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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO
DE EXPANSÃO POR MEIO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
SUELI REIS DE MELLO
São Paulo
2015
2
SUELI REIS DE MELLO
A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO
DE EXPANSÃO POR MEIO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Administração
de Empresas
Orientador: Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido
São Paulo
2015
3
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Adilson Aderito da Silva
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
Professor Dr. Walter Bataglia
4
M M517 Mello, Sueli Reis de
A Aprendizagem Inter organizacional em um processo de expansão por meio de alianças estratégicas / Sueli Reis de Mello - 2015
110f. : il., 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015.
Orientação: Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido Bibliografia: f. 88-93
1. Alianças estratégicas 2.Aprendizagem Interorganizacional, 3. Parcerias 4.
Agronegócio I. Título.
CDD 658.4012
5
6
Dedico este trabalho aos grandes amores da minha vida, meus
filhos Gabriela e Raphael, meu esposo Marcos e minha mãe
Gilda. Sem vocês, nada faria sentido.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus a oportunidade de aprender e poder contribuir com a disseminação do
conhecimento. Agradeço profundamente a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, me
ajudaram a concretizar este sonho. Quero agradecer em especial:
Ao meu orientador, Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido, que me guiou com imensa dedicação e
gentileza por esse caminho, novo para mim, mas que trilha com louvor: o de ser mestre.
À Prof. Dra. Arilda Schmidt Godoy, por suas contribuições nas apresentações dos seminários
de pesquisa e por compartilhar seu profundo conhecimento na disciplina de Aprendizagem
nas Organizações.
À Professora Dra. Janette Brunstein, a quem tenho como exemplo de competência e
dedicação ao mundo acadêmico, e ao Prof. Dr. Almir Martins Vieira, que, com suas
relevantes colocações e apontamentos, enriqueceu minha dissertação.
A todos os funcionários e dirigentes da Casa Bugre, principalmente, àqueles que, tão
gentilmente, dispuseram-se a dedicar horas preciosas de trabalho para contribuir com esta
pesquisa. Em especial, ao Sr. Antônio Carlos de Andrade Maia, minha eterna gratidão.
À Capes e ao Mackpesquisa, pela bolsa de estudos que me permitiu tornar realidade esse
projeto pessoal.
Aos amigos do mestrado, que compartilharam comigo momentos inesquecíveis de
companheirismo, angústias, receios, mas, acima de tudo, muitas alegrias e realizações.
Aos amigos da Syntese, em especial ao meu amigo e mestre Alexandre Moreno, pelo apoio e
incentivo, até quando eu mesma tive dúvidas se teria forças para ir até o final.
À minha mãe querida, que me ajudou sempre, em especial nesses dois anos de esforço e
dedicação, me apoiando e estimulando sem reservas. E ao meu pai Antonio Moraes (in
memorian), que sempre amarei e que muito teria se orgulhado neste momento.
Às minhas queridas irmãs, que me ajudaram com imenso apoio logístico e emocional.
A meus filhos e meu esposo, que compreenderam e perdoaram meu distanciamento em
momentos tão caros, me incentivando a seguir em frente.
8
“Todo jardim começa com uma história de amor, antes que
qualquer árvore seja plantada ou um lago construído é preciso
que eles tenham nascido dentro da alma. Quem não planta
jardim por dentro, não planta jardins por fora e nem passeia por
eles... e não haverá borboletas se a vida não passar por longas e
silenciosas metamorfoses.” (Rubem Alves)
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RESUMO
As constantes mudanças e a crescente complexidade dos mercados têm promovido uma
corrida por melhores produtos e serviços em diversos segmentos, levando as organizações a
buscar estratégias que permitam sua expansão, sua eficiência e longevidade. Dentre outras
possibilidades, alianças estratégicas aparecem como uma forma de obter novos
conhecimentos, tornando-se arenas para a troca de conhecimentos e de processos de
aprendizagem conjunta. O presente estudo teve como objeto uma empresa brasileira,
pertencente ao setor de insumos agrícolas, especificamente de sementes, que tem encontrado
no estabelecimento de parcerias estratégicas uma forma de expansão e obtenção de maior
competitividade dentro do mercado nacional. Seus arranjos interorganizacionais têm se dado
por meio de alianças com empresas do mesmo segmento ou segmentos complementares. Foi
feita uma pesquisa empírica, buscando compreender como se dá o processo de aprendizagem
entre organizações que estabelecem alianças estratégicas distintas como forma de expansão.
Como base teórica, foi adotado o trabalho de Crossan, Lane e White (1999) e seu framework
4I, expandindo seu modelo e considerando a aprendizagem interorganizacional como um
quinto nível em um continuum da aprendizagem. Com o objetivo de utilizar uma estratégia
metodológica adequada a um trabalho essencialmente qualitativo, realizou-se um estudo
qualitativo básico ou genérico, à luz dos trabalhos de Merrian (2002). Deste modo, procurou
compreender o fenômeno da AIO para além de uma visão do processo, considerando,
também, a percepção de mundo das pessoas envolvidas nesse contexto. Ao analisar a
aprendizagem interogranizacional como um processo que permeia todos os níveis, os
resultados apontam para a presença de poucos processos de institucionalização. Uma vez que
a organização cresceu em sua capacidade de atuação, expandindo suas fronteiras, mas
manteve as dimensões de suas unidades ainda reduzidas, manteve também as características
de pequenas organizações. Os dados obtidos referem-se a resultados de outros estudos, que
indicam que organizações menores não têm processos de institucionalização e uma distância
encurtada em relação aos níveis individuais-interorganizacionais. Para trabalhos futuros,
sugere-se a necessidade de uma compreensão maior de como valores e visão organizacional
podem contribuir para o processo de Aprendizagem Interorganizacional.
Palavras-chave: Alianças estratégicas, Aprendizagem Interorganizacional, parcerias,
agronegócio.
10
ABSTRACT
Constant alterations and the growing complexity of markets have been promoting a rush for
better products and services in many industries, forcing organizations to seek for strategies to
allow their expansion, efficiency and longevity. Among other possibilities, strategic alliances
are a way to gather new knowledge, setting the stage for knowledge and sharing learning
process interchanges. The object of this study was a Brazilian organization, from the
agricultural input industry, especially seeds, that has found a way of expand and be more
competitive in the local market through strategic partnership. Their interorganisational
arrangements have been through alliances with organizations of the same industry, or
complimentary ones. It was made an empirical research, seeking to understand how the
learning process occurs in organizations that establish different strategic alliances as a way of
expansion. Concerning theoretical base, it was applied the work of Crossan, Lane and White
(1999), and their framework 4I, expanding their model, and considering the
interorganisational learning as a fifth level in a learning continuum. Aiming to use an
adequate methodological strategy to an essentially qualitative work, it was made a basic
qualitative study, based on Merriam (2002). Thus, sought to understand the AIO phenomenon
beyond of the process, considering also the perception of the world of the people involved.
Through the analysis of interorganisational learning as a process pervading all levels, the
results show the presence of a few institutionalization processes. The organization had a
growth in its acting capacity and in the expansion of its borders. However, their units’
dimensions are still reduced, and their small organizations’ features preserved. The data refer
to other studies’ results, indicating that smaller organizations have no institutionalization
processes, as well as a reduced distance concerning their interorganizational-individual levels.
For future works, we suggest the need for a better comprehension of how values and
organizational view may contribute in the process of interorganizational learning.
Key-words: Strategic Alliances. Interorganizational Learning. Partnership. Agribusiness.
11
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – AO como um processo dinâmico .................................................................... 31
FIGURA 2 – Níveis de sistemas de aprendizes .................................................................... 34
FIGURA 3 – A AIO como um processo dinâmico por meio da cooperação .................... 35
FIGURA 4 – Modelo 5I da AO................... ........................................................................... 36
FIGURA 5 – Unidades componentes do processo de análise ............................................. 48
FIGURA 6 – Sistema inicial de categorias ........................................................................... 49
FIGURA 7 – Segundo sistema de categorias ........................................................................ 51
FIGURA 8 – Mescla das categorias e metacategorias entre Literatura e Casa Bugre .... 52
FIGURA 9 – Linha do tempo com a evolução da Casa Bugre e suas parcerias
estratégicas .............................................................................................................................. 60
FIGURA 10 – Estrutura da Casa Bugre Indústria ............................................................. 61
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1- Aprendizagem/ Renovação em organizações: quatro processos em três
níveis ....................................................................................................................................... 32
QUADRO 2 – Aprendizagem: cinco processos através de quatro níveis .......................... 35
QUADRO 3 – AO e Renovação ............................................................................................. 37
QUADRO 4 – Construto para melhor compreensão do processo da AIO ........................ 38
QUADRO 5 – Apresentação dos processos para análise da AIO ...................................... 53
QUADRO 6 – Meta Categorias e categorias para análise da AIO .................................... 54
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Perfil dos entrevistados ................................................................................... 47
TABELA 2 –Categorias estabelecidas por meio de codificação aberta ............................. 50
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E EMPREENDIMENTOS COOPERATIVOS .......... 19
2.1 Definição............................................................................................................................................... 19
2.2 Razões para a formação de relacionamentos interorganizacionais ............................. 20
2.3 A diversidade dos arranjos Interorganizacionais ................................................................ 21
2.4 O desenvolvimento das alianças estratégicas ........................................................................ 22
2.5 Diferentes enfoques nos estudos científicos envolvendo cooperação ......................... 23
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL ............... 25
3.1 A Aprendizagem no contexto organizacional ........................................................................ 25
3.2 Diferentes perspectivas sobre AO .............................................................................................. 26
3.3 A interação entre diferentes níveis da Aprendizagem ....................................................... 28
3.4 A AIO como um 4º nível ................................................................................................................. 31
4 A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL NAS ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS ................................................................................................................... 40
4.1 Alianças como arenas para os processos de Aprendizagem ............................................ 40
4.2 Aspectos que interferem na AIO nas alianças ........................................................................ 41
4.3 Fatores que favorecem ou prejudicam a AIO ........................................................................ 42
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 44
5.1 Escolha do método e estratégia de pesquisa .......................................................................... 44
5.2 Coleta de Dados ................................................................................................................................. 45
5.3 Análise dos Dados ............................................................................................................................. 47
6.CONTEXTO E A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ...................................................... 53
6.1 O Agronegócio .................................................................................................................................... 53
6.2 A Casa Bugre ....................................................................................................................................... 55
6.2.1 Processo de alianças ao longo dos anos .......................................................................... 57
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ......... 60
7.1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (4I's) .......................................... 60
7.1.1 Intuir ............................................................................................................................................... 60
7.1.2 Interpretando ................................................................................................................................ 62
7.1.3 Integrando ..................................................................................................................................... 63
7.1.4 Institucionalizando ..................................................................................................................... 65
7.2.O PROCESSO DE AIO – ENTRELAÇAMENTO .......................................................................... 67
7.2.1 Confiança ...................................................................................................................................... 67
7.2.2 Relacionamento entre os sócios ............................................................................................. 70
7.3.3 Estilo de relacionamento .......................................................................................................... 77
13
7.3.4 Suscetibilidade para aprender ................................................................................................. 79
7.3.5 Política/ Dinâmicas de poder .................................................................................................. 80
7.3.6 Escolha dos parceiros ................................................................................................................ 81
7.3.7 Relacionamento com clientes / fornecedores ..................................................................... 82
7.3.8 Liderança ...................................................................................................................................... 83
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES....................................................... 85
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 88
ANEXO 1 – MANUAL DE CONDUTA CASA BUGRE .................................................... 94
ANEXO 2 – AUTORIZAÇÃO PARA LIBERAÇÃO DE CASO .................................... 102
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA (PRÉ-TESTE)
................................................................................................................................................ 103
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ..................... 104
APÊNDICE C - MATRIZ DE AMARRAÇÃO - A Aprendizagem Interorganizacional
em um Processo de Expansão através de Alianças Estratégicas ...................................... 105
APÊNDICE D – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA ..................................................... 107
APÊNDICE D (PARTE 2) – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA ................................ 108
APÊNDICE E – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS ENTRE
LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE .................................................................. 109
APÊNDICE E (PARTE 2) – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS
ENTRE LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE ................................................... 109
14
1 INTRODUÇÃO
A velocidade das mudanças e sua crescente complexidade têm resultado em uma corrida por
novos e melhores produtos, e consequentemente, levado a um aumento da competição entre
organizações. Conforme Nooteboom (2004), se entende o termo produto de modo amplo,
como tudo aquilo que permite agregar valor, sejam qualidades físicas e de serviços, mais ou
menos intangíveis.
Assim, a estratégia da cooperação com uma ou mais firmas pode ser um caminho de pensar a
estratégia competitiva como a busca da vantagem, pela diferenciação do produto, pela
liderança de custos ou por uma competência singular da firma, que permita a entrega de
produtos de valor, difíceis de imitar ou adquirir. Muito além de uma alternativa estratégica de
competição, ela equivale a um maior domínio de opções políticas, que permitam às empresas
competir mais eficientemente (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).
O tema relacionamento interfirmas ecoa, desde os argumentos de Adam Smith, em favor da
divisão do trabalho entre firmas, na busca da eficiência produtiva pela especialização. No
entanto, um renovado interesse pelo tema tem crescido em função do desenvolvimento dos
mercados e da tecnologia (NOOTEBOOM, 2004).
A literatura acadêmica, de modo geral, apresenta diferentes perspectivas sobre a estratégia
cooperativa. Desse modo, não há uma teoria da cooperação que seja aceitável tanto ao
economista, ao sociólogo, quanto ao antropologista. Embora ainda não exista uma teoria
unificada, é possível obter uma visão sistemática das principais perspectivas que contribuíram
para o entendimento da cooperação estratégica, principalmente pela perspectiva econômica
(CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).
Nessa perspectiva econômica, duas teorias têm sido amplamente citadas na literatura para
explicar a necessidade e a motivação no estabelecimento de processos de cooperação: a
Teoria dos Custos de Transação (TCT) e a Teoria Baseada em Recursos (TBR). Essa última,
especialmente, enfatiza o papel da colaboração e das redes como fontes de recursos
complementares, de conhecimento e aprendizagem (ALVES et al., 2012).
Dessa maneira, a motivação para a cooperação e o estabelecimento de parcerias pode estar
centrada desde maior disponibilidade de recursos e conhecimentos, desenvolvimento de
competências e possibilidade de aprendizagem, até o acesso a novas oportunidades,
provenientes de novos mercados, tecnologias ou produtos (NOOTEBOOM, 2004).
15
A literatura aponta para diversas formas de cooperação estratégica (HAKASSON;
JOHANSON, 2001; VAN WIJK; VAN DEN BOSCH; VOLDERBA, 2011; NOOTEBOOM,
2004). Desde os anos 1980, o tema arranjos cooperativos entre firmas foi introduzido como
uma questão estratégica fundamental. Assim, os pesquisadores passaram a analisar as diversas
estratégias cooperativas, entre elas, joint ventures (JV), parcerias, licenciamento, franquias,
contratos de gerenciamento, alianças estratégicas e formação de redes (HAKASSON;
JOHANSON, 2001).
Para Doz (1988 apud LARSSON et al., 1998), as tentativas feitas pelas organizações de se
relacionar por meio de diferentes formas cooperativas apresentam-se como experiências de
aprendizagem conjunta. Enquanto a organização aprende alterando suas rotinas (ARGYRIS;
SCHON, 1978), duas ou mais organizações em uma aliança estratégica podem aprender
alterando suas rotinas interorganizacionais ou ampliando seu repertório de possíveis
atividades conjuntas (LARSSON et al., 1998).
Apesar de o tema aprendizagem colaborativa, com foco nos diversos arranjos organizacionais,
ter sido objeto de estudo de muitos pesquisadores no cenário internacional, JV e alianças
estratégicas têm sido tema de estudo de forma mais constante. (SALK; SIMONIN, 2011;
ANAND; KHANNA, 2000; HUANG, 2010; INKPEN, 2000; LARSSON et al, 1998).
E se o tema aprendizagem organizacional (AO) vem ganhando importância no meio
acadêmico, no Brasil, ainda há poucos estudos relacionados à aprendizagem em nível
interorganizacional. Em um levantamento realizado em 2007, tendo como fonte de pesquisa o
Banco Digital de Teses e Dissertações (BDTD), utilizando-se o termo aprendizagem
interorganizacional (AIO) no título e palavras-chave, foram encontrados três documentos; por
outro lado, na base multidisciplinar Scielo, nenhum documento foi registrado (JENOVEVA
NETO et al., 2012).
Com o objetivo de atualizar esses dados, em maio de 2014, a autora procedeu a uma nova
pesquisa, seguindo esses mesmos critérios de busca. No BDTD, foram encontrados 18
documentos, e na base Scielo, nenhum.
Um universo pouco pesquisado em relação ao tema AIO tem sido o do agronegócio. Embora
esse segmento tenha se expandido mundialmente, e crescido consideravelmente no Brasil nos
últimos anos, principalmente em virtude de maior profissionalização e investimento em
tecnologia, a contribuição acadêmica a esse tema ainda tem sido bastante reduzida. Quando o
termo agronegócio foi acrescentado à nova busca, foram encontrados apenas dois documentos
16
no BDTD.
Embora pouco explorado como objeto de estudo e pesquisa científica no âmbito da AIO, o
agronegócio é um segmento significativo no Brasil (JENOVEVA NETO et al., 2012). Seu
grau de importância na geração de renda no país pode ser avaliado pela sua participação no
produto interno bruto (PIB). Em 2004, os setores da agricultura e pecuária foram responsáveis
por 5,32% e 3,64% do PIB total, respectivamente, enquanto a participação do agronegócio foi
de 29,77%.
Em 2005, houve sensível redução da participação desses setores no PIB brasileiro, devido à
conjuntura desfavorável enfrentada pelo agronegócio, tendo como causas principais a
valorização da taxa de câmbio e a queda dos preços internacionais de commodities
(FIGUEIREDO; SANTOS; LIMA, 2012). Os últimos dados obtidos pelo Centro de Estudos
Avançados em Economia Aplicada – CEPEA (2013) apontam para uma participação do
agronegócio no PIB brasileiro de 22,54% em 2013.
Nesse cenário, há um número reduzido de trabalhos de pesquisa no campo do agronegócio
brasileiro. Alguns autores, como Estivalete, Löbler e Pedrozo (2006), têm trazido
contribuições importantes para o estudo da AIO, desenhando modelos e aprofundando
discussões. Com o intuito de contribuir com o campo, neste estudo, apresenta-se um trabalho
empírico, que busca a analisar a AIO em uma empresa do segmento agrícola, que optou pelo
estabelecimento de alianças como desenho estratégico para sua expansão.
Assim, o objetivo que norteia este trabalho é compreender o processo de aprendizagem
interorganizacional entre as unidades organizacionais pesquisadas das à luz dos estudos de
Mozzato e Bitencourt (2013) e de Jones e Macpherson (2003), e de seus modelos que
ampliam a AIO para um quinto nível de análise a partir do framework de AO de Crossan,
Lane e White (1999). Deste modo, estabelecem-se como objetivos específicos:
a) Compreender como as alianças estratégicas podem ser espaços para a aprendizagem
interorganizacional;
b) Compreender o contexto e o processo de crescimento da Casa Bugre ao longo do
estabelecimento de suas alianças e sua relação com o processo de aprendizagem entre essas
organizações.
c) Explorar os elementos que constituem o processo de aprendizagem interorganizacional
entre organizações que estabelecem alianças estratégicas.
17
Para este fim, o estudo encontra em uma empresa brasileira o cenário ideal. Pertencente ao
setor de insumos agrícolas, especificamente de sementes do qual fazem parte grandes
empresas multinacionais, tem encontrado no estabelecimento de parcerias uma forma de
expansão. Seus arranjos interorganizacionais têm se dado por meio de alianças com empresas
do mesmo segmento ou segmentos complementares, com as quais interage, objetivando a
aumentar sua eficiência e sustentabilidade.
Essa estrutura proporciona um caráter singular ao caso estudado, uma vez que lhe confere a
oportunidade de serem observadas, concomitantemente, alianças estabelecidas com
características distintas quanto às suas formas e aos seus modos. Como características quanto
à forma, compreendem-se os possíveis formatos de propriedade, que podem ir de
participações acionárias parciais a totais, e como modo, aspectos relativos ao fato de serem
estabelecidas com empresas que têm as mesmas atividades-fim ou atividades complementares
(SALK; SIMONIN, 2011).
O presente estudo estabelece como arcabouço teórico dois conceitos principais: as alianças
estratégicas e aprendizagem no nível interorganizacional. Com isto definido, o trabalho se
estrutura na seguinte sequência:
Na primeira seção, uma introdução ao tema proposto apresenta os aspectos principais que
compõem a relevância e singularidade do mesmo, identifica o objetivo geral e objetivos
específicos que nortearam o trabalho em campo. Na seção seguinte, apresentam-se as diversas
formações cooperativas, suas definições, seus objetivos e as diferentes perspectivas adotadas
na literatura acerca do tema. Na terceira seção, apresenta-se o conceito de AIO, tomando
como base teórica o trabalho de Crossan, Lane e White (1999) e seu framework 4I’s, que
compreende a aprendizagem organizacional (AO) como um processo dinâmico, que transita
do nível individual ao organizacional. Com o intuito de estabelecer essa análise
empiricamente, este estudo se desenvolve à luz de trabalhos recentes, entre outros,
apresentaram modelos ampliados do framework de Crossan, Lane e White (1999) incluindo a
AIO como um quarto nível de análise. Na quarta seção, o trabalho apresenta como esses dois
construtos se relacionam e na seção seguinte, apresenta os procedimentos metodológicos
adotados para a realização da pesquisa. Na sexta seção, são apresentados o cenário do
agronegócio no Brasil, o contexto e a história da organização pesquisada. Na sétima
apresentam-se a análise e interpretação dos resultados obtidos e as consequentes conclusões,
buscando-se responder ao objetivo geral e os específicos do estudo. Por fim, algumas
considerações finais e referências bibliográficas.
18
Pretende-se que, por meio da escolha da organização e de sua peculiar formação, que ao
longo do tempo concentrou sua expansão em uma série de alianças com diferentes arranjos
cooperativos, o processo de AIO possa ser mais amplamente observado, considerando todos
os níveis, atendendo assim, mais adequadamente aos objetivos deste trabalho.
19
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E EMPREENDIMENTOS COOPERATIVOS
2.1 Definição
Alianças estratégicas e outras formas de cooperação interfirmas têm crescido
consideravelmente desde meados dos anos 1980. Se nesse período muitas companhias
consideravam as alianças como parte de uma atividade periférica, fundamentalmente, como
forma de entrada em mercados de países emergentes, de alto risco, ou onde regulamentações
requeriam JV ou acordos de licenciamento, hoje, são consideradas como um meio de atingir
muitos de seus objetivos estratégicos fundamentais (CHILD; FAULKNER; TALLMAN,
2005).
Desde então, dentre as novas formas organizacionais, elas têm se tornado uma das mais
importantes. Essa relevância se evidencia, antes de tudo, em seu crescimento. Um estudo
identificou que a formação de alianças, dentre as quais JV e licenças, foi a forma mais
comum. Elas emergiram brutalmente na década de 1990, e apenas entre 1998 e 2000 foram
registradas mais de 20 mil novas alianças (ANAND; KHANNA, 2000).
Assim, a estratégia da cooperação com uma ou mais firmas pode ser um dos caminhos de
estratégia competitiva, seja na busca da vantagem pela diferenciação, pela liderança de custos
ou por uma competência singular da organização. Entretanto, acima de tudo, além de uma
alternativa estratégica de competição, há a busca por condições políticas que permitam às
empresas competir mais eficientemente.
Dessa forma, entre outras definições, estratégias cooperativas são processos que resultam na
formação de vários tipos de arranjos cooperativos, sejam contratos extensos, alianças,
parcerias ou JV (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Com base nessa mesma
perspectiva, Nooteboom (2004) entende terceirização, colaboração interorganizacional e redes
como formas de relacionamentos interorganizacionais (IORs).
Essas relações interorganizacionais podem ser horizontais, com competidores, laterais, com
firmas de outras indústrias, ou verticais, como no caso do abastecimento. A decisão de
abastecimento, por exemplo, o que fazer e o que comprar, é uma decisão estratégica sobre o
que fazer dentro da própria organização e o que fazer fora dela, em colaboração com outras
organizações. E esse abastecimento implica colaboração vertical, na cadeia de suprimentos,
que inclui marketing e distribuição (NOOTEBOOM, 2004).
20
Os relacionamentos interorganizacionais podem ser vistos a partir de diferentes perspectivas,
em uma abordagem integrada, tendo como base diferentes disciplinas. Assim, da economia,
podem se apresentar as noções de eficiência, ganhos em escala, interação estratégica, baseada
na análise da teoria dos jogos, e dos custos de transação. Da sociologia, podem surgir análises
que têm como base a aprendizagem social, aspectos ligados à confiança entre parceiros da
rede, posição da firma nessa estrutura ou tipos de laços entre as organizações. Da ciência da
administração, podem se apresentar percepções da gestão estratégica. Da ciência cognitiva,
percepções de ação situada, por exemplo, vindas da Teoria do Conhecimento
(NOOTEBOOM, 2004).
2.2 Razões para a formação de relacionamentos interorganizacionais
Os motivos que levam as organizações a estabelecerem relacionamentos de cooperação
parecem ser diversos, e há vasta literatura nesse sentido. Em sua introdução ao estudo sobre
aprendizagem por meio de JV, Inkpen (2000) apresentou diversos motivos para o
estabelecimento de alianças, que vão da redução de risco ao ganho em economias de escala,
ao acesso a mercados e até à busca por legitimidade.
Para Nooteboom (2004), os objetivos dos relacionamentos interorganizacionais podem ser
agrupados em quatro aspectos: os que se relacionam a questões ligadas à eficiência, à busca
por competências, por uma posição vantajosa de mercado e de desempenho. Como relataram
Child, Faulkner e Tallman (2005), os motivos podem ser estratégicos, impulsionados por
desafios externos, ou ainda, por necessidades internas da organização.
Essas visões encontram como ponto em comum para a formação de alianças as inúmeras
possibilidades, sejam elas: aumentar sua eficiência produtiva; acessar mercados de produtos
de alto ou baixo custo; a simples redução de custos; a aquisição de novas habilidades, ou de
habilidades complementares por meio dos parceiros; um possível crescimento significativo
em seu ROI ou em seu resultado em vendas; o enfrentamento de questões políticas locais ou
competitivas, e fundamentalmente, a possibilidade da aprendizagem pela interação com os
novos parceiros. Essa última se relaciona diretamente à criação do conhecimento,
fundamental para a obtenção de expertise e recursos de inovação (CHILD; FAULKNER;
TALLMAN, 2005).
21
2.3 A diversidade dos arranjos Interorganizacionais
Atualmente, os arranjos interorganizacionais têm uma ampla gama de configurações e são
definidos de diversos modos, por diferentes pesquisadores (CHILD; FAULKNER;
TALLMAN, 2005). Enquanto Child, Faulkner e Tallman (2005) trataram de coalizões
internacionais, Oliver (1990) tratou de alguns arranjos, denominados IORs ou
relacionamentos interorganizacionais, termo usado também por Ring e Van de Ven (1994).
Assim, na literatura, existem termos mais ou menos onipresentes, como alianças estratégicas e
JV, usados, eventualmente, de modo intercambiável. Contudo, há também muitos pontos
intermediários nos arranjos interorganizacionais, envolvendo relações de mercado, como
redes, e hierarquias, como subsidiárias (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).
Nooteboom (2004) identificou os relacionamentos interorganizacionais a partir de quatro
traços: aspectos relativos à identidade dos participantes, à estrutura da rede na qual estão
incorporados, o tipo e a força dos laços entre eles.
Uma vez que a decisão de formar uma aliança tenha sido tomada pela organização, e um ou
mais parceiros tenham sido escolhidos, a seleção da forma mais apropriada ao arranjo
cooperativo é um elemento fundamental para o desenho dessa aliança.
Segundo o referido autor, fusão e aquisição (F&A) implicam integração com a entidade legal
de uma organização. O argumento para essa integração é que ela permite maior controle,
principalmente quanto a questões ligadas a informação e conhecimentos. É o argumento para
a formação de alianças que permite aos parceiros manter o foco em suas principais
competências, uma maior flexibilidade e uma maior variedade de competências em favor da
inovação e aprendizagem.
Outra forma de relacionamento interorganizacional é a JV, ou um empreendimento comum de
capital, e um caso intermediário, entre a total integração e a independência (NOOTEBOOM,
2004. Esse arranjo implica algum custo de criação dessa nova empresa e alguma integração
do staff das companhias de origem, o que pode acarretar dificuldades semelhantes às da fusão
e aquisição, embora em menor escala. No entanto, rende vantagens quanto ao controle, sem
integração total de todas as atividades das empresas de origem. Dessa forma, permite maior
foco nas competências essenciais e limita problemas de integração.
Os arranjos podem ser diferenciados pelo seu grau de integração e interdependência, como
contratos de licenciamento, franquias, entre outros, mas nem todos levam à aprendizagem ou
22
a têm como foco (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Quando o tema é a estrutura das
formas organizacionais, frequentemente, fusões e aquisições têm sido as mais escolhidas;
porém, quando se parte especialmente da perspectiva da aprendizagem, alianças seriam
formas melhores (NOOTEBOOM, 2004)
Child, Faulkner e Tallman (2005) apresentaram duas unidades básicas de motivação para
diferentes formas cooperativas: aquelas que procuram pela AO e as que objetivam a
substituição de habilidades ou competências. Para os autores, outra forma cooperativa que
compartilha aprendizagem é a aliança.
Assim, a gama de possibilidades na formação desses arranjos é ampla; porém, uma vez que
não é foco deste trabalho identificar e discutir as formas de arranjos cooperativos escolhidos
neste estudo, e sim o processo de aprendizagem e interação que decorre destes, adota-se o
termo alianças estratégicas para se referir aos relacionamentos interorganizacionais e
parcerias estratégicas estabelecidas entre as organizações foco deste estudo.
2.4 O desenvolvimento das alianças estratégicas
Visto que as parcerias estratégicas passaram a ser reconhecidas como uma nova forma
organizacional, muitos pesquisadores buscaram definir estruturas que pudessem descrever o
processo de desenvolvimento de alianças (NOOTEBOOM, 2004).
Para Tallman e Shenkar (1994 apud CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005), o processo de
estabelecimento dessas estratégias cooperativas pode ser definido em três estágios:
O primeiro se caracteriza pela análise de mercado, tomada de decisões quanto à forma
organizacional a ser utilizada, avaliação de um número de potenciais candidatos a parceiros
ou aquisições, que, eventualmente, pode ser maior ou menor, e assim por diante.
O segundo se inicia efetivamente com o processo de seleção do parceiro ou parceiros. Até a
escolha de um parceiro específico, a firma que busca a aliança tem uma variedade de escolhas
e um mínimo comprometimento ou investimento com qualquer prospect. Desse modo, pode
facilmente se afastar de qualquer potencial parceiro, cujo valor de mercado inesperadamente
sofra uma queda e cujos recursos ou reputação pareçam questionáveis ou qualquer outro risco
potencial percebido.
Uma vez superada essa etapa, em um terceiro estágio, a empresa terá que responder a uma
série de outras questões. Ela terá que identificar o tipo de parceiro que procura e com o que
23
cada qual poderá contribuir nesse relacionamento. Ademais, identificar sua forma, ou seja,
que estrutura e sistemas formarão a base que dará vida a essa aliança. A partir de então, a
escolha por um parceiro se torna um investimento real e importante (CHILD; FAULKNER;
TALLMAN, 2005).
Desse modo, passa a ser fundamental aprender sobre o parceiro, negociar com ele, investir
nessa aliança, auditar recursos, desenvolver novas habilidades e uma série de outras
atividades que permitam a essa aliança se desenvolver eficientemente (NOOTEBOOM,
2004). Em especial, sobre esse último aspecto, empresas que apresentaram melhores
resultados em suas alianças foram as que mais se dedicaram a elas, com a intenção estratégica
de coordenar suas atividades, capturando e disseminando conhecimentos relativos a essa
aliança (KALE; DYER; SINGH, 2002).
Nas alianças, como em outras formas organizacionais complexas, é difícil prever as
contingências que surgirão em seu gerenciamento. Mudanças repentinas no ambiente podem
alterar a motivação das partes envolvidas, assim como atributos intangíveis pessoais,
organizacionais e culturais podem afetar o relacionamento estabelecido entre as firmas.
Consequentemente, pode haver dinâmicas de aprendizagem importantes no que concerne à
habilidade de a organização antecipar algumas dessas contingências, e em responder de modo
efetivo a elas.
Dessa maneira, do ponto de vista empírico, as alianças oferecem o espaço ideal para o estudo
de diferentes formas de gestão, pois as empresas diferem amplamente em sua experiência com
parcerias quanto à sua habilidade de gerenciá-las. Com isso, oferecem também o cenário ideal
para o exame dos efeitos da aprendizagem, comparativamente a outras formas de
relacionamento interorganizacionais (ANAND; KHANNA, 2000).
2.5 Diferentes enfoques nos estudos científicos envolvendo cooperação
A competição domina o comportamento das empresas e termina por representar não apenas o
que impulsiona a prática da gestão estratégica, mas também o que estimula a maioria dos
ensaios acadêmicos nesse campo. Com isso, novas formas de pensar e agir corporativamente
se mostram como desafios estratégicos para as empresas. Nesse contexto, buscar reforço por
meio das ações de cooperação passa a ser fundamental.
A partir da década de 1980, período marcado pelo crescimento de fundos de capital de risco,
houve forte crescimento de alianças estratégicas, principalmente nas áreas tecnológicas e de
24
marketing. Com isso, ganharam importância abordagens sobre cadeias de produção, cadeias
de suprimentos, JV, alianças e redes (BEGNIS; PEDROZO; ESTIVALETE, 2008).
O reflexo desse crescimento se dá em diversas áreas, inclusive no universo acadêmico. Um
levantamento realizado em 2008 procurou identificar os enfoques centrais, os argumentos e as
teorias de base sobre a temática da cooperação interorganizacional, entre o final dos anos
1980 e início da década de 1990 (BEGNIS; PEDROZO; ESTIVALETE, 2008).
Em outro levantamento realizado por Alves et al. (2012), buscando artigos sobre Redes
Interorganizacionais, identificaram, ainda, como objeto principal desses artigos, a temática da
competitividade e do desempenho. O levantamento indica que grande parte dos estudos está
centrada na identificação dos objetivos, benefícios e fatores para a formação das parcerias
interorganizacionais.
Esses dados salientam a contribuição deste trabalho, na medida em que busca compreender
questões relativas ao processo de aprendizagem, a forma como se dá a aprendizagem na
formação e gestão de alianças estratégicas, para a expansão e o crescimento organizacional,
por meio da aplicação empírica de um modelo teórico existente e ampliado.
25
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL
3.1 A Aprendizagem no contexto organizacional
Para que se possa melhor compreender o construto AIO, é necessário um olhar abrangente
para o campo em que ele se situa. O tema AO, como foco de estudo, tem evoluído muito nas
últimas décadas. Embora o interesse na questão da aprendizagem nas organizações remonte
ao final dos anos 1950, ele cresceu quase que underground, até uma súbita explosão no final
dos anos 1980 (EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000).
O uso do termo também variou imensamente, desde a aprendizagem dos indivíduos no
contexto organizacional até um processo no nível organizacional, distinto da aprendizagem
individual.
Para Estearby-Smith, Crossan e Nicolini (2000), debates como se a AO é simplesmente a
soma do que os indivíduos aprendem dentro das organizações ou se há algo mais do que isso;
ou ainda, quanto à necessidade de se evitar atribuir características humanas, tais como
pensamento e aprendizagem a objetos inanimados como as organizações, foram valiosos, uma
vez que serviram para desenvolver uma linguagem específica e aguçar argumentos que
consolidaram questões importantes acerca do tema.
Dessa forma, atualmente, parece existir ampla aceitação quanto aos vários níveis de análise da
aprendizagem. Nesse sentido, a AO parece um conceito bastante consolidado. Contudo,
conforme os autores citados, o debate sobre os níveis de análise pode ressurgir e entrar em
erupção novamente, caso os pesquisadores comecem a perder de vista os indivíduos e grupos,
colocando muita ênfase em artefatos relativos à organização, tais como: sistemas, memória
institucional, dados e informações, procurando, assim, reconstituir o papel do ator humano.
Com a crescente diversidade e especialização do campo, outros debates foram fundamentais
para a consolidação do tema AO. Houve necessidade de localizar diferentes subáreas e suas
relações, para que sobreposições e potenciais áreas de sinergia pudessem ser identificadas.
Dessa forma, temas como AO e Organizações de Aprendizagem puderam ser identificados e
explorados teoricamente, além de Conhecimento Organizacional e Gerenciamento do
Conhecimento. Para Easterby-Smith e Lyles (2011), um dos autores que articulou claramente
a distinção entre AO e organização de aprendizagem foi Tsang (1997).
26
Para esse autor, a AO se refere ao estudo do processo de aprendizagem que se dá na
organização, enquanto organização de aprendizagem é vista como uma entidade, o tipo ideal
de organização, que tem a capacidade de aprender eficientemente para prosperar. Uma
distinção semelhante pode ser feita entre os termos Conhecimento Organizacional e
Gerenciamento do Conhecimento. De modo geral, o conhecimento organizacional é visto
como objeto, um conteúdo que a organização possui, podendo ser por ela gerenciado
(EASTERBY-SMITH; LYLES, 2011).
3.2 Diferentes perspectivas sobre AO
Foram diversas as discussões acerca do tema AO. Desse modo, a literatura passou a se utilizar
de diferentes perspectivas para compreendê-lo e analisá-lo. Para Wegner e Padula (2011), a
perspectiva psicológica trata a AO como uma analogia à aprendizagem individual, ou entende
a aprendizagem individual como a base para a organizacional. Nessa visão, um indicador de
AO, que é o incremento do conhecimento organizacional, tem como base a aquisição de
conhecimento pelos indivíduos na organização (ANTONELLO; GODOY, 2011).
Segundo Antonello e Godoy (2011), a partir da abordagem psicológica, há muitas formas de
se pensar a AO. Maier, Prange e Von Rosentiel (2001, apud ANTONELLO; GODOY, 2011)
propuseram três visões teóricas para AO: a comportamental ou referente ao processamento da
informação, a construção social e a psicologia aplicada.
Na visão teórica comportamental, as organizações aprendem codificando as interferências
advindas da sua história e das rotinas que guiam seu comportamento, mantidas mesmo diante
de uma considerável rotatividade de profissionais, implicando um aprendizado
organizacional, independentemente de seus atores individuais (ANTONELLO; GODOY,
2011).
Na teoria da construção social, os aspectos situacionais são fundamentais e têm um papel
central. A ênfase está no contexto social, em que a aprendizagem é construída e fundamentada
em situações concretas, com a participação e a interação das pessoas envolvidas
(ANTONELLO; GODOY, 2011). Assim, a perspectiva social-construtivista desafiou a visão
tradicional de que a aprendizagem ocorre dentro da cabeça das pessoas ou de sistemas e
estruturas organizacionais, entendendo que ocorre por meio de conversas e interações entre
pessoas (EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000).
27
Na perspectiva da psicologia aplicada, a AO está fundamentada na experiência direta. Para
Antonello e Godoy, autores como Kolb (1984), que se inspirou entre outros, em Dewey
(1938), apresentaram modelos nos quais a aprendizagem acontece na ação. Em decorrência da
evolução desses estudos, surgiram autores como Mezirow (1991 apud ANTONELLO;
GODOY, 2011), que trouxeram princípios ligados à reflexão, ou como Argyris e Schon
(1978), com sua Ciência Ação, na qual a análise de suas crenças permite ao indivíduo
melhorar sua eficiência interpessoal.
Outra perspectiva que traz contribuições significativas para a AO é a antropológica. Nela, as
organizações são entendidas como culturas e processos, e a aprendizagem ocorre a partir das
mudanças nas próprias culturas e nos artefatos culturais (WEGNER; PADULA, 2011).
Conforme Antonello e Godoy (2011), outras perspectivas nos estudos da AO ampliam ainda
os debates e visão do tema, como a perspectiva da ciência política, com contribuições das
pesquisas da aprendizagem na área do setor público; ou a perspectiva histórica, na qual a
forma como uma organização empregou a aprendizagem no passado pode ser utilizada em
oportunidades futuras; ainda, a perspectiva econômica, na qual a aprendizagem é definida
como aquisição e uso do conhecimento e/ou a criação de novos conhecimentos.
Essa última perspectiva, como já citado, tem sido a abordagem da maior parte dos estudos
sobre aprendizagem. Ao trazer um importante pressuposto quanto à aprendizagem
organizacional, de que o conhecimento pode ser transferido entre indivíduos e equipes e
unidades organizacionais, estabelece-se um debate que tem envolvido muita contestação entre
as ideias de AO e gestão do conhecimento.
Para Easterby-Smith, Crossan e Nicolini (2000), autores como Nonaka e Takeuchi (1995) são
pessoas-chave na popularização dos conceitos relativos ao conhecimento e bastante críticos
quanto à AO. No entanto, Easterby-Smith, Crossan e Nicolini (2000) alertam para o perigo de
que, enfatizando o conhecimento tácito sobre a ação, eles podem perpetuar a divisão
cartesiana entre mente e corpo, da qual são tão críticos. A seu ver, apesar de tratarem o
conhecimento tácito como algo que está no corpo e o aprender como o fazendo, há muito
pouco tratamento sobre a relação entre ação e conhecimento. E se quisermos chegar a uma
síntese de ser e fazer, teremos que elevar o papel da ação dentro do processo de criação do
conhecimento.
Como se percebe na literatura, há muitas perspectivas possíveis para se compreender e
analisar a AO. Alguns trabalhos, como o de Mozzato e Bitencourt (2013), analisaram a AIO
28
em uma abordagem menos cognitiva e mais social-comportamental. Assim, também, esse
estudo buscou compreender o processo de AIO como aquele que ocorre nas interações entre
as pessoas envolvidas no processo.
3.3 A interação entre diferentes níveis da Aprendizagem
Enquanto alguns afirmaram que a AO era mais do que a aprendizagem de seus membros
individuais, outros como Fiol e Lyles (1985, apud EASTERBY-SMITH; CROSSAN;
NICOLINI, 2000) sugeriram que sistemas, estruturas e procedimentos da organização
afetavam a aprendizagem individual.
Autores como Hedberg (1981, apud EASTERBY-SMITH; CROSSAN; NICOLINI, 2000)
defenderam que, embora a AO ocorresse por meio de pessoas, era um erro concluir que não
fosse mais do que o resultado da aprendizagem acumulada por seus membros. Enquanto o
debate entre os níveis individuais e de organização diminuía, o papel do nível de grupo
assumia maior evidência. Assim, os níveis de análise se estenderam, passando a examinar
como a aprendizagem se dava entre as organizações e comunidades.
Sem a pretensão de esgotar o tema ou simplificá-lo demasiadamente, busca-se apresentar
abordagens que permitam obter uma visão mais ampla do tema. Alguns teóricos utilizaram os
níveis de análise para examinar a AO de uma forma mais dinâmica. Ainda hoje, alguns
autores entendem que, para que se possa avançar na forma de pensar a AO, é fundamental que
se transite entre o micro e o macro nível de análise. E para que ocorra tal integração, é
necessário substituir a maneira de pensar aprendizagem em categorias fixas, trabalhando-a
como processos dinâmicos (ANTONELLO, 2011).
Assim, Prange (2001, apud JENOVEVA NETO et al, 2012) definiu a AO como um processo
de construção social que responde a eventos internos e externos na organização, criando
novas interpretações da realidade, armazenadas na memória organizacional quando
institucionalizadas. Seus produtos (ou conhecimentos), interpretações e mudanças concretas
da realidade têm diferentes níveis de complexidade e profundidade na organização.
A AO, segundo Crossan, Lane e White (1999), trata da transferência de aprendizagem de
indivíduos para grupos ou equipes da organização, para, depois, ser incorporada e
institucionalizada na organização em forma de sistemas, estruturas, estratégias e
procedimentos, por meio do processo denominado feedforward. Desse modo, os autores
buscaram elaborar um framework que pudesse ampliar a compreensão da AO.
29
Segundo sua visão, um bom quadro define o território e nos leva um passo mais perto da
teoria. Contudo, há diversas exigências: em primeiro lugar, é necessário identificar o
fenômeno de interesse: neste caso, a renovação estratégica; em segundo, as principais
premissas ou suposições subjacentes precisam ser declaradas; em terceiro, a relação entre os
elementos do quadro precisa ser descrita.
Dessa forma, teoria é algo relativo a conexões entre fenômenos, uma história sobre por que
atos, eventos, estrutura e pensamentos ocorrem (BACHARACH, 1989; SUTTON, STAW,
1995; WEICK, 1995; WHETTON, 1989 apud CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Assim, quatro principais pressupostos formam as bases desse framework:
a) Premissa 1: a AO envolve uma tensão entre assimilar novas aprendizagens
(exploration) e usar o que foi aprendido (exploitation);
b) Premissa 2: a AO se dá em vários níveis: individual, grupal e organizacional;
c) Premissa 3: os três níveis de AO estão ligados por processos sociais e psicológicos:
intuição, interpretação, integração e institucionalização (4I de);
d) Premissa 4: a cognição afeta a ação (e vice-versa), e essas apoiam uma proposição
central: os 4I de estão relacionados nos processos de feedfoward e feedback em todos
os níveis. Para March (1991, p.71), esse processo de AO revela uma tensão entre
pesquisa e exploração. O autor se concentrou mais no equilíbrio do que na tensão,
embora reconhecesse seu papel fundamental na renovação estratégica, ao afirmar que:
“a manutenção de um equilíbrio adequado entre a pesquisa e exploração é um fator
primordial para a sobrevivência do sistema e prosperidade [....] Tanto pesquisa quanto
exploração são essenciais para organizações, mas competem por recursos escassos”.
Essa competição por recursos cria uma tensão. Segundo Crossan, Lane e White (1999), essa
tensão é vista nos processos de feedforward e feedback de aprendizagem entre os níveis de
indivíduo, grupo e organização. O feedforward se relaciona à exploração; é a transferência de
aprendizagem de indivíduos e grupos pelo aprendizado embutida ou institucionalizada na
forma de sistemas, estruturas, estratégias e procedimentos. O feedback diz respeito à
exploração interna desses conteúdos e à maneira pela qual a aprendizagem institucionalizada
afeta indivíduos e grupos.
Como observado na Premissa 2, a AO é multinível. De acordo com Nonaka e Takeuchi
(1995), ideias inovadoras ocorrem a indivíduos, não às organizações. No entanto, o
30
conhecimento gerado pelo indivíduo não dá suporte à organização de forma independente.
Ideias são compartilhadas e embasam as ações tomadas, desenvolvendo, assim, um sentido
comum (ARGYRIS; SCHON, 1978, 1996; DAFT; WEICK, 1984; HUBER, 1991; STATA,
1989).
Relacionamentos se tornam estruturados e, com isso, um pouco da aprendizagem individual e
de entendimentos compartilhados por grupos se institucionalizam como artefatos da
organização (HEDBERG, 1981; SHRIVASTAVA, 1983).
Por todo o processo de feedforward e feedback, a relação interativa entre cognição e ação
(Premissa 4) é fundamental, e um não pode ser dissociado do outro. A compreensão orienta a
ação, mas a ação também informa entendimento; a AO une cognição e ação. O quadro 4I de
AO (Figura 1, adiante) engloba quatro subprocessos: intuindo, interpretando, integrando e
institucionalizando, que ocorrem ao longo dos três níveis: individual, grupo e organização.
Figura 1 – Aprendizagem organizacional como um processo dinâmico
Fonte: Elaborado com base em Crossan, Lane e White (1999)
Os três níveis de aprendizagem definem a estrutura pela qual ocorre a AO. Os processos
formam a cola que liga a estrutura ao conjunto; eles são, por conseguinte, um aspecto-chave
do quadro. Intuir e interpretar são ações que ocorrem no nível individual; interpretar e
integrar, no nível do grupo, e integrar e instituir, no nível organizacional, conforme Quadro 1,
adiante.
31
Quadro 1 – Aprendizagem / renovação em organizações: quatro processos em três níveis
Nível Processos Entradas/ Resultados
Experiências
Indivíduo Intuir Imagens
Metáforas
Linguagem
Interpretar Mapa cognitivo
Grupo
Conversação/ diálogo
Entendimentos compartilhados
Integrar Ajustamentos mútuos
Sistemas interativos
Rotinas
Organização Institucionalizar Sistemas de diagnósticos
Regras e Procedimentos
Fonte: Elaborado com base em Crossan, Lane e White (1999)
Há uma sequência e progressão para esses processos por meio dos diferentes níveis. E apesar
de haver transbordamento de um nível para outro, nem todo o processo ocorre em todos os
níveis. Por exemplo, a intuição é um processo exclusivamente individual. Pode acontecer
dentro de um grupo ou contexto organizacional, mas o reconhecimento de um padrão ou
possibilidade vem de dentro de um indivíduo.
Organizações não intuem. Esse é um atributo exclusivamente humano. Da mesma forma, as
organizações não interpretam. Interpretação tem a ver com aperfeiçoar e desenvolver
percepções intuitivas. O desenvolvimento da linguagem, principalmente por meio de um
processo de conversação interativa, é um processo interpretativo básico, que abrange os níveis
individual e grupo, mas não se estende ao organizacional (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999).
Enquanto os conceitos de aprendizagem individual, em grupo e organizacional parecem estar
bem estabelecidos na literatura, para alguns autores, há uma aprendizagem ocorrendo em um
quarto nível do sistema que precisa ser mais bem estudado: a rede interorganizacional
(KNIGHT, 2002).
3.4 A AIO como um 4º nível
Foram vários os autores que se propuseram a estudar e explorar a AIO. Segundo Estivalete
(2007), a partir da década de 1990, a temática passou a ser mais utilizada nos estudos
organizacionais, com discussões conceituais acerca do que realmente significa AIO e o
surgimento de várias denominações. Dentre elas, aprendizagem interativa (LANE;
LUBATKIN, 1998), aprendizagem recíproca (LUBATKIN; FLORIN; LANE, 2001)
32
aprendizagem interfirmas (MOHR; SENGUPTA, 2002), aprendizagem coletiva (LARSSON
et al., 1998) e aprendizagem em rede (KNIGHT, 2002).
No final da década de 2000, pesquisadores como Inkpen e Tsang (2007), Nooteboon (2008),
Estivalete (2007), Estivalete, Pedrozo e Begnis (2008), entre outros, apontaram a necessidade
de aprofundamento dos estudos referentes à AIO. Antonello e Godoy (2011) salientaram a
necessidade do aprofundamento da aprendizagem em nível interorganizacional,
principalmente em razão de haver predominância dos estudos que consideram os níveis
individual e organizacional, com pouca consideração ao papel dos níveis grupal,
interorganizacional e societal.
Para diversos autores, a AIO é entendida como parte do continuum de AO. Isso foi proposto
por Crossan et al. (1995) e outros autores, como Knight (2002), Bapuji e Crossan (2004),
Holmqvist (2004), Knight e Pye (2005) e Crossan et al. (2011). Assim, nessa linha de
pensamento, AIO é entendida como um processo dinâmico que ocorre nas relações
interoganizationais de cooperação (MOZZATO; BITENCOURT, 2013)
Para Knight (2002), a aprendizagem em rede é baseada na ampliação da noção de AO. Uma
vez que o construto aprendizagem não se restringe ao nível do indivíduo, pode ser
proveitosamente aplicado a outros níveis do sistema. Ao relacionar o processo de
aprendizagem ao sujeito que está aprendendo, a autora considerou a rede interorganizacional
como o quarto nível de aprendiz, após o indivíduo, o grupo de indivíduos e a organização.
Sugeriu, ainda, que a AIO, compreendida como aquela em que um par ou grupo de
organizações colaboram proativamente, permite abordagens distintas. Conforme Figura 2,
adiante.
33
Figura 2 - Níveis de sistemas de “aprendizes”
Fonte: Elaborado com base em Knight (2002 p.436)
Uma delas, a mais usual nos estudos relativos à AIO, é aquela na qual cada empresa se
apropria da aprendizagem como uma organização individual (LARSSON et al., 1998), ou
seja, cada organização aprende com a outra, a partir dessa interação. Outro conceito que a
autora apresentou é de aprendizagem em rede, ou seja, a aprendizagem que se dá por meio de
um grupo de organizações, aprendendo como grupo.
Assim, partindo também da compreensão de que a AIO é aquela que ocorre no contexto de
grupos de organizações que cooperam proativamente (WEGNER; PADULA, 2011), o foco
deste trabalho é na visão teórica da construção social; isso porque a ênfase é no contexto
social, no qual a aprendizagem está sendo construída e fundamentada em situações concretas,
com a participação e a interação das pessoas envolvidas (ANTONELLO; GODOY, 2011).
Na busca pela legitimação da inclusão do quarto nível de aprendizagem, o
interorganizacional, alguns autores têm procurado desenvolver modelos que permitam a
análise da AIO. Dentre esses, destaca-se o framework, apresentado por Mozzato e Grzybovski
(2011), que incluiu a AIO como parte de um continuum da AO (Figura 3, adiante),
identificado em Crossan, Lane e White (1999).
34
Figura 3 - A AIO como um processo dinâmico por meio da cooperação
Fonte: Elaborado com base em Mozzato e Grzybovski (2011)
Assim, sua proposta foi a inclusão do quarto nível para o referido quadro, que se refere à
análise da AIO, apresentando um quinto processo, designado cooperação (Quadro 2, adiante):
Quadro 2 - Aprendizagem: cinco processos através de quatro níveis
Nível Processos Entradas/ Resultados
Experiências
Indivíduo Intuir Imagens
Metáforas
Linguagem
Interpretar Mapa cognitivo
Grupo
Conversação/ diálogo
Entendimentos compartilhados
Integrar Ajustamentos mútuos
Sistemas interativos
Rotinas
Organização Institucionalizar Sistemas de diagnósticos
Regras e Procedimentos
Capacidade Absortiva
Interação
Interorganizacional Relações Interorganizacionais Confiança
Cultura/ contexto
Cooperação
Fonte: Elaborado com base em Mozzato e Grzybovski (2011)
35
Outro trabalho que mencionou apontamentos relevantes ao modelo 4I’s de Crossan, Lane e
White (1999) e trouxe contribuições significativas é o de Jones e Macpherson (2003) (Figura
4, adiante). Para os autores, Crossan e seus colegas apontaram que aprendizagem envolve
institucionalização, e a descreveram como processos de incorporação de novos
conhecimentos e habilidades para sistemas, estruturas e procedimentos da organização.
Porém, em sua visão, tais estruturas e procedimentos não existem na maioria das pequenas
empresas. Segundo os autores, para que novos conhecimentos possam ser incorporados na
memória dessas empresas, é necessária uma organização externa para agir como um
substituto para essas estruturas internas.
Figura 4 – Modelo 5I da AO
Fonte: Elaborado com base em Jones e Macpherson (2003, p.15)
Aprender com outras organizações pode ocorrer de modo formal, por meio de alianças
estratégicas, da participação de empreendimentos conjuntos, ou de modo informal, via
comunidades de prática. Jones e Macpherson (2003) sugeriram o termo entrelaçamento para
esse quinto processo (Figura 5, adiante), por entender que se trata de um engajamento ativo
entre a empresa e sua rede de conhecimento.
Assim, para esses autores, essa reconceituação ilustra um processo de aprendizagem que pode
beneficiar ambas as partes. Outro aspecto destacado pelos autores é que as dimensões do
36
poder e política, tanto internas quanto externas, foram ignoradas no desenvolvimento do
quadro de Crossan, Lane e White (1999).
Quadro 3 - AO e renovação
Nível Processos Entradas/ Resultados
Experiências
Indivíduo Intuir Imagens
Metáforas
Linguagem
Interpretar Mapa cognitivo
Grupo
Conversação/ diálogo
Entendimentos compartilhados
Integrar Ajustamentos mútuos
Sistemas interativos
Rotinas
Organização Institucionalizando Sistemas de diagnósticos
Regras e Procedimentos
Requisitos cliente
Sugestões fornecedor
Interorganizacional Intertwining Serviço pós-venda
Ambiente regulador
Fonte: Jones e Macpherson (2003) com base em Crossan, Lane e White (1999)
Ainda segundo Jones e Macpheson (2003), Crossan e seus colegas indicaram que o processo
de institucionalização é o que define a AO. No entanto, para aqueles autores, a aprendizagem
em grandes organizações pode, em grande parte, independer da ação de atores individuais, e
sim das suas funções. Se um empregado-chave deixa a organização, tais estruturas asseguram
que o conhecimento original e a aprendizagem sejam retidos. Desse modo, é fundamental
reconhecer que há restrições quanto à capacidade de as organizações absorverem novos
conhecimentos (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Como Cohen e Levinthal (1990) originalmente argumentaram que identificar a capacidade de
absorção significa examinar estruturas de comunicação entre a organização e seu ambiente e
entre suas subunidades. Para Jones e Macpherson (2003), existem diferenças substanciais
entre a capacidade de absorção de grandes e bem estabelecidas organizações e de tais
atividades nas pequenas e médias empresas (PME).
Conforme Crossan, Lane e White (1999), novas organizações carecem de estruturas
estabelecidas e rotinas, o que significa que a aprendizagem está concentrada nos indivíduos e
grupos. No entanto, para Jones e Machpherson (2003), essa situação não existe apenas em
novas organizações, mas também na maioria das micro (até nove trabalhadores) e pequenas
empresas.
37
Para esse autor, trabalhos como os de Rothwell e Vossen (1989, 1998 apud JONES;
MACPHERSON, 2003) trouxeram contribuições importantes à literatura, identificando que
tais pequenas empresas possuem altos níveis de informalidade e são dominadas pelo
empresário (gerente-proprietário), a quem confiam diretamente autoridade. Além disso, são
menos capazes de atrair funcionários de alta qualidade e menos propensas a se envolver em
ações de formação do que as empresas maiores.
Dessa maneira, a capacidade organizacional de absorver novos conhecimentos é menos
evidente em empresas pequenas, geridas pelo proprietário. Como apontaram Jones e
Machpherson (2003), os vínculos com outras organizações, incluindo clientes e fornecedores,
ajudam a institucionalizar a aprendizagem nas PME, fornecendo estruturas ausentes.
Em um ensaio teórico posterior, Mozzato e Bittencourt (2013) propuseram um construto para
uma melhor compreensão da AIO, no qual delinearam seis elementos que a constituem,
conforme o quadro abaixo:
Quadro 4 – Construto para melhor compreensão do processo da AIO
CATEGORIAS
ANALÍTICAS
SUBCATEGORIAS
ANALÍTICAS
DEFINIÇÕES BASE TEÓRICA
Confiança
estabelecida entre
agentes
CONCEITO: Consiste
no compromisso mútuo
estabelecido entre os
diferentes agentes,
refletindo a convicção
de que há transparência
nos relacionamentos e
que a “verdade” será
prezada, assegurando,
por consequência, que
as obrigações do
relacionamento serão
cumpridas.
Atitudes Confiáveis
Incide em atitudes
positivas por parte dos
agentes, não ocorrendo
a exploração de
vulnerabilidades, o que
gera confiança.
Larsson et al. (1998) Child
(1999) Tsang (1999) Inkpen
(1998) Inkpen (2000) Locke
(2001) Lubatkin, Florin e Lane
(2001) Muthusamy e White
(2005) Bachmann e Zaheer
(2008) Lui (2009) Hibbert et al.
(2010) Bergh; Thorgren;
Wincent (2011)
Atitudes oportunistas
Consiste em atitudes
negativas por parte dos
agentes, os quais se
aproveitam de
situações apenas em
benefício próprio, o
que gera desconfiança
Cooperação entre
agentes
CONCEITO: Consiste
em ações colaborativas
nas relações
interorganizacionais,
havendo compromisso
recíproco. Contudo,
não se nega a
coexistência da
competição.
Atitudes
Colaborativas
Incide em auxílio entre
os agentes, existindo
comprometimento
recíproco.
Richardson (1972) Jorde e
Teece (1989) Jarillo (1993)
Brandenburger e Nalebuff
(1996) Human e Provan (1997)
Inkpen e Beamish (1997) Powel
(1998); Larsson et al (1998)
Ebers e Jarillo (1998) Amato
Neto (2000) Lubatkin, Florin e
Lane (2001) Hardy, Phillips e
Lawrence (2003) Cassiolato e
lastres (2003) Morris, Koçak e
Ozer (2007) Zaccarelli et al.
(2008) Balestrin e Verschoore
Atitudes Competitivas
Diz respeito à
competição entre os
agentes, afetando o
comprometimento
mútuo.
38
(2008) Zaheer et al. (2010)
Interações sociais
CONCEITO: Consiste
nas relações sociais
estabelecidas entre os
diferentes agentes que
mantém
relacionamentos
interorganizacionais.
Comunicação e
mecanismos de
informação
Diz respeito à
existência de
mecanismos que
oportunizam o acesso
às informações e
facilitam a
comunicação,
promovendo um clima
de abertura que
promove a
conectividade.
Larsson et al. (1998) Lubatkin,
Florin e Lane (2001) Child
(2001); Knight (2002)
Balestrin e Verchoore (2008)
MacDonald e Crossan (2010)
Wegner (2011)
Mecanismos de
controle
Consiste na existência
de controles explícitos
e implícitos nos
relacionamentos
interorganizacionais.
Powell (1998) Huxham e Beech
(2008)
Proximidade social
CONCEITO: Diz
respeito a maior
identidade entre os
diferentes agentes,
facilitando o
estabelecimento de
laços sociais mais
fortes, dessa forma,
conduzindo a maior
proximidade social.
Poder nas relações
Diz respeito à
assimetria ou simetria
de poder entre os
diferentes agentes,
interferindo nos
relacionamentos.
Larsson et al. (1998)
Muthusamy e white (2005)
Huxham e Beech (2008)
Hibbert et al. (2010)
Identidade entre
agentes
Consiste na
similaridade social, que
compreende valores
comuns, percepções
compartilhadas e
fatores contextuais
similares. Pressupõe a
compatibilidade
cultural entre os
agentes, reforçando a
identificação e a
conectividade.
Amato Neto (2000) Knight e
Pye (2005) Inkpen e Tsang
(2007) Morris, Koçak e Ozer
(2007) Zaccarelli et al. (2008)
Laços sociais
Diz respeito às relações
sociais estabelecidas
entre os diferentes
agentes em razão de
laços de amizade e
parentesco. Também
incide a identificação e
gosto pela tarefa e/ou
setor de trabalho e
tempo de atuação no
mesmo, culminando em
entendimento mútuo e
compromisso
recíproco.
Greve (2005) Nooteboon (2008)
Antonello (2011)
Referências iniciais para a proximidade social: Morgan (2004); Greve (2005); Antonacopoulou (2006);
Antonacopoulou e Chiva (2007); Morris, Koçak e Ozer (2007); Hibbert at al (2010).
39
Interdependência
CONCEITO: Diz
respeito àvinculação
entre os diferentes
agentes, podendo ser
tanto referente aos
objetivos, como aos
recursos ou
complementaridade na
realização das tarefas
Objetivos
compartilhados
Diz respeito aos
objetivos comuns entre
os diferentes agentes,
evidenciando interesses
convergentes.
Larsson et al. (1998) Lane e
Lubatkin (1998) Lubatkin,
Florin e Lane (2001)
Muthusamy e White (2005)
Balestrin e Verschoore (2008)
Recursos comuns
Esta relacionado à
interdependência de
recursos entre os
agentes e refere-se à
partilha ou utilização
conjugada de recursos
(matéria prima,
equipamentos,
tecnologias), havendo
receptividade e trocas
em razão das
necessidades para a
realização de dado
negócio.
Human e Provan (1997)
Gurisatti (1999) Lubatkin,
Florin e Lane (2001)
Muthusamy e White (2005)
Complementaridade de
tarefas
Consiste na
interdependência entre
os agentes no que tange
a realização de tarefas
conjuntas (práticas de
negócios, exportações),
havendo receptividade
e trocas no sentido de
complementar as
tarefas.
Human e Provan (1997) Lane e
Lubatkin (1998) Lubatkin,
Florin e Lane (2001)
Muthusamy e White (2005)
Referências iniciais para a interdependência: Lubtkin, Florin e Lane (2001); Cassiolato e Lastres (2003);
Muthusamy e White (2005).
Suscetibilidade para o
aprendizado
CONCEITO: Está
relacionada à
possibilidade de
aprendizado por parte
dos diferentes agentes,
ficando na dependência
tanto da predisposição
como da capacidade
para aprender
Receptividade para
aprender
Consiste na vontade e
no reconhecimento da
necessidade de
aprender, denotando
predisposição para
tanto.
Larsson et al. (1998) Child
(2001) Greve (2005) Inkpen e
Tsang (2007)
Capacidade absortiva
Relaciona-se a
capacidade de
aprendizagem,
ocorrendo a
assimilação e utilização
de conhecimentos
externos novos.
Consiste em ir além da
obtenção de
informações, devendo
ocorrer a capacidade de
entendê-las e
transformá-las em
conhecimento
organizacional.
Cohen e Levinthal (1990) Lane
e Lubatkin (1998) Larsson et
al. (1998) Lane, Salk e Lyles
(2001) Muthusamy e White
(2005) Nooteboon (2008)
Referências iniciais para suscetibilidade para o aprendizado: Human e Provan (1997); Larsson et al. (1998);
Muthusamy e White (2005); Inkpen e Tsang (2007); Lui (2009).
Fonte: Mozzato e Bittencourt (2013)
40
4 A APRENDIZAGEM INTERORGANIZACIONAL NAS ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
4.1 Alianças como arenas para os processos de Aprendizagem
A literatura sugere que as alianças estratégicas não são apenas um arranjo organizacional
poderoso para a transferência de conhecimento organizacional e gerencial de uma empresa
para outra, mas também propiciam àquela com capacidade de internalizar conhecimentos a
incorporação de habilidades que vão além de suas fronteiras (BUCKLEY; CASSON, 1976;
KOGUT, 1988; INKPEN, 1992; TEECE; PISANO; SCHUEN, 1997, apud NOOTEBOOM,
2004).
Hamel (1990) referiu-se ao processo de aprendizagem no qual a empresa é capaz de adquirir
conhecimentos e habilidades de seus parceiros e internalizá-los em suas próprias operações
como internalização de fato. Isto é, em contraste com uma quase internalização, na qual as
empresas negociam o acesso às competências uns dos outros, mas, sem, necessariamente,
internalizar o novo conhecimento.
Em um trabalho semelhante, Westney (1988 apud ALDERBESTI, 2002) esclareceu as
diferenças entre dois tipos de benefícios dos empreendimentos cooperativos: o primeiro seria
a aquisição de produtos ou serviços tangíveis, que podem ser diretamente integrados à
empresa de produção original, e o segundo, a possibilidade de internalizar habilidades
superiores do parceiro e explorá-las em novos mercados, produtos e empresas.
Ainda que se entenda a AIO como um grupo de organizações interagindo cooperativamente e
desenvolvendo um processo de aprendizagem entre si, no que tange aos formatos dessas
alianças, os estudos científicos, em sua maioria, dividem-se em dois grandes focos: a
aprendizagem em redes (KNIGHT, 2002; VAN WIJK; VAN DEN BOSCH; VOLDERBA,
2011) e a aprendizagem em JV (ANAND; KHANNA, 2000; HUANG, 2010; INKPEN,
2000).
Poucos trabalhos científicos buscaram compreender a AIO em alianças de forma mais
abrangente, independentemente do formato que esse arranjo cooperativo tenha assumido.
Nesse sentido, este trabalho se apresenta como contribuição à pesquisa, trazendo como foco
de estudo uma organização por meio de diferentes formatos de alianças estratégicas, nos quais
o processo de aprendizagem entre elas poderá ser analisada.
41
4.2 Aspectos que interferem na AIO nas alianças
Diversos autores têm procurado compreender que aspectos estão envolvidos nos processos de
aprendizagem entre organizações que estabelecem processos de cooperação entre si, ainda
que dispostas em diferentes arranjos cooperativos. Longe de abranger todo o universo
pesquisado, algo impossível neste trabalho, seguem alguns autores que serviram de base para
o estudo apresentado.
Segundo Larsson et al. (1998), as alianças oferecem meios rápidos e flexíveis de conseguir
acesso a mercados, economias de escala e o desenvolvimento de competências. No entanto, as
alianças estratégicas podem encontrar dificuldades que, muitas vezes, levam a um
desempenho decepcionante. Os autores sugeriram que a forma como os parceiros gerenciam o
processo de aprendizagem coletiva desempenha um papel central no sucesso ou fracasso de
alianças estratégicas.
Para esses autores, há um dilema da AIO que se concentra em como a organização individual
pode ser um bom parceiro ou tentar ganhar a corrida para aprender entre os parceiros. O
dilema é que ser um bom parceiro convida à exploração por parte dos parceiros interessados
em maximizar sua apropriação individual da aprendizagem conjunta, e essas estratégias de
aprendizagem oportunistas minam o desenvolvimento do conhecimento coletivo na aliança
estratégica.
Os autores desenvolveram um quadro para a compreensão desse dilema, por meio de uma
análise de trocas entre a forma como a aprendizagem coletiva é desenvolvida em alianças e
como os resultados de aprendizagem comuns são divididos entre os parceiros.
Cohen e Levinthal (1990) desenvolveram uma corrente teórica que estabeleceu um termo
bastante utilizado, chamado Capacidade Absortiva, que significa a habilidade de uma empresa
reconhecer o valor de um novo conhecimento, assimilando-o e aplicando-o para fins
comerciais. Para os autores, a capacidade absortiva tem relação direta com o nível anterior de
conhecimento acumulado por uma organização. Esta necessita de algum conhecimento
anterior para ter condições de assimilar e utilizar um novo conhecimento.
Segundo os autores, os estudos na área justificam essa observação, apresentando pesquisas
sobre o desenvolvimento da memória, indicando que o conhecimento acumulado aumenta a
habilidade de aquisição de novos conhecimentos.
42
Isso porque, conforme alguns psicólogos, a memória ou o armazenamento do conhecimento
são desenvolvidos por uma aprendizagem associativa, na qual novos eventos são registrados e
ligações passam a ser estabelecidas entre eles e conceitos preexistentes. Desse modo, os
autores evidenciaram que acumular capacidade absortiva por certo período tornará a
organização mais eficiente em acumular um novo conhecimento (ESTIVALETE, 2007).
Levinson e Asahi (1995) também entenderam a capacidade absortiva como fundamental no
processo de AIO, ao definir alguns passos para seu desenvolvimento:
1. as organizações devem desenvolver a capacidade de identificar o conhecimento novo;
2. devem, em seguida, interpretar e transferir esse novo conhecimento;
3. em um terceiro momento, devem utilizar esse conhecimento, ajustando-o às suas
estratégias, para atingir os resultados almejados;
4. finalmente, devem institucionalizar esse conhecimento, refletindo sobre o processo,
para que possam, com esses passos, ajustar o comportamento futuro.
Segundo Lane e Lubatkin (1998), uma organização aprender pela experiência, depende de três
aspectos principais: estar familiarizada com o tipo de conhecimento novo que está sendo
oferecido, ter normas e valores compatíveis e ter prioridades operacionais ou lógicas
dominantes semelhantes (ESTIVALETE, 2007).
4.3 Fatores que favorecem ou prejudicam a AIO
Como apontaram Larsson et al. (1998), a AO pode ser alcançada pela transferência de
conhecimentos existentes de uma organização para outra e pela criação de conhecimentos
novos, oriundos da interação entre as organizações. Ambos, transferência e criação de
conhecimento, exigem, simultaneamente, transparência e receptividade em algum nível entre
as organizações.
Se nenhuma organização é transparente, o conhecimento existente não é divulgado. Assim,
não pode ser recebido pelos outros ou usado coletivamente para gerar novos conhecimentos,
nem a transparência sozinha pode ser eficiente na transferência e geração de conhecimento se
não houver receptividade e motivação para absorver o conhecimento gerado e divulgado. A
AO é, portanto, uma saída conjunta, resultado das escolhas das organizações que interagem e
de sua capacidade de serem mais ou menos transparentes e receptivas.
43
O ponto de vista de Larsson et al. (1998), acerca das dimensões da transparência e
receptividade, difere do de Hamel (1991). Esse autor vê a intenção como uma dimensão
separada das dimensões de transparência e receptividade, enquanto aqueles a enxergam como
oportunidade e capacidade de aprender, respectivamente. Para Lane e Lubatkin (1998), a
habilidade de a firma aprender com outra é conjuntamente determinada pela similaridade de
conhecimentos básicos relevantes, por sistemas de processamento do conhecimento e pela
lógica dominante entre elas.
Em seu trabalho, Doz (1996) explorou a evolução da cooperação em alianças estratégicas
entre as empresas, e em particular, como essa evolução foi limitada pelas condições iniciais
da aliança e influenciada pelo processo de colaboração que se desenrolou posteriormente. O
estudo examinou como a aprendizagem, ao longo de várias dimensões (ambiente, tarefa,
processo, habilidades, objetivos) de alianças estratégicas entre empresas, media as condições
iniciais e os resultados dessas alianças.
Alianças de sucesso foram altamente evolutivas e passaram por uma sequência de ciclos
interativos de aprendizagem, reavaliação e realinhamento. Ao contrário, projetos de aliança
que falharam eram altamente inerciais, com pouca aprendizagem ou aprendizagem divergente
entre a compreensão cognitiva, ajustamento comportamental ou expectativas frustradas.
Tendo apresentado os construtos principais que compõem o arcabouço teórico do estudo e
suas interrelações, o trabalho avança buscando uma estrutura metodológica que esteja
alinhada aos objetivos propostos.
44
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta sessão apresenta o pressuposto paradigmático no qual este estudo se apoia, bem como
explicita os procedimentos metodológicos adotados para a coleta e análise dos dados.
5.1 Escolha do método e estratégia de pesquisa
Existem muitas possibilidades dentre os métodos de pesquisa científica. Para Guba e Lincoln
(1994), a questão de método é secundária à questão do paradigma, em que se define o sistema
de crenças básicas ou a visão de mundo que guiará o pesquisador, não apenas na escolha do
método de pesquisa, mas nos caminhos ontológicos e epistemológicos.
Paradigmas, enquanto visão de mundo, têm diferenças significativas quanto às suas principais
características, à natureza do conhecimento perseguido e aos diferentes meios pelos quais o
conhecimento é produzido e avaliado. Da interação entre as teorias e formas de
conhecimento, práticas sociais e métodos de pesquisa, emergem questões
metodológicas. Ademais, uma melhor compreensão das questões metodológicas pode
encorajar melhores práticas de pesquisa, promovendo a coerência entre os pressupostos,
teorias, atividades de produção de conhecimentos de gestão e pesquisadores organizacionais
(GEPHART, 1999).
Desse modo, foi adotado o método da pesquisa qualitativo, na medida em que proporciona a
narrativa da visão das pessoas sobre a realidade e depende das palavras e diálogos para criar
seu texto. O trabalho qualitativo é altamente descritivo, e frequentemente expressa os diálogos
entre os atores, objetos da pesquisa, o contexto e o momento em que esses se dão, a forma e
as razões que delineiam essas interações. Além disso, a ênfase nos detalhes situacionais que
se desdobram ao longo do tempo permite à pesquisa qualitativa descrever processos
(GEPHART, 2004).
Este trabalho é de natureza exploratória e descritiva. Para tanto, a abordagem metodológica
que orientou a pesquisa foi o estudo qualitativo básico ou genérico, à luz dos estudos de
Merrian (2002). Deste modo, procurou compreender o fenômeno da AIO para além de uma
visão do processo, considerando, também, a percepção de mundo das pessoas envolvidas
nesse contexto. Nesse tipo de estudo busca-se identificar padrões recorrentes em forma de
temas ou categorias que permitam expressar os dados encontrados.
45
Quanto ao aspecto epistemológico, foi adotada uma abordagem interpretativista, pois seu
pressuposto é que o conhecimento da realidade se dá por meio de construções sociais, tais
como linguagem, percepção, significados compartilhados, documentos, ferramentas e outros
artefatos.
No entanto, é importante ressaltar que neste estudo, o interesse pelo caso se concentra nele
mesmo, sem a pretensão de fazer projeções para outros casos ou dimensão mais genérica. O
desejo de aprendizagem se concentra unicamente sobre as particularidades contidas no caso
estudado (STAKE, 1995).
5.2 Coleta de Dados
A coleta de dados deu-se em duas etapas distintas. A primeira etapa ocorreu em julho de
2014, e teve como principal objetivo a realização de um pré-teste do instrumento de coleta de
dados elaborado pela autora (apêndice A), então baseado no trabalho de Salk e Simonin
(2011). Desse modo, foram realizadas duas entrevistas apenas, com dois sócios locais da Casa
Bugre, unidade do Rio de Janeiro. Esse procedimento foi extremamente importante, pois
identificou uma série de redundâncias nos dados, promovendo, assim, alterações necessárias
no instrumento e na estrutura da pesquisa, que resultaram em mudanças na fundamentação
teórica e no roteiro de entrevistas semiestruturado definitivo (apêndice B). Este último, por
sua vez, foi elaborado a partir de uma matriz de amarração (apêndice C) que buscou elaborar
questões tendo como base os quatro processos da AO (4I) constantes do modelo de Crossan,
Lane e White (1999).
A segunda foi realizada de setembro a outubro do mesmo ano e teve início com uma
entrevista aberta, com o sócio fundador da Casa Bugre, na intenção de compreender a história
da organização, sua origem e os arranjos cooperativos que se desenvolveram ao longo dos
anos.
Em seguida, esses dados foram confrontados, por meio de uma entrevista com o terceiro sócio
a entrar no processo de parceria, além de dados provenientes de seus sistemas.
Mesmo com a pronta colaboração e nenhuma restrição por parte dos entrevistados, optou-se
pela adoção de códigos conforme dispostos no quadro 4 abaixo, no sentido de manter a
confidencialidade de eventuais pessoas citadas e a preservação de suas identidades.
46
Tabela 1 – Perfil dos entrevistados
Fonte: Elaborado pela autora
Em função das dimensões que o arranjo cooperativo da organização assumiu com o
estabelecimento de suas parcerias foi feito um recorte para que o estudo pudesse ser
viabilizado dentro do prazo previsto. Dessa forma, do universo apresentado na figura 5, foram
escolhidas algumas unidades para serem pesquisadas em função de suas características,
objetivando a servir de modelo para a análise proposta. Fizeram parte da pesquisa: a unidade-
mãe, assim denominada a primeira unidade da distribuidora Casa Bugre, em São Paulo,
tratada por CB; uma revenda e viveiro, denominados AGM; uma unidade da indústria CBI,
denominada CBIS; a unidade de distribuição mais recente da rede, a Casa Bugre RJ,
identificada como CBRJ e um parceiro importador de sementes, a HT. Foram, então,
realizadas entrevistas com um responsável por cada uma das unidades, com exceção da
unidade do Rio de Janeiro, na qual foram entrevistados dois sócios.
Figura 5 – Unidades componentes do processo de análise
Fonte: elaborada pela autora
Entrevistados Cargo/ Função Atividade da unidadeData de entrada na
sociedade
Empresa de
responsabilididade sexo
tempo de
sociedade
E1 (MI) Sócio Diretor Distribuição 1991 Bugre SP 58 Masculino 23
E2 (MR) sócio Diretor Revenda 1996 AGR 56 Masculino 18
E3 (RD) Sócio Gerente Distribuição 2012 Bugre Rio 30 Masculino 2
E4 (SZ) Sócio Consultor técnicoProdução insumos 2003 CBI 47 Masculino 11
E5 (TR) Sócia Gerente Distribuição 2010 Bugre Rio 49 Feminio 4
E6 (TL) sócio Diretor Importação de sementes 2007 HT 50 Masculino 7
47
Além das entrevistas, que permitiram analisar acontecimentos que não puderam ser
presenciados pela pesquisadora (STAKE, 1995), o fato de a pesquisadora atuar em empresa
prestadora de serviço à organização estudada, facilitou o acesso a alguns materiais impressos
e permitiu a participação em grupos de mídia eletrônica.
Segundo Merriam (2002), o estudo qualitativo tem como objetivo descobrir e compreender
um fenômeno, sendo um processo que busca captar e compreender como as pessoas
interpretam suas experiências, como constroem sua visão de mundo e qual o significado que
atribuem às suas experiências. Esse tipo de estudo busca identificar padrões recorrentes em
forma de temas que expressem os dados encontrados.
Desse modo, um total de oito horas de entrevistas foram gravadas e transcritas. Seus dados
foram transferidos para o software NVIVO 10, utilizado apenas como instrumento de apoio à
pesquisa. Para a validação dos dados coletados, foi feita sua triangulação, a partir dos relatos
dos diferentes participantes.
Fez parte da coleta de dados também, materiais considerados relevantes como o manual de
conduta da Casa Bugre (Anexo 1) e a impressão de trechos da participação em um grupo de
mídia eletrônica da rede de membros de duas unidades da organização (Apêndice D), todos
eles buscando obter elementos que colaborassem com o processo de pesquisa.
5.3 Análise dos Dados
O processo de análise teve início com a leitura e audição dos textos completos, em repetidas
ocasiões, para que se pudesse ter uma impressão adequada do conjunto de dados. Inspirado
em Flores (1994), foram feitos recortes de trechos de entrevistas com conteúdos semelhantes,
em um processo de segmentação. Inicialmente buscou-se encontrar temas definidos a priori,
advindos dos processos constantes no modelo de Crossan, Lane e White (1999), nomeados:
intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. Ademais, em uma análise indutiva dos dados,
foram agrupados fragmentos de texto pela sua livre incidência, que deram origem a 12 temas
definidos, então, a posteriori para futura análise (Figura 6).
48
Figura 6 – Sistema inicial de categorias
Fonte: elaborada pela autora
Estas unidades temáticas variaram em amplitude, de modo que existem trechos compostos por
uma única oração e trechos de grande extensão. Após um processo de redução, foram
agrupadas com a seguinte nomenclatura, como apresentado na tabela 2, a seguir.
Tabela 2 – Categorias estabelecidas por meio de codificação aberta
Tema Código
APRENDIZAGEM (APRE)
CONFIANÇA E DESCONFIANÇA (CONF)
CONTEXTO (CONT)
ERROS (ERRO)
ESCOLHA DOS PARCEIROS (PARC)
ESTILO DE RELACIONAMENTO (REL)
CLIENTES (CLI)
LIDERANÇA (LID)
POLITICA E PODER (POD)
RELACIONAMENTO COM SOCIOS (SOC)
TIPO DE ALIANÇA CONTRATO (CONTR)
FORNECEDORES (FORN)
Fonte: elaborada pela autora
49
Esta codificação inicial foi reavaliada e aprimorada na decorrer do estudo, de modo a serem
analisada com acuidade quanto às dimensões identificadas no referencial teórico. Assim, em
uma segunda etapa, estas categorias foram agrupadas em uma metacategoria identificada, a
partir de então, como Entrelaçamento (Figura 7). Também os temas: Intuir, Interpretar,
Integrar e Institucionalizar; passaram a constituir metacategorias.
Figura 7 – Segundo sistema de categorias
Fonte: elaborada pela autora
Em uma análise comparativa do processo de aprendizagem no nível interorganizacional
constante na literatura, com o encontrado na pesquisa da CASA BUGRE, conforme apresenta
o quadro 5 a seguir:
50
Quadro 5 - Apresentação dos processos para análise da AIO
Fonte: elaborado pela autora, com base nos trabalhos de Crossan, Lane e Whitel (1999), Mozzato e Grzybovski
(2011), Jones e Macpherson (2003), Valentin (2010) e Mozzato e Bittencourt (2013) e dados da pesquisa
realizada na CASA BUGRE.
Em seguida foi estabelecida uma comparação entre as categorias analíticas e metacategorias
obtidas no caso Bugre, com categorias elaboradas por Mozzato e Grzybovski (2011), Jones e
Macpherson (2003), Valentin (2010) e Mozzato e Bitencourt (2013), como apresenta a figura
8, a seguir:
Autores Nível Processos Entradas/ Resultados
Capacidade absortiva
Interação
Confiança
Cultura/contexto
Cooperação
Requisitos cliente
Sugestões fornecedor
Serviço pós-venda
Ambiente regulador
Imitação
Atores sociais
Acordos/ Alianças estratégicas
Diagnósticos
Políticas
Colaborações interorganizacionais
Confiança
Cooperação
Interações sociais
Proximidade social
Interdependência
Susceptibilidade para o aprendizado
Relacionamento entre sócios
Confiança
Estilo de relacionamento
Política / Poder
liderança
Escolha dos parceiros/ estratégia
Relacionamento com clientes/ fornecedores
Mozzato e
Grzybovski
Interorganizacional Cooperação
Interorganizacional Relações Interorganizacionais
Interorganizacional Intertwining
Interorganizacional Entrelaçamento
2011
Valentin
2010
Interorganizacional Entrelaçamento
Jones e Macpherson
2002
Pesquisa CASA
BUGRE
Mozzato e Bitencourt
2013
51
Figura 8 – Mescla das categorias e metacategorias entre literatura e pesquisa Casa Bugre
Fonte: elaborada pela autora
52
Estabelecida essa mescla, algumas categorias foram renomeadas, se considerado oportuno.
Optou-se, então pela utilização da nomeclatura por extenso, a fim de permitir uma pronta
identificação das categorias definidas. Este processo deu origem ao Quadro 6, adiante,
utilizado para a discussão dos resultados e as conclusões do trabalho:
Quadro 6 – Metacategorias e categorias para análise da AIO
Nível Processos Categorias analíticas Subcategorias analíticas
Experiências
Indivíduo Intuir Intuir Imagens
Metáforas
Linguagem
Interpretar Interpretar Mapa cognitivo
Grupo
Conversação/ diálogo
Entendimentos compartilhados
Integrar Integrar Ajustamentos mútuos
Sistemas interativos
Rotinas
Organização Institucionalizar Institucionalizar Sistemas de diagnósticos
Regras e Procedimentos
Interorganizacional Entrelaçamento
Relacionamento entre
sócios
Cooperação
Interdependência
Objetivos e recursos
compartilhados
Complementaridade de tarefas
Proximidade Social
Identidade
Laços sociais
Confiança
Compromisso
Expectativas
Percepção de integridade
Estilo de
relacionamento
Interações sociais
Mecanismos de controle
Características da comunicação
Capacidade absortiva
Política / Poder Assimetria
Influencia
Liderança Papel da liderança
Escolha dos parceiros/
estratégia Impacto
Relacionamento com
clientes/ fornecedores
Demanda dos clientes
Demanda dos fornecedores
Ambiente regulador Fonte: elaborado pela autora, com base nos trabalhos de Crossan, Lane e Whitel (1999), Mozzato e Grzybovski
(2011), Jones e Macpherson (2003), Valentin (2010) e Mozzato e Bittencourt (2013).
53
6.CONTEXTO E A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
Para que se possa compreender mais amplamente o trabalho desenvolvido, cabe apresentar
não somente a organização foco do estudo, mas também o cenário no qual se descortinam as
interações pesquisadas, os fatores e papéis que têm relação direta com sua atuação no
mercado.
6.1 O Agronegócio
O Brasil é o primeiro colocado em exportações de açúcar, café, suco de laranja, carne bovina,
carne de frango, tabaco e álcool, e o segundo em exportações de soja e milho. Isso tendo
como base o cenário de exportações, ou seja, a nível internacional. No entanto, analisando a
importância do agronegócio na geração de renda do País, entre 2004 a 2013, esse mercado foi
responsável por algo em torno de 22% a 29% do PIB brasileiro. Esses dados permitem
identificar sua importância quanto ao potencial de geração de renda no país e o volume em
Reais movimentado por esse mercado (LANDIM, 2010).
Entretanto, quando surge o termo agronegócio, torna-se fundamental expor o que compõe o
agronegócio brasileiro. Segundo Mendes (2007), o agronegócio brasileiro é composto pelos
fornecedores de bens e serviços para agricultura, incluindo sementes, insumos e fertilizantes,
produtores rurais, processadores, transformadores e distribuidores de alimentos, governo,
entidade comerciais, financeiras e de serviços.
Com isso como base, vale salientar que o foco deste trabalho é nos fornecedores de bens e
serviços para agricultura, uma vez que a empresa analisada é uma distribuidora de sementes
para o mercado agrícola e é produtora de fertilizantes e insumos, tendo, assim, uma ligação
direta com as revendas e, indireta com os produtores rurais.
O segmento agrícola nacional tem características bastante peculiares. É parte de um universo
imenso e bastante diversificado quanto às estruturas e dimensões de seus componentes.
Atualmente, enfrenta um alto grau de incerteza, principalmente quanto às questões climáticas,
que afetam tanto o mercado externo quanto o interno.
Embora tenha se profissionalizando acentuadamente nas últimas décadas, sobretudo a partir
54
de 1970, com a política de modernização da agricultura promovida pelo regime militar e o
advento que se denominou agricultura moderna, ainda sofre com um baixo grau de
qualificação técnica e apoio tecnológico (HEREDIA; PALMEIRA; LEITE, 2010).
O mercado nacional do agronegócio apresenta, também, diferenças importantes no que tange
às diferentes regiões do Brasil. São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro são bastante fortes
em hortifruti (frutas e hortaliças), e as regiões de Mato Grosso e Goiás se sobressaem na
produção de cereais. Esse aspecto tem grande impacto no universo pesquisado, na medida em
que o produtor rural de hortaliças lida com questões muito diferentes das do produtor de
cereais.
A produção de hortifrúti, principalmente hortaliças, está centralizada em pequenos
produtores, enquanto a de frutas e cereais está mais fortemente concentrada em grandes áreas
e envolve produtores de maior porte. Isso também dá características distintas aos produtores,
participantes indiretos desta pesquisa.
As empresas distribuidoras de insumos agrícolas têm duas pontas de atuação: uma delas é a
distribuição para as lojas, também chamadas de revendas, que intermediam a venda desses
mesmos produtos para o agricultor, e a outra, o próprio produtor rural. Nessa última forma de
atuação, a venda é feita de modo indireto. Assim como outras indústrias, o mercado de
defensivos, fertilizantes e insumos agrícolas tem sua venda baseada na divulgação e
orientação quanto ao uso de seus produtos.
Cabe neste momento uma explicação da presença dessa indústria. Fundamentalmente, na sua
origem, é formada por grandes empresas multinacionais, algumas delas já bastante
consolidadas no mercado, como Monsanto, Cargill, Dupont, entre outras. Essas empresas
podem adotar várias formas de atuação no mercado agrícola para atingir o seu consumidor
final, o produtor agrícola, desde a presença de funcionários próprios, via representantes locais,
até o contrato com distribuidoras, forma mais comum adotada ultimamente.
Outro fator fundamental para as mudanças sofridas por esse mercado foi o crescente
desenvolvimento de novas tecnologias na produção de insumos. Com o avanço tecnológico
mundial, as sementes passaram a ter maior qualidade na sua produção, o que impactou nos
custos, tanto na produção quanto na sua importação. Mudanças importantes e significativas
nas formas de tributação desses produtos também levaram a um aumento do custo de
sementes.
55
Esse impacto gerou uma nova forma de sua comercialização, surgindo então os viveiros de
mudas, cujo objetivo fundamental é garantir uma maior produtividade por área plantada para
os produtores rurais. Esse mecanismo se fundamenta no fato de que o viveiro possibilita o
crescimento controlado e ordenado das unidades de sementes, promovendo assim um maior
aproveitamento por área plantada. Desse modo, o investimento em sementes, de certa forma,
fica assegurado, por meio da compra de mudas, trazendo alguns benefícios ao agricultor,
como a garantia de maior sucesso no crescimento da plantação e maior uniformidade em sua
produção final.
Outro aspecto relevante que afeta diretamente o universo pesquisado é o impacto que a
atuação das empresas fornecedoras de insumos teve no comportamento do produtor rural.
Assim como em outros segmentos, como na indústria farmacêutica, no mercado de insumos
agrícolas, a comercialização se dá, em grande parte, pela apresentação de produtos e pela sua
correta utilização ao consumidor final; neste caso, o produtor rural.
Por sua vez, esse último acaba por assumir um comportamento de certa forma defensivo, um
tanto cético até, em relação aos objetivos dessa indústria. Esse dado afeta diretamente o
relacionamento entre esses dois elos da cadeia. Alguns produtores precisam criar vínculos de
confiança com seus fornecedores, antes de estabelecer relações comerciais duradouras.
6.2 A Casa Bugre
Desde o primeiro contato, realizado com o intuito de apresentar a proposta da pesquisa, a
Casa Bugre e suas parceiras consultadas foram altamente receptivas ao projeto, permitindo e
facilitando o acesso aos entrevistados, possibilitando assim, a sua viabilidade (ANEXO 2). A
escolha da Casa Bugre como foco de estudo se deve, fundamentalmente, a dois aspectos. O
primeiro tem relação com o universo em que ela se insere. Entende-se aqui que a
possibilidade de pesquisar uma empresa do segmento do agronegócio contribui para o avanço
das pesquisas em AIO em um segmento ainda pouco explorado.
O segundo aspecto é a singularidade na forma como a organização buscou expandir e ampliar
seu universo de atuação, envolvendo atividades distintas, com uma composição de alianças
bastante eclética, em função de necessidades estratégicas. Assim, sua formatação peculiar
permitiu a observação de diferentes arranjos cooperativos em um caso único. Com isso,
56
espera-se que os processos e interações que possam eventualmente resultar em AIO sejam
observados em seus diferentes níveis e de uma forma dinâmica.
A Casa Bugre tem aproximadamente 40 anos. No entanto, o foco deste estudo é nos seus
últimos 20 anos, quando, a partir de mudanças estratégicas, entrou na sociedade um
funcionário da empresa. A partir daí, misturou-se uma história de empreendedorismo e
administração intuitiva, que encontrou na formação de novas sociedades e novas parcerias
colaborativas uma estratégia para crescer. Muito embora a estratégia tenha sido semelhante na
criação de todas suas unidades de negócio, nem todas as suas tentativas de expansão foram
bem sucedidas. Com isso, sua evolução se tornou um campo fértil para o estudo do processo
de AIO.
Esta organização tem características bastante singulares. Sua estrutura básica é composta por
cinco unidades distribuidoras de sementes e insumos agrícolas, nos Estados de São Paulo,
Minas Gerais, Rio de Janeiro, Mato Grosso e Goiás. Contudo, uma série de arranjos
cooperativos, com formatos diferentes, de acordo com a necessidade que os gerou, com mais
17 firmas, formam uma estrutura maior, que se entrelaça com as unidades básicas da Casa
Bugre. Essa é composta por uma indústria, formada por três empresas de fabricação de
fertilizantes agrícolas, defensivos e produtos biológicos, seis revendas de produtos agrícolas e
cinco viveiros.
Esse agrupamento de empresas teve seu início de forma bastante humilde. A Casa Bugre
distribuidora de sementes nasceu por volta de 1974. Em 1981, foi comprada por uma empresa
aqui denominada AGRS, que tinha, então, sede no Rio de Janeiro. Casa Bugre é apenas seu
nome fantasia. É uma filial dessa distribuidora de sementes em São Paulo. Naquela época, a
semente era isenta completamente de ICM e outros tributos. Todavia, com as subsequentes
taxações feitas pelo governo, o sistema de filiais deixou de ser vantajoso para a empresa, que
montou uma rede de distribuidores por todo o Brasil.
No entanto, em sua estratégia, a Casa Bugre era muito grande pra ser um distribuidor, e como
filial, não tinha mais sentido, por questão tributária. Assim, com a entrada de um sócio de fora
do negócio, ID, ela passou à importadora de sementes. Porém, para a AGRS, ela não se
tornou estrategicamente interessante.
Desse modo, foi proposta a venda de suas cotas a um de seus funcionários do Rio de Janeiro.
Então, MI assumiu metade das ações, o nome fantasia Casa Bugre, passou à razão social e ele
57
a transferiu para Marília, nascendo a primeira sociedade que deu início à Casa Bugre dos dias
de hoje. Em 1994, com a saída de ID, MO entrou como sócio, com 30 % de participação.
Essa nova estrutura tem como estratégia abranger outras regiões para distribuição, e a busca
por esse crescimento impulsiona na busca de parceiros interessados na distribuição de seus
produtos. Por volta de 1996, buscando atingir uma região bastante forte no plantio de cebola,
encontram uma revenda em Monte Alto (SP), com três sócios abertos a investir em algo novo.
Apenas um deles se interessou, MR, e surgiu a oportunidade da primeira parceria com uma
revenda. Assim, os produtos da Casa Bugre foram levados a uma região nova, em Monte
Alto.
6.2.1 Processo de alianças ao longo dos anos
Para que a Casa Bugre pudesse crescer em um universo concorrente, com grande dificuldade
de penetração, o processo de alianças e parcerias foi condição fundamental. A distribuição de
insumos é feita de diversas formas pelas grandes importadoras, seja por funcionários próprios,
representantes locais ou distribuidores. Possui, também, uma infinidade de produtos
semelhantes e concorrentes, que podem ser apresentados aos produtores. Ao considerar suas
próprias necessidades de expansão, em áreas que já eram dominadas por produtos
concorrentes, era preciso encontrar parceiros dispostos a trabalhar seus produtos de maneira
dedicada.
No sentido de facilitar a compreensão dessa necessidade de parceria, faz-se necessário uma
breve explanação sobre algumas características singulares desse segmento. Para um produto
se estabelecer no mercado agrícola, precisa de um tempo mínimo, que pode levar meses, para
que sua qualidade, tanto de sementes quanto fertilizantes, possa ser visualizada ou percebida
pelos agricultores. Esse espaço de tempo que decorre para se comprovar a eficiência de um
produto torna esse mercado bastante singular. Praticamente, todo trabalho demanda tempo e
dedicação acentuados.
Desse modo, para conquistar os produtores rurais, as distribuidoras precisam de meios para
apresentar seus produtos e orientá-los na sua correta utilização, garantindo um bom resultado
futuro. Foi exatamente esse trabalho que motivou a Casa Bugre a procurar parceiros em
regiões e culturas em que ela não atuava. A comercialização dos produtos agrícolas tem uma
58
dependência direta da atuação dos lojistas ou revendas locais, principalmente pelo laço de
confiança estabelecido entre esses e os produtores.
Esse aspecto motivou a Casa Bugre a abrir algumas revendas em locais estratégicos, onde não
encontrou parceiros dispostos. No entanto, para que não houvesse conflito, estabeleceu com
as revendas apenas uma participação societária, não levando o nome Casa Bugre, para que
não houvesse comprometimento em seu relacionamento com outras empresas concorrentes.
Com o crescimento e as necessidades estratégicas específicas, a Casa Bugre foi estabelecendo
novas unidades distribuidoras em mais quatro estados, além da criação de viveiros em
algumas revendas, para atender às necessidades de um mercado de sementes com maior valor
agregado.
A figura 9, adiante, procura apresentar a forma como este crescimento se deu. A utilização de
cores buscou facilitar a visualização do quadro, permitindo maior compreensão dos tipos de
segmentos envolvidos:
Figura 9- Linha do tempo com a evolução da Casa Bugre e suas parcerias estratégicas
Fonte: elaborada pela autora com base nos dados coletados
59
As unidades em azul são as distribuidoras e revendas, que foram sendo constituídas ao longo
do tempo. Algumas revendas deram origem a viveiros, que aparecem em tom de verde. Por
decisão estratégica, em 2012, foi criada Casa Bugre Indústria (CBI) (Figura 10, adiante), que
aparece identificada com a cor rosa, resultado do agrupamento das unidades de produção de
fertilizantes (SPR), sanitizantes (DX) e de produtos biológicos (AGV). A SPR deixou de
existir como empresa e passou a ser utilizada apenas como marca. Assim, a CBI, como parte
do conglomerado, passou a ser fornecedora desses insumos para as unidades Casa Bugre.
Figura 10 - Estrutura da Casa Bugre Indústria (CBI)
Fonte: elaborada pela autora
Foram várias as motivações que levaram a Casa Bugre a estabelecer novas alianças. A
formação da CBI é fundamentalmente resultado de algumas delas, entre as quais se destaca: a
busca pela redução de sua dependência a fornecedores de segmentos complementares, como a
fabricação de fertilizantes; a ampliação de suas possibilidades de participação em outros
segmentos, como o de defensivos agrícolas, e pela perspectiva de novas possibilidades de
negócios, como a produção de produtos biológicos. Esses arranjos distintos formam o cenário
em que foram estudados os processos de aprendizagem organizacional e interorganizacional
que se apresentam a seguir.
60
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
7.1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (4I's)
Esta sessão apresenta os elementos encontrados na pesquisa realizada com a organização
estudada partindo do processo de AO de Crossan, Lane e White (1999), denominado 4I.
Como o foco principal do presente trabalho é aprofundar a análise no nível
interorganizacional, porém compreendendo que o processo de AIO perpassa todos os níveis,
os processos que vão do nível individual ao organizacional, denominados Intuir, Interpretar,
Integrar e Institucionalizar, foram analisados sem um aprofundamento maior, buscando-se
fundamentalmente identifica-los e confirmar possíveis episódios e interações em que estes se
fizeram presente.
7.1.1 Intuir
Existem diversas formas de compreender o processo de intuir. Todavia, independentemente
das formas de conceber a intuição, o subconsciente tem papel fundamental na compreensão de
como as pessoas discernem e compreendem algo novo, para o qual não havia explicação
prévia. Desse modo, existe uma grande influência do subconsciente no processo de
aprendizagem individual, que consiste em perceber padrões de diferenças e de semelhanças
(CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Para Neisser (1976 apud Crossan, Lane e White, 1999), existe divisão entre uma visão
especialista e uma visão empreendedora na intuição. Na visão especialista de intuir, há um
processo de reconhecimento de padrões por meio de um mapa altamente sofisticado e
complexo, que permite ao especialista reconhecer padrões que os novatos não conseguem.
Assim, ao longo do tempo, o perito não necessita mais pensar conscientemente sobre uma
ação; diante de situações semelhantes, reconhecendo um padrão, sabe quase que
espontaneamente o que fazer. Inclusive, muitas vezes, se solicitado a explicar suas ações, os
especialistas podem não ser capazes de fazê-lo.
Dessa forma, a simples experiência passa a ser elaborada como uma recordação inconsciente,
o que ajuda a explicar porque a experiência é algo tão difícil de transferir de uma pessoa a
outra. É altamente subjetiva, profundamente enraizada em experiências individuais, sendo
61
muito difícil de trazer à consciência, examinar e explicar (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999).
A intuição de especialista fornece insights sobre o importante processo de reconhecimento de
padrões. E a intuição empreendedora tem uma perspectiva mais apoiada na inovação e na
mudança, uma vez que é baseada na capacidade de se fazer novas conexões e discernir
possibilidades de forma intuitiva.
Assim, empreendedores são capazes de fazer novas conexões com relações emergentes,
discernir possibilidades que não foram ainda identificadas. Esse aspecto intuitivo se mostra
bastante evidente em algumas colocações do entrevistado E1, sócio fundador da Casa Bugre.
Quando narrando o processo de expansão dos negócios da Casa Bugre, caminhos estratégicos,
como a aquisição e a respectiva sociedade que resultou na empresa HT, pareciam a ele
claramente interessantes, ainda que movido por aspectos subjetivos como a percepção da
importância da marca existente há quatro décadas.
A HT é uma marca de mais de 40 anos. Aí do dia para a noite eles (multinacional do
agronegócio) falaram, a marca não existe mais. Aí a gente falou: Nossa! Será? Aí,
eu mesmo sem querer querendo, falei: mas, vocês não querem vender a marca HT,
em vez de acabar com ela? Porque vocês não vendem ela pra gente, e nós vamos
conduzindo. (E1)
Essa intuição empreendedora também é percebida pelos sócios com quem ele estabeleceu
uma de suas parcerias, quando afirma que a empresa HT é basicamente criação de E1, a partir
de sua visão empreendedora. Esta aparece também na percepção das próprias empresas
associadas. Em uma delas, SZ, sócio na empresa e na organização parceira que produz
fertilizantes, também confirma essa característica de olhar muito adiante, analisando
possibilidades que ainda não estão visíveis para ele e outros sócios:
Ele (E1 sócio fundador da Casa Bugre) falou, poxa vida, a gente podia participar um
pouquinho mais desse mercado, porque a gente está muito refém de uma marca só,
de uma empresa só de distribuição. Eu queria assim, ter dez empresas e menos
dependente de uma, porque se a Seminis chegar e falar: oh obrigado, nós não somos
mais parceiros, temos outro distribuidor, nós estamos quebrados. (E4)
Outra questão levantada por Crossan, Lane e White (1999) é com relação ao uso de
metáforas. Para esses autores, essas formam um conjunto de imagens que facilitam a
comunicação entre as pessoas, a fim de que possam compreender o que se tenta transmitir. No
caso da Bugre, não há uso da metáfora exatamente, mas de uma figura de linguagem que
procura trazer uma imagem de unidade. Esta se expressa de modo relativo a como que uma
possível nacionalidade, por meio do termo bugrino:
62
[...] não só eu, mas os sete, não são os sete bugrinos que sabem tudo, não é assim.
Cada um tem o seu valor, cada um tem o seu/ e eu vejo isso muito claro quando eu
vou nos lugares e vejo que o líder assumiu fazendo coisas que eu não faria daquele
jeito, e que eu acho ótimo.(E1)
Ainda segundo Crossan (1999), o resultado da intuição individual é um sentimento
inexplicável do possível, do que poderia ser feito. Além disso, intuições empreendedoras são
pré-verbais. Essa intuição de empreendedor aparece nos diálogos do E1 sócio fundador:
Ai eu escutei uma conversa de investimento, eu olhei pro MO, ele olhou pra mim, e
parecia que as coisas estavam se encaixando.. Aí eu falei: Nossa, vocês estão
querendo um lugar pra investir? Puts, eu tenho uma proposta pra vocês. Eles: o que
é? Ai eu expliquei, tem uma proposta assim, assim, assim, região, planta tantos
hectares, eu tenho um produto, ninguém conhece, tem que trabalhar.” (E1)
No entanto, não há uma ligação direta entre a qualidade da intuição e o sucesso comercial,
mas a intuição é o começo de um novo aprendizado. E o sucesso comercial é dependente de
uma aprendizagem eficaz em todos os níveis, não simplesmente nas percepções intuitivas do
empresário (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
7.1.2 Interpretando
Para que essa aprendizagem seja bem sucedida e eficaz, é necessário que ocorra um segundo
processo, o da interpretação, em que a linguagem, a comunicação, passa ter papel
fundamental. Segundo Crossan, Lane e White (1999), esse processo envolve dois níveis e é
pertinente tanto ao indivíduo quanto ao grupo. Nesse sentido, a comunicação tem papel
fundamental no processo de aprendizagem entre as pessoas da organização e das empresas
parceiras, caso seja necessária mobilização das pessoas para o atingimento dos objetivos
propostos.
Nesse contexto, a mesma questão levantada quanto ao uso da figura de linguagem bugrinos
acaba sendo um aspecto relacionado também ao processo de interpretação. Uma vez que,
segundo Crossan e seus colegas (1999), a interpretação é uma atividade social que cria e
refina a linguagem comum, esclarece imagens, cria significado compartilhado e compreensão
mútua, essa expressão transmite um significado compartilhado para todos pertencentes à
mesma organização, como se verifica adiante:
63
[..] a CBRJ teve esses problemas porque elas não eram bugrinas, elas estavam lá e
conheciam a região. eu falei não, agora eu posso fazer o que quiser, não ,você não
pode fazer o que quiser, você é bugrino, você tem que se comportar como um
bugrino, a gente teve muitos problemas lá [...] (E1)
Segundo Crossan (1999), os processos interpretativos individuais também se unem em torno
de um entendimento comum sobre o que é possível, e os indivíduos interagem e tentam
decretar essa possibilidade. Esse aspecto pode ser observado adiante:
[...] e eu fazia parte de uma coisa muito maior, então, mas aquele medo.. será que
isso aqui vai dar certo, será que.. ah não, a gente era Casa Bugre não é, eu acho que
nós vamos fazer um bom trabalho.(E6)
7.1.3 Integrando
Como já mencionado, no processo de AO indicado pelo modelo de Crossan, Lane e White
(1999), há uma sequência e progressão por entre os diferentes níveis, mas pode haver algum
transbordamento de um nível para outro. Desse modo, em nosso entendimento, o processo de
interpretar e integrar estão intimamente ligados. Esse aspecto fica evidente, pois, para que se
possa alterar o mapa cognitivo dos indivíduos, a linguagem tem papel fundamental.
Essa, por sua vez, é parte intrínseca da comunicação, do diálogo, que irá levar a
entendimentos compartilhados e ajustamentos mútuos no nível do grupo e que forma o
processo de integração previsto por Crossan (1999). Porém, para fins de análise, tratamos
como partes específicas, buscando explicitar esses episódios e, assim, caracterizar esses
processos. A integração pode ser observada no trecho adiante, quanto ao diálogo com os
sócios:
[...] eu tenho que contar com ele, ele tem que contar comigo. Tem cobrança? lógico,
tem cobrança. Tem parâmetros, tem metas, tem reuniões, tem discussões, tem, tem
bastante. E eu costumo dizer para os meus sócios: olha com vocês eu brigo bastante,
eu adoro brigar com sócio. Eu não posso fazer isso com funcionário, mas com sócio
não, porque, se você tem os mesmos interesses que o meu e alguma coisa não está
acontecendo, espera ai, nossos interesses talvez então não estejam tão alinhados.”
(E1)
Existe uma linha mestra, existe cobrança, existe reuniões entre nós, troca de
informações, direcionamentos é tem que ter, mas isso ai assim. (E1)
Essa integração, por meio da conversação, visa a um entendimento compartilhado, um
alinhamento de objetivos para uma ação comum, e pode ser observada a seguir:
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[...] e os valores dele são os nossos. quando ele tem dúvida ele liga a noite, ele liga
domingo, ele liga sábado, a gente conversa fora do/ da rotina, porque às vezes não
dá para conversar, mas ele está lá cuidando, está cuidando dos interesses, e ele foi
como sócio. (E1)
Mesmo quando em alguns momentos esse diálogo é mais duro, a busca é por uma ação mais
alinhada a um modo único de pensar, o que pode ser observado no texto a seguir, diante de
dificuldades de postura e atendimento em uma das unidades de revenda:
A gente teve que falar claramente, eu tive que falar claramente, eu falei: oh, eu não
gosto de vir aqui, eu não me sinto bem aqui, porque eu fico aqui, vocês estão
torcendo para eu ir embora, eu estou vendo que isso está acontecendo.. mas eu
imagino que com o cliente acontece a mesma coisa. Vocês não querem atender as
pessoas, vocês não querem, ai é melhor vocês não atenderem. Melhor vocês irem
embora, fecha a loja, some, desaparece. (E1)
[...] eu conversei já com o DV. falei: DV nós temos que resolver, porque assim, está
um grupinho aqui, está um grupo ali ,e um grupo aqui e a loja que é a estrela da
Companhia, ela está ficando para trás, está perdendo o foco. (E4)
Como no processo de interpretação, o contexto que envolve o processo de integração é crítico.
As comunidades de prática captam a importância do contexto integrativo. Observações a
partir de estudos etnográficos revelam que a prática real não é o que é explicado em manuais
ou necessariamente ensinado nas salas de aula. Pelo contrário, é capturada e promulgada por
histórias contadas por membros da comunidade. Essa compreensão de integração está
bastante alinhada com o que ocorre no relacionamento entre as organizações estudadas.
Como o conhecimento no campo, e entenda-se aqui o termo campo como o espaço da
lavoura, da área do produtor rural com suas plantações, está constantemente mudando, o
conhecimento técnico na prática é bastante necessário e valorizado. Assim, o processo de
integração se dá não só por meio do diálogo, mas por muito da experiência transferida por
meio da prática. No texto adiante, de um dos sócios da unidade de produção de insumos,
responsável pela área técnica, essa integração se mostra mais claramente:
[...] então, semana que vem eu estou em Rio Pardo, dois dias. Então o que eu faço?
eu rodo, dou suporte técnico, eu rodo com os meninos vendedores no campo, e no
final do segundo dia a gente senta e faz um debate, um treinamento, fica duas ou três
horas solucionando os problemas, tirando dúvidas tal.” (E4)
Alguns recursos tecnológicos também têm se mostrado eficientes e significativos no processo
de integração, uma vez que, nesse segmento, há a questão da distância física; os produtores
estão distantes, as unidades das empresas que formaram a aliança se encontram em cidades,
quando não Estados, diferentes (Apêndice C). Assim, a tecnologia aproxima e se torna
ferramenta relevante no processo, como se percebe a seguir:
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[...] eu tenho experiência assim, no whatsApp por exemplo...eu tenho um resultado
excelente de um tratamento, eu penso lá, vou fazer um tratamento que ninguém fez.
Eu vou, eu monitoro, eu faço esses tratamentos todos e ai eu faço testemunho e
tratamento; e o resultado assim, é fantástico, eu já posto, tiro foto, monto uma
planilhinha e já posto no whatsApp. Casa Bugre, por exemplo...isso ai gera uma
demanda estranha, porque quando você posta uma coisa assim, já começa vir
retorno de monte, olha, tem um trabalho assim, começa ai isso aqui ela vai assim
parece um morteiro não é...tum...lá anima, mas a TCS (outro distribuidor, cliente da
CBIS) é mais uniforme, toda semana está vindo, olha o resultado SZ. Oh, SZ, uma
dúvida aqui, aqui, aqui assim, tal faz isso, faz isso, faz isso, ai já abre um resultado.
Oh, o resultado que você passou tal, vamos fazer o tratamento. Oh, o resultado que
deu, produtor tá satisfeito, tal. E4)
7.1.4 Institucionalizando
O aspecto da institucionalização que se refere à implementação de regras, rotinas, sistemas,
foi observado em algumas parcerias. No caso das distribuidoras montadas em Minas Gerais e
Rio de Janeiro, inicialmente, todas tiveram sistemas integrados, principalmente os sistemas de
venda, já que esses estão ligados à Seminis, que produz as sementes distribuídas pelas
unidades da CB.
Contudo, esse aspecto poderia não estar presente nos outros parceiros, mas em uma delas, a
HT, houve uma absorção de vários aspetos operacionais com base na CB:
[...] a gente foi montando, vamos dizer, a base, a operação, várias coisas da HT,
sempre que possível, utilizando as coisas que a CB utilizava [...] (E6)
Outro fator relevante é a percepção de que nem sempre ocorre uma troca desses aspectos
entre as unidades parceiras. Os relatos sugerem que há muito mais um movimento que parte
da CB de São Paulo, como sendo uma unidade mãe, para as outras empresas, do que um
movimento em que ela recebe também influência e aprendizados com essa parceria:
[...] olha a HT que é uma empresa pequenininha, de faturamento limitado, mas que
tem coisas muito legais, tem marketing bem feito, tem planejamento de marketing
muito jóia, nós temos toda uma estrutura de controle, de orçamentário, de orçamento
de venda, de despesa muito legal, que a CB não tem, de planejamento [...] (E6)
Conforme exposto no início, quanto à metodologia adotada, o estudo buscou tomar como
categorias prévias aquelas indicadas em trabalhos anteriores; porém, deixando que as
entrevistas corressem do modo mais livre possível, permitindo ao entrevistado manifestar e
66
expressar as suas percepções dos fatos vivenciados e narrados por eles.
Dessa forma, um dado observado é que a questão da institucionalização não surgiu de modo
enfático pelos entrevistados, principalmente no que tange ao estabelecimento de rotinas, de
regras; enfim, de processos que formalizassem o aprendizado adquirido entre as organizações
parceiras. Esse fato parece estar intimamente relacionado a algumas questões.
A primeira delas parece estar relacionada ao tempo de vida das unidades parceiras. Para
Crossan, Lane e White (1999), nas novas organizações, há pouca rotina estabelecida e
estrutura: não há memória organizacional. Frequentemente, nas organizações jovens, pela
natureza de seu tamanho ainda reduzido, sua comunicação aberta e sua formação baseada em
interesses e sonhos comuns, a aprendizagem individual e em grupo predominam.
A tendência à institucionalização parece existir mais fortemente em organizações mais
maduras, que necessitam de padrões de interação e comunicação, para que possam assegurar
o aprendizado colhido ao longo do tempo de existência. Embora a Casa Bugre tenha 40 anos,
muitas das organizações formadas pelos arranjos cooperativos que ela estabeleceu são pouco
maduras, e talvez isso tenha ocasionado pouca preocupação com a institucionalização da
aprendizagem obtida.
A segunda questão diz respeito ao fato de as alianças terem sido feitas também com unidades
de negócio distintas, de atividades diferentes da distribuição, como a revenda, fabricação de
insumos e a fabricação e importação de sementes. Sendo de segmentos diferentes, tem
estruturas, atividades e rotinas distintas.
Em sua revisitação ao conceito de Capacidade Absortiva, Lane e Lubatkin (1998) defenderam
que a capacidade de uma empresa aprender com outra depende entre outras coisas, da
semelhança de bases de conhecimento de ambas e das suas estruturas organizacionais.
Assim, parece que os dados colhidos nesta pesquisa corroboram essa afirmação. Inclusive,
alguns aspectos citados nas entrevistas apontam para uma troca de aprendizagem em outras
bases, mas não nos aspectos ligados à institucionalização. Como nos exemplos adiante, há
pouca interferência nos aspectos da rotina e padronização nas revendas pela CB:
Ela lida diretamente com o público, ele vai ali ele quer ser atendido por aquela
pessoa que tem aquele perfil, o perfil da cidade, então se você for na loja de
Guapiara você vai perceber isso claramente, um atendimento muito específico de lá,
a forma de tratar o cliente..é uma coisa muito própria deles, e que eu não gostaria de
67
perder, porque eu acho que é muito rico, né.. em todas elas é assim, muito do perfil
do administrador. (E1)
[...] interfere pouco no dia a dia, no atendimento porque tem que ter o DNA deles,
tem que ter/ ele tem que querer atender o cliente, ele tem que crescer como
lojista...não é? e não é bem o meu perfil ser lojista, particularmente eu não gosto de
ser lojista, não é uma coisa que me atrai, realmente eu não gosto, mas tem gente que
gosta e tem perfil para isso. (E1)
Em outro trecho, parece haver uma percepção clara de que o processo de aprendizagem não
passa necessariamente por uma institucionalização de fato:
Assim, nós... a gente demorou um pouco para perceber isso, que a gente tem que
intervir, apoiar, e de participar, mas o outro tem que ter um jeito próprio de ser e de
fazer, e a gente demorou um pouquinho para perceber que isso pode fazer muita
diferença no final das contas hoje não hoje a gente tem isso muito bem claro. (E1)
7.2.O PROCESSO DE AIO – ENTRELAÇAMENTO
Compreendendo a AIO como um processo inserido no continuum da aprendizagem, a
pesquisa buscou identificar os elementos constitutivos desse processo e de que modo se
entrelaçam e afetam o processo de aprendizagem entre as organizações parceiras da Casa
Bugre.
7.2.1 Confiança
A confiança tem sido um elemento constante em inúmeros estudos envolvendo IOR. E tanto a
confiança quanto a cooperação têm sido entendidas como elementos primordiais para a
ocorrência da AIO, inter-relacionados e criando uma espécie retroalimentação, na qual a
confiança funciona como requisito para que cooperação ocorra; e essa leva ao
estabelecimento do vínculo de confiança (MOZZATO; BITENCOURT, 2013).
Para Larsson et al. (1998), a confiança aumenta a capacidade de aprendizado entre as
organizações e a aprendizagem desempenha papel central para o sucesso de alianças
estratégicas. A necessidade do elemento confiança para a formação e sucesso das alianças ao
longo da existência da Casa Bugre aparece, literalmente, em duas passagens:
[...] mas, eu preciso de alguém que eu possa confiar, eu possa esquecer/ não
68
esquecer, que eu possa fechar os olhos e saber que está sendo bem cuidado, e isso
ele está fazendo (E1)
[...] a parceria é um casamento. Então, têm dois parâmetros que você
tem que ver, primeiro é o respeito, o segundo é confiança. (E2)
Na medida em que essa relação de confiança se desenvolve, cada organização fica mais
disposta a aumentar seu compromisso com a parceria, fortalecendo os vínculos que levam à
aprendizagem (LUBATKIN; FLORIN; LANE, 2001). Esse aspecto pode ser observado no
relato adiante da sócia da unidade Casa Bugre RJ, quando descreve como passou a
compreender o processo de aliança:
[...] Porque a primeira coisa que você aprende é assim: sócio meu não tem defeito. É
uma frase boba que eu ouvi logo que a gente começou, mas se você for olhar, se ele
não tem defeitos, você vai defender ele em todos os aspectos. Então, você vai partir
sempre da premissa de que o sócio teu, ele nunca vai te fazer alguma coisa de ruim
ou qualquer coisa ruim, porque ele não tem defeito. (E5)
A confiança consiste, também, na certeza de que há transparência nos relacionamentos
(INKPEN, 2000). A confiança no parceiro é fundamental para o bom funcionamento da
aliança. Sem a presença da integridade e boa vontade, é difícil para os parceiros
estabelecerem uma significativa e produtiva troca de informações, conhecimentos e a
aquisição de competências (MUTHUSAMY; WHITE, 2005). A ausência desse elo de
confiança gera dificuldades imensas que podem inviabilizar a aliança, como se observa no
trecho a seguir:
[...] uma pessoa em especial entrou para o processo não é, e ai realmente ele agia
muito/ ele foi muito...eu acho que teve sei lá, como a gente poderia classificar isso,
muito dissimulado, uma pessoa muito dissimulada. E eu já abri para o grupo naquela
época, tanto é que eu abri minha cota. Conversei com o MI e falei assim, olha/ a
gente teve muita briga, muita coisa interna. (E4)
A confiança também tem como base o compromisso mútuo estabelecido entre os diferentes
agentes, refletindo a convicção de que a verdade será prezada e as obrigações do
relacionamento serão cumpridas (INKPEN, 2000). Outra preocupação constante, como
descreveu um dos sócios:
[...] Ah, está bom, eu concordo. Mas, você concorda da boca para fora, mas no teu
dia a dia você não muda, ai a gente começa de fato a ter problemas. (E1).
O trecho anterior também aponta outra questão fundamental: o conceito de confiança envolve
previsibilidade na expectativa de um sobre o comportamento do outro (RING; VAN DE
VEN, 1992). Nas interações entre parceiros, há uma expectativa quanto ao comportamento
69
esperado do outro, ou seja, uma expectativa quanto a um comportamento transparente e
verdadeiro entre seus integrantes.
Esse aspecto pode ser observado nas falas adiante, que apresentam essa expectativa positiva
quanto à empresa parceira:
[...] então, eu acho que o grande mérito da CB está ai, a gente se respeita um com o outro e
confia um com o outro. (E20
[...] e eu fazia parte de uma coisa muito maior. Então, mas aquele medo: será que isso aqui vai
dar certo, será que?.. ah não, a gente era CB, não é? Eu acho que nós vamos fazer um bom
trabalho. (E6 falando do momento em que a empresa HT (re)nasceu com sócia da CB).
Muthusamy e White (2005) elaboraram um quadro comportamental sobre confiança a partir
do trabalho de Mayer et al. (1995), em que postularam que confiabilidade é composta por três
fatores: habilidade, benevolência e integridade. Habilidade é entendida como um grupo de
competências, características significativas para as tarefas da aliança, permitindo aos
parceiros ter alguma influência em domínios operacionais. Assim, a habilidade tem foco na
tarefa e a sua natureza específica.
A benevolência é a percepção de uma orientação positiva de um parceiro em relação ao outro.
Confiança baseada em benevolência se estrutura na expectativa de que o outro, indivíduo ou
grupo, não irá tirar vantagem excessiva da outra parte, mesmo quando exista essa
oportunidade, ou pelo menos não ferirá conscientemente os interesses do outro. E integridade
é definida como a percepção de um parceiro de que o outro tem aderência ao seu conjunto de
princípios e que considera desejáveis.
A percepção de integridade em um relacionamento é julgada pela consistência nas ações
passadas do parceiro, analisando em que medida essas ações foram congruentes com as
promessas feitas (MAYER et al., 1995 apud MUTHUSAMY; WHITE, 2005). Esses três
fatores podem se combinar entre si de maneiras distintas, refletindo vários níveis de confiança
em um relacionamento. Quando a presença dos três fatores for considerada elevada, o
parceiro será considerado muito confiável; em contraste, é possível que a percepção da falta
de qualquer um dos três fatores mine a confiança.
Dessa maneira, nos relatos obtidos, a ausência de alguns desses fatores parece ter sido
derradeira, fundamentalmente na fase da escolha e definição dos parceiros. Isso porque, como
sua busca por parcerias se dava em áreas em que não tinham penetração, não havia um
70
passado que assegurasse a esses futuros sócios sua integridade. Pelo contrário, mesmo com as
distâncias entre regiões, a estratégia adotada para expandir era conhecida por esse mercado, o
que gerava interpretações nem sempre favoráveis à formação de alianças. O trecho adiante
ilustra essa percepção:
É..o que acontece, a CB em si ela não é uma rejeição, mas a CB em São Paulo teve
que abrir umas revendas em algum lugar. Pra atender os clientes que ela não tinha
acesso, por falta de parceria. Então, quando ela veio pro Rio, que virou CB, o
primeiro receio das pessoas era: eles vão vir, vão conhecer o mercado e vão abrir
loja pra ser meu concorrente. (E3)
7.2.2 Relacionamento entre os sócios
Nesta categoria, vários aspectos observados quanto ao que compunha o relacionamento entre
os sócios da CB foram sendo incluídos. Entre eles, destacou-se a questão da cooperação entre
as unidades, a interdependência e a proximidade social. A interdependência teve como foco a
observação dos aspectos ligados ao compartilhamento de objetivos, recursos e
complementaridade de tarefas. A proximidade social envolveu questões ligadas à identidade e
laços sociais estabelecidos entre os parceiros.
7.2.2.1 Cooperação
Muitos são os autores que abordaram a questão da importância da cooperação nos processos
de AIO. Conforme Larsson et al. (1998), esses dois processos são circulares: para que um
processo de cooperação seja bem sucedido, é necessário ocorrer aprendizagem entre as partes,
e em contrapartida, essa cooperação facilita o processo de aprendizagem reciproca.
Segundo Lubatkin, Florin e Lane (2001), por meio da ação colaborativa entre as organizações
parceiras, a AIO fica facilitada e são ampliadas as bases de conhecimentos. Para Mozzato e
Bitencourt (2013), a cooperação consiste em ações colaborativas, em que há compromissos
recíprocos; comprometimento entre os envolvidos, adotando a ideia de ganhos mútuos,
mesmo não negando a coexistência de atitudes competitivas. Como apontaram as autoras, a
71
cooperação está profundamente interligada à confiança e ambas compõem o ponto inicial e a
base para a AIO, imbricados com outros elementos que a constituem.
Larsson et al. (1998) desenvolveram um quadro que permite uma análise de trocas entre a
forma como a aprendizagem coletiva é desenvolvida em alianças e como a articulação dos
resultados da aprendizagem é dividida entre os parceiros. Para tanto, criaram uma tipologia de
cinco estratégias de aprendizagem diferentes, com base em quão receptivo e transparente uma
organização é em relação a seus parceiros.
As estratégias são: colaboração (altamente receptivo e altamente transparente); competição
(altamente receptivo e não transparente); compromisso (moderadamente receptivo e
transparente); acomodação (não receptiva, altamente transparente) e evasivo (nem receptivo
nem transparente) (1tradução da autora). Ao tomar como base esse quadro, a estratégia de
aprendizado mais frequentemente adotada pela CB é a da colaboração, sendo altamente
receptivo e transparente nas suas trocas, como se evidencia na passagem adiante:
Tinha uma empresa lá de um rapaz que era amigo nosso, o ADN e um dia a gente
propôs negócio: ADN vamos ficar sócio? Eu preciso investir e a tua loja precisa
crescer. E a gente gosta de você, você faz um bom trabalho. Vamos, vamos fazer um
negócio juntos? A gente avalia tua empresa, a gente entra num negócio, a gente põe
alguém aqui, vamos trabalhar, nós temos muita coisa pra fazer.”(E1)
7.2.2.2 Interdependência
Segundo Mozzato e Bitencourt (2013), a interdependência diz respeito à vinculação entre os
diferentes agentes, podendo ser tanto referente aos objetivos quanto aos recursos, ou
complementaridade na realização das tarefas:
a) Objetivos compartilhados - dizem respeito aos objetivos comuns entre os diferentes
agentes, evidenciando interesses convergentes;
b) Recursos comuns - relacionados à interdependência de recursos entre os agentes;
referem-se à partilha ou utilização conjugada de recursos (matéria prima,
equipamentos, tecnologias), havendo receptividade e trocas em razão das necessidades
para a realização de dado negócio;
1 Five categories of interactive behaviour: collaborating, competing, compromising, acommodating and avoiding
(LARSSON et al., 1998).
72
c) Complementaridade de tarefas - consiste da interdependência entre os agentes, no que
tange à realização de tarefas conjuntas (práticas de negócios, exportações), havendo
receptividade e trocas no sentido de complementar as tarefas.
A ideia de compartilhar está presente de forma clara e literal nas falas de muitos sócios e
parceiros da CB. A percepção de compartilhamento como condição para o crescimento
organizacional que E1, MI, defende relaciona-se com a definição de cooperação, como a
busca de resultados conjuntos e a ideia de ganhos mútuos.
Esse modo de pensar está presente em várias situações e é utilizado inclusive como estratégia
competitiva, na medida em que vem propiciando o crescimento da empresa e das suas
unidades e parceiros, compondo uma rede que se ajuda mutuamente, fortalecendo a busca
pela longevidade da organização. A interdependência aparece nos dados pela percepção de
vínculo entre os diferentes agentes, no caso, as empresas parceiras, como se vê a seguir:
[...] porque quem perde no começo uma parte do faturamento é Minas. Ela tem que
compartilhar, né. Mas, como ela recebeu um dia, também ela tem que doar um dia.
Esse conceito também tem que existir. Se você só recebe, por exemplo, triângulo
mineiro era da CB SP, a gente teve que abrir mão dele um dia, e fez falta pra nós.
Por exemplo, quando nós abrimos CBI, aqui em SP, o faturamento.. quando a gente
vendia pra Minas, o faturamento saia daqui da CB. Quando nós trouxemos a
Indústria pra cá, esse faturamento nós perdemos. A gente faturava x milhões e a
gente abriu mão, pra favorecer a indústria. (E1)
[...] é, que o grupo cresça, que o grupo se fortaleça. Eu não acredito em... se você
não doar trabalho, dedicação, mesmo coisas desse tipo, regiões, isso e aquilo, você
não.. é muito difícil pra uma empresa como a nossa evoluir. Porque se você quer
tudo pra você, o lado de lá vai querer também, ele sabe que você quer tudo pra
você.. e você provavelmente não vai ter. Mas, se você compartilha, e ele sabe que
você compartilha, ele pode ter uma atitude semelhante. Nem todos tem, mas a
maioria tem. (E1)
Em especial, quanto à interdependência, principalmente em relação
à utilização conjugada e ao compartilhamento de recursos, sejam eles financeiros ou
tecnologias, segundo a necessidade em função de um determinado negócio, esse aspecto fica
bastante evidente, principalmente na relação da Casa Bugre com as revendas. Os trechos
adiante ilustram esses aspectos:
[...] quando nasceu a HS a preferência era vender produtos da CB...ai pegamos as
outras coisas por necessidade lá, também por questão de/ de necessidades da região
e também oportunidade, mas a maioria desse nascimento o maior cliente deles, o
maior fornecedor é a própria CB então o que acontece...ah eu trabalho com uma
empresa A B C e D e CB. Ah, deu furo de caixa aqui, quem eu vou deixar de pagar?
CB...você entendeu? Então, hoje a CB ficou uma mãe, é uma mantenedora mesmo.
(E2)
73
Uma vez que a entrada da CB como parceira significa o aporte de investimentos e,
possivelmente, como em alguns casos, uma estrutura maior provendo maior segurança a loja,
identifica-se uma dependência dessas revendas em relação à Casa Bugre. Esse é um aspecto
que irá, inclusive, envolver outro ponto, o do controle e poder.
Essa dependência gera um maior controle sobre a revenda, e seu desequilíbrio gera eventuais
resultados negativos, como um relacionamento excessivamente paternalista e protetor:
[...] então a revenda precisou de um negócio ele está lá a disposição, se entrega e
trabalha vinte e quatro horas por dia, então a CB é muito forte oxe...eu acho assim se
parar a CB, essas revendas fecha tudo, para tudo. (E2).
Essa relação, que pode envolver questões políticas e de poder, será discutida em uma
categoria à parte, em função de sua relevância. Contudo, a interdependência na expansão da
Casa Bugre está bastante associada a outro aspecto que a teoria aponta: a complementaridade
de tarefas.
Praticamente, todas as alianças formadas buscam essa complementaridade, uma vez que
visaram à obtenção de conhecimentos fundamentais de regiões que a CB não acessava.
Assim, essa interdependência também compõe o aspecto da cooperação, na medida em que as
unidades precisam interagir de modo colaborativo, revendas em relação à CB e vice versa,
como também com seus fornecedores e o setor de produção, a CBI. Conforme trecho adiante:
E aí a gente foi. Juntamos eu, o MO, o MR o LI, e aí eu trouxe um outro sócio, que
não está mais com a gente hoje chamado LZ. Ele ficou comigo dois anos, ele
conhecia bem o cinturão verde de SP, ele é de São José dos Campos, ele conhecia
bem essa região. E eu trouxe ele pro negócio, pra sociedade e a gente ficou
trabalhando. (E1)
7.2.2.3 Proximidade Social
Outro aspecto observado no relacionamento entre os sócios da Casa Bugre foi identificado e
adotado como uma subcategoria denominada proximidade social (MOZZATO;
BITENCOURT; 2013). Esse conceito diz respeito à maior identidade entre os diferentes
agentes, facilitando o estabelecimento de laços sociais mais fortes, e dessa forma, conduzindo
à maior proximidade social:
74
a) Identidade entre agentes - consiste na similaridade social, que compreende valores
comuns, percepções compartilhadas e fatores contextuais similares. Pressupõe a
compatibilidade cultural entre os agentes, reforçando a identificação e a conectividade;
b) Laços sociais – dizem respeito às relações sociais estabelecidas entre os diferentes
agentes, em razão de laços de amizade e parentesco. Também incide a identificação e
o gosto pela tarefa e/ou setor de trabalho e tempo de atuação no mesmo, culminando
em entendimento mútuo e compromisso recíproco.
Esse conceito de proximidade social, aqui, parte integrante do relacionamento entre sócios,
fundamentalmente, refere-se à identidade entre os agentes, o que facilita o estabelecimento de
laços mais fortes, que por sua vez, serão facilitadores do processo de aprendizagem
interorganizacional. Identidade configura a similaridade social, que inclui questões como
valores comuns, percepções compartilhadas, similaridades quanto ao contexto. Pressupõe
compatibilidade cultural entre os agentes, o que reforça a conectividade (MOZZATO;
BITENCOURT, 2013).
Esses aspectos são extremamente fortes na formação da Casa Bugre e de suas alianças. Se
olharmos o processo de aprendizagem que se manifesta, principalmente nas cinco unidades
que carregam o nome CB, veremos que alguns valores estão tão consolidados que são
possíveis de serem observados. Durante a coleta de dados, no processo de entrevistas, foi
possível observar semelhanças ligadas às próprias falas, como a utilização de termos e
expressões idênticas, semelhanças no tom da comunicação, o que nos parece um indicativo
muito forte de proximidade social.
Há que se ressaltar, ainda, que, neste ponto, apresenta-se claramente a dinâmica da AIO como
um processo que permeia os diferentes níveis de análise, do indivíduo ao interorganizacional.
Essas observações têm como ponto focal a fala dos responsáveis por cada uma das unidades.
Esse aspecto é bastante visível, principalmente entre a GM e a CB. A proximidade entre MR e
MI é muito grande em seus discursos, na forma de falar sobre a organização e em suas
percepções sobre parceria, como se observa nos trechos adiante:
[...] eu acho que eu ganhei muito mais do que eu dei. é por causa disso que eu tento
tem hora que o pessoal brinca comigo que eu levanto cedo, eu já durmo pouco, eu
saio para trabalhar quatro hora da manhã, cinco horas da manhã, você está
entendendo? mas eu faço assim, eu estou recebendo demais, então eu tenho que
fazer, então assim, o que eu ganhei da CB não tem/ não é financeiro só, também
financeiro, também ganhei bastante, falar para você não, mas hoje a CB tem um
patrimônio até razoável, mas o meu maior patrimônio da CB que eu levo daqui foi o
conhecimento que eu conheci, foi as portas que me abriram e as pessoas que eu
75
conheci que me cativaram e hoje eu posso falar, eu tenho os amigos verdadeiros
aqui dentro e isso é fundamental. (E2)
Ah eu recebi muita coisa, eu aprendi muito com todo mundo, esse relacionamento
om todos, às vezes eu fico estressado, às vezes assim, mas eu aprendi muito na
verdade, isso é parte de um projeto, assim em algum momento, eu falei isso algumas
vezes, até em casa eu falei isso, em algum momento eu recebi uma oportunidade de
tocar um negócio, de crescer, de deixar a vida que a gente tinha antes...e um dia a
gente ficou pensando: porque eu tive essa oportunidade? porque justamente eu entre
tantas pessoas, porque eu vim parar aqui? [...] tal e assim, a conclusão que eu
cheguei, para resumir um pouco, tudo bem eu recebi uma ajuda, um empurrão ,seja
lá o que for, e não é para ser à toa; e eu tenho que passar isso para frente, eu tenho
que ajudar outras pessoas a fazer o mesmo, eu tenho que contribuir com outro e esse
com outro, e assim vai. (E1)
Cabe destacar outro aspecto importante: os fortes laços estabelecidos entre eles. Essa
proximidade, entre alguns dos dirigentes de unidades pesquisadas, reforça essa identidade
social, gerando laços muito fortes de amizade. O trecho a seguir descreve como algumas das
parcerias se deram:
[...] ai nessas conversas de composição de sociedade ai eles fizeram um convite eu
falei assim olha gente eu também não tenho como entrar ( ) vamos trabalhar ai o
MIaia naquela...naquela generosidade dele que eu sempre falo, tem um coração
enorme, ele chegou falou assim: você não tem um carro, alguma coisa? você está
trabalhando; eu falei oh tenho, mas está financiado para mim trabalhar aqui. Ele
falou: não, deixa o carro ai; não precisa assinar contrato nada; o que vale é a palavra.
Ah, então vamos trabalhar e assim começou. (E4)
Outro ponto é a presença de laços de parentesco em algumas funções, principalmente quando
ocorre a abertura de novas parcerias com a Casa Bugre, escolhas essas que têm como base a
confiança. Segundo os trechos a seguir:
E o que a gente fez com a GRL? A gente pegou e transformou numa empresa de
propaganda, que tá com o VT (filho de MI). A gente mudou a atividade social,
mudou tudo e passamos pro VT. Que também a gente fez a mesma coisa, eu falei:
VT quem nós vamos ter como sócio? quem pode dar serviço pra nó? CB, AGR,
AGV, HT, todos eles tem uma beiradinha na empresa. Significa que tem
compromisso com a empresa, né. Porque viabiliza o projeto. (E1)
A força desses laços está bastante presente, por exemplo, em momentos de conflito e de crise.
Em um determinado momento, diante da possibilidade de um rompimento, surge uma grande
preocupação com as pessoas, seja em não abandonar o parceiro, seja em não deixar ninguém
sem trabalho.
Daí, surgem alguns sentimentos e algumas emoções, indicando a importância dada às relações
pessoais, reforçando essa percepção de laços entre pessoas-chave das organizações bastante
fortes. A palavra gratidão, no sentido de que existe algo a retribuir, é citada em mais de uma
76
entrevista, como algo que impulsiona à troca, ao compartilhamento, à entrega profissional.
Conforme a fala adiante:
[...] então eu vou fechar, vai ter um monte de gente desempregada, ele falou assim.
Porque a gente tem estrutura em Minas, a gente tem estrutura em um monte de
lugar, a gente criou estrutura para gente poder vender esses produtos, mas eu vou
fechar, se você está saindo, então eu vou fechar. Porque a gente começou junto e se
você está saindo, eu não quero olhar para trás e ver que um sócio ficou para trás [...]
acabei refletindo bastante, eu não estou conseguindo achar uma palavra...gratidão.
sim, acho que isso ai.. não é coisa só minha. acho que a maioria dos orientais tem
isso...que é uma coisa de gratidão. Então, quando eu tive toda essa briga, eu comecei
a analisar assim os fatos, eu falei: poxa, lá atrás o MI em especial me ajudou muito,
me apoiou muito, aprendi muito com ele, a questão de negociação, a questão de lidar
com as coisas, a questão de valores, tal. E eu sabia que não era dele aquilo, as
atitudes que estavam tomando, não era dele. Poxa, tem pessoas que por má
influência está influenciando ele, má índole não é, poxa, não é uma atitude dele,
então assim, vou relevar, sou muito grato, então tenho que mostrar essa gratidão, e
não é dessa forma. (E4)
Somando-se ao aspecto da pouca institucionalização destas empresas, o fato de a formação
das alianças ter se dado em organizações com atividades complementares talvez tenha
ocasionado alguma dificuldade em transferir rotinas e regras entre elas. Assim, os dados
parecem apontar para a busca de uma alternativa para a padronização e estabelecimento de
normas. Esta pode ter levado a Casa Bugre a adotar um manual de conduta, buscando, assim
uma linguagem única e uma padronização de comportamento.
Destarte, por meio de uma atuação bastante forte promovendo constantes reuniões,
treinamentos e encontros, a Casa Bugre buscou transmitir seus valores aos funcionários, para
que esses se transformassem em uma forma de agir e atuar institucionalizada. Segundo a fala
adiante:
Na verdade a CB não ensina não, a CB passa os valores, se você aceita e acredita e
quer fazer, está tudo bem, se você não quer, não aceita os valores, vai ter choque, vai
ter problema. a gente não tem pretensão de ensinar. porque você quando fala em
ensinar. não tem jeito de ensinar esses valores para um adulto já formado, olha você
é ou não é assim...você tem ou você não tem esses valores. você pode ter parecidos
ou muito diferentes, não importa, mas é assim que a gente quer ser. (E1)
[...] são decisões que ele tem que tomar e.. não tem jeito de eu tomar por ele, ele está
lá, ele está vendo e ele tem que usar os valores que a gente tem, se ele não usar, nós
vamos ter problema, nós certamente vamos ter problema. Teve sócios que entraram
e a gente pediu para se retirar, porque uma coisa ele era enquanto funcionário,
amigo, e outra coisa que ele era como sócio, dono, muito diferente e a gente teve
que pedir para se afastar, para o bem do negócio. (E1)
[...] como a gente começou um trabalho do zero, eu consegui assim, passar a minha
ideia de trabalho, chego, oh gente vamos solucionar o problema do produtor, nós
não temos de chegar e enfiar produto goela abaixo, fazer resolver o problema, se o
produtor.. com a visão que o produtor tem que ganhar. se o produtor ganha, toda
cadeia ganha, ai essa abordagem com os clientes começou dar resultado...e para eles
foi uma coisa assim, nossa a gente só pensado em vender, vender ai começou a criar
77
vínculos não é, por exemplo, tem produtor de vários.. não é produtor, cliente de loja,
Santa Catarina, Rio Grande do Sul que eles pedem para eu adicionar no face, no
whatsApp, eles mandam mensagem, eles brincam comigo[...] (E4)
7.3.3 Estilo de relacionamento
Esta categoria surgiu da observação nos dados de aspectos relativos à forma como se dão as
interações sociais, o estilo de comunicação, a atuação das organizações no mercado, questões
relativas às experiências passadas de seus sócios e o possível impacto na sua capacidade de
absorver e reter o aprendizado advindo da parceria atual. Desse modo, dentro da categoria
estilo de relacionamento, se insere a subcategoria interações sociais, que abrange as
características da comunicação, os mecanismos de controle e a capacidade absortiva.
7.3.3.1 Interações sociais
Neste trabalho, interações sociais consistem nas relações sociais estabelecidas entre os
diferentes agentes que mantém relacionamentos interorganizacionais (MOZZATO;
BITENCOURT; 2013). Segundo MacDonald e Crossan (2010), a interação com diversas
organizações proporciona a oportunidade para aprender. A interação é um aspecto essencial
do processo da aprendizagem em redes de cooperação (KNIGHT, 2002).
Os aspectos considerados neste estudo dentro das interações sociais são aspectos relativos à
comunicação, mais especificamente ao modo e estilo de comunicação adotado pelas
organizações e mecanismos de controle. Uma das principais características da comunicação
CB, na figura de seu sócio fundador, é a assertividade, a transparência e franqueza. Esse
comportamento pode ser percebido em diversos trechos das entrevistas e em situações
bastante distintas.
Essa forma de se comunicar com outras organizações, desde a formação inicial dessas
alianças até hoje, nas interações que se dão entre elas, foi uma constante. Essa transparência
na comunicação pode ser percebida logo na primeira de aliança, no caso, com a AGM,
conduzida pelo hoje sócio MR, e foi fundamental para o sucesso do próprio processo de
formação da parceria. Conforme trechos adiante:
78
Eu falei: olha, MR a gente te prometeu uma série de coisas, tal, mas a gente não vai
ter semente pra te atender, no que você precisa. A gente vai ter 1/3 [...] o que a gente
pode te propor, diante dessa situação: a gente entende que se você ficar ai mais um
ano, você vai trabalhar no vermelho, porque você vai pagar pra trabalhar, eu não
tenho como te abastecer. E a culpa não é tua, a culpa é nossa. Então, a gente queria
compartilhar isso com você. Porque, sei lá, o que a gente pode fazer nesse
momento? A gente pode dividir o prejuízo com você. A gente pode ficar sócio teu,
dividir meio a meio, bancar uma parte do trabalho, pra reduzir o impacto. A gente
não queria que ele fosse embora. Então, a gente fica sócio teu, a gente sabe que vai
ter prejuízo, mas a gente ta disposto a arcar com o prejuízo também, junto.. a gente
fica sócio e vamos embora. Vamos aguardar dias melhores [...] Então, a nossa ida lá
naquele dia, ela foi fundamental, porque a outra proposta era bem boa.. Mas, a nossa
proposta ela não era muito boa, mas era muito sincera [...] E eu acho que isso pesou
muito na decisão dele, na decisão do MR. Acho, não, tenho certeza que pesou
demais. (E1).
Essa transparência também foi fundamental nos momentos em que outras alianças estavam
sendo formadas e se discutiam os objetivos a serem estabelecidos em comum, alinhando
expectativas e interesses. Em um momento, houve a desistência de um provável parceiro em
função de influências familiares. De acordo com a fala adiante, nota-se a clareza ao explicitar
as intenções, neste caso, que será buscada outra sociedade com alguém da mesma região:
É? Sua mulher, então, que não é do ramo, e não nos conhece, disse isso. É. E é isso
que tu vai fazer? É. Então, eu não tenho nada pra te falar mais, só te agradecer e
beleza. Só que assim, eu preciso fazer alguma coisa mais do que a gente tá fazendo
Adilson, e a gente provavelmente vai ter que abrir alguma coisa aqui. Sem você. Eu
gostaria que fosse com você. - Ah, não tudo bem, não tem problema, não.
Continuamos amigo. Eu falei: então, tá bom.(E1)
Outro aspecto fundamental e que tem papel importante nas interações sociais é a forma como
a comunicação se dá em momentos de conflito. Episódios em que há choque de interesses
foram tratados com assertividade e transparência, ainda que essas mesmas formas de
comunicação trouxessem alguns riscos.
O alinhamento em relação a valores e princípios éticos mostra alinhamento entre os sócios-
proprietários das organizações. Esse aspecto se evidencia nos trechos adiante, nos quais dois
sócios E1 e E2, das unidades CB e AGM falam do mesmo episódio, em que um dos
distribuidores iria cancelar um acordo e passar a distribuição total para a Casa Bugre:
[...] Ele (o representante da distribuidora para a qual a Casa Bugre trabalhava) veio
aqui, ele marcou comigo, veio aqui, sozinho, e falou: ó, o negócio é o seguinte. Eu
vou mandar todo mundo embora.[...] Eu falei: ó, você vai ter problema judicial. Eles
não são funcionários seu, não é assim, não. E um veião arrogante: não, eu vou
mandar todo mundo embora, não sei o que, tal. Aí começou a falar mal dos caras.
Mas, falou muito mal. Falou, falou.. Rapaz, e aquilo me deixou muito incomodado.
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Muito, muito incomodado. Eu falei, nossa, eu estou sendo usado. Sabe assim, eu
falei, não ele tá me usando pra garantir o negocio aqui.. mas eu não achei.. putz,
quem me trouxe pro negócio foi os meninos lá..o RB.. especialmente o RB. E agora,
o cara vai tirar todo mundo e concentrar na CB. Não me pareceu um negócio legal,
sabe.[...] Ai eu liguei pro RB. Falei: RB, cara, ta acontecendo isso, isso, isso. Aí a
coisa pegou fogo. E aí eu falei pro velho: ó, quer saber de uma coisa, eu não quero
mais trabalhar com você, não. Eu não gostei dessa conversa. Beleza. Aí ele cortou
de fato todo mundo. E eu falei: não, eu também to cortado. Eu não quero mais, não.
Eu não quero mais trabalhar, não.(E1)
[...] depois se desentenderam com a empresa e a empresa fez uma proposta para nós
assumir direto e largar eles para lá. Eu falei: não, como nós vamos fazer isso, o cara
que trouxe para nós, nós vamos abandonar ele? falei, não, isso a CB não faz. (E2).
Por fim, outro aspecto relativo às interações se refere aos mecanismos de controle. Com a
formação de uma nova aliança, do ponto de vista do proprietário da organização que não tinha
sócios, e que tinha suas rotinas e procedimentos definidos, isso torna esse processo de
controle bastante delicado. Normalmente, as pequenas empresas, como as revendas, os
representantes locais, estão muito acostumadas a decidir de acordo com sua própria forma de
pensar e a ter uma atuação independente.
Todavia, na aliança, é necessário que haja diálogo e transparência nas decisões, objetivando a
um maior controle de ambas as partes. Esse é um terreno difícil. As interações entre os
parceiros da aliança, nas questões relativas ao controle, seja ele financeiro ou comercial,
exigem uma relação de confiança que eventualmente ainda não se consolidou. É como
descreve MI no trecho adiante:
[...] então não é a questão de ser patrão ou não, a questão é que tem que prestar
conta do que faz, e quem anda normalmente tem uma loja sozinho e não presta
conta, vai ter um choque cultural, ai vai ter problema. (E1)
7.3.4 Suscetibilidade para aprender
Segundo Cohen e Levinthal (1990), capacidade absortiva é a habilidade de a organização
reconhecer, assimilar e aplicar novos conhecimentos externos. Para os autores, essa
capacidade é facilitadora do processo de AIO. Nesse sentido, evidencia característica de
cumulatividade, facilitando a aprendizagem de processos posteriores, tanto intra quanto
interorganizacional.
Conforme os autores, os estudos na área justificam essa observação apresentando pesquisas
sobre o desenvolvimento da memória, indicando que o conhecimento acumulado aumenta a
80
habilidade de aquisição de novos conhecimentos. Isso porque, para alguns psicólogos, a
memória ou o armazenamento do conhecimento é desenvolvido por uma aprendizagem
associativa, na qual novos eventos são registrados e ligações passam a ser estabelecidas entre
eles e conceitos preexistentes.
Esse aspecto associativo parece tanto possibilitar favorecer quanto prejudicar a abertura a
novos aprendizados. A experiência anterior de um dos sócios surgiu como um fator
dificultador para o enfrentamento de conflitos, com alguns participantes de empresa parceira.
Conforme relato adiante:
[...] eu já sai da sociedade com meu irmão dessa forma e quando aconteceu todo
esse processo que aconteceu na SPR, foi igualzinho só que uma pessoa de terceiro,
não meu irmão, ai voltou toda aquela fita então? Por isso/ tinha resolvido o
processo, vou sair e vou tocar, porque acredito no meu trabalho, acredito no que eu
faço, não é. (E4)
7.3.5 Política/ Dinâmicas de poder
Como apontado por Jonas e Macpherson (2003), aspectos ligados à política e ao poder não
foram inseridos nos modelos de Crossan, Lane e White (1999). De acordo com Larsson et al.
(1998), dinâmica de poder, oportunismo, suspeitas e estratégias de aprendizagem assimétricas
podem constituir obstáculos processuais no desenvolvimento do conhecimento coletivo. Em
contraste, interação entre os parceiros, elevados investimentos em aprendizagem, confiança e
orientação de longo prazo tendem a fortalecer o processo coletivo de aprendizagem.
Dessa forma, o processo de entrelaçamento entre as empresas parceiras, principalmente no
processo de aprendizagem de conteúdos técnicos, trouxe questionamentos que sugerem o
impacto de dinâmicas de poder. Um exemplo é, quando surgem problemas com os produtores
no campo, alguma alteração na plantação, indicando infestação ou ausência de componentes
no solo, um dos responsáveis pela área técnica da indústria tem como função auxiliar os
consultores técnicos de venda (CTV) quanto ao que aplicar, de que maneira e em que
quantidade, para a devida correção.
Muitas vezes há conflitos, uma vez que os gerentes acreditam estar capacitados para definir o
que será feito para atender ao produtor em sua área de atendimento. Essa aparente disputa de
poder afeta a fluidez na comunicação, impactando o nível de aprendizagem entre as empresas
do grupo. Como explicou o responsável técnico:
81
[...] aqui é muito gerente, e às vezes muitas vezes teve algumas situações que a gente
linkou direto, não é ai o gerente não pegou a informação. Aí, em uma conversa, em
uma reunião - oh MI, não estou sabendo, o que vocês fizeram que eu não estou
sabendo? eu deveria saber, sou seu gerente. Porque você não me informou? Porque
você não me consultou? Então eu exijo algumas cobranças e o MI percebeu isso [...]
começou criar assim “bugrinhas” que nós chamamos...uma região é “bugrinha”
porque é área do MO, uma região área do MR, uma “bugrinha” do SZ, uma
“bugrinha” não sei do que, do RN, é.. não fluía.(E4)
As questões ligadas aos procedimentos entre as empresas parceiras também recebem impacto
da assimetria de poder. Em alguns momentos, esse impacto é altamente positivo, pois a CB,
como parceira e empresa mãe, por possuir mais recursos, promove a aprendizagem por meio
de uma série de treinamentos que oferece a toda rede de parceiros, revendas, indústria, senão
integralmente, subsidiando parte dele. Como responsável técnico em sua entrevista, o
aprendizado acaba se refletindo em sua atuação profissional e na sua gestão. Segundo relato
adiante:
[...] aprendi muito, muito assim, acho que...imagina você, uma visão de produtor,
pensando só em produzir, parte comercial, parte técnica, já conseguia mas assim,
aquela coisa de se reinventar, aquela coisa de você é...de como você pode abordar,
assim, técnicas de apresentação, a questão de parte de apresentação, de conversa,
de.. a parte pessoal...eu nem digo que foi a CB, eu digo que foi esse trabalho com a
SYT (empresa de consultoria que aplica os treinamentos) [...] isso foi determinante.”
(E4)
Em outros momentos, essa assimetria de poder sugere certa interferência na atuação dos
lojistas, que pode, eventualmente, comprometer a aprendizagem de métodos de trabalho que
realmente promovam os melhores resultados para aquela unidade de negócios. O relato, a
seguir, expressa incoerência em seus discursos de cooperação, em que afirmam que o
resultado comercial não é o fator determinante para a manutenção da aliança:
[...] mas dai, ela tem outros fornecedores e lidar com isso é um pouco difícil
porque...sei lá tem de tudo né, e nem sempre os produtos que a gente tem são os
melhores, não é, eventualmente um concorrente tem, mas tudo bem, ele é
concorrente, se você quiser vender o produto dele provavelmente você tem que abrir
uma sociedade com ele, não comigo. Isso também tem que ficar claro[..] (E1)
7.3.6 Escolha dos parceiros
A escolha dos parceiros, de modo geral, teve impacto no processo de AIO estudado nas
alianças da CB. Um dos aspectos que a análise dos dados aponta é que uma grande parte
dessas escolhas, teve como base os aspectos já citados, ideia de compartilhamento,
proximidade social, confiança, identidade social, aspectos que facilitam o processo de
82
aprendizagem interorganizacional.
Esse processo pode ser identificado na fala de MI sobre a escolha de seus parceiros:
[...] Então, se você pensa assim, o MR a gente abriu primeiro, o PA era funcionário,
virou sócio; o menino lá, o Jr e o AL, eram funcionários viraram sócios. Na HS, o
DV era também um funcionário, hoje é sócio. O menino lá, o FB, também. (E1)
Os parceiros eram escolhidos para compor aquela nova unidade em função de certa
complementaridade, que desse a ela um equilíbrio, indicando também uma preocupação com
a aprendizagem no grupo, no processo de integração (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Segundo relato a seguir:
[...] a gente preferiu muita das vezes seguir esse modelo, pegar alguém experiente
alguém não necessariamente como empresário, mas que pelo menos conheça a
região. Ai o que gente procurou fazer também: ter alguém da área comercial, alguém
que consiga administrar vendas, essas coisas, e alguém pelo menos um da área
administrativa, financeira. (E1)
Eu costumo dizer assim as moléculas boas elas vão se juntando de alguma forma
vão se protegendo, vão se agrupando e aquele que está meio fora do ninho acaba
sendo expelido, funciona mais ou menos assim na minha cabeça. (E1)
7.3.7 Relacionamento com clientes / fornecedores
A escolha do parceiro em função de uma possível pressão do fornecedor acaba por trazer
outra categoria de análise, que já apareceu em trabalhos como o de Jonas e Macpherson
(2003). Seu estudo de caso concentrou-se principalmente nos processos de feedback, pelos
quais novos conhecimentos se institucionalizaram como um resultado da pressão dos clientes
ou fornecedores.
Desse modo, o fornecedor, a multinacional para quem a Casa Bugre distribui, tem um plano
estratégico que interfere diretamente no plano estratégico da própria Casa Bugre, sendo um
fator importante para suas escolhas de parceria. Esses dados aparecem no trecho adiante, do
sócio fundador, explicando o que motivou sua estratégia de formação de alianças:
[...] o que ia acontecer provavelmente? uma hora meu fornecedor ia dizer: olha essa
região ali não é mais tua, porque tu não consegue acessar ela...então, ai você perde
um pedaço, ai você perde outro pedaço, daqui a pouco você perdeu tudo...então
querendo ou não eu tinha que me posicionar, entende? E querendo ou não também
hoje, mesmo que eu não tenho fornecedor lá, pela posição estratégica onde estão
essas empresas, ela atende qualquer fornecedor, porque são empresas preparadas, ela
83
tem gente no campo, ela está bem treinada, ela sabe trabalhar com marcas e com/
com...parcerias, não com exclusividade, mas com reciprocidade, ela está preparada
para isso. E via de regra a loja não quer fazer isso, a loja quer...um produto que
venda fácil, que não dá trabalho e pronto, que o cliente vá no balcão e peça. Mas até
chegar o cliente a pedir tem um caminho a percorrer. (E1)
Ou da interação da relação fornecedor /cliente, uma vez que a CB é sócia e cliente da HT,
fornecedora/ importadora de sementes. Da ótica da HT, essa proximidade com seu cliente CB
promove seu aprendizado, conforme relato adiante:
E eles têm essa vivência que muitas vezes quem está na empresa, o fornecedor, não
tem do distribuidor. E o distribuidor, no sistema que eu trabalho, está muito mais
perto do mercado do que o fornecedor, então o fato da gente ser sócio, essa
interligação é bem benéfica para a empresa. (E6)
7.3.8 Liderança
Outra categoria que surgiu da análise, na qual se buscou a identificação de padrões
recorrentes em forma de temas expressos nos dados encontrados (MERRIAM, 2002), foi o
impacto da liderança no processo de aprendizagem no nível organizacional e
interorganizacional. No nível organizacional, os dados apontam para uma possível influência
da gestão nos processos de integração e institucionalização.
Na literatura essa relação aparece quando se refere ao papel do gerente-proprietário nas
pequenas e médias empresas (PME). O que se sabe a partir da investigação sobre AO nas
PME é que os proprietários-gerentes são o principal elo de dois processos fundamentais para a
empresa: o acesso ao novo conhecimento e, ao mesmo tempo, a difusão do conhecimento
dentro da sua estrutura (CHEOUKE; ARMSTRONG, 1998, apud JONAS; MACPHERSON;
2003).
Nesse sentido, os dados apontam para dois pontos que se deseja lançar luz: um deles é qual a
importância da liderança nessa AIO. Os trechos retirados de duas entrevistas apontam essa
atuação e o compartilhamento de conhecimentos:
[...] Ela (a revenda) lida diretamente com o público, ela vai ali ela quer ser atendida
por aquela pessoa que tem aquele perfil, o perfil da cidade, então se você for na loja
de Guapiara você vai perceber isso claramente, um atendimento muito específico de
lá, a forma de tratar o cliente..é uma coisa muito própria deles, e que eu não gostaria
de perder, porque eu acho que é muito rico, né.. em todas elas é assim, muito do
perfil do administrador. (E1)
84
[...] todo o conceito, tudo que é a HT hoje, ela passa por mim, passou por mim, não
sei por quanto tempo mais mas, assim, a HT tem essa carinha no mercado, essa
postura, essa apresentação, esse portfólio de produto, esses funcionários, política de
recursos humanos, basicamente, eu acho que eu me dediquei com a humildade de
pegar o que de bom as pessoas tem. (E6)
Outro ponto é o papel da liderança na AIO. Nessa estrutura maior que foi se formando ao
longo desses anos de formação de alianças estratégicas, o processo da intuição ao
entrelaçamento proposto neste estudo está permeado das ações de E1, seu sócio-fundador.
O impacto de sua liderança é percebido pelos outros sócios e seu poder de influência
transparece nos seguintes trechos:
A figura do MI (E1) ai é muito importante, porque queira ou não queira quem norteia
muito as coisas é o MI (E1), por isso eu estou falando para você, como é que ele
aguenta?” (E2
[...] Fica na mão dele (E1). Mas, não por uma imposição dele e tudo o mais. Mas, por
uma questão do respeito que as pessoas têm por ele. (E5)
Suas ações, que permeiam todos os níveis de análise, estão mescladas ao processo de AIO,
foco deste trabalho, e indicam a forma como tenta, por meio de sua interação com os outros
líderes, impregná-los de seus princípios e valores:
O que eu tento passar para todos eles e para todos os líderes, é que eles têm que se
doar para o negócio. É a única forma de você fazer os outros é...entenderem que..
especialmente para o líder, não é, ele tem que se doar. se ele não fizer, os outros, não
é.. muito difícil você querer que os outros façam se você não faz nada. Na verdade,
você tem que procurar dar exemplos, não é. Sempre exemplos, né. (E1)
85
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Por meio de um modelo (5I) que integra os processos constituintes da AO (4I) e os elementos
constituintes da AIO, foi possível observar a interação desses elementos na relação entre as
organizações estudadas. Acredita-se que a principal contribuição do estudo proposto foi
ratificar grande parte dos pressupostos encontrados na literatura sobre a presença destes
elementos constitutivos da AIO, ainda que em estruturas cooperativas distintas em sua
formação. Entende-se, assim, que se tenha avançado no campo do conhecimento dos
processos de aprendizagem intra e interorganizacional.
Como apontaram Jones e Macpherson (2003), as organizações pequenas não têm processos de
institucionalização evidentes e são caracterizadas por altos níveis de informalidade, o que
fornece uma fonte fundamental de vantagem competitiva em relação às maiores, mais
burocráticas. O impacto negativo é que nas PME, por não possuírem os mecanismos
estruturais para a partilha de conhecimentos que compõem as grandes organizações, a
institucionalição da aprendizagem se torna mais difícil.
Este aspecto é bastante importante, uma vez que os dados observados indicam que a
organização cresceu em sua capacidade de atuação, expandiu suas fronteiras, e embora seu
faturamento total e número total de funcionários tenham crescido, as dimensões de suas
unidades ainda são reduzidas, mantendo, em alguns aspectos, também as características de
pequenas organizações. Principalmente quando os parceiros são os viveiros e as revendas, que
têm uma estrutura enxuta, muito raramente ultrapassando nove funcionários, essas
características das PMEs são muito presentes.
Outro ponto também presente na análise procedida que merece destaque tem relação com a
atuação da liderança. Esse aspecto foi citado no trabalho de Jones e Macpherson (2003),
apontando que as organizações menores sofrem interferência direta de seus sócios-diretores
ou sócios-proprietários e têm maior proximidade na comunicação entre as pessoas
responsáveis pelas decisões. Esse encurtamento do diálogo, também presente nos resultados
da pesquisa, parece vir de encontro com a interpretação de que este fator pode tornar
desnecessária uma série de formalizações e regras. Deste modo, um dado relevante que este
estudo aponta é quanto a maior presença de elementos relativos ao processo de integração que
de institucionalização. Questões relacionadas a transmissão de valores, visão e missão
organizacional foram preocupações muito presentes por parte da liderança e esse cuidado
86
pode acenar como uma possível alternativa para a institucionalização. Os processos formais
de aprendizagem, como treinamentos e reuniões que a Casa Bugre promove, aparecem como
ferramentas responsáveis por dois dos principais processos: da interpretação e da integração.
Para Jones e Macpherson (2003), tanto os fluxos de aprendizagem para a exploração
(feedfoward) quanto para o aproveitamento do conhecimento adquirido (feedback), estão
ligados a outras organizações, sejam estas fornecedores, clientes ou parceiros. Em seus
estudos de caso, a AIO se concentrou principalmente nos processos de feedback, pelos quais
novos conhecimentos se tornaram institucionalizados como um resultado da pressão dos
clientes ou fornecedores. Assim, seus estudos sugerem que esses são a chave para a renovação
estratégica nas PME; o modo como o conhecimento externo se tornou efetivamente
institucionalizado, tendo a aprendizagem sido promovida a partir do nível individual, do
proprietário-gerente nesse caso, para a organização como um todo.
O presente estudo também reafirma o papel dos agentes externos no processo de AIO da Casa
Bugre. A possível pressão do fornecedor sobre a empresa, ou a percepção do sócio MI quanto
ao risco da perda da distribuição (intuição), promoveu um processo de exploração
(feedfoward) que gerou grande parte das novas alianças. Nesse sentido, a aprendizagem de
novas competências ou conhecimentos se deu como resultado do processo de intuir, no nível
indivídual, que foi sendo interpretado, integrado, institucionalizado e entrelaçado pelas
empresas parceiras. Obviamente, isso não extingue a existência do processo de feedfoward,
apenas esclarece que, neste caso, foi esse processo que promoveu a incorporação dos novos
conhecimentos.
Ao partir dessa percepção, o estudo indica que em organizações que se tornaram parceiras,
tendo a mesma atividade-fim, existe maior possibilidade de institucionalização do
conhecimento adquirido, pelo aproveitamento (feedback). Todavia, em alianças que se
formaram em busca da complementaridade, parece praticamente não existir processos de
institucionalização, e como as trocas são baseadas em aspectos ausentes na outra, a
aprendizagem pode se dar por meio do processo de exploração (feedfoward).
E por fim, um aspecto significativo que o trabalho aponta é quanto ao papel da liderança no
processo da AIO. Ao corroborar os estudos de Jones e Macpherson (2003), foi reforçada a
importância do papel do proprietário-gerente (no caso da Casa Bugre, sócios-proprietários)
para a aprendizagem nas PME. Essa importância está fundamentada em dois pontos
principais: primeiramente, no poder, que tem o proprietário-gerente nessas estruturas
87
menores. No caso de MI, esse poder está ligado à sua capacidade de intuir e empreender, que
afeta diretamente o processo de exploração e expansão. Esta característica lhe confere um
poder genuíno, reconhecido por grande parte dos componentes da própria organização. O
segundo ponto tem relação com o fato de as unidades parceiras com estruturas ainda menores
terem uma total dependência da figura do gerente-proprietário, ou sócio-proprietário, no
processo de feedback. Nessa relação, costuma haver uma relativa dificuldade em
compartilhar o poder internamente, o que pode comprometer o processo de aproveitamento,
ou seja, da institucionalização do novo conhecimento, da integração à intuição (JONES;
MACPHERSON, 2003). Nesse sentido o estudo indica como fundamental para incentivar a
AIO, o alinhamento entre os sócios-proprietários, tendo como base principalmente os
elementos relativos à interação social, como a comunicação e valores, uma vez que estes
aspectos parecem afetar diretamente o processo de feedback e a consolidação da AO.
Cabe salientar que o estudo, embora relevante, apresenta algumas limitações. Uma delas é
quanto ao fato de tomar como base para o estudo da AIO a compreensão e visão dos
entrevistados, sócios e responsáveis pelas empresas. Se por um lado essa abordagem permite
entender os processos com uma visão interpretativista, proposta neste trabalho, por outro,
pode não traduzir a realidade dos processos que ocorrem no dia a dia organizacional.
Outro aspecto relevante é a impossibilidade de os resultados ora apontados assegurarem que
se reproduza a AIO quando nas mesmas condições. No entanto, o que se pode afirmar é que
os princípios gerais (categorias encontradas) foram condizentes com os referenciais teóricos.
Como sugestão para estudos futuros, o trabalho aponta para a necessidade de investigar mais
especificamente como valores e visão organizacional podem contribuir para o processo de
AIO. Sugere ainda a necessidade da ampliação da amostra em futuras pesquisas, para que os
processos e elementos constitutivos da AIO possam ser melhor explorados, além de sua
aplicação em outras organizações do segmento agrícola, para que se possa observar se
características aqui apontadas são inerentes ou relativas ao segmento em si.
88
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94
ANEXO 1 – MANUAL DE CONDUTA CASA BUGRE
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ANEXO 2 – AUTORIZAÇÃO PARA LIBERAÇÃO DE CASO
103
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA (PRÉ-TESTE)
1) Quais os objetivos e necessidades principais para a criação da unidade “x” da Casa Bugre?
2) Como foi feita a escolha do parceiros?
3) Quais os aspectos que facilitaram esta parceria?
4) Quais os aspectos que dificultaram esta parceria?
5) Quais os principais resultados dessa parceria?
6) O que ainda não se alcançou com a parceria?
7) Quais as perspectivas futuras para essa parceria?
104
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
1. Quais os principais motivos que o levaram a formar essas alianças/ parcerias?
(Intuindo)
2. Como voce define hoje essas alianças? Que formato elas têm (JV, fusão, aquisição,
contrato)? (Interpretando)
3. Como estas unidades se percebem (um mesmo grupo, grupos distintos)? Elas todas se
interrelacionam? De que forma? (Integrando)
4. Quais mudanças você percebe na organização como as mais importantes após essas
alianças? (Institucionalizando)
5. Que aspectos mudaram? (Institucionalizando)
6. Houve mudanças “concretas” após a parceria (rotinas, regras, procedimentos,
condutas, sistemas, RH)? (Institucionalizando)
7. Foram todas positivas ou não? Se não, por que? (Institucionalizando)
8. Houve integração imediata entre essas empresas que se uniam? (integrando)
9. O que foi mais fácil e o que foi mais difícil nesse aspecto? (integrando)
10. Que balanço voce faz hoje dessas alianças? (Interpretando)
11. O que deu certo? O que faria diferente? (Interpretando)
12. Esse balanço aconteceu anteriormente ao longo destes anos? Como foi aproveitado?
(Interpretando)
13. Como foi para você lidar com os novos parceiros? (integrando)
14. Houve alguma grande dificuldade (pessoal)? (integrando)
15. O que “você” recebeu dessa parceria e o que acredita que deu à ela? (integrando)
16. Houve mudanças na sua forma de lidar com os parceiros ao longo do tempo? Quais?
(institucionalizando)
17. Que resultados você diria que esta aliança alcançou que não teria sido possível sem
ela? (institucionalizando)
105
APÊNDICE C - MATRIZ DE AMARRAÇÃO - A Aprendizagem Interorganizacional em um Processo de Expansão através de Alianças
Estratégicas
Objetivo geral:
ANALISAR O PROCESSO DE AIO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO AGRÍCOLA QUE OPTOU PELO ESTABELECIMENTO DE ALIANÇAS COMO
DESENHO ESTRATÉGICO PARA SUA EXPANSÃO, À LUZ DOS ESTUDOS DE MOZZATO E BITENCOURT (2014) E DE JONES E MACPHERSON (2003), E DE
SEUS MODELOS QUE AMPLIAM A AIO PARA UM QUINTO NÍVEL DE ANÁLISE A PARTIR DO FRAMEWORK DE AO DE CROSSAN, LANE E WHITE (1999).
Objetivos específicos (0) Referencial Teórico (1) Principais autores (2) Perguntas do roteiro entrevistas (3)
1 Compreender como as alianças
estratégicas podem ser espaços para
a aprendizagem interorganizacional
1.1 Alianças Estratégicas
1.1.1 Definições
1.1.2 Razões
1.1.3 Tipos
1.1.4 Enfoques
1.2.1 Nooteboom (2004)
1.2.2 Child; Faulkner, Tallman (2005)
1.2.3 Hakasson (2001)
1.2.4 Van Wijk; Van Den Bosch; Volderba, (2011)
1.2.5 Anand; Khanna (2000)
1.3.1 Quais os principais motivos que o
levaram a formar essas alianças/ parcerias?
(Intuir)
1.3.2 Como você define hoje essas alianças?
Que formato elas têm (JV, fusão, aquisição,
contrato)? (Interpretar)
Como estas unidades se percebem (um
mesmo grupo, grupos distintos)? Elas todas
se interrelacionam? De que forma?
(Integrar/ cooperar)
2 Compreender como as alianças
estratégicas podem ser espaços para
a aprendizagem
interorganizacional
2.1 Aprendizagem
Interorganizacional
2.1.1 Diferentes Perspectivas
2.1.2 Os níveis de aprendizagem
2.2.1 Larsson et al. (1998)
2.2.2 Crossan et al., (1995)
2.2.3 Inkpen (2000)
2.2.4 Easterby-Smith et al., 2000).
2.2.5 Antonello; Godoy, (2011)
2.2.6 Wegner (2011)
2.2.7 Salk e Simonin (2011),
2.2.8 Crossan, Mauer and White (2011)
2.2.9 Mozatto and Bittencourt (2014)
2.2.10 Estivalete, Löbler e Pedrozo (2006)
2.2.11 Begnis; Pedrozo; Estivalete, (2008)
2.2.12 Crossan; Lane; White, (1999)
2.2.13 Knight, (2002)
2.3.1 Quais mudanças voce percebe na
organização como as mais importantes após
essas alianças? (Institucionalizar/ cooperar)
2.3.2 Que aspectos mudaram?
(Institucionalizar/ cooperar)
2.3.3 Houve mudanças “concretas” após a
parceria (rotinas, regras, procedimentos,
condutas, sistemas, RH)? (Institucionalizar/
cooperar)
2.3.4 Foram todas positivas ou não? Se não,
por quê? (Institucionalizar/ cooperar)
106
Objetivos específicos (0) Referencial Teórico (1) Principais autores (2) Perguntas do roteiro entrevistas (3)
3 Compreender o contexto e o
processo de crescimento da Casa
Bugre ao longo de suas alianças e
sua relação com o processo de
aprendizagem entre essas
organizações.
3.1A Casa Bugre
3.1.1 Contexto da Casa Bugre
(mercados, regiões).
3.1.2 Sua historia e formação
3.1.3 A evolução ao longo do
tempo
3.2.1 Heredia; Palmeira & Leite, (2010)
In: Denzin; Lincoln, (2005)
5.3.1 Houve integração imediata entre essas
empresas que se uniam? (integrar/ cooperar)
5.3.2 O que foi mais fácil e o que foi mais
difícil nesse aspecto? (integrar/ cooperar)
5.3.3 Que balanço você faz hoje dessas
alianças? (Interpretar)
5.3.4 O que deu certo? O que faria
diferente? (Interpretar)
5.3.5 Esse balanço aconteceu anteriormente
ao longo destes anos? Como foi
aproveitado? (Interpretar/ institucionalizar)
4 Explorar os elementos que
constituem o processo de
aprendizagem interorganizacional
entre organizações que estabelecem
alianças estratégicas
à luz de estudos e modelos que
ampliam a AIO para um quinto nível
de análise a partir do framework de
AO de Crossan, Lane e White
(1999)
4.1 Framework de Mozzato e
Bitencourt (2014) e de Jones e
Macpherson (2003), como base
para analisar a aprendizagem
interorganizacional aplicado ao
Caso Bugre (4I’s+Cooperação)
(Intuindo, Interpretando,
Integrando, Institucionalizando +
cooperação)
4.2.1 Mozatto and Bittencourt (2014)
4.2.2 Jones e Macpherson (2003)
4.2.3 Crossan; Lane; White, (1999)
4.3.1 Como foi para você lidar com os
novos parceiros? (integrar)
4.3.2 Houve alguma grande dificuldade
(pessoal)? (integrar)
4.3.3 O que “você” recebeu dessa parceria e
o que acredita que deu a ela? (integrar)
4.3.4 Houve mudanças na sua forma de
lidar com os parceiros ao longo do tempo?
Quais? (interpretar/ institucionalizar)
4.3.5 Que resultados você diria que esta
aliança alcançou que não teria sido possível
sem ela? (institucionalizando)
107
APÊNDICE D – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA
108
APÊNDICE D (PARTE 2) – GRUPO DE MÍDIA ELETRÔNICA
109
APÊNDICE E – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS ENTRE
LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE
110
APÊNDICE E (PARTE 2) – MESCLA DAS CATEGORIAS E METACATEGORIAS
ENTRE LITERATURA E PESQUISA CASA BUGRE
![01 sueli da_rocha_pereira_lopes_-_v1_revisado[2]](https://img.document.onl/doc/110x75/55b99a47bb61eb24418b4680/01-sueli-darochapereiralopes-v1revisado2.jpg)
