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UNIVERSIDADE PAULISTA Instituto de Ciências Humanas
Curso de Psicologia VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR
SOB A PERSPECTIVA DE SEUS DIRIGENTES
CAMILA C. TOMPSITTI – RA: 424292-0 FRANCINE S. FREIRE – RA: 508619-1
ARAÇATUBA 2006
UNIVERSIDADE PAULISTA Instituto de Ciências Humanas
Curso de Psicologia CAMILA C. TOMPSITTI – RA: 424292-0 FRANCINE S. FREIRE – RA: 508619-1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR
SOB A PERSPECTIVA DE SEUS DIRIGENTES
Trabalho de conclusão apresentado junto à disciplina de Intervenções em Organizações do 10º semestre, sob orientação da Profª Ms. Eliana M. S. Lalucci
ARAÇATUBA 2006
TOMPSITTI, C. C.; FREIRE, F. S; LALUCCI, E. M. S.; SHIOTA, C. M. Vantagens e desvantagens da empresa familiar sob a perspectiva de seus dirigentes. Araçatuba, 2006. 25 p. Trabalho de conclusão da disciplina de Intervenções em Organizações – Curso de Psicologia, Universidade Paulista.
RESUMO
Uma companhia é considerada empresa familiar quando está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há duas gerações, quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. O tema central do presente trabalho é a visão dos dirigentes de empresas familiares sobre suas vantagens e desvantagens e, conseqüentemente, seu processo de sucessão. O objetivo é conhecer a opinião dos dirigentes de algumas empresas de uma cidade do interior do Estado de São Paulo. O instrumento de pesquisa foi um questionário endereçado aos diretores dessas empresas. Os resultados revelaram, satisfação dos empresários em relação à suas empresas, a insatisfação de ter alguns familiares no comando e a não aceitação do processo sucessório.
PALAVRAS-CHAVES: Empresa Familiar, Processo de Sucessão.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO............................................................................................................1
O QUE É UMA EMPRESA FAMILIAR?...........................................................2
A RELAÇÃO PAI E FILHO NAS EMPRESAS FAMILIARES..........................3
ASPIRAÇÕES DO PAI COM RELAÇÃO AO FILHO.......................................4
ASPIRAÇÕES DO FILHO PARA CONSIGO...................................................5
DISTÂNCIA ENTRE GERAÇÕES....................................................................6
COMPOSIÇÃO DA FAMÍLIA E DISTRIBUIÇÃO DE PODER .........................7
AS DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR ..................................7
AS VANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR .......................................11
O PROCESSO DE SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR..........................13
OBJETIVOS..............................................................................................................15
Objetivo geral................................................................................................15
Objetivos Específicos .................................................................................15
MÉTODO ..................................................................................................................16
Participantes .................................................................................................16
Instrumentos.................................................................................................16
Procedimento................................................................................................16
RESULTADOS E DISCUSSÃO................................................................................18
CONCLUSÕES.........................................................................................................21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................22
ANEXOS ...................................................................................................................24
ANEXO I - ENTREVISTA ...............................................................................24
ANEXO II - TERMO DE CONSENTIMENTO..................................................25
1
INTRODUÇÃO
Para Lodi (1989), noventa por cento das empresas brasileiras são familiares e
o que se vê em muitas delas é isto: a primeira geração constrói o patrimônio, a
segunda se utiliza dele e a terceira o dilapida. Esta é a cronologia da glória e ruína
de várias organizações empresariais e até agora não se encontrou fórmula segura
para evitar, em numerosos casos, as brigas entre irmãos pelo espólio do fundador.
A empresa Familiar não está necessariamente fadada ao fracasso. De fato,
há, nesse campo, exemplos de invulgar sucesso. Deve-se anotar, porém, que são
pouquíssimas as empresas Familiares de quarta geração entre os principais grupos
do País. Após a terceira geração, normalmente elas fecham, mudam de dono ou são
estatizadas. Empresas Familiares septuagenárias são uma raridade. Septuagenárias
bem-sucedidas praticamente não existem (Lodi, 1989).
Segundo Lodi (1989), calcula-se que 20% das empresas familiares enfrentam,
neste momento, problemas de sucessão, que demorarão entre três e cinco anos
para serem resolvidos. As demais companhias já passaram ou ainda vão passar por
esta fase.
Raramente o herdeiro tem espírito empreendedor tão vigoroso quanto o do
pai, mas não se pode esquecer que, muitas vezes, o fundador sem querer tornou as
coisas ainda mais difíceis. “A semente da destruição de um grupo pode estar no
caráter e na visão de mundo do próprio fundador”, alerta Lodi (1989), consultor para
problemas específicos de Empresas Familiares. Raros fundadores não são
autocratas, o que pode transformar crises sucessórias em complicados conflitos
entre pai e filho.
Este trabalho tem como objetivo examinar de forma igualmente
desapaixonada as sucessões nas empresas familiares e identificar algumas das
vantagens e desvantagens dessas empresas. Esperando que estas sirvam de
orientação para integrantes dos círculos comerciais e financeiros que desejam
compreender mais amplamente tais empreendimentos. E que este estudo seja de
particular interesse para aqueles que são presentemente empregados ou candidatos
2
à empregos em firmas familiares, bem como aqueles que dirigem essas
organizações.
O referencial teórico fundamental para a compreensão do olhar do empresário
sobre empresas familiares resulta de consulta à bibliografia brasileira e estrangeira.
O primeiro eixo relaciona-se aos elementos conceituais e teóricos e aos principais
objetivos da pesquisa: os conceitos de empresas familiares, quais as vantagens e
desvantagens das empresas familiares, e conseqüentemente o processo de
sucessão nessas organizações.
O segundo eixo refere-se aos objetivos que constituem o quadro de análise: a
visão dos empresários. Os elementos conceituais e teóricos serviram de base à
definição e a conceituação do objetivo central da pesquisa: a opinião dos
empresários de empresas familiares. Ao questionarmos os empresários o estudo
objetivou-se conhecer as opiniões desses dirigentes sobre as vantagens e
desvantagens da empresa familiar.
O QUE É UMA EMPRESA FAMILIAR?
Verstraete (2000), chama a atenção para a dificuldade em definir uma
empresa familiar. Mesmo não sendo tão rigoroso como a afirmação do autor, é
importante que se acomode eventuais distorções que possam ocorrer, pois como
lembra Gonçalves (2000) “Não se deve avançar no tema, entretanto, sem o cuidado
de deixar claro o que se entende por empresa familiar,...”.
Para uma adequada conceituação de empresa familiar, é necessário levar em
conta, além da família exercer a gestão com base na propriedade, que há estreita
ligação com o estilo com que a mesma é administrada. Forte valorização da
confiança e expectativa de alta fidelidade, “tempo de casa” do funcionário e nível de
dedicação à empresa, são valores que chegam a se sobrepor à eficiência e eficácia
profissional (Gonçalves, 2000).
Parece correto portanto, na definição de empresa familiar, considerar a
relação propriedade e gestão, ou seja, aquela em que um ou mais membros de uma
3
família exercem a maior parte do controle administrativo por ser (em) proprietário(s)
da maior parte do capital. A gestão é exercida com base na propriedade e existe
perfeita relação entre ambas. Além disso, leva-se em conta, o estilo com que a
empresa é administrada. Este conceito se assemelha ao que é determinado por
Castells (1999) os quais entendem que o critério mais adequado está na relação
entre propriedade e controle. A empresa familiar tradicional deve ser definida como
aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável
controle administrativo, pelo fato de possuir (irem) parcela expressiva da
propriedade do capital. Existe estreita relação entre propriedade e controle, sendo o
controle exercido justamente com base na propriedade.
A RELAÇÃO PAI E FILHO NAS EMPRESAS FAMILIARES
“De pai para filho” é um lema cada vez mais difícil de se manter hoje em dia.
As forças que existem para impedir a continuidade da empresa na família são
inúmeras, e poucas serão as empresas que poderão manter esse lema e, ao mesmo
tempo crescer como uma empresa sadia (Kanitz, 2003).
Seguindo o mesmo autor, isto não quer dizer que a empresa familiar é uma
instituição fadada à extinção, pelo contrário. A proliferação de fontes de capital e
financiamento tem auxiliado, como nunca, a criação de novos empresários.
Na empresa, a relação pai-filho é fundamental para a sua preservação. As
relações entre pais e filhos já são complexas hoje em dia no contexto normal. Os
filhos de hoje são mais bem informados, possuem uma maior gama de relações com
outros adultos e, via de regra, são mais maduros. Os pais de hoje provêm de uma
educação rígida, de um mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental
que não respeita os idosos como as culturas orientais (Kanitz, 2003).
Se reduzir o conflito de gerações já é difícil, imagine introduzir mais uma
variável nessa relação: a de subordinado-patrão. Um pai patrão (Kanitz, 2003).
4
ASPIRAÇÕES DO PAI COM RELAÇÃO AO FILHO
Segundo Kanitz (2003), muitos empresários questionam a idéia do filho, um
dia, assumir ou não a direção da empresa. Isso especialmente nos momentos
iniciais e difíceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de
formação da criança. Ela vê os planos futuros de sua carreira na empresa variarem
com as oscilações do negócio familiar.
É por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negócio
arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura,
uma sólida posição econômico-financeira. È curioso observar a escolha de carreiras
profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho
possam estar incertos em relação à época em que a sucessão na empresa se
processará, raramente a escolha da profissão é feita numa área muito diversa
daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinária, Biologia, etc
(Kanitz, 2003).
Seguindo o mesmo autor, normalmente, a carreira profissional escolhida é
Direito, Engenharia, Economia, etc., áreas que permitem uma carreira independente
ao mesmo tempo em que mantém uma porta aberta para o ingresso na empresa
familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos
com uma cajadada só, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relação ao
futuro.
Note-se que a profissão escolhida não é administração de Empresas ou
disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na
empresa familiar, nem Medicina, que também define a não sucessão (Kanitz, 2003).
Segundo Kanitz (2003), fica-se numa situação cômoda, mas nebulosa que
permite postergar o problema sucessório. E quando há o casamento, quase perfeito,
entre a profissão e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difícil
a decisão de abandoná-la. Ser administrador numa empresa qualquer é bem menos
interessante e remunerador do que ser administrador em sua própria empresa.
5
ASPIRAÇÕES DO FILHO PARA CONSIGO
Para Kanitz (2003), o maior problema de um filho numa empresa familiar é o
seu esforço e habilidade para alcançar uma identidade própria. A maturação de uma
identidade própria, por várias razões, é um processo bem mais difícil para o membro
de uma empresa familiar do que para outros indivíduos. Primeiramente, pela própria
natureza e personalidade do pai empresário.
Ele é um indivíduo difícil de se vencer num diálogo de homem para homem;
normalmente consegue vencer toda e qualquer discussão, o que é frustrante para o
filho e péssimo para a formação de um caráter forte e sólido. E tentar a discussão
numa segunda rodada também trará um resultado negativo. O pai é um especialista,
cativante e insinuante e tem vários anos bem sucedidos em convencer outras
pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior – provavelmente o pai está
com a razão em todas essas discussões (Kanitz, 2003).
Seguindo o mesmo autor, normalmente, vemos o jovem assumir padrões
muito próximos aos do pai; aqueles mesmos padrões considerados pelo filho, não
muito tempo atrás, de burgueses, alienados, reacionários, etc. Essa fase de
experimentação seria muito mais rápida não fosse a natural ameaça que esse
comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.
Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia é encarada como
extremamente perigosa aos interesses dos negócios da família, esse
comportamento é imediatamente bloqueado e proibido pela família. Tanto isto é
verdade, que existe uma notável diferença entre filhos primogênitos e filhos mais
novos. Irmãos mais novos tendem a ser mais “rebeldes” que os primogênitos. Isto
quer dizer que a família sentiu-se menos ameaçada com a rebeldia do mais novo.
Permitiu-se a “excentricidade” do mais jovem mas nunca do primogênito. Este tende
a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente,
mais frustrado (Kanitz, 2003).
6
Portanto, é muito difícil para o filho experimentar o encontro com uma
identidade própria. E quando não pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas
vezes, de forma passiva. Coopera com relutância, faz tudo para que não dê certo,
faz questão de ir mal nos estudos, etc., etc (Kanitz, 2003).
Para Kanitz (2003), um outro fator que poderá ou não ocorrer é o sentimento
de profunda incapacidade do filho; à medida que ele percebe a natureza do
problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucioná-lo. Inicialmente ele
tenta superar o próprio pai, mas logo percebe como isso é difícil.
Primeiramente, porque o pai é um elemento forte, dinâmico, esperto,
conhecedor das “manhas” do negócio, mais vivido, e para piorar não dá permissão a
qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de “nunca
serei como meu pai” ou “nunca serás como o seu pai” – frase provavelmente já dita
a ele por inúmeras pessoas. Em segundo lugar, o próprio pai não o treinou da
melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o
pai, ou mesmo tentar superar o pai, é “heresia” frontal contra a nossa cultura.
Nessas condições, que chances tem o filho? Nenhuma (Kanitz, 2003).
A outra alternativa é também frustrante. Não competir, abandonar tudo, virar
padre, médico ou coisa parecida. Praticamente, a família nunca iria permitir.
“Será que você pode esperar um pouquinho?”
“Afinal, um dia tudo será seu”. (Kanitz, 2003)
DISTÂNCIA ENTRE GERAÇÕES
Segundo Rodrigues (1991), quando se analisa o impacto da transformação
demográfica na empresa familiar, verifica-se, por exemplo, que os filhos nascidos
quando seus pais tinham 30 anos ou mais vão ao mercado de trabalho quando os
pais estão próximos dos 60 anos, ou seja, próximos da aposentadoria. O convívio
entre sucessor e sucedido na empresa passa a ser mais curto e a distância de idade
é maior, o que pode interferir no processo de transição e continuidade dessas
organizações, pois o gerenciamento pelos sucessores pode ser muito diferente
daquele adotado pelo sucedido.
7
COMPOSIÇÃO DA FAMÍLIA E DISTRIBUIÇÃO DE PODER
As mudanças ocorridas nas características familiares das sociedades
ocidentais contemporâneas, tais como a autonomia individual e a igualdade entre
gêneros, afetam as organizações familiares (Gilding, 2000). Apesar disso, o foco de
muitos estudos familiares é ainda predominantemente centrado no empreendedor
como a figura paterna, ainda que as alterações na família indiquem a necessidade
de incluir a perspectiva de gênero na pauta desses estudos (Goffee,1996; Sharma,
Chrisman & Chua,1996).
Segundo Goffee (1996), o preparo de sucessores, que em geral era centrado na
relação de pais e filhos, hoje tem como possibilidades múltiplas relações,
envolvendo: mãe e filha(s); mãe e filho(s); pai e filho(s); pai e filha(s).
AS DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR
Segundo Donnelley (1976), numa empresa familiar, quase sempre a família
tem poderes, como proprietária e/ou administradora, para procurar alcançar seus
próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não coincidam com os reais
interesses da companhia.
O equilíbrio entre interesses da família e da companhia é em geral de cunho
psicológico, originando-se do próprio senso de responsabilidade pessoal da família
para com a firma. O fato de a maioria das empresas familiares ter estabelecido
complexas restrições institucionais relativamente às prerrogativas da família,
apoiadas na maior parte dos casos por rígidas tradições familiares, não invalida essa
afirmação, pois em cada um desses casos as restrições precisaram ser inicialmente
postas em prática pelos próprios membros da família (Donnelley, 1976).
Seguindo o mesmo autor, em organizações de menor êxito, entretanto, a
imunidade a restrições institucionais permite que importantes necessidades da
companhia sejam prejudicadas por interesses da família. Tal situação pode conduzir
a um ou mais dos problemas amplamente conhecidos das firmas familiares, entre os
quais falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes ingênitas, falta de
8
disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são parentes,
nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família.
Esses abusos, além disso, são naturais, notadamente numa família que não
soube criar conscientemente um senso de responsabilidade com respeito à
companhia. Ao contrário do sistema de avaliação das companhias, que, pelo menos
teoricamente, determina a autoridade, responsabilidade, situação e benefícios
financeiros de uma pessoa com base em sua competência, demonstrada na
consecução das metas da firma, as normas familiares em geral acentuam a
obrigação de satisfazer às necessidades da família. Na confusão de conveniências
resultante, as necessidades da companhia podem perder para as obrigações
familiares (Donnelley, 1976).
Nos casos em que a companhia é considerada o “erário” da família, talvez
haja um excesso de sigilo com respeito a questões financeiras, impedindo o livre
desenvolvimento de controles adequados e sólidas técnicas de planejamento e
permitindo que métodos e políticas ineficientes demorem a ser descobertos
(Donnelley, 1976).
Para Donnelley (1976), outro problema observado em empresas familiares
(mas também comum entre as companhias com os poucos proprietários de maneira
geral) é uma falta de disciplina relativamente aos lucros. Como acontece com as
companhias de capital fechado, as empresas familiares podem tender a concentrar
seus interesses na qualidade dos produtos, melhorias exageradas da fábrica e dos
equipamentos, atividades cívicas, “edificação de um império” e relações com o
pessoal além dos limites de contribuição desses fatores para a rentabilidade a longo
prazo da companhia. Essa ênfase pode gerar maus sistemas de controle de custos
e outros procedimentos contábeis pouco rígidos ou a relutância da direção em tomar
as medidas corretivas necessárias quando a contabilidade da empresa mostra que
suas atividades preferidas estão fora de propósito.
Seguindo o mesmo autor, a preocupação exagerada com interesses da
família pode impedir que uma companhia aproveite o aparecimento de novos
mercados ou de boas oportunidades de desenvolvimento.
9
Quando uma família se identifica demais com determinado produto ou
atividade, surge outro problema: a companhia pode-se tornar particularmente
vulnerável aos efeitos de modificações do mercado (Donnelley, 1976).
Segundo Donnelley (1976), durante anos, o pai condicionou seu filho a igualar
qualidade com um modelo de luva específico. Embora verificando que uma mudança
de gosto havia tornado inaceitável esse modelo, o filho não conseguiu adaptar a
firma às novas condições do mercado.
Seguindo o mesmo autor, neste caso em particular, o filho acreditava,
esperançosamente, que os fregueses voltariam ao antigo modelo e que qualquer
alteração no produto “somente serviria para degradar a boa reputação da companhia
com respeito à qualidade”, que seu pai “construíra com tanto sofrimento”.
Este problema não existe em todas as empresas familiares. Não obstante,
conquanto alguns dirigentes e professores de administração elogiassem as
empresas familiares bem sucedidas, em geral por sua “firme política de definição de
seus produtos e de respeito aos limites por ela impostos”, muitos observaram nessas
companhias uma fraqueza generalizada no setor de marketing (Donnelley, 1976).
O mais comum é que seus problemas girem em torno de questões de
marketing e da criação de produtos novos e aperfeiçoados. Essa companhias
tendem a atrasar-se em relação a seus concorrentes e a perder sua posição no
mercado. “A recuperação de uma boa posição relativamente à concorrência é lenta
e difícil, não podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que
deixaram ocorrer a deterioração” (Donnelley, 1976).
Para Donnelley (1976), um problema menos sutil enfrentado pelas empresas
familiares é o do nepotismo, que segundo a definição dada por um dicionário é “a
promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família”.
Tanto já se escreveu somente sobre esse assunto que há sempre o perigo de se
acentuar demais sua importância quando se fala de empresas familiares.
10
Seguindo o mesmo autor, nas firmas em que é praticado, o nepotismo tem
origem na imposição, por parte da família, de suas próprias conveniências e critérios
de participação, independentemente de questões de competência. Quando isso
acontece, ficam restritas as oportunidades que podem ser oferecidas a bons
administradores que não pertencem à família. A companhia, é claro, fica assim em
posição desvantajosa em relação aos seus concorrentes, que podem procurar seus
funcionários num mercado muito maior.
Ao mesmo tempo, o nepotismo enfraquece os administradores que a firma
tem no momento, obrigando-os a carregar nas costas o peso morto dos
incompetentes e a assumir a responsabilidade pelas tarefas não executadas. Mais
grave ainda é o fato de que o nepotismo pode conduzir a um sistema administrativo
com ênfase na política entre os membros da família e não na precisão. Quando isso
acontece, a orientação para as tarefas a serem executadas, essencial em qualquer
firma, é bastante prejudicada, pondo assim em risco as perspectivas de
sobrevivência, a longo prazo, da companhia (Donnelley, 1976).
O modo de pensar que cria o nepotismo dá também origem a rixas altamente
destrutivas, que constituem o mais grave problema das empresas familiares.Não
obstante, o mecanismo normal de herança pode gerar forte concorrência entre
interesses minoritários e desacordos, quando acontecem numa empresa familiar,
parecem exacerbar ao máximo os ânimos de todos os participantes (Donnelley,
1976).
Segundo Donnelley (1976), por motivos de tradição e de identificação com a
companhia, bem como devido aos seus interesses como proprietários, cada membro
da família é levado a considerar-se porta-voz da empresa, com direito a traçar
diretrizes iguais às dos demais parentes. Cria-se assim uma situação em que a
autoridade própria de cada cargo nunca é respeitada – a tal ponto que as diretrizes
estabelecidas pelo presidente são impugnadas pelo vice-presidente-executivo.
Quando há outros abusos além do nepotismo, aumenta o perigo de haver
conflitos dentro da família. Nas companhias onde impera o nepotismo desenfreado,
o sistema de avaliação e desempenho baseado nas relações de parentesco, ao
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invés da competência, reduz a capacidade da empresa de enfrentar pressões e
tensões internas. Cada decisão transforma-se em um “problema de família”,
subjetivo e carregado de emoções, deixando de ser uma solução baseada em
critérios externos e objetivos de contribuição para o alcance das metas da
companhia (Donnelley, 1976).
AS VANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR
Não se devem desprezar as substanciais vantagens que podem ser obtidas
pela organização que sabe aproveitar com êxito os bens propiciados por tal
relacionamento. Afinal de contas, o egoísmo familiar se assemelha a qualquer outro
fator humano que concorre ou interfere de outra forma nos objetivos da companhia.
Quando, porém, tal egoísmo fica sob controle e a família identifica seus interesses a
longo prazo com os da companhia, chega-se a um estado de rara harmonia entre as
conveniências de cada indivíduo e as da organização, que normalmente concorrem
entre si. Reforçada e perpetuada pelo orgulho, identidade e tradição familiares, essa
unidade de propósito tem sido um fator fundamental, embora impalpável, no êxito de
empresas do tipo familiar. É também a base de todas as outras vantagens de que
elas gozam (Donnelley, 1976).
Seguindo o mesmo autor, é paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte
de debilidade financeira em algumas firmas, em outras circunstâncias é um fator
importante de poderio financeiro. Muitas empresas familiares cresceram com base
na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios pessoais, tendo o orgulho e a
lealdade à família sido responsáveis pelo funcionamento ininterrupto através de
períodos difíceis, quando considerações com base em lucros e perdas poderiam
facilmente ter determinado o encerramento das atividades.
Para Donnelley (1976), às vezes, uma família bem situada não somente
fornece apoio financeiro como também recorre a administradores de outras de suas
organizações para ajudar a empresa a resolver um grave problema.
Muita crítica se faz a administradores de famílias proprietárias que herdam
cargos da maior importância com pouco ou nenhum esforço de sua parte. Pouco se
12
reconhece, entretanto, o esforço do administrador de família proprietária que
assume a direção de uma organização por demais confusa ou quase irrecuperável,
incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja competente (Donnelley,
1976).
Segundo Donnelley (1976), não somente a reputação de uma família pode
exercer uma influência benéfica nas relações com a comunidade como também
representar um impacto direto e evidente nas operações da companhia. Em muitos
casos de indústrias que passam por dificuldades, a reputação da família proprietária
é um fator importante na obtenção de empréstimos de bancos da localidade. Apesar
da incerteza desses negócios, os bancos acreditam que seus riscos são diminuídos
pela sua experiência anterior com a família.
Laços de família podem também ser importantes no estabelecimento da
confiança necessária para se realizar negócios, especialmente nos casos em que
são grandes as quantias em jogo e as companhias em questão não estão protegidas
por uma aptidão singular, uma capacidade especial ou por sanções legais por abuso
de confiança. Diversas firmas de investimento de Nova York estão ligadas por laços
de família, que talvez sejam importantes para o lançamento de empreendimentos
conjuntos em que os lucros sejam substanciais e as relações de concorrência
extremamente informais (Donnelley, 1976).
Para Donnelley (1976), em alguns casos, pode ser mais sutil o benefício
auferido de relações de parentesco. Nos setores comerciais onde relações informais
são da maior importância para o funcionamento de empresa, a identificação desta
com a família pode influir diretamente em suas atividades de marketing.
O valor do relacionamento familiar não se restringe ao papel desempenhado
pela família nos negócios da firma e em suas relações públicas. Pode também ter
uma função de relevo na organização interna da empresa. Para uma firma pequena,
a administração familiar pode evitar mudanças perigosas na direção e garantir que
as habilidades competitivas da companhia permaneçam sem igual na praça
(Donnelley, 1976).
13
Para Donnelley (1976), contrastando com o dirigente que não pertence à
família, o parente fica efetivamente impedido de ceder à tentação de procurar
melhores ares. Depois que ele se decide a trabalhar para a firma da família, a
expectativa, o treinamento e a pressão dos parentes prendem-no à empresa. Mais
ainda, se um parente resolve procurar emprego em outra firma do mesmo setor,
suas ligações com a família fazem com que os concorrentes o tratem com
desconfiança, sendo esse outro fator de restrição de suas possibilidades externas.
Dentro da organização, de maneira geral uma sucessão de administradores
competentes pertencentes à família pode dar origem a uma forte impressão a
respeito da companhia (Donnelley, 1976).
O PROCESSO DE SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR
Ser “filho de pai rico” tem as suas vantagens mas pode se transformar num
problema, quando o pai tenta recompensar a sua ausência com automóveis,
dinheiro, escolas no exterior sem um objetivo definido. Mais tarde, é provável que o
filho não deseje abrir mão desse status (Gersick, 1997).
Gersick et al. (1997) lembram que nos momentos iniciais a dedicação do
fundador é muito importante para a empresa, então, no que concerne ao convívio
familiar, o proprietário pode se tornar um pai ausente. Ocorrendo isso, tende-se a
levar os filhos a encarar a empresa como se ela fosse uma “poderosa irmã”, que
ganha a disputa pela atenção do pai, podendo levar empresa e família a ocuparem
posições antagônicas na disputa pela pessoa do fundador. È um jogo em que não
há vitória, a não ser que se consiga uma posição de equilíbrio em que ambos
consigam ganhar.
A dificuldade de conciliar a atenção que deve ser dada a ambos, pode levar o
empresário a não pensar que a empresa deve transcender a sua própria existência e
em algum momento alguém deverá substituí-lo. Logicamente, seria muito mais
desejável que o sucessor possuísse, além de grande competência profissional,
perfeita identificação com o negócio. Não conduzir adequadamente o processo de
sucessão, pode comprometer a sobrevivência e continuidade do empreendimento,
14
pois essa fase é sem dúvida uma das mais delicadas na vida da empresa familiar
Ehlers (2003).
Segundo Carlzon (2003), um bom planejamento da sucessão deverá ser
isento de emoções, decidindo se o comando passará à responsabilidade de um
membro da família ou de um profissional externo à empresa. Essa decisão deve
levar em consideração o desejo de continuidade do negócio. Assim, o comando não
será confiado a um herdeiro mais pelo grau de parentesco do que pela competência
e identificação com o ramo do negócio. O fato de ser parente não credencia
ninguém a exercer a sucessão.
Portanto, parece pouco simpática a utilização das expressões “sucessão
familiar” e “sucessão profissional”, Leone (1996) pois em ambos os casos é a
competência profissional que deve ser o objeto de decisão. A sucessão não pode
pressupor que a empresa tenha que sair do comando da família. Os próprios
herdeiros, se convenientemente escolhidos e treinados, poderão executar todas as
transformações necessárias com sucesso, tendo inclusive a seu favor a história do
próprio empreendimento.
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OBJETIVOS
Objetivo geral
Esta pesquisa aborda as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar
e consequentemente seus processos sucessórios e tem como objetivo conhecer a
opinião dos dirigentes de algumas empresas familiares pertencentes ao setor
metalúrgico e moveleiro de uma cidade do interior do Estado de São Paulo.
Objetivos Específicos
- definição de uma empresa familiar;
- as vantagens;
- as desvantagens;
- histórico familiar;
- cargos de liderança;
- satisfação nos negócios;
- entrosamento entre membros de uma empresa familiar;
- processo sucessório;
- principais entraves à sucessão.
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METODOLOGIA
Participantes Foi escolhido o setor terciário, e, dentro dele, a opção recaiu sobre o ramo de
atividade metalúrgica e moveleiro, cujas empresas, historicamente, vem se
caracterizando pela estrutura familiar.
Na população das empresas familiares, instaladas e em funcionamento em
uma cidade do interior de São Paulo, por serem empresas numerosas na cidade
optou-se por três que se dispuseram a nos atender e conceder as entrevistas.
Foram os Diretores das empresas entrevistadas que nos forneceram o histórico de
suas empresas.
Foram entrevistados três diretores de empresas com um total de 10 questões.
As empresas pesquisadas foram:
- M.I.C.L., fundada no ano de 1974, sendo uma indústria metalúrgica,
mercado principal destinado à construção civil .
- K.M.M.L., fundada no ano de 1971, sendo uma indústria metalúrgica,
mercado principal destinado à granjas com a produção de gaiolas automotivas.
- M.F.L., fundada no ano de 1988, sendo uma indústria moveleira, mercado
principal logística com a produção de armários e gabinetes em madeira.
Instrumentos Como instrumento de coleta de dados, foi elaborado um questionário
contendo três partes. A primeira constituída de questões relativas ao histórico da
empresa. A segunda, de questões referentes às variáveis de identificação dos
diretores e a última, onde se questiona os diretores sobre o tema objeto de nosso
interesse: as vantagens e desvantagens da empresa familiar e o processo de
sucessão. Os questionários foram aplicados aos entrevistados com horário marcado
por meio de um bate-papo e só foram preenchidos posteriormente.
Procedimento A pesquisa foi endereçada, especificamente, aos diretores de nível
hierárquico mais elevado da empresa, ou seja, seus proprietários ou seus
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fundadores, somente as empresas que atendiam a definição de empresa familiar
caracterizada pela observação dos seguintes fatos: iniciada por um membro da
família, membro da família participando da propriedade e ou direção: valores
institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura do
fundador e sucessão ligado ao fator hereditário (Leone, 1992).
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RESULTADOS E DISCUSSÃO
Todos os participantes concordaram sobre a satisfação nos negócios,
mercado e concorrência. A própria economia do Brasil baseia-se em grandes grupos
de propriedade familiar. Foi detectado que a pequena e a média empresa familiar,
no Brasil, produz dois milhões de empregos diretos é o segmento que mais cresce
no país (Guerreiro, 1998).
Todos tem um histórico familiar desde o inicio da empresa. Segundo Lodi
(1993), empresa familiar está ligada ao fator hereditário, onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura
de um fundador.
A maioria dos membros da família ocupam cargos de liderança, exceto uma
empresa onde os filhos são liderados por algum membro da família. Ricca (1998),
disse que é preciso lembrar que, para uma empresa se tornar profissional, o primeiro
passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam a família. O
fundamental é atitude que a família assume diante da profissionalização.
Entre todos os entrevistados, foram unânimes as respostas sobre a definição
de uma empresa familiar: administrada por membros de uma mesma família, pode
ser após a 1º geração ou quando pessoas da família começam a entrar nos
negócios antes mesmo da 1º geração sair. Segundo Ulrich (1997), a empresa
familiar se define como uma empresa cuja propriedade e administração, ou no
sentido do controle sobre as decisões operativas, estão nas mãos de uma ou mais
pessoas da família. O elemento central dessa definição é a idéia de que a firma é
controlada por membros de uma só família.
Sobre as vantagens de uma empresa familiar, um dos entrevistados falou
sobre a continuidade daquilo que ele criou. Outro ressaltou sobre a tomada de
decisões mais rápidas, visando os interesses da família podendo ter um controle
melhor do que é seu. Uma última opinião fala que todos os sócios irão trabalhar
mais, tendo uma dedicação maior onde todos visam o mesmo objetivo de crescer.
Ricca (1998), colocou que para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais
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importantes em suas vidas são sua família e seu trabalho e conclui, que é fácil
compreender o poder das organizações que combinam ambos os elementos.
Quando os dirigentes são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades
brotam de uma fonte comum.
Desvantagens: “Todos os objetivos da empresa vão se desmoronar se o ego
pessoal for maior”. O excesso de liberdade com os sócios mistura problemas
pessoais com os profissionais. Membros da família querem ter mais liberdade
podendo causar disputas entre os membros de uma mesma família. Segundo Lodi
(1994), os mal-entendidos não surgem somente da vaidade e da ganância, mas da
desatenção e da primitividade das relações humanas. “Tirar proveito” pode ser uma
atitude inconsciente, porém é danosa.
Cem por cento dos entrevistados revelaram existir laços de parentesco entre
os empregados da empresa. A utilização em larga escala da mão-de-obra familiar
através de cônjuge, um dos filhos, vários filhos e outros membros da família se
apresentam na pesquisa e confirmam uma das características principais das
empresas familiares de acordo com Leone (1992).
Sobre o entrosamento entre membros de uma mesma família, dois dos
entrevistados estão satisfeitos com a relação entre familiares. Um dos 3
entrevistados acredita que algumas coisas podem melhorar no quesito
relacionamento. A respeito desse tema Lodi (1987) sugere a criação de um conselho
familiar como forma de superação das crises existenciais predominantes nas
empresas familiares.
Sobre processo de sucessão, todos foram unânimes em relatar que indústria
de pequeno e médio porte não ultrapassam a 3º geração, onde o correto seria
vender e dividir os bens. Segundo Morgan (1996), ao criarmos organizações
estamos criando estruturas de atividades que são maiores do que a vida e que,
frequentemente sobrevive por gerações. Entretanto, quando se trata de empresa
familiar, o cenário encontrado na literatura é ambíguo, a empresa familiar convive
com um prognóstico preocupante – só 30% das empresas bem sucedidas sob a
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gestão de seu fundador sobrevivem a mudança para a 2º geração (Bernhoeft, 1996),
dessas só metade passa da 2º para a 3º geração.
Embora o processo sucessório seja uma situação natural a ser enfrentada
nenhum dos entrevistados organizou a transferência de sua empresa, apenas um já
pensou no assunto. A modalidade preferida para a transferência do poder recai
sobre os filhos. Segundo Leone (1992), “transferir uma empresa necessita resolver
um duplo problema: a transferência do poder e do capital”.
Quando solicitados a escolher a sua preferência em relação à continuidade da
empresa todos afirmaram que preferiam que um dos seus filhos, ou algum membro
da família os sucedessem na empresa. Consideram também, que a transferência de
conhecimento em relação aos métodos de gestão e práticas da empresa deveria ser
feita, diretamente por eles: Mostram-se preocupados em formar e treinar seus
sucessores para assumir esses postos com conhecimento de causa, ou seja, de pai
para filho, lado a lado, por muito tempo ainda.
Quando indagados sobre os principais entraves à sucessão, três afirmativas
foram as mais citadas: “a perda da atividade profissional”, “a falta de sucessor” e “os
problemas e conflitos familiares”. De acordo com Leone (1996), no momento do
processo sucessório podem existir nas empresas familiares três níveis de duelo
causados por diferentes problemas e identificados como: 1º nível- duelo do sucedido
com ele mesmo; 2º nível- duelo do sucedido na escolha do sucessor e finalmente,
3ºnível- duelo entre sucessores.
Com os dados obtidos através desta pesquisa objetiva-se a ampliação do
tema em questão, como também através da prática vivenciada pelos dirigentes das
empresas, a corroboração da pesquisa bibliográfica.
Todos os participantes foram bem diretivos em suas respostas o que facilitou
para que fosse alcançados os resultados esperados.
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CONCLUSÕES
Segundo Lodi (1989), o fundador cria uma empresa a partir de um sonho
pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores com
a segunda geração. O tecido dos sonhos da segunda geração precisa ser produto
do trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso é necessário que quem
assuma o comando da família encarne os traços e os valores que a segunda
geração descobre na primeira.
A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente para a
família navegar entre os escolhos durante a segunda geração. Alguns fracassam
porque não consegue transpor a clausura de sua individualidade e transformar o seu
sonho no projeto da segunda geração. Não conseguem reunir o grupo familiar para
que ele escolha quem melhor identifica o conjunto dos valores (Lodi, 1989).
Seguindo o mesmo autor, com freqüência a segunda geração produz um
negócio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação
baseada em dinheiro.Uma liderança individualista e arrogante que não considera as
expectativas dos demais membros do grupo fracassa ao tentar substituir o fundador,
afinal não há essa coisa de individualidade, todos são fragmentos de família.
A cultura da família é central na determinação das forças e vulnerabilidade do
negócio. Ela responde a uma autoridade maior do que as forças do mercado.
Nascimento ou primogenitura não é uma razão para se pertencer a uma empresa
familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar, as diferenças individuais em
segundo. A descoberta ou a afirmação dos valores da família é o ponto fundamental
a partir do qual um negócio se solidifica e ganha duração. Famílias fortes criam
empresas fortes (Lodi, 1989).
A Empresa Familiar, uma vez superados os seus problemas de família e
colocada sobre uma sólida base profissional, é mais eficaz do que a Empresa
Estatal.
O grande desafio da Empresa Familiar está na Família, representada nos
momentos da sucessão e da profissionalização.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNHOEFT, R. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigas). São Paulo: SENAC,1996. CARLZON, J. Refletindo sobre sucessão, 2003. Sala virtual de empresa familiar. Disponível em: http//www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm. Acesso em 05 de set. 2006. CASTELLS, M. O poder da identidade. São Paulo: Paz e Terra,1999. DONNELLEY, R. G. A empresa familiar. São Paulo: Abril-Tec, 1976. (Biblioteca Harvard de Administração de Empresas). EHLERS, M.G. A Empresa Familiar. Sala virtual de empresa familiar, 2003. Disponível em: http//www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm. Acesso em 05 de set. 2006. GERSICK, K. E. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 2. ed. São Paulo: Negócio, 1997. GILDING, M. Family business and family change: individual autonomy, democratization, and the new family business institutions. Family business Review, 2000. Disponível em: http://www.scielo.br artigo Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. Acesso em 07 de set. 2006. GOFFEE, R. Understanding family businesses: issues for further research. International Journal of Entrepreneurial Behaivor & Research, 1996. Disponível em: http://www.scielo.br artigo Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. Acesso em 07 de set. 2006. GONÇALVES, J. S. R.C. As empresas familiares no Brasil. Revista de Administração de Empresas –R A E, v. 40, jan/mar. 2000. GUERREIRO, M. D. Famílias na atividade empresarial.PME em Portugal. Oeiras: Celta, 1998. KANITZ, S. Os 50 melhores artigos.São Paulo: Campus, 2003. LEONE, N. A sucessão em PME comercial na região de João Pessoa. Revista de Administração, 1992. ______. Sucessão: como transformar o duelo em dueto. Revista de Administração, São Paulo, 1996. LODI, J. B. A empresa familiar.3. São Paulo: Pioneira, 1987. ______. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1989. ______. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993. ______. A ética na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1994.
23
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. RICCA, D. Quem são as Empresas Familiares? Sala virtual de quem são as empresas familiares?, 1998. Disponível em: http//www.empresafamiliar.com.br. Acesso em 07 de set. 2006. RODRIGUES, A. M. Padrões afetivos na família e empresa familiar. Revista de Administração de Empresas, 1991. SHARMA, P., CHRISMAN, & J., CHUA, J. A review and annotated bibliography of family business studies. London: Academic Publishers, 1996. Disponível em: http://www.scielo.br artigo Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. Acesso em 07 de setembro de 2006. ULRICH, S. Decifrando o mistério da empresa familiar - Uma perspectiva etnológica : Rede CEFE International, 1997. Disponível em: http://cefe.gtz.de/portugues/products/brainsto. Acesso em 10 de set. 2006. VERSTRAETE, T. Histoire d’entreprendre. Paris: Management & Societé, 2000.
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ANEXOS
ANEXO I - ENTREVISTA Bate Papo Direcionado 1º Parte:
1- Nome da empresa
2- Qual a principal atividade da empresa?
- Sobre os negócios como foi crescendo?
- Qual foi o direcionamento de mercado e satisfação nos negócios?
2º Parte:
3- Identificar o histórico da empresa:
- Como tudo começou?
- Quem iniciou a empresa?
- Fale um pouco sobre a continuidade da empresa.
- Atualmente por qual geração a empresa está sendo dirigida?
- Sobre o cargo que exerce, foi uma escolha sua?
3º Parte:
4- Quais os cargos que os membros de sua família executa dentro da empresa?
5- Na sua opinião o que é uma empresa familiar?
6- Quais as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar?
7- Você acredita que existe nepotismo em sua empresa?
8- Como funciona o entrosamento familiar dentro da empresa?
9- Ao se falar em empresa familiar é impossível não se pensar na sucessão.
Qual a sua opinião sobre esse processo?
10- Se fosse eleger hoje um sucessor para sua posição de diretor da empresa.
Quem na sua opinião estaria pronto para exercer essa função? E quais são
os principais entraves?
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ANEXO II - TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO/AUTORIZAÇÃO Eu,___________________________________________________________abaixo
assinado, responsável pela Instituição ____________________________________,
registro _________________________________, de livre e espontânea vontade
autorizo a utilização dos dados obtidos e registrado pelos
alunos ____________________________________________________________ e
arquivados em prontuários nos Centros de Psicologia Aplicada da Universidade
Paulista – UNIP em supervisões acadêmicas e em pesquisas documentais
científicas que poderão ser apresentadas em eventos científicos e publicados em
revistas especializadas, desde que as identidades dos sujeitos de pesquisa sejam
mantidas em absoluto sigilo, bem como qualquer dado de circunstâncias familiares
e/ou sociais que possibilitem sua identificação. Está também assegurada a
possibilidade de retirar, a qualquer momento, esse consentimento, caso julgue
necessário, sem quaisquer prejuízos ao atendimento à Instituição.
Araçatuba, ___/____/______.
__________________________________________ Assinatura do responsável
