Utilização de Contrapartidas na Dinamização da Inovação Tecnológica Utilização de contrapartidas associadas a grandes compras na dinamização da inovação

Utilização de Contrapartidas na Dinamização da Inovação Tecnológica

Utilização de contrapartidas associadas a grandes compras na dinamização da inovação tecnológica:

Utilização de contrapartidas associadas a grandes compras na dinamização da inovação tecnológica:

Mestrado em Engenharia e Gestão de Tecnologia

João Pedro TabordaLisboa, 2 de Outubro de 2001

Uma metodologia de estruturação de casosUma metodologia de estruturação de casos


1. Âmbito da Investigação

2. O Processo e a Pergunta de Investigação

3. Investigação Secundária

4. Definição da Ferramenta de Análise

5. Investigação Primária

6. Análise aos Casos Considerados

7. Conclusões

8. Possíveis Direcções para Investigação

Pontos a Abordar



Contrapartidas económicas associadas a grandes compras e a sua contribuição

para a inovação tecnológica

Contrapartidas económicas associadas a grandes compras e a sua contribuição

para a inovação tecnológica

• Aumento visibilidade do tema

• Práticas internacionais

• Ausência de teoria

• Número reduzido de publicações

Estudo de CasosEstudo

de Casos



Compreensãodo Tema

Metodologia de Estruturação

• Investigação Secundária •


de Casos



de Casos

Aplicação daMetodologia

Análise e Conclusões

• Investigação Primária • Teste de Hipótese •




Que aspectos devem ser considerados no

planeamento de um processo de

contrapartidas associado a uma grande

compra, de modo a que este funcione

enquanto factor dinamizador da inovação

tecnológica ?

Deve prevalecer uma orientação para as actividades, definindo-se em rigor o que fazer antes de quem vai fazer.




Acordo de garantia de compra - Buy-back

Troca Directa – Barter

Negócios de Compensação



Compreensãodo Tema

Metodologia de Estruturação

Fontes Nacionais

• Publicações em Comércio Internacional• Artigos de opinião na imprensa

Fontes Não Nacionais

• Artigos de opinião na Internet• Artigos científicos em marketing• Observatórios em comércio internacional• Alguns livros publicados



Variáveis Independentes Variável DependenteVa

riáve

is de

Con

trolo

Processo jProcesso j

Volume/Frequência de Aquisição

Pagamento associado

Investimento local

Tipologia de actividades

Tipologia de acordos

Competências instaladas

Interesse sócio-económico

Visibilidade do processo

v1jv1j

v2jv2j

v3jv3j

v4jv4j

v5jv5j

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v7jv7j Rj

Rj

Impacto no Desenvolvimento Institucional Local

Xj EnfoqueActividades/Intervenientes

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Variáveis Independentes Variável DependenteVa

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Con

trolo

Processo jProcesso j

Volume/Frequência de Aquisição

Pagamento associado

Investimento local

Tipologia de actividades

Tipologia de acordos

Competências instaladas

Interesse sócio-económico

Visibilidade do processo

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Rj

Impacto no Desenvolvimento Institucional Local

Xj EnfoqueActividades/Intervenientes

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Impacto Negativo Consolidação de Novas Instituições

-1 3



•Entrevistas presenciais Empresas Consultores Comissão Permanente de

Contrapartidas

•Observação Entrevistas presenciais Feira Internacional de Aeronáutica

•Internet Especialistas internacionais

Aplicação daMetodologia Análise e

Conclusões


Que aspectos devem ser considerados no planeamento de um processo de contrapartidas ? Deve prevalecer uma orientação para as actividades, definindo-se em rigor o que fazer antes de quem vai fazer.



Desenvolvimento Institucional

• Aprendizagem e Geração de Conhecimento• Desenvolvimento da Capacidade Absortiva

OrganizaçõesOrganizações


Orientação para os Intervenientes

Orientação para os Intervenientes

Orientação para as Actividades

Orientação para as Actividades

• Prioridade à definição dos intervenientes• Dificuldade na avaliação de novas ideias• Desenvolvimento institucional limitado

• Análise estruturada de novos projectos• Desenvolvimento de novas instituições• Enquadramento nas estratégias industriais locais

H:Quem Fazer O Que Fazer



Fornecedor/Comprador X v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 R Precisão

Caso #1. Northrop e Suiça 1 2 - 0 0 4 2 1 0 2 3

Caso #2. General Dynamics e NATO 1 3 - 1 3 2 1 2 1 3 2

Caso #3. General Dynamics e Israel 1 3 - 5 3 3 1 2 2 2 3

Caso #4. McDonnell Douglas e Japão 1 3 - 1 3 2 2 2 1 2 2

Caso #5. McDonnell Douglas e Canadá 1 2 - 5 3 3 1 1 1 3 2

Caso #6. McDonnell Douglas e Espanha 1 2 - 5 3 3 1 1 1 3 3

Caso #7. General Dynamics e Turquia 1 3 - 3 3 2 0 2 2 3 2

Caso #8. Lockheed e Portugal / TAP 1 0 0 0 2 3 0 1 0 1 2

Caso #9. Boeing e Arábia Saudita 1 3 - 3 1 4 0 2 2 1 3

Caso #10. Meko e Portugal 1 1 1 0 0 4 1 2 1 1 2

Caso #11. General Dynamics e Grécia 1 1 - 5 3 3 0 2 2 3 2

Caso #12. Lockheed e Portugal / FA Portuguesa 0 0 - 0 2 2 0 1 0 0 2

Caso #13. Airbus e Portugal / TAP 0 3 0 0 2 2 0 2 2 -1 2

Caso #14. Westland e Portugal 0 0 0 0 2 2 1 1 0 0 1

Caso #15. Lockheed Martin e Coreia do Sul 1 2 1 1 3 2 2 2 2 3 1

Caso #16. Força Aérea Americana e Portugal 0 1 0 1 2 2 0 2 2 0 2

Caso #17. OGMA e Holanda 1 1 1 0 0 4 2 1 0 1 2


Significado Estatísticosuperior a 90% (91.5%)Significado Estatístico

superior a 90% (91.5%)

Y = R = + .X + .V +


7. Conclusões

1. Orientar a aprendizagem num sentido favorável à inovação tecnológica e ao crescimento económico2. Melhorar a forma como o conhecimento é gerido, por via do estímulo da capacidade absortiva3. Apoiar a geração de Competências Distintivas

4. Não deixar que o efeito das contrapartidas se esgote na fronteira das empresas intervenientes

Tempo para alterar as ‘Regras do Jogo’

Tempo para alterar as ‘Regras do Jogo’

Ambiente de risco mais favorávelAmbiente de risco mais favorável


7. Conclusões

1. Orientar a aprendizagem num sentido favorável à inovação tecnológica e ao crescimento económico

1. Orientar a aprendizagem num sentido favorável à inovação tecnológica e ao crescimento económico

Pensar que vale a pena:

• Aprender• Propor • Experimentar• Avaliar e voltar a aprender• Reconhecer


7. Conclusões

2. Melhorar a forma como o conhecimento é gerido, por via do estímulo da capacidade absortiva

2. Melhorar a forma como o conhecimento é gerido, por via do estímulo da capacidade absortiva

1. Resolução de problemas

2. Orientação para a experimentação

3. Aprendizagem com o erro

4. Aprendizagem com erros de terceiros

5. Difusão do conhecimento dentro da empresa

Seleccionar informação a partir da envolventeSeleccionar informação a partir da envolvente


7. Conclusões

3. Apoiar a geração de Competências Distintivas 3. Apoiar a geração de Competências Distintivas

• Reforço do posicionamento no mercado

• Geradoras de vantagens competitivas

• Reproduzíveis para outros negócios

Redes de AprendizagemRedes de Aprendizagem

Desenvolvimento de Sectores e de Regiões Desenvolvimento de Sectores e de Regiões


7. Conclusões



• Capacidade de atrair empreendedores

• Dinamização de capital de risco

• Protecção da propriedade intelectual

• Protecção de uma lógica de equidade

• Mecanismos de avaliação de impacto

Outros factores a considerar:


7. Conclusões

• Tempo para aprender

• Proximidade aos melhores

• Espaço para a criatividade

• Gestão de interesses convergentes

• Melhor controlo do risco

Visão estratégica (país e organizações) Visão estratégica (país e organizações) ‘Efeitos Multiplicadores’



• Melhores casos em extensão e profundidade

• Reforço da informação primária disponível

• Evolução da metodologia para avaliação

• Evolução da metodologia para apoio à decisão

• Reforço da visibilidade do tema em torno de aquisições em curso ou programadas








7. Conclusões


Pontos Abordados

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