UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO · PDF fileluÍs henrique stocco da silva abordagem para instalaÇÃo de poka-yoke em linhas de produÇÃo com deficientes auditivos no setor automotivo

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

E DE MATERIAIS - PPGEM

LUÍS HENRIQUE STOCCO DA SILVA

ABORDAGEM PARA INSTALAÇÃO DE POKA-YOKE

EM LINHAS DE PRODUÇÃO COM DEFICIENTES

AUDITIVOS NO SETOR AUTOMOTIVO

DISSERTAÇÃO

CURITIBA

2010





Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Área de Concentração: Engenharia de Manufatura.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Abreu Rodrigues

CURITIBA

2010

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação S586 Silva, Luís Henrique Stocco da

Abordagem para instalação de poka-yoque em linhas de produção com deficientes auditivos no setor automotivo / Luís Henrique Stocco da Silva. — 2010.

169 f. : il. ; 30 cm

Orientador: Luiz Carlos de Abreu Rodrigues Dissertação (Mestrado) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de

Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Curitiba, 2010. Bibliografia: f. 153-161

1. Sistema Toyota de produção. 2. Deficientes auditivos. 3. Trabalhadores – Medidas

de segurança. 4. Trabalhadores da indústria automobilística – Inovações tecnológicas. 5. Engenharia mecânica – Dissertações. I. Rodrigues, Luiz Carlos de Abreu, orient. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais. III. Título.

CDD (22. ed.) 620.1

Biblioteca Central da UTFPR, Campus Curitiba

2

TERMO DE APROVAÇÃO





Esta Dissertação foi julgada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia,

área de concentração em Engenharia de Manufatura, e aprovada em sua forma final

pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais.

_________________________________ Prof. Giuseppe Pintaúde, Dr.

Coordenador de Curso

Banca Examinadora

______________________________ ______________________________ Prof. Aguinaldo dos Santos, Dr. Prof. José Aguiomar Foggiatto, Dr. (UFPR) (UTFPR)

______________________________ Prof. Carla Cristina Amódio Estorílio, Dr.

(UTFPR)

Curitiba, 29 de Novembro de 2010

3

AGRADECIMENTOS

A minha família em especial minha esposa Selma e meus filhos Aglaher e Luis

Guilherme que me incentivaram e apoiaram nas horas mais difíceis durante o

desenvolvimento do trabalho. Agradeço a paciência e perseverança.

Aos meus colegas, Flavio Eduardo Martins, Marcelo Cato Gallina, Roger Mário Muller,

da UFPR e Paulo Juneck, Rafael Weistack e Flavio Numata da UTFPR pelo

companheirismo que muito me apoiou no período do trabalho.

Aos professores Maria Lucia Okimoto e Virginia Kistmann da UFPR e Milton Borsato,

Hélio Gomes de Carvalho, Dálcio Roberto dos Reis, Faimara do Rocio Straus, Nilson Garcia

do PPGTE que contribuíram para meu crescimento intelectual e pessoal.

Ao Professor Doutor Luiz Carlos de Abreu Rodrigues pela orientação, paciência e

constante motivação em todas as fases do trabalho.

À UTFPR por ter proporcionado toda a base para que este trabalho se tornasse uma

realidade.

4

“A Grandiosa Revolução Humana de uma única pessoa, irá um dia impulsionar a

mudança total do destino de um País. E, além disso, será capaz de mudar o

destino de toda a Humanidade”.

(DAISAKU IKEDA)

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SILVA, Luís Henrique Stocco da. Abordagem para Instalação de Poka-Yoke em

Linhas de Produção com Deficientes Auditivos no Setor Automotivo. 2010. 140 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em

Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Curitiba, 2010.

RESUMO

A busca por qualidade e produtividade tem sido a premissa para as empresas

tornarem seus produtos diferenciados com o intuito de garantir a competitividade

exigida pelo mercado automobilístico. Dentro desse cenário, a inserção de

trabalhadores deficientes auditivos em linhas de produção no setor automotivo tem

aumentado devido a leis governamentais; porém, ainda existem barreiras para sua

efetivação. A legislação impõe que até 5% da força de trabalho (para empresas com

mais de 1000 funcionários) seja de deficientes. Em 2008, de acordo com o Ministério

do Trabalho, 1% dos trabalhadores no Brasil eram portadores de deficiência, dos

quais cerca de 24,65% são deficientes auditivos. A fim de satisfazer a legislação, as

indústrias devem projetar seus postos de trabalho visando produtividade, segurança

laboral e qualidade. Esta dissertação pretende, por meio de um estudo de caso

numa indústria automotiva na região de Curitiba, propor uma abordagem para

instalação de sistemas Poka-Yoke em linhas de produção com trabalhadores

deficientes auditivos. Propõe-se discutir como um dispositivo Poka-Yoke pode ajudar

um trabalhador deficiente auditivo, proporcionando qualidade, produtividade e

segurança no desempenho de sua função. A abordagem proposta apresenta uma

sequência de regras (questões) para definir se um sistema Poka Yoke será a

solução para a inclusão de deficientes auditivos numa linha de produção. A

abordagem proposta foi validada por um “painel de especialistas” da empresa.

Palavras-chave: Poka-Yoke, Sistema Automotivos, Deficiente Auditivo.

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SILVA, Luís Henrique Stocco da. Abordagem para Instalação de Poka-Yoke em

Linhas de Produção com Deficientes Auditivos no Setor Automotivo. 2010. 140 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em

Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Curitiba, 2010.

ABSTRACT

The search for quality and productivity has been the basis to differentiate

products among different companies at the car manufacturing market, having

competitiveness as its goal. At this scenario, the insertion of hearing impaired

workers can be a challenging issue. But Brazilian laws demand that up to 5% of the

employees – if the company has more than 1000 employees – must be workers with

disabilities. In 2008, only about 1% of the workers in Brazil were workers with

disabilities, indicating that their inclusion in industry is still a difficult problem.

According to the Labor Ministry, from the total amount of workers with disabilities,

about 24,65% of them are hearing impaired. Therefore, industries are urged to

improve their inclusion of workers with disabilities within their production processes.

But, in order to achieve this, industries must design their work stations seeking

productivity, employees’ safety, and product quality. This work aims to analyze the

use of poka-yokes as an instrument of social inclusion at an assembly line of a car

manufacturing industry at Curitiba region. That is, the poka-yoke is intended to

enable workers with disabilities to perform their jobs with the same levels of

productivity and product quality of a – so called – “normal” worker. But, at the same

time, hearing impaired workers’ safety must be assured. This work presents a poka-

yoke design approach focused on assembly line work stations at the studied industry.

The approach is composed of a set of rules that must be satisfied in order to fulfill the

work station requirements concerning productivity, employees’ safety, and product

quality. The proposed approach has been validated through a “specialist-panel”

(which is a lean manufacturing procedure), a case study, and the house-of-quality

procedure (which is part of QFD methodology).

Key-words: Poka-Yoke, Automobile industry, Hearing Impaired.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Tipo de Falhas de Qualidade (KIN & GERSHWIN, 2005)..................................................33

Figura 2.2 - Inspeção Sucessiva (FRANCISCHINI & OTA, 2003).........................................................37

Figura 2.3 - Inspeção na Fonte (FRANCISCHINI & OTA, 2003) ...........................................................38

Figura 2.4 - Esquematização das Funções dos Dispositivos Poka-Yoke (MOURA & BANZATO,

1996) .............................................................................................................................................40

Figura 2.5 - Fluxograma de Procedimentos para Implantação de Dispositivos Poka -Yoke em empresa

(CARLAGE & DAVANSO, 2001) ...................................................................................................45

Figura 2.6 - Controle de Processo Envolvendo Retroalimentação segundo (DILWORTH, 1992) ........44

Figura 2.7 - Estrutura para um Local de Trabalho Visualmente Adequado segundo (GALSWORTH,

1997)..............................................................................................................................................74

Figura 2.8 - Indicadores Visuais.............................................................................................................75

Figura 2.9 - Exemplo de Dispositivos Visuais Utilizados para Sinal, Controle e Garantia Visual .........75

Figura 2.10 - Impacto do Erro Humano na Falha do Sistema (IMAN, 1998) .........................................79

Figura 2.11 - Ciclos de Gerenciamento segundo (SHINGO, 1986).......................................................81

Figura 3.1 - Método de Atuação dos Dispositivos Poka-Yoke (SHINGO, 1986) .................................104

Figura 4.1 - Inspeção Vertical na Fonte ao Longo do Processo..........................................................110

Figura 4.2 - Inspeção Horizontal na Fonte...........................................................................................110

Figura 4.3 - Possibilidade de Reatividade Imediata.............................................................................113

Figura 4.4a - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos.....................................................................116

Figura 4.4b - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos.....................................................................116

Figura 4.4c - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos .....................................................................116

Figura 5.1 - Pára-lama Traseiro Direito e seu Posicionamento na Lateral Direita da Carroceria .......123

Figura 5.2 - Esquema Geral Processo e Localização do Módulo de Produção Estudado.................124

Figura 5.3 - Fluxo do Processo no Módulo de Produção Estudado - Lateral Traseira Direita

do B-90 ........................................................................................................................................125

Figura 5.4 - Operador Trabalhando no Posto do Módulo Estudado....................................................126

Figura 5.5 - Indicador de Não PAD do Módulo Laterais: Traseira Direita e Traseira Esquerda

do B-90 ........................................................................................................................................130

Figura 5.6 - Sertissagem da Lateral Traseira Direita - Passagem de Roda ........................................131

Figura 5.7 - Local da Sertissagem na Passagem de Roda: Realizada e Sem Realizar......................133

Figura 5.8 - Formulário de Analise com Identificação, Árvore de Falhas e Plano de Ação.................135

Figura 5.9 - Diagrama de Pareto do Defeito e Descrição da Ocorrência ............................................136

Figura 5.10 - Anexos do Formulário de Analise Nível 1 do Defeito Mapeado.....................................137

Figura 5.11 - Conclusão da Analise Nível 1 do Problema Estudado ...................................................137

Figura 5.12 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE & DAVANSO,

2001)............................................................................................................................................142

Figura 5.13 - Matriz QFD de um Dispositivo Poka-Yoke para Deficientes Auditivos ..........................147

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 - Distribuição da População Brasileira por Tipo de Deficiência 2000 .................................15

Tabela 1.2 - Empregos e Remuneração Média (R$) em 31/12/08 por Tipo de Deficiência e Gênero..16

Tabela 1.3 - Missão e Visão das Empresas Automobilísticas Brasileiras .............................................19

Tabela 2.1 - Níveis de Controle de Qualidade no Uso de Poka-Yoke (FACTORY MAGAZINE, 1988)48

Tabela 2.2 - Tipos de Erros e Fontes de Defeitos (FACTORY MAGAZINE, 1988)...............................49

Tabela 2.3 - Quando Usar A Prova de Enganos (GROUT,1997) ..........................................................52

Tabela 2.4 - A Evolução do Pensamento Lean (HINES, HOLWEG e RICH, 2004) ..............................56

Tabela 2.5 - Cálculo do Desvio Padrão segundo (SHINGO, 1986).......................................................61

Tabela 2.6 - Erros tipo I e Erros tipo II segundo (DILWORTH, 1992)....................................................62

Tabela 2.7 - Quatro Tipos Comuns de Carta de Controle (DILWORTH, 1992) ....................................64

Tabela 2.8 - Relações entre Defeitos e Erros Humanos (FACTORY MAGAZINE, 1988).....................87

Tabela 2.9 - Classificação das Medidas de Detecção (SHINGO, 1986) ...............................................88

Tabela 3.1 - Tendências na Linha de Pesquisa CAPES .......................................................................91

Tabela 3.2 - Táticas de Estudo de Caso para Teste de Projeto (YIN, 2005) ........................................95

Tabela 5.1 - Validação da Abordagem com o Estudo de Caso ...........................................................140

Tabela 5.2 - Validação da Abordagem por Painel de Especialistas ....................................................148

9

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABS - Anti-lock Braking System (Sistema antibloqueio de rodas). ANFAVEA - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. CEP - Controle Estatístico do Processo. DFA - Design for Assembly (Projeto para Montagem). EPI - Equipamento de Proteção Individual. IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. JIT - Just-in-time (Apenas-a-tempo). LIBRAS - Linguagem Brasileira de Sinais. MASP - Método de analise e Solução de Problemas. MMAL - Mixed-Model-Assembly Lines (Linhas de Montagem de Modelo Misto). MQA - Matriz Qualidade Assegurada. MTO - Make-to-order (Fabricar para o cliente). OFD - Opportunities for Defects (Oportunidade de Defeitos). PAD - Percentual de Aceitação Direta. PCD - Pessoa com Deficiência.

PFMEA - Process Fault Mode and Effect Analysis (Analise de Efeito e Modo de Falha no Processo).

QFD - Quality Fuction Deployment (Desdobramento da Função Qualidade). RAIS - Relatório Anual de Informações Sociais RMC - Região Metropolitana de Curitiba. TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total). TQM - Total Quality Management (Gerenciamento pela Qualidade Total). ZQC - Zero Quality Control (Controle de Qualidade Zero).

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................12

1.1 Objetivo ..................................................................................................................................12

1.1.1 Objetivos Específicos .........................................................................................................12

1.2 Hipótese .................................................................................................................................13 1.3 Justificativas ...........................................................................................................................13

1.3.1 A Indústria Automobilística e o Deficiente..........................................................................14

1.3.2 Missão e Visão das Indústrias Automobilísticas Brasileiras ..............................................17

1.4 Método de Pesquisa...............................................................................................................18 1.5 Limitação ................................................................................................................................20 1.6 Estrutura da Dissertação........................................................................................................20

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...............................................................................22

2.1 O Sistema Toyota de Produção .............................................................................................22

2.1.1 Trabalhando em uma Organização Flexível ......................................................................25

2.1.2 Inserção de um Deficiente Auditivo no ambiente Fabril.....................................................27

2.2 O Princípio da Redução de Variabilidade ..............................................................................29

2.2.1 Definições...........................................................................................................................29

2.2.2 Abordagens para Reduzir a Variabilidade..........................................................................32

2.2.3 Controle Estatístico de Qualidade e Inspeção Informativa ................................................35

2.2.4 Tipos de Inspeção Informativa ...........................................................................................36

2.2.5 Considerações finais sobre redução de variabilidade........................................................39

2.3 Sistemas Poka-Yoke ..............................................................................................................39

2.3.1 Funções e Tipos de Poka-Yoke .........................................................................................40

2.3.2 Implantação e Validação de um Dispositivo Poka-Yoke....................................................42

2.3.3 Classificação dos Dispositivos Poka-Yoke ........................................................................48

2.4 Manufatura Enxuta .................................................................................................................54

2.4.1 Princípios ............................................................................................................................55

2.5 Controle Estatístico de Processo (CEP) ................................................................................59

2.5.1 Limites de Especificação e Limites de Controle.................................................................59

2.5.2 Supervisão do Controle Estatístico do Processo ...............................................................61

2.5.3 Cartas de Controle .............................................................................................................64

2.5.4 Síntese e Discussões .........................................................................................................69

2.6 Gerenciamento Visual ............................................................................................................70

2.6.1 Princípio do Aumento de Transparência ............................................................................70

2.6.2 Definições...........................................................................................................................71

2.6.3 Abordagens para Implantação do Gerenciamento Visual..................................................72

2.6.4 Dispositivos Visuais............................................................................................................72

2.6.5 Discussão ...........................................................................................................................77

2.7 Erros Humanos.......................................................................................................................78

2.7.1 Gerenciamento de Defeitos................................................................................................79

2.7.2 Diferentes Tipos de Erros Humanos ..................................................................................82

2.7.3 Detecção de Erros..............................................................................................................84

2.7.4 Discussão ...........................................................................................................................88

3 MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................90

3.1 Caracterização do Problema..................................................................................................90

11

3.2 Seleção do Método de Pesquisa............................................................................................92 3.3 Delimitação do Escopo...........................................................................................................93 3.4 Unidade de Análise ................................................................................................................94 3.5 Validação Interna, Externa e do Constructo ..........................................................................94

3.5.1 Validação Externa ..............................................................................................................95

3.6 Protocolo de Coleta de Dados ...............................................................................................96

3.6.1 Critério para Seleção do Processo.....................................................................................96

3.6.2 Coleta de Evidências..........................................................................................................96

3.7 Estratégia de Análise ...........................................................................................................102

4 O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke ................................................106

4.1 Desenvolvimento da Abordagem .........................................................................................106

5 ESTUDO DE CASO..........................................................................................120

5.1 Descrição..............................................................................................................................120 5.2 Seleção do Processo ...........................................................................................................121 5.3 Descrição do Produto: Para lama Traseiro Direito...............................................................122 5.4 Coleta de Evidências............................................................................................................122

5.4.1 Caracterização do Fluxo do Processo de Produção........................................................122

5.4.2 Caracterização do Fluxo de Operações...........................................................................125

5.4.3 Levantamento dos Erros do Processo .............................................................................127

5.5 Validação da Abordagem de Instalação do Poka-Yoke.......................................................138

5.5.1 Validação da Abordagem através do Estudo de Caso ....................................................138

5.5.2 Validação Externa da Abordagem com Método Apresentado por Especialista da Área.139

5.5.3 Validação Externa da Abordagem pelo QFD (Desdobramento da Função Qualidade) ..144

5.5.4 Validação Externa da Abordagem com Painel de Especialistas......................................145

6 CONCLUSÃO...................................................................................................149

6.1 Conclusões Gerais sobre o Problema, Objetivo e Hipótese................................................149 6.2 Considerações sobre o Método de Pesquisa ......................................................................150 6.3 Considerações Finais ...........................................................................................................150 6.4 Sugestões para Trabalhos Futuros ......................................................................................151

REFERÊNCIAS.......................................................................................................153

Capítulo 1 – Introdução

12

1 INTRODUÇÃO

A busca pela qualidade e produtividade tem sido a premissa para as

empresas tornarem seus produtos diferenciados com o intuito de garantir a

competitividade exigida pelo mercado automobilístico. Dentro desse cenário, a

inserção de trabalhadores deficientes auditivos em linhas de produção no setor

automotivo tem aumentado devido a leis governamentais; porém, ainda existem

discriminação social, de remuneração e outras barreiras para sua efetivação.

Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, 24,65% das pessoas portadoras de

deficiência são deficientes auditivos.

Existem estudos relacionados à inserção do deficiente em sistemas de

produção que analisam aspectos ergonômicos (IIDA, 2005), (SIMONELLI e

CAMAROTTO, 2005), o projeto e balanceamento de células de montagem

(MIRALLES et al., 2007), e que fazem uma análise sócio-econômica desta inserção

(GODKE, 2010). Porém, não foi encontrado nenhum trabalho que associe o conceito

de Poka-Yoke com a inserção de deficientes auditivos. Assim, o presente projeto de

pesquisa tem como problema: “Quais requisitos de Poka-Yoke que podem ser

aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos para que

deficientes auditivos sejam inseridos neles?”.

1.1 Objetivo

O objetivo deste trabalho é desenvolver uma abordagem para a concepção

de soluções baseadas no conceito de Poka-Yoke em sistemas de produção

automotivos, visando auxiliar o trabalho de operários portadores de deficiência

auditiva.

1.1.1 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos que contribuem para o objetivo geral são:

a) Estabelecer um sequenciamento de perguntas e de informações para projeto e

implantação de dispositivos Poka-Yokes que podem ser destinados aos operários


13

deficientes auditivos;

b) Proporcionar a inserção de deficientes auditivos no ambiente fabril focando

aspectos de produtividade, qualidade e segurança garantindo assim eficiência no

processo.

1.2 Hipótese

A utilização de projetos de Poka-Yoke que enfatizem a comunicação por

meio dos sentidos da visão e tato são os que mais podem auxiliar o trabalho de

operários com deficiência auditiva em sistemas de produção automotivos. Os

dispositivos Poka-Yoke que promovem a garantia de que as etapas do processo

sejam atingidas com segurança sem atrasos e que sejam de fácil percepção pelos

operários com deficiência auditiva são os que utilizam o sentido da visão na

comunicação. São do tipo eletrônico com indicadores luminosos.

O objetivo de um mecanismo Poka-Yoke é “engendrar o processo”, de forma

que erros possam ser prevenidos ou imediatamente detectados e corrigidos

(FISHER; 1999). Então, como hipóteses da presente pesquisa têm-se:

a) O Poka-Yoke que segue uma sequência lógica de implantação para um sistema

de produção automotivo com deficientes auditivos é rapidamente aceito pelo

operador e apresenta uma comunicação de fácil compreensão;

b) Sistemas Poka-Yoke capacitam o posto de trabalho operado por um deficiente

auditivo tornando-o mais confiável com relação à produtividade, qualidade e

segurança.

A comprovação das hipóteses se dará ao longo do desenvolvimento da

dissertação e através de um estudo de caso em uma empresa automobilística.

1.3 Justificativas

Há vários aspectos que justificam este trabalho, como: i) exigências legais

para a inserção do deficiente no mercado de trabalho; ii) a busca por produtividade e

qualidade na indústria automobilística pode ser considerado um obstáculo à inserção

de deficientes, caso estes comprometam tais metas; iii) a população de deficientes

auditivos no trabalho atualmente. Hoje existe um espaço entre a necessidade de


14

busca de qualidade e produtividade na indústria automobilística e uma obrigação

legal de ter como trabalhadores os deficientes auditivos. O objetivo dessa

dissertação é contribuir para diminuir esse espaço garantindo eficiência nos

processos com a inserção de trabalhadores com deficiência auditiva através dos

dispositivos Poka-Yoke.

1.3.1 A Indústria Automobilística e o Deficiente

O mercado automobilístico brasileiro até a década de 90 contava apenas

com 04 grandes montadoras de automóveis no país, sendo 02 delas integrantes de

um joint-venture – a Autolatina. Estas montadoras produziam veículos

tecnologicamente atrasados em comparação aos países desenvolvidos, ofereciam

um baixo número de modelos a um custo elevado. Com a abertura do mercado,

aliado à instalação de novas montadoras, houve uma melhora na qualidade dos

veículos produzidos, além de utilizar tecnologias idênticas às utilizadas em suas

matrizes (FRANSCISCHINI e OTA, 2003). Essa inserção de novas tecnologias

originou uma competitividade entre as indústrias automobilísticas brasileiras por

conquistar maiores fatias do mercado.

A melhor e mais duradoura maneira de atingir bons índices de penetração

no exigente mercado automobilístico é excedendo as expectativas dos clientes.

Atualmente, o custo de fabricação brasileiro é muito competitivo com outros

mercados mundiais, o que faz aumentar nossas exportações ano após ano. Todo

esforço das engenharias encarregadas de implantar novas tecnologias, design e

inovações podem ser perdidos se um componente ou peça do veículo não funcionar,

ou não satisfizer as especificações de engenharia a qual foi projetado, caso haja

manufatura incorreta; daí a importância dos mecanismos Poka-Yoke

(FRANCISCHINI & OTA; 2003). Os conceitos de Poka-Yoke proporcionam ganhos

em vários aspectos como Qualidade, Produtividade, Custos e Prazo e fazem

expandir a cadeia produtiva da indústria automobilística.

O setor automotivo, foco da pesquisa dessa dissertação, se apresenta com

grande importância no contexto industrial brasileiro. De acordo com o Anuário da

Indústria Automobilística Brasileira de 2009 da ANFAVEA – Associação Nacional

dos Fabricantes de Veículos Automotores (2009) existiam no Brasil em 2006, 21


15

fabricantes de autoveículos com uma produção de 2.612.329 unidades, um

faturamento de U$ 51,7 bilhões e empregando 93.243 funcionários. Em 2008 este

setor produziu 3.215.976 unidades, com faturamento de U$ 65,6 bilhões e

empregando 109.848 funcionários. Um crescimento de 80% em dois anos, sendo

que o Paraná com três empresas (Renault/Nissan, Volkswagen e Volvo) é

responsável por 10,5% dessa produção (ANFAVEA, 2008). A existência de uma

indústria que movimenta milhões de dólares utiliza o que tem de melhor em

tecnologia e inovação nos seus produtos e emprega grande quantidade de

trabalhadores; faz com que haja mais vagas para as pessoas portadoras de

deficiência e contribui para a satisfação da obrigação legal.

Segundo dados do IBGE (2010), 14,5% da população brasileira apresentam

algum tipo de deficiência e de acordo com o censo 2000, o número de deficiências é

maior que o de deficientes, indicando que 5,8% da população apresentam mais do

que uma deficiência.

Tabela 1.1. Distribuição da população brasileira por tipo de deficiência censo 2000.

POPULAÇÃO TOTAL 169.799.170 POPULAÇÃO DEFICIENTE 14,5 24.600.256

DEFICIENTE VISUAL 9,89 16.644.842 DEFICIENTE MOTOR 4,67 7.939.784

DEFICIENTE AUDITIVO 3,37 5.735.099

DEFICIENTE MENTAL 1,67 2.844.937

DEFICIENTE FÍSICO 0.83 1.416.060 DEFICIENTE MULTIPLO 5,87 9.980.465 TOTAL DE

DEFICIÊNCIAS 20,37 34.580.721 Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010)

Os dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS, 2010) indicam

que em 2008 existiam 323,2 mil empregos declarados como portadores de

necessidades especiais no mercado de trabalho formal, o que representou em torno

de 1% do contingente de empregos, cujo montante atingiu 39,4 milhões de vínculos

em 31 de dezembro de 2008. Do total dos 323,2 mil trabalhadores portadores de

necessidades especiais, a maior parte foi classificada como deficientes físicos


16

(55,24%), seguidos dos auditivos (24,65%), dos visuais (3,86%), dos mentais

(3,37%) e dos portadores de deficiências múltiplas (1,09%). Com relação ao gênero

a maioria dessas 323,2 mil pessoas com deficiência inseridas no mercado de

trabalho é homem, com uma participação de 64,32%. Entre os que possuem

deficiências físicas, a participação masculina é de 61,33%, com 67,65% auditivos,

66,61% visuais, 73,88% mentais e 70,46% múltiplos (MINISTÉRIO DO TRABALHO

E EMPREGO, 2010). Essa quantidade de empregados deficientes aumenta cada

ano, à medida que as empresas se adéquam a obrigação legal de contratação de

portadores de deficiência estabelecida pela Constituição Brasileira. Porém a lei é

respeitada, mas do ponto de vista socioeconômico não é cumprida pelas empresas.

Segundo Gödke (2010) as políticas públicas implantadas a partir da

constituição de 88, promoveram um avanço no que se refere à integração social do

deficiente, mas não sua inclusão. Integração demanda um sistema de serviços ou

rede de recursos centrada no indivíduo, já a inclusão requer um sistema de suporte

ou rede de apoio, caracterizando uma intervenção no próprio sistema.

Então a necessidade de cumprir a Lei de cotas justifica o enfoque dado

nessa pesquisa conduzindo uma abordagem que contribua para ambos, o deficiente

auditivo e a empresa.

Tabela 1.2. Empregos e Remuneração Média (R$) em 31/12/08 por Tipo de Deficiência e Gênero

MASCULINO FEMININO TOTAL MASCULINO FEMININO TOTALFÍSICA 109.058 68.776 177.834 1.782,98 1.339,55 1.611,66AUDITIVA 53.682 25.665 79.347 2.476,64 1.507,48 2.162,02VISUAL 8.278 4.150 12.428 1.692,61 1.276,88 1.554,56MENTAL 8.027 2.837 10.864 705,94 645,07 690,11MULTIPLA 2.478 1.039 3.517 1.397,47 994,78 1.275,98REABILITADO 25.699 12.217 37.916 1.737,14 1.427,41 1.638,09TOTAL DEFICIENTES 207.897 115.313 323.210 1.911,15 1.366,88 1.717,16

NÃO DEFICIENTES 23.027.084 16.091.272 39.118.356 1.606,58 1.330,60 1.492,86

TOTAL 23.234.981 16.206.585 39.441.566 1.609,26 1.330,86 1.494,66

TIPO DE DEFICIÊNCIAVÍNCULOS REMUNERAÇÃO

Fonte: Rais 2008 (Programa de Disseminação de Estatísticas do Trabalho - MTE, 2010)

A Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, em seu artigo 93, obriga a empresa

com 100 (cem) ou mais empregados a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco

por cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de

deficiência habilitadas, na seguinte proporção:


17

I – Até 200 empregados 2%

II – De 201 a 500 3%

III – De 501 a 1.000 4%

IV – De 1.001 em diante 5%

Em seu parágrafo 1º, a Lei 8.213 regulamenta que a dispensa de

trabalhador reabilitado ou de deficiente habilitado, ao final do contrato por prazo

determinado de mais de 90 (noventa) dias, e a dispensa imotivada, no contrato por

prazo indeterminado, só poderão ocorrer após a contratação de substituto de

condição semelhante (CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL,

1988). Neste contexto, esta dissertação tem como propósito contribuir com a

indústria automobilística, metal-mecânica e com os trabalhadores deficientes

auditivos através do estudo dos Poka-Yokes focando a instalação e a interface de

comunicação entre os dispositivos e o trabalhador deficiente auditivo. Este estudo

deverá contribuir com informações no ambiente de produção para projeto e

instalação dos dispositivos, assegurando garantia de qualidade, segurança no posto

de trabalho para o operador deficiente auditivo e reduzindo perdas existentes. A

validação desse estudo se dará no setor automotivo, devido sua importância

econômica, financeira e social demonstrada nos dados apresentados nesta seção.

1.3.2 Missão e Visão das Indústrias Automobilísticas Brasileiras

A indústria automobilística é um dos setores que mais contribui para a

economia de um País. Ela movimenta milhões de dólares e emprega grande

quantidade de trabalhadores. Utiliza alta tecnologia e inovação de componentes no

projeto de seus produtos. Possui processos altamente produtivos com muita

automação ou pouca, dependendo do custo da mão-de-obra e operações com

máquinas de última geração (grande capacidade produtiva). Porém o grande desafio

é conquistar o cliente com seu produto em um mercado muito disputado. Essa

conquista de mercado concretiza-se satisfazendo as expectativas dos consumidores,

lançando novos produtos que atendam seus desejos.

Dentro dessa premissa, as indústrias automobilísticas brasileiras

estabeleceram suas prioridades de acordo com a estratégia de cada empresa como

se pode observar nas suas Missão e Visão. Na Tabela 1.3 pode-se verificar como


18

estratégias e expectativas das empresas são baseadas em suas preocupações de

não decepcionar seus clientes e, além disso, satisfazer suas necessidades básicas,

de desempenho e de excitação, itens cruciais para qualidade de seus produtos.

De acordo com a Tabela 1.3 as empresas estabelecem seus objetivos em

função de qualidade, produtividade, agregar valor ao produto, fornecer produtos e

serviços excepcionais e atrativos. Em termos de classificação a Qualidade de seus

produtos, desde o projeto passando pela manufatura até o cliente final é a primeira

preocupação que podemos observar nas Missões e Visões das empresas

fabricantes de automóveis. Em segundo lugar a produção, ter condições de

abastecer esse mercado competitivo, pois se não tem o automóvel a pronta entrega

o cliente compra do concorrente. Em terceiro lugar preocupações com segurança e

desenvolvimento socioambiental.

Observa-se nesse item que cada vez mais as indústrias automobilísticas

estam com suas estratégias voltadas a proporcionar aos seus clientes Qualidade,

produtividade em um mercado competitivo. Essa busca está associada a ter que

empregar operadores deficientes nas suas linhas de produção devido obrigação

legal. Esse é um paradigma que se deve quebrar para que a indústria continue

crescendo. O presente projeto de pesquisa visa contribuir para essa quebra com

garantia de qualidade e inserção de deficientes auditivos nas linhas de produção.

Uma abordagem de instalação de dispositivos Poka-Yoke que contribua para

garantir qualidade com o deficiente auditivo é o que se busca, então justifica-se um

estudo nesta área.

1.4 Método de Pesquisa

Como método de pesquisa foi escolhido um “estudo de caso”. O Estudo de

Caso contribui para a compreensão dos fenômenos individuais, organizacionais,

sociais e políticos. É uma investigação empírica sobre fenômenos contemporâneos

dentro do seu contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o

fenômeno e o contexto não são claramente definidos. Ele abrange o todo, possui

uma lógica de planejamento que incorpora abordagens específicas à coleta e

análise de dados e explica os vínculos causais em intervenções da vida real. O

Estudo de Caso descreve a intervenção e o contexto na vida real que ela ocorre,


19

ilustra certos tópicos de uma avaliação e explora as situações nas qual a intervenção

está sendo avaliada e que não apresenta um conjunto simples e claro de resultados

(YIN, 2005). Seguindo essas características, serão utilizadas múltiplas fontes de

evidência, como documentação e registros, artefatos físicos e observação direta,

para a realização da triangulação dessas informações.

Tabela 1.3 Missão e visão das empresas automobilísticas brasileiras.

No estudo de caso serão confrontados os dados de campo com o referencial

teórico. A validação interna das soluções propostas será analisada através da

análise de replicação literal ou teórica (YIN, 2005). A análise irá buscar identificar as

diretrizes e recomendações para o projeto de soluções para sistemas de produção

com deficientes auditivos com intuito de aumentar a eficiência do processo focando

qualidade, produtividade e segurança por meio de dispositivos Poka-Yoke.

Como a presente pesquisa preocupa-se com determinar os requisitos de

Poka-Yoke em sistemas de produção automotivos com deficientes auditivos e a sua

Como empresa brasiliera contribuir para o cescimento econômico da comunidade e do Brasil; Como empresa contribuir para estabilidade e o bem estar dos membros da equipe; Como empresa do grupo Toyota contribuir para o crescimento global da Toyota, proporcionando acréscimo de valor para nossos clientes.

MISSÃO

TOYOTA

MISSÃO E VISÃO DAS EMPRESAS AUTOMOBILÍSTICAS BRASILEIRAS

Produzir veículos e peças, satisfazendo às necessidades de seus clientes, zelando por condições adequadas de trabalho aos seus colaboradores e respeitando o Meio Ambiente.

MISSÃO

RENAULT/NISSAN

VISÃO

Respeitar a cultura e costumes de todos os países e contribuir para o desenvolvimento econômico e social, criar e desenvolver tecnologias de ponta e oferecer excelentes produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes de todo o mundo; Incentivar o crescimento em harmonia com a comunidade global através de um gerenciamento inovador;

VISÃO

FIAT

Tornar-nos numa empresa líder a nível mundial em produtos e serviços automobilísticos.

VISÃO

Somos uma família globalmente diversificada, com um legado do qual nos orgulhamos e estamos empenhados em fornecer produtos e serviços excepcionais.

MISSÃO

FORD

Ser mundialmente reconhecida como um dos três melhores e mais eficientes grupos automotivos da atualidade, tanto em termos de excelência técnica como no que diz respeito à atratividade de seus produtos e serviços.

Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável.A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade.

VISÃO

MISSÃO

VOLKSWAGEN

Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

VISÃO

Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

MISSÃO


20

implantação, a unidade de análise seria o nível de erro do portador de deficiência

auditiva.

1.5 Limitação

A presente dissertação foi aplicada para processos produtivos por lotes, com

vários tipos de diversidade de produtos em indústrias automotivas na região de

Curitiba no momento atual. Ela é aplicada para linhas de produção automotivas com

baixo ou quase nenhum grau de automação, com operadores executando operações

manuais. Será realizado um estudo de caso com posterior generalização analítica.

Devido ao fato do estudo de caso proposto e a revisão bibliográfica realizada

focarem os sistemas Poka-Yoke, especialmente os destinados a deficientes

auditivos, não serão estudados as interfaces do Poka-Yoke com as outras práticas

da Produção Enxuta.

1.6 Estrutura da Dissertação

A presente dissertação é dividida em seis capítulos, conforme descrito a

seguir:

Capítulo 1: neste capítulo é apresentado o problema de pesquisa e o

correspondente objetivo e hipótese. São apresentados, os argumentos que

justificam a realização do trabalho, assim como as limitações da pesquisa e o

método adotado para sua realização. Também é apresentada a estrutura da

dissertação.

Capitulo 2: Neste capítulo é apresentada a base teórica para a pesquisa

abrangendo a contextualização sobre o trabalho no Sistema Toyota de Produção, o

princípio da redução da variabilidade, os Sistemas Poka-Yoke com seus conceitos

básicos, funções e classificação; como também as origens, princípios e aspectos

históricos da Manufatura Enxuta. Também são apresentadas as definições do

controle Estatístico de Processo, o conceito de transparência e os aspectos básicos

do Gerenciamento Visual; além do contexto sobre Erros Humanos.


21

Capitulo 3: Neste capítulo é apresentado o método de pesquisa com a

caracterização do problema, seleção do método, unidade de analise, validação da

pesquisa, protocolo de coleta de dados com seus anexos para utilização em campo.

Capítulo 4: É apresentado o desenvolvimento da abordagem proposta, sua

contribuição e seqüência de elaboração em forma de fluxograma com vistas ao

alcance dos objetivos da pesquisa.

Capítulo 5: Neste capítulo é apresentada à descrição do estudo de caso

único, sua análise e validação por painel de especialistas, Casa da Qualidade e

outro método descrito por especialista da área de implantação de dispositivos Poka-

Yoke;

Capítulo 6: Neste capítulo são apresentadas as conclusões sobre o

problema, objetivo e hipótese, considerações sobre o método de pesquisa adotado e

sugestões para trabalhos futuros.

Capítulo 2 – Revisão bibliográfica 22

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo apresenta-se a base teórica para o desenvolvimento da

pesquisa buscando abranger todas as considerações levantadas na literatura sobre

os requisitos Poka-Yokes. Inicia-se com uma descrição do Sistema Toyota de

Produção, suas peculiaridades e a inserção de um deficiente auditivo nesta filosofia

de produção. Como os sistemas produtivos não são a prova de falhas nem o

Sistema Toyota de Produção; na sequência aborda-se sobre as várias fontes de

variabilidades e os princípios para sua redução nos processos de produção,

correlacionando com os dispositivos de inspeção. A inspeção sendo um componente

da produção, mesmo não agregando valor se torna necessária para qualidade.

Então, apresentam-se os sistemas Poka-Yokes, que também são mecanismos de

inspeção, seus tipos, funções, validação e implantações desses dispositivos e

também uma classificação quanto a sua utilização. O Poka-Yoke é oriundo de uma

filosofia que elimina desperdícios. Essa filosofia é a Manufatura Enxuta da qual na

sequência abordam-se suas origens, princípios e pensamentos. A seguir faz-se uma

explanação sobre o Controle Estatístico de Processo, suas aplicações como método

estatístico de inspeção da qualidade sendo o eterno rival com os Poka-Yokes para a

inspeção perante os pesquisadores. Após, relata-se sobre o Gerenciamento visual e

o aumento de transparência dos sistemas de produção, os dispositivos visuais e

seus graus de controle. Ao final do capítulo mostram-se os Erros Humanos, ciclos

dos defeitos, tipos e detecção de erros humanos e suas relações com os dispositivos

de inspeção Poka-Yoke. Espera-se fornecer a visão observada na literatura em

relação ao tema proposto e um embasamento forte para desenvolvimento da

Pesquisa buscando justificar as argumentações propostas ao longo do trabalho.

2.1 O Sistema Toyota de Produção

Esta seção apresenta uma revisão do Sistema Toyota de Produção, visando

caracterizar que não há impedimentos à inserção do deficiente auditivo. Porém, tal

inserção deve atender aos requisitos desta filosofia.

Entre os atuais sistemas de produção automotivos, a maioria é baseada ou


possui um pouco do Sistema Toyota de Produção, o mais imitado e copiado. Este

sistema, criado pelo engenheiro industrial Taiichi Ohno, teve sua origem na

necessidade em que se encontrava o Japão do pós-guerra de produzir pequenas

quantidades de numerosos modelos de produto. Ele propõe um sistema flexível e se

adapta bem as condições de diversificação porque foi concebido para isso. (OHNO,

1988). Desde 1947, a Toyota vem implantando em suas fábricas de automóveis um

elemento chamado “autonomação”, mecanismo desenvolvido originalmente na

divisão têxtil da companhia por Kiichiro Toyoda, seu fundador. “Autonomação” é um

neologismo criado a partir das palavras “autonomia” e “automação”, pois se trata de

um processo pelo qual se acoplam às máquinas um mecanismo de parada

automática ao detectar-se algum defeito no transcorrer da fabricação; permitindo-as

assim funcionar autonomamente (independente da supervisão humana direta) sem

que se produzissem peças defeituosas. Isto permitiu que a um só operário fosse

atribuída a condução de várias máquinas dentro do processo produtivo (CORIAT,

1994). Devido a isso se puderam concentrar no mesmo local, diferentes funções de

trabalho, antes limitadas a departamentos distintos no espaço da fábrica. Dentre

essas funções, estavam a de programação de máquinas, o planejamento e a

coordenação da produção, além da manutenção dos equipamentos e o controle de

qualidade, sem contar a produção direta. Cada uma dessas funções aglutina grupos

diferentes de atividades, realizadas por distintos trabalhadores, por elas

responsáveis. Então se conseguiu agrupar essas funções e atividades em poucos

postos de trabalho, responsabilizando os trabalhadores por sua execução dentro da

mesma jornada. Surgindo, então, os trabalhadores “multifuncionais” ou

“polivalentes”, aos quais se permitia que adquirissem conhecimento, possibilitando

desenvolver múltiplas capacidades que seriam reaproveitadas no cotidiano de seu

trabalho, com aumento da produtividade (PINTO, 2007).

O Sistema Toyota de Produção promove o propósito de seu fundador, “o ideal

seria produzir exatamente aquilo que é necessário e fazê-lo no tempo exatamente

necessário”. Ohno conseguiu adaptar à fabricação de automóveis na Toyota um

conjunto de técnicas de gestão de estoques que eram comuns nos supermercados

estadunidenses: a reposição rápida de artigos nas prateleiras após serem levados

pelos clientes. A incorporação desse método na produção ocorreu do seguinte

modo: considerando o fluxo contínuo da produção, cada trabalhador de um posto se


abasteceria, quando necessário, das peças do posto anterior ao seu, de modo que a

fabricação de peças desse último apenas ocorreria em função da demanda ou

alimentação daquele – nem mais, nem menos. Para isso, paralelamente ao

desenrolar do fluxo de produção, estabeleceu-se um fluxo inverso de informações,

em que cada posto posterior emitia uma instrução destinada ao posto imediatamente

anterior, de maneira que aí se mantivesse em produção, em dado momento,

somente a quantidade necessária (CORIAT, 1994). Trata-se do sistema Kanban,

aonde um dispositivo mecânico conduzindo caixas contendo cartazes (kanban) no

sentido inverso da produção (ou seja, dos postos posteriores aos anteriores)

contendo informações sobre a quantidade necessária de alimentação dos postos

subsequentes, ao mesmo tempo em que outras caixas passaram a circular no

sentido normal do fluxo (dos postos anteriores aos posteriores) carregadas das

peças ou materiais encomendados por cada um desses postos. Essa

descentralização de funções, antes limitadas a departamentos distintos e situadas

em locais diferentes no espaço da fábrica, mas agora concentradas em postos de

trabalho onde operam trabalhadores polivalentes, acompanhada como foi de uma

série de aparatos como o sistema de informações e transporte interno (Kanban),

exigiu um novo arranjo físico da planta fabril, a “celularização”. Que consiste em

organizar os postos de trabalho em grandes conjuntos abertos na forma da letra “U”

de modo a concentrar em si uma etapa do processo produtivo. Seu principal objetivo

é de viabilizar a produção em fluxo contínuo evitando deslocamentos

desnecessários de trabalhadores e insumos (PINTO, 2007).

Cada um desses conjuntos de postos de trabalho foi denominado “células de

produção” e constituem-se de equipes de trabalhadores, que podem alternar-se em

seus postos conforme o volume de produção pedido ou metas de qualidade

exigidas, com a quantidade mínima de trabalhadores e insumos em processo.

Assim, num período de baixa demanda, estabelecem-se metas de uso de tempo de

tal modo que os trabalhadores fiquem ocupados durante toda jornada, sem

formação de estoques de produtos. Elevando-se a demanda, esse mesmo efetivo é

chamado a cumprir novas metas, e cada trabalhador assume a maior quantidade

possível de postos. Essas metas de uso de tempo são recalculadas pela gerência

com o apoio da própria célula até que se atinja um número fixo mínimo de


trabalhadores, capazes de assumir todos os postos com produtividade em ocasiões

as mais extremas (PINTO, 2007).

A “autonomação”, a “polivalência” e a “celularização” permitiram a aplicação

do sistema kanban nas relações entre empresas clientes e fornecedoras ao longo da

cadeia produtiva (o chamado kanban “externo”), de modo que, ao estabelecer-se um

fluxo contínuo de informações e alimentação de produtos entre essas empresas,

suas operações passaram a ser ativadas dependendo da demanda de mercado e de

patamares de vendas. Surgiu então a produção ”puxada” e a filosofia de

atendimento ao mercado, onde o departamento de vendas tem o papel de detonador

do processo produtivo. Esse regime de encomenda-produção-entrega chamou-se

just-in-time ou “no tempo certo” que significa produzir somente o que é necessário

(seguindo as especificações do cliente), na quantidade necessária (nem mais, nem

menos sem estoques) e no momento necessário (nem antes, que significa ter

estoque em forma de capacidade ociosa, nem depois) (PINTO, 2007).

Para um deficiente auditivo trabalhar em um ambiente de produção flexível

exige que ele também seja flexível, a barreira da comunicação, a falta de um sentido

fundamental para socialização são desafios que devem ser superados. O trabalho

em equipe para atingir metas propostas são condições que ele enfrenta diariamente

além de riscos com sua própria segurança. No próximo item apresentam-se como é

o trabalho em uma organização flexível, seus controles da produção e o trabalho em

equipe.

2.1.1 Trabalhando em uma Organização Flexível

Conforme visto anteriormente, pode-se dizer que o sistema toyotista de

organização indiretamente aumentou o controle patronal sobre os trabalhadores nos

locais de trabalho. Ainda que a frase anterior pareça paradoxal, a centralização de

várias funções dentro dos postos polivalentes trouxe à vista o trabalho defeituoso ou

a capacidade produtiva ociosa. Isto tornou possível o controle ativo sobre os

trabalhadores através da “gestão pelos olhos” aprimorada pela instalação de

cartazes indicando os níveis de produtividade atingidos e dificuldades dos

trabalhadores no desenvolvimento de seu trabalho.


No caso das fábricas Toyota existem placas luminosas que congregam

informações tanto sobre um posto de trabalho ou uma célula ou grupo de células,

conforme precisão, criticidade ou valor estratégico de cada ponto ou setor do fluxo

produtivo. Trata-se de objetos semelhantes a semáforos; se a luz verde está acesa

significa que a produção se desenrola perfeitamente; se a amarela se acende

significa que o fluxo produtivo está rápido demais e podem ocorrer problemas a

qualquer momento; se acende a vermelha houve problemas naqueles determinados

pontos. O fluxo pára em todas as células e postos, e todo o corpo de trabalhadores

se mobiliza para a solução (CORIAT, 1994). O estoque como instrumento

metodológico para Ohno representa máquinas, espaço, ou trabalhadores em

excesso que podem ser vistos quando se acelera continuamente a produção,

fazendo com que a luz permaneça entre o amarelo e vermelho. Assim, a chefia

passou a ter, a todo instante, informações precisas para assegurar que a produção

se desenrole em um fluxo contínuo, ao mesmo tempo em que informa aos

trabalhadores os tipos de problemas que afetam essa continuidade (PINTO, 2007).

Em algumas empresas, pode-se dizer que foi gerado um sistema de “gerência

pelo estresse”. Cada célula é responsabilizada pelo cumprimento de metas

estabelecidas pela gerência, decidindo com isso como distribuir as atividades de

trabalho internamente entre os membros. Por isso, cada trabalhador deve conhecer

e compreender o funcionamento dos postos e de toda a célula, e se necessário de

outras células. Entretanto, essa alocação de mão-de-obra polivalente entre várias

atividades provoca sucessivas crises de adaptação; pois exige inúmeras habilidades

em mutação nos trabalhadores, mantendo-os concentrados na superação das

dificuldades e reduzindo as chances de refletirem sobre sua condição no ambiente

de trabalho. Essa “horizontalização” do comando hierárquico das empresas levou a

que o treinamento e o controle sobre a dedicação e a produtividade dos

trabalhadores fossem mantidos por eles mesmos, pelos “companheiros de equipe”

em que se transformaram (CORIAT, 1994).

Segundo Dejours (2004), ao se observar trabalhadores submetidos a

cadências, todos invariavelmente passam por fases de auto-aceleração. O

encadeamento dos gestos é implicitamente ditado pelo produto que está sendo

montado. Nem as ferramentas dependem da escolha do trabalhador. Uma vez

passado à descoberta de uma nova situação de trabalho, os trabalhadores de linhas


de montagem não tem espaço para inventar algo senão procurar descobrir

procedimentos que lhes permitam ir sempre mais rápido. Eles auto-aceleram-se

coletivamente, e o grupo, tomado por uma espécie de frenesi, passa a operar um

poder seletivo sobre os mais lentos, ”interiorizando” compulsivamente as imposições

organizacionais, mesmo que isso leve a uma situação de absurdo.

O que acirra mais o exposto acima é que a avaliação patronal dos

trabalhadores sob esse método não se faz por critérios individuais, mas através da

avaliação da equipe como um todo, de modo que qualquer manifestação de

desinteresse, fadiga ou revolta por parte de um dos membros é constatada como

ameaça ao restante do grupo, que passará (por força de circunstâncias como a

estabilidade do emprego) a coagi-lo, pessoalmente em nome da empresa (PINTO,

2007).

Nessa tensão por produtividade dentro da organização empresarial, passou a

ser comum exigir dos trabalhadores nos seus postos de trabalho, além da execução

das tarefas rotineiras, a responsabilidade pela manutenção dos equipamentos em

que trabalham a limpeza do local de trabalho, o controle de qualidade de seus

produtos e a tarefa de se reunir periodicamente e propor à administração da

empresa modificações que elevem a sua própria produtividade. Daí a necessidade

de aumentar seu raio de visão sobre o processo de trabalho como um todo e sua

percepção a cerca das melhorias que podem ser adotadas. Esses sistemas de

reuniões são chamados de kaizen (PINTO, 2007).

2.1.2 Inserção de um Deficiente Auditivo no Ambiente Fabril

Conforme visto anteriormente, o ambiente fabril pode apresentar perigos,

devido ao fluxo contínuo de carros de transporte de peças e empilhadeiras com

racks de produtos, ou subconjuntos de peças. Nesta seção abordam-se o deficiente

auditivo no ambiente fabril, suas dificuldades e desafios para desenvolvimento do

seu trabalho e o aspecto da sua inserção. Dentro de um ambiente que exige muita

atenção por parte do operador deficiente auditivo, com relação a sua segurança, a

premissa básica é a clareza e a legibilidade das informações. Isto é proporcionado

através de uma comunicação visual acessível. Sendo o ser humano um animal

predominantemente visual, as informações que chegam a ele devem explorar essa


característica, transformando o ato de ver na forma de identificação básica, sendo

uma maneira de orientação, no seu sentido mais simples. No caso de deficientes

auditivos, isto é preponderante, pois eles apresentam o sentido da visão mais

desenvolvido em função da perda auditiva.

Segundo Costa et. al. (2010) a transmissão de informações por intermédio da

percepção visual estimulando o interesse (atenção) é uma das funções da

comunicação visual, e relacionando-a a sinalização, ela ocupa-se da percepção e da

compreensão da informação. Figura, forma e cor devem ser trabalhadas juntas,

sendo a cor a primeira a ser captada pela percepção humana. Então, um posto de

trabalho organizado, bem identificado e qualquer dispositivo do posto, que sinalize

ou avise o operador deficiente auditivo no desenvolvimento de seu trabalho é

importante; pois traz confiabilidade e garantia de que seu desempenho não fique

abaixo de outro trabalhador não deficiente. Este é o propósito do presente projeto de

pesquisa.

Experiências de inclusão do portador de deficiência no mercado de trabalho,

como na Espanha e em outros países europeus, mostram que embora as normas

legais sejam imprescindíveis, elas não são suficientes para modificar a realidade das

pessoas portadoras de deficiência. É necessário que antes sejam superadas

concepções e incompreensões sobre a capacidade laboral destes indivíduos

(GOMEZ-ALLENDE, 1997).

Com o desenvolvimento das técnicas de reabilitação e de equipamentos

especiais, as pessoas portadoras de deficiência estão progressivamente sendo

capacitadas para o trabalho e a ergonomia tem mostrado um crescente se nessa

área (IIDA, 2005).

A ergonomia não estabelece diferença quanto ao trabalhador apresentar

deficiência ou não, por isto pode-se afirmar que não existe uma ergonomia especial

para deficientes, mas ela pode apresentar soluções específicas para certos

problemas, sejam de caracteres fisiológicos, patológicos, transitórios ou diferentes

tipos de invalidez (ZURIMENDI, 1994).

Criar mecanismos para incluir os portadores de necessidades especiais na

sociedade e no mercado de trabalho é considerar a diversidade profissional, a

cidadania, a ética, a igualdade de condições e, inclusive a legislação trabalhista.


Para as empresas é também uma forma de incluí-los no mercado de consumo

(SIMONELLI e CAMAROTTO, 2005).

Dentro de todo esse contexto de organização do trabalho e inclusão do

deficiente auditivo no processo, um Poka-Yoke que auxilie, oriente e garanta que os

objetivos da organização e do operador sejam atingidos é o que se pode desejar

nesta linha de pesquisa. Daí a importância de se desenvolver diretrizes ou técnicas

de implantação de dispositivos ligados diretamente nas aplicações necessárias do

processo. Então, buscaram-se identificar quais seriam as perguntas e respostas

para que uma implantação de dispositivos Poka-Yoke fosse eficiente na sua

aplicação em linhas de produção automotivas com deficientes auditivos.

2.2 O Princípio da Redução de Variabilidade

Ainda que o papel do deficiente auditivo não seja o tema desta seção, a

inclusão de qualquer funcionário deficiente físico (e não só auditivo) no chão de

fábrica deve levar em consideração a satisfação da qualidade dos produtos.

2.2.1 Definições

Dentro de um sistema de manufatura, o mecanismo da produção deve ser

entendido para que se possa obter uma alta produtividade e uma eliminação das

atividades que não agregam valor ao produto.

Segundo SHINGO (1996), produção é uma rede de processos e operações.

Processos transformam matérias-primas em produtos. Operações são as ações que

executam essas transformações. Para maximizar a eficiência da produção é

necessária uma análise e melhoria do processo antes de tentar melhorar as

operações. Para efetivar essa ação deve-se focar nos cinco elementos do processo

que são: processamento, inspeção, transporte, tempo de fila do processo e espera

do lote. O primeiro é o tempo efetivo de fabricação os outros são atividades que não

agregam valor ao produto e devem ser minimizadas ou até eliminadas para uma

melhoria do desempenho do processo.

Exemplificando as palavras de SHINGO (1996) pode-se notar que limitações

frequentemente mecânicas de processo afetam tanto o processamento, como a


inspeção, transporte, tempo de fila do processo e espera do lote. No caso das

castanhas de um torno mecânico, cujo sistema de fixação tem um limite de

velocidade, a máquina é de alta eficiência, mas o sistema de fixação faz com que

não se possa utilizar toda a capacidade dela. Dispositivos de inspeção que quando

trocados, limitam o controle de tendências de falha da qualidade do processo.

Transportadores que são verdadeiros buffers atrasam toda a sequência do lote de

produção; poder-se-ia encurtar distâncias com um rearranjo da linha de produção na

forma de célula de manufatura. No caso do tempo de espera do processo, um

investimento feito na máquina gargalo da linha, aumentando sua cadência ou

compra de outra máquina, justificaria o benefício de se ter uma entrega no tempo

para o cliente (lead time). Assim, ainda que a argumentação usada para as

melhorias de processo seja associada à manufatura enxuta, as ações necessárias

implicam em mudanças de concepção de projeto do produto, do processo, de

máquina e de dispositivos (de fixação, manipulação, de inspeção, etc.).

De acordo com SMITH (1997), um dos fundamentos da Engenharia

Simultânea é o aumento de integração do projeto do processo de manufatura dentro

das decisões do projeto do produto, o que reduz o custo de manufatura e melhora a

qualidade do produto. Outro aspecto são as regras de projeto tanto para a

manufatura (Design for Manufacturability - DFM) como para a montagem (Design for

Assembly - DFA). Projetar um produto que é facilmente fabricado é uma vantagem

para o produto. Esta abordagem, chamada de DFM, tem um número específico de

regras que seguidas fazem um processo de manufatura sem dificuldades. Outra

atenção deve ser dada ao processo de montagem como resultado da decisão do

projeto do produto e sua presença em quase toda engenharia da indústria. Esta

técnica é chamada de DFA, a qual possui regras envolvendo redução do número de

partes, simplificando o cruzamento das partes, criando simetria para garantir o

correto posicionamento de montagem (Poka-Yoke de produto). Esta simplificação

reduz custos de montagem diretos e indiretos como inspeção e inventário das

partes. Então, um bom processo de desenvolvimento de produto é fundamental para

garantir a qualidade, o custo e uma entrega rápida para o mercado.

Durante décadas numerosas pesquisas e artigos de pesquisa têm tentado

explorar a relação entre projetos de sistemas de manufaturas e produtividade. Eles

mostram caminhos para projeto de fábricas que produzem mais produtos, no tempo


com menos recursos (pessoas, matérias e espaço). Por outro lado, tópicos em

pesquisa de qualidade têm chamado a atenção de profissionais liberais e

pesquisadores desde antes de 1980. A recente popularidade do Controle de

Qualidade Estatístico (Statistical Quality Control - SQC), Gerenciamento da

Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), e Seis Sigma têm demonstrado

a importância da qualidade. Ambos os campos, produtividade e qualidade vêm

sendo extensamente estudados e reportados separadamente, porém existe a

necessidade de desenvolver pesquisas relacionadas com ambos os enfoques.

Todos os fabricantes devem satisfazer esses dois requisitos (alta produtividade e

alta qualidade) e ao mesmo tempo manter sua competitividade (KIM e GERSHWIN,

2005).

Como visto, os projetos de fábricas devem combinar inspeção com operação.

Segundo KIM e GERSHWIN (2005) em alguns sistemas de produção como o

Sistema Toyota de Produção, as máquinas são projetadas para detectar

anormalidades e parar automaticamente quando elas ocorrerem. Também os

operadores são equipados com dispositivos de parada do fluxo de produção, quando

eles notam alguma coisa suspeita (Eles chamam esta prática de jidoka). Esse

dispositivo previne a perda que resultaria da produção em série de itens defeituosos.

Além disso, jidoka é um meio de melhorar a qualidade e aumentar a produtividade

ao mesmo tempo. Essa declaração é contestável: falhas de qualidade são

frequentemente aquelas na qual a qualidade de cada parte é independente das

outras. Este é o caso quando defeitos ocorrem devido a causas comuns de variação

(ou possibilidade ou ocasional). Nesse caso, não haveria necessidade de parar a

máquina, pois o defeito ocorre ocasionalmente, e não afetaria a qualidade, mas

reduziria a produtividade. Por outro lado, quando falhas de qualidade são aquelas na

qual uma parte ruim é produzida e todas as subsequentes partes serão ruins até que

a máquina seja reparada (devido a uma causa especial determinável ou sistemática

causa de variação), pegar a peça ruim e parar a máquina tão breve possível é o

melhor caminho para manter alta qualidade e alta produtividade.

Dentre os tipos de falhas de qualidade baseados nas características de

variações observadas anteriormente temos as variações chamadas comuns

(ocasional ou a esmo) e as variações determináveis (especial ou não usual).


Causas comuns são aquelas em que a qualidade de cada parte é

independente das outras. Elas ocorrem quando uma operação está sensível a

perturbações externas, como defeito na matéria-prima ou quando está em uso uma

nova tecnologia que é de difícil controle. Elas são inerentes ao projeto do processo e

são representadas como uma variável casual Bernoulli independente, a qual indica

se uma parte é ou não boa em termos de probabilidade de ocorrência nas peças

futuras. Os autores chamam de falha de qualidade tipo Bernoulli (Bernoulli-type

quality failure), e a maioria da literatura quantitativa assume esse tipo de falha de

qualidade (KIM e GERSHWIN, 2005).

As falhas de qualidade devido a variações determináveis são aquelas na qual

a falha de qualidade somente acontece depois que uma troca ocorre na máquina.

Neste caso várias partes são produzidas com falha até que a máquina seja

reparada. É incentivada a parada da máquina rapidamente para diminuir a perda de

capacidade até a parada e início do fluxo de produção. Para esse tipo de falha de

qualidade, não há medida inerente de campo porque as frações das partes que são

boas e ruins dependem quão logo as partes ruins são detectadas e quão

rapidamente a máquina é parada e reparada. Os autores chamam de (persistent-

type quality failure), falha de qualidade tipo persistente. A maioria dos estudos

quantitativos em Controle de Qualidade Estatístico (Statistical Quality Control - SQC)

são dedicados a encontrar eficientes inspeções policia (intervalo de amostragem

tamanho de amostra, limites de controle, e outros) para detectar esse tipo de falha

de qualidade. A Figura 2.1 mostra os tipos de falhas de qualidade e variações

segundo KIM e GERSHWIN (2005).

Na realidade as variações do processo em termos de não qualidade são uma

mistura de falhas de qualidade tipo Bernoulli e do tipo persistente. Em seguida

veremos uma abordagem de como identificar e controlar essas falhas, mais

especificamente as persistentes.

2.2.2 Abordagens para Reduzir a Variabilidade

As companhias deveriam identificar que tipos de variabilidade beneficiariam

suas operações e como fazer para aprimorá-las. Os sistemas de manufatura estão

sujeitos a vários tipos de incertezas; porém essa variação tem sido argumentada


para ser acessível (até certo ponto) sem maiores investimentos em tecnologia e por

isso assumindo que esse controle venha provavelmente com um preço (KARA &

KAYIS, 2004).

Figura 2.1. Tipos de falhas de qualidade (KIM & GERSHWIN, 2005).

Atualmente, programas como Gerenciamento da Qualidade Total (Total

Quality Management - TQM) e a procura por certificações ISO tem contribuído para

um aumento de esforços sistemáticos para a redução da variabilidade dentro da

indústria. Entretanto um processo está sujeito à variabilidade de qualidade, entrega

e custo, as quais dependendo da variação podem influenciar a percepção do

consumidor (SANTOS, 1999).

Tipos de Variabilidades

De acordo com o exposto existem dois fatores que causam a variabilidade na

produção que são: i) os fatores ocasionais, inerentes ao processo; e ii) as causas

controláveis. Em relação aos sistemas de produção, a “Variabilidade do Tempo de

Processo” e a “Variabilidade do Fluxo” são os efeitos dessas causas. “Variabilidade

de Fluxo” ocorre quando a variabilidade em uma estação de trabalho afeta o

comportamento da outra estação de trabalho na linha, e se refere à variabilidade

Falha de qualidade tipo Persistente

Falha de qualidade tipo Bernoulli

Variação fora de controle (quebra ferramenta)

Limite Superior de Controle

Limite Inferior de Controle

Média

Variação ocasional

Reparos são tomados


encontrada no fluxo entre as estações de trabalho. Isto é verdade enfatizando que o

tempo de processamento representa uma pequena fração do atual fluxo de

produção. Grande quantidade de perda de tempo é despendida esperando por

vários recursos, como pessoas, materiais, máquinas. Por isso, o assunto

fundamental no gerenciamento da produção é entender as causas da espera e como

reduzi-la ou eliminá-la (SANTOS, 1999). Isto é comprovado quando se buscam as

perdas na produção, uma análise minuciosa desse efeito nos leva a identificação do

tipo de causa geradora da variabilidade. E é nessa causa que o Poka-Yoke deve

atuar.

“Variabilidade do Tempo de Processo” é aquela cujos efeitos são confinados

nas estações de trabalho. Nesse tipo incluem, quebras de máquina e desvios em

tempos de troca (set-up) planejados. Em ambas as situações a capacidade e

eficiência inteira do sistema de produção podem ser afetadas. Isso diz respeito, a

idéia proposta por Taguchi & Clausing (1990) de “loss function”, função perda, na

ordem para medir a perda para a sociedade causada por desvios do processo de um

valor alvo “target value”. Em geral, a perda é tão grande que o custo isolado da

própria variação devido ao alto número de links inter-relacionados através da cadeia

de suprimentos (SANTOS, 1999). Outra forma de reduzir ou eliminar a variabilidade

no processo é a padronização, a qual será apresentada na próxima seção.

Padronização

A padronização envolve o desenvolvimento de conjunto inicial de

procedimentos e referencial material para desempenho de um processo particular ou

operação. Esses padrões são apresentados geralmente na forma escrita, mas

figuras, esquemas e fotos podem ajudar o entendimento da operação (SANTOS,

1999).

Em processos repetitivos manuais são usados para determinar e unificar um método

de trabalho, que seja o mais seguro, correto e com o melhor desempenho possível.

O cumprimento do padrão de trabalho assegura a qualidade da operação e saúde

do operador que o executa. Segundo (IMAI, 1997) apud (SANTOS, 1999), padrões

têm as seguintes características:


a) Eles representam o melhor, mais fácil e seguro caminho para fazer uma

atividade;

b) Eles oferecem o melhor caminho para preservar o conhecimento e a perícia:

com a padronização e a institucionalização de seus componentes, o

conhecimento permanece na companhia independente da rotatividade de

funcionários.

c) Os padrões oferecem um imparcial caminho de avaliação de performance;

d) Eles formam a base de ambos, manutenção e atividades de melhoramentos;

e) Eles formam a base para o treinamento, auditoria e diagnósticos.

Enquanto existirem problemas na produção, como, produção de rejeitos e re-

trabalhos, pessoas deveriam procurar as rotas de causas, atuar para remediar a

situação, e mudar o padrão para eliminar o problema. Sem padrões, não há caminho

para saber se uma atividade é realizada corretamente ou não. IMAI (1997)

argumenta que a manutenção dos padrões é uma das tarefas primárias do

gerenciamento. Se ocorrer variabilidade devido à perda de padrões, ele argumenta

que se deveriam desenvolver novos padrões. Se variabilidade ocorre sempre

quando pessoas adotaram padrões, deveriam ser identificadas as causas, e então

revisar e realimentar o padrão existente, ou verificar se o padrão existente está

claramente entendido pela força de trabalho (IMAI, 1997) apud (SANTOS, 1999).

2.2.3 Controle Estatístico de Qualidade e Inspeção Informativa

Para garantir um controle da qualidade eficaz, vários métodos, como,

diagrama de causa e efeito, diagrama de distribuição de frequência, carta de

controle, inspeção por amostragem, métodos de planejamento de experimentos

foram adotados pelas empresas. Essas técnicas proporcionavam garantia de

qualidade, tinham custo mais baixo e duravam menos tempo que a inspeção 100%.

A inspeção por amostragem pareceu garantir a qualidade com maior eficiência que a

inspeção 100% (SHINGO, 1986).

É claro que a inspeção por amostragem não garante o “zero defeitos” e nem

garante necessariamente a qualidade. Usando estatística, um nível de qualidade

aceitável (NQA) pode ser estabelecido, porém no contexto da inspeção por

amostragem. Quando o objetivo é atingir “zero defeitos”, este conceito (NQA) impõe


limites desnecessários e irreais sobre o nível de melhoria que pode ser alcançado

(SHINGO, 1986).

São necessários métodos que possam garantir qualidade com a mesma

perfeição de uma inspeção 100%, mas com a mesma facilidade e eficiência das

técnicas de amostragem. Elas são os primeiros passos no controle estatístico de

qualidade (SHINGO, 1986).

As cartas de controle constituem-se em uma importante ferramenta no

controle estatístico de processo. Elas determinam dois tipos de limites:

• Limites-padrão: os quais especificam o intervalo de erro aceitável permitido para

os produtos.

• Limites de controle: os quais especificam a amplitude das variações na

qualidade que surgem no estágio de processamento.

Uma vez estabelecidos os limites de controle baseados nos dados reais, as

amostras são coletadas regularmente. Qualquer amostra que esteja fora dos limites

é considerada um valor anormal, e decisões são tomadas visando à identificação e

correção de causas dos problemas. Porém, o feedback gerado pelo método da carta

de controle, é geralmente revisado na reunião mensal da qualidade. Já é tarde para

que ele seja efetivo. De qualquer maneira as medidas sempre são tomadas após o

fato; e é necessário que a ação preventiva seja realizada antes que ocorra o fato

(SHINGO, 1986).

Moral: a qualidade pode ser garantida de uma maneira aceitável apenas

quando estiver incorporada ao processo e quando a inspeção proporcionar feedback

imediato e preciso da fonte dos defeitos (SHINGO, 1986).

2.2.4 Tipos de Inspeção Informativa

Se a organização procura diminuir a variabilidade de seus processos de

manufatura, uma das maneiras é a busca por “zero defeitos” de fabricação. Para

isso, a inspeção por julgamento não é apropriada, já que ela descobre defeitos

apenas depois que eles ocorrem. A inspeção informativa é melhor, porque ela ajuda

a reduzir defeitos checando próximo à fonte, e retornando a informação de forma a

prevenir a reincidência do defeito. Há vários tipos de inspeção preventiva (SHINGO,

1986).


As empresas possuem seus próprios sistemas de inspeção e dentre os

métodos de inspeção que satisfazem uma condição de eficiência para o processo, a

inspeção informativa na fonte é a mais indicada se associada com métodos que

promovem 100% de inspeção, realimentação imediata e ação. Esses métodos são

os Poka-Yokes, eles inspecionam o processo 100% e promovem garantias que a

tarefa executada saia de acordo com o planejado. Como instrumento, eles

proporcionam garantias para um operador deficiente auditivo de desempenho,

segurança e qualidade na execução. A seguir descrevem-se os tipos de inspeção

informativa.

a) Auto-inspeção e Inspeção Sucessiva

A inspeção que proporciona o feedback mais imediato é a auto-inspeção,

onde o trabalhador inspeciona os produtos que ele próprio processa. Esse método

tem dois inconvenientes; o trabalhador pode:

• Ser condescendente na sua avaliação e aceitar itens que deveriam ser

rejeitados;

• Cometer erros de inspeção involuntariamente.

Esse tipo de inspeção autônoma é frequentemente incentivado, mas não é

tão eficiente, pela falta de objetividade inerente a essa atividade. Um sistema de

inspeção sucessiva, por outro lado, proporciona tanto objetividade como feedback

imediato (SHINGO, 1986).

Na inspeção sucessiva, os trabalhadores ou máquina do processo seguinte

inspecionam cada unidade que passa por eles. Caso seja identificado algum defeito,

o feedback é acionado para a estação anterior, e o defeito pode ser corrigido antes

de mais produtos serem fabricados. A Figura 2.2 ilustra esse tipo de inspeção

(FRANCISCHINI e OTA, 2003).

Figura 2.2. Inspeção sucessiva (FRANCISCHINI e OTA, 2003).


b) Auto-inspeção Reforçada

Apesar da possibilidade de ocorrência de erros por mau julgamento ou

desatenção, com a auto-inspeção obtém-se o mais rápido feedback. Um sistema de

auto-inspeção que eliminasse todos esses problemas seria ainda mais eficiente do

que a inspeção sucessiva. A auto-inspeção pode ser reforçada com o uso de

dispositivos que automaticamente detectam defeitos ou erros. Tais sistemas dão ao

trabalhador feedback imediato, atingem a inspeção 100% e impedem a ocorrência

de defeitos (SHINGO, 1986).

c) Inspeção na Fonte

A inspeção na fonte previne a ocorrência de defeitos, controlando as

condições que influenciam a qualidade na sua origem. Inspeção vertical na fonte

rastreia o problema ao longo do fluxo do processo para identificar e controlar

condições externas que afetam a qualidade. Inspeção horizontal na fonte identifica e

controla condições dentro de uma operação que afeta a qualidade (SHINGO, 1986).

A inspeção na fonte detecta erros e proporciona o feedback antes do

processo, ou seja, os erros não se transformam em defeitos. A Figura 2.3 ilustra

esse tipo de inspeção (FRANCISCHINI e OTA, 2003). O Poka-Yoke é um meio para

se atingir a inspeção na fonte e o seu conceito será apresentado na sequência na

seção 2.3.

Figura 2.3. Inspeção na fonte segundo FRANCISCHINI e OTA (2003).


2.2.5 Considerações finais sobre redução de variabilidade

Como visto nesta seção a variabilidade dos processos é uma busca pela

excelência da qualidade e um fator importante para conquistar o desejo do cliente. O

custo é grande e a flexibilidade exigida pela organização, como variações de

demandas de mercado, tempo de vida dos produtos, etc. diminui. É importante que

as empresas procurem o “zero defeitos” para aprimorar sua qualidade. A inspeção

sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte podem ser todas alcançadas através

de métodos Poka-Yoke, o qual será abordado na próxima seção.

2.3 Sistemas Poka-Yoke

Os mecanismos ou dispositivos Poka-Yoke são também denominados de

mecanismos de prevenção de erro ou a prova de falha ou fool-proof, mistake-proof,

fail-safe devices or autonomation; têm sua origem na língua japonesa das palavras

yokeru (evitar) e poka (erro inadvertido) e são utilizados há muito tempo pela

indústria manufatureira japonesa (CARLAGE e DAVANSO, 2001).

A origem do Poka-Yoke vem do chão-de-fábrica das empresas japonesas,

em especial, a Toyota. Foi idealizado pelo engenheiro Shigeo Shingo como meio de

se atingir zero defeito e eventualmente eliminar as inspeções para o controle de

características da qualidade (FACTORY MAGAZINE, 1988).

De acordo com Fisher (1999), o Poka-Yoke é baseado na remoção de causas

de defeito, ou, onde isto é impossível, a simples e barata inspeção de cada item

para determinar que ele passe no início da qualidade sem defeito. Shingo fez uma

clara distinção entre um erro e um defeito. Erros são inevitáveis; pessoas são

humanos e não podem esperar se concentrar todo o tempo, ou sempre entender as

instruções que são dadas. Defeitos resultam de permitir que um erro chegue ao

consumidor, e defeitos são inteiramente evitáveis. O objetivo do Poka-Yoke é

engendrar o processo de forma que erros possam ser prevenidos e imediatamente

detectados e corrigidos.

O dispositivo Poka-Yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um

método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma


determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo, o Poka-Yoke é

simplesmente o método (SHINGO, 1986).

2.3.1 Funções e Tipos de Poka-Yoke

Um dispositivo Poka-Yoke, dentro da manufatura, tem como funções básicas

a paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento, etc), o controle

de características pré-estabelecidas do produto e/ ou processo e a sinalização

quando da detecção de anormalidades (CARLAGE e DAVANSO, 2001).

A inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte podem ser todas

alcançadas através do uso de métodos Poka-Yoke. O Poka-Yoke possibilita a

inspeção 100% através do controle físico ou mecânico (SHINGO, 1986).

Há duas maneiras nas quais o Poka-Yoke pode ser usado para corrigir erros:

a) MÉTODO DE CONTROLE – quando o Poka-Yoke é ativado, a máquina ou a linha

de processamento para, de forma que o problema pode ser corrigido.

b) MÉTODO DE ADVERTÊNCIA – quando o Poka-Yoke é ativado, um alarme soa,

ou uma luz sinaliza, visando alertar o operador.

Na Figura 2.4 mostram-se as funções dos dispositivos Poka-Yoke segundo

Moura e Banzato (1996).

Figura 2.4 Esquematização das Funções dos Dispositivos Poka-Yoke (MOURA & BANZATO, 1996)

O Poka-Yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque

paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O


Poka-Yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito

continue, caso os operadores não atendam o aviso. A frequência com que ocorrem

os defeitos e o fato de eles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham

ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Em geral, defeitos

ocasionais são corrigidos automaticamente. Por exemplo, uma falha em parte da

matéria-prima causa defeito nas peças produzidas com essa porção defeituosa;

porém as peças subsequentes serão boas. Defeitos mais frequentes, geralmente

exigem um Poka-Yoke de controle. Se a frequência do defeito é baixa e o defeito

puder ser corrigido, é aconselhável um Poka-Yoke de advertência. Entretanto,

quando o defeito é impossível de ser corrigido, é preferível um Poka-Yoke de

controle, seja qual for à frequência com que ocorre este defeito. Quando os defeitos

continuam a ser produzidos até que uma intervenção humana ou mecânica ocorra

(por exemplo, uma puncionadeira quebrada que cause refugos continuamente) o

Poka-Yoke de controle é sempre mais eficaz. Em cada caso, a decisão em implantar

um Poka-Yoke deve ser feita com base em uma análise custo-benefício. De

qualquer maneira, o Poka-Yoke de controle é sempre mais eficiente na maioria dos

casos (SHINGO, 1986).

Há três tipos de Poka-Yoke de controle:

a) O método de contato identifica os defeitos em virtude da existência ou não de

contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão

do produto. (Às vezes são feitas pequenas mudanças na dimensão ou forma do

produto, de forma que os defeitos sejam mais facilmente identificados).

b) O método de conjunto determina se um dado número de atividades previstas

são executadas.

c) O método das etapas determina se são seguidos os estágios ou operações

estabelecidas por um dado procedimento (SHINGO, 1986).

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de

qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz às

necessidades de um determinado processo. (SHINGO, 1986).

O passo seguinte é identificar um método Poka-Yoke, de controle ou

advertência, que seja capaz de satisfazer a função de inspeção desejada. Somente

depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo ou projeto do


dispositivo Poka-Yoke, seja ele um Poka-Yoke de contato, de conjunto ou de etapas

(SHINGO, 1986).

2.3.2 Implantação e Validação de um Dispositivo Poka-Yoke

Carlage e Davanso (2001) propuseram uma abordagem para implantação e

validação de um dispositivo Poka-Yoke. Dada a relevância desse trabalho, esta

abordagem também será usada na validação da abordagem proposta desta

dissertação, conforme apresentado na seção 5.5.2.

Os questionamentos a seguir foram extraídos de Carlage e Davanso (2001):

Feitas às definições, uma questão que se coloca é qual a melhor abordagem para

implantar dispositivos Poka-Yoke e como definir qual método a ser utilizado? E, qual

o comportamento da força de trabalho de uma empresa frente à abordagem de

mecanismos à prova de erro? Procuraram-se esclarecer algumas destas questões

através de um estudo de caso em uma indústria de autopeças sobre a implantação

de dispositivos Poka-Yoke, ressaltando aspectos importantes dessa experiência

(CARLAGE e DAVANSO, 2001).

Outra questão colocada (CARLAGE e DAVANSO, 2001) é: Como a empresa

faz a validação e aceitação de um dispositivo Poka-Yoke? A empresa em questão

executa um processo de aceitação e validação de um dispositivo Poka-Yoke, o qual

envolve a definição de responsabilidade no acompanhamento da eficácia do

dispositivo proposto. Neste caso a equipe de trabalho responsável pela implantação

inicialmente construirá um protótipo do dispositivo e realizará sua validação.

Esses autores afirmam que a validação do dispositivo deve ser feita através

de 100 verificações de peça, sendo que, dessas verificações, devem ser

consideradas de forma aleatória 10% de verificações em conformidade e 90% de

verificações em não-conformidade com as características estabelecidas; sendo que

se considera um dispositivo Poka-Yoke válido se o mesmo conseguir detectar a

totalidade de peças em não-conformidade, impedindo que o erro se manifeste, e não

atuar sobre as peças que estão em conformidade. Caso o dispositivo falhe no

controle, o processo de validação será interrompido, sendo feita uma análise para a

detecção da causa desta falha e solução do problema, para novamente iniciar a

validação do dispositivo (CARLAGE e DAVANSO, 2001).


Na condução desse processo são definidas responsabilidades com relação a:

a) Quando a implantação envolver melhoria contínua:

• O time de trabalho é responsável pelo desenvolvimento, instalação e validação

do dispositivo;

• A engenharia da qualidade deve controlar a codificação e preencher os registros

de controle de dispositivos.

b) Quando a implantação estiver relacionada com um produto em desenvolvimento:

• O time de trabalho é responsável pelo desenvolvimento, instalação e validação

do dispositivo;

• A engenharia da qualidade deve controlar a codificação e preencher os registros

de controle de dispositivos;

• A engenharia de manufatura deve atualizar a documentação do Plano de

Qualidade, Instruções de Processo e PFMEA.

A seguir, a Figura 2.5 ilustra os procedimentos e condutas seguidas pela

empresa para implantação e validação de um dispositivo Poka-Yoke, segundo

Carlage e Davanso (2001). O método segue aspectos que podem ser característicos

da cultura organizacional da empresa como:

• Treinamento: não se pode esperar que com somente treinamento os problemas

sejam resolvidos, é necessário uma verificação dos treinamentos e se o

problema a ser abordado é possível de ser resolvido;

• Na questão do comprometimento e motivação é necessário um envolvimento

maior da gerência no processo de implantação, pois quanto maior os

envolvimentos mais comprometidos e motivados estarão os times de trabalho;

• Questão da mudança do posto de trabalho: a rotatividade no desempenho da

tarefa alerta para a importância da formação da mão-de-obra multifuncional e

polivalente, principalmente em postos que requeiram habilidade e qualificação

específica. E isso exige tempo de treinamento até entrar em contato com o

equipamento e os dispositivos;

• Questão dos recursos financeiros: alguns aspectos que envolvem recursos

financeiros na implantação de dispositivos Poka-Yoke devem ser considerados

na viabilidade do investimento, como custos de instalação, vida útil estimada,

taxa de espera de retorno do investimento, eficácia do dispositivo comparado


com a quantidade de peças não - conformes esperada (CARLAGE e DAVANSO,

2001).

Esse método apresenta aspectos significativos quanto à implantação do

Poka-Yoke para a resolução do problema. De acordo com o método usado pela

indústria de autopeças Figura 2.5; a condução dos trabalhos de implantação do

Poka-Yoke é do responsável pelo time de trabalho, promovendo reuniões de

brainstorm, elaboração de diagramas causa-efeito, análise de dados operacionais de

equipamento, análise de perdas e retrabalhos de produtos, cartas de controle e do

CEP. Essas metodologias e ferramentas da qualidade são utilizadas para procurar

defeitos, estratificando-os por critérios. Essa condução é feita quando a implantação

envolver melhoria contínua e quando estiver relacionada com um produto em

desenvolvimento. São situações diferentes para o responsável do time de trabalho,

um é um produto novo que está entrando no processo e o outro é melhoramento do

processo.

Do ponto de vista de inserção de um deficiente auditivo esse método

apresenta deficiências, pois não abrange os erros humanos, tipo de inspeção, a

freqüência de aparição e a gravidade do erro, a maneira como o dispositivo se

comunica com o operador, se o operador consegue reagir imediatamente. Esses

aspectos são importantes para o deficiente, pois ajudam a tornar o posto de

instalação do Poka-Yoke apropriado para um deficiente auditivo.

Analisando essa relação, o presente projeto de pesquisa justifica uma

abordagem para desenvolvimento de diretrizes ou técnicas de implantação de

dispositivos que satisfaçam os requisitos de Poka-Yoke a ser aplicados em postos

de trabalho de sistemas de produção automotivos para que deficientes auditivos.

Um cuidado que se deve tomar é não instalar Poka-Yoke para qualquer

fonte de defeito. Segundo Shingo (1986) o Poka-Yoke não é o fim e sim o meio para

se atingir determinada inspeção, o objetivo principal é a inspeção.

Outro exemplo de sistema de implantação é o de uma empresa

automobilística1, a qual faz a implantação e validação dos seus dispositivos Poka-

Yoke com outra abordagem como se segue a seguir:

1 A empresa não deseja ser identificada.


Avaliar Melhorias e Soluções

de Problemas

O Time deverá fazer um Brainstorm e

definir Métodos e Equipamentos

Selecionar a melhor

solução e construir um

protótipo.

O Dispositivo Escolhido é

eficaz?

É necessário alteração no produto e/ou

processo?

Implementar Procedimentos Especiais

DOCUMENTAR O DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO

Preencher: 5 Passos (Eletrônico - Melhoria

Contínua); 5 Passos EP (Impressão - Time de

projeto - arquivar pasta de projeto)

Implementar o dispositivo a prova de erros e atualizar

PFEMEA

ATUALIZAR

PFEMEA

VOZ DO

PROCESSO

VOZ DO

PRODUTO

Figura 2.5 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO, 2001)

O Poka-Yoke é inserido dentro do Sistema de Produção da empresa e é

considerado como ferramenta de melhoria da qualidade. Ele é classificado de

acordo com três níveis de proteção:

1- Poka-Yoke de alerta: permite a continuidade da produção e permite que um erro

se transforme em defeito chegando para o cliente, dando uma garantia de 30%


de segurança (previne quando da realização de um defeito, mas não assegura

100% qualidade que é fabricada ou transmitida);

2- Poka-Yoke de controle: permite a continuidade da produção, a ocorrência do

erro se transformar em defeito, mas não permite a chegada ao cliente, gerando

100% de garantia de segurança (se houve um erro/esquecimento, o defeito não

pode sair do posto; um retoque pode ser feito, gera retrabalho);

3- Poka-Yoke de interdição: não permite a continuidade da produção e nem a

ocorrência de defeitos que chegue ao cliente. Gera 100% de garantia de

segurança (impede o erro/esquecimento e evita a criação do defeito).

Após o Poka-Yoke ser inserido nos ciclos de progresso, sua execução, sua

utilização diária e seu aperfeiçoamento deve respeitar o ciclo PDCA ou SDCA, que é

definido por:

• Planejar (PLANNING): identificar a causa raiz do problema, a frequência de

ocorrência do problema, e se é um erro humano ou outro tipo de falha. Promove-

se o envolvimento da equipe com levantamento de idéias para resolução do

problema. Após isso, se escolhe qual tipo de Poka-Yoke será utilizado, os

recursos para a confecção do dispositivo e a programação de implantação;

• Fazer (DO): instalação do Poka-Yoke e formação dos operadores em como

utilizar e tirar o melhor proveito do dispositivo. Treinar o operador como fazer o

monitoramento diário do dispositivo antes do inicio da produção e fazer o registro

do resultado;

• Checar (CHECK): verificar a eficácia do dispositivo e se a causa raiz foi

eliminada. Verificar se o Poka-Yoke não criou outro problema no processo e

registrar os resultados através de um plano de monitoramento;

• Ação (ACT): Registrar o Poka-Yoke na documentação do processo; atualizar a

documentação do posto (padrões). Pintar e utilizar a sinalização adequada e

estabelecer a frequência de manutenção do dispositivo. Melhorar o Poka-Yoke.

Em seguida, após o PDCA, é confeccionada a ficha do Poka-Yoke com

especificações da fábrica, tipo de veículo, departamento, data da redação e

implantação, campo para assinaturas de validação pela hierarquia, nível de controle

(alerta, controle ou interdição), assunto tratado e efeito cliente. A ficha apresenta um


croqui ou foto com a descrição antes da implantação e após a instalação do Poka-

Yoke; também apresenta um campo com o monitoramento do dispositivo com a

maneira como é feito e quem fará e a frequência de verificação. Por fim, a ficha

contempla os ganhos da implantação e o custo global do dispositivo. Ela é impressa

colorida e fica no posto o mais próximo do dispositivo, fazendo parte da

documentação.

Após implantação, o Poka-Yoke será incluído na Matriz Qualidade

Assegurada (MQA) do processo ao qual ele faz parte, onde são apresentados os

mapeamentos de cada posto com os tipos de inspeções e as possibilidades dos

defeitos gerados chegarem à outra estação de trabalho ou no final do processo ou

até o cliente final, gerando um índice de garantia de qualidade do processo (DPSI,

2005).

Discussão e Síntese

Como visto nesta seção, as empresas têm seus métodos para implantação e

validação dos dispositivos Poka-Yoke de acordo com seus sistemas de produção.

Sua aplicação como objeto de melhoria de qualidade, custo, prazo, segurança,

ergonomia dependem da estratégia da empresa e objetivos a serem atingidos pela

organização. A consideração do Poka-Yoke como um produto de um sistema de

manufatura envolvendo desde sua concepção até a efetiva implantação nos leva ao

seu reconhecimento como uma peça importante para garantia da realização correta

do processo. Espera-se com o estudo abordar os itens acima e outros que

apresentem relação com o processo de implantação e validação de dispositivos

Poka-Yoke e também sirvam como fonte de pesquisa para novos trabalhos na área.

Note que os métodos de Carlage e Davanso (2001) e o da Dpsi (2005) não levam

em consideração os aspectos relacionados à inclusão de deficientes auditivos

quando da implantação dos dispositivos Poka-Yoke, eles atendem às aplicações

necessárias ao processo. Focam em melhoria contínua conduzindo por abordagem

de análise de solução de problemas (MASP) e modo de análise e prevenção de

falhas no processo (PFMEA). Ou outro nos ciclo de gerenciamento do PDCA. Então,

existe um campo de pesquisa para desenvolvimento de aplicação de Poka-Yoke


para ajudar os deficientes auditivos no desempenho de suas funções com qualidade,

produtividade e segurança.

2.3.3 Classificação dos Dispositivos Poka-Yoke

Muito do que existe na literatura originou-se do trabalho de Shingo (1986).

Vários autores têm expandido este referencial, utilizando e clarificando a

aplicabilidade de suas idéias. Stewart e Grout (2001) fazem uma contextualização da

literatura “a prova de enganos”, proporcionando descrições e exemplos,

categorizando e expandindo conceitos. Shingo (1986) não somente descreve o uso

á prova de erros, mas também provê 110 exemplos industriais. Robinson (1991)

apresenta um resumo dos escritos de Shingo sobre Poka-Yoke. Bandyopadhyay

(1993) e Bayer (1994) reiteram e enfatizam a descrição de Shingo sobre sistemas

Poka-Yoke focando na Qualidade. Bayer (1994) também discute projetos, dicas e

assuntos de implementação. Lafferty (1992) revisa as cinco classes básicas de

dispositivos Poka-Yoke de Shingo: interruptores limites (fim-de-curso), contadores,

pinos-guia, alarmes e check-lists. Exemplos de firmas que implantaram dispositivos

a prova de erros incluem AT&T Power Systems, citada por Bayer (1994), General

Motors por Ricard (1987) e TRW Vehicle Safety Systems por Vasilash (1995). Os

editores do Nikkan Kogyo Shinbun (Factory Magazine, 1998) compilaram um

catálogo de 240 dispositivos Poka-Yoke, uma supervisão do método e apresentaram

cinco níveis de controle de qualidade que correspondem ao uso de dispositivos

Poka-Yoke conforme Tabela 2.1.

Tabela 2.1 Níveis de Controle de Qualidade no uso de Poka-Yoke (Factory Magazine, 1988)

NÍVEL DE QUALIDADE TÉCNICA DE INSPEÇÃO Defeitos deixam a companhia Sem Inspeção Defeitos que não deixam a companhia Inspeção de Julgamento Diminuir defeitos Inspeção Informativa Defeitos que não deixam o processo Auto-inspeção dentro do processo Zero defeitos Inspeção na origem

O livro Nikkan Kogyo Shinbun (Factory Magazine, 1998) inclui também uma

lista de 10 tipos de erros e 10 tipos de fontes de defeitos conforme Tabela 2.2. A


relação entre defeitos e erros humanos é também explorada neste livro. Na seção

2.6 é apresentado detalhadamente os erros e defeitos que ocorrem na produção.

Tabela 2.2. Tipos de Erros e Fontes de Defeitos (Factory Magazine, 1988).

TIPOS DE ERROS FONTES DE DEFEITOS Esquecimento Deixar de fazer o processo, omitir Erro devido ao não entendimento (mal compreendido) Erro do Processo Erros na identificação Erro na organização das peças de trabalho Erros feitos por falta de experiência Falta de componentes Erros propensos ou dispostos Componentes errados Erros não intencionais, inadvertidos, descuidos Peças de trabalho erradas no processo Erros devido à lentidão falta de cadência Má operação Erros devido a falta de padrão Erros de ajuste Erros surpresas Equipamento não ajustado propriamente Erros intencionais Ferramentas e gabaritos impróprios

Chase e Stewart (1994) ampliam os conceitos de Shingo abrangendo

aplicações em serviços. Eles apresentam uma metodologia para identificar onde

dispositivos Poka-Yoke deveriam ser desenvolvidos em serviços, embora não exista

uma coerente estratégia para o seu uso. Chase e Stewart (1995) salientam a

psicologia do erro humano e peculiaridades dos serviços à prova de erros

generalizando os conceitos de Shingo. Eles classificam Poka-Yoke como o método

físico, método sequencial, método de agrupamento e contagem, os quais

correspondem aproximadamente ao método de contato de Shingo, sinal de passo e

método de valor fixo. O dispositivo Poka-Yoke físico assegura que algum atributo

físico do produto ou processo esteja correto e livre de erros. Dispositivos sequenciais

checam se relações precedentes do processo assegurando que nenhuma etapa é

conduzida fora de ordem. Dispositivos de agrupamento e contagem garantem que

ajustes de recursos estejam disponíveis quando necessário para que um número

correto de repetições ocorra. Eles adicionam uma nova categoria: Poka-Yoke de

informação, o qual assegura que as informações requeridas para o processo

estejam disponíveis e corretas no tempo e local, e se sobressaiam contra as outras.

Tsuda (1993) divide o conceito de “a prova de engano“ dentro de quatro

áreas, sendo duas não explicitamente discutidas por Shingo. Sua abordagem

envolve a descoberta da ocorrência de defeitos, que corresponde à auto-inspeção e


a inspeção sucessiva de Shingo, e a possibilidade de fazer o erro, equivalente à

inspeção na origem de Shingo que é prevenção. Ele adiciona a prevenção de erros

no ambiente de trabalho, envolvendo a redução da complexidade de permitir

ambiguidade no ambiente. Envolve simplificações de produto e processo, boa

organização e padronização do posto (5S) e treinamento em segurança e qualidade.

Também adiciona a prevenção da influência de erros, permitindo o erro ocorrer, mas

limitando suas consequências. Como exemplo, ele usa o sistema de freio

antiblocagem, que permite o pressionamento do freio bruscamente e

automaticamente sem iniciar a derrapagem.

Moden (1983) apresenta Jijoka ou autonomação como parte do Sistema

Toyota de Produção. São máquinas que param quando algum desvio ou variação é

detectado. Essa parada e detecção podem ser realizadas por trabalhadores e pela

própria máquina, respectivamente, ou vice-versa. Esquemas de detecção abrangem

contato, métodos de ações por passo (os quais correspondem aos métodos de

contato, valor fixo e métodos de ação passo a passo, propostos por Shingo (1986)).

O conceito de “a prova de engano”, como uma técnica de controle de qualidade, é

um subconjunto da autonomação.

Dentro da clarificação da aplicabilidade dos Poka-Yokes encontramos

Robinson e Schroeder (1990) que discutem e identificam limitações de controle de

qualidade nos sistemas Poka-Yoke na prática. Eles sugerem o Poka-Yoke como um

método alternativo que é simples, poderoso e um meio de extrair sugestões de

melhoria do processo dos trabalhadores.

Na mesma linha de aplicabilidade Grout e Downs (1998) discutem a relação

entre cartas de controle estatístico de processo e a prova de enganos. Eles

endereçam cartas de controle por atributos. E, discutem o uso de medição de cartas

de controle e auto-inspeção quando elas são usadas como técnicas de controle de

variância concorrentes. Eles mostram que o controle estatístico de processo é

preferido para controle de variância, mas inspeção na origem pode ser usada

eficazmente com controle estatístico de processo. Em Grout e Downs (1999),

argumenta-se que a auto-inspeção de Shingo (1986) é um caso especial de cartas

de controle tipo NP e sugerem que o custo da inspeção na origem pode ser negativo

quando ocorre o aumento da taxa de produção atual como o resultado da inspeção.


Pois, Poka-Yoke promove outros tipos de benefícios como redução de re-trabalhos,

horas-extras e custos indiretos.

Hinckley e Barkan (1995) identificam três grandes classes de fontes de

defeitos: variação, enganos e complexidade. Eles argumentam que o Controle

Estatístico de Processo somente serve para análise de defeitos do tipo variação,

pois probabilidades de enganos e complexidade não são adequadamente incluídos

nas medidas de variância. Os autores defendem o uso de dispositivos Poka-Yoke

para evitar e eliminar enganos e recomendam o uso de metodologias de projeto para

montagem DFA (design-for-assembly) para redução da complexidade. HINCKLEY

(1997) inclui cultura como uma quarta fonte de defeitos, e recomenda foco no

resultado, prevenção de defeitos, não culpar trabalhadores por enganos e realizar

melhoramentos em produtos, processos e suas documentações.

Segundo Grout (1997), Poka-Yoke são mecanismos que inspecionam o

processo e não o produto. Podem ser dispositivos simples como um pino guia de

aço que assegure que partes incorretas sejam montadas em uma fixação, ou

dispositivos complexos como uma rede neural lógica fuzzy, usada para detectar a

quebra de uma ferramenta automaticamente e imediatamente parar a máquina.

Dispositivos simples e de baixo custo são os mais predominantes e asseguram uma

economia de alguns milhões de dólares para as empresas. Grout (1997)

correlaciona os três tipos de inspeção reconhecidos como técnicas efetivas de

controle de qualidade formalizadas por Shingo (1986), inspeção por julgamento,

inspeção informativa (inspeção sucessiva e auto-inspeção) e inspeção na origem e

indica circunstâncias onde a prova de enganos é a técnica preferida para eliminar

defeitos. Também apresenta circunstâncias onde a prova de enganos não é a

técnica preferida, conforme Tabela 2.3.

A prova de enganos pode ser uma ferramenta muito eficiente para melhorar a

qualidade, apesar de não ser conhecida amplamente como outras ferramentas de

melhoramento da qualidade. Não é uma solução para todos os problemas;

entretanto em certas circunstancias é um caminho para eliminar defeitos de baixo

custo e pode ser utilizado junto com outras ferramentas como o Controle Estatístico

de Processo (GROUT, 1997).

Seguindo a linha de melhoria do processo alguns trabalhos são apresentados

onde o Poka-Yoke está inserido no sistema de produção sozinho ou em conjunto


com outras técnicas que melhoram a qualidade, o trabalho, a produção e a

satisfação do cliente. Tsou e Chen (2005) apresentam um modelo dinâmico para um

sistema de produção defeituoso com Poka-Yoke. Eles avaliam o custo total de um

sistema de produção defeituoso levando em conta o custo de uma qualidade pobre,

o retorno proporcionado pelo Poka-Yoke, o custo do Poka-Yoke e a probabilidade do

processo sair do controle. Erlandson, Noblett e Phelps (1998) inserem o Poka-Yoke

como uma das várias técnicas da filosofia do Kaizen para criar oportunidades de

trabalho e melhorar a produtividade de indivíduos com incapacidade cognitiva. Essa

técnica reduz a demanda física e cognitiva da tarefa e, dessa forma, deixa a

operação mais acessível. O estudo capacita o trabalhador, aumenta a satisfação do

trabalhador, facilita o senso de realização e promove o orgulho do trabalho.

Tabela 2.3. Quando usar a prova de enganos segundo GROUT (1997).

QUANDO USAR A PROVA DE ENGANOS

Ambos auto checagem e inspeção na origem

Somente auto checagem

Somente Inspeção na Origem

1- Operações Manuais e Vigilância no trabalhador.

5- Quando atributos não medidos são importantes.

9- Quando posicionamento incorreto pode ocorrer ou um ajuste é requerido.

2- Custo de Treinamento e Turnover alto.

6- Custo de falha externa ultrapassa custo de falha interna.

10- Quando consumidores fazem erros e culpam o fornecedor do produto.

Trabalha Bem

3- Controle Estatístico de Processo difícil de aplicar ou ineficiente.

11-Quando reaparece uma causa especial fora dos limites de controle do processo.

4- Velocidade de produção muito alta

7- Quando cartas de controle X e R são usadas efetivamente2.

Não trabalha

bem

8- Quando a inspeção é destrutiva.

Liang, Gun e Yu (2008) estabelecem um conjunto de estratégia de controle

logístico e um modelo matemático do ponto de vista de suprimento logístico para um

processo de montagem de modelo misto. As linhas de montagem de modelo misto

(Mixed-Model Assembly Lines MMAL) são projetadas para processos de montagem

de vários tipos de produtos. Elas podem montar um tipo padrão de produto em uma

2 Carta de Controle tipo X é usada quando se deseja a localização central de uma distribuição de dados de variáveis. Carta de Controle tipo R é usada quando se deseja os extremos em uma medição de dispersão de dados de variáveis.


produção em massa ou pequenos lotes de produtos diferentes de acordo com a

demanda diversificada do mercado. Devido sua complexidade, tais linhas enfrentam

problemas de controle logístico para montagem de seus produtos. A viabilidade de

um sistema de controle Poka-Yoke baseado na estratégia é desenvolvida nessa

abordagem, a qual integra uma base de dados e unidades de indicação com o

sistema de computador central melhorando a qualidade de montagem. Os autores

propõem um modelo de Poka-Yoke de controle logístico para essas linhas e

apresentam uma aplicação desse sistema demonstrando a validação da estratégia.

Discussão e Síntese

Poka-Yoke está ganhando aceitação entre muitos profissionais da área de

manufatura porque tem demonstrado eficácia devido à sua natureza intuitiva,

tornando-se de fácil explanação e entendimento. Uma evidência de sua aceitação

pode ser encontrada na sua inclusão na norma QS9000, a qual os fabricantes

automotivos americanos e seus fornecedores têm adotado, e a distinção dada para

o Prêmio Shingo, como uma recompensa na “tripla coroa de excelência em

manufatura”. Apesar de sua aceitação pelos profissionais de manufatura, pesquisas

acadêmicas têm sido muito limitadas, especialmente quando comparadas a métodos

de garantia de qualidade orientados estatisticamente, como Controle Estatístico de

Processo (CEP) (STEWART e GROUT, 2001).

Devido à sua praticidade, o termo Poka-Yoke vem sendo usado como o

dispositivo que serve para tudo na área industrial. É comum utilizar-se da ferramenta

para justificar ganhos de custo, ergonomia de postos de trabalho, aumento de

produção, etc. E qualquer melhoria do processo também é pretexto para ser um

Poka-Yoke. O importante é que não se devem esquecer os princípios que levam a

ter um eficiente controle do processo.

De acordo com SHINGO (1986), o objetivo da inspeção deve ser a

prevenção. Para que a inspeção tenha essa função, deve-se identificar o sistema de

inspeção que satisfaz a necessidade de um determinado processo. Várias empresas

utilizam dispositivos “magníficos” de detecção de defeitos, mas deixam de fazer a

pergunta mais importante: “Que tipo de inspeção está sendo feita?” Se a prevenção


não for o objetivo principal, não importa quão bom sejam os métodos e

equipamentos: é pouco provável que os resultados sejam satisfatórios.

Para Shingo (1986), outra característica importante é como garantir que

somos “falíveis” e, eventualmente, todas as pessoas podem esquecer-se ou estarem

distraídas, é o primeiro tipo de esquecimento. A segunda falha, num processo

repetitivo, é “esquecer que podemos esquecer”, quando nos esquecemos de

certificar de não haver deixado passar alguma coisa. Para evitar isso, lançamos mão

de listas de verificação (check-list). O Poka-Yoke incorpora essa função de lista de

verificação em uma operação.

Dentro do contexto de Poka-Yoke abordado nesta seção e sua origem no

Sistema Toyota de Produção pode-se observar que a ferramenta faz parte de uma

filosofia para projetar e fabricar produtos em busca da contínua eliminação de

perdas e aumento do valor agregado. Essa filosofia será abordada a seguir.

2.4 Manufatura Enxuta

Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) é uma filosofia para

projetar e fabricar produtos que busca a completa eliminação das perdas na

produção, com o propósito de reduzir os custos e agregar valor ao produto. A idéia

básica neste sistema é produzir itens, na quantidade e no momento necessário, no

tempo certo sem geração de estoques (SHINGO, 1986).

A inclusão desta breve revisão sobre Manufatura Enxuta visa enaltecer que a

inclusão de deficientes auditivos (ou outros) no chão de fábrica implica nestes

trabalhadores não serem eles próprios vistos como uma fonte de perdas. Como

exposto por GODKE (2010), um grande número de empresas não atende a

legislação relativa ao percentual de deficientes contratados. E a principal desculpa

para isso recai sobre as dificuldades de adaptação e adequação do deficiente ao

posto de trabalho. Ainda assim, GODKE (2010) cita que há casos de sucesso na

inclusão, por exemplo, de deficientes visuais em linhas de montagem e na inspeção

de peças. Logo, o desafio o objetivo desta seção é o de estabelecer as bases sobre

as quais ocorrerá a inclusão do deficiente.

Parafraseando SHINGO (1986), a Produção Enxuta é como se fosse um

novo modelo de roupa, que as outras empresas saem de casa compram e


experimentam o mesmo modelo. Elas descobrem rapidamente que são muito gordas

para vesti-lo! Elas devem eliminar as perdas e efetivar as melhorias fundamentais

em seu sistema de produção antes que técnicas lean possam ser de alguma uma

utilidade.

Muitos consideram lean como somente um sistema de produção, mas ele é

acima de tudo um conceito/pensamento que engloba quase tudo numa cadeia de

fabricação. A Produção Enxuta tem uma visão ampla da manufatura de produção e

distribuição, desenvolvendo um conceito que abrange a totalidade da cadeia de

manufatura, do projeto de produto e desenvolvimento até a manufatura e distribuição

(COONEY, 2002). A tabela 2.4 apresenta a evolução do pensamento lean.

A Produção Enxuta é freqüentemente confundida com técnicas utilizadas por

ela, está confusão provém de uma má compreensão dos seus princípios básicos.

Muitas empresas ocidentais e européias utilizam técnicas da Produção Enxuta em

seus sistemas de produção, mas não dominam totalmente os princípios,

pensamentos e a filosofia lean em suas organizações.

2.4.1 Princípios

A Produção Enxuta se apóia em um método característico de fluxo de

produto. O fluxo just-in-time, o qual não possui uma aplicação universal, pois lean

não é um sistema de produção apropriado para todas as firmas em todas as

circunstâncias (COONEY, 2002). Ao contrário da manufatura enxuta, o tradicional

sistema de produção americano era baseado no conceito de “lote-e-fila”. Altos

volumes de produção, grandes tamanhos de lotes e longos tempos de fila entre

operações, os quais não adicionam valor, são características desse sistema. Esta

técnica, “lote-e-fila” desenvolvida de uma economia de escala, assume que as

penalidades de set-up e trocas de linha produzem tamanhos de lotes pequenos

antieconômicos. Isto pode resultar em perda de qualidade, visto que defeitos não

são usualmente descobertos até a próxima operação ou no produto final

(ARNHEITER e MALEYEFF, 2005).


Tabela 2.4. A Evolução do Pensamento Lean (HINES, HOLWEG e RICH, 2004).

FASES 1980–1990 Conhecimento 1990-metade1990 Qualidade Metade1990-2000 Qualidade, custo

e entrega.

2000 + Sistema de Valor

Tema Literatura. Disseminação de práticas no

chão-de-fábrica.

Movimento de melhores práticas,

benchmarking guiando a competição.

Pensamento de corrente de valor,

lean como negócio, colaboração na

cadeia de suprimentos.

Capabilidade ao nível de

sistema.

Foco. Técnicas JIT, custo. Custos, treinamento e promoção,

TQM, reengenharia de processo,

gerenciamento de produção e

materiais.

Custo, processo baseado para fluxo

suprimentos.

Valor e custo, táticas para

estratégias, integração da

cadeia de suprimentos.

Negócio chave

processo.

Somente manufatura de

chão-de-fábrica.

Gerenciamento de manufatura e

materiais.

Cumprimento de ordem. Processos integrados, tal

como cumprimento de ordem e

desenvolvimento de novos

produtos.

Setor industrial. Automotivo

Montagem de veículos

Automotivo

Montagem de veículos e

componentes.

Manufatura em geral -

freqüentemente focado em

manufatura repetitiva

Altos e baixos volumes de

produção, extensão para o

setor de serviços.

Shingo (1981,

1988).

Shingo (1981, 1988)

Schonberger (1982, 1986)

Monden (1983)

Ohno (1988)

Mather (1988).

Womack et al. (1990)

Hammer (1990)

Stalk and Hout (1990)

Harrison (1992)

Andersen Consulting (1993, 1994).

Lamming (1993)

MacBeth and Ferguson (1994)

Womack and Jones (1994, 1996)

Rother and Shook (1998).

Bateman (2000)

Hines and Taylor (2000)

Holweg and Pil (2001)

Abbas et al. (2001)

Hines et al. (2002).


A produção enxuta enfatiza pequenos tamanhos de lotes e fluxo de peças

individuais. O termo “pull” é usado para sugerir que nada é feito até que isto seja

necessário para o cliente e a aplicação do método make-to-order (MTO) quando

possível. Em algumas indústrias, como na área de computadores pessoais,

produção MTO tem se tornado um modelo de negócio.

O objetivo da produção enxuta é a eliminação de perdas (muda em japonês),

então todas as atividades ao longo da cadeia de valor criam valor, e isto é conhecido

como perfeição. Esforços focados na redução de perdas são perseguidos através de

melhoramentos contínuos ou kaizen, bem como atividades de melhoramento

radicais ou kaikaku. Ambos kaizen e kaikaku reduzem muda, entretanto o termo

kaikaku é reservado para um inicial repensamento de um processo (ARNHEITER e

MALEYEFF, 2005).

Práticas de produção enxuta freqüentemente reduzem lead-time tão

drasticamente, que isto torna aplicável à prática da produção MTO (make-to-order),

e ainda promove entregas a tempo. Fazendo isso, ocorre um aumento de tempo de

renovação, desse modo baixando inventários através de rede de suprimentos, e

construindo uma cadeia de suprimentos mais respondente a incertezas de demanda.

Outro elemento que é aperfeiçoado pela produção enxuta é a redução de

variabilidade em toda a oportunidade, incluindo variabilidade de demanda,

variabilidade de manufatura e variabilidade de suprimentos (ARNHEITER e

MALEYEFF, 2005).

Atualmente existem vários programas de qualidade em organizações de

manufatura, tais como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), Programas

Estatísticos (Seis Sigma), Ordenação da Função Qualidade “Quality Function

Deployment” (QFD), certificações ISO que contribuem para uma diminuição de

incertezas e ambigüidades no processo de manufatura. Quando se tem uma grande

variabilidade na fabricação de um produto ou componente, ocorre uma superposição

de dimensões não-conforme que afetam o desempenho do produto no cliente final.

Existem normalmente duas causas de variabilidade na produção. O primeiro

tipo inclui os fatores casuais (random factors) inerentes ao processo, sendo muito

difícil, ou caro, de controlar e eliminar. Eles são freqüentemente como variação de

controles operativos relacionados com o número de pedidos de clientes por dia,

demanda de mercado. O outro tipo de variabilidade é devido a causas que podem


ser identificadas. Estas são facilmente controladas e, por isso, são chamadas de

causas controláveis (controllable causes). Ambos os tipos ocorrem nos processos de

produção e existem meios de apontar e atuar no local, para reduzir ou bloquear suas

ocorrências (SANTOS, 1999).

Variabilidade de manufatura inclui também variação presente no tempo de

tarefa, por exemplo, tempo morto, absenteísmo, nível de habilidades do operador. A

produção enxuta reduz variação no tempo de tarefa através da padronização dos

procedimentos de trabalho. A variabilidade de suprimentos inclui incertezas em

qualidade e em tempos de entrega, e sua redução é realizada através de parceiros e

outras formas de cooperação com os fornecedores de suprimentos (ARNHEITER e

MALEYEFF, 2005).

Práticas de gerenciamento de qualidade na produção enxuta enfatizam o

conceito de controle de qualidade zero “zero quality control” (ZQC). Elas incluem

dispositivos a prova de erros (Poka-Yoke), inspeções na origem (operadores checam

seu próprio trabalho), inspeção 100% automática, e paradas de operação

instantaneamente quando um erro é feito (SHINGO, 1986).

Como visto acima, vários sistemas de produção incorporam as boas práticas

da produção enxuta e existe uma tendência em associações de sistemas produtivos

para obterem ganhos de desempenho e satisfação para um cliente globalizado cada

vez mais exigente. Dentro de todos eles, o Poka-Yoke se encaixa como uma

ferramenta importante para proporcionar garantia de ganho, seja ele de qualidade,

custo, prazo ou recursos humanos e incorpora uma mudança no pensamento para

as organizações.

O presente trabalho tem como foco uma nova abordagem para o Poka-Yoke,

utilizando seus princípios e sua concepção para auxilio de deficientes auditivos em

linhas automotivas. Isso leva a mais uma comprovação que sua “evidência prática”

(de combater os erros humanos) pode auxiliar pessoas com essas limitações, e

também proporciona a aplicação dos princípios da produção enxuta na adaptação e

modificação do processo para receber os deficientes conforme a especialidade.


2.5 Controle Estatístico de Processo (CEP)

Esta seção visa contextualizar os conceitos de controle de qualidade e de

controle estatístico de processo (CEP), que são ferramentas para a garantia da

qualidade do produto, assim como o Poka Yoke. De acordo com SHINGO (1986),

uma inspeção informativa é uma inspeção na qual, quando um defeito ocorre, a

informação do defeito é retornada para o processo envolvido, o qual toma ação para

corrigir o método da operação. É de se esperar que a adoção desse sistema de

inspeção tenha o efeito de reduzir a taxa de defeitos na produção. A inspeção

informativa pode ser dividida em três categorias:

• Sistemas de Controle de Qualidade Estatísticos;

• Sistemas de Checagem Sucessiva;

• Sistemas de Auto-checagem.

Vamos abordar nessa seção o primeiro sistema, sendo que os outros foram

citados em seções anteriores. A característica de um Sistema de Controle de

Qualidade Estatístico é, antes de tudo, uma inspeção informativa, a qual utiliza

cartas de controle baseadas estatisticamente para reduzir defeitos futuros e dar

informação ao processo anterior sobre esses defeitos; então, métodos de trabalho

são corrigidos de acordo com essas informações. Outra característica é o uso de

estatística para ajustar os limites de controle que distinguem entre situação normal e

anormal. O número de amostras para detectar valores anormais é determinado

similarmente de acordo com princípios estatísticos. Esse uso de princípios

estatísticos pode ser considerado como condição de identificação de um método de

inspeção como um Método de Controle de Qualidade Estatístico (SHINGO, 1986).

2.5.1 Limites de Especificação e Limites de Controle

Quando se usam cartas de controle, dois limites são estabelecidos:

• Limites de Especificações: limites de tolerância que provém de funções do

produto;


• Limites de Controle: limites dentro dos quais operações normais ocorrem; por

exemplo, o diâmetro externo de um eixo fabricado pode ser 30,00 ± 0,06 mm.

Nesses casos acima, se os limites de especificações são maiores que os

limites de controle, todos os itens processados dentro das condições usuais de

trabalho podem ser satisfatórios. Em contra partida, se os limites de especificações

forem menores que os limites de controle, condições de processamento usual abaixo

e porções de produções fora dos limites de especificações mostrariam defeitos.

Nesses casos, condições de operações devem ser examinadas e melhoramentos

devem ser feitos no estágio de planejamento para que, então, limites de controle

ocorram dentro dos limites de especificações.

Estabelecendo Limites de Controle

Geralmente usa-se três sigma (3σ), ou o desvio padrão multiplicado por três,

como limite de controle, que é estabelecido como segue:

• 1000 tentativas são feitas para acertar o ponto central da tabela com uma linha

divisória. Considere um exemplo onde o centro da curva normal (ou valor médio)

foi definido em 1000 mm e os valores para cada ponto atingido são gravados;

• Os valores observados são somados e o valor médio é encontrado para ser

1000 mm. A diferença entre os valores observados e o valor médio é encontrada

e sua soma será 0;

• Os desvios (ou diferenças entre o valor médio e os valores observados) são

elevados ao quadrado. Aqueles 1000 desvios elevados ao quadrado são

somados e divididos por 1000. Da raiz quadrada disso pode ser encontrado o

desvio padrão, o qual mostra o grau de dispersão para os valores observados.

Por exemplo, considere que o desvio padrão (σ) para as peças feitas pelo

trabalhador A é de 20 mm. Se um experimento similar com um trabalhador B

gera um desvio padrão de 35 mm, então podemos dizer que as medidas das

peças de A são menos distribuídos que para B;


• Se traçarmos três linhas de desvio padrão separadamente de cada lado da linha

central, ambos o desvio padrão de A e o desvio padrão de B são encontrados

ocorrendo dentro do intervalo entre ± 3σ, que corresponde a 99,73% do total de

peças. Então, haverá 0,27% de ocorrência de erros ou em torno de 3

ocorrências em 1000 caem fora do limite 3σ. Por isso, podemos pensar no limite

3σ como uma marcação do limite entre o normal e o anormal.

Realmente, o uso de estatística permite-nos encontrar limites de controle

mais simples que no caso acima. Mas, em qualquer caso, o método básico será o

mesmo: limites de controle são estabelecidos e os resultados de operações atuais

são medidos e seus valores gravados. Se uma anormalidade é observada naqueles

valores, a informação é retroalimentada para o processo onde a anormalidade

ocorreu. Uma checagem do resultado atual é então realizada por meio de técnicas

de amostragem baseada na teoria estatística. A compilação de cartas de controle é

uma condição necessária para um Método de Controle de Qualidade Estatístico

(SHINGO, 1986).

Tabela 2.5 – Cálculo do Desvio Padrão (SHINGO, 1986). Trabalhador A Trabalhador B

Valor Observado

x(mm)

Desvio x-m (mm)

Desvio ao Quadrado

(x-m)²

Valor Observado

x(mm)

Desvio x-m (mm)

Desvio ao Quadrado

(x-m)² 990 -10 100 985 -15 225 995 -5 25 1020 20 400 1012 12 144 1100 100 10000 1000 0 0 905 -95 9025 1001 1 1 910 -90 8100 1007 7 49 1050 50 2500

... ... ... ... ... ... 1000000/1000=

1000 0 400000/1000=

400 1000000/1000=

1000 0 1225000/1000=

1225 Valor médio(m) √400=20 Valor médio(m) √1225=35

Desvio Padrão (σA)

Ômega Desvio Padrão (σB)

2.5.2 Supervisão do Controle Estatístico do Processo

Dentro do Controle Estatístico de Processo, informações de amostras podem

ser usadas para concluir sobre o funcionamento do processo. O CEP ajuda no

controle de qualidade porque assegura o correto funcionamento do processo


mantendo a alta qualidade nas operações, onde a qualidade é construída dentro do

produto em um primeiro momento, evitando inspeções e testes que não adicionam

qualidade ao item. Ele tem características de controle discutidas anteriormente.

Padrões são estabelecidos, o desempenho atual é medido e esta realimentação é

comparada ao padrão. Ações corretivas são tomadas se as medições atuais estão

fora dos valores traçados. A realimentação coletada e as ações corretivas tomadas

são mostradas conceitualmente na Figura 2.6.

Conforme DILWORTH (1992) na prática do Controle Estatístico de Processo,

a empresa deveria identificar as características chaves de qualidade que devem ser

controladas na ordem para que seus produtos e serviços tenham o nível de

qualidade pretendido. A companhia então “roda” o processo dentro de condições

cuidadosamente controladas para assegurar que ele está trabalhando

apropriadamente “sob controle”. Durante este período de prova, dados são

coletados na saída e em vários parâmetros chaves de processo, que são

importantes manter-se em ajuste. Esses dados são analisados para determinar a

dispersão, que é inerente dessas variáveis quando o processo está estável e em

ordem. Limites de Controle são então estabelecidos próximos do fim do extremo de

variação que ocorre em medição de amostras quando somente variações inerentes

ou de possibilidade e causa, ocorrem. Usualmente os limites de controle são

mostrados em uma Carta de Controle para cada característica de qualidade a ser

monitorada. Uma Carta de Controle é um método gráfico simples para mostrar uma

série de dados em ordem cronológica na escala, e que mostra os limites de controle.

Figura 2.6 Controle de Processo Envolvendo Realimentação (DILWORTH, 1992)

ESTÁ O PROCESSO OPERANDO

CORRETAMENTE?

TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO

Inspeção

Entrada Saída

SIM

Modificar Processo

NÃO Informação da amostra

Continuar

Modificar Entradas


Uma carta de controle é usada para gravar e comparar dados coletados com o

processo em andamento. Dados de amostra são coletados em tempos selecionados.

Valores de amostra são colocados na carta de controle e comparados com os limites

de controle para ver se o processo aparenta estar operando dentro do que é definido

para ser, estando sua dispersão (desvio padrão) aceitável. Se os dados de amostra

estão fora dos limites de controle ou alguma outra amostra suspeita é observada nos

dados, o processo é dito “fora de controle”. Alguma causa de variação determinável

além dos usuais extremos de variação é suspeita. O processo é então verificado

(usualmente, até nova ordem, a produção é parada). Se os problemas são

encontrados, eles são corrigidos, até que o processo volte a operar

satisfatoriamente. Ocasionalmente, o processo estaria trabalhando apropriadamente,

um erro de amostragem pode causar dados suspeitos, e as causas determináveis

podem não ser encontradas no processo (DILWORTH, 1992).

Erros Tipo I e Tipo II

Confiar em dados de amostra como base para decisões sobre o processo

envolve riscos, pois erros de amostragem direcionariam a conclusões erradas. A

amostra pode diferir da atual população para a extensão que pode direcionar para

um ou outro de dois tipos de erros, erros tipo I ou erros tipo II.

Nos Erros tipo I, uma amostra de saída de um processo pode direcionar a

conclusão que o processo está fora de controle, quando, na realidade ele está

operando adequadamente. Um erro poderia envolver somente um custo de re-

checagem e de alguns ajustes para o processo quando lá, realmente, não está

necessitando de inspeção. Ele (o erro) poderia, também, direcionar para um

resultado caro e embaraçoso, como refazer tudo produzido desde a última amostra

tomada. A probabilidade de fazer um erro tipo I, deveria ser estabelecida com a

consideração do custo que resultaria do resultado de tal erro.

Erros tipo II ocorrem quando o processo não está trabalhando como deveria,

mas erros de amostragem apontam que o processo está satisfatório. Em plantas de

manufatura, o risco de um erro tipo II pode direcionar em investir lotes de dinheiro

em mais trabalho para itens que são defeituosos. Eles podem também resultar em

riscos de produtos defeituosos não detectados que podem provocar danos em seu


uso. O custo de um erro tipo II deve ser considerado no estabelecimento dos limites

de controle.

2.5.3 Cartas de Controle

As Cartas de Controle estão entre os mais efetivos meios para controlar

processos via métodos estatísticos, pois são um caminho econômico e seguro. Elas

são conhecidas como Cartas Shewhart, devido a seus primeiros esboços serem

preparados por W. A. Shewhart em 1924. Cartas de Controle são usadas para

determinar variações quantitativas e qualitativas que ocorrem sobre um processo em

certos períodos de tempo. Depois disso, o pesquisador pode estimar a razão dessas

variações comparando com expectativas e valores medidos. Elas também têm o

objetivo de manter o processo dentro do controle continuamente (IPEK, ANCARA e

OZDAG, 1999).

Os conceitos que são mostrados graficamente em uma carta de controle são

chaves para o controle de processo. O uso de uma carta apropriada, o cálculo

correto dos limites de controle e o monitoramento acurado dos dados de amostra na

carta são importantes. Esses fatores proporcionam a informação para manter o

processo sob controle.

Tabela 2.6. Erros tipo I e erros tipo II (DILWORTH, 1992). DECISÕES PARA:

CONDIÇÕES PROCURA POR DEFEITOS NO PROCESSO E TENTAR

CORRIGI-LOS.

DEIXAR O PROCESSO COMO ELE ESTÁ.

O PROCESSO ESTÁ TRABALHANDO

ADEQUADAMENTE

ERROS TIPO I DECISÃO CORRETA

O PROCESSO ESTÁ DEFEITUOSO

DECISÃO CORRETA ERROS TIPO II

Segundo Shingo (1986) a razão do uso do sistema de cartas de controle é que

elas permitem um melhoramento na qualidade e a vigorosa promoção da redução de

defeitos quando se considera condições de composição de valores X e condições de

contagem para largos desvios padrões. Nesse método, valores anormais são

eliminados das taxas de defeitos e limites de controle são estabelecidos tomando

amostras baseadas, estatisticamente, em valores de taxa de defeitos para condições


normais. Então, taxas de defeitos nas operações de chão-de-fábrica são observadas

e nenhuma ação é tomada se os valores estão dentro dos limites de controle.

Quando valores anormais surgem fora dos limites de controle, essas informações

são retroalimentadas ao processo onde o defeito ocorreu. O processo é examinado

e melhorado de modo que não ocorram valores anormais. Tal estratégia tem suas

vantagens, possibilita evitar que a taxa de defeitos cresça, e por causa da ação

tomada quando valores anormais surgem, a causa do defeito pode ser corrigida. Isto

possibilita um decréscimo do nível global de defeitos.

De acordo com Dilworth (1992), muito da discussão remanescente sobre o

Controle Estatístico de Processo diz respeito ao tipo de carta de controle e como

elas são usadas. Quatro tipos de cartas de controle são apresentados na Tabela 2.7,

duas dessas cartas são usadas para dados de atributos e duas para dados

variáveis.

Dados de atributos simplesmente indicam se um item avaliado tem um atributo

particular ou uma lista do número de vezes que um atributo particular ocorre. Ou

seja, um evento ocorre (sim) ou não, uma peça está conforme ou não, de acordo

com as especificações. Em algumas instâncias, dados de atributos são uma

contagem de quantas vezes um evento particular ocorre. Essas avaliações são

facilmente verificadas que avaliações de dados de variáveis. Qualquer carta p ou

carta c pode ser usada para controle de processos, onde são gravados dados de

atributos.

Dados de variáveis correspondem a uma leitura particular que foi obtida por

alguma medição a qual pode empregar qualquer valor dentro de algum extremo de

variação de possíveis valores. Eles nos mostram uma possibilidade de valores que

podem ocorrer através de um dispositivo de medição para um valor ideal de objetivo

procurado com tolerâncias de uso aceitáveis. Exemplos de dados de variáveis são a

temperatura de um forno de cozimento, a espessura de uma peça que deve se

ajustar em uma montagem (como o diâmetro de um eixo que deve suportar um

rolamento). Se uma característica de qualidade é mensurável em dados de

variáveis, é importante manter o controle sobre ambos: a média e a variabilidade

dessa característica de qualidade. Uma carta de controle para a média, ou carta X,

pode ser usada para determinar se a média da distribuição de medições realizadas

em um processo está localizada próximo ou no valor objetivo. Uma carta de controle


para o espaço entre extremos, ou carta R é freqüentemente utilizada para monitorar

a variabilidade do processo.

Tabela 2.7 Quatro tipos comuns de Cartas de Controle (DILWORTH, 1992).

CARTA X A localização central de uma distribuição de dados de variáveis

CARTA R Os extremos em uma medição de dispersão de dados de variáveis

CARTA p Proporção de itens que estão defeituosos (não-conformes)

CARTA c Número de defeitos (não-conformidades) encontrado em alguma específica quantidade de saídas do processo

Aplicações das Cartas de Controle

Várias aplicações das cartas de controle são encontradas na literatura, devido

a uma parte dos pesquisadores neste tema na comunidade científica serem

simpatizante dos métodos estatísticos de controle. Existem vários tipos de cartas de

controle para as mais variadas aplicações de monitoramento de processo e controle

de qualidade. Jennings e Drake (1997) apresentam uma aplicação de cartas de

controle de qualidade para o monitoramento de parâmetros de desempenho de

máquinas ferramentas. Em se tratando de máquinas ferramentas, onde se tem

condições de operação variadas e intermitentes, parâmetros recentes não podem

ser comparados diretamente com parâmetros armazenados previamente. E quando

um parâmetro varia em função de outro, esse deve ser normalizado com respeito ao

outro parâmetro antes de ser registrado em uma carta de controle. Um novo método

de medição de normalização é incluído para compensar parâmetros de desempenho

interdependentes. O método é baseado em “carta de normalização”, a qual define o

relacionamento normal entre os parâmetros de desempenho. A diferença entre uma

medição comum e o valor correspondente de uma carta de normalização é usado

para calcular um residual. Usando o principio de Controle Estatístico de Qualidade, o

residual é traçado na carta de controle para monitorar as condições da máquina

ferramenta.

Cook et al. (1997) descrevem um sistema estatístico de monitoramento de

processo de solda. Usando dados coletados no processo de solda (como voltagem,

corrente, velocidade de alimentação do arame, taxa de fluxo de gás, etc.), a

ferramenta do Controle Estatístico de Processo de solda promove o controle de


qualidade no processo de solda, executando técnicas de análise de tendência de

dados, análise de tolerância e análise seqüencial. O sistema de Controle Estatístico

de Processo computadorizado calcula a média, desvio padrão, extensão de cada

amostra de parâmetros de dados coletados do processo. Mudanças desses dados

são mostradas usando cartas de controle ou cartas de tendências. Essas cartas

mostram a função de um parâmetro com respeito à ordem de gravação de solda

(para uma solda simples) ou número de solda (para múltiplas soldas). A ferramenta

do CEP também permite construir cartas de tolerâncias para média, desvio padrão e

extensão de cada parâmetro de amostra. As cartas de tolerâncias são traçadas

versus o número gravado (ou número de solda) e consiste de uma linha vertical para

cada gravação (ou número de solda) mostrando o mínimo e o máximo valor daquele

parâmetro para aquela gravação (ou número de solda). Os limites de controle

superior e inferior, bem como a média podem ser mostrados nessas cartas de

tolerâncias. O sistema CEP executa a análise seqüencial, a qual permite ao usuário

examinar o andamento do processo e as possíveis mudanças antes que ele saia de

controle. Regras de interpretação de cartas de controle para diagnósticos de

equipamentos e problemas de materiais são desenvolvidas de observações das

tendências de cartas de controle.

Ipek, Ancara e Ozdag (1999) apresentam o uso de técnicas de Controle

Estatístico de Processo em Plantas de Processamento de Minerais. Utilizando

esquemas de controle para determinar se as diferenças em qualidade resultam de

coincidências de condições de operação ou de razões artificiais, as quais a fonte

pode ser determinada. O objetivo do estudo é a determinação dos limites de controle

e índices de capacidade do processo em concentrações de minérios de boro

(colemanita e ulexita) provenientes de seis diferentes minas com três diferentes

frações de tamanho (25-125 mm, 3-25 mm e 0,2-3 mm). Tais investigações mostram

se a diferença na qualidade de concentração é devida à extração do minério,

equipamentos, trabalho ou meio ambiente.

Albazzaz e Wang (2004) propõem um novo método derivado das cartas de

Controle Estatístico de Processo baseado em análise de componente independente,

o qual pode superar a limitação de distribuição não-Gaussiana de componentes

independentes. Trabalhos publicados têm mostrado que, em aplicações de

monitoramento de processo estatístico, métodos baseados em análises de


componentes independentes apresentam vantagens sobre aqueles baseados em

outras técnicas de compressão de dados. E dentro dessas técnicas de compressão

de dados, a análise de componente principal apresenta melhores condições em

diagnóstico de falhas e monitoramento de condições operacionais para Controle

Estatístico de Processo (CEP) com várias variáveis. O método produz um pequeno

número de variáveis, isto é, componentes independentes, para monitorar cada um

com variação no tempo dentro de limites de controle; e por isso, pode ser usado

para indicar a evolução de uma produção por lotes de um ponto no tempo ao outro.

O método é ilustrado em detalhes com relação a um simulado em um reator de

polimerização de semi-lotes. Como teste para sua capacidade de generalização, o

método também é aplicado para conjunto de dados que foram coletados de

indústrias e prova ser apto para detectar todas as sete falhas em um caminho

correto e direto. Um terceiro estudo de caso que foi estudado na literatura para

monitoramento estatístico por lotes é usado neste trabalho para comparar o

desempenho desse método com aqueles de outros métodos. Ele prova que o novo

método pode detectar falhas mais cedo que métodos baseados em análise de

componente principal ou método de prognóstico de erros ao quadrado.

Yang e Sheu (2006) apresentam uma integração entre Controle de Engenharia

de Processo com várias variáveis e Controle Estatístico de Processo com várias

variáveis. Ambos são estratégias para melhoramento da Qualidade, e se

desenvolveram independentemente. O Controle de Engenharia de Processo com

várias variáveis objetiva minimizar a variabilidade ajustando as variáveis de processo

para manter as saídas de processo na trajetória. Por outro lado, o Controle

Estatístico de Processo com várias variáveis objetiva reduzir a variabilidade

monitorando e eliminando as prováveis causas de variação. Usando simulações

para avaliar a extensão da tendência da média e as médias das medidas de

desempenho, foram comparados o Controle de Engenharia de Processo com várias

variáveis sozinho, com o uso de ambos o Controle de Engenharia de Processo com

várias variáveis e o Controle Estatístico de Processo com várias variáveis. As

simulações mostraram que o uso de ambos pode sempre aumentar o desempenho

das saídas de processo em relação ao uso de cada um deles sozinho.

Wang e Zhang (2008) desenvolvem um modelo baseado em cartas de controle

estatístico para identificação de defeitos previamente. Eles expõem o uso de


métodos de controle estatístico e modelo de auto-regressão para modelar a

identificação de ponto de iniciação de defeitos casuais. Métodos de controle de

processo convencional têm sido usados em processos industriais para detecção de

anormalidades de processo. Porém, sua aplicação e desempenho de realização é

limitada, devido à aceitação de que um processo contínuo seja operado em um

estado contínuo e todas as variáveis estão distribuídas normalmente. Para o caso

apresentado, não se encontra pré-requisito de um método de CEP convencional,

então se propõem cartas de controle de processo estatístico adaptável em um

modelo auto-regressivo para distinguir defeitos de mudanças normais em condições

de operação. O modelo é testado em um conjunto de dados de vibração de esferas

de rolamentos. Ele pode servir como parte de uma ferramenta de prognóstico para

tomadas de decisão em manutenção, uma vez identificado o ponto de alerta

anteriormente, ações de manutenção corretiva podem ser tomadas. Há áreas de

aplicações práticas em monitoramento baseado em vibrações ou algum esquema de

monitoramento, onde a tendência em medidas de monitoramento pode existir. É de

fácil utilização e pode ser implantado em alguma condição baseada em pacotes de

software de manutenção.

2.5.4 Síntese e Discussões

Como visto anteriormente, existem mais variadas aplicações para as cartas

de controle e aplicações do Controle Estatístico de Processo dentro da comunidade

científica. Segundo Stewart e Grout (2001), existe uma perda de interesse

acadêmico em Poka-Yoke porque CEP e Poka-Yoke são largamente vistos como um

substituto do outro. A força do paradigma na comunidade acadêmica de que

“variações causam defeitos” revela uma forte preferência por métodos ligados a

variações e estatística, o que acarreta numa rejeição por não variação baseada em

métodos Poka-Yoke. Variações e erros são causas de falha em separado, e CEP e

Poka-Yoke se sobressaem em controle “um melhor que o outro”.

Como ferramentas para gerenciamento da qualidade, tanto CEP como Poka-

Yoke são eficazes, dependendo de como são inseridos no melhoramento do

processo. As cartas de controle e as ferramentas estatísticas analisam o processo

para identificar melhoramentos na prevenção de futuros defeitos. Já o Poka-Yoke


instalado em um processo foca a eliminação de erros inadvertidos comuns causados

por falta de habilidade humana para manter atenção no detalhe. Ele alerta o

operador do erro e não permite nenhuma variação no processo. Por causa de sua

natureza intuitiva e operacional, o Poka-Yoke vem perdendo o interesse de

pesquisadores que preferem métodos de garantia de qualidade orientada

estatisticamente, os quais são mais populares. Assim, acredita-se que os sistemas

Poka-Yoke devem ser melhor entendidos e utilizados para poder demonstrar sua

eficácia nos processos e ganhos provenientes de sua instalação. O objetivo desse

trabalho é oferecer pistas para implantação desses dispositivos para aprimorar a

qualidade de operações de deficientes auditivos e desempenho do processo.

2.6 Gerenciamento Visual

De acordo com CIOSAKI (1999), o “Gerenciamento Visual” da produção é

definido como conjunto de mecanismos utilizados para tornarem visíveis ou

aparentes os fatores relevantes para uma adequada administração da produção no

nível operacional.

2.6.1 Princípio do Aumento de Transparência

A excelência na “transparência dos processos”, que é uma característica de

sistemas de produção ditos “enxutos”, é o elevado grau de entendimento das

pessoas acerca do estado do processo sem que sejam demandados recursos

adicionais; isto é, a habilidade de atividades produtivas de se comunicarem com as

pessoas. É um dos princípios centrais entre um número de metodologias de

gerenciamento e técnicas como gerenciamento visual, programa 5S, Andon, Poka-

Yoke e outras (SANTOS, 1999).

A maneira como a informação é organizada para acessibilidade é a

característica que dá a distinção de transparência como descrito na teoria moderna.

Na comunicação convencional, a informação é transmitida de modo “empurrado” e o

usuário tem pouco ou nenhum controle sobre a quantidade e o tipo de informação

que é transmitido ou recebido. Já no novo paradigma, nada é transmitido. Um campo

de informação pode ser criado, o qual pode ser puxado por qualquer pessoa em


qualquer momento (GREIF, 1989). Isto é uma mudança fundamental de um usual

processo de produção silencioso para um mais comunicativo, mais auto-

explanatório, auto-ordenado, auto-regulado e auto-aperfeiçoado (GALSWORTH,

1997).

Como os sistemas de produção operam em ambientes competitivos, não se

admite a perda de tempo das pessoas procurando a informação. Ela deveria ser

parte do processo, como fisicamente fechada no possível, pré-ajustada no ponto de

uso, recente e disponível a primeira vista; sem a necessidade das pessoas fazerem

perguntas ou perder tempo processando-as. O processo deve estar apto a informar

seu estado (GALSWORTH, 1997). Em um processo transparente, até um visitante

leigo deve ser capaz de entender o que está acontecendo em qualquer etapa de

processo de produção e, consequentemente, ser capaz de identificar problemas

(SANTOS, 1999).

2.6.2 Definições

Para implantar o princípio de aumento da transparência é adotado o

Gerenciamento Visual que é, em suma, o conjunto de práticas que permitem que

processos (fluxo de materiais e informação) e operações (fluxo de pessoas e

máquinas) apresentem informações úteis quando necessário e no formato e

quantidades requeridas (SANTOS, 1998). O Gerenciamento Visual é direcionado a

grupos abertos, isto é, a mensagem visual deve ser observada por todos os

trabalhadores e deve ser visível pelo maior número possível de pessoas na fábrica.

Para que a comunicação seja concretizada, os receptores de determinada

mensagem precisam vê-la, entendê-la, e emitir feedback confirmando este

entendimento (SILVA, 2002).

O Gerenciamento Visual inclui mensagens comunicadas por meio de todos

os sentidos: paladar, tato, olfato, audição e visão. Portanto, apesar do termo levar a

entender que apenas o sentido da visão deve ser considerado, ele na verdade

integra soluções voltadas a todos os sentidos humanos (GALSWORTH, 1997).


2.6.3 Abordagens para Implantação do Gerenciamento Visual

Na implantação do Gerenciamento Visual em sistemas de produção, pode-se

utilizar uma série de práticas heurísticas (SANTOS, 1999):

• Manter a limpeza e a ordem no local de trabalho: inclui todas as práticas que

possam contribuir para manter um ambiente de trabalho limpo e organizado de

forma contínua;

• Reduzir a interdependência entre as estações de serviço: significa a redução

no número de conexões entre processos e operações, de forma a reduzir a

possibilidade de interrupções e desordem no ambiente de trabalho;

• Implantar alterações que tornem o processo diretamente observável:

planejar o arranjo físico e fluxo das estações de trabalho e, também, conceber

equipamentos e componentes de tal forma a permitir direta visualização do fluxo

do processo e operações pela maior quantidade de ângulos de visão possível;

• Adicionar informações no processo: fixação de informações úteis em

equipamentos, postos de trabalho, produtos e caminhos de circulação;

• Disponibilizar atributos invisíveis, tornando-os visíveis por meio de

mensurações: significa tornar visíveis atributos qualitativos ou quantitativos

intrínsecos ao processo produtivo e apresentar estes atributos no ambiente da

produção;

• Utilizar dispositivos visuais para reconhecimento imediato do status do

processo: significa possibilitar a imediata percepção por qualquer um dos

sentidos humanos de informações relevantes de um processo.

2.6.4 Dispositivos Visuais

Mesmo com o surgimento de avançadas tecnologias de comunicação e

instalação de poderosos computadores nas fábricas, um velho modo de

comunicação renasce: a comunicação visual. Uma forma de comunicar o que é

necessário, de forma mais próxima de quem necessita da informação, de maneira

precisa e acessível a todos, facilitando o dia-a-dia, promovendo a eficiência e

tornando o local de trabalho um ambiente familiar (GREIF, 1991). A comunicação


visual promove, em um ambiente de produção, a rápida comunicação dos eventos

que estão ocorrendo. Dispositivos visuais projetados especialmente para transmitir

informações podem aumentar a transparência aumentando a visibilidade dos erros e

reduzindo a tendência de sua ocorrência (SANTOS, 2003). Locais de produção nos

quais existe a comunicação visual de forma eficiente encorajam o contato entre os

integrantes do trabalho, proporcionam uma percepção mais acurada e promovem a

autonomia de cada empregado (GREIF, 1991).

Para a implantação do local de trabalho visual na manufatura é fundamental a

padronização: o que é suposto acontecer. Para a excelência em manufatura é

fundamental a aderência: o que torna possível que a padronização seja seguida

(GALSWORTH, 1997). A estrutura principal para se chegar a um local de trabalho

visualmente adequada possui 8 níveis de maturidade, divididos em 3 estágios

(GALSWORTH,1997).

A Figura 2.7 ilustra a estrutura geral de como se obter um local de trabalho

visual. O primeiro estágio é chamado Organização Visual (5S+1) e compreende a

preparação do local de trabalho e a instalação dos locais de informação (nível 01),

além da padronização dos objetivos (nível 02):

• S1 – Seiri – Senso de utilização;

• S2 – Seiton – Senso de ordem, arrumação ou organização;

• S3 – Seiso – Senso de limpeza;

• S4 – Seiketsu – Senso de padronização;

• S5 – Shitsuke – Senso de auto-disciplina;

• S5+1 – Hábito dos 5S;

• Preparar o local de trabalho;

• Instalar os locais de informação;

• Padronizar objetivos.

Um Sistema Visual é um grupo de dispositivos visuais intencionalmente

projetados para transmitir a informação de imediato sem que uma só palavra seja

dita. O termo informação visual inclui mensagens comunicadas por meio de todos os

sentidos: paladar; tato; olfato; audição e visão (GALSWORTH, 1997). Neste estágio

(2), a Solução Visual, procura-se aumentar a aderência buscando-se:


• Promover a visualização das padronizações (nível 3);

• Promover a visualização dos índices da aderência (nível 4);

• Construir a padronização fisicamente no local de trabalho (nível 5).

Figura 2.7 Estrutura para um local de trabalho visualmente adequado (GALSWORTH, 1997)

O estágio 03, a Segurança Visual, consiste em eliminar todas as

irregularidades na cadeia de aderência, estar certo de que somente a coisa certa

pode acontecer:

• Detectar os defeitos (nível 6);

• Detectar os erros (nível 7);

• Eliminar as causas dos erros (nível 8).

Classificação dos Dispositivos Visuais Quanto ao Grau de Controle

Os Dispositivos Visuais são classificados de acordo com o grau de controle

sobre o receptor (Power Index), controle este que depende do tipo de mensagem

que é enviada e o grau de risco potencial da não obediência à informação

(GALSWORTH, 1997):

• Indicador Visual – caracteriza-se como o Dispositivo Visual mais passivo, a

informação é simplesmente apresentada como em placas, bordas ou instruções

de trabalho. A Figura 2.8 mostra uma placa indicando o retorno, uma escova

dental com um indicador de uso (as cerdas azuis perdem a cor com o uso e


indicam que a escova deve ser trocada) e um parafuso pintado, indicando que

pertence ao sistema métrico;

Figura 2.8 Indicadores visuais

• Sinal Visual – Dispositivo Visual que chama a atenção para a mensagem que

está sendo transmitida, como luzes piscando ou sirenes de advertência;

• Controle Visual – restringe fisicamente a escolha comportamental, colocando

limites;

• Garantia Visual – é o mais alto grau de controle no processo; é projetado para

que somente deixe que as coisas certas aconteçam como circuitos eletrônicos

que monitoram a abertura de portas.

A Figura 2.9 mostra um Sinal Semafórico Veicular como exemplo de Sinal

Visual. A segunda imagem apresenta um exemplo de Controle Visual; um dispositivo

de limitação máxima do volume das malas a serem levadas juntas com as pessoas

nos vôos. A terceira imagem um exemplo de Garantia Visual; a forma do disquete

impede que ele seja inserido de forma errada no seu compartimento.

Figura 2.9 Exemplos de Dispositivos Visuais Utilizados para Sinal, Controle e Garantia Visual


Avisos e Advertências

Os avisos e advertências podem ser considerados uma categoria especial de

Dispositivos Visuais; são como Controles Visuais que devem alertar o receptor sobre

a possibilidade de ocorrências danosas, o que os diferenciam das instruções. Eles

podem transmitir, por meio de sinais, informações sobre potenciais riscos, reduzindo

o comportamento inseguro (WOGALTER, 1999). Contudo, estes dispositivos não

substituem a eliminação do risco, que algumas vezes pode ser realizada com um

bom projeto do equipamento, treinamento, Garantias Visuais (dispositivos anti-erros)

ou pela não exposição ao perigo, e devem ser encarados como suplementos para os

procedimentos de segurança (MORAES e ALESSANDRI, 2002). Alguns fatores

influenciam na aderência aos avisos e advertências, entre eles a poluição visual, os

fonogramas, as cores e a percepção do risco. A poluição visual reduz o grau de

aderência; fonogramas associados a cores possuem níveis de risco. Assim,

“PERIGO” em fundo vermelho é considerado o nível de mais alto risco e

“ATENÇÃO”, sobre fundo amarelo, o de menor risco.

Quanto à percepção do risco, existem fatores, como o tempo de experiência

do receptor e a aceitabilidade da exposição ao risco, que podem reduzir a percepção

alterando o grau de precaução dos receptores (MORAES e ALESSANDRI, 2002). A

informação dos avisos e advertências deve capturar a atenção do receptor, ser

compreendida, promover a crença de que existe o risco e motivar o receptor a ter um

comportamento seguro (WOGALTER, 1999).

Os avisos e advertências não devem permanecer em “silêncio relativo” no

contexto do seu ambiente. Eles precisam chamar a atenção do receptor, isto pode

ser conseguido pela utilização de vários fatores. Entre esses fatores temos o alto

contraste com o fundo, iluminação adequada e utilização de movimento. Os

caracteres alfanuméricos precisam ter tamanhos e legibilidade compatíveis com a

distância e ângulo de visão do receptor. Outra possibilidade é a utilização de

redundância da informação, por exemplo, utilização de controles visuais e sonoros

(WOGALTER, 1999).

A compreensão dos avisos e advertências está relacionada com o público-

alvo. Os controles visuais precisam ser explícitos e entendidos de imediato.

Pictogramas ou ilustrações usados em conjunto com palavras facilitam e aumentam


a velocidade desse entendimento, podendo atingir de forma eficiente os analfabetos

e estrangeiros (TROMMELEN e AKERBOOM, 1999). O ideal é a execução de um

teste com uma amostra do público-alvo, isto é, com usuários reais, para verificar a

eficiência do controle visual (FORMIGA, 2002).

As pessoas que frequentemente estão expostas ao perigo tendem a acreditar

que o risco é menor do que o real. Aparentemente elas não pensam que podem

sofrer um acidente, nem nas consequências dele, e frequentemente têm

comportamentos inseguros (TROMMELEN e AKERBOOM, 1999). Assim, os avisos

e advertências precisam ser persuasivos o suficiente para mudar essa crença e

motivar um comportamento seguro (WOGALTER, 1999). Sinais e advertências não

figuram o foco desta dissertação, merecendo um estudo exclusivo a eles, já que será

focado apenas nos dispositivos visuais não relacionados com a possibilidade de

ocorrências danosas.

2.6.5 Discussão

Como visto anteriormente, o Gerenciamento Visual é importante quando

envolvemos deficientes auditivos no trabalho. Ele permite que a informação chegue

ao operador com clareza e transparência no formato e quantidade requerida. Outra

característica do Gerenciamento Visual é que ele é direcionado a grupos abertos,

isto é, a mensagem visual deve ser observada por todos os trabalhadores (normais e

deficientes) e ser visível pelo maior número possível de pessoas na fábrica. A

preparação do posto de trabalho para um operador deficiente auditivo deve

proporcionar um local visualmente adequado onde se consiga ter um elevado grau

de controle e segurança; eliminando as irregularidades para que o processo ocorra

normalmente. Durante a operação do posto pelo deficiente auditivo, o Poka-Yoke

deve se comunicar com ele ajudando na detecção de defeito, erros e causas de

erros; garantindo sua segurança visual e qualidade.

A principal contribuição do Gerenciamento Visual, além dos aspectos de

segurança e motivação, é a eliminação das atividades que não agregam valor na

produção (como a busca pela informação) e, quando integrado ao produto e serviço,

agregar valor ao cliente final.


2.7 Erros Humanos

O erro humano tem sido uma grande preocupação no ambiente de

manufatura e nos sistemas produtivos em geral, pois englobam aspectos que vão

desde a concepção destes sistemas até a sua operação. Uma análise dos últimos 30

anos mostra que em sistemas aeroespaciais tem-se uma porcentagem de falhas

creditadas ao erro humano que varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas. De

certa maneira, o que se tem constatado com frequência é que a maior parte dos

estudos visando à confiabilidade de sistemas tem se pautado na análise de

máquinas e seus componentes, preterindo a influência do homem, que tem

significativa importância dentro do sistema produtivo (IMAN, 1998).

A confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa ou

serviço seja feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo, sendo que

a Figura 2.10 ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema durante o

ciclo de vida de um dado produto. Pode-se verificar que os erros de montagem

diminuem muito depois de certo tempo e, eventualmente, podem atingir uma taxa

constante, sendo que o mesmo acontece com os erros devidos à manutenção.

Exceção do que ocorre na fase inicial, quando existe uma probabilidade maior de

quebra de equipamento, de forma que se tem mais trabalho e maior possibilidade de

erro (CARLAGE e DAVANSO, 2001). A Figura 2.10 mostra o impacto do erro

humano nas falhas do sistema de acordo com IMAN (1998).

Segundo Juran (1992), os erros humanos podem ser classificados em:

a) Erros por Inadvertências - São aqueles que no momento em que são cometidos,

não se percebe sua ocorrência, podendo ser divididos em: não-intencionais,

inconscientes e imprevisíveis. As soluções para estes tipos de erros por

inadvertências envolvem, basicamente, a concentração na execução das tarefas

e redução da extensão da dependência humana (JURAN, 1992);

b) Erros Técnicos - Este grupo envolve várias categorias de erros, como a falta de

aptidão, habilidade e conhecimento para execução de determinada tarefa,

podendo ser divididos em: não-intencionais, específicos, conscientes e

inevitáveis. Suas soluções envolvem treinamento, mudança tecnológica e

melhorias de processo (JURAN, 1992);


c) Erros Premeditados - Este grupo pode também assumir diversas formas, estando

relacionado fundamentalmente a questões de responsabilidade e comunicação

confusas, podendo ser divididos em: conscientes, intencionais e persistentes.

Algumas possíveis soluções estariam relacionadas à delegação de

responsabilidades e melhoria de comunicação interpessoal (JURAN, 1992).

2.7.1 Gerenciamento de Defeitos

Outra abordagem sobre erros humanos é apresentada por SHINGO (1986),

onde se busca o alcance de zero defeitos com a adoção de estratégias de

associação de inspeções na fonte, auto-inspeção, inspeção sucessiva com

dispositivos Poka-Yoke. Ele propõe que a tratativa de um defeito pode ser

visualizada da seguinte maneira. O sistema de gerenciamento de defeitos realiza

controle em ciclos longos como, por exemplo:

• Um erro toma forma (causa);

• Um defeito ocorre como resultado;

• Esta informação é realimentada;

• Ação corretiva é tomada de acordo.

Figura 2.10 Impacto do erro humano na falha do sistema (IMAN,1998).

A Figura 2.11 a seguir mostra os dois tipos de ciclos de gerenciamento de defeitos.

Na inspeção informativa, o controle do gerenciamento é realizado em ciclos curtos:


• Um erro toma forma (causa);

• Realimentação é realizada no estágio do erro, antes que o erro se torne um defeito;

• Ação corretiva é tomada de acordo.

Geralmente existem cinco situações onde os defeitos ocorrem (SHINGO, 1986):

1- Casos onde padrões inapropriados de trabalho de processo e padrões inapropriados de

operação são estabelecidos no estágio de planejamento;

2- Casos onde as atuais operações apresentam excessiva variação, mesmo quando os

padrões estão apropriados. Um exemplo pode ser a ocorrência de defeitos ocasionais

devido à folga excessiva nos rolamentos da máquina mesmo depois de realizada a

manutenção da máquina;

3- No caso onde seções de matérias primas estão defeituosas ou há excessivas flutuações

na espessura de materiais. Neste caso, inspeções de recebimento devem ser

realizadas;

4- No caso onde o atrito em rolamentos da máquina resulta em excessiva folga ou devido

às ferramentas usadas, as quais descartam medições. Existe, então, a necessidade de

utilização das ferramentas de gestão global e de manutenção;

5- Alguns defeitos claramente ocorrem nos casos de erros inadvertidos de operadores e

máquinas, por exemplo, quando “bolachas” entopem os furos. Tais eventos são

imprevisíveis e ocorrem aleatoriamente, os quais dificultam a captura pela inspeção por

amostragem. Neste caso, 100% de inspeção são necessários.

A redução da taxa de defeitos com a adoção de inspeções na fonte, auto-

inspeção, inspeção sucessiva com dispositivos Poka-Yoke em indústrias comprovam

que a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido. Outros tipos de defeitos são

aqueles envolvendo, sujeira, sucata ou outras coisas que são difíceis de eliminar.

Com a adoção do método acima é possível acabar completamente com montagens

incompatíveis, falta de peças e defeitos semelhantes (SHINGO, 1986). Assim,

reconhecendo o erro como inevitável dentro da natureza humana, justifica-se adotar

uma abordagem que previna sua ocorrência, promova sua detecção imediata e sua

correção, impedindo que o mesmo se torne um defeito. Para isso, utilizam-se os

dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO, 2001).


Figura 2.11. Ciclos de Gerenciamento (SHINGO, 1986).

Segundo Factory Magazine (1988), existem duas maneiras de lidar com

erros:

1- Erros são inevitáveis. Enquanto tem-se tendência de aceitar erros como natural,

culpam-se as pessoas que os fazem. Com esse tipo de atitude, ignoram-se os

defeitos de ocorrerem na produção os quais serão descobertos na inspeção final

ou na mão do cliente.

2- Erros podem ser eliminados. Qualquer tipo de erro de pessoas pode ser

reduzido ou eventualmente eliminado. Pessoas fazem menos erros se elas são

sustentadas por um treinamento adequado e por um sistema de produção

baseado no princípio de que erros podem ser sempre prevenidos.

Para se atingir zero defeitos é preciso fabricar aquilo que é necessário,

quando é necessário, na quantidade necessária; que corresponde ao princípio do

Just-in-time. Um excesso de produção pode gerar uma quantidade de defeitos na

linha. O uso de um bom sistema para encontrar defeitos é importante para construir

um controle dentro do processo de produção que assegure que o produto possa

suportar qualquer uso. A qualidade pode ser construída dentro do produto através

Controle e

Realimenta

ção

Ação

Defeitos

Ação

Erros Controle

realiment

ação Ciclo curto

Ciclo longo

Resultado

Causas


de implantação de Poka-Yoke, automação e padrões de trabalho. Se um produto

não pode ser fabricado para suportar qualquer uso, então restabeleça as condições

para que ele suporte qualquer uso tão logo possível sem atrapalhar o fluxo contínuo

de produção (FACTORY MAGAZINE, 1988).

2.7.2 Diferentes Tipos de Erros Humanos

De acordo com Factory Magazine (1988) quase todos os defeitos são

causados por erros humanos. Entretanto, existem dez tipos de erros humanos:

1- Esquecimento - Às vezes esquece-se coisas quando não existe concentração.

Por exemplo, o chefe da estação de trens se esquece de abaixar a cancela de

passagem de pedestre. Salva-guarda proposta: alertar o operador do posto a

frente ou checar em intervalos regulares.

2- Erros devido ao mau entendimento (compreensão) - Às vezes fazem-se erros

quando se toma conclusões erradas antes de nos familiarizarmos com a

situação. Por exemplo, uma pessoa que não usa um carro com transmissão

automática, pisa no freio, pensando que é a embreagem. Salva-guarda proposta:

treinamento, checagem no posto seguinte, padronizar procedimentos de

trabalho.

3- Erros na identificação - Às vezes menosprezamos a situação porque a vê-se

demasiadamente rápido ou demasiadamente longe para vê-la claramente. Por

exemplo, uma nota de U$1,00 dólar é confundida com uma nota de U$10,00

dólares. Salva-guarda proposta: treinamento, atenção e vigilância.

4- Erros feitos por amadores - Às vezes fazem-se erros devido à falta de

experiência. Por exemplo, um novo operador que não conhece a operação ou

está apenas se familiarizando com ela. Salva-guarda proposta: construir

habilidade, padronizar o trabalho.

5- Erros Propensos (dispostos) - Às vezes erros ocorrem quando se decide que se

pode ignorar regras sobre certas circunstâncias. Por exemplo, cruzar um sinal

vermelho porque não há outro carro no sinal naquele momento. Salva-guarda

proposta: educação básica e experiência.

6- Erros inadvertidos (não intencionais). Às vezes estamos distraídos e se faz erros

sem o conhecimento de como eles aparecem. Por exemplo, uma pessoa


atravessa a rua com o sinal vermelho sem se dar conta. Salva-guarda proposta:

atenção, disciplina e padronização do trabalho.

7- Erros devido à lentidão - Às vezes se faz erros quando nossas ações são

retardadas por atrasos no julgamento. Por exemplo, uma pessoa que está

aprendendo a dirigir demora a pisar no freio. Salva-guarda proposta: construir

habilidade e padronizar o trabalho.

8- Erros devido à perda de padrões - Alguns erros ocorrem quando há ausência de

instruções adequadas ou padrões de trabalho. Por exemplo, a medição pode ser

deixada à mercê da vontade/cuidado de um trabalhador individual. Salva-guarda

proposta: padronização do trabalho, instruções de trabalho.

9- Erros por surpresas - Erros às vezes ocorrem quando equipamentos trabalham

diferentemente do esperado. Por exemplo, uma máquina pode funcionar mal

sem alertar. Salva-guarda proposta: manutenção produtiva total, padronização

do trabalho.

10- Erros intencionais - Algumas pessoas fazem erros deliberadamente. Crimes e

sabotagem são exemplos. Salva-guarda proposta: educação fundamental,

disciplina.

Erros acontecem por várias razões, mas quase todos podem ser prevenidos

desde que se tenha um tempo para identificá-los quando e por que eles acontecem,

e então tomar ações para preveni-los com uso de métodos Poka-Yoke e a lista de

salva-guardas recém apresentada (FACTORY MAGAZINE, 1988). Pode-se, então,

perguntar: Que tipos de defeitos são causados por erros humanos?

1- Por exemplo: corte de superfícies com rebarbas. Causa: alguém não trocou a

ferramenta de corte a tempo.

2- Por exemplo: Mau funcionamento de máquinas resulta em defeitos. Causa:

Negligência na inspeção regular da máquina.

3- Por exemplo: erros de processamento resultam em defeitos. Causa: alguém

confundiu uma peça de trabalho de um tipo por outro.

Todo o trabalho em uma planta de manufatura é transformar produtos para o

cliente. Dentro das atividades diárias de uma fábrica encontra-se que, em resposta

às instruções de trabalho (Information), peças e materiais (Materials) são ajustados


em máquinas e equipamentos (Machines), onde trabalhadores (Me, eu em inglês)

atuam de acordo com padrões operacionais estabelecidos (Method). Esses cinco

elementos (4M e 1I) determinam se um produto é corretamente fabricado ou se um

defeito é feito. Produtos livres de defeitos são assegurados com o controle de cada

uma dessas áreas (FACTORY MAGAZINE, 1988).

Existem vários tipos de defeitos em ordem de importância como:

1- Omitir ou deixar de fazer o processo;

2- Erro do processo;

3- Erro de organização das peças de trabalho;

4- Falta de componente;

5- Componente errado;

6- Peças de trabalho erradas no processo;

7- Má operação;

8- Erros de ajuste;

9- Equipamento não ajustado apropriadamente;

10- Ferramentas e gabaritos impróprios para o trabalho.

Existem relações entre defeitos e erros feitos por pessoas. A tabela 2.8

apresenta essas relações entre eles. Como visto anteriormente, alguns erros

humanos apresentam forte relação com os defeitos que aparecem no posto de

trabalho; outros erros não são tão fortes, mas também apresentam uma relação com

estes defeitos. Para cada erro humano existe uma ação eficaz para seu tratamento,

seja treinamento, padronização do posto de trabalho, destreza na operação,

manutenção preventiva, etc. Isto equivale a dizer que, às vezes, Poka-Yoke não é a

melhor solução para todos os tipos de erros humanos. A tabela 2.8 serve de

orientação para resolução de problemas relacionados entre erros humanos e os

defeitos que surgem em ordem de importância.

2.7.3 Detecção de Erros

De acordo com experiências em várias empresas que adotaram diferentes

funções de inspeção e Poka-Yoke, a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido

ou falta de atenção. E, de acordo com a Tabela 2.8, eles possuem forte relação com


8 das 10 principais causa de defeitos. Então, para baixar a taxa de defeitos em uma

empresa justifica-se uma abordagem que ataque esse tipo de erro humano, seja ele

proveniente de um trabalhador normal ou um trabalhador deficiente auditivo.

De acordo com Shingo (1986), o conjunto de funções de um sistema Poka-

Yoke pode ser dividido em três categorias, conforme o tipo de anormalidade do

produto:

1- Método de Contato - É o método no qual sensores detectam anormalidades nas

dimensões e formas dos produtos, e se existe ou não contato entre o produto e o

sensor;

2- Método de valor fixo - Nesse método, as anormalidades são detectadas através

de uma checagem para especificar um número de movimentos nos casos onde

operações devem ser repetidas um número predeterminado de vezes;

3- Método de movimento e passo - Nesses métodos, as anormalidades de

checagem de erros são detectadas nos movimentos padrões, em casos onde

operações devem ser realizadas com movimentos predeterminados. Este é o

método mais eficaz entre os três, com amplo campo de aplicações; e a

possibilidade de seu uso deve ser examinada quando funções de configuração

Poka-Yoke são consideradas.

Existe uma grande variedade de dispositivos para detecção de erros e

defeitos. As medidas de detecção para sistemas Poka-Yokes são divididas em dois

grupos: método de detecção por contato e sem contato. A Tabela 2.9, apresenta

uma variedade de funções desejadas e métodos correspondentes para a detecção

de erros e defeitos. Essa tabela serve de orientação para aplicações de sensores

que detectam funções do processo para serem aplicados nos sistemas Poka-Yoke.

Como se pode ver, os sensores mais utilizados na função detecção são os de

confirmação de posição e presença de algum objeto ou sincronismo de montagem.

Outra grande variedade de sensores é utilizada na detecção de quebras de

ferramentas em máquinas ou operações e detecção da forma e dimensão de

produtos.

Outra abordagem com relação à detecção de erros humanos é apresentada

por Stewart e Grout (2001), onde os autores apresentam a psicologia dos erros do

ponto de vista da ciência cognitiva. A ciência cognitiva vê o ser humano como um


processador de informações que tenta direcionar ações e tomadas de decisões com

recursos limitados. Através do uso de rotinas de ação armazenadas e regras de

decisão, muitas atividades comuns e decisões podem ser tomadas com pouca

intervenção consciente, e pouca demanda de seus recursos. Então, o erro é uma

natural conseqüência da sobre-exigência de recursos, ou uso de rotinas

armazenadas e regras em situações inapropriadas. Os psicólogos identificam dois

passos para resolver um problema ou realizar uma tarefa: formar uma intenção ou

plano apropriado e agir fora dessa intenção. Uma falha em qualquer um desses

passos causará um erro. Erros que resultam de intenção inapropriada são definidos

como confusão ou engano; e aqueles que resultam de ações não processadas como

pretendido são definidos como ações de equívoco ou deslize. Um exame de muitos

exemplos apresentados por Shingo (1986), Factory Magazine (1988) e outros mostra

que a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido, como ações de equívoco ou

deslize, e revela que a intenção é virtualmente sempre clara, e dispositivos Poka-

Yoke são usados para assegurar que as ações processadas ocorram como

pretendido.

Dentro dessa visão da ciência cognitiva, um modelo para controle de erros

deve alterar a entrada no processador de informações (ser humano) na ordem para

desencorajar o mecanismo cognitivo que gera erros, melhorar a detecção e

capacidade de correção, encontrar meios para aumentar a probabilidade de que um

resultado negativo não seja importante (STEWART e GROUT, 2001). Existem várias

estratégias de controle de erros propostas por psicólogos e projetistas de sistemas

no campo chamado por Rasmussen (1998) de “Engenharia Cognitiva”.

Sellen (1994) apresenta um método de correção e detecção de erros. A

autora sugere que, por mais que projetemos um sistema que detecta vários erros, a

inabilidade do sistema de conhecer as intenções do operador causará muitos outros

erros. Para ela, o sistema deveria também ser projetado para aumentar sua auto-

detecção. Isto poderia ser conseguido através de estratégias como projeto de

estações de trabalho e a redução da carga de trabalho mental, ou através de

estratégias baseadas no resultado de como realçar a retro-alimentação.


Tabela 2.8 – Relações entre defeitos e erros humanos (FACTORY MAGAZINE, 1988).

INA

DV

ER

TID

OS

ER

RO

PE

LA L

EN

TID

ÃO

FA

LTA

PA

DR

ÃO

ER

RO

S S

UR

PR

ES

AS

ES

QU

EC

IME

NT

O

MA

IDE

NT

IFIC

AÇ

ÃO

FA

LTA

EX

PE

RIÊ

NC

IA

ER

RO

PR

OP

ON

SO

COMPONENTES ERRADOSPEÇAS ERRADAS NO PROCESSO

INT

EN

CIO

NA

L

MA

U E

NT

EN

DIM

EN

TO

OMITIR O PROCESSO

ERRO DO PROCESSOERRO ORGANIZAÇÃO PEÇAS DE TRABALHO

FALTA COMPONENTES

RELAÇÕES ENTRE DEFEITOS E ERROS HUMANOS

FORTE RELAÇÃO RELAÇÃO

MÁ OPERAÇÃO

ERROS DE AJUSTES

EQUIPAMENTO NÃO AJUSTADO APROPRIADAMENTEFERRAMENTAS E GABARITOS IMPRÓPRIOS

ERROS

HUMANOS

CAUSAS DE

DEFEITOS

Para Sellen (1994) existem três mecanismos gerais para auto-detecção de

erros: i) baseado em ações; ii) baseado em resultados; e iii) baseado em funções

limitantes. Detecção baseada na ação é uma detecção imediata do erro baseada na

percepção que a ação foi diferente do que foi pretendido ou planejado. Este

mecanismo de detecção não deve contar com sugestões do ambiente, mas com

funções internas. Os outros dois mecanismos contam com a presença de sugestões

ambientais para indicar que um erro foi feito e, atualmente, descreve como os

dispositivos Poka-Yoke trabalham. Detecções baseadas no resultado contam com a

comparação do resultado manifestado, com o objetivo esperado ou com modelos de

erros familiares. A procura por modelos de erros familiares parece ser a primeira

estratégia por traz dos dispositivos Poka-Yoke de alerta de Shingo para ambos,

auto-checagem e inspeção na fonte. O último mecanismo, funções limitantes, causa

detecção de erros prevenindo ações adicionais na presença de um erro. Funções

limitantes são o mesmo que Poka-Yokes de controle de Shingo.


Tabela 2.9. Classificação das Medidas de Detecção (SHINGO, 1986).

Linha Plano

tipo transmissãotipo reflexãotipo transmissãotipo reflexão

Sensor de fibra óticaSensor de áreaSensor de posição

Sensor de dupla alimentação

Sensor de passagem de metalSensor de cor de marcaçãoSensor de vibração

Sensor de feixe

Sensor de toqueElemento fluido

CLASSIFICAÇÃO DAS MEDIDAS DE DETECÇÃOM

étod

o de

con

tato

Mét

odo

de n

ão c

onta

to

Sensor de dimensãoSensor de deslocamento

Sob

repo

siçã

o

Sensor de posição de soldagemC

orpo

es

tran

ho

Interruptor fotoelétrico

MicrointerruptorInterruptor de toque

Transformadores diferenciais

Relógios comparadoresRelés de nível

Interruptor de proximidade

Dan

o

Inco

mpa

tibili

dad

e de

cor

Interruptor limite

Presença

Passagem

Quebra Con

firm

ação

de

pos

ição

Med

ida

For

ma

Função Detecção

Medida de Detecção

2.7.4 Discussão

Como visto neste capítulo, dispositivos Poka-Yoke têm uma grande relação

com erros humanos. O entendimento do processo de gerenciamento do erro, a

resposta rápida não deixando que o mesmo se torne um defeito, é o ponto crucial de

uma abordagem para implantação de um Poka-Yoke. A ação tem que ser na causa

e não no efeito, pois, segundo Shingo (1986), o Poka-Yoke não é o objetivo, ele é o

meio para se atingir esse objetivo (zero defeitos). É importante a relação entre os

erros e defeitos mais comuns nas linhas de produção, pois ajudam a visualizar onde

se aplica bem um Poka-Yoke. Não é indicado colocar o dispositivo Poka–Yoke para

qualquer tipo de falha que ocorra na linha de produção, como exemplo: falhas

provenientes de erros de projeto ou manutenção de equipamentos, senão ele não


funcionará. Existem outras metodologias para prevenção de falhas no projeto e

manutenção.

Capítulo 3 – Método de Pesquisa 90

3 MÉTODO DE PESQUISA

Neste capítulo será apresentado o método de pesquisa a ser utilizado no

estudo de caso. Será desenvolvida uma sequêcia de tópicos para a preparação de

um estudo de campo e de um protocolo de coleta de dados. Envolvendo tabelas,

questionários, coleta de documentos, entrevistas, os quais direcionam a pesquisa

para levantamento de dados que comprove o seu objetivo e satisfaça à pergunta do

problema de pesquisa. O método apresentado é o como fazer o estudo de caso e

melhorar sua confiabilidade. Neste capítulo também serão apresentadas às formas

de validação dos estudos de caso e qual a mais indicada para este projeto de

pesquisa, fornecendo subsídios necessários para uma boa validação da abordagem

proposta nessa dissertação. No capítulo 4 será apresentada a abordagem de

instalação de um Poka-Yoke em uma linha de produção automotiva para que os

deficientes auditivos sejam inseridos, foco principal dessa dissertação.

3.1 Caracterização do Problema

De acordo com levantamento realizado no Portal da Informação da CAPES,

com relação às publicações de periódicos, obteve-se a Tabela 3.1 de tendências na

linha de pesquisa abaixo. Conforme a Tabela 3.1 e pesquisando na plataforma de

dados da CAPES, a qual disponibiliza o periódico International Journal of Operations

& Production Management, algumas das tendências que estão crescendo nos

últimos 10 anos são na área de Lean Production, Poka-Yoke e Erros Humanos. Isto

indica que existe um campo para desenvolvimento de pesquisa e há interesse de

pesquisadores nessas áreas, o qual justifica e indica que o problema de pesquisa

(Quais requisitos de Poka-Yoke que podem ser aplicados em postos de trabalho de

sistemas de produção automotivos para que deficientes auditivos sejam inseridos

neles?) é um problema exploratório, onde se deseja compreender e propor soluções

a um fenômeno social complexo. Propõe-se acessar esse fenômeno sobre uma

nova ótica, tendo como objetivo o desenvolvimento de hipóteses e preposições

pertinentes a inquirições adicionais.


O problema de pesquisa dessa dissertação caracteriza-se pelo pouco

número de publicações na comunidade científica envolvendo Poka-Yoke e inserção

de deficientes na indústria automobilística nos últimos anos. Realizando uma busca

no Banco de Teses e Dissertações do CAPES do Ministério da Educação com a

palavra chave “Yoke”, existem apenas 10 trabalhos desenvolvidos nos últimos 20

anos relacionados ao tema, conforme indicado a seguir.

Tendências Linha de Pesquisa - International Journal of Operation & Production Management

0

5

10

15

20

25

30

35

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Títu

lo d

o e

ixo

POKA-YOKE

MISTAKE PROOFING/FOOL PROOFING

LEAN PRODUCTION

ERROS HUMANOS

HEARING IMPAIRED

Tabela 3.1 – Tendências na Linha de Pesquisa CAPES

- AISLAN FRANCISCO LEITE DA COSTA. Desenvolvimento de Aplicação Sistemática do Poka-

Yoke em Processos Industriais - 01/03/2000;

- ALESSANDRO DANIELLI NICOLA. Desenvolvimento de uma Proposta de Gestão para a Redução

de Erros Não Intencionais em Cozinhas Profissionais, Utilizando como Base o Conceito de

Ferramentas Poka Yoke - 01/06/2008;

- ANTONIO SERGIO GALINDO FALCÃO. Diagnóstico de Perdas e Aplicação de Ferramentas para

o Controle da Qualidade e Melhoria do Processo de Produção de uma Etapa Construtiva de

Edificações Habitacionais - 01/03/2001;

- HÉLIO DIEDRICH. Utilização de Conceitos do Sistema Toyota de Produção na Melhoria de um

Processo de Fabricação de Calçados - 01/10/2002;

- JEAN RESENDE. Análise dos Resultados da Utilização de um Dispositivo Poka Yoke em uma

Indústria de Auto Peças - 01/04/2007;

- PAULO GHINATO. Elementos para a Compreensão de Princípios Fundamentais do Sistema

Toyota de Produção: Autonomação e Zero Defeito. - 01/11/1994;


- PRISCILLA RAMALHO LEPRE. Diretrizes para Aplicação de Dispositivos Poka-Yoke no Design de

Mobiliário Popular: uma Estratégia para o Design Sustentável. - 01/06/2008;

- RICARDO TOSHIMI OTA. Aplicação do Conceito Poka-Yoke para Solução de Problemas Críticos

de Qualidade em uma Indústria Automobilística - 01/10/2002;

- WELLIINGTON LOZER GIACOMIN. Um Estudo para Adoção de Práticas da Manufatura Enxuta na

Indústria Moveleira - 01/04/2006;

- POLYANA PATRÍCIA SOARES FIGUEIREDO. Proposta de Conjunto de Mecanismo para Endereçar

POKA-YOKE's durante o Processo de Desenvolvimento de Produtos. Dissertação de mestrado

PPGEM, 2010.

Como se pode observar, 09 trabalhos são de características genéricas,

envolvendo os dispositivos Poka-Yoke, apenas 01 trabalho com uma aplicação

específica. Isto indica que existe um campo para desenvolvimento de pesquisa e

interesse de pesquisadores nessas áreas. Outra base de dados encontra-se nas

ferramentas de Gerenciamento da Manufatura nas montadoras de veículos, pois

existem programas de formação específicos das ferramentas Poka-Yoke, 5S,

Manutenção Produtiva Total e outras. A procura por um gerenciamento enxuto e os

ganhos apontados são quesitos importantes que promovem a competição entre as

empresas, justificando a necessidade da pesquisa. Mais uma vez indicando que o

estudo tem caráter “exploratório”, pois não foram identificadas na literatura revisada

pesquisas que tenham enfatizado o tema desse estudo sob essa ótica.

O estudo não pode ser caracterizado como ”explanatório” ou “explicativo”,

pois não busca o estabelecimento de relações de causa-efeito, nem tão pouco,

perfis de uma população amostrada. Sendo um estudo “exploratório”, a ênfase maior

é no entendimento de como a abordagem de instalação do Poka-Yoke se apresenta

no mundo real e como ela pode ser utilizada por profissionais da área para garantir o

trabalho do operador deficiente auditivo.

3.2 Seleção do Método de Pesquisa

Esta pesquisa tem como questão: “Quais requisitos de Poka-Yoke que

podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos

para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”. Este tipo de problema de

pesquisa trata de acontecimentos contemporâneos nos quais se tem pouco ou


nenhum controle sobre os eventos o que, seguindo os critérios de seleção de

métodos de pesquisa proposto por Yin (2005), resulta na escolha do Estudo de Caso

como estratégia de pesquisa para esta dissertação.

O Estudo de Caso contribui para a compreensão dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais e políticos. É uma investigação empírica sobre fenômenos

contemporâneos dentro do seu contexto da vida real, principalmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos. O enfoque é

holístico, possuindo uma lógica de planejamento que incorpora abordagens

específicas à coleta e análise de dados e explicando os vínculos causais em

intervenções da vida real. Neste método de pesquisa existe a necessidade de

descrever a intervenção e o contexto na vida real que ela ocorreu, explorando

situações nas qual a intervenção está sendo avaliada e que não apresenta um

conjunto simples e claro de resultados (YIN, 2005).

O estudo de caso que será utilizado é único, pois, representa um teste de

uma teoria existente (teste da aplicação do Poka-Yoke na indústria automotiva); é

representativo, pois captura as circunstancias e condições da situação e do lugar. É

revelador, o pesquisador pode observar o fenômeno previamente inacessível à

investigação científica e é longitudinal, onde se pode estudar o mesmo caso único,

em dois ou mais pontos diferentes (YIN, 2005).

3.3 Delimitação do Escopo

Como apresentado no capítulo 2, à abordagem para instalação de Poka-

Yoke trata de processos produtivos por lotes e contínuos, com vários tipos de

diversidade de produtos em indústrias automotivas na região de Curitiba no

momento atual. Ela é aplicada para linhas de produção automotivas com baixo ou

quase nenhum grau de automação, com operadores executando operações

manuais.

Dos vários tipos de possibilidades de erros, a abordagem abrange os erros

provenientes das operações e do processo, não contempla erros provenientes de

projeto e manutenção de máquinas ou projeto das instalações fabris.

Com relação ao Gerenciamento Visual, as abordagens contemplam todos os

sentidos humanos; porém, como o estudo aborda as linhas de produção com


deficientes auditivos e sabendo que o ser humano utiliza principalmente a visão e

audição em relação ao uso dos outros sentidos; a pesquisa foi limitada aos

dispositivos relacionados com o sentido da visão.

No espectro dos dispositivos visuais abordaremos os Indicadores, Sinais e

Controle Visuais. Não abordaremos os Avisos e Advertências por apresentarem

características peculiares como Controles Visuais e terem conhecimento associado

bastante consolidado, existindo até regulamentos e normas específicas para os

mesmos.

3.4 Unidade de Análise

A presente pesquisa preocupa-se com a melhoria da qualidade,

produtividade, segurança e diminuição das perdas, abrangendo deficientes auditivos

nas linhas automotivas. Segundo Fisher (1999), o objetivo do Poka-Yoke é

engendrar o processo de forma que erros possam ser prevenidos e imediatamente

detectados e corrigidos. Portanto, a unidade de análise se caracteriza como o nível

de erro do portador de deficiência auditiva. A eficácia desse entendimento e

adesão nas operações dos postos de trabalho deverá ter nos erros a métrica

principal.

3.5 Validação Interna, Externa e do Constructo

Para que um Estudo de Caso mantenha a qualidade da explicação dos

vínculos causais, devem-se maximizar quatro aspectos: validade interna; validade

externa; validade do constructo; e confiabilidade (YIN, 2005). A Tabela 3.2 apresenta

estes aspectos de qualidade e as táticas para teste lógico do projeto.

Na implantação do estudo, a validade do constructo será efetuada por meio

da utilização de múltiplas fontes de evidências: documentação e registros; artefatos

físicos; observação direta; e entrevistas. Durante a coleta de dados será feito um

encadeamento de evidências para verificação das linhas convergentes da

investigação possibilitando a triangulação dos dados. Para aumentar a confiabilidade

no estudo será utilizado o desenvolvimento, aprimoramento e utilização de um

protocolo de coleta de dados.


Tabela 3.2 Táticas do Estudo de Caso para quatro testes de projeto (YIN, 2005)

Testes de caso Tática do Estudo de Caso Fase da Pesquisa na qual a tática deve ser aplicada

Validade do Constructo

> Utiliza fontes múltiplas de evidências

> Estabelece encadeamento de evidências

> O rascunho do relatório Estudo de Caso é revisado por informantes-chave

> coleta de dados > coleta de dados > composição

Validade Interna

> Faz adequação ao padrão > Faz construção da explanação > Estuda explanações

concorrentes > Utiliza modelos lógicos

> análise de dados > análise de dados > análise de dados > análise de dados

Validade Externa

> Utiliza teoria em estudos de caso único.

> Utiliza lógica de replicação em estudos de casos múltiplos

> projeto de pesquisa > projeto de pesquisa

Confiabilidade

> Utiliza protocolo de Estudo de Caso

> Desenvolve banco de dados para Estudo de Caso

> coleta de dados > coleta de dados

3.5.1 Validação Externa

A validação externa da abordagem será realizada através de uma avaliação

com painel de especialistas; Sendo que os especialistas serão profissionais de

Ergonomia, Engenheiros de Produção, Supervisores de Produção, Analistas com no

mínimo 05 anos de experiência na área automotiva e que tenham trabalhado com

operadores portadores de deficiência auditiva na linha de produção. O roteiro de

avaliação do painel de especialistas será formado de identificação e questionário,

sendo a parte de identificação composta do tipo do especialista, nome, formação

profissional, tempo de trabalho na função e a data do preenchimento. O questionário

será utilizado para levantamento de dados referentes à abordagem, com foco na

sequência da metodologia de implantação do Poka-Yoke, o resultado esperado

(conforme o nível de Qualidade requerido pelo processo), a segurança do operador

deficiente auditivo e sua produtividade. O roteiro para avaliação de especialistas

consta no Apêndice 01.

Uma segunda validação externa da abordagem terá foco nas necessidades

dos clientes durante o processo de desenvolvimento do produto, onde o produto é o

Poka-Yoke e utilizará o QFD (Desdobramento da Função Qualidade). Essa matriz


auxilia no desdobramento das necessidades dos clientes em especificações técnicas

do produto (Poka-Yoke) e permite que sejam estipulados os valores-meta para o

desempenho dessas características técnicas.

A comprovação dessas validades externas se dará no estudo de caso, o

qual será realizado em circunstâncias reais de uma empresa.

3.6 Protocolo de Coleta de Dados

Nesta seção é apresentado o protocolo de coleta de dados a ser testado no

estudo de caso. Segundo Yin (2005) é uma das táticas principais para aumentar a

confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e orienta o pesquisador na realização

da coleta de dados.

3.6.1 Critério para Seleção do Processo

Segundo Shingo (1996), para maximizar a eficiência da produção deve-se

dar atenção prioritária aos fenômenos relacionados ao processo, ou seja, o fluxo de

materiais e/ou informações. Na seleção do processo para o estudo de caso, uma

investigação de qual é o tipo que apresenta maior índice de erros ou perdas que

apresenta operadores com deficiência auditiva e postos de trabalho que exigem um

nível de atenção elevado e; dentro destes, os que têm “maior interação humana

aplicada”. Ou quais tipos de troca devem ser implantados para atender uma

determinada demanda; isto pode ser verificado por meio da coleta de evidências.

Estes dados são coletados de documentos, padrões de trabalho, registros de

qualidade da própria empresa.

3.6.2 Coleta de Evidências

Caracterização/Mapeamento do Fluxo do Processo

Nesta etapa verifica-se, no posto de trabalho, o fluxo de materiais e

informações para a execução da operação. Verifica-se onde se localizam e de que

forma estão disponíveis as informações, de como é feita à visualização dos dados,


assim como a necessidade de conhecimento prévio do operador deficiente auditivo

para a tomada de decisão.

Outro ponto importante é o lay-out do posto de trabalho, com relação à

disposição dos materiais. Um rearranjo no posto, uma readequação das peças ou

um dispositivo visual melhor colocado podem contribuir para solucionar a geração do

erro, não necessitando a instalação do Poka-Yoke. Cabe lembrar que o melhor

Poka-Yoke é aquele que não existe, uma vez que ele é um dispositivo de inspeção e

uma inspeção não agrega valor ao produto; ou seja, é uma perda do ponto de vista

da Manufatura Enxuta. Entretanto, se ocorrem erros inadvertidos ou o posto

apresenta uma complexidade de cognição grande, a abordagem orienta para a

instalação de um dispositivo a prova de erros.

Será necessário ainda, verificar, no caso de alguma alteração ou erro no

processo, qual é o procedimento de aviso de que algo não está correto e como se

dá a identificação desse problema pelo Supervisor. Uma vez concluída essa etapa

deve-se direcionar a atenção para as operações. O roteiro proposto para

caracterização do processo consta no Apêndice 02.

Fluxo de Operações

Nesta etapa são verificadas as operações realizadas, isto é, o fluxo de

equipamentos e operadores, tudo aquilo que agrega valor ao produto. Dentre os

itens temos as ferramentas, dispositivos, máquinas ou um meio de fabricação que

esteja no posto para realização da operação. Deve-se observar o operador

executando a operação, verificando se ele a realiza conforme o padrão de trabalho e

se ele apresenta as competências necessárias para isso. Outro ponto a ser

observado é com relação à disposição do posto. Ou seja, onde estão às

ferramentas, os meios de produção, a matéria-prima e as distâncias entre eles; uma

vez que o operador deve executar a operação e lembrando que movimentos

adicionais ou posicionamentos inadequados são perdas. Os dispositivos visuais e

outros elementos que sejam utilizados e transmitam o estágio em que o processo ou

determinada peça esteja.

Outro aspecto importante nesta etapa do método é a verificação do

posicionamento dos vários elementos que compõem a operação; as máquinas,


equipamentos, aparelhos de medição que devem ser considerados, pois são partes

integrantes do processo e podem atuar como Poka-Yoke. O foco central será nas

atividades que não agregam valor, ou seja, movimentos, transportes, esperas e

controles. O roteiro para caracterização das operações consta no Apêndice 03.

O período de coleta de evidências de caracterização das operações se dará

nas duas semanas finais da coleta de dados, coincidindo com a observação direta e

a entrevista.

Coleta de Documentos

Os argumentos para o estudo de caso virão de informações: i) do posto

onde se vai instalar o Poka-Yoke; ii) da quantidade de Poka-Yokes existentes na

fábrica; iii) seus principais tipos utilizados (se são de controle ou de advertência); iv)

do lay-out do processo de produção; v) de como os operadores interagem com os

Poka-Yokes; e vi) comunicação entre o Poka-Yoke e o operador. O que se espera

encontrar nos documentos são as evidências do processo e da operação (cartas de

controle, planos de monitoramento dos dispositivos, padrões de trabalho, inspeções

de segurança do posto, auditorias de 5S e outros) que justifiquem uma abordagem

de implantação do Poka-Yoke. Outra busca seria pelos tipos de erros que ocorrem, a

freqüência de aparição do erro e o impacto na produção; o tipo de informação

existente no processo e a maneira como ela chega ao operador deficiente auditivo

também.

Registros

Devem ser coletados os dados oficiais relacionados ao controle de processo,

inspeções de produtos, padrão de trabalho, quantidade de refugo ou re-trabalho por

dia de produção especificando a fonte do documento ou registro. O objetivo desses

documentos será o de fornecer informações oriundas de vários departamentos da

empresa sobre o local e disposição dos postos problemáticos do processo de

manufatura. Outro objetivo será indicar quais postos podem ser ocupados por

operadores deficientes auditivos. E também se deseja definir os resultados colhidos

após a implantação do Poka-Yoke. Outra fonte é relacionada à saúde e segurança


do operador deficiente auditivo no desempenho de sua função. Ou seja, pretende-se

definir se há garantia de que o Poka-Yoke ajuda e evita a possibilidade de

ocorrência de acidente no posto.

Estes documentos são agendas, avisos, minutas de reunião, relatórios de

eventos, propostas, estudos ou avaliações, registros de serviços, registros

organizacionais, cotações ergonômicas, inspeções de segurança, mapas, tabelas e

levantamentos. Os documentos devem apresentar uma coletânea de informações

dos problemas encontrados, características dos processos e operações, variações

de medições, tempo das operações, entre outros.

Esta coleta se dará nas duas primeiras semanas do período de coleta de

dados, servindo de apoio à coleta de argumentos por meio da caracterização das

operações, observação direta e entrevistas.

Levantamento dos Erros do Processo

No mecanismo da produção existem sete tipos de perdas, os quais devem

ser analisados e eliminados para aumentar a eficiência da produção (SHINGO,

1996). Nesta etapa, são verificadas as principais perdas e erros do processo: i)

como superprodução, a produção antecipada ou desordenada; ii) espera para iniciar

a operação por falta de material ou dependência de operação anterior; iii) retrabalho

ou manuseio e transporte desnecessário; iv) excesso de materiais à espera de

utilização; v) trabalhos em andamento se sobrepondo a outras operações; vi)

movimentação de equipamentos e de pessoas, que não agregam valor; vii)

processos, operações desnecessárias e instalações mal dimensionadas, resultando

em perda (muda em japonês), pois não agregam valor ao produto. Para este

levantamento utiliza-se o Formulário 01, apresentado na próxima página.

A seguir procura-se a identificação da célula de produção que realiza

defeitos de qualidade ocasionais e oriundos de causas inadvertidas; o efeito

potencial do defeito no cliente, sendo que o cliente pode ser a próxima operação,

operação subsequente ou o revendedor e/ou proprietário do veículo; a severidade

do defeito para o cliente e a detecção, a avaliação da probabilidade do controle de

processo descobrir o defeito durante o processo produtivo. Então, para definir

prioridades de intervenção utiliza-se uma matriz de decisão. Note que o Formulário


01 indica quaisquer perdas (podendo ser humanas ou não). Porém, ao analisar as

causas inadvertidas de defeitos, o enfoque da analise estará centrado

exclusivamente no erro humano, Apêndice 05.

Uma vez identificada à célula, analisa-se o posto de trabalho onde ocorre a

falha ocasional, verifica-se o tipo de erro mais comum no posto e o quanto ele afeta

o processo e a operação. Verifica-se como o posto é abastecido com insumos, a

disposição e a forma como estão distribuídas as informações para a realização da

operação, posições de montagem, padrões de trabalho. Observa-se como o próximo

posto de trabalho consegue identificar o defeito ou se somente ele é pego na

inspeção no final da linha. Através do mapeamento dos erros e classificando dentre

os dez tipos de erros humanos existentes pode-se ter uma idéia de como é a relação

com os defeitos gerados pelo posto. Com base neste indicativo, obtém-se um critério

de forte ou fraca relação entre erros e defeitos no posto analisado.

Formulário 01 – Levantamento das Perdas na Produção

FORMULÁRIO VERIFICAÇÃO PERDAS

Verificação por perdas de:

Superprodução □ Sim □ Não □ Não se aplica

Espera □ Sim □ Não □ Não se aplica

Transporte □ Sim □ Não □ Não se aplica

Processamento □ Sim □ Não □ Não se aplica

Estoque □ Sim □ Não □ Não se aplica

Movimento □ Sim □ Não □ Não se aplica

Unidades Defeituosas □ Sim □ Não □ Não se aplica

Observações: _________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

Ministério da Educação e Cultura

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais


Devem-se estabelecer critérios de avaliação no período de levantamentos

dos erros, como nível de gravidade do erro, o impacto na produção (tempo de

parada da linha), custo de retrabalho, custo provocado pela não-conformidade e

indicadores da qualidade. Deve-se estabelecer, dentre os erros do posto, o perfil

mais comum de tipo de erro, o período que ocorre e a sua descrição. Esse

levantamento dá uma avaliação de como está o processo e que ações deve-se

tomar para evitar esses erros de destreza para operador, como treinamento,

rearranjo e melhoria do posto. Conforme descrito no capitulo 2, subseção 2.7.2, é

apresentada para cada tipo de erro qual sua prevenção. Essa avaliação também

servirá como indicativo do posto para instalação do Poka-Yoke. O roteiro para

verificação dos erros do processo consta no Apêndice 05.

Após o levantamento verifica-se a incidência desses erros no processo, por

meio da análise crítica do fluxo do processo e operações.

Entrevistas

Segundo Yin (2005), as entrevistas são uma das mais importantes fontes de

informações para um estudo de caso. E, ao longo do processo de entrevista, houve

duas tarefas:

1- Seguir uma linha de investigação própria, como reflexo do protocolo do estudo

de caso;

2- Fazer as questões reais (de uma conversação) de uma forma não tendenciosa

que também atende às necessidades da linha de investigação.

A seleção dos operários para as entrevistas foi baseada na tarefa que eles

executam no posto onde ocorre o erro inadvertido. Foram escolhidos (no máximo)

oito funcionários, que trabalham no posto em questão, ou em operações que fazem

parte de um mesmo processo.

As entrevistas foram realizadas de forma espontânea com os funcionários,

permitindo indagações e colocações de opinião dos respondentes, proporcionando

ao entrevistado a possibilidade de se tornar um informante (YIN, 2005).

O foco da entrevista foi à coleta de informações e buscar o envolvimento do

trabalhador no processo de implantação do Poka-Yoke, solicitando ao operário a


explicação de como funciona o processo e as operações da qual participa. Ou seja,

buscou-se determinar o nível de competência do operador no processo e na

operação. Se ele apresenta alguma dificuldade em realizar a operação do seu posto,

deve-se verificar: i) que tipo de informação chega para ele; ii) seu nível de

treinamento no padrão e os principais defeitos oriundos do seu posto de trabalho.

Também se tentou determinar se ele já trabalhou em postos com Poka-Yoke e se

tem alguma sugestão de melhoria para o seu posto ou problemas do seu posto e o

que precisa melhorar para a execução do seu trabalho.

As entrevistas foram gravadas. Para isso, pede-se autorização para a direção

da empresa e para os operários, explicando o porquê e o objetivo da pesquisa a ser

executada. Todo o comportamento dos operários ao responder as perguntas (como

segurança, motivação e interesse) foi observado.

Em relação aos questionários, Robson (1993) afirma que para terem

validade, os mesmos devem oferecer uma opção, não uma opinião, não aceitando

palavras ambíguas, entre outras. Devem-se ter perguntas que expressem e

comprovem dados de aceitação e implantação de um Poka-Yoke na linha de

produção. Nesta pesquisa o comportamento dos funcionários, da unidade e da

organização será observado como tarefa básica. Uma prática comum da coleta de

dados é descrever o escopo, as pessoas e os eventos que ocorrem.

Este período ocorreu na terceira semana da coleta de dados, sendo que a

última semana foi destinada à identificação e aplicação de possíveis nova entrevista,

com os mesmos operários.

3.7 Estratégia de Análise

Em um estudo de caso devem-se estabelecer prioridades do que deve ser

analisado e por que, utilizando-se uma técnica analítica, por exemplo, a adequação

ao padrão, que consiste na comparação de um padrão empírico com outro de base

prognóstica (YIN, 2005).

Nesta seção aborda-se a forma de analisar os dados coletados e o caminho

a ser seguido para a realização do estudo de caso. Fornece pistas e argumentos

que justifiquem a aplicação da abordagem que será proposta no capítulo 04.

Descreve-se também como será a validação da abordagem proposta no capítulo 04


e a forma de conduzi-la, de forma que se mantenha a qualidade dos vínculos

causais.

As informações coletadas com base na seção 3.6 serão utilizadas para

caracterizar os elementos analisados. Através do mapeamento do processo

identificam-se os sete tipos de perdas na produção. Dentre essas perdas, a perda

por unidades defeituosas é um indicativo de que existem oportunidades para se

utilizar métodos de controle e inspeção no processo. Para se atingir zero defeito é

necessário utilizar auto-inspeção e/ou inspeção sucessiva com dispositivos Poka-

Yoke, o que é um indicativo do potencial de utilização da abordagem. Ainda dentro

desse mapeamento, identificou-se o posto onde ocorrem defeitos ocasionais3.

Continuando a análise, no posto onde ocorrem defeitos ocasionais, observou-se a

operação através do questionário do Apêndice 02 junto com o impacto dessa não-

conformidade na produção. De acordo com esse impacto verificam-se os erros que

geraram esses defeitos, conforme indicado no Apêndice 05. Dessas constatações

pode-se cruzar a maneira de detecção desses tipos de erros com o método de

atuação dos dispositivos Poka-Yoke da Figura 3.1. Com isso, teve-se um indicativo

de qual tipo de dispositivo Poka-Yoke melhor se aplica àquele erro. Tendo como

requisito do posto um operador deficiente auditivo, analisou-se a maneira como o

dispositivo se “comunicará” com o operador e se esse dispositivo será uma maneira

de inclusão para o operador; garantindo qualidade, produtividade e segurança na

sua operação. Um dos objetivos da abordagem é fazer com que o deficiente auditivo

seja inserido no contexto de qualidade e produtividade da empresa automobilística.

Fazendo uma triangulação a partir de múltiplas fontes de evidências, como

documentos, análise crítica do fluxo do processo e operações, mapeamento dos

erros, registros de arquivos, entrevistas e observações chegou-se a uma

convergência de evidências; as quais determinaram os requisitos necessários para

identificar os requisitos necessários para o Poka-Yoke melhor aplicado para a

situação. Assim podemos checar a validade do constructo da abordagem proposta

com relação ao encadeamento e utilização de várias fontes de evidências.

3 A abordagem indica que uma correta instalação de Poka-Yoke é para defeitos ocasionais. Para defeitos repetitivos e/ou por falha mecânica existem outras formas de eliminação (treinamento, destreza e análise de falhas).


Figura 3.1 – Método de Atuação dos dispositivos Poka-Yoke (SHINGO, 1986)

A validade do constructo será testada através de coleta de dados do estudo

de caso em uma empresa montadora de automóveis situada em São Jose dos

Pinhais – PR, a qual já possui vários tipos de Poka-Yokes implantados.

A validade interna será aferida através da análise dos dados levantados,

sendo essa confirmação feita perante os dados coletados. Incluiu-se aqui o uso de:

A) Várias fontes de evidência (de duas ou mais fontes que convergem para o

mesmo conjunto de fatos ou descobertas);

B) Um banco de dados para o estudo de caso;

C) Um encadeamento de evidências.

Para uma validação externa da abordagem de implantação será utilizada a

ferramenta Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Ela é apropriada para

auxiliar na tomada de decisão para desenvolver requisitos de Poka-Yoke e é uma

metodologia estruturada de forma a levar em consideração pontos de vista dos

clientes internos ou externos, da organização, no desenvolvimento de um produto. O

objetivo é estabelecer requisitos para inserção do deficiente auditivo, então se utiliza

um deficiente auditivo como o cliente da matriz e aí se estabelece os requisitos do

produto, Poka-Yoke, que satisfaçam as suas necessidades.


O teste da validade externa deve confrontar os dados com especialistas da

área e trabalhos já efetuados, como é o caso do método proposto por Carlage e

Davanso (2001), proveniente de estudo de caso sobre a aplicação do Poka-Yoke em

uma empresa fornecedora da indústria automobilística.

O terceiro teste de validade externa será através de um Painel de

Especialista, utilizando o Apêndice 01, um roteiro para os especialistas julgarem a

qualidade e o teste da abordagem. Os especialistas, profissionais experientes em

diferentes aspectos relevantes do estudo, colocam-se na posição de usuários para

efetuarem essa análise.

Foram testadas hipóteses diferentes das originais e provenientes de outras

fontes de evidências, como as relativas à utilização do Poka-Yoke como meio de

segurança do operador no posto de trabalho, e triangulações de dados provenientes

da observação, entrevistas e coleta de documentos.

Com base nos dados coletados, os Poka-Yokes devem ser avaliados quanto

à sua eficácia e, consequentemente, quanto à influência na realização das

operações associadas ao processo estudado.

Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke 106

4 O ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA POKA-YOKE

Após o estabelecimento dos critérios para execução do estudo de caso, este

capítulo visa escrever o desenvolvimento da abordagem para implantação de um

dispositivo Poka-Yoke em uma linha de produção automotiva com operadores

deficientes auditivos, foco principal desse trabalho. Ela será validada no capítulo 05

através do estudo de caso. Como visto no capítulo 02, seção 2.1.1, em função do

contexto da organização do sistema de produção e da inclusão do deficiente auditivo

na produção é importante o desenvolvimento de diretrizes ou técnicas de

implantação conforme as aplicações necessárias ao processo. A abordagem foi

elaborada em uma seqüência de perguntas e respostas de forma que cada pergunta

gera uma argumentação que justifica o porquê da pergunta estar nessa posição e

indica critérios a serem seguidos para o desenvolvimento das próximas etapas.

Espera-se como contribuição dessa abordagem indicar uma forma eficaz de

implantação para profissionais que trabalhem com deficientes auditivos em linhas de

produção. Foi gerado um fluxograma que resume a abordagem. A seguir apresenta-

se o desenvolvimento da abordagem.

4.1 Desenvolvimento da Abordagem

Conforme nosso problema de pesquisa de “Quais requisitos de Poka-Yoke que

podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos

para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”, uma abordagem de

implantação de um Sistema Poka-Yoke é relevante. Pois (por mais que se tenham

implantadas novas tecnologias, projetos e inovações) se a peça ou o componente do

veículo não funcionar ou não satisfizer as especificação da Engenharia, devido a sua

manufatura incorreta, a empresa não alcançará índices de penetração nesse

mercado disputado. A abordagem em questão é dividida em 13 etapas, sendo que,

ela pode ser inserida em qualquer sistema de produção, pois apresenta um enfoque

amplo voltado para as necessidades do processo e apresenta características para

inclusão. Na sequência apresenta-se a abordagem proposta.


� Etapa 01 - Seleção do Item

Para o critério de seleção de um tema a ser estudado conforme dados obtidos

dos questionários, serão relevantes, o custo provocado pela não-conformidade e os

indicadores de qualidade da planta.

� Etapa 02 - O produto está conforme o padrão especificado?

Este é um teste onde se tem a comparação entre o item selecionado com o

padrão especificado pela Engenharia. Caso o item não esteja de acordo com o

padrão e exista realmente um problema de qualidade, passa-se para a etapa

seguinte. Caso contrário, o produto não é considerado um problema, podendo-se

consultar os Departamentos de Qualidade e Engenharia para verificar a necessidade

de alteração do padrão liberado.

� Etapa 03 - Identificação das causas

Nesta etapa faz-se o levantamento das causas do problema. Um histórico do

problema ajuda a entender melhor as possíveis causas do problema. Se não existir,

utilizar as ferramentas de qualidade para levantar as prováveis causas da não-

conformidade.

� Etapa 04 - Problema de Manufatura ou Projeto?

Realiza-se um teste de comparação se a causa do problema é proveniente da

Manufatura ou Projeto. Delimita-se a pesquisa conforme o escopo. Sendo um

problema de Manufatura, passa-se a etapa seguinte, caso contrário encerra-se o

estudo.

� Etapa 05 - O posto possui um deficiente auditivo?

Este é teste de decisão se no posto de trabalho existe pelo menos um operador

deficiente auditivo. Se possuir, passa-se à etapa seguinte; caso contrário, o

problema foge do escopo da pesquisa e encerra-se o estudo. Para que o Poka-Yoke


seja uma ferramenta de inserção de deficientes auditivos na célula de produção é

necessário que uma série de condições deva ser verificada. Neste capítulo, cada

condição é identificada como sendo uma etapa do processo. Assim, dadas as

respostas anteriores, conclui-se que o Poka-Yoke pode ser interessante.

Do ponto de vista do enfoque no deficiente e a viabilização da sua inserção na

célula de manufatura, se a análise for encerrada (não atingir) antes da etapa 5, não

há impedimento para inserção de um deficiente na célula. Ao se realizar o teste da

etapa 05 é porque se existe uma não-conformidade, cabe distinguir se a causa pode

ou não ser a presença do deficiente auditivo na linha. O motivo desse

questionamento é, em havendo um deficiente auditivo, descartar que ele seja a

causa do problema ou, caso não seja possível negar isso, haverá a necessidade de

capacitar o posto para que ele receba os deficientes auditivos.

� Etapa 06 - O tipo de inspeção é satisfeito?

Nesta etapa inicia-se a discussão relativa à eliminação dos defeitos quando

este podem ser causados por um deficiente auditivo. Assim, esta etapa é justificada

através da 1ª pergunta crítica da abordagem, no que diz respeito ao deficiente

auditivo. Dentro de nossa abordagem, considerando que a inspeção faz parte do

fluxo do processo e da operação teremos:

1ª PERGUNTA: Qual tipo de inspeção no processo pode ser satisfeita?

Na busca por um sistema de qualidade “zero defeito”, sempre se deve

combinar inspeção na fonte com o sistema Poka-Yoke. O uso de métodos Poka-

Yoke com auto-inspeção ou inspeção sucessiva deve ser limitado a impedimentos

técnicos ou financeiros. Uma vez escolhida à inspeção na fonte, deve-se controlar as

condições que influenciam a qualidade na sua origem (SHINGO, 1986).

• Inspeção Vertical na Fonte: Visa rastrear o problema ao longo do fluxo do

processo e controlar os extremos do processo nos casos onde eles contêm as

causas dos defeitos. Implica no mapeamento do processo desde seu inicio até o

ponto da operação que ocorre o problema, analisando todas as causas externas


de erros que influenciam aquela determinada operação (Supervisão de todo o

Processo). A Tabela 2.9 da seção 2.7 relaciona tipos de defeitos e seus erros

correspondentes, a qual pode ser usada como orientação. Segundo FACTORY

MAGAZINE, (1998), as instruções de trabalho (Information), peças e materiais

(Materials) são ajustados em máquinas e equipamentos (Machines), onde

trabalhadores (Me, eu em inglês) atuam de acordo com padrões operacionais

estabelecidos (Method). Esses cinco elementos (4M e 1I) determinam se um

produto é corretamente fabricado ou se um defeito é feito. Produtos livres de

defeitos são assegurados com o controle de cada uma dessas áreas. A Figura

4.1 mostra a inspeção vertical na fonte dentro do processo. Para se ter uma boa

rastreabilidade é importante observar sempre os “4M e 1I“ na identificação da

fonte dos defeitos.

Algumas empresas utilizam uma matriz de qualidade assegurada, onde se tem

cruzamento entre os defeitos detectados e a sequência de postos de trabalho ao

longo do processo; também apresenta onde se têm inspeções e a influência do

defeito no produto, a dificuldade de detecção e a possibilidade de o erro chegar

ao cliente final. Conforme a detecção se estabelece a porcentagem de proteção

do cliente final.

• Inspeção Horizontal na Fonte: Visa identificar e controlar condições dentro de

uma operação que afetam a qualidade, para que os erros não se tornem

defeitos. Ela define os fatores que provocam uma condição que possibilita

defeitos. Devem-se observar os “4M e 1I“ no posto gerador do defeito analisando

as características que influenciam a qualidade na origem e estabelecer a relação

entre o erro e defeito Figura 4.2. Uma vez identificada à causa raiz do erro, parte-

se para a segunda da abordagem.

• Etapa 07 - A causa do defeito é tipo esquecimento ou outro tipo de erro

humano?

Uma segunda pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo é o tipo de

erro. A grande maioria dos defeitos que ocorrem na indústria é devido a erros

humanos. A Tabela 2.9 da seção 2.7 apresenta a relação entre defeitos e erros

humanos. Dentre os 10 tipos de erros humanos, os devido a esquecimento e


inadvertidos tem forte relação com todas as causas de defeitos no processo em

comparação com outros tipos de erros humanos. Se no teste dessa etapa a causa

do defeito for erro humano passa-se para próxima etapa, caso contrário identifica-se

o tipo de causa do defeito e estabelece relação com o erro. Então, tomam-se

medidas para correção como, padronização do posto, treinamento, etc.

2ª PERGUNTA: A causa tratada é do tipo esquecimento ou outro tipo de erro

humano?

Figura 4.1 Inspeção Vertical na Fonte ao longo do Processo

Figura 4.2 Inspeção Horizontal na Fonte

Como visto anteriormente, a grande maioria dos defeitos que ocorrem na

indústria são devido a erros humanos. Em processos com alto grau de

automatização, esses erros são muito importantes, uma vez que um erro de


programação de um robô pode causar uma produção inteira com defeito ou para

retrabalho. Já em processos com operadores, existe uma probabilidade maior de

ocorrer erros humanos; porém, são mais fáceis de serem detectados ou pelo próprio

operador ou pelo operador do posto seguinte ou na inspeção no final da linha. Os

erros inadvertidos apresentam uma relação mais forte com os defeitos no processo,

por isso um mapeamento bem feito no processo é capaz de identificar suas causas.

Uma observação do modo operatório do posto, dos movimentos executados pelo

operador, do layout do posto (com posições das matérias-primas) e do produto

acabado ajuda a identificar possíveis fontes de erros humanos.

Dentro da psicologia do erro humano pode-se constatar que uma falha na

tomada de decisão provoca um engano e uma falha na ação não processada como

pretendida provoca um equívoco ou lapso4. Tomada de decisão tem a ver com

treinamento, compreensão da tarefa e domínio do procedimento; enquanto que uma

falha na ação tem a ver com o projeto do sistema que faz a ação. É nesse aspecto

que o Poka-Yoke atua garantindo que a ação se processe como pretendida e o

resultado esperado. Para isso o sistema deveria ser projetado para auto-detecção,

como projeto da estação de trabalho, redução da carga mental do operador e

estratégias que promovam retro-alimentação (STEWART e GROUT, 2001).

Outra fonte de erros é a diversidade de produtos que são fabricados na linha.

Uma linha de montagem para vários modelos de veículos, por exemplo, com

diversidades diferentes de modelos afetam a cognição do operador, pois ele tem que

memorizar várias sequências de montagens e o nosso cérebro tem um limite. Neste

caso, o sistema tem que ser bem projetado visando diminuir a dependência cognitiva

e o Poka-Yoke se torna importante para o resultado. Este é o caso, por exemplo,

onde o veículo entra no primeiro posto da linha, um sensor lê a sua carta de critérios

e automaticamente são ascendidos sinalizadores (leds) nos postos onde existem

peças que vão ser montadas nele. A identificação do tipo de erro ajuda na

determinação do Poka-Yoke correto para a referida aplicação e a forma de

comunicação do dispositivo com o operador deficiente auditivo (garantia visual)

contribui para motivar o operador no seu trabalho atingindo suas metas e garantindo

sua autoconfiança.

4 Segundo Stewart e Grout (2001) uma falha na tomada de decisão resulta em um engano, já a falha na ação processada resulta em um equívoco.


� Etapa 08 – O operador pode reagir imediatamente?

Esta etapa analisa se existe tempo hábil entre a criação, detecção do defeito e

reação. É a terceira pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo. Uma vez que

esse tempo seja maior que o tempo de ciclo da linha, não se corrige o defeito e

passa-se a etapa seguinte. Caso contrário reforça-se o auto-controle do operador. O

auto-controle é uma checagem de toda a sequência da operação após o seu término

pelo próprio operador. Esse tempo de auto-checagem deve estar inserido dentro do

tempo de ciclo da operação. Esta etapa é importante para a inserção do operador

deficiente auditivo, pois a maneira de como ele vai alertar que existe o defeito e se

ele pode retrabalhar vai contribuir para diminuir ou aumentar a perda da produção.

Este fator implica na capacitação do posto para receber um deficiente auditivo.

3ª PERGUNTA: O operador tem possibilidade de reagir imediatamente?

Existe tempo hábil dentro do modo operatório entre criação, detecção do

defeito e reação. A próxima operação na seqüência pode detectar o defeito? Se não,

é indicada a colocação de um Poka-Yoke. Existem linhas de produção com tempo

de ciclo curto, por exemplo, de 1,5 min. e outros mais longos com 15 min;

dependendo do tipo do erro, o tempo entre a detecção e a reação são maiores que o

tempo de ciclo. Então (nem mesmo com ajuda de um retocador hábil) o operador

não consegue repará-lo e o defeito passa para o posto seguinte ou para o cliente (se

for o último posto da linha). Neste caso, o Poka-Yoke tem que atuar na causa do

erro, evitando que o erro se torne um defeito e não precise retocá-lo. No caso de um

operador deficiente auditivo, a forma como ele vai alertar que existe um defeito e se

ele consegue (ou não) retocar o defeito também é importante. Ele tem que parar o

processo, alertar o responsável e corrigir a falha; e aí sim reiniciar o processo. Uma

prática utilizada para esse fim é chamada de autocontrole, isto é, checar ao final da

operação se a sua seqüência de montagem está correta. Pode-se fazer isso com

uma marcação no produto e uma marcação no posto; e, após uma parada para

descanso ou refeição, comparar o número de marcações com a quantidade

produzida na linha.


Figura 4.3 - Possibilidade de Reatividade Imediata.

O Poka Yoke é um elemento do anel de reatividade mais curto Figura 4.3, ou

seja, o tempo mais curto possível entre a informação dada pela detecção do erro e a

possibilidade de reagir para não repetir o erro e produzir o produto conforme. Em

geral, deve-se situar o Poka Yoke no mesmo posto onde é produzido o erro gerador

de defeito; uma vez que a perda proveniente do trabalho (em andamento) ser

defeituoso será quase insignificante ou nula, bem como o seu custo de retoque.

� Etapa 09 – A frequência de aparição do erro é baixa?

Teste se o posto de trabalho apresenta uma diversidade forte acima do limite

cognitivo do operador e esquecimento factível. Outro fator é o impacto do defeito no

contexto da produção. Se freqüência de aparição for baixa e o erro gerar grande

impacto passa-se a etapa seguinte, caso contrário deve-se verificar e corrigir o

procedimento e as especificações da operação. Também se deve verificar o domínio

do operador com relação ao procedimento.

4ª PERGUNTA: A frequência de aparição do erro é baixa?

Tratamento do defeito

Análise do defeito/posto

Animação Diária de Qualidade

Retorno

Cliente

Linha de Fabricação Banco teste


Uma frequência elevada de aparição do erro pode caracterizar uma falha no

procedimento da operação bem como nas especificações de Engenharia para o

desenvolvimento do trabalho. Outra razão a ser considerada seria a formação do

operador no posto e seu método de aprendizagem no posto de trabalho.

Um Poka-Yoke pode ajudar um operador a assegurar a qualidade quando

ocorre uma operação não cíclica que promova a quebra ou perturbação do modo

operatório. Sua concentração pode ter sido prejudicada. Ou, também, no caso de

uma operação complexa com várias diversidades, o risco de ocorrer um erro poderá

ser multiplicado. No caso do deficiente auditivo, o qual possui uma capacidade maior

de concentração, uma perturbação no fluxo do processo pode ocasionar uma falha

na detecção do erro gerando um defeito. Neste caso, o Poka-Yoke promove uma

rápida e segura comunicação do erro garantindo uma produção sem defeitos.

Um fator que deve ser considerado é o impacto do defeito no contexto da

produção, envolvendo custo de reparação, tempo de parada da linha para reparação

e descarte do componente ou do próprio veículo. A etapa do processo onde o

defeito é detectado reflete a probabilidade do defeito atingir o consumidor; e a

severidade indica o efeito que o defeito ou erro ocasionaria para o consumidor final.

Todos esses fatores junto com a frequência de ocorrência do defeito devem ser

avaliados quando da instalação do Poka-Yoke.

Nesta quarta pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo a frequência de

aparição do erro com relação á diversidade do posto e limite cognitivo do operador

apresenta um impacto menor. Devido o deficiente auditivo não possuir o sentido da

audição tem o sentido da visão e os outros sentidos mais desenvolvidos que um

operador normal. Mas, o importante é como a comunicação do processo chega para

o deficiente auditivo para sua tomada de ação.

� Etapa 10 – A concepção do dispositivo é “simples”?

Teste sobre a concepção do dispositivo no posto de trabalho. Se ele é simples

de instalar e eficaz na proteção ao cliente, adequado à fabricação, seu custo é baixo

e se o operador está envolvido na sua implantação. Se positivo passa-se a etapa

seguinte, caso contrário ocorre à necessidade de intervenção da Engenharia.


5ª PERGUNTA: É um sistema “simples”?

Para implantação de um Poka-Yoke devem-se priorizar soluções simples que

não necessitem da intervenção da Engenharia devido às seguintes razões:

- Eles geralmente visam apenas o erro ou omissão que causa o defeito;

- Seu custo é geralmente baixo;

- São geralmente adequados para a fabricação, pois o próprio operador registra o

seu mau funcionamento;

- Geralmente são simples de implantar e protegem o cliente rapidamente.

Normalmente a pessoa mais indicada a implantar o dispositivo é o próprio

operador do posto, pois é ele que realiza a operação várias vezes ao dia. Daí surge

à criatividade e a habilidade (conhecimento sobre a operação e o processo).

Dispositivos desenvolvidos sem o consentimento do operador dificilmente são bem

utilizados. Já quando o operador é parceiro e entende da importância do Poka-Yoke,

o sucesso do zero defeito é garantido.

Os dispositivos Poka-Yoke são geralmente simples e baratos Figuras 4.4a,

4.4b e 4.4c, não exigindo grandes investimentos. Eles promovem uma economia de

milhões e garantem 100% de assertividade para a empresa. Deve-se identificar em

qual método de Poka-Yoke se encaixa a solução do problema, seja ele de contato,

valor fixo ou método de movimento e passo. Então, deve-se adequar a solução com

o método para se atingir um produto conforme.

Nesta quinta pergunta pode-se observar que os sistemas “simples”, mas que

são eficazes na prevenção do erro são provenientes de idéias vindas do próprio

operador. Ele pode sanar a causa do defeito. As Figuras 4.4a, 4.4b e 4.4c

exemplifica sistemas onde o operador/usuário prevenira o defeito. Pino guia para

garantir posicionamento, barra para evitar deslocamento sem montar componente e

o próprio disquete que só pode ser inserido em uma determinada posição.

� Etapa 11 – A comunicação com o deficiente auditivo é eficaz?

Teste se o dispositivo do posto de trabalho sinaliza que detectou um erro com

mensagem visual perceptível e de fácil compreensão pelo deficiente auditivo. Se a


comunicação atende ao deficiente que é uma característica de inserção para o

posto, passa-se a etapa seguinte. Caso não atenda, deve-se melhorar a mensagem

visual.

Figura 4.4a - Exemplos de sistema simples e barato

Figura 4.4b - Exemplos de sistema simples e barato

Figura 4.4c - Exemplos de sistema simples e barato

Esta sexta pergunta e última da abordagem sinaliza que para inserção de um

deficiente auditivo no posto devem-se ter requisitos de Poka-Yoke com foco na

visão. Isto indica que na forma de detecção e transmissão da informação sejam

priorizadas cores, formas e luminosidade. No capítulo 02 seção 2.7 a Tabela 2.10

apresenta uma classificação das medidas de detecção e função detecção para ser

usada nas funções do processo e aplicada aos sistemas Poka-Yokes. Este é o

critério mais importante do ponto de vista do deficiente auditivo para desempenhar

sua função no posto e garantir a qualidade. Quanto mais rápido chegar essa


informação de erro, mais rapidamente ocorre a tomada de decisão por parte do

operador e conseqüente ação para prevenção. Sendo uma etapa fundamental como

mecanismo de inserção do deficiente, então sempre que haja essa condição de

comunicação visual do Poka-Yoke, o posto está apto a receber um operador

deficiente auditivo.

6ª PERGUNTA: Como deve ser a comunicação do dispositivo com o operador

deficiente auditivo?

Em primeiro lugar devem-se priorizar os dispositivos que não permitem a

geração do erro, promovam ações de interdição ou param a linha de montagem. Os

dispositivos devem ser pintados com uma cor diferente do dispositivo, que chame

facilmente a atenção (conforme figuras 4.4a, 4.4b, 4.4c).

Os deficientes auditivos enfrentam dificuldade de inclusão devido a problemas

de ordem comunicativa, pois o sentido da audição é essencial (na maioria das

pessoas) para aquisição e uso da linguagem. Através da comunicação sensorial,

com a reprodução dos sentidos do mundo real pelas formas, cores, signos e

texturas, expressos em inúmeros elementos, é possíveis realizar um sistema de

sinalização acessível a qualquer pessoa (COSTA, LOCH e PEREIRA, 2002).

O dispositivo deve sinalizar que detectou um erro em uma “forma” de

mensagem visual perceptiva e de fácil compreensão pelo deficiente auditivo; então,

com o uso de cores, formas ou luminosidade se produzirá a informação visual. O

Poka-Yoke deve parar a linha e ficar sinalizando visualmente a anormalidade.

Outro aspecto importante é a identificação do Poka-Yoke no posto de trabalho.

Deve-se ter uma ficha de identificação do dispositivo com a foto, o nível de proteção

do sistema (Poka-Yoke de alerta, controle ou interdição), a situação antes e depois

da implantação do dispositivo, os ganhos obtidos com o dispositivo e seu plano de

monitoramento. Todas essas informações contribuem para o bom entendimento do

porque existir o dispositivo.

� Etapa 12 - Escolha do Poka-Yoke adequado

De acordo com o método de atuação dos dispositivos Poka-Yoke conforme


Figura 3.1 e o tipo de dispositivo se alerta ou controle verifica-se o método que

melhor se enquadra no tipo de erro produzido no posto (posicionamento, contato,

contagem e comparação).

Pode-se usar na escolha do melhor projeto de Poka-Yoke para resolução de

um problema uma matriz de decisão. Onde atributos que podem ser considerados

são: custo da implantação, tempo de implantação e taxa de retorno.

� Etapa 13 – Implantação do projeto Poka-Yoke

Finalizando a abordagem, tem-se agora, implantar o dispositivo necessário que

atende aos requisitos para inserção dos deficientes auditivos e avaliar os seus

resultados. É importante ter um plano de monitoramento do dispositivo,

contemplando sua validade e repetibilidade quanto a pegar o defeito e quantas

vezes ele deve ser testado no inicio da produção. Os resultados obtidos levarão a

padronização de processos semelhantes.

Como se pode ver, a abordagem se encaixa em qualquer Sistema de Produção

da indústria automobilística, seja ele da Toyota, Renault ou General Motors. Ela é

aplicável em qualquer sistema produtivo com pouca automatização, grande

intervenção humana e segue uma sequência de perguntas para uma eficiente

instalação de Poka-Yoke garantindo qualidade, produtividade e segurança para o


Espera-se utilizando as orientações do capítulo 03 método de pesquisa seção

3.5 realizar a validação dessa abordagem para garantir a qualidade da explicação

dos vínculos causais do estudo. Sua validação externa, a qual será apresentada no

capítulo 05, será realizada através de um painel de especialistas, com uma

ferramenta de Desdobramento da Função Qualidade (QFD), com uma comparação

com outro método de instalação apresentado por especialistas da área; suas

comprovações e teste se darão em circunstâncias reais de uma empresa

automobilística da região.

SIM

NÃO

Operador pode reagir

imediatamente?

Seleção do Item

Produto está

conforme padrão?

Problema

Manufatura ou

Projeto?

Continua processamento

A causa do defeito é

tipo esquecimento ou

outro erro humano?

Frequência do erro é baixa?

É um sistema simples?

Comunicação deficiente auditivo

eficaz?

Escolha Poka-Yoke adequado

Implantação do Projeto Poka-Yoke

Identificação das

causas

O tipo de inspeção

é satisfeito?

O posto tem um

deficiente auditivo?

Fim

Necessário modificação?

SIM

NÃO PROJETO

MANUFATURA

NÃO

SIM

Etapa 1 - Para critério de seleção levar em conta custo não-

conformidade/indicadores qualidade.

Etapa 2 - Comparar o item selecionado com o padrão especificado

pela Engenharia. É um problema de qualidade, passa para etapa

seguinte.

Etapa 3 - Um histórico do problema, caso exista, ajuda a

entender melhor as possíveis causas.

Etapa 4 - Delimitar a pesquisa conforme o escopo. Sendo definida a

causa do problema como de Manufatura, passa-se a etapa seguinte.

Caso o problema seja de projeto inadequado encerra-se o estudo.

Etapa 5 - Decisão se o posto de trabalho possuí pelo menos um

operador deficiente auditivo, se tiver passa-se a etapa seguinte.

Caso contrário foge do escopo da pesquisa e encerra-se o estudo.

Mudar tipo de inspeção

no processo.

NÃO

SIM

Etapa 6 - Utilizar inspeção na fonte (inspeção que elimina defeitos).

Controlar condições que influenciam a qualidade na origem. Inspeção

Vertical na Fonte: mapeamento do processo do inicio até o ponto do

problema, analisando causas de erros que influenciam aquela

operação. Seguir os 4M e 1I (FACTORY MAGAZINE, 1998). Inspeção

Horizontal na Fonte: controlar condições dentro da operação que

afetam a qualidade para que os erros não se tornem defeitos, fatores

que provocam uma condição que possibilita defeitos. Observar os (4M

e 1I) no posto gerador do defeito.

Etapa 7 - A grande maioria dos defeitos que ocorrem na indústria é

devido a erros humanos. Dentre os 10 tipos de erros humanos os

devido a esquecimento e inadvertidos têm forte relação com todas as

causas de defeitos no processo em comparação com outros tipos de

erros humanos. Um mapeamento do processo ajuda a identificar suas

causas.

Identificar tipo de

causa de defeito.

Estabelecer relação

com erro. Corrigir,

padronizar posto,

treinamento, etc.

NÃO

SIM

Etapa 8 - Existe tempo hábil entre criação, detecção do defeito e

reação. Se o tempo for maior que o tempo de ciclo da linha não se

corrige o defeito e passa-se a etapa seguinte. Caso contrário reforça-se

o autocontrole (checagem ao final da operação de toda sua seqüência).

Reforçar autocontrole

do operador.

NÃO

SIM

Etapa 9 - Decisão se o posto de trabalho apresenta uma diversidade

forte acima do limite cognitivo do operador e esquecimento factível.

Outro fator é o impacto do defeito no contexto da produção. Se

positivo e grande impacto passa-se a etapa seguinte, caso contrário se

caracteriza falha no procedimento da operação.

Corrigir procedimento e

especificações da

operação. Formação do

operador no padrão.

NÃO

SIM Etapa 10 - Decisão se o dispositivo do posto de trabalho é simples

de instalar e eficaz na proteção ao cliente, adequado à fabricação.

Seu custo é baixo e o operador ajudou na sua implantação. Se

positivo passa-se a etapa seguinte. Caso contrário necessita de uma

intervenção da Engenharia.

Etapa 11 - Decisão se o dispositivo do posto de trabalho sinaliza que

detectou um erro com mensagem visual perceptiva e de fácil

compreensão pelo deficiente auditivo. Priorizar cores, formas,

luminosidade. Se positivo passa-se a etapa seguinte, caso contrário

melhorar mensagem visual.

Intervenção da

Engenharia.

NÃO

SIM

Melhorar informação

visual.

SIM

NÃO

Etapa 12 - De acordo com o tipo de dispositivo se alerta ou interdição

verificar o método que melhor se enquadra no tipo de erro produzido

no posto (posicionamento, contato, contagem ou comparação).

Etapa 13 - Implantar o dispositivo necessário e avaliar os resultados.

Os resultados obtidos levarão a padronização de processos

semelhantes.

ABORDAGEM IMPLANTAÇÃO DE POKA-YOKE PARA DEFICIENTES AUDITIVOS EM LINHAS DE PRODUÇÃO AUTOMOTIVAS

Capítulo 5 – Estudo de Caso 120

5 ESTUDO DE CASO

O presente projeto de pesquisa é caracterizado, quanto ao objetivo, como

uma pesquisa exploratória, pois busca investigar fatores para inserção do deficiente

auditivo através de requisitos Poka-Yoke em linhas de produção automotivas. O

desenvolvimento de uma abordagem para implantação de dispositivos Poka-Yoke é

o que se propõe no estudo. Para validação externa da sua eficácia utiliza-se de uma

aplicação prática em uma empresa automobilística para testar o seu

desenvolvimento. Outras três formas de validação externa dessa abordagem serão

utilizadas: validação através de painel de especialistas (confrontar dados com

especialistas na área da pesquisa - precisão cientifica das informações,

consistência, abrangência, etc.), validação com outro método apresentado por

especialista da área (comparação com o enfoque dado para implantação e a

condução dos trabalhos de implantação do Poka-Yoke), e a validação pelo QFD

(Desdobramento da Função Qualidade) onde se converte as necessidades dos

clientes em requisitos de projeto identificando os mais prioritários para o cliente

(deficiente auditivo). Se a abordagem atende as necessidades do deficiente auditivo.

Neste capítulo descreve-se o que será realizado no estudo de caso abrangendo

informações da empresa e utilizando a metodologia apresentada no Capítulo 3 para

investigação. Ao final do capítulo apresenta-se a validação.

5.1 Descrição

Atendendo o critério de seleção do estudo de caso, conforme apresentado

na Capitulo 3, subseção 3.6.1, o estudo foi realizado numa montadora da indústria

automobilística da RMC Região Metropolitana de Curitiba, aqui denominada

empresa “A”. A referida empresa possui 3 fábricas no complexo localizado na RMC,

com área total de 2,5 milhões de metros quadrados, conta com 5 mil colaboradores

diretos, gerando 25.000 empregos (diretos e indiretos); e capacidade para produzir

250 mil veículos e 650 mil motores por ano. Além destas fábricas, a empresa possui

152 pontos de vendas no Brasil.

Em 2009 foram produzidos 95.242 veículos e 832.314 motores no complexo


na qual se localiza a fábrica objeto deste estudo de caso. A produção dessa fábrica

corresponde a 5,0% de participação no mercado brasileiro, com 113.632

emplacamentos. Atualmente, 99% da produção é dedicada ao mercado interno,

sendo que ela exporta motores para Argentina, Colômbia, Chile, Eslovênia e França.

A empresa opera em dois turnos de trabalho de 8 horas cada produzindo

700 carros/dia e seu tempo de ciclo é de 1,33 min. Seu sistema de produção é

enxuto e produção puxada conforme mix do “filme de produção5” estabelecido pelo

Departamento Comercial. A empresa aplica todas as ferramentas de Qualidade

Total, padronização do posto de trabalho, 5S, estudos de tempos e movimentos,

Kaizen, TPM, e destreza, entre outros. Ela tem certificação pelas normas ISO 9001

de 2000 e ISO 14001 pelo órgão SGS.

5.2 Seleção do Processo

O processo selecionado constitui-se da “soldagem da lateral traseira direita”

de um veículo de pequeno porte (são fabricados veículos de duas categorias nesta

linha: hatch normal e hatch cross). O processo/operação de soldagem foi escolhido

por apresentar problemas que resultam em perdas, por ter operadores com

deficiência auditiva e postos de trabalho que exigem nível de atenção elevado; além

de haver grande interação humana, conforme critério estabelecido na subseção

3.6.1.

Com a utilização do Formulário 01 verificaram-se perdas devido a unidades

defeituosas, as quais eram verificadas antes de serem enviadas para o processo

seguinte. Dentre os outros tipos de perdas, não foram encontrados evidências, uma

vez que a empresa trabalha com produção enxuta e o operador fica 95% do tempo

engajado na operação. Todos os operadores do módulo possuem nível de destreza

36. Este processo possui 18 operadores, sendo 02 deficientes auditivos ou PCD

(pessoa com deficiência), e um líder de equipe em cada turno.

5 Jargão usado para designar o sequenciamento da produção nesta empresa 6 Níveis de qualificação para o operador desempenhar sua função no seu metier; Destreza nível 1 – operador realiza a operação com erros fora do tempo de ciclo - inicio do treinamento Destreza nível 2 – operador realiza a operação com erros dentro do tempo de ciclo Destreza nível 3 – operador realiza a operação sem erros dentro do tempo de ciclo Destreza nível 4 – operador realiza a operação sem erros abaixo do tempo de ciclo.


5.3 Descrição do Produto: Para lama Traseiro Direito

Para o desenvolvimento do estudo de caso a descrição do produto fabricado

no módulo estudado tem importância para montagem do protocolo de coleta de

dados. Ela facilita a coleta de evidências e proporciona uma investigação de

prováveis fontes de erros para os operadores

O produto para lama traseiro direito é um componente integrante da

estrutura da lateral direita do carro chamada “carroceria”. A Figura 5.1 ilustra o pára-

lama traseiro direito e seu posicionamento na lateral da carroceria. Sua função

principal é alojar o conjunto da roda traseira direita.

O produto para lama traseiro direito envolve a junção, por meio de soldagem

por resistência (solda ponto), de peças metálicas conformadas a frio por processo de

estampagem, fornecidas pelo setor de Estamparia da própria empresa. Ele é

composto de pele da lateral traseira direita (chapa externa) e doubrure da lateral

traseira direita (chapa interna). Sendo que a doubrure apresenta uma função

estrutural, pois é nela que é fixado o amortecedor traseiro do veículo. Após essa

junção é realizada a sertissagem da pele com a doubrure; ou seja, a dobra da chapa

externa sobre a interna em duas etapas de 90º e de 180º ao longo da passagem de

roda.

Por se tratar de peça de estrutura do veículo, esta função é determinante

para a forma e materiais dos componentes. O amortecedor traseiro é fixado nas

junções das chapas do interno do para lama. Todo o sistema foi concebido como um

agrupamento de partes e não como uma peça unibloco, devido à complexidade e

custo de fabricação do produto.

5.4 Coleta de Evidências

5.4.1 Caracterização do Fluxo do Processo de Produção

Utilizou-se o formulário constante no Apêndice 02 para caracterização do

processo de soldagem do para lama traseiro direito. Para compreender o contexto

do módulo de produção que realiza a montagem do pára-lama traseiro direito, esta

seção apresenta inicialmente o processo geral de armação do veículo. Esta etapa da


produção se caracteriza pela soldagem da estrutura de armação geral do carro

(carroceria) por meio de diversos processos de junção das partes metálicas. A

principal linha é a Armação Geral (AG) para onde convergem os subconjuntos

soldados manualmente nos módulos de produção, localizados paralelamente ao

longo da linha principal conforme ilustra a Figura 5.2 a seguir.

Figura 5.1 - Para lama traseiro direito e seu posicionamento na lateral direita da carroceria

A atividade realizada neste módulo de produção é a soldagem da lateral

direita do modelo hatch por meio da junção ordenada das peças. Durante o

processo são agregadas as peças de forma seqüencial, formando subconjuntos que

também se agregam até a formação do pára-lama traseiro direito que é um

componente da lateral direita do veículo.


A linha principal Armação Geral (AG) é a centralização dos subconjuntos

preparados nos módulos de produção do entorno, sendo que a carroceria armada é

composta do piso traseiro, piso dianteiro e piso central, formando a preliminar. Esta

entra na AG onde é agregada à lateral direita e esquerda do modelo através de

dispositivos que garantem a geometria dos componentes soldados. A linha principal

trabalha com dois modelos hatch e sedan de acordo com o programa de produção,

sendo que atualmente, ela produz 49 veículos/hora, sendo 30% do modelo sedan e

70% do modelo hatch.

O fluxo do processo pode ser observado no diagrama apresentado na Figura

5.3 onde se tem dois modelos hatch normal e hatch cross produzidos no mesmo

módulo. Os postos 01, 02, 03, 04 e 15 soldam a parte dianteira da lateral direita

envolvendo a chapa externa e interna (doubrure). Os postos 05, 06, 07, 08, 09, 10,

11,12, 13, 14, 15 e 16 soldam a parte traseira da lateral direita, sendo que o posto

CCD 400 faz a junção dos dois subconjuntos. Após a lateral vai para o posto 18 para

controle de aspecto e posterior abastecimento na AG Armação Geral o próximo

módulo.

Figura 5.2 - Esquema geral do processo e localização do módulo de produção estudado

A produção é de 32 laterais/h, sendo que o módulo segue a sequência do

filme de produção estipulado pelo Departamento Comercial. Quando uma preliminar

é gerada no início da linha da Carroceria, sai uma etiqueta no módulo da lateral


dizendo qual modelo, se hatch normal ou hatc cross, deve ser fabricado. O filme se

apresenta com um mix de 2 normal para 1 cross atualmente.

Figura 5.3 - Fluxo do processo no módulo de produção estudado - lateral traseira direita do B-90

Para evitarem-se paradas de produção não-programadas na linha principal,

o módulo conta com estoques intermediários de subconjuntos de laterais direitas

montados em carrinhos localizados estrategicamente (dos dois modelos, normal e

cross) no final do módulo.

Os racks de peças são trazidos do estoque para a borda de linha para

abastecimento do processo. O instrumento utilizado para a identificação e

abastecimento desses materiais é o kanban de caixa vazia. Existem no módulo,

duas embalagens (racks) de cada peça utilizada e a presença de rack vazio aciona o

processo de abastecimento de novo material.

5.4.2 Caracterização do Fluxo de Operações

A utilização do Apêndice 03 (Roteiro de descrição da operação) permitiu a

caracterização do fluxo de operações. As operações são para unir as partes


metálicas utilizando os dispositivos e as pinças de solda. Para manter o tempo de

ciclo de 1,6 min na produção do módulo, 18 operadores trabalham em 16 estações

de trabalho (apresentadas como CCD015 a CCD 400 na Figura 5.3). Os operadores

possuem conhecimento prévio em soldagem, destreza nível 3 em solda ponto e nível

médio ou fundamental de ensino. Eles praticam um rodízio de 03 postos de trabalho

durante o turno com 10 min. de descanso para café (recuperação dos grupos

musculares). No início do turno é feito um aquecimento de 8 min. para relaxamento e

preparação dos grupos musculares. À medida que o operador vai desenvolvendo

domínio pelos postos, ele recebe treinamento para desenvolver todas as tarefas

compreendidas no módulo.

Os operadores do módulo estudado utilizam equipamentos de proteção

individual (EPIs) como: luvas de raspa, óculos de proteção, protetor auricular,

avental de raspa, boné com casquete, sapato de segurança e uniforme padrão da

empresa. Todas as operações realizam-se com os operadores em pé, havendo

deslocamento no entorno da estação de trabalho para abastecimento das peças nos

dispositivos de produção. Existe um padrão de trabalho para cada estação e um

engajamento de 95% (ocupação da linha). Os operadores praticam, durante a

execução do posto, economia de movimentos, movimentos simultâneos e em alguns

postos trabalham em pares. A Figura 5.4 mostra um operador do módulo de

produção estudado utilizando os EPIs preconizados para o posto em questão.

Figura 5.4 - Operador trabalhando no posto do módulo estudado.


Dentre os 18 operadores em cada turno de trabalho, no primeiro turno tem

02 e no segundo turno 01 operador PCD (pessoa com deficiência) com deficiência

auditiva. Eles são considerados como operadores normais e recebem o mesmo

treinamento dos outros operadores, sendo que o Supervisor de Produção é formado

em LIBRAS (Linguagem Brasileira de Sinais) para comunicação.

Os riscos mapeados pelo serviço de saúde e segurança no trabalho aos

quais os operadores estão expostos são: médio risco de acidentes; médio risco

ergonômico; médio risco físico e elevado risco químico.

5.4.3 Levantamento dos Erros do Processo

A Qualidade Segundo a Empresa Estudada

Existem três formas de inspeção que são levados em consideração no

processo: Inspeções no final de cada Departamento, Carroceria, Pintura e

Montagem, realizadas por especialistas do Departamento de Qualidade, que são

chamadas de cotações setoriais ou SAVES (Curto Sistema de Avaliação Veicular),

que consiste numa avaliação de 30 min. realizada no produto (o veículo depois de

montado) após passar pelo Departamento de Montagem. Outra avaliação realizada

é o AVES (Sistema de Avaliação Veicular), que também é uma avaliação geral do

produto após montagem que abrange 2h de análise. Estas são cotações realizadas

no produto por amostragem que verificam todas as especificações do veículo quanto

à qualidade, envolvendo aspecto, funcionamento e estanqueidade. São realizadas

por especialistas treinados no padrão de cotação AVES desenvolvido pela empresa.

De acordo com o tipo de defeito encontrado, tem-se a seguinte hierarquização:

- V1 é um defeito grave, que pode ocasionar uma pane imobilizante ou que afete a

segurança e/ou regulamentação do veículo. O cliente quer trocar o veículo;

- V2 é um defeito que o cliente percebe, mas aceita, por exemplo, como um risco

de pintura no veículo em local abaixo da linha mediana;

- V3 é um defeito que o cliente não vê. Ele somente é detectado pelos

especialistas.


Dentro dessa hierarquização são classificados os defeitos e é extraído um

relatório de cotação (gama) com uma nota por veículo inspecionado, alimentando

um indicador de qualidade que é verificado e ranqueado pelas empresas do grupo.

Além dessas inspeções no produto final (veículo montado), existem as

inspeções no final de cada módulo, dos subconjuntos montados, realizadas pelo

líder do módulo. Elas obedecem a um critério de seqüência de montagem, onde os

defeitos são marcados em uma carta de critérios e são animados7 com os

operadores do módulo uma vez por turno de trabalho.

Outra inspeção que existe é a chamada inspeção pelo operador ou

autocontrole. Ela é realizada pelo próprio operador ao final de cada ciclo de trabalho

no posto. Após concluir a operação são verificados os itens que impactam na

próxima estação de trabalho, sendo que, quando é esquecido algum item, o

operador faz a marcação de que realizou a operação. Esses defeitos são marcados

também na planilha do módulo por operador e por posto de trabalho sendo

animados e servindo de base para os treinamentos dos mesmos.

Mapeamento dos Erros da Produção

Fazendo um levantamento da quantidade de defeitos presentes em uma

carroceria, por tipo, forma de detecção e por impacto do defeito no produto, optou-se

por analisar um módulo de preparação e não a linha principal de armação. Uma vez

que a linha principal possui dispositivos e robôs que realizam as operações, fugindo

do escopo do estudo.

Dentro do módulo de produção escolhido, a lateral traseira direita do veículo,

verificou-se segundo o Apêndice 05 (Roteiro para verificação dos erros na

produção), que erros provenientes do processo (matéria-prima e informações) são

difíceis de acontecer. O módulo somente solda dois tipos de produtos (o modelo

normal e o modelo cross). A informação chega na sequência do “filme” e existe um

estoque de carrinho de laterais para absorver esse tipo de erro antes que chegue na

linha principal. As peças a serem soldadas têm suas posições garantidas nos

dispositivos de solda, dificultando a soldagem de componentes errados.

7 Apresentação e explanação do defeito detectado para o operador utilizando o próprio subconjunto ou o veículo. Posteriormente é solicitado ao operador corrigir seu modo operatório para que o defeito não se repita.


Continuando a verificação dos defeitos, segundo o Apêndice 05 (Roteiro

para verificação dos erros na produção), e a coleta de documentos, observou-se que

a grande maioria dos defeitos do módulo de produção de laterais direitas estão

associados à operação (máquinas e operadores). Dentre eles têm-se defeitos do tipo

deformação de algum componente do subconjunto, como pele do pára-lama com

picos (ondulações na chapa) e componente com estilhaços de solda. Esses defeitos

são detectados ao longo da linha de produção da Carroceria pelos módulos

subsequentes e também na linha final no último posto de inspeção do

Departamento. Eles são compilados pelo Supervisor da linha final e apresentados

todos os dias para os Supervisores dos módulos em uma reunião no túnel final da

Carroceria com o veículo presente. Esses defeitos contribuem para o não PAD

(percentual de aceitação direta) do departamento, significando que as carrocerias

com esses defeitos devem ser desviadas para o retoque. A Figura 5.5 mostra um

indicador de defeitos que saíram do módulo e foram retocados no túnel final da

Carroceria.

Conforme o indicador da Figura 5.5, os defeitos do módulo (Lateral Direita

da Carroceria) diários foram 9 casos (mossas e amassados) envolvendo

deformações no componente e no acumulado do mês foram 11 casos. Isto mostra

um campo para mapeamento dos defeitos da operação do módulo, onde problemas

como os acima, associados a erros na operação, precisam ser eliminados. Tais

defeitos são retocados no túnel da Carroceria e seu impacto na produção é relativo.

A dinâmica de animação diária e as ferramentas de qualidade (diagrama de pareto,

5 por quês, hishikawa e outros) ajudam a identificar a causa fundamental do

defeito/erro e a tomada de ação.

Seguindo com o levantamento dos erros da produção, com base no

apêndice 05 verificou-se a relação entre esses defeitos operacionais com os erros

humanos de acordo com a Tabela 2.6.1 (Relações entre defeitos e erros humanos)

(FACTORY MAGAZINE, 1988). Os defeitos gerados no módulo têm uma grande

relação com erros humanos do tipo: esquecimento, erros propensos, erros

inadvertidos e uma fraca relação com erros devido à lentidão e erros devido à perda

de padrões.


MOD RESP. QTD. % MOD RESP. QTD. %

B90 9LD 6 31,6% B90 9LD 8 28,6%

B90 9LE 4 21,1% B90 9LE 5 17,9%

B90 9LE 4 21,1% B90 9LE 5 17,9%

B90 9LD 3 15,8% B90 9LE 4 14,3%

B90 9LE 1 5,3% B90 9LD 3 10,7%

B90 9LE 1 5,3% B90 9LE 1 3,6%

LATERAL DIREITA DA CARROCERIA - MOSSAS,AMASSADOS

LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA - MOSSAS,AMASSADOS

LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA - MOSSAS,AMASSADOS

ELEMENTO INCIDENTE ELEMENTO INCIDENTEDIÁRIO MENSAL


LATERAL DIREITA DA CARROCERIA - LATERAL ESQUERDA DA

CARROCERIA - FOLGA IRREGULAR

LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA - FOLGA IRREGULAR

LATERAL DIREITA DA CARROCERIA - FOLGA IRREGULAR

LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA - PICOS LATERAL DIREITA DA CARROCERIA -

TOTAL 19 TOTAL 28


LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA - PICOS

0,01

0869

565

0,00

9184

092

0,01

1927

744

0,00

8068

657

0,01

3193

951

0,01

6462

398

0,01

4506

708

0,01

3803

681

0,01

7350

267

0,01

6149

506

0,02

1005

251

0,01

4240

506

0,02

7104

137

0,000%

0,500%

1,000%

1,500%

2,000%

2,500%

3,000%

JAN

FE

V

MA

R

AB

R

MA

I

JUN

JUL

AG

O

SE

T

OU

T

NO

V

DE

Z

404

83

404

84

404

85

404

86

404

87

404

88

404

89

404

90

404

91

404

92

404

93

404

94

404

95

404

96

404

97

404

98

404

99

405

00

405

01

405

02

405

03

405

04

405

05

405

06

405

07

405

08

405

09

405

10

405

11

405

12

405

13

%

N PAD CARROCERIA

MENSAL OBJ. DIARIO

BOM

Figura 5.5 - Indicador de Não PAD do módulo Laterais: Traseira Direita e Traseira Esquerda do B-90


Dando continuidade ao mapeamento de erros da operação, através de

análise dos documentos e registros do posto, registros da qualidade e indicadores

do processo, fez-se um levantamento do impacto do erro da operação na produção.

Utilizou-se critérios como gravidade do defeito, forma de detecção e freqüência de

aparição do defeito que foram colocados em uma matriz de decisão, de onde saiu

um índice para a não qualidade.

Analise dos Erros da Operação

Do exposto acima e cruzando informações do levantamento da operação

(apêndice 03 - Roteiro de descrição da operação), chegou-se ao posto que originou

uma não qualidade e penalizou um indicador do Departamento de Carroceria. O

posto é o CCD 355 que se localiza no módulo da lateral traseira direita do veículo e

se trata do posto que realiza a sertissagem do pára-lama traseiro direito do modelo

hatch.

A sertissagem é uma operação de dobra da extremidade da chapa externa

contra a chapa interna da peça. Ela é realizada em dois estágios, primeira dobra a

90º e seguindo outra dobra a 180º. O espaço entre as duas chapas é preenchido

com mastique estrutural. A Figura 5.6 abaixo mostra como é a sertissagem do pára-

lama traseiro direito.

Figura 5.6 Sertissagem da Lateral Traseira Direita - Passagem de Roda

Raio de

tangência

Tolerância de acostagem da

chapa + ou - 1 mm

Cota funcional

0,5mm Cola

Correção da dobra (A)

Alt

ura

da

bo

rda

(H)


Os detalhes especificados no desenho acima são controlados no Ensaio

Destrutivo conforme Plano de Monitoramento. O defeito mapeado tem relação com a

operação, mesmo que o posto seja automático, pois ele é abastecido e

desabastecido pelo operador. Ele também tem relação com o operador deficiente

auditivo, uma vez que o mesmo apresenta uma buzina para sinalizar que aconteceu

alguma anormalidade na área do dispositivo CCD 355. A seguir apresenta-se a

descrição da operação.

O operador do posto CCD350 verifica se a luz verde de liberação da

sertissagem está acesa; a seguir pega com ambas as mãos a talha nº1 com a

lateral; leva a lateral até o dispositivo de sertissagem e baixa a talha encaixando a

lateral nos pilotos 1 e 2 do dispositivo do CCD355; a seguir verifica se a luz verde

continua piscando e aciona a botoeira do púlpito para iniciar a sertissagem; o

operador do posto CCD400 pega a talha nº2 com ambas as mãos, se desloca até o

posto CCD355, baixa a talha e pega a lateral já sertissada, e após transporta a

lateral até a demarcação no solo entre o dispositivo de sertissagem e o posto

CCD400.

O posto de sertissagem CCD355 é automático sendo monitorado por um

sensor de varredura tipo scanner, o qual interrompe a sertissagem se houver

invasão no perímetro do posto e acende a luz vermelha disparando uma buzina. É

um dispositivo de segurança para evitar acidentes de trabalho, pois uma vez iniciada

a operação o dispositivo não para.

Levantamento do Erro na Operação

Através do mapeamento do processo e da operação e feitas as análises de

cada etapa, concluiu-se que a operação promove mais erros na produção que o

processo. E, analisando a operação, identificou-se uma oportunidade de instalar um

dispositivo Poka-Yoke devido à ocorrência de defeitos graves não freqüentes,

gerando retrabalhos de carroceria no Departamento de Pintura. Utilizando a coleta

de documentos da empresa pode-se descrever como acontece o erro, seu tipo, o

impacto da não-qualidade no Departamento e a proposta de solução para que o erro

não aconteça mais. Seu índice de não qualidade foi 7 significando um defeito grave,

com freqüência de aparecimento baixa e detectado no cliente (outro Departamento).


Foi elaborada uma coletânea de documentos e registros relacionados com o

problema e a responsabilidade da sua análise conduzida pelo Departamento de

Qualidade.

Foi utilizada uma metodologia de análise do Departamento de Qualidade da

empresa, chamada Análise Nível 1. Esta metodologia contempla um formulário para

analisar um problema de Qualidade. É um seqüenciamento de passos para resolver

um problema, englobando ações de contenção para proteger o cliente do defeito;

uma árvore de falhas com os vários modos de falhas relacionados com o problema,

os quais são testados um a um e um plano de ação com responsável e prazo para

seguimento das ações tomadas anteriormente e que irão acontecer. Esta

metodologia é realizada por um Analista de Qualidade ligado a Fabricação. A Figura

5.7 mostra a posição da sertissagem no veículo (passagem de roda) em uma

situação normal e em uma situação com falta da operação.

Descrição do Problema:

SERT RUIM COM O PROBLEMA

SERT BOA SEM O PROBLEMA

REGIAO AFETADA

PARALAMA TRAS

Figura 5.7 – Local da sertissagem na passagem da roda: realizada e sem realizar.

Na seqüência de análise e através da coleta de evidências temos no

formulário usado a identificação do efeito cliente do defeito, o seu nível de


gravidade, departamento de origem, data da ocorrência e ação de contenção

tomada no módulo para evitar a recorrência. Outra situação retratada é uma análise

por árvore de falhas das prováveis causas do defeito e em seguida um Plano de

Ação com responsável e prazo das ações tomadas e a serem realizadas. A Figura

5.8 mostra em detalhes essa análise.

A seguir no formulário da Figura 5.9 tem-se um pareto dos defeitos do dia e

acumulado no mês encontrados no Departamento posterior a Pintura e a descrição

de como ocorre o defeito.

Como anexo ao formulário de análise nível 1 tem-se as imagens do material

envolvido na elaboração do formulário mostrando a seqüência da operação no posto

anterior, o transporte da peça para o posto que ocorre o problema e a colocação da

peça no meio de sertissagem. Também é mostrado o meio que realiza a sertissagem

no posto, a botoeira que valida o inicio da sertissagem e os sensores Sick de

presença, os quais fazem à varredura do local em volta do meio.

Como visto nas Figuras 5.8, 5.9 e 5.10 no formulário de Análise Nível 1, que

é um documento da empresa, o defeito ocorreu 8 vezes na semana 39. Em seguida

ações foram tomadas para proteger o cliente como inspeção visual da sertissagem,

conscientização dos operadores com relação à luz verde do dispositivo e colocação

dessa inspeção no padrão de trabalho, mesmo assim o defeito voltou a se repetir.

Apareceu mais uma carroceria sem sertissagem no dia 16/10/10. Isto indica que não

adianta atacar o efeito, pois a inspeção não é na fonte e sim depois que ocorre o

erro. Deve-se atuar na causa do erro. Outra premissa que não foi levada em

consideração, o módulo de trabalho possui PCD (pessoa com deficiência) deficiente

auditivo e, verificando pelo mapeamento dos postos nesses dias em que ocorreram

os defeitos, constatou-se que os deficientes auditivos trabalharam no posto. O posto

possui como sinalização a luz verde e vermelha e também uma buzina para o caso

de invasão da barreira do sensor. Para o deficiente auditivo, não altera nada a

existência da buzina como alerta. Seria necessária outra forma de sinalização além

das luzes. Então, como solução do problema foi sugerida a implantação de um

sistema Poka-Yoke que monitore 100% a operação para que o erro não saia do

posto gerador. Atuando na causa e se comunicando com o operador deficiente

auditivo com uma mensagem visual perceptiva e fácil.


Figura 5.8 – Formulário de analise com identificação, árvore de falhas e plano de ação.

Efeito Cliente Detalhado (ECD) -

Modo de Falha (MD1) - Causa do Defeito (CD1.1) - FOP - COTE DE CAISSE AR D ASS CCD-355 B-90 -OK

FOS - VERIFICAR SE A LUZ VERDE DE LIBERAÇÃO DE SERTISSAGEM ESTA ACESSA - OK

FOS - PONTO CHAVE COM EXPLICAÇÃO LUZ VERDE ACESA - OK

FOS - CROQUI 1 E 2 INFORMANDO LUZ VERDE OU PISCANDO - OK

Modo de Falha (MD2) - Causa do Defeito (CD2.1) - FECHAMENTO DA SERTISSAGEM SEM CONFORMIDADE POSTO CCD 355 - OK

MANUTENÇÃO PREVENTIVA DA MAQUINA - OK

Modo de Falha (MD3) - Causa do Defeito (CD3.1) - OPERADOR NÃO SEGUE A FOS -VALIDADO

Causa do Defeito (CD3.2) -

Causa do Defeito (CD3.3) - POR-QUE POR MOTIVO DE SEGURANÇA A MAQUINA DE SERT NÃO FECHA - VALIDADO

Causa do Defeito (CD3.4) - POR-QUE O OPERADOR RETIRA A PEÇA SEM FECHAR A SERTISSAGEM - VALIDADO

Causa do Defeito (CD3.5) - POR-QUE NÃO EXISTE NA FOS PONTO COM VERIFICAÇÃO VISUAL - VALIDADO

Plano de Ação:

S40INCLUIR NA FOS PONTO CHAVE COM VERIFICAÇÃO VISUAL

IMPLANTAR UM POKA-YOKE

MOISES

MOISES

MAQUINA

MÃO DE OBRA

CD3.3

ALTERADO

Responsável

POR-QUE O OPERADOR DA CCD 355 INVADE O POSTO AO MESMO TEMPO QUE O OPERADOR

DA CCD 350 NÃO RESPEITANDO A LUZ VERDE -VALIDADO

CD3.1

CD3.2

METODO

ALTERADO

ALTERADOCD3.4

MOISES

MOISES

CD3.5 VERIFICAÇÃO VISUAL DA SERTISSAGEM

VERIFICAÇÃO VISUAL DA SERTISSAGEM

Ação

S40

S40

S40

ComentárioCausa

Árvore de Falhas:SERTISSAGEM NÃO FECHADA PARALAMA TRAS DIR B-90

CONSCIENTIZAR OS OPERADORES PARA RESPEITAR A LUZ VERDE PARA ADENTRAR NO MODULO

Prazo

MOISES ALTERADO

Relatório de Análise Nº Piloto da Análise N1:

PréAnálise entregue: Sim Emissor: Data de Abertura:Não Data de Fechamento:

Efeito Cliente:

Origem: CARROCERIA Detecção: PINTURA CSR: Sim Não

Incidente: SERTISSAGEM SEM FECHAR PJI:

Gravidade: K1 K2 K3 K4 Gravidade (AVES): V1+ V1 V2 V3

Descrição:

Problema ResolvidoProblema Resolvido - Ações em andamentoEncaminhar para Nível 2

COMO CONTENÇÃO PARA PROTEGER NOSSO CLIENTE FINAL, VERIFICAÇÃO NA LFM, E TUNEL CARROCERIA, PM1 PINTURA.

3840674PALMA T.D B-90

Resumo - Conclusão

Data de Aplicação:

Análise de Qualidade Nível 1

xxx 23/09/2010

REBELO

SERTISSAGEM NÃO FECHADA PARALAMA TRAS DIR B-90

Ação de Contenção

Elemento:

Parecer: A ORIGEM DO PROBLEMA ESTA NO MODULO LATERAL DIR B-90, CCD 355,O OP INVADE O MODULO AO MESMO TEMPO QUE O OPERADOR DA 350, E POR MOTIVO DE SEGURANÇA, O CICLO DA OPERAÇÃO É

INTERROMPIDO, E O RETIRA A PEÇA ACHANDO O CICLO FOI CONCLUINDO.

PJI de Corte: 23/09/2010


Descrição da Análise:

QUANDO OCORRE O PROBLEMA?

CCD 350

CCD 355

OP 1CCD 350

OP 2 CCD 355

1

O problema o ocorre quando, o operador 1 da CCD 350 deposita a peça ( lateral Dir B-90)no posto CCD 355 para ser realizado a sertissagem na parte interna do paralama traseiro direito B-90, e sai do posto e aciona o botoeira para iniciar a operação de sertissagem.

No exato momento em que o operador 1 aciona a botoeira a ferramenta nao avança para fazer a sertissagem, porque o sensor de presença detecta a entrada do operador 2 no posto.

O operador 2 envolvido no posto anterior nao percebe que a operação de sertissagem ainda nao foi realizada, e o operador 1 nao percebe a entrada do operador 2 no posto, gerando a parada da maquina de sertissagem.

O operador 2 com a visão da sertissagem incoberta, ele retira a lateral nao sertissada do despositivo e leva com a talha até posto seguinte CCD 400 conforme foto.

SICK 2DE

PRESENÇA

SICK 1 DE

PRESENÇA

Figura 5.9 – Diagrama de Pareto do defeito e descrição da ocorrência.


Figura 5.10 – Anexos do formulário de Analise Nível 1 do defeito mapeado

Na Figura 5.11 pode-se ver a solução para o problema de falta de

sertissagem na lateral traseira direita do B90 indicada pela análise nível 1.

PARA QUE A GARANTIA DO PROCESSO SEJA 100% EFICAZ, OU SEJA ( NÃO PODE SAIR PEÇA COM SETISSAGEM ABERTA ) TERA QUE INSTALAR UM POKA-YOKE URGENTE NESSE POSTO, E ESTENDER PARA O LADO ESQUERDO B-90 E L-90,

CONFORME FOTO 1 E 2

Conclusão:

1 2

Figura 5.11 - Conclusão da Analise Nível 1 do problema estudado

Para a escolha do dispositivo que melhor se enquadra com a aplicação

optou-se por um sensor de contato de acordo com o erro produzido no posto; e um

FOTOS DE MATERIAL ENVOLVIDOS NESSA AÇÃO

LATERAL DIREITA B-90 POSTO CCD 350

LATERAL DIREITA B-90 POSTO CCD 355

ONDE OCORRE O

LATERAL DIREITA B-90 PASSAGEM POSTO 350

PARA 355

32 4

765MAQUINA QUE FECHAA SERTISSAGEM

BOTOEIRA QUE ACIONA A MAQUINA DE SERTISSAGEM SICK DE PRESENÇA


Poka-Yoke de interdição (controle) com um giroflex associado à buzina. Se o

operador do posto posterior invadir a barreira de segurança o Poka-Yoke pára a

sertissagem e sinaliza através da buzina e giroflex. Somente após o operador

invasor sair da zona de segurança o outro operador poderá ativar (no púlpito do

posto de trabalho) novamente para que a operação de sertissagem continue e o erro

não saia do posto gerador.

5.5 Validação da Abordagem de Instalação do Poka-Yoke

Para manter a qualidade do Estudo de Caso deve-se maximizar a validação

externa como tática para teste lógico do projeto. Pela própria característica do

estudo de caso realizado na condição real em uma indústria automotiva vamos

testar a abordagem de instalação de Poka-Yoke para deficientes auditivos e

comprovar as hipóteses levantadas no inicio do projeto.

5.5.1 Validação da Abordagem através do Estudo de Caso

Pela própria característica do estudo de caso realizado na condição real em

uma indústria automotiva pode-se testar a abordagem de instalação de Poka-Yoke

para deficientes auditivos e comprovar as hipóteses levantadas no inicio do projeto.

Fazendo uma triangulação a partir de múltiplas fontes de evidências como

documentos, análise crítica do fluxo do processo e operação, mapeamento dos erros

chegou-se a uma convergência que determinou os requisitos para determinar o

Poka-Yoke melhor aplicado à situação. Posteriormente, utilizou-se a abordagem

para verificação da sua eficácia em determinar os requisitos necessários de Poka-

Yoke melhor aplicado para a situação encontrada.

A abordagem fornece os requisitos necessários para a implantação de

dispositivos Poka-Yoke para a situação encontrada no módulo da Lateral Traseira

Direita e através desta solução tenta-se padronizar para o outro processo Lateral

Traseira Esquerda que se apresenta na mesma situação.

Outra constatação que a abordagem fornece, tomando por base no posto

um operador deficiente auditivo, é que o dispositivo contribui sobremaneira para a

inclusão social do deficiente auditivo, garantindo qualidade, produtividade e

segurança na sua operação. E, através da padronização para o outro processo,


haverá nova inclusão de um operador deficiente auditivo. Com relação à segurança,

foi constatado que a abordagem garante a mesma segurança para o operador

deficiente auditivo que um normal, uma vez que não foi modificada a situação

insegura quando da invasão da barreira do scanner. Somente a maneira como a

comunicação chega ao operador, mensagem visual clara e facilmente perceptiva

com o giroflex.

Em função da análise dos dados obtidos, pode-se concluir que as principais

etapas para solucionar um problema de Manufatura foram consideradas na

abordagem proposta para implantação de um projeto Poka-Yoke em uma linha de

produção com operadores deficientes auditivos. E através do Estudo de Caso foi

possível testar a hipótese inicial do projeto de pesquisa de que a abordagem fornece

uma condição para inserção do deficiente auditivo garantindo produtividade,

qualidade e segurança, tornando o posto confiável. Então, como conclusão, a

abordagem proposta (descrita nas Seções 4.1 e 4.2) é promissora para implantação

de Poka-Yoke em linha de produção automotiva com operadores deficientes

auditivos.

5.5.2 Validação Externa da Abordagem com Método Apresentado por

Especialista da Área

Conforme discutido no Capítulo 2 dessa dissertação, uma das atribuições

dessa pesquisa é realizar a validação externa da abordagem com o método de

implantação e validação apresentado por Carlage e Davanso (2001), pesquisadores

e especialistas na área de Poka-Yoke.

Para esclarecer questões como: qual a melhor abordagem para implantar

dispositivos Poka-Yoke e como definir qual método a ser utilizado? Qual o

comportamento da força de trabalho de uma empresa frente à abordagem de

mecanismos a prova de erros? Carlage e Davanso (2001) mostraram através de um

estudo de caso, em uma indústria de autopeças, sobre a implantação de dispositivos

Poka-Yoke, aspectos importantes dessa experiência. Segue a seguir os

procedimentos e condutas seguidas pela empresa para implantação e validação de

um dispositivo Poka-Yoke.


Tabela 5.1 - Validação da Abordagem com o Estudo de Caso

VALIDAÇÃO DA ABORDAGEM ETAPAS ABORDAGEM ESTUDO DE CASO

1- Seleção Critério custo não conformidade/indicador qualidade

08 Carrocerias pintadas com sertissagem aberta/ Indicador não PAD Pintura fora objetivo. Após 2 semanas outra Carroceria.

2- Comparação do item com o padrão especificado.

Produto não conforme padrão especificado.

3- Histórico do problema/Identificação das causas.

Problema interno de Manufatura/ não apresenta histórico de ocorrência.

4- Delimitação da pesquisa/ Problema de Manufatura ou Projeto (Manufatura continua abordagem).

Problema de Manufatura.

5- No posto de trabalho existe operador deficiente auditivo.

Existem 03 operadores deficientes auditivos (02 no 1ºT e 01 no 2ºT).

6- Tipo de inspeção realizada no posto/inspeção na fonte, inspeção sucessiva(próximo posto), inspeção por julgamento/priorizar na fonte.

O operador não consegue inspecionar a operação devido concepção do dispositivo de sertissagem/ Inspeção no próximo posto(sucessiva)ou no outro Departamento.

7- Causa do defeito está associada a erros humanos de esquecimento ou inadvertido/Se for continua abordagem.

O operador por pressão da linha esquece e invade a barreira de segurança, colocando sua integridade em risco e pára a sertissagem. Como ele não enxergar o produto envia para outro posto.

8- O operador consegue reagir em tempo hábil entre criação, detecção e reação/ Se não continua abordagem.

O operador não consegue reagir em tempo hábil, mesmo que detecte o erro no posto seguinte/ operador não consegue visualizar se a sertissagem está bem feita no posto.

9- Freqüência de aparição do erro é baixa/o posto apresenta diversidade forte.

Neste caso o posto não apresenta uma diversidade acima do limite cognitivo do operador/a freqüência é baixa pois o operador não consegue ver a sertissagem.

10- O dispositivo de inspeção é barato e eficaz na proteção do cliente/o operador ajuda na implantação.

O dispositivo escolhido é de fácil instalação e os operadores do módulo é que vão instalar no posto, sendo a ligação elétrica realizada pelo pessoal da Manutenção.

11- Como é a comunicação com o deficiente auditivo/ mensagem visual clara.

Será utilizado um giroflex com a buzina para ambos os operadores normais e deficientes auditivos.

12- Escolha do Poka-Yoke adequado para a aplicação.

Será utilizado um Poka-Yoke de interdição(controle)/sensor de presença que vai parar a sertissagem no caso de invasão e sinalizará que não foi terminada a operação, tendo que ser reiniciada de onde parou.

13- Implantação do Poka-Yoke. Serão utilizadas essas mesmas informações para padronização do processo semelhante/instalação de outro Poka-Yoke na Lateral Traseira Esquerda do B-90 (outro módulo).

No método de Carlage e Davanso (2001), apresentado neste estudo de

caso, alguns aspectos e características da cultura organizacional da empresa podem

ser observados como: verificar se o problema a ser abordado é possível de ser

resolvido com treinamento; envolvimento maior da gerência no comprometimento e

motivação no processo de implantação; mão-de-obra multifuncional na rotatividade


no posto de trabalho e os recursos financeiros devem ser considerados na

viabilidade do investimento; bem como o retorno do investimento em relação à

eficácia do dispositivo.

Da comparação com a abordagem dessa dissertação, alguns aspectos

podem ser salientados como significativos para a eficácia na resolução do problema.

Por exemplo, os times de trabalho são responsáveis por gerar a necessidade de

instalação de um dispositivo Poka-Yoke sendo que essa necessidade deriva dos

seguintes aspectos:

1- Enfoque em melhoria contínua conduzido por abordagem de análise e solução de

problemas (MASP) e modo de análise e prevenção de falhas no processo

(PFMEA);

2- Enfoque de prevenção e redução de riscos no trabalho.

Na abordagem dessa dissertação o enfoque para a necessidade de

instalação do dispositivo Poka-Yoke é um critério que leva em conta vários aspectos

como:

1- Custo da não-conformidade e indicadores de qualidade;

2- Se a origem do problema é Manufatura ou Projeto;

3- Se no posto trabalham deficientes auditivos;

4- Se o tipo de inspeção é satisfeito (utilizar inspeção na fonte);

5- A causa do defeito é esquecimento ou erro humano;

6- Se o operador consegue reagir imediatamente;

7- Freqüência do erro é baixa;

8- Ser um sistema simples e com capacidade de se comunicar eficazmente com o


Analisando esse ponto, a abordagem dessa dissertação apresenta um

enfoque mais amplo com relação à necessidade de instalação do Poka-Yoke. Ela

abrange mais aspectos racionais como erros humanos, tipo de inspeção, freqüência

de aparição e gravidade do erro, concepção do dispositivo, pela própria

característica da abordagem; do que simplesmente enfoque em melhoria contínua,

qualidade e analise de falhas. Deve-se tomar cuidado com a análise de falhas, pois


a fonte dessas falhas pode ser oriunda de outros agentes da produção e não da

inspeção. O Poka-Yoke é um meio para se atingir determinada inspeção; ou seja, o

objetivo principal é a inspeção. E, além disso, do ponto de vista da Produção Enxuta,

inspeção não agrega valor ao produto, pois talvez um simples rearranjo do lay-out do

processo seja o suficiente para resolver o problema. O melhor Poka-Yoke é aquele

que não existe.

Avaliar Melhorias e Soluções de Problemas

O Time deverá fazer um Brainstorm e

definir Métodos e Equipamentos

Selecionar a melhor

solução e construir um

protótipo.

O Dispositivo Escolhido é

eficaz?

É necessário alteração no produto e/ou

processo?

Implementar Procedimentos Especiais

DOCUMENTAR O DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO

Preencher: 5 Passos (Eletrônico - Melhoria

Contínua); 5 Passos EP (Impressão - Time de

projeto - arquivar pasta de projeto)

Implementar o dispositivo a prova de erros e atualizar

PFEMEA

ATUALIZAR

PFEMEA

VOZ DO

PROCESSO

VOZ DO

PRODUTO

Figura 5.12 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO,

2001)


Outro aspecto que podemos comparar entre o método apresentado por

Carlage e Davanso (2001) e a abordagem dessa dissertação é a condução dos

trabalhos de implantação do dispositivo Poka-Yoke. De acordo com o método usado

pela indústria de autopeças Figura 5.12; a condução dos trabalhos de implantação

do Poka-Yoke é do responsável pelo time de trabalho, promovendo reuniões de

brainstorm, elaboração de diagramas causa-efeito, análise de dados operacionais de

equipamento, análise de perdas e retrabalhos de produtos, cartas de controle e do

CEP. Essas metodologias e ferramentas da qualidade são utilizadas para procurar

defeitos, estratificando-os por critérios. Essa condução é feita quando a implantação

envolver melhoria contínua e quando estiver relacionada com um produto em

desenvolvimento. São situações diferentes para o responsável do time de trabalho,

um é um produto novo que está entrando no processo e o outro é melhoramento do

processo.

No caso da abordagem dessa dissertação a condução pela implantação do

Poka-Yoke é também do Supervisor do Time, mas em conjunto com o Departamento

da Qualidade e o da Manutenção. A gravidade do defeito e quanto ele afeta os

Indicadores da fábrica são as regras para implantação, lógico a presença de

operadores deficientes auditivos, também pelo foco da própria abordagem. A

condução é direcionada para um problema no processo ou na operação, e o

resultado do mapeamento do processo e da operação é que gera essa análise

crítica para poder assim determinar a melhor aplicação e eficácia do dispositivo.

O método apresentado por Carlage e Davanso (2001) como abordado pelos

autores, apresenta características relacionadas com a cultura da empresa de

autopeças, como treinamento, comprometimento, mudança de postos de trabalho e

recursos financeiros. Deve-se tomar cuidado para não banalizar a instalação do

Poka-Yoke e a ferramenta como foi concebida, não se deve colocar Poka-Yoke para

todo tipo de defeito que acontece, existe tratativas diferentes para cada tipo de erro

humano. Já na abordagem dessa dissertação sua característica principal é garantir

qualidade, produtividade e segurança para o operador deficiente auditivo. Ela

independe de cultura da empresa, pois procura a solução simples e barata para o

problema independente de fatores motivacionais ou organizacionais.

Do exposto acima se pode concluir que a abordagem dessa dissertação

apresenta enfoque amplo com aspectos racionais, direcionada para o problema e


independe da cultura organizacional da empresa; ela apresenta características

semelhantes ao método apresentado por Carlage e Davanso (2001), porém pela sua

própria concepção abrange mais condições para implantação. Sua validação está de

acordo com o método apresentado pelos especialistas, pois apresenta garantia de

inspeção 100% detectando a totalidade das peças não conformes impedindo que o

erro se manifeste em defeito.

5.5.3 Validação Externa da Abordagem pelo QFD (Desdobramento da Função

Qualidade)

O objetivo do QFD (Desdobramento da Função qualidade) é auxiliar o time

responsável pelo desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos

clientes. Por meio de um conjunto de matrizes, parte-se dos requisitos expostos

pelos clientes e realiza-se um desdobramento, transformando esses requisitos em

especificações técnicas do produto (ESTORILIO, 2008).

Segundo Pahl et al. (2005), a primeira Casa da Qualidade é útil para apoiar

a tarefa de converter as necessidades dos clientes em requisitos de projeto e

identificar os mais prioritários para o cliente, a qual pertence à fase de projeto

informacional. Utilizando essa metodologia pode-se validar a abordagem da

instalação do Poka-Yoke comprovando que ele atende os requisitos de qualidade

dos clientes.

Observando a Casa da Qualidade (Figura 5.13) verificamos que, feitas as

correlações entre as necessidades do cliente, no caso um operador deficiente

auditivo e os requisitos de qualidade ou requisitos técnicos do produto (Poka-Yoke);

obtivemos uma classificação de importância dada pelo cliente para os atributos que

o dispositivo deve ter. Sendo que a mais importante seria a capacidade de

sinalização do dispositivo para depois atender os outros atributos como, rapidez

resposta do sinal, aumentar a capacidade de fabricação da linha, etc.

Como meio de validação colocou-se a abordagem dessa dissertação junto

com o método de instalação dos especialistas (CARLAGE e DAVANSO, 2001) na

parte da Comparação de Qualidade da matriz QFD. Isto proporcionou fazer uma

avaliação das abordagens quanto das necessidades dos clientes elas atenderiam.

Colocando-se um deficiente auditivo na tabela das necessidades do consumidor


(horizontal) e focando como grau de importância geral: uso do dispositivo,

segurança, aparência e disponibilidade; podem-se identificar os itens considerados

importantes para o consumidor. Itens que contribuiriam para sua inserção no posto.

Então, na comparação de qualidade a abordagem dessa dissertação atende 9 das

14 necessidades do consumidor em 100% enquanto que a apresentada pelos

especialistas Carlage e Davanso (2001) atende 3 das 14 necessidades do

consumidor em 100%. Com isso pode-se concluir que, a abordagem dessa

dissertação apresenta um enfoque mais amplo nos itens considerados mais

importantes para o deficiente auditivo e que, portanto, afetaria a sua inserção no

posto. Então, pode-se concluir que a abordagem dessa dissertação atende as

necessidades dos clientes com relação à qualidade do produto, atributos de

segurança e produtividade para instalação de um dispositivo Poka-Yoke em linhas

de produção com operadores deficientes auditivos. Comprovando através da Casa

da Qualidade sua validação externa, aumentando a confiabilidade da pesquisa.

5.5.4 Validação Externa da Abordagem com Painel de Especialistas

Um dos métodos utilizados para validação de projeto de pesquisas no

cenário real é o Painel de Especialistas, onde se podem confrontar dados com

especialistas na área da pesquisa, realizando a validação do conteúdo (precisão

científica das informações, consistência, abrangência etc). O Painel de Especialistas

trata-se de um método onde profissionais experientes em diferentes aspectos

relevantes ao estudo (conteúdo, funcionamento, formação e atuação profissional)

colocam-se na posição de usuários, interagindo, analisando e julgando a sua

qualidade e validade. Segundo Leveridge (1986) recomenda-se que, para julgar a

relevância dos materiais informatizados, o grupo de especialistas tenha de três a

seis membros e que sejam feitos tantos painéis quantos forem necessários para que

todas as questões sejam respondidas.

Será apresentado resultado do painel de especialistas realizado no estudo

contemplando o roteiro para avaliação de especialistas, composto de identificação e

questionário. Ele consta no Apêndice 01 e seu foco foi direcionado para

levantamento de dados referentes à abordagem envolvendo seqüência de

implantação do Poka-Yoke, qualidade, segurança do operador deficiente auditivo e


produtividade. A Tabela 5.2 mostra os resultados da avaliação dos especialistas a

respeito da abordagem conforme roteiro do Apêndice 01.

Como observado na Tabela 5.2 pode-se concluir que a abordagem sugerida

nessa dissertação atende os requisitos de implantação de um Poka-Yoke para

deficientes auditivos em linhas de produção automotivas. O roteiro de avaliação

possibilitou a confirmação das etapas da abordagem com os especialistas quanto à

estrutura e seqüência da mesma e qualidade, segurança e produtividade do

operador deficiente auditivo. Segundo os especialistas a sua validade se confirma

uma vez que são profissionais com vasta experiência no assunto e trabalham

efetivamente com deficientes auditivos atualmente. A confirmação da validade se

efetivou através do estudo de caso.


5

3

1

X 0

Pior Melhor

4 9 16 22

X X X 22

X X X X X 16

X X X X 21

X X X X X X X 6

X X X X X X 7

X X X X X X X 2

X X X X X 10

X X X X X X 7

X X X X X X 9

X X X X X X X 4

X X X X 11

X X X X X X X 6

X X X X 13

X X X X X X 9

Kg mseg ºC h R$ Veíc/h % lux %

1º 6º4º 5º 3º 7º

Negativo

Fortemente negativo

Unidades

Valor da Importância ? vc.gr 55 367 40 211 198 334

Tipos Relacionamentos entre os requisitos

da qualidade

Fortemente positivo

Positivo

Classificação por

importância

128 374 150

8º 2º 9º

(+)

inte

rcam

biá

vel

Fácil de Instalar

Evitar cortes

(-)

Tem

per

atu

ra e

xter

na

(+)

Rap

idez

re

spo

sta

sin

al

(-)

Pe

so li

mit

ado

Garantia de Eficiência na Detecção

Mensagem visual facilmente perceptível

Garantia que o produto sai conforme do posto

Baixa freqüência de manutenção

(-)

me

no

r cu

sto

(+)

cap

acid

ade

fab

rica

ção

(-)

Ine

xist

ênci

a ca

nto

s vi

vos

(+)

cap

acid

ade

sin

aliz

ação

Cor agradável

Marca/tradição da empresa

Forma agradável

(+)

tem

po

de

uso

Maior vida útil do dispositivo

Baixo custo de manutenção

Ne

cess

idad

es d

o C

on

sum

ido

r

Uso

do

Dis

po

siti

vo

Op

eraç

ãoM

anu

ten

ção

Segurança

Aparência

DisponibilidadePreço do dispositivo

Ter estoque sempre disponível

Val

or

do

Co

nsu

mid

or

Necessidades clientes X requisitos qualidade

Relacionamento Forte

Relacionamento Médio

Relacionamento Fraco

Relacionamento Nulo

Evitar lesões

AVALIAÇÃO ABORDAGENS

Comparação Qualidade

Abordagem CARLAGE & DAVANSO

Nossa abordagem

Figura 5.13 – Matriz QFD de um dispositivo Poka-Yoke para deficientes auditivos.


Tabela 5.2 - Avaliação da Abordagem por Painel de Especialistas

ESPECIALISTA Nº1 ESPECIALISTA Nº2 ESPECIALISTA Nº3Tipo do Especialista: Supervisor de Produção Mestre em Ergonomia Supervisor de ProduçãoNome: Anderson Francisco da Silva Giles Balbinotti Moises Oliveira dos SantosFormação Profissional: Gestão de Produção Industrial Engenheiro Mecânico AdministraçãoQuanto tempo trabalha na função:06 anos 06 anos 07 anosLocal de Trabalho: Renault do Brasil S/A Renault do Brasil S/A Renault do Brasil S/AData do preenchimento: 04/11/2010 10/11/2010 10/11/20101- Estrutura da Abordagem: na sua opinião a estrutura da abordagem é consistente com seu objetivo?

2- Seqüência: a seqüência metodológica da abordagem é válida?

3- Qualidade: com relação à qualidade a abordagem apresenta o resultado esperado?

4- Segurança: com relação à segurança do operador deficiente auditivo, a abordagem atende a esse quesito?

5- Produtividade: a abordagem oferece um resultado de aumento de produtividade ao operador deficiente auditivo?

IDE

NT

IFIC

AÇ

ÃO

QU

ES

TIO

NÁ

RIO

Com certeza a produtividade do operador deficiente auditivo não só aumenta como também será realizada com maior qualidade e menor risco após implantação desses Poka-Yokes direcionados aos deficientes auditivos. Qualidade, custo, prazo e gestão de pessoas são os principais indicadores de qualquer empresa e tudo isso aliado para essas atividades que melhoram o desempenho de pessoas portadoras de necessidades especiais fazem com que o processo produtivo melhore em todos os sentidos. A abordagem é correta quando se refere à aumento de produtividade.

É consistente, principalmente pela clareza das etapas e pelo envolvimento dos departamentos parceiros (proponho incluir um sócio-técnico na equipe).

Proponho que a validação seja feita após aplicação prática em caso real.

A partir de aplicação prática através da obtenção dos resultados pré-definidos.

Atende, após simulação pode haver mais oportunidades de melhoria.

Pode oferecer sim: o importante é checar com teste e simulação.

Sim, está estruturada de forma a atender o objetivo proposto.

Sim, demonstra uma organização de fácil compreensão.

Sim, vai ao encontro da nossa necessidade,eliminando o defeito.

Sim, manter os padrões de segurança para o bem estar dos nossos colaboradores em especial os deficientes auditivos.

Com relação a produção não sofrerá alteração.

PAINEL DE ESPECIALISTAS

Sim, totalmente coerente com o que vivemos no dia a dia no chão de fábrica de uma empresa no que diz respeito ao trabalho e a vivência entre os deficientes auditivos.Sim, surge aos olhos de quem não conhece as dificuldades do trabalho para um deficiente auditivo, que tudo parece fácil, a seqüência cerca todos os problemas e mostra as corretas decisões a serem tomadas.

Sim, pois trata a qualidade desde o posto de entrada (inicio processo) até o posto de saída (entrega do produto ao cliente), então considero a síntese totalmente coerente.

Na minha opinião a segurança é um item fundamental num posto que atenda as necessidades em abrigar um deficiente auditivo, pois existe risco a todo o momento para o deficiente. Ex: é difícil instalar um sinal sonoro como medida de segurança em um posto (não seria aplicável para o deficiente auditivo), já a instalação de um sinal sonoro/luminoso atenderia tanto ao operador sem deficiência quanto ao com deficiência. São fatos que devem ser levados em consideração sempre. Por isso não tenho dúvida de que atende sim ao quesito.

Capítulo 6 - Conclusões 149

6 CONCLUSÃO

6.1 Conclusões Gerais sobre o Problema, Objetivo e Hipótese

Esta dissertação buscou responder a pergunta: “Quais requisitos de Poka-

Yoke que podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção

automotivos para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”.

O objetivo principal dessa dissertação tratou do desenvolvimento de uma

abordagem para aplicação de dispositivos Poka-Yoke em sistemas de produção

automotivos visando auxiliar o trabalho de operários com deficiência auditiva. Como

objetivos secundários, obter um método de diagnóstico através do seqüenciamento

de perguntas e informações das necessidades para projeto e implantação de

requisitos de Poka-Yokes destinado aos trabalhadores deficientes auditivos. E a

inserção do deficiente auditivo no ambiente fabril focando aspectos de qualidade,

segurança e produtividade garantindo eficiência do processo. A abordagem utilizada

foi à integração de princípios e conceitos oriundos da Engenharia de Manufatura e

da Produção Enxuta.

Entende-se que através da bibliografia apresentada associada ao protocolo

de coleta de dados apresentado no Capítulo 3 permite um diagnóstico adequado de

sistemas de produção ou até mesmo de postos de trabalho isolados quanto à

eficiência da implantação do Poka-Yoke garantindo qualidade, segurança e

produtividade para o operador deficiente auditivo.

Como hipótese tem-se que a utilização de projetos de Poka-Yoke que

enfatizem a comunicação por meio dos sentidos da visão e tato são os que mais

podem auxiliar o trabalho de operários com deficiência auditiva em sistemas de

produção automotivos. Os dispositivos Poka-Yoke que promovem a garantia de que

as etapas do processo sejam atingidas com segurança sem atrasos e que sejam de

fácil percepção pelos operários com deficiência auditiva são os que utilizam o

sentido da visão na comunicação. E ainda, o Poka-Yoke que apresenta uma

seqüência lógica de implantação e comunicação de fácil compreensão ao deficiente

auditivo é aceito mais rapidamente.

Essas hipóteses são confirmadas através das conclusões e com a aplicação

e validação da abordagem, visto que ela abrange aspectos relacionados com a


eficiência do processo, comunicação de fácil compreensão através do sentido da

visão ao operador e uma seqüência de implantação lógica garantindo inserção do

deficiente auditivo na linha de produção. A abordagem comprova a hipótese que o

Poka-Yoke auxilia o trabalho de deficientes auditivos promovendo motivação no

trabalho e garantia de inclusão social.

6.2 Considerações sobre o Método de Pesquisa

A escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa se mostrou

acertada ao passo que cada posto de trabalho apresenta suas peculiaridades sendo

necessária observação e reflexão sobre as perdas existentes e erros gerados

permitindo uma visão global da abordagem.

A formatação de formulários para a coleta de evidências, levantamento de

erros no processo e mapeamento do processo e operação, baseados nos conceitos

e princípios da Produção Enxuta auxiliaram a verificação de forma consistente os

vários itens importantes para a análise da eficiência da abordagem no ambiente de

produção.

O Estudo de Caso efetuado contribuiu para o teste das etapas da

abordagem promovendo uma aplicação prática num caso real. Com a triangulação

das informações captadas foi possível realizar a simulação de implantação do

dispositivo Poka-Yoke e análise da estrutura e seqüência da abordagem. Ele

comprovou a eficácia da abordagem contribuindo para inserção do deficiente

auditivo promovendo garantia de qualidade da operação, segurança e produtividade

para o módulo fabricante.

6.3 Considerações Finais

A literatura apresenta o Poka-Yoke como ferramenta de zero defeito,

visando à melhoria contínua em busca da Produção Enxuta. Ele traz uma série de

benefícios para os processos, operações e produtos. Mas o Poka-Yoke está

associado à inspeção e inspeção não agrega valor ao produto, por isso, o melhor

Poka-Yoke é aquele que não existe. Através de um melhoramento no processo ou

na operação pode-se resolver um problema de qualidade.


O presente projeto de pesquisa tem como contribuição proporcionar uma

discussão de como o dispositivo Poka-Yoke pode ajudar um deficiente auditivo no

desempenho de suas funções e garantir uma eficiência no processo. A abordagem

de implantação pretende focar, dentro da inserção de um deficiente auditivo no

ambiente fabril, aspectos de produtividade, qualidade e segurança; bases para a

motivação no trabalho. Existe muita discriminação no mercado de trabalho quanto a

deficientes auditivos no desempenho de suas funções. A abordagem garante uma

inclusão social para esses operadores oferecendo uma oportunidade de utilização

de sua mão-de-obra para o sistema de produção com confiabilidade no posto de

trabalho.

As empresas dispõem de seus Sistemas de Produção para a estruturação e

acompanhamento dos seus objetivos de Qualidade, Produtividade, Custos e Gestão

de Pessoas. Essa abordagem pode ser aplicada em qualquer sistema de produção,

uma vez que a mesma se insere como uma etapa para alcançar os objetivos

organizacionais. Ela pode ser aplicada para postos de trabalho com operadores

normais e operadores com deficiência auditiva.

A validação da abordagem através do Estudo de Caso, avaliação por Painel

de Especialistas, confronto com método de especialista da área e através da Casa

de Qualidade contribui para aumentar a confiabilidade e adequação ao que ela se

propõe como objetivo. Espera-se um aumento de qualidade, simplificação e maior

coerência na tomada de decisão para a implantação de dispositivos Poka-Yoke,

extraindo seu melhor desempenho e não banalizando a ferramenta. Esses testes

garantiram que a abordagem satisfaz e comprova as hipóteses do projeto de

pesquisa, e que as etapas para inserir o deficiente auditivo na linha de produção

foram consideradas para que a empresa atinja seus níveis de penetração nesse

mercado competitivo.

6.4 Sugestões para Trabalhos Futuros

Alguns enfoques que ficaram fora do escopo desse estudo servem como

sugestões para trabalhos futuros. É o caso de aspectos relacionados com outras

formas de deficiência no trabalhador como visão ou deficiência física. Uma


abordagem para inserção desses tipos de deficiências contribuiria para aumentar a

penetração dessas pessoas no mercado de trabalho.

A execução de estudos baseados em Poka-Yokes integrados com os de

outras áreas de conhecimento, por exemplo, Gerenciamento Visual, Cognição,

Gestão da Informação, Ergonomia formam um amplo campo de estudo aplicados a

ambientes de produção.

Referências 153

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Apêndices 162

APÊNDICE 01 - Roteiro para Avaliação de Especialistas.

1- IDENTIFICAÇÃO DO ESPECIALISTA

A)- Tipo do Especialista: D)-Quanto tempo ocupa a função atual:

B)- Nome completo: E)- Local de trabalho:

C)- Formação profissional: F)- Data do preenchimento:

2- QUESTIONÁRIO

a)- Estrutura da Abordagem: Na sua opinião a estrutura da abordagem é consistente com seu objetivo?

b)- Seqüência: a seqüência metodológica da abordagem é válida?

c)- Qualidade: com relação à qualidade a abordagem apresenta o resultado esperado?

d)- Segurança: com relação à segurança do operador deficiente auditivo, a abordagem atende a esse quesito?

e)- Produtividade: a abordagem oferece um resultado de aumento de produtividade ao operador deficiente auditivo?





Apêndices 163

APÊNDICE 02 – Roteiro de Caracterização do Processo

Verificar os itens abaixo em relação ao fluxo de MATERIAIS e INFORMAÇÕES no posto de trabalho analisado:

A)- Dentro do processo de manufatura da fábrica em qual parte se encontra o processo estudado?

B)- O processo estudado pertence à linha principal ou é uma linha secundária?

C)- Qual atividade é executada no processo estudado?

D)- Como a informação chega ao operador deficiente auditivo?

E)- Como é feito o abastecimento de materiais no posto?

F)- No caso de um erro no processo como a informação é transmitida ao Supervisor?





Apêndices 164

APÊNDICE 03 - Roteiro de descrição da Operação (1/2)

Verificar os itens abaixo em relação ao fluxo de EQUIPAMENTOS e OPERADORES no posto de trabalho analisado:

Descrição dos aspectos gerais da operação e as condições em que elas são executadas (IIDA, 2005):

A)- Qual a localização da operação no processo?

B)- Para que serve a operação?

C)- O que será executado?

D)- Qual a duração da operação?

E)- Quais equipamentos estão envolvidos nessa operação?

F)- O operador se desloca para fazer a operação?

G)- Quais movimentos são empregados para fazer a operação?

H)- O trabalho é realizado em pares de operadores?





Apêndices 165

APÊNDICE 04 – Roteiro Descrição da Operação (2/2)

I)- Qual o grau de instrução do operador?

J)- Quais competências adquiridas possui o operador?

K)- Qual a experiência na operação?

L)- Quais os EPIs utilizados?

M)- Qual a postura do operador no posto?

N)- Qual o nível de ruídos no posto?

O)- Qual o nível de vibrações?

P)- Quantos tipos de movimentos o operador executa no posto?





Apêndices 166

APÊNDICE 05 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção (1/2)

Verificar os itens abaixo em ralação aos erros e defeitos no processo e na operação.

A)- Quantos tipos de defeitos são gerados no posto?

B)- Qual o tipo de defeito mais comum no posto?

C)- Esse defeito pode ser detectado no posto?

D)- Esse defeito poder ser detectado no posto seguinte?

E)- Todo o trabalho em uma planta de manufatura é transformar produtos para o

cliente. Dentro das atividades diárias de uma fábrica encontramos que, em resposta

às instruções de trabalho (Information), peças e materiais (Materials) são ajustados

em máquinas e equipamentos (Machines), onde trabalhadores (Me, eu em inglês)

atuam de acordo com padrões operacionais estabelecidos (Method). Esses cinco

elementos (4M e 1I) determinam se um produto é corretamente fabricado ou se um

defeito é feito. Produtos livres de defeitos são assegurados com o controle de cada

uma dessas áreas (FACTORY MAGAZINE, 1988).





Apêndices 167

Existem vários tipos de defeitos em ordem de importância como:

1. Omitir ou deixar de fazer o processo;

2. Erro do processo;

3. Erro de organização das peças de trabalho;

4. Falta de componente;

5. Componente errado;

6. Peças de trabalho erradas no processo;

7. Má operação;

8. Erros de ajuste;

9. Equipamento não ajustado apropriadamente;

10. Ferramentas e gabaritos impróprios para o trabalho.

De acordo com a classificação acima proposta por (FACTORY MAGAZINE,1988) de defeitos, qual tipo é gerado no posto?

F)- Qual o impacto do defeito no produto, tempo de parada de linha, custo de retrabalho, custo provocado pela não-conformidade?

G)- Qual a freqüência de aparição do defeito?

H)- Esse defeito está associado a um erro humano?

Apêndices 168

APÊNDICE 06 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção. (2/2)


I)- Existe um indicador de quantidade de defeitos no módulo de produção?

J)- Descrever o erro detectado e sua influencia no processo.

K)- Segundo a tabela 2.6.1 Relações entre defeitos e erros humanos (FACTORY MAGAZINE, 1988) abaixo.

INA

DV

ER

TID

OS

ER

RO

PE

LA L

EN

TID

ÃO

FA

LTA

PA

DR

ÃO

ER

RO

S S

UR

PR

ES

AS

ES

QU

EC

IME

NT

O

MA

IDE

NT

IFIC

AÇ

ÃO

FA

LTA

EX

PE

RIÊ

NC

IA

ER

RO

PR

OP

ON

SO

COMPONENTES ERRADOSPEÇAS ERRADAS NO PROCESSO

INT

EN

CIO

NA

L

MA

U E

NT

EN

DIM

EN

TO

OMITIR O PROCESSO

ERRO DO PROCESSOERRO ORGANIZAÇÃO PEÇAS DE TRABALHO

FALTA COMPONENTES

RELAÇÕES ENTRE DEFEITOS E ERROS HUMANOS

FORTE RELAÇÃO RELAÇÃO

MÁ OPERAÇÃO

ERROS DE AJUSTES

EQUIPAMENTO NÃO AJUSTADO APROPRIADAMENTEFERRAMENTAS E GABARITOS IMPRÓPRIOS

ERROS

HUMANOS

CAUSAS DE

DEFEITOS

Os erros mapeados apresentam relação forte ou fraca com os defeitos?





Apêndices 169

APÊNDICE 06 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção. (3/2)


L)- Qual a gravidade do erro, para posto, linha e fábrica?

M)- O operador consegue reagir quando detectado o erro no posto?

N)- Existem erros inadvertidos no posto?

O)- Qual o período que ocorre maior incidência de erros no posto?

P)- Após a troca de turnos qual o primeiro defeito detectado no posto?





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