UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA … · Incidentes críticos: Concentram a atenção do avaliador nos comportamentos fundamentais que compõem a diferença entre o desempenho

UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA GESTÃO DE

SHOPPING: UM ESTUDO DE CASO

JEANNE MARIA COSTA BARRETO (UFC )

[email protected]

Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC )

[email protected]

LUCAS DAMASCENO DE ALMEIDA FRANCE (UFC )

[email protected]

Icaro Ronney Cavalcante Alencar (UFC )

[email protected]

Marcos Ronaldo Albertin (UFC )

[email protected]

Este artigo aborda a utilização de indicadores de desempenho para a

gestão de uma empresa, delimitando-se com um estudo de caso em um

shopping localizado em Fortaleza-CE. O estudo visa analisar o uso de

indicadores de desempenho para a gestão de um shopping, propondo

indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.

A pesquisa desenvolvida foi de natureza descritiva e o procedimento

técnico utilizado foi o estudo de caso. Durante o estudo de caso foram

utilizadas as técnicas de observação participante e levantamento de

campo, bem como a coleta de dados passados pela empresa em estudo.

Ao final pode-se constatar que a empresa em estudo atua com a

metodologia de Controle de Qualidade Total (TQC), os indicadores

analisados neste estudo demonstraram alguns pontos de melhoria e

falhas. Como contribuições do trabalho foram propostos novos

indicadores a partir de tais falhas, sugerindo a empresa indicadores tanto

baseados no TQC quanto em Balanced Scorecard (BSC).

Palavras-chaves: Indicadores de Desempenho. Controle de Qualidade

Total. Balanced Scorecard.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

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1. Introdução

A competitividade existente no atual mercado exige que as empresas desenvolvam estratégias

eficientes, todavia não basta apenas planejar e aplicar tais estratégias, faz-se necessário que se

avalie o seu desempenho, de forma semelhante como a gestão está se comportando para alcançar

os resultados. Assim, monitorar e avaliar as atividades realizadas pela gestão de uma empresa é

importante para obtenção de êxito nos resultados.

Avaliar o desempenho da gestão de uma empresa não é tarefa fácil, inicialmente faz-se necessária

uma definição precisa do que se deseja avaliar, sendo esta definição um dos maiores desafios no

momento de implantar o uso de indicadores de desempenho, tendo sido feito nos últimos tempos

em todas as áreas organizacionais, devendo-se observar quais os indicadores que melhor se

adaptam à realidade de cada empresa.

Shoppings tem um importante papel não só na questão de compras, mas também como uma

ferramenta impulsionadora para o crescimento e qualidade de vida de uma região. Indicadores de

desempenho nesse setor atuam na observação dos reflexos de suas atividades verificando se estas

atendem aos anseios de seu público alvo.

O objetivo deste trabalho é analisar o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um

shopping, propondo indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.

A pesquisa foi realizada acerca do uso de indicadores de desempenho para a gestão de um

shopping, fazendo-se um comparativo entre a metodologia do Controle de Qualidade Total e o

Balanced Scorecard, respaldou-se pela utilização de pesquisa bibliográfica e um estudo de caso

em um Shopping de médio porte localizado no município de Fortaleza, estado do Ceará.

2. Revisão da Literatura

2.1 Conceito de Indicadores

A definição de indicadores pela Financiadora de Estudos e Projetos – (FINEP) (2002) é dada

como: “Especificação quantitativa e qualitativa para medir o atingimento de um objetivo”.



3

Martinez e Albornoz (1998, p. 15) conceituam da seguinte forma: “Medida agregada e completa

que permite descrever ou avaliar um fenômeno, sua natureza, estado ou evolução.”

Por sua vez, o Banco Internacional de Desenvolvimento (BID) (1997, p. 2) dá uma definição

similar ao da FINEP, porém com um acréscimo: “Especificação quantitativa e qualitativa para

medir o atingimento de um objetivo. Expressão numérica de um objetivo”.

É importante destacar que o conjunto de indicadores se caracteriza pela garantia de validade dos

dados coletados, levando em consideração que além de ser instrumento de avaliação são também

considerados instrumentos de gestão (MARTINEZ e ALBORNOZ, 1998).

Para que, nesse caso, os indicadores sejam úteis à gestão, precisam que estejam normalizados e

que possua a mesma forma de medir para que permita a comparabilidade. Em casos de

comparações internacionais é preciso a adoção de métodos comuns para elaboração de

indicadores (MARTINEZ e ALBORNOZ, 1998).

2.2 Avaliação de Desempenho

A qualidade tornou-se tática fundamental nas organizações, obrigando-as a sair do antigo estado

de acomodação, para buscar novas vantagens competitivas que satisfaçam o seu público cada vez

mais exigente. Assim, a avaliação de desempenho tornou-se fundamental (CARDOSO, 2005).

Pode-se dizer que quando se fala em melhorar continuamente o desempenho, consequentemente,

se é remetido à mudança de comportamento dos colaboradores da organização, assim, sejam para

melhorias nas atividades ou nos processos, exige-se mudanças comportamentais (CARDOSO,

2005).

Relacionado ao comportamento, os estudos estão focados para a sua produtividade, absenteísmo

e rotatividade. Acredita-se, desta forma, que as mudanças comportamentais podem ser

significativas dentro de uma administração, refletindo diretamente no seu desempenho

(PONTES, 1999).

Se novas tecnologias são inseridas no ambiente de trabalho, as mudanças comportamentais são

exigidas, haja vista que o trabalho do servidor tende a ser facilitado, fazendo com que ele seja



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mais ágil. O treinamento técnico também se mostra modificador do comportamento das pessoas,

pois a tendência é que elas abandonem a técnica utilizada anteriormente (PONTES, 1999).

De acordo com Pontes (1999, p. 21), há uma série de objetivos que um programa de Avaliação de

Desempenho deve ter, os quais vão desde gerar informações (auxiliando na esquematização de

programas de carreira), passando pelo clima organizacional (inspirando confiança, cooperação),

melhorando a comunicação e chegando aos aspectos relacionados à produtividade e qualidade

voltados para o cliente.

Assim, percebe-se que a avaliação de desempenho como instrumento gerencial, mais do que

representa uma análise acerca da forma de realizar atividades ou processos, ela representa uma

análise do próprio comportamento das pessoas, visto que, cada vez que buscam facilitar seu

trabalho e melhorar as atividades e processos empresariais, elas exigem de si mesmas novas

mudanças na forma de atuar (CARDOSO, 2005).

No momento de pensar sobre a melhoria de um processo, é necessário pensar nos clientes, nos

resultados que eles esperam, pois uma mudança pode refletir diretamente nos mesmos. Faz-se

necessário ainda pensar na administração como um todo, nas atividades executadas e nos

colaboradores, promovendo treinamentos técnicos, pois o menor erro que se apresentar em

qualquer dos setores ou colaboradores, poderá incidir em um resultado ineficaz (BERGAMINI e

BERALDO, 1988).

Avaliar o desempenho significa fazer uma apreciação sistemática sobre o que cada pessoa realiza.

No entanto, não se restringe ao presente ou ao passado, deve indicar, principalmente, como ela

deve se desenvolver em relação ao futuro. Chiavenato (2008, p. 241) conceitua a avaliação de

desempenho como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que

ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo

que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e,

sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Sinclayr et al. (2000, p. 62) mostra que as principais técnicas para avaliar o desempenho dos

funcionários ou servidores são:



5

Avaliação escrita: Provavelmente o método mais simples seja escrever uma narrativa

descrevendo as vantagens, as desvantagens, o desempenho anterior e as sugestões de

melhoria para o desempenho de um funcionário. Contudo, os resultados refletem a

capacidade do autor. Uma avaliação boa pode ser determinada tanto pelo talento literário

do avaliador como pelo nível de desempenho real do funcionário;

Incidentes críticos: Concentram a atenção do avaliador nos comportamentos

fundamentais que compõem a diferença entre o desempenho eficaz e o ineficaz em um

cargo. O avaliador descreve relatos que dizem o que o funcionário fez de particularmente

eficaz ou ineficaz, citando apenas comportamentos específico e não traços de

personalidade;

Escalas de pontuação gráfica: O avaliador dará notas em escala progressiva a cada fator

de uma lista que contém um conjunto de fatores de desempenho. Em regra as escalas têm

cinco níveis que variam entre um ótimo desempenho e um desempenho não agradável;

Escalas de pontuação de base comportamental: combinam os principais elementos das

abordagens dos incidentes críticos e das escalas de pontuação gráfica: o avaliador

classifica os funcionários segundo itens ao longo de um continuum, mas os pontos são

exemplos de comportamento efetivo no cargo em questão e não descrições ou

características gerais do funcionário. Essas escalas especificam comportamento definitivo,

observável e mensurável no desempenho do cargo.

Por fim, é possível mencionar que para que o desempenho de uma administração seja melhorado

continuamente é necessário se observar as atividades a serem executadas no desenvolvimento de

um processo. Se as atividades forem melhoradas, por meio da inserção de novas tecnologias e do

fundamental aumento do conhecimento técnico, o processo será consequentemente melhorado,

devendo-se atentar para os fatores que não merecem modificação por já atender a demanda

administrativa, e àqueles que precisam de melhorias sempre visando os resultados para os

clientes, e o atendimento de suas necessidades (SINCLAIR et al., 2000).

2.3 Indicadores e Medidas de Desempenho



6

Os indicadores de desempenho são essenciais para que os gestores tomem suas decisões, haja

vista fornece informações fundamentais para que se desenvolva o que foi planejado. Entende-se

que pelo fato de as empresas estarem em constantes mudanças, é possível por meio dos

indicadores medirem o seu desempenho.

Os indicadores de desempenho podem medir a satisfação dos clientes, os processos e resultados.

Porém, um só indicador não é o suficiente para que se conheça a rotina do processo. Por meio dos

indicadores de desempenho pode-se também comparar o desempenho de várias empresas,

correlacionando os resultados com os índices disponíveis no mercado. Tais resultados são úteis

para que o gestor provoque uma melhoria contínua na empresa, pois as medidas retratam a sua

realidade (HRONEC, 1994).

Segundo Resende (2009), medidas deverão retratar a realidade da organização, caso contrário as

decisões não serão assertivas. Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam

decisões, devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja, temos

que tentar enxergar o todo.

Indicadores de desempenho podem também medir a motivação dos funcionários que são um dos

principais fatores para o alcance dos objetivos da empresa. Em se tratando de medidas de

desempenho, estas possibilitam a partir da geração de indicadores, quais as formas mais eficazes

para desenvolvimento de processos (RESENDE, 2009).

2.4 Controle da Qualidade Total

Para Campos (1994) o ser humano gosta de mudanças e por isso está sempre inventando, criando

novas regras e métodos. O autor propõe uma diretriz de pós-descentralização para que a área de

produção participe da manutenção autônoma permitindo uma maior concentração nos problemas

de maior complexidade sobre equipamentos para que atividades rotineiras sejam praticadas pela

equipe de produção.

De acordo com Campos (1992) que o controle da qualidade objetiva eliminar problemas para se

ter padrões estabelecidos a partir de procedimentos de verificação para detectá-los. Fujita (1988)

descreve as seguintes características dos métodos de controle de qualidade: são fáceis e



7

utilizáveis por todos; visíveis nos gráficos e nos diagramas; aplicáveis para qualquer problema; a

própria utilização destes métodos é a solução racional dos problemas.

Segundo Campos (1992) as dimensões da qualidade total são: Qualidade: se refere às

características específicas dos produtos (bens e serviços) finais ou intermediários da empresa para

promoverem a satisfação do cliente; Custo: é o custo operacional para fabricação do bem ou

fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de venda, de produção,

de recrutamento e de treinamento; Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e

intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no locais

certos; Moral: mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa;

Segurança: se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do

produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer

acidentes de trabalho na empresa.

2.5 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica

(KAPLAN e NORTON, 1997).

De acordo com Fagundes e Gimenez (2009) o BSC é um Indicador de Desempenho, um sistema

de gestão desenvolvido para as empresas, focalizando o desempenho organizacional sob quatro

aspectos: Financeira, dos Clientes, do Aprendizado e Crescimento, e dos Processos Internos.

O BSC segundo Kaplan e Norton (1997), também reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e

longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e tendências e

ocorrências e entre perspectivas interna e externa de desempenho.

3. Avaliação de Desempenho da Gestão de um Shopping

3.1 Procedimentos Metodológicos



8

A pesquisa foi realizada sobre o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um

shopping. Foi desenvolvido um comparativo entre a metodologia do Controle de Qualidade Total

e o Balanced Scorecard, respaldou-se pela utilização de pesquisa bibliográfica e um estudo de

caso em um Shopping de médio porte localizado no município de Fortaleza, estado do Ceará. O

objetivo do estoque é analisar o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um shopping,

propondo indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.

O estudo de caso foi escolhido como metodologia por se tratar de um contexto cotidiano de uma

empresa específica, sendo utilizados dados passados pelo próprio shopping para análise do

estudo. O estudo buscou questões relacionadas como o Controle de Qualidade Total é aplicado no

Shopping em estudo, quais os indicadores que utiliza e quais indicadores de desempenho podem

ser utilizados na gestão de um shopping. A pesquisa bibliográfica foi utilizada com o intuito de

apresentar ao leitor um apontamento para explanar o estudo de caso.

No processo de coleta de dados utilizou-se o método da observação e do levantamento de campo,

bem como documentos da própria empresa que foram cedidas para esta pesquisa. O levantamento

de campo foi utilizado com o intuito de anotar as observações de forma aprofundada, nele são

anotados o máximo possível de aspectos observados, devendo ser escrito no momento exato da

observação. Os dados repassados pela empresa foram os indicadores utilizados, todavia, vale

destacar que os números foram alterados com o intuito de preservar a empresa. Após a coleta de

dados, os mesmos foram analisados e discutidos.

3.2 Indicadores de Desempenho Atuais

A atuação do shopping em relação aos indicadores se dá sempre que a gestão identifica a

necessidade de um novo indicador, verificando em qual das cinco dimensões o indicador se

encaixa, fazendo sua aplicação. O trabalho com indicadores é realizado com o Gerenciamento da

Rotina do Dia-a-dia, para isso, mapeiam todos os processos das áreas (Administrativo,

Financeiro, Manutenção, Segurança e Marketing) e define mais de 150 indicadores de

desempenho do Controle de Qualidade Total no estilo japonês, neste estudo destacam-se apenas 7

dos indicadores utilizados.

Quadro 1 – Indicadores Atuais



9

Fonte: Dados primários da pesquisa

A figura 1 ilustra um dos indicadores atuais do shopping, como exemplo. Trata-se de um

indicador da dimensão moral do TQC, averiguando-se o índice de funcionários treinados no

período de janeiro a dezembro de 2012, na linha vertical tem-se o percentual de funcionários



10

treinados e na linha horizontal o mês de ocorrência. A meta traçada foi de 20% dos funcionários

serem treinados por mês, observa-se no gráfico que a maioria dos meses está abaixo da meta a ser

atingida, apenas em três meses (janeiro, agosto e setembro), a meta foi ultrapassada. Vale

destacar que, nesse caso, quanto maior o percentual mais positivo o resultado, visto que quanto

maior a quantidade de profissionais capacitados, melhores são os resultados trazidos para a

empresa.

Figura 1 – Indicador de Índice de Funcionários Treinados

Fonte: Dados primários da pesquisa.

3.3 Indicadores de Desempenho Propostos

Após conhecer alguns indicadores utilizados pelo shopping em estudo pode-se observar a

necessidade de novos indicadores, podendo-se agregar a metodologia já utilizada pela empresa,



11

TQC, com alguns indicadores do BSC, visando melhor análise de desempenho da gestão e para

os resultados da empresa.

Foram propostos doze indicadores, tais quais: Indicador de Manutenção por Parada não

Programada Time to Market, Custo Variável de Serviço, Produtividade Homem-Hora, Abonos e

Descontos, Anomalias com Cartões de Passe Livre, Anomalias em Cartões Magnéticos,

Absenteísmo, Sistemas Integrados, Médias de Horas de Treinamento, Treinamento de Segurança

Interna e Gerenciamento de Incidentes.

No quadro 2 a seguir expõem-se os indicadores propostos para as melhorias no shopping em

estudo.

Quadro 2 – Indicadores Propostos



12


A figura 2 ilustra um dos indicadores propostos para o shopping, como exemplo. Trata-se do

Indicador Absenteísmo, da dimensão moral da metodologia TQC motivação para o trabalho é



13

resultante de uma interação entre os motivos internos da pessoa e os estímulos da situação ou

ambiente. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel

importante na organização e que outras pessoas contam com ela. A satisfação reduz as faltas no

trabalho, mas sua ligação não é maior em decorrência de inúmeros outros fatores envolvidos no

absenteísmo.

A figura 2 mostra o modelo de gráfico para este indicador, onde o percentual de faltas será

demonstrado na linha vertical e o mês de ocorrência na horizontal.

Figura 2 – Indicador Absenteísmo

ÓRGÃO RESPONSÁVEL

SISTEMA

DIMENSÃO ANO

EVENTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ META

N.º DE FALTAS SEM

JUSTIFICATIVA21 25 17 15 20 14 10 08 02 04 03 02

N.º DE FALTAS POR

ATESTADO25 67 90 120 100 89 88 67 55 45 40 35

N.º DE FALTAS COM

JUSTIFICATIVA07 10 16 05 13 09 06 02 02 05 01 00

N.º DE FALTAS POR

LICENÇA MÉDICA00 05 34 61 06 60 33 55 45 33 25 19

N.º DE SUSPENSÕES 02 01 01 00 00 02 01 00 00 00 01 00

TOTAL 55 108 158 201 139 174 138 132 104 87 70 56 0

MELHOR

ITEM DE CONTROLE: NÚMERO DE FALTAS NO PERÍODO

MORAL 2012

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE PESSOAL

ABSENTEÍSMO

55

108

158

201

139

174

138132

104

87

70

56

0

50

100

150

200

250

300

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Assim, com base nos indicadores aqui propostos acredita-se que o shopping pode melhorar seu

desempenho tendo, consequentemente, melhores resultados para sua gestão.

3.4 Análise dos Resultados

Analisando os resultados obtidos pode-se dizer que o shopping já faz um bom uso dos indicadores

da metodologia do Controle de Qualidade Total, trabalhando hoje com um número de mais de 150



14

indicadores, neste trabalho o acesso foi dado a 7 deles, podendo-se averiguar cada dimensão do

TQC nos indicadores utilizados.

Vendo as necessidades dos indicadores atuais, foram propostos 12 indicadores que os

complementam, conforme se observa no quadro 3, foram propostos indicadores BSC e TQC

relacionados aos problemas encontrados nas dimensões e perspectivas do shopping.

Quadro 3 – Indicadores Resultados

Dimensão

do

Indicador

Atual

Indicador

Atual

Dimensão/

Perspectiva

do Indicador

Proposto

Indicador

Proposto Iniciativas do Indicador Proposto

Qualidade

Tempo de

Parada Não

Programada

Qualidade

Manutenção

por Parada

não

Programada

Fazer levantamento das paradas não

programadas para ter controle de onde a

equipe de manutenção realizou reparos,

fazendo um complemento ao indicador de

Parada Não Programada.

Custo

Inconsistência

Orçamentária

Custo

Custo

Variável de

Serviço

Criação do Índice de Custo Variável de

Serviço baseando-se nos custos de

estacionamento e locação de salas, lojas e

espaço, considerando os custos de

manutenção mensal dos mesmos.

Processos

Internos

Abonos e

Descontos

Levantar os encargos contratuais por

atrasos; levantar o número de alugueis em

atraso; averiguar o valor pago pelos

aluguéis em atraso em comparação ao valor

com encargos; levantar descontos e abonos

em fundos de promoção; fazer médias de

descontos e abonos por mês.

Despesa com

Pessoal Custo

Produtividade

Homem-Hora

Avaliar com base nos profissionais da

empresa, podendo-se verificar no caso de

profissionais de gestão e administração, os

resultados da empresa, entrega de



15

relatórios, prazos obedecidos, já operadores

de caixa serão avaliados pelo tempo de

espera na fila, assim, cada profissional será

avaliado de acordo com sua função

averiguando-se sua produtividade mensal,

fazendo-se uma média por hora, os índices

de reclamação e de incidentes já ocorridos

(histórico) devem ser considerados,

estando diretamente relacionados à

produtividade.

Atendimento

Anomalias

com Cartões

Magnéticos

Atendimento

Anomalias

com Cartões

de Passe Livre

Mensurar anomalias em cartões magnéticos

utilizados para estacionamento; levantar as

causas de anomalias em cartões

magnéticos; mensurar o índice de

anomalias por causa. Clientes

Anomalias em

Cartões

Magnéticos

Moral

Índice de

Funcionários

Treinados

Aprendizado e

Conhecimento

Média de

Horas de

Treinamento

Levantar treinamentos realizados com

pessoal para produtividade, saúde e

qualidade de vida; levantar número de

horas dos treinamentos; fazer média de

horas por treinamento.

Número de

Faltas no

Período

Moral Absenteísmo

Verificar se o índice de absenteísmo está

relacionado com a satisfação profissional,

em caso positivo, buscar alternativas para

satisfação do funcionário e, em caso

negativo, buscar outras motivações para o

absenteísmo com vistas a reduzi-lo.

Segurança

Número de

Acidentes de

Trabalho

Segurança

Treinamento

de Segurança

Interna

Primeiramente conscientizar o funcionário

para que aceite as mudanças e que sejam

obedecidas regras e normas. O segundo

passo é a identificação dos equipamentos,

suas funções e o modo de operar,

identificando os riscos a que o funcionário

estará exposto. Em seguida, desenvolver

projetos, acessórios e procedimentos, seja



16

ele coletivo ou individual para evitar esses

riscos. Por fim, conscientizar que os

acidentes só traz prejuízos humanos,

materiais e financeiros, e a prevenção

contra acidentes deve ser uma preocupação

de todos e não só do empregador.

Aprendizado e

Conhecimento

Gerencia-

mento de

Incidentes

Avaliar os níveis de criticidade dos

incidentes; Mensurar quantas

pessoas/sistemas estão sendo afetados;

avaliar nível de urgência de

reestabelecimento dos problemas causados.

- - Aprendizado e

Conhecimento

Sistemas

Integrados

Levantar os meios utilizados para

comunicação interna; averiguar falhas de

comunicação interna; averiguar a

percepção de pessoal acerca da

comunicação interna; avaliar os sistemas

integrados.

- - Processos

Internos

Time to

Market

Identificar a necessidade de lançamento de

novo serviço; definir serviço; desenvolver

projeto; executar projeto; acompanhar

processo; mensurar a percepção dos

clientes em relação ao serviço.


4. Conclusão

Após o estudo acerca dos indicadores de desempenho, conclui-se que um procedimento de gestão

necessita de um controle que garanta, sobretudo, adaptação das organizações, a fim de obter

vantagem competitiva.

Apresentou-se duas metodologias, TQC – Total Quality Control com dimensões qualidade

intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança e a metodologia BSC – Balanced Scorecard

com perspectivas procedimentos internos, cliente, aprendizado e conhecimento, cliente

interno/externo.



17

Ao final pode-se constatar que a empresa em estudo atua com a metodologia de Controle de

Qualidade Total (TQC) trabalhando com indicadores de desempenho, todavia, os indicadores

analisados neste estudo foram revisados resultando na proposta de novos indicadores para fazer o

acompanhamento de atividades de acordo com a realidade atual do shopping focando nas

dimensões do TQC e nas perspectivas do BSC.

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CARDOSO, A. F. C. Análise de indicadores de desempenho organizacional nas pequenas empresas de confecção de

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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos na organização. 3a ed. Rio de Janeiro:

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<http://www.finep.gov.br/empresa/conceitos_ct.asp?>. Acesso em: 22.ago.2013.

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MARTINEZ, E.; ALBORNOZ, M. Indicadores de Ciência y Tecnologia; estado del arte y perspectivas. Caracas:

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