CONFLITOS5 Conflito, conciliação, mediação e arbitragem

5.1 Conflitos

Ao estudarmos negociação, é importante considerarmos que, praticamente todas as negociações se iniciam pela existência de um conflito e que, a negociação é um dos melhores e mais apropriados meios de solucionar os conflitos.

A palavra conflito, no dicionário Aurélio é definida como: 1. Embate dos que lutam. 2. Discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença. 3. Guerra. 4. Luta, combate. 5. Colisão.  Vários autores têm estudado sobre conflito, criando alguns conceitos, conforme os abaixo relacionados, citados por Martinelli, (2004):

1. Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existência de grupos. A simples existência de diferentes grupos já cria um potencial latente de conflitos. 2. Dado que as organizações são aglomerações de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidade ou mal-entendidos. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. 3. Segundo Hampton, (1991:297) o conflito pode surgir da experiência de frustração  de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas conseqüências, passando a comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Têm-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. 4. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras (Martinelli, 2002).

Andrade et al (2007), diz que o conflito é definido com sentidos diversos e os autores concluem que, se toda interação de homens é uma socialização, o conflito deve ser certamente considerado uma socialização, pois visa solucionar dualismos divergentes e é um meio de alcançar uma espécie de unidade, mesmo que seja através da aniquilação de algumas partes conflitantes.

Os autores ainda analisam o conflito sob o aspecto interpessoal e intrapessoal. O conflito interpessoal seria decorrente da convivência das pessoas, ainda que como mediadores ativos de atores coletivos. No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criação de uma identidade pessoal, emerge de sua interação com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relação a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional.

Com relação ao modo de enxergar o conflito, Follet (Apud Hampton, 1991) afirma: “Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia do progresso.”

Martineli (2004), conclui na mesma linha que, existem duas maneiras de encarar o conflito: uma negativista, como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, não se podendo evitá-lo, pelo

menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos. A segunda alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que pode trazer benefício, em termos de diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, já que existem também aspectos negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforçando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito.

5.1.1 Atitudes perante os conflitos Nossa cultura, em geral, leva a pensar numa negociação como contestação de alguma coisa. Assim, pensa-se numa negociação a partir de um conflito, criado a partir de posições antagônicas, em que cada um pensa isoladamente em seus interesses pessoais e assume posições rígidas pelas quais tenta lutar de todas as formas para vencer. A mudança de paradigma que estamos vivendo considera o mundo como uma rede de fenômenos interconectados e interdependentes. Na sociedade de redes, a tendência é aumentar os conflitos e não reduzi-los. Portanto, as habilidades de resolução não violenta de conflitos - por construção de consenso, mediação e arbitragem - serão cada vez mais necessárias.

Nas organizações os principais fatores causadores de conflitos são o estresse, a pressão cruel por resultados, a sobrecarga de trabalho, recursos escassos compartilhados, o clima de competição predatória, a insegurança e a instabilidade no emprego, as ameaças e as críticas depreciativas. Esse cenário é propício para o surgimento do que há de pior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a rudeza e nesse território os conflitos destrutivos florescem. Outro fator que está na raiz da maioria dos conflitos são as distorções da comunicação que geram inúmeros mal entendidos. Considera-se que a solução de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficácia da comunicação.

O que define o conflito como destrutivo ou construtivo é a nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crônicas e em escalada da violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções. Daí a encruzilhada e o desafio: como desenvolver habilidades para transformar conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenças e criar soluções satisfatórias para todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenças entre as partes e procuramos satisfazer as suas necessidades.

Diferenças de personalidade  e discordâncias nem sempre são sinônimos de incompatibilidade. Pelo contrário, a diversidade de olhares sobre as mesmas questões pode resultar em maior criatividade, abrindo caminhos inovadores. O respeito pelas diferenças e a busca da área de interesses em comum que está logo abaixo das posições divergentes é o que permite transformar adversários em “sócios do problema” a ser atacado. Essa é a essência do “bom conflito” que acontece não só no ambiente de trabalho como também nos relacionamentos familiares.

Consolidando o conceito do bom conflito, uma das maneiras de administrá-lo, pode ser desenvolvendo a habilidade de separar as pessoas do problema, conforme sugerido por Willian Ury no método de Negociação Baseado em Princípios, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A escuta respeitosa é o principal recurso de comunicação porque nos permite ir mais fundo nas raízes do conflito. Considera-se que 50% da construção de acordos satisfatórios dependem da escuta.

Todos nós lidamos com os conflitos de várias maneiras: ignorando ou fugindo do problema, cedendo, abusando do poder ou estimulando a colaboração para encontrar soluções satisfatórias. Nas organizações, os líderes que recorrem com freqüência à “tática da avestruz” estimulam as correntes subterrâneas de frustração, irritabilidade, ressentimento e insatisfação que, em vez de amenizar o conflito, o fazem crescer até o ponto de provocar transferências, demissões e queda da produtividade das equipes.

De uma maneira geral, a aplicação da metodologia básica de resolução de conflitos, permite em qualquer situação transformá-los em terra fértil para soluções satisfatórias para todos os envolvidos. Com base nas idéias desenvolvidas pelo método da Negociação Baseada em princípios, podemos seguir as seguintes orientações: pesquisar os interesses subjacentes - necessidade de segurança, de reconhecimento, valores: não são negociáveis, mas, em geral, não são incompatíveis entre as

partes; focalizar nos interesses e não nas posições - o que as pessoas dizem que querem, e isso é negociável; transformar adversários em aliados - sócios do problema; concentrar em criar alternativas - opções; construir o acordo.  5.2 Mediação e arbitragem na solução de conflitosO uso da mediação e da arbitragem pode ser útil na solução de situações de conflitos. A participação de uma terceira pessoa, que não está diretamente envolvida com o problema poderá trazer muitas vantagens, como por exemplo: na presença de uma terceira parte, os ânimos exaltados são acalmados; esta pessoa pode orientar as partes a descobrirem quais seus reais interesses e como poderiam priorizá-los, determinando inclusive um cronograma com prazos para a chegada a um acordo; a comunicação e o clima da negociação poderão ser melhorados; dependendo do nível, problemas de relacionamentos poderão ser amenizados e até mesmo resolvidos de forma definitiva. Além do que, a imprevisibilidade dos custos da manutenção do conflito e o tempo despendido, dependendo de cada situação, pode onerar demasiadamente as partes, sem contar os custos oriundos dos desgastes psicológicos.

Burbridge et al. (2008), comenta que o terceiro lado, ou 3L, manifesta-se de diversas formas, conforme a Alternative Dispute Resolution (ADR):

No primeiro, existe um árbitro ou comitê de arbitragem (sempre em número ímpar) que escuta ambos os lados e decide a questão. O resultado é uma sentença, como em um processo de litígio. A diferença é que a arbitragem é um processo particular (geralmente sigiloso) e, portanto, mais rápido e econômico. Não há apelação da sentença. A conciliação, muito usada em casos trabalhistas e em casos que envolvem valores menores, tem como foco a obtenção de um acordo rápido e eficaz. A mediação, que tem procedimentos próprios, tem como objetivo assistir as partes, buscando encontrar uma solução definitiva para o problema. Todos esses métodos constituem aliados potenciais na batalha para desentupir o sistema judiciário de sua imensa e, atualmente, pouco administrável carga de trabalho. (p.44)

A mediação é caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porém baixo controle sobre os resultados. O mediador é uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa está acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propício  ao acordo.

Já na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porém a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, as soluções vêm de uma fonte respeitada e com crédito.

Os processos de arbitragem normalmente são utilizados para solução de conflitos entre empresas, trabalhadores e em contratos de uma forma geral. As partes apresentam sua posição ao árbitro que, dependendo das regras estabelecidas pode ou não decidir com base nelas.

Martineli (2004) aponta as seguintes desvantagens da participação de uma terceira pessoa em uma negociação:

·         as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito;

·         há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do tipo de pessoa é chamado para ser a terceira parte (se um mediador ou um árbitro).

Considerando as desvantagens, é importante que as partes analisem e reflitam bastante antes de decidirem sobre o uso de uma terceira parte para a solução do conflito. 

6 Tipos de Negociação

Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente dois tipos de negociação. A primeira é a negociação competitiva, em que cada um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que isso traga insatisfação da outra parte. Nesse caso, há o que se chama de negociação “ganha-perde”, em que um lado sai vencedor e o outro claramente pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas perdedoras, se caracterizando uma negociação perde-perde.

Ao analisarem o segundo tipo de negociação, chamada de cooperativa, vários autores a descrevem, como a que só se atinge um acordo, através da satisfação dos interesses de ambas as partes. È o que se entende por “ganha-ganha”, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da negociação é visto como um problema a ser resolvido por meio de um “jogo aberto”, confiança mútua e cooperação, trabalhando para que ambas as partes possam sair vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma das partes chega a um resultado que não há nem ganho nem perda, porém com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociação “ganha-neutro”.

6.1 Negociação Competitiva 

Na negociação competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociação se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador é a perda de outro. Um exemplo é a negociação do preço de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem objetivos antagônicos: o comprador quer o menor preço e o vendedor persegue o maior.

Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociação competitiva:

Negociar de forma competitiva não significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece.  Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o máximo possível de concessões da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competência, talento, táticas e poder.

Pode parecer o contrário, mas se você conseguir se enxergar de fora do contexto, você como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o pão possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois não querem que falte pão. Só que você quer o pão a preços baixos e ele quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negócio (objetivos opostos). Se você o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter pão) é atingido, mas se você o antagoniza, olha só o preço e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preços mais do que lhe é possível,  isso pode levá-lo a ter prejuízos e desistir do negócio, prejudicando o objetivo principal.

Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva não significa necessariamente antagonismo; é simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrário, o antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder.

Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informações que possuem como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua posição. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, estão dispostos a abrir mão de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Significa então que podem adotar uma atitude até cordial e de respeito pelo

outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando de tal forma e normalmente são as que afirmam que detestam negociar.

Existe uma explicação para esse fato: para alguns negociadores, a negociação é um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites não muito bem definidos, a mentira, a omissão e o blefe são aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no início.

Eles consideram que tais atitudes são normais e aceitas antes e durante o processo, mesmo que as repudiem socialmente quando não estão participando de uma negociação.

Existem situações semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que há contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser exemplificadas da seguinte forma:

            - Dois motoristas de táxi estão jogando cartas, apostando uma pequena quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o ganhador no chão. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria como uma agressão e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente. Agora imagine outra situação: os dois taxistas estão participando de um jogo de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um deles derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta não tiver sido muito violenta, o agredido se levantará e continuará o jogo sem ao menos se importar por ter sido derrubado.

Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) não são semelhantes? Naturalmente, sim, mas então por que a reação das pessoas foi diferente? A resposta é: eles ocorreram em ambientes diferentes. Na convivência social diária não é permitido jogar pessoas no chão, mas em um jogo de futebol isso é permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato físico é parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional. Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversário e espera por isso.

O mesmo acontece em um ambiente de negociação: algumas negociações consideram que o processo de negociação é um processo especial de relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo mentir são permitidas, da mesma forma que é permitido derrubar o adversário em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja preparado e também negocie da mesma forma.

Isso nos leva a uma importante conclusão: todos os negociadores, mas principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, é claro, respeitando seus princípios éticos pessoais.

Já foi dito que negociar significa movimentar. Na estratégia competitiva, a movimentação dos dois negociadores é baseada em utilização de vários tipos de poder, de táticas (que podem ser inclusive não éticas), e feita por meio de extração de concessões mútuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtém vantagens para seu lado. Se o poder é a causa da movimentação, esta é feita mediante concessões durante todo o processo de negociação.

6.2 Negociação Cooperativa ou Colaborativa         

A negociação colaborativa ou cooperativa defende que as partes estão trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociação é quando diferentes departamentos de uma organização estão negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organização como um todo.

No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece são as negociações do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece é que as negociações são um pouco de cada, sendo difícil imaginar negociações totalmente competitivas ou totalmente cooperativas.” (Martinelli, 2004)

Negociar de forma cooperativa não significa ingenuidade, abrir mão de suas metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcançar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratégia cooperativa, isso significa que estão preocupados em obter ganhos financeiros na negociação, mas também estão preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do processo competitivo, a negociação cooperativa é mais transparente, os riscos são compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e a informação é utilizada como ferramenta e não como arma. A negociação é vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e não como uma forma de extrair vantagens um do outro.

Mas, ao contrário do que parece, a negociação cooperativa não são um “mar de rosas”, em que todos os negociadores são amigos, não existe tensão e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradável sem problemas para serem solucionados. Os problemas existem, as diferenças de opinião e das necessidades de cada parte são reais e o processo tem que ser bem administrado para que não se transforme em competição. Se no processo cooperativo as divergências continuam a existir, o que muda é a forma de solucioná-las. Em vez de se utilizar pressão e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína par se chegar ao melhor acordo.

A negociação cooperativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é necessário que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.

Essas atitudes são:

·         A troca de informações legítima;

·         A construção da relação de confiança;

·         A percepção correta do outro negociador; e

·         A atenção às concepções diferentes de justiça.

Para negociar de forma cooperativa, a troca legítima de informações é um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores.

A confiança é um elemento de importância fundamental para que uma negociação seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nível de confiança permite fechar milhares de negócios todos os dias com um simples aperto demão ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em países distantes milhares de quilômetros entre si.

No extremo oposto, a falta de confiança no outro negociador impossibilita ou dificulta a resolução de problemas. Como é possível negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se não acreditarmos que será mantido e cumprido integralmente?

Assim, a relação de confiança deve ser construída para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociações continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, é normal e esperado que as negociações iniciem-se de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociações. Mas, com o passar do tempo e com o aumento da confiança e do conhecimento mútuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. Não devemos deixar passar essas oportunidades:

mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mútuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua intenção de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.

6.2.1 Percepção correta do outro lado

Para negociar de forma cooperativa, é necessário perceber corretamente a pessoa do outro negociador e isso não é uma tarefa fácil. Pessoas diferentes têm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e estes fatores devem ser levados em consideração para que a negociação tenha sucesso. As outras pessoas, às vezes, são totalmente incompreensíveis para nós, e o caso seguinte ilustra como é difícil trabalhar a percepção.

Existe um ditado russo que diz: “Todos nós olhamos o mundo da torre da igreja da nossa própria cidade.” Esse ditado quer dizer que analisamos o comportamento das outras pessoas baseados em nossos próprios comportamentos, e não lembramos que cada pessoa é, em princípio, radicalmente diferente da outra. Essas diferenças podem ser tão grandes, que podem ser mesmo inimagináveis e incompreensíveis para os outros.

6.2.2 Atenção às concepções diferentes de justiça

Estamos acostumados a negociar de acordo com padrões e normas que consideramos justos, legítimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padrões aceitos pelas duas partes, o processo desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito desses padrões, o outro pode sentir-se injustiçado ou vê-lo como insensato, se irritar, perder a confiança e levar a negociação a um impasse.

Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes têm percepções diferentes, os sentimentos de justiça são diferentes para pessoas diferentes. As pessoas também negociam baseadas em padrões próprios de justiça e todas as suas decisões são baseadas neles.

Você deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro considera justo, legítimo e relevante e procurar argumentar baseado nos padrões que o outro negociador acredita e não em seus próprios padrões. Por exemplo, você dificilmente conseguirá convencer um militante do PT com argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso argumentando contra suas crenças religiosas.

Assim, é fundamental descobrir os padrões do outro e argumentar levando-os em consideração, e é um erro gravíssimo atacar os padrões do outro negociador.

6.3  Como avaliar o melhor tipo de negociação a ser aplicada

Na visão de Melo (2005) em seu livro “Negociação Baseada em Estratégia”, o autor defende a idéia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vêem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse.

Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociação somente pela óptica de seu próprio estilo: negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando táticas competitivas, mesmo quando o outro é cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperação. Por outro lado, negociadores cooperativos são literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociação de “peito aberto”, sem uma análise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos estão errados: a negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico em função dos objetivos a serem alcançados. Assim, devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa

quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, não se deve negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva.

O autor indica também que, existe uma tendência em defendermos a opção de negociação colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma meta a ser atingida na maioria dos casos de negociação, no entanto o autor faz um alerta para analisarmos se esta é a melhor alternativa diante do contexto da negociação.

Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prédio onde está instalada e você foi encarregado do negócio. Devido ao mercado atual, existe um excesso de oferta de salas nessa região, e o prédio encontra-se só 50% ocupado. Você pesquisou salas nesse prédio, e existem muitas que atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em negociar de forma cooperativa nesse caso? É melhor pensar em procurar uma opção em que o proprietário do imóvel se sinta feliz com o resultado da negociação ou é mais conveniente fazer um leilão de preços e obter o menor valor possível pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos proprietários de salas a se tornar sócio minoritário de sua empresa em troca do aluguel), essa é uma situação na qual a opção ganha x ganha não é naturalmente desejável. A situação de mercado leva-o naturalmente a negociar de forma competitiva, e essa seria a melhor opção no momento, mesmo que apareçam perdedores.

Além disso, a situação do mercado pode mudar e alguns anos depois pode existir excesso de demanda por salas nessa região. Se você tivesse sido “bonzinho” com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria retribuição nos mesmos termos na nova situação? Provavelmente não!

Existe ainda ouro aspecto da situação: se você negociasse de forma cooperativa porque esse é o seu estilo pessoal e você acredita que todos devem sair vencedores em uma negociação, qual seria a reação de sua empresa quando descobrisse que você pagou mais caro por não se aproveitar de uma situação de mercado favorável?

A conclusão é: o mundo não é perfeito e a opção ganha x ganha pode não ser a melhor, dependendo de seus objetivos na negociação.

Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. Existem, então, diferentes formas de negociar, em função dessas variáveis, e as táticas, etapas e posicionamentos devem ser diferentes para estratégias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concessões, o que não se deve fazer na forma cooperativa.

6.4 Etapas das negociações competitivas e cooperativas  (por José Carlos Martins F. de Melo).

6.4.1 Etapas das negociações competitivas

Primeira etapa: preparação

Os militares dizem que é um erro fatal planejar a próxima guerra com estratégias da guerra passada. O ambiente atual é novo e às vezes hostil, e a preparação das novas negociações está continuamente sendo necessária. O negociador brasileiro parece não gostar de se preparar para uma negociação e alguns motivos podem ser: não acreditar na eficácia da preparação, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou não saber como se preparar. A preparação consiste

basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcançados, em coleta de informações, na negociação interna e em sua própria preparação para negociar. Um ponto importante: é nessa etapa que se estabelece qual estratégia deve ser utilizada. Faça isso com atenção, seguindo as orientações passadas no capítulo anterior.

 Segunda etapa: abertura

A fase de abertura é sempre importante e devemos considerá-la sob dois aspectos. Se é o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com atenção dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociações posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que não seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados.

Nesta etapa, é muito importante não entrar direto no assunto da reunião. Aqui, os objetivos são criar um ambiente favorável, estabelecer alguma relação de confiança e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e atenção é uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "você nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão".

Algumas táticas que devem ser utilizadas nesta fase:

• fortaleça a confiança, reduza a tensão;

• troque algumas informações;

• faça declarações iniciais sinceras e confiáveis;

• não se assuste com uma possível agressividade inicial; se acontecer, quebre-a.

Uma boa forma de abertura é utilizar a "Regra da Afinidade".  Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, você descubra que são da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundária e que, além disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocês ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociação.                                          

Agora responda: isso facilita o processo posterior? É claro que sim, e esta é a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas é facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que são da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundária pode criar um vínculo inicial que facilita a relação posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociação.

Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.

 Terceira etapa: teste

Passada a abertura, ainda não vá direto para a fase de concessões. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediária entre a abertura e a fase seguinte, que é a mais tensa e corresponde à fase central da negociação. Os objetivos a atingir são descobrir possibilidades de movimentação e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.

Algumas táticas:

• faça muitas perguntas;

• dê algumas informações;

• mostre os benefícios de sua proposta, produto ou serviço.

Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "não estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder.

Além disso, mostre de forma assertiva que o acordo não será alcançado facilmente e que o outro lado terá de lutar para alcançá-lo.

Quarta etapa: convicção

É a fase central, na qual a tensão é máxima e o controle emocional é fundamental para o bom desfecho da negociação. Nessa fase, são feitas e obtidas as concessões. O objetivo a ser alcançado é obter o máximo de movimentação da outra parte com o mínimo de movimentação de sua parte.

Algumas táticas:

• defenda e explique sua posição, mostrando ao outro negociador que ele não pode permanecer em sua posição inicial;

• encontre alternativas, seja criativo para alcançar resultados não convencionais;

• utilize as técnicas de concessão;

• apresente fatos, dados, relatórios e evidências para reforçar seus argumentos;

• não peça uma concessão sem ter motivos para isso.

Esta etapa é a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. O que acontece é que, muitas vezes, as condições iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convicção, e as mudanças na proposta original foram tão grandes que o negócio não é mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negócio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociação, não percebem que as modificações foram significativas e fecham negócios inadequados nas novas condições.

Para evitar isso, antes de concluir uma negociação importante, é conveniente fazer uma pausa, mesmo que só mental, e checar pontos como:

• Quais são os novos pontos-chaves do acordo?

• Devemos realmente fechar o negócio nas novas condições propostas?

• Quais os novos riscos envolvidos?

Essa prática simples muitas vezes evita acordos desastrosos.

Quinta etapa: fechamento

O objetivo de todas as negociações é garantir o comprometimento das partes, e não simplesmente realizar um acordo. A conclusão da negociação (razão de ser de todo o processo) não é um ato extraordinário e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociação. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento será uma conseqüência natural. Nessa etapa, é importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. À medida que seu limite já vai sendo alcançado, as pessoas vão ficando mais agitadas, o ritmo respiratório muda e as concessões vão tornando-se menores e mais difíceis de serem  obtidas. Esta é uma fase importante e o momento deve ser aproveitado.

Algumas táticas auxiliam o fechamento:

• contabilizar ganhos: faça um retrospecto dos acordos parciais já obtidos mostrando o que será perdido, caso o acordo não seja alcançado;

• não se intimidar com as "ofertas finais". Elas são iguais à tradicional "bebida saideira" que sempre é pedida quando uma turma de amigos está bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final".

• oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que será retirada, caso o acordo não seja alcançado naquele momento);

• estar atento aos sinais (inclusive de que o outro não pode ceder mais).

O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real:

Um corretor de seguros autônomo fechou um contrato de representação com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na região de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vários contratos entre seus clientes. Havia, porém, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessária a vinda de um perito médico da seguradora em São Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que só era viável economicamente a cada dez seguros vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e não assinava nenhum documento, porque era necessário aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocês já devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame médico, quase todos cancelavam!

Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negócio, percebe-se que as condições são aceitáveis naquele momento e a percepção pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame médico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negócio, mudar sua percepção sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade é que o acordo não estava totalmente fechado, já que o cliente poderia ser recusado no exame médico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar.

Esse exemplo nos mostra um fato importante: concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possível. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negócio ainda não está totalmente fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementação do acordo

Muitos negociadores não percebem que a negociação não termina quando o contrato é fechado e que a conclusão do acordo é somente a quinta parte do processo da negociação.

Concluído o acordo, o serviço contratado ainda está para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociações posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse é o caso mais comum: poucos acordos são tão perfeitos que não precisam de revisões e ajustes durante a implementação, e a estratégia utilizada para fechá-los é parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratégia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentarão se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociação Será um acordo de implementação difícil e sua administração será feita em clima de desconfiança mútua e competição.

Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratégia de cooperação de baixa competição, os problemas que porventura aparecerem certamente serão resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente.

Ressalte-se, mais uma vez, a importância de utilizar a estratégia correta: se você está negociando um acordo em que a implementação seja rápida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilização de uma estratégia competitiva. Por outro lado, a negociação de um contrato de prestação de serviço de longa duração utilizando essa estratégia pode ter conseqüências desastrosas. Nesse caso, uma estratégia mais cooperativa pode ser a opção mais inteligente.

6.4.2 Etapas da negociação cooperativa

Primeira etapa: abertura

Os principais objetivos da fase de abertura são conhecer o outro negociador e iniciar a construção de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural é para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação.

Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociação, muitas vezes são contra nossas opiniões e contra o que representamos para elas, e não contra nós como seres humanos. Temos a tendência de confundir diferença de opiniões e posições com agressão pessoal e isso pode levar a negociação a tornar-se competitiva pelo simples descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados.

Regra da afinidade

Você é o comprador de uma grande empresa e têm, daí a alguns minutos, uma reunião com um novo fornecedor que lhe é desconhecido: vocês já conversaram algumas vezes pelo telefone e foi só. O vendedor chega, apresenta-se, e você fica com aquela sensação de que já o conhecia, mas não se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocês descobrem que são da mesma cidade do interior e que foram contemporâneos na única escola secundária da cidade. A conversa avança, vocês se lembram dos "velhos tempos" e acabam também descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram lá.

Agora responda: o fato de vocês terem algum ponto em comum vai facilitar a negociação? A resposta é sim e essa é a regra da afinidade, que pode ser expressa assim:

• preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento é facilitado quando as pessoas descobrem que têm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqüentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte;

• confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma característica em comum.

Ao contrário do que se pensa, essa é uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicação e um ambiente de harmonia que certamente facilitará o processo de negociação cooperativa.

Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como tática para obter concessões. Se for o caso, lembre-se de que ele está tentando enganá-lo e não negociando de forma cooperativa.

Segunda etapa: ciclo da cooperação

O ciclo da cooperação é o grande diferencial da forma de negociação cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legítima de informações entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiança entre eles e esse aumento da confiança estimula ainda mais a troca de informações, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negócio seja concluído de forma satisfatória.

O processo deve ser cíclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informações sobre sua posição, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso é feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do outro, também coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, também de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as infor-mações, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua até que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negócio concluído. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqüentemente nos exercícios promovidos em nossos seminários já citados anteriormente.

Troca de informações

A troca de informações, primeira parte do ciclo da cooperação, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relação aos interesses, questões e percepções do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiança entre os negociadores.

Alguém deve dar o primeiro passo, se for você, inicie compartilhando algumas informações sobre suas condições, desejos e aspirações e verifique se também existe a mesma intenção por parte do outro negociador. Durante as negociações, os comportamentos muitas vezes são espelhados: se você compartilha informações, poderá obter retorno sob a forma de informações das condições, desejos e aspirações do outro negociador, e o processo se inicia. À medida que as informações são compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo também um aumento da confiança mútua.

A troca de informações deve envolver quatro etapas:

• perguntar;

• ouvir a resposta;

• testar a própria compreensão;

• resumir o que foi entendido.

A fase de troca de informações permite-lhes comunicar seus interesses e posições, testar suposições feitas no planejamento da negociação e conhecer os interesses e posições do outro negociador, isso

tudo sem abrir mão de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores).

Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados não são descobertos em 50% dos casos, o que pode ser evitado com um processo legítimo de troca de informações.

 Crescimento da confiança

O crescimento da confiança é a segunda parte do ciclo da cooperação. Com a troca de informações, a confiança entre os negociadores tende a aumentar, aumentando também o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiança estabelecida é às vezes muito frágil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociação cooperativa, é proibida a utilização de blefes, truques ou qualquer tipo de tática agressiva, mas aí reside um problema. Você só tem o controle sobre a metade dos negociadores, que é o controle sobre você mesmo. Infelizmente, você não tem controle sobre as atitudes e reações do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratégia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural é, quase sempre, adotar uma atitude contrária, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para não se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posição, somos tentados a rejeitá-la e afirmar nossa própria posição para quebrar sua resistência. Mas, quase sempre o que ocorre é o contrário: quanto mais tentamos quebrar a resistência de nosso oponente, geralmente não fazemos mais do que intensificá-la.

Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociação é o de chegar ao melhor acordo possível e não vencer o outro. Um contra-ataque fará com que a negociação assuma um caráter competitivo, que muitas vezes não é a melhor opção para negociar.

Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoções e tente reduzir a resistência do outro, em vez de impor sua opinião. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posição e nunca o enfrente diretamente. Não apele para o emocional e, se necessário, faça uma pausa.

Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra estão mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que não confiam.

O fato de o outro confiar em você aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que você diz. Não é isso que você quer?

Aprendizado e solução do problema

A terceira fase do ciclo é a mais simples porque envolve principalmente fatores técnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informações e crescimento da confiança iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critérios objetivos e racionais. É conveniente seguir as fases do processo de solução de problemas tais como definição precisa do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas e a apresentação de proposta de solução. Como disse William Ury, a negociação competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo é 80% aprendizado. Nessa hora, são muito úteis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, análises de custos, reciprocidade e avaliações de mercado, mas isso só pode não ser suficiente. O problema pode não ter solução utilizando somente esses critérios. Assim, muitas vezes é necessário introduzir um novo fator, e esse papel é desempenhado pela criatividade. Você deve estar sempre atento para procurar soluções diferentes das soluções convencionais já conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar soluções inovadoras, diferentes das soluções convencionais, e essa pode ser a saída para resultados excepcionais.

Controle emocional e senso de justiça

Durante as três fases do ciclo da cooperação, é fundamental estar atento a seu próprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justiça do outro está sendo atingido. Além disso, você deve estar atento para que, se seu senso de justiça for atacado, isso não lhe provoque um estado emocional desfavorável que pode pôr tudo a perder.

Para que a negociação cooperativa seja conduzida de forma eficiente, é necessário que a confiança esteja presente durante todo o processo, e se você fizer uma proposta, mesmo que legítima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justiça do outro, você pode quebrar a confiança estabelecida e pôr tudo a perder.

Mais importante ainda: nunca tome decisões de forma emocional. Se você receber uma proposta que lhe pareça abusiva, lembre-se de que seu objetivo é chegar a um acordo e acordos são obtidos com racionalidade e não com emoção

Resumindo, a negociação cooperativa é um processo racional: se você não pode ter o controle total sobre o processo (e não tem, mesmo porque você não controla as reações do outro), tenha pelo menos controle sobre suas próprias emoções e tente, o máximo possível, estar atento às emoções e ao senso de justiça do outro. 

Terceira etapa: fechamento

O ciclo da cooperação deve ser trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário utilizar as táticas de fechamento usuais.

Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos são claros, planejados e duráveis, mas lembre-se: ao contrário do que parece, o acordo selado naquele momento não fecha completamente a negociação. Nenhum acordo é definido totalmente na mesa de negociações: o produto ou serviço ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, está apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vão surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucioná-los é negociando.

Imagine a seguinte situação: você vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso está contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cômodos seja totalmente quebrado, o que provocará incômodos (sujeira, ruído), além de obrigar sua família a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Você obteve informações de que o pedreiro é muito competente, mas que ele está "sem serviço", e assim decide aproveitar-se da situação para obter um preço muito baixo pelo serviço. Você negocia de forma competitiva e consegue que o orçamento final seja igual à metade do valor que ele propôs inicialmente. Você sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida é assim mesmo!

Agora, responda: você vai ter um bom serviço? A obra será executada mantendo os outros cômodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro será dedicado e tratará os membros de sua família com educação e respeito? E se aparecer um novo serviço não previsto no acordo, ele terá boa vontade em executá-lo? E o preço que ele vai cobrar por esse novo serviço? Uma coisa parece certa: você vai ter problemas enquanto durar a obra!

Você pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma nítida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociação tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiança e empatia (mesmo a um preço maior), as chances de soluções melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negócio tivesse sido fechado de forma cooperativa, você teria um serviço executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade.

Isso nos leva a pensar: no processo competitivo você obtém vantagens imediatas (menor preço) e facilmente quantificáveis (um preço é um número que é fácil de ser comparado com outros preços), mas é a melhor solução? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto você morar naquela casa!

Conclusão: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre é verdade. Se você aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratará muito melhor seu concorrente do que você. E se mais tarde você precisar de um serviço emergencial, pedir um orçamento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente?

O acordo

Com relação ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou não. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou não considerado bom é a satisfação dos envolvidos na negociação. Essa satisfação é conseguida através do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfação pode ser considerada a raiz das negociações bem-sucedidas, conforme apontado por Brodow (1996).

Segundo Fisher e Ertel (1999), na obra “Estratégias de Negociação”, um bom resultado de uma negociação pode ser constituído por sete elementos:

1.       Interesses: Identificação dos interesses subjacentes;

2.       Opções: quanto mais opções colocarmos na mesa, maiores serão as chances de construirmos um acordo que atenda aos nossos interesses;

3.       Alternativas: antes de assinar um acordo – ou recusá-lo – temos que ter uma boa idéia das possíveis alternativas fora do contexto em questão.

4.       Legitimidade: devemos encontrar padrões externos que possamos utilizar para convencer a outra parte de que ela está sendo tratada com justiça.

5.       Comunicação: à media que cada uma das partes procura influenciar a outra, precisamos pensar sobre o que queremos ouvir – e o que dizer, com antecedência.

6.       Comprometimento: a qualidade do resultado também pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas. Os compromissos assumidos provavelmente serão melhores se tivermos pensado com antecedência a respeito das promessas que podemos realmente esperar, ou fazer, na etapa final ou no encerramento de uma negociação.

Considerando os conselhos acima, estaremos bem equipados para conseguir um bom resultado, ou se não pudermos, para saber quando abandonar a negociação para fazer algo melhor.