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Varejo Lucrativo - Como Sobreviver Em Um - Gilson Grazziotin

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Sumário

AberturaCréditosAgradecimentosPrefácioApresentação VocaçãoDefinição do ramo de negócio

DEFINIÇÃO DO PONTO Leiaute

ILUMINAÇÃOSEQUÊNCIA DE MERCADORIASEXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCÁRIOSÓCIOSCAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

Recursos humanos

PESSOALRECRUTAMENTOTREINAMENTOG10TREINAMENTO GERENCIALREMUNERAÇÃO × COMISSÃOTURNOVERPORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAISSAÚDESUCESSÃO E CARREIRA

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REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDASEQUIPE DE VENDASVENDAS NOS EVENTOSPROMOÇÃOLIQUIDAÇÃO

Propaganda

A TVO JORNALO RÁDIOMALA-DIRETA

LogísticaInformáticaMargemEra do conhecimento

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UMMAU

Compras

PÚBLICO-ALVOMIX DE PRODUTOSPORTFÓLIO DE PRODUTOSFAIXA DE PREÇOPARCERIASAZONALIDADEPROGRAMAÇÃOVARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOSOS LIMITES DA VARIEDADENEGOCIAÇÃO

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Outros fatores para a lucratividade

COMPETIÇÃOAPRENDER E DESAPRENDERCÍRCULO VICIOSOHORÁRIO DO COMÉRCIOVENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMOAGILIDADE NA COBRANÇAALUGUÉISCASE DA QUADRA UMCOMPRAS POR IMPULSOCRIATIVIDADEMOTOBOYS, VENDA COM ENTREGAHORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕESTRABALHO INDIVIDUALUNIFORMECONTABILIDADEPESQUISA: OUVIR O CLIENTEASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDAENTIDADES DE CLASSEATITUDES POSITIVASREINVENTAR E INOVARO CLIENTEPASSEIO MATINALTERCEIRIZAÇÃOABSENTEÍSMOINVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

Por que os varejos morrem

GIGANTISMOVENDER BARATOCUSTOS OPERACIONAISLUTA PELO PODERCONSIGNAÇÃOFOCOEMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTOPOSTURA

Considerações finais

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Actividades Treinamento

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ISBN : 9788502100527

CIP-BRASIL CATALOGAÇÃO NA FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

G824v Grazziotin, GilsonVarejo lucrativo : como sobreviver em um mercado onde nada é estático / Gilson Grazziotin. -São Paulo : Saraiva, 2009.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-02-08390-5

1. Comércio varejista - Administração. 2. Motivação no trabalho. 3. Lucros. 4. Compras poratacado - Administração. 09-3314.

CDD: 658.87CDU: 658.87

Copyright © Gilson Grazziotin2009 Editora SaraivaTodos os direitos reservados.

Diretora editorial: Flávia Helena Dante Alves Bravin

Gerente editorial: Marcio Coelho

Editores:Rita de Cássia da Silva

Juliana Rodrigues de Queiroz

Produção editorial: Viviane Rodrigues Nepomuceno

Suporte editorial: Rosana Peroni Fazolari

Marketing editorial: Nathalia Setrini

Aquisições: Gisele Folha Mós

Arte e produção editorial: Crayon Editorial

Capa: Alberto Mateus

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Colaboração especial: Ivaldino Antonio Tasca

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a préviaautorização da Editora Saraiva.A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 doCódigo Penal.

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CEARÁ/PIAUÍ/MARANHÃO Av. Filomeno Gomes, 670 — Jacarecanga Fone: (0XX85) 3238-2323 / 3238-1331 — Fortaleza

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GOIÁS/TOCANTINS Av. Independência, 5330 — Setor Aeroporto Fone: (0XX62) 3225-2882/3212-2806 / 3224-3016 — Goiânia

MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO Rua 14 de Julho, 3148 — Centro Fone: (0XX67) 3382-3682/3382-0112 — Campo Grande

MINAS GERAIS Rua Além Paraíba, 449 — Lagoinha Fone: (0XX31) 3429-8300 — Belo Horizonte

PARÁ/AMAPÁ Travessa Apinagés, 186 — Batista Campos Fone: (0XX91) 3222-9034 / 3224-9038 / 3241-0499 — Belém

PARANÁ/SANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo, 2895 — Prado Velho Fone: (0XX41) 3332-4894 — Curitiba

PERNAMBUCO/ ALAGOAS/ PARAÍBA/ R. G. DO NORTE Rua Corredor do Bispo, 185 — Boa Vista Fone: (0XX81) 3421-4246 / 3421-4510 — Recife

RIBEIRÃO PRETO/SÃO PAULO Av. Francisco Junqueira, 1255 — Centro Fone: (0XX16) 3610-5843 / 3610-8284 — Ribeirão Preto

RIO DE JANEIRO/ESPÍRITO SANTO Rua Visconde de Santa Isabel, 113 a 119 — Vila Isabel Fone: (0XX21) 2577-9494 / 2577-8867 / 2577-9565 — Rio de Janeiro

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SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SÃO PAULO (sala dos professores) Av. Brig. Faria Lima, 6363 — Rio Preto Shopping Center — V. São José Fone: (0XX17) 227-3819 / 227-0982 / 227-5249 — São José do Rio Preto

SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SÃO PAULO (sala dos professores) Rua Santa Luzia, 106 — Jd. Santa Madalena Fone: (0XX12) 3921-0732 — São José dos Campos

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SÃO PAULO Av. Marquês de São Vicente, 1697 — Barra Funda Fone: PABX (0XX11) 3613-3000 / 3611-3308 — São Paulo

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Agradecimento especial

PARA PREFACIAR ESTE LIVRO escolhemos um empresário cujo negóciotivesse algumas características semelhantes às da Grazziotin explicitadasnesta publicação. Assim, procuramos alguém de uma empresa com atuaçãoregional, com forte cunho familiar, saudavelmente capitalizada com recursospróprios, lucrativa e, entre outros aspectos mais, com claros conceitos éticosem todos os níveis de atuação e valores humanos no que diz respeito àrelação com seus funcionários.Inicialmente falamos com Marcelo Zaffari, amigo de longa data e diretor

da Cia. Zaffari, uma rede moderna e eficiente de supermercados ehipermercados, com sede em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Marcelose prontificou a prefaciar este livro, mas para tristeza nossa e do setorempresarial gaúcho não teve a chance de fazê-lo por causa da doença que ovitimou.

Diante desse fato, conversamos com Antonio Koerich, também amigo ediretor da rede de Lojas Koerich, com sede em Florianópolis, em SantaCatarina, que entendeu perfeitamente a situação e aceitou nosso convite debom grado para substituir Marcelo nessa tarefa que, para nós, é de grandeimportância.

Com esse esclarecimento, deixamos expresso nosso agradecimento aosdois colegas empresários, Marcelo e Antonio, pelo prestígio que nosconcederam ao se prontificar em colocar seus nomes neste livro que fala daexperiência da Grazziotin no varejo brasileiro, mas é, também, retrato daexperiência de muitos empresários de sucesso com os quais, ao longo dosanos, aprendemos muito.

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Prefácio

FLORIANÓPOLIS, DE BELÍSSIMAS PRAIAS e outros atrativos turísticos,por certo conquistou também o amigo Gilson que, a cada temporada deverão, elege esta cidade acolhedora para repousar e descansar emmerecidas férias.

Em cada uma dessas oportunidades temos o privilégio de recebê-lo paratroca de ideias e avaliação de nossas performances, já que nossa liberdade ébastante ampla.

Conhecemos a empresa Grazziotin já de longos anos. Admiramos seuprocesso de crescimento, atualização e continuidade como empresa familiarque, de forma sábia, vem adotando um processo de desenvolvimentoeficiente.

Desfrutando da amizade do senhor Tranquilo Grazziotin, pai do Gilson,conhecemos as raízes da empresa que, plantada com semente de qualidadeem terreno fértil, alcançou o sucesso.Prefaciar o segundo livro do Gilson, já que o primeiro está na 5aedição e

foi um absoluto sucesso, nos deixa realmente envaidecidos. Nele podemossentir o amadurecimento de uma empresa que, como a maioria, nasceupequena. A verdade de que “ninguém nasce grande e cresce sozinho” estáplenamente demonstrada na leitura deste livro.

O trabalho dignifica e faz crescer, porém, sem conhecimento, boa vontade,desejo férreo de vencer e apoio perseverante de uma valorosa equipe, nadase concretiza.

Cumprimentamos o Gilson por sua inspiração em colocar em prática o queaprendeu ao longo do tempo e, mais ainda, por sua humildade,desprendimento e dignidade em transferir seus conhecimentos a todos osque tenham a oportunidade de ler esta obra.

Confessamos que este livro passará a ser referencial de consulta em nossodia a dia propenso a rotinas.Para seguir em frente, precisamos buscar novas forças e ensinamentos.O livro aborda o universo do varejo e, com maior ênfase, dois grandes

aspectos: o lado motivacional e o lado da experiência. Pelo lado motivacionalapresenta todas as suas nuanças de entusiasmo, ânimo, a felicidade naempresa, o gostar de fazer, de participar de um universo dinâmico e atual e,principalmente, o gostar de gente.

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Com relação ao aspecto de ensinamentos, os diversos assuntos abordadosnos dão segurança para orientação, pesquisa e rumos a seguir, já que seusconhecimentos foram adquiridos no chão da loja e na passagem diária noscorredores do trabalho, ao longo de 57 anos de atividades que marcaram ahistória da Grazziotin.

Cada capítulo é uma lição, uma norma de procedimento ou umaabordagem prática exposta de forma simples e direta; por isso o livro étambém um modelo de expressão e comunicação, dando ao leitor a nítidaimpressão de estar vivenciando os afazeres diários do varejo.

Objetivo, sem ser abreviado, o livro faz referências aos temas mais atuaise aplicáveis à atividade empresarial. Nele o autor, com muita segurança,defende o negócio calcado nas reservas de seu próprio capital, afirmandocategoricamente que o tamanho de seu negócio deve ser igual ao tamanhode suas disponibilidades. Defende de forma incansável e absoluta anecessidade da geração do lucro destinado ao desenvolvimento e àcontinuidade do negócio. Ninguém trabalha de forma apenas voluntariosasem a observância principal da rentabilidade, mola propulsora da geração deempregos, tributos e outros benefícios indispensáveis à sobrevivência e àmelhoria social. O lucro faz parte do negócio. Não gerar lucro é perigoso evicia. Portanto, deve ser perseguido com insistência.

Aborda, ainda, outros temas inerentes às atividades empresariais e algunsespecíficos do varejo:

▶ a superação de problemas e dificuldades;▶ a postura perante a concorrência;▶ a fixação do foco na atividade e no consumidor, devendo existirsintonia entre eles;

▶ a importância da marca, como símbolo de confiança;▶ a defesa dos valores morais e éticos, considerando-os intocáveis enecessários à melhoria da sociedade;

▶ a perpetuidade da empresa familiar com suas características próprias,a preparação de futuros dirigentes e programas de sucessão;

▶ o singular valor dado ao recrutamento do pessoal, seu treinamento e abusca incessante do bem-estar e felicidade da equipe e seusfamiliares.

Estamos certos de que todos os que tiverem a oportunidade de ler estaobra serão agraciados com muita informação e conhecimento.De nossa parte, fomos agraciados por conhecer a empresa Grazziotin

ainda mais de perto, com a qual humildemente, e com a permissão doGilson, afirmamos ter muita coisa em comum.

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ANTÔNIO O. KOERICHLojas Koerich

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Apresentação

APÓS A AVENTURA DO LIVRO A arte do varejo — O pulo do gato está nacompra, que chegou à quinta edição em 2008, senti-me valorizado pelofeedback recebido. Durante palestra sobre compras na Associação Brasileirade Supermercados (Abras), no Rio de Janeiro, um professor da FundaçãoGetulio Vargas recomendou meu livro, afirmando que todo supermercadistabrasileiro tinha a obrigação de lê--lo. Relato esse fato pois para mim ele foio máximo e eu estava lá na primeira fila.

Vários amigos também perguntavam: “Quando sai o próximo livro?” Comoo primeiro fora trabalhoso, não tinha muita disposição para escrever umsegundo, embora sentisse um pouco de vontade - principalmente após oconvite da Saraiva para que escrevesse um manual de compras parapequenas e médias empresas. Fiquei lisonjeado, mas...

Em 2007, estive em Prudentópolis, no Paraná; ao visitar uma pequena lojade artesanato local e ucraniano — 90% da população local é ucraniana —,meu motorista, Claudino, chamou minha atenção para uma escrivaninha:veja só, lá estava meu livro. Ao identificar-me como o autor, meuinterlocutor disse que ele e seu pai já haviam lido o livro e agora orecomendara aos funcionários. Então, perguntou: “Quando sai o próximo?”Ah, creio, foi o impulso fatal.

Sempre me penitencio por não fazer ao próximo e à coletividade o quepoderia e deveria. Assim, resolvi escrever um livro sobre o varejo como umtodo, esperando contribuir para a lucratividade de lojistas.Impulsionou-me também o fato de que um livro apenas a respeito de

compras é realmente incompleto, pois aborda um só aspecto do universolojista — e nós comerciantes compramos essencialmente para vender, paraobter resultados, para ter lucro, o que vai além da compra.

No Grupo Grazziotin, enfatizamos bastante a importância das pessoas noprocesso comercial. Como muitas vivem de todos os tipos de comércio, estaobra é dedicada a todas elas. Espero que a leitura possa ajudá-las aaumentar sua lucratividade, pois esse é o objetivo maior da atividade detodos nós. Se conseguir auxiliá-las, considerarei minha missão cumprida.

A ausência de obras semelhantes ao meu primeiro livro na área do varejotambém serviu de incentivo para sua publicação. Durante a vida todadediquei-me a esse ramo do comércio, tendo sorte e sucesso; por isso, nesselivro, relato muito de minha vivência e experiência. Nele há tambémcontribuições de pessoas que atuam na Grazziotin, bem como de entidades

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às quais serei sempre grato.Quero enfatizar que essa obra beneficiou significativamente nossa

empresa, pois a gestão de compras passou a ser mais enfatizada a partir deentão — se a Grazziotin era citada como exemplo, é porque de alguma formadeveria ser um. Nesse aspecto, esforcei-me particularmente para tornar issouma realidade. Alguns pontos a que antes não dávamos a devidaimportância foram retomados e, de fato, nosso departamento de comprasmelhorou sensivelmente com as técnicas divulgadas.

Espero que com esta nova publicação nossa empresa e eu tenhamostambém a oportunidade de reciclagem e ganhos. Temos esta máxima: dai erecebereis.

Registro meu apreço a Ivaldino Tasca, que novamente teve papelfundamental na elaboração desta obra, pela disponibilidade, pelacontribuição e pela beleza do texto. Sem ele este trabalho seria impossível.

A forma simples utilizada aqui é porque tenho procurado ter uma vidasimples e porque o varejo, para ser lucrativo, deve ser simples. Agradar aocliente e fazer com que ele volte é seu objetivo.

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Vocação

A IDEIA DE FALAR INICIALMENTE em vocação surgiu porque creio quemuitas falhas - e não apenas na área do varejo - ocorrem pela escolha daprofissão errada. Houve muitos problemas relacionados a esse fato na épocado desligamento dos bancos incentivado por programas de saída voluntária.Quem saía com algum dinheiro achava que o mais fácil seria abrir uma loja.Bancário é uma coisa, lojista é outra. Qual a diferença? O bancário é regidopelas regras, ao passo que o lojista deve ser mais espontâneo, mais criativo,pois precisa lidar com pessoas nas mais diversas circunstâncias. Quemtrabalha em um escritório e, de repente, vai para uma loja, onde terácontato diário com clientes que muitas vezes estão ali para reclamar, nãoestá, em regra, preparado para atuar a contento. Quem vai ser lojistaprecisa saber conquistar as pessoas - não só quando elas elogiam, mastambém, e principalmente, quando reclamam.

O importante em uma loja é conquistar o cliente e torná-lo fiel. Paratorná-lo fiel é necessário fazer com que retorne; para que ele retorne, temde estar satisfeito; para isso ele deve ser muito bem tratado. Certa vez, naItália, as pessoas comentavam uma grande campanha de boas-vindas que aUpim fizera aos clientes. A empresa verificara que, quando a pessoachegava a uma repartição pública, era maltratada, ou não era bem recebida,mas, quando chegava à Upim, sentia-se bem-vinda. Hoje, existe a célebrefrase “O lojista deve encantar o cliente”. É o que está em voga. Mas essaideia não é de hoje; tenho um calendário feito por meu pai, quandoinaugurou a loja, que diz: “Casa Comercial de J. Grazziotin — A casa quemais barato vende e melhor atende”. Isso em Criuva, São Francisco dePaula (RS), em 1947. Como se vê, é algo antigo.Por que falo disso? Porque a pessoa que não tem aptidão, vocação, ou

mesmo que não tenha sido criada em um ambiente propício a torná-lareceptiva, tratável, tem dificuldade de gerir uma loja. Há o caso de umgerente muito conhecido que atuava na área administrativa de uma loja deautomóveis — na época, contratávamos gerentes de fora do nosso quadro defuncionários — e veio trabalhar em nossa empresa. Quando ele tomavaconhecimento de que um cliente estava reclamando, fugia, escondia-se nodepósito, pois não tinha condições psicológicas para enfrentar a situação.Uma pessoa dessas não pode ser comerciante em nenhum ramo. Apesar das

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fugas, esse gerente sabia trabalhar direito em uma loja de automóveis; masvender um veículo é uma coisa, vender roupas e sapatos é outra. Quando elevendia um automóvel, sabia que as possíveis reclamações iriam diretamentepara a oficina, por isso acreditava que sumir era a melhor estratégia. Noentanto, quem compra uma roupa mal costurada ou um sapato que aperta opé volta à loja e quer uma satisfação, o que requer outro tipo de conduta.

Boa parte da mortalidade das pequenas e médias empresas deve-se,principalmente, ao gerenciamento. Muitos empresários decidem abrir umaloja ao ganhar uma grande gratificação ao sair do emprego, ao receber umaherança ou ao vender um bem sem nunca terem tido uma, ou teremtrabalhado em uma. Minha história particular é diferente: meus bisavôseram mercadores em Veneza, meu avô quando veio para o Brasil abriu umcomércio, meu pai foi comerciante (ver p. 292). Parece que isso está emnosso DNA, pois eu, ainda criança, estudante no Colégio Conceição, quandoterminava a aula, em vez de ir para casa, ia para a firma. Ficava brincandoperto do meu pai e assim, desde pequeno, aprendi como se devem tratar osclientes e como é o trabalho no comércio.

Aprendi tudo muito cedo, isso foi e é muito importante. Assim, a vocaçãopara o comércio é dos primeiros pré-requisitos para pensar em trabalhar novarejo. Quem não tem habilidade, aptidão e gosto para lidar com pessoas,com o espírito de fazer com que elas voltem para sua loja, tem de pensarbem antes de abrir o negócio. Muitos lembram que em Passo Fundo, naCasa Rayon, o “seu” Nahum Schwartzmann tinha sempre balas no bolsopara agradar aos clientes logo que entravam.Há várias maneiras de fazer isso. Em São Luiz Gonzaga (RS), “seu”

Mahmud Ramadan, um palestino, está sempre caminhando na calçada emfrente à loja; não fica do lado de dentro, para onde vai só depois de entrarcom um cliente. Ele fica do lado de fora, cumprimentando e conversandocom as pessoas. Todas as vezes que vou lá ele me vê, sua loja fica ao ladoda nossa. Mahmud tem prazer de estar na calçada cumprimentando einteragindo com as pessoas, gosta de ser comerciante, gosta do que faz. Hápessoas que não gostam, são diferentes, preferem um escritório, gostam deficar na frente do computador, de ficar reclusas. Comerciante não,comerciante trabalha para o mundo.

E tem mais: é preciso ser comerciante além do horário de expediente. Obom comerciante é comerciante o dia todo, bom lojista é aquele que é lojistana saída da igreja, na saída do cinema, na recepção do hotel, no campo defutebol, na rua. Enfim, é aquele que está sempre vendendo a imagem e onegócio dele, porque a imagem do negócio se confunde com a pessoa.

Muitas vezes, o comprador não diz que vai à loja usando seu nomecomercial, diz que vai à loja “do Fulano”. As lojas que usam o nome do dono,

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como “Pastelaria do Nestor” ou loja “Celestino”, acabam gerando algumaconfusão entre a pessoa (dono) e o negócio (loja). Por exemplo, a LojaBattisti tem esse nome desde o tempo de seu fundador, e muitas vezes oconsumidor pode achar que a loja é do “senhor Battisti” quando, hoje emdia, é gerenciada pelo filho do fundador.

A simpatia do dono e a sua predisposição de ser um bom comercianteinfluem bastante no negócio. Quem não tem predisposição para servir eagradar não pode ser comerciante. Uma churrascaria é um caso típico.Sempre digo que se não fosse comerciante gostaria de ser garçom, poisgosto de atender as pessoas, de conversar com elas e servi-las, de fazersugestões. Quando alguém serve o churrasco feito com carinho, acontecemsituações que podem ser consideradas engraçadas: para quem pede a carnemalpassada o bom churrasqueiro diz: “Corta aqui”, e para quem pede bem-passada ele gira o espeto e também diz: “Corta aqui” e tudo fica fácil, poisele está preparado para atender bem a todos os gostos de seus clientes. Naschurrascarias, alguns donos têm o hábito de percorrer as mesasperguntando aos clientes se está tudo bem, se gostaram da comida. Por queo cliente de quem vende sapato ou material de construção não pode receberesse tipo de atenção?

Além disso, os profissionais devem ter o máximo de conhecimento sobre osetor em que atuam, pois vocação não é apenas vontade, é tambémconhecimento. Quem trabalha com material de construção deve realmenteconhecer o ramo para poder sugerir novidades, facilidades e sugerirsoluções. Muitas vezes o cliente entra na loja precisando de soluções. Porexemplo, um cliente que pintou a casa há mais de dez anos e agora querpintá-la novamente, precisa saber que existe um procedimento para efetuara nova pintura por cima da pintura antiga e ser orientado corretamente. Emprimeiro lugar, é preciso lixar, raspar e lavar as paredes; depois, senecessário, aplicar um fundo e só depois partir para a aplicação da massacorrida e da tinta em si. Para esse cliente em particular, a ajuda dovendedor é fundamental. É ele que orienta o uso de bons produtos em todasas fases e explica que simplesmente passar uma tinta nova por cima daantiga não funciona. Ou seja: quem trabalha com material de construçãotem de entender de todos os produtos que fazem parte do segmento. Naloja de informática é extremamente necessário que o sujeito que ali trabalhadê soluções ao cliente. Ninguém compra apenas uma máquina cheia debotões, as pessoas buscam soluções. Portanto, o lojista e o funcionárioprecisam ter conhecimento de como funciona a máquina. Na joalheria, quemmostra uma joia precisa transmitir a confiabilidade de que o objeto vale opreço cobrado, já que, em geral, trata-se de objetos pequenos com customuito alto.

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A vocação é uma questão complexa, não basta apenas nascer com ela,mas desenvolvê-la à medida que evolui o ramo de negócio. Um produtocomo o computador, por exemplo. O que era o computador há 20 anos?Como ele é hoje? O que se sugere para amanhã? É indispensávelacompanhar a evolução do negócio e as necessidades dos clientes. Nopassado, as necessidades eram “x” e agora são “y” mais alguma coisa. Avocação deve ser aprimorada, o lojista deve estudar, aperfeiçoar-se paraapresentar soluções ao cliente. Os sinais que recebe da sociedade sugerem ocaminho a ser trilhado. Às vezes, essas mutações são visíveis em aspectossociais, econômicos e psicológicos e em novos hábitos que, provavelmente,influirão no futuro. Portanto, estar atento ao universo de coisas queacontecem é necessário para melhorar o negócio continuamente.Para quem olha de fora, a impressão é a de que é fácil ser lojista, que é

muito comum comercializar, comprar e vender. Em geral, se tem a falsaideia de que é tudo muito simples: comprar um produto por dez reais,vender por vinte e lucrar 100% em uma venda. Essa visão simplóriaconsidera os fatos superficialmente: os produtos custam um preço na fábrica(dez reais), na loja são vendidos pelo dobro (vinte reais), então o lojistaincorporou dez reais ao patrimônio. Quem pensa assim não está levando emconta as despesas, os tributos, a energia elétrica, os salários e, muitas vezes,até as perdas, pois há mercadoria que fica na prateleira sem vender; é umcapital sendo corroído.

As ruas realmente estão cheias de lojas - poucos se dão conta de quemuitas trocam de endereço ou fecham -, talvez também por isso sercomerciante pareça fácil para quem não conhece a profissão. Quandoqualquer coisa se populariza, passa a impressão de ser fácil. Quando PassoFundo tinha poucos médicos para servir à população, parecia que o exercícioda medicina era a profissão mais difícil de seguir. Hoje Passo Fundo temcerca de 700 profissionais, e ser médico passou a ser percebido como coisafácil. Com o comércio não é diferente, ainda mais considerando que ahistória da humanidade confunde-se com a do comércio.

As pessoas acreditam que o comércio é um caminho fácil de seguirtambém pela singularidade: o sujeito compra e, depois, vende. Essa visão,porém, não é real: comércio é atividade complexa. Na indústria é um poucomais fácil, pois quem compra a melhor máquina tem maiores chances defabricar o melhor produto e buscar o mercado. Mas e quem abre uma portaesperando que as pessoas venham comprar? É claro que no caso daindústria há muitas questões ligadas à tecnologia, não podemos dizer que aatividade industrial é simplória. Não é não, é complicada também. Mas, seanalisarmos, perceberemos que há muito mais riscos envolvidos na loja. Aindústria que faz um bom produto, se não vende a “A” vende a “B”. No caso

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da loja é diferente: o comerciante abre a loja e o cliente decide se entra ounão. Muitas portas estão abertas para a escolha do consumidor. Aconcorrência existe mesmo e, no geral, o concorrente é quem está maisatualizado, melhor se aprimora e mais se identifica com as necessidades deconsumo. “Deus ajuda quem cedo madruga”, diz o ditado. Por isso, serinovador, testar o mercado para encontrar o caminho certo e chegar antesda concorrência nas perspectivas do cliente são estratégias que permitemgerar melhores resultados.

Ser comerciante é algo que está dentro da pessoa, que pode e deve seraprimorado. É preciso estudar muito, principalmente psicologia, pois lidamosinvariavelmente com seres humanos. Na Grazziotin, por exemplo, lidamoscom 2 mil funcionários e mais de 1 milhão de clientes. Cada uma dessaspessoas precisa ser entendida em suas diferenças. Em seu dia a dia, osnossos funcionários lidam com uma enormidade de clientes, um diferente dooutro, cada um com sua demanda, com sua aspiração. Quando eu entronuma loja, principalmente nas nossas, percebo se ela tem ou não clima, poisa vocação do lojista mostra-se assim que passamos pela porta de entrada.Há lugares em que logo ao se entrar sente-se que tudo é artificial, e isso nãoé o que se gostaria de ver.

Vocação não é só para sacerdócio, ela é inerente a toda atividade humanae para o comércio tem grande significado. Ela também exerce funçãorelevante na escolha dos auxiliares, pois outro segredo do lojista é terfuncionários que também tenham essa vocação. É preciso empatia na horade escolher os subordinados, já que nem sempre o cliente é atendido peloproprietário. Na Grazziotin, que tem lojas a 600 quilômetros de sua matriz,com cinco ou seis pessoas que a representam, importa muito recrutarfuncionários com esse dom, esse “DNA”. Parece simples, mas não é.Tivemos casos em que a área de recrutamento agia querendo apenaspreencher vagas em vez de achar soluções. Preencher vaga é uma coisa,achar soluções é outra bem diferente. É comum alguns estabelecimentoscolocarem na porta placas com ofertas de emprego e, às vezes, contratar oprimeiro que surge. Aparentemente o problema da falta de funcionários estáresolvido, mas isso pode criar um problema maior ainda. Se não escolhermosa pessoa talhada para a função, de acordo com o tipo de atividade, comcerteza teremos problemas.

Muitas vezes a vocação da loja também é inerente à atividade que apessoa desenvolve: quem cuida do depósito tem um estilo; quem atua nacontabilidade, outro; e quem trabalha no crediário, ainda outro. Há perfisdiferentes, mas todos devem ser direcionados a tratar com pessoas, acomercializar, comprar e vender. Antigamente tínhamos somentefuncionários homens no depósito da rede Tottal. Quando passamos a

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contratar mulheres, o serviço melhorou sensivelmente. Fica até parecendoque os homens sentiram “medo” de perder o emprego, pois algumasatividades lá eram mais típicas de mulheres, principalmente as que nãoprecisavam de força física. Hoje, no entanto, com o uso das máquinasmodernas, o “quesito” força não é mais decisivo na contratação defuncionários do sexo masculino ou feminino. O que conta hoje é a habilidadede conduzir a máquina.É importante no recrutamento buscar a vocação de relacionamento com o

cliente. A equipe deve ser montada levando em conta que tenha bom perfilde comércio. E isso pode ser aprimorado. Quando a pessoa tem potencial eestilo, faz-se o aprimoramento como quem lapida um diamante. Otreinamento é fundamental pois, além de moldar a pessoa para o que vaifazer, ele tem a função de aprimorar, de atualizar. O ser humano que nãotiver força de vontade para progredir regredirá. Isso ocorre em qualquercircunstância, e o treinamento tem de ser bastante motivador. Na empresahá uma biblioteca com centenas de títulos, frequentemente recomendamosalgumas leituras aos funcionários e notamos que as pessoas que seinteressam pela leitura e pelo treinamento tornam-se melhorescomerciantes.

Vocação é a denominação de uma série de talentos e esforços paraalguém ter o melhor desempenho na escolha de uma atividade empresarial.Se for para ser lojista, é claro que terá conotações bem identificadas com avida de quem tem loja, convivendo principalmente com pessoas:funcionários, clientes e fornecedores. Logo, para ser um lojista de sucesso, énecessário principalmente gostar de gente.

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Definição do ramo de negócio

DEFINIÇÃO DO PONTO

OS NEGÓCIOS, HOJE EM DIA, estão muito segmentados. Há algum tempo,as lojas tinham de tudo. Em Passo Fundo, em 1950, dizia-se que se não seencontrasse um produto na Grazziotin podia-se desistir de procurar. Eraenorme a variedade de produtos: ferragens, material de construção, roupas,sal, remédios, alpargatas, maisena, arame farpado, ferramentas, chocolate,bacalhau na Semana Santa, brinquedos no Natal. Hoje não dá para ser tãodiversificado, embora, em cidades pequenas, ainda seja possível encontrarlojas oferecendo um pouco de tudo. Mas esse “de tudo” não é mais tãogeneralizado porque, por menor que seja a cidade, há sempre, por exemplo,um supermercado que concentra a venda de alimentos, o que é inerente aoramo. Entretanto, à medida que a cidade cresce, a segmentação crescetambém e com força. Quem observa um shopping percebe que no mix delojas há farmácias, moda masculina e feminina, sapatos, utilidades, cama,mesa e banho, informática, relojoaria, sorveteria, cafeteria, praça dealimentação. Está tudo segmentado.Isso significa que ficou mais difícil escolher um ramo de negócio: antes

era só abrir a loja e colocar de tudo para vender, agora é preciso fazer umaescolha. E, para a definição dessa escolha, vários fatores precisam serconsiderados. Em primeiro lugar, o segmento de produtos que serãovendidos deve ter alguma identificação com o empresário. Quem gosta deótica deve abrir a loja com produtos relacionados, e não outra coisa. Paraatuar no comércio de produtos técnica e cientificamente evoluídos como osde informática, a pessoa deve ter muito gosto e especialização. Para ocomércio de acessórios para veículos o dono da loja deve gostar deautomóveis. O primeiro fator é ter gosto, aptidão e conhecimento para onegócio.

Outro aspecto importante é onde abrir o negócio. Às vezes, a pessoa temaptidão e conhecimento para ter um comércio que na cidade em que mora émuito explorado, não há espaço para outra loja. Se insistir, poderá não darcerto. Assim, na hora de definir o ramo de negócio, deve-se pensar onde háespaço para ele. O que aconteceu com a Grazziotin? Meu pai e meu tio João,quando saíram de casa, foram morar em Criuva e abriram uma venda, comoera chamada na época. Mas, para crescer, tiveram de escolher um novo

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lugar e foram estudar as cidades de Lajes (SC) e Passo Fundo comopossíveis locais. Optaram por Passo Fundo. Por quê? Entre outras coisas,porque as lojas já eram envelhecidas. Tanto é que uma delas, a Max Ávila,foi adquirida pelos Grazziotin e foi a sede do grupo Grazziotin por muitosanos. Muitas vezes o comerciante novato não estuda se há espaço, se hápotencial na cidade para absorver outra loja no ramo que deseja abrir.Portanto, para a definição do ramo, é preciso conhecê-lo, apostar nele eestudar se há espaço potencial.

Outro fator para o sucesso é escolher um ramo que esteja no auge ouesteja se encaminhando para ele. Nesse caso, todo cuidado é pouco, poiscertos produtos que estão no auge podem declinar rapidamente, há negóciosdesaparecendo e novos negócios surgindo. É necessário procurar o ramo queestá crescendo e tem futuro. É comum que alguns comerciantes queiramimitar quem está bem, sem se dar conta de que o negócio já chegou ao augee a tendência é declinar. Em Passo Fundo, por exemplo, se um novorestaurante não for “a quilo”, será difícil ter sucesso. Os restaurantes queservem à la carte são poucos e são especializados. No passado, praticamentesó havia restaurante à la carte, mas o que o consumidor passou a querer?Comida rápida, simples, sadia e barata. Assim, quem deseja abrir umrestaurante em cidades com o mesmo perfil de Passo Fundo deve optar peloestilo que tem mais procura, justamente os estabelecimentos que servem aquilo.Jamais devemos esquecer que os ramos mudam à medida que eles

evoluem. A Grazziotin foi a primeira loja de Passo Fundo a vendermotocicletas, ainda quando eram importadas, tanto da Yamaha quanto daHonda. Eram motos de 50 cilindradas. Na Honda, em São Paulo, tratei comum japonês que mal falava português e perguntou qual a altitude de PassoFundo. “Setecentos e sessenta metros”, respondi. Então ele disse quevenderíamos poucas motos. Onde se vendia bem, segundo ponderou, eramnas cidades planas, como Blumenau e Joinville. Mas, de qualquer forma,decidimos experimentar. E tivemos de lidar com dois fatos: o primeiro foique realmente não vendemos muito, até porque era um produto novo. HojePasso Fundo está repleta de motocicletas, pois elas ficaram mais potentes eenfrentam qualquer terreno. O segundo foi a exigência da Honda para queabríssemos uma oficina. Relutamos, porque a nossa vocação era outra.Então um dia passaram a representação para uma empresa que garantiuassistência ao consumidor. Hoje, vender moto é um grande negócio.

Antes de começar um empreendimento, deve-se sempre observar omercado, estudá-lo, avaliá-lo, pesquisá-lo. Empresas grandes contratamescritórios especializados para realizar pesquisas de mercado. Já queestamos falando de como nasce uma pequena empresa, o importante é que

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o próprio dono faça a pesquisa. Essa é uma condição para o sucesso.

DEFINIÇÃO DO PONTO

A história da Grazziotin é um bom exemplo sobre a questão da escolha doponto. Meu avô Valentin teve 12 filhos: dez meninos e duas meninas (ver p.292). Sua loja ficava em Travessão Alfredo, interior do município de Floresda Cunha (RS). Era um pequeno comércio que vendia meio que de tudo; elelevava banha, mel e outros produtos da colônia para a cidade, e de lá traziamercadorias para vender na sua localidade, onde também possuía umparreiral.

Uma história bonita diz que meu avô, conforme os filhos iam se tornandoadultos, entregava a dois deles determinada quantia em dinheiro. Esses doisdeveriam investir o dinheiro em um negócio e devolver a mesma quantia emum prazo ideal para que fosse emprestada à outra dupla de filhos. Foi assimque meu pai, Tranquilo, e o irmão, João, saíram de Flores da Cunha e forampara o vilarejo de Criuva, distrito de São Francisco de Paula (RS), hojeCaxias do Sul (RS), onde abriram uma loja e uma serraria, pois a regiãotinha muita araucária. Lá ficaram por seis a sete anos (eu nasci nessaépoca). Era um pequeno varejo de produtos simples.

Uma curiosidade dessa época é uma história muito simpática que meu paicostumava contar. Ele dizia que em Criuva tomava-se muita cachaça. Oproduto era adquirido no Nordeste em barricas de 200 litros. Quando meupai e meu tio tentaram vender a cachaça pura, como vinha do alambique,havia reclamação dos clientes de que ela era muito forte. Então elespassaram a misturar um pouco de água no galão e todos os que aexperimentavam diziam: “Essa cachaça é boa”.Quando o negócio cresceu e chegaram os filhos, meu pai e meu tio

concluíram que não teriam muitas chances de crescer ali e, no final dos anos1940, resolveram mudar de cidade. Determinaram que escolheriam entreLajes e Passo Fundo, dois centros regionais da época.Passo Fundo foi a cidade escolhida, pois tinha uma ferrovia que era um

canal importante para o recebimento de mercadorias em geral,especialmente sal, açúcar, cimento e produtos importados do Norte, doNordeste e de outros centros. Então, eles decidiram montar um atacado.

Uma das dificuldades, na época, era o transporte de mercadorias. Asrodovias eram precárias e em alguns casos nem existiam. Passo Fundo,nesse tempo, ainda contava com a fábrica da Brahma, que canalizava para acidade pessoas de toda a região em busca de cervejas e refrigerantes, que,

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por sua vez, traziam para a cidade produtos como suínos e grãos e levavammercadorias do atacado. Havia dois grandes frigoríficos: o Z. D. Costi e oPlanaltina. Eles comercializavam praticamente todos os suínos da região (asuinocultura era muito forte e a avicultura não existia), e era grande aprodução de embutidos e de banha, que era a principal gordura paracozinhar.

Com esse relato da experiência de minha família, procuro mostrar que aescolha do ponto, do local, não deve ser feita açodadamente. Meu pai e meutio observaram a realidade em Passo Fundo e em Lajes e só então fizeram aescolha. Meu tio chegou a comprar um terreno ao lado da fábrica daBrahma, mas meu pai entendeu que o melhor era montar o atacado naAvenida Presidente Vargas.

A escolha do lugar onde abrir o seu negócio, que é a sua sobrevivência, asua vida, deve ser bem estudada, levando em conta muitas variáveis. E aprimeira delas é o potencial do lojista. Qualquer um gostaria de abrir umaloja no principal lugar da cidade, só que para isso é preciso consideraralgumas desvantagens.

No melhor ponto da cidade a concorrência é maior e ele pode estardominado por aqueles que estão ali há muito tempo; além disso, ocomerciante é mais visado, ficando mais exposto inclusive a assaltos; oaluguel, por regra, é alto, mas não é só ele que pesa, pois tudo é mais caro,como, por exemplo, o transporte e o estacionamento. Isso tem de ser levadoem consideração, tem de ser bem pensado. Às vezes, é melhor abrir a lojano bairro onde se mora e ir conquistando, monopolizando o bairro para aliflorescer. Há exemplos bonitos disso em todas as cidades. Em Passo Fundoisso se confirma. Na Vila Vera Cruz, na Avenida Presidente Vargas, nobairro São Cristóvão, existem negócios que ali estão há bastante tempo eestão crescendo. São lojas sólidas que estão atuando e indo bem há mais de30 anos.

Cada “candidato” a abrir uma loja deve analisar o potencial que possui e orelacionamento que tem com as pessoas. Inicialmente, qualquer tipo denegócio é encaminhado pela relação que se estabelece com as pessoasconhecidas. Além disso, é preciso analisar a necessidade do produto e doramo que se quer trabalhar. Se já existe um supermercado no bairro,provavelmente não haverá lugar para outro. Então, se a pessoa quertrabalhar nessa área, talvez tenha de instalá-lo num lugar que não tenhaoutro mercado, independentemente de não morar ali. Ou, em vez de umsupermercado, pode considerar a hipótese de abrir em seu bairro umaquitanda, uma farmácia, uma loja de utilidades, de roupas ou de material deconstrução, enfim, o que for necessário para completar o mix de produtosque são, ou podem ser, necessários para os moradores.

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Além disso, tem ainda a questão do tamanho do negócio. Depois que oponto é escolhido, esse aspecto entra em jogo. Se a necessidade de espaço,pelo mix de produtos, é de 200m2, não adianta alugar um ambiente de100m2, pois tudo ficará apertado e difícil de trabalhar. Por outro lado, emuma peça de 400m2, além de o ambiente ficar vazio, o aluguel será caro, ocusto da iluminação será alto, enfim, tudo será relativo ao tamanho do lugar,embora o negócio se encaixe perfeitamente em 200m2. Outro aspecto a serverificado é qual a média de tamanho das lojas similares que existentem emoutros pontos da cidade e têm movimento. Qual é, por exemplo, o tamanhoideal de uma farmácia? Ao se observar o tamanho das lojas já estabelecidas,será verificado que com cerca de 100m2 já se pode montar uma farmácia.Agora, quem deseja abrir um minimercado constatará que com 100m2 nãoconseguirá atuar, pois a média de tamanho desse tipo de negócio é acima de20m2. Por quê? Pela necessidade da área dos caixas, do açougue, dapadaria, da área das bebidas etc. É necessário ter esse espaço mínimo que,no conceito do consumidor, é o normal. O consumidor percebe, conforme otipo de negócio, se o ambiente está apertado, sabe se está ou não dentro damédia, percebe se está dentro daquilo que ele acha ser normal.

Obviamente, nada é estático e, com o tempo, tudo muda. Antigamente oarmazém era apenas um balcão, o depósito onde o atendente ia buscar asmercadorias ficava atrás da loja. Hoje não há mais o depósito, só existe osalão de vendas. É lógico que precisamos acompanhar essas mudanças.Houve um tempo em que a loja de roupas era cheia de gavetas, hoje elasnão são mais assim, o autosserviço predomina.

O autosserviço continua crescendo porque barateia o processo, já que, emvez do comerciante, quem faz o trabalho é o próprio consumidor. Oautosserviço é um direcionamento forte que está crescendo em todos osramos. Assim, quando você estiver definindo seu negócio, procure direcioná-lo para aquilo que há de mais moderno, que está sendo a tendência atual doser humano no consumo.

Temos exemplos muito fortes na Pormenos, uma rede de autosserviço deroupas. Quando o pessoal que vai trabalhar em uma filial nova de cidadepequena vem treinar em Passo Fundo, desde logo nos informa que essa lojaserá novidade total porque lá não tem esse sistema de autosserviço e vamosser diferentes. Nesse caso, até se poderia imaginar que não funcionaria, poisna cidade não tem loja de autosserviço e a empresa abre uma loja diferenteonde as pessoas têm de “se servir” da roupa sem estar acostumadas com taltipo de atendimento. Mas quando vamos visitar a loja ficamos surpresosporque parece que as pessoas já sabiam fazer isso. É que já existe a culturado supermercado, um lugar onde as pessoas vão e escolhem o que desejam,pagam e vão embora. Em loja de roupa isso não é tão comum. Nessas

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pequenas cidades, ficamos surpresos com a Pormenos porque é umformigueiro de gente dentro da loja. São quatro ou cinco funcionários, mastodo o mundo se atende e, quando nos damos conta, o cliente está no caixacom a cestinha cheia de mercadorias para pagar.Por que isso ocorre? Porque é tendência, são coisas latentes na sociedade,

tanto na área social como na área política e na área de consumo. Oimportante é vislumbrar isso e ter condições de oferecer ao consumidor, poisele aceitará como se fosse uma aspiração que não está preenchida. Trata-sede uma sutileza que precisamos desenvolver. Então, o sujeito que está comdinheiro pronto para abrir seu negócio tem de se preocupar, estar atentopara esse tipo de tendência, a fim de ter sucesso. Ter sucesso é prerrogativado varejo lucrativo, ter sucesso é essencial, pois só ele, o sucesso, dá oretorno do nosso trabalho e do nosso capital. Por isso, é recomendável querealmente se entenda do negócio. O espírito do negócio deve estar dentrodo empreendedor, para que se traduza nas atitudes que toma para definir olocal de sua loja. É, pois, fundamental a escolha certa do ponto e dotamanho do negócio.

Outro aspecto importante, após definir o local e o tamanho doempreendimento, é participar da comunidade onde se atua. Não adianta terloja em Passo Fundo e morar em Carazinho (RS), ter loja em um bairro emorar no centro. Até é possível não morar no bairro onde se tem a loja, masdeve-se conviver com ele, pois cada vez mais a relação de compra e vendaocorre com as pessoas com quem se tem alguma relação social. Isso não seconstrói de uma hora para outra, é algo que vai crescendo. É comum apessoa dizer que vai à loja da Fulana, não à Pormenos, ou dizer que vai à“Pormenos da Fulana” porque lá tem uma gerente com a qual se dá muitobem.

O que a gente prega muito e confirma na prática é que o gerente queconsegue fazer um círculo de relações de convivência positiva com osclientes, que os cumprimenta na rua com um sorriso e chega a conhecer aspessoas até pelo nome tem grande desempenho. Mas tem um detalhe: eledeve usar isso para vender e não só para fazer relações públicas. Há pessoasque fazem isso só para se relacionar, é o ser político; e há aquelas quefazem isso para comercializar, é o ser mais empresarial. Há caso de gerenteque se relaciona bem com todo o mundo, mas não vende; enquanto outro,com esse mesmo grande relacionamento, vende. São sutilezas que a pessoaprecisa desenvolver em função de seu negócio. Há habilidades que, emborainatas, podem ser desenvolvidas. É o caso do Ayrton Senna, por exemplo:para ser o melhor piloto do mundo ele treinava oito horas por dia e, para terum físico perfeito, ele fazia muito exercício. Se analisarmos o Pelé, quantoele treinou para acertar a bola no gol a fim de depois acertar durante o

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jogo? O talento pode ser inato, mas sem treino não vai longe.Após definir o local e o tamanho do negócio, o público-alvo e com quem se

vai trabalhar, deve-se ter o cuidado para colocar na loja o produto de acordocom o público do bairro, ou do lugar onde está localizado. Vejamos umexemplo típico: em Passo Fundo a Avenida Brasil é a zona comercial maispopular, enquanto a Rua Morom é a mais elitizada. Outra coisa quesentimos cada vez mais, principalmente em cidades grandes, é que as lojasafins localizam-se quase num mesmo lugar. No passado dizia-se que ondetinha uma Buri tinha uma Pernambucana. Eram lojas que vendiam tecidos ecom isso canalizavam um número muito grande de consumidores. Hoje issoestá acontecendo em muitas áreas. Em Buenos Aires há uma rua inteira sócom material de construção, uma loja ao lado da outra. Quem estáconstruindo vai para lá, pois sabe que tem de tudo. Isso acontece em SãoPaulo, onde existe a rua dos eletrônicos. Cada vez mais há concentração deramos específicos. Nesses casos, talvez não seja recomendável colocar umaloja isolada, porque será mais difícil conquistar uma clientela.

Alguém pode perguntar: no meio de tanta loja de material de construção,como saber se tem lugar para outra? Para isso, deve-se analisar a situaçãodo mercado, se ele é forte e se as lojas estão indo bem. Quando todo omundo está indo bem, dividindo um pouquinho, sobra para todos. Mas, seconstatar que o pessoal não está bem, pode ter certeza de que a nova lojaficará pior do que as já existentes. É preciso sentir se o mercado estáflorescente. Além disso, o novo lojista também tem de se inserir numprocesso de livre iniciativa e se esforçar para ser igual, ou melhor, do que osoutros. Outra possibilidade é comprar a loja de alguém que, por uma razãoou outra, não esteja satisfeito com o negócio. Às vezes, é mais fácil compraruma loja deficiente do que abrir uma nova. Ela já está nesse grupo, temdeterminada clientela, tem certa imagem. Abrindo uma loja nova, será umaa mais e, de início, pode-se até ter de enfrentar a rejeição de quem já estáatuando. Em qualquer caso, quem for trabalhar na boca do leão tem deestar preparado.

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Leiaute

ILUMINAÇÃOSEQUÊNCIA DE MERCADORIASEXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

PARA VENDER buscam-se todos os artifícios possíveis e necessários e,embora muitas empresas não se preocupem com o formato do negócio, oleiaute da loja faz toda diferença e, hoje em dia, é uma área que está muitodesenvolvida. O leiaute está diretamente ligado a todos os ramos deatividade de varejo, deve facilitar a compra pelo consumidor e, até mesmo,induzir o cliente a comprar. O leiaute não pode ser escolhido em função doestoque ou do gosto pessoal do dono da loja. Além disso, não pode serestático: é dinâmico por definição, por isso as lojas são construídas de modoa facilitar as modificações periódicas de gôndolas, móveis, aparatos deexposição de mercadoria, devendo esses módulos ser pensados para serutilizados de formas diferenciadas.Dependendo das características da loja, trabalha-se muito com a

sazonalidade. A Tottal, por exemplo, tem um setor de camping muito forteque, no inverno, deixa de ser representativo no conjunto das vendas e osetor é levado para o fundo da loja. Nessa época esse segmento representa6,7% do negócio; portanto, não pode ocupar mais do que 10% da área daloja. Essa modificação tem de ser feita porque a atividade de camping noBrasil é muito concentrada no verão, ao contrário de outros países como oCanadá onde ele é forte em todas as estações. No entanto, esse setor, noverão, é levado para a frente da loja porque representa cerca de 25% dasvendas e, consequentemente, ocupará no mínimo 25% do espaço disponívelno estabelecimento. Outro produto que se retrai no inverno e se expande noverão é tinta de parede, e os brinquedos quase desaparecem das gôndolasentre janeiro e setembro, mas a partir desse mês até dezembro é umsegmento que parece explodir dentro da loja.

Em nossas lojas, a partir de setembro, o brinquedo que estava “escondido”em um canto da loja passa a ocupar espaço na frente, pois 80% da suavenda ocorre em função de duas datas: o dia das crianças e o Natal. É oefeito sanfona: o varejo é como um acordeom, abre e fecha de acordo com arealidade das vendas. Por isso o leiaute deve ser dinâmico, adequado aomovimento da mercadoria no ponto de venda, tanto no modo de expor como

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na quantidade e na variedade exposta. No período de repouso, o setor debrinquedos encolhe, chega talvez a cem itens expostos, o mix diminui. Nahora de incrementar as vendas, a oferta do produto aumenta em quantidadee em variedade, pois, além do estoque, a loja oferece aos clientes oslançamentos que a indústria coloca no mercado nos meses de vendas deoutubro a dezembro.

O leiaute é dinâmico por esse espírito da sazonalidade, mas também deveser pelas ofertas. O lojista que consegue um produto para fazer umapromoção comprando em quantidade está visualizando que terá uma vendamaior. Logo, tal mercadoria não pode ficar exposta como antes danegociação com o fornecedor. Ela terá de ser exposta em uma prateleiramelhor, com cartaz de preço, para informar ao cliente sobre a oferta.

Aliás, é importante que todo o ambiente da loja fale com o consumidor . Omodo de falar da loja ou da mercadoria é sutil, uma forma é a etiqueta como preço dizendo “Eu custo dez reais”. E há quem não coloque preço namercadoria! Nos supermercados, em cada gôndola é colocado o preço doproduto, o consumidor escolhe pela marca e pelo preço. No leiaute,especialmente do autosserviço, é importante que a mercadoria converse como cliente. Outro modo de fazer isso é colocar todos os números dedeterminado produto juntos. Expor, por exemplo, todas as camisas, “P”,“M”, “G” e “GG”, juntas, em sequência e em escala crescente, para o clientechegar e já ir direto à que lhe interessa. Com o tempo, ele descobre que asmercadorias estão nessa ordem e vai direto onde está a de seu tamanho.Outro modo de estabelecer essa “conversa” é agrupar os produtos dedeterminado tamanho num mesmo lugar. Conheço empresas que vendemsapatos dessa forma: todos os 35 estão num lugar, os 36 estão em outro eassim por diante. Esse sistema de trabalho dificulta um pouco ogerenciamento do giro, porque não se sabe qual produto está saindo melhor,sabe-se apenas qual é o número que sai mais. Quem separa a mercadoriapor modelo sabe qual vende mais e facilmente a repõe ao ponto de venda.

Outra forma que a loja tem de “conversar” com o cliente é criar noambiente corredores principais e secundários. Por menor que seja a loja, elaprecisa ter espaço para o cliente circular. É como uma cidade, com avenidaslargas e ruas mais estreitas. Isso melhora a circulação das pessoas, facilita irpara os lados e para o fundo da loja, e o leiaute deve oferecer essapossibilidade. É comum o cliente entrar em certas lojas e não saber paraonde ir, pois há muita mercadoria na frente e ele não consegue circular. Emregra, o leiaute prevê uma grande “avenida principal”, que pode ser defrente a fundo, e as “ruas laterais”. Em cada fundo de corredor é oportunocolocar um ponto de atração para o cliente sentir-se convidado a ir até ofinal. Circulando pela loja, ele vê mais coisas e, vendo mais coisas, surge a

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possibilidade de ele comprar mais.Outro detalhe interessante é a sequência dos produtos. Praticamente

todos os supermercados são iguais, foi consagrado um modelo de leiaute: nofundo estão a padaria e o açougue, há o corredor dos enlatados, depois o dealimentos empacotados, enfim, há um sistema que foi definido e um copiado outro. Algumas empresas, entretanto, tentam diversificar para chamar aatenção do público, buscando um comportamento diferente que valorize seunegócio. Nos Estados Unidos, visitei um mercado com padaria na entrada -o leite vinha em tambores e era envasado na hora. Entrei em uma famosaloja sueca de móveis que parece um labirinto: o consumidor entra por umaporta e sai obrigatoriamente por outra, não tem como voltar. É um labirintobem feito, cheio de pontos de atração: começa com um tipo de móvel etermina com outro, no centro há uma lanchonete e, no final, estão as coisasmiúdas, os produtos líderes de mercado e os caixas.

O leiaute tem de ser compatível com a proposta da loja e, principalmente,com o consumidor. Às vezes, encontramos um leiaute vencedor eacreditamos que aquilo foi uma coisa simples de alcançar, mas em regra oempresário leva algum tempo para descobrir a proposta que funcionamelhor. Geralmente achamos que somente as fábricas deveriam ter umleiaute funcional, para a matéria-prima entrar por um lado e sertransformada até sair um produto pronto por outro. Mas uma loja é amesma coisa.

Um exemplo é a altura das gôndolas: quem tem as mulheres comoconsumidor principal deve refletir sobre isso, pois em geral elas têm menorestatura do que os homens, e as gôndolas têm de ser mais baixas porque amercadoria deve ficar na altura do olho e da mão de quem compra. Umaloja masculina pode ter gôndolas mais altas. Nesse sentido há uma regrabásica sobre colocação dos produtos na gôndola: na altura do olho do clientesão expostos os complementos, no meio da gôndola os produtos de maiormargem e, embaixo, os produtos líderes. Num país anglo-saxão, asprateleiras são mais altas; em países asiáticos, mais baixas. A sutileza doleiaute, do modelo da loja, é importante para o sucesso do negócio.Há várias maneiras de expor os produtos, mas como em tudo o que

envolve varejo o melhor é testar diversas formas. Muitas vezes, ao semodificar o modelo de exposição, as vendas mudam. Um exemplo é a modaíntima barata. As mulheres adoram mexer no cestão de ofertas e as vendasaumentam. Toalhas de rosto e banho podem ser empilhadas bem bonitinhaspor cor ou espalhadas em um cestão. É bom experimentar, quem define oque é melhor é o cliente, e as vendas aumentam. Produtos de uma só corpodem ser colocados em sequência, mudando, talvez, os tamanhos, pois,dessa forma, quando o cliente vê o produto da frente já viu os demais.

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Entretanto, se forem diferentes, ele vê o da frente e despreza os demais;assim, os produtos devem ser expostos de modo que todos sejam facilmentevistos, pois o cliente não tem muito tempo. Tivemos uma experiência comvestidos estampados: expostos na parede não vendiam, mas na arara, nomeio da loja, venderam bem.Quando há várias alturas a explorar, as gôndolas dos mercados e as

paredes da loja, por exemplo, é fundamental pensar em três níveis: oproduto de maior interesse e melhor rentabilidade deve ser colocado naaltura dos olhos, ele será mais visto e comprado; embaixo, produtoscommodities que o cliente procura pelo preço ou necessidade; e, nos pontosmais altos, complementos ou variedade adicional. A atenção do consumidoré diferenciada, para saber qual é seu comportamento é bom fazer testespermanentemente. Conheço lojas que há anos usam o mesmo modelo, nãose importando em mudar a exposição nem com a sazonalidade. Porém,inverno e verão são diversos, Natal e carnaval também, e os produtosadquiridos sofrem a influência da época. O comerciante deve estar atentopara aproveitar ao máximo essas variações, e os modelos dos equipamentosda loja devem se adequar a essas mudanças. As proporções entre vendas evolume de propostas devem ser equilibradas. Se um produto for adquiridopara ser vendido em volume, deve ser abundante na loja e, no espaço,ocupar uma área privilegiada, na mesma proporção que queremos que avenda tenha resultado. O local também é importante, tudo deve serproporcional e equilibrado. Dar atenção ao que dá mais lucro é umapremissa do varejo lucrativo. Um varejo lucrativo não depende de umaatitude apenas; pelo contrário, é necessária uma quantidade enorme deatitudes: desde o tamanho da porta e da vitrina, passando também pelailuminação.

ILUMINAÇÃO

A iluminação é importantíssima. Há formas econômicas, mas existemlâmpadas muito consumidas que, na hora da conta, assustam o lojista.Outras esquentam o ambiente em demasia, exigindo maior quantidade deaparelhos de ar condicionado. Mas existem macetes sobre lâmpadas! Amaioria das lojas, por exemplo, utiliza lâmpadas fluorescentes oueconômicas e essas, como qualquer outro produto, têm vida útil. Umalâmpada com 4 mil horas de durabilidade ilumina, nas primeiras mil horas,muito mais do que nas 3 mil horas seguintes; ao se aproximar do final, podeter perdido de 20 a 30% da potência, mas somente quando queima ela é

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trocada. Desse modo, pode acontecer de a loja estar com algumas lâmpadasfuncionando com 100% de seu poder e outras com 70%, o que deixa oambiente com nuanças de luz forte e fraca. O ideal é calcular o tempo deduração das lâmpadas e, na hora em que uma queimar, trocar todas. Assim,pode-se oferecer ao público uma loja 100% iluminada, parecendoreinaugurada, praticamente pelo mesmo custo que se tem trocando apenasas lâmpadas queimadas.

A iluminação irregular, embora não pareça, prejudica a venda, pois adiferença de percepção da mercadoria é grande, principalmente em nossosdias em que elas são acondicionadas em sofisticadas e detalhadasembalagens. A cor, o tamanho, a forma da embalagem são, hoje,argumentos que se utilizam para vender; e a iluminação, em alguns casos,chega a ser vital para o negócio. Muitas embalagens atraem mais quandobem iluminadas, pois foram projetadas e fabricadas para ser olhadas comcerta intensidade de luz. Em regra, a iluminação é uma das coisas maiscaras da loja, por isso é preciso muito critério na hora de montá-la,objetivando ter um modelo econômico e de fácil manutenção. Como háainda modos de valorizar mais um produto, utilizando-se luz direta nele, háentão necessidade de um sistema versátil que, como o leiaute, acompanheas mudanças. É preciso ter em mente que alguns pontos de interesse devemreceber iluminação especial, como a vitrina, o fundo do corredor e osmanequins. Os balcões de vendas de uma joalheria ou mercearia, porexemplo, também devem ter boa iluminação. Se os corredores forem largos,o melhor é concentrar a luz na mercadoria.

A iluminação é uma arte. Infelizmente, muitos a usam mal. Mas é precisocuidado para não aprovar um projeto que exige uma manutenção cara, poispode ocorrer, então, de não se conseguir sustentá-la e resultar no seu usoinadequado, ineficiente. Quando seu uso é dispendioso, é possível dosá-lo,dependendo das circunstâncias. Por exemplo, durante a manhã, logo que aloja abre e o movimento está pequeno, pode-se usar uma luz mediana, e,conforme a loja parte para os horários de pico de venda, usa-se a alternativacompleta de iluminação. Houve um momento na empresa em que fomosobrigados a fazer grande contenção de custos, acendendo em nossas lojas,até determinado horário, só 50% das lâmpadas, o que demonstra quepodemos administrar a questão sem prejuízos para o cliente. Algunsiluminam a vitrina à noite, quando isso deveria ser feito durante o dia. Ocliente que passa por uma vitrina bem iluminada pode sentir vontade deentrar e comprar. À noite, isso não é possível, já que a loja está fechada.Dependendo da rua, a circulação maior de pessoas só ocorre durante o dia;então, não vale a pena ligar a vitrina à noite. Alguns lojistas ligam ailuminação da vitrina somente quando fecham a loja, ou seja, fazempropaganda com a loja fechada.

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SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS

No leiaute, a ordem das mercadorias também é importante. Quando se põemà frente os itens masculinos, é interessante colocar na sequencia tudo o quecomplementa, ou seja, roupas, calçados e roupa íntima devem entrar nomesmo lugar. Essa forma de expor é bem diferente de colocar masculino efeminino juntos e depois os íntimos separados, pois fica mais difícil decomplementar a venda. Na Pormenos os sapatos masculinos, femininos einfantis ficavam juntos em uma mesma seção, mas descobrimos que émelhor colocar o calçado masculino junto com as demais mercadorias paraos homens, o calçado feminino junto com as mercadorias para as mulheres etodos os produtos para o público infantil no mesmo lugar. Havia casos emque os calçados masculinos estavam em um piso e as camisas em outro,prática que não facilitava ao cliente fazer as complementações. Em geral,quando a pessoa compra roupas, ela adquire mais de uma peça, por isso éimportante que meias, camisetas, gravatas e camisas estejam próximas.

O leiaute da loja está diretamente relacionado com o tipo de negócio. Nocaso de loja para a classe alta, a mercadoria quase não aparece, o ambientebem decorado é o que conta: há um sofá, às vezes um espaço que serve cháe refrigerante, e os produtos ficam guardados como se fossem joias. Emcompensação, em algumas lojas a mercadoria quase fica jogada no chão eas coisas funcionam bem. Há, portanto, uma forma de expor para cada tipode público. O que se nota também é que, quando há modificações noleiaute, o interesse das pessoas é despertado. É comum o lojista verificarque ao iniciar os preparativos para uma promoção, mexendo na loja, jácomeça a vender mais. Essa movimentação chama a atenção do público, adinâmica de alterar o leiaute tem a força de despertar o interesse dosclientes, que veem a movimentação e sentem que existe algo novo. O clientesempre nota quando há modificações no interior da loja, seja na iluminação,seja na colocação de um produto, seja na quantidade maior deles na portade entrada.Quem vai ser varejista deve estudar com atenção a questão do leiaute.

Alguns contratam arquitetos para fazer a loja e acham que aquele é umsistema perfeito que irá durar para sempre. Existem arquitetosespecializados em lojas, e até pode acontecer de um leiaute funcionar pormuito tempo, mas, como ele é dinâmico, o que se faz hoje não serviráindefinidamente. O lojista que não se preocupa com a dinâmica, com essetipo de movimento do leiaute, rapidamente fica desatualizado, pois as coisasenvelhecem com rapidez e ele terá custos desnecessários.

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EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

Há uma variedade enorme no modo de expor a mercadoria conforme oramo, o espírito do negócio, a disponibilidade financeira e o público-alvo.Uma das despesas maiores do lojista é para adequar o ponto de venda à suaproposta de negócio.

Antigamente a mercadoria ficava fechada, escondida. Agora os tempossão outros, ela fica exposta, à disposição e ao alcance da mão do cliente.Hoje o cliente experimenta um sapato de olho também no espelho. Quantomais ele manusear, mais importante será para a venda, pois sabemos que otato é um dos sentidos que dão prazer. Ao pegar um tecido, por exemplo,saberá como será o contato do material no corpo. Desse modo faz distinçãodas fibras, da lã, do acrílico, do algodão, do linho, das mesclas de vários fios.

Existe, porém, certa dificuldade em colocar alguns produtos ao alcance damão do cliente porque podem sujar ou ser danificados. Os lençóis, porexemplo, vêm fechados em pacote de plástico. Como fazer para explicar queaquele tecido é melhor do que outro? O certo, nesse caso, seria ter cartelaou amostra do tecido para ser tocado pelo cliente, mostrando a ele porque adiferença de preço de um produto para outro e porque o contato que terácom o tecido ao dormir será totalmente diferente. Pelo contato com o tecidousando a amostra, o cliente pode também ter uma ideia de sua durabilidade.

A maneira de expor o produto no ponto de venda merece atenção. Estámuito em moda o autosserviço e quem adota esse sistema deve saberexplorá-lo bem. Temos essa experiência na nossa Pormenos, rede de varejode roupas totalmente de autosserviço, com caixas na saída como se fosse umsupermercado. Antes, quando abríamos filiais em cidades pequenas, nós nosperguntávamos se o pessoal entenderia essa proposta de comercializarroupa com autosserviço. Por incrível que pareça, o cliente entrava na loja esem nada perguntar se dirigia automaticamente aos produtos, se servia e iaao caixa. Às vezes, até colocávamos um cartaz com um texto do tipo “Peguea mercadoria e se dirija ao caixa”, mas creio que poucos o liam: a maioria aoentrar se dava conta de que era o sistema de autosserviço, por estaracostumada com os supermercados.

As atividades comerciais em que há presença de vendedor trabalhamgeralmente com produtos de alto valor que podem ser roubados, como joias,relógios e eletrônicos. No caso dos automóveis, que é um bem de alto valor,as lojas oferecem o test-drive proporcionando o contato intenso docomprador com o produto, pois é na atitude de usar, de sentir a mercadoria,que haverá mais facilidade para a compra.Há muitos exemplos que ilustram a importância da boa exposição, como é

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o caso dos chuveiros elétricos vendidos na Tottal. Há uma variedade muitogrande e os preços variam entre R$ 15,00 e R$ 200,00 ou mais. Comoexplicar ao cliente qual o modelo de chuveiro que esquenta mais, qual temmaior vazão, apenas olhando para o produto? Às vezes, um produto detamanho maior tem menos capacidade do que um menor, por contertecnologia superior. Por conta da dificuldade dos clientes em fazer suasescolhas, montamos na loja um ponto de experimentação com um modelo decada chuveiro instalado para o consumidor sentir a força, o fluxo e atemperatura da água. Assim ele avalia melhor o desempenho de cadamodelo e escolhe o que estiver mais de acordo com sua necessidade e suacapacidade aquisitiva.

Na rede Arrazzo, vendíamos secadores de cabelo de modelos diversos:caros, baratos, muito ou pouco potentes, com ou sem diferentes velocidades.São tantos modelos e tantas variações, como o cliente faz para escolher oque ele quer comprar? Para ajudar a tirar as dúvidas, colocávamos osaparelhos ligados para que o consumidor pudesse pegar um por um dossecadores e verificar a velocidade, a vazão de ar e a diferença detemperatura nas opções “frio” e “quente”. Tal providência facilitava aescolha, e os consumidores saíam mais satisfeitos com suas compras. Semisso, o cliente até compra, só que sem a certeza de que o aparelhopreencherá suas necessidades. Essa é uma situação em que, sem essasolução, teríamos de disponibilizar um funcionário para fazer a apresentaçãodos produtos, o que tornaria o atendimento mais demorado e custoso.É comum, na área de mercearia de um supermercado moderno, o cliente

acompanhar o atendente manipulando a comida que ele levará, tornandoessa operação fica mais transparente. Hoje, a maioria dos estabelecimentoscoloca vidros na padaria, no açougue e na mercearia para que o públicosaiba como tudo é manuseado ou fabricado. Antigamente, o açougue domercado era fechado, formato impensável para os dias de hoje. Cada vezmais, as mercadorias estão à vista do consumidor. É assim que ele avalia ascondições de higiene do local, o tipo de pessoa que está trabalhando, quaissão as matérias-primas e os ingredientes utilizados.

Além disso, há equipamentos para tudo, é possível comprar de empresasespecializadas que montam a loja inteira. Nos Estados Unidos, já é possívelmontar a loja a partir do fornecedor, pois muitos produtos já vêm dentro domóvel. Por exemplo, quem vende parafusos estabelece o tamanho do móvele o número de gavetas necessárias, de acordo com a variedade com que vaitrabalhar. O fabricante, zeloso pela forma como seu produto será exposto noponto de venda, constrói o móvel com as gavetas planejadas para cadamodelo de parafuso que será comercializado e para a quantidade de peçasque serão expostas por vez. Para alguns produtos promocionais, o

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fornecedor já adota algumas medidas, como tirar a capa externa daembalagem e deixá-los prontos para passarem às mãos do cliente. Atecnologia que há para ajudar nas vendas é ampla. O consumidor que vaicomprar um CD quer ouvi-lo. Geralmente, os CDs em promoção ficam naponta da gôndola, junto de um aparelho de som para o cliente “testar” oproduto antes de levar. Antigamente, com os enormes discos de vinil, os“bolachões”, era quase impossível oferecer esse facilitador de venda na lojasem danificar o produto. Atualmente, é inconcebível vender um produtolacrado. Nas livrarias, os livros até podem estar empacotados, mas semprehá um exemplar para ser folheado, principalmente os ilustrados. E, pelosistema de informática, pode-se acessar uma resenha dos livros e outrasinformações que estimulem a compra.

Os equipamentos da loja devem ser compatíveis com o tipo de negócio noque se refere ao tipo de produtos comercializados e ao público-alvo. E, àmedida que interagimos com o cliente, modernizamos os equipamentos eobservamos o dia a dia no ponto de venda, descobrimos que o negócio temsutilezas que o próprio dono ou o gerente podem cuidar.Lembro que após comprar um par de óculos em uma viagem à França

conversei com Ivan, filho do empresário Clélio Sciessere aqui de PassoFundo, e contei que na loja não havia as tradicionais gavetinhas, os produtosestavam na parede, organizados, inclusive, por faixa de preço, dando aocliente a oportunidade de escolher um par de óculos sozinho. Essa conversaocorreu há cinco ou seis anos; hoje, aqui em Passo Fundo, as lojas usam essesistema, já se adaptaram a ele.

No modelo de evolução ocorrido no varejo, o produto deve estar à mão docliente e o equipamento da loja deve ser escolhido de acordo com amercadoria vendida e o público atendido. Um fato precisa estar presente namente do lojista: em média, a cada cinco anos, é necessário readequar oambiente. Por isso, não há necessidade de implantar móveis caros, decorarambientes com luxo, usar materiais de alto valor, a não ser, é claro, queesteja totalmente compatível com o produto comercializado, ou seja: se aloja vende diamantes, precisa ter um ambiente de alto valor.

Certa vez, um empresário disse que a decoração da loja deveria ser depapelão, pois era só rasgar, jogar fora e logo fazer outra com custo baixo. Eé verdade. Por melhor que se faça, por mais que se estude para criar oambiente, com o passar do tempo certas coisas precisam ser mudadas e atéreadequadas no tamanho ou na cor. Um produto que ocupa determinadoespaço na loja e começa a vender mais do que se imaginava teránecessariamente ampliada sua área em detrimento de outro que vendemenos e terá seu espaço diminuído. Por isso é preciso prever, estarpreparado, pois se as coisas mudarem será necessário fazer readequações, e

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isso será mais fácil se o tipo de equipamento utilizado na montagem donegócio for versátil. Quem ambientar a loja com algo muito definitivo podeter de desmanchar tudo em pouco tempo, o que pode demandar custos maisaltos.

O leiaute tem de ser direcionado para a visão e o tato do cliente, para arapidez da compra. Isso é importante, a loja deve ser feita para facilitar aocliente encontrar rapidamente a mercadoria, dirigir-se ao caixa, pagar e sair,pois ninguém hoje tem muito tempo. E a rapidez maior tem de estar nocheckout. Assim, ao montar uma loja, é preciso ter essa visão de que oconsumidor deseja e precisa de rapidez. A área fiscal, inclusive, exigeequipamentos mínimos para permitir o funcionamento de um negócio. Ofisco quer que o próprio equipamento seja fiscalizador. Atender ao fisco éobrigação; caso contrário, não se tem o alvará, mas o importante mesmo ése preocupar com o cliente que normalmente troca de loja quando sente queas coisas não estão como ele deseja. Notamos, porém, que o comerciante sepreocupa mais com a parte fiscal do que com as necessidades do cliente,tanto na área do checkout quanto na contábil, ao fazer contabilidade voltadamais para o fiscal do que para o gerencial.

Em termos de equipamento, é importante também se preocupar com asegurança, pois o roubo de lojas é algo institucionalizado, com quadrilhasespecializadas em todo o mundo. Lojas são fáceis de roubar e produtos comocalça jeans, computadores, aparelhos de som e de imagem, entre outros, sãocomo dinheiro vivo, podendo ser vendidos por aí com facilidade. Chegamosa detectar quadrilhas que iam de cidade em cidade nas lojas das mesmasredes. Existem alguns equipamentos para montar o sistema antirroubo,como câmeras de vigilância, espelhos ovalados, bolachas magnéticas paracolocar nas mercadorias, e até é possível magnetizar os produtos. Hojedevemos nos preocupar muito com os furtos e roubos, pois é muito fácil 5%do negócio sumir sem notarmos. O leiaute hoje deve se preocupar tambémcom a segurança, facilitando a fiscalização contra roubo e, dependendo doproduto, montando um sistema de alarme. Sugerimos que haja poucasportas, de preferência uma só, que funcione como entrada e saída ao mesmotempo.

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Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCÁRIOSÓCIOSCAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

UM ASSUNTO POUCO COMENTADO é o que envolve os recursosfinanceiros. Normalmente falamos sobre o que pretendemos fazer, masraramente perguntamos: e o dinheiro? Estive em uma reunião sobre aExpositur, um projeto para a ocupação do Parque Turístico da Roselândiaem Passo Fundo. Todos queriam fazer algo gigantesco, maravilhoso, e eu,ainda gurizote, perguntei: e o dinheiro? Existe um mecanismo chamadomoeda que move o mundo e não podemos desprezar, ou seja, tudo équestão financeira, tudo é traduzido em valores monetários - casa, carro,roupa e, logicamente, o negócio. Quem deseja abrir um comércio tem desaber qual é a disponibilidade financeira particular, caso o negócio seja deiniciativa individual; qual a participação de cada sócio, se for uma sociedadecom outras pessoas; qual o montante do empréstimo, se o dinheiro foremprestado pelo banco.

FINANCIAMENTO BANCÁRIO

Começando pelo financiamento bancário, o Brasil tem um problema sério:não possui um sistema que financie a abertura de um negócio com custobaixo. Os juros são altíssimos, impraticáveis para qualquer tipo deempreendimento empresarial. O empresário que toma dinheiro em bancocorre o risco de ficar liquidado. Existem alguns órgãos governamentais,como o BNDES, que emprestam dinheiro a quem possui um bom projeto,com um bom esquema, que tenha credibilidade e ofereça garantias - àsvezes, o próprio negócio e mais alguma coisa. Nesses casos, oempreendedor até consegue um aporte de dinheiro que permite tocar onegócio. Entretanto, esse financiamento é geralmente direcionado para aárea industrial. Na área comercial, não é muito comum ter empréstimosadequados; ao menos desde que estou aqui, sempre foi difícil conseguirempréstimos para atividade comercial. Na área agrícola, há um sistema

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nacional que não chega a ser barato, mas ajuda quando se trata de comprade máquinas e equipamentos. A prova de que não é tão baixo o juro para oagronegócio quanto dizem é a fantástica dívida existente no setor primário.Os juros brasileiros são muito altos, por isso não é aconselhável oempreendedor pensar no sistema financeiro para iniciar seu próprio negócio.Muitos que já têm seu negócio chegam a apelar para o crédito pessoal porser rápido, mas ele custa entre 8 e 10% ao mês, e não há atividade quetenha esse tipo de remuneração. Não aconselho ninguém a fazer isso.Há um fato que costuma ocorrer nos órgãos governamentais, nas áreas em

que há crédito: o empreendedor é incentivado a emprestar mais dinheiro doque realmente precisa. Onde existe burocracia, estrutura destinada a darcrédito, o aparato é remunerado: quem faz o projeto, o orçamento, quem osaprova, todos são remunerados. E o que acontece? Todos desejam serremunerados por um valor alto. Quem precisa de dez acaba recebendo asugestão de levar vinte, pois a remuneração final será em cima dos 20. Háum exemplo claro perto de Passo Fundo: uma empresa agrícola implantouum esquema de armazenagem sem conseguir produzir adequadamente parausufruir de tal estrutura. Só que a dívida virou uma bola--de-neve, e aempresa hoje é a maior devedora do Banco do Brasil no país. O que deveter acontecido? Houve a sugestão: por que fazer só um silo? Melhor fazercinco de uma vez. Nessa hora tudo é simples, é só assinar o papel! Há umamáquina por trás que incentiva a gastar mais. O vendedor de equipamentosganha comissão e, às vezes, está junto de quem faz o projeto para concedero dinheiro. É uma coisa meio irresponsável, se for analisado a fundo, sóaparentemente parece algo bom. Hoje, após a quebra de bancos brasileiros,a aquisição de crédito está mais regrada, mas os exemplos continuam emoutras situações.

A experiência mostra que muita gente quebra ou vai mal por pedirdinheiro emprestado, além do necessário, endividando-se. Por exemplo, em2007 o setor imobiliário americano colocou o mercado mundial emturbulência. O que gerou essas complicações foram as facilidades artificiais:qualquer um pode ter uma casa, e por que ter uma com 200m2? Comprelogo uma de 400m2. O que ocorreu? Explodiu. O mundo inteiro tem esseproblema, existe remuneração para endividar os outros. Há mais de 15 anosdurante um curso pela Dom Cabral na França, mas com uma etapa em SãoPaulo, o Banco Boavista foi o maior case mostrado. Foi relatado que o bancoganhara mais de US$ 300 milhões em um ano, o que era realmente ótimo naépoca, e que alguns gerentes ganharam até US$ 1 milhão de comissão emum mês. Só que dois ou três anos depois esse banco foi vendido por US$1,00. Ele emprestara a clientes em situação difícil, como a Mesbla, quedepois quebrou, configurando, na prática, que tudo era feito para remunerar

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as pessoas que trabalhavam no banco. Com dinheiro é fácil fazer essascoisas, com ele não se fazem montes. Quando se faz um monte de tijolos, demadeira, de pedras, é fácil distinguir o tamanho de cada um, mas comdinheiro não: o cheque de mil reais e o de 1 milhão são só alguns zeros amais, e o tamanho do papel é o mesmo. Assim, é complicado endividar-secom o sistema bancário no Brasil. Em outros países parece que existe coisamelhor nesse sentido. Houve várias tentativas no país para financiarpequenas e médias empresas, mas pelo que se nota até agora não existenada que seja a médio e longo prazo, com custos baixos.

SÓCIOS

Outro modo de financiar o empreendimento é ter sócios, conseguir uminvestidor que se associe ao projeto. Nesse sentido, é importante ter algumcuidado, pois às vezes a expectativa do investidor fica além da realidadeque o empreendimento vai gerar. Muitos acham que abrir um negócio é algomilagroso. Quem coloca dinheiro em um negócio geralmente tem em vista osresultados, observando e se baseando na concorrência que está bem nosnegócios, mas ninguém consegue ser o melhor em tudo. Assim, é necessárioum contrato bem definido, com atribuições e perspectivas bem claras.

Os problemas de relacionamento entre sócios é que mais prejudica aempresa. Na hora em que não há unidade de pensamento, de comando e dedirecionamento, as coisas tendem a degringolar. Todo dia temos exemplosde sociedades desfeitas, que desaparecem porque os sócios se desentendem.Em geral, as intenções são boas, mas no decorrer do tempo as relações vãoenfraquecendo. Assim, a pessoa que for procurada para ser sócia precisa terconhecimento da realidade do empreendimento, do retorno que eleproporcionará, e tudo deve estar claro no papel. Queiramos ou não, o fio dobigode é mais uma lenda do que uma realidade. Todos os tratados antigosda história da humanidade foram colocados no papel. O papel perdura esempre confirma o que foi acordado entre as partes. E ainda tem umdetalhe: os termos podem ser corrigidos ao longo do tempo, alguns adendospodem ser feitos em função de modificações que a realidade apresenta. Como contrato no papel, há base para discutir as inovações e acabar com o diz-que-diz que só gera confusão e torna as empresas vulneráveis. Outra coisa aser feita é definir, na hora de instituir a sociedade, se há sócio-capitalista esócio--trabalhador, pois isso significa que se deve remunerar o trabalho deum e o capital do outro - é comum o sócio-capitalista querer ganhar saláriosem estar trabalhando. Salário é para quem trabalha, dividendo para quem

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aplica. A empresa não pode sustentar quem não está trabalhando, e isso nãoé tão incomum quanto pode parecer.

CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

Outra hipótese para ajudar a montar o negócio é o dinheiro que se tem àmão. Bem planejado, esse dinheiro pode ser apenas parte do que énecessário para abrir um negócio, pois se pode usar o financiamento dofornecedor, comprando mercadoria a prazo. Para isso, porém é preciso que oempreendedor tenha credibilidade e algum capital para montar a loja. Nocaso de financiamento do fornecedor, é preciso planejar bem, pois seráindispensável vender a mercadoria antes do prazo para o pagamentoestabelecido na compra. O início do ciclo entre compra e venda tem de serrápido, devendo-se tomar cuidado para não estocar em excesso nemfinanciar demais a mercadoria ao cliente.

O fundamental, ao abrir um negócio com dinheiro próprio, é deixá-lo doseu tamanho, ou seja, ter uma loja de 100m2 sem dívidas é melhor do quefazer uma de 200m2 com dívidas. Os 100 m2 a mais podem inviabilizar osoutros cem. Jamais me esqueço desta frase, que sigo, de Jorge GerdauJohannpeter: Temos de ser do tamanho em que somos rentáveis. Oempreendimento precisa ser do tamanho certo para dar lucro, não adiantamontar uma empresa grande que dê prejuízo, sempre é melhor ela serpequena e lucrativa.

O capital é a mola propulsora inicial do negócio, pois ideias todos têm, maschega uma hora em que é preciso dinheiro para fazer acontecer. Comenorme frequência os empreendedores estão endividados. Por quê?Calcularam mal, não puseram tudo no papel, não fizeram contabilidade, nãodefiniram previamente um orçamento para saber exatamente quantodeveriam gastar. Um amigo montou um bom negócio e foi ser o diretor.Tinha gabinete isolado, lugar para cafezinho, secretária, gerente de vendas,comprador. Aquilo tudo não condizia com o tamanho do seu negócio, elequis imitar o que era feito quando trabalhava em nossa empresa. Esqueceuque tínhamos 30 anos de existência e toda uma estrutura já instalada. Elenão, estava apenas começando.

Não pode ser assim, o negócio começa mesmo “na picareta”. Quando meupai começou com sua loja e eu depois, quando me juntei a ele, semprefomos meio franciscanos nas despesas, no modo de nos comportar. AGrazziotin é um exemplo: nunca tivemos dívidas. Pelo que me lembro, sófizemos um empréstimo, no BRDE, na década de 1970, para a construção

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do depósito próximo ao nosso Centro Administrativo. Nossa teoria é a de sersempre do tamanho do nosso capital, do tamanho em que somos rentáveis.Tanto é que em muitos momentos reduzimos o nosso tamanho. Houve umacircunstância em que tínhamos 40 lojas Grazziotin e reduzimos para 26.Chegamos a ter 82 lojas Tottal e reduzimos para 50. Isso significa que hámomentos em que se faz necessário dar marcha a ré para ficar do tamanhoque o mercado possibilita ter resultados positivos. Não se trata de ser dotamanho que eu quero; megalomania às vezes funciona, mas no geral nãodá certo. A regra é não dar um passo maior do que a perna.Pode-se perguntar: qual o dinheiro mais caro, o do banco ou o próprio?

Em regra, a primeira resposta que vem à cabeça é que o empréstimo maiscaro é o dinheiro do banco, porque cobra juros altos. Mas, na realidade, odinheiro mais caro é o próprio, pois já é seu e esse é o que precisa ser maisbem remunerado. Quem remunera o dinheiro do banco a 8% ao mês deveremunerar ainda mais o seu próprio dinheiro. Afinal, ele não é de graça,deve ter custado alguma coisa. Conheci um empresário que afirmava aosclientes que o transporte não seria problema nas negociações, porque ele játinha o caminhão, ele era o motorista e, portanto, não haveria custo. Comonão haveria custo? Uma pessoa pode trabalhar de motorista de graça? Ocaminhão não teve custo? O combustível que ele usa é de graça? Isso nãopode acontecer, negócio é coisa séria. A enorme quantidade de empresasque fecham no primeiro ano de existência - segundo o Sebrae chegam a60% do total dos negócios abertos a cada ano - erra muito nesses pontos,são empresários que não analisam os aspectos mínimos para garantir asobrevivência da empresa.

Na vida nada existe sem custo. Isso se aprende bem na China, na hora decomprar, como o caso da camisa com um ou dois botões na manga. Quemacha que a camisa fica melhor com dois botões vai pagar um cente de dólara mais. Isso mesmo! Se a camisa custa US$ 4,41 com um botão, com doisbotões ela custará US$ 4,42. Ou seja, tudo tem custo. O brasileiro não dávalor ao seu trabalho. Tenho o exemplo do sapateiro que fez um pequenoconserto em um sapato meu. Quando quis pagar pelo serviço, ele disse quenão custava nada. Como nada? Por mínimo que tenha feito, perdeu dezminutos de seu tempo, gastou cola, usou seu equipamento, então não podedizer que não custou nada. E, invariavelmente, são pessoas pobres, nãoconseguem se remunerar bem porque fazem isso achando que trazem ocliente de volta. Mas o que traz o cliente de volta é serviço bem feito epreço justo.

Em resumo, um negócio pode ser iniciado com capital próprio, por meio deuma sociedade com outras pessoas ou com dinheiro emprestado do banco.Em minha opinião, o melhor é abrir com capital próprio: quem consegue

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fazer dessa forma tem uma segurança maior para trabalhar. Só nunca podeesquecer que aquele dinheiro é seu; se perdê-lo, não irá recuperá-lo comfacilidade. Já o banco, se o empreendedor não pagar a dívida, o prejuízomaior será dele.

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Recursos humanos

PESSOALRECRUTAMENTOTREINAMENTOG10TREINAMENTO GERENCIALREMUNERAÇÃO × COMISSÃOTURNOVERPORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAISSAÚDESUCESSÃO E CARREIRAREALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE

A GRAZZIOTIN DEFINIU OS PRINCÍPIOS que segue há muito tempo.Algo primordial está claro em nosso primeiro princípio: O homem é o maiorvalor da empresa. Pela participação torna-se agente na construção dacultura da empresa (ver p. 293). Esse estatuto já tem cerca de 30 anos.Continuamente debatemos nossos sete princípios com os funcionários. Emuma semana trabalhamos o primeiro; depois de um mês, o segundo, e assimpor diante. São princípios que a gente incute na cabeça das pessoas.

O ser humano é fundamental tanto para quem lidera quanto para quem éliderado. Na empresa, o maior recurso são as pessoas, não adianta tentarfugir dessa realidade. O empresário que não tiver essa verdade presente emseu dia a dia terá dificuldade para gerir seu negócio. Quando a loja estáfechada, ela não “faz” nada; as coisas acontecem apenas quando, pelamanhã, alguém abre sua porta e entra. Então, são as pessoas que fazemtudo mesmo e não o fazem apenas por obrigação ou porque alguém estápagando. Só receber um salário não resolve tudo. Notamos que às vezes osfuncionários ganham o mesmo e produzem diferente, há quem ganhe menosque alguns colegas e produz melhor. A qualidade é gerada pelo ser humanoem qualquer circunstância. Se várias pessoas recebem os mesmosingredientes e a mesma receita para fazer um bolo, qual o resultado? Cadabolo sai diferente do outro. Alguns conseguem fazer um bolo mais gostoso,outros nem tanto, apesar do esforço. Existem características nas pessoasque as distinguem em relação aos diferentes campos da atividade humana.Algumas pessoas, por exemplo, têm aptidões a mais e outras a menos no

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campo do comércio. Em um negócio, tudo isso é muito importante.Quando fiz o curso de Administração, a sociologia era tida por grande

parte dos colegas como matéria desnecessária, mas eu sempre gostei deestudá-la, sempre li e leio assuntos sobre pessoas. Quando fiz análise,também tive a oportunidade de entender melhor a mim e aos outros.Permanentemente leio sobre o comportamento humano.

Em uma empresa, o fator humano é primordial, daí o nosso primeiroprincípio ser o de o homem ser o maior valor, queiram ou não. É algo quedeve ser claro, transparente para todos verem, sentirem e viverem. Quandoinauguramos uma filial da Pormenos em Nonoai (RS), senti o quanto esseprincípio é uma verdade observando nossos funcionários, não só os antigos eos regionais que estavam ajudando, mas também os recém-contratados, queconhecera durante o treinamento. Eles vibram, realizam o trabalho comvontade, e percebemos que o cliente sente prazer em falar com eles, poisrecebem atenção com simpatia. E isso não acontece apenas nasinaugurações: esse é o dia a dia de quem trabalha com pessoas.

Na Grazziotin, criamos um departamento de Recursos Humanos quandopassamos a abrir filiais e ainda implantamos uma diretoria para o setor.Ainda há empresas, inclusive grandes, que na área de Recursos Humanostêm departamento de pessoal apenas para cumprir as exigências do fisco,controlar pagamentos do INSS, fundo de garantia, realizar registros desalários, de férias e efetuar os exames legais periódicos. Assim sendo, odepartamento de pessoal é só para cumprir a burocracia, fazer apenas aparte legal, que é obrigação. Mas o importante mesmo na área de RH épropiciar o desenvolvimento das pessoas, recrutar as pessoas certas eadequá-las às atividades que vão desempenhar.

PESSOAL

Na Grazziotin a direção dos Recursos Humanos está dividida em três áreas.Uma delas é a de pessoal, obrigada a existir para a parte legal, masdirecionada também a contribuir para o desenvolvimento das pessoas. É aárea que leva a sério o aspecto de controlar o ponto. O ponto é importantepara o aspecto legal, numa reclamatória, quando o Ministério do Trabalhofiscaliza, mas é ainda mais decisivo para a postura de comportamento daspessoas, é um disciplinador. Se o funcionário bate o ponto depois do horáriode entrada, o Ministério, por exemplo, não dará atenção, pois se alguémchega atrasado esse é um problema do patrão. Disciplinarmente, porém,dentro da cultura empresarial de responsabilidade, bater o ponto fora de

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hora é errado, significa estar dando mau exemplo. Um funcionário que entraàs 8 horas e recebe salário igual ao de quem chega às 8h15 vai se sentirtraído. Assim, essa área de nosso departamento de pessoal, além de fazer aparte legal, direciona sua ação para criar uma cultura empresarial positiva,de efetivo desenvolvimento das pessoas, de responsabilidade, de disciplina ede busca de resultados.

Outro exemplo: não permitimos hora extra. Por que não? Porque vicia. Emnossas empresas há algumas ocasiões em que a hora extra é necessária.Mas, se o funcionário passa a fazer hora extra todos os dias, isso pode setransformar em um vício. A despesa é maior em tudo, a começar pelaeletricidade. O funcionário “vicia” em fazer hora extra, porque depois queincorpora ao salário o dinheiro que entra “a mais” - a hora extra paga 50%a mais e, em alguns dissídios, pode chegar a 100% - ele não deseja maisperdê-lo e faz extras mesmo que não precise. O que ocorre? Durante ohorário normal o sujeito vai retraindo, trabalha sem produção, mais devagar,para não conseguir dar conta das tarefas do dia e “precisar” fazer horaextra. Vira um ciclo vicioso indesejável, pois em certas questões é oambiente que ajuda na produtividade, que faz o comportamento. No livro Oponto do desequilíbrio1, há o caso interessante de um cidadão novaiorquinonormal, pacato, que certo dia saiu de sua casa para pegar o metrô. Já dentrodo trem, quatro ou cinco jovens lhe pediram dinheiro e ele, sentindo-sepressionado, descarregou sua arma neles. Foi feito um estudo psicológicopara entender o caso, pois o próprio cidadão estranhou sua reação. Veja, eleentrou em um trem que era sujo, pichado, escuro, um ambiente que pareciaum antro de bandidagem. Os jovens tinham passagem pela polícia, ocidadão não, mas foi ele quem acabou tomando a atitude errada naqueledia. Na loja, na empresa, isso também acontece. Quem vê alguém fazer horaextra desnecessária, trabalhando devagar, indo tomar cafezinho nomomento errado, pode seguir o mau exemplo.

Em nosso refeitório, não aceitamos que os funcionários deixem comida noprato. O serviço é de bufê e as pessoas se servem quantas vezes quiserem,mas devem comer tudo de que se serviram. Deixar comida no prato, paranós, é falta grave, inclusive motivo de demissão. Muitos estranham que aempresa faça isso, mas, considerando o exemplo do metrô, constata-se quepequenos gestos negativos minam de tal modo as empresas que fica fácilsaber por que algumas são tão incompetentes e ineficientes. E, se formosverificar, notamos que são os menores detalhes que levam os funcionários anão acreditar na empresa, não se esforçar e não ter o desempenho quepoderiam.

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RECRUTAMENTO

Nosso departamento de pessoal também está voltado para a produtividade ea disciplina dentro dos aspectos legais que o governo e a sociedade impõem.Outra área dessa diretoria é o departamento de Recrutamento queacreditamos ser fundamental, a parte mais importante do RH. Quando aresponsável pelo departamento pergunta se tenho algum recado sempredigo: Se você quer fazer um bolo bom, use ingredientes bons. Quer pessoasboas dentro da empresa? Traga gente boa para ela. Cada vez mais, o filtro,a peneira usada para recrutar se torna significativa em qualquer negócio.Por quê? Porque há certas pessoas que são talhadas para o comércio eoutras que, apesar de também talhadas para o comércio, não combinam como tipo de cultura de determinadas empresas.

O empresário estrutura um tipo de cultura, e a pessoa que desejatrabalhar com ele aceita. Às vezes, a sua criação, a sua origem e a suaexperiência até o momento a direcionam para outro tipo de comportamento.Nesse sentido, no recrutamento também observamos aspectos familiares edo ambiente onde a pessoa viveu para melhor avaliar se ela tem ou nãoperfil para o comércio. Além disso, por ocasião do preenchimento da fichade inscrição, o candidato ao emprego precisa fazer uma curta redação sobreaspectos de sua vida. Constatamos que muitos são admitidos, mas não seadaptam à nossa maneira de ver as coisas e deixam a empresa; afinal, nãoadianta querer moldar as pessoas ao negócio. Primeiro temos de escolherpessoas que tenham características que até possam ser moldadas, masmoldar não é tão fácil assim. Não se consegue mudar as pessoas de umahora para a outra, por isso o importante é fazer o recrutamento dentro doperfil da empresa. E é indispensável definir esse perfil desde cedo. Nossogrupo tem várias redes de lojas diferentes. O funcionário ideal para a redeGrazziotin tem características diferentes da pessoa que será recrutada paraa rede Franco Giorgi. Aos poucos, vamos criando um perfil e, à medida que aempresa cresce, observamos quem possui as características mais adequadaspara aquelas atividades. Observamos por sexo, idade, escolaridade,comportamento, inclusive com acompanhamento psicológico. Tudo é feito deacordo com as necessidades da empresa, dependendo do público-alvo ou dosetor de atividade.

Não é possível querer que o sujeito contratado para dirigir ônibus tenhaas mesmas características do atendente na loja. Cada pessoa tem suasaptidões, seja para ser bombeiro, policial, médico ou comerciante. Então, orecrutamento deve ser direcionado, ter esse tipo de percepção e procurar aspessoas com as características para o melhor desempenho da função que

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elas exercerão. E isso deve ser feito mesmo pelas empresas menores. Não éverdade que selecionamos dessa maneira porque temos 2 mil funcionários.Algumas de nossas lojas têm apenas quatro pessoas trabalhando. Ao todo,são 260 lojas e cada uma delas é uma unidade independente. Os quatro oucinco funcionários que vão trabalhar em uma loja precisam ser bemrecrutados, assim como devem ser bem recrutados os cinco ou seisfuncionários que vão trabalhar em uma empresa pequena com apenas umaloja.

Nós prezamos muito o recrutamento. No passado ele era feitoexclusivamente pela gerência das lojas e percebemos que eram, em algunscasos, muito imediatistas. Às vezes, os gerentes colocavam um cartaz naporta anunciando que precisavam de um tipo de funcionário e o primeiroque se oferecia começava a trabalhar. Hoje é diferente, há toda umapreparação. Quem deseja um varejo que dê lucro precisa ter, em primeirolugar, funcionários que pensem no lucro. E, por menor que seja o negócio,sempre é preciso ter alguém, é difícil encontrar uma loja com apenas umapessoa para fazer todo o serviço; em geral, são de três a cinco funcionários.No caso, para quem tem três funcionários, cada um representa 33% donegócio. Se um deles falhar, 33% da produtividade vai embora, 33% dolucro pode sumir e, até, influenciar na produtividade dos outros.

Cada um estabelece os seus critérios de recrutamento. Nós, por exemplo,preferimos quem nunca trabalhou, pois, em geral, apresenta-se sem vícios edeseja realmente trabalhar. Em geral, o primeiro emprego éimportantíssimo, dele todos sempre se lembram. Desse modo, direcionamoso recrutado dentro do que já é nossa cultura empresarial. Para quem recrutaalguém inexperiente e sem vícios de outras empresas, fica mais fácil dizer oque é válido e o que não é, e a pessoa recrutada aceita. Então, damospreferência a quem terá o primeiro emprego, ou então a quem tenha tido,no máximo, um único emprego. E, se for o caso de admitir alguém com maisidade, damos preferência a quem teve estabilidade no emprego anterior. Sena ficha de uma pessoa lemos que nos últimos cinco anos ela teve seisempregos, pode ter certeza de que ficará período semelhante aos anteriores.Assim, não tem sentido ensinarmos uma pessoa durante quatro ou cincomeses e ela logo ir embora. Lógico, ninguém quer que o empregado fique naempresa por toda a vida, até porque muitas pessoas usam o comércio comoaprendizado, como trampolim para abrir seu próprio negócio ou encontraruma profissão mais rentável. Em geral, é mais fácil começar trabalhando nocomércio, onde o principal é ter vontade de atender bem o cliente. Falamosaos funcionários para aproveitar o que a Grazziotin tem de bom. Temos 58anos de existência e possuímos uma cultura que acreditamos ser boa. Se umdia o funcionário desejar sair, essa cultura servirá lá fora, mas se quiserficar ofereceremos oportunidade para crescer. Todos os nossos gerentes são

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originários da própria empresa. Cremos que quando treinamos edesenvolvemos as pessoas elas não são treinadas e desenvolvidas apenaspara determinadas funções de um negócio, elas se desenvolvem para simesmas, elas são provocadas a se autodesenvolver e autoconhecer.

Outro aspecto: na loja procuramos mesclar funcionários do sexo masculinoe feminino. Em nosso quadro atual, cerca de 70% dos funcionários sãomulheres. Procuramos não ter loja só com mulheres ou só com homens,porque descobrimos que as pessoas se respeitam mais quando os dois sexostrabalham juntos. É interessante o que ocorre, na Franco Giorgi, que é umaloja de moda masculina. Se não tivéssemos essa regra, provavelmente sóteríamos vendedoras, mas exigimos que cada unidade tenha pelo menos umvendedor. Na Tottal, como é uma rede de material de construção, as lojas sótinham funcionários do sexo masculino. À medida que fomos mudando operfil da rede (agora a loja também vende artigos de cama, mesa, banho ebazar), mesclamos, contratando mulheres como atendentes. Em nossas lojasé inadmissível ter funcionários de apenas um sexo atendendo, chegamos àconclusão de que isso é importante. E isso é ainda muito significativo naárea gerencial. Antigamente os postos de gerente eram ocupados somentepor homens e, hoje, 70% das gerências são ocupadas por mulheres. Ocorreuuma mudança significativa.

Na época em que a Grazziotin só tinha gerentes do sexo masculino, visiteia Bloomingdale’s, uma das lojas mais importantes de Nova York, visitadapor 17 milhões de pessoas por mês. Essa loja tinha uma mulher comosuperintendente e quase só mulheres trabalhando. Perguntei àsuperintendente se atribuía o sucesso da loja ao fato de a maioria que alitrabalhava ser composta por mulheres, e ela respondeu que não, de modoincisivo.

Em relação à escolaridade em geral, não queremos pessoas com cursosuperior, não damos preferência a elas. Por causa disso, já fomospenalizados em uma pesquisa nacional sobre as melhores empresas paratrabalhar. Um dos quesitos em que fomos vetados é que nãoproporcionávamos benesses, ou seja, não oferecíamos dinheiro da empresapara os funcionários estudarem na faculdade. Acredito que a Grazziotin nãoé uma empresa que precise de funcionários com curso superior, nósexigimos apenas o ensino médio completo. Achamos que uma empresa nãopode contratar uma pessoa que tenha determinada perspectiva e dar a elauma perspectiva menor, porque isso é frustrante. É comum algunsempresários afirmarem que todos os seus gerentes possuem curso superior.Respondo que isso é bobagem; para ser gerente de loja, não é necessárioter curso superior, isso é para quem deseja ser diretor. O desafio degerenciar uma loja é uma rotina, não se fazem coisas diferentes porque há

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regras e definições a obedecer. O que o gerente deve fazer é aperfeiçoar osprocessos, inovar dentro das diretrizes, ter disciplina com as regrasdefinidas. Então, o ensino médio dá condições de gerenciar, e com odesenvolvimento interno temos em nossos quadros ótimos gerentes.Às vezes é até ruim um gerente de loja ter curso superior. Um amigo

empresário hoje tem problemas, pois oferece a possibilidade de osfuncionários fazerem curso superior financiado pela empresa. Notou agoraque tem um engenheiro mecânico operando máquina em que se ligam edesligam botões. Aquela função não precisa de um engenheiro, um operáriocomum cumpre bem a função. E o que ocorre? O engenheiro fica frustrado,pois antes de se formar ganhava x e agora, com curso superior, ganha omesmo x e gostaria de ganhar mais, pois estudou para isso. Frustra-setambém porque a função não dá oportunidade de usar o conhecimentoadquirido na faculdade.

Na Grazziotin, exigimos o ensino médio completo por entender que é oadequado para o negócio. Creio ser regra geral para o comércio não havernecessidade de pessoas com maior qualificação do que o ensino médio paratrabalhar com eficiência. Sem o ensino médio é complicado, mas mais doque ele não interessa muito. Quem trabalha em nossa empresa e decidefazer faculdade um dia sairá, pois não conseguiremos preencher comfacilidade as novas aspirações que o funcionário está colocando na suacabeça. Não é interessante inclusive pelo custo, não apenas monetário, mastambém pelo custo do esforço, do desgaste de trabalhar de dia e estudar ànoite. Lógico, para cargos de diretoria e para gerentes da administração, éimportante ter a formação acadêmica. Em contrapartida, procuramosdesenvolver nossos funcionários dentro de determinada escolaridade: queeles sejam o máximo como seres humanos e como empregados.

Outro aspecto que consideramos no recrutamento é ter residência próximada loja. Observamos muito isso, por duas razões. Primeira, pelos custos, poisno Brasil a empresa é obrigada a fornecer o vale-transporte, que é caro emrelação ao que ganha um operário. Se ele recebe R$ 600,00 de salário e aempresa precisa pagar cerca de R$ 130,00 pelo vale-transporte, então, porque não pagar ao funcionário R$ 730,00 se ele morar perto? Em segundolugar, por causa do tempo gasto para chegar ao trabalho. No CentroAdministrativo acho que a metade dos funcionários mora nas redondezas.Essa política reduz custos, permite-nos pagar melhores salários e osfuncionários gastam menos tempo para chegar ao trabalho e voltar paracasa. É algo interessante em termos de qualidade de vida.

Recrutamento é a chave. Recrutar mal gera problemas cedo ou tarde. Nopassado recrutávamos pessoas de fora da empresa para gerenciar as lojas,havia uma corrente dentro da Grazziotin que dizia que nossos funcionários

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não tinham qualificação para a gerência. Sempre achei o contrário,acreditava que essas pessoas estavam dentro da empresa. Hoje nãoaceitamos ninguém de fora na função: promovemos as pessoas, damosperspectivas de crescimento. Elas se especializam, aprimoram-se estudando,enfim, fazem e acontecem para se tornar gerentes.Quando não recrutávamos os gerentes internamente, cometemos vários

erros. Há o caso de um sujeito contratado para ser gerente de uma loja dequem se descobriu, pouco antes de ele assumir, ter passagem pela polícia.Atualmente, até nossos diretores são prata da casa: a diretora da redeGrazziotin iniciou como caixa; a da Pormenos como auxiliar de loja; o diretorda rede Franco Giorgi como vendedor; o da rede Tottal como encarregadode distribuição; o diretor financeiro começou como gerente de contabilidade;o diretor administrativo como auxiliar de informática; e o diretor deRecursos Humanos, como gerente de uma loja Grazziotin.Houve uma época que várias pessoas com mais de um emprego foram

contratadas, inclusive um parente que não parava em lugar algum. Issoporque temos uma regra que não permite recrutar pessoas com mais de umemprego. Isso ocasionou uma rotatividade de pessoal fora do usual. Fomosverificar e descobrimos que o problema estava no recrutador que nãoobservava as normas. Por isso precisamos estar atentos, pois dar emprego édemonstração de poder ou de magnanimidade e, nesse caso, o erro é duplo,pois atinge a empresa e o cidadão que não tem o perfil para ao trabalho elogo estará desligado.

TREINAMENTO

Treinamento é fundamental em qualquer atividade humana, embora, porincrível que pareça, haja quem não se importe com isso. Certa vez ouvi umempresário dizer: “Para que treinar meus funcionários se depois detreinados eles vão trabalhar em outro emprego?” Então outro disse: “E sevocê não treiná-lo e ele ficar sempre com você?”Para nós, treinamento tem correlação com estudo, com educação. Embora

treinar seja mais específico e educação muito mais amplo, encaramos otreinamento com uma visão diferenciada, também como necessidade deeducar. Entendemos que tem de ser assim porque quem só faz aquilo para oque foi treinado acaba não enxergando o todo, não vê um pouco além, o quenão o ajuda a melhorar o que está fazendo. E, se ficar restrito somente aoque aprendeu, pode nem realizar as tarefas para as quais foi treinado, e otreinamento perde sua função.

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Nota-se de modo crescente que com criatividade e iniciativa as pessoasdão a configuração do resultado da empresa. Treinar e educar caminhamjuntos e a Grazziotin trabalha assim. Temos um departamento deTreinamento, mas creio que nós educamos também. Por quê? Porqueorientamos nossos funcionários de várias formas. É óbvio que ensinamospreferencialmente a fazer o que é necessário para o nosso negócio, masprocuramos desenvolvê-los para a vida, tanto é que, além dos aspectostécnicos, oferecemos cursos sobre desenvolvimento pessoal, há uma partesobre desenvolvimento humano. Sempre enfatizo que a Grazziotin, com 58anos de existência, já tem uma cultura formada que pode auxiliar para avida deles. Mesmo que não fiquem na empresa a vida toda - nem todosficam, sabemos perfeitamente; nossa rotação é por volta de 20% ao ano -, ocomércio é um trampolim que as pessoas usam para se desenvolver,estudar, ingressar no mundo do trabalho, adquirir certa prática e depois seencaminhar para setores que remuneram melhor do que o varejo.

A empresa também oferece um sistema de desenvolvimento a distânciaonde se incluem a biblioteca com 1.700 volumes e o Clube de Leitura. Asinscrições no Clube são espontâneas e os sócios recebem livros escolhidospara servi-los em aspectos técnicos, desenvolvimento pessoal, psicologia,sociologia, política, enfim, a biblioteca tem de tudo um pouco. Os inscritosrecebem um roteiro e durante o ano devem ler determinado número delivros e depois comentar a seu respeito. Todo ano, em agosto, a Grazziotinpromove a Semana de Leitura, enfatizando a necessidade de as pessoaslerem cada vez mais. Fizemos uma minifeira do livro no CentroAdministrativo, expondo o acervo da biblioteca para que as pessoas ovisualizem e possam ter seu interesse despertado para um ou outro título.

Relato isso para mostrar que o treinamento pode ser bem amplo, não seresumindo a ensinar a cumprir uma tarefa, um procedimento. Entendemosque as pessoas que trabalham conosco precisam aprender a ser gente, sereshumanos mais completos. A empresa de hoje precisa ser eclética,abrangente, pois o cliente tem características específicas que precisam serentendidas por quem irá atendê-lo. Esse entendimento é pura percepção,não se trata de fazer uma análise detalhada do cliente, se é loiro ou moreno,se tem tal idade, se é engenheiro, se tem tais hábitos. Lógico que não é isso,mas na hora em que alguém entra na loja e tem contato com um funcionárioesse vendedor precisa perceber as necessidades dele. Para conseguirentender o cliente não é preciso ser psicólogo ou psiquiatra, mas éindispensável possuir uma cultura abrangente. E essa cultura pode serdesenvolvida, basta prestar atenção ao entrar em uma loja para sentir se avendedora recebe o cliente de uma forma que lhe agrada ou não. Notamosisso na empresa, com pessoas simples recrutadas. À medida que se iniciamem nosso sistema de treinamento e desenvolvimento, começam a criar asas

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e constatamos que elas vão mudando, estão em processo dedesenvolvimento. É comum verificar que pessoas que nem noscumprimentavam, até por timidez, de repente tomam a iniciativa deaproximar-se e externar cumprimentos. Note: falamos de jovens, pessoasque não tiveram a cultura e a experiência de vida para praticar essecomportamento. Fico entusiasmado com isso; em pouco tempo, essagurizada se transforma em “doutor” em comércio, em atendimento, emrelações públicas. A gente nota isso tudo ainda mais nas mulheres, parecemser mais francas, mais espontâneas, agradar mais.

G10

Em nosso treinamento, usamos um mecanismo chamado G10, ou Grupo de10, semelhante ao que existe em outras empresas e outros países, emalguns lugares conhecido como Círculo de Controle de Qualidade (CCQ),muito usado na indústria. Quando visitei a Matsushita, no Japão, pergunteiao nosso acompanhante, gerente da fábrica de ar-condicionado, comofaziam o treinamento, pois notara na linha de montagem que poderíamosfazer acrobacias, gritar, fazer qualquer bagunça que ninguém desviava osolhos do trabalho. Ele disse: “Nós não treinamos, nós fazemos a cabeça daspessoas”. Mais tarde eu concluí que fazer a cabeça não é limitar mas, sim,fazer o funcionário pensar o que a empresa pensa, embutir nele a cultura daempresa. Na prática, não adianta treinar se o trabalhador fica com a cabeçalonge. Na Grazziotin, conseguimos isso, ou seja, fazer a pessoa acreditar noque a empresa acredita, sentir-se parte do processo, auxiliar quandonecessário, fazer um esforço adicional quando for preciso e, quando tiveroportunidade de desfrutar os sabores, saber saborear.

O G10 surgiu da necessidade de “fazer a cabeça” dos funcionários e daleitura do livro O homem S/A2. Esse livro analisa o homem primitivo, comose comportava, como sobrevivia. Relata que nossos ancestrais formavamgrupos, com cerca de dez homens se reunindo ao redor de um líder, no finaldo dia, para programar a busca de alimentos da manhã seguinte. Cada umtinha uma habilidade e eles procuravam ter, dentro do grupo, todas ashabilidades necessárias para o sucesso. Aquele que enxergava melhor era oque subia no topo da árvore para localizar o animal a ser abatido, o demelhor pontaria era o que lançaria o instrumento de abate da caça, o quemelhor sabia seguir as pegadas do animal ia à frente. Era assim: dezpessoas com suas diferentes habilidades e um líder. No retorno, já ao redordo fogo e comendo, eles analisavam o que haviam feito durante o dia e se

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preparavam para a empreitada do dia seguinte.A partir desse exemplo, nós da Grazziotin criamos o Grupo de 10, no lugar

do CCQ, que é mais destinado à atividade industrial. Essa iniciativa já duramais de 27 anos na empresa. Atualmente temos cerca de 260 G10 entre osfuncionários, e os grupos são formados espontaneamente. Claro, há umestímulo para que os grupos se formem, mas são as pessoas que agem,escolhem seu líder, que pode ser trocado ou não a cada ano, e se reúnemuma vez por semana, durante uma hora, para conversar sobre assuntosinerentes ao desempenho e desenvolvimento de suas atividades na empresa.Por um pequeno período, houve até distorção nos objetivos desses gruposque se tornaram reivindicatórios. Isso ocorreu numa época em que aefervescência da ação dos sindicatos era muito grande, e chegamos a temerque eles não tivessem uma finalidade positiva como desejávamos. Mas foiuma fase que passou rápido, e hoje se nota que os G10 estão cada vez maisprofissionais. Uma vez por ano trazemos os líderes a Passo Fundo paradebatermos o que precisa ser feito e eles retornam ao trabalho com ocompromisso de desenvolver seu grupo no período seguinte.

O interessante, em primeiro lugar, é que os G10 desenvolvem líderes, algoque não existiria nas rotinas de trabalho. Se forem colocadas dez pessoasnuma loja aleatoriamente sem que alguém tome posição de liderança, nadaacontecerá nesse sentido. É fantástico constatar que sem o G10 nãodesabrochariam as virtudes e as potencialidades que seus integrantesguardam internamente. Em segundo lugar, os G10 desenvolvem um sentidode equipe, pois os componentes precisam trabalhar juntos. Há grupos G10bem definidos nas lojas, cada um com uma denominação, e quando têmideias boas, que possam dar resultado para a empresa até monetariamente,eles são premiados. Quando a ideia é reconhecida, nós a divulgamos emtoda a empresa, revelando os nomes dos que a criaram e como adesenvolveram, o que confirma a todos que há a possibilidade de gerarcoisas positivas.

Outra lição que tiramos desses grupos é que o ser humano, cada vez mais,quer ser reconhecido, quer ser valorizado, pois à medida que passamos a terconsciência do que é a vida começamos a dar valor a questões que são maistranscendentais. As pessoas gostam de ser valorizadas e o G10 é umamaneira de conquistar isso, pois os funcionários se reúnem, tomam atitudese resolvem problemas que geram satisfação coletiva, sendo reconhecidospor isso. Cada líder, dentro da empresa, é identificado por um botom doqual ele se orgulha muito. Entre os resultados positivos, estão lojas comdificuldade de vender em que os grupos G10 encontraram solução paraaumentar as vendas, ou ainda, diante de problemas que persistiam,sugeriram à direção formas de agir, inclusive em relação às rotinas de

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trabalho.Os grupos desenvolvem líderes, equipes, pessoas e o espírito comunitário.

Considero o G10 uma das coisas mais valiosas que possuímos porque tratada pessoa e da sua individualidade, o que resulta no seuautodesenvolvimento. Quem é escolhido líder com certeza procura estudarsobre liderança para poder atuar, preocupa-se em dar exemplo aos demaise, a partir disso, começa a querer crescer. Muitos dos nossos novos gerentesforam líderes dos G10, muitos entraram como auxiliares. Isso confirma que ogrupo é um caminho para se desenvolver dentro da empresa. Em nossoprocesso de treinamento, uma das peças mais importantes é o G10, algo emque acredito e, na minha opinião, todos os empresários deveriam implantar.Com ele tivemos a alegria e a honra de receber em São Paulo o PrêmioSODEXHO - Vida Profissional -, na categoria Educação e Treinamento, noano de 2007.

A empresa, por menor que seja, deve dar oportunidade para que oscolaboradores se desenvolvam, para que mostrem seu potencial. Isso não écomum, mas é na empresa que a pessoa passa o maior tempo de sua vida.Além do tempo que passa na cama dormindo, não há nenhum outro lugaronde alguém fique 40 horas semanais. Então, se uma pessoa não é feliz notrabalho, será feliz onde? Por isso precisamos criar na empresa um ambientede felicidade, que seja produtivo, de convívio agradável, de autorrealizaçãoe de autodesenvolvimento, pois a felicidade consiste em ser melhor hoje doque ontem, entender melhor o mundo agora do que antes.

TREINAMENTO GERENCIAL

Nosso processo de treinamento contempla a sala de aula para pontosespecíficos por área, como questões gerais, gerentes e compradores. Aliás,durante muito tempo eu mesmo treinei os compradores, que antes da auladeveriam ler a respeito do assunto que abordaríamos. Com o manual editadopor nós e com meu livro sobre compras que posteriormente dele resultou,indicava os capítulos que seriam abordados no mês.

O treinamento de gerentes é um processo especial dentro da Grazziotin.Começa muito cedo; quem tem no mínimo um ano de trabalho na casa e jádemonstra vontade de crescer inscreve-se no Grupo de Desenvolvimento,onde é feito um trabalho a distância permanente, com pedidos de tarefascomo trabalhos práticos, indicação de leituras e de filmes. Com frequência,são marcadas reuniões para avaliação das leituras e dos filmes e promovidaspalestras com alguém de fora ou com pessoas da própria empresa para

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discorrer sobre um tema mais abrangente, como a área da saúde, porexemplo.Para as questões de saúde formamos a Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes (Cipa), como parte integrante do nosso Serviço Especializado deSegurança e Medicina do Trabalho. A Cipa é integrada por um engenheiro,um técnico e um médico, todos especializados em segurança do trabalho.Anualmente, realizamos um evento com uma semana de duração paraabordar questões que influenciam a qualidade de vida das pessoas por meiode atividades especiais, inclusive palestras. Em 2007, uma das palestras foidirecionada às gestantes, pois a cada ano registramos quase cemnascimentos na empresa.Para a formação de gerentes há o Grupo de Desenvolvimento e

Aperfeiçoamento (GDA), grupo mais específico para quem demonstrainteresse em crescer e em quem acreditamos que um dia poderá exerceressa função. A partir da inscrição nesse grupo, é feito um laudo com apsicóloga da empresa. Os candidatos são analisados dentro de um conceitode escolaridade, comportamento e tempo de casa. Assim começa o processoque visa formar novos gerentes. Para 2007, por exemplo, a nossanecessidade gerencial foi de 50 a 60 gerentes, em razão da abertura denovas lojas e da rotatividade normal, isto é, funcionários que se demitem ou,eventualmente, são dispensados. Em um universo de 2 mil dá um percentualde 3 a 4% de pessoas que anualmente são guindadas à função e é por issoque precisamos ter uma “fábrica” permanente de gerentes.

Além disso, há funcionários que participam de seminários, encontros oucursos em outras instituições, em diversas áreas - Financeira, RecursosHumanos, Recrutamento -, e trazem para dentro da empresa informaçõesimportantes que serão transmitidas aos demais. O fundamental em umaempresa como a nossa e, creio, em qualquer atividade humana é atransferência do conhecimento. Para nós isso é relevante; se um funcionárioadquire novos conhecimentos e novas habilidades em cursos, tem aobrigação de transferir para a empresa, para que os funcionários aos poucosadquiram pelo menos parte disso.

Tudo o que fazemos vai formando a cultura da empresa no que dizrespeito aos recursos humanos. Na Grazziotin chegamos a um ponto quedesconhecíamos. Tanto é que por seis anos consecutivos, na faixa dasorganizações que possuem entre mil e 2.000 funcionários, fomos agraciadoscom o título de melhor empresa em Gestão de Pessoas no Brasil, pelo jornalValor Econômico (ver p. 294). Pela primeira vez houve uma escolha entre asclassificadas em todas as categorias por número de funcionários, que eram29 empresas concorrentes, e a Grazziotin foi escolhida pelos índicesalcançados a melhor empresa do Brasil em Gestão de Pessoas de 2008. Foi

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escolhida a campeã entre as campeãs. O “hexacampeonato” enche-nos deorgulho porque no sistema de escolha é feito um conjunto de perguntaspara 15% dos funcionários. Eles recebem o material da pesquisa em casa,sem que a direção saiba quem responderá. Os organizadores, inclusive,checam para verificar se há interferência da empresa nas respostas.Posteriormente, quando nos dão acesso ao percentual de respostas positivasque a empresa obteve em cada pergunta, chego a me emocionar com algunspercentuais. É significativo o fato de 91% dos questionários terem sidorespondidos. Quando perguntados se acreditam na empresa, 98% dosfuncionários que responderam ao questionário disseram que sim. Realmenteé um percentual muito alto, é surpreendente.

Se alguém me dissesse que algum dia chegaria a esse nível de aprovaçãodos funcionários eu duvidaria, pois algumas vezes tive de brigar comcolaboradores para fazer as coisas acontecer. No auge do movimentosindical tive de enfrentar os funcionários nas filiais de Florianópolis,Erechim, Porto Alegre e, principalmente, Passo Fundo. Mas fomos lutando,lutando até chegar aqui, o que demonstra, ainda, que gerenciar um negócioé uma filosofia de médio e longo prazo e, mais do que tudo, que de certaforma temos de dar o exemplo.

Não estou dizendo que sou um modelo, isso tem de ser usual na empresa,precisa ser endêmico: o diretor, o gerente, a faxineira, o vendedor, todosdevem ser um exemplo. Para nós essa é uma das virtudes da Grazziotin, porisso obtemos os bons resultados e o desempenho atual, por issosobrevivemos a todos os problemas da economia brasileira que liquidaramcom várias empresas, por isso nos chamam de “sobreviventes”.

Tudo isso se deve à performance obtida com os funcionários. E otreinamento teve papel fundamental nisso, pois ele é a parte visível doprocesso: horas de treinamento por pessoa anualmente; cursos variadostodos os anos; G10; GDA; Clube de Leitura; treinamento a distância, enfim,um conjunto de ações que transmitem os valores que estão acima datrivialidade. São ações simples mas muito importantes, como o fato de nãopermitirmos que sobre comida no prato, isto é, todos os dias o funcionáriocome e todos os dias ele tem de praticar alguma coisa que foi determinada:não se joga comida fora. Se fizer isso, com certeza fará a mesma coisaquando for lidar com uma máquina, com papel, com água, com telefone,com vendas, com lucros, com tudo.

REMUNERAÇÃO × COMISSÃO

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O ser humano é complexo, por isso não adianta atacar apenas uma frente,achando que assim todos os problemas estão resolvidos. No comércio, emgeral, acredita-se que a comissão resolve tudo: quem se esforça ganha.Parece que a comissão é milagrosa e faz os produtos sumir das prateleiras,tanto é que quando se deseja vender mais de algum produto específicodobra-se o percentual da comissão, como se, em princípio, o funcionáriofosse se esforçar mais para vender. Isso até acontece, só que após certotempo o percentual tem de ser cada vez maior para ser motivador. Assim, olojista cria uma mecânica “dinheirista”, levando em conta apenas o aspectofinanceiro e se descuidando do aspecto geral do resultado, ou seja, de terfuncionários dedicados a realizar o que a empresa objetiva, do modo quedeseja, na direção que acredita ser a melhor. Além disso, forma panelinhas,facções na loja, cria estrelas mais e menos brilhantes entre os funcionários egera conflitos. Esses conflitos nem sempre são explícitos, só sendo notadospor quem participa do dia a dia da loja.

Na Grazziotin, tivemos a experiência de trabalhar sem comissão. Depois, apartir de uma convenção em Goiânia em 1968, quando ainda éramossomente atacado, adotamos o sistema, revolucionando a área de vendas,principalmente daqueles produtos que não vendiam muito bem. Um exemplose tornou clássico: tínhamos cerca de 4 mil caixas de Cafiaspirina com cemenvelopes cada uma, que deixaram de ser vendidas por causa dolançamento da Aspirina e de outros produtos semelhantes. Ao retornar deGoiânia, instituí uma comissão para a venda de Cafiaspirina. No primeiromês foram vendidas 2 mil caixas, quantia que não havíamos comercializadoem um ano. Naquela época, era comum o comerciante deixar no atacadistauma lista com os produtos que revenderia em sua loja e nossos vendedoresacrescentavam, até por conta, algumas caixas de Cafiaspirina. Muitosficavam com o produto e assumiam o pepino, outros traziam de volta, masde qualquer modo todo o estoque era vendido. Isso também aconteceu comoutros produtos. O caso dos “bibelôs” foi interessante, porque o vendedoroferecia esse produto e o comprador mandava colocar pouco, cerca de meiadúzia de cada um. Mas como havia uma imensa variedade ele recebiamuitos produtos e, na viagem seguinte, trazia de volta uma montanha debibelôs.Por causa de resultados como esses a comissão parece ser milagrosa,

fazendo a maioria dos comerciantes adotar esse sistema. Paga-se comissãoao vendedor, ao gerente, ao analista de crédito e, com isso, cria-se umamáquina voltada apenas para as vendas, independentemente de certosriscos, como vender a quem não deveriam. Lógico, hoje em dia hámecanismos que controlam os pedidos e as vendas. Antes o controle estavasomente na mão das pessoas, agora há o controle do programa decomputador que aponta o limite de crédito do comprador que às vezes é

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concedido por uma central, no caso de grandes empresas. Por outro lado,quando as vendas estão baixas, todos se esforçam para conseguir vender:provocam o lojista a dar descontos aos clientes ou até a vender com maiorrisco. Na realidade, porém, a comissão não atrai o funcionário para o lado daempresa; pelo contrário, praticamente se cria um concorrente dentro da loja.

Em todo caso, a questão das comissões gera uma longa discussão. Amaioria dos comerciantes trabalha com esse sistema de remuneração, mas aGrazziotin, não. Ficamos algum tempo com esse sistema, mas hoje em diaele não é mais usado. Além de ser um cálculo difícil, começam a surgirproblemas como alguns vendedores ganhando o dobro de outros, o que gerainveja, gozações e aprofunda o espírito individualista. Alguns vendedores serecusavam a ajudar na arrumação da loja para não perder vendas, outrosnão atendiam certos clientes por entenderem que gastariam pouco, eninguém se preocupava em vender os produtos de menor valor. Todosqueriam vender geladeira, fogão e máquina de lavar roupas porque geravamcomissão alta, mas um item como liquidificador, por não ser caro nem gerarcomissão alta, ninguém se preocupava em vender. Também não haviapreocupação com a satisfação do cliente ou a venda de produtos que dariammaior rentabilidade ao comerciante.Por isso e mais uma série de razões, acredito que a remuneração com

comissão é negativa. Veja, se alguém sai à rua com uma pasta para realizarvendas, acho válido que ganhe comissão, pois ele sai à procura dos clientes.Na loja, o cliente simplesmente entra; então, não há muito mérito dovendedor. Por que o cliente entra? Porque há uma boa imagem da empresa,boa propaganda, a loja está no ponto certo, o preço é bom, a promoção éatrativa.

Assim, depois de uma viagem à Europa em que constatei que lá ocomércio não paga comissão e todos trabalham certinho, como sempre acheique as pessoas têm de trabalhar, por outros valores, e não apenas peloeconômico, eliminei essa prática na Grazziotin. Mas não aguentei por muitotempo. A pressão interna foi tão grande que voltei a implantar a comissão.Durante um período de dificuldades, concluí que não era o problema docomissionamento que afetava meu negócio, era muito mais. A área de apoionão ganhava comissão, o que criou duas classes na empresa: a dosvendedores, que ganhavam comissão; e a outra, dos que não ganhavam.Então, finalmente a eliminamos.Demorou até tudo se acomodar, mas a partir daí constatamos que as

pessoas possuem valores maiores para serem compensados, principalmentea realização, além da sensação de estarem construindo algo maior. Criamos,então, um modelo baseado na participação nos resultados - Avaliação porResultados (APR) - (ver pp. 301-02). O funcionário recebe o salário no

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padrão do comércio e, no final do ano, ganha uma parcela dos 10% doslucros que distribuímos. Esse valor é distribuído entre todos, não apenasentre os vendedores. Assim, outro tipo de ambiente se forma na empresa. Oclima não é mais de disputa, mas de colaboração; não mais de inveja, masde equipe; não mais um ambiente de diferenciação, mas de igualdade.Enfim, todos passam a trabalhar por um objetivo único, o que é mais salutar.E novos valores que antes não existiam surgem, como preferir vender certotipo de mercadoria porque dá melhor resultado à empresa. Veja, nessesistema, vender mais ou vender menos não muda o salário, mas agratificação de final de ano muda. Hoje todos os funcionários sabem o quedá mais ou menos lucro e trabalham para que a empresa dê lucro e paraque diminuiam as despesas, pois isso aumenta o resultado final. Ocomissionado não se preocupa com isso, as despesas, para ele, nãoimportam. Realmente os valores mudam: em um formato vence o espíritoeu; no outro, o espírito empresa, nós.

Alguns comerciantes não conhecem esse modelo que adotamos, outrosnão acreditam nele por lhes parecer rígido e por achar que as pessoas sótrabalham se forem comissionadas, o que não é verdade. Basta analisar quesó na área de vendas o profissional é comissionado, a secretária doprofissional liberal não ganha comissão, os funcionários de umsupermercado também não.

Além disso, a retirada do comissionamento nos trouxe a oportunidade detrabalhar com produtos de baixo valor. Na Pormenos, por exemplo, o valormédio dos produtos é de R$ 10,00, numa campanha de moda íntima o valormédio das peças em promoção é de R$ 3,60. Quem teria vontade de vendermercadorias por esses valores ganhando comissão? Outra questão sempreesquecida é que o comissionado inicia o mês ganhando o salário mínimo dacategoria. Se tudo vai bem, pode ganhar no final do mês o equivalente adois pisos, mas quando as vendas correm mal ganha menos. E o que ocorrecom a pessoa? Quem ganha dois pisos por um bom período acaba criandosua estrutura de gastos em função disso e, quando as vendas caem, éafetado financeiramente e passa por instabilidade emocional. Quando não écomissionado, ele trabalha e cria sua estrutura de gastos dentro do que estáganhando como fixo, e o dinheiro que receber a mais no final do ano comoparticipação nos lucros vai lhe permitir usar para algo especial.

Se alguém perguntar ao funcionário o que ele valoriza, provavelmentedirá que o salário não tem valor, pois é automático; o que é valorizado é oque ele ganha pelo mérito de ter realizado algo a mais. A importância queos funcionários dão à gratificação de final de ano pela participação nosresultados surpreende-nos. Na verdade, as pessoas dão valor ao queconseguem com seu esforço, pelo seu desempenho. E não se trata só do

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valor do dinheiro em si, as pessoas sentem-se orgulhosas quando recebem asua parte dos lucros, pois foram elas as responsáveis pelo resultado positivo.

Nosso sistema de participação nos resultados começou com o meu paiquando a Grazziotin era pequena. Após distribuir o lucro entre os sócios, opai dava uma gratificação a cada funcionário. Isso era feito de modoaleatório, em geral pelo tempo de casa dos colaboradores. À medida que aempresa cresceu e se organizou, esse costume foi aprimorado e criamos ummodelo em que os trabalhadores da loja tem participação trimestral e anuale os do setor administrativo, anual. Há um sistema de peso por setor deatividade conforme a necessidade para determinar trimestralmente essaparticipação. É uma composição que valoriza o treinamento das lojas, amargem, o crédito e a cobrança, definindo metas a serem atingidas para aparticipação no trimestre. Isso se tornou muito importante para nós, eanualmente promovemos uma festa para a distribuição do bônus de cadaum. O processo é acordado com o Sindicato dos Comerciários, de quem,para nossa surpresa, a Grazziotin recebe elogios, sendo citada comoexemplo de empresa que paga direito, no dia certo, que não exige horaextra, mas, quando isso ocorre, paga a hora e faz a compensação de horas.

TURNOVER

Turnover (ver p. 303) é a medida da rotação do número de pessoas queentram e saem da empresa, a rotatividade de trabalhadores. Nós a usamospor loja, por setor, por várias áreas da empresa para medir a performancedos gerentes e até dos recursos humanos, em relação a desempenho degestão. Nós temos uma rotatividade baixa, que varia entre 2,1 e 2,4%mensais; a permanência média de nossos funcionários tem sido de 49 meses,ou seja, mais de quatro anos. A rotatividade, se fosse zero, seria negativa,pois é salutar que sempre entre alguém. Quando acontecem novascontratações, há uma provocação, é alguém a mais para disputar algumacoisa. No varejo quem não cuidar terá um turnover muito alto, pois osegredo para mantê-lo num patamar aceitável é recrutar as pessoasindicadas para o negócio. E, para isso, é necessário ter muita sensibilidade edefinir muito bem as regras do recrutamento, porque, quando ele é benfeito,geralmente escolhe pessoas que ficam mais tempo na empresa. O turnovertem um custo alto, por isso uma empresa lucrativa precisa estar sempreatenta a ele. Para nós é importante que cada pessoa fique um bom tempo naempresa, pois, assim, todo o treinamento é aproveitado. No entanto,sabemos que no comércio existe a prática de, após aprender algo, o

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funcionário querer galgar postos mais altos ou outros empregos. Entre nósesse é um dos fatores que influenciam na escolha pela premiação pelosresultados nos lucros.

PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS

A Grazziotin é obrigada por lei a ter 5% de pessoas portadoras denecessidades especiais em seu quadro de funcionários, mas temosobservado algo interessante que merece registro: há uma diferença entreincompetente e deficiente. Notamos que há pessoas que têm deficiênciaauditiva, mas trabalham melhor que as que ouvem bem, até porque nãoficam prestando atenção em bobagens. Constatamos que pessoas com faltado movimento de um braço ou de uma perna apresentam melhoresresultados do que as que têm os dois braços e as duas pernas perfeitos. Namaioria dos casos, lida-se com a questão dos deficientes com maispreconceito do que senso de realidade, já que eles têm de cumprir o seupapel na empresa da mesma forma que os colegas que não apresentamnenhuma deficiência. Há um tabu nesse sentido, ou seja, achar que osportadores de necessidades especiais não têm valor. Para nós, na Grazziotin,ter 5% de deficientes não é encargo algum, é uma função social quedescobrimos em decorrência da própria lei. Devo reconhecer que talvezespontaneamente não tivéssemos feito essas contratações. Tenho um irmãoque é deficiente, que nunca chega atrasado ao trabalho, cumpre com seuhorário, faz tudo direitinho, motiva os demais, é totalmente ético, gremista emuito amado por todos.

SAÚDE

Outro aspecto importantíssimo na área de Recursos Humanos estárelacionado aos investimentos em saúde, isto é, em oferecer algum convêniomédico aos funcionários. Há muitos anos temos um convênio com aProntoclínica, pois descobrimos que o convênio médico deixa nossoscolaboradores mais seguros. Ainda mais dentro da realidade brasileira, emque os salários são muito baixos, a saúde particular é muito cara e o serviçopúblico não satisfaz, é indispensável ter esse tipo de assistência por parte daempresa. Oferecemos convênio médico ambulatorial, hospitalar eodontológico. Em nosso sistema, cada loja administra um valor por

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funcionário mensalmente e, quando se trata de circunstâncias especiaiscomo casos de cirurgias mais complexas ou algo mais sério na áreaodontológica, possuímos um fundo para auxiliar não apenas funcionários daempresa, mas também alguém de sua família - um filho ou o cônjuge.Quando é necessário utilizar o fundo, o setor de Recursos Humanos analisacaso a caso e disponibiliza a verba para a pessoa. Às vezes, o auxílio é de100%; outras vezes, de 50%. Essa análise é feita junto com o própriofuncionário. Uma empresa só é lucrativa quando os seus funcionários sesentem bem; logo, o que se aplica em saúde, por exemplo, não é custo, massim investimento.

SUCESSÃO E CARREIRA

De modo geral, as pessoas têm a tendência de acreditar mais naquilo quenão veem do que naquilo que veem; de dar mais importância ao que é dosoutros do que ao que é seu. Ocorre uma situação contraditória em PassoFundo comum em todo lugar: fala-se muito em trazer empresas estrangeiraspara a cidade, incentivando-as com muitas vantagens para abrir suas filiaisna região, inclusive fiscais, e se esquece das milhares de empresas que jáexistem aqui.Imaginem se cada empresa já instalada recebesse um incentivo para

aumentar em seu quadro um ou dois funcionários? São empresas que vãocrescer, melhorar e, em consequência, valorizar a cidade. Às vezesdesprezamos o que temos para buscar o que não temos. E isso é em tudo,sempre se acredita que o pasto do vizinho é melhor. Nas empresas aconteceo mesmo em relação aos funcionários, o empresário tem a tendência deenxergar mais os defeitos do que as virtudes dos seus colaboradores e,lógico, ver mais as virtudes do que os defeitos nos funcionários doconcorrente. São coisas da vida, tidas como normais, mas que precisammudar, porque uma das qualidades importantes do empresário é sabervalorizar o seu funcionário. Aqui na empresa nós usamos a expressão“valorizar a prata da casa”.

Nesse sentido, a Grazziotin passou por várias fases. No início era umgrupo pequeno, cerca de 30 pessoas. Depois passamos para 50 e todos seconheciam, sabiam os defeitos e as virtudes de cada um e o grupo buscavacomplementar-se. Num grupo pequeno é mais fácil complementarnecessidades. Mas tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas, àsvezes, não se aproveita o potencial de um colega ou funcionário. Por isso écomum que as pessoas se sintam desvalorizadas e tornem-se uns robôs:

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chegam pela manhã, batem o ponto e fazem seu trabalhinho normal, semtentar fazer aquele algo mais. Mesmo porque, se fizerem algo mais, podemser criticadas e essa atitude nem servir para melhorar sua posição naempresa. O fundamental, não apenas no comércio, é que uns valorizem osoutros e, principalmente, o dono do negócio valorize seus colaboradores. Aspessoas se moldam ao ambiente; se ele é positivo e valoriza o ser humano,cada um se sentirá valorizado, vai se valorizar e invariavelmente justificarátal valorização de alguma forma, seja esforçando-se mais, seja colocando océrebro para funcionar mais para ser criativo e ter um desempenho melhor.

Existem estudos que chamam a atenção sobre a importância e influênciado ambiente nas pessoas. E o ambiente não é só uma loja bonita, pintada eiluminada, mas a relação existente entre as pessoas - esse é o pontoprincipal. O Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibolmasculino, diz que às vezes o jogador que está no banco é mais importanteestrategicamente do que aquele que está na quadra, e ao fim do jogo todoscomemoram, não apenas quem jogou. Quem fica no banco é valorizadoporque está pronto para substituir alguém ou mudar o esquema tático. Àsvezes é usado e outras não - isso depende do andamento do jogo -, mas oatleta está ali disponível e comprometido.

Notamos isso principalmente nas empresas familiares, pois as relaçõesentre as pessoas são mais truncadas, difíceis, emocionais, de raízes maisprofundas - o pai viu o filho nascer, crescer e se desenvolver e às vezes nãovê o seu potencial, ou então sonha para ele determinada situação que estálonge das suas expectativas, de seus interesses ou até do seu talento.Conheço várias empresas familiares em que o pai não dá a devidaimportância nem ao filho, ao sobrinho ou ao empregado antigo quandopensa na sucessão. Na realidade, quando na família não há sucessor, ou apessoa mais indicada não quer essa responsabilidade, a empresa precisavaler-se do empregado antigo para dar continuidade ao negócio. Nossa vidaé muito fugaz; depois de algum tempo de trabalho, é preciso ter alguém quenos substitua, isso é inevitável. Por isso quem detém o comando precisa seconscientizar de que deve ter um esquema preparado para o momentocerto.

Um empresário de Porto Alegre que me ofereceu suas lojas por nãoconseguir fazer do filho seu sucessor perguntou como o assunto foi tratadona Grazziotin. Respondi: “A gente começa a preparar o filho para a sucessãodentro do útero da mãe”. Nós é que preparamos nosso filho e não o filhoque se prepara para algo que nós desejamos. Se o empresário estiverpredisposto a orientar o filho para seguir o negócio, certamente essasucessão ocorrerá com tranquilidade, pois isso transcende o nascimentodele. Muitos empresários, desde cedo, rejeitam qualquer tipo de intervenção

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dos familiares ou de quem possa realmente fazer a sucessão. Acreditar naspessoas independe de serem familiares ou não, pois nem sempre os filhossão os mais leais ou os mais preparados.

A questão da carreira e da sucessão é importante. Na Grazziotin houveuma época em que, ao abrir filiais, concluíamos que não tínhamos gerentes,achávamos que entre os funcionários da empresa não havia pessoas comcapacidade gerencial e as buscávamos no mercado. No início, fazíamos pornecessidade: tínhamos de contratar alguém do mercado e contratávamosgente da própria cidade da nova loja para trabalhar conosco, e devoreconhecer que conseguíamos encontrar bons gerentes. Mas de cada dezapenas cinco eram bons, o que pode ter ocorrido até por falhas norecrutamento. Depois, por imposição interna, decidimos que só abriríamoslojas se tivéssemos condições de encontrar gerentes internamente e, a partirdesse momento, passamos a criar mecanismos de desenvolvimento gerencialna empresa.Quando há esse ambiente em que alguém pode ser promovido a um posto

mais alto e é preparado para isso, forma-se na empresa uma posturaproativa em todos os aspectos. Todos têm interesse em se especializar e servalorizado, o que se manifesta pelo capricho, pela ética, pela disciplina, peloesforço, pela produtividade, pelo orgulho de pertencer a esse grupo. Acultura empresarial não se constrói por uma ou duas coisas, é formada poruma série de elementos internos que, ao se somarem e se manterem dentrodos níveis necessários para cada tipo de virtude e de valor, formam o todoque faz a empresa crescer. Cada vez mais notamos que a empresa crescequando todos crescem juntos, a empresa vai bem quando todos vão bem. Oempresário deve montar um esquema em que possa avaliar que seuscolaboradores estão fazendo o melhor possível pela empresa e estejamsatisfeitos com isso. Assim, à medida que cada um faça o melhor possível ese sinta satisfeito em fazê-lo, a empresa vai bem.

O processo de formação de líderes, de evolução da carreira e de sucessãointerna é o que dá a perspectiva de longevidade da empresa. E é justamenteessa perspectiva um dos requisitos fundamentais para a motivação humana:a pessoa só procura ser melhor se sentir que viverá mais e melhor. Devemoster em mente que a empresa é um ser vivo em movimento. Alcançar essalongevidade é um processo longo, demorado, pois não vemos, não osentimos acontecendo; então, de repente, nós nos damos conta de queaconteceu. É possível detectar o nível em que a empresa está na atualidade,caso se faça uma retrospectiva de como ela era há cinco, dez, 20 anos atrásem relação ao que é agora. É possível fazer paralelos, mas sem muitaprofundidade, pois nesse processo tudo se entrelaça, há fatos positivos enegativos ocorrendo a todo instante e ao mesmo tempo. E podemos fazer

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comparações com o estágio de desenvolvimento de outras empresas. Asempresas, mesmo as menores, são seres complexos e, à medida quecrescem, essa complexidade também aumenta.

A sobrevivência da empresa está ligada à sucessão. Famílias semherdeiros desaparecem, com a empresa é a mesma coisa. A empresa podeaté ser vendida a alguém que dará continuidade, mas são raros os quecompram negócios que estão morrendo. No geral querem comprar empresasque estão crescendo. A maioria das empresas que são vendidas pode tertido uma dificuldade em algum momento, mas elas têm de estar indo bem,pois as que estão indo mal acabam fechando.Há vários exemplos em Passo Fundo, como o Frigorífico Z. D. Costi, que

era uma empresa belíssima. Das 500 maiores empresas do mundo, segundoa revista Fortune, um terço deixou de existir num lapso de apenas 13 anos,o que significa que a mortalidade empresarial foi muito grande. Os dados doSebrae mostram que a maioria das empresas recém-abertas dura cerca dedois ou três anos, sendo poucas as que duram duas gerações. Acontinuidade da empresa baseia-se muito nos aspectos de carreira e desucessão. Hoje, já com 40 anos no grupo, a minha principal missão naGrazziotin é buscar a perpetuidade da organização, por meio da sucessão edo desenvolvimento de pessoas internamente. A maioria das pessoas quehoje compõem as diretorias começou como funcionários simples. Eu, porexemplo, comecei no grupo como auxiliar de serviços de banco. Issosignifica esperança: se eu consegui, outros conseguirão. O exemplo queestou adotando é o do meu pai. Quando eu estava com pouco mais de 30anos, ele começou a passar a Grazziotin para mim e todo esse tempo convivicom sua experiência, recebendo seu apoio.

Esses dois fatores - carreira e sucessão - são fundamentais para a vida daempresa, e sempre que uma morre é uma célula econômica do país, dasociedade, que morre. Há uma perda. Quando morre um artista, um escritor,uma pessoa de bem, há uma perda; quando uma empresa fecha, há umaperda coletiva. Não é apenas o dono que perde. Empresas de Passo Fundocomo a Planaltina, que chegou a ser um dos maiores abatedouros de suínosdo Brasil, e a Z. D. Costi, uma marca conhecida no centro do país,principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo, não existem mais. E o quePasso Fundo tem hoje? O desaparecimento de empresas é também umaperda da comunidade, é um bem econômico que se vai, são empregos eperspectivas futuras perdidas, é um exemplo negativo, é motivo dedesânimo. Logo, uma sucessão bem planejada é vital para a sobrevivência ea lucratividade da empresa.

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REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE

Em todos os ramos de atividade e em grande parte dos livros verificamosque o conceito de realização pessoal, hoje em dia, é levado muito em conta.Nos negócios não é diferente, as pessoas precisam se realizar na empresa.Antigamente havia o costume de contratar alguém para um serviço detantas horas. Hoje não podemos pensar assim, não contratamos horas detrabalho, contratamos um ser humano completo, não apenas o que ele fazem termos práticos, mas também sua cabeça. Mas para contratar a cabeça ea pessoa se tornar plena dentro da empresa, ela precisa ter um conceitopara resolver seus anseios. A isso, no fundo, chamamos de felicidade, isto é,a pessoa precisa ser feliz onde estiver. Várias coisas nos levam a pensardessa forma. A principal delas: o lugar onde a pessoa mais passa seu tempodepois da cama onde dorme por oito horas por noite é na empresa onde, porlei, fica por mais de 40 horas por semana. Além da presença física eintelectual por tanto tempo dentro do ambiente de trabalho, lá fora, em suasrotinas, o funcionário também representa a empresa, pensa como ela. Fora,se alguém perguntar onde ele trabalha, responderá com orgulho: “NaGrazziotin”, e isso já é vender a empresa, valorizar o negócio.

Com crescente intensidade enfocamos que as pessoas precisam se realizarprofissional e pessoalmente por meio de um crescimento humano,psicológico, num amadurecimento como ser social. Reiteramos que mesmoque os funcionários não fiquem a vida toda na Grazziotin e escolham outrolugar para trabalhar depois, elas irão com algo a mais em sua bagagemcultural. Uma coisa que nos orgulha muito aqui na região é o comentário deque, se alguém saiu da nossa empresa, tem emprego garantido, poistreinamos as pessoas e elas se desenvolvem. Isso acontece não porque eletrabalhou em uma empresa maior, mas porque aprendeu disciplina econceitos definidos, em que se respeita o horário de trabalho e se cumpremas leis trabalhistas. Mas o mais importante, a razão de serem procuradospara contratação ex-funcionários da Grazziotin, é porque, em princípio,autodesenvolvem-se, ou seja, têm condições de fazer um bom trabalhotambém para outros.

O conceito de felicidade na Grazziotin está, cada vez mais, focado notrabalho de desenvolvimento de recursos humanos: treinamento, promoções,plano de carreira, participação nos resultados da empresa, tudo faz parte davisão de que no fundo o sujeito precisa ser feliz. Aqui as pessoas aprendemcoisas que não aprendem por aí, e insistimos que o comportamento que têmdentro da empresa precisam ter com a família, com os amigos, perante acomunidade, no clube que frequentam, no bar, enfim, têm de aproveitar

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tudo isso para se desenvolver e ser felizes. A realidade é simples: um grupode pessoas que não é feliz não produz, principalmente na área de serviços.Nessa área, como é o caso da nossa empresa, é preciso existir a imagem depessoas felizes para transmitir bem-estar ao cliente quando ele entrar naloja. Os clientes sentem a satisfação ou não do grupo que trabalha na loja.Desenvolver bom ânimo, alegria mesmo, em nossos funcionários é algo em

que trabalhamos como um dos objetivos mais básicos, pois é fundamentalpara a lucratividade do negócio. O que é um varejo lucrativo? É aquele quefaz um pouquinho mais do que o outro. E quando consigo fazer mais do queo outro? Quando me sinto bem fazendo aquilo que tenho de fazer. Apesquisa realizada pelo jornal Valor Econômico para nos distinguir emGestão de Pessoal mostrou que nossos funcionários vão além docomprometimento, 88% estão no patamar do engajamento, o que significaque além de fazer bem, de querer permanecer em seu trabalho, fazem maisdo que a empresa solicita para que ela fique cada vez melhor. Fazer algo amais com sacrifício, a pessoa faz uma ou duas vezes e depois larga.Consegue tratar bem o cliente quem faz isso espontaneamente, com sabor,com vontade, com prazer. E esse prazer deve ser algo natural, pois, se forartificial, o cliente sente. A empatia, a percepção do cliente é muito forte. Eé óbvio que só cliente bem tratado volta à loja.

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Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDASEQUIPE DE VENDASVENDAS NOS EVENTOSPROMOÇÃOLIQUIDAÇÃO

O MEU NEGÓCIO É VENDER. Comprar bem para vender bem. Quandofalamos que a boa compra é 50% da venda, é porque nosso objetivo évender. Tenho para mim que todas as pessoas precisam aprender a vender,pois todas vendem algo. Em regra, a faculdade ensina muita teoria, a partetécnica, mas não ensina a parte das relações humanas, não se dá conta deque vender está totalmente relacionado com as relações humanas.Antigamente havia um conceito de que o engenheiro era um profissionaldurão, mais seco, que não conseguia negociar e de que o arquiteto era maisflexível e conseguia vender o seu peixe. Dizia-se que o médico era excelenteprofissional, mas péssimo vendedor, péssimo administrador de seus ganhos,porque a faculdade restringia-se a ensinar basicamente a área de Medicina.É preciso ter presente que vender é uma atividade milenar que sempre

existiu, as pessoas têm necessidade de vender e de comprar. O mundo semovimenta por meio das vendas e a cada dia as necessidades das pessoasficam mais diversificadas. Em função delas, existe um mecanismo de vendaque ultrapassa os oceanos com cada vez mais intensidade e rapidez.Diante dessa diversificação, é indispensável possuir um sistema de

logística especial, pois são necessários vários canais para executar umavenda. Um produto fabricado no interior da China sai de sua origem e passapara uma trade que o repassa para outra trade de Hong Kong que, por suavez, o vende a uma importadora brasileira que, a seguir, o entrega para umatacadista que o vende a um varejista, o último estágio para chegar aoconsumidor. É interessante considerar a quantidade de operações de vendaque são necessárias para um produto finalmente chegar ao consumidor queprecisa dele. Nessas etapas vão-se acrescendo custos e cada uma delas temparticularidades especiais. A venda da trade a um importador só pode serfeita por meio de um contêiner, ou seja, em grande quantidade parabaratear o preço e possibilitar que a logística dê a oportunidade aoimportador de vender ao atacadista e, esse, ao varejista em menores

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quantidades. Todo esse processo já é feito na origem, onde a mercadoria épreparada. O produtor, seja ele do outro lado do mundo ou do Brasil, já estáconsiderando que sua produção será consumida em certo lugar e desde cedopensa na maneira de embalar a mercadoria, para que chegueadequadamente ao destino final, pois é difícil, no meio do processo, fazeralguma transformação. Claro, existem especialistas, como distribuidores quecompram determinada mercadoria a granel e a embalam para entregar aovarejista que, em regra, recebe a quase totalidade dos produtos prontospara colocar no ponto de venda, ao alcance da mão do consumidor.

O autosserviço foi uma revolução. No passado, no armazém, para comprarum quilo de feijão o freguês tinha de esperar o atendente colocar um papelna balança, pesar e embrulhar. Agora há casos de o feijão ser embaladopelo produtor. Tudo mudou em função da venda, o processo de vendatornou-se mais complexo.

Mas nós trataremos da etapa que vai do varejista ao consumidor, que temuma variedade enorme de opções e consolida, cada vez mais, o autosserviçoque nos foi apresentado pelos supermercados e revolucionou a área devendas. No passado, um supermercado tinha pouca variedade de produtos eo atendimento era lento. Hoje um hipermercado pode ter 30 mil itens, decomida a roupa, de utensílios domésticos a pneu de automóvel. Entretanto,por suas características, esse formato “híper” só é possível em cidadesgrandes ou estrategicamente localizado próximo a uma série de pequenascidades. Fora isso, ainda existem no setor médios mercados em cidadesmédias e pequenos mercados em cidades pequenas, mas o processo devenda é o mesmo: o produto chega ao ponto de venda embalado e emquantidade razoável, para a pessoa consumir em pouco tempo. No passado,as pessoas estocavam alimentos nas despensas para até mais do que 30dias. Hoje, porém, compra-se o alimento para o dia ou, no máximo, para umasemana. E todos eles estão divididos em porções menores. Quando eumorava na Vila Rodrigues, bairro passo-fundense, todas as manhãspassavam o carroceiro, seu Galina, entregando pão em nossa casa, e oleiteiro trazendo o leite. Esses alimentos, que são diários, na época que nemexistia geladeira, eram entregues na própria residência. Hoje quem quer pãofresco precisa ir todo dia ao supermercado ou à padaria. Cada vez mais apessoa tem de se deslocar para as áreas de compra.

Essa revolução na área dos mercados mudou o conceito de venda e épreciso estar atento ao comportamento do consumidor para que a vendaaconteça. Antes alguém vendia a determinada pessoa, hoje é a pessoa quecompra. A venda hoje é “feita” por quem compra. Vários fatores estãoenvolvidos, como o leiaute da loja, a apresentação do produto, a embalageme as características do produto. Um ponto forte de venda é a qualidade. O

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cliente, em regra, volta sempre a comprar um produto do qual gostou. Mashá que se atentar, também, para o fator preço, que tem sido decisivo. Àsvezes, entre um presunto de R$ 10,00 e outro de R$ 8,00, o consumidorescolhe o de menor preço, pois sabe que a qualidade praticamente nãodifere muito.Por isso grandes empresas procuram fazer produtos mais baratos, de

qualidade inferior, embalagens não tão caras e cada vez menores paravender bem. O diretor da Cooperativa de Sananduva, que comercializa osprodutos Majestade, declarou algo que me influenciou muito. Ele disse quenas centenas de pontos de venda que a empresa possui só se vendiam bemprodutos com preço abaixo de R$ 5,00. Em Passo Fundo, são inúmeros ospontos de venda dessa cooperativa, mas acima desse preço era difícilvender. Então a cooperativa passou a oferecer embalagens menores debacon, salame e copa. De modo geral, de cinco em cinco reais, o consumidorgasta igual, mas pelo menos enche o carrinho com vários produtos. Asembalagens são cada vez menores para satisfazer essa necessidademomentânea da população de menor renda, que é a mais numerosa. Umcaso que teve destaque de sucesso foi a estratégia da Nestlé no Nordeste:ao abrir e conquistar mercado, adotando embalagens mais econômicas e demenor volume para a típica realidade local de baixa renda, ampliou aparticipação no resultado da empresa no Brasil.

A área de vendas está voltada para ter o produto certo, na hora certa, nolugar certo, na quantidade certa, com o preço certo à disposição do cliente.O conceito de venda, atualmente, está mais direcionado para isso. É claroque existem áreas de produtos de maior valor, como os eletrodomésticos, osmóveis e as joias. Dentro de uma faixa alta de preço não se vende umacozinha, vende-se um projeto. Alguém diz o espaço que possui e a pessoaespecializada apresenta um conceito, determinando onde ficariam ageladeira, o fogão, a pia, e um orçamento para o cliente avaliar. Esse é umnicho de mercado para pessoas de alta renda. O mesmo ocorre com oautomóvel: o comprador faz test drive e, em alguns casos, até pode ficarcom o carro no final de semana. Cada mercadoria tem suas particularidades.Para a venda de produtos agropecuários há praticamente a necessidade dapresença de um técnico, de um agrônomo que explique o funcionamento dosprodutos.

E as vendas internacionais? Estive várias vezes em Guangzhou, local damaior feira da China e uma das maiores do mundo. Ali se pode observar quenum estande há um italiano, logo depois chegam um russo, um brasileiro,depois um canadense, a seguir um árabe, um americano, todos comprandono mesmo lugar. A operação envolve outra língua - nesse caso o inglês - e,de modo geral, o dono da empresa e o fabricante chinês precisam de um

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intérprete. Também é preciso logística de porto, de trajetos, é necessáriosaber da disponibilidade de navios e encomendar uma quantidade mínimade cada produto para a fabricação, pois em regra são mercadorias feitas porencomenda. Na área internacional a venda é bem diferenciada.

Vender é um universo enorme, a todo instante alguém está vendendoalgo. A área de vendas é fantástica, ela move o mundo. Antes, vender exigiamais contato pessoal. Atualmente não há tanta necessidade, existem outrosaspectos, como a venda digital, pela internet, que possiblita comprarsapatos, livros, roupas, eletrodomésticos, inúmeras mercadorias sem sair decasa. O Brasil engatinha na área do comércio eletrônico, mas nos EstadosUnidos quem compra roupa tem até a possibilidade de trocar caso não sirva.Basta ter a clareza de acessar um site para obter o que se deseja sem sairde casa, até porque o cartão de crédito facilita enormemente as transações.Com um cartão aluga-se um carro na Europa em dois minutos. Existem hojemuitas coisas atreladas a uma boa venda, vender não é mais só aquele tête-à-tête “Compra, senhor”.

Todas essas mudanças tornam as coisas cada vez mais impessoais. Entãoalguém pode perguntar: Se as coisas são cada vez mais impessoais, por quea insistência em falar que o ser humano é importante, por que dizer que eledeve ser bem tratado? Veja, uma loja Pormenos num dia de venda muitoforte, como véspera do dia dos pais ou das mães ou do Natal, chega aatender 2 mil pessoas. Atender a essa quantidade de pessoas com seis ousete funcionários significa não ter contato nenhum com os clientes. Com oautosserviço, o consumidor simplesmente entra, escolhe o produto, vai paraa fila do caixa, paga ou acerta as prestações e vai embora. Não tem contatocom ninguém, talvez apenas com o sorriso do caixa. É assim, mas quando sefaz um levantamento de opinião pública a Pormenos aparece como uma lojaque oferece ótimo atendimento. Como ele chega a essa opinião sepraticamente não teve contato com nossos funcionários? O que vale, nessescasos, é a disposição da loja, o leiaute, a facilidade de encontrar os produtos,não ter a frustração de encontrar algo que gosta e não ter no tamanhodesejado. Essas questões devem receber atenção do proprietário, pois isso éatendimento. E quem faz isso? As pessoas.Quem dispõe a mercadoria para facilitar o acesso do cliente ao

autoatendimento, quem compra a mercadoria para que esteja de acordocom o público-alvo definido, quem abre e fecha a loja, quem resolveeventuais problemas do cliente? São as pessoas. Então, as pessoas, às vezes,têm apenas um toque mínimo na operação, mas esse toque é fundamental.A loja que vende a toalha de rosto branca terá de ter também a toalha debanho branca, pois é isso que o cliente vai querer. O consumidor não podeestar procurando uma toalha branca em um lugar e não saber onde está a

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outra, quem compra um tênis tem de ter facilidade para encontrar a meia,que geralmente também leva. A disposição da mercadoria, o leiaute, opreço, tudo deve ser apresentado e disponibilizado com clareza para ocliente. Por trás disso tudo estão as pessoas.

GERENCIAMENTO DE VENDAS

Todas as empresas têm diretor, gerente ou superintendente de vendas, écomum toda loja ter uma gerência de vendas. O gerente de um pequenonegócio pode ser o proprietário, desde que efetivamente exerça a funçãogerencial. Se, porém, preferir ficar na retaguarda, pode contratar alguémpara desempenhar o papel de gerente. Entretanto, muitas vezes essadecisão pode se constituir num erro: o dono transfere uma responsabilidadeque é sua. No início, isso até poderá ser produtivo na medida em que haverámais alguém na função. Com o decorrer do tempo, porém, podem surgirproblemas, como duplo gerenciamento. Creio que no pequeno negócio ogerenciamento deve ser feito pelo próprio dono. É lógico que ele terá outrasatividades na área de compra, na área tributária, mas muitas vezes quandohá quatro ou cinco funcionários não se justifica ter o dono e um gerente, atéporque as despesas aumentam. Notamos que a pessoa que sai de empresagrande e abre seu negócio acha que é a dona e precisa de um gerente parafazer as coisas para ela. Dificilmente isso funciona, porque na empresapequena não há lucratividade nem margem para sustentar dois chefes.

O diretor de vendas tem de realmente viver a venda, e isso só pode serfeito no ponto de venda. Conheci um empresário que trabalhava em umasala longe do cliente, no segundo andar do prédio; outro, no terceiro piso;outro fez um biombo para não ser visto, partindo do princípio de que, se ocliente procura o dono, é para incomodar ou pedir desconto. Na hora emque se corta a comunicação entre o cliente e o dono, perde-se a empatiaque deveria existir entre ambos. O ato da compra é uma atitude que cadavez mais o empresário precisa entender para depois satisfazê-la de algummodo. Quem deseja preencher as necessidades de alguém deve conhecer omodus operandi da necessidade, por isso é indispensável viver o ponto devenda.

Na Grazziotin, liberamos os diretores e compradores de suas atividadesespecíficas na sexta-feira para que estejam nas lojas interagindo comclientes e vendedores uma vez que é nelas que acontece o que é essencialpara a existência do negócio: a venda. No caso da pequena loja, o dono, quetambém é o gerente de vendas, pode dedicar parte do dia para comprar

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mercadorias ou atividades burocráticas e, no restante do seu tempo,dedicar-se ao processo de venda, de preferência nos momentos de maiormovimento. Há quem faça o contrário, e é por isso que falamos tanto emvocação, ou seja, o sujeito deve ter jeito para o comércio. Quem não temprazer de estar próximo ao cliente, sentindo as boas coisas da hora dacompra e o que precisa ser corrigido, melhorado, está deslocado nessaatividade e dificilmente terá sucesso. É o mesmo que um médico não gostardo contato com o doente. É preciso considerar que a lucratividade chegadepois de atingido um ponto de equilíbrio, pois há uma despesa que é fixa eserá preenchida com um percentual de venda mínimo. A partir disso, tudo oque for vendido é lucro. Assim, o esforço adicional para gerenciar a vendaem suas particularidades, nas coisas que ocorrem momento a momento,pode fazer a diferença em termos de lucro.Quando iniciei na empresa, além de comprar também atuava em venda e

costumava, a toda hora, verificar o que estava acontecendo na loja. Haviaum “espetinho” onde o vendedor era obrigado a colocar um papel sobre oproduto comercializado e o complemento vendido. Invariavelmente euverificava se, por exemplo, na venda do aparelho de rádio a respectiva capatambém fora vendida, pois era ela que deixava margem maior; quem vendiaa bicicleta poderia também vender o farol; quem vendia um colchão tinha devender os travesseiros. Essas particularidades eu acompanhava olhandovenda por venda; desse modo, os vendedores se sentiam monitorados e eu,por outro lado, descobria as dificuldades que eles tinham para venderdeterminados produtos e para fazer as tarefas programadas.

Essa vivência no ponto de venda é fundamental e precisa de um mínimode planejamento porque, se há uma programação para vender mil peças deum produto por mês, é necessário vender no mínimo 40 peças por dia, o quesignifica que um controle diário é indispensável até para a correção derumos. Tudo o que é feito precisa ser planejado, controlado e acompanhado,são coisas assim que dão a dinâmica do negócio. Não se consegue controlartudo, mas, definindo três ou quatro coisas sobre as quais se mantémsupervisão, cria-se na loja a filosofia do planejamento, da execução e docontrole. Não se consegue, por exemplo, manter o entusiasmo doscolaboradores minuto a minuto, mas se todos os dias houver injeção deânimo praticamente ficarão empolgados durante o dia. Agora, se elesficarem uma semana sem ser motivados, provavelmente ficarãodesanimados para sempre.

Algumas atitudes devem ser tomadas como se fossem uma lança, espéciede cunha para romper a inércia, e quem faz isso é o gerente. Há gerentesque pela manhã reúnem todos para cantar o Hino Nacional, isso é bom. AGrazziotin tem seu próprio hino, com letra e música elaboradas por

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funcionários em concurso interno, que é cantado em eventos de treinamentoe motivação de vendas (ver p. 293). Outras equipes de venda se abraçam efazem uma oração, há os que formam um círculo em que cada um expressauma mensagem positiva. Existem muitas formas para manter esse clima devenda, já que uma loja sem clima não vende. A venda não acontece sozinha,precisa de determinado clima, e esse se traduz principalmente nas pessoasque são quem irradiam os aspectos positivos. Uma mercadoria até podefazer isso por ter uma embalagem colorida ou sofisticada, pela quantidadeou pela novidade, hoje os fabricantes atraem os consumidores comperfeição. Entretanto, quem transmite mesmo o positivo são as pessoas, elasé que têm brilho, têm sentimento. Podemos achar uma árvore bonita, masela não fala, não se expressa, é estática; as pessoas não, elas são dinâmicas,irradiam e, se com essa irradiação houver interação, tudo cresce. É afórmula da vida, as pessoas se encontram e se reproduzem. É a essência davenda; por menor que seja o número de pessoas numa loja, são elas que dãoo resultado.

As pessoas são fundamentais, começando pelo gerente que é o capo, poiscomo ouvimos falar muitas vezes quem ganha a guerra é o general, porqueele é o estrategista, tem essa responsabilidade, estudou para isso, foiescolhido por mérito, tem essa qualidade. O gerente deve ser bem escolhidoe tem de se aprimorar, pois o que ele faz hoje não é o mesmo que faráamanhã. O dia seguinte sempre será diferente, pois à medida que aspessoas assumem novas atitudes começam a ter novas necessidades e omercado lhes oferece muitas opções para a satisfação delas. Então, amaneira de complementar o negócio, de fazê-lo acontecer também muda.Veja o computador. Há pouco tempo nem se ouvia falar nele, hoje há umavariedade enorme de equipamentos. Para fazer frente a isso, é precisopostura de vendas compatível com as necessidades novas que surgemdentro do mercado por causa da tecnologia e dos novos usos. Até parainformar se um vestido está ou não na moda é indispensável terdeterminados conhecimentos. O gerente, sendo o dono ou não, é a alma, omotor da locomotiva, os vendedores são os vagões. É fundamental que vivao ponto de venda, conviva com seus vendedores e seus clientes e volta emeia olhe os concorrentes, veja como está o mercado lá fora. Seu negóciopode até estar melhorando, mas é salutar verificar se os outros não estãomelhorando mais. Pode-se ver uma nova tendência e cedo ou tarde ter de seadaptar.

Aprendi muito viajando para a Europa e para os Estados Unidos, foi umamudança fantástica na minha vida empresarial. Por mais que viajasse paraSão Paulo e para o Rio de Janeiro, onde visitava quase que mensalmenteempresas importantes como a Sears, o Mappin, a Mesbla etc., aprendi maissobre varejo fora do Brasil porque, enquanto aqui tínhamos alguns

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exemplos, lá havia centenas.Tudo era diferente, desde a qualidade dos produtos, passando pelos

leiautes até os gestores e a atenção ao cliente, mas para mim a experiênciatambém revelou que eles faziam algo que eu sempre apregoei: viver o pontode venda, conviver com os vendedores, não apenas para fazer churrasco, jáque a interação deve ser permanente, mas no dia a dia do trabalho.Integração não é fazer festa, é estar junto com os colaboradores, sentir asdificuldades do dia a dia, observar as virtudes que possuem e os resultadosque alcançam.Há muitíssimos exemplos de empresários que realmente viveram seu

negócio: Sam Walton, dono da Wal-Mart, a maior rede de varejo do mundo,relata em um livro que foi flagrado numa loja brasileira medindo a largurade um corredor entre gôndolas. Aprendi isso cedo, eu saía do colégio e iapara a loja, adorava ver meu pai conversando com os clientes, com oscompradores, com os vendedores. Esta é uma dica vital para quem desejater um varejo lucrativo: participe do ponto de venda, conviva com osvendedores e os clientes, pergunte se estão contentes, pois às vezes umaresposta singela muda o rumo da empresa, o comportamento de um clientemodifica a trajetória da loja. Não é uma modificação drástica, rápida, mas aspequenas mudanças vão se somando e o negócio se adapta aos novostempos. Lembre o que ocorreu com os bolichos, antecessores dos nossossupermercados, que vendiam tudo - feijão, arroz, café etc. - por quilopesado na hora. Hoje esses produtos estão embalados na gôndola, e nada sedeu de uma hora para outra. O autosserviço, essa transformação fantástica,não aconteceu de repente, foi um processo.

Outra boa prática: é importante o gerente reunir os vendedores. Não paradiscursar, mas para ouvir, avaliar o desempenho conforme o que foiplanejado. Em nossos eventos, por exemplo, de hora em hora cada loja sabecomo está o comportamento de venda das demais, pela facilidade dainternet em realizar tal acompanhamento. É um modo fantástico de colocar,motivar as equipes. Em resumo, é preciso gostar de loja, de pessoas, decomprar e, sobretudo, de vender.

EQUIPE DE VENDAS

Pouco adianta um bom general sem bons soldados, pois na hora da operaçãosão eles que fazem acontecer. Uma boa equipe já começa no recrutamento.O recrutamento de pessoas para serem vendedores deve ser bemcompatível com o tipo de negócio. Por exemplo, quem tem uma loja que

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vende produtos a jovens não pode colocar pessoas idosas para atender, seránecessário contratar quem se comporte de acordo com aquela faixa etária,que tenha a linguagem da clientela. Quem abre uma farmácia tem atendência de escolher pessoas calmas, pois quem chega para comprar, emregra, está estressado por lidar com a doença. Vender automóvel não é omesmo que vender cachorro-quente. Para fazer o negócio dar lucro, ovendedor de cachorro-quente precisa vender mil unidades e para isso temde ser rápido e não fazer muitas perguntas. Quem trabalha com automóvelvende um por semana e tem outro comportamento.Para cada ramo de atividade é preciso recrutar pessoas adequadas. Em

regra, quem trabalha com moda deve saber se vestir bem, ter boaaparência. Para a pessoa que trabalha com cosméticos, é praticamenteobrigatório estar bem maquiada, ter cabelo bem-arrumado, ser elegante,porque se pressupõe que o cliente que vai a uma loja dessas quer ficar maisbonito e quem vai atendê-lo deve transmitir esse valor. Assim, para cadatipo de atividade é fundamental o recrutamento correto, por isso na hora daentrevista é importante perguntar sobre as coisas de que o futuro vendedorgosta: quem aprecia música clássica é um tipo de pessoa, quem gosta demúsica pop é outro. É bom ter claro o tipo de pessoa de que se precisalevando em conta onde a loja está instalada, com quais produtos trabalha,qual o perfil dos clientes. São vários os tipos de negócio, cada um compeculiaridades diferenciadas, por isso cada um deve ter a pessoa compatívelcom ele.Depois do recrutamento vem o treinamento. Embora seja comum, não se

deve contratar um vendedor e jogá-lo na fogueira sem que seja treinado.Uma rede famosa por sua beleza e pelo modo como se dirige ao consumidorna televisão, ao abrir a filial de Passo Fundo, colocou um ex-funcionárionosso, recrutado três dias antes, como gerente, apesar de ele não entenderdaquele ramo. Durou pouco, pois já nos primeiros dias houveincompatibilidade com a área de venda, ele não se sentiu bem por não ter operfil daquele negócio. O exemplo mais antigo aqui da Grazziotin vem daprimeira filial, quando recrutamos para a gerência um vendedor-viajante.Era amigo da casa, morava em Passo Fundo e queria parar de viajar. Foi umerro, pois o que ele gostava mesmo era de viajar, conversar com pessoasdiferentes, andar com a pasta debaixo do braço e vender. Quando ele ficouparado, sentado, esperando os clientes, foi visível o desconforto e o sacrifícioque fazia para ali se manter. O vendedor tem de ser recrutado para otrabalho que executará e isso dever ser benfeito pela empresa.

Outro aspecto importante precisa ser considerado: a equipe deve serharmoniosa. Isso não quer dizer que todos devem ser iguais, pois às vezesos desiguais se complementam. Dependendo do tipo de negócio, é

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interessante mesclar mulheres e homens. A harmonia da equipe éimportante, inclusive com potenciais semelhantes, principalmente quando setrata de comissionados, para evitar que a diferença de ganho seja muitoalta, o que, invariavelmente, leva a descontentamentos. Um espanholtorcedor do Barcelona me garantiu que quem estragou seu time foi oRonaldinho (o Nazzari), que chegou e virou estrela. Disse que foi o maiorerro deles, pois com o brasileiro não existia mais o Barcelona, e enquantoRonaldinho ganhava milhões os outros ganhavam milhares. Para essetorcedor o espírito de equipe desapareceu. Pessoas excessivamentediferenciadas dentro do negócio podem estragar a equipe.

Outro fator é a motivação da equipe. Vender é complicado, o ritmo não élinear, não é permanente. Num shopping, por exemplo, o movimento damanhã é menor do que o da noite, e no sábado ele triplica. As vendas sãodiferentes dependendo também do clima. Vender não é algo uniforme quepossa manter a equipe sempre motivada, tem altos e baixos. O gerente temde se acostumar com isso e o grupo também precisa compreender essarealidade. Quando a loja não é comissionada, quando é de autosserviço, émais fácil gerenciar essas circunstâncias, pois nessas horas pode-seaproveitar para fazer o gerenciamento do leiaute, do abastecimento, daexposição, ou seja, há trabalho permanentemente. Em geral, as lojascomissionadas são mais estáticas, não se mexe muito nelas, pois o vendedornão quer perder venda, ele está ali para vender e não para arrumar oambiente. Em decorrência dessa situação, esses estabelecimentos são maismonótonos, ficam por baixo nas épocas em que não há clientela. Claro, nahora em que estão vendendo é o contrário, estão bombando. O vendedor,então, precisa ter a compreensão dessa realidade.É aconselhável definir metas para os vendedores. Antigamente

determinávamos metas mensais, depois passamos a metas semanais eatualmente estabelecemos metas diárias e até por hora, que são aschamadas micrometas. Quanto for menor o prazo para cumprir a meta, tantomais se coloca o parâmetro de medição que dá controle e impulso. As metaspodem ser por valor de venda em reais, por tipo ou complemento deproduto, pelo número de unidades vendidas a cada cliente. Por exemplo, sea média é de duas peças e meia por cliente, pode-se estabelecer como metatrês peças. Pode-se definir a meta também por tíquete; se o tíquete médio éde cem reais, pode-se pôr como objetivo dez reais a mais, para aumentar asvendas em 10%. A meta também pode ser vender dois travesseiros paracada colchão de casal, ou um travesseiro para cada colchão de solteiro, ou,ainda, ao vender uma calça, oferecer a camisa ou então estimular quemcomprar sapato a levar a meia. Há várias maneiras de estabelecer metaspara manter a equipe motivada, atrelada a determinado objetivo que deveser perseguido com ardor. Há certas atitudes que têm longa duração, outras

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devem ser utilizadas somente em eventos, como motivação. O importante émanter acesa a chama com controle e premiação.

VENDAS NOS EVENTOS

Quem fala em varejo lucrativo precisa destacar as atividades e as atitudesque dão mais lucro. Por isso os eventos precisam de atenção (ver pp. 297-300). O empresário Ricco Harbich, presidente da Renner há 30 anos, disse-me que metade do lucro da empresa vinha das vendas de dezembro. Éverdade, uma loja de roupas vende, em dezembro, quase três vezes mais doque em um mês normal. Como as despesas mensais são praticamentesempre as mesmas, o que se vende a mais do que se vende normalmente élucro. Quem lucra 5% sobre a venda em um mês normal em dezembro podelucrar 20%, pois não há acréscimo significativo nas despesas. A única coisaque encarece e se reflete basicamente em janeiro e fevereiro são ascomissões. A empresa que trabalha com esse sistema tem esseinconveniente em dezembro, pois, como o funcionário vende mais do que odobro, isso repercute no cálculo do 13° salário e nas férias, dependendo daconvenção coletiva. Mas, em regra, a máxima do senhor Harbich éverdadeira. É o que acontece na Grazziotin. No geral, vendemos mais do queduas vezes do faturamento de mês normal; nosso lucro, em dezembro,representa quase a metade do lucro do ano.Dezembro é a data máxima, o marco máximo da lucratividade em função

das festas e do 13° salário. Quem trabalhar bem esse mês terá um bom lucroanual. Sempre digo aqui na empresa: Dezembro é o resultado do trabalho doano. O lojista não fará um bom dezembro se durante o ano não se preocuparadequadamente com isso. O último mês do ano precisa de logística ágil eperfeita, as pessoas devem estar treinadas, porque o movimento é bemmaior. É uma época que exige mix bem adequado e agilidade no crediário.Uma loja Pormenos chega a atender 2 mil pessoas em um dia, com sete ouoito funcionários. É um momento significativo, já que em apenas três ouquatro dias vende-se o mesmo que num mês normal. Isso revela que essaloja, a Pormenos, tem a estrutura necessária, a agilidade e a flexibilidadecertas para esse tipo de evento que ocorre principalmente nos últimos diasde dezembro, às vésperas do Natal.

Em maior ou menor grau esse comportamento nas vendas do varejoocorre nas proximidades de todas as datas festivas. Os demais eventos nãosão como dezembro, mas têm expressão. Numa loja de roupa masculina, porexemplo, o dia dos pais e o mês de agosto são semelhantes a dezembro, ou

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seja, durante uma semana é preciso estar preparado, ajustado para criaruma dinâmica capaz de absorver a demanda e vender o máximo, pois cadapercentual a mais aumenta expressivamente o lucro.

Nesses eventos expressivos, para cada cliente que entra, vê e sente a loja,criamos uma oportunidade de retorno, e quando esse retorno acontece há apossibilidade de ele continuar voltando. Tais datas têm importância aindapelo fato de trazerem clientes antigos de volta à loja. Às vezes apublicidade, nessas ocasiões, é mais direcionada para trazer clientes que háalgum tempo não compram, quem vem normalmente não precisa serchamado. Para o cliente que não compra há quatro ou cinco meses, o Natalé a data mais indicada para atraí-lo de volta, pois obrigatoriamente elecomprará.

Nessa linha de eventos, confrontando com o Natal, há a Páscoa, dataextremamente significativa para quem vende chocolate e doces. Ossupermercados tomaram muito para si a venda de ovos de Páscoa emvirtude de a comercialização ocorrer em uma ou duas semanas, e é difícilpara uma loja sustentar-se apenas com esse produto que tem período deprocura tão concentrado. Para o supermercado, onde o consumidor vai tododia ou toda semana, acrescentar esses produtos é mais fácil porque osclientes já estão circulando. Mesmo assim, há lojas como a Docemania, emPasso Fundo, que só vende doces, balas, chocolates e, na Páscoa, tem ummovimento monumental. Na Grazziotin e na Tottal, voltamos a venderPáscoa. Havíamos parado pela dificuldade logística, inclusive porque àsvezes a Páscoa acontece em meses em que, no Rio Grande do Sul, o climaainda está quente, o que pode afetar a mercadoria. De todo jeito compensa,há demanda, a Páscoa vende bastante, e sem acréscimo significativo nasdespesas a lucratividade fica alta.

Com o dia das mães é a mesma situação, principalmente nas lojas deprodutos femininos: roupas, joias, bijuterias, óticas, utensílios domésticos.Nessas lojas, essa data praticamente é o segundo grande momento do ano,ficando apenas atrás do Natal. Outro evento significativo é a volta às aulas.Quem tem filhos em idade escolar é obrigado a comprar cadernos, lápis,mochilas e utensílios, e o volume de vendas é expressivo porque cadernos eboa parte do material são caros. Por isso a Grazziotin vende Páscoa,brinquedos e material escolar a prazo. Nem todos os mercados fazem isso,nem todos os clientes compram a prazo nos supermercados, para não perdero controle do orçamento familiar. Isto é comum: a pessoa compra à vista nosupermercado e a prazo na loja. O evento escolar tem a particularidade deacontecer em meses fracos, janeiro e fevereiro, o que é uma oportunidadede aumento no faturamento nessa época, permitindo agregar produtos queenvolvam a escola, como o uniforme. Na Espanha, na Corte Inglês, vi uma

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ala enorme com todos os modelos de uniformes das escolas de Madri.O dia da criança estimula vendas porque cresceu o hábito de presentear

os filhos na data, e isso abrange, além dos brinquedos, roupas, calçados eaté equipamentos de informática, pois os pequenos já se envolvem comaparelhos e jogos eletrônicos. No dia dos namorados, são duas pessoaspresenteando, e o que se nota é que a cada ano os presentes são de menorpreço. Aliás, de modo geral, isso vem acontecendo com todos os eventos.

No passado, a Grazziotin contava quantos fogões, geladeiras e televisoresvendia no Natal, a quantidade era fantástica. Já houve caso de uma lojavender 80 fogões num dia, pois as pessoas tinham o hábito de dar essesbens de presente, até por serem novidade. Esses bens não são mais dadoscomo presente natalino porque permanentemente há promoções e ninguémespera dezembro para comprá-los. Além disso, há a troca do produto antigopor um novo e fazer isso no Natal - por exemplo, trocar a geladeira -, ficacomplicado. Como se disseminou o comportamento de presentear no dia dospais, das mães, da criança, dos namorados, na Páscoa e de dar presentespara todos os amigos e parentes no Natal, é grande o número de presentesa serem comprados, levando o consumidor a optar por mercadorias baratas.Há casos de o cliente comprar dezenas de toalhas, tábua de vidro, porexemplo, para ter em casa e ir presenteando. Em Frederico Westphalen(RS), uma senhora comprou 60 toalhas de banho para presentear suasamigas.

Todos esses eventos são significativos para aumentar a rentabilidade, poiso custo é fixo. O que for vendido nessas ocasiões é um plus. E o lojista devepreparar a equipe para absorver a demanda extra; se achar que precisa de20 funcionários para um evento e depois dele continuar com esse número, ocusto fica pesado durante o ano. Tem de se organizar dentro danormalidade, com pessoal e mercadorias, para facilitar a execução doevento. Costumamos levar os produtos de determinado evento para locaisprivilegiados da loja. Com a volta às aulas, por exemplo, o material vai parao corredor principal, na frente. Terminado esse período, os espaços sãoocupados pelas mercadorias de Páscoa, e assim por diante até o Natal.

Cada loja tem seus momentos fortes e deve aproveitá-los com eficiênciamáxima, pois neles está a lucratividade. Vamos a exemplos da área agrícola:primeiro, uma vaca que dá 30 litros e come quase o mesmo de outra que dá20 litros de leite dá mais lucro, pois os dez litros a mais quase não tiveramcusto, são pura lucratividade; segundo, quem colhe 80 sacos de milho porhectare lucra muito menos do que obtém 130 sacos por hectare. Em regra,os 50 sacos a mais são puro lucro porque, em geral, os custos, isto é,semente, adubo, combustível, máquinas, mão de obra das duas lavouras, sãoos mesmos. Na loja é a mesma coisa, nos eventos há um custo fixo e o que

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se vende a mais é lucratividade quase pura.Todo evento deve ser preparado com antecedência e bem planejado. Não

adianta, por exemplo, fazer Páscoa num ano e achar que tudo está resolvido.Não é assim, pois o cliente pode não estar acostumado a comprar taisprodutos na loja. O sucesso virá à medida que o lojista se tornar tradicional.É preciso cuidado para não mergulhar em demasia e ter prejuízo, pois umaparte dos produtos não vende mais após o evento. É o caso típico dos ovosde Páscoa. Assim, para evitar perdas, às vezes é aconselhável um mix commenos ovos e mais caixas de bombons, barras de chocolate, coisas quenormalmente podem ser vendidas no restante do ano.

Além desses eventos significativos e tradicionais do calendário, existem osrealizados pelas comunidades, como é o caso do Rodeio Internacional deVacaria (RS) e da Jornada Nacional de Literatura de Passo Fundo, tido comoum dos mais importantes da atualidade e referência mundial nessa área. Oslojistas, nesses casos, podem se preparar para os turistas. O carnaval paranós, gaúchos, não é muito significativo, mas no Nordeste é fantástico. Quemse prepara e tem tradição agrega ao negócio uma venda adicional queproporciona lucratividade maior.É possível, ainda, o lojista criar seus próprios eventos. São atitudes para

elevar o faturamento, como as campanhas de cama, mesa e banho quefazemos. Pode ser a promoção de produtos como a “quarta-feira verde” dosupermercado e a “quinzena do vinho” no inverno. Nos eventos está osegredo da lucratividade, ela se multiplica com eles. Na sua ausência,porém, as dificuldades são maiores, porque o negócio cai na rotina, e nelaexiste a tendência de equilibrar receita e despesa. Com o evento, o lojistatem a despesa ajustada, controlada e pode estabelecer o adicional devendas que são pura rentabilidade.Há um detalhe extremamente importante: baixar demais o preço reduz o

esforço apenas em trabalho e no final não há lucro. Então a preparação paraum evento envolve boa negociação com o fornecedor. O produto deve seradequado e com margem compatível com a sua atividade para que hajaaumento do lucro. Se ao longo do ano a margem é de 45%, durante oevento dá para baixar dois ou três pontos, pois o volume de venda serámaior, já que nessa hora o cliente espera alguma coisa a mais. Lógico, não épreciso fazer isso com intensidade no Natal nem na Páscoa, já que a compraé quase compulsiva, diferente, por exemplo, do dia da criança em que nãohá a mesma compulsão.

A questão dos eventos e de tudo o que eles envolvem é um quebra-cabeçaque o lojista monta e a cada ano aprimora, sempre anotando os defeitos e asfalhas, visando não repeti-los. E a empresa toda, repito, precisa saber dainiciativa e vibrar com ela, pois quem não irradia internamente dificilmente

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obterá expressão externa. Em qualquer ação, primeiro deve-se ter oconvencimento do grupo, da gerência, dos vendedores e demaisfuncionários, e a loja deve ser preparada adequadamente para o novomomento. Notamos grandes empresas fazendo campanhas intensas pela TVe pela mídia impressa, mas quando se entra na loja o ambiente é o mesmo.

PROMOÇÃO

Uma das armas mais eficientes para ampliar vendas são as promoções.Apresentam um universo enorme, muitos tipos, mas o importante é ter avisão de que elas precisam dar resultado final positivo, dar lucro. É comumconstatar promoções que dão resultado negativo, isto é, a loja vendebastante, mas perde dinheiro. O ideal é fazer promoções em que o clientefique satisfeito e o lojista ganhe dinheiro, esse é o segredo do negócio. Àsvezes, são feitas promoções em que o dono perde dinheiro e o cliente nãofica satisfeito, porque elas são mal planejadas, mal definidas e feitas comprodutos não compatíveis.

Na promoção de saldos, por exemplo, a loja vende barato, o clientecompra guiado pela emoção e, não raro, em casa, ele se dá conta de queadquiriu algo de que não precisava, que não queria, que não servia e quecomprou por um impulso infeliz. A promoção de saldos é boa para desovarestoque, mas não para dar resultado financeiro e ao mesmo tempo satisfazero cliente. Agora, se o lojista comprar uma mercadoria específica para fazerpromoção, mesmo que sejam produtos semelhantes aos saldos, ainda assimserão mercadorias novas, de cores básicas, com todos os tamanhos. No casode roupas, para que o cliente tenha opção de escolha, o preço pode não sertão baixo como no caso dos saldos, mas será bom, e a compra será maisracional. Nesse caso, o lojista compra em grande quantidade, faz um bomnegócio com seu fornecedor e, ao mesmo tempo, oferece um bom negóciopara seu cliente.

A promoção é um artifício para vender mais, sendo imprescindívelplanejá-la bem e com bastante antecedência. Primeiro é necessáriodescobrir um produto que tenha as características indispensáveis, ou seja,tenha amplo mercado, seja mais universal, seja de alto consumo e possibilitegrande venda. O bom planejamento começa por uma boa negociação com ofornecedor, de quem, por exemplo, o lojista compra mil peças em vez decem. Como terá ganho de escala, o fabricante pode abrir mão de parte desua margem de lucro. Desse modo, o lojista põe um produto na loja por umpreço menor. Como o objetivo dessa promoção é valorizar a loja, fazer novos

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cadastros, atrair maior número de clientes para que eles comprem outrasmercadorias, o lojista pode sacrificar parte da sua margem.

A promoção deve ser planejada com bastante critério e ser doconhecimento de toda a empresa, pois pouco adianta um ou dois pensaremnela e os demais nem saberem o que está acontecendo. É possível fazer umbelo trabalho com um ou vários produtos, mas de preferência que sejam daestação. É difícil vender no inverno mercadorias de verão e vice-versa, édifícil vender em grande quantidade produtos fora da estação.Preferencialmente, deve-se optar por produtos de preço baixo, porque

desse modo, com um valor financeiro menor, o lojista pode alavancar maisvendas. Produtos de baixo valor são mais fáceis de comprar e de vender emgrande quantidade: uma mercadoria vendida a um real vende cem unidades,enquanto a de dez reais vende no máximo dez unidades, pois o volume dedinheiro na mão das pessoas é único. Quem tem cem reais para gastar podecomprar cem produtos de um real ou dez produtos de dez reais, essa é alógica. É mais fácil ampliar o número de aquisições daqueles que comprammercadorias de um real do que daqueles que adquirem uma de dez reais.Usamos esses dois preços como exemplo, é uma questão proporcional aoproduto em si, cada lojista precisa ver sua realidade. Se o valor médio deum produto fica entre um e cinco reais, o ideal é buscar o de um real;porém, se for um valor entre R$ 100,00 e R$ 300,00, faz-se a promoçãocom o de menor valor. Quem promove meias optará por oferecer aquelasque pode vender a um real; para bicicletas será aquela que pode servendida a R$ 200,00 e, para rádio portátil, será pelo produto que pode servendido a R$ 30,00 ou R$ 40,00 reais. Então é melhor sempre fazerpromoção com produtos de preço mais baixo, quando, invariavelmente,obtêm-se os melhores resultados.

As promoções podem ter certa periodicidade, desde que elas não enjoem ocliente. Ou seja, feijão com arroz todo dia enjoa; por isso, de vez emquando, deve ter um churrasquinho. O churrasco é a promoção, é o quedestoa da rotina, da média, do dia a dia. Ela precisa aparecer como algodiferenciado que está acontecendo no negócio. Quem faz promoção todos osdias termina numa rotina que não apresenta nenhum adicional. Nós temosum exemplo muito forte em nossa rede Arrazzo. Essas lojas sempre fizerampromoções que vendiam determinada quantia. Pois bem, por váriascircunstâncias decidimos fechá-las, foi quando as vendas se multiplicarampor quatro. Foi um apelo novo, uma forma diferente de o cliente nosenxergar. Se sempre vendesse tão bem quanto vendeu naquele momento,não fecharíamos.Dependendo do ramo, como nos supermercados, há produtos que estão

quase sempre em promoção, por serem produtos de combate, produtos

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locomotiva que atraem clientes, como é o caso da cerveja. Por menor queseja o supermercado, sempre há algum tipo de cerveja sendo promovida.Parece que sem promover cerveja o supermercado não está no contexto.Outro produto sistematicamente promovido é o leite, principalmente agoraque a embalagem longa vida permite ao cliente comprá-lo em caixa de 24unidades, pela durabilidade. As linhas mais fortes das indústrias de cremedental, achocolatados, café granulado, creme de leite tambémtradicionalmente entram em promoção, pois elas geram facilidades em umamercadoria que acaba aumentando a venda de outras. Por isso estão semprepromovendo, é da dinâmica dessas empresas, pois desse modo têm maiorfrequência do consumidor no supermercado, o que cria a oportunidade demais vendas.

O lojista, entretanto, deve ter cuidado porque se fizer muita promoção defornecedores definidos, de marca forte, corre o risco de despersonalizar onome da sua loja, pois pode aparecer mais o nome dos outros. Em vez deser promoção do supermercado, passa a ser a promoção da empresafornecedora. Com isso o supermercado vai perdendo a imagem de que é elequem apresenta as ofertas especiais, e, pior ainda, o cliente pode achar quetem a chance de comprar com os mesmos preços em qualquer outro lugar,pois acredita que é a marca que está fazendo a promoção. Então énecessário atentar para as sutilezas das grandes promoções. Os acertosvirão com a prática, com a experiência que o lojista vai adquirindo.Para divulgar a promoção, qual a melhor mídia - TV, jornal, encarte, rádio,

mala-direta, folheto no semáforo? Para cada público há uma mídiapreferencial. Temos tido boas experiências com o rádio, que é maisdinâmico, pode ser usado no horário específico ao público que se pretendeatingir e permite utilizar locutores que têm uma imagem forte. EmCarazinho (RS), tem o exemplo do Castelinho, um animador que usa seupoder de persuasão perante o público de seu programa para fazer link desua imagem com a imagem da loja. Muitas emissoras de rádio hoje sãonossas parceiras nas promoções e levam a sério os objetivos e os resultados.

Muitas empresas proporcionam um horário diferente para a promoção,outra forma de oferecer algo. Temos algumas experiências nesse sentido naloja de uma pequena cidade que abre muito cedo. Um dia abrimos a loja àscinco da manhã e até as 8h havíamos vendido o mesmo que venderíamosem um dia normal. Jamais devemos esquecer que as pessoas são diferentes,têm percepções distintas. Algumas pessoas compram material escolar emdezembro, em plena época de Natal, e se lhes é dada a oportunidade parafazer suas compras às cinco da manhã fazem-nas. Nesse dia a loja vendeuquase um terço do que vende em um mês por causa dessa promoção. Masnossa gerente planejou com antecedência. Informou-se sobre o dia do

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pagamento dos aposentados, o dia do pagamento do leite, a frequência comque o pessoal do meio rural vai à sede da cooperativa e analisou tudo. Antesdas cinco da manhã, a gerente já estava na rádio convidando as pessoaspara irem à loja. Essa gerente já está no posto há cinco ou seis anos, todos aconhecem, e ela conhece a todos, chega até a tratar os clientes pelo nome.Então, essa questão do horário é importante, pois loja fechada não vende, ecomeçar mais cedo permite um fluxo mais tranquilo, evitando inclusivegrande espera do cliente no horário de pico.

Em geral, o que complica fazer uma promoção é o número de atendentes.Conforme a dinâmica e o tipo de negócio, no caso de atendimentopersonalizado, por exemplo, o tamanho da promoção será proporcional aonúmero de atendentes. No supermercado e na loja de autosserviço isso nãoé problema, basta aumentar a quantidade de caixas, mas no caso em quecada cliente é atendido por um vendedor fica difícil fazer uma promoçãoforte, ainda mais que no Brasil é complicado contratar pessoas por hora detrabalho. Por causa do seu modelo, algumas lojas fazem promoçõespermanentes, pois precisam contratar certo número de pessoas e elas nãopodem ficar ociosas. Nesse caso, a promoção vira necessidade. Em funçãoda estrutura de pessoal certas lojas têm promoção toda semana, mas narealidade não promovem nunca, pois o lojista faz sempre a mesma coisa eisso não aparece como algo diferente. O dia da independência, 7 desetembro, acontece só uma vez por ano, é por isso que emociona as pessoase elas vão assistir aos desfiles.

Outro detalhe: a promoção precisa de animação, de clima de festa. Ovendedor ambulante que tem uma cobra e vende remédio na calçada emalgum momento toca um instrumento, canta, faz um espetáculo, porquesabe que isso atrai as pessoas e que movimento chama movimento. Aspromoções também têm de mostrar movimento, interna ou externamente.Ter Papai Noel na frente da loja, no período de Natal, é melhor do que nãoter, colocar pessoas fazendo animação é importante, nós fazemos isso. Hácasos em que colocamos alguém com pernas de pau a três metros de altura.Bastam dois rapazes, eles dinamizam uma rua inteira, são vistos a 200metros de distância. As crianças os adoram, pois estão vestidos de palhaço edistribuem balas e balões. Às vezes usamos músicos, como um gaiteiro,alguém com violão e até música eletrônica. A promoção tem de ser umafesta, sem esse sentido ela não vai dar um resultado tão expressivo.É preciso, ainda, motivar funcionários, colaboradores e gerentes. A

empresa pequena motiva o grupo que ali trabalha. Pressupondo que apromoção é uma maneira de a empresa ganhar mais, também quemparticipa dela precisa ganhar algo. Os vendedores comissionados já ficamsatisfeitos porque o ganho será proporcional ao que venderem; se venderem

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mais, ganharão mais. Quando não há a comissão, é preciso achar umamaneira de premiar. Há várias formas de fazer isso. Por exemplo, entre aslojas, aquela que vender mais ganhará um churrasco e o segundo lugar, umcafé da manhã. Constatamos que as pessoas têm orgulho em alcançar oprimeiro lugar, em subir ao o pódio, independentemente do valor monetário.Sabemos que o dinheiro é um bom prêmio, mas melhor ainda são outrostipos de premiações, como uma viagem em que pode levar o cônjuge. Aspessoas contempladas com a viagem lembrarão dela depois de cinco, dezanos. Se premiarmos com o mesmo valor em dinheiro, em alguns meses nãolembrarão mais. O prêmio pode ser ainda um quadro, um troféu, umdiploma, uma homenagem, um utensílio. Uma vez por ano, premiamosnossos gerentes com viagens que até podem ser para a Europa. Ainda hojetemos premiações por sorteio e por mérito, principalmente viagens. Sãocoisas simples, mas de grande valor para quem nunca sai ou sai pouco desua cidade. Incentivar o moral da equipe e premiar desenvolve o grupo.Premiações e concursos são fundamentais no processo de promoção, por issonão são coisas para todo dia.

Certas promoções podem ser feitas por semana, outras mensalmente eoutras só anualmente. A nossa vida é regulada desta forma: semana, mês eano. Muitos supermercados fazem a “quarta-feira verde”, dia da fruta e daverdura mais barata. E, como sempre conseguem mais movimento na lojacom esse evento, preparam ofertas adicionais e colocam outros produtos empromoção. Em nossas lojas, uma vez por semana, fazemos o “horárioavançado”: nas sextas--feiras, a loja fica aberta até às 20 horas,trabalhamos uma hora a mais. Isso não deixa de ter um espíritopromocional, e nós a chamamos também de “sexta-feira gorda”. Muitosclientes já se acostumaram a entrar na loja e comprar das 19 horas às 20horas.

Uma promoção pode ser mensal e sempre igual, ou seja, no final do mêsum produto, como o vinho, por exemplo, é vendido mais barato. Isso podevariar com iniciativas diferentes a cada mês: em um a promoção é comprodutos do setor de cama, mesa e banho; em outro, moda íntima; maisadiante, uma grande promoção de utensílios domésticos, o “panelaço” comosempre fazemos na rede Tottal. Nós temos todos os anos, durante o mês deagosto, uma campanha de cama, mesa e banho, que é feita há 25 anos. Aperiodicidade das promoções acostuma o cliente. Há 40 anos, quandotínhamos apenas uma loja atacadista, fazíamos duas promoções anuaisfortes: em maio, aniversário da empresa; e em agosto, período normalmentede vendas fracas. Comprovamos que havia certa expectativa entre nossosclientes que ficavam aguardando “o que a Grazziotin vai oferecer emagosto”. Houve época em que meu pai teve 50 emissoras de rádiotransmitindo uma de nossas promoções, pois vendíamos para o norte do Rio

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Grande do Sul e para o oeste de Santa Catarina e do Paraná. Isso quebravaa rotina publicitária, pois comumente anunciávamos em apenas duas rádios.A dinâmica da promoção é fantástica, algumas empresas têm melhortecnologia e fazem inclusive promoções em nível nacional.Dependendo do tamanho e do estilo da promoção, a loja tem de se vestir

de modo diferente para chamar a atenção e surpreender o cliente, devemudar algo no ambiente, no leiaute da loja. Na Itália constatei como elesmudavam o leiaute e o espaço dos brinquedos dentro da loja no final do ano.O espaço ocupado passava de 5%, que era a rotina do ano, para 25% paraatender à nova demanda. Assim, se no dia a dia, cama, mesa e banhorepresentam 10% do negócio, na promoção representarão 30%. É precisoaumentar os 10% da área ocupada com tais mercadorias para, no mínimo,30% durante o mês em que a iniciativa vigora. O cliente precisa sersurpreendido pela área, pelo estoque, pela proposta, enfim, por toda a novavestimenta da loja. Durante o panelaço da Tottal, o cliente que entrarprecisa sentir esse clima, por isso o ambiente está cheio de panelas e avenda se multiplica por dez. Quando se promove moda íntima, deve-se agirdo mesmo modo, pois o que se deseja realmente no mês é vender muitomais daquele produto. É por isso, também, que não dá para fazer promoçãotodos os dias, não é tão simples montar esse cenário todo que exigedinheiro, criatividade e planejamento. A promoção é uma arma que precisaser bem usada.É indispensável, ao final da promoção, fazer uma avaliação de todo o

processo, do planejamento ao resultado, para verificar se as metas foramalcançadas, por que as vendas foram menores do que o esperado, quais asdificuldades encontradas, enfim, fazer uma análise detalhada para ter umfeedback para a próxima vez. É comum não fazer isso, mas é vital ter umaradiografia do evento, colocar tudo no papel, para que no mês ou no anoseguinte o lojista não cometa os mesmos erros e corrija os rumosmelhorando o que deu certo.

A promoção merece atenção porque pode se constituir na arma principaldo varejo para fazer a loja crescer. Sua principal função é fortalecer onegócio, ser um instrumento importante para a fidelidade do cliente. Temos500 mil clientes cadastrados que não vão todos os dias à nossa loja; parafazê-los ir é necessário chamá-los, atraí-los, atirar isca, enviar umamensagem. A promoção gera essa oportunidade e, se eles voltam,aumentamos nossos vínculos.

Também se usa a promoção para trazer clientes desgarrados e atrairaqueles que sistematicamente estão comprando. Nós utilizamos muito oencarte para isso e enviamos de 120 a 130 mil unidades normalmente. Napromoção de cama, mesa e banho, uma das mais fortes que a Grazziotin

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realiza, por levar à loja um grande número de pessoas, enviamos o encartepara 50 mil clientes, abrangendo quem não compra há um ano, paradespertar neles a necessidade de ir às nossas lojas. Normalmente mandamoso encarte para os clientes mais ativos nos últimos três meses, pois dentro dosistema de marketing direto, quanto mais frequente é o cliente e maisrecentes são suas compras, mais fácil é a sua volta. Mas a promoção étambém para pescar os clientes que estão se desgarrando. A mídia tambémprecisa ser mais maciça, isto é, pode-se aumentar o número de encartes ede inserções no rádio. Tudo é proporcional, são muitos os detalhes. Porexemplo, não se podem dar férias aos funcionários em meses da promoção.Por essas e outras, quando ouço alguém dizer que decidiu fazer promoçãona próxima semana, concluo que fará bobagem, pois invariavelmente é atédifícil conseguir produtos de uma hora para outra. A chave é planejar comantecedência.

Mais um detalhe: de preferência não fazer promoção com um produtonovo no mercado. Pode-se fazer lançamento, mas não promover um produtosobre o qual não se tem ideia de como vende, é aconselhável primeiro testara mercadoria. É interessante promover produtos que, mesmo que não sejamtodos vendidos na ocasião, tenham saída adequada no dia a dia; docontrário, ficam empatando a loja até a próxima promoção. Se um produtonão vendeu na promoção, quem garante que venderá depois? É preciso tercuidado, inclusive quando se considera colocar em promoção produtos desegunda categoria, ou seja, saldo das fábricas, sobras de exportação, pois àsvezes isso não dá certo.Para ter ideia de como as promoções são importantes, no início dos anos

1960, estávamos com dificuldades para pagar aos fornecedores e meu paiescreveu-lhes dizendo que estava tomando providências, que faria umagrande promoção e, assim, pagaria a todos. Numa noite fui com ele à loja;enquanto verificava no porão do atacado o que vendia e o que não vendia,ele ia anotando. Havia mercadorias que praticamente não vendiam há umano - o estoque de fogão a lenha, por exemplo, estava alto. Eram tantosprodutos que meu pai chamou o Deoclides Czamansky para fotografá-los.Este, inclusive, enquanto fazia seu trabalho, reservou um fogão. Hoje não semantém tanto produto na loja, não se estoca tanto. Para a época, porém,tratando-se de loja atacadista, que sempre comprava em grandequantidade, isso era comum. Essa promoção foi um sucesso.

LIQUIDAÇÃO

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A palavra “liquidação” é forte no Rio Grande do Sul. É usada inclusive paramover toda uma cidade, como foi o caso do Liquida Porto Alegre. O LiquidaPasso Fundo ainda existe, mas em minha opinião é um conceito errado. Apósalgum tempo, os lojistas concluíram que a palavra “liquida” tem sentidomuito forte, quase de doação de mercadorias, para poder justificar a palavra“liquidação”. O consumidor não aceita uma liquidação sem essa conotação,por isso deve ser feita de preferência no final das estações mais marcantesdo calendário: inverno e verão.

A liquidação tem a particularidade de tirar boa parte da margem de lucro.Durante quatro ou cinco meses o empresário trabalha com uma margem quejustifica a existência do seu negócio e, de repente, em 15 ou 30 dias destróitudo. Às vezes, ocorre perda tão grande que pode inviabilizar sua atividade.Por causa disso, é necessário muito cuidado com as liquidações. O princípiobásico é liquidar poucas coisas e existem fórmulas para fazer isso. Umadelas é, assim que a mercadoria entra no ponto de venda, identificar o queestá vendendo beme o que não está. A atitude com o produto que vendebem é correr atrás de mais peças para não deixar faltar e, com o queapresenta dificuldade de venda, passá-lo para uma promoção. Há váriasformas de promover. Uma é colocar a mercadoria bem à vista do cliente,pois o que não é visto não é lembrado. Às vezes, basta colocá-la emevidência para que tenha fluxo de saída satisfatório. Mas quando oproblema é maior é preciso dar um desconto, nunca inferior a 20 ou 30%,pois se o produto não vende com preço normal não será com uma pequenaredução que sairá. Essa promoção, entretanto, deve começar já no início daestação, logo que o problema for identificado porque, se vender bem oproduto com desconto de 20 a 30%, será melhor do que esperar o final daestação e vendê-lo com 40%, 50% e até 60% de redução, já que toda peçavendida com desconto menor deixa margem de ganho maior.

Todo final de estação, invariavelmente, sobram produtos problemáticos.Foram comprados dentro de uma expectativa de venda, porque estavam namoda, em uma quantia adequada, mas não venderam. Torna-se, agora,necessário fazer uma liquidação deles. Isso se arraigou e já faz parte docalendário da loja ter uma liquidação, mas o importante é que seja feita deuma forma que o lojista não tenha prejuízo. Nós procuramos fazer asliquidações no período mais próximo possível do final da estação. A deinverno, por exemplo, fazemos após o dia dos pais, ainda em agosto. Nessemês complicado temos de estar preparados de dois modos: para o inverno, aestação em que estamos; e para o verão. Se na semana do dia dos pais oclima esquenta, as pessoas querem presentear com mercadorias de verão;se esfria, a procura é por produtos de inverno. Em 2007, o inverno tevetemperaturas bem baixas e só vendemos mercadorias para o frio nessasemana, no ano anterior tinha sido o contrário. Por isso nossa empresa

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procura fazer a liquidação de inverno somente após o dia dos pais. E sempreé possível liquidar antes os produtos dos setores feminino e infantil. Nósadotamos a seguinte fórmula: os produtos que se tornaram muitoproblemáticos, em que erramos no tipo, têm até 50% de desconto; naquelesque acreditamos que devem ser vendidos para não voltar para o depósito, osdescontos são crescentes até vender.

Um modo de não ter de fazer liquidação muito expressiva com os produtosde inverno é trabalhar com peças mais básicas no tipo e nas cores, poiscomo o inverno é uma estação mais escura, mais nublada, em que aspessoas tendem a vestir roupas mais sóbrias e pesadas, no frio é possíveltrabalhar com produtos mais básicos. Já no verão e na primavera, que sãoestações mais alegres, as pessoas usam roupas mais coloridas. Há tambémmercadorias que podem ser guardadas para o ano seguinte, desde que a lojatenha um bom sistema de ventilação. Se elas ficam bem protegidas, épossível recolher o que é básico para comercializar no ano seguinte. Esseprocedimento é comum com produtos mais pesados e caros, os quais,mesmo quando oferecidos com desconto, o cliente não compra por ummotivo ou outro. Em regra, o consumidor adquire o que usará na estaçãoque chegou. Não costuma comprar a fim de guardar para o próximo ano.Já a liquidação de verão é diferente, até porque se trata de um período

mais longo, em torno de oito meses (o inverno dura cerca de quatro meses),e dá tempo para entender melhor as coleções, uma vez que é no início daestação que a indústria lança produtos com cores mais vibrantes. Alémdisso, nessa estação é mais fácil compelir o cliente a não usar as roupas quejá tem e a adquirir as novidades, de modo especial na moda feminina. Assimé possível acompanhar a venda dos novos produtos à medida que o verãovai acontecendo.Para nós, dezembro é mês de vender moda verão fortemente também por

causa do Natal, e ainda porque no Brasil tem essa distorção: o 13° salário,que acelera as vendas de final de ano. Notadamente, em dezembro, vende-se duas vezes mais do que num mês normal. O lojista, porém, deve estarpreparado tanto para venda forte quanto para encalhes, porque é comumalgumas mercadorias não terem a saída desejada e ser necessário liquidá-las. É preciso identificar rápido os produtos que não têm saída e promovê-los. Dezembro é o melhor mês para promover o que entrou no ponto devenda a partir de setembro e não teve a venda esperada, desse modosobrará menos o que liquidar. Se isso não for feito em dezembro, será maisdifícil vender tais produtos entre janeiro e março, quando as vendas caemmuito. Será mais difícil principalmente com os produtos primaveris, uma vezque as mercadorias do alto verão são diferenciadas, especialmente no setorfeminino, em geral produtos sem manga, de menor volume, mais leves.

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Porém, em todo caso, no final da estação terá de haver uma liquidação. Umsegredo para liquidar menos é trabalhar com estoques menores. Quemtrabalha superestocado invariavelmente terá de fazer uma liquidação forte.É óbvio que quem trabalha com estoque mais enxuto terá menores sobras.Quando o lojista marca os produtos, calculando a margem que deseja ter

no final do ano, deve calcular que ocorrerá uma liquidação. Por exemplo,quem tem mercadoria feminina e deseja margem final de 50% terá de,necessariamente, marcar entre 55 e 57% porque esses pontos percentuaisadicionais serão gastos na liquidação. Em regra, no setor feminino, odesconto de liquidação é maior do que no masculino, enquanto no infantil éintermediário. Por ordem decrescente o maior desconto é dado no setorfeminino, depois no infantil e por último no masculino, cujos produtos sãomais comportados. A tendência é errar mais na compra de mercadoria paraos setores feminino e infantil. Erra-se muito no infantil também porque otempo que uma criança usa determinado tamanho é curto. Dificilmente umamãe compra um número maior para aproveitar o preço, enquanto nofeminino as mulheres se adaptam para aproveitar a oferta e até levam roupamais folgada. A liquidação no setor infantil é mais difícil porque a mãerealmente não sabe com que tamanho seu filho estará no próximo ano. Porisso, deve-se fazer essa marcação, visando garantir a margem desejada.Há empresário que faz da liquidação uma marca registrada, algo

corriqueiro, chegando até a comprar mercadoria para oferecer naliquidação. O apelo da liquidação é forte, só que se ela for feita com muitaassiduidade pode enjoar, perder a credibilidade e depois não ser maispossível conquistar os clientes com a palavra “liquidação”. Por isso algunsapelam para termos como “superliquidação”, “liquidação-extra”, nomes queeles acham que vão resolver, mas, na maioria dos casos, não resolvem. Se asemântica resolvesse os problemas do comércio, era só contratar alguém daAcademia Brasileira de Letras para fazer a propaganda. Não é assim, pois oconsumidor é inteligente e seletivo.

Alguns consumidores não sabem por que a liquidação acontece, mas não éfácil evitá-la. Apesar de todo o planejamento, sempre sobra alguma coisaporque hoje em dia para conquistar um cliente é preciso oferecer produtosde tamanhos variados (“P”, “M”, “G”, “GG” e “extra-G”), em uma infinidadede cores, porque o último cliente que chega, em regra, não leva o quesobrou, ou seja, se ficou só produto da cor preta, ele não compra. Claro, pelametade do preço talvez ele leve. Então, as pontas de estoque de final deestação é que são liquidadas; além disso, a confecção muitas vezesrealmente não agrada.Há produtos que são permanentes, não há como liquidar martelos e

serrotes, por exemplo. Como fazer para liquidar uma geladeira? Pode-se, às

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vezes, liquidar o mostruário, algo comum nas linhas de cozinha e estofado.Há dois modos de fazê-lo: ir liquidando aos poucos durante o ano, à medidaque se renovam os produtos, ou no início do ano, para renovação dosmostruários. Prefiro a primeira opção, tem custo menor e renova o ambienteda loja constantemente. Quando trabalhávamos com máquinas de costura,como os gabinetes de madeira ficavam envelhecidos e feios por ficaremmuito tempo expostos, tínhamos de dar desconto para poder vendê-las.Tomamos a atitude de fazer periodicamente uma liquidação do mostruário;assim, os gabinetes estavam sempre novos e bonitos. A liquidação pressupõerenovação, aquilo que vai deixar de existir na loja. Acontece que às vezes apalavra “liquidação” é usada por quem faz uma promoção.

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Propaganda

A TVO JORNALO RÁDIOMALA-DIRETA

EM VENDAS, O MAIS IMPORTANTE é a propaganda ou o marketing.Veja o caso da promoção, não se consegue fazê-la com bom resultado semum sistema de divulgação. As maneiras de divulgar uma loja são muitoamplas. As instalações do negócio - fachada, vitrina, entrada da loja - e oponto fazem parte do sistema de divulgação. O ponto é um fator importanteporque estar em um shopping ou centro comercial com bastante movimento,ou ainda em uma rua emblemática, como a Quinta Avenida de Nova York oua Avenida Brasil em Passo Fundo - verdadeiros shoppings abertos -, fazdiferença quanto à propaganda por causa do tipo de público que circulanesses locais. Muitas vezes, só com as pessoas que circulam nas imediaçõeshá condições de fazer um belo trabalho de divulgação para aumentar ovolume de vendas de modo expressivo e com custo bem baixo, praticamentecom o material usado no ponto de venda. Uma boa vitrina, uma pessoa bemvestida ou um palhaço, tudo chama a atenção. O lojista pode também usar otelefone, que agora tem custo baixo. Com a listagem dos clientes por ordemde importância, baseada no número e no valor das compras, comunica portelefone o que está ocorrendo de novo na loja. Isso é importante porque,segundo uma lei já citada aqui, os clientes mais frequentes e os maisrecentes são aqueles com maior probabilidade de voltar à loja. Esse modode fazer divulgação não é muito caro e funciona muito bem, dependendo damaneira como é realizado.É bom ter sempre presente que no varejo muita coisa depende de como o

negócio é administrado: o modo de apresentar o produto, quando oferecê-loe onde colocá-lo. Na Itália, o senhor Cappuccilli, do Grupo Upim, disse queseu filho, na loja Rinascente, tinha por hábito trocar produtos de lugar e, aofazer isso, realizar a venda. Situações diferentes geram resultadosdiferentes. Quem faz campanha de brinquedo não pode deixar o produtoescondido no fundo, pois em se tratando de mercadoria preferencial emdado momento da campanha deve ir para um lugar nobre da loja, ondecircula a maior quantidade de pessoas, próximo da porta de entrada ou do

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caixa. É importante colocar sempre em pontos nobres os produtos que sãomais importantes para seu negócio e não os dos fornecedores mais espertos.Então, o modo de colocar o produto no ponto de venda tem peso forte nosistema de divulgação. Há quem acredite que divulgar é só colocar anúnciona televisão, sem se dar conta de que ali concorre com outros anunciantes,com novelas, filmes, notícias, esporte, e esqueça que o preparo do ponto devenda é talvez a forma mais importante para divulgação.

Ao visitar um colega em Passo Fundo, ele disse que o setor de balasavulsas, que estava bem na entrada da loja, era sua pior venda. Além dorisco de furtos, em virtude da localização, era um setor que dava trabalho,pois para completar a venda o produto tinha de ser pesado, e os valoresrecebidos eram muito baixos. Mas, assim mesmo, o setor estava num pontonobre da loja. Um pouco sem lógica: o produto mais difícil, maisproblemático estava no melhor ponto! Conheço outra loja em que, por maisde 20 anos, determinada mercadoria esteve sempre na entrada e certo dia,para minha surpresa, havia uma pilha de panelas no seu lugar. Logoimaginei que era um produto de grande venda. Solicitei que meu compradorfosse falar com o dono a esse respeito, e ele informou que praticamente nãovendia aquelas panelas. Pois bem, no ponto principal da loja estava umproduto que o próprio dono confessou não ser importante. É aconselhávelexaminar seu negócio, é saudável dar uma volta pela loja e fazer umaanálise crítica da exposição da mercadoria.É vital estar atento ao dia a dia do negócio. É importante, por exemplo,

que o expositor de guarda-chuvas tenha rodinhas, pois quando chove eletem de ir para a frente da loja e nos dias de sol ele vai para o fundo. Sem asrodas é mais difícil fazer isso; um expositor de guarda-chuvas sem rodas, naprática, não funciona. Quando falamos em propaganda e divulgação, éoportuno falar sobre o leiaute, sobre as atitudes que se adotam no ponto devenda com resultados imediatos. No caso do guarda-chuva, por exemplo,não dá para correr ao rádio para anunciá-lo quando se constata que começaa chover, mas pode-se ir ao fundo da loja, pegar o carrinho e trazer amercadoria para a porta de entrada. Nossa empresa vende muitos guarda-chuvas e por isso o pessoal da GZT, a importadora do produto, de vez emquando nos manda um e-mail quando sente que vai chover: “Lembrem-se decolocar o guarda--chuva na frente da loja”. São pequenas peculiaridadesque ajudam a melhorar o negócio.

A propaganda também pode ser feita pelas pessoas, no boca a boca.Numa promoção que meu pai fez há 40 anos, ele utilizou 50 emissoras derádio, mas antes ele reuniu todos os funcionários e solicitou que avisassemseus familiares e vizinhos sobre o que ocorreria na loja. O resultado foiincrível, os funcionários contaram depois que muitos familiares e vizinhos

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compraram durante a promoção. Isso mostra que a propaganda pessoal temuma grande força. A interação humana é significativa, basta ver a ação dopastor e do político. É positivo usar os colaboradores como primeiro veículopara divulgar a loja.

A propaganda começa dentro de casa, feita pelo dono. O dirigente ou oempresário deve acreditar no seu negócio e divulgá-lo a si mesmo e seuspares, pois para quem tem uma pequena loja o acesso é mais complicado,caro e difícil para ampla divulgação na televisão e no jornal. Esses veículossão quase inviáveis para o pequeno comerciante. E o que sobra? Rádio?Mesmo que seja uma divulgação mais barata, é indispensável fazer umasérie de inserções, é preciso estar sempre presente, o que se torna caro, porisso o pequeno comerciante tem de acreditar em si mesmo, na sua loja, nasua fachada.

Além disso, há a internet, que o lojista pode usar a um custo quase zero,porque ele pode cadastrar seus clientes e informá-los por e-mail daspromoções e acontecimentos na loja. É fácil, a partir do cadastramento, poisé só apertar uma tecla no computador para enviar a mensagem. Esseprocedimento, porém, no Brasil, ainda é muito precário, a legislação não éclara como em outros países, onde há regras que precisam ser respeitadas.

A TV

Entre os meios clássicos de propaganda, o mais forte, poderoso, caro eelitizado é a televisão, mesmo apresentando algumas diferenças em relaçãoa um passado recente. Há cerca de 20 anos, em regra, um anúncio naGlobo/RBS atingia entre 70 e 80% da população, dada sua abrangência e aexistência de poucos canais. Hoje existem mais canais abertos e ainda há aTV por assinatura, que, na faixa de renda mais alta, é significativa e temquase cem canais. Isso impele a fazer uma segmentação forte, como é ocaso de anúncios em canais de esporte, por exemplo, mas e fora disso? Sãomuitos canais com filmes, programação cultural, inclusive estrangeiros.Agora, portanto, é mais difícil atingir pela TV um número muito grande depessoas.

A Grazziotin foi fortíssima anunciante em TV quando ela era, segundonossa percepção, um ótimo canal de divulgação. Não anunciamos maisporque ela se tornou um veículo para ser usado por quem tem produtos demassa. Se a Coca-Cola anuncia na TV em Passo Fundo, há milhares delocais onde se pode comprar esse refrigerante, mas se a Grazziotin anunciarhá somente um endereço. Quem vê a propaganda da Coca-Cola em casa

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anda poucos metros e consegue o produto, mas para chegar até a Grazziotinalguns terão de andar cinco quilômetros. E, além disso, tem o custo.Há algum tempo, calculávamos quanto custava atingir um cliente, agora é

necessário calcular quanto a TV custa por cliente que entra na loja. Assim,para alguns setores e negócios pequenos ficou difícil anunciar em televisão,pois além do custo da veiculação tem o custo do filme. É indispensável umaprodução especial do comercial que irá ao ar para competir com apropaganda bem elaborada das grandes empresas, principalmentemultinacionais que têm produtos de massa e não precisam trocar suamensagem todo mês, e também das empresas que têm um único produto,bem mais fácil de anunciar. Na loja de varejo há uma variedade incrível deitens e anunciar apenas um não terá o mesmo efeito, por exemplo, do quepara a General Motors ao anunciar um carro, um produto que está há váriosanos no mercado e cujo endereço para comprar é bem conhecido do cliente.

Notamos ainda que não adianta veicular anúncios na TV uma vez por anosó para aparecer um pouco, pois se o cliente não estiver habituado a ouvirsua propaganda dentro do modelo Água mole em pedra dura tanto bate atéque fura a mensagem não trará o retorno desejado. Acredito que isso ocorreporque a empresa fica com uma exposição pequena, muito fugaz, tanto notempo de cada mensagem quanto no número de vezes que é veiculada.Outro detalhe: o cliente que não conhece a sua empresa, em regra, nemnota que viu e ouviu você na televisão. Há algo interessante nesse sentido:quando nossa esposa está grávida, parece que aumenta incrivelmente aquantidade de mulheres grávidas ao nosso redor, pois nossa percepção estáatenta a essa circunstância. Isso ocorre porque o grau de interesse que apessoa tem pelas coisas é que faz captar aquilo está na sua frente. Quemnão está interessado na Grazziotin nem olha quando ela aparece na TV, anão ser que a empresa continue anunciando, martelando, batendo, até quedesperte no telespectador o interesse para verificar o que ocorre na loja quetanto anuncia. Pela insistência, consegue-se penetrar na mente doconsumidor, consegue-se fazê-lo decidir ser um novo cliente. Claro, a TVtem essa vantagem de ser auditiva e visual ao mesmo tempo, temcaracterísticas positivas, e o lojista deve ter o critério de saber analisar seela vale ou não para seu negócio.

O JORNAL

No Brasil, o jornal ainda não é um produto de ampla circulação, já que obrasileiro não tem o hábito da leitura. As tiragens são pequenas, e ele é

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mais usado para a leitura de notícias do que de propaganda. Nos EstadosUnidos, é comum as pessoas lerem jornal também para recortar os cuponsde descontos publicados rotineiramente, em especial pelos varejistas. Entrenós, publica-se mais propaganda de móveis, automóveis, imóveis, mas devarejo mesmo praticamente não há anúncios nem existe o hábito de publicaro cupom de desconto. Poucas são as empresas que investem em anúnciosem jornal. Em regra, anuncia quem consegue verba de seus fornecedoresque justifique esse tipo de inserção. Nos últimos tempos, vemos isso comintensidade na área da telefonia celular, as companhias têm interesse emdivulgar porque se trata de um ramo imenso onde há competição forte. Osetor de eletrodomésticos também anuncia em jornal, os fornecedores têmboas verbas até porque tratam de produtos de alto valor. O varejo popular,as empresas pequenas, não têm acesso fácil à mídia impressa. Até podemosusar o jornal para enviar periodicamente nossos encartes aos leitores, apósanalisar se o público é o que queremos atingir.

O RÁDIO

Houve um momento em que se acreditou no desaparecimento do rádio, como advento da televisão. Aliás, disseram que o jornal desapareceria com ainternet e nada disso aconteceu, cada um tem seu espaço. O rádio está cadavez mais forte, é muito mais instantâneo, chega mais fácil no local danotícia. O telefone celular deu vantagens enormes às emissoras. E o rádiotambém é lazer, quem viaja de carro ou está trabalhando fica ligadoouvindo, inclusive porque as programações atuais são dinâmicas esegmentadas. Em regra, é mais econômico, comparando-se com outrosveículos, e é possível, muitas vezes, estabelecer uma interação da rádio comseu negócio, isto é, pode-se levar a emissora para dentro da loja duranteuma promoção. Foi o caso, por exemplo, de Ibirubá (RS), onde às 8 horas, arádio transmitiu de dentro da nossa loja e houve uma divulgação maispresente, mais forte. Podem-se usar os comunicadores que, em regra, têmgrande força sobre a população local, basta ver o número de parlamentaresoriundos dessa atividade.

A maneira como se utiliza o rádio é importante. Apenas um jingle comumque é repetido exaustivamente de nada adianta: entra por um ouvido e saipelo outro rapidamente, o ouvinte não fixa a mensagem e ela cai na rotina. Épreciso ter um esquema em que a mensagem fique na cabeça doconsumidor e isso depende do tipo de negócio e da cidade onde estálocalizado. Nota-se que cada vez mais as particularidades fazem a diferença,

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os detalhes dão efeito ou não, há muitos modos de fazer a mesma coisa, eescolher o caminho certo é primordial. Um dia, o gerente do shoppingIguatemi em Porto Alegre alertou-me para algo interessante: uma banca desucos que estava sempre cheia de gente e outra, próxima, quase vazia -ambas praticamente iguais. A peculiaridade de determinado local pode fazeruma loja ter muito movimento, ao passo que o mesmo tipo de loja, em outrolugar, não. Isso é algo que não é tão visível, tão explícito, por isso éindispensável estar sempre atento, porque invariavelmente existe umdetalhe que “faz acontecer”.

São detalhes que podem aparecer no modo de comunicar, de ofereceralguma coisa, e isso no rádio é decisivo. Uma promoção, uma venda, umapropaganda para levar o cliente à loja não é algo tão simples. Nós, lojistas,queremos que o cidadão saia do conforto de sua casa e vá à loja deixar seudinheiro em nossos caixas. Não é fácil conseguir isso, a mensagem deve sereficiente, ter credibilidade, deve despertar certo interesse e apresentar asvantagens que estimulem o consumidor a fazer isso com prazer e depoisvoltar à nossa loja. O importante é que o cliente venha e depois volte,mesmo sabendo que existem centenas de lojas na cidade. Por isso énecessário destacar-se dos demais, ser melhor do que os outros. Nada ésimples como um estalar de dedos, tudo deve ser estudado, analisado,aprimorado. E depois de feito algo no rádio é recomendável avaliar osresultados, comparar com outras ações; é interessante aferir junto aosclientes a motivação que os levou para a loja. Aliás, isso deve ser feito comtudo, independentemente se anúncios divulgados no rádio, na televisão, nojornal ou num encarte.

MALA-DIRETA

A mídia que mais praticamos, a mais importante, mais significativa e queachamos fácil de trabalhar é a mala-direta. É barata, mas também tem suasparticularidades, isto é, como deve ser feita e para quem mandar. A mala-direta é um produto com o qual o lojista tem as melhores condições parafazer uma medição. Pode-se mandar uma mala-direta para 20 clientes everificar qual deles foi à loja ou enviar a 20 clientes de determinada faixaetária, ou a mulheres, ou a homens, por localização geográfica e verificarquantos vieram. Hoje se divide a cidade por CEPs e os Correios entregam amala-direta conforme for o interesse, e depois medimos o retorno pelonúmero de clientes cadastrados que vieram comprar. O computador é aferramenta utilizada para fazer essa análise do modo que o lojista desejar.

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A mala-direta permite fazer a comunicação com maior riqueza de detalhesdo que outras mídias, por ser impressa e somente de uma empresa. Narádio, na TV, no jornal, o lojista está sempre acompanhado, mas quando eleenvia uma mala-direta ela é somente dele. A cor, o tamanho, aperiodicidade, o número de folhas, a forma como os produtos são ofertados,os tipos de ofertas, o modo de se expressar, tudo isso pode ser decidido pelolojista. Aliás, a maneira de se expressar também tem peculiaridades. Secolocarmos a frase “Tudo com 50% de desconto”, temos um tipo derepercussão; se colocarmos “Tudo pela metade do preço”, temos outro.

Certa vez, numa campanha de cama, mesa e banho, a página central doencarte pôs em destaque a promoção “Todos estes produtos pela metade dopreço”. Vendemos tanto que tivemos de limitar a venda a “só duas unidadespor pessoa”. Na página central, expomos produtos de baixo valor nos quaisse pode dar até 50% de desconto sem que influa muito na margem de lucro,pois fazer uma promoção para perder dinheiro não é o objetivo do lojista.Impressiona a força que a expressão “metade do preço” tem, o que éfacilmente compreensível, pois a conta é rápida na cabeça na pessoa,diferentemente de, por exemplo, 50% de R$ 12,50, que exige um cálculo.

Outra forma é dar mais destaque ao valor da prestação em vez do preçofinal. É grande o número dos que compram pelo valor da prestação. Otamanho da letra do preço total e da prestação também é importante. Oproduto que se deseja vender em maior quantidade deve ter um espaçomaior na mala-direta e até ocupar uma página inteira. Nós chegamos acalcular quanto vende cada página do encarte. Ao montar um encarte deoito ou 16 páginas, projetamos quanto esperamos vender. Depois avaliamospara verificar quanto cada página representou, quanto cada produtorepresentou, para aprimorar nos próximos encartes.

A periodicidade do encarte é importante, há quem ache que deva fazerum por semana, mas, o custo é alto. Além disso, a quem será enviadosemanalmente? Ao cliente que vai à loja a cada três meses, a quem sócompra material escolar, a quem compra apenas no Natal, ou ainda só nolançamento das coleções? O lojista pode começar a descobrir isso por meiodo seu sistema interno de informação e estabelecer a melhor periodicidadepara a mala-direta. Um lojista pode enviar a mala-direta de dia dos paispara os mesmos clientes que compraram no ano anterior nessa data. Outropode remeter para mulheres casadas de 20 a 30 anos que desejampresentear os maridos.Há empresas que distribuem os folhetos na rua ou nas casas. Acho que

entregar para quem não é cliente é disperdiçar papel, mas de todo jeito éuma divulgação. Há quem entregue na sinaleira, onde os carros sãoobrigados a parar, mas no caso de uma cidade como Passo Fundo 20 a 30%

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das pessoas em trânsito são de outras localidades, o que significa que essepapel foi jogado fora. Em Porto Alegre, então, perde-se muito mais com essadistribuição. Encartar em um jornal pode ser uma boa alternativa se o tipode público da loja for do mesmo perfil dos leitores da publicação. Cada umprecisa descobrir o melhor modo de distribuir a mídia de acordo com suarealidade, nós na Grazziotin preferimos os Correios. Tudo é endereçado aosclientes dos quais temos o cadastro com características e endereço, e depoisfazemos uma checagem, ligando para determinado número de pessoas econferindo se receberam ou não a mala-direta.

O lojista, na mala-direta, deve valorizar seus pontos fortes, os produtos eas datas em que é melhor comprar. Se valorizar algo que representa 10%das vendas e conseguir acrescer 20%, terá ganho de dois, mas se acresceros mesmos 20% em algo que represente 30% das vendas há ganho de seis.Quem é forte no Natal faz propaganda forte no Natal, quem é forte embrinquedos tem duas datas fortes para anunciar: dia da criança e Natal. Orestaurante que é forte no domingo deve fortalecer esse dia, pois se asegunda é de pouco movimento de nada adianta fazer propaganda para ela.Não se faz propaganda daquilo em que se é fraco; por princípio, deve-seinvestir naquilo em que se é forte, pois o retorno é mais significativo. Atéporque, embora essa mídia, quando comparada com outras, seja maisacessível, ela também tem custos, porque o papel e a postagem nos Correiossão caros.

Eu recomendo a mala-direta. Há muitos estudos em torno dela por ser aarma mais interessante para o pequeno lojista, a mídia mais barata, eficientee fácil de usar. Contudo, ela exige dedicação. Não é só imprimir o folheto emandar pelos Correios ou atirar na rua, como se fazia antigamente,lançando milhares de panfletos de avião. Cito um caso específico de nossoempreendimento em Porto Alegre, o Centro Shopping. Ele está localizadoem um local privilegiado (para quem conhece, fica de frente para a RuaVoluntários da Pátria e a saída tem frente para a Rua Júlio de Castilhos),onde passam dezenas de milhares de pessoas todos os dias; logo, esse é omeu público e tenho de fazê-lo entrar no meu empreendimento. Nesse caso,não adianta propaganda na TV que abranja toda a grande Porto Alegre nempublicidade em rádio, pois tem público igual. Devo me ater aos que alipassam todos os dias. Posso também determinar uma área de mais ou menos300 metros de raio ao redor do shopping, o que viabiliza perfeitamente onegócio e o custo da propaganda combina com o valor existente parainvestir. Como é um público definido, pode-se periodicamente fazerpesquisas e direcionar o foco de propaganda e marketing. Mas nunca sepode esquecer que eles estão passando na frente do shopping e precisa-seachar a forma certa de convidá-los a entrar. No caso de Porto Alegre,quando nos direcionamos dessa forma, houve um aumento gradativo de

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clientes, e viabiliza-mos o empreendimento.

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Logística

EM TODA ATIVIDADE HUMANA fala-se em logística, especialmente naárea de transporte, de distribuição e de fabricação de mercadorias. O que senota é que o mundo começou a ficar mais barato, o que é feito em grandeescala fica mais econômico. Nesse aspecto, a logística é importante. Umproblema de competição da soja gaúcha é o transporte até o porto, feito porcaminhão: é mais caro e há perdas no trajeto. Nos Estados Unidos, os riosMississipi-Missouri cortam o país de norte a sul e permitem o transporte porbarcaças, reduzindo o custo de escoamento. No Brasil, a situação é maisgrave pela baixa capacidade de estocagem, por isso se formam enormesfilas de congestionamento no porto de Paranaguá. Tudo isso é custo queincide sobre o preço final e influi na capacidade de competir no mercadointernacional.

O componente “logística” tornou-se vital para ser competitivo. Nocomércio é a mesma coisa, o objetivo é baratear a operação, reduzir oscustos do produto até chegar às mãos do consumidor, o que envolve muitasações, inclusive no processo de compra. Quem compra grande variedade empequenas quantidades de cada produto altera a postura do industrial quefabricará pequenas quantidades. Logicamente, isso se refletirá no custofinal, pois cada produto, para ser fabricado, tem sempre um início, um meioe um fim, e isso demanda tempo, materiais, energia e mão de obra. Para umpedido de 50 sapatos em cinco modelos, por exemplo, cada um com dezpeças, invariavelmente as dez peças com cinco numerações diferentes,haverá 25 processos de fabricação. Em contrapartida, se forem comprados50 pares de um só modelo, haverá só cinco operações na fábrica e o custoserá menor. Depois disso há ainda a embalagem e etiquetagem para cadatipo, constando na nota fiscal de transferência de cada produto terá umalinha e um código. Cada coisa que se cria tem acompanhamento do início doprocesso de fabricação até chegar ao consumidor. O que chamamos delogística é a simplificação de todo esse processo e é fundamental simplificá-lo para barateá-lo.Há estudos profundos de logística em toda atividade humana de forma a

simplificar ações, diminuir o número de operações e, ao mesmo tempo,reduzir custos para ser competitivo. Com a globalização da economia,tornamo-nos reféns de quem fornece mercadoria com menor custo. Além

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disso, há particularidades que são prerrogativas de certas regiões do mundo.Há lugares onde, por exemplo, determinado mineral aflora e não énecessário cavoucar três quilômetros para consegui-lo, e essa diferença ébrutal. Nossa mina de ferro de Carajás, a céu aberto, tornou o Brasil omaior exportador do mundo e a Vale, uma das empresas mais rentáveis. E éfantástica toda a logística, desde extrair o minério, carregar em caminhõesde 250 toneladas, levar aos vagões para o transbordo no porto, carregar onavio em poucas horas até fazer chegar ao Japão um produto mais baratodo que o da Austrália, que está bem mais próxima daquele país.

A área do frango, da qual o Brasil é o maior exportador, também é muitointeressante na logística. Em Santa Catarina, um motorista de um caminhãode ração me disse que esse setor está em atividade 24 horas. O caminhãonão para, em cada turno troca de motorista e isso é bom para o aviário. Sefossem três caminhões com turno de oito horas, exigiria três vezes maiscapital para fazer o mesmo. Os aviários cresceram, a capacidade de abate ea tecnologia nos frigoríficos são espantosas. Tudo é aproveitado, inclusivepenas e vísceras. Os pés do frango são muito apreciados em alguns países.O processo que envolve o frango, do incubatório à distribuição dos pintosaté um pedaço da asa chegar à mesa de um consumidor do Oriente, éperfeito. E tudo é logística. Veja a Sadia. Possui centenas de caminhõespequenos e médios, milhares de produtos distribuídos ao ano entre cada umdos nove centros de distribuição, e milhares de clientes só no mercadointerno. Além disso, há a exportação do frango congelado por meio decontêineres, em que se precisa de um sistema frigorífico, para que o produtoatravesse o mundo e chegue ao prato do consumidor em perfeitascondições. Quantas ações estão envolvidas nessa logística? Quantodemandou estabelecê-la, para que funcione com eficiência? E os volumessão fantásticos!

O comércio é uma sequência disso tudo, é o elo entre indústria econsumidor, e o processo não pode ser atravancador, mas fluir livremente.Quem tem boa logística chega ao ponto de venda com um produto maisbarato, melhor, mais atualizado. Na área farmacêutica, no passado, erapreciso comprar medicamentos em São Paulo em grande quantidade porcausa do frete e para ter preço melhor; hoje, em cada região ou grandecidade, há um centro de distribuição onde se faz o pedido pela manhã e serecebe à tarde, ou seja, não é preciso estoque no estabelecimento. O custoda farmácia no que se relaciona ao estoque quase não existe. Claro, issopossibilita que os centros de distribuição vendam diretamente aoconsumidor. O serviço de telepedidos permite entregar em casa umainfinidade de produtos, até lojas de material de construção fazem isso comalgumas mercadorias.

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Os aspectos ligados à logística parecem sem fim. A Dell inovou emcomputadores: o cliente liga ou acessa o site, diz quais configurações desejae em poucos dias o produto está na casa dele. As coisas se adaptam parafacilitar o processo de entrega do produto ao consumidor. A loja que nãoconsegue fazer isso começa a atravancar o processo de baratear, defacilitar, de fazer a logística fluir normalmente, encarecendo suasmercadorias e desse momento em diante passando a ter dificuldades. Porisso aconteceu a intensa segmentação do mercado, lojas dedicadas a um sóproduto. A logística e a forma de ele fluir permitiram que se trabalhassedesse modo. O seguimento de material esportivo é um exemplo, moda paratamanhos grandes é outro. Por causa do processo de baratear o produto, omercado fica cada vez mais segmentado.

O pequeno lojista deve dar atenção à questão da logística, escolher bemseu foco, especializar-se de forma que consiga absorver e usar essamecânica. Um pequeno lojista que queira fazer de tudo dificilmenteconseguirá sucesso, pois as quantidades que comprará serão mínimas, avariedade de atitudes será grande, o que acabará dificultando a logística eaumentando os custos. É mais fácil trabalhar com uma loja que só vendetênis do que com uma que vende tênis e sapato. A logística não se dá só naárea do transporte, a mais falada; ela também está na embalagem, emconseguir que o produto seja etiquetado na fábrica e possa ser usado ocódigo de barras do fabricante. Tudo influi. Comprar um produto quedemora cinco dias para chegar ao ponto de venda, prontinho para serconsumido, é melhor do que um que demora 15 dias, pois esses dias têmcusto. O prazo de pagamento vigora a partir da extração da nota nofornecedor. Quanto mais rápido vender o produto, menos capital de giro épreciso.

Reduzir o número de fornecedores é interessante. Na Grazziotin constateique tínhamos 90 fornecedores de cama, mesa e banho e 87 de calçados.Nosso comprador ficou um pouco solto e achou que o segredo era comprarde todos. Reduzimos esse número para menos de 30 fornecedores, o quesignifica só 30 conta-tos, apenas 30 faturas. E a empresa acabou sendo maisimportante para esses 30 fornecedores do que para os 90. Várias coisaspodem ser feitas para influenciar positivamente o lucro e a competitividadedo negócio. No dia a dia, o lojista deve procurar sempre processos quepossam ser simplificados e otimizados. A essência da logística é a de sempreprocurar fazer tudo de modo mais fácil, mais rápido, mais barato. São coisasque podem ser feitas até no trajeto que leva o sujeito de sua casa para otrabalho. Há um trajeto que poderá ser mais rápido, mais curto,economizando tempo e combustível.Para obter lucro é preciso, cada vez mais, ter uma operação econômica e

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lucrativa. Entre duas lojas do mesmo ramo, uma do lado da outra, uma comcusto dez e outra com custo 12, a tendência é que a de custo menor acabecomprando o outro negócio. Acontece que esses dois pontos podem ser devida ou de morte do estabelecimento. Por isso a logística deve estarpresente na cabeça do comerciante em tudo: a maneira de colocar o produtona prateleira, a altura e a profundidade de cada uma, o número deprateleiras, o corredor da loja, tudo é logística. Onde deve ficar o caixa daloja? Antigamente se colocava no fundo, para que o cliente olhasse toda aloja antes de pagar. Quem tinha dois andares instalava o caixa no segundo.Essa história de obrigar o cliente a fazer algo é muito relativa, tanto é quena maioria das nossas lojas o caixa está na porta de entrada. Quem quiserlevar o cliente até o fundo da loja precisará despertar esse interesse por ummotivo que não seja o pagamento. Colocar uma ótima oferta no fundo podeser uma alternativa. Na minha visão, o caixa tem de ficar na porta deentrada, até porque isso facilita a vigilância, pois para o malandro pegar umproduto e sair sem pagar é mais difícil. Além disso, quando há no caixaquatro ou cinco pessoas pagando, quem passa do lado de fora acha que aloja tem muito movimento. Com o caixa no fundo, é corriqueira a sensaçãode que a loja está vazia. Tive essa experiência em Cuiabá. Por onde passavaparecia que as lojas estavam sempre vazias. Fui verificar e vi que haviagente nos fundos, onde ficam os caixas.

Aprendi que um corredor de loja pode ficar longe da parede no máximooito metros, distância de que a pessoa consegue distinguir com melhorexatidão a cor e o modelo da mercadoria. Por que Sam Walton foi flagradomedindo a largura de um corredor aqui no Brasil? Porque essa medida éimportante para um hipermercado com 70 ou 80 metros de comprimento. Seo corredor for muito estreito, aquilo parece não ter fim, parece longe. Agora,se aquela avenida for um pouco alargada, parece que tudo fica logo ali, ficamais perto.

Outro aspecto da logística é agrupar os produtos facilitando a escolha docliente. Por exemplo, em vez de vender cada camisa por vários preços émelhor ter várias com o mesmo valor, fica mais fácil para o compradorescolher. Na Pormenos fazemos tudo por faixa de preço. Há camisas de R$29,00, de R$ 34,00 e de R$ 39,00, fica mais fácil escolher. Nas lojas semessa preocupação há uma camisa de R$ 29,00 ao lado de uma de R$ 89,00e de outra de R$ 59,00, tudo está misturado, dificultando a atitude docliente. Isso é a logística de apresentar o produto no ponto de venda e oBrasil ainda está atrasado nesse sentido. Na cozinha, a logística éfundamental: saber onde está e manter no lugar o sal, a carne, as verduras,os temperos, as panelas, os utensílios facilita tudo. Pense na demora deprocurar algo que não tem lugar certo. Logística é a palavra nova paraorganização e ficou mais sofisticada por abranger e viabilizar grandes

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negócios, grandes empresas, grandes necessidades. Ela facilitou odesenvolvimento do comércio internacional. Para um país, quanto melhorsua logística, melhor a sua situação.

Em dezembro, na Grazziotin, transferimos 3 milhões de peças. Emprincípio, nosso depósito recebe em 30 dias 3 milhões de peças e remete 3milhões, são 6 milhões de peças movimentadas. Isso envolve conferir,guardar, distribuir, tudo 100% certo. Sem um sistema definido, em que amercadoria chegue do fornecedor na embalagem de tamanho certo, naquantidade certa, nas cores certas, etiquetada com o preço de venda, seriaquase impossível tal operação. Antigamente, em início de estação, asmercadorias chegavam a ficar 45 dias parada à espera de etiquetagem, e afatura delas já sendo quitada sem estar vendendo, ou pior, deixando devender. A logística agora está incorporada na vida das pessoas e dasempresas, independentemente de serem pequenas, grandes oumultinacionais.Logística é facilitar as ações, e no comércio isso é fundamental, pois nossa

atividade é o somatório de pequenas atitudes que ao final dão o faturamentoda loja. Diferente da indústria, em que há uma linha de produção, háquantidade maior de produtos feitos com a mesma atitude. A ideia básica dalogística é reduzir os custos do varejista, de forma que seu negócio sejamais competitivo e ao mesmo tempo obtenha lucratividade maior. Muitopodemos fazer com um trabalho efetivo de observação, pois logística éobservação e quem observa o processo consegue melhorá-lo. O lojista deveanalisar a quantidade de vezes que faz a mesma coisa. Se no produto emque adota quatro atitudes conseguir diminuir para três, reduzirá em 25% ocusto dessa operação. Por isso ele deve observar seus procedimentos o diainteiro.

Entre o que pode ser feito para alcançar esses resultados, está atransferência, para um fornecedor efetivamente parceiro, de algumasoperações que o lojista normalmente executa. Ao fornecedor parceiro pode-se solicitar que o produto seja etiquetado com a etiqueta do lojista, com oseu código de barras, com o preço já determinado; assim a mercadoria vaidireto da fábrica para o ponto de venda, evitando os custos do manuseioinerentes a tal operação. Pode-se solicitar também que a mercadoria sejaembalada em lotes de seis unidades, facilitando inclusive a conferência. Épossível, também, obter caixas padronizadas. As panelas de alumínio,antigamente, eram fornecidas em uma caixa e as tampas, em outra. Agoranão é mais assim, cada panela já vem com sua tampa. Isso até agrega custo,mas em compensação facilita a logística. Em muitas circunstâncias, ofornecedor é o maior aliado nesse sentido.

Como salientamos, as operações dos funcionários devem ser individuais.

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Além disso, é importante que todos saibam fazer tudo, que haja um tipo derodízio nas atividades da loja, evitando lacunas quando alguém sai de férias,fica doente ou mesmo sai da empresa, por ser o único responsável pordeterminada operação. Há muitas vantagens quando todos fazem de tudo,mas o que é mais significativo para a pessoa, se ela souber fazer todo otrabalho da loja, é que ela se sente mais importante e valorizada, alguémque já não faz só pacotes, por exemplo, mas que atua no caixa, recebemercadorias, atende clientes. Sentimos isso em nossa empresa.

Em lojas com muitos caixas é recomendável fazer fila única, pois há umfluxo mais contínuo, sem o risco de uma pessoa esperar em demasia, porquequem estava em sua frente na fila demorou muito. Dependendo dascircunstâncias, é possível ter um caixa especial para pessoas idosas, comcriança de colo ou portadoras de alguma deficiência. Também pode-se teralgum funcionário observando a fila, para passar para frente alguém nessascondições. Em dias de intenso movimento, é saudável ter alguém naorganização da fila do caixa. Já constatamos que as pessoas aceitam bemquando se dá prioridade a alguém que merece - idoso, deficiente, gestante -, notamos isso nos embarques nos aeroportos. As pessoas aceitam e até sesentem bem porque o favorecido realmente merece e porque sentiramcarinho e respeito com quem é diferenciado, o que acaba valorizando otrabalho e a imagem da loja. Ter embalagens prontas é outra atitude naárea da logística que agiliza o fluxo dos caixas. O tamanho da sacola, porexemplo, deve ser definido pelos tamanhos e tipos dos produtoscomercializados, pois isso também envolve custos.Há empresa que não tem tal preocupação e deixa de ser ágil em dias de

movimento intenso. A agilidade no atendimento quando a venda seconcentra, especialmente em véspera de eventos grandes, mostra ao clienteque o lojista está preocupado em atendê-lo com rapidez. É possível fazercombinações de mercadorias, como nas cestas de Páscoa e Natal, ou ofertasdo tipo “Compre a pasta de dente e leva a escova”, “Compre desodorante eleve sabonete”. Quem usa muito esse combo é o McDonald’s, onde o clientejá pede pelo número que está no cardápio - isso facilita a logística. NaChina, pelo enorme movimento, alguém já anota os pedidos na própria fila.Quando a pessoa chega ao caixa é só pagar, pois a encomenda está pronta.Assim, em vez de a loja atender dez pessoas por minuto, atende 30. Alguémpoderá dizer que sua empresa não tem esse problema! Tem, sim, pode nãoser igual ao McDonald’s, mas existem gargalos, estrangulamentos dentro donegócio que atrapalham, dão custo e precisam ser eliminados.

Mais do que antes, é preciso observar o horário de atendimento daempresa em função do comportamento do cliente. Não adianta abrir às 8horas da manhã se os clientes só aparecem depois das 10 horas. Vem se

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intensificando um deslocamento do horário de funcionamento, há mudançasna hora de o comércio funcionar e a logística deve estar agregada a elas. Épreciso saber o número de pessoas que entram na loja em cada horário, ovalor de venda por horário e adequar o negócio aos números. Pode-se,também, definir a hora para receber os vendedores viajantes. Conhecicolegas empresários que estavam disponíveis para eles inclusive em horáriode pico. Nós, há muito tempo, atendemos esses profissionais somente àsterças, quartas e quintas-feiras à tarde. Pode-se também definir o horáriopara o recebimento de mercadorias no depósito.

Tudo deve ser observado permanentemente, visando agilizar o processode atendimento, pois hoje em dia ninguém mais tem tempo. E, mesmo quetenha, o cliente quer ser atendido com rapidez. Logística é um dos fatoresimportantes para a lucratividade do comércio.

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Informática

A INFORMÁTICA MUDOU O MUNDO e, em decorrência, o comércio. AGrazziotin foi pioneira em montar um sistema computadorizado e essa talvezseja uma das razões de seu sucesso. Desde os primeiros tempos dainformatização, Olanir Grazziotin, que gosta de informática e sempre seorientou para essa área, foi muito importante nesse processo. Somos aprimeira empresa do interior do Rio Grande do Sul a ter um IBM/3 notempo em que perfurávamos cartões para depois processar os dados.Dezenas de pessoas digitavam notas fiscais e outros documentos, inclusivecontábeis, nesses cartões para posteriormente passá-los na máquina e fazera leitura. Demorava de 15 a 20 dias para ter os resultados, mas sem isso nãohavia como obter algumas informações. Era até possível tê-las, mas comuma defasagem tão grande que em alguns casos pouco adiantava.

O crediário foi o primeiro setor informatizado e nos destacamos nele.Houve época em que vendíamos em 36 pagamentos e o juro não era tãoalto. Como o dinheiro era barato, tínhamos também um crédito de longoprazo do fornecedor que ia de 90 a 540 dias. Com um prazo médio de 315dias para pagar, a venda a crédito tornou-se para a Grazziotin algofantástico. Nosso movimento era grande, vendíamos muitíssimo. Além disso,como sempre trabalhamos com capital próprio - este é outro segredo, quemtem capital próprio consegue ser um comerciante de vanguarda -, fizemosum crediário amplo, facilitado graças aos dados fornecidos pela informáticaque estava a nosso favor. Tínhamos dados sobre o volume de créditofornecido, os pagamentos das prestações e a inadimplência, e osgerenciávamos pelo computador, pois manualmente era quase impossívelpela quantidade de lançamentos e de operações. À medida queaumentávamos o número de filiais, precisávamos de um batalhãotrabalhando para fazer a transferência de mercadoria para as lojas,controlar seus estoques, os retor-nos e acompanhar as vendas.

Sempre primamos por ter informações, evitávamos trabalhar no escuro. Élógico que a intuição é importante, mas ela precisa ser consolidada ouchecada por meio de dados concretos. A informática revolucionou ocomércio desde seu início, como fez com os bancos, com a indústria eprincipalmente com a área das comunicações. É uma ferramenta de quenenhum lojista, por menor que seja, pode prescindir. O camarada que

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trabalha sem informatizar-se sobrevive, mas não cresce, não consegue seexpandir. Além do mais, a informática popularizou-se de tal modo queexistem equipamentos e programas específicos para a maioria dos negócios.É até possível que muitos programas não sejam totalmente específicos paradeterminado negócio, pode ter algum detalhamento desnecessário, mas emregra fornecem informações que possibilitam um melhor gerenciamento doempreendimento.Quem analisa que nas lojas tudo é feito na base do código de barras e do

cartão magnético entende por que a informática tornou-se vital. APormenos, uma loja popular, num dia próximo a um evento chega a atender2 mil clientes. Isso seria praticamente impossível em uma loja tradicional.Hoje o cliente chega ao caixa e, ao dar um código, o software já mostraquem ele é, o número de compras que fez, o limite de crédito, as prestaçõesa pagar, o número de dias de atraso médio. Se necessário, para consultar oServiço de Proteção ao Crédito é só apertar um botão para, em segundos,obter a resposta. Só essa operação com o SPC, feita antigamente portelefone, quanto tempo demorava? Além disso, as informações que entramno sistema vão fornecendo novos dados para ter condições de avaliar ocrediário em termos de cobrança, de controle de estoque, de cotas decompra, de rentabilidade da loja, por produto e por setor, ou seja, todas asinformações desejadas. A informática também dá maior segurança para terteorias, filosofias e regras de trabalho definidas na empresa a que aspessoas são até impelidas a obedecer.

Nesse contexto, é importante lembrar: a informática sozinha não ésolução, o fato de ser informatizado não resolve tudo. É sempre o que temosreiterado: por trás de tudo estão as pessoas. Algumas a usam bem, outras seembaralham, como ocorre com qualquer tipo de ferramenta. Para usar ainformática é preciso ter pessoas preparadas, pois quanto mais poderosa aferramenta maior a possibilidade de erro. Ferramenta de baixa capacidadede ação tem baixa capacidade de destruição, ferramenta poderosa tem altacapacidade destrutiva. Por isso é importante conhecer os sistemas degestão, conhecer teorias da administração, praticar teorias consistentes,porque os dados que o lojista obtém podem dar mais agilidade, tanto parafazer algo funcionar de acordo quanto para funcionar em desacordo.

Até determinado período tivemos a informática como coisa nossa, todo oprocesso e sua evolução foram feitos por pessoas daqui, pois não haviaempresas prestadoras de serviço especializado. Com o apoio da IBM,montamos uma equipe interna e muito do que fizemos era específico paranós, o que ajudou bastante. Tínhamos inclusive programas que foramusados pela IBM em outras empresas. Num programa sobre logística detransporte, a Grazziotin serviu de parceira da IBM. Hoje é diferente, é

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possível comprar tudo pronto. Há empresas prestadoras desses serviços,tanto para equipar o negócio quanto para desenvolver programas, conformeas necessidades aparecem. A própria fiscalização do governo exige que oempresário se informatize, não há condições de o fisco ter controle eficientedo mundo empresarial sem a informática. Mudou tanto que até fica difíciltrabalhar sem um sistema informatizado. Empresa que não se informatizafica em descompasso com o mercado.

A agilidade faz parte dos negócios e a informática possibilita isso.Imaginem se o caixa do supermercado em vez de usar o código de barrasdigitasse o número de cada produto! Hoje, em poucos instantes, oconsumidor passa pelo caixa, que é justamente o gargalo do supermercado eda loja, gargalo esse que se afunila muito nos dias em que as vendas sãomaiores e nos horários de pico. Hoje notamos que até os minimercados estãose informatizando, praticamente todos os produtos usam código de barras.Essa rapidez toda é uma necessidade da vida moderna.

A informática mudou a cara de tudo. Seria quase impossível administrar anossa empresa sem ela. A Grazziotin chegou a ter 2.700 funcionários e 60ou 70 lojas, hoje temos 240 lojas e 2 mil funcionários. Não há aqui aconotação de desemprego porque muita coisa, como frota de veículos,propaganda, segurança, refeitório e a própria informática, foi terceirizada.Mas, se estivéssemos no sistema antigo, teríamos mais de 5 mil funcionáriose seria uma Torre de Babel, dificilmente nos entenderíamos. A redePormenos recebeu em 2007 10 milhões de peças de roupa e transferiu-aspara suas lojas, onde vendeu todas as peças, isto é, só na transferência demercadorias são 30 milhões de operações. Imagine isso com as operações depreços, com fechamentos mensais e todas as outras ações que envolve ocrediário! Mais, estamos com cerca de 700 mil clientes ativos, comprando oupagando no decorrer do ano. Sem a informática, creio que seria impossívelrealizar todas essas ações. Quando vemos o que a informática faz, ficamosabismados. Ao olhar para essas pequenas máquinas tão complexas eperfeitas, fica difícil de acreditar que tudo seja realidade. Tenho dito que seo rei da França aparecesse em nossos dias seria capaz de trocar o reino porum computador.

Varejo com lucro precisa de um sistema de informática, por menor queseja, pois o cliente exige rapidez, o próprio lojista precisa da informação àsua disposição do modo mais rápido possível. Antes se esperavam 15 diaspara obter uma informação e levava-se até 15 dias para tomar uma decisão;hoje as informações chegam em tempo real e a decisão deve ser tomada emtempo real. Vamos a um exemplo: o inverno dura quatro meses, nesse caso,se for recebida com 15 dias de atraso a informação de que uma mercadoriaestá vendendo, dificilmente haverá tempo hábil para repô-la na gôndola,

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mesmo porque o fabricante também precisará de alguns dias para atenderao novo pedido. Com a informática, é possível saber sobre o desempenhodas mercadorias em tempo real e ter a chance de abastecer as lojas com oque está vendendo, ainda dentro do período de inverno.

A informática é exata na hora de analisar quem paga e quem não paga, deavaliar quais produtos vendem mais, de analisar qual produto dá mais lucroe de estabelecer controles. Ela é fria, é matemática, e é por isso que por trásde tudo deve ter pessoas competentes, que saibam interpretar os dadospara direcionar o negócio no sentido de ganhar dinheiro. Ela é útil desdeque bem usada.

A informática incorporou-se à vida humana, e a cada dia tudo se tornamais difícil sem ela. Outra coisa: é importante esgotar a tecnologia que seadquiriu. Em Saint Louis, nos Estados Unidos, visitei a filial da IBM, e aprimeira coisa dita pelo gerente foi que não devíamos olhar o tipo deequipamento ali existente porque era antigo, já que a filial “não estavaadequada às novas tecnologias da empresa”. Ou seja, a própria IBM, dentrode seu negócio, procura esgotar a capacidade de seus equipamentos. E issodeve ser feito pelo lojista, ele precisa saber a vida útil do equipamento ecalcular, para que seja quitado dentro desse período. Se for antecipar atroca, é porque uma nova projeção foi feita e a nova situação tornará essaoperação rentável. O importante é verificar a vida útil do equipamento ecompatibilizá-lo com o negócio. Procuramos fazer isso na Grazziotin,realizando as coisas à medida que dão resultado. Procuramos estar umpouquinho atrás da vanguarda. Geralmente a vanguarda é muito cara. Tudoo que é muito novo, além de ser caro, tem risco maior.

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Margem

EM PRINCÍPIO podemos dizer que “margem” é a diferença entre o preçopago pela mercadoria e o preço pelo qual ela é vendida, chamamos isso delucro bruto. No balancete lança-se o que foi vendido, 10 mil reais, porexemplo, e depois o custo das vendas, 5 mil reais; sobra 5 mil reais, que sãoo lucro bruto. Se dividirmos esses 5 mil pelos 10 mil reais, o percentualdessa operação será a margem; nesse caso a margem seria de 50%.

Aqui começa a história. Há duas linguagens de margem: a linguagem demargem de cima para baixo e a de margem de baixo para cima. Esse é oprimeiro problema. Muitos lojistas afirmam que compram a mercadoria emarcam 50%, o que parece ótimo: como as despesas somam 30%,“sobraria” ainda 20% de lucro. No geral, porém, as despesas são calculadaspelo preço de venda, ou seja, pelos 10 mil reais, pois não há como calculá-las pelo custo; isto é, quanto custou a eletricidade sobre a venda, quantocustou o pessoal sobre a venda. Assim, o cálculo da despesa é feito sempresobre a venda, sobre os 10 mil, enquanto a margem, se for calculada debaixo para cima, é sobre os 5 mil, que é o custo. Nesse caso seria 50%sobre 5 mil. Só que, se a despesa for de 30% sobre 10 mil reais, nadasobrará.

O certo é calcular a margem sobre um parâmetro único, que é o preço devenda da mercadoria, preço final do faturamento do mês, tudo sobre os 10mil reais. Assim, 50% sobre 10 mil reais, o cálculo é de 5 mil de margem e 5mil de custo da mercadoria. Se o cálculo fosse feito de baixo para cima daria100%, pois compraria por 5 mil e venderia por dez mil. É preciso terparâmetro único de cálculo de custo e de margem e isso deve ser feito sobreo preço de venda. A Grazziotin faz um pouco diferente por serregulamentada pela Lei das Sociedades Anônimas, que manda fazer oscálculos sobre o preço de venda menos os tributos, porque entre eles temdébito e crédito. A Grazziotin primeiro pega os 10 mil e tira os impostos, quesomam 26,25%. Isso dá o preço da venda líquida e é sobre ela quecalculamos os índices de despesa e de margem. Mas quando se trata docomércio tradicional calcula-se tudo sobre o preço de venda, que em nossoexemplo seriam 10 mil reais.

Entre preço de venda e preço de custo deve sobrar uma margem. O lojistamarca na mercadoria 50% sobre a venda; assim, sobre os 10 mil reais 5 mil

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reais serão o seu lucro bruto. Depois ele calcula todas as suas despesas eessa soma dá 40% sobre os 10 mil reais, sobrando, em princípio, 10%. Sãomil reais de lucro bruto, pois sobre ele ainda incidirá o desconto do impostode renda e da Contribuição Social.Hoje há no Brasil um divisor de águas que foi criado pelo Super-simples

Nacional. Ele criou para as micro, pequenas e médias empresas comfaturamento de até 2 milhões e 400 mil reais por ano uma regra diferentede cálculo de imposto que inclusive engloba o imposto de renda. Aconteceque as empresas pequenas não têm mais crédito de ICMS e, emdecorrência, não podem conceder tal crédito. Em geral, não podem maisvender a empresas maiores, tendo em vista que elas precisam desse créditona hora de vender. Houve um divisor: pequenas e grandes empresas, as quetêm crédito e podem concedê-lo e as que não têm. Não sei se issosobreviverá, pois essa diferença tão grande isolou as empresas pequenasdas grandes. Dificultou para a pequena empresa vender mercadorias para asgrandes por não dar crédito de ICMS, o que significa 17% a mais na horade vender. Quando a Grazziotin compra de empresas que dão crédito deICMS e paga R$ 100,00, na realidade a mercadoria custa R$ 83,00, pois R$17,00 são o crédito. A mesma mercadoria comprada de empresa que nãoconcede o crédito custa exatamente os R$ 100,00, é uma diferença grande.Por isso, muitas empresas pequenas, hoje, têm duas razões sociais: uma quetem crédito de ICMS, e outra que não tem. Não sei aonde o governo querchegar ao simplificar a carga tributária, isolando as pequenas indústrias.

O importante é verificar que o cálculo de margem muda de acordo com omodelo de empresa, então devo ser mais conceitual em vez de ir para aprática, pois teria de fazer cálculos para cada tipo de empresa, cada ramo,cada setor e cada nível de faturamento. É difícil criar um conceito demargem para ser aplicado genericamente, mas vamos tentar. Margem é oque disponibiliza a lucratividade da empresa. O que o comerciante precisafazer? Buscar a maior margem possível para o seu produto e há váriasformas para isso. Primeiro, comprar mais barato. E são várias as práticaspara conseguir isso: o lojista pode fazer leilões, pode procurar umfornecedor que tenha escala melhor, com características que permitam fazero produto por menor preço, e, no fornecedor, conseguir um bom parceiro. Sea loja comprar do fornecedor todos os meses, ele dará um diferencial, poisao ter demanda automática estabelece um ciclo de produção automáticocom alguns custos reduzidos. A Grazziotin procura sempre praticar aparceria, já que a política da empresa é ter parcerias. Com essecomportamento, a empresa torna-se preferencial para um parceiro queconsiga lhe dar uma condição melhor. Reduzir o preço de compra é ummodo de ampliar a margem.

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Outro modo é concentrar o negócio, pois quanto mais diversificado menora quantidade de cada tipo de mercadoria que será possível comprar.Qualquer divisão que se faça envolve custos, seja de embalagem, detransporte, ou de notas fiscais a mais, são divisões que o lojista precisa terno depósito ou na loja para guardar cada tipo de mercadoria. Enfim, dividiutem custo. Assim o mix deve ser o ideal; se for muito amplo, o custoaumenta. Quanto mais diversificada a loja, maior o custo de cada produto.Daí vem também essa tendência da segmentação, da especialização. Ficadifícil competir com quem trabalha só com determinado produto,obviamente ele consegue penetrar bem nas particularidades de comoconseguir a mercadoria mais barata. Antigamente a maioria das lojas dematerial vendia ferro de construção, hoje há empresas que vendem apenasesse produto e é mais difícil competir, pois elas estão concentradas nisso: osistema, o modelo, o processo, a atividade, a atenção, a inteligência, aexpertise da empresa está toda concentrada no ferro. Assim, quanto maisdiversificada a loja, mais difícil de obter margem alta. Uma das técnicas édiminuir o mix de produtos e mantê-lo num patamar que permita amaximização da venda lucrativa, possibilitando concentrar compras comparceiros que ofereçam um custo menor dos produtos.Pode-se ainda elevar a margem comprando oportunidades e para isso é

preciso estar atento ao mercado. Para quem trabalha com calçados, porexemplo, pode aparecer uma empresa com quantidade enorme de certoproduto na fábrica por erro de produção, por causa de alguma exportaçãoque não deu certo ou é mercadoria de um cliente que deixou de pagar.Nesses casos, é possível comprar grandes lotes com preços maisconvenientes, permitindo até vender um pouco mais barato, mas commargem melhor.

A redução dos custos da manipulação do produto também ajuda amelhorar a margem. Quem consegue produto embalado e etiquetado nafábrica, já em lotes certos, que não necessitem de muita manipulação nodepósito, pode reduzir o número de pessoas no setor e o custo damercadoria para chegar ao ponto de venda é menor. Quem reduzir custosdentro da loja e assim mesmo vender mais obterá margem maior. O lojistaconsegue melhorar a margem com várias atitudes pequenas. Não é umaatitude única que aumenta a margem.

Outra maneira de elevar a margem é vender mais caro. Mas quem decidirpor fazer isso não pode tirar o olho da concorrência. Para vender mais caroé necessário oferecer serviço melhor e diferenciado e isso também temcusto. Em todo caso, se o custo do serviço é menor do que a margem maiorobtida, vale a pena. Nos produtos mais exclusivos, de butique, com maisstatus, essa prática é bem utilizada. Em regra ninguém entra na joalheria

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para comprar joia barata, até porque, se ela baratear em demasia osprodutos, eles vão se desvalorizar. Quem aumenta o preço pelo status são asgrifes; quanto mais valorizada é uma grife, mais ela usa esse expediente.Em Milão ou Paris, nas ruas da moda, encontramos mansões suntuosas comtrês ou quatro peças de roupas na vitrina e mais meia dúzia exposta do ladode dentro, valendo milhares de dólares cada uma, e há quem compre. Essascoisas excepcionais são exemplos de algo praticado e que o lojista podefazer de modo simples para melhorar seu negócio. De repente tem umproduto exclusivo conseguido de forma excepcional que pode valorizá-lo,dentro da aceitação do mercado, colocando nele margem maior.

Muita gente fala em mix de margem, que realmente é uma fórmulaimportante. Como funciona? Para quem tem um custo de 30% e desejaganhar 10% sobre a venda, a margem final deve ser de 40%. Assim, colocano orçamento a despesa de 30% e a margem de 40% e deve ficar atento,pois nem todos os produtos dão essa margem, mesmo que se queira. Isso édifícil porque cada produto tem particularidades próprias, inclusive há certoscustos que não são agregados especificamente a cada produto. É o caso, porexemplo, da embalagem: uma sacola plástica de um real para um produtode dez reais significa 10% de despesa de embalagem. Na mesma sacola umproduto de R$ 20,00 gera 5% de despesa de embalagem. Então fica difícilfazer o custo específico por produto, mas é possível determinar níveis demargem por produto ou por setor. O que pode fazer quem tem calçados, umsetor competitivo, e não consegue essa margem de 40%? Talvez ela fiqueem 38%, embora a despesa continue 30%? É preciso um produtocomplementar que proporcione margem maior, de 43%, 45%, e, pelamédia, permita alcançar os 40%. Outra forma: o lojista tem um produtolocomotiva, por exemplo, que precisa vender só com 20% de margem paraser competitivo e atrair clientes e por isso fica com uma defasagem de 20%.Para supri-la, deve buscar produtos que propiciem margens de 45 a 50%,possibilitando-lhe alcançar ao final das vendas a margem inicialmentedesejada. Isso é quase um jogo de xadrez, um jogo da inteligência docomerciante, é uma estratégia de marketing de margem que os maisexperientes fazem com muita propriedade. Há casos em que o empresário éconsiderado barateiro por oferecer um ou dois produtos com preço maisconveniente e tirar a diferença em outros. E ele realmente precisa fazerisso, ou seja, tirar a diferença de alguma forma. O mix de margem énecessário, é importante para o lojista ser mais competitivo, maispromocional dentro de um mercado agressivo onde a competição sóaumenta.Havia muita gente que acreditava na margem média, em preço médio.

Isso existiu na época da inflação. O lojista recebia um produto por R$ 10,00e tempo depois por R$ 15,00 e achava que a média eram R$ 12,50. Nada

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disso, R$ 10,00 custava o produto há dois meses e, se chegou hoje a R$15,00, é isso que ele vale, porque em poucos dias passaria a valer R$ 18,00.Hoje até ocorre o contrário, há produtos que baixam de preço, por isso

trabalhar com preço médio é complicado. Um televisor de tela plana, porexemplo, há pouco tempo, era vendido no varejo a R$ 10 ou R$ 12 mil eatualmente é vendido a R$ 7 ou R$ 8 mil, então quem tem na loja umproduto que entrou custando R$ 8 mil e agora entra a R$ 5 mil nãoconsegue fazer preço médio. Meu pai sempre comentava, na época dainflação alta, que ela não era problema, pois só comprar por $ 10, depois por$ 12 e adiante por $ 15 e ficar atento para ir remarcando de formaadequada e continuar ganhando dinheiro. O problema é quando ocorredeflação, como foi depois do fim da guerra, quando meu avô haviacomprado tecido por “x” e logo depois ele valia apenas a metade. Umestoque pelo qual pagara $ 100,00, por exemplo, passou a valer $ 50,00.

Atualmente isso acontece bastante, em especial na área de informática.Em várias áreas, é preciso cuidado para não estocar. Antigamente,estocando ganhava-se dinheiro; hoje se perde na maioria dos produtos. Ocomércio brasileiro está numa fase totalmente diferenciada, comparandocom a época da inflação. Agora quem não cuida do produto que tem emcasa, além de vê-lo envelhecer, perder o brilho e sair de moda, pode vê-loperder valor de preço. Isso acontece muito em commodities pelo vaivém daoscilação do dólar, em produtos que têm cotação internacional. Lembro quenum momento vendi soja a R$ 50,00 a saca e seis meses depois a R$ 30,00.Então, na questão de custos, margem e preço, o lojista tem de estarpermanentemente atento, estudando, preparando-se, analisando,atualizando-se, pois atua num mercado muito competitivo e em constanteevolução. Assim sendo, não há como fazer margem média, é realmente emcima do preço de custo do produto que vai ser calculada a margem.

No varejo existem coisas curiosas nem sempre facilmente visíveis. Emgeral, naquilo em que o lojista vende mais, é mais competitivo e cujo preçoos outros não conseguem acompanhar, pode acontecer de ele estarperdendo dinheiro por causa de cálculos mal-feitos. Estudos profundos,especialmente na área industrial, mostraram que, no momento de fazer acomposição de custos dos produtos, houve equívocos e muitas empresaseram líderes naquilo em que perdiam dinheiro. Por que eram líderes?Porque em alguns produtos ninguém conseguia concorrer com elas, emboraa composição do custo estivesse errada. Os produtos custavam mais; em vezde custar R$ 10,00, custavam R$ 12,00. Esses estudos foram feitos emempresas grandes de países avançados, não é coisa tupiniquim, é coisa degente graúda da Europa. A questão da margem está muito baseada naquestão do empresário ter composição de custos bem agregada, bem

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definida.Há também o que eu chamo de teoria suicida: Quanto mais eu vender,

mais barato eu posso vender. Esse conceito não é verdadeiro; tudo temlimites, limites máximos e limites mínimos. É comum o lojista dizer quequanto mais barato vende mais ganha, porque estará vendendo mais. Sóque muitas vezes ele chega bem perto de seu ponto de equilíbrio, ou atéabaixo dele. Há quem consegue determinar a despesa em 30% e, se apertare vender bastante, até reduzi-la para 27%. Mas, por incrível que pareça, sevender mais ela continua estável em 27%, não baixa disso e pode atéaumentar. Parece contraditório, mas é real, há um limite para abaixar amargem. Vamos dizer que sejam os 27%. A partir disso, por mais que sevenda, os custos que se agregam são maiores do que esses 27%, então háesse limite de preço que se pode cobrar para sobrar algo, fazendo muitasempresas quebrar. São muitos os exemplos. Um ex-funcionário nosso abriuuma rede de lojas e quebrou, embora tivesse um marketing muito agressivo.Perguntei o que acontecera e ele disse que havia quebrado porque vendiamuito barato.Há o caso de uma grande rede gaúcha de capital aberto, com seu balanço

amplamente divulgado, que também quebrou. Certo dia conversei com seupresidente e perguntei por que estávamos todos queimando tanto o preçonuma concorrência predatória. Ele respondeu que embora houvesse muitosconcorrentes, na realidade apenas quatro empresas atuavam no segmento.Então sugeri que brigássemos pelo consumidor em um patamar para ganhare não para perder dinheiro. Mas ele não mudou a mania de vender barato. Eem seu balanço, invariavelmente, aparecia o seguinte: “Nossa empresacresceu mais do que o mercado, mas infelizmente, devido à concorrência eoutras peculiaridades, não conseguimos realizar lucro e tivemos um prejuízox”, ou seja, quanto mais aumentavam as vendas da loja, mais ele aumentavao prejuízo. Ele estava dentro dessa teoria de vender sem parar, mesmo quecom prejuízo, mas chega um ponto em que a empresa que cresce tem novasnecessidades, e aumentar as vendas também gera novos custos.

O crescimento da venda implica várias necessidades. Algumas, como aeletricidade, até se consegue diluir, a não ser, claro, que se aumente onúmero de horas de trabalho ou, ao concluir que a iluminação é fraca paraquem vende bastante, seja necessário aumentar o número de lâmpadas,elevando custos que pareciam estáveis. De algumas necessidades, porém,não se pode fugir. Para incrementar vendas, em geral, é preciso premiarvendedores. Quem vende à prestação tem aumento de riscos, pois acabaforçando o prazo. Em regra, as perdas de cobrança são maiores e, nessecaso, o lojista precisa aumentar a equipe de cobradores, o que, eleva oscustos. Além disso, é necessário considerar que quanto mais agressivo o

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lojista, maior a probabilidade de aumentar a inadimplência, como foi o casofamoso do setor imobiliário dos Estados Unidos que vendeu até a quem nãoconseguia pagar. Outros gastos são o frete do transporte de mercadoriaspara a casa do cliente, quando necessário, e a hora extra dos funcionários.Essa especialmente, pois quem vende muito pode precisar fazer hora extra,que é 50% mais cara. Em muitos aspectos, o aumento da venda aumenta ocusto.

O exemplo que usava dentro da empresa era o do Mappin, de São Paulo,que tinha o maior tráfego de pessoas e uma das maiores vendas por metroquadrado do varejo mundial. Diz a lenda que o dono, um inglês, para saberquanto havia vendido até determinada hora, perguntava ao ascensorista:“Quantos ladrões pegaram hoje?” Pelo folclore, a quantia de ladrõesdeterminava o nível do movimento. Mas o Mappin, apesar de tudo isso, erauma loja que tinha um dos custos mais altos do varejo brasileiro e quebrou.Tinha capital aberto, podiam-se acompanhar seus balanços, e eu daGrazziotin mostrava-os à nossa equipe. Então, a redução de custos por meiodo aumento da venda tem limites, e muita gente não aprende, não acreditae acaba quebrando.

A Grazziotin trabalha com margem alta e muitos consultores nos disseramque se trabalhássemos com margem menor talvez vendêssemos eganhassemos o dobro. Tudo bem, só que precisaríamos do dobro do dinheiroe isso não temos, ou seja, a venda e a margem devem estar limitadas aocapital existente, pois mais capital custa dinheiro; quem compra em 60 diasdo fornecedor em vez de 30 dias paga mais caro. Quem vai ao banco buscardinheiro porque a venda cresceu terá de arcar com um custo financeiro. Amargem, então, tem de estar equilibrada com o patrimônio e por isso olojista não pode descuidar de seu capital de giro. Quem vende a prazo,principalmente, precisa ter capital de giro para realizar as operações na loja,pois as operações bancárias custam caro. Negociar o crediário com o bancofica mais caro para o cliente e a loja até perde a autonomia e a parte doleão, a parte boa ficará com o banco.

Outra coisa: o que significa esse “vender o dobro”? Significa vender odobro hoje, vender o dobro amanhã de novo e depois o dobro novamente?Na realidade essa questão do dobro seria dobrar a cada ano, muitos pensamassim. Isso vira quase que uma síndrome. Na maioria das vezes, asempresas não têm dinheiro para apostar no dobro de vendas e nem semprehá mercado para isso. É imperioso ter consciência do que o mercado podeabsorver. Até pode ocorrer de, forçando muito, ele absorver 20% ou maisde determinado produto, mas dificilmente haverá espaço para absorver40%. O que fazer então? Continuar vendendo os 10% com a melhormargem possível sem fazer aquele esforço adicional, perdendo margem,

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para vender um pouco mais. O lojista precisa estar atento para saber quantoo mercado está disposto a pagar por seu produto e diante disso ter a melhormargem possível, o menor custo possível para obter o maior lucro brutopossível e melhor remunerar seu capital.

E aqui entra outra questão: o que o lojista deve remunerar, a sua vendaou o seu capital? Ele tem de remunerar o capital. À medida que aumenta ocapital empregado no negócio, a remuneração deve ser proporcional. AGrazziotin parou de vender eletrodomésticos na década de 1980 erecentemente material de construção porque a remuneração sobre o capitalera insuficiente para a expectativa dos acionistas. São ramos em que seutilizam altas somas de dinheiro e o retorno é muito baixo. Quem coloca naempresa R$ 100 mil e quer ganhar 15% ao ano sobre seu patrimônioprecisa, em seu planejamento, fazer uma composição que alcance essepatamar. Quem, em sua atividade comercial, lucrar menos do que deixar odinheiro parado no banco deve fechar seu negócio.

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Era do conhecimento

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM

MAU PARA OS ESTUDIOSOS, o mundo vive a era do aprendizado, doconhecimento, da informação. Nos negócios, antes bastava ter dinheiro, masatualmente muitas vezes o capital não é o mais importante. Capital seconsegue, ele é caro, como aqui no Brasil, mas quem tem uma ideia muitoboa que rende mais do que o custo do dinheiro vai em frente. Hoje, novarejo, também é a era do conhecimento. Antes era o tempo do poder, o paitinha uma loja e o filho continuava com ela. Não tinha muito o que inventar,não havia muito a ser modificado, as empresas passavam de pai para filho.Hoje, de repente, surge algo totalmente diferente que dá resultados

importantes em função de novos horizontes de mercado e de negócios. AGZT é um exemplo, ela se especializou em importação, aproveitando aabertura do mercado internacional e a nova logística de movimentação demercadoria que possibilitaram negociar com o mundo, o que a Grazziotinpraticamente não fazia. Houve, assim, a chance de criar e vender umnegócio que antes não existia aqui, mas havia em outros lugares do mundo.

Uma ideia hoje é mais importante do que uma herança. Antes o pai eracomerciante e o filho herdava a loja. Se alguém quisesse abrir outra loja, atépoderia e elas seriam semelhantes, não haveria muita dificuldade. Mas comoele já era forte, potente, meio dono do mercado, era difícil alguém penetrarno negócio. Hoje as coisas são muito mais rápidas, abrangentes esegmentadas.

Outra coisa que a GZT desenvolveu e a Grazziotin não conseguira foi aprestação do serviço de facção, criando um negócio novo, totalmentediferente. E isso se vê em vários ramos, como o da informática que éabrangente; aumenta a necessidade de contratação de prestadores deserviços, que são empresas, negócios que vendem algo. Não é mais o varejode venda de mercadorias, mas um varejo de prestação de serviços, como asacademias de ginástica, de massagem. Meu cabeleireiro, que iniciou numagaragem, hoje oferece aos clientes de bronzeamento artificial à tintura ealongamento do cabelo. As atividades se diversificaram bastante, mas e oque isso significa? Significa que a pessoa que deseja se dedicar ao varejo,aos negócios, ao comércio deve ter conhecimento e se inserir no processo de

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aprendizado constante, precisa ter mente aberta para procurar, para seinformar. Quem fizer um corte no mercado verá que o de hoje é diferente eo de amanhã também estará modificado. Isso significa que o aprendizadoatual não é suficiente para ter sucesso para sempre. É fundamental acontinuidade do estudo, a busca do conhecimento, de informações novas.Também é importante fazer associações. As redes de negócios sãoimportantes, como ocorreu com os pequenos mercados. Eles criaram umacentral de compras para melhor competir com os grandes grupos. Isso foifeito também nas áreas farmacêutica e de material de construção. Uma sériede atividades e ramos de negócios criou acordos e associações de forma aagregar conhecimento. É fácil verificar como é importante o lojista estardentro desse modelo. Acompanhar seminários e convenções, fazer cursosespecializados, visitar feiras, viajar, tudo isso é indispensável. Estive emuma pescaria no rio Negro, no estado do Amazonas, e de lá trouxe váriosmodelos de produtos que nem imaginava que existissem.

Nessa pescaria, encontrei pessoas com experiências interessantes. Umadelas é o senhor Ingomar, da Bruning, empresa de Panambi (RS) queemprega 2.300 funcionários. Essa empresa supre a General Motors deGravataí com o eixo do Celta e fornece o tanque de combustível à ScaniaVabis, exportado para 80 países. Os produtos seguem as especificações decada país. Isso significa que em Panambi, pequena cidade gaúcha, umaempresa desenvolveu tecnologia que outras empresas de outros pontos nãoalcançaram. E ela está envolvida com a linha de montagem dessas grandesempresas, tanto é que o caminhão sai de Panambi de acordo com aprogramação das fábricas. E qual a resposta do senhor Ingomar, a respeitoda decisão da empresa em participar desse tipo de atividade? “Nós fizemosisso porque queríamos fazer.” Então, quando é que a gente quer? Quandotemos vontade e conhecimento. Não adianta ter vontade sem terconhecimento e vice-versa.É importante ter presente que o varejo atual é competitivo, que o

diferencial para ser lucrativo é ter determinada vantagem em relação aoconcorrente e que isso vem muito do conhecimento, do aprendizado, daespecialização. Constatei isso com meu filho Marcus. Ele estudouAdministração e iniciou na empresa como vendedor da Tottal - sempre disseaos meus filhos para começarem trabalhando na loja que é onde melhor seaprende - e depois foi comprador da Franco Giorgi, onde fez inovações. Derepente, porém, sentiu que precisava de algo mais para crescer na empresae decidiu fazer pós-graduação de varejo. Teve então de estudar inglês epara isso foi para a Austrália, onde aperfeiçoou o idioma e depois conseguiuvaga na Universidade de Stirling na Escócia. Lá, durante um ano, cursoupós-graduação em varejo. E o que aconteceu? Ele retornou com novasideias e está desenvolvendo a Grazziotin de maneira diferente, está

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surpreendendo a todos positivamente. Ele faz coisas que eu jamais faria,pois ele viu soluções que nunca vi, conheceu coisas que não conheço. Claro,ele tem 30 anos e eu já passei dos 60. Mas isso tudo mostra principalmenteque esta é a era do conhecimento, a era do saber.

Outra coisa: dentro da empresa, a pessoa não pode ser a dona do saber.Se alguém for dono do saber, nada funciona, o saber precisa serpulverizado, tem de ser permeabilizado para toda a empresa. O saber daempresa não é exclusivo de uma única pessoa, é o somatório do saber detodos que a compõem. Quem sabe algo deve transmitir para os outros. Quemfaz um curso e adquire novo conhecimento não guarda só para si. Veja,quando há necessidade de fazer inovação tecnológica, o que é de ordemgeral é efetivado pelas pessoas que estão na área macro; mas na área micro,na hora da ação, na fração da atividade que existe na empresa, quem faz éo próprio operário. Essa pessoa só poderá otimizar isso se tiverdirecionamento cultural de aprender, transmitir e fazer. Esse é o diferencialhoje das empresas no mundo. Ou todos sabem fazer e procuram fazer cadavez melhor, ou não há ação conjunta em torno da eficiência.

Antes era mais fácil, o dono determinava o que cada pessoa faria, tinhaseis, sete pessoas em escadinha no escalão decisório, uma mandando naoutra. Isso acabou, são duas ou três pessoas no máximo no processo demando. Não existe mais a pirâmide vertical alta, agora é mais horizontal,quanto menos escalões melhor. Nós, na Grazziotin, praticamente temos três:diretoria, gerentes e subordinados. No passado havia muito mais escalões eàs vezes o processo não chegava ao fim. E por que às vezes o processo nãochega ao final quando existem muitos escalões? Porque as pessoas ficamcom medo. A de cima temia dizer as coisas para a debaixo por acreditar queum dia o subordinado poderia saber mais e tomaria seu lugar. Assim, elasegurava o saber para si, pois havia a possibilidade de alguém substituí-lapor serem muito próximas as atribuições, havia até sombreamento entre aação de um escalão e de outro.Hoje há a necessidade de o empresário ler muito. Aqui na empresa temos

uma biblioteca e difundimos esse conceito de que as pessoas precisam ter ohábito da leitura. Às vezes lemos um livro e parece que ele não mudasubstancialmente nosso conhecimento, mas é o somatório das informaçõesque se torna de fundamental importância. Isso vale também para revistasespecializadas e jornais. O importante é ter em mente que vivemos inseridosnum mundo que entrelaça a política, a economia e o social. O comércio é umsomatório da economia, da política e do social. Conforme a sociedadeprogride no seu todo, o comércio e os negócios em geral andam, e oempresário deve saber acompanhar as tendências. Antigamente, para ir aum casamento, à missa e sair no domingo, o cidadão lustrava seu melhor

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sapato, colocava o melhor terno. Hoje poucos usam terno para ir à missa. Naprimeira vez que fui a Milão, presenciei praticamente todos os homensusando gravata, mas hoje poucos se vestem desse modo. Os hábitosmudaram e ficou mais restrito vender ternos. Assim, a lucratividade donegócio está entrelaçada com aquilo a que o lojista se dedica, estuda, sabe eaté consegue prever sobre como as coisas vão andar no futuro próximo.

E há sempre uma sinalização do mercado, sinais apontam para onde ocomércio, por exemplo, caminha. Quem estiver atento detecta o sentidoindicado. Na prática só quem acompanha o sentido indicado chega lá.Vamos a um exemplo da nossa empresa. Antes a Grazziotin só vendiamercadorias mais caras, e as pessoas certamente ainda se lembram dessefato. Observando, porém, a sinalização do mercado, a que conclusãochegamos? Concluímos que a cada dia a pirâmide social brasileira sehorizontalizava, cada dia havia menos gente na ponta, menos gente comdinheiro e mais pessoas de renda menor. A população brasileira passou de50 milhões para 180 milhões de pessoas, mas onde é que cresceu mais?Cresceu na base, aumentou violentamente o número de pessoas de baixarenda. É real que a renda está um pouco melhor, mas ainda é baixa. Quemdeseja vender à massa tem de se dedicar a produtos de preço baixo, por issosurgiu a Pormenos, uma rede de lojas que atende a esse público.

Em viagem aos Estados Unidos, notei o movimento dos grandes varejostirando, com produtos de menor valor, o lugar de empresas tradicionais. É oexemplo da Wal-Mart e da KMart em relação à Sears, que até vendia porcatálogo e cujas mercadorias eram de preço mais alto. As duas redes - Wal-Mart e KMart - foram chegando às pequenas cidades, vendendo barato,tomando conta do mercado e fechando muitos concorrentes. Elas seguiramum processo que teve início nos Estados Unidos e continuou na Europa,onde pude constatá-lo em Mestre, cidade próxima a Veneza. Lá umexecutivo da Coin apresentou-me uma de suas lojas voltadas para produtosfemininos mais baratos, dizendo que 25% das mulheres daquela cidadeusavam calcinhas da Oviesse. Ao voltar ao Brasil, observei que realmente oque estava vendendo eram as coisas mais baratas. Quem se dedicava àsmercadorias mais caras estava sofrendo maior competição, e alguns varejosbrasileiros já começavam a pensar assim.

Abrir as lojas no sábado à tarde - fui um grande batalhador dessa causa -é outro exemplo de que sempre há uma sinalização mostrando para onde ascoisas caminham. Tínhamos informações de que isso acontecia nos EstadosUnidos e na Europa. No Japão, observei o mesmo e quando estive na Chinaconstatei que eles abriam também aos domingos. Inclusive concluí que esseconceito de esquerda e de direita no Brasil criava conflitos desnecessários,pois salário é bom para quem é de direita e para quem é de esquerda, quem

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trabalha mais no comércio ganha mais dinheiro. A reação contra a aberturado comércio no sábado à tarde foi mais uma birra política. Quem estiveratento nota que as informações sinalizam o caminho que o lojista deveseguir para manter seu negócio e sua lucratividade.

Mais um detalhe: as convenções de lojistas são mais festivas do quetécnicas e as convenções supermercadistas mais técnicas do que festivas. Ea gente constata facilmente o grande crescimento dos supermercados, aindaacho que tem mais para acontecer. Quando lutávamos para abrir nossaslojas no sábado à tarde em Passo Fundo, os supermercados já abriam nessehorário e na época havia três ou quatro funcionários do comércio tradicionalpara um de supermercado, hoje deve ter dois de supermercado para um docomércio. É bom ressaltar que, no geral, a área supermercadista étotalmente autosserviço, ou seja, um funcionário do supermercado vendemais do que um da loja tradicional. O setor cresceu muito, em qualquerbairro e vila há belos supermercados pequenos e médios à vontade. E, nãofaz muito tempo, Passo Fundo tinha alguns poucos.

A luta pela abertura das lojas aos sábados à tarde foi quase uma antevisãopara a sobrevivência do comércio. Sem o sábado à tarde, o comérciotradicional teria falido, pois os mercados vendem todo tipo de produto.Quanto maiores são, mais variedades oferecem, e muitos deles criam lojasadjacentes de todos os ramos que usufruem desse horário diferenciado. Osgrandes supermercados continuam com vantagem, pois mantêm-se abertosaté às 22 horas. Quando todos os outros já estão fechados, eles trabalham eainda abrem no domingo. No mundo inteiro é assim. E ainda hoje há lojasque fecham às 17 horas no sábado, embora todos saibam que o maiormovimento acontece depois desse horário. Então, há informações queprecisam ser assimiladas e postas em prática logo, para que o empresárionão fique fora do mercado.

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DOQUE FAZER UM MAU

Há vários estilos de empresários, entre eles o mais impaciente e o maiscauteloso, e o mais arrojado ou audacioso. Quem mais marca e tem maispresença é, normalmente, o mais audacioso. Ele é do estilo que demonstraarrojo e faz as coisas acontecerem com mais velocidade. Minha experiênciamostra que a velocidade e a ousadia são importantes, contanto que juntodelas haja uma dose boa de cautela e até de um pé atrás, como se diz nagíria. Na Grazziotin, temos essa experiência e aprendemos por causa disso.

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Todas as vezes em que aceleramos em demasia tivemos problemas. Sempreque a Grazziotin ousou demais teve percalços e um dos mais fortes foi nadécada de 1970, período em que crescemos muito e chegamos a ter US$ 10milhões sobrando no banco. Nessa época cometemos uma ousadia ao abrirlojas no Shopping Iguatemi em Porto Alegre, no Shopping Itaguaçu emFlorianópolis e no Shopping Itália em Curitiba. Também construímos umaloja de 7.500m2 na Rua Voluntários da Pátria, na capital gaúcha. As trêslojas dos três shoppings fecharam, nenhuma dessas lojas lindíssimas, ondegastamos muito, existe mais. A loja Voluntários em Porto Alegre foitransformada num shopping porque ficou exageradamente grande e no localhoje tem dezenas de lojas. Nisso se foram US$ 10 milhões. Ainda bem queera dinheiro em caixa, imagine se tivéssemos feito empréstimo bancário! Eimagine a dificuldade para fazer isso andar.

Claro, nada foi impensado, o que nos levou a isso foi o ufanismo da época.É que a década de 1970 foi a era do milagre econômico brasileiro. Nessaépoca, parecia que tudo o que se fazia dava certo, que tudo era infindável, enós, inclusive eu, com toda a vontade decidimos apostar firme, havia aimpressão de que era algo fantástico. Ainda bem que tínhamos a estruturade outras lojas otimamente montadas que continuaram a dar rentabilidade.E vieram os anos 1980 que todos sabemos ser a “Década Perdida”, o quedemonstra o quanto foi impressionante o Brasil, após uma década demilagre, viver uma década perdida.

O que fica dessa experiência é que o empresário deve ter presente quenem tudo é permanente, nem as coisas boas nem as ruins. Tudo é cíclico, ascoisas têm certo ciclo, uns mais longos e outros mais curtos. Em nossaregião, por exemplo, houve o ciclo da erva-mate, depois o da madeira,posteriormente o do trigo e o da soja, por isso é preciso ter cuidado quandose é muito ousado. Às vezes a ousadia leva-nos a fazer coisas impensadas.Ainda bem que na Grazziotin tudo foi feito por um colegiado. O pior negócioque eu fiz foi decidido por um colegiado, e ainda, como ele parecia ser omelhor do mundo, deixamos de colocar uma cláusula de desistência nocontrato, que era rotina em tudo o que fazíamos. A outra parte não queria acláusula e aceitamos pela impressão de se tratar de um excelente negócio.Por isso que muitas vezes é muito melhor deixar de fazer um bom negóciodo que, na ânsia, fazer um mau negócio.

Em termos de lucratividade no varejo, isso é importantíssimo. Uma atitudedessas não significa só abrir uma nova loja, pode significar encontrar umnovo fornecedor, colocar à venda um novo produto. Há muitos casos delojistas que se arrebentam por causa de um novo produto, ou por abrir umnovo setor dentro da loja. Há quem seja ótimo para trabalhar com calçadose, de repente, resolve colocar eletrodomésticos na loja e quebra por isso. A

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toda hora constatamos exemplos de empresas que criam seus própriosproblemas. Outro aspecto: se o ponto ótimo do negócio é um espaço de400m2, por que partir para 800? Se uma loja já é ótimo, por que duas? Énecessário ter cuidado com esses impulsos. Uma pessoa solicitou minhaopinião sobre abrir ou não uma segunda loja na cidade vizinha. Aí pergunteise a sua atividade dependia muito da presença dela dentro da loja. Dianteda resposta afirmativa, fiz ela ver que não poderia estar em dois lugares aomesmo tempo. Ela mesma concluiu que não era importante abrir a filial,sendo melhor realmente aprimorar sua loja atual.Às vezes a falta da experiência ruim, de ter levado um tombo, leva a criar

problemas desnecessários. Como já levei alguns tropeços, aprendi bastantecomo essas coisas funcionam. Todos os passos que se dão no comércio têmque ser bem pensados, é bom fazer mentalmente uma simulação darepercussão de cada atitude para melhor avaliar as novas situações. Éincrível, mas há pessoas teimosas que insistem, mesmo depois de errar. Umamigo colocou uma filial em Erechim e não deu certo; mesmo assim resolveuabrir outra que seria a melhor em Carazinho, só que escolheu o pontoerrado. Ele perdeu muito dinheiro porque não pensou bem quanto custariase não desse certo. Óbvio que as pessoas sempre pensam que tudo darácerto, mas é preciso fazer cálculos para a eventualidade de dar errado. Háuma pergunta que o lojista tem de se fazer: “Se der errado, tenho suportepara voltar atrás e recomeçar?”

A ousadia é típica da política, em que há muita demanda e aresponsabilidade não é muito grande, nota-se que há muitas benessesprometidas que depois não são concretizadas. Na área privada o exemplorecente mundial é o que a área automobilística americana assumiu depassivo previdenciário com os aposentados. O caso peculiar é o da GM queestá perdendo a liderança para a Toyota por causa de um erro: grandessindicatos dos aposentados obtiveram vantagens excepcionais como médico,dentista, várias outras benesses e um bom dinheiro. É preciso lembrar que aexpectativa de vida é alta nos Estados Unidos. Pois bem, os últimos cálculosapontaram que isso significa US$ 2 mil a mais de custo num automóvelfabricado nesse país. Nesse contexto, os japoneses que perderam a 2ªGuerra Mundial, que sofreram muito de 1945 para cá, cujo país é obrigado aimportar quase tudo o que consome e particularmente não tem igualencargo, chegaram ao mercado americano com um carro menor, mais baratoe menor consumo de gasolina. Tudo isso tinha o carro, fora a qualidade,inserta nessa questão do conhecimento, e a pulverização do conhecimentoem toda a cadeia, coisa que o americano não tinha, sempre foi de cima parabaixo, embora a nova geração de empresários tenha mudado. Na áreaautomobilística, Detroit se sentia o centro do mundo; os carros tinham cinco

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metros de comprimento, não poupavam gasolina e os motores eram grandes.Nesse contexto, os japoneses estão tomando conta, enquanto os americanosnão sabem mais o que fazer para competir.

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Compras

PÚBLICO-ALVOMIX DE PRODUTOSPORTFÓLIO DE PRODUTOSFAIXA DE PREÇOPARCERIASAZONALIDADEPROGRAMAÇÃOVARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOSOS LIMITES DA VARIEDADENEGOCIAÇÃO

A COMPRA, NA MINHA VISÃO, é tão importante que escrevi um livro aesse respeito. Geralmente a compra é um tabu, todos se consideram omelhor comprador, querem comprar pelo menor preço e vender pelo maior.O interessante é que corriqueiramente o comprador só enxerga o exemplode quem está melhor e deseja chegar ao mesmo patamar. A compra é oinício do processo no negócio e é meio mistificadora. O importante é sepoliciar constantemente para ser profissional e não um compradoremocional. Existem coisas sutis a serem observadas, pois comprar significapoder. Além disso, é bem mais fácil comprar do que vender, a compra sódepende da pessoa e a venda depende de o outro aceitar o que se desejavender. Ela pode ser enganadora, malandra, o endividamento docomerciante não acontece porque ele vendeu mais, e sim porque comprouem demasia.Para o ato de compra há certa compulsão, principalmente porque o

mercado está orientado para isso. Basta ver a quantidade de propagandapara cada novo modelo de automóvel, existe todo um processo de incentivoao consumo dessa mercadoria. Lembre-se do aparato feito em cima dasprovas da Fórmula 1 para vender uma Ferrari, que no caso aqui é umsímbolo, pois o que há é uma cadeia descendente que vai até o Fusca. Paraquem nunca teve um carro, o Fusca é a sua Ferrari. Criou-se um climaenorme em cima do automóvel, um bem que em regra todos desejam porquedá status, permite locomoção rápida, dá liberdade de movimento. De certaforma, isso ocorre também com a roupa, pelo fascínio que criam as mulheresmaravilhosas desfilando num clima fantástico, em situações irreais, mexendo

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com o imaginário das pessoas. Tudo envolve o ser humano e dá a propensãopara consumir. Quem analisa os produtos que vão para um carrinho numsupermercado fica impressionado, há quase só potes, só embalagens. Emmuitos casos a embalagem vende mais que o produto em si. O irônico é queantigamente havia poucos produtos, e comia-se tão bem, talvez porque amãe cozinhasse com carinho. Antes o pão era feito em casa, havia dois outrês tipos, mas hoje existe pão de todos os tipos.

O mundo está direcionado para esse consumismo, as crianças crescemcom esse tipo de direcionamento. Então, a compra tem essa mistificação, ecomo o lojista é vulnerável a essa circunstância deve cuidar muito na horade comprar. O empresário que não se policia acaba sendo pego de surpresa,faz compras influenciado pelo momento, não age de forma racional, adquireo que não necessita ou compra demais, seja pela pressão da sociedade ouaté por certa vulnerabilidade humana.

Em alguns ramos é mais fácil comprar. Farmácia é um deles, os produtosestão cadastrados e, à medida que saem, são repostos. A venda é a partir deum receituário médico, não tem muito que inventar, embora tenha medeparado, quando estive em Manaus no final de 2007, com uma farmáciaque vendia cerveja, refrigerante, comidas diferenciadas e até sorvete, nuncatinha visto coisa igual. Em Cascavel uma farmácia vendia, entre outrosprodutos que não medicamento e perfumaria, leite longa vida e carvão parachurrasco.Para a empresa ser lucrativa, precisa cuidar dos produtos com que

trabalha. Devem ser produtos que tenham rotatividade, rentabilidade, queintegrem um mix bem definido, produtos que o cliente compra e volta acomprar. A austeridade na hora de comprar é fundamental e não temdisciplina acadêmica que fale sobre isso, não conheço faculdade que ensinea comprar. Cursos de vendas existem à vontade, eu inclusive já fui professorem um deles; entretanto, de curso com uma matéria específica denominada“compra” nunca ouvi falar. Há cursos sobre logística, sobre materiais, masnada que diga como comprar. Quando lancei meu livro A arte do varejo - Opulo do gato está na compra, o retorno que tive foi de que se tratava dealgo inédito, sem paralelo.

O empresário deve ter cautela ao comprar, deve se programar. Para issohá uma série de fatores que precisam ser levados em consideração, comoabordaremos logo adiante. São eles: público--alvo, mix, sazonalidade,parceria, faixa de preço, portfólio, entre outros. São regras básicas quepodem levar o empresário a ter certa disciplina na hora de pegar o seudinheiro e aplicar na aquisição de mercadorias. Depois de feita, a compra éirreversível: o produto está dentro de casa e sem dúvida deverá ser vendido,mas essa decisão não é mais do lojista, é do cliente. Comprar é decisão só

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do lojista, porém vender é decisão que envolve a sua vontade e a do cliente.Por isso, para tudo, é fácil comprar e difícil vender. Sempre comento quecomprar ações é fácil, mas vender é mais complicado e até depende domercado. Vender produtos como soja é uma arte, tudo depende do mercadointernacional, que é volátil. Vender sempre depende dos outros, comprarnão. A essência é a compreensão do lojista de que sua atitude precisa serbem pensada, bem organizada, bem programada, pois como já dissemos50% do lucro é a boa compra. Quem compra mal dificilmente conseguevender bem, dificilmente terá lucratividade. O princípio do negócio écomprar bem.

PÚBLICO-ALVO

Quando o empresário define o público-alvo, sinaliza a quem venderá, paraonde deve se direcionar, ou seja, seu negócio estará definido em funçãodesse público: o ponto onde será a loja, o tipo de loja, de mobiliário e defuncionário que será recrutado. O público-alvo determina praticamente todaa loja, mas ele só é definitivo na hora em que o lojista for comprar. Quemmontou todo um negócio em função de um público na hora da compra devepensar nele. Quem se posiciona para trabalhar com um público de faixa derenda mais alta, os produtos oferecidos têm que ser para esse tipo decliente; quem decide atuar para público feminino só poderá ter na lojaprodutos femininos, não adianta inventar no momento de comprar, misturaroutros produtos internamente.

Então, a primeira regra básica na hora da compra é a de se ater aopúblico-alvo. O lojista montou um modelo que deve ser seguido na hora dacompra. Quando for adquirir as mercadorias, ele deve ter em mente queestá comprando para as pessoas para as quais definiu que iria trabalhar.

MIX DE PRODUTOS

Para seu público-alvo o lojista deve definir um mix de produtos a serofertado. Quem monta uma loja de calçados cujo público-alvo é de rendabaixa tem de definir com que segmento vai trabalhar: masculino oufeminino, infantil e/ou bebê? Ou com todos? Quem vai trabalhar com osegmento masculino deverá ter na loja modelos sociais, alguns maisclássicos. Terá de oferecer também o tênis, o chinelo e a sandália. No início,

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o mix pode até ser em função do discernimento do empresário, que às vezespode buscar um soft ou alguma empresa de consultoria. Mas é maisimportante o próprio lojista ir conhecendo seu negócio a partir da suaexperiência e ir corrigindo, à medida que as coisas acontecem. Por isso, omix inicial é um, e o mix com o qual continuará trabalhando será de acordocom aquilo que o cliente for expressando.

O mix pode ser mais aberto ou mais fechado. Pode-se trabalhar comvariedade mais ampla ou mais fechada de mercadorias, depende da maneiracomo o empresário deseja desenvolver seu negócio. Quem trabalha commuita variedade corre o risco de ter muito saldo e não ter profundidade nahora da venda, enquanto quem tem menor variedade trabalha com um mixde maior profundidade, isto é, maior quantidade por tipo de produto.Dependendo do setor, às vezes, é mais importante ter variedade; outrasvezes, profundidade é melhor, quem define é o lojista.Há certas mercadorias, por exemplo, que as pessoas compram aos pares,

como é o caso de fronhas para travesseiros. Quem tiver na loja só modelosdiferentes não venderá a um casal. Mas também são produtos adquiridoscombinando, por isso às vezes é saudável fazer combinações dentro do mix:lençol que combina com a fronha, que por sua vez tem o tamanho certo dotravesseiro; cortina que combina com a capa do sofá ou com o tapete. Ouseja, para vender combinações, é preciso oferecê-las, isso também faz parteda análise do mix. Portanto, ele pode ser mais complexo na medida em queo empresário achar que essa complexidade é interessante em função doramo adotado e do público-alvo.Há esquemas de mix mais simples e mais complicados. Para quem trabalha

com moda é um pouco mais complicado porque, em regra, o consumidormasculino, por exemplo, vai querer a gravata que combina com a camisa, acamisa combinando com a calça, a calça combinando com o sapato e estecom a meia. A mulher quer que a bolsa, os brincos e o colar combinem coma roupa. Certas combinações geralmente devem ser oferecidas para podervender. Outros produtos não precisam disso porque vendem isoladamente.Quem vende prego não precisa oferecer complementação de mix muitoefetiva, mas tem de ter os tamanhos procurados.

Essa é uma das razões, entre outras, de falarmos em vocação. Sem eladificilmente há habilidade, vontade e persistência para montar algo tãocomplexo. A vocação é importante, quem a tem para lidar com sapato podeter certeza de que obterá sucesso. Sabe disso quem conheceu o OldermesGoelzer de Passo Fundo, dono de uma loja de calçado que dedicou sua vidaao ramo. A questão da vocação na hora do mix é importante e uma dascoisas que dá a cara da loja. A identidade da loja é dada pelo mix. Às vezesachamos que essa identidade é dada pela fachada, pela vitrina, pelos móveis

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internos, mas não é. Tudo logo se torna comum, um prédio bonito chama aatenção no início e rapidinho vira parte da paisagem, pouco aparece. Afachada da loja perde-se, mas o mix não, é perene. Daí a necessidade desempre atualizá-lo, pois ele é a cara da loja, é o que leva os clientes acomprar. Se há uma padaria que faz um tipo de pão de queijo diferente, porexemplo, a pessoa vai lá atraída por ele, não pela fachada ou pela vitrina.

PORTFÓLIO DE PRODUTOS

Portfólio de produtos é uma técnica que aprendi e da qual gosto muito. Comele dividimos o que vendemos em cinco tipos de produtos: Interrogação,Estrela, Caixa Registradora, Problema e Locomotiva . É um modo de o lojistaclassificar seus produtos pelo desempenho em vendas.Quando se compra um produto pela primeira vez, ele é uma interrogação e

só com o tempo se descobre se ele vende ou não. Por isso é preciso cuidadona compra de produtos novos, é preciso fazer uma experiência, umlaboratório, comprar no início dez peças, por exemplo, e, se o resultado forbom, aí sim adquirir maior quantidade. Um primo na Itália, que é vendedorambulante de calçados nas feiras livres oficiais, disse-me que para introduzirum produto novo primeiro ele vai ao atacadista e compra um pouquinho decada um para ver qual tem melhor saída e somente depois do teste compradireto da fábrica. Se ele que tem um caminhão para a venda ambulante fazisso, por que nós aqui não devemos fazer? É uma fórmula de o empresárionão entrar em “fria”. Veja, quem compra cem peças que não vendem temcem problemas sérios; quem compra dez peças para experimentar e nãovende tem só dez problemas e isso, em regra, é suportável. Multiplique issopela quantidade de novidades que surgem pela quantidade de produtos quese devem colocar na loja para ter uma ideia do tamanho do risco, quesempre está presente.

Um produto interrogação, se funcionar bem, vira estrela. É algo que brilha,que é bonito, que aparece bem. Estrela é o produto que começou a brilharna loja, começou a beliscar, a vender, está dando resultados, ou seja, jáhouve a compra, ele foi vendido, foi reposto e continua vendendo nareposição.Geralmente um produto estrela passa à categoria caixa registradora . É a

mercadoria que não pode mais faltar no ponto de venda, porque vendetodos os dias, está sempre vendendo, com margem cheia, e não tem mais oque testar. É mercadoria que tem continuidade. Existem muitos produtosconhecidíssimos que são caixa registradora há bastante tempo, como é o

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caso da fita scotch e das pilhas para lanternas, que sempre é preciso ter naloja para não deixar de vender. Para cada ramo de negócio é saudávelidentificar os produtos caixa registradora e ampliá-los.Por outro lado, qualquer produto pode se tornar problema. Pode ser um

interrogação que entrou na loja e não funcionou; ele automaticamente setornou um produto problema. Pode ter sido um produto estrela e até caixaregistradora, que com o tempo envelheceu, ou foi substituído por outro nomercado, a moda ou o conceito mudaram e deixou de girar, tornando-se umproblema. Ele deve entrar em promoção ou liquidação para ser retirado daloja e fazer dinheiro para comprar outro produto com mais chances devender.

E, por fim, temos o produto locomotiva. Quando se fala em locomotiva,pensa-se em algo que puxa os demais, na máquina que puxa os vagões.Locomotiva, então, é o produto que traciona, que faz os demais andar.Usados para promoção, para atrair clientes, em geral, são baratos, pois comeles deseja-se agradar o maior número possível de pessoas, com o menorcusto. São produtos de alto consumo, que os clientes consomem rápido etendem a voltar a comprar e que invariavelmente existe uma quantidadeenorme de pessoas que precisam deles, pois realmente chamam os clientes.Exemplos deles são as meias femininas e masculinas e os produtos dehigiene e limpeza de que as pessoas sempre estão precisando. Quando sefaz campanha com essas mercadorias, sempre há quantidade enorme declientes comprando.Deve haver equilíbrio desses produtos no portfólio. Deve existir um

número x de produtos interrogação, porque há necessidade de sempre estarcolocando novidades no ponto de venda, de estar experimentando, mas énecessário cuidar para que não haja uma quantidade excessiva. Calcula-seque uma loja bem inovadora tem entre 10 e 15% de produtos interrogação,e entre 50 e 70% de produtos estrela e caixa registradora. Uma quantidaderazoável de produtos problema fica em torno de 5%, nunca acima dessepercentual, e é preciso cuidados permanentes, porque facilmente, comqualquer descuido, o índice chega a 10 ou 15%. E os locomotiva, em termosde número, devem ser poucos, mas terão maior profundidade, quer dizer,haverá maior quantidade por mercadoria. São produtos de baixo valor e altoconsumo que precisam de grande quantia para chamar a atenção e em geralestão em pilhas ou cestos promocionais.

Cada produto tem uma finalidade, as negociações com os fornecedores, asquantidades, o mix, as faixas de preço deverão ser proporcionais aosobjetivos de cada classe. Os locomotiva, por exemplo, deverão ser bemnegociados para que sejam competitivos nas promoções. Os caixaregistradora, de preferência, não deverão estar presentes em muitas outras

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lojas, pois quanto menor a concorrência nesses produtos melhor será a suaremuneração; além disso, uma escolha primorosa de fornecedores énecessária. Os produtos da categoria problema exigem atenção permanente,precisam ser bem visualizados para ser vendidos.

O portfólio é uma rica e imensa estratégia de negócio. Deve estar semprena cabeça do lojista, recebendo a atenção devida para o retorno comlucratividade.

Os produtos podem, ainda, ser classificados como a, b e c. O próprio donopode definir os critérios para essa classificação ser de acordo com o seunegócio e seus objetivos. Os produtos c, por exemplo, são aqueles pelosquais o lojista não tem mais interesse e por algum motivo não deseja maiscomercializá-los. Os produtos a são aqueles a que se dispensará a maiordedicação, ou seja, são os carros-chefes, não podem faltar na prateleira sobpena de perder vendas, pois são os que também dão mais lucro. Elespoderão ter, além da dedicação maior do lojista e dos vendedores, umestoque maior. E, por fim, os produtos b são os intermediários, a que olojista dedicará atenção um pouco menor que a dada aos produtos a, quesão prioritários.

Com uma classificação que atenda à sua estratégia, o lojista,periodicamente, fará levantamentos para verificar como anda o estoque:quanto percentualmente em reais há para cada classe, qual a quantidade deitens de cada um, a área ocupada na loja, a margem de cada um e assim pordiante. Isso possibilita um gerenciamento mais eficaz. No código do produto,o lojista pode diferenciar cada classe, por código ou por cor da etiqueta,para visualização fácil de todos os funcionários e otimização de atitudes.

FAIXA DE PREÇO

A faixa de preço é parte da venda e tem influência significativa na compraporque o lojista deve se adequar a ela. E quem define a faixa de preço?Sempre é o cliente, isso é fundamental, é a base do processo. Não é o lojistaquem define, ele apenas pode determinar o público-alvo. Ele define se seupúblico pertence às classes C e D, se são mulheres até 25 anos; ele pode seraté mais específico - somente médicos, por exemplo; pode ser um públicomais aberto ou fechado; pode ser bem exclusivo, pois hoje o varejo tem deser segmentado para ser lucrativo, pois é difícil ter um negócio aberto e sermelhor do que os outros. Após definir o público-alvo, o lojista até podedeterminar com quais produtos vai trabalhar e predefinir uma faixa de preçopara começar a trabalhar, mas quem irá direcionar para onde caminhar com

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os preços será o cliente.O lojista coloca três faixas de preço, a, b e c para determinada

mercadoria, em determinado segmento e, se o cliente der preferência àfaixa b, essa é que deverá ser ampliada. Se, porém, ele optar pela c, vamossupor que essa seja a mais barata, estará sinalizando que deseja algo aindamais barato. Com isso, além de reforçar a faixa b, possivelmente o lojistaterá de criar uma faixa d e até, provavelmente, eliminar a faixa a, se ela nãotiver performance conveniente. Isso significa que o empresário deve seguiro caminho que o cliente mostrar, o que até pode ser contra os objetivosiniciais do comerciante, mas, veja bem, monta-se um comércio para ganhardinheiro e não para ficar satisfeito com aquilo que pensa. O objetivo dequem abre uma empresa é servir seus clientes, mas se acha que aquilo queestá acontecendo o violenta, o que às vezes realmente ocorre, pode e devetrocar de ramo, de público-alvo. Só não adianta querer empurrar aoconsumidor o que ele não deseja comprar.

Existem processos interessantes em termos de faixa de preço. Às vezes,para determinado produto principal, o cliente exige algo melhor, mas paraos acessórios não se importa tanto. Também pode acontecer o contrário, ouseja, o produto principal pode ser mais simples, mas o acessório deve sermais valorizado. Há pessoas que compram um automóvel caro e nemcolocam acessórios, outras adquirem um veículo usado e o floreiam todo. Háquem compre um carro de segunda mão e gaste quase mais dinheiro nosacessórios, mas é o seu prazer. Isso quer dizer que as preferências dosconsumidores são versáteis, diferenciadas e, diante dessa difersificação, olojista deve ficar atento e ver para onde o seu negócio está caminhando.Vejamos o que ocorreu na linha de brinquedos. O fabricante mais forte sechamava Estrela, empresa que sempre teve o conceito de vender produtosmais elaborados, mais caros e para isso veiculava mídias fantásticas. O queocorria com esses produtos caros? O varejista obrigava-se a se contentarcom margens baixas, já que, pelo fato de existir mídia ostensiva, todosofereciam produtos da empresa e a concorrência era grande, mas osconsumidores queriam produtos Estrela. Mas isso, de certo modo, eraimposto de cima para baixo. Então, quando entraram no mercado osbrinquedos importados e os brinquedos mais baratos, a Estrela perdeumercado significativamente. Portanto, não adianta ir contra a maré, querercriar um mercado diferente daquele que existe na realidade. Brinquedo épara criança, presenteá-la com um produto que custa $ 10, $ 20 ou $ 30reais não é importante para ela, pois o preço não lhe interessa. Ela só vaiverificar se o que ganhou é gostoso para brincar, se lhe dá satisfação.

Mais: na linha feminina, os brinquedos em regra são mais caros,principalmente quando se trata de bonecas. Quem analisar verá que uma

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boneca algumas vezes dura mais que uma geração. É comum a mãe passarsua antiga boneca para a filha, porque as meninas são mais cuidadosas,ajeitam e guardam com carinho esse brinquedo. Em compensação, o meninodestrói no segundo ou terceiro dia o que ganhou de Natal, de aniversário, ouno dia da criança. Então não adianta querer vender-lhe produtos caros, opai sabe que a tendência é ele destruir o brinquedo no dia seguinte. Assim,quem abrir uma loja de brinquedos deve ficar atento a essa peculiaridade,não esquecendo que quem determina a faixa de preço é o consumidor, omercado. Não conheço segmento em que se possam direcionar as açõespara aquilo que o cliente não quer. Claro, existem alguns visionários queabrem negócios bem diferentes e descobrem um mercado novo. Mas elesapenas descobrem esse mercado novo.

A faixa de preço é apenas uma adequação do negócio ao mercadoconsumidor que possibilita ao lojista ter maior rentabilidade, menos saldospara liquidar, menos produtos parados envelhecendo na prateleira.Antigamente essa questão estava mais centrada na sensibilidade doempresário. O meu avô tinha loja e sabia qual tipo de tecido saía mais nointerior. O chitão era o que mais vendia, por servir para fazer calça paratrabalhar e lençol de cama. Sabia, também, que a casimira era de consumorestrito, por ser mais cara e por servir para fazer terno para casamento ououtra festa importante. Antes era a percepção do empresário quedirecionava o negócio, hoje há mecanismos mais fortes, há um sistemacomputadorizado que permite fazer um trabalho mais científico: podem-sedefinir os produtos, cadastrá-los classificá-los por faixa de preço e iracompanhando o desempenho das vendas. Na Grazziotin, temos um preçomédio de venda, um preço médio de custo e um preço médio do nossoestoque, que acompanhamos. Verificamos, por exemplo, se o preço médio doestoque é compatível com o preço médio pelo qual vendemos a mercadoria eisso só é possível com um sistema de software. Nós criamos nosso sistema,mas acredito que no mercado adquire-se algo semelhante com facilidade.

A cada dia a faixa de preço está mais presente, ela se torna maisimportante. Antigamente havia poucos produtos, a variedade demercadorias à disposição dos lojistas era pequena, mas hoje é enorme.Antes uma loja com 8 ou 10 mil itens satisfazia uma cidade, mas atualmenteas cidades têm várias lojas que possuem 8 ou 10 mil itens. Desse modo ficoumais importante, agora, fazer esse trabalho. Antes essas coisas até cabiamna cabeça do seu Valentin Grazziotin, meu avô, hoje só cabem na cabeça deum IBM.

PARCERIA

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Recentemente foi noticiado que o Grupo Pão de Açúcar, um dos maioresvarejistas do país, está incentivando a parceria com seus fornecedores, algoque nos dias de hoje está se tornando importante. Na área automobilística,chega a acontecer de as montadoras - caso da GM em Gravataí, e da Fordem Camaçari - preferirem que as empresas fornecedoras de peças ecomponentes estejam ao redor da linha de montagem. Passou a fase decomprar uma peça a mil quilômetros, agora é melhor que ela esteja ali,junto da fábrica, num sistema novo, completo. Assim, a GM ou a Ford e seussistemistas têm integração forte para um objetivo ser alcançado: venderautomóveis. Se faltar peça numa fase, o carro não fica pronto; se alguémnão tem o melhor desempenho para obter o melhor produto pelo menorpreço, vende menos veículos. É um sistema de parceria completo. Esse é umexemplo, mas de modo geral a parceria é algo importante em quase todos ossetores da atividade empresarial.

A internacionalização dos produtos e da economia e a facilidade docomércio mundial tornam o jogo entre fabricante e varejista mais aberto.Antes ficava difícil saber o preço das mercadorias, hoje é fácil, até porque asmoedas se relacionam e não há dificuldade para saber o preço do algodão,por exemplo. Também é possível saber sem dificuldades, no caso de umacamiseta, qual o processo de fabricação para chegar à malha e, inclusive,descobrir o custo até chegar ao produto final.

Como é mais fácil chegar ao preço dos produtos, quase tudo ficacomoditizado, isto é, ao comprar camisetas do fabricante a ou b, o preçofinal do produto será x, com variável muito pequena. Como o acesso aomelhor maquinário barateou, está praticamente disponível a todos osindustriais, a questão da qualidade não é mais um diferencial tão grandequanto antes, quando poucas empresas dominavam a tecnologia para fazer,por exemplo, a melhor camiseta. Nos televisores, algumas peças são feitaspelos mesmos fabricantes e somente as marcas dos aparelhos são diferentes.Quando alguém descobre um novo modelo ou tecnologia, em regra, já vendeaos demais porque sabe que aquilo deve ser expandido ao máximo, uma vezque hoje a durabilidade de uma inovação é pequena. Dessa forma,atualmente, tudo facilita o estabelecimento de parcerias. Quando há maisconhecimento, o diálogo entre lojista e fabricante fica mais objetivo,permitindo chegar a um produto final em que eles e o consumidor ganham.

Trabalhando com um fornecedor hoje, outro amanhã, um terceiro depoisde amanhã, mesmo que consiga melhor preço, o lojista não consegueestabelecer maior credibilidade e relação de confiança, porque o fornecedornão tem segurança de quando voltará a vender de novo. Então, por que ofornecedor vai se dar ao trabalho de fazer o máximo por esse tipo decliente? Hoje em dia muitas vezes é mais importante a relação de confiança

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que deve existir entre o fornecedor e o varejista. A fidelidade existenteentre os dois, a garantia da entrega do produto, a garantia da oscilação dademanda que pode ser absorvida pelo varejista e pelo fabricante ao mesmotempo são importantes porque isso dá ganho. Um fornecedor que entregamil peças por mês, por exemplo, já há quatro ou cinco anos a um lojista, nãose importará se, em determinado mês, ele comprar apenas 800 e em outroadquirir 1.200, pois a média está mantida. O fabricante, na sua programaçãoanual, registra que a loja compra 12 mil peças por ano. Como há asazonalidade, é importante que o fornecedor aceite isso, no mês em que olojista só compra 800 ele faz essa entrega. Mas se no mês seguinte foremnecessárias 1.200 peças, o que significa 50% a mais, o fabricante tambémgarante o pedido. Então, em geral, o preço fica em posição secundáriaporque ele é, em muitas circunstâncias, mais ou menos universal.Para estabelecer a logística, também é importante um fornecedor parceiro

e constante, pois se o lojista descobre uma maneira como essa dossistemistas da indústria automobilística, em que as peças estão próximas damontadora, pode baratear o processo. Numa loja como a Grazziotin, que tem5 mil itens em linha, talvez seja necessário ter 300 ou 400 fornecedores e,se existirem parcerias com eles, haverá maior garantia de que receberá oproduto certo, na hora na quantidade certa, nas especificações corretas epelo preço conveniado. Para os fornecedores será fácil fazer seusorçamentos assim como haverá facilidade para o varejista fazer o seu, deforma que haja fluxo permanente e constante das mercadorias, chegando aoponto de venda e dali até o cliente.Parece tão simples, tão óbvio ser parceiro, mas justamente nisso é que

está o problema. Se o empresário não cuida, o que é óbvio não acontece, aíé que vem o pulo do gato. Em 2007 o Pão de Açúcar falou em fazerparceria, algo tão óbvio que nem devia ser falado. Devemos considerar que,na rotina diária, há uma tendência à infidelidade, pois o lojista é muitoassediado por incontáveis fornecedores. Quantos estão de olho noempresário que é bom cliente de uma fábrica e compra milhares de peçaspor mês, só pensando em abocanhar o pedaço de mercado que elerepresenta? O assédio é sempre forte, pois quando alguém surge paraassediar em geral chega com vantagens adicionais, nem que seja só paratirar o concorrente do jogo e depois tentar reverter. Nesse sentido sabemosque há problemas sérios no varejo, inclusive de propina, isto é, o vendedoroferece um dinheiro ao comprador para que troque de fornecedor. Parecesimples, mas não é; por isso, deve haver controle rígido. Na Grazziotin sódefinimos as parcerias após analisar mensalmente o que cada compradoradquiria de cada fornecedor. Quando não havia sequência mensal ou pelomenos bimensal de compra de cada fornecedor, questionávamos por queaquilo acontecia e, assim, passávamos a cortar os que não apresentavam

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essa sequência. Sempre conto que, em uma reunião com compradores,solicitei que cada um dissesse quem era seu parceiro principal. Umacompradora disse quem era o seu, e por incrível que pareça fazia mais deseis meses que não comprávamos dele. E as compras deveriam ser mensais,porque havia um fluxo de venda mensal do produto.Falamos muito em parceria, mas acaba-se não aprofundando o assunto,

por isso é importante que o lojista, no seu planejamento, já defina quem sãoseus principais parceiros, sendo avaliados dentro das necessidades epeculiaridades do negócio. Lembro que quando comecei na Grazziotin osmeus parceiros não eram os mesmos dos concorrentes e isso possibilitavaser bem diferenciado. Comprava colchões da Vulcan, empresa do Rio deJaneiro, enquanto os demais revendedores do Rio Grande do Sulcompravam da Trorion ou da Piraspuma, duas empresas de Porto Alegre. Oque acontecia? Eu podia argumentar ao meu cliente que meu produto eradiferente e melhor do que aquele da concorrência. Enquanto os demaisvarejistas brigavam por causa de preço, não tínhamos esse problema porvender um produto exclusivo. O pessoal da Vulcan era parceiro de tal formaque entregava cargas completas em Passo Fundo, sem frete, e sempre dizia:“Qualquer tipo de abordagem, de oferta que for feita, nos comunique. Sepuder, a gente banca”. E sempre bancaram.

Com geladeiras fizemos uma parceria inédita com a General Motors, nummomento em que se comercializavam as marcas Springer, Consul - muitoforte -, GE e Clímax, esta última um produto mais barato. Todos essesprodutos eram “queimados” no preço pelos varejistas regionais e ficávamosvulneráveis, sem conseguir ganhar dinheiro com essas marcas. Daícontatamos a GM, fabricante do refrigerador Frigidaire, marca forte efamosa, uma das primeiras que vieram para o Brasil e que só era vendidanas suas revendas de automóveis, nenhum varejo comercializava esseproduto. Fui a São Paulo e fizemos um acordo, uma programação anual, e aGrazziotin tornou-se um dos maiores vendedores da Frigidaire do país, e oúnico fora de uma revenda de carro. E o que ocorria no ponto de venda?Não tínhamos o melhor preço, mas tínhamos um produto diferenciado, o quefoi possível por causa da parceria. Lembro que a parceria incluiu umaprocuração para o gerente da GM aceitar nossas duplicatas e descontar semque fossem remetidas a Passo Fundo e ser assinadas. Foi uma quebra denossas normas, mas acabou dando certo.Há quem diga que a parceria se dá apenas entre empresas grandes, mas

não é verdade. Na Itália visitei a rede de lojas Coin, que tinha também arede Oviesse, que deu origem à nossa Pormenos. E eles perguntaram dequem comprávamos a roupa comercializada em nossas lojas. Estranharamtermos fornecedores a mais de mil quilômetros de distância, pois eles

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compravam de fornecedores que estavam próximos das sedes. Osempresários das redondezas entregavam as mercadorias sem custo de freteno depósito e com um detalhe interessante: se sobrasse algum produto, ofornecedor recebia de volta no final da estação e comercializava-o nas feiraslivres, muito comuns na Europa. Eles tinham parcerias com pequenosfornecedores locais e nós hoje praticamos isso, embora no Brasil talprocedimento ainda não é muito comum, mesmo sendo um negócio quequalquer um pode fazer. É importante levar em conta que às vezes opequeno fornecedor é quem tem o menor custo, faz no fundo do quintal, elemesmo entrega e, se o varejista concentra em poucos produtos a suacompra, fica excelente para o fabricante, pois não terá tanta variação naprodução. Desse modo, o fornecedor consegue ter alta produtividade combaixo custo além de apresentar um produto diferenciado.

Um segredo da lucratividade do varejo é, então, aumentar as parcerias ereduzir a variabilidade de fornecedores. Com essa atitude é possível termenos custos, melhor logística. Haverá menos saldos e o cliente tenderá a seacostumar com os produtos e retornar. Há um detalhe aqui a ser observado:se o lojista vende sempre mercadorias de determinada marca, o seu clientese acostuma e vai à loja adquiri-las. Caso troque de fornecedor e o produtoseja mais ou menos semelhante, não haverá problema, mas se o produto nãoestiver no padrão a que o cliente estava acostumado poderá ocorrertranstorno. Tivemos um exemplo forte nesse sentido no Rio Grande do Sulquando o supermercado Big, do Grupo Sonae, comprou o Nacional, umarede local com lojas pelo interior. Dentro de sua estratégia, o Sonaecomeçou a comprar produtos de fornecedores de fora do estado, trazendomercadoria desconhecida dos consumidores, e, na medida em que oconsumidor passou a não encontrar erva-mate, farinha e outros produtos demarcas a que estava acostumado, em muitas lojas, as vendas caíram pelametade, segundo informações da época.

Não sei por que o brasileiro não tem esse espírito de parceria, esseespírito da continuidade. Trocamos com facilidade, pois parece que sempreestamos vendo do outro lado da cerca alguma coisa melhor do que a nossa,queremos apenas vantagens imediatas sempre. Nem tudo é assim, certascoisas só dão ganho após determinado período, após alguma perenidade. Háremédio, por exemplo, que começa a fazer efeito apenas depois de algunsdias de uso. Em geral, acho que até o ser humano tem a tendência a trocarmuito. O Brasil não tem como forte o conceito de parceria; acho que, comohá muita informalidade entre nós, tendemos a ficar descrentes. Quem éformal mostra seus números e logo chega a uma conclusão. Assim, comoacreditar em quem não tem esses números? Creio que isso tambéminfluencia na dificuldade que temos de fazer parcerias. Quando começamosa GZT, nossa importadora, sempre insisti para fazermos parcerias, sempre

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batendo na tecla da prestação de serviço, das necessidades dos clientes,sem discutir em demasia o preço. Entretanto, sempre foi difícil. Agora,porém, parece que, no Brasil, fala-se mais nisso, como é o caso de um grupotão importante quanto o Pão de Açúcar, anunciando que incentivará asparcerias.

A Grazziotin tem história nesse sentido, somos pioneiros em muitas coisas.Fomos uma das primeiras lojas a praticar venda a crédito no estado, a tercomputador, a ter depósito centralizado de mercadorias, a criar um Centrode Treinamento formal com gerente de Recursos Humanos e depois umadiretoria, estamos entre as primeiras a abrir o capital - em 1978 - e aparceria foi algo que começamos há 40 anos. Isso não era comum, aspessoas não entendiam por que comprávamos só da Pozza e da Todeschini,por exemplo. Por que só da Todeschini? Porque ligávamos de manhãpedindo um caminhão de mercadorias, e ela desviava do compradoreventual e nos atendia. Fazia isso porque comprávamos todos os anos,tínhamos programação de compra anual.Quem nos ensinou a fazer programação foi a GM. Foi interessante. Com as

geladeiras eu programava sempre para dois, três meses e um dia orepresentante da General Motors disse-me que a fábrica funcionava o anointeiro e que a minha programação deveria ser anual. Estabeleceuquantidades grandes e de início não gostei, mas ele ponderou: “Isso é o queestamos objetivando. Se a Grazziotin não conseguir cumprir as metas,reformulamos, mas pela situação existente vocês têm condições de compraro que definimos”. Gostei. No ano seguinte comecei a programar.

Ao representante da Arno, por exemplo, disse o que pretendia e pedipreço melhor. O que aconteceu? Nunca impedimos que empresas de quemcomprávamos muito vendessem a outros, mas naturalmente ela desistia deentregar mercadoria para quem comprasse muito pouco, a fim de nãoatrapalhar nossas vendas e a ela própria, já que os outros varejistasatuavam com várias marcas.

A Grazziotin tornara-se importante para o fornecedor e absorvia a quantiaprogramada para aquele mercado. A Elgin só vendia a nós, poispreenchíamos a cota prevista para o Rio Grande. Os demais varejistasvendiam Vigorelli, Singer. E o que ocorria? Passávamos a ideia de que aElgin era a melhor, e em poucos locais do Brasil acontecia isso, inclusive alíder de mercado era a Vigorelli, que era mais agressiva, fazia maispropaganda.

Esse tipo de parceria é boa também para o fornecedor. Quando a vendada Elgin caía, ela aumentava a verba de propaganda, treinava osvendedores, inventávamos promoções. Numa época íamos ao interior commáquinas de costura em cima de um caminhão e depois da missa fazíamos

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demonstração e oferecíamos até cursos para agricultores. Vendemosmilhares de máquinas desse modo. Tínhamos condições excepcionais deprazo e transferíamos isso ao cliente.

Outro exemplo: para quem tem frota de caminhões é bem melhor terveículos apenas de uma marca, como muitas vezes observamos. Em nossaempresa agrícola só temos plantadeiras Semeato e nossos tratores sãoValtra, porque nossos funcionários já sabem como lidar com essesequipamentos, e é mais fácil a assistência por parte dos mecânicos. Pratiqueparceria e terá mais lucros.

SAZONALIDADE

A sazonalidade climática, que é a mais forte e mais importante, não dependedo empresário e sim de São Pedro. As necessidades das pessoas mudambastante da estação fria para a quente. No inverno, precisamos de lareira eaquecedor; no verão, de ventilador e refrigerador. A sazonalidade de clima éfundamental para a escolha do mix de produtos e para as parcerias, poisquando o frio é intenso e o lojista precisa atender a maior demanda só vaiconseguir isso com seu parceiro.

A sazonalidade está dentro da programação de compra com vantagens edesvantagens. Ela oferece maior oportunidade de venda: quando esfriavende para o frio, quando esquenta vende para o calor. Mas é ainda umproblema, porque o lojista deve se preparar dentro de um orçamento decompra e de venda bem ajustado para evitar muita sobra, caso não ocorrafrio, por exemplo.

Existe também o conceito de que, se o lojista repicar, repor o estoque, eleterá problemas, isso é comum. No verão, por exemplo, se ocorre demandaenorme por ventiladores porque o calor está forte e o dono faz novaaquisição do produto para repetir as vendas, estas, em geral, nãoacontecem, ou seja, o ventilador repicou e ficou para vender no outro ano.Muito comum, isso aconteceu conosco no último verão apesar de toda nossaexperiência. É aquele ufanismo, porque já venderam mil unidades desejamvender mais mil, o que não ocorre. Tanto é que agora decidimos:compramos ventiladores até o dia 5 de dezembro, depois disso não mais,nem que seja preciso. Neste ano não haverá repique porque está dentro doplanejamento. Vamos aguardar se isso será praticado ou não, porquequando chega a hora “H” as pessoas esquecem. É difícil controlar a emoçãoe os compradores repetem o mesmo erro.

A sazonalidade oferece oportunidades e problemas. O importante é saber

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aproveitar ao máximo as oportunidades e para isso o lojista precisa entrar esair cedo. Entrar, por exemplo, com produto de inverno antes de a estaçãocomeçar e com grandes quantidades para aproveitar ao máximo o início daestação fria, pois as pessoas estão motivadas e até ansiosas para comprar etrocar alguns equipamentos, como o ar condicionado que já não funciona tãobem. O lojista deve se preparar com antecedência para suprir a demandainicial, que é a hora em que vende com margem cheia, e essa primeiravenda de início de estação dá uma amostra da tendência do mercado noperíodo. No caso das roupas, ela sinaliza para a cor que será maisprocurada, mostra se um produto novo terá aceitação ou não. Quando olojista consegue boa sinalização no início da estação, até pode ampliar avenda de determinado produto por meio de nova remessa, mas casoaconteça muito no final ou no meio da estação não haverá tempo para isso,porque o inverno é curto. No verão, o lojista consegue fazer isso melhor, sóque há nuanças, ou seja, calor módico até meados de dezembro e o altoverão a partir daí, até fevereiro. As mercadorias que se vendem naprimavera e no início do verão não são exatamente as mesmas que serãovendidas no alto verão. Camiseta de manga curta, por exemplo, vende muitono início da estação, mas no forte do calor vai se vender mais camisetaregata. Em geral é mais tranquilo trabalhar o verão do que o inverno, operíodo de calor é mais longo e mais certo, enquanto o frio tem suas falhas.É importante ter em mente que para um volume maior de vendas não se

pode ficar apenas com os produtos permanentes, aqueles que vendem tododia, no ano inteiro, pois eles não têm pico. Deve-se, então, saber aproveitara sazonalidade climática para elevar a lucratividade.

Além da climática existe a sazonalidade das festas, do calendário. O anocomeça com demanda alta de material escolar, depois vêm as compras decarnaval, que no Rio Grande do Sul não são fortes mas nas cidades maispara o Sudeste e Nordeste significam bastante em vendas. A seguir vem aPáscoa, hoje sinônimo de chocolate e coelhinho, e no mesmo períodoacontece o dia das mães, dois momentos de impulso de consumo. Depoisvêm o dia dos namorados e o dia dos pais. Para quem vende brinquedos, odia da criança é o primeiro grande momento do ano em vendas, situaçãoque se repete depois, no Natal. Por último, há o evento máximo do Natalque, no Brasil, tem uma peculiaridade por causa do 13° salário. Aliás,podemos considerar o 13° salário uma sazonalidade estrutural porque, namedida em que a pessoa recebe o dobro no final do ano, ela tem a tendênciade gastar três vezes mais. Em geral as vendas de dezembro, em algunsramos de negócio, são o dobro e até o triplo de um mês normal. Asazonalidade do calendário requer bom planejamento, bela logística, mixdiferenciado, pois em cada momento há necessidade de mercadoriasdiferentes. E o que vende mais no Natal? Em geral produtos de menor

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preço, isso é uma tendência. Antes dava-se presente apenas aos filhos,agora presenteia-se sogra, genro, afilhado, amigo. A pessoa compra dezcoisas na loja, solicita dez pacotes para presente e a fatura não é tão alta.

A sazonalidade é uma dádiva para quem sabe aproveitá-la, inclusiveelevando a lucratividade, porém tem de haver preparação prévia comestudos, análises e planejamento baseados nos anos anteriores e noscomportamentos atuais que podem exigir mudanças pontuais. Há sempre orisco de sobras, o que deve ser a maior preocupação do empresário.

PROGRAMAÇÃO

Falamos muito atualmente em planejamento familiar e isso não deixa de seruma programação, ou seja, o casal programa ter um ou dois filhos e contacom a natureza para ajudar. Na empresa a natureza não ajuda, quem devefazer a programação são as pessoas e há necessidade forte de o empresáriotrabalhar nela. Para quem tem parcerias e faz compras periódicas, pode sertodo dia, como o caso da carne no supermercado. Pode ser toda semana outodo mês, precisa da programação, para que seus fornecedores se planejeme garantam a entrega da mercadoria. No caso da carne para o mercado, ofrigorífico precisa da garantia de que a programação assumida com opecuarista permita o processo em que o abate da rês e a entrega da carnetenham fluxo tranquilo.Geralmente a empresa conhece sua venda anual, suas sazonalidades para

poder programar compra de médio e longo prazo. Quando o varejista fazisso, o seu fornecedor também terá condições de realizar um programasemelhante para aquisição da matéria-prima, adequação de equipamentos e,ao mesmo tempo, fluxo financeiro. A programação é garantia denormalidade no funcionamento da empresa, quem consegue fazê-la funcionamelhor. Há fornecedor, como é o caso da Grendene, que tem poder paraexigi-la e quando o lojista não programa não recebe a mercadoria. Como elaproduz quantidade x de chinelos que é alocada no Brasil e faz um programade produção que tem um ciclo de acordo com o verão, por isso precisa tertudo bem ajustado. Ainda mais que há variedade enorme de produtos.Imaginem, por exemplo, se fosem 20 modelos em cinco tamanhos e emcinco cores para analisar, a quantidade de produtos que precisaria serproduzido.

O lojista deve buscar fazer uma programação com o pequeno fornecedor,pois este também necessita se programar. É complicado fazer o pedido demil peças num mês e no seguinte não comprar nada do pequeno. A

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programação dá ao lojista mais segurança na hora de receber a mercadoria,o que é hoje algo importante e também dá poder de negociação maisconsistente. Além do mais, a fábrica não tem apenas um cliente e atendência é de ela dar prioridade a quem tiver programação mais efetiva, aquem lhe dá prioridade. Esse procedimento garante o abastecimento da lojae permite estabelecer um plano de vendas consistente. Quem temmercadoria de Páscoa fará boa campanha se tiver boa programação com afábrica de chocolate. Para quem faz campanha de cama, mesa e banho,como a Grazziotin, é indispensável ter fornecedores que tenham ideia doque ela precisará e em que período do ano. Essa campanha é em agosto,mas três meses antes entra um pedido com quantidade bem maior do que onormal de mercadorias, e os fornecedores atendem. Se solicitássemos deuma hora para outra essa quantidade maior de produtos, dificilmenteseríamos atendidos.

A programação é parte da atividade empresarial. Na fábrica, está noaspecto da produção; no varejo, na entrada do produto na hora em que ocliente pede. Essas programações podem ser feitas inclusive de acordo comas sazonalidades da empresa, estabelecendo entrada forte de mercadoria noinício da estação e mais devagar depois, ou até antecipando compras comofazemos. Com as blusas básicas de malha para o inverno, a Grazziotinprograma para a GZT em março, abril, maio e junho e ela começa a fabricara partir de outubro, entrando em dezembro até janeiro, época em que asmalharias estão com menos serviço e se faz facção com preço diferenciado.A programação da Grazziotin casa com a da GZT, a programação da GZTcasa com a do faccionista, cuja programação casa com a do fornecedor damatéria-prima.

Sabemos que não há um hábito forte de fazer programação no Brasil, amaioria dos empresários não faz, mas ela dá arremate à parceria.Programação e parceria se complementam; em geral, quem tem parceirosprograma, e uma coisa quase se confunde com a outra. Acredito que ovarejo, para ser lucrativo, tem de ter um processo de parceria forte e umprocesso de programação bem equacionado, pois sem isso corre-se o riscode não ter determinada mercadoria na época que o lojista sabe que vende.A rentabilidade do negócio vem do que se faz além do normal. Sabemos queaté o ponto de equilíbrio o negócio é zerado, o que se vende acima dissopossibilita uma alavancagem grande de lucro em função de que sobre aquilojá não existe custo. Então, se a programação possibilita ganhos de 5 a 10%de vendas, isso poderá representar 30 a 40% de lucro para o empresário.Como defendemos que a boa compra é 50% da venda, ela envolve uma boaparceria e uma boa programação.

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VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS

É preciso considerar que, mesmo para a variedade, há um limite. Dentro domix, define-se que o setor de moda masculina, por exemplo, terá 200 itens,cálculo que abrange modelos, cores e tamanhos. Para isso é necessário terespaço adequado na loja; caso contrário, a mercadoria não chama a atenção.Assim, definir a variedade depende também da disponibilidade de espaço,porque sem aparecer para o cliente o produto não tem muita função. Avariedade depende ainda do modelo da loja, quem atua apenas com modamasculina poderá comprar uma variedade maior do que aquele que trabalhacom moda masculina, feminina e infantil.

Outro detalhe é que em uma loja especializada o consumidor tende apensar que lá encontrará tudo o que se relaciona com a segmentação daloja. Uma loja que trabalha só com parafusos, por exemplo, proporciona aoconsumidor a visão de que ali encontrará todos os modelos dessa peça.Agora, uma loja que vende outros produtos inclusive parafuso não dá essaideia; para o consumidor é um estabelecimento com variedade de produtosonde ele encontrará somente alguns tipos de parafusos. O que ocorre?Quem precisa de um parafuso no sábado à tarde, para determinada tarefa,vai ao supermercado e encontra algum que irá satisfazê-lo. Mas se oserralheiro necessitar de um parafuso específico terá de ir a uma lojaespecializada, onde provavelmente encontrará o que deseja ou fará umaencomenda ao lojista, que achará um modo de garantir o produto, porentender ser sua responsabilidade fornecer essa mercadoria.

A variedade depende também do público-alvo. No caso da loja deparafusos, por exemplo, o dono deve saber que existem serralherias,marcenarias, fábricas, montadores e, em princípio, deverá ter em estoquemercadorias para satisfazer a todos. Ele também pode se especializar emum tipo específico de público.

O lojista não pode esquecer que para tudo há limite, a variedade deve serdimensionada para aquilo que lhe dá maior rentabilidade. Quando avariedade é superposta, ou seja, quando dois produtos muito semelhantescompõem o mix e um tira venda do outro, provavelmente será mais eficientemanter apenas um. Há casos, por exemplo, de lojas de ferragens com 30modelos de alicate. Se esse comerciante trabalhasse com apenas 20modelos, possivelmente também preencheria as necessidades dos clientes, eos outros dez modelos não seriam um peso no estoque. Às vezes o lojistaquer ter produtos de várias faixas de preços, mas seu público preferedeterminada faixa que se torna suficiente, tendo em vista que, no geral, avenda marginal de uma faixa a mais dá prejuízo.

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Quem fala em variedade tem de pensar também na quantidade. O que équantidade dentro da variedade? É o que permite não perder venda porfalta de mercadoria. O lojista deve ter quantidade suficiente de cada tipo deproduto que proporcione venda continuada sem rupturas. Em algunsprodutos é preciso ter a grade completa e estoque maior; em outros, menorquantidade supre a loja com tranquilidade. Em geral, o produto de maiorrotação nunca pode faltar. Se faltar uma mercadoria específica, a lojadeixará de vender uma unidade, mas se faltar uma mercadoria genérica,que todo o mundo compra, ela deixará de vender dez, 20 unidades.

No negócio é preciso definir a variedade e ao mesmo tempo a quantidadedentro dessa variação. Hoje, por exemplo, um produto como a calça jeansexige variedade. Como cada consumidor deseja uma calça diferente, épreciso ter duas ou três peças de cada modelo. Em compensação, para ascalças de moletom, que é simples, o lojista pode comprar só três cores -preto, cinza e bege -, mas na quantidade de 20 peças de cada cor. Às vezesa variedade é inimiga da quantidade e vice-versa. Se a empresa tem focomais apertado, provavelmente a quantidade por produto é maior, mas setiver foco mais aberto a quantidade tende a ser menor, exceção dos carros-chefes, que vendem mais. É possível ter uma loja de ferragens com 5 militens, mas para os produtos que mais vendem, por exemplo, o prego 17 ×27, a quantidade estocada será maior do que a do prego 25 × 72, cujavenda é eventual.

Variedade e quantidade é um jogo de xadrez que influi na rentabilidade.De um lado, a otimização da variedade para ser uma loja de escolha docliente com quantidade de cada produto para não perder vendas; do outro,não deixar sobrar um grande estoque, essa é a equação que o lojista devefazer permanentemente em busca da melhor rentabilidade possível. A visãosempre é de melhores resultados em lucratividade.Quantidade e variedade não são coisas estáticas, movem-se no tempo e

nas sazonalidades. Em termos de tempo, o lojista elimina determinadomodelo para introduzir outro, como também ocorre de um produto muitovendido ontem não ter o mesmo desempenho hoje. Isso acontece porque omundo e as mercadorias evoluem. E, dentro do tempo, há a sazonalidade,quer dizer, a variedade de ventiladores será muito maior no verão do que noinverno, assim como a variedade de cobertores é maior no inverno do queno verão. Tudo contribui para tornar o varejista um artista que, ao mesmotempo, precisa possuir elementos para a gestão. A informática está àdisposição, ela dá curvas, séries de demanda, gráficos que o lojista podeacompanhar com antecedência para fazer acontecer. E aqui outra vez entraa programação, pois tudo precisa ser devidamente planejado, e isso se tornauma equação complexa, mas bonita, o que valoriza a atividade comercial.

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Há ramos em que esse jogo é mais intenso, e em outros não. O ramofarmacêutico, por exemplo, não é muito variável. Em determinada cidade épossível saber o que os médicos estão receitando para poder ter maiorvariedade naquilo que é mais receitado. O sistema de distribuição demedicamentos é muito rápido, basta pedir pela manhã que à tarde está noponto de venda. Isso é muito diferente na área de alimentos e deconfecções.

OS LIMITES DA VARIEDADE

Para tudo existem limites, para mais ou para menos. Se o cliente só encontrana loja um modelo de camisa, como poderá escolher? Dois modelos, paraescolher, também é pouco. Cinco modelos já é razoável, dez modelos melhorainda para fazer uma escolha. Agora, se o lojista colocar 30 modelos,complica, porque isso atrapalha o cliente em sua decisão sobre qual levar.Assim, a variedade pode chegar a um ponto em que, em vez de estimular,desestimula o consumidor. Portanto, na questão de variedade existe umlimite para estimular e um limite para inibir. Por isso, o equilíbrio da ofertade variedade na quantia de modelos do produto é importante até sob oaspecto psicológico, não apenas em termos mercantis. Há estudos que levama essa conclusão. Não estudei isso, mas na prática sabia havia bastantetempo, pois quando comecei na Grazziotin trabalhávamos com todas ascores de tinta para casas e apartamentos e fiz grande redução no número decores. Daí passamos a vender mais. Entre nós, não deram certo as máquinasque a Renner instalava para oferecer qualquer tipo de cor.Para o consumidor, psicologicamente é preciso que haja um equilíbrio, e o

tom desse equilíbrio é definido pelo bom senso do lojista que deve avaliartal questão constantemente para definir o que está faltando e o que estásobrando. É importante ter consciência de que existe esse aspectopsicológico na hora de uma escolha. A variedade do mix de cada produto éum exercício a ser permanentemente testado, para que seja a melhor para adecisão do cliente. Dentro das perspectivas da lucratividade esperada pelolojista, um varejo lucrativo é um somatório de atividades.

NEGOCIAÇÃO

Qualquer um deseja ser o melhor negociador do mundo, porque quando faz

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um bom negócio fica orgulhoso. O que é um bom negócio num sistema deparceria, numa visão de médio e longo prazo? A resposta é: tem de ser bompara todos os envolvidos. Negociação boa para o lojista e para o fornecedordeve ser também boa para o cliente: é o processo ganha-ganha. O processoem que um ganha e outro perde tem vida curta e provavelmente o lojistanão conseguirá reposição. Quando apertamos em demasia o fornecedor, ouforçamos uma negociação fora da média, facilmente verificamos que ele nãoficou satisfeito e no ano seguinte talvez nem nos procure mais, e issosignifica que podemos até perdê-lo. A questão é que se matarmos a galinhados ovos de ouro ela não mais fornecerá ovos. A ganância é uma inimiga dosnegócios que, para serem adequados, precisam de determinado equilíbrio.Quando as coisas estão desequilibradas, não funcionam ou funcionam mal.Quem encontra um produto barato demais numa loja fica se perguntando seaquilo é legal, se é bom, já “que, quando a esmola é demais, o santodesconfia”, como alerta a sabedoria popular.Há que se ter certa normalidade a processo de negociação e o lojista deve

buscá-la, pensando no médio e longo prazo, pensando que deve ser algo quetenha crédito e ajude a alcançar um bom desempenho. Não adianta fazernegociações muito oscilantes, porque dificilmente quem está do outro lado étrouxa. Ocorrem situações interessantes. É comum o lojista exigir quedeterminados fornecedores deem grandes descontos: “Eu só compro se tiver20% de desconto”. O fornecedor acaba aumentando a tabela em 30% e dáos 20% solicitados. Por isso é necessário bom senso.É relevante não fazer nada apressado. Para negociar bem é aconselhável

dispensar algum tempo e conhecer o fornecedor, seu sistema de fabricaçãoe seu potencial. Não adianta pedir 150 dias de prazo a uma empresa quenão tem muito capital de giro, isso custa caro e acaba embutido no preço.Em compensação, o prazo pode ser solicitado às empresas fortes, pois emregra o custo de seu dinheiro é baixo. O conhecimento do parceiro de quemo varejista compra é interessante para o desenvolvimento da negociação,tem de ter jogo de cintura.Pode ser vantajoso às vezes, na negociação, transferir ao fornecedor

atividades que para o lojista custariam muito caro, mas cujo custo é menor.Dentro desse conceito, várias coisas podem ser feitas. Nós praticamos váriasdelas: embalagens padronizadas, ou seja, compramos jeans em caixas de 36peças de todos os fornecedores. As mercadorias vêm com a etiqueta depreço de venda, as importadas da China já vêm com nosso código de barra.Antes nós enviávamos aos fornecedores, por sedex, a etiqueta queimprimíamos em Passo Fundo; como o custo ficou alto, acordamos que issoseria providenciado pelo fornecedor. Podem-se também negociar produtossem frete ou com frete mais barato, pois pode ocorrer de o fornecedor estar

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num local onde consegue transporte mais em conta. Tudo isso barateia oprocesso. Importante: todas essas negociações estiveram sempre dentro doprincípio do ganha-ganha, pois os custos a mais que eventualmente osfornecedores têm nós pagamos, mas essas especificações, para nossosistema de logística, são fundamentais.

A negociação envolve o conhecimento de toda a logística, de todo oprocesso de vendas e de compras e, inclusive, muitas vezes, do processo defabricação do produto, como é feito no setor de facção. Negociação não ésimplesmente apertar o outro, embora isso aconteça, como descobri em SãoPaulo, onde alguns fornecedores têm mais de uma tabela. Em alguns casos,isso até pode ser compreensível, em função do tipo de negociação que éfeita.

A negociação é um processo de interação humana, de empatia em que olojista deve descobrir fórmulas para baratear o preço de venda final,contanto que haja o ganha-ganha. A negociação foi benfeita quando oproduto colocado na prateleira flui, vende bem, agrada ao consumidor eproporciona lucro ao lojista.

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Outros fatores para a lucratividade

COMPETIÇÃOAPRENDER E DESAPRENDERCÍRCULO VICIOSOHORÁRIO DO COMÉRCIOVENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMOAGILIDADE NA COBRANÇAALUGUÉISCASE DA QUADRA UMCOMPRAS POR IMPULSOCRIATIVIDADEMOTOBOYS, VENDA COM ENTREGAHORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕESTRABALHO INDIVIDUALUNIFORMECONTABILIDADEPESQUISA: OUVIR O CLIENTEASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDAENTIDADES DE CLASSEATITUDES POSITIVASREINVENTAR E INOVARO CLIENTEPASSEIO MATINALTERCEIRIZAÇÃOABSENTEÍSMOINVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

UM CONJUNTO DE OUTROS FATORES é decisivo para a lucratividade novarejo. Nossa experiência acumulada no cotidiano da empresa, asobservações permanentes do mercado interno e externo, a postura deinúmeros concorrentes e as informações teóricas mostraram-nos que muitasoutras atitudes que estão ao alcance de todos exercem influênciasignificativa no desempenho dos negócios. E, como consequência, isso temreflexo na lucratividade da empresa. Entretanto, nem sempre damos odevido valor a esse conjunto de fatores e com isso deixamos de solucionarmuitos dos problemas que preocupam os empresários e, também, demelhorar o faturamento em nossos negócios.

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COMPETIÇÃO

São muitos os motivos que levam alguém a ter mais facilidade do que outrospara concretizar um negócio com eficiência e lucratividade. Desde cedo éimperioso levar em consideração que a competição faz parte da vida, é umprocesso natural competir para viver. Na floresta, uma árvore compete comoutra, quem corta o dedo deve tomar uma vacina antitetânica, porque ummicro-organismo pode competir com as defesas do organismo.

Todo e qualquer negócio, seja no setor do comércio, da indústria, daagricultura ou de serviços, está inserto em um processo competitivo. Nãoexiste maneira diferente de enxergar seu negócio ou o mundo sem ser peloviés da competição. O que não pode acontecer nem deve ser tolerado é odesrespeito às leis. Todos sabem que é muito difícil aceitar a realidade dacompetição que se dá em todos os níveis. Um pai, por exemplo, temdificuldade de aceitar que um filho seja mais inteligente que o outro, queum tenha mais sucesso que o outro, que um seja calmo e o outro, nervoso,mas é assim. E no varejo não é diferente, a competição é diuturna razãopela qual o empresário precisa ter uma visão clara dessa realidade.

APRENDER E DESAPRENDER

A frase “Mais sabe o diabo por ser velho que por ser diabo” (Mas sabe eldiablo por viejo que por diablo) de Martín Fierro é de muita sabedoria,porque é a vida que nos ensina a ver. Que bom que é assim. Pior se fosse ocontrário, isto é, que fôssemos desaprendendo. Estou atento ao processo deaprender e desaprender e fico me perguntando por que fazemos as coisascertas durante um tempo e, de repente, deixamos de fazê-las. Por quedesaprendemos mais fácil do que aprendemos? Não sei ao certo o porquê.Isso é praticamente praga, doença para o empresário. Não sei o que

ocorre. De repente, sem mais nem menos pessoas começam a desprezar asintonia fina, ou relaxam quando estão bem, acreditando que as coisas vãobem ao natural, que não precisam mais se preocupar, se atualizar, seaprimorar e acompanhar a evolução que permanentemente ocorre em tudo.É comum ouvir as pessoas comentar que faziam algo que dava resultados

positivos e deixaram de fazer. Na Grazziotin, temos coisas fantásticas queaconteceram, algumas até difíceis de acreditar. Nós desenvolvemos, porexemplo, um produto chamado básica, um tipo de camiseta de malha, umabrigo simples de manga longa que as mulheres usam muito no inverno.

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Como vendia “adoidado”, isto é, vendia como água por ser um produtobarato, começamos a trabalhar com várias cores e com todos os tamanhos.O nome básica diz tudo. Houve momentos em que vendemos 40 mil peçasdela. A básica era pão quente, era só colocar na loja bem exposta que elaparecia voar. Pois bem, algum tempo depois, conferindo nossos controles,constatamos que não estávamos mais vendendo a básica. O que aconteceucom esse produto que não vendeu mais? E o mais interessante: éramos nósque mandávamos fabricar as peças, comprávamos o fio e determinávamos aquantia a ser feita, ou seja, o processo todo era nosso. Por incrível quepareça, sem mais nem menos, desapareceu esse processo de dentro daempresa. Moral da história: recomeçamos a comercializar a básica emnossas lojas e creio que em 2007 vendemos mais de 50 mil peças. Quantodeixamos de vender sem saber por quê? Como pôde acontecer isso naGrazziotin, empresa estruturada, com todos os controles que possuímos edos quais tanto nos orgulhamos?

Essa doença é mais forte do que imaginamos. O processo de aprender edesaprender é fantástico. O livro A quinta disciplina3 discorre sobre esseassunto e por que isso acontece. O autor dá uma explicação científica: seriaalgo que ocorre no próprio cérebro humano que se registra com frequênciaem todas as atividades humanas. Sem um antídoto, a vacina é estarpermanentemente ligado nas questões da empresa. Como é fácil cair naarmadilha, tudo deve estar formalizado, bem estruturado, colocado no papelpara, de quando em quando, ser relido, pois, se ficar apenas na cabeça daspessoas, há a tendência de ser tudo posto de lado.

E há um apêndice: se a pessoa crê num modelo errado, ele acaba dandocerto; se a pessoa não acredita no modelo certo, ele dá errado. Ou seja, apessoa insiste tanto em determinado negócio que ele acaba funcionando.Analisando bem, o comunismo foi assim, ficaram 70 anos dizendo que aquiloestava certo, e só depois deixaram de dizer que acabou.

Seria interessante se fizessem estudos antropológicos dentro deste tema:como uma pessoa, sabendo que está errada, insiste tanto no erro. Às vezes,acho que é porque o erro dá certo por um período. A pessoa acaba fazendoum modelo para si, ela se satisfaz com ele e esforça-se tanto que o fazfuncionar.

Nesse sentido, a Grazziotin tem exemplos impressionantes. Criamos umcartão de crédito rotativo, desses que existem no mercado, como o Visa ouMastercard. Com ele, o usuário compra e parcela o pagamento. O clientesempre paga um percentual mínimo e toca seus gastos. Para nós esse cartãoera a alma do negócio, achávamos que era a coisa mais importante daempresa. Como vendíamos com 45 dias de prazo para o primeiropagamento, o cliente sempre comprava no dia que permitia usufruir desse

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prazo; nossos clientes compravam nos dias 21 e 26. E ainda, como o clienterecebia seu salário no início do mês, sempre pagava a fatura do cartão nodia cinco ou dez, e sempre conseguia os 45 dias. Assim, o nosso movimentoera maior na segunda quinzena do mês e, na empresa, acreditávamos queisso era o normal do mercado. E não é! O normal do mercado é ter maiormovimento na primeira quinzena, quando as pessoas recebem seu dinheiro:quem recebe gasta mais rápido.

Como tínhamos de emitir a fatura no dia do corte do cartão, sobrava umprazo exíguo para esse documento chegar à casa do cliente a tempo de elepagar sem encargos. O sistema calcula até um dia de prazo de diferença, éfácil com o computador. Só que o cliente não entendia esse procedimento dea empresa calcular até um dia de atraso. Outro detalhe: trabalhávamos comum público de faixa de renda baixa, de escolaridade baixa e, na maioria demulheres, que não dão muita atenção às questões financeiras. Com isso,cada vez que tínhamos de explicar por que aquilo ocorria, era um trauma.

Apesar de tudo, insistíamos. Com o cartão, vendíamos muito bem, só que,de repente, veio a inflação. Como dar 45 dias de prazo para o pagamentocom inflação de 30% ao mês? Era complicado, chegamos a ter em etiquetana loja produtos com o preço 60% acima do preço à vista para compensar aperda motivada pela inflação, e ainda tínhamos prejuízo. Isso ocorriaporque, em cima dos 60% a mais, havia a inflação de 45 dias a 30% aomês, a comissão dos vendedores, o ICMS sobre tudo e, em alguns casos, oaluguel da loja, pago sobre o faturamento. Quase falimos, masacreditávamos que o cartão era importante para o negócio. Até que um diaa casa caiu, concluímos que sem mudança quebraríamos. Acabamos com ocartão e as vendas cresceram na primeira quinzena do mês. Terminaram asconfusões de ter de explicar ao cliente os reajustes por causa de alguns diasde atraso. Fizemos um sistema de carnê em que o cliente sabe exatamentequanto pagará.

Claro, tudo melhorou, mas levamos anos insistindo no cartão rotativo quede certo modo até deu certo, pois a empresa sobreviveu. Por isso digo quequem crê bastante numa coisa errada acaba se dando bem. Óbvio, a pessoanão recebe o máximo pelo esforço e talvez seja necessário até esforço maiorpara conseguir menos. Uso o exemplo como alerta sobre a necessidade de olojista se cuidar para não fazer a coisa errada, achando que é certa. Talpostura é comum no comércio, nas pessoas, no modo de lidar com elas, namaneira de fazer a teoria e a filosofia do seu negócio. São muitos osexemplos. Em Passo Fundo, tem um empresário que não abre mão de fazeras coisas a seu modo, acreditando que só ele sabe fazer. Aos filhos não deuchance, aos netos não está dando oportunidade, e a firma está falindo.

O negócio é interação com o consumidor e com o mercado e se o lojista

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tem interação aberta e livre, que possa receber o feedback e processá-lopara ir aprimorando suas atividades, seu empreendimento vai se tornar cadavez melhor e mais lucrativo. Se o lojista não faz isso, o negócio pode até darcerto, só que a médio e longo prazo vai pagar um preço alto.

CÍRCULO VICIOSO

Há um raciocínio muito comum entre lojistas: “Para vender mais tem devender barato”. Mas para vender barato deve-se reduzir a margem. Ositalianos têm um bordão: “Se o pau é curto, quanto mais eu o corto maiscurto fica”. É a sabedoria popular que desprezamos, mas ao verificarmosmais a fundo constatamos que na vida real acontece todo dia.

Chamo de círculo vicioso o fato de alguém insistir em demasia na coisaerrada, é um pouquinho diferente do conceito de desaprender. É a situaçãode se insistir sempre em algo errado. O empresário, por exemplo, insiste natese de que vender barato aumenta seu volume de vendas e de que seaumentar o volume de vendas ganhará mais. Raciocina sem olhar outrosfatores que acontecem paralelamente e passa a acreditar que, se existealgum problema, é porque não faz esse trabalho benfeito, por isso realmenteacha que precisa vender mais ainda. E, para que isso aconteça, até baixamais um pouco o preço.De repente, porém, surgem problemas, como atrasar o pagamento de

fornecedores por falta de dinheiro, e com isso ter de vender ainda mais parapoder honrar os compromissos. Só que, quanto mais vende, mais tem debaixar um pouquinho sua margem, apertar sua rentabilidade e, por causadisso, vender ainda mais; então ele amplia os pagamentos e vende até semcobrar juros no crediário. Assim, abre flancos vendendo, por exemplo, aquem não paga, o que piora o negócio, e a solução que ainda crê correta évender mais ainda. Como não consegue vender tudo o que deseja na sualoja, abre uma filial. Inicialmente esse novo ponto de venda dá um refresco,pois vende sem custos a mais, a cobrança ainda não aconteceu nem énecessário pagar ao fornecedor. Desse modo, continua acreditando que estácerto esse processo de aumentar as vendas. Mas logo as dificuldadesvoltam, pois, com duas lojas, o problema ficou maior e a solução não é abrirmais uma filial, mas duas e, com quatro lojas, inicialmente o refresco émaior. Tudo vai se repetindo e se direciona para um ponto em que, por fim,explode. A isso chamo de círculo vicioso.

Nesse sentido há inúmeros exemplos; há o caso do empresário de PortoAlegre que quando estava falindo abriu oito ou dez lojas e explodiu mesmo.

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E isso não acontece só com as lojas, é um processo que se dá também comprodutos. O raciocínio é semelhante.Para vender mais que o concorrente, o lojista deve ofertar produtos com

preço menor, e o fornecedor negocia, dizendo que pode reduzir seu preçounitário de venda se, em vez de dez, o comerciante adquirir 20 unidades dedeterminado produto. Esse é um jogo do mercado. Então o fornecedorconclui a venda, ganha o seu e, depois que já vendeu, o problema não émais dele. Assim, o círculo vicioso se dá em cima de um produto. Outrodetalhe: um lojista vende a mercadoria em três pagamentos e teminadimplência de 3%. Como precisa vender mais, amplia a forma depagamento para cinco prestações, só que a inadimplência passa para 4 ou5%. Então, ele já pensa em compensar os prejuízos oferecendo apossibilidade de pagar em oito parcelas...Há o caso de campanhas. Quando o lojista dá x% de desconto e não obtém

o que espera, em seguida faz outra promoção, dando o desconto x maisalguma coisa. Podemos citar ainda as promoções no estilo “Cobrimosqualquer oferta da concorrência”, que são antigas. Como exemplo cito ocaso do açúcar, nos anos 1960, quando a empresa Lago, Iaione quase davao produto, conforme relatou meu pai. Ele mesmo encaminhava seus clientespara que comprassem açúcar nessa empresa porque não havia comoconcorrer com esse tipo de promoção. A Lago, Iaione era uma empresa forteque desapareceu por causa de promoções como esta: vender de qualquerjeito com preço mais baixo do que o do concorrente.

O círculo vicioso acontece quando o empresário só pensa em faturar, emfazer acontecer. É um tipo de megalomania, a pessoa quer crescer,expandir-se sem levar em consideração o conjunto de variáveisindispensáveis para fazê-lo com alguma segurança. Vimos isso também emPasso Fundo em vários momentos diferentes e em diversos segmentos.

O círculo vicioso não se dá somente no sentido de querer vender semprecada vez mais barato. Dentro da empresa pode ocorrer de o empresáriocaminhar em círculos. Às vezes o empresário pode enxergar o óbvio e sesentir o inventor daquilo, acreditar que criou algo que os outros nãoconseguem ver. E é sempre uma questão de “inchaço”. É o caso doempresário que acha que sua empresa é boa porque tem 2 mil funcionáriose nunca vai concordar em reduzir para 1.900; pelo contrário, sua tendênciaé aumentar cem. Acredita que é grande por ter muitos funcionários e sevangloria disso. Em minha opinião temos de ter orgulho da produtividadepor empregado e da lucratividade do negócio.

A lucratividade vem da diferença entre o que o empresário gasta e o querecebe, e nesse tal de círculo vicioso parece que é o contrário. Oendividamento no setor agrícola é um exemplo: o produtor vende cem

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hectares no Sul e compra mil no Centro-Oeste e ainda sobra um dinheirinho.No primeiro ano planta os mil hectares meio que açodado. Se dá umprobleminha e fica endividado, o que faz no ano seguinte? Acha umamaneira de plantar 1.500 hectares. Se acontecer um problema novamenteno ano seguinte, acha que errou ao plantar só 1.500 hectares e planta2.500. Ele age quase como um jogador de pôquer, mas no comércio o blefecusta caro. Negócio não é aposta, não é emoção: é racionalidade e semprede olho no conjunto, especialmente o lado financeiro. Conheci pessoasconsideradas visionárias que tinham até ideias exequíveis, mas depoisquebraram por não terem nenhum cuidado com o lado financeiro.É importante a reflexão periódica sobre os objetivos da empresa. O lucro é

fundamental; logo, a ação deve ser com o espírito de aumentar alucratividade, mas se isso for deixado por conta das rotinas o lucro cai oudesaparece ao natural.

HORÁRIO DO COMÉRCIO

Lutei muito para o comércio poder abrir sábado à tarde. Lutei contra tudo econtra todos. Foi uma das maiores bandeiras que levantei como dirigentesindical e empresário em Passo Fundo. Briguei com os sindicatos dosempregados e dos patrões, colegas lojistas chegaram a fazer abaixo-assinado, para que eu fechasse minha loja nesse horário. Eles achavam quenão valia a pena abrir.

Como, em algumas cidades, quem vendia produtos alimentícios podia abrirsábado à tarde, passamos a vender feijão, arroz, farinha e erva-mate narede Pormenos. Mudamos o mix para poder trabalhar nesse horário. EmPasso Fundo, como uma lei antiga dizia que quem tivesse lancheria dentroda loja poderia abrir sábado à tarde, colocamos um departamento delanches na Grazziotin. Durante muito tempo, nesse horário, nós e osmercados abríamos, enquanto o restante do comércio fechava. Na época, ossupermercados já trabalhavam com muitos dos produtos que a Grazziotincomercializava, como bazar, roupas e utilidades, e se a loja ficasse fechadaestaria perdendo vendas. Em nossos dias, os supermercados começaram afocar sua ação nos produtos alimentícios e de higiene e já estão bem maisespecializados.

Em Passo Fundo, durante essa luta, apresentei a proposta para fechar nasegunda-feira de manhã, pois o pessoal estava arraigado no conceito de nãoabrir no sábado à tarde, achando que aquela era hora do lazer. O lazer dolojista deve ser na hora em que não há cliente na loja. Se o negócio é

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vender, ele deve estar disponível quando o comprador está disponível.Muitos lojistas, especialmente os pequenos que não delegam, que controlamtudo, realmente ficam sobrecarregados. Tive um colega que tirava fériasnum mês e a esposa em outro, sempre um ficava à frente do negócio. Issopraticamente é escravidão. Nas férias, o pequeno comerciante italiano fechaa loja e deixa um aviso na porta: Chiuso per lê ferie (Fechado para asférias). O horário da loja, cada vez mais, precisa entender o comportamentodo consumidor, hoje o sábado é o melhor dia de venda. Sábado muitasatividades param: indústrias, escritórios, consultórios médicos e de outrosprofissionais liberais não abrem. A administração da Grazziotin não trabalhasábado, são cerca de 200 pessoas disponíveis nesse dia para irem àscompras porque durante a semana não têm tempo, já que iniciam notrabalho às 8 horas e saem às 18 horas e muitas ainda estudam à noite.

Antes se argumentava que o homem trabalhava e a mulher, que ficava emcasa, podia fazer compras em qualquer horário. Mas o que acontece hoje? Amulher também trabalha. Na Grazziotin, 70% dos nossos colaboradores sãomulheres, creio que na Doux/Frangosul mais da metade dos funcionários édo sexo feminino, o que significa que a mulher também está sem tempopara comprar naquele espaço da semana chamado de horário normal detrabalho das lojas. Assim, cada vez mais o sábado e agora até o domingotornam-se dias de compras. Em regra, o sábado vende duas vezes mais queum dia normal. Então, a loja que não tem movimento no sábadopraticamente fica in-viável, porque é esse o dia que dá o diferencial defaturamento.É preciso considerar, ainda, que hoje em dia a compra tem muito de lazer,

ela também é um ato de prazer. A compra não prazerosa não tem valor.Para que trabalhar bastante, economizar o dinheirinho se depois não existirprazer algum em gastá-lo? Em geral a compra tem se tornado uma atividadeem família, aos sábados e domingos. Cada vez mais se notam, nossupermercados e nas lojas que conseguem abrir, famílias inteiras juntas,olhando vitrinas e comprando. Inclusive as vendas de bebê e infantil têmincremento significativo no domingo, quando as famílias saem para comprar.

Nem todos dão a importância devida ao horário de a loja funcionar e hárevolução grande nesse sentido. No Brasil, é algo mais recente em funçãodos processos sindicais. Os sindicatos criaram uma bandeira com o horáriode funcionamento do comércio e ele se tornou uma luta reivindicatóriatotalmente errada, tanto é que não durou demais. Se fosse correta, elaperduraria. Por que foi errada? Porque, na medida em que se restringe ohorário de abertura da loja e ela não abre quando o consumidor desejacomprar, as vendas diminuem e isso afeta o ganho do funcionário. Se ele écomissionado, a redução é proporcional: quem tem salário fixo terá ganho

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menor, pois quando o lojista reduz seu lucro por vender menos paga pior. Éóbvio, não há como ser diferente. Foi luta inglória dos sindicalistas queassumiu conotação ideológica equivocada de esquerda, porque, em paísescomo a China, o comércio abre direto até nos domingos. A China, paíssocialista por excelência, reconhece que se deve abrir a loja na hora em queo cliente está disponível para comprar. Aqui, agora há inclusive uma leifederal para abertura aos domingos, promulgada pelo governo Lula. NaEspanha, por exemplo, onde estive recentemente, se discutia a possibilidadede o comércio funcionar 24 horas tendo em vista os novos hábitos deconsumo e o incremento no turismo. A ampliação do horário defuncionamento passou a ser também uma reivindicação dos trabalhadores -particularmente das mulheres -, que reclamam por ter apenas um dia porsemana para ir às compras.

Apesar de tudo, há ainda ranços em algumas cidades, onde não se permiteabrir sábado à tarde. Erechim (RS) é um caso como muitos outros por aí. APrefeitura e a Câmara de Vereadores criaram uma lei que privilegia umsegmento empresarial da cidade, que é o shopping . Esse hipermercado temlojas com permissão para abrir todos os sábados à tarde, enquanto as lojasao lado, a cerca de 50 metros de distância, só têm permissão para abrir umsábado por mês. A lei é bem clara, dá o privilégio ao hipermercado. Nãoentendo como, num país cuja Constituição diz que deve haver equidade,direitos iguais para todos, isso acontece. É o caso também de uma cidadevizinha, em que o prefeito é empresário varejista: em sua cidade as lojas sóabrem um sábado por mês.

O horário do comércio está numa revolução constante em funçãoprincipalmente da diversidade das atividades humanas. Antigamente essasatividades eram mais definidas e restritas, hoje não. Em cidades grandes,como São Paulo, é preciso existir um supermercado aberto 24 horas, porquegrande número de pessoas trabalha de noite e é obrigado a dormir de dia.Em regra, as pessoas saem do trabalho e vão comprar, comer, colocargasolina no carro. Em Passo Fundo, a Doux/Frangosul tem três turnos, ecomo as pessoas que trabalham à noite precisam dormir de dia necessitamde um horário para fazer suas compras. Quem ganha com as restrições sãoos shoppings e os hipermercados, porque as questões de segurança ostransformam em ilhas de tranquilidade com estacionamento fácil e ar-condicionado, onde o consumidor encontra concentrado um mix de lojas queoferece quase tudo. Os shoppings beneficiam-se por terem horáriodiferenciado, ficando abertos até às 22 horas, enquanto o comérciotradicional fecha às 19 horas. Assim, as lojas de shopping têm no mínimotrês horas a mais para funcionar, justo quando as pessoas estão disponíveispara comprar. Esse é o grande diferencial do hipermercado e do shopping.

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Lembro que em Florianópolis as lojas não abriam sábado à tarde, emborafosse uma uma cidade altamente turística. Não dava para entender, nacapital de Santa Catarina, as lojas fechadas enquanto na praia estavamabertas. Na mesma cidade, havia dois comportamentos: nos balneários tudofuncionava inclusive aos domingos, enquanto os supermercados da cidadefechavam às três da tarde de sábado. Isso mudou tanto que atualmenteFlorianópolis tem supermercados 24 horas e, com isso, quem ganhou foi oconsumidor. A racionalidade, o bem-estar e o razoável venceram, e existemvários processos para conciliar tais atividades de modo a satisfazer a leitrabalhista que é bem clara, estabelecendo os horários máximos epermitindo que o empresário contrate pessoas para trabalhar por hora. Umnegócio que funcione 12 horas, por exemplo, dificilmente preencherá esseespaço só com um turno, mas pode ter dois turnos de seis horas, duasequipes de seis horas de trabalho cada uma, ou ainda uma equipe de oito eoutra de quatro horas. O Brasil pratica pouco o horário parcial de trabalho,embora existam pessoas com essa vontade, com essa necessidade.

Ao encerrar uma palestra no Rio Grande do Sul em 2003, a embaixadoramexicana Cecília Soto Gonzáles, dona de uma das maiores empresas deconstrução civil do México, uma das figuras mais ricas do país, descendentede índios e pobres, fez um apelo: “Os empresários devem possibilitar àsmulheres casadas e com filhos a chance de trabalhar meio turno, pois elastêm essa necessidade”. As mulheres que de manhã cuidam da família, dacomida e da casa à tarde têm tempo disponível, que pode ser de quatro,cinco ou seis horas, e podem trabalhar para possibilitar um acréscimo derenda. Há muito tempo a Grazziotin tem esse processo de trabalho por hora:há pessoas que trabalham oito, outras seis e algumas quatro horas, e outrasque trabalham somente às sextas-feiras e aos sábados porque, nesses diasde maior movimento, precisamos de mais gente no atendimento.

Muitos descuidam desses detalhes. Na loja de um amigo, o gerente disseque o movimento maior acontecia à tarde, quando faziam 70% das vendas.Apesar disso, o número de funcionários era o mesmo do turno da manhã.Nesse caso, o pessoal da manhã ficava ocioso e à tarde faltava gente. NoBrasil, o assunto foi tão debatido na imprensa que gerou reação negativa aqualquer mudança; parece que o horário dos funcionários é algo sagrado,nele não se deve mexer. Entretanto, o horário do funcionário do comércionão tem diferença do horário do funcionário do hospital, que trabalha ànoite, aos sábados e aos domingos. No Natal também há pessoastrabalhando, e em horários de 24 horas direto. Em postos de gasolina,farmácias e bares é a mesma coisa. Então, por que a loja tradicional quevende roupa não pode ter horário diferenciado?É preciso considerar, inclusive, as diferenças regionais. O centro de Porto

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Alegre, no final de semana, esvazia. Ali pouco adianta abrir a loja nodomingo. Entretanto, no bairro, já é possível fazer isso, pois é grande onúmero de pessoas que durante a semana vivem no centro, mas no final desemana ficam nos bairros. Assim, ao horário do comércio o empresárioprecisa dar a máxima atenção, por ele ser fundamental na rentabilidade. Sealguém muda o horário de trabalho e consegue acrescer 10, 15 ou 20% nasvendas, é isso que será seu lucro marginal, porque 80 a 90% que fatura épara pagar os custos fixos.

Cada tipo de negócio e de região tem suas próprias necessidades, quemdefine o horário mais interessante, o horário ideal para o empresário abrirsua loja são os seus clientes. Quem nota que na hora de fechar é que a lojaestá cheia precisa ficar com ela mais tempo aberta. Quando abre pelamanhã e ela permanece longo tempo vazia, é sinal de que talvez não sejanecessário abri-la tão cedo. Se a loja abrir no domingo e sempre estivercheia, será prova de que as pessoas gostam de comprar naquele horário. Épreciso ir fazendo esses testes, bem como conscientizar os funcionários deque isso é importante e de que eles precisam trabalhar com prazer. Assim,na hora do recrutamento, é recomendável perguntar ao candidato aoemprego em qual turno prefere trabalhar, pois não adianta recrutar alguémpara trabalhar pela manhã se ele deseja fazer isso à tarde ou à noite. Algunsestudam pela manhã e gostariam de trabalhar à tarde, outros estudam ànoite e preferem trabalhar de manhã. Assim, na hora de recrutar, devem-selevar em conta também as preferências das pessoas e depois, dentro dessaspreferências, deve haver conscientização plena da equipe da loja de queaquele horário é o mais importante para o sucesso do negócio.

Temos experiências de que, em locais com restrição de horário, as lojasficam inviáveis porque o cliente prefere comprar em outro lugar. EmFlorianópolis, a loja Franco Giorgi, no centro, não deu certo, pois no sábadode manhã essa área da cidade praticamente fica vazia, em razão de asrepartições públicas e os bancos fecharem e a população que ali circula sermuito pequena. Assim nossa loja pagava um aluguel alto, até por ser ocentro da capital, mas trabalhava, na prática, apenas cinco dias por semana.Ela não faturava ali porque a característica da rede Franco Giorgi é vendermuito no sábado, por causa de seu público-alvo. Em todos os locais, omelhor dia de venda nessas lojas é sábado. O horário de funcionamentoviabiliza ou in-viabiliza um negócio. Facilmente se notam coisas curiosas,como é o caso da Avenida Brasil em Passo Fundo, onde estão lojas quepagam fortunas de aluguel, mas fecham às 18 horas enquanto as calçadasestão cheias de gente.

No Brasil ainda existem problemas relativos ao horário de funcionamentodas empresas, mas a situação está se modificando, principalmente nas

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cidades-polo, como Passo Fundo. Quem vai aos nossos grandessupermercados no final de semana encontra veículos das cidades vizinhas eisso significa que as pessoas, independentemente da motivação, terminampor fazer alguma compra. Curiosamente, apenas dois ou três mercados e aGrazziotin abrem, o restante fecha aos domingos. Nós abrimos nossas lojasno domingo à tarde por seis horas e, às vezes, isso é o suficiente para darmovimento maior na loja do que uma segunda ou terça-feira.

VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO

O crediário já é um costume do consumidor, nas instituições, nos países. Odinheiro, quando a gente empresta, sempre é barato, mas depois, na hora depagar, parece que é outra realidade. Em geral é assim: quando há muitaoferta, o preço cai; quando tem demanda maior, o preço aumenta.

O hábito de se endividar e comprar a prazo foi incutido na raça humana.Entre os americanos, por exemplo, todas as compras são a prazo, compra-sea casa para pagar em 25 anos, o carro para pagar em dez, e é por isso quedizem que o endividamento per capita deles é o maior do mundo. Apesar deganhar salários mais altos, são endividados porque os custos e os juros sãobaixos. De qualquer forma, porém, isso pode gerar problemas como ocorreuem 2007, pois juros de 3% ao ano é uma coisa, mas quando passam para6% estouram. Não temos essa ideia porque aqui no Brasil os juros são depatamares superiores, passam de 10 para 20%, 30%. Para os americanos, édiferente e mesmo assim houve a crise no setor imobiliário porque, comcrédito abundante, as pessoas, em vez de construir uma casa de 200m2, jáconstruíam de 400m2, por causa dos juros baixíssimos. Então, com aalteração dos juros vieram os problemas, pois para uma casa de US$ 200mil 2% de juros são US$ 4 mil e 4% já são US$ 8 mil.

O crediário alavanca as atividades econômicas, porém ele tem um custopara o tomador e para o emprestador. Nos Estados Unidos, quem estáquebrando não são apenas os que tomaram os empréstimos, mas tambémaqueles que emprestaram o dinheiro.

Nas lojas, o crédito também é uma alavanca de vendas. Nós, naGrazziotin, sempre trabalhamos com crediário. Meu pai contava que duranteuma reunião, há cerca de 45 anos, ao dizer que passaria a vender a crédito,todos foram contra, por acharem que era uma “furada”. Porém, mesmocontra todos, meu pai manteve a decisão. Houve época em que oferecíamosfogão com pagamento em 36 meses, os fornecedores também nos davamprazo para aquisição de alguns produtos. Nós até tínhamos tabela: o valor

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em dez, 20 ou em 36 pagamentos. Dependendo do cliente, da suapossibilidade de pagar a prestação, ele fazia a compra. Há muitos e muitosanos trabalhamos com crediário e tivemos dificuldades na época em que oabrimos em demasia, especialmente durante a inauguração das novas lojas,até porque não havia critério bem definido para conceder o crédito. Lembroque uma vez recuamos, de uma hora para outra deixamos de vender em 24parcelas para só vender em 12. Essa mudança fez com que as vendascaíssem 40%, mas logo as coisas engrenaram novamente e deixamos de tertanto prejuízo. Hoje, em nossas vendas de roupa, os prazos não são tãolongos, mas no Brasil já se fala em vender automóveis em 84 meses, pois osjuros caíram bastante e o consumidor se atira às compras.Para vender somente à vista é preciso ter um produto que os demais não

têm, obrigando o consumidor a comprar na loja. Mas diante da concorrênciaforte o crédito tem de ser facilitado, e para isso existem duas formas: comou sem os juros embutidos.Quando o preço tem os juros embutido, em geral o empresário anuncia um

número x de prestações sem entrada e sem acréscimo. Porém, éinteressante observar que hoje em dia a maioria dos clientes não acreditaque não haja acréscimo, em regra já acha que o preço foi aumentado. Essaé uma prática que não tem a mesma credibilidade de antes, pois o clientenota que do outro lado da rua tem alguém vendendo o mesmo produto àvista mais barato. A rede Grazziotin trabalha com três e até cinco prestaçõessem acréscimo em certas promoções, e a partir disso cobramos acréscimo.Na Pormenos, na Tottal e na Franco Giorgi praticamos preços à vista maisbaixos e prestações com acréscimo normal. Particularmente acho que asegunda opção é a mais correta, pois é justo que o cliente que compra àvista consiga um preço mais baixo e é justo que quem deseja parcelar pagueum pouco mais porque há custo mais alto para o lojista, isto é, o custo dodinheiro, da inadimplência e da administração do crediário, o que não é tãofácil quanto parece.

Também se pratica muito a venda sem entrada ou com primeiropagamento em 30, 60 ou até 90 dias, nós praticamos isso e é claro que temum custo para o cliente. Mas funciona bem, muitos alegam que não podemcomprar porque já estão com carnê para o próximo mês e esse sistemafacilita que eles levem logo outra mercadoria, uma vez que sua primeiranova prestação será em 60 ou 90 dias. O que se constata é que as pessoasparecem ter compulsão por comprar, é incrível e não sei o que as move a seendividarem. Para muitos esse é o modus operandi da sua vida, acostumam-se, gostam e acham que esse é o procedimento normal.

O lojista precisa ter um crediário organizado e é até possível que ele sejaterceirizado, por exemplo, com a administradora de um cartão de crédito,

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mas nesse caso a parte do leão da Receita vai para quem administra. Adiversidade para vender a prazo é grande e o lojista precisa observar parasaber como seu cliente prefere. Em uma promoção o prazo pode serdilatado, há quem abone a última prestação para quem faz os pagamentosem dia. Quem vende a crédito sempre terá problema de atrasos, o que exigeum sistema de cobrança e conta com a colaboração do Serviço de Proteçãoao Crédito e do Serasa que trancam a possibilidade de o inadimplentecomprar em outros lugares. Hoje esses dois órgãos são mais confiáveis, osistema é integrado e é fácil bloquear compras em todo o país. Ointeressante é que, como esses órgãos estão negando crédito aosconsumidores devedores de contas como de telefone e de energia elétrica,calcula-se que cerca de 25% dos consumidores não conseguem comprar aprazo por estarem bloqueados.É imprescindível tratar muito bem quem compra a prazo. Na Grazziotin,

pelo sistema de marketing direto temos comunicação estreita com essesclientes. Em nosso caso, com as vendas pequenas, de pouco valor em geral,vamos ter rentabilidade com esse cliente depois da segunda compra. Naprimeira vez, há uma série de atitudes, de processos administrativos quecustam caro para encaixar o cliente no negócio, por isso é importante quetodo esse modelo, esse sistema de amarração sirva para trazê-lo de voltamais vezes à loja. Por isso o crediário serve também para fazer umaadministração do cliente.

Outro detalhe: não é necessário restringir o cadastro apenas ao clienteque compra a prazo, pode-se também cadastrar quem compra à vista. Apessoa que compra com cartão de crédito pode ser considerada, um clienteà vista e pode-se desenvolver um trabalho para fazer com que ela torne-seum comprador a prazo. Quando o consumidor se torna um cliente a prazo,ele tem ligação mais forte com o lojista e, se for uma compra por carnê,precisa voltar à loja para pagar todos os meses. Cadastrar um cliente à vistatem o objetivo de futuramente transformá-lo num comprador a prazo.

Trabalhar no comércio atual pressupõe trabalhar a prazo, hoje é difícilsobreviver no varejo brasileiro sem um sistema de venda a prazo. Paraalgumas pessoas, ter carnês para pagar é filosofia de vida. Quandocomeçamos a Pormenos, nossa intenção não era vender a prazo:trabalharíamos com mercadorias de baixo custo e sem propaganda. Essa eraa filosofia que queríamos implantar. Conseguimos conquistar o objetivo devender barato. Há produtos que, por várias razões, chegam a ter preço 40%menor do que o concorrente, mas tivemos de instituir a venda a prazo efazer propaganda, pois essas ações realmente alavancam o movimento. Ocrediário dobrou as vendas na Pormenos. Na rede, hoje, 50% das vendassão a prazo. Sem o crediário, as pessoas comprariam em outra loja,

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independentemente de a Pormenos oferecer preços mais em conta.

AGILIDADE NA COBRANÇA

Quem chega primeiro à fonte bebe água limpa. Na cobrança é a mesmacoisa. Em geral as pessoas não devem apenas a uma loja, principalmentequando estão com problema. Assim, quem chega primeiro recebe, por isso acobrança tem de ser ágil e muitas vezes até preventiva. Nós, por exemplo,selecionamos os valores mais altos e ligamos para o cliente dias antes doprazo de vencimento lembrando sobre o débito. Qualquer empresa podefazer isso, ou seja, acima de determinado valor que considere importante,educadamente ligar para o cliente e lembrá-lo de que vai vencer a conta.

Com relação à cobrança, depois que vence o débito, quanto mais cedo olojista cobrar tanto melhor, porque mais fácil será para receber. Alguémsempre passará na frente do lojista que espera demais para cobrar e,quando isso ocorre, pode não sobrar para ele.

ALUGUÉIS

De modo geral, as empresas varejistas trabalham em prédios alugados,muitas vezes com loja num shopping center - tendência mundial no varejo -onde todos os espaços são alugados. E rotineiramente o aluguel significa umcusto alto, daí o porquê de em alguns shoppings a rotatividade chegar a 20e 30% ao ano. Tem até uma máxima que diz que “quem não sonega não dácerto nesses locais”. Manter uma loja em shopping é tão caro que é precisosonegar: sonegar venda ou tributo. Os aluguéis realmente são caros pelovolume de vendas realizadas e porque, em muitas cidades, poucas pessoasinvestem em prédios na área central. No caso de Passo Fundo, cinco ou seisinvestidores são donos de quase metade dos imóveis do centro.

Temos histórias longas sobre aluguéis e podemos dizer que o locadorsempre olha para o alto quando quer alugar, nunca pela média ou pelo maisbaixo, isto é, se um banco pagar x pelo imóvel, esse passará a ser oparâmetro que ele usará para os lojistas. Desse modo os aluguéis vão setornando altos e muitas empresas não se dão conta de que os custos ficamacima da média, encarecendo as mercadorias. No passado, marcava-se 30%em uma mercadoria de baixo para cima e sobrava algum dinheiro,atualmente precisamos marcar 50% de cima para baixo e às vezes não

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sobra nada, e um dos vilões é o aluguel.O varejista precisa tomar cuidado, pois depois que investe e se instala

num lugar acaba refém. Por isso deve analisar bem o proprietário, fazer umbom contrato, de preferência longo, embora hoje, por lei, a partir do terceiroano, o locador possa fazer um ajuste judicialmente baseado na média daregião. Se o valor que ele recebe estiver defasado, ele pode pedir o reajuste(o contrário também vale para o lojista). É complicado ir para a Justiça, oque notamos é que o Judiciário tende a ir para o lado do proprietário,mesmo porque fica fácil para o locador apresentar os aluguéis mais carosque existem na região, pois esses todos conhecem e os que pagam aslocações mais baixas ficam quietos.

Existe ainda a questão das chamadas imobiliárias, empresas que seproliferaram no país de modo intenso e procuram aumentar o valor dosaluguéis, pois ganham 10% para gerir a locação. Na prática, há ummovimento para os aluguéis ficarem caros, principalmente na área maisnobre da cidade que é limitada e onde existem os aventureiros que, apesarde tudo, não se importam em pagar preço alto. Mas temos exemplos nomundo inteiro de empresas de sucesso que nunca abriram suas lojas noslugares nobres, como o supermercado Aldi da Alemanha e a americana Wal-Mart, o maior varejo do planeta que começou pelas cidades pequenas.Outro fator que eleva os aluguéis é a sonegação. É grande a quantidade delocações informais, porque o proprietário quer receber informalmente paranão pagar imposto e o lojista, que tem dinheiro sobrando por sonegar,também quer.

Nesse contexto, o melhor é conseguir ter dependências próprias. Muitasvezes é mais vantajoso estar num lugar menos nobre, mas em prédiopróprio, do que estar em área nobre em prédio de terceiros, principalmentepara quem tem só uma loja. Quem tem rede de 200 lojas e perde uma ouduas ainda fica com 198, o que também lhe dá maior poder de barganha,pois ele pode fechar uma loja se quiser, e o locador sabe disso.

Ao lojista recomenda-se efetuar contratos bem-feitos, de preferência comprazo longo e, principalmente, parcimônia nos investimentos, pois aplicaránum prédio que não é seu. Ao fazer melhorias que se agregam ao prédio, oproprietário tem sua cobiça despertada. A maioria das nossas lojas está emprédios alugados e, como prática, não ocupamos os melhores pontos dacidade porque invariavelmente é muito caro. O Grupo Grazziotin pratica ateoria de não estar na primeira zona - em uma ou outra cidade estamos nazona nobre, pelo tempo que ali atuamos -, em razão disso nossos aluguéissão mais módicos.

O aluguel é um encargo de todo mês. Não importa se o negócio vai bemou mal, se chove ou não, a cada 30 dias tem de ser pago, e é despesa que o

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lojista não tem como gerir. A luz pode ser desligada, é possívelredimensionar o número de funcionários, pode-se gastar menos papel, tudopode ser gerido, menos o aluguel: ele é contratual. A gente sabe que, nasáreas mais nobres das cidades e nos shopping centers , o aluguel é o vilãodo lojista.

CASE DA QUADRA UM

Há conceitos comuns: o sol nasce para todos, ninguém é uma ilha, sozinhosnão somos ninguém. Creio que o comerciante deve e pode ter esse espírito.Temos várias entidades de classe, algumas antigas. Eu mesmo fuipresidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e do Sincomércio, ajudeia fundar e presidi a Câmara de Indústria, Comércio, Agropecuária eServiços de Passo Fundo (Cicasp), precursora da reunião de setores deatividades econômicas numa mesma entidade. Com isso quero dizer quesempre tive esse espírito associativo, lidei muito com entidades de classe,inclusive em âmbito estadual e nacional. Sempre tive o cuidado de separaras empresas de associativismo, um complementando o outro. Acredito queaprendi muito na convivência com os colegas. O importante é não inverteros interesses e desleixar do negócio, pois muitas vezes o canto da sereia nosleva para caminhos sem volta, e quem se penaliza é a empresa; logo, oequilíbrio nas ações é fundamental. E nesse sentido tenho um caseimportante em Porto Alegre, do qual me orgulho e faço questão de relatar.

A Rua Voluntários da Pátria, em Porto Alegre, sempre foi consideradauma rua de prostituição, de submundo, principalmente à noite, emboratenha sido essencialmente comercial. Ali, no passado, existiam os grandesatacados da capital gaúcha. Onde está nossa filial era a União de Ferros,grande atacadista, e a rua tinha uma característica: nela não passavamautomóveis, só os ônibus. O passeio público tinha um metro de largura e nomeio da rua estavam os trilhos dos bondes desativados. Nesse local,construímos um grande prédio de 7.500m2, hoje transformado em umshopping pelo seu tamanho e arquitetura. Ele ainda guarda obras do grandeescultor Paulo Siqueira que são visitadas por muita gente, inclusive porestudantes de arte.

Como o panorama dessa parte da cidade não era dos mais atraentes,decidimos investir e criamos a Associação dos Lojistas da Voluntários daPátria (Quadra Um), da qual fui presidente. Por sugestão do publicitárioNorberto Bozzetti colocamos esse nome, Quadra Um, por sermos ospioneiros nesse tipo de ação. Todas as quartas-feiras eu viajava a Porto

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Alegre para uma reunião com dez ou 12 lojistas, entre os quais estava umgrupo de palestinos, o Banco Bamerindus, o mercado Dosul e o pessoal daUghini, que tem loja grande e antiga no local. Havia mensalidadeproporcional ao tamanho de fachada e ao potencial de pagamento de cadaum e, com esse dinheiro e mais recursos da Prefeitura, investimos numaação pioneira em Porto Alegre. Uma placa como marco ressalta o que foifeito na época do prefeito João Dib. Modificamos a quadra de tal forma quetriplicamos a largura dos passeios, retiramos os trilhos dos bondes emodificamos o trânsito.

E houve repercussão: surgiram a Quadra Dois, a Quadra Três e a QuadraQuatro, que vai até o mercado público de Porto Alegre. Uso esse exemplopara ressaltar a importância da colaboração entre as pessoas e que podeaglutinar os empresários. Isso foi possível porque os lojistas nãoconsideraram os outros comerciantes, ao redor, concorrentes. Eu dizia que,melhorando a quadra, todos venderiam mais, podíamos ser concorrentes,mas dentro da postura de todos crescerem. Esse sistema de cooperação nãoé comum. Meu pai comentava que, quando os comerciantes se reuniam paracombinar algo, eles já saíam da sala pensando em como enganar o outro,mas creio que não precisa ser assim, há lugar para todos. O cliente de umnão é obrigatoriamente o cliente de quem está no outro lado da rua, ospúblicos são diferentes. E, mesmo que atuem com público idêntico, há gentepara todos. Além disso, quando alguém ao lado vai mal, a tendência é de ooutro vizinho ficar com a imagem de que aquilo não é coisa boa. Por que aspessoas vão à Nova York? Porque é uma cidade bela, que cresceu. Coisa boapuxa coisa boa.É importante haver as associações. Elas acontecem na área de material de

construção, na de joalheria e na varejista também, mas no geral nota-se queisso ainda é incipiente. As pessoas preferem fazer comércio sozinhas, nãojuntas. Há sempre querelas e oportunistas criando entidades para angariardinheiro e depois colocá-lo no bolso, e isso parece ressabiar a maioria doslojistas. Mas creio que tudo vai evoluir para algo positivo. Nos shoppings, asassociações acontecem como obrigação, mas na rua é raro. Agora os lojistasda Rua Morom, em Passo Fundo, aglutinaram-se. No passado, na AvenidaBrasil, o Rigotto sempre fazia algo no Natal. No bairro São Cristóvãotambém houve a tentativa de organização. O lojista precisa assumir oespírito associativista para não perder para atividades mais organizadascomo bancos, governo ou até para a informalidade. Uso o exemplo de PortoAlegre para conscientizar, mas reconheço que não foi simples, levou três ouquatro anos para sensibilizar que era legítimo alguém sair de Passo Fundo evender esse peixe. Não foi simples convencer a Prefeitura nem fazer oprojeto de calçamento, esgoto, iluminação e água, tirar os paralelepípedos ecolocar asfalto, mudar a calçada de um para três metros de largura e

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construir passarelas para demarcar a Quadra Um. Mas tudo foiprovidenciado por nós, e até hoje esse melhoramento está presente. O quefazemos às vezes demora, mas os benefícios podem ser duradouros oupermanentes. Alguém precisa tomar a iniciativa, pois na maioria das vezesse ficarmos esperando pelos outros nada acontece.

COMPRAS POR IMPULSO

Uma das situações que mais acontece no varejo é a compra por impulso.Estudos indicam que provavelmente dois terços das compras são feitas porimpulso, ou seja, o sujeito vai a um lugar comprar determinada mercadoria eleva outras adicionais. Tanto é assim que muitas pessoas, para não incorrernesse problema, vão ao supermercado com a lista certinha. Mesmo assim,no decorrer do passeio entre as gôndolas, sempre encontram algo paracomprar que não estava previsto.É muito usado esse modelo de apresentar a loja de forma que tenha uma

configuração para facilitar as compras de impulso. É um trabalho feito compropriedade e entra muito no leiaute, na maneira de fazer promoções, deapresentar os produtos e complementos e de expor, principalmente asmercadorias de estação. A pessoa pode chegar na época da Páscoa e não terincluída na sua lista a compra de bacalhau, mas no supermercado, ao veresse produto bonito, decidir comprar. É comum o cliente entrar paracomprar uma calça e adquirir a camisa linda que encontrou, em muitoscasos deixando a calça que o levou para a loja.

A ideia das pessoas muda muito de acordo com o que enxergam, por issona loja é comum a pessoa dizer, ao ser abordada pelo vendedor, que estáapenas olhando. E não raro de repente ela está com uma mercadoria na mãoe vai ao caixa. Isso precisa ser estudado pois faz parte do marketing e domodo de vender. A descoberta de como fazer isso acontecer é quase umaarte, há pessoas que fazem com mais propriedade, há empresas que fazemmelhor. Mas é algo que pode ser praticado, estudado e avaliado, pois àmedida que o lojista capta o que acontece pode melhorar o sistema econtinuar vendendo mais.

Nesse sentido a vitrina é muito importante, é a parte da loja mais vista.Muitos compram por causa do que está exposto. Estudos mostram sergrande o número dos que compram por causa dela. Por isso a vitrina deveser montada com mercadorias que tenham bom estoque. A camisa a serexposta tem de estar em quantidade na loja, provavelmente muitos vãoadquiri-la. E essa quantidade não pode estar escondida, é preciso

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disponibilizar as mercadorias que estão na vitrina de tal forma que o clienteas encontre com facilidade.

Outra providência é antecipar estações e eventos. Produto escolar exposto60 dias antes do início das aulas vende bem. Apesar de não terem ido à lojapara isso, ao vê-los muitas pessoas acabam comprando. Isso tambémacontece na Páscoa, é grande o número dos que antecipam compras nessadata, pois sabem que na última hora invariavelmente alguns produtosfaltarão. O mesmo se repete no Natal. Por isso deve haver antecipação naremessa de produtos sazonais para a loja. No passado costumávamosremeter alguns produtos natalinos, como enfeites, por exemplo, em 1° dedezembro e invariavelmente ocorriam sobras. O que fazemos hoje?Enviamos essas mercadorias para a loja no final de setembro. Assim asvendas em outubro são razoáveis e a maior quantidade é vendida emnovembro. Em dezembro, vende-se o que sobra. É que as pessoas enxergamesses produtos e compram por impulso, em outubro elas não vão a uma lojapara adquirir enfeites natalinos, mas ao vê-los expostos acabam comprando.

A compra por impulso é realidade, o lojista deve ter consciência dela.Sendo assim, deve circular pela loja para sentir se as mercadoriasincentivam essa atitude em seus clientes e, caso sinta que não, deve reverseu modelo e ensinar seus funcionários a fazer o mesmo, até porque taisimpulsos são de momento, isto é, se começa a chover, os guarda-chuvasdevem estar na porta da loja. É comum as pessoas comprarem um guarda-chuva simplesmente porque o enxergaram. Por isso é que até durante o diase faz necessário mudar o leiaute do ponto de venda. Usam-se muito aspontas de gôndolas para expor determinadas mercadorias, como é o casodos supermercados com pilhas e promoções do tipo “Compre um e leveoutro grátis”, “Compre um perfume e leve um sabonete”, sempre com oobjetivo de motivar a pessoa a comprar. Agora, até no balcão de carnes osprodutos estão expostos.Hoje é muito importante ter um excelente leiaute, um modelo de

apresentação de mercadorias para aproveitar ao máximo esse impulso dapessoa. Mas há ainda o outro lado dessa realidade: o lojista também precisase policiar e não comprar por impulso. Nós temos de dar as condições paraque o consumidor compre por impulso; porém, se o lojista comprar porimpulso, isso se torna um perigo grande para seu negócio. Vender o que foiadquirido nessa circunstância é difícil porque, em regra, são produtos compúblico-alvo determinado e há o modelo da loja, o histórico do que vende edo que não vende; logo, é necessário muito cuidado para não ser levadopela emoção, as compras têm de ser feitas racionalmente. Notamos, porém,que não são poucos os empresários que compram por impulso. Outro dia,conversando com uma ex-funcionária que hoje tem comércio, ela disse:

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“cada vez mais tenho de cuidar do pessoal que me oferta mercadorias quenão devo comprar”. E confirmou que a maioria dos seus colegas temdificuldades porque não consegue policiar-se em relação à compra porimpulso. Foi ela quem sugeriu que abordasse o assunto neste livro. “A faltade foco dos lojistas”, reiterou ela, “é impressionante e isso ocorre com quemcompra por impulso.”

CRIATIVIDADE

Tudo o que é bonito e funciona acaba sendo copiado. Procuramos copiar oque os outros fazem de melhor. O importante não é apenas copiar, éaconselhável sempre criar alguma coisa, inovar. Na medida em que alguéminova, torna-se diferente dos demais e isso é saudável porque hoje é precisoter algum diferencial. Por que alguém vai a determinada loja se existemduas iguais? Talvez porque uma talvez tenha algo diferente ou algo quesatisfaça e impressione melhor o cliente, que o atraia com mais intensidadedo que a outra. São coisas criadas ou possíveis de ser criadas pelo lojista,por isso a criatividade é um fator que precisa ser desenvolvido. Ela não éapenas uma coisa inata, um dom, como constatamos em gênios como Peléou Ayrton Senna. Mas, mesmo os dois, com todo o talento, se nãotreinassem nem tivessem bons técnicos e bons companheiros de equipe,possivelmente não teriam atingido o mesmo desempenho. Assim, semotimização das virtudes e dos talentos que possui, uma pessoa talentosacorre o risco de desperdiçar tudo.

No varejo é indispensável ser criativo, experimentar coisas diferentes,observar se o que os outros fazem está dando certo e procurar fazer melhorainda. Muita coisa a gente aprende visitando permanentemente os varejos.

Recentemente, estive em Porto Alegre e vi uma campanha da C&A, quenão copiei, mas que me estimulou a fazer algo de outro modo e surpreenderas pessoas. Saber copiar também é criatividade. Criativo não é só aqueleque descobre coisas novas. O ferro, a roda, o fogo já foram descobertos, játêm seus usos, mas ainda se pode melhorar o modelo da roda, as coisasevoluem a todo instante. Então, o lojista tem que praticar e desenvolver issoem seus funcionários. É um desenvolvimento que se começa a fazer dentroda loja, pela própria atividade, porque para quem busca aperfeiçoar arenovação ela acontece; para quem premia a inovação ela aparece. É porisso que o empresário deve implantar um modelo inovador, estabelecer umjeito diferente de fazer as coisas, e, nesse ponto, acredito que a Grazziotintem tido êxito. A Pormenos é uma loja que permanentemente modificamos,

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redesenhamos, reorganizamos. Já vendemos até mercadorias perecíveis,hoje em dia vendemos moda.

A criatividade ter muitas facetas. Pode ser no modo de expor amercadoria, de se dirigir ao cliente ou dentro do leiaute - na Grazziotin, naPormenos e na Tottal os caixas estão na frente, copiamos dossupermercados, mas existem lojas que ainda não copiaram. Trazer o caixapara a frente foi inovação, é uma criatividade que foi desenvolvida. Outrosmodos de inovar podem ser no horário e na iluminação. Quando muda ohorário em função do verão, o lojista deve se adaptar a ele, mas háestabelecimentos que permanecem com o horário antigo, fecham às 18horas sem perceber que é a mesma coisa que as 17 horas de antes, sendoque muito cedo para fechar o comércio.Há casos em que as pessoas não conseguem sair do seu trilho, da sua

rotina, e isso é um problema porque tudo envelhece, do ser humano à loja eà sociedade. A história mostra povos que criam, povos que se deterioram eaté desaparecem após chegar ao topo. O ser humano tem potenciais quepermanentemente precisam ser desafiados para manter sua criatividadeviva, e é isso que dará um diferencial na hora da venda. O lojista que forcriativo, inovador, sem dúvida atrairá as pessoas, pois elas se movem pelanovidade, pela curiosidade, adoram coisas diferentes, até porque a rotinacansa. É assim o mundo. Os políticos também precisam se renovar, vejam agovernadora Yeda Crusius: sua proposta de governar de uma maneiradiferente venceu as eleições.

MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA

Sempre surgem modos diferentes de vender e hoje a tele-entrega seexpandiu, está disseminada em todos os ramos, em todas as áreas. Antes eramais difícil oferecer esse serviço, por causa dos custos. Gás, lanches,bebidas, medicamentos, tudo o que alguém quiser será entregue em casapelos chamados motoboys. É um novo veículo de comunicação com oconsumidor e todos precisam estar atentos a ele. Na área de material deconstrução já está se usando muito isso. Por exemplo, faltando três peçaspara completar um serviço, quem não quer sair para comprar, por uma sériede motivos, simplesmente liga para a loja e em minutos tem seu pedidoatendido. Hoje a oficina mecânica que não tem a peça de que seu clienteprecisa age com rapidez e a providência chega logo. E, às vezes, a peça saide um centro de distribuição, viaja quilômetros e em poucas horas está naoficina. Isso é muito prático, pois pela variedade de marcas e de modelos de

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carro que se modificam anualmente é impossível ter na oficina um estoquede peças na quantidade da demanda.

Esse modelo de um pedido feito por telefone para entrega da mercadoriarapidamente deve ser cada vez mais observado com atenção pelos lojistas,por ser uma comunicação ágil e com custos bem baixos. Se analisarmosbem, o serviço dos motoboys tem custo baixo. Claro, não são em todos osramos que se pode utilizá-lo, mas é uma alternativa que cresce rapidamente.Certas atividades se consolidaram a partir disso, como é o caso da Pastelariado Nestor, em Passo Fundo. No ramo da alimentação tipo fast-food, esseserviço é dominante e já existem estabelecimentos que trabalham só comtele-entrega. É algo novo em que o lojista também tem de pensar. Nós, naGrazziotin, não o usamos muito, mas é um serviço que vem crescendo rápidoe tem possibilidade de crescer ainda mais.

HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES

No Brasil, a hora extra tem várias conotações. Quando há desemprego éconsiderada problema, pois estaria tirando a vaga de alguém; mas quandohá crescimento da demanda de algum produto as empresas a usam paramomentaneamente a atender. Se a demanda cai, a empresa deixa de utilizara hora extra; no caso de a demanda persistir, a empresa aumenta o quadrode funcionários. Ela é uma espécie de amortecedor existente nas empresasem relação às necessidades de mão de obra.

A experiência em nossa empresa mostrou que a hora extra, como jádissemos, é um problema que pode viciar. E esse vício tem vários enfoques.Quem faz hora extra em demasia é um funcionário de custo alto, poisdependendo do sindicato e da negociação tem acréscimo mínimo no saláriode 50%, podendo, em certos casos, ter um acréscimo de 100%,principalmente se a hora extra for feita à noite ou em final de semana. Alémdisso, há um teto máximo de duas horas extras por dia trabalhado e, se issonão for observado, podem acontecer problemas com o Ministério doTrabalho.

Sou de opinião que o lojista deve ter muito critério porque a hora extratambém vicia. Quem faz hora extra sistematicamente tem seu ganhoampliado e, no instante em que aumenta o salário, aumentam as despesas. Éautomático, pois quem ganha mais procura gastar mais e até incorpora adespesa de tal modo que não consegue sair dela facilmente, por exemplocomprando um automóvel e assumindo prestações por quatro ou cinco anos.Dessa forma, a pessoa jamais vai querer deixar de fazer hora extra.

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Forçará de várias maneiras, até apelando para a “operação tartaruga”durante o período normal de trabalho para poder alegar depois que aindatem o que fazer. E isso pode se tornar endêmico, ou seja, se um estáfazendo, por que o outro não pode fazer? Assim, quando a empresa se dáconta, tem um valor extraordinário de horas extras a pagar e arca com umcusto adicional.

Mas o problema mais sério que vejo não é apenas o custo maior, pois essepode, eventualmente, ser repassado ao consumidor. Na realidade ninguémgosta de ver o outro trabalhar oito horas para ganhar x enquanto trabalhadez horas e ganha o mesmo x. No início isso pode criar certa satisfação napessoa que está ganhando um pouco mais, mas depois pode se transformarem um sentido quase de humilhação por trabalhar duas horas a mais paraganhar quase o que o colega ganha. Com isso o moral da equipe começa acair. Parece engraçado, mas é verdade. Cria-se um mal-estar na empresaque mina a saúde do ambiente, como se ela estivesse cometendo umainjustiça. O funcionário começa a achar que o dono da loja é injusto, pois ofaz trabalhar dez horas para ganhar o mesmo salário que recebe o colegaque trabalha oito horas. Como o mercado é diverso e as pessoas secomunicam, esse sentimento de “injustiça” pode ser disseminado facilmentena troca de informações entre funcionários de lojas vizinhas. Quem faz horasextras parece que está sendo injustiçado por ter de trabalhar mais do que onormal.

A hora extra deve ser usada somente para uma necessidade diferenciada,como um final de semana ou uma festa. Nós nem aceitamos que se façahora extra, nós compensamos, pois pela lei se pode fazer a compensação namesma semana. Na Prefeitura de Passo Fundo, por exemplo, cada prefeitoque entra fala em eliminar a hora extra e não consegue. Por quê? Porqueincorporou aos hábitos das pessoas. Outro aspecto: meu pai dizia que todo omundo é obrigado a tirar férias, ele não aceitava comprar férias. Na opiniãodele, a pessoa até poderia não gozar as férias e ficar com o dinheiro, masnão ficaria satisfeita. Hoje em dia é legalizado comprar um terço das férias,mas procuramos não fazer isso porque achamos que o direito ao descansodeve ser exercido; caso contrário, acontece o mesmo que ocorre com a horaextra. Quem deseja ter um alto moral precisa estar dentro das coisas quesão razoáveis. Sempre que alguém confessa não ter tirado férias, afirma issocom um sentido de perda, de sacrifício, insinuando que quem tira éprivilegiado em relação a ele que não usufruiu desse direito.

Apenas para complementar a postura da Grazziotin nessa área: não damosvale nem deixamos fazer desconto em folha. O que ocorre com o vale? Ofuncionário trabalha uma semana e pega um vale e assim por diante. Então,no final do mês, ele recebe um salário equivalente ao vale de uma semana.

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Nessa hora, por incrível que pareça, ele não se lembra dos vales que pegoue lamenta por somente receber aquela quantia. Para ele, fica parecendo queseu salário se resume àquilo que recebeu depois de descontar os três vales.Isso é natural. E é mais um procedimento que vicia. Quem recebe porsemana, por quinzena ou por mês programa os gastos da mesma forma:semanal, quinzenal ou mensal. Em regra, gasta à medida que ganha. Quemrecebe semanalmente tem até mais facilidade de gastar, pois não “precisa”poupar, quer dizer, poupa apenas por uma semana, pois dali a sete diasreceberá novamente. Como essa pessoa faz um orçamento semanal, nãoaprende a poupar. Quem ganha por mês precisa fazer um orçamento de talforma que o salário dure 30 dias e, com isso, cria o espírito de poupança. Seique na África do Sul os mineiros só recebem anualmente, trabalham duranteo ano recebendo comida e cama, enquanto o salário fica guardado. No fimdo ano recebem todo o dinheiro. As pessoas se habituam ao modo como sãotreinadas, conforme vão vivendo. Não damos vale, a única coisa quefazemos na Grazziotin é, diante de algum problema extemporâneo, comodoenças ou acidentes, encontrar uma forma de ajuda.

Outra prática negativa que muitos comerciantes adotam é oferecerdesconto em folha. Em nossa empresa não vendemos mercadoria nemdeixamos outras empresas oferecer serviços a funcionários descontando emfolha, e a toda hora recebemos propostas nesse sentido. O que ocorre? Omesmo relativo ao vale. Quem recebe R$ 100,00 de salário e no holerite jádesconta R$ 5,00 de seguro, R$ 10,00 de prestação, R$ 5,00 de outra coisaqualquer, ao receber o salário, acha que ganha R$ 80,00. Por mais quesaiba que adquiriu coisas descontando na folha, a realidade, para ele, é querecebeu apenas R$ 80,00.

As pessoas são vulneráveis e a vulnerabilidade na questão do vale e dodesconto em folha é danosa, prejudicial no que diz respeito às dificuldadespara viver financeiramente e segundo sua formação filosófica e cultural. Eessa forma de encarar as finanças será transmitida aos filhos, o que faz comque no Brasil exista quantidade enorme de pessoas cadastradas no SPC.Tais práticas fazem também as empresas ir mal, pois afetam o moral daequipe, as pessoas ficam tristes. Não há como ficar alegre ao chegar ao fimdo mês e não receber todo o salário que, no geral, já é considerado baixo,aquém de suas reais necessidades.

Na Grazziotin, não damos vale, não há desconto em folha nem hora extraporque todas essas coisas se incorporam e criam problemas para as pessoase para a empresa. E, veja o nosso caso, estamos recebendo pelo sexto anoconsecutivo o título de melhor empresa em gestão de pessoas no Brasil, nafaixa de 1.001 a 2 mil funcionários, outorgado pelo jornal Valor Econômico.As pessoas racionalmente preferem nosso modelo. Claro que também são

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selecionadas as pessoas que têm esse tipo de comportamento. E sentimosque a cada ano há menos funcionários da Grazziotin que devem no mercado,que estão cadastrados no SPC ou atrasam pagamentos porque o clima e omodelo que estamos montando é o da coerência, da poupança, é o modelode ser racional.

TRABALHO INDIVIDUAL

Uma máxima de expressão forte diz que o ser humano precisa serrespeitado em sua individualidade. Com insistência destacamos os direitosindividuais das pessoas. No trabalho também é importante essa visão; sempraticar o respeito pelo próximo, notamos que as pessoas se agrupam paratrabalhar e duas acabam fazendo o mesmo serviço. Uma vez, em Brasília,contei oito microtratores cortando grama em apenas um canteiro. Fiqueiimaginando que para não bater um no outro os operadores tinham de fazercomo no globo da morte dos circos. Claro que o serviço fica pronto maisrápido se for feito por oito pessoas ao mesmo tempo, só que a logística paradeslocar essas máquinas para o próximo canteiro é elaborada, demorandomais para concluir o trabalho. Se cada microtrator assumisse desde logo umcanteiro, talvez em uma hora o trabalho estivesse concluído.Quem coloca duas pessoas para trabalhar, uma dentro do buraco que está

sendo cavado e outra fora, faz um poço; se colocar oito não consegue, poisserão quatro dentro e quatro fora se atrapalhando. A teoria do trabalhoindividual está entre as coisas importantes do varejo e das empresas emgeral. Nós procuramos desenvolver um trabalho cuidadoso nesse sentidotentando fazer com que as pessoas tenham funções individualizadas, ouseja, trabalhos individuais, com cada uma fazendo determinado serviço. Se aloja precisa de uma pessoa para fazer as conferências, haverá umfuncionário para essa tarefa. Nunca haverá dois realizando a mesma tarefa.Há quem diga que é difícil que o serviço ande contando com apenas umapessoa. Mas um carrinho de mão é diferente de uma padiola justamenteporque o primeiro precisa de uma pessoa para ser útil, enquanto a padiolaprecisa de duas; mas é só colocar uma roda na padiola para ela precisar deapenas uma pessoa para funcionar. Em regra todas as atividades, se foremmodificadas, ajustadas, permitem o trabalho individual.Quem trabalha desse modo valoriza o indivíduo, é possível avaliar - algo

que é mais difícil quando são dois na mesma tarefa. Mais: quando aspessoas estão sozinhas, elas se concentram mais em suas atividades. Atépodem, eventualmente, estar pensando em outras coisas, mas dão bastante

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atenção ao seu trabalho porque sabem que serão avaliadas. Quando estãojuntas, as pessoas conversam em demasia, dispersam a concentração e,depois, não há como avaliar. Em um shopping de Florianópolis, entrei na lojade uma grande rede de material esportivo e observei quatro funcionáriosconversando em um grupo, adiante havia mais dois conversando e doisconduzindo um mesmo carrinho de mercadorias. Tudo isso acontecia emuma metade da loja, enquanto, na outra metade, não havia ninguém. Issomostra que há a tendência das pessoas em se agrupar e assim se dispersardo trabalho. A produtividade aumenta muito quando o lojista define tarefasindividuais. Em alguns horários, nas lojas da rede Pormenos, há apenasquatro funcionários. Se ficarem dois a dois conversando, na prática é comose a loja estivesse com apenas dois. Isso é algo que nem todos sabem fazer.Parece simples, mas não é. Vi que na China há muita gente trabalhando.Para fazer um crachá, por exemplo, são necessárias seis pessoas, mas oincrível é que cada uma tem uma função específica.

Na Grazziotin, chegamos a ter 2.700 funcionários quando tínhamos 70lojas. É claro que hoje muitas atividades são terceirizadas, mas atualmentetemos 260 lojas e 2 mil funcionários. O trabalho individual é um modo deaumentar a produtividade e valorizar as pessoas, e esse é um pontoimportante para contrapor quem diga que tal racionalização é coisa de“gringo pão-duro”. Quem individualiza o trabalho consegue tambémvalorizar individualmente a pessoa. Em regra, onde há duas pessoas fazendoa mesma coisa, uma está sobrando e pode ser dispensada. Desemprego?Não, produtividade. Hoje é mais importante a produtividade do que oemprego: ela dá continuidade ao país, querer empregar todo o mundo viraempreguismo.

UNIFORME

O Brasil é um país meio avesso ao uniforme, nem os padres usam batina.Entre nós há certa ojeriza, enquanto em outros locais o uniforme é sinal destatus.Quando estive no Japão, fiquei impressionado ao ver todos os alunos

uniformizados, inclusive com o cabelo cortado igual. Fui cercado por eles,todos muito alegres, para uma fotografia, ocidentais são exóticos para eles.Aqui no Brasil já houve esse costume. Quando estudei no Colégio MaristaConceição de Passo Fundo, usava uniforme e particularmente acho que ele éfundamental nas lojas e nas empresas em geral. Poucos dão atenção aouniforme, mas no nosso caso ele nos diferencia dos demais, identifica a

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empresa e disciplina as pessoas. Há uma série de coisas significativasligadas ao uniforme. Quem chega a uma loja e não vê alguém uniformizadocomo saberá quem são os atendentes? Quando os funcionários estãouniformizados, o cliente sabe logo a quem se dirigir, principalmente se seunome constar no crachá.

A questão da disciplina é interessante. Na época da escola quem faziauma bobagem era facilmente identificado por causa do uniforme. Só pelofato de estar vinculado a um estabelecimento de ensino, o universo embusca dessa identificação reduziria, e aí, fosse o indivíduo branco, baixinho,loiro e corresse em determinada direção, não tinha como ele fugir de suasresponsabilidades. Claro que a função do uniforme não é identificar faltosos,mas na realidade a pessoa sabe que pode ser identificada com facilidade ese comporta melhor. Quando a gente tirava o uniforme, até ganhava umasensação de liberdade.

Uniformes, inclusive, podem ser caros para confeccionar. Na Grazziotin,há muitos anos, o uniforme era criado por estilistas para tentarmos dissuadira ojeriza que existia em usá-los. Além disso, ele deveria ser especial ediferenciado, já que vendíamos moda. Mesmo assim nunca funcionoudireito, metade gostava, metade, não. Com o tempo concluímos que ouniforme pode ser simples, desde que seja bem característico para ovendedor se diferenciar dos clientes da loja. No passado, algunsfuncionários nossos tiravam o uniforme antes de sair da empresa, após oexpediente, pois não gostavam de estar na rua com ele. Hoje, ao contrário,notamos que nosso pessoal tem orgulho de usar o uniforme. A situação seinverteu, ou seja, o mundo vai girando e os conceitos vão modificando. E ocusto de uma camiseta e de uma calça jeans, atualmente, é baixo. Creio quehoje é importante o uniforme já fazer parte do custo de pessoal, pois vale oinvestimento.

No Centro Administrativo ocorria algo interessante quando novosfuncionários iniciavam o treinamento: os grupos circulavam sem saber quemera da Tottal, da Pormenos, ou da Grazziotin. Hoje, quando o novofuncionário chega, recebe o uniforme da rede em que atuará após otreinamento e isso serve também para que os grupos se identifiquem e sevalorizem. Outra coisa que fazemos muito são os uniformes promocionais.Quando ganhamos o prêmio nacional por Gestão de Pessoas, durante ummês todos os funcionários vestiram uma camiseta diferente, específica dedivulgação desse evento. Durante uma campanha especial, procuramos terum uniforme diferenciado que a identifique logo, como um avental super-posto quando estamos com promoção de cama, mesa e banho.

A pessoa que usa o uniforme de uma empresa sente-se mais integrada aela. Querendo ou não, incorpora o espírito da empresa. Quando veste o

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uniforme de uma campanha, também incorpora o espírito dessa promoção.Quando se analisa a pequena logomarca da Nike, semelhante a umbumerangue, no boné de um tenista, por exemplo, há uma imediatavalorização do esportista por ser patrocinado por essa empresa.

Nós temos um case na empresa envolvendo a participação dosfuncionários e seus cônjuges em nossas convenções. No passado, osparticipantes procuravam comprar ou fazer roupas novas para participardessa atividade e, como havia uma recepção na sexta-feira à noite e umbaile no sábado, alguns providenciavam roupas diferentes para cada umdesses momentos e, claro, isso acabava tendo um custo significativo para aspessoas. Diante disso, nós sugerimos que os homens viessem de calças jeanse as mulheres de calça legging ou saia, e passamos a dar as camisetas parausar nas convenções, uma para a recepção e outra para o baile. Além disso,o clima que se cria na convenção com todas as pessoas uniformizadas éespecial, a gente sente que a empresa é única, e isso é uma mensagem.Mais: a camiseta usada durante o evento traz sempre o slogan que aempresa vai utilizar durante o ano seguinte impresso, e isso gera afermentação em torno do objetivo que desejamos alcançar com ele.

CONTABILIDADE

Outra ferramenta eficaz para gerenciar o negócio é a contabilidade, algoque remonta aos princípios da humanidade e nada mais é que um sistemausado para organizar as contas, embora tenha o estigma de ser difícil. Não édifícil e é fundamental, é algo similar ao orçamento familiar. No final domês, a pessoa registra o quanto entrou (salário) e o quanto saiu do caixa(luz, água, telefone, colégio dos filhos, aluguel, supermercado, gasolina).Soma tudo e, se faltar dinheiro, angustia, e é hora de rever as despesas.Para quem tem uma receita líquida e certa - o salário - que até pode sermaior, embora nem sempre seja possível, é saudável rever os gastos paraprevenir-se contra a ciranda de juros, pois aí tudo se complica.

Realmente a contabilidade é simples: de um lado, as despesas; de outro,as receitas. Ela se torna difícil para quem deixa acumular muito tempo semfazer. Se o lojista, semanalmente, tem como prática fazer a soma dasreceitas e das despesas e analisar o resultado, tudo se torna mais fácil e elepassa a acompanhar sua atividade. Com o passar do tempo, para ter umaboa visão do que está ocorrendo, é interessante fazer comparativos: anosobre ano, mês sobre o mesmo mês do ano anterior, mês sobre o último mês,ou ainda se podem somar trimestres contra trimestres, semestres contra

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semestres. São vários modos para comparar. Tenho case de amigos queestimulei a fazer a contabilidade. “Onde estão os números?”, essa é apergunta básica de quem deseja ajudar nessa área. O negócio precisa sertraduzido em números. Com os números, pode-se começar a montar umquebra-cabeça e ajustar as contas de forma a direcionar o negócio. Claro,estamos falando muito simplesmente, receita e despesa, mas podemosagrupar as despesas e as receitas. Há despesas fixas e variáveis e dentrodas receitas podemos avaliar os tipos de receitas.Lembro um case local: analisando um restaurante, concluímos que a

receita entrava ao meio-dia e a despesa à noite. Então, não valia a penaabrir para o jantar. Na medida em que foi eliminada a parte que dava muitadespesa e pouca receita, sobrou dinheiro. Coisa simples, mas difícil dedetectar sem olhar os números. Além de eliminar um foco de despesas, orestaurante criou novas oportunidades, pois sem abrir sistematicamente ànoite ficou livre para fazer eventos especiais, com 30, 60 ou cem pessoas, eassim gerar receita, tendo em vista o maior número de clientes.

Muitas empresas vão mal ou não conseguem melhores resultados por nãodarem importância à contabilidade, ferramenta que tem o poder dedirecionar a empresa. Nas receitas, por exemplo, pode-se avaliar onde seconsegue mais rentabilidade. Pode ser por linha de produto, por produto,por horário: se a loja vende bastante em determinado horário, pode-semelhorar o desempenho nesse momento; se há um horário em que não sevende nada, pode-se até fechá-la nesse meio-tempo. Há condições deadequar as despesas em função do movimento de vendas. Se ele, porexemplo, é maior à tarde, não precisa acender todas as luzes da loja pelamanhã.

O Brasil deveria oferecer uma educação melhor desde o ensinofundamental para ajudar as pessoas a pensar nisso desde pequenas. Hoje aslivrarias estão cheias de livros que ensinam a formar riquezas. Um delesconta a história de dois pais4: cada um dirigiu os filhos para rumosdiferentes. O pai que dirigiu o filho para a concepção de poupar, de investir,o viu ficar rico; aquele que não fez isso invariavelmente viu o filho ter piordesempenho, pois as tentações são maiores para gastar do que para poupar.No comércio é a mesma coisa, é grande o número de empresas que não têmcontabilidade, ou só têm aquela ajustada para satisfazer o fisco. Para issocontratam um contabilista que vai recebendo os documentos e depois,dentro do prazo legal, faz o fechamento. O prazo legal, dependendo do tipode negócio, é uma vez por ano e não é possível esperar tanto paraacompanhar o que ocorre nele. Ele deve ser acompanhado diária, semanalou mensalmente. Para quem deseja verificar um mês contra o outro épreciso emitir relatórios mensais.

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Na Grazziotin, levamos muito a sério a questão da contabilidade e criamosdois tipos. A legal, necessária para satisfazer as exigências de empresa decapital aberto conforme a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e umacontabilidade com índices utilizados para gerenciar o negócio. Nela podemosutilizar um infindável número de índices, como o de venda por metroquadrado, e nesse sentido pode-se descobrir, por exemplo, que determinadometro quadrado vende três vezes mais do que outros. O que o lojista devefazer? Valorizar ou ampliar aquela área. Alguns supermercados fazem essecontrole inclusive por metro linear de prateleira, ou seja, o quanto vendecada metro. Se o cliente está passando diante da prateleira e não estácomprando, algo está errado: o produto ou o apelo. É preciso avaliar. Quemtem parâmetros, em termos de venda, para analisar toma medidas maisefetivas. É possível analisar em termos de margem, ou seja, qual margem dácerto produto e qual despesa decorre dele. Vender a lata de azeite, por elanão ter muita embalagem, resulta em um índice de margem, mas se oproduto é vendido na fiambreria ele terá de ser cortado, pesado e embalado,há uma série de atividades que incorporam seus custos e resultados.

Usamos um índice chamado linhas de venda. Cada produto é uma “linha”e pelo tíquete a própria máquina dá a quantidade no final do dia,demonstrando que foram vendidos tantas linhas e tantos produtos. Épossível ver quantos produtos saem por linha; se venderam 20 linhas e 30produtos, cada linha vendeu um produto e meio. Podemos também verificara quantidade de itens vendidos por cliente. Se averiguamos a venda de trêsitens por cliente, podemos estabelecer como meta vender quatro produtos acada um. Há também como verificar as vendas de complementos, ou seja, seao vender uma calça também foram vendidos sapato, camisa e gravata. Seum colchão foi vendido, será que o travesseiro também foi? Quando comeceina Grazziotin, fazíamos um trabalho forte nesse sentido: para cada colchãodevíamos vender o travesseiro; a cada bicicleta, o farol; a cada rádio, a capade couro. O índice de venda de capa de rádio chegava a 80% e o de farolde bicicleta era menor por ser um produto mais caro e nem todos utilizarema bicicleta à noite. Para o rádio, a capa era uma proteção, mas a margemdela, um produto exclusivo, era superior à do rádio que todos os varejosvendiam.

Com esses índices podem-se estabelecer parâmetros e analisar ainda odesempenho de vendedor a vendedor, ou loja a loja, e saber quem consegueos melhores números. O mesmo pode ser feito por setor para verificar se umvende duas peças por cliente e outro consegue vender três. Assim,dependendo da margem e do valor do produto, é possível incentivar umacoisa em detrimento de outra. É vital direcionar o negócio para onde osindicadores dizem ser o melhor. Isso, na realidade, deve ser feito para tudo,pois o mesmo ocorre quando se faz um exame para verificar o colesterol e

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os triglicerídios e, se estão altos, é necessário apelar para medicamentos,mudar a alimentação, enfim, é adotada uma série de atitudes para melhoraro organismo. Com a empresa é a mesma coisa e essa atenção tem de serpermanente.

Outro índice usado é quanto do estoque é pago pelo fornecedor. Quemtem um giro rápido de mercadorias até consegue que todo o estoque sejapago pelo fornecedor. Se não for assim, pode-se tentar um prazo maior quepague o estoque, pois é menos capital de giro necessário para tocar onegócio. Desse modo, usa-se essa parte do capital de giro para financiar avenda para o cliente. Há um índice que informa a rotação do estoque, queestá dividido por grupo, subgrupo e até por produto. Às mercadorias quetêm menor rotação é preciso dar atenção diferenciada, e dentro do espíritodo portfólio não se pode deixar faltar o produto estrela, como também nãoadianta ter produto caixa registradora e deixar faltar.É preciso dar atenção a algo óbvio que às vezes não é conscientizado: o

giro do produto caixa registradora é muito rápido e o do produto problema,muito lento; consequentemente, há a tendência de faltar o que vende bem esobrar o que vende pouco. Assim, sem definir que para o produto caixaregistradora é necessário ter dois meses de estoque na loja, é grande aprobabilidade de ele faltar. Outro parâmetro: a permanência máxima doproduto problema é de 180 dias, depois disso deve sair do negócio. O índicede rotação do estoque é mensal e podemos pensar na permanência que éíndice anual. Para alguns produtos, há fases em que vendem mais. São ossazonais que devem ser acompanhados dentro do ano para poder fazer amédia. Assim, todos os produtos, todos os setores e todos os grupos tambémsão acompanhados em termos de permanência.

Venda à vista e venda a prazo também é um índice, é importante saber opercentual de cada uma, inclusive porque atualmente existe o uso intensode cartões de crédito. Algumas empresas pequenas não tinhamcontabilidade ou sonegavam em demasia e ocorreu de a venda por cartão decrédito gerar um faturamento maior do que a renda declarada ao fisco.Como alguém declara faturamento de 20, se apenas com cartão de créditorecebeu 30? Essas empresas tiveram problemas com o governo porqueagora os cartões de crédito são obrigados a fornecer ao fisco o somatório devenda. Quem tem contabilidade e acompanha que os pagamentos comcartão de crédito representam muito terá condições de adotar as medidascorretas.

Outro dado importante de análise é o custo da folha de pagamento sobre avenda. Na folha tem de entrar tudo: salário, despesas com vale-transporte,INSS, férias, fundo de garantia, possíveis demissões e até possíveisquestões trabalhistas. Assim, se o custo de pessoal é x, acompanham-se

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constantemente os acontecimentos, podendo adotar a atitude que forconveniente. Na Grazziotin, fazemos ainda o controle do turnover, que é onúmero de pessoas que entram e saem da empresa no decorrer dedeterminado tempo para verificar se estamos ou não recrutando bem oscolaboradores. O turnover alto pode sinalizar que a empresa está pagandomal, tratando os funcionários de maneira errada ou, até mesmo, recrutandopessoas não compatíveis com o negócio. Isso vale inclusive para aspequenas empresas que podem analisar esse tipo de informação: “No anopassado saíram dois funcionários, neste ano saíram quatro, o que estáacontecendo?” O pequeno empresário até pode dizer que guarda tudo nacabeça, mas acho que sempre vale a pena colocar no papel. Os dados sãoimportantes para análises e tudo pode ser justificado, mas e se osfuncionários se demitiram por atitudes equivocadas tomadas contra eles? Odono precisa saber claramente dessas coisas.

A produtividade por hora também pode ser um índice. Fazemos essecontrole porque temos três tipos de carga horária: de quatro, seis e oitohoras. Achamos que a análise por hora trabalhada é ideal; assim quemtrabalha quatro horas deve produzir no mínimo a metade de quem cumpreoito horas. Há também o índice relativo à cobrança no crediário: quanto foivendido, quanto proporcionou o acréscimo, qual foi a despesa, qual foi oresíduo, quanto foi lançado em lucros e perdas. É uma série de coisas queenvolvem esse processo de venda a prazo. Sem parâmetros na área docrediário, invariavelmente ocorrerão problemas sérios.

Não é simples administrar uma empresa, mas um software instalado nocomputador do ponto de venda dá todos esses dados, é a maior barbadafazer os registros e os controles. Antigamente tudo era feito na ponta dolápis. O problema só surge para quem sonega informação, venda, imposto,porque terá respostas distorcidas. Na maioria das vezes, sonegar é a piordecisão que um empresário toma. Quem sonega tem dois problemas: oprimeiro é que não terá uma contabilidade de custos e de receitas parapoder avaliar corretamente o desempenho do seu negócio, o que significafuturas dificuldades para fazê-lo andar melhor; e o segundo é o que fazercom o dinheiro sonegado. Provavelmente esse dinheiro não poderá serincorporado ao negócio, terá de ser gasto.

Existem muitos outros índices: o número de negócios realizados, o númerode negócios a prazo, o valor médio de cada negócio e o valor médio de cadanegócio a prazo. E o que se constatará com esses índices? Que os negócios àvista são, no geral, em maior número, mas de menor valor; os negócios aprazo são em menor número, mas de maior valor. Com essa informação olojista deve transformar seu “cliente à vista” em um cliente que compra aprazo, desde que tenha boa gestão no departamento de cobrança. Todas as

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informações servem para fazer avaliações e tomar atitudes que melhorem onegócio. Cada empresário pode criar seus próprios índices: quantos entramna loja e saem com sacola, por exemplo; quantos entram por hora; quantosclientes cada vendedor atende e a quantos vende. Há coisas aceitáveis. Se,por exemplo, um vendedor atende cem pessoas e vende a 50% delas estábem, mas se outro atende o mesmo número de pessoas e vende a apenas20% algo está errado. Isso pode ocorrer por uma série de razões, como nãoter sido bem treinado. Pode também lhe faltar técnica, e isso pode seraprimorado para que ele perca menos clientes.

A questão é que nem sempre um empresário tem muita paciência nemmuito gosto para fazer essas análises. Quem é mais voltado para as vendas édiferente do contabilista que senta na cadeira, concentra-se e faz o seutrabalho. Quem é de vendas prefere ficar na porta da loja, procurandooportunidades.

Além de manter a contabilidade fiscal obrigatória, é importante que olojista tenha essa contabilidade para gerenciamento de custos. Os mesmosíndices da contabilidade fiscal podem ser utilizados na contabilidadegerencial, ou pode-se criar seus próprios fatores, como o lojista achar maisconveniente. Muitos não fazem porque não gostam de matemática e por acontabilidade ter muito dela, mas não podemos esquecer que no mundotudo é matemática. A lucratividade da empresa passa pelo gerenciamentoadequado e otimizado das ações que podemos descobrir por meio dosíndices e de seu acompanhamento, tentando fazê-los coerentes com onegócio. Gestão é acompanhar o negócio para torná-lo melhor, mais atrativoe adequado ao mercado e ao seu cliente, tendo em vista aumentar o retornosobre o trabalho e o capital.

PESQUISA: OUVIR O CLIENTE

Tem-se a ideia de que pesquisar é complicado, que é preciso contratar uminstituto especializado. Para pesquisas mais complexas e amplas de temascomo participação no mercado, é necessário. O importante para o lojista épesquisar com seu cliente se as ações e a filosofia da loja estão agradandoou não. Nesse sentido, fazer pesquisa é fácil. Em primeiro lugar, é precisoser bem pontual, específico. Pouco adiantará pesquisa muito aberta, uma ouduas perguntas são suficientes, as quais podem ser feitas na hora em que ocliente paga.

Em um supermercado que só vende à vista, presenciei o caixa perguntarao cliente qual era o CEP de sua residência e o digitar no sistema. No fim do

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dia, ou no final do mês, a empresa tinha o endereço de seus compradores,pois como sabemos as cidades são mapeadas pelo Código deEndereçamento Postal de forma muito equilibrada. Com isso osupermercado pode, inclusive, entregar a mala-direta diretamente paraesses clientes. Ele também pode mapear quais setores não estãofrequentando a loja, embora tenham todas as condições. É “barbada” sabero CEP dos clientes.

Ainda no caixa, pode-se perguntar ao cliente se ele encontrou tudo o queprocurava. Os mercados praticam isso, e dependendo do número de pessoasque se manifestam é possível agregar novo produto no mix daquele pontode venda. Pode-se perguntar a idade, se tem ou não automóvel, por queveio comprar na loja, saber se veio por causa da propaganda, por indicaçãode amigo, pela vitrina, e isso é interessante porque há coisas às quais não sedá importância e que têm repercussão no negócio. Na rede Franco Giorgi,por exemplo, a vitrina é um vendedor fantástico, em compensação naPormenos quase não temos vitrina. Assim, dependendo do tipo de negócio,algo pode ser importante ou não. Quem chega à conclusão de que a vitrina éimportante, terá de ter preocupação especial com ela. Na Pormenos, onde ofator maior de venda é o preço, alguns pontos de venda nem têm vitrina.

A atitude de ouvir o cliente é ação empresarial que deve ser permanente.Antigamente ela não era necessária porque não havia muita concorrência.Hoje o lojista tem também a concorrência de quem está fora de seu ramo,pois se o cliente compra um produto de outro segmento de mercado seudinheiro acaba. É preciso chegar à frente. Quem vende roupas deve fazerseu cliente comprar menos de outras coisas para comprar os seus produtos,por isso é recomendável entendê-lo.

A pesquisa pode ser feita com programação, dentro de um planejamentoanual, de acordo com datas ou eventos importantes, e depois confrontar osnúmeros no decorrer do tempo. Um exemplo: no ano anterior a faixa depúblico foi uma e agora mudou. Pode estar havendo migração e descobrirpor que isso acontece é importante. A migração ocorre por causa do mix,porque as pessoas estão envelhecendo ou porque o bairro está mudando suaconfiguração? O centro de Passo Fundo há 20 anos era totalmente diferente,antes o número dos que moravam no centro era maior e nessa época nãohavia hipermercado nem shopping center. As pesquisas anuais permitemconfrontação com os dados dos anos anteriores e vão mostrando umcaminho para seu negócio.Pode-se também pesquisar para saber o que aconteceu no dia ou na

semana. Quando se coloca um novo produto à venda, pode-se perguntar seo cliente gostou ou não. Em geral é recomendável fazer uma ou duasperguntas porque é mais fácil de anotar e tabular e mais fácil para o cliente

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responder. Precisamos considerar que o cliente, em geral, não tem tempopara pesquisas, por isso o lojista, de maneira educada e simpática, devefazer uma abordagem rápida.Quando falo desse tipo de pesquisa, lembro-me do aeroporto de Hong

Kong. Ali invariavelmente há uma pessoa pesquisando. No Brasil nunca vialguém fazer algo semelhante. Veja, com essa confusão toda em nossosaeroportos, o que foi feito nesse sentido? Nossa missão não é servir bem ocliente? Nesse caso, em geral, as respostas vêm de cima para baixo, vãoperguntar à Anac, ao ministro da Defesa, aos donos das companhias comodeve ser feito! E o cliente? Ele pode ter muitas respostas para superarentraves e problemas. Em Hong Kong sempre há alguém perguntando aprocedência, o motivo da viagem, quanto gastou, se voltará. E fazem issoem várias línguas.

A pesquisa deveria ser incorporada na rotina do empresário. Quem sedetiver para verificar notará que dificilmente se faz pesquisa no Brasil, nãotemos o hábito. Estamos acostumados a ouvir que os institutos fazem-na porencomenda, mas não a colocam em prática em nossos negócios. Em matériade gestão pública, quantas vezes os administradores saíram para ouvir apopulação sobre determinadas providências adotadas na cidade? Quantocusta ao poder público fazer isso periodicamente? Até houve tentativasnesse sentido, mas não foram sinceras, eram manipuladas, teatralizadas. Aúnica coisa que temos é o sufrágio a cada quatro anos.É oportuno ressaltar: quem deve ouvir o cliente é quem tem o poder de

mudar, não adianta delegar a terceiros e ler um relatório de vez em quando.O dono do negócio tem de participar desse processo. Invariavelmente nosfinais de semana, percorro as lojas, faço perguntas aos clientes. Observo equestiono gerentes e funcionários, descobrindo coisas muito interessantes.Fico impressionado pela riqueza das respostas que geralmente dão e pelaprofundidade das mudanças que às vezes acontecem na empresa por contadelas.Há um case fantástico na loja da rede Tottal em Horizontina (RS). O ponto

e as instalações eram excelentes, mas a loja não ia bem. Diante dissotransformamos o ponto de venda em uma loja Pormenos, mantendo amesma equipe, com exceção do gerente que foi substituído, e as vendasestouraram. Ao visitar Horizontina, perguntei a uma colaboradora por que aPormenos estava dando certo e a Tottal não dera. Ela respondeu: “Porque aPormenos é mais agressiva, fez um programa de inauguração maiselaborado, tem mais publicidade”. A partir desse feedback a Tottal mudou,repassei ao diretor da rede a informação e concluímos que aquilo eraverdadeiro. Veja, dentro da mesma empresa duas áreas faziam coisasdiferentes e testamos a nova sistemática ao abrir a filial da Tottal em

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Ibirubá (RS), inaugurando a loja exatamente como a Pormenos fez emHorizontina, adaptado ao mix da Tottal. O sucesso foi absoluto. A partirdesse caso, várias lojas Tottal tiveram a mesma atitude e sucesso idêntico.Comprovamos na prática que ouvir as pessoas é imprescindível, nãoteríamos descoberto a situação ocorrida em Horizontina sozinhos nemdescoberto por meio da empresa. Daí a importância de ouvir o cliente que,para mim, nesse caso era a vendedora que passara pelas duas fases dasduas lojas.

ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA

Hoje, dentro do processo de venda, disseminou-se o que chamamos de pós-venda, isto é, a verificação da satisfação do cliente. Cada vez mais sentimosque o consumidor quer dar demonstrações de estar ou não satisfeito.

Em uma churrascaria podemos considerar que quando o cliente senta avenda aconteceu, mas o gerente ou o dono sempre percorre as mesas parasaber se ele está satisfeito. O pós-venda é entrar em contato com o clientedepois da compra para saber se ele ficou satisfeito. Não é oneroso nemcomplicado e, claro, não precisa ser com todos os clientes, depende do tipode negócio. O lojista pode conversar com o cliente que é assíduo. Nós, naGZT, realizamos o pós-venda com todos os clientes. Sempre que entregamosuma mercadoria, ligamos para saber se tudo chegou bem e corretamente;temos um pós-venda para cada cliente porque os valores das compras sãoaltos. Para quem vende miudezas é difícil fazer a pesquisa de pós-vendascom todos, então ela é realizada por amostragem. Quando se trata de umproduto mais significativo, é importante o pós-venda, pois o maiordivulgador do lojista é o próprio cliente. Na pesquisa em que se perguntacomo o cliente veio à loja, muitas respostas vão ser: “Um amigo - ou alguémque já comprou - indicou”.

A venda é feita muito em função da cadeia de opiniões das pessoas, umascontando às outras. Um cliente satisfeito provavelmente transmite comintensidade seu contentamento, é o que chamamos de propaganda boca aboca. Não se costuma dizer que a melhor propaganda é o boca a boca? Elasó acontece em função da satisfação de quem comprou. Gosto de relatar umfato que aconteceu comigo. Comprei um perfume para minha mulher naDillard’s, uma loja de departamentos nos Estados Unidos. Como ela estavausando outro, não o abriu imediatamente. Cinco ou seis meses depois, aoabrir o frasco, ele estava vazio. Não sei o que houve. Simplesmente fiz umacópia do tíquete de compra e mandei uma carta relatando o acontecido. Dois

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ou três meses depois foi entregue uma caixa na empresa com um frascodaquele perfume e um cartão da pessoa encarregada das relações com osclientes pedindo desculpas pelo inconveniente.

Aqui no Brasil, é muito comum vermos nas lojas um cartaz com osseguintes dizeres: “Não fazemos devolução ou trocas aos sábados”.Qualquer obstáculo para impedir que o cliente tenha fluxo para umareclamação ou assistência para uma troca está criando uma parede entrelojista e consumidor. O cartaz tem de dizer o contrário: “Trocamos aqualquer hora”. Em nossa empresa, a ordem é: se o cliente volta e oproblema é constatado, o produto é trocado na hora. Já temos um acertocom o fornecedor; no caso de a mercadoria ter defeito, ele troca. O que senota é que as trocas e os problemas são mínimos, mas eles devem ser bemresolvidos; caso contrário, ficam grandes. Um cliente não satisfeito abre aboca mesmo. Não sei a estatística exata, mas dizem que um cliente bemtratado fala da loja para três; um maltratado fala para dez, para 20. Com arepercussão da atitude negativa é muito maior do que a repercussão daatitude positiva, o lojista tem de praticar atitudes positivas. A assistência aocliente no pós-venda é muito importante para fidelizar o consumidor. Ocliente é fidelizado onde se sente bem, é bem tratado e, diante de umadificuldade, ela é sanada rapidamente. A troca, muitas vezes, oportuniza acorreção de eventuais problemas, como ocorreu com as capas de sofá nasessão de cama e mesa. Pela quantidade de devoluções descobrimos que otamanho das capas que comercializávamos não era adequado e colocamosoutras alternativas à disposição dos clientes.

Em geral essas questões são de tamanho, de cor que desbotou. Quemcompra um carro não vai querer trocar por um novo se uma pequena peçaestragou. Já com um par de sapatos não tem o que fazer, é melhor dar logoum novo ao cliente. Aconteceu comigo. Comprei dois pares: um preto e ummarrom da Kildare. Um dia começou a desmanchar a sola do sapato preto edecidi usar o marrom, que apresentou o mesmo problema; mandei umacarta e a empresa remeteu dois pares novos.

Esses procedimentos são relevantes, cliente bom compra várias vezes porano, durante anos. Já temos clientes com 300 compras cadastradas. Quantovale um cliente desses? Quando a pessoa compra uma vez só, dependendodo negócio, o custo é alto em termos de crediário e outras despesas,incluindo o custo de um vendedor exclusivo por um tempo para ajudá-la apercorrer a loja, uma vez que não a conhece. Mas, na segunda compra, faztudo sozinha, na terceira vez já pega a mercadoria e vai direto ao caixa. Acada compra o cliente tem menos custo para a loja. Por isso deve-se fazertudo para mantê-lo, para que se sinta incorporado ao negócio, o que inclui,muitas vezes, agir sempre com transparência nas atitudes, não escondendo

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o jogo. Quando a Grazziotin completou 50 anos não houve festa, fizemos umencarte mostrando a empresa e contando como foi o seu início, montada porimigrantes vindos da Itália. Falamos da nossa proposta e enviamos para osclientes, fornecedores e funcionários. Comemoramos nosso aniversário juntocom eles e a repercussão foi fantástica.

O lojista tem de estar dentro da casa do consumidor como parteintegrante dele, algo que não se consegue de uma hora para outra, é umaconquista e atitude permanente. Atualmente nossos gerentes fazem apropaganda no rádio: é o gerente dizendo “Venha à nossa loja” e não umlocutor dizendo “Vá à Grazziotin”. É um modo diferente de chegar à casa docliente. Essa aproximação é importante. Em alguns casos a funcionária ligapara o cliente para informar sobre uma promoção, tratando-o pelo nome eidentificando-se como a pessoa da Tottal de quem ele já comprou. E issofunciona, são coisas simpáticas que podem ser feitas no pós-venda.

ENTIDADES DE CLASSE

Já fui dirigente sindical em Passo Fundo, auxiliei a Federação do Comércioem Porto Alegre e continuo notando que não há, entre as entidades queenglobam o varejo, posição uníssona nem uma identidade bem definidasobre o que é importante para os empresários. A categoria, devemosreconhecer, é muito diversificada, tem empresas grandes, médias epequenas, são pequenas sociedades individuais, sociedades anônimas,hipermercados, pequenos mercadinhos e as tendas de frutas, o que complicater uma postura de unanimidade. Mas nota-se nas entidades representativaso apego a uma espécie de cabide de status, as pessoas se eternizam nasdiretorias. Isso não configura um sistema democrático. A democracia nãopode ser apenas política, deve ser também classista. Em muitas cidades hádirigentes sindicais que ocupam a diretoria há mais de dez anos e outros, hámais de 20! Como tudo envelhece, essas organizações também ficam velhas.

E não há efetivamente a defesa da categoria naquilo que é maisexpressivo. Em Passo Fundo, há o exemplo do novo horário do comércio.Quando lutei por ele, praticamente o sindicato foi contra, grande parte doslojistas ficou contrária a essa posição. Hoje nem se fala em fechar as lojasaos sábados à tarde, tanto é que já existe um movimento para abri-las aosdomingos. Apesar dos esforços da federação, da confederação e até dossindicatos, há necessidade de melhorar a representatividade na defesa dospontos que são importantes para o empresário, para o setor. Quem analisa aárea tributária constata que a luta pela reforma existe, mas não é muito

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significativa, tanto é assim que sempre perdemos.Um sindicalista que hoje é senador da República, o Paulo Paim, numa

palestra em Passo Fundo disse: “Vocês não sabem a força que têm e vocêsnão a usam”. É verdade, mas não sei dizer com certeza o porquê. Talvezocorra pelo espírito de concorrência, deixando de lado o espírito de que o solnasce para todos.

ATITUDES POSITIVAS

O varejo não é atitude única, é como um time de futebol que precisa degoleiro, zagueiro, meio-campista e artilheiro. Claro, o gol ganha o jogo, massem as demais posições funcionando bem o resultado final positivo nãoocorre. O treino não é só chutar a gol, os treinamentos envolvem também ogoleiro saber defender, o meio-de-campo saber lançar com precisão, oresponsável pela defesa saber marcar o adversário. No varejo é igual, não éapenas uma atividade que garante um negócio mais lucrativo. Além da sériede procedimentos relatados, como gestão, estoque, logística, RecursosHumanos, existem as medidas adotadas durante o ano que motivam aspessoas, transmitem entusiasmo, melhoram a convivência e que podemosdenominar “atitudes positivas”. Algumas acontecem uma vez por ano eoutras com periodicidade maior.

Na Grazziotin, há uma série de ações que integram as atitudes positivas.Algumas já foram citadas, mas há uma que reputo como fantástica nessesentido: a escolha do nosso slogan anual, feita há mais de 20 anos (p. 295).Hoje, quem entra na empresa logo lê: O conhecimento transforma pessoas,que é o slogan de 2009. Para chegarmos ao slogan anual estudamos o temaque possa ser mais interessante. Em 2007, concluímos que para 2008 aênfase deveria ser em Recursos Humanos e surgiu a frase “As pessoasfazem a diferença”. Com isso queríamos valorizar as pessoas e estimulá-lasa se valorizar, pois na medida em que alguém se valoriza participa e produzmais, move-se com mais sabor e se realiza melhor como ser humano e comoprofissional. O slogan de 2009 tem por objetivo incentivar a pessoa a setransformar, a partir do conhecimento, nos aspectos humanos eprofissionais. A frase anual, também impressa em toda a nossacorrespondência, é escolhida por concurso interno que em geral recebe maisde 2 mil sugestões. O autor é premiado na convenção anual.

Os sete princípios, elaborados há muito tempo, também têm essaconotação. E o primeiro deles - O homem é o maior valor da empresa -mostra que não é de hoje que batemos na tecla de valorizar o ser humano.

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Descobri que fui influenciado por Peter Drucker, autor que sempre valorizouas pessoas. Assim, por admirá-lo adotei sua postura na Grazziotin. Essesprincípios estão na minha sala, dentro de cada loja, e são vistospermanentemente.

Outra ação positiva feita anualmente é a confraternização de final de ano.Cada loja recebe uma verba e organiza uma festa reunindo funcionários efamiliares. Quando a empresa era pequena, fazíamos todos juntos, hoje nãoé possível porque há lojas distantes 700 quilômetros. Na entrega daParticipação nos Resultados (PR) também fazemos festa em todas as lojas ena administração, e é nesse momento que distribuímos 10% dos lucros atodos. Tudo é feito no mesmo dia em que a diretoria recebe a gratificação eos acionistas recebem os dividendos.

Todos os anos, em Passo Fundo, fazemos celebrações espirituais: umamissa no Dia de Ação de Graças e outra no final de ano, por ocasião doNatal. Isso não é comum no Brasil, mas cada vez mais sentimos quedevemos agradecer a Deus por tudo o que temos e essas missas acontecemno horário do expediente. A passagem do Dia Internacional da Mulher éassinalada de forma significativa, inclusive promovendo palestras deinteresse do público feminino. É outra forma de valorizar as funcionárias,que representam 70% do nosso quadro de colaboradores.

Criamos o Mês da Amizade, que acontece em setembro, mês daprimavera. No portão da empresa as pessoas recebem bombons, sãomotivadas a ter maior diálogo. Promovemos momentos de danças folclóricase apresentações do nosso coral, há um painel para recados, espalhamoscartazes nas lojas, mostrando que deve existir amizade entre nós. Ainda emsetembro comemoramos a Semana Farroupilha, evento típico do Rio Grandedo Sul. O Centro Administrativo e algumas lojas fazem festa junina no diade São João com quentão, pipoca e outras comidas típicas.Dispensamos atenção especial ao Centro Administrativo, que funciona

como o motor da empresa. Se ele demonstrar coesão, isso permeia entre aslojas; se ele falhar, o resto falha; se é atendido por alguém que não prestaserviço de forma conveniente, toda a administração é avaliadaequivocadamente. É recomendável que o ambiente de Passo Fundo irradiepara toda a empresa um aspecto positivo de amizade, de união e decompromisso. A cada trimestre reunimos gerentes da administração, chefesde seção, gerentes regionais e até os gerentes de lojas para mostrar osresultados do período em termos de despesas, vendas, progressos edificuldades o que está difícil. Nunca tentamos enganar. Quando as coisasvão bem, informamos; quando vão mal, falamos claro. A transparência demostrar ao funcionário a realidade é significativa, pois se está tudo bem elevai saborear; se está ruim, vamo-nos esforçar. A dúvida é algo ruim, a

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mentira pior ainda. Anualmente nos reunimos com o mesmo objetivo e háfatos difíceis de explicar, como foi a perda de ação fiscal de enorme valorque durou dez anos. Em contrapartida, três meses depois ganhamos umamaior, também decorrente de atitude tomada no passado e que geroudivergência com o fisco.

Os líderes de G10 reúnem-se com programação especial em Passo Fundopara avaliar e explicar o que estão fazendo. Os funcionários novos tambémtêm um encontro anual para conhecer melhor a empresa e realizar umdiálogo com a direção sobre seu trabalho. A cada dois meses, os gerentes detodas as lojas se encontram no Centro Administrativo com as direçõescomercial, administrativa e financeira e também com seus gerentesregionais. Antes isso era mensal, mas agora um mês eles vão para o Centroe, no outro, os compradores vão para as lojas. Isso já fica definido, com asdatas, na programação anual de RH (ver p. 296).

Outro evento é a convenção anual que reúne gerentes e também oscônjuges. Para o encontro trazemos, ainda, pessoas que completam dez, 20,30 e 40 anos de empresa para ser homenageadas, cada uma recebe umrelógio. É uma festa para mais de 600 pessoas e, ao contrário do passado,que tinha também a conotação de trabalho, é um encontro deconfraternização encerrado com um jantar-baile. Também realizamosalgumas ações singelas, mas significativas, como enviar um álbum e umacesta de café da manhã por ocasião do nascimento de filho de funcionária eum jogo de panelas para quem casou.

Essas atitudes vão se somando, vão integrando, não deixam as pessoas sedispersar. E há iniciativas mais pontuais, como os campeonatos de futebol,de bocha, de sinuca. São pequenas ações dentro dos nossos objetivos. Nossonegócio é comprar e vender, para isso precisamos pensar na compra e navenda, estar integrados, relacionados, entender o processo todo, saber o queestá acontecendo e, de vez em quando, devemo-nos reunir pararecordarmos que somos uma única tribo. Tais procedimentos quedenominamos de atitudes positivas ajudam a consolidar a empresa, cujoobjetivo é, sempre, a lucratividade.

REINVENTAR E INOVAR

É imprescindível reinventar o negócio de vez em quando. Ao natural tudoenvelhece. Por isso é preciso refazer, reciclar. Ao saber que um colegavendeu menos no Natal do que em novembro, fiquei me perguntando comoseria possível. Mas, ao visitar as lojas, percebo que envelheceram. É

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recomendável trabalhar sempre de modo que o negócio não sofraenvelhecimento precoce, pois os custos de refazer e reinventar podem setornar inviáveis.

Assim, além de cuidar para que tudo tenha maior durabilidade, precisamosreinventar. Nisso a Grazziotin até serve de parâmetro. Colegas econsumidores comprovam que somos uma empresa que reinventaconstantemente. Iniciamos como atacado e fomos para o varejo. Quando seintensificou a eletrificação, fomos para os eletrodomésticos e a seguir, pelarentabilidade, também para a área de móveis. Quando as situações demercado se tornaram desfavoráveis, ingressamos no setor de modas.Atualmente reinventamos e fazemos facção, considerada uma evolução naárea. Descentralizamos bastante, há mais ações locais das lojas.Quem não reinventa acaba com um balcão velho e pessoal desatualizado.

A criação da Tottal, tirando o material de construção da Grazziotin, foiinovação e o caminho que a nova loja trilhou, partindo para a manutençãoda casa e se transformando em loja de utilidades domésticas, é outrareinvenção. A Pormenos começou com moda e bazar, vendeu produtosperecíveis para poder abrir em horário diferenciado e agora é loja de roupabarata. Houve reinvenção na Franco Giorgi, que iniciou com moda masculinaclássica e hoje é de moda totalmente esportiva. A Grazziotin está entre asprimeiras a possuir depósito central para recebimento das mercadorias antesde irem para o ponto de venda, a maioria das empresas com filiais recebe oproduto direto das fábricas.

Antigamente a mercadoria ficava em gavetas, hoje está ao alcance da mãodo cliente; o preço ficava em uma tabela, agora está bem à vista; antes erapreciso pagar no caixa e depois pegar a mercadoria na expedição, hoje elejá a retira no caixa; agora o crédito é ágil e o comprador decide o melhor diapara pagar. A loja deve caminhar como o cliente quer, como o mundocaminha. A reinvenção é permanente, mas não é feita abruptamente, deuma hora para outra. É um processo que se acompanha enquanto vaiacontecendo, e o lojista vai mudando à medida que as coisas vão mudando.É difícil mudar de repente.

Uma das reinvenções mais expressivas para a Grazziotin nos últimos doisanos foi o modo de classificar as lojas que eram divididas em A, B, C e D, ecada uma tinha uma cota de recebimento de mercadoria, ou seja, a loja quevendia 5% de um produto recebia essa cota e a que representava 2%recebia os 2%. Quando eliminamos a regra e a loja passou a pedir amercadoria de acordo com a venda, descobrimos que aquela que participavacom 2% saltou para 3%, o que antes era impossível, pois sempre repunha amesma quantia. No momento em que a loja deixa de ter estoque-padrãomínimo e recebe à medida que vende, realmente ocorre uma revolução na

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empresa. Isso foi feito meio que de cima para baixo, como uma “medidaprovisória”. Alguns funcionários da direção se assustaram, duvidando que aloja soubesse pedir mercadoria. Mudamos por entender que é a loja em sualocalidade, com suas especificidades, que melhor sabe o que melhor vendeem São Francisco de Assis (RS) ou em qualquer outro município, e essa filialem São Francisco quase dobrou as vendas quando pôde fazer seus própriospedidos.

Toda gestão na área de Recursos Humanos, treinamento, desenvolvimentoe motivação também é reinvenção, há um modo diferente de trabalhar etratar as pessoas. A Grazziotin sempre respeitou o ser humano, mas énecessário ir além. O que importa é o valor dado pelo trabalho efetuado e aoportunidade para fazer o que se considera apropriado dentro dedeterminada realidade. Por isso temos exemplos fantásticos de atitudesdiferenciadas, como uma loja abrir às cinco da manhã para vender mais oualguém descobrir um novo modo de executar um procedimento que depois éadotado pelos demais. Há certa autonomia para as pessoas liberarem acriatividade em benefício de todos. Antes não era assim, o colaboradorexecutava só o que era determinado, sempre esperava uma ordem paraatitudes mínimas.

A inovação e a reinvenção são questões-chave, pois o varejo sempresegue a evolução humana, ele praticamente é a cultura do povo. Querconhecer a cultura de um povo? Entre num supermercado que logodescobrirá como aquele povo vive. Logo, o incentivo para que as pessoasinovem em seu ambiente de trabalho também é fundamental para odesempenho e a lucratividade do negócio.

O CLIENTE

O cliente é o dono do negócio, tudo o que fazemos é em função dele. Assim,devemos estar sempre atentos ao seu comportamento. E ainda hoje se ouvedizer sobre algum lojista: “O sujeito compra para ele e não para o cliente”.Claro que ele irá mal, pois o cliente é soberano. Observei a quantidadeenorme de sucos que há num supermercado. A pessoa entra e escolhe um,todas as marcas estão lá e bem expostas, mas como cliente a pessoa ésoberana na hora de escolher. Outro exemplo: alguém caminha por umaavenida e de repente escolhe uma loja para comprar sapato. Por mais que sefaça publicidade, que se baixe o preço, é esse alguém, passante, que, comocliente, decide em que loja comprar, pois o que um lojista faz pelo cliente ooutro acabava fazendo.

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Como agradar e trazer o cliente? O empresário deve se colocar no lugardo consumidor, conversar com ele, entendê-lo. Para entender o cliente énecessário conviver com ele, saber o que veste, como se comporta, em quetipo de casa mora, de que produtos precisa, quais as mudanças em seucomportamento. Ao passar em pontos de ônibus, observo ao máximo aspessoas ali paradas, pois elas compram em minhas lojas. Falar com o clientenão é só conversar, é interagir, observar, sentir as nuanças, saber o filme demaior bilheteria do momento, a revista que vende mais, em que tipo deeventos ele vai. Entender o cliente não é simples, porque ele é um sermultifacetado, tem condutas diferenciadas de manhã, à tarde e à noite, agede uma forma enquanto trabalha, quando joga futebol ou vai ao cinema,porque o comportamento do ser humano é complexo. Quem despreza asobservações não acompanha o que se passa, não imagina levando em contao negócio, jamais vai entender o cliente. E se não o entende não seráprocurado por ele. O lojista até pode ir bem em seu negócio, mas não vaimelhor do que aquele que entende a clientela.Quando se fala em público-alvo, faixa etária, perfil socioeconômico, tudo

isso engloba um entendimento, o que pode ou não ser uma filosofia daempresa. Algumas empresas desprezam o cliente e outras o respeitam, agente vê isso todo dia. Muitos negócios vão mal porque o dono nãoentendeu o cliente. Por mais que o proprietário acredite que o cliente é orei, pode ocorrer de falhar em certos detalhes significativos, ou de oconcorrente entender melhor as aspirações dos consumidores e chegar nafrente.

Não é de uma hora para outra que se consegue entender a clientela, éalgo que deve ser aprimorado gradativamente. O ser humano é complexo e,assim como evoluem o automóvel, a biotecnologia, a informática, as armasde guerra, ele, como consumidor, também muda seus hábitos. Mas semprehá bolsões, isto é, o cliente pode ter um comportamento que é típico daorigem étnica da sua cidade. Em Três de Maio (RS), por exemplo, há muitosdescendentes de alemães; em Nova Prata (RS), a maioria das pessoas é deorigem italiana. As nuanças étnicas também estabelecem certoscomportamentos. Em cidades como Santa Cruz do Sul (RS), temosdificuldades em vender a prazo. Ali as pessoas, para comprar a prazo,querem primeiro conhecer o lojista.

Veja, a queda do Muro de Berlim mudou muitos comportamentos, osprodutos baratearam e a cabeça das pessoas mudou; a informática entrouno dia a dia das pessoas e elas nunca mais foram as mesmas. As mudançascom o celular foram grandes e até abocanharam um percentual da rendaque antes era usada em compras em uma loja. As mulheres só cortavam oscabelos, depois passaram a pintá-lo, a seguir adotaram cores diferentes e

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agora estão até “emendando” o cabelo. E tudo se reflete no comportamentoda pessoa na hora em que vai comprar. O lojista deve estar atento para queseu negócio acompanhe as mudanças, para providenciar adaptações dentrodo seu planejamento, visando se manter no nível necessário e podercompetir no mercado de modo lucrativo.

PASSEIO MATINAL

Quando cheguei à empresa, a Grazziotin não tinha uma estrutura bemdefinida de comando, meu pai e meus tios tocavam o negócio, mas nãohavia ninguém dizendo “Façam isso”. Daí criei uma coordenadoria executivae passei a ser coordenador executivo da empresa. A partir do momento quepassamos a abrir filiais, foi necessário estabelecer normas de ação paragerentes e funcionários. Fomos definindo o que cada um devia fazer emsuas rotinas e aí criei, entre outros, o passeio matinal.

Constatei que os gerentes quando chegavam às lojas iam direto para seuslugares, seus birôs. Por conta disso, eles nem saberiam dizer se a loja estavaboa ou ruim.

Então, dessa circunstância nasceu o “passeio matinal”. Assim, ficoudeterminado que a primeira atitude do gerente ao chegar à loja, antes deentrar, é observar a fachada para avaliar como o cliente enxerga o local, ouseja, se está bonito, se precisa de alguma limpeza ou de uma pintura. Asegunda atitude, ainda do lado de fora, é olhar a situação da vitrina, podeter um manequim pelado caído no chão ou algum outro elemento fora dolugar. A seguir deve fazer uma checagem em tudo o que é inerente para obom funcionamento da loja, começando a verificação pela equipe: se osfuncionários estão uniformizados, se os rapazes estão bem barbeados, se ossapatos estão limpos, se as moças estão com boa aparência. Posteriormente,o gerente deve circular por toda a loja para verificar se as mercadoriasestão bem organizadas, conferir o escritório, passar no depósito e, na épocatrabalhávamos com móveis e eletrodomésticos, verificar se o veículo deentrega de mercadorias estava limpo e funcionando e se a situação dasentregas de mercadorias estava normal. Esse passeio matinal já incluiutambém uma inspeção no aspirador, muito usado na época, e uma passagempelos banheiros para verificar suas condições.

Com isso o gerente, ou o dono, faz um check-up geral, como um motoristade caminhão faz uma vistoria em seu veículo antes de iniciar uma viagem.Isso é algo que a grande maioria não faz. É como o gerente ou o donochegarem ao trabalho e irem direto para seu canto sem se dar conta da

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importância de uma checagem geral permanente no negócio. É oportunofazer isso para que a loja, alguns minutos depois, comece a trabalharazeitada e perfeita. Ao tomar conhecimento da situação da loja todos osdias, o gerente antecipa problemas, pois muitas vezes são pequenosdetalhes que incomodam. É bom sempre lembrar do caso do avião que caiuno Rio de Janeiro em 2008, matando quatro pessoas porque, em vez degasolina, foi abastecido com querosene. E, conforme diz o manual daaeronave, o comandante deve sempre assistir ao abastecimento. Nesse caso,porém, quem abasteceu foi o dono da aeronave e não o comandante.

São pequenas coisas que, se não forem organizadas na loja, impedem seuperfeito funcionamento. Como notamos, cada vez mais, a lucratividade é umsomatório de pequenas coisas. O passeio matinal é uma técnica simples bemlegal e gostosa de fazer. Entre nós ele se mantém como rotina capaz dedetectar situações inadequadas: ao observar que havia muito pó na loja, ogerente justificou dizendo que o pó era da rua mas, ao conferir o aspirador,constatamos que há muito não era usado, pois estava “empedrado”.

TERCEIRIZAÇÃO

Cada vez com maior intensidade o lojista precisa concentrar-se no pontoprincipal do seu negócio, naquilo que é o âmago, o foco da sua atividade. Oindustrial que deseja ser varejista tem dificuldade nessa área porque seupensamento, seu ideal é pegar a matéria-prima e transformá-la em umproduto; já o ideal do varejista é diferente. Assim, cada um precisa sededicar ao seu negócio, cada macaco no seu galho. Daí por que aterceirização foi uma opção importante para nós.

Nós, da Grazziotin, temos uma experiência muito forte nesse sentido. Nopassado o organograma da empresa era tão grande que não cabia numafolha de ofício. A cada instante colocávamos um novo quadradinho referenteà nova atividade ou ao novo departamento. E ficávamos orgulhosos por vero organograma ficar cada vez maior demonstrando que nossa empresatornava-se grande, complexa e fazia de tudo. Hoje não existe mais oorganograma, agora está tudo na cabeça das pessoas, as responsabilidadesde cada um estão mais claras e fáceis de ser entendidas.

Outro detalhe: quando contratamos o serviço de terceiros, nós sabemosexatamente qual é o custo; quando a própria empresa executa algumatarefa, parece que ela não tem custo, é quase impossível saber isso comexatidão. Quem pega seu próprio carro e vai até a rodoviária levando umfamiliar fica com a impressão de que aquilo não custou nada; quando a

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mesma pessoa chama o táxi e paga R$ 15,00, ela até acha caro. É assim,tudo o que a gente faz parece não ter custo, é difícil dimensioná-lo nosdetalhes. Imaginem isso numa empresa com várias atividades dessanatureza!

Ao longo dos anos deixamos de fazer uma enorme quantidade de tarefas,ou terceiros passaram a fazê-las por nós, com o objetivo de nos concentrarnaquilo que é o foco da empresa varejista. Fechamos nossa marcenaria, queexigia um gerente para tocá-la e chegou a ter 20 funcionários. Era umaenorme estrutura apenas para reformar lojas ou montar um ponto novo.Tínhamos grandes estoques na marcenaria e a cada ano novosequipamentos eram exigidos. Pelo modo que ia, acho que se transformarianuma fábrica de móveis. Imaginem a complicação nos aspectos trabalhista,de transporte, de alimentação e no gerenciamento de funcionários quesaíam de Passo Fundo para reformar uma filial. Houve um momento em quehavia quatro ou cinco equipes trabalhando em locais diferentes.Simplesmente terminamos com tudo e hoje há uma pessoa encarregada dosterceirizados que prestam esse serviço à Grazziotin. E, em muitos casos, osterceirizados são da própria cidade onde o serviço é necessário.

O mesmo aconteceu com uma tipografia que fazia de tudo e a cada ano,no seu planejamento, o gerente pedia uma máquina melhor e mais gente.Agora até brinco que, se tivesse continuado naquele ritmo, hoje estaria dotamanho do jornal Zero Hora.

Tínhamos refeitório próprio com gerente e funcionários em nossa folha depagamento que chegou a servir cerca de 700 refeições. Contudo, erammuitas as reclamações por causa da comida. Terceirizamos e passamos parauma empresa especializada em alimentação a responsabilidade deadministrá-lo. Até as reclamações diminuíram, o que é compreensível, pois aempresa que faz a comida é especialista e administra dezenas de outrosrefeitórios.Quando trabalhávamos com eletrodomésticos, móveis e material de

construção, chegamos a ter uma frota de caminhões e uma equipe demotoristas para o transporte de mercadorias do depósito para as lojas.Nessa época, aconteciam coisas fantásticas: o motorista saía de casa cedo ea cinco quilômetros de Passo Fundo parava para tomar um café da manhã.Lógico que a nota vinha para a empresa pagar. Os motoristas nuncaaceitavam levar marmita nas viagens, preferindo restaurantes echurrascarias. Quando um caminhão quebrava na estrada, o motorista ligavapara que, de Passo Fundo, tomássemos as providências. No final do ano,quando sempre há aumento no volume de mercadorias, vinham asreclamações por fazerem hora extra ou terem de trabalhar no domingo.Decidimos terceirizar a frota. Vendemos os caminhões aos nossos motoristas,

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que nos pagaram os veículos com 30% do valor do frete que cobravam daempresa, ou seja, ganharam os caminhões (eles sempre agradecem essenegócio), e com eles ainda mantemos uma ótima relação. Hoje eles nãoreclamam, tomam café da manhã antes de sair de casa e carregam suamarmita porque é mais barato. Quando chega o final do ano, ficam felizescom o aumento do volume de mercadorias, pois vão ganhar um dinheiro amais, e quando o caminhão quebra eles se viram rapidamente. Antes eraruim para os dois lados, hoje é bom para ambos.Já tínhamos um chefe de segurança quando terceirizamos essa atividade.

Era complicado para administrar até pela legislação, pois se o segurançatrabalha com uniforme a relação, inclusive salarial, é uma, sem uniforme éoutra. De repente, um guarda estava ganhando muito mais do que umapessoa que cumpria tarefas mais complexas e relevantes.

Tínhamos um setor de pesquisa com um gerente e quatro ou cincofuncionários. Havia pastas e pastas com resultados de pesquisas que nemsempre eram olhadas. Na época, inclusive, não fazíamos pesquisa para verse o cliente estava satisfeito, se era necessário mudar alguma coisa. Essesetor estava mais preocupado em saber qual era a nossa participação nomercado. Certo dia, diante de uma crise meio grande, cortamos mais umquadradinho do nosso organograma e reduzimos esse gerente e sua equipe.Nós continuamos fazendo pesquisas mais simplificadas para avaliar asatisfação de nossos clientes. Quando necessitamos de uma pesquisa maisampla e especializada, contratamos uma empresa a cada um ou dois anos.

Também racionalizamos o serviço de limpeza nas lojas. Em cidades ondetemos três ou quatro lojas, é viável manter um funcionário para atender aesses locais, mas quando é um lugar com apenas uma loja contratamos oserviço. Em Passo Fundo, um amigo que tem apenas uma loja pequenarevelou que contratou horas de faxina e seu custo com a limpeza caiu paramenos da metade.

Cito tudo isso para reiterar que cada vez mais o lojista precisa focar noque é o cerne de seu negócio, onde ele tem de ser melhor ou até ótimo,onde precisa se especializar, porque pode ser justamente esse o ponto emque o concorrente pode tirá-lo do jogo. Se a empresa tiver um belorefeitório e uma loja mal organizada, não terá condições de competir comquem não tem um belo refeitório, mas possui uma loja bem estruturada efocada, pois o lojista não vende a comida consumida na empresa, vendemercadorias.

Temos ainda o exemplo forte na Grato, nossa fazenda na Bahia, ondeterceirizamos a colheita por causa do alto preço das colheitadeiras. Somenteos juros de três máquinas pelo Finame daria quase o valor que pagamospara colher. Quais são as vantagens disso? Não precisamos ter operador.

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Como não se contrata um de uma hora para outra em época de colheita,seria necessário mantê-lo o ano inteiro. Mais, como ele trabalha só uma vezpor ano, não tem a habilidade do terceirizado que faz quatro colheitasanuais. Assim, evitamos que máquinas caríssimas fiquem cerca de dezmeses por ano paradas, deteriorando-se. Agora não ficamos muito tempoparados quando quebra uma máquina. Terceirizamos também o transporteinterno na fazenda, pois nossos caminhões sempre estavam com problemasnos momentos em que mais precisávamos deles.

Com essas providências, na Grazziotin o organograma reduziu quase pelametade. E o que está ocorrendo hoje em dia? Antes, em todo final de ano enas datas promocionais muito importantes tínhamos de recrutar algunsfuncionários temporários. Em dezembro, cerca de 300 pessoas eramrecrutadas; tínhamos de fazer o recrutamento, a seleção, a admissão, otreinamento e, depois, a demissão, o que dava uma trabalheira danada.Atualmente existe uma empresa que faz isso para nós, eliminando todosesses problemas. Essa empresa nos possibilita contratar qualquer número depessoas pelo tempo que acharmos adequado.

Tudo isso mostra que é fundamental, atualmente, dedicar-se de verdade,para competir naquilo que é o cerne do negócio e de onde vem o retorno, arentabilidade.

ABSENTEÍSMO

Dentro das medidas para evitar o absenteísmo, que em muitas empresasgera transtornos graves, adotamos uma premiação especial. Anualmentedois grupos de 12 pessoas, um de gerentes e outro de funcionáriosparticipam de excursão a Brasília e à Bahia por conta da empresa. Emterritório baiano nossa empresa possui uma fazenda com plantação de soja emilho e criação de gado. Ali os excursionistas se divertem com ainfraestrutura do local, além de ficar contentes em conhecer outroempreendimento do Grupo Grazziotin e também conhecer outra parte doBrasil. A escolha dos excursionistas é feita por meio de um sorteio entre osque não tenham nenhuma falta no trabalho, nenhuma advertência nem maisdo que um atestado médico por ano. Resultado: antes de ser adotado esseprocedimento, o absenteísmo era maior, havia uma média de 12 a 13 horasde falta por funcionário por ano e hoje está em torno de seis a sete horasanuais. Além disso, as pessoas capricham com a intenção de participar dessesorteio e já ocorreram até situações inusitadas como a de um funcionárioque não queria receber atestado médico para poder participar desse sorteio.

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INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

É aconselhável que o lojista faça, no mínimo duas vezes por ano, uminventário detalhado das mercadorias que possui para confrontar essesdados com o relatório de estoque visando detectar perdas.

As perdas - sem os controles permanentes - podem afetar profundamenteo negócio e têm várias origens: seja por vencimento do prazo de validade,deterioração de alguns produtos, quebra ou danificação, manuseio ou roubo.Por isso é importante fazer levantamentos periódicos, pois eles dão ideia doque está ocorrendo e permitem que o lojista adote medidas capazes dereduzir os prejuízos.

Se o dono não toma providências para coibir esses danos, alguém o fará,ou seja, roubará. Há várias maneiras de reduzir as perdas por furto. Entreelas estão os sistemas de alarme magnético ou eletrônico, as câmeras devídeo com controle centralizado e os espelhos especiais.

Além disso, é importante o comprometimento dos funcionários nessarotina, pois quando eles se engajam aumenta a possibilidade de inibir oroubo. Na Grazziotin premiamos os colaboradores com 5% do valor do furtoque eles impediram e, periodicamente, divulgamos circulares sobre oassunto para que os cuidados não diminuam.Por outro lado, é preciso que o dono também cuide, porque às vezes o

funcionário pode ser o maior ladrão dentro da empresa. Um empresárioitaliano me disse que se faltar mais do que 2% de um produto o ladrão estádentro de casa. Em Porto Alegre o dono de uma conhecida churrascaria que,de uma hora para outra, começou a apresentar queda nos lucros desconfioude alguns funcionários e montou uma operação-surpresa no final doexpediente. Com um eficiente esquema de revista, constatou que eraenorme a quantidade de mercadorias que, em pequenas quantias, algunsfuncionários roubavam diariamente da empresa: bebidas caras, enlatados ecarnes.

Atualmente muitas empresas têm sistema de controle para coibir os furtos,como revistar bolsas e sacolas nos vestiários ou na porta de saída dasfábricas e lojas. Observar se o padrão de vida de um funcionário mudoubruscamente para melhor em termos financeiros também pode ajudar nessesentido.É interessante destacar que existem alguns produtos que são mais visados

pelos ladrões. Nesses casos, o proprietário deve decidir se vale a pena ounão continuar trabalhando com eles. A Grazziotin deixou de vender armasporque, além de prejuízos financeiros causados pelos incontáveis roubos, seincomodava com a polícia por causa da enorme burocracia para esse tipo de

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ocorrência. Nós eliminamos também o alicate/cortador de unha do nossomix porque era um item com mais saída pelo furtado do que pelo caixa daloja. CDs e pilhas também são produtos que exigem mais cuidados no pontode venda. Há, ainda, produtos que são commodities, como cimento e fios decobre, muito visados pelos ladrões.

O inventário deve ser feito com atenção especial, qualquer erro natranscrição dos dados na planilha de controle pode produzir grandesdistorções. Pequenas confusões, como lançar três unidades em vez de trêscaixas, podem comprometer a segurança do levantamento. Assim, depreferência deve se fazer uma conferência do levantamento e depois cruzarcom o relatório do estoque para ver se há discrepância.Para cada ramo de atividade comercial há um percentual aceitável de

perdas que será proporcional à margem de lucro e à rentabilidade. Numafruteria a perda é maior do que numa empresa que não possui produtosperecíveis.

Não podemos esquecer que muitas empresas fecharam por defasagem noestoque porque o roubo era sistemático. A perda é uma realidade, não háempresa que não a tenha. O importante é o conhecimento e o controle porparte do lojista, para que ele tenha índices compatíveis com a realidade doseu negócio.

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Por que os varejos morrem

GIGANTISMOVENDER BARATOCUSTOS OPERACIONAISLUTA PELO PODERCONSIGNAÇÃOFOCOEMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTOPOSTURA

O BRASIL TEM MUITAS HISTÓRIAS de falência de varejos. Ao analisarcom profundidade o problema, vemos que boa parte dos maiores varejistasbrasileiros quebrou. Houve uma fase, na época de inflação alta, que asfalências foram intensas. Por outro lado, alguns enriqueceram com ainflação. Isso significa que a inflação não é exatamente a causa, é mais umingrediente, e o empresário que não consegue se organizar em relação aesses fatores importantes na gestão terá realmente dificuldades maiorespara trabalhar. Assim há um problema de gestão nesse sentido, de comoatuar em cada fase da economia.

Entre as empresas que faliram ou foram vendidas por várias razões anoteialgumas que foram as maiores do Brasil, como Arapuã, Mesbla, Mappin,Buri, G. Aronson, Casa Centro, Hermes Macedo, Disapel, Prosdócimo,Eletroradiobrás, A Barateira, Paraíso, Lojas Hering, e entre as maiores doRio Grande do Sul estão Imcosul, J. H. Santos, Lojas Alfred, Guaspari,Soberana dos Móveis, Madezzatti, Dosul, Ferragens Missioneira, Cambial,Centro Útil, Importadora Comercial, Casa Masson, que foi a primeira a fazercrediário no estado, e seu presidente, Jorge Frank Geyer, que foi quemdesenvolveu o lojismo no país, um dos maiores líderes do setor. Em PassoFundo também uma série de empresas desapareceu, entre elas: Cia. LagoIaione, Casa Sonora, Lojas Floriani, Lorde e Lady, Supermercado Rebechi,um dos primeiros da cidade, e ainda uma rede de material de construção,outra de farmácias e todas as revendas de veículos daquela época (Ford,GM, VW e Willis). Inclusive a Grazziotin assumiu a Max Ávila, que era amaior atração de Passo Fundo e da região no setor de comércio. Há umaquantidade enorme de empresas varejistas que deixaram de funcionar.Recentemente, tivemos a falência da rede americana Circuit City, a segunda

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maior empresa de eletrônicos com cerca de 30 mil funcionários.No varejo americano, a rede KMart foi muito maior que a Wal--Mart e

quase desapareceu. Em Miami, fui observar uma rede de lojas que queriausar como exemplo para abrir nossa rede Tech Box. Quando cheguei aoshopping e encontrei o ponto de venda vazio, com apenas meia dúzia deprateleiras com alguma mercadoria, a atendente me informou que estavamfechando todas as 200 filiais. Era um modelo que trabalhava com acessóriospara casa que, na minha opinião, poderia ser seguido. Na primeira vez emque fui à Itália, estive na rede Standa, a maior do país no varejo de roupas,com 400 pontos de venda; em outras visitas ao país, não mais a vi. NaEspanha, visitei duas redes: a Corte Inglês, o maior varejo espanhol, e aGaleria Preciados. Eram concorrentes e trabalhavam uma ao lado da outra.A Corte Inglês cresceu e a outra sumiu.

Como se vê, o varejo tem mortalidade grande. É verdade que o mesmoacontece no setor industrial e na agricultura, mas tenho a impressão de queno varejo a concorrência é maior. Em geral as dificuldades existentes paraas empresas são comuns, tanto para o comércio quanto para a indústria eserviços, entretanto o varejo parece ser o que tem mais suscetibilidade.Como entendo de varejo, falo sobre ele.Por que as empresas quebram? São muitos os fatores que podem

ocasionar esse evento. O que me surpreendeu quando falei que abordariaeste tema no livro foi que todos me estimularam a exatamente fazer isso,pois às vezes não adianta apenas falar do caminho certo, é saudáveltambém dizer às pessoas qual caminho elas não devem seguir.

GIGANTISMO

O primeiro fator que anotei que leva à quebradeira é o gigantismo. Háempresas que querem crescer, crescer, se preocupam somente com ocrescimento e o tamanho da empresa, como se esse fosse seu único objetivo.No meu ponto de vista, o crescimento deve ser decorrência da boa gestão. Ocrescimento da empresa deve ser consequência de um modelo que temsustentabilidade e cresce gradativamente. Muitas desaparecem porque dãoo passo maior do que as pernas, dão a braçada maior do que os braços,como se diz comumente. A obsessão pelo gigantismo gera problemas sérios.Certa vez, numa reunião de empresários, um representante da Arapuã disseque tinha a pretensão de duplicar o número de lojas em três anos - eram300 e passariam para 600 - e abrir no mínimo 500 franquias, embora elesnão tivessem nenhuma franquia até aquele momento. Então, a ideia dele era

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abrir mais 800 pontos de venda em três anos, tendo na ocasião menos dametade. A obsessão pelo crescimento exacerbado desvirtua a cabeça doadministrador, parece que um modo de se valorizar como executivo éexagerar e sonhar.

O varejo não é como a indústria, em que o dono pode pôr a pasta embaixodo braço e sair pelo país afora e até pelo exterior para vender seu produto.A loja é diferente, o dono abre a porta e o cliente tem de ir até ela e entrar,e para isso há limites de territorialidade, de distância, ou seja, o cliente nãoanda mais do que determinado número de quilômetros para ir a um pontode venda. Desse modo, não adianta baixar o preço, fazer excesso depromoções. Invariavelmente o gigantismo passa por isso. Essas empresasestão atentas apenas ao faturamento. No Brasil classifica-se o varejo pelofaturamento. Já os bancos ninguém sabe quanto faturam, mas sabe-se o quelucram. A manchete no jornal econômico diz “O varejo fatura” e “O bancolucra”. Não quero dizer que banco não quebra: muitos faliram e, nessescasos, foram também problemas de gestão.

VENDER BARATO

Vender barato é uma das piores coisas que um varejista pode fazer semplanejamento. Isso realmente atrai bastante, mas para vender barato énecessário comprar barato e ter um custo barato. Porém, muitas pessoasacreditam que vender barato significa apenas reduzir os preços. Há umequívoco nesse conceito, pois vender barato é outra coisa. Para venderbarato é indispensável uma bela logística, uma ótima relação de parceriacom fornecedores, o aprimoramento constante na contenção dos custos e aprocura por produtos adequados. Apesar de tudo, há quem creia que venderbarato é apenas baixar o preço e ao querer fazer isso reduz sua margem...Há um limite para reduzir o preço e quando se atinge o limite em que secomeça a perder dinheiro os problemas se agravam rapidamente. Muitosdesconsideram o custo variável que acompanha a venda. Isso não éprudente, pois cada venda tem a sacola e a mão de obra, toda venda agregacusto e quando o faturamento não paga o custo que se agrega ao aumentodas vendas simplesmente há prejuízo. Um ex-funcionário que montou lojaconfirmou: quebrou por vender muito barato. Acontece que o barato dele foisó baixar preço. A margem sempre precisa ser preservada. Empatando, olojista perde, pois seu concorrente ao lado está crescendo e toma seu lugar.

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CUSTOS OPERACIONAIS

Outro procedimento que cria dificuldades é o descuido com os custosoperacionais. A maioria das empresas que vimos quebrar demonstroudesprezo pela racionalização das despesas e então pagou aluguéis e saláriosaltos. Lembro-me de uma empresa industrial passo-fundense que fez grandereformulação interna e seu executivo principal disse que haviam contratadograndes executivos do Brasil inteiro para fazer parte da empresa, pagandoos maiores salários da região. Falou de um modo como se a coisa maisimportante daquela empresa fosse pagar os maiores salários do mercado.Concordo que o empresário deve ter orgulho em pagar os maiores saláriosdesde que seja compatível com seu negócio. Ninguém tem prazer em pagarpouco, o bom empresário deseja pagar ótimos salários aos seus funcionários,só que isso deve ser compatível com a sua atividade, deve ter continuidade.Não adianta pagar muito bem hoje e quebrar amanhã. Aí fica pior, pois todoo mundo perde o emprego.

Outro aspecto: visitei empresas cujas instalações eram incompatíveis comsua rentabilidade, ou seja, foram construídas em ambiente acima dasnecessidades e do retorno daquela atividade. E, como tudo envelhece,investir em uma instalação cara não é aconselhável. Lembro que a Grazziotintrabalhava com ar-marinhos e, ao começar com moda, foi preciso colocarnum canto, atrás da escada, um espelho. Foi uma briga porque a maioria denós queria instalar um espelho bonito, grande. Eu também queria umespelho grande e bonito, mas barato. Obrigaram-me a colocar um espelhode cristal. Bem, no local hoje não há mais a escada, muito menos o espelho.Não adianta pôr um espelho de cristal num lugar que, como se sabe, não irádurar a vida toda. Num museu isso é possível porque ficará ali toda a vida.No varejo não, porque hoje a loja é de um jeito, amanhã será de outro. Odesprezo pelo custo gera situações complicadas. Aluguéis, salários,instalações, enfim, tudo o que envolve o negócio tem de ser compatível coma realidade dos custos, do retorno que as vendas possibilitam.

LUTA PELO PODER

A disputa interna é outro fator que afeta a empresa e seu desempenho. Afalta de harmonia é um complicador. E daí brotam as veleidades humanas.As pessoas não se contentam com o lugar onde estão, acham que sãomelhores do que os outros, começam a disputar, inclusive desprezam,

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quando não sabotam, a gestão da empresa, justamente para poder disputar.Muitas vezes tais atitudes envolvem as famílias e quando a empresa éfamiliar isso piora, porque envolve os parentes. Temos exemplos diários deas pessoas confundirem a família com a empresa, afinal, não existe linhaque separe uma coisa da outra. Em nossa empresa, houve uma época emque cada um levava para casa tudo que precisava para viver e ia fazendouma espécie de conta corrente. No final do ano, na hora do acerto, algunshaviam gastado mais e outros menos; os que gastaram mais queriam ganharmais, mas os que gastaram menos também queriam ganhar mais. Aempresa, porém, não podia se basear no perdulário, tinha de se basearnaquilo que era razoável. Aí meu pai, que era o diretor, um dia determinouque a partir do mês seguinte cada um pagaria no final do mês com o seusalário o que levasse para casa. Dali em diante, para uns o salário era poucoe para outros sobrava para investir.Há também as disputas societárias. Quando o contrato não é bem definido,

determinando claramente as funções, muitas vezes o que fica na cabeça decada um é diferente do que é na realidade. Quem participa de umasociedade deve colocar todas as condições no papel. Tudo precisa estarpreto no branco e o contrato deve deixar bem definido qual a função decada um, os deveres, as porcentagens. O contrato bem redigido ajuda aevitar as disputas por poder ou por valores, é uma causa recorrenteprincipalmente no setor varejista que é muito suscetível a talcomportamento.

CONSIGNAÇÃO

A consignação de produtos, em minha opinião, é negativa para o varejo. NoMappin, no seu auge, constatei que tudo era consignado. Um de seus fortes,na teoria, era não ter custo de estoque. Na realidade o estoque até eraexagerado, havia balcões e mais balcões de relógios, todas as fábricasconsignavam seus produtos ao Mappin, achando que era só colocar ládentro que seria vendida. Mas como administrar uma empresa que emboradevesse ter um ou dois balcões de relógios tinha dez? E, além disso, só tinhaprodutos de consignados? Na linha íntima feminina, a quantidade demercadorias era uma loucura e em faixas de preço geralmente muito altaspara os clientes da loja. A partir disso, o Mappin passou a ter um mix deprodutos diferentes daquilo que racional e comercialmente deveria. Tinha omix em função de quem consignasse, e desses a variedade e a quantidadeeram exageradas, enquanto em outras áreas não tinha quase nada. Isso

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começou a distorcer o negócio e levou à perda de clientes, pois quem temvariedade e mix de produtos incompatíveis com seu cliente, mas compatíveiscom o fornecedor que está consignando, provavelmente perderá a clientela.E o Mappin desapareceu.É por isso que a Grazziotin não aceita mercadoria consignada. A

mercadoria, para entrar na empresa, ser cadastrada e depois deixar odepósito e ir para o ponto de venda, tem um custo e, se não conseguirvender, há prejuízo. E, na realidade, o que o fornecedor vai consignar? Emregra, é aquilo que está com dificuldade para vender, porque raramentealguém consigna produtos de alta demanda. Então, a consignação é umartifício do fornecedor, correto do ponto de vista dele, para tentar venderalgo que não está vendendo. Ninguém consigna aquilo que o lojistarealmente deseja. Na minha visão a consignação é um malefício que leva osvarejos a ter dificuldades, a quebrar.

FOCO

Outro fator que abala o desempenho do varejo, e sobre isso uma ex--funcionária que virou lojista concorda, é a falta de foco. É comum o varejistaperder o foco do seu negócio porque a variedade de mercadorias e de linhasque pode ter na loja é imensa e ele é muito assediado. Quanto maispotencial tem o lojista, mais assediado ele será. Quem não deseja vender àCia. Zaffari, à Grazziotin, à Renner? Todos querem e, sem cuidados, aempresa acaba comprando de quem não deve. A falta de planejamento, dedefinição de foco e de público-alvo leva a esses equívocos. De repente, umaloja de material de construção começa a oferecer produtos que nada têmque ver com seu ramo. Note a quantidade de lojas de vários segmentos quesomente anunciam celulares distorcendo sua imagem. Lembro que aCooperativa Tritícola de Ijuí - a Cotrijuí, uma das maiores do Brasil - tinhaaté terminal marítimo para exportação e frota própria de caminhões.Chegou a vender casaco de pele aos agricultores. Pela falta de foco,associada ao gigantismo, a maioria das cooperativas de produção quebrou.

A falta de definição do foco facilita esse comportamento que não serestringe apenas aos produtos, mas se dá também na definição da faixa depreços. O lojista quer trabalhar com produtos de A a Z e vender camisas deR$ 10,00 a R$ 200,00 para tentar atender todos os públicos. Mas eleprecisa ter foco em determinado público-alvo e seu poder de compra. Nãopode querer atender a todos, o que é mais difícil atualmente com o varejobastante segmentado. Só que, se esse lojista não conseguir atender bem seu

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público, alguém vai fazer um varejo mais focado e o cliente vai migrar. Novarejo, a migração é muito fácil e rápida.

EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO

Dinheiro emprestado sempre envolve risco. Não se trata apenas de pegar odinheiro de terceiros. E muitos casos há necessidade, mas às vezes não sedá o devido valor ao seu significado, fácil de pegar e de gastar. Dinheiro deempréstimo mal investido é apenas custo, não dá retorno. Quando o dinheiroé destinado para investimentos e tem determinada maturação, planejamentode médio e longo prazo, a operação pode se tornar viável. Acontece que novarejo não há muito modelo para isso, na indústria compra-se a máquina eela produz. O setor varejista tem de ter cuidado, pois são poucos osequipamentos necessários para compra, a maioria dos investimentos é emmercadorias e financiamentos. Fazer um empréstimo merece cuidadosespeciais, ainda mais no Brasil em que o dinheiro emprestado sai caro, ondese diz que o banco dá guarda-chuva quando há sol e o retira quando chove.Mais de um empresário me confirmou que começou a ganhar dinheirosomente depois de sair dos empréstimos bancários.

POSTURA

Outro fator prejudicial ao varejista é a falta de humildade. Por que ovarejista precisa ser humilde? Simplesmente porque depende dos outros.Um médico até pode ser orgulhoso, ele tem a técnica, é o único a fazerdeterminados procedimentos. O comerciante não, pois está sempre servindoas pessoas que entram em sua loja. Há casos de varejistas quedesapareceram por causa da postura arrogante. O cliente chegava, entravana loja, mas ele não atendia, ele tripudiava. No varejo, servir as pessoascom carinho, com humildade, com educação é a garantia de seu retorno. Nocomércio não existe apenas produto bom, mercadoria barata, comidagostosa, a atenção que se dá é muito importante e isso exige umcomportamento de todos os funcionários, pois pouco adianta o dono sercortês e o atendente ser um “cavalo”. Ao treinar as pessoas, devemosinstruí-las sobre adotar o comportamento cordial, servir com humildade eatenção, e para isso também é preciso definir o perfil para o recrutamento.Quando analisamos todas essas questões, podemos concluir que sozinhas

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não quebram a empresa. Acontece que no geral elas não aparecemsozinhas. Pense bem, a falta de humildade dá um pouquinho de gigantismo,pois quem é autossuficiente não planeja e quem faz empréstimo no bancopode ser perdulário. Ao analisar por que quebraram varejos líderes demercado como o Mappin e a Mesbla e por que faliu a Hermes Macedo, umdos maiores varejos do Brasil, dá-se conta de que não foi por apenas ummotivo, foram vários fatores somados que levaram à falência. É comum,quando os primeiros sintomas aparecem, o empresário desprezar os sinais,não ligar as antenas. Na Grazziotin, tivemos algumas dificuldades, mas acada obstáculo que surgia e nos apavorava, buscávamos o que fazer parasair do caminho errado. Uma vez, numa época difícil, demitimos pessoas,mas também vendemos a escrivaninha, a cadeira, a máquina de escreverque usavam, vendemos tudo para fazer dinheiro e sobreviver. Para cadaépoca difícil, tínhamos uma reação para melhorar, nunca desprezamos asdificuldades. Mas notamos que muitos deixam correr, acham que é assimmesmo, que daqui a pouco as coisas melhoram, acreditam que a culpa não édeles, mas do governo ou do concorrente que vende quase de graça. Porquealguém vende de graça você venderá também?

Em função da competição de preço, a Grazziotin mudou de ramo duas outrês vezes. Vendíamos eletrodomésticos e móveis, mas ao constatar que ascooperativas da região torravam mercadorias, que a Imcosul e a J. H. Santostinham vindo da capital para torrar mercadoria, concluímos que não valia apena comercializar tais produtos. Íamos empatar dinheiro, investir muito nosclientes, vender a prazo longo, com inadimplência alta, sem margemalguma, ou seja, atuar com prejuízo. Desistimos então de eletrodomésticos emóveis. Recentemente desistimos de atuar com material de construção. Aoverificar que mercadorias do setor eram vendidas em boa parte porinformais, sem nota fiscal, direto da fábrica por comissionados, que haviaoutros vendendo sem preocupação com a margem, concluímos que trabalhardesse modo seria a derrocada na rede de lojas Tottal e saímos do setor.Trabalhávamos com cimento e constatamos que era fácil de roubar, queocorriam perdas no manuseio. A associação dos fabricantes usava seu poderpara definir o preço, exigir pagamento adiantado na demanda alta e, quandohavia muito cimento na praça, obrigava-nos a comprar mais e deixar oestoque muito tempo na loja, chegando a empedrar. Diante disso, desistimosdo cimento. O mesmo ocorreu com o ferro de construção. Ao verificar ocusto para dobrar, receber, levar até o cliente e ainda enfrentar aconcorrência de quem vendia sem margem para fazer tráfego na loja,paramos de vender esse produto.Éramos influenciados notadamente por pessoas de empresas fabricantes

que ressaltavam que seus produtos incentivavam outras vendas. Diziam quequem comprasse ferro de construção compraria tudo na mesma loja. Havia

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também a teoria de que quem comprasse cimento amianto para o telhadoteria uma relação de cliente fiel, teria comportamento idêntico de quemcomprasse cimento e voltaria à loja para comprar os acabamentos. Puroengano. Fiquei desconfiado e após ser desafiado fiz um levantamentoretroativo para verificar se quem era cliente de certos produtos seria fiel aosacabamentos. O resultado? Nada disso é verdade, o cliente é maisinteligente e compra o que quer, onde quer, dependendo do atendimento edo preço. A fidelidade não é por causa de uma única ação, mas por várias edepende do ramo, do tipo de consumo, e cada consumidor é dono de suasações. Estudá-las e avaliá-las é fator de sucesso. Muitas empresas quebramporque acreditam que fazendo certas concessões terão o cliente parasempre: engano. A empresa desaparece antes de isso ocorrer. O empresário,para obter sucesso, deve usar com cuidado estratégias ou ações duvidosasque podem dar resultado negativo, porque muitas vezes ele não sobrevivepara colher os frutos. E vender barato é uma das estratégias mais usuais eletais.

Outro detalhe comum: o lojista ganha dez e gasta 20. Há quem abre umaloja e logo em seguida compra o carro novo do último tipo e casa na praia,frequenta clubes da alta, quando não, invariavelmente, quer sustentaralguns luxos que consomem muito dinheiro. Esse também é um caminho quenão dá certo. Negócio é coisa séria, varejo é coisa séria.

O comerciante deve acompanhar o mercado, a gestão do negócio é emfunção do que acontece fora da loja. A concorrência é um fato, ninguém temlugar garantido. Muitos falam em capitalismo selvagem, mas nisso tambémhá exageros, pois capitalismo é ter livre concorrência, competição. Écrescimento pela eficiência.

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Considerações finais

O COMÉRCIO É UMA ATIVIDADE MILENAR bastante complexa que podeser gostosa se for lucrativa. Trata-se de atividade universal que, no seuconjunto, busca atender a todos os gostos sempre respeitando o clienteporque ele é o rei.

E, como as demais atividades de outros segmentos econômicos e tudo nasociedade moderna, a empresa comercial somente terá sentido se cumprirefetivamente sua função social. Em princípio, a empresa é uma entidadejurídica criada com o objetivo de dar lucro, tudo o que ela faz gira em tornoda lucratividade. Sem isso ela desaparece, pois necessita ser otimizada, devecrescer acompanhando o crescimento do mundo, que atualmente é de 3 a4% ao ano. Por isso precisa se modernizar, melhorar equipamentos e osalário das pessoas. O combustível para esse crescimento é a lucratividade.Sem acompanhar a velocidade das mudanças, a empresa não terá condiçõesde competir e provavelmente será alijada do mercado que hoje é maisglobalizado, isto é, além de todas as questões de gestão, ainda tem de lidarcom a concorrência dos produtos chineses, vietnamitas, europeus,americanos. Assim, a primeira função social da empresa é cumprir com aobrigação de dar lucro, sem isso ela morre, e todo um capital vira sucata edeixa de produzir.

Outra função social importante da empresa é pagar seus funcionários. Nãoapenas pagar, mas incentivar a produtividade pela participação nos lucros,que hoje é uma prática bem disseminada: pagar o justo, acompanhando omercado. E justiça equivale a ter um estudo periódico de avaliação dosfuncionários, ou seja, aquele que se esforça precisa ser visto, valorizado.

A terceira função social da empresa é pagar os impostos. De acordo comnossa Constituição, é dever do Estado, entre outros, dar a seus cidadãossegurança, saúde e educação. E como isso é feito? Recolhendo os impostos.Sempre digo que quem sonega não está tirando do Estado, mas da criançaque fica sem escola, das pessoas que não têm atendimento no posto desaúde e da sociedade que não tem segurança. É preciso considerar, também,que o imposto não é o empresário quem paga, ele apenas repassa. Impostonão recolhido constitui-se, na prática, em apropriação indébita.

Outro aspecto é a dinâmica permanente da atividade comercial e para aqual devemos estar atentos. No comércio nada é estático. Tenho 40 anos de

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varejo e sinto que constantemente estou diante de incertezas e incógnitas eque, para permanecer no mercado, sempre sou compelido a buscar asnovidades, as soluções para os problemas ou impasses que surgem e sãoconstantes.Permanentemente estou me perguntando como posso melhorar e, pelos

slogans que a Grazziotin teve nesses últimos 20 anos, dá para notar que háuma busca constante de aperfeiçoamento. O cliente, como a sociedade,evolui e essa evolução requer mudanças de hábitos, de circulação deprodutos e de serviços. E é disso que o comércio vive: das mudanças. Elaspodem até incomodar por serem constantes e inesperadas, mas são ocombustível que move o consumo, e aí estamos nós, lojistas.

Sem mudanças não haveria novas necessidades, não existiria progressonem o processo de comercialização e nós perderíamos oportunidades decrescimento. Então, à medida que o mundo se desenvolve, à medida que sedescobrem novidades, as indústrias criam novos produtos e, em decorrência,novas necessidades surgem. É a oportunidade que se oferece a quem tem avocação de atender o cliente nessas demandas: o comerciante.

As possibilidades são variadas, centenas de modelos novos surgem a cadadia, ontem foi o McDonald’s, hoje é a Starbucks e amanhã virão outros adescobrir ou redescobrir como se atende o consumidor que gosta denovidades. É preciso, porém, considerar também que os riscos sãoproporcionais. Logo, a nossa atividade precisa ser, a cada dia, maisprofissional, mais complexa, e para isso é necessário aplicar-se mais, estudarsempre. O propósito deste livro é uma contribuição a todas essas demandaspara sermos melhores.

Agradeço a Deus por minha experiência ter sido rica e prazerosa em todosos aspectos, até nas dificuldades, pois agora, quando olho para trás, vejoque muitas soluções de hoje foram as quedas e os tropeções de ontem.Dizem que a água do rio tem nas cachoeiras o surgimento de novasenergias. Acredito que sim.

Espero que esta obra ajude a quem tem por objetivo ampliar seusconhecimentos e, com essa ampliação, ter mais possibilidades de análise dassuas atitudes, de discernimento em suas decisões empresariais. Se contribuirpara isso, terei recompensada a minha dedicação a este trabalho, pois desua leitura pode-se gerar um empresário mais bem-sucedido e feliz.

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Sra.Raquele Grazziotin e Sr.Valentin em 1948.

Família Sr. Valentim e Sra. Raquele.

Sr. Tranquilo Grazziotin

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Brazão da família Grazziotin

Princípios Grazziotin

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Hino Grazziotin

Prêmio 2008

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Slogans das Campanhas de incentivo 2007 e 2008.

Campanha de incentivo 2009.

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Campanhas internas anuais de incentivo (1987 a 2006).

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Actividades Treinamento

Atividades de treinamento para gerentes

Calendário promocional Grazziotin

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Calendário de promoções da rede Tottal

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Calendário promocional Pormenos

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Calendário promocional Franco Giorgi

Mês Período Campanha Tipo

Jan

1 a 31 Camiseta + bermuda + regataInternaCuecas slip individual - Metade do

preço

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Fev1 a 29 Conj. 3 cuecas — Metade do Preço

Interna15 à 29 Liquidação de Verão

Mar1 a 31 Jeans Interna

1 a 31 Sapatênis e sapato — Economize

08 10,00

1 a 23 Dia internacional da mulher

15/03 à 30/04 Páscoa Mala

Lançamento de Inverno

Abr 1 a 30 Camisa / Abrigos Interna

Carteiras e cintos - metade do preço

Mai 1 a 31 1 Blusão Interna

Conj. 3 Cuecas slip metade do preço

Jun

1 a 30 Namorados — Jaquetas Interna

Dia dosnamorados Cueca slip individual

12/06

Jul 1 a 31 Abrigo Interna

Conj. 3 meias Metade do preço

Ago 1 a 30 Pais — Campanha Social da Apae Mala

Dia dos pais, dia

10/08

Set1 a 30 Jeans Interna

Sapatênis e sapato — Economize

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10,00

Out1 a 31 Lançamento Verão Mala

Camisa Interna

Carteiras e cintos - metade do preço

Nov 1 a 30 Pólo e Bermuda Interna

1 a 30 Conj. de 3 meias — metade do preço

16 a 30 Pré-natal

Dez 1 a 31 Natal Mala

Festival de Camisetas Interno

Distribuição de lucros.

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Distribuição de lucros.

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Turnover e promoções.

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Algumas lojas (fachadas e leiaute interno).

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1GLADWELL, Malcolm. O ponto do desequilíbrio: como pequenas coisaspodem fazer uma grande diferença. Rio de Janeiro: Rocco, 2002.2

JAY, Antony. O homem S/A. Rio de Janeiro: Edibolso, 1975.3

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2006.4

LECHTER, Sharon L.; KIOSAKY, Robert T. Pai rico, pai pobre. São Paulo:Campus, 2000.

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SumárioAbertura 6Créditos 7Agradecimentos 11Prefácio 12Apresentação 15Vocação 17Definição do ramo de negócio 23

DEFINIÇÃO DO PONTO 25Leiaute 30

ILUMINAÇÃO 33SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS 35EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA 35

Recursos financeiros e capital 40FINANCIAMENTO BANCÁRIO 40SÓCIOS 42CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO 43

Recursos humanos 46PESSOAL 47RECRUTAMENTO 48TREINAMENTO 53G10 55TREINAMENTO GERENCIAL 57REMUNERAÇÃO × COMISSÃO 59TURNOVER 63PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS 64SAÚDE 64SUCESSÃO E CARREIRA 65REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE 68

Vendas 71GERENCIAMENTO DE VENDAS 75EQUIPE DE VENDAS 78VENDAS NOS EVENTOS 81

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PROMOÇÃO 85LIQUIDAÇÃO 91

Propaganda 96A TV 98O JORNAL 99O RÁDIO 100MALA-DIRETA 101

Logística 105Informática 112Margem 116Era do conhecimento 124

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM MAU 128Compras 132

PÚBLICO-ALVO 134MIX DE PRODUTOS 134PORTFÓLIO DE PRODUTOS 136FAIXA DE PREÇO 138PARCERIA 140SAZONALIDADE 146PROGRAMAÇÃO 148VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS 149OS LIMITES DA VARIEDADE 152NEGOCIAÇÃO 152

Outros fatores para a lucratividade 155COMPETIÇÃO 156APRENDER E DESAPRENDER 156CÍRCULO VICIOSO 159HORÁRIO DO COMÉRCIO 161VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO 166AGILIDADE NA COBRANÇA 169ALUGUÉIS 169CASE DA QUADRA UM 171COMPRAS POR IMPULSO 173CRIATIVIDADE 175MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA 176HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES 177

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TRABALHO INDIVIDUAL 180UNIFORME 181CONTABILIDADE 183PESQUISA: OUVIR O CLIENTE 188ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA 191ENTIDADES DE CLASSE 193ATITUDES POSITIVAS 194REINVENTAR E INOVAR 196O CLIENTE 198PASSEIO MATINAL 200TERCEIRIZAÇÃO 201ABSENTEÍSMO 204INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) 204

Por que os varejos morrem 207GIGANTISMO 208VENDER BARATO 209CUSTOS OPERACIONAIS 209LUTA PELO PODER 210CONSIGNAÇÃO 211FOCO 212EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO 213POSTURA 213

Considerações finais 216Actividades Treinamento 223