vem.das magazin 02/12

+++ Ausbildung: Bedarf trotz hohem Zulauf +++ Führen – aber wie?, Teil 2: Matrixorganisation +++ Aus den Betrieben +++ Buchtipps +++

Juni 2012

Gemeinsam Kurs halten!

menschen im betrieb

MitgliederversaMMlung 2012Die Mitgliederversammlung des vem.die arbeitgeber fand am 11. Mai 2012 auf der Festung Ehrenbreitstein in Koblenz statt. Unter dem Motto „Von alten und neuen Mächten“ wurde man einerseits der historischen Anlage der Festung gerecht, die von ca. 120 Gästen in diversen Füh-rungen erkundet werden konnte. Andererseits fanden die „neuen Mächte“ ihren Niederschlag

im Vortrag von Dr. Jörg-M. Rudolph.

Tarifrunde 2012 beendeT entgeltsteigerung von 4,3 % sowie neue regelungen für auszubildende & Zeitarbeiter

ZeiTArBeiT – Brücke in die Beschäftigung: Sabine Geers, deloro Stellite

führungskräftemagazin des vem.die arbeitgeber

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das magazin

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vem.das magazin /// ausgabe: juni 20122 editorial

eine schwierige Tarifrunde konnte erfolg-reich beendet werden. aber was ist er-reicht worden?

die vereinbarte Steigerung der entgelte um 4,3 Prozent bedeutet für die beschäf-tigten in unseren betrieben ein deutliches reallohnplus. dass wir arbeitgeber uns darauf eingelassen haben, zeigt auf, dass wir uns auf die Stärke unserer Metall- und elektroindustrie verlassen können und ihr vertrauen. dennoch ist diese ent-geltsteigerung eine große belastung für die unternehmen. betrachtet man das Gesamtpaket der abgeschlossenen Ver-einbarungen, so ist es insgesamt auch für unsere Mitgliedsunternehmen noch akzeptabel.

die Vereinbarungen zur Übernahme der auszubildenden und beim einsatz von Zeitarbeit lassen den unternehmen ihre betrieblichen Handlungsspielräume offen. die bedarfsgerechte Übernahme der aus-gebildeten Jugendlichen entspricht ziem-lich exakt den derzeitigen betrieblichen realitäten und wird die ausbildung über bedarf wahrscheinlich nicht übermäßig gefährden. auch die regelungen zur Zeitarbeit entsprechen weitgehend den derzeit in den betrieben praktizierten regelungen und gefährden nicht die not-wendige betriebliche flexibilität. durch die von den Zeitarbeitgeberverbänden mit der iG Metall vereinbarten branchenzu-schläge für arbeitnehmerüberlassungen in der Metall- und elektroindustrie wird es allerdings zu einer spürbaren Verteue-rung der Zeitarbeit kommen.

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Thorsten bröcker

Hauptgeschäftsführer des vem.die arbeitgeber

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liebe leserinnen und leser,

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3Führungskräftemagazin des vem.die arbeitgeber

08 12 16 04Gemeinsam Kurs halten! die Tarifrunde 2012 ist beendet. ergebnisse und bewertungen.

aus dem Verband seriemenschen sPezial

nur Geduld! unser Karikaturist Luff blickt gelassen auf die lang-wierigen bauarbeiten am neuen flughafen berlin-brandenburg.

Wichtige Termine und Seminare, die Sie nicht verpassen sollten. die Veranstaltungen des vem.die arbeitgeber im Überblick.

50-jähriges firmenjubiläum beim bopparder baumaschinen-hersteller bOMaG und Leifheit aG erneut als „Top arbeitgeber deutschland 2012“ ausgezeichnet.

im vergangenen Jahr haben gut 72.000 junge Menschen eine ausbildung in den Metall-, elektro- und iT-berufen begonnen.

mit sPitzer feder

VeranstaltunGsKalender 2012

aus den betrieben

die Gute nachricht

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führen – aber wie? Teil 2 un-serer Serie über Theorie und Praxis der Mitarbeiterführung.

Sabine Geers, Werkstoff-prüferin bei der deloro Stellite GmbH im Porträt.

Mitgliederversammlung 2012 des vem.die arbeitgeber auf der festung ehrenbreitstein.

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4 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012spezial: mitgliederversammlung 2012

Die Mitgliederversammlung des vem.die arbeitgeber fand am 11. Mai 2012 auf der Festung ehrenbreitstein in Koblenz statt. Unter dem Motto „Von alten und

neuen Mächten“ wurde man einerseits der historischen An-lage der Festung gerecht, die von ca. 120 Gästen in diversen Führungen erkundet werden konnte. Andererseits fanden die „neuen Mächte“ ihren Niederschlag im Vortrag von Dr. Jörg-M. rudolph, Geschäftsführer des Ostasieninstituts der Hoch-schule Ludwigshafen, zum Thema „Weltmacht Politbüro – Der Aufstieg der Vr China und die Folgen“.

Hier die Zusammenfassung des von den 180 Gästen stark beklatschten Vortrags von Dr. Rudolph:

„Wer sich die rüstungsetats der Staaten ansieht, findet den der Vr China an zweiter Stelle nach dem der Vereinigten Staaten. die verdeckten rüstungsausgaben eingerechnet dürfte der Pe-kinger etat mit ca. 200 Mrd. uS-dollar derzeit ein drittel des amerikanischen betragen und weit über demjenigen der wich-tigsten eu-Staaten zusammen liegen: frankreich, Großbritan-

nien, deutschland und italien. die Militäretats der unmittelbaren nachbarn der Vr China, Japan, indien, rußland und Taiwan, über-steigt der chinesische um das doppelte bis Zehnfache (Taiwan). ein blick auf den Stand der chinesischen Wirtschaft zeigt ebenfalls Weltmacht-niveau: das bruttoinlandsprodukt (biP), die Maßzahl für die Wirtschaftsstärke der Staaten, ist seit 2010 das zweitgrößte der Welt, derzeit liegt es bei ca. 42 Prozent des amerikanischen biP. die entwicklung der letzten Jahre weitergerechnet könnte die Wirtschaft der Vr China in ca. zehn Jahren die größte der erde sein. unter den 500 umsatzstärksten unter-nehmen der Welt, wie sie das uS-Wirtschaftsmagazin fortune jährlich ermittelt, fanden sich 2011, bei der letzten erhebung, 61 chinesische firmen. die größte von ihnen, das petrochemische unternehmen Sinopec, liegt auf rang fünf. 1996 fanden sich nur zwei chinesische firmen in dieser rangliste.

mitgliederversammlung 2012 des vem.die arbeitgeber auf der festung ehrenbreitstein

ein blick auf das politisch-gesellschaftliche System der Vr China zeigt, dass die zen-trale Parteileitung der KP Chinas mittels der Organisationsabteilung ihres „Zentralko-mitees“ alle regierungs- und staatlichen Verwaltungsstellen be- und umbesetzt, füh-rungen nach belieben und ohne jegliche Transparenz einsetzt und abberuft (und sich deren Leiter somit rechenschaftspflichtig hält). Mehr noch: die Organisationsabteilung des „Zentralkomitees“ besetzt auch die Vorstände der 120 wichtigsten und größten unternehmen des Staates, die sogenannten „Zentral-unternehmen“. in allen besteht der Vorstand aus den Mitgliedern der KP-Parteizelle dort, diese Leute unterliegen der Parteidisziplin und aufgrund des von ihnen geleisteten „Parteieintrittsschwures“ (!) auch einer Omerta – Schweigepflicht. ihr durch nichts gehinderter freier Zugriff auf die Wirtschaftskraft der unternehmen, die finanzen der banken, einschließlich der devisenreserven und Staatsfinanzen, macht die oberste Parteileitung der Kommu-nistischen Partei Chinas, genauer: die derzeit nur noch 24 Mitglieder des Politbüros der Partei, zu den tatsächlichen besitzern des Staates, seiner Wirtschaft und seines Militärs.

diese verschwindend kleine Gruppe hat Staat, Gesellschaft und alle ressourcen der Vr China zu ihrer beute gemacht. Seit einigen Jahren hat sie damit begonnen, mit Hilfe dieser ressourcen „Weltpolitik“ zu betreiben.“

Rechts: Dr. Jörg-M. Rudolph,

Leiter des Ostasieninstituts an der Hochschule Ludwigshafen

Foto: Vollrath-Pressebild

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Oben: Mitglieder und Gäste nutzten das schöne Wetter für einen Plausch mit Blick auf Koblenz, Foto: Vollrath-Pressebild

Zuvor hatte Gerhard eder, der Vorstandsvorsitzende des vem.die arbeitgeber, der iG Metall einige Wahrheiten ins Tarifstammbuch geschrieben. Mittlerweile haben sich die

Tarifpartner ja Gott sei dank geeinigt (siehe S. 8 ff.). angesichts der grundsätzlichen bedeutung der aussagen von Herrn eder dokumentieren wir seine wesentlichen Worte hier: er warf der iG Metall vor, nicht ernsthaft mit den arbeitgebern über eine Lösung des Tarifkonflikts verhandeln zu wollen. auf der Mitglie-derversammlung seines Verbandes in Koblenz auf der festung ehrenbreitstein sagte Gerhard eder: „Verhandelt wird nicht auf und nicht mit der Straße. Verhandelt wird am Verhandlungstisch. erfolgreiche Verhandlungen bedingen aber ein Mindestmaß an Vertrauen der beiden Verhandlungspartner.“

Gerade in der überstandenen Krise hätten beide Partner dieses Vertrauen auch in den Tarifverhandlungen gelebt und damit hun-derttausende arbeitsplätze vor dem aus bewahrt. eder sprach sich dafür aus, diese vertrauensvolle Verhandlungsmethode auch in besseren Zeiten zum Wohle der betriebe und der beschäf-

tigten anzuwenden. Seit dem Jahr 2008, also dem beginn der größten Krise nach dem Krieg, seien Löhne und Gehälter in der Metall- und elektroindustrie um 12 Prozent gestiegen. eigentlich hätten in der Krise die Löhne kräftig sinken müssen, da Produktion und Produktivität so stark abstürzten wie noch nie. auch hätten viele betriebe ihre Stammbelegschaften kräftig reduzieren müssen, weil die Stückkosten in ungeahnte Höhen schnellten. der Optimismus der Metall- und elektrobetriebe in rheinland-Pfalz und der Schulter-schluss zwischen arbeitgebern und iG Metall habe aber dazu beigetragen, die Mehrzahl der arbeitsplätze zu erhalten bei gleichzei-tiger moderater erhöhung der Löhne und Gehälter.

Heute zeige sich, dass dieser Weg der richtige gewesen sei. Leider erinnere sich die iG Metall daran gar nicht mehr. das diesjährige arbeitgeberangebot von plus drei Prozent bei den Löhnen und Gehältern sei das höchste erstangebot der Metall- und elektroarbeit-geber seit 20 Jahren. Wenn nun angesichts dieser fakten die iG Metall von einer „Provokation“ spreche, beweise sie damit, dass sie den bezug zur realität der mittelständischen Wirtschaft in rheinland-Pfalz längst verloren habe. eder: „dass die iG Metall für mehr Geld kämpft, verstehe ich. das ist ihre aufgabe und ist in Ordnung. aber ich habe null Verständnis dafür, dass sie so tut, als seien die vergangenen Jahre und die gebotenen drei Prozent nichts. und ich habe noch weniger Verständnis dafür, dass sie die gemeinsamen erfolge aus dem Krisenjahren komplett vergisst und unter den Teppich kehrt.“

Oben: Gerhard Eder, Vorstandsvorsitzender des vem.die arbeitgeber

Foto: Vollrath-Pressebild

Verhandelt wird nicht auf der strasse!

Gerhard eder fordert vertrauensvolles miteinander der tarifpartner

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6 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012spezial: mitgliederversammlung 2012

nach diesen grundsätzlichen Worten zeichnete Gerhard eder die besten auszubildenden der Mitgliedsunternehmen in den gewerblich technischen berufen mit Geld- und Sachpreisen aus.

Aleris Aluminum Koblenz GmbH, Koblenz

ThyssenKrupp Bilstein

Suspension GmbH, Mandern

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Gerhard eder

Winkler + Dünnebier GmbH, Neuwied

Niedax GmbH & Co. KG, Linz

Integral Accumulator

GmbH & Co. KG, Remagen NSM-Löwen

Entertainment GmbH, Bingen

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ZerSPanunGSMeCHaniKer eLeKTrOniKer

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Zu jeder investition in erneuerbare energie gehört eine investition in das Netz!

Gerhard eder hatte zuvor die Politik dazu aufgefordert, schnell die netzinfrastruktur auf dem Strommarkt dem neuen bidirektionalen Stromverkehr anzupassen. Während der Stromfluss früher unbeirrt von hoher zu niedriger Spannung verlief – so eder –, verlaufe er heute auch

als rückfluss aus den unteren Spannungsebenen zu den höheren Spannungsebenen. und dies mit steigender Tendenz. dafür sei aber das Stromnetz in deutschland nie gebaut worden. der Schlüssel zum erreichen der energieziele der energiewende liege im netzausbau zum sogenannten Smart Grid. Zusätzlich zu den je nach Szenario benötigten 195.000 bis 380.000 km neuer Mittel- und nie-derspannungsleitungen gebe es vor allem komplexere anforderungen an das netzmanagement und die Laststeuerung. darauf nähmen Politik und energieversorger viel zu wenig rücksicht.

eder sagte: „Wir fänden es sinnvoll, gesetzlich zu regeln, jede investition in regenerativer erzeu-gung von energie durch gleichzeitige investitionen in das netz zu begleiten.“ deutschland könne weltweit zum Vorreiter bei der erzeugung von regenerativer energie werden. dies berge auch ge-waltige Chancen für die deutsche industrie. dazu seien aber langfristig berechenbare rahmenbe-dingungen erforderlich. eder forderte von der Politik einen langfristigen netzentwicklungsplan. die Technologien für Smart Grid und intelligente netze seien bereits in der deutschen industrie vor-handen. Sie müssten jetzt endlich zum einsatz gebracht werden.

arbeitGeberchef fordert schnelle anPassunG der netzinfrastruKtur an bidireKtionalen stromVerKehr

Oben: Viele Gespräche in eindrucksvoller Umgebung auf der Festung Ehrenbreitstein und nutzbringende Vorträge prägten die Veranstaltung

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vem.das magazin /// ausgabe: juni 20128 aus dem verband

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tarifrunde

2012beendetentgeltsteigerung von 4,3 % und neue regelungen für auszubildende und zeitarbeiter

nach fünfzehnstündiger intensiver Verhandlung wurde in der Nacht zum 19. Mai in Sindelfingen für das Tarifgebiet Baden-Württemberg der Pilotabschluss für die M+e-Tarifrunde 2012 erzielt. Am 22. Mai wurde das ergebnis auch für die Bundesländer rheinland-Pfalz, Hessen, Saarland und

Thüringen übernommen.

die Verhandlung in Sindelfingen wurde auf arbeitgeberseite geleitet vom Vorsitzenden und Verhandlungs-führer von Südwestmetall dr. rainer dulger. Zudem nahmen für die arbeitgeberseite die Verhandlungsführerin des Verbandes der bayerischen Metall- und elektroindustrie angelique renkhoff-Mücke und der Präsident und Verhandlungsführer von MeTaLL nrW Horst-Werner Maier-Hunke an der Verhandlung teil. die Kommission der iG Metall verhandelte unter der führung ihres bezirksleiters Jörg Hofmann. der Tarifpolitische Vorstand von Gesamtmetall, unter beteiligung der Herren Gerhard eder und Thorsten bröcker vom vem.die arbeitgeber, war im Hintergrund anwesend.

die wesentlichen forderungen der iG Metall nach einem anspruch auf unbefristete Übernahme ausgebildeter, die einbeziehung dual Studierender und auf ein gesondertes Zustimmungsverweigerungsrecht des betriebsrats beim einsatz von Zeitarbeitnehmern konnten abgewehrt werden.

Tarifrunde 2012

10 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012aus dem verband

das Verhandlungsergebnis von südwestmetall und der iG metall baden-württemberg enthält folgende bestandteile:

Laufzeit

die Gesamtlaufzeit des ab-kommens beträgt 13 Monate vom 1. april 2012 bis zum 30. april 2013.

Tabellenerhöhung

Mit Wirkung vom 1. Mai 2012 erhöhen sich die Tariftabellen um 4,3 %.

Kostenbelastung

nach bundeseinheitlich abge-stimmter belastungsrechnung von Gesamtmetall beträgt die Kostenbelastung für das Ka-lenderjahr 2012 3,41 % und für die Gesamtlaufzeit von 13 Monaten 4,0 %.

die Tarifvertragsparteien empfehlen, dass ausgebildete in der regel nach bestandener ab-schlussprüfung unbefristet in ein arbeitsverhältnis übernommen werden sollen. auf der Grund-lage dieser empfehlung regelt der Tarifvertrag zwei Möglichkeiten zur Gestaltung der Übernahme:

bedarfSerMiTTLunG Zu beGinn der auSbiLdunG

arbeitgeber und betriebsrat können zu beginn der ausbildung eine freiwillige betriebsvereinba-rung abschließen, in der der voraussichtliche bedarf an auszubildenden ermittelt und die anzahl der unbefristet zu übernehmenden ausgebildeten festgelegt wird. die über bedarf ausgebildeten haben in diesem fall keinen anspruch auf Übernahme in ein arbeitsverhältnis, auch nicht be-fristet für 12 Monate. für bereits heute bei abschluss des Tarifvertrags laufende ausbildungsver-hältnisse kann der arbeitgeber mit dem betriebsrat bis spätestens sechs Monate vor dem ende der ausbildungsverträge der jeweiligen Jahrgänge noch eine solche Vereinbarung abschließen. für bestehende betriebliche regelungen gilt bestandsschutz, d.h. vor dem abschluss des Tarif-vertrags geschlossene ergänzungstarifverträge und betriebsvereinbarungen bleiben unberührt.

bedarfSerMiTTLunG ZuM ende der auSbiLdunG

Wird keine freiwillige betriebsvereinbarung zu beginn der ausbildung abgeschlossen, hat der ar-beitgeber spätestens sechs Monate vor dem ende der ausbildungsverträge der jeweiligen Jahr-gänge den absehbaren bedarf mit dem betriebsrat zu beraten. Zudem muss er die anzahl der aus-zubildenden festlegen, denen unter berücksichtigung der betrieblichen Situation nach bestandener abschlussprüfung ein unbefristetes arbeitsverhältnis angeboten wird. ausgebildete über bedarf sind in diesem fall für mindestens 12 Monate befristet zu übernehmen. drei Monate vor auslaufen der befristung überprüft und berät der arbeitgeber mit dem betriebsrat die Möglichkeit einer Wei-terbeschäftigung. die heutigen ausnahmeregelungen – Vorliegen personenbedingter Gründe und akute beschäftigungsprobleme – bleiben bestehen. bei Zustimmungsverweigerung des betriebs-rats kann auf antrag des arbeitgebers die tarifliche Schlichtungsstelle über Ob, dauer und umfang eines Übernahmeangebots entscheiden.

entGelt unbefristete Übernahme ausGebildeter01 02

Rechts:

Dr. Eduard Kulenkamp, Verhand-

lungsführer von M+E Mitte beim

shake-hand mit IG Metall-Bezirks-

chef Armin Schild,

Foto: Gerd Scheffler


Grundsätzlich ist die betriebliche nutzung der Zeitarbeit nahezu wie bisher möglich. der Tarifver-trag stellt fest, dass Zeitarbeit keine feststellbare beeinträchtigung der entgelt- und arbeitsbedin-gungen bewirken und arbeitsplätze nicht gefährden darf. der bereits gesetzlich ausgeschlossene drehtüreffekt wird dadurch tariflich erschwert. der vorübergehende einsatz von Zeitarbeit gemäß § 1 abs. 1 Satz 2 aÜG ist nach wie vor zulässig. der Tarifvertrag nennt hierfür lediglich eine nicht abschließende aufzählung von beispielen. in zwei Punkten mussten allerdings Kompromisse ge-schlossen werden.

» Vorläufige personelle Maßnahmen nach § 100 betrVG werden für die dauer von 10 Tagen nach antragsstellung oder frühestens 3 Tage nach erfolgter Zustimmungsverweigerung gehemmt. in dieser Zeit soll eine betriebliche Lösung angestrebt werden. notfälle wie kurzfristiger Vertre-tungseinsatz etc. sind hiervon ausgeschlossen.

» Zeitarbeitnehmer haben in Zukunft nach 18 Monaten einen anspruch auf Prüfung und nach einer Überlassungsdauer von 24 Monaten einen anspruch auf abgabe eines angebots für eine Über-nahme in ein unbefristetes arbeitsverhältnis. dies gilt allerdings nur für solche fälle, in denen kein Sachgrund für eine längere einsatzdauer im Sinne des TzbfG vorliegt. für die berechnung der Überlassungsdauer sind unterbrechungen von drei Monaten unerheblich, und es gelten erst-mals beschäftigungszeiten ab Juni 2012.

diese beiden regelungen können durch eine freiwillige betriebsvereinbarung abgelöst werden. die betriebsvereinbarung kann regelungen zum einsatzzweck, einsatzbereich, Höhe der Vergütung, die in Verleihverträgen vereinbart wird, sowie Volumen und Höchstdauer des einsatzes von Zeit-arbeit beinhalten. Soweit die betriebsparteien hierzu regelungen treffen, soll eine Kompensation durch nutzung vorhandener und zusätzlich geschaffener flexibilisierungsinstrumente erfolgen. Hierzu sieht der Tarifvertrag folgende zusätzliche Optionen vor:

» erhöhung der 40-Stunden-Quote um bis zu 12 Prozent-Punkte

» bei einer Vereinbarung zur Übernahme von Zeitarbeitnehmern kann ein zusätzliches bezahltes arbeitszeitvolumen von insgesamt 750 Stunden ohne Mehrarbeitszuschläge durch eine auswei-tung der arbeitszeit auf bis zu 40 Stunden pro Woche abgerufen werden, jedoch pro beschäf-tigten insgesamt maximal 50 Stunden pro Jahr.

bereits heute bestehende betriebliche regelungen bleiben in Kraft und verdrängen die regelungen dieses Tarifvertrags. Mit diesen regelungen soll der einsatz von Zeitarbeit in den M+e-betrieben befriedet werden. die betriebe können ohne eine betriebliche regelung an ihrer bisherigen nut-zung von Zeitarbeit im Wesentlichen festhalten oder im Wege einer betriebsvereinbarung die nut-zung der Zeitarbeit an ihre betrieblichen flexibilisierungsbedürfnisse individuell anpassen.

die forderung der iG Metall nach einem generellen Vetorecht der betriebsräte beim einsatz von Zeitarbeit konnte abgewehrt werden.

Vor dem Hintergrund des sich abzeich-nenden fachkräftemangels und auch angesichts der gesamtgesellschaftspoliti-schen aufgabe zur förderung förderungs-bedürftiger Jugendlicher haben sich die Tarifvertragsparteien für rheinland-Pfalz auf eckpunkte für spezielle fördermo-delle geeinigt. damit sollen förderungs-bedürftigen Jugendlichen Wege in die anspruchsvollen M+e-berufe bereitet und das fachkräftepotenzial für unsere unter-nehmen vergrößert werden.

im rahmen der Gesamteinigung haben die Tarifvertragsparteien erneut die Ge-genfinanzierung des TV flexÜ für die Laufzeit des entgeltabkommens verein-bart. die anwendung des TV flexÜ ist damit ab dem 1. april 2012 bis 30. april 2013 weiter ermöglicht. die Pflicht zur bildung von rückstellungen für altersteil-zeitvereinbarungen ist auf den Gesamt-zeitraum der Laufzeit des entgeltabkom-mens von 13 Monaten begrenzt.

die erklärungsfrist zum Verhandlungser-gebnis in der Verhandlungsgemeinschaft M+e-Mitte, zu der auch rheinland-Pfalz gehört, läuft bis zum 22. Juni 2012. bis dahin können beide Vertragsparteien das Verhandlungsergebnis annehmen oder ablehnen.

Weiterer bestandteil des Verhandlungser-gebnisses ist eine Verhandlungsverpflich-tung, die die Herausforderungen des demografischen Wandels und des abseh-baren fachkräftemangels für die Wettbe-werbsfähigkeit der M+e-industrie auf die Themen fokussiert:

» Sicherung einfacher und förderung qualifizierter Tätigkeiten in deutschland

» Zukunft industrienaher dienstleis-tungen sowie

» altersgerechte, differenzierte und fle-xible arbeitszeitmodelle unter be-rücksichtigung der demografischen entwicklung.

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förderunG ausbildunGs-schwacher JuGendlicher

GeGenfinanzierunG des tarifVertraGs zum flexiblen ÜberGanG in die rente

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die regelung gilt für auszu-bildende, deren ausbildung nach dem 31. dezember 2012 endet. für ausbildungsver-hältnisse, die im Zeitraum von Januar bis März 2013 enden, verkürzt sich die frist zur be-darfsermittlung zum ende von sechs auf drei Monate. dadurch wird ein eingriff in laufende ausbildungsverhält-nisse vermieden.

entscheidend ist, dass in beiden fällen kein individu-eller anspruch von auszubil-denden auf unbefristete Über-nahme in ein arbeitsverhältnis besteht. insgesamt ermöglicht die regelung die betriebliche Praxis zur Übernahme ausge-bildeter und auch den Grund-satz „ausbildung vor Über-nahme“ aufrecht zu erhalten.

die bestehenden entschei-dungsmöglichkeiten des arbeitgebers zur Überbe-darfsausbildung werden inso-weit nicht eingeschränkt.

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Zeitarbeit: Brücke in die Beschäftigung – ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis

sabine Geersmenschen im unternehmen

Wenn Sabine Geers (47) mit ihrem Bardino-Mix über die Höhen ihrer neuen Heimat im Westerwald streift, dann denkt sie manchmal zurück an die hinter ihr liegenden, schwierigen Zeiten.

den beruf der Werkstoffprü-ferin erlernte sie im väter-lichen Werkzeugstahl-Service-betrieb. die dort anschließend ausgeübte Geschäftsführertä-tigkeit gab die mit der Zusatz-ausbildung bürokauffrau aus-gestattete Werkstoffprüferin aus persönlichen Gründen auf.

danach folgte eine achtmo-natige arbeitslosigkeit. dann erhielt sie eine neue Chance. das Zeitarbeitsunternehmen „nonstop“ stellte sie als Werk-stoffprüferin ein. ein anfang war gemacht. im februar 2011 wurde sie dann von „nonstop“ bei der deloro Stellite GmbH in Koblenz eingesetzt.


michaela Steffens, Personalreferentin bei deloro Stellite erläu-tert, dass das Koblenzer Werk mit seinen rund 390 Mitarbei-

tern Zeitarbeit zur bewältigung von auftragsspitzen benutze. der Höchststand an Zeitarbeitskräften im unternehmen habe einmal 4,5 % der belegschaft betragen. die Zeitarbeitskräfte blieben in der regel durchschnittlich sechs bis neun Monate im unter-nehmen. Zeitarbeit werde in allen bereichen eingesetzt. Ob bei erlernten Tätigkeiten oder eben auch bei fachtätigkeiten des Werkstoffprüfers, bei kaufmännischen angestellten, bei Schwei-ßern oder CnC-drehern und gelegentlich auch im ingenieurbe-reich. für Michaela Steffens ist die Zeitarbeit ein wichtiger re-krutierungskanal für die fest angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. im april und Juni habe man gerade wieder drei ange-lernte Zeitarbeiter und einen technischen Zeichner übernommen. die Übernahmequote der Zeitarbeiter in die festanstellung ist hoch. Michaela Steffens: „Während des einsatzes von Zeitarbei-tern beraten und überprüfen wir gemeinsam mit dem betriebsrat in regelmäßigen abständen, ob die Übernahme eines Zeitarbei-ters aus betrieblichen Gründen machbar ist und die Kolle ginnen und Kollegen aus der Zeitarbeit die notwendigen Qualifikationen und das persönliche engagement mitbringen.“

Sabine Geers sagt: „Meine Tätigkeit hier ist äußerst abwechs-lungs- und umfangreich!“ Mit ausschlaggebend für die Zufrie-denheit von Sabine Geers ist das vorherrschende gute betriebs-klima bei deloro Stellite. Zum Tätigkeitsbereich von Sabine Geers gehört es z.b., die eigenschaften von Werkstoffen und bauteilen

zu ermitteln. Zu diesen eigenschaften gehören unter anderem die chemische Zusammensetzung, fehlerfreiheit oder die festigkeit. Mit zerstörenden Verfahren prüft sie die unterschiedlichen Ma-terialeigenschaften wie Härte, festigkeit oder Verformbarkeit. der Schwerpunkt liegt aber bei der Qualitätskontrolle. Hierzu werden – teilweise während des Produktionsprozesses – Proben entnommen. diese bereitet Sabine Geers für analysen vor, führt die Prüfungen durch und dokumentiert die ergebnisse. um die ursache bei Schadensfällen/reklamationen festzustellen, werden im Labor untersuchungen durchgeführt; hierzu werden Proben präpariert (z.b. aus einem großen bauteil wird ein handliches Stück herausgetrennt und bis auf ein bestimmtes benötigtes Maß reduziert. dann wird es eingebettet, ein Schliff vorbereitet und evtl. noch angeätzt, um das Gefüge sichtbar zu machen). dieser Schliff wird dann mikroskopisch untersucht, z.b. hinsichtlich Korngröße, einschlüssen, Gefügeausbildung usw. es ist nicht die vorrangige aufgabe des Labors, den Produktionsbetrieb zu kon-trollieren, sondern ihn in seinen bemühungen zu unterstützen, ein hochwertiges, fehlerfreies Produkt zu fertigen.

An diesem Praxisbeispiel zeigt sich, dass der sinnvolle einsatz von Zeitarbeit den Unternehmen einerseits größere Flexibili-sierungs- und schnellere Anpassungsmöglichkeiten an die er-fordernisse der Kunden und des Marktes ermöglicht und an-dererseits engagierten und gut ausgebildeten Beschäftigen in der Zeitarbeit die Brücke in den normalen regelarbeitsmarkt ermöglicht.

so kam es, dass Sabine Geers bereits zum 1. Juli 2011 von Deloro Stellite das Angebot einer Festanstellung erhielt. Sie selbst sagt, dass Zeitarbeiter nur nach substantieller Bewährung in die Wahl zur Festanstellung gezogen werden. Umso erfreuter

war sie über das Angebot. Diesen einstieg bei Deloro Stellite ermöglichte erst die Anstellung beim Zeitarbeitsunternehmen. Auch ihre unmittelbare Kollegin im Labor sei zuerst per Zeitarbeit bei Deloro Stellite eingesetzt gewesen und nachher genauso, wie sie selbst, bei Deloro Stellite fest eingestellt worden.

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die Deloro Stellite GmbH, ein Unternehmen der Kenna-metal-Gruppe, gilt als einer der führenden Hersteller von

verschleißbeständigen Produkten und ist Anbieter von Lö-sungen rund um den Verschleißschutz weltweit. Das Unter-nehmen bietet am Standort Deutschland seit 35 Jahren und in-ternational über 100 Jahren erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden aus allen industriellen Branchen.

das Werk in Koblenz ist das größte und modernste Werk inner-halb der weltweit operierenden Kennametal-Stellite-Gruppe. als eines der führenden unternehmen auf dem Gebiet der Ver-schleißtechnik und des Verschleißschutz-engineerings produ-ziert das Werk in Koblenz bauteile für unterschiedlichste indust-rielle anwendungen.

der Schwerpunkt liegt dabei zum einen bei der fertigung von Komponenten aus Kobalt-/nickel-Hart-Legierungen (z.b. Stel-lite), die durch verschiedene Gießverfahren hergestellt werden. Zum anderen verfügt das unternehmen über umfangreiche Möglichkeiten zur beschichtung metallischer bauteile mittels auftragsschweißens oder mittels thermischen Spritzens. Hinzu kommt die vollständige Palette von mechanischen bearbeitungs-

möglichkeiten, die es dem Werk in Koblenz erlaubt, einbaufertige Teile für alle industriellen branchen anzubieten. Zusätzlich bietet das unternehmen neben der fertigung von verschleißbestän-digen Komponenten auch beschichtungswerkstoffe für den Ver-schleißschutz an. diese werden in den Schwesterwerken des un-ternehmens gefertigt. dazu zählen unter anderem Schweißdrähte und -stäbe sowie Pulver aus Kobalt- und nickellegierungen.

alle Produkte von deloro Stellite garantieren durch ihre ausge-zeichneten Produkteigenschaften zuverlässigen Schutz z.b. bei Korrosion, hohen Temperaturen oder mechanischem Verschleiß. dies gilt z.b. für den einsatz in Kraftwerken, in der Offshore- industrie, im Maschinenbau oder in der automobilindustrie. Ver-ständlich, dass die bei deloro Stellite eingesetzten Werkstoffe einer ständigen Qualitätsüberwachung unterliegen müssen. dazu benötigt das unternehmen Werkstoffprüferinnen und -prüfer.

als die Konjunktur 2011 wieder anzog, wuchs der bedarf an Werkstoffprüfern schnell. Kurzfristig behalf sich das unter-nehmen mit dem einsatz von Zeitarbeitskräften. bald aber wurde klar, dass man die Werkstoffprüferinnen und -prüfer auf dauer benötigt.

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bedarf trotzhohem zulauf !

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gesamt: 72.367 +12,2 %


im vergangenen Jahr haben gut 72.000 junge menschen eine ausbil-dung in den metall-, elektro- und it-berufen begonnen. das waren weit mehr als zuvor, reicht aber nicht, um den künftigen bedarf an fachkräften zu stillen, da vielerorts geeignete bewerber fehlen.

-ausbildunG startet durch!

industrielle metallberufe

industrielle eleKtroberufe

technische it-berufe

i n den industriellen Metall-, elektro- und iT-berufen ist die Zahl der neu abgeschlossenen ausbildungsverträge im

Jahr 2011 um knapp 7.900 kräftig auf mehr als 72.000 ge-stiegen. das Plus von gut 12 Prozent liegt deutlich über dem durchschnitt von etwa einem Prozent für alle berufe. die un-ternehmen der M+e-industrie haben ihr ausbildungsengage-ment nach der schweren Krise der Jahre 2008/2009 in allen drei wichtigen berufsfeldern wieder stark intensiviert:

in der industriellen Metalltechnik stieg die Zahl der neu abge-schlossenen ausbildungsverträge auf gut 49.000. das war mit fast 13 Prozent der stärkste Zuwachs aller M+e-berufsfelder. auf den Zerspanungsmechaniker entfielen knapp 1.400 neuverträge bzw. plus 29 Prozent. den beruf des industrie-mechanikers ergriffen gut 1.200 Jugendliche, ein Zehntel mehr als im Vorjahr. Zu den berufen mit starkem bezug zur Metallindustrie zählt auch die zweijährige ausbildung zum Maschinen- und anlagenführer – hier gab es knapp 600 bzw. gut 20 Prozent mehr neuverträge.

i n den elektroberufen lernen rund 11.700 neue auszu-bildende – fast 1.200 bzw. gut 11 Prozent mehr Jugend-

liche als im Vorjahr. Prozentual verzeichnete der industrie-elektriker mit einem Plus von rund 65 Prozent bzw. 400 neuzugängen den stärksten Zuwachs. diesen zweijährigen ausbildungsberuf gibt es erst seit 2009. Zahlenmäßig konnte der Mechatroniker am stärksten punkten. Gut 900 Verträge mehr führten zu knapp 7.500 neueinsteigern.

Von den beiden technischen iT-berufen mit besonders großer bedeutung für die M+e-industrie hat der fachinfor-matiker mit rund 9.800 neuverträgen inzwischen die nase vorn – hier gab es 1.100 neueinsteiger mehr als im Vorjahr. eine ausbildung zum iT-System-elektroniker starteten rund 1.900 azubis. Trotz der erfreulichen Zuwächse gab es häufig nicht genug geeignete bewerber, um alle Stellen besetzen zu können. fast jedes fünfte M+e-unternehmen gab im Herbst 2011 an, noch offene ausbildungsplätze zu haben.

im Jahr 2011 neu abgesschlossene ausbildungsverträge in Metall-, elektro- und iT-berufen

49.042

11.651

11.674

+12,7 %

+11,4 %

+10,9 %

ursprungsdaten: diHK · Quelle: institut der deutschen Wirtschaft, Köln · Grafik: zweipunktnull

16 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012serie

dem werksleiter platzte der Kragen. die einführung des neusten Produkts in die Produktion hatte beinahe fünf monate benötigt. und noch immer lief nicht alles reibungslos. donnerstag würde er in der zentrale rechenschaft ablegen müssen. nur, was sollte er sagen?

fÜhrunG in dermatrixorGanisation

Von Dipl.-Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt, vem.die arbeitgeber

Teil 2führen – aber wie ?

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Führungskräftemagazin des vem.die arbeitgeber 17

V ielleicht, dass die Konstruktionsabteilung nicht rechtzeitig die notwendigen un-terlagen bereitgestellt hatte, wie der Leiter der arbeitsvorbereitung meinte? Oder dass, wie der Leiter der Konstruktionsabteilung zu wissen glaubte, die Produkti-

onsleitung die notwendigen Planungen nicht rechtzeitig angestoßen hatte? Oder dass der Leiter des zuständigen fertigungssegments nach eigenem bekunden bereits in der entwicklungsphase des neuen Produkts darauf hingewiesen hatte, dass bei einem un-

veränderten Produktaufbau die fertigung vor große Probleme gestellt werde? und vielleicht könnte er noch erwähnen, dass bei aller gegenseitigen Schuldzuwei-

sung sich all seine führungskräfte einig seien, dass solche Probleme eben da-zugehörten, einkalkuliert werden müssten und daher eine Produktionsein-führung „eben ihre Zeit braucht“.

dieses beispiel ist real, wenn auch bereits einige Jahre alt. Heute erfolgt die einführung neuer Produkte, die zudem noch komplexer sind als es die damaligen waren, in deutlich kürzerer Zeit. allerdings war es ein harter und steiniger Weg bis zu diesem erfolg. der Werksleiter hatte

sich seinerzeit entschlossen, ab sofort jede Produkteinführung als Projekt zu definieren. auch die Zentrale hatte er davon überzeugt, denn ihre unterstützung war notwendig. er wollte keine Projekte mit einem „Kümmerer“ an der Spitze, der ohne echten einfluss versuchte, die größten auftretenden Löcher zu stopfen. er wollte einen machtvollen Projektleiter, der „seine“ Produkteinführung mit aller Kraft vorantrieb und der auf ein verlässlich und verantwor-tungsvoll agierendes Team bauen kann. dies geht nur, so war dem Werksleiter schnell klar, wenn er Projektarbeit in seinem Werk und darüber hinaus, wie z.b. in den entwicklungsbereichen, fest institutionalisierte. die „alleinherrschaft“ der Segment- und ab-teilungsleiter musste abgelöst und durch eine Matrixorganisation

ersetzt werden, bei der Projektleiter auf Zeit dem Linien management „gleichgewichtig“ gegenüber gestellt werden.

Mit dieser reorganisation waren nicht nur Projekte sondern auch Konflikte im Werk und seinen angrenzenden bereichen institutionalisiert. die institutionalisierung von orga-nisationalen Konflikten ist indes typisch für jede form einer echten Matrixorganisation mit „Gewaltenteilung“. Ganz gleich ob es sich, wie hier, um eine durch „Projekte“ und „Linien“ gebildete oder um eine aus anderen strukturgebenden elementen konstruierte Matrix handelt. aber können solche Konflikte denn wirklich sinnvoll, effektiv und effi-zient sein? und wenn ja, unter welchen bedingungen? diese beiden fragen sollen am beispiel der Projekt-Linien-Matrix in den folgenden abschnitten beantwortet werden.

ProJeKt 1

beschaffunG ProduKtion absatz

ProJeKt 2

ProJeKt 3

serie18 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012

z unächst ist zur Verdeutlichung des Begriffs der institu-tionalisierten Konflikte noch zu klären, wie diese ent-stehen und wie sie sich äußern: Konflikte entstehen in

der Matrix organisation zwangsläufig an den Matrixknoten.

doppelunterstellungen sind weder für führungskräfte noch für Mitarbeiter leicht zu handhaben. nicht umsonst geht ein (alter, militärischer) führungsgrundsatz von der „einheit der Weisung“ aus. doppel unterstellungen können die Mitarbeiter in Loya-litätskonflikte bringen. bei sich widersprechenden Vorstellungen ihrer beiden führungskräfte müssen sie sich für eine der beiden (oder eine eigene) Sicht der dinge entscheiden.

anderseits besteht die potenzielle Gefahr, dass Mitarbeiter ihre führungskräfte gegeneinander ausspielen, sich ihnen und der arbeit entziehen mit dem Verweis auf die jeweils andere Seite. führungskräfte können ihr „drohpotenzial“, ihre Macht aus-spielen, die ihnen im rahmen der Matrixorganisation zur Ver-fügung steht, z.b. kann ein abteilungsleiter die Personalbeurtei-lung als druckinstrument einsetzen, um die aufmerksamkeit und das engagement seiner Mitarbeiter mehr auf seine Prioritäten als auf ein Projekt zu fokussieren.

der unmittelbarste Gewinn liegt in der Qualität der entschei-dungen. eine Matrixorganisation zwingt die beteiligten „funk-tionsträger“ sich abzustimmen. einseitige interessen der betei-ligten werden ausbalanciert zugunsten einer differenzierteren Sichtweise der dinge, die zumeist den komplexen anforderungen an das „Gesamtsystem unternehmen“ besser gerecht wird.

BEISPIEL: Der Leiter eines Fertigungssegments sieht sich zu Recht in der Pflicht, den reibungslosen Produktionsablauf sicherzustellen. Liefertreue und -qualität der zurzeit produzierten Teile haben für ihn höchste Priorität. Dazu braucht er all seine Mitarbeiter, insbe-sondere die besten sorgen immer wieder dafür, dass bestehende Prozesse noch sicherer und effizienter werden und kleinere Prob-leme, die beinahe täglich auftreten, schnell behoben werden. Der Projektleiter für die neue Produktlinie sieht sich, ebenfalls zu Recht, in der Pflicht, die reibungslose und vor allem schnelle Produktions-einführung zu bewerkstelligen. Bestehende, eingespielte Prozesse können mit den „üblichen“ Mitarbeitern und einigen Überstunden mehr gefahren werden. Die besten Leute sind gerade richtig, um das neue Produkt ans Laufen zu bringen.

beide Sichtweisen sind ebenso berechtigt wie einseitig. der aus-gleich dieser Standpunkte kann sinnvoll nur über einen offenen und bewussten abstimmungsprozess zwischen den beteiligten erfolgen. der mittelbare Gewinn aus dem beschriebenen Vor-gehen ist mindestens ebenso hoch einzuschätzen.

effizienzsteigerungen durch institutionalisierte Konflikte?

wo liegt bei all diesen Problemen der poten zielle Gewinn einer matrixorganisation?

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und, da Projektleiter in der Matrixorganisation führungskräfte sind: „Der Projektleiter plant, überwacht und steuert das Projekt zur Erreichung der drei Projektzielkategorien vereinbarte Leis-tungen, Termine und wirtschaftliche Ergebnisse. Er beachtet dabei die Qualitätsanforderungen über die gesamte Bearbeitungszeit des Projekts und über alle beteiligten Bereiche hinweg. Insbeson-dere ist er verpflichtet, einen Projektstrukturplan zu erstellen und im Projektverlauf zu aktualisieren. Er leitet aktiv das Projektteam. Aktiv leiten heißt, er agiert vorausschauend und präventiv anstatt lediglich auf anstehende Probleme oder auf Anforderung hin zu reagieren. Er koordiniert den projektbezogenen Informationsfluss. Der Projektleiter bestimmt, WAS bis WANN im Rahmen der Pro-jektbearbeitung zu erledigen ist. Er trägt die Verantwortung für eine sinnvolle und vollständige Aufgabendefinition und für die termin-gerechte Aufgabenkoordination bei gleichzeitiger Einhaltung der Kostenvorgaben. Er übernimmt die Projektverantwortung für das Gesamtergebnis. Der Projektleiter hat besonders die fachgebiets-übergreifende Koordination zu bewirken.“


Hier lässt sich das institutionalisierte Konfliktpotenzial gut er-kennen. bei sturer anwendung der regeln wären massive Kon-flikte unausweichlich. Trotz (oder gerade mit) dieser klaren re-gelung im Hintergrund sind die beteiligten aufgefordert, sich „zusammenzuraufen“ und eine einvernehmliche regelung zum besten des unternehmens zu generieren.

Sollte eine einvernehmliche regelung unter den direkt betei-ligten ausnahmsweise nicht möglich sein, muss ein aus dem Werksleiter, seinem Stellvertreter und dem kaufmännischen Leiter im Werk bestehendes Lenkungsgremium entscheiden. durch die beschriebene personelle besetzung besitzt das Len-kungsgremium weitreichende entscheidungsbefugnisse, um diese aufgabe wahrnehmen zu können.

die rolle der matrix-fÜhrunGsKräfte

er besteht in einer ständig wachsenden aufmerksamkeit und Sensibilität für die for-malen und informalen abläufe und Spielregeln in der Organisation. die analyse und das austragen von Konflikten schärft die Sinne aller beteiligten für das Machbare und seine Voraussetzungen. es schützt die Organisation gewissermaßen vor naiven Hand-lungen, z.b. vor der sinnlosen Suche nach Schuldigen im falle von Problemen oder fehlschlägen. Stattdessen werden Grundannahmen, Sichtweisen, Wechselwirkungen und Vernetzungen in den Vordergrund des interesses gerückt und bessere Mög-lichkeiten zur abstimmung zwischen den beteiligten innerhalb und außerhalb des unternehmens gesucht und gefunden.

Mit anderen Worten: Die Organisation lernt!

diese Gewinne sind zunächst rein theo-retisch. nur wenn es gelingt, im unter-nehmen (oder im betreffenden unterneh-mensbereich) eine Kultur zu etablieren, die offene Kommunikation, wechselsei-tige abstimmung und direktes feedback höher bewertet als beispielsweise (vor-)schnelle einzelentscheidungen und ein-seitige Machtdemonstrationen, werden sie sich in der Praxis auch einstellen.

Kommen wir zurück zum eingangs beschriebenen Produktionswerk. Dort wurde die rolle der Führungskräfte in der neuen Matrix-Projekt-Organisation grob wie folgt definiert:

„Die Leiter der an Projekten beteiligten Abteilungen koordinieren den Einsatz ihrer Mitar-beiter so, dass sie den technischen Anforderungen und den wirtschaftlichen und termin-lichen Zielen aller Projekte möglichst weitgehend gerecht werden können. Sie schaffen Voraussetzungen, um den für Projektarbeit erforderlichen flexiblen Arbeitsablauf zu ge-währleisten. Sie beraten und unterstützen den Projektleiter zum Erreichen eines Projekt-optimums. Sie beraten und unterstützen die Projektteammitglieder bei der Bearbeitung der Arbeitspakete. Der Leiter einer am Projekt beteiligten Abteilung trägt die Fachver-

antwortung im Projekt. Er ist verantwortlich für die technisch ein-wandfreie, termin- und kostengerechte Bearbeitung der von seinen Mitarbeitern übernommenen Arbeitspakete. Er bestimmt, WER die einzelnen Arbeitspakete übernimmt und WIE sie fachlich unter Ein-haltung des Zeit- und Kostenrahmens und der geforderten Qualität zu bearbeiten sind.“

Natürlich entsteht eine solche Kultur nicht von heute auf morgen. Sie muss wachsen, mit allen in der Wachstumsphase verbundenen Schwierigkeiten. Die Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle.

20 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012serie

um in einer Matrixorganisation effektiv arbeiten zu können, müssen die Mitarbeiter und insbesondere die Führungs-kräfte Kompetenzen mitbringen oder erwerben, die in

einigen Punkten über die von Mitarbeitern in einfacher struk-turierten Organisationsformen hinausgehen. in unserem Pro-duktionswerk wurden einige solcher Kompetenzen explizit definiert, um Mitarbeitern und Führungskräften Orientierung (z.B. zwecks Überprüfung mit dem eigenen Kompetenzprofil und eventueller gezielter Weiterbildung) zu ermöglichen.

FUNKTiONSÜBerGreiFeNDe KeNNTNiSSe

dies sind z.b. betriebswirtschaftliche Kenntnisse, wie Wissen über den aufbau und die interpretation der ergebnisse der Kostenrechnung. benötigt wird auch die Kenntnis des Qualitätssicherungssystems.

KeNNTNiS Der BeTrieBLiCHeN ZUSAMMeNHäNGe

Verlangt sind nicht nur Kenntnisse über die Organisation des unternehmens, sondern auch die fähigkeit zum praktischen um-gang mit der Organisation.

BeHerrSCHUNG Der SPeZiFiSCHeN MeTHODeN UND iNSTrUMeNTe DeS PrOJeKTMANAGeMeNTS

dazu zählen z.b. die Projektstrukturierung, Terminplanungs- und Terminüberwachungsmethoden und die Verfahren zur Kosten-planung und -verfolgung. Hinzu kommen Kenntnisse bezüglich der anwendung unterstützender Softwareprogramme.

erFAHrUNG iN Der ANWeNDUNG ALLGeMeiNer PrOBLeMLöSUNGSTeCHNiKeN

Maßstab ist, dass die gefundenen ergebnisse ein Optimum zwi-schen Kosten, Qualität und Terminen darstellen und das Projekt-ergebnis direkt beeinflussen.

FäHiGKeiT ZU PArTNerSCHAFTLiCHer UND erGeBNiSOrieNTierTer KOMMUNiKATiON

dazu zählt z.b. die bereitschaft zuzuhören und den Gesprächs-partnern Wertschätzung entgegenzubringen, falls erforderlich aber gleichzeitig eine abweichende auffassung mit nachdruck vertreten zu können. die fähigkeit zur Gestaltung eines aktiven informations- und Kommunikationsflusses im Team ist von ent-scheidender bedeutung.

FäHiGKeiT UND BereiTSCHAFT ZUr KOOPerATiVeN ZUSAMMeNArBeiT

Von besonderer bedeutung für Mitarbeiter in der Matrixorga-nisation ist die fähigkeit die Meinungen aller beteiligten anzu-erkennen, sie aufzugreifen und zu einem tragfähigen Konsens (oder wenigstens Kompromiss) zusammenzuführen. notwendig dazu ist z.b. Offenheit bezüglich der eigenen Ziele und absichten und die bereitschaft auf Menschen zuzugehen.

ANGeMeSSeNeS KONFLiKTVerHALTeN

Hohe Sensibilität bezüglich möglicher oder bereits bestehender Konflikte ist in der Matrixorganisation erforderlich. um zu guten Lösungen zu gelangen, ist es einerseits notwendig, Spielregeln zu definieren, um unnötige Konflikte zu vermeiden, andererseits müssen bestehende oder notwendige Konflikte ausgetragen werden und für Veränderungen genutzt werden.

iCH-STärKe UND rOLLeNFLexiBiLiTäT

arbeiten in der Matrixorganisation verlangt in besonderem Maß die fähigkeit, persönliche Selbständigkeit und durchsetzungs-kraft mit notwendiger situationsgerechter anpassungsfähigkeit in einklang zu bringen, ohne dabei Grundprinzipien des eigenen Handelns aufzugeben oder die jeweiligen Ziele aus den augen zu verlieren.

ArBeiTSMOTiVATiON, FLexiBiLiTäT UND AUSDAUer

erforderlich ist die bereitschaft zu hoher Leistung und Präzi-sion. Kurzfristige änderungen sollen akzeptiert und verarbeitet werden. auch bei auftretenden Widersprüchen, ablehnung und persönlichen angriffen soll das Leistungsvermögen weitgehend konstant bleiben.

FÜHrUNGSMOTiVATiON UND ZieLSTreBiGKeiT

Von führungskräften der Linie und Projektleitern wird verlangt, die initiative zur Koordinierung von Mitarbeiterteams und zur Strukturierung der zwischenmenschlichen beziehungen aller beteiligten zu ergreifen. Sie dürfen sich nicht aus ihrer füh-rungsrolle drängen lassen und schaffen sich die notwendigen freiräume für ihr an ihren jeweiligen Zielen orientiertes Handeln.

in der nächsten Folge unserer Serie behandeln wir das Thema: „exzellent führen in der Praxis - so sehen es die Geführten“

foto: rainer Langer, Trier

anforderunGen an fÜhrunGsKräfte und mitarbeiter in der matrixorGanisationPartnerschaftliche, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation sind unabdingbare Grundlage für eine funktionierende Matrixorganisation. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten basiert auf gegenseitiger persönlicher Achtung und auf der Kenntnis und Anerkennung der jeweiligen unterschiedlichen Ziele und Aufgaben.

autor der Serie ist dipl.-ing./refa-ing. rainer Schleidt.

er freut sich über Zustimmung zu diesen ausführungen genauso wie über kritische anmerkungen.

Sie erreichen ihn unter: [email protected]


GKn driVeline Übernimmt azubisazubis des insolVenten trierer stahlwerKs Können ausbildunG fortsetzen

t rier – Wochen, ja Monate des Bangens sind für die bishe-rigen zwölf Azubis des mittlerweile insolventen Trierer

Stahlwerks vorbei. Die endgültige insolvenz des Trierer Stahl-werks mit der Schließung des Werkes am 22. Mai 2012 machte eine rasche Lösung für die Auszubildenden nötig.

nachdem das endgültige aus des Trierer Stahlwerks feststand, hat GKn driveline Trier die initiative übernommen und den azubis die Übernahme der ausbildungsverhältnisse angeboten. Zwei der azubis stehen unmittelbar vor abschluss ihrer Prü-fung, einer wurde vom Konzer baumaschinenhersteller Volvo Construction equipment Germany GmbH übernommen. neun der zwölf azubis sind seit 1. Juni 2012 auszubildende der GKn driveline GmbH im Trierer Hafen. Sie hatten also das Glück, di-rekt zum nachbarn gegenüber wechseln zu können.

GKn driveline in Trier besitzt eine eigene firmeninterne ausbil-dungswerkstatt und kann viele in der Metall- und elektroindustrie gültigen ausbildungsberufe ausbilden. Vom Trierer Stahlwerk kommen jetzt sowohl industriemechaniker als auch elektroniker und industriekaufleute zu GKn driveline.

alle von GKn driveline in Trier übernommenen azubis können in ihren jeweiligen ausbildungsberufen ihre ausbildung fort-setzen. dr. roland Seidel, Geschäftsführer und Werkleiter der GKn driveline GmbH in Trier freut sich über den Zuwachs an jungen Menschen. er sagte bei der Übergabe der neuen ausbil-dungsverträge an die azubis: „ich wünsche ihnen viel Glück und erfolg bei ihrer ausbildung bei uns. Spaß machen soll sie natür-lich auch, aber das kommt mit der Zeit – ihre Mitauszubildenden können ihnen das bestätigen.“

damit erhöht sich bei GKn driveline in Trier die Zahl der azubis zum Stichtag 01.08.2012 auf insgesamt 53. das entspricht deut-lich über zehn Prozent der gesamten belegschaft. dann werden

rund 460 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und 53 azubis bei GKn driveline in Trier beschäftigt sein. Mit den neuen zusätz-lichen azubis wird die ausbildungswerkstatt des unternehmens komplett ausgelastet sein, wie ausbildungsleiter Martin Gasz-czyk am Tag der Übergabe der ausbildungsverträge betonte. aber genauso sicher zeigte er sich, dass die zusätzliche belas-tung von den ausbildern „gestemmt“ werden kann. Herausfor-derungen seien dazu da, angenommen und bewältigt zu werden.

die neun azubis werden zuerst mit viel Theorie- und Grundla-genarbeit eingearbeitet und dann in den unterschiedlichen ab-teilungen von GKn driveline das neue unternehmen kennen-lernen. das Trierer unternehmen produziert für alle namhaften automobilhersteller Präzisionsumformteile für antriebs- und Seitenwellen. Man verarbeitet rund 80.000 Tonnen Stahl pro Jahr, was ungefähr 1.600 eisenbahnwaggons oder 3.200 Last-kraftwagen entspricht.

für die jungen Menschen ist die Übernahme durch den auto-zulieferer GKn driveline wie ein Lotteriegewinn. industrieme-chaniker adam Trybulski findet es besonders hilfreich, dass die Gruppe weitgehend zusammenblieb und im gleichen betrieb untergekommen ist. er sagte: „Wir wollen endlich wieder richtig arbeiten können. Zum ende der Stahlwerkszeit konnten wir das nicht mehr, weil der betrieb stillstand.“ er und seine Kollegen und Kolleginnen freuen sich schon auf viel neues bei GKn drive-line. So werden die azubis nun nicht mehr dabei helfen, Stahl zu erzeugen, sondern Stahl zu bearbeiten und zu formen.

GKn driveline in Trier verdiente sich mit der rasch erfolgten Zu-sage zur Übernahme der auszubildenden des Trierer Stahlwerks großes öffentliches Lob. Sowohl die iHK als auch die regionale agentur für arbeit lobten das unternehmen für diese außerge-wöhnliche und schnelle aktion.

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V.l.n.r: Edeltraut Nikodemus – Agentur für Arbeit Trier, Christian Valerius – stellvert. BR-Vorsitzender GKN Driveline Trier GmbH, Dr. Roland Seidel – Geschäftsführer

GKN Driveline Trier GmbH, Giona Pinna – Auszubildender zum Industriemechaniker, Isabel Hoffmann – Auszubildende zur Industriekauffrau, Thomas Schander –

Auszubildender zum Industriemechaniker, Johannes Mich – Auszubildender zum Elektroniker, Gregor Münch – Personalleiter GKN Driveline Trier GmbH, Sven Nußbau –

Auszubildender zum Industriemechaniker, Oliver Wallenborn – Auszubildender zum Industriemechaniker, Adam Trybulski – Auszubildender zum Industriemechaniker,

Marcus Kleefisch – Geschäftsführer Aus- und Weiterbildung IHK Trier, Martin Gaszcyk – Ausbilder GKN Driveline Trier GmbH, Michael Ambré – Agentur für Arbeit Trier

22 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012aus den betrieben

Nassau, 14. März 2012 – Die Leifheit AG wurde erneut als „Top Arbeitgeber Deutschland 2012“ ausgezeichnet. Das Nassauer Unternehmen gehört damit zu den 118 deutschen Firmen, denen das CrF institute herausragende Arbeitsbedingungen bescheinigt.

das Crf institute ermittelt einmal jährlich im rahmen einer unabhängigen Studie aus einer Vielzahl von bewerbern die

unternehmen mit den besten arbeitsbedingungen. Leifheit hatte bereits im Jahr 2011 das begehrte Gütesiegel erhalten.

die zertifizierten unternehmen wurden anhand verschiedener Kriterien bewertet. nur diejenigen unternehmen, welche die Kriterien der untersuchung erfüllen, erhalten die Zertifizierung „Top arbeitgeber“. Leifheit überzeugte dabei vor allem in den bereichen unternehmenskultur, Vergütung, Work-Life-balance sowie Training und Mitarbeiterentwicklung. „die Top arbeit-geber bieten ihren Mitarbeitern herausragende Hr-Strategien und -Praktiken. auf diese Weise zeigen sie, dass sie Talent Ma-nagement als eine der obersten Prioritäten erkannt und umge-setzt haben. Top arbeitgeber zeigen deutlich, dass sie ihre Mit-arbeiter schätzen und dementsprechend auch fördern,“ erläutert dennis utter, Country Manager Top arbeitgeber deutschland & Schweiz. insbesondere jungen Talenten und nachwuchskräften gibt das Gütesiegel „Top arbeitgeber deutschland“, das nur von zertifizierten unternehmen getragen werden darf, einen wich-tigen unabhängigen benchmark für die Wahl ihres weiteren Kar-rierewegs an die Hand.

„Wir freuen uns darüber, dass wir die auszeichnung zum Top arbeitgeber aus dem vergangenen Jahr auch 2012 wiederholen konnten. es bestätigt uns in unserer nachhaltigen Personalpo-litik, dass die Maßnahmen zur Mitarbeiterförderung bei Leifheit von unabhängiger Seite anerkannt und im Vergleich zu anderen unternehmen in deutschland als sehr gut bewertet werden“, sagt Silke brandt, director Human resources der Leifheit aG.

Weitere informationen über das CrF institute, die Studie im Allgemeinen und über die genauen ergebnisse der Leifheit AG erhalten Sie unter www.toparbeitgeber.com.

Ungewöhnliches Jubiläum bei der BOMAG! Am 2. April 2012 feierte der Bopparder Baumaschinenhersteller BOMAG ein außergewöhnliches Jubiläum, das 50-jährige Arbeitsjubiläum von Ferdinand Hartenfels. Genau am 2. April 1962 begann er bei dem damals gerade erst 5 Jahre alten Unternehmen seine berufliche Laufbahn.

Vorstandsvorsitzender Georg Thaller freut sich über die Auszeichnung.(v.l.n.r.) Bertram Fleck, Landrat des Rhein-Hunsrück-Kreises, Jörg Unger, Präsident

der BOMAG, Ferdinand Hartenfels, Ralf Junker, Geschäftsführer Produktion der

BOMAG, Dr. Walter Bersch, Bürgermeister der Stadt Boppard

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ferdinand hartenfels feiert 50-JähriGe betriebszuGehöriGKeit

leifheit erneut „toP arbeitGeber deutschland“

e in solches Jubiläum ist äußerst selten. das sagten sich nicht nur die Geschäftsführung der bOMaG sondern auch Landrat

bertram fleck und bürgermeister dr. Walter bersch. Sie ließen es sich nicht nehmen, dem Jubilar persönlich zu gratulieren.

ferdinand Hartenfels begann kurz vor seinem 15-jährigen Ge-burtstag seine Laufbahn bei der bOMaG als Maschinenschlosser-lehrling. das damals erst fünf Jahre alte unternehmen saß noch mitten in boppard und war gerade dabei, eine der erfolgreichsten Maschinen seiner Geschichte auf den Markt zu bringen, die bW 200, die erste aufsitzmaschine mit doppelvibrationstechnik. die erfolgsgeschichte der bW 200 sollte rund 30 Jahre andauern, die von ferdinand Hartenfels – und das konnte wirklich niemand vo-raussehen – sollte noch zwanzig Jahre länger halten. nach den ersten Jahren als Maschinenschlosser in der Kfz-abteilung der bOMaG machte ferdinand Hartenfels 1975 seinen Gabelstapler-schein. Seit dieser Zeit arbeitete er im inneren Werksverkehr und sorgte dafür, dass benötigte Materialien rechtzeitig an den ver-schiedenen Produktionshallen angeliefert wurden.

1982 wurde dann das fahrzeug bei der bOMaG gekauft, mit dem der name von ferdinand Hartenfels für seine Kollegen nun seit 30 Jahren untrennbar verbunden ist. eine LKW-ähnliche Zug-maschine mit einem anhänger, auf dem auch schwere Materia-lien und Maschinen im Werk transportiert werden konnten – der Mafi, benannt nach dem Hersteller Mafi Transport Systems. drei dieser fahrzeuge hat ferdinand Hartenfels in 30 Jahren ge-fahren – hochgerechnet rund 50.000 arbeitsstunden lang – stets zuverlässig und pünktlich.

nun geht Mafi-ferdi, wie er von allen genannt wurde, in den wohlverdienten ruhestand – mit den besten Wünschen und Gratu-lationen all seiner Kollegen und der gesamten Geschäftsführung.

Weitere Informationen erhalten Sie

beim vem.die arbeitgeber,

Tel. 02 61/4 04 06 - 0 oder direkt

bei den oben genannten

ansprechpartnern.

23Führungskräftemagazin des vem.die arbeitgeber 23

VeranstaltunsKalender 2012

Arbeitskreis Führen, entwickeln, entlohnen Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

Personalleitertreffen Bezirk Trier Assessor jur. Ulrich Pieper

Personalleitertreffen Großbetriebe Assessor jur. Stephan Taugs, Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Flexible Arbeitszeitgestaltung Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Beurteilungsgespräche führen Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Arbeitskreis Führen, entwickeln, entlohnen Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

Pflichten von Unternehmern und Führungskräften im Arbeitsschutz Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Die Führungskraft als Coach und Personalentwickler, Teil i Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Arbeitskreis industrial engineering Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

Seminar: Konfliktmanagement für Führungskräfte Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Seminar: Abmahnungs- und Trennungsgespräche richtig führen Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

eFQM Veranstaltung (Me Mitte) Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

Professionelle Beratungsgespräche führen Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

einführung in das Betriebs verfassungsrecht · Teil i Assessor jur. Stephan Taugs

Personalleitertreffen Bezirk Trier Assessor jur. Ulrich Pieper

einführung in das Betriebs verfassungsrecht · Teil ii Assessorin jur. Eva Marx Chefseminar:

ihr Auftritt vor der Kamera Dipl. oec. Siegbert Pinger

einführung in das Betriebs verfassungsrecht · Teil iii Assessor jur. Ulrich Pieper Die Führungskraft als Coach und

Personalentwickler, Teil ii Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Seminar: Motivations- und Kritikgespräche führen Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt Personalleitertreffen der Bezirke

Bad Kreuznach, Betzdorf, Koblenz, Mainz, Neuwied und Worms Assessorin jur. Eva Marx, Assessor jur. Stephan TaugsChefseminar: Krisenkommunikation

Dipl. oec. Siegbert Pinger

Frauen führen Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

einführung in den TV FlexÜ Assessorin jur. Eva Marx

Workshop Schichtplanung Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

Topfit trotz Stress Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

Arbeitskreis Ausbildungsleiter Dipl. Ing./REFA-Ing. Harald Brüning

DiSG – der Persönlichkeitstest Dipl. Ing./REFA-Ing. Rainer Schleidt

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07.11.2012

01.08.2012

23.10.2012

16.10.201212.12.2012

13:00 bis 20:00 uhr

13:00 bis 20:00 uhr

13:00 bis 20:00 uhr

09:00 bis 17:00 uhr

evtl. bei festo

09:00 bis 17:00 uhr

09:00 bis 17:00 uhr

27.06.2012

28.08.2012

11.07.2012

10.09.2012

09.11.2012

12.09.2012

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14.09.2012

21.11.2012

19.09.2012

27.11.2012

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08.08.2012

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27.06.2012

18.07.2012

21.08.2012

25.07.2012

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24 vem.das magazin /// ausgabe: juni 2012buchtipps

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vem.die arbeitgeber, industrie- und

dienstleistungsverband rheinland-rheinhessen e.V.

Postanschrift: Postfach 30 08 03 · 56029 KoblenzHausanschrift: ferdinand-Sauer-bruch-Straße 9 · 56073 Koblenz

Telefon: 0261 40406-33 Telefax: 0261 40406-26 e-Mail: [email protected]

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vem.das magazin 02/12