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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Edvaldo Rodrigues da Silva Elinton Ruppel Gustavo Fabris ESTUDO DA VIABILIDADE ECONOMICA PARA AUTOMAÇÃO COMERCIAL VOLTADA AO ATENDIMENTO DE CLIENTES EM RESTAURANTES CURITIBA 2012

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

Edvaldo Rodrigues da Silva Elinton Ruppel Gustavo Fabris

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONOMICA PARA AUTOMAÇÃO COMERCIAL VOLTADA AO ATENDIMENTO DE CLIENTES EM

RESTAURANTES

CURITIBA

2012

Edvaldo Rodrigues da Silva Elinton Ruppel Gustavo Fabris

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONOMICA PARA AUTOMAÇÃO COMERCIAL VOLTADA AO ATENDIMENTO DE CLIENTES EM

RESTAURANTES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito para a Avaliação Bimestral.

Professora orientadora: Clélia A. de Melo Pesqueira

CURITIBA

2012

RESUMO

O presente estudo buscou analisar a viabilidade econômica-financeira de um projeto de investimento, o qual consiste na implantação de um empreendimento para automação para o atendimento a clientes em restaurantes na cidade de Curitiba. Tal automação se dará por meio de um software em conjunto com tablets que estarão disponíveis nas mesas para os clientes. Para tanto, foram analisadas as características do mercado da tecnologia da informação, relacionada a automação e dados referentes ao mercado servisse food curitibano, por meio de pesquisas exploratórias com utilização de dados primários e secundários e ainda pesquisa mercadológica realizada com o público alvo. Por fim, com a opção da empresa em captar recurso, optou-se pelo financiamento de R$50.000,00 amortizados mensalmente junto ao Banco Regional de Desenvolvimentos do Extremo Sul (BRDE). Após analises verificou-se a viabilidade do projeto proposto, dentro das estimativas de demanda esperada.

Palavras-chave: Automação, atendimento, restaurante

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Valor médio do prato principal ................................................................ 16

Tabela 2 - Custos para abertura da empresa .......................................................... 24

Tabela 3 - Relação de concorrentes indiretos ......................................................... 35

Tabela 4 - Empresas especializadas no desenvolvimento do Software .................. 37

Tabela 5 - Modelos e características de tablets ...................................................... 38

Tabela 6 - Previsão de demanda para 5 anos ......................................................... 39

Tabela 7 - Previsão de vendas dos sistemas .......................................................... 39

Tabela 8 - Previsão de vendas / aluguel dos aparelhos .......................................... 40

Tabela 9 - Custos para comunicação e divulgação ................................................. 56

Tabela 10 - Análise qualitativa da localização ideal ................................................ 58

Tabela 11 - Custos mensais com a localização e instalações ................................. 61

Tabela 12 - Custos anuais com a localização e instalações .................................... 61

Tabela 13 – Investimento de bens imobilizados ...................................................... 62

Tabela 14 - Classificação dos eventos por tempo de atividade ............................... 71

Tabela 15 - Composição do quadro de funcionários .............................................. 76

Tabela 16 - Descrição de Cargo 01 ......................................................................... 76

Tabela 17 - Descrição de Cargo 02 ......................................................................... 77

Tabela 18 - Descrição de Cargo 03 ......................................................................... 78

Tabela 19 - Descrição de Cargo 04 ......................................................................... 79

Tabela 20 - Descrição de Cargo 05 ......................................................................... 80

Tabela 21 - Previsão de treinamentos para os colaboradores ................................. 84

Tabela 22 - Salários ................................................................................................ 85

Tabela 23 - Custos com Recursos Humanos .......................................................... 85

Tabela 24 - Cronograma de implementação do projeto ........................................... 87

Tabela 25 - Despesas pré-operacionais .................................................................. 88

Tabela 26 - Recursos próprios ................................................................................ 89

Tabela 27 - Recursos de terceiros .......................................................................... 89

Tabela 28 - Investimentos fixos ............................................................................... 91

Tabela 29 - Depreciação acumulada ....................................................................... 92

Tabela 30 - Usos e fontes ....................................................................................... 92

Tabela 31 - Analise de cenários .............................................................................. 93

Tabela 32 - Custos fixos e variáveis ........................................................................ 96

Tabela 33 - Preço de venda .................................................................................... 96

Tabela 34 - Margem de contribuição ....................................................................... 96

Tabela 35 - Margem de contribuição anual ............................................................. 97

Tabela 36 - Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário favorável .......... 97

Tabela 37 - Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário favorável .............. 99

Tabela 38 - Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário otimista ........... 100

Tabela 39 - Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário otimista .............. 101

Tabela 40 - Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário pessimista ....... 102

Tabela 41 - Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário pessimista .......... 103

Tabela 42 - Necessidade de capital de giro ........................................................... 104

Tabela 43 - Saldos de 5 anos referentes aos cenários ........................................... 107

Tabela 44 - Payback .............................................................................................. 107

Tabela 45 - Valor Presente Líquido (VPL) .............................................................. 108

Tabela 46 - Taxa Interna de Retorno (TIR) ............................................................ 108

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Mapa de microlocalidade ........................................................................ 58

Figura 2 - Visão do interior da sala comercial.......................................................... 59

Figura 3 - Foto externa da localização da sala comercial ........................................ 59

Figura 4 - Layout da sala comercial ........................................................................ 60

Figura 5 - Organograma por departamentalização funcional ................................... 84

INTRODUÇAO........................................................................................................... 9 1. JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11 1.1 EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA ......................................................................... 11 1.2 ATENDIMENTO ................................................................................................. 12 1.2.1 Qualidade no Atendimento .............................................................................. 12 1.3 AUTOMAÇÃO COMERCIAL .............................................................................. 13 1.3.1 Automação para Restaurantes ........................................................................ 14 2. METODOLOGIA .................................................................................................. 16 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................... 16 2.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 17 2.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ............................................ 18 3 ASPECTOS LEGAIS ............................................................................................ 20 3.1 IDENTIFICACAO DA EMPRESA ....................................................................... 20 3.2 LOCALIZACAO DA EMPRESA .......................................................................... 21 3.3 FORMA JURIDICA ............................................................................................. 21 3.4 INCENTIVOS E ISENÇÕES............................................................................... 21 3.5 LEGISLACAO .................................................................................................... 22 3.5.1 Licença estadual – Registro na Junta Comercial do Estado do Paraná ........... 22 3.5.2 Licença Federal – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica ............................... 22 3.5.3 Licença municipal – Alvará de Funcionamento ............................................... 22 3.5.4 Licença do Corpo de Bombeiro - Certificado de Vistoria ................................. 22 3.5.5 Legislação Tributaria ....................................................................................... 23 3.6 MARCAS E PATENTES ..................................................................................... 24 3.7 CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA .................................... 24 4. ESTUDO DE MERCADO ..................................................................................... 25 4.1 PESQUISA DE MERCADO ................................................................................ 25 4.2 PESQUISA COM CLIENTES ............................................................................. 26 4.2.1 Plano de ação para coleta de dados ............................................................... 26 4.2.2 Coleta e Tratamento de Dados ....................................................................... 27 4.2.2.1 Instrumentos de coleta de dados .................................................................. 27 4.2.2.2 Execução da pesquisa ................................................................................. 27 4.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa ......................................... 28 4.3 PESQUISA COM CONCORRENTES ................................................................ 34 4.3.1 Instrumentos de coleta de dados .................................................................... 34 4.3.2 Execução da pesquisa .................................................................................... 35 4.3.3 Análise dos resultados .................................................................................... 35 4.4 ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR ........................................................ 36 4.4.1 Instrumentos de coleta de dados .................................................................... 36 4.4.2 Execução da pesquisa .................................................................................... 36 4.4.3 Análise dos resultados .................................................................................... 37 4.5 DEMANDA DE MERCADO ................................................................................ 38 4.5.1 Intenção de vendas ......................................................................................... 39 4.5.2 Conclusão sobre o mercado............................................................................ 41 4.6 DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO ............................................................ 41 4.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 42 4.7.1 Visão ............................................................................................................... 44 4.7.2 Missão............................................................................................................. 44 4.7.3 Objetivos ......................................................................................................... 44 4.7.4.1 Cenário Macro ambiental ............................................................................. 45 4.7.4.2 Cenário Micro ambiental............................................................................... 46

4.7.5 Análise das Cinco Forças Competitivas de Porter ........................................... 47 4.7.5.1 Ameaça de Novos Entrantes ........................................................................ 48 4.7.5.2 Produtos Substitutos .................................................................................... 49 4.7.5.3 Fornecedores ............................................................................................... 49 4.7.5.4 Compradores ............................................................................................... 50 4.7.5.5 Rivalidade com os Concorrentes .................................................................. 50 4.8 ESTRATEGIAS DE MARKETING ...................................................................... 51 4.8.1 Produto ........................................................................................................... 52 4.8.2 Preço .............................................................................................................. 53 4.8.3 Praça .............................................................................................................. 54 4.8.4 Promoção ........................................................................................................ 54 4.8.5 Estratégias de comunicação e divulgação ....................................................... 55 4.8.6 Apresentação da marca e logotipo .................................................................. 55 4.8.7 Sistema pós-venda ......................................................................................... 55 4.8.8 Custos para implementação das estratégias de marketing ............................. 55 5 ENGENHARIA DO PROJETO .............................................................................. 57 5.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA ............................................................... 57 5.1.1 Definição das instalações ................................................................................ 59 5.1.2 Custos com a localização e instalações .......................................................... 60 5.1.3 Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares..... 61 5.1.4 Descrição do processo produtivo .................................................................... 62 5.1.4.1 Fluxograma de atendimento ao cliente ......................................................... 64 5.1.4.2 Fluxograma de assistência técnica ............................................................... 69 5.1.5 Demonstração da programação e controle da produção ................................. 70 5.1.6 Estoque mínimo .............................................................................................. 72 5.2 SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM ......................................... 72 5.2.1 Custos para o sistema de armazenamento e estocagem ................................ 73 5.2.2 Sistema de distribuição física .......................................................................... 73 5.2.3 Custos para o sistema de distribuição ............................................................. 73 5.2.4 Controle da qualidade no processo ................................................................. 74 6. RECUROS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................ 75 6.1 QUADRO DE PESSOAL .................................................................................... 75 6.2 ASPECTOS LEGAIS .......................................................................................... 80 6.3 REMUNERAÇÃO ............................................................................................... 81 6.4 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 81 6.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS ....................... 82 6.6 NECESSIDADE DE TREINAMENTO ................................................................. 83 6.7 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 84 6.8 CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS ........................................................... 84 6.8.1 Benefícios ....................................................................................................... 85 6.8.2 Disponibilidade de recursos humanos ............................................................. 86 7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO ..................................... 87 8 ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIROS ....................................................... 88 8.1 DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS ................................................................... 88 8.2 FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO. ............................................... 88 8.2.1 Recursos próprios ........................................................................................... 88 8.2.2 Recursos de terceiros ..................................................................................... 89 8.3 INVESTIMENTO FIXO ....................................................................................... 91 8.3.1Depreciação Acumulada .................................................................................. 92 8.4 USOS E FONTES .............................................................................................. 92

8.5 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO .................................................................... 92 8.6 ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS ........................................................ 93 8.7 PREÇO DE VENDA ........................................................................................... 95 8.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ......................................................................... 96 8.9 DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA ....................................................... 97 8.10 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA .............................................................. 100 8.10.1 Cenário otimista com aumento de 10% no faturamento .............................. 100 8.10.2 Cenário pessimista com redução de 10% no faturamento ........................... 102 8.11 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ........................................................ 104 8.12 PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................... 105 8.12.1 Ponto de equilíbrio operacional ................................................................... 105 8.12.2 Ponto de equilíbrio financeiro ...................................................................... 105 9 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA .............................................................. 107 9.1 ANÁLISE DO INVESTIMENTO ........................................................................ 107 9.1.1 Payback ........................................................................................................ 107 9.1.2 Valor Presente Líquido (VPL) ........................................................................ 107 9.1.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 108 9.2 EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO ........................................... 108 CONCLUSAO ........................................................................................................ 109 REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 110 APENDICE ............................................................................................................ 114

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INTRODUÇAO Atualmente, as pessoas e as sociedades em geral têm ficado cada vez mais

exigentes como consumidores. Percebe-se facilmente em qualquer área da

economia, e por trás disso, o que se vê é uma concorrência acirrada entre as

empresas para conquistar o maior número de clientes.

As grandes transformações que o mundo passou e tem passado, e ainda,

com a definição dos padrões industriais, a qualidade já não está mais tão voltada ao

produto, e sim atributos adicionais que agregam valor aos serviços e produtos.

Para o mercado de restaurantes sofisticados em Curitiba observou-se essa

mesma exigência por parte dos clientes. E para atrai-los, os restaurantes utilizam as

mais variadas ferramentas do marketing. Porem, a qualidade dos alimentos

oferecidos é equivalente e os alimentos são muito bem preparados por bons chefes

de cozinha. Mas os restaurantes que têm se destacado surpreendem os clientes

com um excelente atendimento e outros serviços e detalhes que agregam valor para

o cliente.

Diante deste cenário, identificou-se a possibilidade de uma análise de

viabilidade econômica de um sistema de Automação Comercial que utiliza diversos

recursos de tecnologia da informação para auxiliar no atendimento aos clientes de

restaurantes.

O projeto primeiramente aprofundou-se no conhecimento dos conceitos

qualidade para o atendimento dos clientes de restaurantes através de levantamento

de dados sobre o assunto, objetivando conhecer o ambiente onde estas empresas

estão inseridas e embasar as demais etapas do projeto.

Foram apresentados os parâmetros metodológicos para pesquisa que

nortearam os caminhos para a coleta dos dados. Também, e inerentes à

constituição da organização, os aspectos legais irão possibilitar a existência legal da

empresa. Para o estudo de mercado foram realizadas pesquisas com clientes com o

objetivo de obter o maior número de informações para contextualizar a conjuntura

atual do mercado, e assim, dar suporte para elaboração das estratégias do negócio.

Após a análise das informações, iniciaram-se a elaboração do planejamento

estratégico para identificar qual o direcionamento que a empresa irá tomar, levando

em conta o cenário em que atua e as variáveis do seu negócio. Assim como

10

também, quais foram suas estratégias de marketing que irão auxiliar na divulgação

do serviço no mercado.

Logo após os estudos realizados na primeira etapa do trabalho, definiu-se na

engenharia do projeto a localização ideal da empresa, seus investimentos iniciais

para o negócio, instalações físicas e o processo produtivo necessário para o

funcionamento. E com a análise dos recursos humanos foram definidos os cargos

necessários e as competências necessárias das pessoas que irão atuar diretamente

para o processo produtivo.

Finalmente, após a definição do cronograma, foram levantados os custos

iniciais do projeto, despesas fixas mensais e anuais da empresa, o seu fluxo de

caixa, o capital de giro entre outras informações, para assim, verificar a viabilidade

financeira do sistema.

11

1. JUSTIFICATIVA

1.1 EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA

De acordo com Menon (1992) o avanço da ciência e da tecnologia deve ser

considerado entre os mais extraordinários empreendimentos da humanidade

atualmente. O mundo material que observamos ao nosso redor é uma manifestação

visível disto — um resultado direto do intenso progresso científico em larga escala e

da aplicação cada vez mais rápida do conhecimento e das descobertas resultantes,

obtidas por meio do desenvolvimento da tecnologia.

A revolução industrial consagrou a tecnologia como um elemento de grandes

transformações econômicas e sociais, consequências iniciais da aplicação da

energia do vapor durante o século XIX (POLAKIEWICZ, 1998).

Durante toda a história, o homem procurou novas fontes de energia para

suprir suas necessidades físicas. Esse processo continua mais forte do que nunca

em nosso dia-a-dia, principalmente com a contínua descoberta de novas tecnologias

e máquinas que facilitam nosso trabalho e, em outras horas, aumentam nosso

conforto.

Segundo Polakiewicz (1998), super processadores, pesquisas de próteses

avançadas, câmeras de altíssima resolução; se depender do rumo tecnológico em

que vivemos haverá um momento em que a ciência mostrará sua melhor face para

corrigir deficiências, superar doenças ou simplesmente aumentar a capacidade

física.

Um grande advento tecnológico de nossos tempos tem sido a mobilidade, ou

seja, o fato de uma pessoa ter acesso a recursos de comunicação e computação

em qualquer local onde ela esteja. A mobilidade facilita nossa vida e o maior

exemplo disto é o uso do telefone celular. Como seria de esperar, esta mobilidade

chegou às redes de computadores com a tecnologia das redes sem fio. As redes

sem fio apresentam a vantagem da mobilidade aliada ao baixo custo e a facilidade

de instalação. É comum encontrar pontos de acesso à Internet nos aeroportos,

restaurantes, lanchonetes, lojas etc (REDES ..., 2008, citado por GAST, 2002).

Este mesmo autor (2008) ainda comenta que as redes sem fio são similares

às redes convencionais com fio sendo que a diferença está no fato de substituir o fio

por uma ligação através de ondas de rádio ou infravermelho. Estas redes, também

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conhecidas como Wi-Fi, tem baixo custo de implantação e estão tornando-se cada

vez mais populares.

1.2 ATENDIMENTO

Muitas organizações dão extrema importância à qualidade de seus produtos,

mas deixam de considerar o serviço ao cliente como um produto em si. Segundo

Albrecht (1992), o cliente é a pessoa mais importante de qualquer tipo de negócio;

todo negócio deve ter para si o cliente como propósito do trabalho da sua

organização.

Atualmente, muito tem se falado com relação ao atendimento ao cliente. As

boas relações com os clientes podem constituir uma vantagem competitiva real, já

que atualmente as empresas estão cada vez mais uniformes quanto ao uso de

tecnologias avançadas da informação e comercialização de produtos, mas se

diferenciam notavelmente no trato oferecido a seus clientes. Da mesma forma, a

qualidade satisfatória da atenção ao cliente permite ao estabelecimento um

comportamento de compra por parte do cliente mais satisfatório.

Na visão de Whiteley (1996), quando se fala em atendimento, é preciso

diferenciar aquele que visa apenas o cumprimento de tarefas daquele que visa a

qualidade total dos serviços e a satisfação dos clientes.

Este mesmo autor ressalta que: “...o primeiro se limita a executar corretamente aquilo que é estritamente necessário para cumprir sua obrigação, seja apenas moral ou legal. Já no segundo tipo de atendimento, orientado para o cliente, existe uma preocupação em ‘ir além’, ou seja, não basta apenas cumprir sua obrigação, mas, além de realizá-la da melhor maneira possível, tem-se o objetivo de atender cada vez melhor, tanto no sentido de aperfeiçoar cada vez mais o serviço prestado, como atender as expectativas do cliente, tornando-os cada vez mais satisfeitos.” (1996).

Ainda Whiteley (1996) comenta que devido o atendimento assumir hoje o papel

de grande diferenciador e sendo o principal atributo para uma marca, também será

preciso checar os sistemas e procedimentos da empresa, e garantir que os mesmos

propiciem um atendimento de qualidade com agilidade.

1.2.1 Qualidade no Atendimento

Ates de falar sobre a qualidade no atendimento, é bom entendermos afinal o

que é qualidade. Para Gomes (2004) a qualidade é considerada universalmente

como algo que afeta a vida das organizações e a vida de cada um de nós de uma

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forma positiva. Referimos a um produto, como produto de qualidade se este cumpre

a sua função da forma que desejamos. Um serviço tem qualidade se vai de encontro

ou se supera as nossas expectativas. Conforme Kotler (2000), as expectativas dos

clientes, desempenham um papel central na avaliação do serviço de uma empresa.

Os clientes avaliam a qualidade do serviço comparando o que desejam ou esperam

com aquilo que obtém. Para conquistar uma reputação pela qualidade do serviço, as

empresas devem executar seus trabalhos em níveis que os clientes sintam

satisfeitos ou ultrapassando suas expectativas.

A qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso ou o

fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes como um todo

influenciará o relacionamento com a companhia. (KOTLER, 2000).

Esse mesmo autor (2000) ressalta que o atendimento tem sua qualidade

determinada por uma série de fatores sem os quais é temerário trabalhar, pois surge

o risco de perder a clientela. São fatores que começam pela observaçao de

preceitos éticos, através dos quais o cliente é respeitado; passa pela qualidade do

produto ou serviço, sempre capaz de assegurar a manutenção do negócio; e chega

até aos preceitos da cidadania.

Mckenna (1998) ressalta que um dos principais fatores que pode determinar a

qualidade em um atendimento é com relação a rapidez no atendimento. Todo cliente

deve ser atendido rapidamente não por uma questão de eficiência, nem cortesia,

mas pelo fato de, ao ter esperado cinco minutos, não saber se terá de esperar mais

cinqüenta minutos para conseguir o que quer. Esperando o pior, o cliente pode

desistir e ir para a concorrência.

De acordo com Jucá: Luis Garberlini, diretor da Esys Colibri e conselheiro da Associação Brasileira de Automação Comercial (AFRAC), explica que a razão de modernizar os empreendimentos está ligada diretamente à qualidade de atendimento ao consumidor, oferecendo-lhe mais rapidez e conforto. (2008)

1.3 AUTOMAÇÃO COMERCIAL

Segundo Jucá (2008) tecnologias que nem sequer imaginávamos hoje estão

cada vez mais presentes em diversos empreendimentos, e a tendência é que tudo

fique cada vez mais moderno.

14

Lacombe (2004) define a automação como sendo um sistema automático de

controle pelo qual os mecanismos verificam seu próprio funcionamento, efetuando

medições e introduzindo correções, sem a necessidade da interferência do homem.

Ainda esse mesmo autor (2004) ressalta que a automação é um conjunto de

técnicas que podem ser aplicadas sobre um processo objetivando torná-lo mais

eficiente, ou seja maximizando a produção com menor consumo de energia, menor

emissão de resíduos e melhores condições de segurança, tanto humana e material

quanto das informações inerentes ao processo.

Lacombe ainda ressalta que a automação comercial é o ramo da automação

onde ocorre a aplicação de técnicas específicas na otimização de processos

comerciais, geralmente utilizando-se mais software do que hardware, tais como:

sistemas controle de estoques, contas a pagar e receber, folha de pagamentos,

identificação de mercadorias por códigos de barras

A velocidade de evolução da tecnologia seguida de mudanças com que

caminha o mundo corporativo atual impõe para aqueles que querem destaque entre

os concorrentes, a informatização ou a automação comercial com investimentos

significativos. Compõe este investimento um programa (software), equipamentos

(hardware), treinamento e integração do programa com os sistemas que a empresa

utiliza (LENZI, 2009).

1.3.1 Automação para Restaurantes

Com o constante avanço das tecnologias voltadas aos dispositivos móveis,

muitos processos operacionais, nas mais diversas áreas, se tornam cada dia mais

rápidos e eficientes.

Para Silva (2007), a maioria dos restaurantes possui algum tipo de deficiência

no atendimento aos seus clientes, muitas vezes quando o cliente faz um pedido, o

pedido demora a chegar ou chega errado, isto acontece geralmente quando esse

processo é manual e ainda exige certo o deslocamento físico do garçom. A

automatização deste processo pode reduzir bastante essas falhas, garantindo uma

maior segurança e rapidez nos pedidos.

Outra deficiência existente é que muitos restaurantes realizam pesquisas de

satisfação com os clientes, porem quase nunca as utilizam para melhorar os

serviços prestados.

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Não é novidade nenhuma um restaurante dispor de equipamentos

tecnológicos, sejam eles os mais simples, como a porta automática que abre com o

sensor, até o Wi-Fi, a rede interna que permite o acesso sem fio dos aparelhos à

internet.

Restaurantes de certa categoria têm que seguir a tendência, pois caso lutem

contra isso, talvez acabe implicando como um ponto negativo para a imagem da

casa.

Pensando nessas necessidades a equipe está criando um produto para

automatizar o atendimento aos clientes de restaurantes, chamado de Garçom

Eletrônico. Este produto consiste em um tablet disponível em cada mesa do

restaurante e tem como objetivo agilizar o atendimento (chamado do garçom,

visualização em tempo real do consumo da mesa, fechamento da conta),

proporcionar divulgação dos parceiros e fornecedores do restaurante e realizar

interatividade com os clientes.

16

2. METODOLOGIA

A metodologia é pode ser compreendida como o ato de estudar e avaliar os

diversos métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não, em decorrência

de suas utilizações. Na aplicação examina e avalia as diversas técnicas de

pesquisa, bem como a geração ou verificação de novos métodos que podem

acarretar na captação e processamento de informações com o objetivo da resolução

de problemas de investigação (BARROS, 2000).

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Conforme Gil (2006, p.64), “o delineamento consiste no planejamento da

pesquisa em sua dimensão mais ampla, no que diz respeito a coleta de dados,

previsão de análise e interpretação de dados”.

O publico alvo é constituído por restaurantes da cidade de Curitiba que

tenham um serviço de atendimento mais diferenciado voltado aos clientes que

valorizem e paguem por esse diferencial, considerados por muitos como

restaurantes mais “elitizados”.

A fonte de dados para a identificação dos restaurantes, definidos como

publico alvo, foi a edição Comer & Beber da revista Veja Curitiba, edição 2011/2012.

Por muito tempo restrito a São Paulo e ao Rio de Janeiro, os bons

restaurantes são encontrados atualmente em diversas capitais brasileiras. Criada

em 1997, a edição Comer & Beber, da revista Veja, publicada pela Editora Abril, é

um elaborado ranking de restaurantes. (PESQUISADORES... 2012).

Esta revista realiza anualmente o catalogo dos restaurantes da cidade,

fazendo diversas classificações como tipo de comida servida, localização, entre

outras. Uma das classificações da revista é fazer um levantamento do custo médio

dos pratos servidos no restaurante, de acordo com a tabela abaixo.

Tabela 1. Valor médio do prato principal $ de R$x,xx a R$40,00 $$ de R$ 40,01 a R$70,00 $$$ de R$ 70,01 a R$100,00 $$$$ acima de R$ 100,00 Fonte: Revista veja Curitiba edição Comer & Beber 2012

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Portanto o publico alvo da pesquisa serão os restaurantes localizados na

cidade de Curitiba, que apresentam a classificação de “$$”,“$$$”,“$$$$”, segundo a

fonte de dados já citada.

2.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA

Somente a escolha de um tema não possibilita ao pesquisador determinar

como será a investigação. Com isso, torna-se fundamental a criação de um

problema, que pode ser definido como qualquer questão ainda não debatida e que

pode se tornar objeto de discussão, em qualquer campo do conhecimento

(BARROS, 2000).

O constante avanço da ciência e da tecnologia pode ser observado ao nosso

redor. Com o passar dos anos cada vez mais o homem procurou formas de facilitar

seu trabalho e aumentar seu conforto (MENON, 1992).

Um dos maiores avanços tecnológicos tem sido a mobilidade, ou seja, poder

fazer inúmeras atividades, com qualidade, sem sair do lugar. É comum encontrar

pontos de acesso à Internet sem fio nos aeroportos, restaurantes, lanchonetes, lojas

etc (REDES ..., 2008, citado por GAST, 2002).

Na ótica de Kotler (2000), a qualidade do atendimento que oferecemos pode

determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio, associado a isso, Mckenna

(1988) relata que a rapidez e a qualidade no atendimento estão diretamente ligados

a satisfação do cliente e é de fundamental importância para sua fidelização.

Diante disso, atualmente é normal ver os empreendimentos adotando cada

vez mais a automação comercial, associação de um programa (software), com

equipamentos (hardware) e a integração desses com sistemas já utilizados pela

empresa. Esta automação pode se ligar diretamente a qualidade de atendimento ao

consumidor (GAMA, 2009).

Assim, buscando proporcionar uma opção que gere um diferencial competitivo

para os restaurantes, aliando a tecnologia à melhora do atendimento aos clientes e

diante dos contextos acima apresentados, são questões para este projeto:

Qual a perspectiva de aceitação do produto, citado no item 2.3.1, para os

restaurantes da Cidade de Curitiba?

Existe viabilidade econômico-financeira para a implantação da AGILITY

SERVICE, empresa que oferece este sistema, no mercado de Curitiba?

18

2.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Para a realização deste Projeto será utilizada a pesquisa descritiva e

conclusiva.

De acordo com Mattar (2006), a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer

correlações entre variáveis e definir sua natureza.

Este mesmo autor (2006) comenta que a pesquisa quantitativa considera que

tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números, opiniões e

informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de

técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão,

coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).

Como forma de coleta de dados serão utilizadas fontes primarias e

secundarias.

Conforme Andrade (2001) as fontes primarias são constituídas por textos

originais, um material até então não trabalhado sobre determinado assunto. Para a

obtenção de dados relativos ao mercado, será realizada uma pesquisa de campo.

Segundo Malhotra (2006) a pesquisa de campo como o próprio nome diz é a coleta

de dados em campo, a fase de investigação em que se indaga e se obtêm dados da

realidade pela aplicação de técnicas. A pesquisa de campo utilizada neste trabalho

será realizada através de um levantamento por meio de questionário junto aos

gestores responsáveis pelos restaurantes que compreendem universo da pesquisa,

no item 2.1. Para a pesquisa com os fornecedores será necessário um orçamento de

empresas que façam a elaboração do software e fornecedores dos hardwares

(tablets). Já com os concorrentes será feito um levantamento dos concorrentes

diretos, tanto em Curitiba quanto em outras cidades.

O instrumento, questionário, é composto por 16 perguntas, sendo 10

fechadas, e 6 semi-abertas conforme APENDICE I.

As fontes secundarias podem ser consideradas como obras que interpretam e

analisam as fontes primarias. Revistas especializadas no ramo de restaurantes,

institutos de pesquisas e associações comerciais e artigos publicados na Internet

poderão ser utilizados como esse tipo de fonte (ANDRADE, 2001).

19

A analise e tabulação dos dados encontrados, após a aplicação do

questionário, será feita de maneira eletrônica, por meio da utilização do software

Excel.

20

3 ASPECTOS LEGAIS

Para abertura de uma empresa se faz necessário tomar alguns cuidados para

não ter problemas futuros, devendo-se seguir uma série de procedimentos legais.

No momento da escolha do nome da futura empresa é necessário procurar a

Junta Comercial local, certificando-se de que não existe outra empresa com nome

igual ou semelhante no mesmo ramo de negócio. Existem alguns procedimentos que

devem ser seguidos inicialmente para a constituição da empresa deve ser feita

através do registro na Junta Comercial do Paraná nomeada como JUCEPAR. A

próxima etapa é fazer o registro como contribuinte, ou seja, obter o CNPJ (Cadastro

Nacional de Pessoa Jurídica) que é aprovado pela Receita Federal. Após o cadastro

do CNPJ, é necessário a liberação da inscrição Municipal e alvará de

funcionamento, que só pode ser liberado com a Licença da Receita Federal, e do

Corpo de Bombeiro.

Após a concessão do alvará de funcionamento, a empresa já esta apta a

entrar em operação, faltando apenas o cadastro na Previdência Social para arcar

com as obrigações trabalhistas e na Secretaria da Fazenda Estadual, órgão

responsável pela emissão da Inscrição Estadual.

3.1 IDENTIFICACAO DA EMPRESA

O nome comercial EGE foi pesquisado junto a JUCEPAR com a intenção de

confirmar a inexistência da duplicidade de nome comercial no mesmo segmento de

atividade, em âmbito estadual. Desta forma, certificou-se a disponibilidade do nome

para a abertura da empresa, de acordo com o formulário disponibilizado no site da

Junta Comercial. Após consulta à Junta Comercial do Paraná e a constatação de que não

existe nenhuma empresa com o nome escolhido, a empresa poderá ser assim

registrada: EGE Comercio e Prestação de Serviços Ltda.

Razão Social: EGE Comercio e Prestação de Serviços Ltda.

Nome Fantasia: AGILITY SERVICE

Cód. Atividade: 4751-2/01, 4614-1/00, 8220-2/00 A EGE Comercio e Prestação de Serviços Ltda será uma empresa que tem

por objetivo fornecer equipamentos e sistemas voltados a automação comercial, cujo

21

objetivo é possibilitar uma maior agilidade e qualidade no atendimento de clientes

nos restaurantes, facilitando o trabalho dos colaboradores dentro das organizações.

3.2 LOCALIZACAO DA EMPRESA

A AGILITY SERVICE estará localizada no seguinte endereço, Avenida Sete

de Setembro 4214 Bairro: Batel CEP: 80250-085 – CURITIBA – PARANA. O bairro

Batel é uma das regiões centrais da cidade, onde se localiza grande parte dos

restaurantes de Curitiba.

3.3 FORMA JURIDICA

A AGILITY SERVICE será constituída em regime de sociedade LTDA,

inserida na legislação brasileira através do DECRETO n. 3708/19. A sociedade por

cotas, de responsabilidade limitada, é aquela que é formada por duas ou mais

pessoas, assumindo todas, de forma subsidiaria, responsabilidade solidária pelo

total do capital social (BRASIL..., 1919). É hoje o modelo mais aplicado no Brasil.

A forma de constituição no caso de sociedade por cotas de responsabilidade

limitada, o contrato social deve conter os seguintes itens básicos: objeto social da

empresa (finalidade), o capital e valor das cotas de responsabilidade de cada sócio,

quem vai assinar pela empresa, retiradas e pró-labores dos sócios, imprevistos na

dissolução da sociedade, sede da empresa e documentos dos sócios. Do contrato

social, deverá constar a assinatura dos sócios e de duas testemunhas, que não

podem ter qualquer grau de parentesco com os sócios. O modelo do contrato social

esta no APENDICE II.

3.4 INCENTIVOS E ISENÇÕES

A empresa se enquadra no Regime MEPE, Microempresa e Empresa de

Pequeno Porte, no ramo de atividade comercio e serviço onde o numero de

empregados chega até 49 pessoas, beneficiando-se assim da redução de tributos

classificada na Legislação Tributaria optante pelo Lucro Presumido, sendo os

encargos, 0,65% PIS, 3% CONFINS, 2,88% CSLL, 4,8% IRPJ, 5% ISS, tendo uma

carga total tributaria de 16,33%, no momento o setor não possui nenhum outro tipo

de incentivo por parte do Governo.

22

3.5 LEGISLACAO

Para a abertura da empresa faz-se necessário seguir os procedimentos e

legislações pertinentes do Município de Curitiba.

3.5.1 Licença estadual – Registro na Junta Comercial do Estado do Paraná

Licença que certifica que o nome solicitado esta disponível para utilização na

abertura da empresa.

3.5.2 Licença Federal – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

O CNPJ é um cadastro expedido pela Receita Federal, sendo toda Pessoa

Jurídica abrigada a inscrever-se. Sem o CNPJ, a empresa esta impedida de realizar

qualquer atividade, obter alvará e demais registros. Para cadastrar o CNPJ serão

necessários os seguintes documentos.

FCPJ – Ficha da Pessoa Jurídica, que poderá ser preenchida via PGD –

download e transmitida exclusivamente pela internet por meio do Programa

RECEITANET, ou preenchida diretamente no sitio da Secretaria da Receita Federal

do Brasil (RFB) http:/www.receita.fazenda.gov.br, por meio do Aplicativo de coleta

Web. A FCPJ devera ser acompanhada do QSA (no caso de sociedades);

• Quadro de Sócios e Administradores (QSA);

• Ficha Especifica, de interesse do órgão conveniente;

• Documento Básico de Entrada do CNPJ (DBE) ou protocolo de transmissão

conforme modelos constantes dos IN RFB n 1.005, de 8 de fevereiro de 2010.

3.5.3 Licença municipal – Alvará de Funcionamento

O alvará é uma licença concedida pela Prefeitura, permitindo a localização e o

funcionamento de estabelecimentos comerciais, industriais, agrícolas, prestadores

de serviços, bem como de sociedades, instituições, e a associações de qualquer

natureza, vinculadas a pessoas físicas ou jurídicas. Nenhum imóvel poderá ser

ocupado ou utilizado para instalação e funcionamento de usos não residenciais, sem

devida emissão, pela prefeitura, da licença correspondente, para não ser

configurada situação irregular. (COMO...,2010)

3.5.4 Licença do Corpo de Bombeiro - Certificado de Vistoria

No estado do Paraná as Vistorias do Corpo de Bombeiros são

regulamentadas pelo Decreto Lei n. 13976 de 26/12/2002, o qual criou o Fundo

23

Estadual do Corpo de Bombeiros Militar do Paraná, com a finalidade de prover

recursos para aplicação em despesas correntes e de capital nas ações

administrativas e operacionais do Corpo de Bombeiros. A vistoria do Corpo de

Bombeiros é necessária para a liberação do Certificado de Vistoria e conclusão de

Obras “CVCO” (“habite-se”) no caso de edificações novas (recém - construídas),

reformadas ou ampliadas, e também para a liberação do “Alvará de Funcionamento”

de estabelecimentos comerciais, indústrias prestadores de serviços e residências

multi-familiares, pela Prefeitura Municipal. Esta aprovação é baseada na analise

previa do projeto do edifício, onde são exigidos níveis mínimos de segurança,

previsão de proteção contra incêndio da estrutura do edifício, rotas de fuga. Na fase

de vistoria, são verificadas no local as exigências dos projetos previamente

aprovados durante a fase de analise no Corpo de Bombeiros.

(FUNCIONAMENTO...,2002)

3.5.5 Legislação Tributaria

Segundo a Lei Complementar n. 123/2006, publicada no Diário Oficial de

14/12/2006, institui, a partir de 01/07/2007, novo tratamento tributário as pessoas

Jurídicas. O Simples Nacional – Regime Especial Unificado de Arrecadação de

Tributos e Contribuições devidas pelas Microempresas (ME) e Empresa de Pequeno

Porte (EPP), ou “SUPER SIMPLES” como ficou conhecido popularmente, surgiu com

o objetivo central a redução da carga tributaria para as ME e EPP, além da

simplificado do seu recolhimento e das obrigações acessórias a esse recolhimento.

(BRASIL...,2006)

Para Ramos (2010) grande parte da burocracia tributaria federal, estadual e

municipal esta reunida no pagamento via “supersimples”. Alem disso, outras

vantajosas mudanças estão no programa, como: desoneração tributaria nas

exportações; o acréscimo de mais ramos empresariais que antes não podiam

usufruir desses benefícios e a arrecadação de tributos federais, estaduais e

municipais por meio de um único documento de arrecadação.

A EGE se enquadra no Regime Tributário de Empresa de Pequeno Porte,

inserida no faturamento anual superior a R$ 240.000,00 (Duzentos e Quarenta Mil

Reais) e inferior a R$ 2.400,000,00 (Dois Milhões e Quatrocentos Mil Reais)

beneficiando- se assim da redução da carga tributaria. (BRASIL...,2006)

24

3.6 MARCAS E PATENTES

A empresa fez a opção em fazer o registro de marcas e patentes, para

solicitar o registro de uma marca, a primeira medida a ser adotada é uma pesquisa

junto ao Banco de Dados do I.N.P.I. (Instituto Nacional da Propriedade

Industrial) evitando assim possíveis coincidências com registros anteriores, o que

inviabilizaria o registro. Não havendo empecilho o pedido de marca

deverá ser protocolado junto ao I.N.P.I., e acompanhado durante todo o seu

trâmite processual que é de aproximadamente 24 (vinte e quatro) meses. Os

honorários para a solicitação de 01 (um) registro de marca, e patente o

acompanhamento do processo durante toda a sua tramitação, o valor para registro

R$ 1.284, patente 3.280,00 taxa anual de R$ 360,00. Documentos necessários para

solicitar, cópia do contrato social e do cartão de C.N.P.J. da empresa ou Inscrição de

autônomo e C.P.F. logotipo (no caso de marca mista) Informações importantes.

A validade do registro é de 10 (dez) anos, a partir de sua concessão,

prorrogação deverá ser efetuada no último ano de vigência da marca qualquer

alteração de nome e ou sede deverá ser comunicada ao I.N.P.I.

3.7 CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA

Para a abertura de uma empresa, alguns custos tornam-se necessários, antes

mesmo de seu funcionamento. Segue, abaixo, a relação dos custos iniciais.

Tabela 2. Custos para abertura da empresa DESCRIÇAO Valor

Honorários Contábeis (Abertura da empresa e regularizações) R$ 1.200,00 Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Paraná R$ 63,00 Alvará de Licença de Funcionamento e Taxa de Expediente R$ 200,00 Taxa de Vistoria de Corpo de Bombeiros R$ 116,00

TOTAL R$ 1.579,00 Fonte: Elaborado pela equipe

25

4. ESTUDO DE MERCADO

4.1 PESQUISA DE MERCADO

Kotler (2000) define pesquisa de mercado como um componente da pesquisa

de marketing que se caracteriza pelo planejamento, coleta, analise e apresentação

sistemática de dados e descobertas relevantes sobre um mercado especifico.

O Brasil passou por diversas mudanças nas últimas décadas e a área

gastronômica vem acompanhando essas mudanças de forma próspera.

Blecher (2012) ressalta que estima-se que o chamado food service (área que

abrange desde fornecedores a restaurantes, lanchonetes, bares e padarias), tenha

faturado acima de 100 bilhões de reais e crescido 12% ao ano desde 1995 a 1996

no Brasil. A enorme expansão é resultado direto de mudanças sensíveis no padrão

de consumo. Gianini (2011) comenta que o avanço da participação feminina no

mercado de trabalho é um dos fatores responsáveis pela mudança de padrão no

consumo, a fatia delas entre a população economicamente ativa passou de 35,5%,

em 1990, para 44%, em 2009, que afeta diretamente nos hábitos de toda a família.

Outro fator é a emergência dos restaurantes como templos de lazer onde comer é

apenas uma parte do programa. Segundo dados do IBGE, atualmente um terço das

refeições nas grandes metrópoles são consumidas fora de casa.

Este mesmo Instituto apresenta que, do total do orçamento das famílias gasto

com alimentação, 31% são aplicados fora do lar, em 2002 a porcentagem era de

24%. A previsão é que, em 2014, esse número atinja 38%, valor próximo ao dos

Estados Unidos.

Gianini (2011) explana que desde 2004, o número de restaurantes e

lanchonetes cresceu muito acima do que o crescimento populacional, estes

estabelecimentos cresceram 9,3% em todo país. De acordo com estimativas da

Associação Nacional de Restaurantes ao todo são 350.000 estabelecimentos.

Restaurantes, bares e lanchonetes faturaram 73 bilhões de reais em 2010. No total,

o setor de alimentação fora do lar representou um aumento de 79% em relação há

cinco anos.

Este mesmo autor, (2011), ressalta ainda que a alta gastronomia, na verdade,

é apenas a ponta de um mercado de proporções gigantescas, o de alimentação. Em

2010, estima-se que 61,7 milhões de refeições tenham sido servidas diariamente

26

pelos estabelecimentos do setor de alimentação fora do lar. Ao todo, o setor é

responsável por gerar cerca de 6 milhões de empregos diretos, mais que o dobro do

total de empregados formais na construção civil e mais que o triplo do setor têxtil.

Dados do site do SINDOTEL (Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e

Similares de Curitiba) mostram um aumento do numero de restaurantes na cidade

de Curitiba de 1393 para 1442 entre os anos 2009 e 2010.

4.2 PESQUISA COM CLIENTES

Para que um serviço obtenha sucesso no mercado não basta que as

organizações apenas elaborem bons produtos ou serviços. Faz-se necessária uma

comunicação eficiente com o publico alvo. Para que os diferenciais dos serviços

sejam por seus clientes percebidos, e que o sucesso se concretize na medida em

que seja desenvolvida uma estratégica mercadológica mais eficaz do que adotada

pelos concorrentes (MALHOTRA, 2001).

4.2.1 Plano de ação para coleta de dados

O planejamento e execução de pesquisa quantitativa, junto aos clientes

potenciais, visam avaliar o potencial de mercado para a produção e comercialização

do Garçom Eletrônico no mercado alvo.

As informações obtidas por meio da pesquisa possibilitam detectar

tendências, problemas e oportunidades a serem considerados no planejamento

mercadológico do empreendimento.

O publico alvo será formado por restaurantes da cidade de Curitiba que estão

classificados com o valor do prato principal acima de R$40,00 conforme a edição

Comer & Beber da revista Veja Curitiba, edição 2011/2012.

De acordo com Malhotra (2001), a amostragem só ocorre quando não

abrange a totalidade dos componentes do universo, surgindo a necessidade de

investigar apenas uma parte dessa população. O objetivo é escolher uma parte

amostral de tal forma que ela seja a mais representável possível do todo.

Na determinação da amostra é preciso especificar que o erro amostral

tolerável para a pesquisa foi de 10%. Assim, o cálculo para o tamanho mínimo da

amostra foi determinado pela fórmula, segundo Malhotra (2001):

27

Sendo:

A = número de elementos da amostra

N = número de elementos do universo

A0 = 1ª estimativa do número de elementos da amostra

E = erro amostral

A = 59

Após a aplicação da formula chegou-se a uma amostra de pesquisa de 59

estabelecimentos.

4.2.2 Coleta e Tratamento de Dados

4.2.2.1 Instrumentos de coleta de dados

Conforme Malhotra (2001) uma amostra não-probabilista é uma técnica de

amostragem que não utiliza seleção aleatória confiando na escolha pessoal do

pesquisador. O pesquisador, exercendo seu julgamento ou aplicando sua

experiência, escolhe elementos a serem compreendidos na amostra, pois os

consideram representativos ou apropriados por algum outro motivo.

Este mesmo autor (2001) ainda ressalta que a pesquisa de campo como o

próprio nome diz é a coleta de dados em campo, a fase de investigação em que se

indaga e se obtêm dados da realidade pela aplicação de técnicas. A pesquisa de

campo utilizada neste trabalho foi realizada através de um levantamento por meio de

questionário junto aos gestores de restaurantes que compreendem universo da

pesquisa.

O instrumento de pesquisa utilizado, questionário, é composto por 16

perguntas, sendo 10 fechadas, e 6 semi-abertas conforme Apêndice I.

4.2.2.2 Execução da pesquisa

Para o trabalho de campo, foi feito um mapeamento de todo o publico alvo.

Assim puderam-se escolher os restaurantes de forma a representar o universo de

pesquisa, considerando sua localização, bem como a variedade na especialidade

dos pratos.

28

Os representantes da equipe foram responsáveis por aplicar o questionário,

na cidade de Curitiba, no período de 10/04/2012 a 22/05/2012.

A aplicação do questionário foi realizada quase que em sua totalidade por

meio de envio eletrônico (e-mail) e poucos foram realizados pessoalmente,

juntamente com o gestor responsável do restaurante, nesse caso sempre com

horário marcado.

4.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa

Após a coleta dos dados, foi realizada a tabulação e análise dos dados. Esse

processo foi realizado utilizando-se a ferramenta Excel.

A tabulação permitiu resumir os dados de observação, conseguida pelas

diferentes categorias e representá-los graficamente, facilitando a compreensão e

interpretação.

Para facilidade da realização desta analise, as respostas apresentadas nas

tabelas e nos gráficos estão codificadas, em forma de letras, porem a real resposta

encontra-se no o questionário que está no APENDICE I

Questões 1 e 2

Questão 1. Localização do Restaurante Respostas Quantidade Percentual

Batel 17 29% Bigorrilho 5 8% Merces 4 7%

São Lourenço 4 7% Centro 9 15%

São Francisco 4 7% Santa Felicidade 12 20%

Outros bairros 4 7% TOTAL 59 100%

Questão 2. Especialidade do restaurante Respostas Quantidade Percentual

Italiano 12 20% Frances 5 8% Japones 8 14%

Contemporaneo 17 29% Tailandes 3 5%

Frutos do mar 7 12% Outra especialidade 7 12%

TOTAL 59 100%

29

Com relação à localização e as especialidades dos restaurantes, verifica-se

com o resultado que os empreendimentos escolhidos para responder a pesquisa

foram bem distribuídos, dando maior credibilidade a pesquisa, pois existe uma maior

dificuldade de ter uma influencia de regiões ou de especialidades nas respostas. Questões 3 e 4

Questão 3. Quantidade de garçons Respostas Quantidade Percentual

Até 5 12 20% 6 – 10 14 24%

11 – 25 11 19% 16 – 20 5 8% 21 – 25 5 8%

Acima de 25 12 20% TOTAL 59 100%

Questão 4. Quantidade de mesas Respostas Quantidade Percentual

6 -10 7 12% 11 - 20 21 36% 21 – 30 10 17% 31 – 40 8 14%

Acima 40 13 22% TOTAL 59 100%

Analisando as respostas destas questões verifica-se que os restaurantes tem

uma média de 11 garçons, incluindo os que servem os alimentos e os que servem

as bebidas, para uma media aproximada de 30 mesas, ou seja cerca de 2 garçons

para cada 5 mesas, levando em consideração que cada mesa tem normalmente 4 a

6 clientes, são 2 garçons para fazer os pedidos e atender 20 a 30 clientes, o que

pode gerar confusão nos pedidos e demora no atendimento.

Outra característica é que estes restaurantes são menores em tamanho, e

tentam fazer atendimentos diferenciados aos clientes.

Questão 5

Questão 5. Mídia utilizada para ver as novidades do setor Respostas Quantidade Percentual

Outdoor 0 0% Radio 0 0%

Internet 42 71% Feiras 12 20% Outros 5 8% TOTAL 59 100%

30

Verifica-se que 71% dos empreendimentos utilizam-se da internet para se

atualizar com as novidades do mercado. Com isso é possível à empresa, identificar

o melhor meio de divulgação do produto. As respostas A e B não estão no gráfico

por apresentarem valores nulos.

Questão 6

Questão 6. Presença de rede sem fio Respostas Quantidade Percentual

Sim 51 86% Não 8 14%

TOTAL 59 100%

Devido a grande facilidade do acesso à Internet sem fio, a maioria dos

restaurantes (86%) apresenta esse atrativo. Isso auxilia a empresa, pois seu produto

utiliza da rede sem fio para a comunicação entre os aparelhos, ou seja o restaurante

não teria custos para a implantação desse pré-requisito.

Questão 7

Questão 7. Divulgação dos fornecedores Respostas Quantidade Percentual

A 27 46% B 32 54%

TOTAL 59 100%

Menos da metade dos empreendimentos tem uma forma de divulgar seus

fornecedores. O que pode gerar um bom argumento para a venda do produto, pois

com a divulgação dos fornecedores o proprietário pode cobrar pela mídia de

divulgação.

Questão 8

31

Verificou-se que a maioria dos restaurantes divulga seus fornecedores por

meio de fotos impressas nos cardápios. Foi utilizado como base para construção do

gráfico, 27 questionários.

Questão 9

Com base nos 59 questionários aplicados, conclui-se que, a grande maioria

dos gestores utiliza mais de um meio de comunicação e feedback com seus clientes,

assim, o Garçom Eletrônico certamente agregaria nesse tipo de interação com o

cliente final.

Questão 10

Verifica-se que a maioria dos restaurantes apresentam diversos problemas

com seus clientes, sendo que a maioria (41%) é a demora do envio da conta.

Problemas estes que poderão ser minimizados ou quase chegar a zero com a

utilização do Garçom Eletrônico. Base para os dados foram 59 questionários.

32

Questão 11

Questão 11. Consegue analisar de maneira confiável a satisfação do cliente Respostas Quantidade Percentual

Sim 47 80% Não 12 20%

TOTAL 59 100%

Poucos gestores apresentam uma maneira segura e confiável de analisar a

satisfação do seu cliente com relação aos alimentos, ao atendimento, ao ambiente,

etc. Este seria outro problema enfrentado pelos gestores que poderia ser

solucionado com a implantação do Garçom Eletrônico.

Questão 12

Questão 12. Grau de importância das características de um produto para automatização no restaurante.

Respostas Quantidade Média Possibilidade de fazer pesquisas de satisfação de maneira fácil, rápida e com fácil analise posterior 189 3,20

Proporcione agilidade no atendimento aos clientes nas mesas 219 3,71 Gere uma divulgação dos seus fornecedores e/ou parceiros 168 2,85 Divulgue por meio de fotos e/ou vídeos seu estabelecimento 180 3,05 Promova a interação entre as mesas, para descontração dos clientes. 98 1,66

Reduza erros com relação aos pedidos dirigidos aos garçons 201 3,41 TOTAL 1055 17,88

De acordo com a base de 59 questionários, os gestores classificaram as

principais características de um produto voltado para a automação de restaurantes,

sendo a que apresentou a maior media (3,71) foi a agilidade no atendimento,

seguindo de redução dos erros pelos garçons (3,41), pesquisas de satisfação (3.20),

divulgação do restaurante (3,05), divulgação dos fornecedores (2,85) e com uma

grande diferença a interação entre as mesas (1,66). Com isso verifica-se que

praticamente todas as características do Garçom Eletrônico apresentou uma media

acima da nota 3, sendo a maior nota possível 4.

Questão 13

Questão 13. Contratação do serviço de automação Respostas Quantidade Percentual

Sim 37 63% Não 22 37%

TOTAL 59 100%

33

Foi constatado que 63%, da base de 59 questionários aplicados, contratariam

o serviço de Garçom Eletrônico da empresa Agility Service.

Questão 14

Questão 14. Quantidade de aparelhos solicitados Respostas Quantidade Percentual

6 – 10 9 24% 11 – 20 12 32% 21 – 30 7 19% 31 – 40 6 16%

Acima 40 3 8% TOTAL 37 100%

Pode-se constatar que dentre os 37 empreendimentos que contratariam o

serviço, seria solicitado cerca de 750 tablets, o que demonstra uma grande demanda

para a Agility Service .

Questão 15 A

Questão 15 A. Investimento inicial Respostas Quantidade Percentual R$1500 a R$2000 3 8%

R$2001 a R$2500 4 11%

R$2501 a R$3000 9 24%

Acima de R$3000 21 57%

TOTAL 37 100%

Diante das características apresentadas pelo produto, a maioria dos gestores

(92%), de uma base de 37 questionários aplicados, investiria inicialmente pela

aquisição do sistema acima de R$2.000,00, desse publico, novamente a maioria

(57%) investiria acima de R$3.000,00.

Questão 15 B

Questão 15 B. Valor cobrado pela manutenção do serviço e dos aparelhos Respostas Quantidade Percentual R$100 a R$150 22 59%

R$151 a R$200 11 30%

R$201 a R$250 4 11%

R$251 a R$300 0 0% TOTAL 37 100%

34

Já com relação a quantia paga mensalmente pela manutenção dos aparelhos

e do sistema na mesma base de 37 questionários, os gestores investiriam entre

R$100,00 e R$150,00.

Questão 16

Questão 16. Forma de pagamento do investimento inicial Respostas Quantidade Percentual

A 1 3% B 27 73% C 9 24%

TOTAL 37 100%

Como forma de pagamento escolhida por 27 dos empreendimentos de uma

base de 37 questionários aplicados, foi via boleto para 30 dias.

Com base nos dados expostos anteriormente, pode-se fazer uma análise

mais crítica a respeito do mercado consumidor. Verificou-se que apresenta uma

demanda consideravelmente grande e um publico alvo que se apresentou disposto a

investir pelo sistema de automatização.

4.3 PESQUISA COM CONCORRENTES

A parcela de concorrentes é formada por pessoas ou organizações que atuam

no ramo da automatização para restaurantes, oferecendo produtos ou serviços

iguais ou semelhantes aos que são oferecidos por esta empresa, visando a

satisfação do consumidor.

Este mercado pode ser analisado através das características das mercadorias

ou serviços oferecidos, tais como: qualidade, preço, funcionalidade, confiabilidade,

atendimento, aparência, praticidade e facilidade de utilização.

4.3.1 Instrumentos de coleta de dados

Inicialmente foi realizado um levantamento por meio da Internet, utilizando o

site de busca Google, identificando todos os concorrentes diretos no Estado do

Paraná, ou seja, empresas que proporcionem uma automação comercial para

restaurantes, voltada a um aumento na rapidez de atendimento aos clientes. Não

havendo concorrente direto no Estado, foi realizado o mesmo tipo de levantamento

em outros estados próximos, São Paulo e Santa Catarina. Esta pesquisa se limitou

apenas a estes estados, pois a prestação do serviço, inclui a assistência técnica

35

periódica local, para o software e hardware, e assim requerendo a proximidade do

fornecedor em relação aos restaurantes clientes.

Ainda foi definido que, se não fossem identificados concorrentes diretos a

pesquisa deveria focar empresas que trabalham com a automatização em geral de

restaurantes, identificando produtos e serviços que se assemelhem a proposta da

Agility Service, para estudos comparativos entre produto, qualidade da prestação de

serviço, e condições para comercialização.

4.3.2 Execução da pesquisa

Com o auxilio da maior ferramenta de busca da Internet, o Google, foram

realizadas diversas pesquisas sobre empresas que trabalham com automação

comercial, voltadas para o desenvolvimento de softwares para restaurantes. Após

essa pesquisa, foram catalogadas as empresas encontradas e em seguida foi

pesquisado em seus respectivos sites o que realmente desenvolvem, seja em

serviços ou produtos.

4.3.3 Análise dos resultados

Concluiu-se após pesquisa, que a empresa Agility Service não apresenta

concorrentes diretos. Verificou-se apenas empresas que representam uma

concorrência indireta, ou seja, que apresentem produtos voltados a essa área de

automação comercial e que possam produzir produtos similares.

Entre os concorrentes indiretos, destacam-se as empresas citadas abaixo

com a localização de suas respectivas filiais:

Tabela 3. Relação de concorrentes indiretos Empresa Localização da filial

Win Food Sistemas São Paulo - SP Bematech Curitiba - PR Voxy Soluções em Gestão Curitiba - PR SG Sistemas Maringá - PR Colibri Food Curitiba - PR Cheff Solutions São Paulo - SP Help Vale São Jose dos Campos - SP Sophia Cardápio Digital Curitiba - PR Fonte: Pesquisa realizada pelos integrantes do trabalho

36

As empresas citadas acima têm como foco principal a automação para

restaurantes, ou seja, o desenvolvimento de softwares com o objetivo de

automatizar, tornar mais eletrônico, os processos de gestão, mas que podem

produzir, no futuro, um produto semelhante ao Garçom Eletrônico.

4.4 ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR

Segundo Malhotra (2006) o mercado fornecedor é responsável pelo

suprimento da empresa, no que se referem os equipamentos, mercadorias, matéria-

prima e outros materiais necessários ao funcionamento da organização.

Este mesmo autor (2006) ainda ressalta que os fornecedores poderão ser

definidos mediante alguns critérios estabelecidos previamente pelo empreendedor,

para o bom funcionamento da empresa, como: qualidade, preço, forma de

pagamento, atendimento, prazo e forma de entrega, quantidade, assistência técnica,

garantia e tecnologia.

A Agility Service requer dois tipos de fornecedores para a composição de seu

produto, um deles será uma empresa responsável por programação para produzir e

fazer a manutenção do software e para o hardware, as distribuidoras das diversas

marcas de tablets para escolher a que proporcione melhor custo/beneficio. Após a

escolha do tablet, torna-se necessária a pesquisa para selecionar o fornecedor

desses aparelhos.

4.4.1 Instrumentos de coleta de dados Utilizou-se o site de busca Google para a coleta das informações das

empresas escolhidas como fornecedor, os modelos, características e preços dos

tablets. Para melhor conhecimento das empresas escolhidas para o

desenvolvimento do software verificou-se históricos na Internet e os sites das

próprias empresas. Já para a realização do orçamento das empresas fornecedoras

foi utilizada uma comunicação via telefone e solicitação de orçamento por e-mail.

4.4.2 Execução da pesquisa Primeiramente foi realizado um levantamento de empresas especializadas em

elaboração de software, como segundo passo foram escolhidas duas empresas para

fornecer um orçamento para então decidir qual a melhor proposta. O orçamento

37

engloba a elaboração do software, instalação do mesmo nos tablets e manutenção

do programa por um ano.

Em paralelo com a escolha da melhor proposta da empresa para o

desenvolvimento do software, foram escolhidos os modelos de tablets disponíveis no

mercado atualmente, com suas respectivas especificações. Foi definida inicialmente

uma relação das marcas e modelos existentes no mercado com algumas

características fundamentais que serão utilizadas (tamanho da tela sistema

operacional, processador, memória interna e preço). A partir dessas características e

dos requisitos definidos pela empresa fornecedora do software, será escolhido o

aparelho que proporcionar melhor relação custo/beneficio.

Depois de escolhido o hardware que apresente as melhores configurações

será realizada uma pesquisa de preço para escolher o fornecedor do equipamento.

Realizou-se então um levantamento de possíveis fornecedores deste modelo

e constatou-se que é um modelo de fácil aquisição, tanto pela internet quanto em

lojas físicas na cidade de Curitiba.

O levantamento dos dados e pesquisas citadas acima foi realizado no período

entre 26/04/2012 e 16/05/2012 pelos integrantes da equipe.

4.4.3 Análise dos resultados

Atualmente devido ao grande crescimento da informatização e das

automações, muitas empresas especializam-se em produção de softwares. Dentre

as duas empresas pesquisadas chegou-se aos orçamentos que estão apresentados

na tabela abaixo.

Tabela 4. Empresas especializadas no desenvolvimento do Software

Empresa Localização Orçamento Custo adicional por hora trabalhada

FluPi - Consultoria em TI Curitiba - PR R$ 28.127,10 R$ 50,00 PowerSystems Curitiba - PR R$ 25.500,00 R$ 70,00 Fonte: Pesquisa realizada pelos integrantes do trabalho

Em ambos os orçamentos estão contabilizados o desenvolvimento do

software e a manutenção sem custos dos serviços por 120 dias. A partir dessa data,

erros e novos desenvolvimentos serão cobrados a parte. O custo adicional é

representado na quarta coluna como horas de trabalho.

38

Após fazer o levantamento das marcas de fabricantes de tablets e seus

respectivos modelos chegou-se a tabela abaixo com as características mais

relevantes que serão utilizadas pelo hardware.

Tabela 5. Modelos e características de tablets Marca Modelo Tela Sistema Processador Memória Preço DL T-804 8" Android 2.2 1.1GHz 4G R$ 499,00 Multilaser NB-005 7" Android 2.3 1.5GHz 512MB R$ 599,00 AOC MW0812 8" Android 2.3 1.2GHz 4G R$ 699,00 Sansung P1010 7" Android 2.2 1.0GHz 16G R$ 999,00 Positivo YPY 7" Android 2.3 1.0GHz 2G R$ 1.099,00 Apple MC979BZ/A 9.7" IOS4 1.0GHz 16G R$ 1.399,00 Fonte: www.americanas.com.br acesso dia 07/05/2012 as 11:30

Tendo sido escolhido o aparelho da marca DL, modelo T-804 devido a sua

relação custo/beneficio.

Com o aumento das vendas pela internet e a popularização dos tablets,

verifica-se a existência de inúmeros fornecedores dos aparelhos a exemplificar os

sites www.americanas.com.br; www.submarino,com.br; www.pontofrio.com.br; e

outras lojas físicas como FNAC, Ponto Frio, na cidade de Curitiba para quando não

se dispuser de prazo mais longo para a entrega dos aparelhos.

Conclui-se assim, que há no mercado diversos fornecedores, tanto para o

software (programa) quanto para o hardware (tablet)

Para as demais necessidades de produtos de consumo, instalações, móveis e

equipamentos para a Agility Service, não haverá dificuldades para escolha de

fornecedores, pois existe um mercado com muitas alternativas, com a presença de

fornecedores que oferecem variadas condições de comercialização e vasta oferta de

produtos.

4.5 DEMANDA DE MERCADO

A demanda de mercado é definida pela quantidade de determinado bem ou

serviço que os consumidores desejam adquirir, num dado período. É considerada

como um fluxo, pois deve ser determinada em certo período de tempo

(VASCONCELLOS, 2002).

Após analise dos questionários e do mercado chegou-se aos seguintes

cálculos:

39

# 63% dos empreendimentos contratariam o serviço. Com um publico alvo de 145

restaurantes chegou-se ao montante de 91.

# dos 91 restaurantes que contratariam o serviço 92% pagariam o valor acima de

R$2.500,00 pela implantação do sistema, ou seja, a previsão de demanda é de 84

restaurantes.

# com relação a quantidade de aparelhos alugados, a demanda será de 1680

aparelhos, chegando a uma media de 20 aparelhos por restaurante, para o primeiro

ano.

# de acordo com SINDOTEL (Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares

de Curitiba), o setor apresenta um índice de crescimento do mercado de 3,51%,

assim a demanda projetada para os próximos anos é demonstrada na tabela abaixo.

Tabela 6. Previsão de demanda para 5 anos

Mês Demanda Sistema Aparelhos

2013 84 1680 2014 87 1740 2015 90 1800 2016 93 1860 2017 96 1920

Fonte: elaborada pelos autores do trabalho

4.5.1 Intenção de vendas

A intenção de vendas da empresa AGILITY SERVICE é demonstrada nas

tabelas abaixo, a partir da participação de mercado estimada, seguindo a demanda

total do mercado para este tipo de produto/serviço bem como a capacidade e o

esforço de vendas a ser exercido sobre o mercado em questão.

Tabela 7. Previsão de vendas dos sistemas

Mês

Previsão de Venda Sistemas

Demanda Percentual Quantidade Previsão de faturamento

jan/13 7 0% 0 R$ - fev/13 7 0% 0 R$ - mar/13 7 0% 0 R$ - abr/13 7 0% 0 R$ - mai/13 7 1% 1 R$ 2.500,00 jun/13 7 1% 1 R$ 2.500,00 jul/13 7 0% 0 R$ -

ago/13 7 1% 1 R$ 2.500,00

40

set/13 7 1% 1 R$ 2.500,00 out/13 7 1% 1 R$ 2.500,00 nov/13 7 1% 1 R$ 2.500,00 dez/13 7 0% 0 R$ -

TOTAL 2013 84 7% 6 R$ 15.000,00 TOTAL 2014 87 13% 5 R$ 12.500,00 TOTAL 2015 90 18% 5 R$ 12.500,00 TOTAL 2016 93 24% 6 R$ 15.000,00 TOTAL 2017 96 29% 6 R$ 15.000,00

Tabela 8. Previsão de vendas / aluguel dos aparelhos

Mês

Previsão de Venda Sistemas

Demanda Percentual Quantidade Previsão de faturamento

jan/13 140 0% 0 R$ - fev/13 140 0% 0 R$ - mar/13 140 0% 0 R$ - abr/13 140 0% 0 R$ - mai/13 140 1% 20 R$ 3.020,00 jun/13 140 1% 20 R$ 6.040,00 jul/13 140 2% 40 R$ 9.060,00

ago/13 140 2% 40 R$ 12.080,00 set/13 140 4% 60 R$ 15.100,00 out/13 140 5% 80 R$ 18.120,00 nov/13 140 6% 100 R$ 21.140,00 dez/13 140 7% 120 R$ 24.160,00

TOTAL 2013 1680 7% 120 R$ 72.480,00 TOTAL 2014 1740 13% 220 R$ 323.140,00 TOTAL 2015 1800 18% 320 R$ 465.080,00 TOTAL 2016 1860 24% 440 R$ 685.540,00 TOTAL 2017 1920 29% 560 R$ 918.080,00

O valor médio para cada implantação foi estimado em R$2.500,00, calculado

por meio de media ponderada das respostas da aplicação dos questionários. Para o

primeiro ano, em relação a venda de dos sistemas, a previsão é atingir 10% da

demanda conseguindo, assim 8 implantações. Com essas 8 implantações projeta-se

um faturamento de aproximadamente R$20.000,00 já no primeiro ano.

Com relação ao aluguel dos aparelhos, pode-se prever um faturamento médio

acumulado anual de R$24.160,00 para o primeiro ano com o aluguel de

aproximadamente 160 aparelhos. O valor estimado para o aluguel de cada aparelho

41

foi R$151,00. Este valor foi calculado pela media ponderada, de acordo com as

respostas dos questionários aplicados.

4.5.2 Conclusão sobre o mercado

Devido a um grande e acelerado crescimento da quantidade de restaurantes

na cidade de Curitiba, atualmente os empreendimentos acabam não tendo apenas a

qualidade da comida como diferencial, necessitando às vezes outros “incentivos”

para cativar os clientes, como por exemplo, uma ótima qualidade no atendimento.

Verificamos este nicho de mercado e visualizados uma grande oportunidade

para inovações tecnológicas voltada para a melhora da qualidade do atendimento de

restaurantes.

Constatou-se também, que os concorrentes são em números muito reduzidos,

haja vista a ausência de concorrência direta, apenas empresas que desenvolvem

serviços semelhantes. Em complemento, o mercado fornecedor de desenvolvedores

para os sistemas de automação para restaurantes e o grande numero de modelos

de tablets, torna o Garçom Eletrônico um produto/serviço muito promissor.

4.6 DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO

A empresa Agility Service tem como propósito oferecer um produto voltado a

automação de restaurantes, denominado Garçom Eletrônico.

O Garçom eletrônico será composto por um tablet (hardware) e um sistema

(software) que será produzido especificamente para cada cliente, com cores, logo

marcas, fotos e outras características que o restaurante considere importante para

sua caracterização.

A parte física, tablet, que terá o objetivo de fazer o cliente do restaurante

“experimentar” o Garçom Eletrônico.

Os pré-requisitos, para a instalação do Garçom Eletrônico nos

empreendimentos, serão um computador com uma rede de internet sem fio (wi-fi) e

uma televisão a ser instalada em local para fácil visualização dos garçons. O sistema disponibiliza diversas funções que o cliente poderá acessar pelo

tablet durante o período que estiver no restaurante, como:

# Função chamar o garçom: será possível chamar o garçom

# Função acompanhar o consumo: será possível acompanhar o que já foi consumido

na mesa em tempo.

42

# Função fechar a conta: avisar o garçom para fechar a conta e já mencionar a

forma de pagamento (dinheiro, ticket, cartão de debito ou credito e qual bandeira).

# Função interatividade com o cliente: será utilizado da maneira que o gestor quiser

para ter uma proximidade com seu cliente. Poderá neste campo ter pesquisas de

satisfação com o cliente, ou então o envio de sugestões, reclamações ou elogios.

Como funções que não serão diretamente acessadas pelos clientes dos

restaurantes, mas que poderão ser utilizadas como diferencial para o proprietário do

empreendimento, o sistema poderá disponibilizar:

# Marketing: como protetor de tela do tablet, enquanto ninguém estiver usando,

poderá aparecer fotos dos fornecedores do restaurante, assim o gestor pode firmar

parcerias de divulgação das marcas dos fornecedores conseguindo com esses

contratos pagar parte do investimento do Garçom Eletrônico.

# Proximidade com seu cliente: o gestor terá acesso as pesquisas de satisfação, as

mensagens chegarão diretamente a uma caixa de e-mail no computador do

restaurante.

# Controle: informações como os atendimentos dos garçons poderão ser

quantificados, quanto tempo o garçom demorou para chegar a mesa depois de

solicitado, se houve atrasos, pedidos errados, forma de pagamento que mais se

utiliza, entre outros dependendo do objetivo de cada gestor.

A empresa, após realizar a venda do produto, Garçom Eletrônico, oferecerá

serviço de acompanhamento contínuo e manutenção dos softwares e hardwares,

seja para modificação de layout, inclusão/exclusão de informações, assistência

técnica dos aparelhos, entre outras demandas.

4.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Quando falamos em planejamento, precisamos responder, antes de qualquer

coisa, a duas perguntas: onde estamos e quem somos? Por exemplo, quando

fazemos uma analogia com nossa vida profissional, antes de querermos um

emprego melhor, precisamos conhecer nossas competências, virtudes, qualidades,

aspirações, bem como nossos defeitos, desejos, valores e princípios. Em uma

organização não é diferente, pois se deve fazer uma reflexão sobre onde a empresa

está e onde ela pretende chegar, sua visão, seus valores e seus objetivos.

43

Para OLIVEIRA (1994), o planejamento pressupõe a necessidade de um

processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e

implementação na empresa, e consiste em visualizar o futuro e procurar mensurá-lo

(medi-lo).

No entanto, diretamente ligado ao planejamento estão as estratégias, ou

como chegaremos ao objetivo. Para SERTEK, GUINDANI, MARTINS (2007, p.35)

estratégia é: Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequencia de ações em uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formula da ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipada a providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Segundo estes autores, é o padrão de decisões em uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propósitos e metas, produz as principais políticas

e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a

empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que

pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende

proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

De vital importância, também, a construção e análise de cenários do ambiente

empresarial, procurando responder a diversas questões analisando as variáveis e

buscando indicadores para poder mensurar informações relacionadas à empresa no

sentido de melhorar os processos. Segundo CHIAVENATO E SAPIRO (2003), os

cenários são utilizados no processo decisório de grandes organizações e instituições

governamentais e até para planejar uma pequena empresa. São usados, também,

para decisões pessoais, como em dietas, viagens de férias, escolha do tipo de

formação profissional, procura por um emprego, avaliação de um investimento ou

mesmo pensar em casamento. Frequentemente ajudam as pessoas a formular

decisões difíceis que, de outra maneira, elas não tomariam ou até rejeitariam.

Com base nestas informações, a AGILITY SERVICE busca analisar seu

ambiente empresarial e o mercado em que pretende atuar, identificando qual a sua

visão o que ela irá fazer para alcançá-la, assim como levantar quais suas forças e

fraquezas e conhecer qual será sua posição em meio as suas oportunidades e

ameaças.

44

4.7.1 Visão

Segundo OLIVEIRA (1994, p.45), “...a visão organizacional identifica os limites que os responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.”

Por isso, entende-se que a visão é o estado que a organização deseja atingir

no futuro, e ela intenciona o direcionamento e o rumo da empresa.

A visão da AGILITY SERVICE é ser reconhecida pelo mercado paranaense

como os melhores provedores de produtos, serviços e soluções em tecnologia da

informática voltada para o melhor atendimento aos clientes de restaurantes.

4.7.2 Missão

OLIVEIRA (1994) define a missão como: “a razão de ser da empresa. É a

conceituação do horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro.”

A missão da AGILITY SERVICE é desenvolver respostas tecnológicas para a

maior qualidade e nível de serviço, no mercado de restaurantes, oferecendo preços

competitivos e buscando sempre antecipar-se às necessidades, inovar, melhorar a

satisfação, o desenvolvimento e crescimento dos clientes.

4.7.3 Objetivos

De acordo com OLIVEIRA (1994) “os objetivos são alvos ou situações que se

pretende atingir. O objetivo geral é o principal alvo ou situação a ser atingida pela

organização e o responsável sobre as decisões que irão garantir o sucesso ou não

do empreendimento.”

Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho para chegar

ao destino que se deseja.

4.7.3.1 Objetivos Quantitativos

- realizar a venda para pelo menos 6 estabelecimentos no primeiro ano e

realizar o aluguel de pelo menos 120 aparelhos.

- obter crescimento gradual anual, e chegar obter cerca de 29% do mercado

até o quinto ano, e de no mínimo 6 estabelecimentos por ano a partir do segundo

ano.

45

4.7.3.2 Objetivos Qualitativos

- implantar a marca da empresa no mercado.

- manter-se atualizado e com qualidade dos produtos de acordo com as

necessidades do mercado.

- agregar novos produtos e serviços de tecnologia da informação com as

necessidades dos processos comerciais.

- implementar maior poder de barganha junto aos fornecedores.

4.7.4 Análise S.W.O.T.

Um empreendimento deve estabelecer um sistema de inteligência de

marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes dentro de um

cenário de negocio. Na administração é possível identificar as oportunidades, as

ameaças, as forças e também as fraquezas associados a cada tendência ou

desenvolvimento. Um dos modelos mais utilizados pelos estrategistas para realizar

uma analise de negocio é a analise SWOT. Segundo SERTEK, GUINDANI, MARTINS (2007), “a análise SWOT é a sigla

das palavras inglesas: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, que

significam pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente,

e foi criada pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard

Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos”. Estes

autores ainda explicam que a análise SWOT é utilizada para analise dos ambientes

interno e externo, e comumente empregada para avaliação do posicionamento da

organização e de sua capacidade de competição. Necessário para o planejamento estratégico, a AGILITY SERVICE optou pelo

método SWOT, buscando essa analise de negocio para o desenvolvimento e

encontrar no mercado um conjunto de grande influencia para o desempenho da

empresa.

4.7.4.1 Cenário Macro ambiental

Em um ambiente externo as empresas são sistemas abertos que sofrem

influencias externas, por isso devem estar sempre atentas, analisando o ambiente

com frequência para avaliar sua posição competitiva.

Inserido neste ambiente externo ou macro ambiente, podemos visualizar as

nossas oportunidades e ameaças. Autores como SERTEK, GUINDANI E MARTINS

46

(2007) afirmam que oportunidades são aspectos positivos no ambiente que envolve

a empresa com potencial de lhe trazer vantagem competitiva. E ameaças são

aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para

comprometer a vantagem competitiva que ela possui.

Assim, buscando os mais diversos aspectos que podem afetar o negócio, a

empresa fez o seguinte levantamento das oportunidades e das ameaças:

As principais oportunidades são:

- carência de ferramentas tecnológicas que auxiliem num melhor atendimento

aos clientes de food services.

- crescente busca dos bares e restaurantes por diferenciais que agreguem

valor e melhorem a imagem competitiva.

- enorme crescimento do mercado de restaurantes no Brasil. - expansão da automação comercial nos diversos nichos do mercado

varejista.

- maior poder de barganha com fornecedores devido à acessibilidade dos

equipamentos.

- crescente interesse da sociedade por restaurantes que detêm diferencial

tecnológico.

As principais ameaças são:

- tecnologia: desenvolvimento rápido, evolução constante, rápidas mudanças,

altos custos para atualização.

- mercadológicas: como novos entrantes, concorrentes indiretos (criadores de

software), preços mais baixos; empresas clientes bastante tradicionais e

desinteressadas em inovar tecnologicamente.

- vida útil dos aparelhos (tablets) e crescente necessidade de suporte técnico

em médio prazo.

4.7.4.2 Cenário Micro ambiental

Segundo OLIVEIRA (1994), “pontos fortes são forças internas capazes de

trazer vantagens competitivas para a empresa. E pontos fracos são forças internas

capazes de trazer desvantagens competitivas para a empresa”.

Mudanças importantes acontecem diariamente no mundo dos negócios, e as

empresas que ganham destaque são aquelas que sabem estabelecer suas

47

vantagens competitivas. Para isso, é importante a elas conhecer o ambiente em que

atuam e seus clientes externos e internos, mas também, não pode deixar de falar

dos seus pontos fortes e pontos fracos dentro de uma analise interna da

organização.

Em analise ao ambiente mais próximo e imediato a empresa, verificou-se os

seguintes pontos fortes da empresa:

- proximidade e interatividade com os clientes.

- produto inovador.

- qualidade do serviço.

- facilidade de preparar a empresa para atuar em outras áreas de tecnologia e

automação comercial (escritório, apoio técnico, desenvolvimento de software, apoio

comercial).

- estrutura organizacional ajustada.

- os preços estarão em consonância com a criação de valor.

- acompanhamento direto para conhecer as necessidades e expectativas dos

clientes.

- utiliza as tecnologias mais avançadas e de grande aceitabilidade no

mercado para o desenvolvimento dos produtos.

Apresentam-se como pontos fracos:

- ainda não é conhecida no mercado.

- não possui certificado de qualidade.

- em função do rápido avanço da tecnologia, o ciclo de vida do produto é

baixo.

- não possui exclusividade com os fornecedores.

4.7.5 Análise das Cinco Forças Competitivas de Porter

E para garantir que uma empresa alcance os seus objetivos, é preciso que ela

projete e selecione estratégias competitivas, buscando estabelecer vantagens

competitivas em meio à concorrência. Segundo PORTER (1989, p.115), “...em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. E o enfoque central está em saber como lidar satisfatoriamente com estas forças.”

48

Fundamental para o desenvolvimento da estratégia organizacional para uma

empresa é conhecer das particularidades de seu negócio, os quais podem ser

pessoas, tecnologia utilizada, estrutura física construída, processos existentes na

empresa entre diversos outros fatores que favorecem o administrador para uma

visão geral da organização.

Normalmente uma empresa enfrenta muitas incertezas sobre o futuro, e

fatores, como condições macroeconômicas ou política governamental, mas ainda

assim, precisa almejar crescimento e principalmente, e como ponto principal, ser

uma empresa rentável e gerar lucro. E, ainda, Segundo Porter, a rentabilidade da

indústria não é uma função de aparência do produto ou de se ele engloba alta ou

baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. E a vigor de cada uma das cinco forças

competitivas é uma função dessa estrutura. Ainda segundo PORTER, “estas cinco

forças determinam a rentabilidade da empresa porque influenciam os preços, os

custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria, os elementos

de retorno sobre o investimento.” Este capítulo tem o objetivo de analisar a empresa AGILITY SERVICE

utilizando o modelo das cinco forças competitivas de Porter, analisando as variáveis

do ambiente operacional e avaliando o impacto destas forças sobre os planos da

empresa e como enfrentá-las. E auxiliar a encontrar uma posição no mercado onde

possa melhor se defender dessas forças ou usá-las ao seu favor.

4.7.5.1 Ameaça de Novos Entrantes

Segundo PORTER (1992), “novos entrantes representam uma ameaça

porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar

alguma parcela de mercado. Consequentemente, com um novo entrante, os preços

podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio.”

Existem poucas empresas que atuam neste segmento de atendimento

eletrônico para bares e restaurantes, e estes poucos concorrentes não oferecem um

produto diretamente competitivo, devido ao menor numero de funções oferecidas em

relação ao nosso produto, por isso, o risco de entrantes no negócio da AGILITY

SERVICE é moderado. Contudo, é preciso levar em consideração que as grandes

empresas já estruturadas e bem estabelecidas em desenvolvimento de sistemas,

49

podem reconhecer o potencial de mercado desse tipo de produto e passar a investir

em uma linha voltada para o mesmo publico alvo.

As barreiras de entrada para estas empresas estão voltadas com o

relacionamento direto entre fornecedor e cliente, diferencial que a empresa

desenvolverá, uma vez que aquelas teriam um alto investimento em treinamento

para pessoas e marketing direto até atingir o publico alvo. Já para as pequenas

empresas seria a economia de escala devido ao investimento para o

desenvolvimento do sistema e acessibilidade dos equipamentos para iniciar o

negocio, inflacionando os custos e consequentemente elevando os preços,

tornando-se menos competitiva.

4.7.5.2 Produtos Substitutos

Porter (1992) cita: “Toda indústria concorre com produtos substitutos,

produtos que podem desempenhar a mesma função de determinada indústria.

Quanto menor a função desempenho/preço dos produtos substitutos, maior a

pressão sobre o lucro da indústria”.

Não houve concorrentes diretos que oferecem produtos com as mesmas

características e funções. Existem empresas como a IMB e Bematech que atuam em

automação comercial, mas que oferecem produtos relacionados como um sistema

de gerenciamento de cozinhas e não tem o foco diretamente e mais completo ao

atendimento dos clientes dos restaurantes.

4.7.5.3 Fornecedores

“O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido é importante para o negócio do cliente e quando o concorrente dos fornecedores apresenta um produto diferenciado com custo de mudança alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.” (PORTER, 1992)

São muitos os fornecedores no mercado no segmento de desenvolvimento de

sistemas, atuam tanto pequenas empresas com preços mais acessíveis, médias

empresas, quanto grandes empresas com maior poder de desenvolvimento. No caso

dos fornecedores de equipamentos (tablets), a grande maioria são empresas

internacionais, porem todas de grande porte e fortes atuantes no mercado. Por isso,

uma das medidas que serão tomadas será manter um ótimo relacionamento com

50

fornecedores de equipamentos relacionando o custo beneficio dos produtos e

garantias, e com os fornecedores de sistemas, buscando parcerias duradouras com

empresas aptas tecnicamente e comercialmente para oferecer um produto

específico e diferencial.

4.7.5.4 Compradores

“O poder de barganha dos clientes e tanto maior quanto a importância de suas compras para a indústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, consequentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes.” (PORTER, 1992)

No caso da AGILITY SERVICE, o poder de barganha dos clientes é

relativamente baixo, devido à concorrência indireta, ou seja, concorrentes que

possuem produtos com objetivos diferentes, mas que em algumas funções são

semelhantes. No entanto, para manter a confiabilidade da marca e minimizar

problemas com a clientela, poderia se incluído um minucioso controle de qualidade,

tanto no atendimento direto com os bares e restaurantes, com uma postura

profissional atenciosa e prestativa, quanto ao suporte técnico e solução de

problemas, dando o auxilio para suprir as necessidades e ate ultrapassar às

expectativas dos clientes.

4.7.5.5 Rivalidade com os Concorrentes

“A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa

ocorre em função de pressões ou busca por melhores posições no mercado.”

(PORTER, 1992)

Através de um levantamento sobre todos os concorrentes diretos no Estado

do Paraná, foi constatado que não existem na região empresas que proporcionem a

automação comercial para restaurantes voltada a um aumento da rapidez de

atendimento ao cliente. Contudo, para diminuição do impacto de uma suposta

concorrência futura, a AGILITY SERVICE estará realizando um trabalho para

adquirir a confiabilidade de seus clientes através de uma política adequada e idônea

dos preços, prazos de entrega, distribuição e instalação dos produtos, e também,

dando suporte técnico para eventuais falhas no sistema, para não comprometer o

serviço de atendimento dos estabelecimentos.

51

4.7.5.6 Estratégias Competitivas Genéricas

Segundo PORTER (1989, p.117), “existe dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo custo e diferenciação, que combinado com o escopo de atividades com as quais uma empresa procura obtê-los, leva a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. E que a estratégia do enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.”

Segundo este mesmo autor, cada uma destas estratégias genéricas envolve

um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinado a

uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo

estratégico onde ela deve ser alcançada.

Três estratégias competitivas genéricas de Porter:

No caso da AGILITY SERVICE, a empresa estará adotando duas estratégias

importantes: a diferenciação e o enfoque. Com a primeira, a estratégia será em

valorizar os recursos oferecidos pelo produto para o atendimento dos clientes, pois

ainda não existe produto no mercado com as mesmas características e vantagens

que o “garçom eletrônico” oferece aos bares e restaurantes. Assim a empresa

objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimensões ser amplamente

valorizada pelos compradores. E no caso de enfoque, é a busca por um segmento

específico do mercado food service, que é definida pela singularidade de bares e

restaurantes de classes altas, média alta e alguns de classe média, devido a

exigências especiais no uso do produto ou pelos atributos particulares do produto

com força de apelo para um determinado e restrito público.

4.8 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Neste tópico serão abordadas as estratégias de divulgação, distribuição

promoção e pratica de preços a serem adotados pela empresa.

52

Estratégia de Marketing é um plano adequado a atingir objetivos do

marketing.

Segundo Ferrell et al. (2000, p. 24): “A estratégia de marketing de uma

organização é preparada para dar uma integração total dos esforços que focam o

cumprimento dos objetivos de marketing”.

O plano ou estratégia de marketing identificará as oportunidades mais

promissoras no negócio da empresa. Mostrará como penetrar com sucesso, obter e

manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente, o plano de

marketing, é a base nas quais os outros planos da empresa devem estar montados

(planos financeiros, de produção, de recursos humanos, entre outros); define as

metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o futuro (COBRA,

1996).

Segundo Kotler (1996), o composto de marketing é o conjunto de variáveis

controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos

consumidores.

Conforme Ferrel et al. (2000), ainda comenta que a estratégia de marketing

abrange a seleção de um mercado-alvo e a tomada de decisões em relação aos

elementos cruciais do composto de marketing: produto, preço, promoção e praça.

Assim a estratégia da AGILITY SERVICE será penetrar no mercado através

da divulgação do produto e de seus recursos, e mostrar os benefícios que eles irão

proporcionar para o restaurante, e assim, estabelecer credibilidade e firmar parcerias

com clientes, e com isso estabelecer a marca da empresa no mercado dos

restaurantes.

4.8.1 Produto

O produto pode ser definido como algo que pode ser oferecido a um mercado

para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma

necessidade. (KOTLER E ARMSTORNG, 2003).

O produto pode ser ligeiramente descrito por Cobra (1992), como sendo

combinações de partes físicas, tangíveis, e partes intangíveis.

O produto que a AGILITY SERVICE irá apresentar será um sistema de

automação comercial composto por hardware (tablets) e software com recursos que

permitirão ao cliente através dos tablets sobre as mesas, solicitar atendimento na

53

mesa, consultar cardápio, fazer o pedido, acompanhar o que está se consumindo

em tempo, fechamento de conta, divulgação de fornecedores como proteção de tela,

entre outro que ainda poderão ser agregados conforme o restaurante solicitar, e

através da Rede Wireless, permitir uma integração dos clientes que estão presentes

no restaurante com os garçons.

Assim, a empresa possui um produto de qualidade e inovador, e com a

implantação do Marketing permitirá com que a empresa estabeleça credibilidade e

fidelidade com os clientes oferecendo um produto diferenciado.

4.8.2 Preço

O preço afeta diretamente o volume da venda do produto por isso deve ser

definido com muito cuidado, analisando o mercado, o posicionamento e o segmento

seguido. Para Maccarthy e Perreault (1997), o preço é uma das quatro principais

variáveis controladas por um gerente de marketing.

A definição do preço é de grande importância, de acordo com Cobra (1992) o

preço é um dos responsáveis diretos pela receita de vendas, os outros são os custos

da fabricação e de distribuição e a própria concorrência.

A AGILITY SERVICE irá basear sua definição de preço nos resultados

estatísticos da pesquisa de mercado. Sendo que o valor de implantação do sistema

foi direcionado por 92% do pesquisados que investiriam inicialmente pela aquisição

do produto um valor acima de R$ 2000,00, e 57% investiriam acima de R$ 3000,00.

E a definição de valor mensal de manutenção e suporte técnico dos tablets e

software foi baseada no resultado em que 59% dos restaurantes estariam dispostos

a pagar um valor mensal de até R$ 150,00 por aparelho, e 30% dos

estabelecimentos pagariam um valor até R$ 200,00. Assim o valor para implantação

do sistema ficou em R$ 2500,00 e o valor mensal de manutenção dos tablets e do

software ficou em R$ 151,00 por aparelho.

Mesmo que a empresa venha atuar no mercado com um produto inovador e

sem muitas referências de preço, pois não existe concorrência, a AGILITY SERVICE

oferecerá um produto com preço justo e idôneo, considerando os custos diretos e

indiretos, e equilibrando-os com os benefícios oferecidos.

54

4.8.3 Praça

A praça é um dos quesitos que compõem o mix de marketing e que deve ser

definido cuidadosamente para disponibilizar o produto certo na hora certa e local

exato, MacCarthy e Perreault (1997), ressaltam que os gerentes devem também

considerar a praça (distribuição), tornando os bens e serviços disponíveis nas

quantidades e nos locais corretos quando os consumidores o desejarem.

Assim, inicialmente, a AGILITY SERVICE terá principal cobertura na cidade

de Curitiba como estratégia de uma maior proximidade com os clientes, deixando

mais acessível aos restaurantes adquirirem o produto num local onde eles possam

comprá-lo e no momento em que desejarem, e ainda, permitirá maior agilidade para

a prestação de assistência e pós-venda.

A distribuição dos tablets, no ato da instalação ou mesmo para a assistência

técnica será realizada por meio de uma logística própria, sendo utilizado para isso

veículo próprio.

4.8.4 Promoção

Antes que os consumidores ou compradores organizacionais possam adquirir

um produto, precisa saber o que é o produto, como ele se proporciona valor e onde

pode ser encontrado. Fornecer essas informações é a meta do elemento do

composto de marketing tradicionalmente conhecido como promoção, ou seja é a ato

da comunicação entre o vendedor e comprador potencial ou outros, para indagar

informações que possam influenciar atitudes e comportamento (CHURCHILL E

PETER, 2003).

A AGILITY SERVICE irá adotar como estratégia a divulgação do produto com

os gerentes juntos ou individualmente indo pessoalmente aos restaurantes,

apresentando um protótipo do software com os recursos disponíveis no sistema e

como ele seria aplicável no estabelecimento e como iria oferecer maior agilidade e

qualidade no atendimento dos clientes, e como isso se tornaria um diferencial da

casa.

E consequentemente buscando um diferencial competitivo, tornando a

imagem da empresa forte no mercado e possibilitando em longo prazo o

crescimento esperado, novas parcerias e novos mercados.

55

4.8.5 Estratégias de comunicação e divulgação

Uma das estratégias de comunicação e distribuição dos serviços prestados

pela Agility Service será através da venda pessoal do produto feita diretamente com

seus clientes, com horário marcado junto aos gestores e/ou responsáveis pelos

restaurantes.

A apresentação será feita com um protótipo para a exemplificação dos

serviços prestados e uma apresentação feita no programa flash.

Esta técnica foi escolhida, pois o publico alvo na cidade de Curitiba além de

ser muito específico, não tendo um meio para comunicação tão eficiente que os

atinja, e a quantidade de futuros clientes permite que seja feita essa apresentação.

Outra estratégia será a publicação de propaganda na Edição Comer e Beber

da revista Veja Curitiba.

A terceira estratégia será um Stand no evento realizado anualmente onde

ocorre a premiação dos melhores restaurantes da Cidade de Curitiba, realizado pelo

jornal Gazeta do Povo.

4.8.6 Apresentação da marca e logotipo

Para Kotler (2000), uma marca é um nome, termo, símbolo, desenho, ou

ainda uma combinação desses elementos e que devem identificar os bens ou

serviços de uma empresa, o tipo de empresa e diferencia-los dos da concorrência.

Fonte: Elaborada pelos autores do trabalho

4.8.7 Sistema pós-venda

A empresa se prontificará em fazer todo o acompanhamento de instalação do

sistema e assistência técnica tanto para o hardware (tablet), quanto para o software

(programa), pelo período contratado do serviço.

4.8.8 Custos para implementação das estratégias de marketing

A empresa Agility Service investirá o montante de R$7.500,00 para a

implementação das estratégias de marketing.

56

O valor citado acima é o conjunto de gastos para elaborar um protótipo do

Garçom Eletrônico. Estes gastos estão apresentados na tabela abaixo.

TABELA 9. Custos para comunicação e divulgação Profissional para elaborar a apresentação em Flash R$ 2.000,00 Cartões de visita R$ 500,00 1/2 pag revista Veja Curitiba R$ 2.000,00 Stand na premiação dos melhores restaurantes de Curitiba R$ 3.000,00 TOTAL R$ 7.500,00

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

57

5 ENGENHARIA DO PROJETO

5.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA

Conforme Mathias (1996), o problema de encontrar a localização ideal

corresponde, em termos de empresa, achar a localização que de maior diferença

entre receitas e custos. Assim, a determinação do local ideal para a instalação de

uma empresa é um fator de grande relevância na administração.

Tavares (2000) defende que, ao ser escolhida uma localização geográfica,

não somente se define uma área de atuação, mas também os custos com

transportes e armazenagens, barreiras legais, disponibilidade de recursos humanos,

entre outros fatores.

Para determinar a localização ideal, utilizou-se a ferramenta de ponderação

qualitativa, que deve ser usada quando não se consegue apropriar uma estrutura de

custos a cada localidade considerada. Neste método cada fator recebe um peso,

atribuído de acordo com sua importância. A soma ponderada das notas pelos pesos

dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade

com maior pontuação final (MOREIRA, 2008)

Na análise apresentada a seguir, as notas variam em uma escala de 1 a 5

pontos, considerando que 1 é a nota mais baixa (insuficiente) e 5 é a pontuação

máxima (excelente).

Foram selecionados 3 prováveis salas comerciais na cidade de Curitiba para

avaliação de pontos positivos e negativos.

a) Sala comercial com 70 m2, localizada na Rua Conselheiro Laurindo, 825,

2º andar - Centro. Aluguel = R$ 700,00; condomínio = R$ 215,00; IPTU = R$61,29.

b) Sala comercial com 54 m2, localizada na Rua 24 de Maio, 412, 3º andar –

Rebouças. Aluguel = R$600,00; condomínio = R$320,00; IPTU = R$50,26.

c) Sala comercial com 50 m2, localizada na Rua Senador Xavier da Silva,

488, 11º andar – Centro Cívico. Aluguel = R$600,00; condomínio = R$150,00; IPTU

= R$53,40.

58

TABELA 10. ANÁLISE QUALITATIVA DA LOCALIZAÇÃO IDEAL

Aspecto Avaliado PESO

Possíveis Locais R: Cons.

Laurindo - Centro

R: 24 de Maio - Rebouças

R: Sen Xavier da Silva -

Centro Cívico NOTA TOTAL NOTA TOTAL NOTA TOTAL

Custo de aluguel 5 4 20 5 25 5 25 Custo Tx de cond /

IPTU 4 3 12 4 16 5 20

Localização 2 3 6 3 6 3 6 Garagem /

estacionamento 3 3 9 3 9 3 9

Metragem / tamanho 3 4 12 3 9 3 9

Acessibilidade 2 3 6 3 6 4 8 Segurança 3 3 9 3 9 4 12

TOTAL 86 TOTAL 96 TOTAL 101

Fonte: Elaborada pelos autores do trabalho

A partir dos resultados apresentados para cada uma das possibilidades,

optou-se pela sala comercial localizada no bairro Centro Cívico, na Rua Senador

Xavier da Silva, entre as ruas Candido de Abreu e Mateus Leme, conforme pode ser

observado no mapa de micro localidade.

Figura 1: Mapa de microlocalidade

Fonte: Google maps

O imóvel tem área total de 50 m2, medindo 8 m x 6 m. Dispõe de uma sala

com 48m2 e um banheiro de 2m2. A sala apresenta bom estado de conservação,

59

todas as paredes são brancas. O imóvel bem iluminado e arejado, devido a grande

janela existente.

O condomínio apresenta sistema de segurança com circuito interno de

televisão, portaria 24hs, 2 elevadores.

A fachada externa do prédio e a visão geral do interior da sala podem ser

observadas nas fotos abaixo.

Figura 2: Visão do interior da sala comercial

Figura 3: Foto externa da localização da sala comercial

5.1.1 Definição das instalações

Para a implantação da empresa, devido a estrutura enxuta, visto que a

prestação de serviço se dará nas instalações das empresas clientes, não necessita

60

de salas com muita infraestrutura física. Serão necessários apenas moveis de

escritório (escrivaninha e armário para documentos e estoque dos tablets). Para

comunicação, é necessário a instalação de rede de internet e linha telefônica.

Figura 4: Layout da sala comercial

Fonte: Elaborado pelos autores do trabalho

5.1.2 Custos com a localização e instalações

No primeiro mês de locação do imóvel, o valor do aluguel será de seiscentos

reais. Esse valor será considerado despesa pré-operacional, pois será gasto antes

da efetiva instalação da empresa e do início das operações.

O condomínio é cobrado mensalmente, além da taxa de condomínio esse

valor agrega o seguro contra incêndio e o fundo contratual.

61

As tabelas abaixo apresentam todos os gastos relacionados à localização do

imóvel, descritos mensalmente para o primeiro ano (tabela x) e anualmente para os

próximos cinco anos (tabela y).

TABELA 11. Custos mensais com a localização e instalações

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 Aluguel R$ - R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 Tx Cond R$ - R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 IPTU R$ - R$ - R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40

jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13

Aluguel R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 Tx Cond R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 IPTU R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40 R$ 53,40

TABELA 12. Custo anual com a localização e instalações

2013 2014 2015 2016 2017 Aluguel R$6.600,00 R$7.200,00 R$ .200,00 R$ .200,00 R$ .200,00 Tx Cond R$1.650,00 R$1.800,00 R$ .800,00 R$ .800,00 R$ .800,00 IPTU R$ 534,00 R$ 534,00 R$ 534,00 R$ 534,00 R$ 534,00

5.1.3 Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares.

Integrante do ativo permanente da organização, o ativo imobilizado é

composto por bens intangíveis e bens tangíveis. Estes são mantidos pela empresa

para uso na produção ou na comercialização de mercadorias ou serviços, para

locação, ou para finalidades administrativas. Eles têm a expectativa de serem

utilizados por mais de doze meses, e também, de auferir benefícios econômicos em

decorrência de sua utilização. (Netleges, citado por Pereira e Araújo, 2008).

A AIGILITY SERVICE irá investir em um veículo para visitas aos clientes e

transporte de equipamentos que compõem o serviço, móveis, cadeiras, armários

para documentação, equipamentos de informática, aparelhos telefônicos, entre

outros utensílios de escritório que serão o suficiente para os cinco primeiros anos de

atuação da empresa. Alguns equipamentos de móveis que possuem valor inferior a

trinta reais não serão considerados como ativos imobilizados, devido à irrelevância

do valor e por possuírem vida útil curta, com durabilidade inferior a um ano. A seguir

serão apresentadas as tabelas com os produtos de investimento.

62

TABELA 13 – INVESTIMENTO DE BENS IMOBILIZADOS

36.890,00

1 Automóvel Fiat Fiorino 1,3 Flex 8 V 2013 36.890,00 36.890,00

7.797,50

1 Armário para banheiro Castanho Dourado c/ espelho 475,00 475,00

3 Mesas angulares de escritório Grigio c/ Branco e Vidro 395,00 1.185,00

1 Mesa reta para secretária Grigio com Branco 350,00 350,00

4 Gaveteiros Volante c/ 4 gav. (1 pasta suspensa) Grigio 238,00 952,00

1 Cadeira Giratória Secretária com Braço Regulável 144,00 144,00

3 Poltronas Giratórias com Braço Regulável 379,00 1.137,00

1 Armário com 6 portas com 2700 x 2500 mm Grigio 3.375,00 3.375,00

5 Cestos de Lixo Preto 20 litros Adamas 35,90 179,50

169,00

1 Bebedouro Polar Eletrônico Natural/Gelada - Prata 169,00 169,00

31.083,70

1 Software 25.000,00 25.000,00

3 Notebook Asus X44C-VX028R com Intel Core i3, 14" 1.298,00 3.894,00

1 Computador PC Megaware Intel® Core™ i3, 4GB 998,00 998,00

1 Monitor LED LCD 15,6" Philips 248,00 248,00

1 Multifuncional HP 6 em 1 299,00 299,00

1 Software Office Home student 2010 - Microsoft 199,00 199,00

1 Fragmentadora de papel em tiras S600 App-tech 75,00 75,00

1 Roteador wireless 4 portas 150 MBPS D-Link 79,00 79,00

3 Calculadoras de Mesa MX-120 S Casio 31,90 95,70

4 Telefones de Mesa Duetto Grafite 1018 - Ibratele 49,00 196,00

75.940,20

TOTAL (R$)

TOTAL

AUTOMÓVEIS DE TRANSPORTE

MOBILIÁRIO

APARELHOS ELÉTRICOS/ REFRIGERADORES

PROCESSADORES, PERIFÉRICOS E SOFTWARES

DESCRIÇÃO VALOR UNIT. (R$)

5.1.4 Descrição do processo produtivo

Segundo OLIVEIRA (1994), o fluxograma é uma ferramenta onde são

indicadas as diversas operações que compõem um dado processo na sequência em

que são realizadas, e é muito útil para a simplificação de procedimentos.

Para CAMPOS (1994), o fluxograma é o início da padronização que possibilita

a garantia da qualidade. Ele defende que todos os gerentes, em todos os níveis,

63

deveriam estabelecer os padrões dos processos sob sua autoridade, e que reflita a

situação real e não aquela que se imagina.

A empresa AIGILITY SERVICE estabeleceu dois principais fluxogramas para

o desenvolvimento dos serviços oferecidos. O primeiro irá apresentar todas as

etapas desde o primeiro contato com o cliente, o processo de apresentação do

sistema de automação para atendimento dos restaurantes, o fechamento do pedido

e a aquisição, instalação e treinamento dos operadores da empresa cliente. No

segundo fluxograma foi apresentado o processo de suporte técnico caso necessário,

quando algum sistema já em uso no cliente, apresentar algum defeito técnico nos

equipamentos e/ou softwares.

64

5.1.4.1 Fluxograma de atendimento ao cliente

65

66

67

68

69

5.1.4.2 Fluxograma de assistência técnica

70

5.1.5 Demonstração da programação e controle da produção

Para Chiavenato (1991) planejamento e controle da produção é a função

administrativa que planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem

como as controla adequadamente, tendo como objetivo aumentar a eficiência e a

eficácia da administração da produção.

Para ser elaborado o calculo para demonstração e controle da produção

definiram-se as etapas a seguir:

- classificação dos eventos a serem desenvolvidos

- categorização do tempo médio para a realização dos eventos,

particularizado com a quantidade média do publico.

- determinação do tempo médio para desenvolver a atividade

- cálculo para a necessidade produtiva para um evento total e por área

- prospecção da necessidade produtiva

71

Com base na pesquisa de mercado foram classificados os eventos conforme

tabela abaixo:

Tabela 14 – Classificação dos eventos por tempo de atividade Intenção de vendas

Atividade Tempo gasto por atividade

Capacidade de

atendimento

Numero de funcionários

Atendimentos e Contatos telefônicos - - 1 secretária

Apresentação e Venda de sistema 1 dia 22 / mês 1 comercial

Instalação de um sistema 1 dia 22 / mês 1 técnico

Treinamento p/ um estabelecimento 1 dia 22 / mês 1 técnico

Manutenção 3 / dia 66 / mês 1 técnico Customizações até

1h de trabalho 8 / dia 176 / mês 1 técnico

Fonte: elaborado pela equipe

Com base na tabela anterior definiu-se o tempo médio para cada atividade e

consequentemente o numero de funcionários para cada atividade.

Atividades: mês com 22 dias úteis – jornada de trabalho de 8hs

# contatos telefônicos: - secretária em horário comercial

# venda do sistema: comercial faz até 5 visitas por semana - Previsão de demanda de vendas do sistema poderá chegar a 2 por mês. Ou seja,

apenas um funcionário responsável pela área comercial é satisfatório para cumprir a

demanda com boa qualidade.

# instalação: 1 técnico faz 1 instalação por dia - Uma vez que a previsão de instalação de novos sistemas poderá chegar a 2 por

mês, um técnico é suficiente para esta demanda.

# treinamento: 1 técnico faz 1 treinamento por dia

- Uma vez que a previsão de instalação de novos sistemas poderá chegar a 2 por

mês, um técnico terá tempo suficiente para realizar os treinamentos para os

funcionários dos empreendimentos.

# manutenção (técnico): 1 técnico faz 3 manutenções por dia

72

- considerando um mês com 22 dias úteis, descontando os dias que ele estaria

fazendo instalação e treinamento, o técnico conseguiria fazer 54 manutenções.

- no final do quinto ano, nossa previsão de demanda é de 48 sistemas instalados.

Descontando 2 dias em que o técnico estaria em instalação e 2 dias que ele estaria

fazendo treinamento, ele conseguiria fazer pelo menos uma manutenção por

sistema por mês

# customização (técnico): ate 1h de trabalho - técnico

- Tirando os dias em que o técnico estaria fazendo as instalações (2 dias), os

treinamentos (2 dias) e as manutenções (16 dias no mês para realizar pelo menos

uma manutenção em cada sistema), este ainda teria, 16 horas úteis de tempo para

fazer as customizações, ou seja, com a a previsão de demanda do quinto ano,

poderia realizar pelo menos uma customização para cada sistema/restaurante a

cada 2 meses.

# pôs venda (comercial): pós-venda ate 3 vistas por dia - o setor comercial terá disponibilidade de tempo suficiente para contatar via telefone

e até mesmo visitar “in loco” todos os restaurantes pelo menos duas vezes ao mês,

mesmo quando ao final do quinto ano tivemos atendendo a demanda estimada.

5.1.6 Estoque mínimo

A empresa Agility Service, trabalhará com um estoque mínimo de 20% do

total de tablets comercializados nos restaurantes. Essa quantidade será suficiente

para eventual reposição de algum aparelho que apresente defeito. Constatando que

não foi por uso inadequado, a empresa irá fazer a imediata substituição e procurará

a devida assistência técnica para conserto.

5.2 SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM

Por se tratar de uma empresa prestadora de serviço, o armazenamento será

apenas dos materiais utilizados no escritório, dos equipamentos, dos utensílios de

copa, do material de limpeza, com exceção dos tablets.

Para os materiais de expediente será feita uma armazenagem pratica e

rápida, pois são aqueles utilizados diariamente e estarão localizados em armários e

gavetas próximos às mesas dos colaboradores. Já os equipamentos eletrônicos e de

informática utilizados poderão ser guardados em armários.

73

Dentre os produtos de maior valor que devem ser estocados são os tablets,

que ficarão estocados/armazenados no próprio escritório da empresa.

5.2.1 Custos para o sistema de armazenamento e estocagem

Os custos com estocagem estão associados ao armazenamento físico,

depreciação dos bens e custo do valor dos bens parado.

Para a EGE os custos com armazenagem serão diluídos no preço de venda. A

necessidade será apenas de armários, prateleiras e gaveteiros simples, pois nenhum

dos produtos exige condições especiais/específicas de estocagem.

Devido ao baixo numero de estoque mínimo, será disponibilizado um armário

de 1,0m de comprimento por 2,0m de altura por 0,50m de profundidade esse espaço

seria suficiente para armazenar cerca de 400 tablets. Ou seja o custo para a

estocagem dos produtos seria de R$0,02 por caixa, valor este calculado a partir de

uma proporção entre o volume das caixas dos tablets e do volume disponível da sala

e o custo mensal de aluguel da sala.

5.2.2 Sistema de distribuição física

Conforme Lacerda (2000), a distribuição física de produtos constitui-se em

permanente desafio logístico. A escolha do posicionamento e da função das

instalações de armazenagem é uma definição estratégica. É parte de um conjunto

integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de

estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de

materiais e produtos acabados ao longo de toda cadeia de suprimentos.

Os serviços disponibilizados pela EGE são bens tangíveis e intangíveis, portanto

para os bens físicos (tablets) haverá um sistema próprio de distribuição, sendo utilizado

para o transporte veículo próprio.

A compra dos produtos poderá ser feita em loja física, como por exemplo a

FNAC, assim a própria empresa se responsabiliza pela logística de entrega feita

com veiculo próprio, ou então, se forem comprados pela internet o custo de frete já

estará incluso na compra, sendo o vendedor responsável pela entrega, como por

exemplo site submarino, ou então site americanas.com.

5.2.3 Custos para o sistema de distribuição

O custo da distribuição dos produtos será apenas a gasolina e o desgaste do

veiculo.

74

5.2.4 Controle da qualidade no processo

Como controle de qualidade a EGE vai levar em consideração nas compras

dos tablets dentre os fornecedores atuais, realizando pesquisas na internet e mídias

sociais, com relação as criticas e comentários dos distribuidores. Outro ponto muito

relevante é com relação a garantia e facilidade para troca fornecida pelos

fornecedores.

A empresa identificou-se a necessidade de implantar uma ferramenta de

controle de qualidade para tanto foi inserido ao processo a ferramenta chamada

ciclo PDCA para certificar que a qualidade estará presente nos serviços e produtos,

Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é uma das primeiras

ferramentas de gestão da qualidade ou ferramentas gerenciais e permite o controle

do processo uma ferramenta de fácil assimilação.

75

6. RECUROS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações, mas as pessoas

podem ser visualizadas como parceiros das organizações, elas são fornecedoras de

conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo o mais importante aporte para

as organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o

significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo as pessoas constituem o

capital intelectual da organização. (CHIAVENATO,1999).

Para Agility Service, lidar com o capital intelectual deixa de ser um desafio

passando a ser uma vantagem competitiva, as pessoas se tornam parceiros da

organização, um diferencial na busca do sucesso. O processo continuo de incentivo

a novos conhecimentos, competências e tecnologia criara profissionais com o perfil

mais adequado com cada função a ser exercida na organização.

6.1 QUADRO DE PESSOAL

Para determinar quantitativa e qualitativamente os recursos humanos

necessários a uma empresa, deve ter como base o planejamento estratégico da

empresa, sob pena de realizar um planejamento dos recursos humanos

desvinculado de sua estratégia e assim não corresponder aos seus objetivos. O

planejamento de pessoas é necessário para que a empresa tenha os recursos

humanos adequados para o trabalho a ser realizado. (CHIAVENATO 1999).

O contexto onde a Agility Service vai atuar, requer uma administração

moderna, alinhada aos objetivos estratégicos, tendo como fatores críticos de

sucesso a tecnologia e a qualidade de atendimento e suporte ao cliente, na

implantação e manutenção de um sistema que agregue valor ao seu negócio,

contemplando sua constante atualização. Por se tratar de empresa cuja prestação

de serviço está pautada na aplicação de tecnologia, conta ainda com a participação

de parceiros estratégicos no desenvolvimento do serviço oferecido ao cliente.

Para tanto, o planejamento do quadro de profissionais da empresa possibilita

a criação de uma estrutura enxuta, mas totalmente ajustável, com cargos flexíveis

que possam atender as diversas necessidades demandadas pelo mercado.

A empresa contara com um quadro de 5 profissionais, sendo 2 deles

contratados e os 3 sócios.

76

TABELA 15: Composição do quadro de funcionários

CARGO N Empregados

GERENTE GERAL 1 GERENTE COMERCIAL 1 GERENTE DE OPERACOES 1 TECNICO 1 AUX. ADMINISTRATICO 1 TOTAL 5

Fonte: Elaborado pelos autores do trabalho

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas

ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distintos de todos os outros

cargos existentes na organização. (CHIAVENATO, 1999).

Nos quadros a seguir, estão descritas as responsabilidades e atribuições dos

cargos da Agility Service que devem ser conhecidas e cumpridas pelo ocupante.

Tabela 16 Descrição de Cargo 01

Cargo Gerente Geral Área de Atuação Administrativa Descrição Sumaria Responsável pela administração da empresa,

planejando e organizando suas atividades e acompanhando resultados, assegurando o desenvolvimento da empresa e o cumprimento das metas estabelecidas.

Atribuições - Exercer a gerencia dos serviços administrativos, - Gerenciar as operações financeiras, representando a

empresa junto às diversas instituições. - Gerencia recursos humanos, - Administrar recursos materiais e serviços terceirizados - Coordenar e controlar os recursos e as atividades da

empresa, com o objetivo de minimizar o impacto financeiro da materialização dos riscos.

- Avaliar e gerenciar despesas, visando cumprir orçamento e maximizar resultados.

Especificação - Instrução: Formação superior em Administração de Empresas. - Conhecimentos e habilidades: foco em resultados, flexibilidade perfil de liderança, boa comunicação bom relacionamento interpessoal.

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

77

Tabela 17 Descrição de Cargo 02

Cargo Gerente Comercial Área de Atuação Comercial Descrição Sumaria Gerenciar as atividades de vendas relativas a

estratégias e diretrizes estabelecidas para comercialização dos serviços da empresa, prospectando e desenvolvendo negócios visando o atendimento às necessidades dos clientes e o desenvolvimento da empresa.

Atribuições - Prospectar e contatar clientes, disponibilizando os serviços oferecidos

- Efetuar negociações e acompanhar os contratos com os clientes

- Acompanhar a instalação do sistema nas dependências do cliente, assegurando a capacitação para sua plena utilização e manutenção

- Elaborar e implementar planos estratégicos das áreas de comercialização, marketing e pós- venda

- Avaliar as melhores praticas do mercado e implementá-las

- Avaliar o desempenho dos serviços, promovendo constante treinamento técnico e de produto

- Assegurar o cumprimento dos objetivos e metas de vendas estabelecidas

- Planejar e empreender ações voltadas à satisfação e fidelização de clientes.

Especificação - Instrução: Formação superior em Administração de Empresas. - Conhecimentos e habilidades: foco em resultados, flexibilidade, perfil de liderança, boa comunicação bom relacionamento interpessoal.

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

78

Tabela 18 Descrição de Cargo 03

Cargo Gerente De Operações

Área de Atuação Técnica e Operacional Descrição Sumaria Responsável pelo desenvolvimento do pacote de

serviços da empresa, acompanhando as tendências e inovações do mercado de tecnologia de serviços, desenvolvendo relação de parcerias com fornecedores, assegurando a oferta e implementação segura de sistemas inovadores na gestão de serviços, suprindo as necessidades das empresas clientes.

Atribuições - Desenvolver e implementar estratégia de produto/serviço, visando atender a demanda e ser competitivo.

- Desenvolver projetos de produto/serviço, junto ao fornecedor, envolvendo criação, customização e atualização de sistemas e melhorias no seu desempenho, visando manter competitividade na prestação dos serviços

- Planejamento e controle da capacidade de operação e atendimento da demanda

- Planejamento e controle de projetos - Manter contato permanente com fornecedores de

hardware e softwares, assegurando o suprimento e condições satisfatórias de negociação

Especificação - Instrução: Formação superior em Administração e/ou TI. - Conhecimentos e habilidades: foco em resultados, gerenciamento adequado de prazo flexibilidade, gerenciamento de recursos, perfil de liderança, boa comunicação bom relacionamento interpessoal.

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

79

Tabela 19 Descrição de Cargo 04

Cargo Técnico Área de Atuação Técnico/ operacional

Descrição Sumaria Desenvolver atividades de suporte técnico às

empresas clientes, envolvendo implantação e acompanhamento do sistema de serviços, assegurando a correta utilização de aplicativos, levantamento de necessidades e adoção de soluções técnicas adequadas para utilização de hardware e software previamente definidos.

Atribuições - Prestar suporte técnico aos usuários, no tocante software basico, aplicativos, serviços e redes em geral.

- Diagnosticar problemas de hardware e software, a partir de solicitações recebidas dos usuários, buscando solução para os mesmos ou solicitando apoio superior.

- Utilizar técnicas apropriadas para manter a documentação dos sistemas e registros de uso dos recursos de informática.

- Participar da implantação e manutenção de sistemas, bem como desenvolver trabalhos de montagem, simulação e testes.

- Realizar o acompanhamento do funcionamento dos sistemas, solucionando irregularidades ocorridas durante a operação.

- Contribuir em treinamentos de usuários, incluindo a preparação de ambiente, equipamento e material didático.

- Manter-se atualizado em relação às tendências e inovações tecnológicas de sua área de atuação e das necessidades do departamento.

- Executar outras tarefas correlatas conforme necessidade ou a critério de seu superior.

Especificação - Instrução: Formação superior em Informativa - Conhecimentos e habilidades: flexibilidade, planejamento e organização, boa comunicação bom relacionamento interpessoal.

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

80

Tabela 20 Descrição de Cargo 05

Cargo Auxiliar Administrativo Área de Atuação Administrativo

Descrição Sumaria Sob orientação e supervisão, realiza funções

rotineiras de pequena responsabilidade e complexidade, de suporte administrativo burocrático em todos os setores.

Atribuições - Atender ao publico interno e externo, prestando informações, recebendo recados e correspondências.

- Executar tarefas administrativas de rotina com orientação do superior.

- Atender as chamadas telefônicas, anotando e enviando recados.

- Fazer inscrições para Cursos, fórum, feiras quando solicitado.

- Operar máquinas copiadoras, fax enviar e responder e-mails quando solicitado.

Especificação - Instrução: Ensino médio completo - Conhecimentos e habilidades: flexibilidade, pro-atividade planejamento e organização, boa comunicação bom relacionamento interpessoal.

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

6.2 ASPECTOS LEGAIS

A relação empregado e empregador seguirá os padrões utilizados pelas

organizações e regida pela Consolidação das Leis Trabalhista –CLT, prevendo um

contrato de experiência com prazo determinado, cuja finalidade é a de verificar se o

empregado tem aptidão para exercer a função para qual foi contratado da mesma

forma que o empregado verificará se adapta-se à estrutura dos empregadores e

condições de trabalho oferecidas. Conforme determina o artigo 445, parágrafo único

da CLT, o contrato de experiência não poderá exceder 90 dias. Após este período

de comum acordo o mesmo se transformará em contrato por prazo indeterminado.

Além do cumprimento das obrigações previstas na CLT, a Agility Service cumprirá

ainda outras obrigações ou direitos regulamentados em Convenção Coletiva do

Trabalho -CCT junto ao Sindicato dos Trabalhadores em Informatica e Tecnologia da

81

Informação do Estado do Paraná. A jornada de trabalho será de 44 horas semanais, de segunda a sexta-feira,

dias em que se compensará a carga horária do sábado. Caso haja a necessidade de

atividade aos sábado, os gerentes farão a convocação promovendo outras formas

de compensação no decorrer da semana.

6.3 REMUNERAÇÃO

Para CHIAVENATO (1999) remuneração constitui o centro das relações de

intercambio entre as pessoas e organizações. Todas as pessoas, dentro das

organizações, dispensam o seu tempo e esforço, e em troca recebem dinheiro que

representa o intercambio de equivalência entre direitos e responsabilidades

recíprocos e entre empregado e empregador.

A Agility Service terá como objetivo atrair e manter os Recursos Humanos

adequados para atender suas necessidades proporcionando frequentemente o

aumento de produtividade, os colaboradores terão uma politica salarial adequada

com suas atribuições, ferramentas estarão disponíveis para adquirirem novas

competências, com o crescimento da empresa possibilitara criar uma politica de

remuneração estratégica.

A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova

realidade das organizações, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados

de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do

negocio, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera

conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados (WOOD JR

1999).

6.4 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS

Com o crescimento da tecnologia e a necessidade de mão de obra, o setor

encontra-se em franco crescimento e desenvolvimento, no que diz respeito à oferta

de postos de trabalho na área, bem como na capacitação profissional para atender a

esta demanda.

Em estudos do IPARDES, a respeito de educação e ativos tecnológicos no

Paraná, a rede atual de instituições públicas e privadas de ensino existente no

Paraná oferece as condições adequadas para a qualificação de mão-de-obra, tanto

82

de nível médio, como de nível superior, destacando-se a presença de uma

universidade tecnológica federal, com doze campi distribuídos em várias regiões do

Estado. Essa rede permite rapidamente profissionais especializados que podem

responder rapidamente às demandas do setor produtivo. Além disso a cidade de Curitiba dispõe de uma rede de escolas em nível

médio, que apresenta condições de capacitar profissionais para atuar neste

segmento de mercado. Diante deste cenário, é possível concluir que a Agility Service terá

disponibilidade de mão de obra em virtude da disponibilidade de instituições de

ensino concentradas na região de Curitiba.

6.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

A partir das necessidades presente e futuras de recursos humanos da

organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de

fornecer a organização um numero suficiente de pessoas necessárias a execução

dos seus objetivos. (CHIAVENATO, 1999).

Este mesmo autor (2000) ainda ressalta que o recrutamento é um conjunto de

técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de

informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos

humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

A Agility pretende recrutar candidatos utilizando algumas parceiras como

SENAI, universidades, escolas, agencias de recrutamentos, agencias do SINE

(Sistema Nacional de Empreso), também contar com indicações.

Um banco de dados com currículos será formado em nosso site, na qual

interessados poderão enviar seus currículos ou até mesmo iniciar um processo de

inscrição em possíveis vagas disponível.

Após o recrutamento, os candidatos aqueles mais adequados aos cargos

existentes na empresa, que possam agregar valor a organização serão

selecionados.

Há um ditado popular que diz que a seleção constitui a escolha do homem

certo para o lugar certo. Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados

aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou

83

aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal bem como a eficácia da

organização.(CHIAVENATO 1999).

A Agility fara a seleção através de entrevista por comparação, onde verifica-

se o selecionado possui as características exigidas pelo cargo, assim como as

competências, este processo será realizado por seus sócios, diálogos que busque

visualizar atitudes, conhecimentos e habilidades que atenda o perfil requerido diante

do cargo disponível.

6.6 NECESSIDADE DE TREINAMENTO

Segundo Chiaventao (1999), treinamento é o processo educacional de curto

prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas

aprendem conhecimento, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos.

Este mesmo autor (1999) ressalta que o treinamento é o ato intencional de

fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno

que surge como resultado dos esforços de cada individuo. O treinamento deve tentar

orientar num sentido positivo e benéfico e suplementá-las e reforça-las com

atividade planejada a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa

possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimento e aquelas atitudes e

habilidades que beneficiarão a eles mesmos e a empresa. Assim, o treinamento

cobre uma sequencia programada de eventos, que podem ser visualizados como

processo continuo.

A Agility estará em busca constante do desenvolvimento de seu capital

humano por meio de suas habilidades e competências aliada a novas tecnologias

possibilitara o crescimento econômico da empresa.

Na tabela a seguir, os treinamentos iniciais fornecidos pela empresa, bem

como os custos envolvidos, primeiramente direcionados aos gestores da empresa.

Ao profissional de nível técnico o mesmo será exigida um grão de experiência para

este cargo.

84

TABELA 21: Previsão de treinamentos para os colaboradores

CURSO INSTICUICAO CARGA HORARIA CARGO Nº Custo

HABILIDADES GERENCIAIS SENAC 21H GERENCIA 3 750,00

CONHECIMENTO SOFTWARE FORNECEDOR 72H TECNICO 1 ISENTO

CONHECIMENTO TECNICO HARDWARE FORNECEDOR 72H TECNICO 1 ISENTO

FEIRA INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA CEBIT FEIRA 120H GERENCIA 2 11.667,00

INFORMÁTICA / COMP GRAFICA SENAC 39H TÉCNICO 1 GRATUITO

EXCELENCIA EM NEGOCIAÇÃO EM

VENDAS SENAC 42H GERENCIA 1 390,00

GESTÃO DE PESSOAS SENAC 25H GERENCIA 3 420,00 INGLES NIVEL I SENAC 120H TÉCNICO 1 550,00

TOTAL 13.777,00

6.7 ORGANOGRAMA

Segue abaixo para visualização organograma da empresa

Figura 5: Organograma por departamentalização funcional

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

6.8 CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS

Para Chiavenato (1999), o processo de recompensar pessoas constitui um

dos elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da

organização, tendo em vista, de um lado os objetivos organizacionais a serem

alcançados e de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos.

GERENCIA GERAL

ADMINISTRATIVO

TECNICO OPERACIONAL

VENDAS COMERCIAL

CONSELHO DOS SOCIOS

85

Tendo como referencia a Convenção Coletiva de Trabalho da categoria

profissional, a empresa seguira este critério para sua politica salarial e remuneração

bem como os benefícios previsto em lei.

Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos

(ambientais) que os condicionam fortemente. Deve existir o equilíbrio entre a

organização e o ambiente, pois deve haver salários compatíveis entre os

funcionários da Agility e que sejam também compatíveis com os de outras

organizações.

TABELA 22: Salários CARGO SALARIO MESNAL GERENTE GERAL PRO-LABORE / 3.000,00 GERENTE COMERCIAL PRO-LABORE / 3.000,00 GERENTE DE OPERACOES PRO-LABORE / 3.000,00 TECNICO R$2.100,00 AUX.ADMINISTRATIVO R$752,00

Fonte: Convenção coletiva de trabalho (2012).

TABELA 23: Custos com Recursos Humanos CARGO GERENTE

GERAL GERENTE

COMERCIAL GERENTE DE OPERAÇÕES TECNICO AUX

.ADMINIST TOTAL

PRO LABORE/ SALARIOS 3.000,00 3.000,00 3.000,00 2.100,00 752,00

VT - - - 110,00 110,00 220,00

VA - - - 176,00 176,00 352,00 FÉRIAS E

FGTS - - - 233,10 62,64 295,74

13º SALARIO FGTS 13º - - - 207,06 80,09 287,15

CUSTO TOTAL MENSAL 3.000,00 3.000,00 3.000,00 2.826,16 1.180,73 13.006,89

CUSTO TOTAL ANNUAL 36.000,00 36.000,00 36.000,00 33.913,92 14.168,76 156.082,68

TREINAMENTO - - - - - 13.777,00

EXAMES ADMISSIONAIS - - - 40,00 40,00 80,00

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

6.8.1 Benefícios

Segundo CHIAVENATO (1999), os serviços e benefícios sociais, além do

aspecto competitivo no Mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas

para a prevenção das condições físicas e mentais dos seus empregados.

A Agility fornecerá aos colaboradores o auxílio transporte, conforme Lei

7418/85, ficando este, com a participação 6% (seis por cento) de seu salário básico

86

dos gastos de deslocamento.

Os colaboradores receberão ainda o auxilio alimentação, conforme

estabelecido na CCT – Convenção Coletiva de Trabalho, através do PAT –

Programa de Alimentação ao Trabalhador, instituída pela Lei n. 6,321/7.

6.8.2 Disponibilidade de recursos humanos

Com o crescimento da tecnologia e a necessidade de mão de obra, o setor

encontra-se em franco crescimento e desenvolvimento, no que diz respeito à oferta

de postos de trabalho na área, bem como na capacitação profissional para atender a

esta demanda.

Em estudos do IPARDES, a respeito de educação e ativos tecnológicos no

Paraná, a rede atual de instituições públicas e privadas de ensino existente no

Paraná oferece as condições adequadas para a qualificação de mão-de-obra, tanto

de nível médio, como de nível superior, destacando-se a presença de uma

universidade tecnológica federal, com doze campi distribuídos em várias regiões do

Estado. Essa rede permite rapidamente profissionais especializados que podem

responder rapidamente às demandas do setor produtivo.

Além disso, a cidade de Curitiba dispõe de uma rede de escolas em nível

médio, que apresenta condições de capacitar profissionais para atuar neste

segmento de mercado.

Diante deste cenário, é possível concluir que a Agility Service terá

disponibilidade de mão de obra em virtude da disponibilidade de instituições de

ensino concentradas na região de Curitiba.

87

7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO

Abaixo, segue cronograma contemplando as ações/fases necessárias durante

a fase pré-operacional.

TABELA 24: Cronograma de implementação do projeto nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 Levantamento de documentação dos sócios X Consulta / entrada da doc na junta comercial x Cadastro do CNJP - Receita Federal x Aluguel de sala comercial x Reformas na estrutura física da sala comercial x Entrada na prefeitura para liberação de Alvara x Liberação do corpo de bombeiros x Elaboração de material de marketing x x Divulgação do material de marketing x Abertura da empresa x Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

88

8 ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIROS

8.1 DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS

As despesas pré-operacionais são os custos incorridos antes do projeto entrar

em funcionamento como os gastos para abertura e registro da empresa formal,

aluguel do imóvel, gastos com a preparação de material de marketing, entre outros

componentes necessários para a implantação e organização da Agility Service. A

seguir será apresentada a tabela com essas despesas e seus respectivos valores:

TABELA 25: Despesas pré-operacionais

DESCRIÇÃO VALOR GASTOS INSTITUCIONAIS

Honorários Contábeis (Abertura da empresa e regularizações) R$ 1.200,00 Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Paraná R$ 63,00 Alvará de Licença de Funcionamento e Taxa de Expediente R$ 200,00 Taxa de Vistoria de Corpo de Bombeiros R$ 116,00

TOTAL R$ 1.579,00 MARKETING

Profissional para elaborar a apresentação em Flash R$ 2.000,00 Cartões de visita R$ 500,00 1/2 página na revista Veja Curitiba R$ 2.000,00 Stand na premiação dos melhores restaurantes de Curitiba R$ 3.000,00

TOTAL R$ 7.500,00 GASTOS PRÉ-OPERACIONAIS

Aluguel R$ 600,00 Taxa de condomínio R$ 150,00

TOTAL R$ 750,00 TOTAL GERAL R$ 9.829,00

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.2 FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO.

8.2.1 Recursos próprios

Será investido na Agility Service a importância de R$ 240.000,00 em recursos

próprios dos sócios, que serão utilizados para cobrir os custos iniciais com as

despesas pré-operacionais, o investimento fixo, e como capital de giro inicial.

89

TABELA 26: Recursos próprios

Acionistas VALOR Elinton Ruppel 80.000,00 Gustavo Fabris 80.000,00 Edvaldo Rodrigues da Slva 80.000,00 CAPITAL INTEGRALIZADO 240.000,00

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.2.2 Recursos de terceiros

Segundo Gitman (2002), recursos de terceiros são “todos os empréstimos a

longo prazo obtidos pela empresa”. Segundo o autor os custos relativos ao capital

de terceiros são sensivelmente menores do que os custos de outras formas de

financiamento, pois, graças a uma legislação extremamente favorável, os credores

são os que estão sujeitos a menores riscos.

Os recursos de terceiros irão totalizar R$ 50.000,00 oriundos de um

financiamento junto ao Banco Regional de Desenvolvimentos do Extremo Sul

(BRDE), amortizados mensalmente, em um total de 60 parcelas mensais. Os valores

serão corrigidos por uma taxa de juros de 5,4 % a.a., pagos trimestralmente durante

a carência, mais a Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) de 5,5 %.

TABELA 27: Recursos de terceiros

Parcela Principal (R$) Juros (R$) Total a

Pagar (R$) Saldo (R$)

60 50.000,00

Ano

1 -

carê

ncia

mar-13 0 1.310,10 1.310,10 50.000,00 jun-13 0 1.339,60 1.339,60 50.000,00 set-13 0 1.339,60 1.339,60 50.000,00 dez-13 0 1.324,85 1.324,85 50.000,00

Ano

2

jan-14 1.041,67 447,45 1.489,12 48.958,33 fev-14 1.041,67 438,13 1.479,80 47.916,66 mar-14 1.041,67 387,12 1.428,79 46.874,99 abr-14 1.041,67 419,48 1.461,15 45.833,32 mai-14 1.041,67 396,87 1.438,54 44.791,65 jun-14 1.041,67 400,84 1.442,51 43.749,98 jul-14 1.041,67 378,83 1.420,50 42.708,31

ago-14 1.041,67 382,2 1.423,87 41.666,64 set-14 1.041,67 372,87 1.414,54 40.624,97 out-14 1.041,67 351,77 1.393,44 39.583,30 nov-14 1.041,67 354,23 1.395,90 38.541,63 dez-14 1.041,67 333,73 1.375,40 37.499,96

90

Ano

3

jan-15 1.041,67 335,59 1.377,26 36.458,29 fev-15 1.041,67 326,27 1.367,94 35.416,62 mar-15 1.041,67 286,13 1.327,80 34.374,95 abr-15 1.041,67 307,62 1.349,29 33.333,28 mai-15 1.041,67 288,63 1.330,30 32.291,61 jun-15 1.041,66 288,98 1.330,64 31.249,95 jul-15 1.041,67 270,59 1.312,26 30.208,28

ago-15 1.041,66 270,33 1.311,99 29.166,62 set-15 1.041,67 261,01 1.302,68 28.124,95 out-15 1.041,66 243,53 1.285,19 27.083,29 nov-15 1.041,67 242,37 1.284,04 26.041,62 dez-15 1.041,66 225,49 1.267,15 24.999,96

Ano

4

jan-16 1.041,67 223,72 1.265,39 23.958,29 fev-16 1.041,66 214,4 1.256,06 22.916,63 mar-16 1.041,67 191,79 1.233,46 21.874,96 abr-16 1.041,66 195,76 1.237,42 20.833,30 mai-16 1.041,67 180,4 1.222,07 19.791,63 jun-16 1.041,66 177,12 1.218,78 18.749,97 jul-16 1.041,67 162,36 1.204,03 17.708,30

ago-16 1.041,66 158,47 1.200,13 16.666,64 set-16 1.041,67 149,15 1.190,82 15.624,97 out-16 1.041,66 135,3 1.176,96 14.583,31 nov-16 1.041,67 130,51 1.172,18 13.541,64 dez-16 1.041,66 117,26 1.158,92 12.499,98

Ano

5

jan-17 1.041,67 111,86 1.153,53 11.458,31 fev-17 1.041,66 102,54 1.144,20 10.416,65 mar-17 1.041,67 84,16 1.125,83 9.374,98 abr-17 1.041,66 83,9 1.125,56 8.333,32 mai-17 1.041,67 72,16 1.113,83 7.291,65 jun-17 1.041,66 65,25 1.106,91 6.249,99 jul-17 1.041,67 54,12 1.095,79 5.208,32

ago-17 1.041,66 46,61 1.088,27 4.166,66 set-17 1.041,67 37,29 1.078,96 3.124,99 out-17 1.041,66 27,06 1.068,72 2.083,33 nov-17 1.041,67 18,64 1.060,31 1.041,66 dez-17 1.041,66 9,02 1.050,68 0

TOTAL 50.000,00 16.073,06 66.073,06 Fonte: Simulação realizada no site do Banco Regional de Desenvolvimento do

Extremo Sul (BRDE)

91

8.3 INVESTIMENTO FIXO

Segundo Souza & Clemente (2004), ativos fixos são todos os ativos

necessários para fazer funcionar ou operar a empresa. Compreendem os terrenos,

edificações, máquinas e equipamentos, veículo, ferramentas, infraestrutura de

comunicação (hardware e software), móveis e utensílios, etc.

A seguir encontra-se o detalhamento dos investimentos em ativos fixos

necessários para a empresa:

TABELA 28: Investimentos fixos

DESCRIÇÃO VALOR

UNIT. (R$) TOTAL

(R$)

AUTOMÓVEIS DE TRANSPORTE 36.890,00

1 Automóvel Fiat Fiorino 1,3 Flex 8 V 2013 36.890,00 36.890,00

MOBILIÁRIO 7.797,50

1 Armário para banheiro Castanho Dourado c/ espelho 475,00 475,00

3 Mesas angulares de escritório Grigio c/ Branco e Vidro 395,00 1.185,00

1 Mesa reta para secretária Grigio com Branco 350,00 350,00

4 Gaveteiros Volante c/ 4 gav. (1 pasta suspensa) Grigio 238,00 952,00

1 Cadeira Giratória Secretária com Braço Regulável 144,00 144,00

3 Poltronas Giratórias com Braço Regulável 379,00 1.137,00

1 Armário com 6 portas com 2700 x 2500 mm Grigio 3.375,00 3.375,00

5 Cestos de Lixo Preto 20 litros Adamas 35,90 179,50

APARELHOS ELÉTRICOS/ REFRIGERADORES 169,00

1 Bebedouro Polar Eletrônico Natural/Gelada - Prata 169,00 169,00

PROCESSADORES, PERIFÉRICOS E SOFTWARES 31.083,70

1 Software 25.000,00 25.000,00

3 Notebook Asus X44C-VX028R com Intel Core i3, 14" 1.298,00 3.894,00

1 Computador PC Megaware Intel® Core™ i3, 4GB 998,00 998,00

1 Monitor LED LCD 15,6" Philips 248,00 248,00

1 Multifuncional HP 6 em 1 299,00 299,00

1 Software Office Home student 2010 - Microsoft 199,00 199,00

1 Fragmentadora de papel em tiras S600 App-tech 75,00 75,00

1 Roteador wireless 4 portas 150 MBPS D-Link 79,00 79,00

3 Calculadoras de Mesa MX-120 S Casio 31,90 95,70

4 Telefones de Mesa Duetto Grafite 1018 - Ibratele 49,00 196,00

TOTAL 75.940,20

92

8.3.1 Depreciação Acumulada

Segundo Gitman (2002), a depreciação é definida como um lançamento

sistemático de uma parcela do custo dos ativos permanentes contra as receitas

anuais durante um período.

TABELA 29: Depreciação acumulada

Item Custo Vida Util Taxa Anual Depreciação/Ano Automóvel de transporte 36.890,00 5 anos 20% 7.378,00

Mobiliário 7.797,50 10 anos 10% 779,75

Aparelhos elétricos/ refrigeradores 169,00 10 anos 10% 16,90 Processadores, periféricos e softwares 31.083,70 5 anos 20% 6.216,74

TOTAL 75.940,20 14.391,39 Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.4 USOS E FONTES

TABELA 30: Usos e fontes

FONTES R$Capital próprio 240.000,00Capital de terceiros 50.000,00TOTAL 290.000,00USOS R$ Investimentos 75.940,20Despesas Pré-operacionais 9.829,00Capital de Giro 204.230,80TOTAL 290.000,00

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.5 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO

Para o estudo da estimativa de faturamento, será apresentado uma projeção

do faturamento da empresa em três cenários, sendo um favorável, um otimista e um

pessimista.

93

TABELA 31: Analise de cenários

CENÁRIO FAVORÁVEL

Anos 2013 2014 2015 2016 2017

Qtde. Sistemas 6,00 5,00 5,00 6,00 6,00

Valor 15.000,00 12.500,00 12.500,00 15.000,00 15.000,00

Suporte técnico 120,00 220,00 320,00 440,00 560,00

Valor 72.480,00 292.940,00 474.140,00 670.440,00 909.020,00

Total 87.480,00 305.440,00 486.640,00 685.440,00 924.020,00

CENÁRIO OTIMISTA

Anos 2013 2014 2015 2016 2017

Qtde. Sistemas 7,00 6,00 6,00 7,00 7,00

Valor 17.500,00 15.000,00 15.000,00 17.500,00 17.500,00

Suporte técnico 140,00 260,00 380,00 520,00 660,00

Valor 87.580,00 347.300,00 564.740,00 800.300,00 1.069.080,00

Total 105.080,00 362.300,00 579.740,00 817.800,00 1.086.580,00

CENÁRIO PESSIMISTA

Anos 2013 2014 2015 2016 2017

Qtde. Sistemas 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00

Valor 12.500,00 10.000,00 10.000,00 12.500,00 12.500,00

Suporte técnico 100,00 180,00 260,00 360,00 460,00

Valor 60.400,00 241.600,00 386.560,00 543.600,00 745.940,00

Total 72.900,00 251.600,00 396.560,00 556.100,00 758.440,00 Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.6 ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS

94

DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUNCusto Fixo 17.056,07 16.696,07 16.976,07 16.909,47 16.359,47 17.219,47

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00IPTU 53,40 53,40 53,40Material de expediente 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00Energia elétrica 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 90,00Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00Atualização do software 600,00Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00Cursos e treinamentos 750,00 390,00 420,00 550,00

Custo Variável 0,00 0,00 0,00 10.107,50 151,00 10.258,50Insumos (Tablets + LCD) 9.980,00 9.980,00Encargos tributários 125,00 151,00 276,00Despesas Bancárias 2,50 2,50

Custos Totais 17.056,07 16.696,07 16.976,07 27.016,97 16.510,47 27.477,97

DESCRIÇÃO JUL AGO SET OUT NOV DEZCusto Fixo 16.379,47 16.389,47 19.561,22 19.316,22 21.334,67 22.199,67

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00IPTU 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40Material de expediente 130,00 135,00 135,00 140,00 145,00 150,00Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00Energia elétrica 90,00 95,00 100,00 100,00 110,00 120,00Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 6.010,34 6.010,34Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00Atualização do software 600,00Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00Cursos e treinamentos 2.916,75 2.916,75 2.916,75 2.916,75

Custo Variável 302,00 10.409,50 10.560,50 10.711,50 10.862,50 906,00Insumos (Tablets) 9.980,00 9.980,00 9.980,00 9.980,00Encargos tributários 302,00 427,00 578,00 729,00 880,00 906,00Despesas Bancárias 2,50 2,50 2,50 2,50

Custos Totais 16.681,47 26.798,97 30.121,72 30.027,72 32.197,17 23.105,67

95

DESCRIÇÃO 2013 2014 2015 2016 2017Custo Fixo 216.397,37 213.785,93 236.563,91 231.303,59 230.029,96

Aluguel 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00Condomínio 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00IPTU 480,60 480,60 480,60 480,60 480,60Material de expediente 1.555,00 1.555,00 1.650,00 1.700,00 1.750,00Material de higiene e limpeza 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00Energia elétrica 1.105,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00Água 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00Internet 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80Folha de pagamento 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58Pró-labore 108.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00Depreciação 14.391,39 14.391,39 14.391,39 14.391,39 14.391,39Despesa com veículo 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00Honorários contábeis 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00Atualização do software 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00Exames 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00Cursos e treinamentos 13.777,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00Renovação de tablets 24.000,00 20.000,00 20.000,00Financiamento 17.163,56 15.846,54 14.536,22 13.212,59

Custo Variável 64.269,00 69.903,28 87.411,28 118.128,86 150.319,16Insumos (Tablets + LCD) 59.880,00 49.900,00 49.900,00 59.880,00 59.880,00Encargos tributários 4.374,00 19.975,78 37.471,28 58.193,86 90.369,16Despesas Bancárias 15,00 27,50 40,00 55,00 70,00

Custos Totais 280.666,37 283.689,21 323.975,19 349.432,45 380.349,12

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.7 PREÇO DE VENDA

Segundo Sardinha e Coelho (2001), o preço está condicionado aos objetivos

da empresa como um todo, e para a organização o preço é a quantidade de dinheiro

que ela está disposta a aceitar em troca de um produto, e para os consumidores, o

preço é algo que estão dispostos a pagar em troca de um produto ou serviço.

Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)

o preço de venda é o valor que irá cobrir o custo direto da mercadoria, produto ou

serviço, as despesas variáveis, as despesas fixas proporcionais, além de permitir a

obtenção de um lucro líquido adequado.

O preço de venda foi definido a partir da pesquisa de mercado, onde foi

identificado o valor em que estariam dispostos a pagar, sendo o valor de R$ 2500,00

para a contratação do serviço e R$ 151,00 o valor mensal do suporte técnico por

96

aparelho tablet. A seguir será apresentada uma tabela relacionando os custos fixos

e os custos variáveis com o preço de venda estipulado.

Tabela 32: Custos fixos e variáveis

2013 2014 2015

Total dos custos fixos 216.397,37 213.785,93 236.563,91

Total dos custos variáveis 64.269,00 69.903,28 87.411,28

Quantidade de vendas de suporte técnico 480 1940 3140

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

Tabela 33: Preço de venda

Custo fixo unitário em 2015 R$ 75,34

Custo variável unitário em 2015 R$ 27,84

Mark Up R$ 47,82

Preço de Venda R$ 151,00 Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A margem de contribuição pode ser definida como o valor resultante das

vendas deduzidas dos custos diretos variáveis, ou seja, é a diferença entre a receita

e o custo variável de cada produto. É o valor que cada unidade efetivamente traz a

empresa de sobra entre a sua receita e o custo que de fato provocou e pode ser

imputado sem erro. (Martins, 2000)

Segundo Homgren (1985), os índices de margem de contribuição ajudam a

decidir quais produtos merecem maior esforço secundário, ou se uma linha de

produtos deve ser parada ou não, e como utilizar os recursos de maneira lucrativa.

Tabela 34: Margem de contribuição

Vendas R$ 151,00

Custos variáveis R$ 15,89

Despesas variáveis R$ 11,95 Margem de contribuição (MC) R$ 123,16 Percentual da MC 82% Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

97

Tabela 35: Margem de contribuição anual

2013 2014 2015 2016 2017

Vendas 87.480,00 305.440,00 486.640,00 685.440,00 924.020,00

Custos variáveis 59.880,00 49.900,00 49.900,00 59.880,00 59.880,00

Despesas variáveis 4.389,00 20.003,28 37.511,28 58.248,86 90.439,16

Margem de contribuição (MC) 23.211,00 235.536,72 399.228,72 567.311,14 773.700,84

Percentual da MC 27% 77% 82% 83% 84%

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.9 DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA

Imprescindível para a atividade empresarial, o fluxo de caixa permite a

compreensão das movimentações financeiras num determinado período. Segundo o

SEBRAE, é um instrumento gerencial que controla e informa todas as

movimentações financeiras (entradas e saídas de valores) de um dado período,

pode ser diário, semanal, mensal, etc., é composto dos dados obtidos dos controles

de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos e

aplicações, e de todos os demais elementos que representem as movimentações de

recursos financeiros da empresa.

É conceituado por Zdanowicz (2004) como o instrumento utilizado com o

objetivo de apurar os somatórios de ingressos e desembolsos financeiros da

empresa, em determinado momento, prognosticando assim se haverá excedentes

ou escassez de caixa. Portanto, não é apenas a movimentação, outrossim, o nome

atribuído à ferramenta que evidencia, podendo essa ferramenta, como orçamento,

ser também aplicada ao planejamento empresarial.

TABELA 36. Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário favorável

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,58 128.985,61 115.495,14

Vendas 2.500,00 3.020,00 5.520,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 2.500,00 3.020,00 5.520,00

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40

98

Material de expediente 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 90,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Cursos e treinamentos 750,00 390,00 420,00 550,00

Insumos 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 125,00 151,00 276,00

Despesas bancárias 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 17.056,07 16.696,07 16.976,07 27.016,97 16.510,47 27.477,97

SALDO MENSAL -17.056,07 -16.696,07 -16.976,07 -24.516,97 -13.490,47 -21.957,97

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,58 128.985,61 115.495,14 93.537,16

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80

Vendas 6.040,00 8.540,00 11.560,00 14.580,00 17.600,00 18.120,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 6.040,00 8.540,00 11.560,00 14.580,00 17.600,00 18.120,00

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40

Material de expediente 130,00 135,00 135,00 140,00 145,00 150,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 90,00 95,00 100,00 100,00 110,00 120,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 6.010,34 6.010,34

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

99

Cursos e treinamentos 2.916,75 2.916,75 2.916,75 2.916,75

Insumos 9.980,00 9.980,00 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 302,00 427,00 578,00 729,00 880,00 906,00

Despesas bancárias 2,50 2,50 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 16.681,47 26.798,97 30.121,72 30.027,72 32.197,17 23.105,67

SALDO MENSAL -10.641,47 -18.258,97 -18.561,72 -15.447,72 -14.597,17 -4.985,67

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 82.895,69 64.636,72 46.075,00 30.627,27 16.030,10 11.044,43

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

TABELA 37. Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário favorável

FLUXO DE CAIXA ANUAL 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80 204.230,80 11.044,43 14.795,22 159.460,03 477.467,58 Vendas 87.480,00 305.440,00 486.640,00 685.440,00 924.020,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 87.480,00 305.440,00 486.640,00 685.440,00 924.020,00 Aluguel 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00

Condomínio 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

IPTU 480,60 480,60 480,60 480,60 480,60

Material de expediente 1.555,00 1.555,00 1.650,00 1.700,00 1.750,00

Material de higiene e limpeza 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Energia elétrica 1.105,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00

Água 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00

Internet 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80

Folha de pagamento 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58

Pró-labore 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00

Depreciação 14.391,39 14.391,39 14.391,39 14.391,39 14.391,39

Despesa com veículo 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00

Honorários contábeis 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00

Atualização do software 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Exames 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Cursos e treinamentos 13.777,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00

Insumos 59.880,00 49.900,00 49.900,00 59.880,00 59.880,00

Encargos tributários 4.374,00 19.975,78 37.471,28 58.193,86 90.369,16

Despesas bancárias 15,00 27,50 40,00 55,00 70,00

Renovação de Tablets 24.000,00 20.000,00 20.000,00

Financiamento 17.163,56 15.846,54 14.536,22 13.212,59

3. TOTAL DE SAÍDAS 280.666,37 301.689,21 341.975,19 367.432,45 398.349,12 SALDO -193.186,37 3.750,79 144.664,81 318.007,55 525.670,88 SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 11.044,43 14.795,22 159.460,03 477.467,58 1.003.138,46

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

100

8.10 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

8.10.1 Cenário otimista com aumento de 10% no faturamento

TABELA 38. Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário otimista

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Recursos Proprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,59 128.985,62 115.495,15

Vendas 2.500,00 3.020,00 5.520,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 2.500,00 3.020,00 5.520,00

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40

Material de expediente 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 90,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Cursos e treinamentos 750,00 390,00 420,00 550,00

Insumos 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 125,00 151,00 276,00

Despesas bancárias 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 17.056,07 16.696,07 16.976,07 27.016,97 16.510,47 27.477,97

SALDO MENSAL -17.056,07 -16.696,07 -16.976,07 -24.516,97 -13.490,47 -21.957,97

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,59 128.985,62 115.495,15 93.537,18

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80

Vendas 8.540,00 11.560,00 14.580,00 17.600,00 20.620,00 21.140,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 8.540,00 11.560,00 14.580,00 17.600,00 20.620,00 21.140,00

101

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40

Material de expediente 130,00 135,00 135,00 140,00 145,00 150,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 90,00 95,00 100,00 100,00 110,00 120,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 6.010,34 6.010,34

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Cursos e treinamentos 2.916,75 2.916,75 2.916,75 2.916,75

Insumos 9.980,00 9.980,00 9.980,00 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 427,00 578,00 729,00 880,00 1.031,00 1.057,00

Despesas bancárias 2,50 2,50 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 26.786,47 26.949,97 30.272,72 30.178,72 32.348,17 23.256,67

SALDO MENSAL -18.246,47 -15.389,97 -15.692,72 -12.578,72 -11.728,17 -2.116,67

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 75.290,71 59.900,74 44.208,02 31.629,30 19.901,13 17.784,46

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

TABELA 39. Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário otimista

FLUXO DE CAIXA ANUAL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80

Vendas 105.080,00 362.300,00 579.740,00 817.800,00 1.086.580,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 105.080,00 362.300,00 579.740,00 817.800,00 1.086.580,00

Aluguel 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00

Condomínio 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

IPTU 480,60 480,60 480,60 480,60 480,60

Material de expediente 1.555,00 1.555,00 1.650,00 1.700,00 1.750,00

Material de higiene e limpeza 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Energia elétrica 1.105,00 935,00 760,00 580,00 1.505,00

Água 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00

Internet 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80

Folha de pagamento 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58

Pró-labore 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00

Depreciação 14.391,36 14.391,36 14.391,36 14.391,36 14.391,36

102

Despesa com veículo 7.000,00 7.500,00 8.000,00 8.200,00 8.400,00

Honorários contábeis 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00

Atualização do software 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Exames 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Cursos e treinamentos 13.777,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00

Insumos 69.860,00 49.900,00 49.900,00 59.880,00 59.880,00

Encargos tributários 5.254,00 27.897,10 49.219,93 73.356,66 111.483,11

Despesas bancárias 15,00 27,50 40,00 55,00 70,00

Renovação de Tablets 24.000,00 20.000,00 20.000,00

Financiamento 17.163,56 15.846,54 14.536,22 13.212,59

3. TOTAL DE SAÍDAS 291.526,34 309.605,50 354.043,81 382.935,22 420.928,04 SALDO -186.446,34 52.694,50 225.696,19 434.864,78 665.651,96 SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 17.784,46 70.478,96 296.175,15 731.039,93 1.396.691,89

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.10.2 Cenário pessimista com redução de 10% no faturamento

TABELA 40. Demonstrativo do fluxo de caixa mensal para cenário pessimista

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,59 128.985,62 115.495,15

Vendas 2.500,00 3.020,00 5.520,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 2.500,00 3.020,00 5.520,00

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40

Material de expediente 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 90,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Cursos e treinamentos 750,00 390,00 420,00 550,00

Insumos 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 125,00 151,00 276,00

103

Despesas bancárias 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 17.056,07 16.696,07 16.976,07 27.016,97 16.510,47 27.477,97

SALDO MENSAL -17.056,07 -16.696,07 -16.976,07 -24.516,97 -13.490,47 -21.957,97

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 187.174,73 170.478,66 153.502,59 128.985,62 115.495,15 93.537,18

FLUXO DE CAIXA MENSAL 2012 JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80

Vendas 6.040,00 6.040,00 8.540,00 11.560,00 14.580,00 15.100,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 6.040,00 6.040,00 8.540,00 11.560,00 14.580,00 15.100,00

Aluguel 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Condomínio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

IPTU 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40

Material de expediente 130,00 135,00 135,00 140,00 145,00 150,00

Material de higiene e limpeza 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Energia elétrica 90,00 95,00 100,00 100,00 110,00 120,00

Água 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Internet 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90 149,90

Folha de pagamento 4.006,89 4.006,89 4.006,89 4.006,89 6.010,34 6.010,34

Pró-labore 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Depreciação 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28 1.199,28

Despesa com veículo 500,00 500,00 750,00 500,00 500,00 750,00

Honorários contábeis 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Atualização do software 600,00

Exames 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00

Cursos e treinamentos 2.916,75 2.916,75 2.916,75 2.916,75

Insumos 9.980,00 9.980,00 9.980,00

Encargos tributários 302,00 302,00 427,00 578,00 729,00 755,00

Despesas bancárias 2,50 2,50 2,50 2,50

3. TOTAL DE SAÍDAS 16.681,47 16.693,97 29.970,72 29.876,72 32.046,17 22.954,67

SALDO MENSAL -10.641,47 -10.653,97 -21.430,72 -18.316,72 -17.466,17 -7.854,67

SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 82.895,71 72.241,74 50.811,02 32.494,30 15.028,13 7.173,46

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

TABELA 41. Demonstrativo do fluxo de caixa anual para cenário pessimista

FLUXO DE CAIXA ANUAL 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Recursos Próprios 240.000,00

Recursos de terceiros 50.000,00

Despesas Pré-operacionais 9.829,00

Investimentos 75.940,20

1. SALDO INICIAL 204.230,80

104

Vendas 72.900,00 251.600,00 396.560,00 556.100,00 758.440,00

2. TOTAL DE ENTRADAS 72.900,00 251.600,00 396.560,00 556.100,00 758.440,00 Aluguel 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00

Condomínio 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

IPTU 480,60 480,60 480,60 480,60 480,60

Material de expediente 1.555,00 1.555,00 1.650,00 1.700,00 1.750,00

Material de higiene e limpeza 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Energia elétrica 1.105,00 935,00 760,00 580,00 1.505,00

Água 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00

Internet 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80 1.798,80

Folha de pagamento 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58 52.089,58

Pró-labore 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00

Depreciação 14.391,36 14.391,36 14.391,36 14.391,36 14.391,36

Despesa com veículo 7.000,00 7.500,00 8.000,00 8.200,00 8.400,00

Honorários contábeis 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00

Atualização do software 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Exames 420,00 420,00 420,00 420,00 420,00

Cursos e treinamentos 13.777,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00 11.667,00

Insumos 49.900,00 49.900,00 49.900,00 59.880,00 59.880,00

Encargos tributários 3.645,00 16.454,64 30.535,12 47.212,89 68.032,07

Despesas bancárias 15,00 27,50 40,00 55,00 70,00

Renovação de Tablets 24.000,00 20.000,00 20.000,00

Financiamento 17.163,56 15.846,54 14.536,22 13.212,59

3. TOTAL DE SAÍDAS 269.957,34 298.163,04 335.359,00 356.791,45 377.477,00 SALDO -197.057,34 -46.563,04 61.201,00 199.308,55 380.963,00 SALDO FINAL DO CAIXA 204.230,80 7.173,46 -39.389,58 21.811,42 221.119,97 602.082,97

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.11 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Segundo Braga (1999), o capital de giro é um investimento que a empresa

deverá realizar, para dar início ao seu ciclo operacional, para começar comercializar

seus bens e serviços que são produzidos por ela.

Para a Agility Service o capital de giro será composto por um montante de

R$179.230,80 que irá suprir o saldo negativo dos meses do primeiro ano e também

dos primeiros meses do segundo ano de atividade.

TABELA 42. Necessidade de capital de giro

Fluxo de caixa 2012 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 Total das entradas 150.000,00 2.500,00 3.020,00 5.520,00

Total das saídas 85.769,20 17.056,07 16.696,07 16.976,07 27.016,97 16.510,47 27.477,97

Capital de Giro -193.186,37 -17.056,07 -16.696,07 -16.976,07 -24.516,97 -13.490,47 -21.957,97

105

Fluxo de caixa 2012 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 Total das entradas 150.000,00 6.040,00 8.540,00 11.560,00 14.580,00 17.600,00 18.120,00

Total das saídas 85.769,20 16.681,47 26.798,97 30.121,72 30.027,72 32.197,17 23.105,67

Capital de Giro -193.186,37 -10.641,47 -18.258,97 -18.561,72 -15.447,72 -14.597,17 -4.985,67

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

8.12 PONTO DE EQUILÍBRIO

8.12.1 Ponto de equilíbrio operacional

O Ponto de equilíbrio é a quantidade ou o valor que uma empresa precisa

faturar para cobrir os custos das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as

despesas fixas. Segundo Giltman (2002), é o nível de vendas necessário para cobrir

todos os custos operacionais. Para o calculo abaixo os lucros antes dos juros e

impostos (LAJIR), são iguais a zero. A seguir o ponto de equilíbrio em quantidades:

PEO = CFAm = 225.616,15 = 225.616,15 = 1832 mensalidades anuais (PV – CV) (151,00 – 27,84) 123,16

ou em valores:

PEO = CFAm = 225.616,15 = R$ 275.141,65 anuais. % MC 82 %

Sendo:

PEO = Ponto de equilíbrio operacional

CFAm = Custo fixo Anual médio

PV = Preço de venda

CV = Custo variável

% MC = porcentagem da margem de contribuição

8.12.2 Ponto de equilíbrio financeiro

Segundo Martins (2000), existem alguns custos e despesas, inclusos nos

custos de despesas fixos registrados, que não representam necessariamente saída

de caixa, como é o caso da depreciação.

Já para Ferreira (2009), o ponto de equilíbrio financeiro é aquele em que a

margem de contribuição total se iguala ao total dos custos e despesas fixas que

geraram desembolso, ou seja, somente aqueles custos fixos que a empresa

desembolsou. Segue ponto de equilíbrio financeiro em quantidades:

106

PEF = CFAm – D = 225.616,15 - 14.391,39 = (PV – CV) (151,00 – 27,84)

211.224,76 = 1715 mensalidades anuais 123,16

ou em valores: PEO = CFAm – D = 225.616,15 - 14.391,39 = % MC 82 % 211.224,76 = R$ 257.591,17 anuais. 82 %

Onde:

PEO = Ponto de equilíbrio operacional

CFAm = Custo fixo Anual médio

PV = Preço de venda

CV = Custo variável

% MC = porcentagem da margem de contribuição

D = Depreciações

107

9 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA

9.1 ANÁLISE DO INVESTIMENTO

Abaixo segue tabelas contendo o valor investido pelos sócios, juntamente

com os saldos anuais (lucro e/ou prejuízo) no período de 05 (cinco) anos para os

cenários favorável, otimista e pessimista.

TABELA 43: Saldos de 5 anos referentes aos cenários

FAVORAVEL

2012 2013 2014 2015 2016 2017

SOCIOS R$ 240.000,00 SALDOS

R$ 11.044.43 R$ 14.795,22 R$ 159.460,03 R$ 477.467,58 R$ 1.003.138,46

OTIMISTA

2012 2013 2014 2015 2016 2017

SOCIOS R$ 240.000,00 SALDOS

R$ 17.784,46 R$ 70.478,96 R$ 296.175,15 R$ 731.039,93 R$ 1.396.691,89

PESSIMISTA

2012 2013 2014 2015 2016 2017

SOCIOS R$ 240.000,00 SALDOS

R$ 7.173,46 -R$ 39.389,58 R$ 21.811,42 R$ 221.119,97 R$ 602.082,97

Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

9.1.1 Payback

A técnica de payback, segundo Dornelas (2001), mede o tempo necessário

para a recuperação do capital inicialmente investido. Um projeto de investimento é

mais atraente quanto menor for o tempo para recuperar o investimento inicial, ou

seja, quanto menor for o seu prazo de payback.

Se utilizarmos esta técnica para os fluxos no período determinado na tabela

acima teremos a recuperação do capital aplicado nos períodos abaixo:

TABELA 44: Payback

Cenários

Favorável Otimista Pessimista

Payback 3 anos e 3 meses 2 anos e 8 meses 4 anos e 2 meses Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

9.1.2 Valor Presente Líquido (VPL)

Conforme Dornelas (2001), para se estimar o valor presente liquido de um

projeto, faz-se necessário realizar uma estimativa do valor atual para os futuros

fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento

108

feito inicialmente. Segundo esse autor é uma técnica sofisticada, por considerar o

valor do dinheiro no tempo.

Calculou-se o VPL com base na taxa Selic (7,5%) e com base na Selic + 2pp

(9,5%). Abaixo segue valores encontrados.

TABELA 45: Valor Presente Líquido (VPL)

Cenários

Favorável Otimista Pessimista

VPL (selic) R$ 967.708,44 R$ 1.596.221,62 R$ 335.106,07 VPL (selic + 2) R$ 873.214,43 R$ 1.456.314,59 R$ 286.577,64 Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

9.1.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Para Dornelas (2001), a taxa interna de retomo iguala o valor presente liquido

ao investimento inicial referente a um projeto. Essa taxa é uma das mais usadas

para avaliação das alternativas de investimento. Levando-se em consideração que o

paramento seria a taxa Selic (7,5%) o projeto torna-se viável para os três cenários.

TABELA 46: Taxa Interna de Retorno (TIR)

Cenários

Favorável Otimista Pessimista

TIR (selic) 56,68% 77,16% 29,04% Fonte: tabela elaborada pelos autores do trabalho

9.2 EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO

A Agility Service estará inserida no cenário da cidade de Curitiba, trazendo

benefícios à sociedade. Gerará, no inicio de suas atividades dois empregos diretos,

que se analisados isoladamente não causam impacto social relevante, mas, se

somado ao contexto das micro e pequenas empresas do país, estado e município

contribuem para geração de empregos de forma pulverizada que somados gerem

impacto positivo.

A empresa arrecadará os tributos baseados nas alíquotas dos impostos ISS,

PIS, COFINS, IRPJ, bem como as contribuições sociais como o FGTS e outros

impostos como IPTU.

Em suma, os impactos do empreendimento na sociedade serão pequenos,

mas que se somados a outras empresas, refletem num resultado positivos gerando

empregos e renda para o país.

109

CONCLUSAO

O presente projeto tem por objetivo as demonstrações de viabilidade

mercadológica, econômica e financeira do empreendimento Agiliy Service.

Os estudos realizados tiveram o objetivo principal de dimensionar o mercado,

bem como a participação da empresa, assim como comprovar a rentabilidade que o

empreendimento proporcionará. Para tanto a empresa focou um clientela específica,

que tem o objetivo de proporcionar um diferencial no atendimento de seus clientes,

agregando valor a sua marca.

Os estudos financeiros do projeto demonstraram que a empresa obterá

retorno do capital investido em 3 anos e 3 meses no melhor cenário e 4 anos e 2

meses no pior cenário.

O Valor Presente Líquido de R$ 1.596.221,62 e Taxa Interna de Retorno

77,16% no melhor cenário, já com relação ao pior cenário o VPL é de R$ 335.106,07

e a TIR é 29,04%, comprovando que o projeto é viável, quando comparado com os

outros índices financeiros do mercado de capitais.

110

REFERÊNCIAS

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114

APENDICE

APENDICE I

115

116

APENDICE II

CONTRATO SOCIAL Pelo presente instrumento, e na melhor forma de direito, os abaixo

assinados:

EDVALDO RODRIGUES DA SILVA, brasileiro, maior, consultor de

negócio, casado, portador da cédula de identidade civil - RG sob o nº.

7.023.917-5 SSP/PR, inscrito no cadastro nacional da pessoa física

CPF/MF sob o nº. 024.498.079-93, nascido em 09/09/1979, residente e

domiciliado na Rua Padre Jose Mauricio, nº.27, bairro JD João Paulo II,

CEP 83.508-400, na cidade de Almirante Tamandaré no estado do

Paraná, e

ELINTON RUPPEL, brasileiro, maior, vendedor, casado, portador

da cédula de identidade civil - RG sob o nº. 8.939.966-1 SSP/PR, inscrito

no cadastro nacional da pessoa física CPF/MF sob o nº. 051.405.629-01,

nascido em 01/08/1986, residente e domiciliado na Rua Pedro Koschla,

nº.447, bairro Campo Comprido, CEP 81.220-150, na cidade de Curitiba

no estado do Paraná, e

GUSTAVO FABRIS, brasileiro, maior, administrador de empresas,

casado, portador da cédula de identidade civil - RG sob o nº. 7.761.578-5

SSP/PR, inscrito no cadastro nacional da pessoa física CPF/MF sob o nº.

034.429.573-33, nascido em 19/10/1981, residente e domiciliado na Rua,

Deputado Alencar Furtado nº 2001, bairro Campo Comprido, CEP 82.200-

110, na cidade de Curitiba no estado do Paraná, neste ato, resolvem, de

comum acordo, constituir a Sociedade Empresária Limitada, EGE Comercio e Serviços LTDA, a qual se regerá pelas disposições deste

Contrato, bem como o contido na lei nº 10.406/2002 e, nos casos

omissos, pelas normas aplicáveis às Sociedades Simples e,

supletivamente, às Sociedades Anônimas (lei nº 6.404/76), como segue;

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CLÁUSULA PRIMEIRA: A Sociedade girará sob o nome empresarial de EGE Comercio e Serviços LTDA e seu nome fantasia será AGILITY SERVICE.

CLÁUSULA SEGUNDA: A Sociedade terá sede e foro na Rua Sete de

Setembro, nº. 4214, bairro Batel, CEP 80.250-085 na cidade de Curitiba no estado do Paraná.

CLÁUSULA TERCEIRA: O prazo de duração da Sociedade é por tempo

indeterminado, sendo que as suas atividades terão início a partir do registro dos seus atos constitutivos no Órgão competente.

§ PRIMEIRO: O exercício social terá duração inferior a um ano, e

deverá se iniciar no 1º dia de cada mês, encerrando-se no último, sendo que ao término do ano calendário, em 31 de dezembro, os sócios prestarão contas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial, do balanço de resultado econômico e das demais demonstrações contábeis exigidas pela legislação pertinente.

§ SEGUNDO: As demonstrações contábeis, descritas na cláusula

anterior, somente serão publicadas, em qualquer meio de comunicação, quando em comum acordo entre as sócios ou por necessidade legal. CLÁUSULA QUARTA: A sociedade tem por objeto o comercio e prestação

de serviço.

PARÁGRAFO ÚNICO: os sócios declaram que a empresa se enquadra no disposto do Art. 3º, inciso I, da Lei complementar nº. 123 de 14 de dezembro de 2006. CLÁUSULA QUINTA: A Sociedade adotará a forma de Sociedade

Empresária Limitada, nos termos dos artigos 1.052 e seguintes do Código Civil. CLÁUSULA SEXTA: O Capital Social é de R$ 240.000,00 (duzentos e

quarenta) reais, divididos em 240.000 (duzentos e quarenta mil) quotas, no valor de R$ 1,00 (um real), cada uma, subscritas e integralizadas, neste ato, em moeda corrente do país, distribuídas entre os sócios quotistas da seguinte forma:

SÓCIOS QUOTAS % VALOR (R$)

EDVALDO RODRIGUES DA SILVA 33,333 33,3% 80.000,00 ELINTON RUPPEL 33.333 33,3% 80.000,00 GUSTAVO FABRIS 33,333 33,3% 80.000,00

Total 100.000 100% 240.000,00 CLÁUSULA SÉTIMA: A responsabilidade dos sócios, nos termos da Lei,

é limitada ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

CLÁUSULA OITAVA: Em não sendo integralizada as quotas do sócio

remisso, os demais sócios podem tomá-las para si ou transferi-las a terceiros,

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excluindo o primitivo titular e devolvendo-lhe o que houver pago, deduzidos os juros da mora, as prestações e demais despesas, caso ocorram.

§ PRIMEIRO: As quotas são indivisíveis e somente poderão ser

cedidas ou transferidas a terceiros, sob qualquer título, com a anuência dos sócios que representem três quartos (3/4) do capital social.

§ SEGUNDO: O sócio que desejar transferir ou alienar suas quotas sociais deverá notificar por escrito os demais sócios, discriminando o preço, forma e prazo de pagamento, para que estes exerçam ou renunciem o direito de preferência, o que deverão fazer dentro de 60 (sessenta) dias, contados a partir do recebimento da notificação ou em maior prazo a critério do sócio alienante.

§ TERCEIRO: Se todos os sócios manifestarem seu direito de

preferência, a cessão das quotas se fará na proporção das quotas que então possuírem. Se nem todos exercerem o direito de preferência, os demais sócios poderão, no prazo adicional de dez (10) dias, adquirir, pró-rata, as quotas e/ou direitos que sobejarem.

§ QUARTO: Se não efetivada a cessão no preço ofertado e,

persistindo a intenção de alienar sua quota social, todo o procedimento referente ao exercício do direito de preferência terá que ser renovado e repetido, tendo em vista a nova oferta de preço mínimo.

§ QUINTO: A cessão parcial ou total da quota, somente terá eficácia

com relação aos sócios, à Sociedade, e a terceiros, com a devida alteração do Contrato Social, bem como seu arquivamento no Registro do Comércio.

§ SEXTO: Responde o cedente solidariamente com o cessionário, até

dois (02) anos após averbada a modificação do contrato, perante a sociedade e terceiros, pelas obrigações que tinha como sócio, desde que o ato não seja licito, possível, determinado e defeso em lei.

§ SÉTIMO: As quotas não poderão ser caucionadas, empenhadas,

oneradas ou gravadas, total ou parcialmente, a qualquer título, salvo, com autorização dos sócios que representem a maioria absoluta do capital social. CLÁUSULA NONA: A Sociedade poderá, a qualquer tempo, abrir ou fechar

filial ou outra dependência, mediante alteração contratual, devendo também arquivar, na respectiva circunscrição da filial, a prova da inscrição originária.

CLÁUSULA DÉCIMA: A Sociedade será administrada, individualmente pelo sócio Edvaldo Rodrigues da Silva, o qual fica investido na função de administrador, dispensado da prestação de caução.

PARÁGRAFO ÚNICO: Pelos serviços que prestarem a Sociedade, os sócios administradores perceberão mensalmente remuneração a título de “pró-labore”, que será fixada segundo deliberação dos sócios-quotistas,

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e que será levada à conta de despesas gerais da Sociedade, ou outra forma de remuneração que vise reduzir a carga tributária da referida empresa, desde que haja a anuência dos sócios que representem a maioria absoluta do capital social.

CLAUSULA DÉCIMA PRIMEIRA: Responderá por perdas e danos perante a

sociedade o sócio administrador, que realizar operação, sabendo ou devendo saber que estava agindo em desacordo com o contido neste contrato ou com o previsto em Lei.

§ PRIMEIRO: O sócio administrador será obrigado a prestar aos

demais sócios, contas justificadas de sua administração, apresentando-lhes o inventário, de forma anual, bem como o balanço patrimonial e o de resultado econômico.

§ SEGUNDO: O mandato para o exercício dos poderes de

administração da Sociedade será por prazo indeterminado. § TERCEIRO: O exercício das funções de administração da Sociedade

é indelegável. Contudo, poderá a sociedade delegar poderes a terceiros, mediante procuração pública ou particular, desde que especificado o ato que o outorgado poderá praticar.

§ QUARTO: São revogáveis, a qualquer tempo, os poderes

mencionados no parágrafo anterior. § QUINTO: A designação de administrador não-sócio dependerá de

aprovação unânime dos sócios, enquanto o capital não estiver integralizado, e de dois terços (2/3), no mínimo, após a integralização. Aplicar-se-a ao administrador não sócio todas as obrigações exigidas do sócio administrador, dispostas neste contrato.

§ SEXTO: Em ocorrendo renúncia ao cargo de administrador, o

renunciante deverá comunicar aos sócios, por escrito, operando assim, todos os seus efeitos em relação à Sociedade. A renúncia somente terá eficácia perante terceiros, após averbado o ato no registro competente e sucessivamente publicado na imprensa local. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA: As deliberações sociais serão tomadas

pelos sócios que representem a maioria absoluta do capital social, salvo as matérias indicadas nos artigos 997 e 1.076, do Código Civil, cujo quorum será o determinado pela Lei.

§ PRIMEIRO: Em suas deliberações, os sócios-quotistas adotarão

preferencialmente a dispensa de reunião, quando as decisões sejam reduzidas em ata, a qual deverá ser assinada por todos.

§ SEGUNDO: Todas as deliberações tomadas em conformidade com a

lei e neste contrato, vinculam os sócios, ainda que ausentes ou dissidentes.

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§ TERCEIRO: As deliberações infringentes a este contrato ou à lei,

tornam ilimitada a responsabilidade dos sócios que expressamente as aprovaram. CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA: Em qualquer época, por decisão de 3/4

(três quartos) dos sócios, a sociedade poderá, nos casos previstos em lei, e neste contrato, aumentar ou diminuir o seu capital, respeitada a proporção das quotas sociais de cada sócio.

§ PRIMEIRO: O capital social somente poderá ser aumentado após a

integralização total do valor das quotas. § SEGUNDO: O capital social poderá ser reduzido, se em razão de

seus negócios, vier a sociedade sofrer perdas irreparáveis, em virtude de prejuízos acumulados que impossibilitem a continuidade na execução de seu objeto societário, bem como, se considerarem excessivo o capital em face da dimensão ou amplitude do objeto que a sociedade deve atender.

§ TERCEIRO: Se a redução do capital for motivada por prejuízos ou

perdas irreparáveis, sem que os sócios tenham reposto o capital desfalcado, a redução será calculada proporcionalmente ao valor das quotas detidas por cada sócio. CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA: Os sócios têm o direito de retirar-se da

Sociedade, nos 30 (trinta) dias subsequentes à reunião realizada, quando, sem que haja sua concordância, houver fusão da Sociedade, incorporação de outra, ou dela por outra, ou, por motivos pessoais, mediante notificação ao (s) outro (s) sócio (s), com antecedência mínima de (60) sessenta dias.

§ PRIMEIRO: Nos 30 (trinta) dias subsequentes à notificação que trata

o caput, podem os demais sócios optar pela dissolução da Sociedade. § SEGUNDO: Pode o sócio-quotista ser excluído da Sociedade se vier

a cometer falta grave, atentando contra a sociedade e contra as disposições neste contrato, ou por incapacidade superveniente mediante ordem judicial, ou ainda, por iniciativa da maioria dos demais sócios que detenham a maioria absoluta do capital social.

§ TERCEIRO: Os haveres do sócio-quotista retirante e/ou excluído serão calculados em balanço especial, baseado exclusivamente na contabilidade, a ser levantado pela Sociedade e pagos ao retirante e/ou excluído em 18 (dezoito) prestações iguais e mensais, atualizadas pelo INPC - IBGE ou outro índice que venha a substituí-lo, vencendo-se a primeira parcela 90 (noventa) dias a contar da data do fechamento do balanço contábil. As demais parcelas vencer-se-ão a cada 30 dias (trinta) dias dos meses subsequentes.

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§ QUARTO: Os prazos previstos no parágrafo anterior, a critério dos sócios remanescentes, poderão ser reduzidos desde que não afetem a situação econômico-financeira da Sociedade.

§ QUINTO: Determinado o valor do reembolso das quotas do sócio

retirante ou excluído, o capital da Sociedade deverá ser reduzido no mesmo montante, podendo os sócios remanescentes, integralizarem o valor necessário à manutenção do valor do capital. CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA: A retirada, a exclusão ou morte de qualquer

dos sócios-quotistas não dissolverá a Sociedade, que prosseguirá com os remanescentes, a menos que estes resolvam liquidá-la.

§ PRIMEIRO: Os herdeiros e sucessores ficarão sub-rogados nos

direitos e obrigações do de cujus perante a Sociedade, podendo, nela se fazerem representar, enquanto indiviso o quinhão respectivo, por um dentre eles, devidamente credenciado pelos demais.

§ SEGUNDO: Os haveres do de cujus serão pagos depois de

apresentada à sociedade a competente autorização judicial que permita formalizar-se inteiramente a operação, inclusive perante o órgão competente, e serão apurados de acordo com o contido na cláusula 14ª, § 3º. CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA: Anualmente, no dia 30 de abril de cada ano,

ou primeiro dia útil anterior, os sócios reunir-se-ão na sede da sociedade, às 18:00 (dezoito) horas, em primeira convocação, e às 19:00 (dezenove) horas, em segunda convocação, para fins de aprovação das contas do exercício imediatamente anterior, destinação de resultados e outros assuntos de interesse da sociedade, para o que ficam, desde já, expressa e regularmente intimados.

PARÁGRAFO ÚNICO: Os resultados apurados serão divididos e/ou suportados pelos sócios, proporcionalmente às suas quotas de capital, podendo os lucros, a critério dos mesmos, serem distribuídos ou ficarem em reserva na sociedade. CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA: Fica estabelecido que a Sociedade não terá

Conselho Fiscal ou Conselho Consultivo. CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA: Os sócios declaram, sob as penas da Lei,

que não estão impedidos de exercer a administração da sociedade, nem por decorrência de lei especial, nem em virtude de condenação nas hipóteses mencionadas no artigo 1.011, § 1º.

CLÁUSULA DÉCIMA NONA: Segundo remissão determinada pelo artigo

1.054, fica expresso que os sócios não respondem subsidiariamente pelas obrigações sociais.

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CLÁUSULA VIGÉSIMA: Fica eleito o Foro da Comarca de Curitiba, para dirimir as dúvidas ou questões oriundas deste Contrato Social, com exclusão expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.

E, por estarem assim justos e contratados, assinam o presente instrumento em três (03) vias de igual teor e forma, obrigando-se por si, seus herdeiros e sucessores a cumpri-lo em todos os seus termos.

Curitiba, 28 de Maio de 2012.

_____________________________ EDVALDO RODRIGUES DA SILVA _____________________________ GUSTAVO FABRIS _____________________________ ELINTON RUPPEL

Elaborado Por: XXXXX XXXXXXXX Contadora

Responsabilidade Técnica: XXXXX XXXXXXX Contador