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VIVIAN CRISTINA SCHLINZ RUBIO ESTÁGIO SUPERVISIONADO LEAD TIME NA IMPORTAÇÃO AÉREA FAM FACULDADE DE AMERICANA AMERICANA 2005

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VIVIAN CRISTINA SCHLINZ RUBIO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

LEAD TIME NA IMPORTAÇÃO AÉREA

FAM FACULDADE DE AMERICANA

AMERICANA 2005

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VIVIAN CRISTINA SCHLINZ RUBIO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

LEAD TIME NA IMPORTAÇÃO AÉREA

FAM FACULDADE DE AMERICANA

AMERICANA 2005

Estágio realizado na Área de Materiais (Logística) como requisito legal para a obtenção do Grau de Bacharel no Curso de Administração com ênfase em Comércio Exterior da Faculdade de Americana, sob orientação do Professor Eryvelton Baldin.

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Aos Meus pais, Lourdes e o saudoso Milton, pela educação, amor e formação de caráter que me deram e, principalmente, apoio em minha vida pessoal, estudantil, profissional e acadêmica. Também ao meu namorado Cláudio, pela compreensão, amor, carinho e dedicação durante este período de estudos. Amo vocês.

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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a Deus primeiramente, por ter me capacitado a

desenvolver este trabalho e por ter colocado tantas pessoas maravilhosas em meu

caminho que colaboraram significativamente para a concretização dele.

Gostaria de agradecer às Indústrias Romi S.A., que me possibilitaram aprender

infinitas coisas no decorrer de meu estágio e pelo reconhecimento dado com a

efetivação, passando de estagiária de Importação para Compradora Jr. nesta mesma

área.

Meus agradecimentos para Marcelo Luís Forti, chefe de Importação, que

acreditou no meu trabalho e me apoiou durante toda a realização de meu Projeto de

Estágio.

Ao meu professor orientador Eryvelton Baldin, pelas dicas e disponibilização de

bibliografias preciosas durante todo o seu desenvolvimento.

A TradeWorks, aos profissionais do CIESP Campinas e a todos aqueles que me

auxiliaram de maneira direta ou mesmo indireta para a concretização do mesmo.

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RESUMO

Este relatório de estágio, apresentado como requisito legal para a obtenção do título de

Bacharel em Administração com ênfase em Comércio Exterior, analisa as atividades de

Administração de Empresas na empresa Indústrias Romi S.A. e faz uma comparação

entre as práticas da empresa e as teorias aprendidas no desenvolvimento do curso de

Administração.

Na primeira parte faz uma análise global da empresa, analisando cada uma de suas

principais funções, ou seja: Marketing, Materiais/Logística, Manufatura, Finanças,

Recursos Humanos e Sistemas de Informação, abordando as principais políticas e

apresentando os principais dados da empresa.

Na segunda parte apresenta uma revisão bibliográfica sobre a área tendo como base o

conteúdo das disciplinas de Legislação Aduaneira e Tributária, Relações

Internacionais, Administração da Produção, Transportes e Seguros e uma abordagem

mais aprofundada sobre a área de Importação, onde o estágio foi realizado.

Na terceira parte, faz uma análise mais detalhada da área de resultados de

Suprimentos - Importação da empresa, analisando e apresentando dados sobre cada

uma das funções desta área de negócios. Faz ainda uma análise da área de

Importação, descrevendo seus recursos, suas normas e procedimentos e fazendo uma

análise da dinâmica de seu funcionamento em comparação com as teorias e práticas

abordadas no curso.

Na quarta parte apresenta um projeto para a solução de um problema diagnosticado ou

uma melhoria a ser implementada, desenvolvida de acordo com a metodologia de

administração de projetos, analisando a viabilidade operacional e econômica de sua

implementação.

Na quinta parte, conclusão, apresenta a análise global do estágio, avaliando tanto a

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validade do estágio feito em termos de sua formação profissional como a consistência

do que foi ensinado com o que é praticado na empresa onde realizou o estágio. Faz

ainda sugestões e recomendações tanto para o aperfeiçoamento da empresa de modo

geral como do curso realizado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 8

1. CONHECIMENTOS GERAIS ......................................................................................................................... 9

1.1. DADOS GERAIS SOBRE A EMPRESA ........................................................................................................... 9 1.2. DIMENSIONAMENTO .................................................................................................................................. 10

1.2.1. Área ................................................................................................................................................. 10 1.2.2. CAPITAL SOCIAL ............................................................................................................................... 10

1.2.3. Pessoal ........................................................................................................................................... 10 1.2.4. Horário de Funcionamento ............................................................................................................ 11 1.2.5. Ramo de Atividade e Foco ............................................................................................................ 11

1.3. ORGANOGRAMA ....................................................................................................................................... 12 1.4. HISTÓRICO ............................................................................................................................................... 13

1.4.1. Evolução Cronológica .................................................................................................................... 16 1.5. MISSÃO, VISÃO E VALORES ...................................................................................................................... 17

2. RADIOGRAFIA DA EMPRESA ................................................................................................................... 19

2.1.1. Produtos ......................................................................................................................................... 23 2.1.2. Principais Clientes.......................................................................................................................... 23

2.2. ÁREA DE MATERIAIS - ANALISE DOS FORNECEDORES .............................................................................. 24 2.2.1. Principais Fornecedores ................................................................................................................ 25

2.3. ÁREA DE MANUFATURA / OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ............................................................................... 26 2.3.1. Unidades de Produção .................................................................................................................. 26 2.3.2. Processo de Produção .................................................................................................................. 28

2.4. ÁREA FINANCEIRA - DADOS ECONÔMICOS E CONTÁBEIS ........................................................................... 29 2.4.1. Departamento Financeiro .............................................................................................................. 29 2.4.2. Controladoria .................................................................................................................................. 31

2.5. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................... 32 2.5.1. Departamento de Recursos Humanos (DRH) ............................................................................. 32 2.5.2. Projetos e Programas .................................................................................................................... 33 2.5.3. Política de Cargos e Salários ........................................................................................................ 35 2.5.4. Benefícios ....................................................................................................................................... 36 2.5.5. Departamento de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente ........................................ 37

2.6. EXECUÇÃO DE PEDIDOS ........................................................................................................................... 38 2.7. GARANTIA DA QUALIDADE ........................................................................................................................ 39 2.8. DEPARTAMENTO DE SISTEMAS (DSIS) ..................................................................................................... 40 2.9. DEPARTAMENTO JURÍDICO ....................................................................................................................... 42 2.10. DEPARTAMENTO DE SUPRIMENTOS (DSUP) .......................................................................................... 42

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................................................ 46

3.1. O QUE É IMPORTAÇÃO .............................................................................................................................. 46 3.2. MOTIVAÇÕES À IMPORTAÇÃO ................................................................................................................... 47 3.3. IMPORTÂNCIA DO COMÉRCIO EXTERIOR ................................................................................................... 47 3.4. VANTAGENS COMPETITIVAS ..................................................................................................................... 48 3.5. LOGÍSTICA COMO FATOR DE MARKETING .................................................................................................. 48 3.6. O CICLO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS ..................................................................................................... 49

3.6.1. Duração do Ciclo de Atividades Logísticas .................................................................................. 51 3.6.2. Custos Logísticos ........................................................................................................................... 51

3.7. NOÇÕES SOBRE A IMPORTAÇÃO AÉREA.................................................................................................... 52 3.7.1. INCOTERMS (TERMOS INTERNACIONAIS DE COMÉRCIO) ........................................................................ 52

3.7.2. A Negociação ................................................................................................................................. 54

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3.7.3. Preparação da Mercadoria para Embarque ................................................................................. 55 3.7.4. Sobre o Transporte Aéreo ............................................................................................................. 55

3.8. AS OBRAS PESQUISADAS (ESPECÍFICAS AO TEMA DO PROJETO)............................................................... 58 3.8.1. ABC do Comércio Exterior ............................................................................................................ 58 3.8.2. Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga ..................................................... 59 3.8.3. Comércio Exterior Competitivo ..................................................................................................... 60 3.8.4. Noções Básicas de Importação .................................................................................................... 60

3.9. COMPARATIVO DAS OBRAS....................................................................................................................... 61

4. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 63

4.1. DADOS GERAIS SOBRE A ÁREA DE IMPORTAÇÃO ..................................................................................... 63 4.1.1. O Processo de Aquisição .............................................................................................................. 64

5. PROJETO DE MELHORIA .......................................................................................................................... 66

5.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................................. 66 5.2. LEVANTAMENTO DE DADOS PARA A ANÁLISE DO PROBLEMA ...................................................................... 67

5.2.1. Principais desvios de processos ocorridos nos últimos 12 meses ............................................ 67 5.3. O QUE É O REGIME LINHA AZUL? ............................................................................................................. 69

5.3.1. Habilitação à Linha Azul ................................................................................................................ 70 5.3.2. Empresas Habilitadas à Linha Azul .............................................................................................. 71 5.3.4. Dados a serem disponibilizados a SRF ....................................................................................... 73 5.3.5. Prazo para os Despachos de Importação e Trânsito Aduaneiro ................................................ 73 5.3.6. Vantagens e Desvantagens à Linha Azul .................................................................................... 74 5.3.7. O Linha Azul é uma Tendência ..................................................................................................... 75

5.4. POR QUE A ROMI DEVE APLICAR O REGIME LINHA AZUL EM SUAS IMPORTAÇÕES? ................................... 76 5.4.1. A Romi preenche todos os quesitos exigidos pela SRF? ........................................................... 76

5.5. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE LIBERAÇÃO DE CARGAS NORMAL X LINHA AZUL .................................... 77 5.6. PROVIDÊNCIAS QUE DEVEM SER TOMADAS ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO PROJETO .................................. 78

5.6.1. Quais ações deverão ser tomadas pela Auditoria de Controles Internos? ............................... 78 5.6.2. Fluxograma de Implementação, Desenvolvimento e Manutenção do Projeto .......................... 80

5.7. CUSTOS COM A VIABILIZAÇÃO DO PROJETO.............................................................................................. 81 5.8.Cronograma das Atividades de Implantação do Projeto..................................................................82 5.9.Resultados esperados.....................................................................................................................83 6. CONCLUSÃO.........................................................................................................................................84 7. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................85 ANEXOS.....................................................................................................................................................87

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INTRODUÇÃO

Este relatório apresenta os resultados do estágio em Administração com ênfase

em Comércio Exterior, realizado como requisito legal para a obtenção do Grau de

Bacharelado em Administração no Curso de Administração da FAM - Faculdade de

Americana.

O objetivo geral do estágio foi à análise dos conceitos e técnicas estudados

durante o curso, as disciplinas e a sua comparação com as práticas das Indústrias

Romi S.A. Foi seu objetivo também oferecer uma oportunidade para desenvolver

experiências práticas no Campo da Administração para complementar a formação para

o exercício profissional.

Incluem-se neste relatório, as informações de âmbito geral acerca da empresa

onde o estágio foi realizado, tendo como foco apresentar um projeto de melhoria onde

serão analisados os processos da área de Importação, por meio do Regime Linha Azul,

uma das ferramentas de logística mais eficazes na atualidade, a fim de evitar atrasos

no Lead Time das mercadorias (período entre o desembarque e a efetiva liberação

delas pela alfândega), o que gera altos custos com armazenagem e perda de

confiabilidade gerada por estes atrasos por parte dos clientes, já que a empresa deixa,

muitas vezes, de cumprir os prazos acordados em contratos firmados junto aos

mesmos.

Serão apresentadas também, a análise da viabilidade econômica e técnica para

a implantação deste projeto.

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1. CONHECIMENTOS GERAIS

A seguir, o leitor encontrará toda a radiografia das Indústrias Romi S.A., seus

produtos, fornecedores, departamentos e políticas de cada um deles, bem como, seus

planos futuros.

1.1. Dados Gerais Sobre a Empresa

Razão Social : INDÚSTRIAS ROMI S.A.

MATRIZ

Avenida Pérola Byington, 56 - Centro

Santa Bárbara d’Oeste - SP - CEP 13453-900

Tel/Fax: (19) 3455-9000 / 3455-2499

Site: www.romi.com.br

DISTRITO

Rod. Luiz de Queiroz, km 141,5-Caiubi

Santa Bárbara d’Oeste - SP

CEP 13453-900

Tel/Fax: (19) 3455-9000 / 3455-2499

COMERCIALIZAÇÃO

Rua Coriolano, nº 70 - Lapa

São Paulo - SP - CEP 05047-900

Tel/Fax : (11) 3873-3388 / (11) 3865-9510

E ainda conta com centros de comercialização em todo o Brasil: Rio de Janeiro,

Porto Alegre, Curitiba, Joinville, Ribeirão Preto, Belo Horizonte, Salvador, Recife,

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Fortaleza e Manaus, com representações também no exterior: Argentina, Estados

Unidos e Alemanha.

1.2. Dimensionamento

1.2.1. Área

A empresa possui uma área de 1.003.972,23 m² dos quais 129.723,74 m² são

de área construída.

1.2.2. Capital Social

Integralizado - R$ 220.000.000,00

Posição em - AGO de 29.03.05

Integralizado - R$ 320.853.757,86

Posição em - AGO de 18.03.96

1.2.3. Pessoal

Funcionários Efetivos:

Área Administrativa: 156

Área de Marketing: 264

Área Industrial: 1366 funcionários diretos e 448 indiretos

Total: 2.234

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1.2.4. Horário de Funcionamento

Segundo as normas e procedimentos internos da empresa, os horários normais

de trabalho para o pessoal da área administrativa e da produção são:

Diurno: de 2ª a 5ª feira – 7:00 às 17:00h. – 1 hora para refeição

6ª feira – 7:00 às 16:00h. – 1 hora para refeição

Noturno: de 2ª a 5ª feira – 17:00 às 02:23h – 1 hora para refeição

6ª feira – 16:00 às 00:38h – 1 hora para refeição

1.2.5. Ramo de Atividade e Foco

A Romi atua nos seguintes segmentos de produção de bens de capital :

Máquinas ferramenta;

Injetoras de termoplástico;

Sistemas reguláveis de alta precisão para usinagem de furos;

Fundidos;

Usinados.

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1.3. Organograma

Fonte: Cadastro Padrão das Indústrias Romi S.A.

Conselho de

AdministraçãoConselho

Consultivo

Presidência da

Diretoria

Diretoria

Administrativa

Diretoria de

Comercialização

MF (Máquina

Ferramenta)

Jurídico

Financeiro

Controladoria

Execução de

Pedidos

Recursos

Humanos

Sistemas

Diretoria

Industrial

Matriz

Diretoria

Industrial

Distrito

Engenharia de

Vendas /

Marketing

Vendas Mercado

Interno

Vendas Mercado

Externo

Serv iço Pós-

Venda

Engenharia de

Vendas /

Marketing

Vendas Mercado

Interno

Vendas Mercado

Externo

Serv iço Pós-

Venda

Engenharia

Unidade Fabril

(UF) 01 -

Usinagem

UF-02 - Tornos

Conv encionais e

CNC

UF-03 - Chaparia

UF-05 - Romicron

Engenharia

Suprimentos

Vendas-Fundidos

UF-10 - Fundição

UF-14 -

Eletrônica

UF-15 - Injetoras

de Plástico

UF-16 -

Máquinas CNC

Diretoria de

Comercialização

IP (Injetora de

Plástico)

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1.4. Histórico

“Não quero ser grande, quero ser o melhor”.

Américo Emílio Romi

Há 75 anos instalava-se na cidade de Santa Bárbara a Garagem Santa Bárbara,

originadora das Máquinas Agrícolas Romi e posteriormente Indústrias Romi S.A.

Seu fundador o Comendador Américo Emílio Romi, com o apoio e colaboração

de sua esposa Sra. Olímpia, seu enteado Carlos Chiti – que viria a ser seu braço direito

por toda a sua vida, e de seus filhos Giordano, Álvares e Romeu, fez da Romi uma das

10 maiores empresas produtoras de tornos do mundo.

A Indústrias Romi S.A., além de precursora dos combustíveis alternativos como

a autolina, foi pioneira na aquisição do primeiro torno mecânico paralelo de 1,50 metro

de comprimento entre pontas, na fabricação de máquinas e ferramentas agrícolas

nacionais, utilizou-se de técnicas de Marketing com as Caravanas Romi, que tinham

como objetivo promover, catequizar, ensinar as pessoas como tirar partido da

mecanização e alavancar suas vendas.

Também foi pioneira na fabricação do torno paralelo nacional, na criação da

primeira escola de aradores e tratoristas do Brasil, na primeira escola para operadores

e foi uma das poucas a adquirirem máquinas-ferramenta novas de primeiro time

trazidas dos Estados Unidos, com o intuito de modernizar a produção. A empresa

chegou a ser considerada uma das melhores fábricas de máquinas operatrizes da

América, também produziu teares, o que teve curta duração; tratores de fabricação

nacional, porém sem nenhum incentivo do governo e a primeira a instituir a Caixa

Beneficente, destinada a fornecer assistência médica e hospitalar para seus

funcionários.

Recebeu concessão para a fabricação do primeiro veículo nacional, destinado a

um grande número de pessoas que não dispunham de muito dinheiro: o Romi-Isetta, o

carro que fez a cabeça de muita gente e que até tornou-se estrela da novela “De Quina

para a Lua” e dos filmes “Absolutamente Certo” com os atores Anselmo Duarte, Odete

Lara e Dercy Gonçalves, e “Asa Branca”, rodado em Santa Bárbara d’Oeste. Uma

Romi-Isetta participou da Caravana da Integração Nacional percorrendo 7.000 Km por

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diversos Estados do país e entrou em Brasília com o então presidente Juscelino

Kubistchek. Nesta "volta ao país" esteve em Porto Alegre (RS) e foi recebida pelo

então prefeito Leonel Brizola.

Américo Emílio Romi tornou-se prefeito de Santa Bárbara no ano de 1951,

levando-a ao desenvolvimento, abrindo estradas, trazendo saneamento básico para a

população, organizando-a, preparando-a para o futuro e construindo escolas.

Introduziu ao mercado inovações como o torno Velomatic, capaz de atingir 5 mil

rotações por minuto e dispondo de 24 velocidades no cabeçote principal ou como a

caixa de roscas e avanço Sincromatic, que permitia a execução de 384 roscas

diferentes. Estima-se que nesta época a Romi movimentava milhões em divisas para a

economia do país.

Inaugurou em Santa Bárbara o Centro de Aprendizagem Senai, obra da

Fundação Romi que tem como objetivo servir a todos aqueles que necessitam e que

hoje prepara profissionais para o mundo globalizado.

Importou um terminal com mil linhas telefônicas para a cidade que já se tornava

pólo industrial, tornando-se, posteriormente, o primeiro presidente da Tebasa –

Telefônica Barbarense S.A.

Construiu a Vila Romi onde já havia funcionários da Romi instalados ali e na

parte mais alta do terreno ao lado da empresa, construiu casas para sua própria família

com casa de hóspedes e serviços que atenderiam toda a comunidade e áreas de lazer

Cena do filme ABSOLUTAMENTE CERTO com Anselmo Duarte e Odete Lara.

Juscelino Kubistchek na Caravana de Integração.

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com piscinas e quadras de tênis.

O espírito do criador, as idéias geradas em sua mente que nada mais era senão

uma verdadeira “Oficina de Sonhos” permanecem como que enraizadas na atmosfera

inovadora e progressista das Indústrias Romi S.A. Seus ensinamentos e sua garra têm

sido perpetuados ao longo dos anos por sua família e colaboradores, fazendo da Romi

uma empresa geradora de soluções, possuidora de tecnologia e qualidade mundiais.

Tanto é que somos os únicos no mundo a possuir a tecnologia do Sistema de

Usinagem de Furos de Precisão – o Romicron, desenvolvido por Giordano Romi.

Também possuímos uma unidade fabril da mais alta tecnologia – a UF-16, totalmente

climatizada, com controle de temperatura e umidade. Outros produtos como as

Injetoras de Plástico receberam o prêmio PPR 2004 na categoria injetoras por sua

tecnologia, qualidade, imagem da empresa e do produto.

Investe anualmente cerca de 6% de seu faturamento em pesquisa e

desenvolvimento, e por isto está à frente no mercado nacional e ao lado do que existe

de mais avançado em tecnologia no mundo. Detém cerca de 100 patentes depositadas

em países das Américas, Europa e Ásia.

Está certificada de acordo com as normas ISO 9001, um fator importante que a

credencia para atuar no competitivo mercado globalizado dos dias atuais.

Com forte atividade exportadora, a Romi coloca seus produtos em exigentes

mercados como Alemanha, EUA, Itália e Japão. Através de contratos de transferência

de tecnologia, também fabrica com exclusividade no Brasil algumas das mais

modernas máquinas do mundo.

Na área de serviços ao cliente, a Romi dispõe de uma completa estrutura pré-

venda, que inclui um Centro de Tecnologia dotado de máquinas para demonstrações,

equipe de engenharia de aplicação, treinamento e orientação para uma ampla gama de

opções de financiamentos.

Na área de serviços pós-venda, o cliente Romi encontra na RAI - Romi

Assistência Integral - suporte técnico via telefone para a solução de questões

relacionadas à manutenção de máquinas Romi.

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1.4.1. Evolução Cronológica

1930: início – “Garage Santa Bárbara”.

1932: início de fabricação máquinas agrícolas.

1938: transformação de "Garage Santa Bárbara" para "Máquinas Agrícolas Romi

Ltda."

1941: fabricação do primeiro torno.

1944: inicia exportação de tornos.

1948: fabricação do trator TORO - primeiro brasileiro.

1954: alteração razão social: Máquinas Agrícolas Romi S.A.

1956: fabricação do primeiro automóvel brasileiro ROMI-ISETTAA

1962: alteração razão social: Indústrias Romi S.A.

1965: instalação da Unidade Central de Comercialização em São Paulo. Inicia

venda direta, através de filiais próprias.

1971: fabricação do primeiro torno CNC.

1972: torna-se uma Sociedade Anônima de capital aberto.

1973: lançamento da linha de Injetoras de Plásticos.

1974: início da atividade nova: fundição.

1977: inaugura fábrica específica para produção de máquinas especiais e

pesadas (UF-11). Inaugura fábrica específica para produção de máquinas

Injetoras de Plásticos (UF-15).

1986: inauguração da unidade de eletrônica (UF.14). Contrato de transferência de

tecnologia firmado com a empresa Yamazaki Mazak Corporation - Japão, para

uma família de tornos a CNC.

1988: início da atividade da fábrica 16 - unidade destinada à fabricação de

máquinas-ferramenta CNC e Centros de Usinagem de última geração.

1992: lançamento da linha de Centros de Usinagem POLARIS, de tecnologia

própria

1993: lançamento da nova linha de Injetoras de Plástico PRIMAX

1994: Certificação ISO 9002 - Manufatura de Ferro Fundido Cinzento e Nodular -

UF.10, pelo ABS Quality Evaluations, Inc.

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1995: lançamento de um sistema rotativo para broqueamento de furos de alta

precisão, denominado Romicron.

1996: Certificação ISO 9001 - Projeto, Desenvolvimento, Produção, Vendas e

Serviços Associados de Máquinas-Ferramenta e Injetora de Plástico - UFs.

01,02,11,14, 15,16 e Comercialização - pelo ABS Quality Evaluations, Inc. Início

da atividade da subsidiária de vendas na Argentina, denominada Favel Argentina

S.A.

1997: Unificação dos Certificados conforme norma ISO 9001, para todas as

unidades, sob o número 31.120.

1999: inicio das entregas no mercado de máquinas-ferramenta da linha ROMI-

EMAG;

2000: recertificação do Sistema da Qualidade conforme norma ISO 9001,

incluindo peças usinadas e serviços de usinagem;

2001: inauguração de uma subsidiária na Alemanha, a Romi GmbH;

2002: a empresa sediou o lançamento do Projeto Instituto Fábrica do Milênio, em

conjunto com o ministério da Ciência e Tecnologia, Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico e o Instituto Inovam Brasil;

2003: recertificação, conforme norma ISO 9001:2000, das UF’s 01, 02, 11, 14, 15,

16 e comercialização e certificação, conforme norma ISO 9001:2000, do

Romicron.

1.5. Missão, Visão e Valores

De acordo com professor Queiróz em sua aula de Planejamento Estratégico:

“A missão é o negócio central da empresa, razão de sua existência. Deve estimular e garantir que todas as ferramentas para que seja cumprida estejam ao alcance de todos os envolvidos”.

A Romi não tem missão, visão e valores claramente definidos, por isso, com

base em sua Política da Qualidade pude concluir que sua missão é “desenvolver

produtos tecnologia modernos, confiáveis e fabricáveis economicamente e que

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atendam as necessidades atuais e futuras do mercado e fornecer produtos e serviços

que excedam as expectativas de QUALIDADE dos clientes, atendendo plenamente os

contratos de vendas”.

Costa (2003:35 e 36) afirma:

“Visão são uns modelos mentais, claros, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível. Visão deve ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se, útil e fundamental para todos os envolvidos com a organização. A característica essencial da visão é funcionando como um alicerce para o propósito organizacional, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa explicada, justificada por todos os que trabalham para a organização”.

Sua visão é a de consolidar-se como líder no mercado de todos os seus

produtos e serviços.

Chiavenato (1999:247) afirma:

“Os valores são as idéias a respeito do modo como as pessoas encararam a sua relação com o trabalho, com o cliente, com fornecedores, com colegas e princípios é o balizamento para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão”.

E por fim, os seus valores estão baseados no pensamento de “promover o

desenvolvimento contínuo da qualificação dos seus colaboradores, para o melhor

desempenho de suas atividades, provendo-os de adequado suporte técnico e dos

meios necessários, bem como promover a cultura de que a QUALIDADE é uma

responsabilidade de todos, e o seu aprimoramento é um fator de enobrecimento de

cada um como profissional e como ser humano”.

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2. RADIOGRAFIA DA EMPRESA

2.1. Área de Marketing (Análise do Mercado)

Segundo Giordano Romi:

Marketing não é um privilégio de um departamento. Marketing é um conceito que deve ser impregnado em todas as pessoas que trabalham numa organização.

Há 40 anos, a Romi segue uma filosofia: a VENDA DIRETA, sem intermediários,

de soluções para os seus clientes. Isso se baseia no pensamento de que a máquina á

apenas um componente e que os serviços pré e pós-venda, sugestões quanto ao

melhor equipamento, ferramentas e processo a serem utilizados enfatizando sempre o

custo/benefício para o cliente, melhores formas de pagamento e financiamento,

ministração de treinamento de programação e operação das máquinas à CNC, além de

realizar a entrega técnica da máquina acompanhada com manuais de operação e de

manutenção, também mantém em estoque uma adequada quantidade de peças de

reposição.

O Departamento de Vendas Mercado Externo - Máquinas Ferramenta tem a

missão de inserir os negócios da ROMI, relacionados com máquinas-ferramenta, no

contexto internacional.

A Romi possui duas subsidiárias:

Romi Machine Tools em Erlanger – Kentucky-EUA, que conta com uma

estrutura moderna e equipada para atender às demandas do mercado e oferecer aos

clientes e aos distribuidores, além de pronta-entrega de máquinas e peças de

reposição, serviços de pré e pós-vendas, treinamento e suporte técnico.

Romi Europa GmbH na Alemanha, com o objetivo de fortalecer sua posição na

Europa, que é um dos maiores mercados de máquinas-ferramenta mundial.

A Romi além de vender máquinas para países da América Latina, Estados

Unidos, Europa, está expandindo seus mercados para a Ásia, Oriente Médio, Oceania

e África do Sul.

O Departamento de Vendas Mercado Interno - Máquinas Ferramenta, tem

diversas filiais distribuídas entre as principais capitais brasileiras, cada uma com seu

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campo de atuação bem definido e, algumas, além de seus vendedores técnicos,

contam também com técnicos de serviço e vendas de peças de reposição. Tem como

objetivo promover a venda dos produtos e divulgar a imagem da ROMI nos quatro

cantos do Brasil.

O Departamento de Engenharia de Vendas tem como principais objetivos

fornecer suporte técnico aos gerentes de filiais de vendas e vendedores técnicos, em

reuniões com clientes, visitas de negociação, feiras de negócios, para alavancar

vendas e dar total assistência aos clientes Romi na pré e na pós-venda.

Realiza estudos de tempos e processos de usinagem de peças de clientes, que

permitem a Romi indicar a melhor máquina-ferramenta, o melhor processo de

manufatura e as ferramentas adequadas para atender a necessidades específicas do

cliente e garantir sua produtividade e satisfação.

Outra função deste departamento é preparar e promover cursos aos

vendedores, mantendo-os informados e atualizados em relação aos novos produtos

lançados pela empresa; auxiliar no desenvolvimento de catálogos comerciais, com o

intuito de fornecer informações técnicas sobre os produtos Romi; promover

apresentações técnicas de produtos em universidades, para divulgar a importância da

empresa e de seus produtos, bem como, apoiar tecnicamente todos os representantes

de vendas do mercado internacional e oferecer treinamento sobre novos produtos e de

engenharia de aplicação a estes representantes.

O Departamento de Engenharia de Marketing é responsável pelo treinamento de

clientes e funcionários da Romi. É também responsável pela montagem de stands em

feiras de máquinas-ferramenta, efetuando a instalação e preparação das máquinas a

serem expostas e as demonstrações de usinagem aos visitantes.

Em certos casos, após a Engenharia de Vendas concluir um estudo de

usinagem de uma determinada peça para um cliente, este departamento realiza os

testes de usinagem da peça ou lotes de peças.

Os testes de usinagem são fundamentais para verificação real do processo, para

sua otimização e para mostrar ao cliente a performance da máquina e do processo de

manufatura proposto pela Romi que melhor lhe atenderá.

O Serviço Pós-Venda (SPV) trabalha com o intuito de garantir a satisfação

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plena dos clientes através dos produtos Romi, incluindo a entrega técnica e serviços na

garantia e fora dela.

Em 1996 foi desenvolvida a Romi Assistência Integral (RAI), com o intuito de

agilizar o atendimento técnico aos clientes, por telefone, fazendo com que a máquina

Romi retome sua produção com maior rapidez.

A entrega técnica assegura que o produto colocado nas instalações do cliente

esteja conforme especificado e contratado. A empresa presta assistência técnica em

máquinas na América Latina, quando solicitado, e no Brasil, sendo que esta possui

uma estrutura de aproximadamente 100 pessoas, com técnicos de serviços distribuídos

nas linhas de injetoras de plástico e máquinas-ferramenta.

A satisfação do cliente com o desempenho do equipamento adquirido e a

solução ágil dos problemas eventualmente ocorridos, faz com que esse cliente decida

repetir a compra com a empresa, ou seja, para os profissionais dessa área, o maior

desafio é transformar a necessidade do cliente, com o problema que gerou a visita, em

possibilidades de novas aquisições de produtos Romi e de suas representadas. Para

isso, a empresa dispõe de profissionais com habilidade em relacionamento interpessoal

e que mantém seus conhecimentos constantemente atualizados, tanto em produtos

fora de linha como os de última geração disponíveis no mercado.

O mercado de máquinas-ferramenta é muito competitivo e a Romi, além de uma

ser uma empresa moderna, está direcionada para o mercado buscando fornecer

produtos de qualidade que excedam as expectativas dos clientes e soluções de

manufatura a seus clientes.

Segundo Kotler (1995, p. 29):

Os profissionais de marketing devem fazer com que todos os departamentos “pensem no consumidor” e o coloquem no centro das atividades da empresa. A satisfação do cliente exige um esforço conjunto da empresa visando a oferecer um valor superior para os clientes.

Para dar continuidade a este sucesso, todos os colaboradores da Romi trilham

com ousadia, perseverança e constância os 6P:

Produto com característica técnica e qualidade cada vez melhor.

Preço de Venda cada vez mais competitivo.

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Prazo de Entrega cada vez menor.

Prazo de Financiamento cada vez maior.

Peças de Reposição com preço e prazo cada vez menores.

Prestação de Serviço com a maior agilidade possível, mesmo à noite, feriado e

fins de semana.

Seguem abaixo, as diretrizes estratégicas que a Romi traçou para o futuro e que

guiam todas as ações da Romi:

A Romi é uma empresa reconhecida nacional e internacionalmente, pelos

pontos fortes: Recursos Humanos; Organização e Administração; Solidez Financeira;

Seriedade; Parque Industrial e Processos Produtivos; Conhecimento do Mercado;

Marca e Tradição no Mercado.

Como agimos: Tecnologia predominantemente própria; Produção Seriada;

Venda direta no mercado nacional; Rede internacional de distribuidores e Subsidiárias

nos principais mercados.

Os nossos negócios: Máquinas-Ferramenta; Injetoras de plástico; Romicron;

Fundidos e Usinados; Financiamento de Vendas;

O que desejamos de cada um de nossos negócios?

Ter clientes satisfeitos, crescer com recursos próprios, gerar retorno sobre o

capital aplicado (RCA) de, no mínimo, 15% e manter solidez financeira.

Para onde queremos ir?

Principal mercado: Brasil; Atingir os principais mercados globais: EUA, Europa,

América Latina. Ásia, Oceania; Fabricar no Brasil, complementar no exterior;

Construir a marca Romi global.

Como chegar lá?

Produto global (conceito WORLD), marketing global, qualidade global, custo

muito competitivo, produção seriada, investimentos adequados.

Conceito WORLD – Produto Global: Características atraentes para todos os

mercados; Logística de componentes com excelente assistência técnica, em

todos os mercados; CNCN conhecido, em termos de programação, em todos os

mercados; Ampla gama de acessórios padronizados; “Execuções especiais”

padronizadas; Excelente documentação técnica, na linguagem de cada mercado;

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Marketing global, fortemente apoiado pela Internet.

Conceito WORLD – Produção Seriada: Economia de escala; Custos

competitivos; Qualidade assegurada; Prazos de entrega mais curtos;

Padronização de componentes; Modularização da montagem; Redução de

estoques; Alta eficiência.

Investimentos prioritários em: Recursos Humanos; Desenvolvimento de

produtos; Melhoria contínua de qualidade; Meios de produção; Abertura de novos

mercados; Desenvolvimento de fornecedores; Sistemas e processos

administrativos.

2.1.1. Produtos

Os produtos Romi dividem-se em Centros de Torneamento, Centros de

Usinagem, Fundidos, Injetoras de Plástico, Sistema de Usinagem de Furos de

Precisão, Tornos CNC e Tornos Universais.

2.1.2. Principais Clientes

As Indústrias Romi S.A. possuem cerca de 30.500 clientes ativos, sendo que

nenhum deles representa mais que 1,5% do total do faturamento do exercício.

Seus principais clientes nacionais são:

Renault do Brasil S.A. (Automobilístico);

Visteon Sistemas Automotivos Ltda. (Automobilístico);

Aliede Signal Automotive Ltda. (Automobilístico);

Indústria Arteb S.A. (Automobilístico);

Dana Industrial Ltda. (Metalúrgica);

Eaton Ltda. (Auto-peças e equipamentos industriais);

Forjas Taurus S/A Ind. Com. (Armamentos de Defesa);

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Robert Bosch Ltda. (Auto-peças);

Mahle MMG Ltda. (Auto-peças).

No exterior, seus principais clientes são:

Leon Weill S.A. (México);

Kennametal Hertel GmbH (Alemanha);

Kennametal Inc. (Estados Unidos);

CNH MT (Itália);

GDW Werkzeugmaschinen Herzogenaurach GmbH (Alemanha);

Romi Machine Tools Limited (USA) e Romi Europa GmbH (Alemanha), que

são subsidiárias distribuidoras das Indústrias Romi S.A.

2.2. Área de Materiais - Analise dos Fornecedores

Planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. (NIGEL SLACK, 2002, p.54 e 55).

A missão do Departamento de Planejamento de Materiais (DPM ) “é gerar valor

para a empresa, através de um eficaz planejamento dos materiais utilizados nos

produtos e processos produtivos, de forma a manter o inventário nos níveis mais baixos

e, ao mesmo tempo, proporcionar prazos de entrega de produtos aos clientes os mais

curtos possíveis”. Muitos dos princípios que o norteiam são baseados naquilo que a

Romi sempre buscou, como a “otimização dos seus recursos materiais, humanos e

financeiros”.

Os objetivos desse departamento, com a colaboração das demais áreas da

empresa são: reduzir os valores em estoque, reduzir o tempo do ciclo total

(planejamento, compra, fabricação, montagem, armazenagem e expedição), aumentar

o nível de padronização e unificação dos itens, efetivar as introduções e modificações

nos produtos, eliminar os itens obsoletos e implementar o Programa Mestre de

Produção.

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2.2.1. Principais Fornecedores

Os principais fornecedores nacionais e respectivos tipos de materiais fornecidos

são:

Siemens Ltda. (Componentes elétricos);

Bosch Rexroth Ltda. (Componentes hidráulicos e pneumáticos);

Lótus Componentes Ltda. (Cabos elétricos montados);

Cia. Siderúrgica Paulista – COSIPA (Chapas de aço);

Foseco Indl. Coml. Ltda. (Resina e insumos para fundição).

No exterior, seus principais fornecedores são:

Ge Fanuc Automation North América (CNC, Servo-motores e Servo-

acionamentos);

Yaskawa Eletric America (Servo-motores e Servo-acionamentos;

Bernecker & Rainer Ind. Elek (Eletrônica e comandos);

Riva Calzoni SPA (Motores hidráulicos);

Siemens AG (Eletrônica e comandos);

NSK Ltd. (Rolamentos de precisão);

Autoblok SPA (Componentes mecânicos e hidráulicos);

Duplomatic SPA (Componentes hidráulicos).

A empresa, até o fim da década de 80, tinha uma característica de um sistema

de produção verticalizada, mas a partir de 1988, como política estratégica empresarial

e com o processo de abertura do mercado a empresa adotou a horizontalização da

produção como um processo de especialização de produtos e atividades. Assim, torna-

se é um processo gradativo e dinâmico, objetivando encontrar o melhor especialista

para cada componente e, dessa forma, produzir a melhor máquina a ser disponibilizada

no mercado.

A Romi não pretende ser produtora de todos os insumos de que necessita, mas

sim, buscar no mercado aquilo que ele tem de melhor a oferecer.

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2.3. Área de Manufatura / Operações em Serviços

A empresa oficializou a segmentação de seus produtos em três grandes

divisões: tornos convencionais, tornos e máquinas a comando numérico e injetoras de

plástico, sendo que para cada segmento foram revistas todas as linhas e modelos, de

modo a fornecer um leque mínimo de opções de tamanho e especialização, dentro de

cada divisão dos produtos.

Slack (2002:88) afirma:

“A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção”.

Dessa forma, algumas linhas e modelos que tinham pequeno volume de

produção deixaram de ser produzidos, e suas características passaram a ser atendidas

nas linhas remanescentes. Essa decisão trouxe padronizações de engenharia de

produtos e processos e ganhos de eficiência produtiva.

Os conceitos de projetos de desenvolvimento foram incorporados

gradativamente e hoje a empresa atua no desenvolvimento de novos produtos de

forma integrada, desde o nascimento da idéia, até a implantação da efetiva produção

na linha de fábrica, com a integração de todas as áreas e atividades envolvidas no

processo. A parceria com os fornecedores, aliados à integração total do projeto com a

fábrica, possibilita um grande avanço em termos de qualidade do projeto conceitual e

operacional, e na redução dos prazos para colocação de um novo produto no mercado.

2.3.1. Unidades de Produção

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência (NIGEL SLACK, 2002, p.32).

As unidades de produção da Romi são chamadas de Unidades Fabris, cada

unidade tem sua atividade principal e todo o processo produtivo está ligado através

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destas unidades.

Possui 9 unidades fabris assim denominadas: UF-01, UF-02, UF-03, UF-05, UF-

10, UF-11, UF-14, UF-15 e UF-16.

Abaixo seguem as responsabilidades de cada uma delas:

Unidade Fabril 01: Tem como responsabilidade desenvolver e implantar os

processos de fabricação e alternativas de processo e controle, necessários à execução

de peças usinadas, objetivando a minimização de custos e a melhoria da qualidade, de

forma a atender seus clientes internos e externos.

Unidade Fabril 02: Tem como característica principal à flexibilidade de se

adequar às necessidades da empresa na fabricação de diferentes linhas de produtos,

bem como de soluções específicas para clientes.

Unidade Fabril 03: Chaparia das máquinas em fabricação; as chapas são

cortadas em máquinas a laser, garantindo uma alta precisão geométrica e acabamento

perfeito. Como término, para qualidade e estética, passa por um processo de pintura

eletrostática, utilizando-se de tinta a pó, que garante grande proteção contra ataques

externos.

Unidade Fabril 05: Fabricação do produto “Romicron”. Equipamento de grande

precisão que necessita de alta tecnologia em sua fabricação. Foi implantado o sistema

de gerenciamento de ferramentas Tool Boss da Kennametal, que possibilita melhor

controle das quantidades e redução do número de itens em estoque, além de melhor

planejamento das necessidades de compra e monitoramento da vida útil dessas

ferramentas, por meio de análise das que retornam após o uso;

Unidade Fabril 10: Responsável pelo fornecimento de peças fundidas para as

Indústrias Romi e também para clientes. Convém destacar a importância do papel da

UF-10 na produção de uma máquina-ferramenta, visto que, mais de 70% de seu peso é

composto por peças fundidas. Outro fator fundamental é que a fundição em si é um

processo que recicla materiais, pois um grande número de bens utilizados pela

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sociedade e considerados como sucata são empregados como matéria-prima na

produção de novos bens.

Unidade Fabril 11: Nesta unidade fabril são usinadas peças das injetoras como

placas, bases, carcaças, cilindros e roscas plastificadoras, entre outras. Também são

usinadas os bancos das linhas Discovery e Polaris. As injetoras de grande porte, acima

de 1.100 t. também são montadas neste prédio.

Unidade Fabril 14: A missão da UF-14 é promover aos nossos clientes,

soluções eletrônicas para comandar as máquinas que produzimos, com qualidade e

com custos competitivos ao nível do mercado internacional. Esse setor é fundamental

para todo o processo produtivo de Máquinas-Ferramenta e Injetoras de Plástico. Lá,

são montados os painéis elétricos para o funcionamento do produto final, as Injetoras

que saem da UF-15 e os Tornos e Centros de Usinagem a CNC, que saem das UF-02

e UF-16.

Unidade Fabril 15: Responsável pela fabricação de máquinas que atendem a

faixa de 65 a 1.500 t de força de fechamento e capacidade de injeção 53g até 15.827g.

Unidade Fabril 16: Responsável pela produção dos Centros de Torneamento da

Linha Galaxy, Centros de Usinagem Vertical linha Discovery 1000 e 1250. A construção

da UF-16 disponibiliza uma área de 9.000 m², totalmente climatizada, com controle

automático de temperatura e umidade.

2.3.2. Processo de Produção

Segundo Américo Emílio Romi:

Produzir sempre em maior escala, melhor, mais economicamente e a preço mais competitivo.

Os resultados podem ser vistos diariamente através de ganhos de eficiência

operacional, possibilitando a redução substancial de seu ciclo produtivo. Esse fator,

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aliado à política de horizontalização de componentes, tem evidenciado drástica

redução nos níveis de estoque de materiais e produtos em processo. Os conceitos de

qualidade total e produção just-in-time fazem parte das estratégias de produção da

empresa.

Legenda:

Itens produzidos:

A – Fundidos: ferro cinzento, nodular e branco.

B – Itens usinados: engrenagens, eixos, carcaças e barramentos.

Itens comprados:

C – Gusa, carvão coque, resinas, entre outros.

D – Aços, ferramentas de corte, entre outros.

E – Componentes mecânicos, eletroeletrônicos e hidráulicos.

2.4. Área Financeira - dados econômicos e contábeis

2.4.1. Departamento Financeiro

Todas as atividades empresarias envolvem recursos financeiros orientam-se

Fonte: Departamento de Controle de Produção

A B

Fundição Usinagem Montagem Clientes

C D E

Fornecedores

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para a obtenção de lucros. A função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento (ROBERTO BRAGA, 1995, p.23).

O Departamento Financeiro é distribuído em três setores: Cobrança,

Pagamentos e Financiamentos, Planejamento Financeiro e de Seguros.

O Setor de Cobrança, Pagamentos e Financiamentos é responsável pelos

pagamentos e recebimentos no mercado interno, viabilizando financiamentos,

analisando informações econômicas e financeiras dos clientes e monitorando , caso a

devolução dos financiamentos em andamento seja conduzida diretamente pelos

clientes, com recursos ou interveniência da ROMI, desde a emissão do Pedido de

Compra até o recebimento do dinheiro pelo caixa da empresa. Também negocia e

contrata os financiamentos para compra de bens e serviços destinados aos

investimentos da empresa.

O Setor de Planejamento Financeiro administra o Caixa da Empresa em curto e

longo prazos, disponibilizando os recursos necessários aos pagamentos, investindo os

excedentes de Caixa nas diversas opções do mercado financeiro, captando recursos

internos e externos junto aos bancos privados e oficiais, executando atividades de

cobrança e recebimento das exportações, pagamentos diversos ao exterior e câmbio

de moedas, além de desenvolver outras atividades como o suporte financeiro às

viagens nacionais e internacionais, filiais de vendas, técnicos e vendedores residentes,

coordenar e orientar os procedimentos financeiros das subsidiárias no exterior.

O Setor de Seguros administra os seguros gerais da empresa, propriedades e

filiais de vendas e, em algumas modalidades, dos funcionários.

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2.4.2. Controladoria

O controle permite obter informações com rapidez, comparar os planos com os desempenhos reais e fornecer um meio para a realização de um processo de feedback no qual o sistema pode ser transformado para que se atinja uma mais perfeita atuação (ROBERTO BRAGA, 1995, p.230).

Sua função básica é administrar os sistemas de informações econômico-

financeiros, objetivando dar suporte à alta administração na condução dos negócios da

empresa e apoiar todos os demais gestores das diversas atividades e setores da

companhia. Além dessas funções também é responsável geral pela gestão tributária e

procedimentos fiscais, atendimento das necessidades legais, de divulgação dos

relatórios contábeis e fornecimento de informações para atendimento a acionistas,

investidores, instituições financeiras e órgãos governamentais. Constitui-se dos setores

de Contabilidade Geral e Tributária, Recebimento Físico e Escrita Fiscal da matriz,

Custos e Orçamento, Assessoria Econômica e de Contratos, incluindo atividades de

controle patrimonial e manutenção dos dados cadastrais e documentais da empresa.

O Sistema Orçamentário, em conjunto com todo o nível de chefia da empresa,

planeja as receitas e os gastos para o próximo exercício e faz o acompanhamento e

controle mensal. Para avaliar os resultados alcançados, instrumentos de Análise

financeira e de Balanço avaliam a capacidade financeira e a rentabilidade da

companhia.

Para acompanhamento da rentabilidade dos produtos, as informações do

Sistema de Custos são de vital importância. Além das informações disponibilizadas

para inúmeros usuários na empresa, participa como coordenador do Comitê de Custos

que, juntamente com colaboradores de diversas áreas da fábrica, tem como objetivo

básico a permanente busca da redução do custo dos produtos. Para dar subsídios ao

desenvolvimento das estratégias da empresa, disponibiliza à administração

informações de caráter macroeconômico, como indicadores de inflação, de crescimento

da economia do país, evolução do mercado, etc.

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2.5. Área de Recursos Humanos

2.5.1. Departamento de Recursos Humanos (DRH)

O papel dos gerentes de RH já não se limita a funções de serviços como recrutamento e seleção de funcionários. Hoje, os gerentes de RH assumem um papel ativo na tomada de decisões e no planejamento estratégico em sua empresas (GEORGE BOHLANDER, 2003, p. XIX).

O Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Romi tem como principal

objetivo, atender as necessidades apresentadas pelos colaboradores da empresa

tendo como um de seus principais desafios, a retenção de talentos, proporcionando

benefícios, salários, condições de trabalho e oportunidades de progresso competitivas

com as do mercado.

O DRH está dividido nos seguintes setores: Relações Trabalhistas, Segurança

Patrimonial, Desenvolvimento de Pessoal e Serviços Administrativos de Apoio.

O Setor de Relações Trabalhistas subdivide-se nas atividades de Pagadoria e

Registro de Pessoal e Administração Salarial sendo de sua responsabilidade o

processamento de tarefas relativas a pagamentos de pessoal, recolhimento dos

encargos legais trabalhistas e emissão de relatórios e documentações legais de forma

correta, nos prazos estabelecidos e em absoluta consonância com a legislação

trabalhista e previdenciária. Deve assegurar que o sistema de registro de pessoal sirva

de instrumento de armazenamento de dados e de controle de direitos e obrigações

trabalhistas altamente seguro e confiável, observando prazos, determinações legais e

as normas internas da empresa.

O processo de identificar os valores do mercado de trabalho e desenvolver

estruturas de cargos e salários conforme diretrizes da empresa, mantendo atualizadas

as descrições de cargos, com relação à dinâmica das mudanças organizacionais,

técnicas e funcionais ocorre dentro desse setor. As atividades desenvolvidas estão

ligadas à admissão, rescisão contratual, férias, gratificação natalina, benefícios

previdenciários, recolhimentos, folha de pagamento, relatórios legais, pensão

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alimentícia, estagiários, controle de ponto eletrônico, entre outros.

O Setor de Segurança Patrimonial deve assegurar a adequada proteção ao

patrimônio da empresa, nos aspectos dos bens materiais, desenvolvendo e

implementando um programa de segurança eficaz na prevenção, detecção e correção

de desvios e assegurar um eficiente programa de higiene e segurança do trabalho, de

forma a garantir o cumprimento da legislação trabalhista específica, e a redução

contínua dos Coeficientes de Freqüência e Gravidade dos acidentes de trabalho, além

de manter a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante, motivada e

atrelada aos seus objetivos.

O Setor de Serviços Administrativos de Apoio oferece suporte aos diversos

serviços administrativos desenvolvidos dentro da empresa e tem como principais

atividades: gestão de contratos de terceiros; desenvolvimento de projetos novos de

apoio; administração geral da empresa; direcionamento do Staff para clientes internos

e programas especiais de Recursos Humanos.

2.5.2. Projetos e Programas

A empresa disponibiliza a seus colaboradores a “Romi em Revista”, que é jornal

interno que visa registrar e informar os principais acontecimentos do mês e

disponibilizar informações que possam ser do interesse de todos.

De acordo com várias edições já publicadas, observa-se que são constantes os

projetos de desenvolvimento e implementação de programas que visem o contínuo

desenvolvimento dos recursos humanos da empresa:

Bohlander (2003:178) afirma:

“Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto como um processo dinâmico que associa as necessidades da empresa com as dos funcionários”.

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Programa de Integração de Novos Funcionários (PIF): tem como finalidade

apresentar a empresa a todos os funcionários recém contratados, através de

uma visita geral às instalações de todas as unidades fabris;

Programa de Orientação de Funcionários (POF): busca a integração entre os

funcionários já contratados que terão a oportunidade de reciclar seus

conhecimentos sobre a empresa e visitar todas as instalações fabris;

Programa de Trainees: tem como objetivo identificar, através de um rigoroso

processo de seleção, estudantes das melhores universidades, com potencial

para desenvolvimento e promoção nas carreiras técnicas da empresa. O

objetivo deste programa além desse mencionado anteriormente, é treinar

estes estudantes para futuramente estarem desempenhando cargos de chefia

na empresa.

Videoteca de Treinamento: visa propiciar uma ferramenta adicional aos

esforços de treinamento oferecidos pela empresa;

Convênio Romi x Unimep: a Romi avalia as solicitações da Universidade

Metodista de Piracicaba (Unimep) para doações de máquinas e equipamentos

de fabricação Romi, bem como a prestação de serviços, visando a instalação

de um laboratório de pesquisa e ensino na área de mecânica. A UNIMEP, por

sua vez, avalia a concessão de bolsas de estudo, em diversas áreas, para

funcionários da Romi;

Centro de Treinamento: Centro de Treinamento que conta com uma sala de

treinamento com capacidade para 35 pessoas, sala de apoio, recepção e mini-

refeitório;

Bohlander (2003:300) afirma:

“Os planos de participação nos lucros pretender dar aos funcionários a oportunidade de aumentar seus ganhos, contribuindo para o crescimento dos lucros das empresas em que trabalham”.

Programa de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR): visa distribuir

parte do lucro da empresa aos colaboradores, incentivando-os no empenho

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constante em suas atividades para a alavancagem das vendas, aumento da

produção e a redução de despesas.

2.5.3. Política de Cargos e Salários

Os sistemas de avaliação de cargo fornecem eqüidade interna e servem como base para a determinação do índice salarial. A ferramenta usada para ajudar a estabelecer remunerações é a pesquisa de salários que permite a uma empresa manter a eqüidade externa, ou seja, pagar a seus funcionários salários equivalentes àqueles recebidos pelos funcionários em outros estabelecimentos (GEORGE BOHLANDER, 2003, p.266).

A Romi está inserida num comitê que elabora e atualiza constantemente a

Política de Administração de Cargos e Salários, que pesquisa, discute e avalia os

cargos e salários nas maiores empresas da região, e tem como objetivo ser:

Internamente justa: manter as descrições de cargos atualizadas, com um

ranking dos principais cargos (operacionais, técnicos e estratégicos). Realizar a

Avaliação de Desempenho de seus funcionários, na busca de potenciais, pontos de

melhoria e analisar e aprovar reajustes salariais e promoções.

Externamente competitiva: realizar pesquisas salariais com empresas da

região, participando do Grupo de Estudo de Remuneração da Região de Campinas

(DEASA), visando manter os salários a níveis competitivos.

Financeiramente viável: a partir dos dados coletados, o Departamento de

Recursos Humanos reúne-se com a Diretoria para a tomada de decisões em termos

viáveis para a empresa.

A Romi atualmente possui 34 faixas salariais (em nível de promoções) e sete

graus de aumento de salário (por mérito ou desempenho), sendo que dois deles são

bases extremas para o mínimo e máximo valor.

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2.5.4. Benefícios

Os benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a aprimora a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários (George Bohlander, 2003, p.310).

Visando a melhoria da qualidade de vida dos funcionários e seus dependentes,

além de sua satisfação, a empresa oferece diversos tipos de benefícios:

Assistência Médica: plano de saúde através da Unimed;

Assistência Odontológica: consultório dentário disponível dentro da empresa,

para tratamentos básicos, bem como convênios com dentistas e com a Uniodonto, para

outros tratamentos;

Plano de Benefício Previdenciário (ROMIPREV): através do benefício múltiplo

de salários, a empresa visa atribuir ao participante, um valor suplementar à

aposentadoria oficial.

Empréstimos de Emergência: oferecidos em situações específicas,

relacionadas à saúde, bem estar e segurança do funcionário e sua família;

Transporte: disponibilizado para facilitar a locomoção entre a residência e o

local de trabalho.

Seguro de Vida em Grupo: oferecido a um custo acessível, com diferentes

coberturas de morte ou invalidez por acidente ou doença;

Brinde de Natal: entregues á funcionários e estagiários no mês de dezembro.

Restaurantes: disponibilizado a todos os funcionários e estagiários, sendo

descontado um valor simbólico e proporcional ao nível salarial, mensalmente na folha

de pagamento. Oferecendo três tipos de cardápios o convencional, a Cozinha Show e o

Light.

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Clube de Campo: aberto também aos familiares, é um clube completo onde

todos podem desfrutar de momentos de lazer aos finais de semana e feriados;

Atividades Sociais, Esportivas e Recreativas: participação nos Jogos

Industriários do SESI, realização de campeonatos internos, festas juninas, natalinas,

entre outras atividades destinadas à recreação e integração.

2.5.5. Departamento de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente

Assegurar um ambiente de trabalho que proteja os funcionários de danos físicos, situações insalubres e atos inseguros de outras pessoas. Por meio de programas efetivos de segurança e de saúde, o bem-estar físico e emocional dos funcionários pode ser preservado e até mesmo melhorado (GEORGE BOHLANDER, 2003, p.338).

Departamento responsável pela preservação da saúde do trabalhador e

manutenção das condições ambientais, divide-se nos seguintes setores:

Setor de Assistência Médica: tem por objetivo, a preservação da saúde do

trabalhador, cuidando da saúde ocupacional (doenças do trabalho). Prestando

atendimento clínico geral e o serviço de enfermagem, como atendimentos

emergenciais tanto para funcionários quanto para estagiários da empresa. Realizando

os exames periódicos, os de admissão e demissão. Possui também o

acompanhamento de fonoaudióloga.

Setor de Odontologia: atua no tratamento preventivo odontológico dos

funcionários.

Setor de Segurança do Trabalho: tem a responsabilidade de analisar,

especificar e controlar as condições de trabalho. Estabelece, disponibiliza e fiscaliza

junto aos funcionários, a utilização dos equipamentos de proteção individual.

Setor de Segurança do Trabalho promove diversos treinamentos e palestras

sobre segurança, além da coordenação da CIPA, que é uma imposição legal da CLT,

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cabe a ela apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de

insegurança. O Ministério do Trabalho regulamenta suas atribuições, a composição e o

funcionamento;

Setor de Meio - Ambiente: possui como objetivo atual à adequação da empresa

às normas de meio - ambiente, especificadas na ISO 14000. Atua corrigindo os

processos produtivos e conscientizando as pessoas da importância da conduta correta

de preservação;

Setor de Administração Assistencial: atua na administração dos convênios

empresariais, objetivando proporcionar ao empregado a melhor condição nos

convênios, e na assistência social ao funcionário, auxiliando nos conflitos internos na

empresa e na vida pessoal, satisfazendo-o, para que o empregado possa

desempenhar seu melhor trabalho.

2.6. Execução de Pedidos

Departamento responsável pela emissão e controle de todas as notas fiscais da

empresa, como venda, empréstimo, transferência entre filiais, remessas para conserto,

entre outras.

É constituído pelos setores de Apropriação e Faturamento, pelo Setor de Vendas

de Peças, que presta o atendimento / venda a clientes para peças de reposição.

Desenvolve as seguintes atividades:

Responsável, como “Usuário-Representante” dos sistemas corporativos do

Oracle Applications: Order Entry, Billing, Entrada de Pedidos e GEPAM -

Gerenciamento de Pedidos e Apropriação de Máquinas;

Trâmites dos processos administrativos que envolvem a montagem das

Máquinas-ferramenta e Injetoras de plástico;

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Administração de Exportação – Máquinas, Peças e Fundidos;

Administração do Setor de Transporte Externo (responsável pela contratação

de frete para o transporte das máquinas e peças vendidas);

Elaboração de Listas de Preços de Máquinas-Ferramenta e Injetoras de

Plástico, tanto para o Mercado Interno quanto para o Mercado Externo;

Acompanhamento da execução dos pedidos desde a sua entrada até a entrega

do produto ao cliente;

Emissão de notas fiscais-faturas e administração do faturamento;

Responsável pela emissão de gráficos estatísticos relacionados com suas

funções.

É um departamento que se relaciona diretamente com todos os demais setores

da empresa.

Fonte: Departamento de Execução de Pedidos

2.7. Garantia da Qualidade

Este setor é responsável pela inspeção de itens comprados e fabricados,

assegurando que todos os produtos Romi estejam de acordo com suas especificações.

Tem como orientação para que sejam executadas as funções, Planos de

Inspeção e Ensaios estabelecidos em Normas Internas, aplicados nas inspeções de

DDEEXXPP

Filiais de Venda

Outros Departamentos

Clientes

Fábricas

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recebimento, processo e final, a partir da utilização de equipamentos de precisão, que

permitam a verificação das características do produto com as especificações

preestabelecidas.

Visa evitar desperdício, otimizar o uso dos recursos da empresa, racionalizar

métodos de trabalho e criar condições para que os empregados da Romi possam expor

suas idéias.

São efetuadas as Inspeções de Recebimento em todos os lotes de itens

comprados, aplicados ao produto final e serviços executados externamente.

As Inspeções para itens fabricados são de acordo com especificações

constantes no processo produtivo, na fase em que necessitar, nas operações de maior

importância e estratégicas.

São obrigatórias as Inspeções Finais em todos os lotes de itens fabricados e

máquinas, bem como no pré-embarque, com a conferência do funcionamento,

configuração da máquina e opcionais constantes.

2.8. Departamento de Sistemas (DSIS)

Sua missão é prover infra-estrutura precisa e eficaz para suportar os Sistemas

de Informações da ROMI. A função básica deste departamento é ser um órgão de

apoio tático, mas é seu dever estimular as pessoas a considerar o papel que a

informação poderá desempenhar em cada um desses três estágios.

Para apoiar a captação (operacional), ocupa-se do treinamento e

conscientização dos usuários na captação de informações corretas e confiáveis.

Os planos para manter a infra-estrutura atualizada estão voltados para

programas de segurança, armazenamento de dados, melhoria nos recursos e serviços

de “back-up” individual e corporativo.

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O DSIS está dividido da seguinte forma:

Setor de Desenvolvimento de Sistemas (SDS): abrange as atividades de

desenvolvimento de sistemas de informações;

Setor de Suporte Operacional (SSOP): atua no suporte aos bancos de dados,

execução de processos “off-line” e administração da segurança de dados;

Setor de Redes e Microinformática (SRMIC): tem como funções o suporte aos

softwares, incluindo treinamentos, e o gerenciamento da rede local e remota;

Setor de Controle de Instruções Internas (SCII): gerencia todas as instruções

internas da empresa;

Setor de Atendimento a Usuários de Telecomunicações / Informática (SAUTI):

atende os usuários nas necessidades de suporte para hardware e para

informática e telecomunicações.

A infra-estrutura disponibilizada na área de informática é comparada com o nível

mundial das grandes empresas, pois possui um dos aplicativos para gestão

empresarial mais utilizados no mundo e uma rede de comunicação (por fibra óptica)

que poucas empresas possuem.

Com a aquisição e implementação do sistema de gestão empresarial, o Oracle

Applications, um investimento na ordem de 5 milhões de dólares, com retorno estimado

de 19 milhões de dólares, que se deu em 1998, um sistema que compreende software,

hardware e consultoria de implementação e integra todas as áreas da empresa e aliada

a outros fatores, a empresa reduz seu ciclo de fabricação, nível de estoques, obtém

maior rapidez e flexibilidade para atender o mercado e a melhoria na qualidade do

processo.

Para Polla (2003, p. 42):

Sistemas de Gestão Empresarial, mais conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresarias) são aqueles que tratam das informações corporativas, informações estas que estão

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relacionadas com todo o fluxo produtivo e administrativo da empresa.

Também são disponibilizados, de acordo com a necessidade de cada usuário,

os recursos de Correio Eletrônico (interno e externo), Internet, Intranet e outros

sistemas específicos para cada área da empresa.

2.9. Departamento Jurídico

O Departamento Jurídico é responsável pela análise, aprovação e manutenção

dos contratos de toda a empresa. Atua nos processos judiciais de pagamento e

apropriação dos bens junto aos devedores.

Suas atividades baseiam-se em:

Assessorar as Diretorias e o Conselho de Administração das empresas do

Grupo Romi, na área tributária, societária, trabalhista, previdenciária e assuntos

relacionados com a Propriedade Industrial.

Orientar sobre assuntos técnicos da área legal;

Promover o acompanhamento da legislação referente ao Direito Empresarial,

bem como a legislação em geral;

Acompanhar processos judiciais em que a empresa figure como Autora ou Ré;

Elaborar Contratos para uso da empresa na área comercial, inclusive com

instituição financeira e trabalhista;

Acompanhar a lavratura de escrituras públicas referentes à aquisição ou

alienação de bens;

Elaborar instrumento de procuração para uso de todos os órgãos da empresa.

2.10. Departamento de Suprimentos (DSUP)

É responsável por fazer todas as compras da empresa.

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Deve comprar na hora certa, na quantidade certa, pelo preço certo e no

fornecedor idôneo, que vá entregar a mercadoria na hora certa, pelo preço certo.

Seus objetivos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa,

visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo, sendo assim, o

Departamento de Suprimentos deve interagir intensamente com as demais áreas da

empresa, trocando dados e informações que irão auxiliar nas tomadas de decisão,

tanto da alta como da média administração.

Por que se compra numa empresa?

1) Para manter a continuidade de suprimentos;

2) Manter o estoque numa quantidade mínima, mas não deixar que falte material

na empresa;

3) Evitar compras desnecessárias e desperdício;

4) Manter os padrões de qualidade;

5) Obter preços e condições que proporcionem maior lucro para a empresa.

Para as indústrias comprar significa:

1) Aquisição de matéria-prima;

2) Aquisição de peças (para maquinários);

3) Aquisição de equipamentos (maquinários);

4) Aquisição de utilidades, ou seja, materiais não utilizados no processo

produtivo.

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O suprimento de materiais recebe grande atenção e cobranças, pois em média

gasta mais da metade do seu faturamento em compras de materiais ou serviços.

A Romi elaborou o seu sistema de avaliação de subcontratados de produtos e

serviços (nacionais e internacionais). Estes são avaliados pela Romi ou por um sistema

de auto-avaliação, sistemas baseados na capacidade do fornecedor atender aos

requisitos estabelecidos, além de considerar o tipo de produto ou serviço, o impacto do

item no produto final e, sua aplicabilidade.

Esta avaliação nada mais é que um Plano de Compras que leva em

consideração os seguintes quesitos:

Qualidade;

Quantidade data de entrega;

Fornecedor idôneo;

Orçamento para compras (pesquisa de preços);

Disponibilidade de verbas para compra;

Preço e melhor condição de pagamento.

O Departamento de Suprimentos é composto pelos seguintes setores: Setor de

Suporte Técnico de Compras, Compras de Produção, Compras Indiretas e Importação.

O Setor de Suporte Técnico de Compras (SSTC) é responsável por toda a

interação entre o departamento e engenharia, atuando na regularização de itens para a

compra, desenvolvimento de novos fornecedores, avaliação e acompanhamento dos

fornecedores, bem como a redução de custos no processo de aquisição. É também o

responsável por todas as normas existentes na empresa.

O Setor de Compras de Produção (SCPR), Setor de Compras Indiretas (SCIN) e

o Setor de Importação (SIMP) são os responsáveis por toda a aquisição da empresa.

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O Setor de Compras de Produção atua na compra de materiais ligados

diretamente à montagem, ou seja, componentes que não sofrem nenhum tipo de

transformação ou processamento internamente e são diretamente agregados ao

produto final.

O Setor de Compras Indiretas é responsável pelos demais materiais, como de

higiene e limpeza, segurança, manutenção, os que sofrerão algum processo dentro da

empresa ou que são utilizados no processo produtivo.

O Setor de Importação atua na compra de todo e qualquer tipo de material no

mercado externo.

Abaixo, o organograma do DSUP:

SCPR SCIN SIMP SSTC

Setor de Setor de Setor de Setor de

Compras Compras Importação Suporte

Produção Indiretas Técnico

Compras

Diretoria Industrial

Distrito

Departamento de Suprimentos

Gerência

Fonte: Indústrias Romi S.A

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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Na atual conjuntura econômica, faz-se cada vez mais necessário o

conhecimento de técnicas e procedimentos a serem tomados na comercialização de

bens de capital, consumo e serviços.

Muito importante para o desenvolvimento econômico, cultural e social das

nações, o Comércio Exterior já se tornou um assunto muito comum através de sua

divulgação na mídia e nas organizações empresariais.

Atentar-se para as leis vigentes no país do importador e exportador, aos

procedimentos administrativos utilizados por cada um deles, nas formas de compra e

venda a serem negociadas e nos custos que estas transações comerciais acarretarão é

tarefa primordial para aqueles que anseiam entrar no mercado internacional, bem como

para aqueles que já fazem parte dele.

As obras neste trabalho comentadas tratam de todos esses aspectos e ainda

dão dicas de como tornarmos nosso país e empresas mais competitivas perante o

mercado global.

Posso dizer que aprendi muito durante este estudo e que este material me será

de grande utilidade para o desenvolvimento de meu projeto sobre Lead Time Aéreo na

Importação.

3.1. O que é Importação

Importação nada mais é que a entrada de mercadorias em um país,

provenientes do exterior.

Pode representar ou não a saída de divisas do país importador. Geralmente,

acarreta pagamento ao exterior, é assim chamada de importação com cobertura

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cambial.

Casos como: amostras sem valor comercial, mercadorias para reparo, testes,

doações, admissão temporária etc, são classificadas como importação sem cobertura

cambial, ou seja, não haverá pagamento ao exterior.

Pode ser direta ou indireta, sendo a primeira à aquisição da mercadoria

diretamente do fabricante e a segunda, a aquisição desta por meio de terceiros. Pode

ser definitiva, ou seja, será incorporada ao ativo do país importador ou temporária, a

qual permanecerá no país do importador por prazo determinado, devendo retornar ao

seu país de origem ao término deste.

3.2. Motivações à Importação

As motivações que levam um país a importar mercadorias são: obtenção de

recursos materiais, fatores tecnológicos, produtos agrícolas, fatores de produção como

capital e mão-de-obra quando estes são escassos ou simplesmente não são

adequados ao mercado internacional.

3.3. Importância do Comércio Exterior

“Ninguém mais pode depender de um único mercado”. Edson Andrade (Diretor Superintendente da Mangels)

Não só a obtenção de recursos naturais, mas motivos políticos, comerciais entre

outros, são grandes motivadores ao comércio internacional.

Podemos mencionar alguns como: a abertura de fronteiras entre os países,

melhoria da qualidade, atividade econômica complementar e diluição de riscos, pois os

países terão no comércio internacional outra fonte de renda em casos de crises

econômicas internas.

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3.4. Vantagens Competitivas

Ao importar produtos do exterior, as empresas estarão adquirindo produtos com

tecnologia diferenciada, que além de reduzirem os custos e contribuírem para a

melhoria da qualidade, ainda estarão oferecendo produtos de marca

internacionalmente conhecida.

3.5. Logística como fator de Marketing

Carlos Alberto Mira em seu artigo “Logística, o último rincão do marketing” (pág.

62) 1 discute a questão logística como o mais novo fator de diferenciação dos produtos

e serviços para o mercado hoje, já que a qualidade das marcas já não representa

grande diferencial para os consumidores intermediários e finais, pois apresentam

extrema similaridade.

Através dos sistemas de comunicação ficou muito mais fácil a pesquisa de

mercados e preços, portanto, observar as estratégias logísticas adotadas para a

concorrência tornou-se fator de sobrevivência para aqueles que pretendem manterem-

se vivos no mercado.

Segundo ele, a propaganda tem se tornado cada dia mais cara e ineficiente, pois

as mensagens que nos são bombardeadas diariamente estão cada vez mais

semelhantes, perdendo sua força de atração.

A razão tempo e espaço são os fatores que estão sendo analisados por

consumidores, por terem se tornado tão escassos.

O ganho passa a depender da velocidade no giro de estoque e do fluxo perfeito

de informações. Para isto, o vendedor precisará de um sistema de informações que irá

1 Revista Global - Comércio Exterior e Transporte. Ano 5. Número 51: 2002.

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controlar todo o processo de entradas, seus mecanismos e saídas.

Este tema também é abordado por Paulo Cesar Alves Rocha, quando aborda

em seu livro Logística e Aduana o tema “Sistemas de Informação e a Logística”. De

acordo com ele, os sistemas informatizados além de tornar os processos produtivos e

logísticos mais eficientes, ainda podem reduzir seus custos.

As principais ferramentas a serem utilizadas para a otimização destes sistemas

são: a definição de metas e padrões de desempenho, medidas de desempenho

(instrumentos a serem utilizados como: gráficos, relatórios, auditorias etc.) e tomadas

de ações corretivas.

A Internet também tem sido uma ferramenta de extrema importância pelo fato de

transmitir informações em tempo real.

Estas ferramentas também são defendidas por José Manoel Cortiñas Lopes e

Marilza Gama no livro Comércio Exterior Competitivo como indispensáveis para a

maximização do aproveitamento da infra-estrutura física.

3.6. O Ciclo das Atividades Logísticas

O Lead Time nas operações comerciais serve como termômetro da capacidade

que a organização tem de atender o cliente no momento em que este precisar. Para

isso, um planejamento logístico deve levar em consideração fatores internos e fatores

externos à organização.

Para Bowersox Closs em seu livro Logística Empresarial, “o ciclo de atividades

pode ser entendido como a estrutura operacional da logística”.

O desempenho operacional depende de medidas como velocidade; consistência;

flexibilidade e de falhas e recuperação.

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a) Velocidade: tempo decorrido entre a colocação do pedido e a entrega do

produto/ serviço ao cliente;

b) Consistência: capacidade da empresa de fabricar seus produtos ou prestar

seus serviços dentro do prazo de entrega e de maneira constante.

c) Flexibilidade: capacidade da empresa de atender solicitações extraordinárias

(customizadas) de seus clientes.

d) Falhas e recuperação: dispor de planos de contingência para normalizar

situações em que houve falhas.

A qualidade em logística também é sinônima de confiabilidade: disponibilidade

em estoque, desempenho operacional bem planejado e rapidez no fornecimento de

informações precisas, são fatores importantes na mensuração da qualidade dos

produtos oferecidos ou dos serviços prestados.

Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston em seu livro Administração da

Produção, também citam estas medidas: qualidade, velocidade, confiabilidade,

flexibilidade, incluindo custos como medidas parciais de desempenho. Irei mencionar

apenas aqueles aspectos que têm alguma influência em nível comercial:

a) Qualidade: número de defeitos por unidade; nível de reclamações de

consumidores; escore de satisfação do consumidor.

b) Velocidade: tempo de cotação do consumidor; lead time do pedido;

freqüência de entregas; tempo de ciclo.

c) Confiabilidade: porcentagem de pedidos entregues em atraso; proporção de

produtos em estoque; desvio médio da data prometida e da data de chegada;

capacidade de cumprimento da programação.

d) Flexibilidade: tempo necessário para produzir novos produtos/ serviços; linha

de produtos/ serviços; tamanho médio de lote; tempo de mudança de máquina; tempo

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para aumentar a capacidade produtiva; quais são as capacidades mínimas e máximas;

tempo para mudar programação.

e) Custo: lead time mínimo e máximo de entrega; variação contra o orçamento;

utilização de recursos; produtividade da mão-de-obra utilizada; valor agregado ao

produto/ serviço; eficiência do processo como um todo; custo por hora de operação.

3.6.1. Duração do Ciclo de Atividades Logísticas

Bowersox Closs destaca diferenças de idioma, diferenças intrínsecas de

produtos, grande quantidade de documentação exigida nas operações internacionais, a

propriedade do estoque globalizado e sua centralização física e, a complexidade do

transporte internacional como diferenças que devem ser consideradas quando se opera

num ambiente globalizado. Se não observadas essas diferenças podem causar

significativas demoras no processo logístico.

3.6.2. Custos Logísticos

Segundo Paulo Cesar Alves Rocha, as empresas devem adotar uma estratégia

logística baseada em valor agregado, isto é, agregar valores adicionais aos produtos

ou serviços por elas fabricados ou prestados para diferenciá-las das demais.

Além da tecnologia, fatores como prazos de entrega, qualidade de entregas,

preços, formas de acondicionamento e embalagens estão dentre os fatores que devem

ser levados em consideração.

A grande dificuldade encontrada pelas empresas que têm a intenção de se

internacionalizarem e as que já o fizeram é devido à imensa gama de custos envolvidos

nos processos de importação e de exportação.

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No Brasil são muitos os motivos que oneram nossa Logística Internacional

como: a própria privatização de portos e ferrovias, sem a prévia formulação de

estratégias de parcerias que visassem à implantação de plataformas ou corredores

logísticos; o pagamento de seguros por produtos de alto valor agregados que oneram

diretamente a produção, seguros por segurança antifurtos e do seguro obrigatório

(avarias2); custos de inadimplência ou risco de negócio; custos com processos

trabalhistas, custos com a mão-de-obra terceirizada; imensa quantidade de tributos (o

efeito cascata que causam no resultado final) e a dificuldade encontrada para entendê-

los em toda a sua complexidade, o que muitas vezes gera a ocorrência de multas por

tributos recolhidos de maneira indevida e não obstante, não podemos deixar de

mencionar a confusão gerada pela classificação errônea de mercadorias importadas;

custos com despachantes, mesmo quando não há necessidade, além de uma série de

custos extras que são gerados devido a grande falta de ética para com a população

brasileira já que a nossa Constituição de 1988, veio para beneficiar a minoria mais

favorecida economicamente (macro empresários) e prejudicar a maioria menos

favorecida (microempresários).

3.7. Noções sobre a Importação Aérea

3.7.1. Incoterms (Termos Internacionais de Comércio)

Os Incoterms são como um conjunto de regras recomendadas pela CCI –

Câmara de Comércio Internacional, com o objetivo de definir quais os direitos e

obrigações do vendedor e do comprador em uma negociação internacional.

A CCI seleciona como próprios ao transporte marítimo, fluvial ou lacustre, os

termos FAS (livre em navio atracado), FOB (livre a bordo do navio), CFR (custo e

frete), CIF (custo, seguro e frete), DES (entregue no navio) e DEQ (entregue no cais).

2 Qualquer tipo de dano à mercadoria.

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Destina-se a todos os meios de transporte, inclusive multimodal: EXW (Ex Works), FCA

(transportador livre), CPT (transporte pago até...), CIP (transporte seguro pagos até...),

DAF (entregue na fronteira), DDU (entregue com direitos aduaneiros não pagos) e DDP

(entregue com direitos aduaneiros pagos). O mais utilizado no terrestre é o DAF.

Abaixo comentarei apenas sobre os Incoterms que são ou podem ser utilizados

no transporte aéreo:

Ex Works (EXW) – O exportador produz e coloca a mercadoria a disposição do

importador no local estipulado. O importador assume os riscos, a preparação de

documentos, a contratação e o pagamento do frete e do seguro e todos os demais

custos.

Free carrier (FCA) – O exportador completa suas obrigações quando entrega a

mercadoria, pronta para a exportação aos cuidados do transportador internacional

indicado pelo comprador, no local designado. A partir daí, o importador assume os

custos para embarcar a mercadoria do país de origem.

Carriage paid to (CPT) – O exportador contrata e paga o frete necessário para

levar a mercadoria até o destino indicado, além de providenciar os documentos e

preparar a carga para a exportação.

Carriage and insurance paid to (CIP) – O exportador contrata e paga o frete

necessário para levar a mercadoria até o destino indicado, providencia os documentos,

prepara a carga para a exportação e contrata o seguro de transporte.

Delivery duty unpaid (DDU) – A mercadoria é entregue em um local pré-

determinado no país de destino. As despesas referentes ao desembaraço aduaneiro

são pagas pelo importador.

Delivery duty paid (DDP) – Mesmo procedimento adotado no DDU, porém as

despesas do desembaraço são pagas pelo exportador. Não deverá ser utilizado se o

exportador não tiver condições de arcar com tais responsabilidades.

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3.7.2. A Negociação

Quaisquer condições de negociação praticadas no comércio internacional são

aceitas nas importações brasileiras inclusive as previstas pela CCI.

Durante a negociação, o comprador solicita que o vendedor lhe envie um

documento chamado Pro forma.

A pro forma representa uma oferta específica ao comprador e vincula o

vendedor, não podendo esse retirar sua oferta, salvo ressalva negociada em contrário.

Este documento deve conter as seguintes informações:

- descrição completa do produto;

- quantidade, peso etc;

- preço;

- INCOTERM (condição de entrega);

- pagamento (moeda, prazo e modalidade);

- data de entrega do produto;

- condições de embarque e transporte (prazo, modalidade de transporte);

- especificidades de cada operação.

Ao receber a pro forma, o comprador (importador) deverá verificar se todos os

dados estão corretos e formalizar o pedido. O vendedor (exportador) então, irá lhe

enviar uma pro forma invoice que é o documento que irá legalizar a negociação. As

informações que deverão estar contidas nela são: nome e endereço do exportador e do

importador, nome do fabricante (se for o caso), descrição das mercadorias, pesos,

unidades, valores unitário, total e sua respectiva moeda, condições e prazos de

pagamento, bem como os detalhes bancários.

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3.7.3. Preparação da Mercadoria para Embarque

O importador/ representante legal ou o agente de cargas contrata o transporte

interno até o aeroporto no exterior, providencia o desembaraço na alfândega de origem

e entrega a documentação e a mercadoria para a cia. aérea.

3.7.4. Sobre o Transporte Aéreo

Como autoridade nacional para controle de navegação aérea, contamos com o

DAC – Departamento de Aviação Civil, que responde tanto para assuntos como

acordos internacionais quanto para a exploração do tráfego aéreo pelas empresas.

Como órgão internacional temos a Iata – International Air Transport Association,

que tem as principais empresas do mundo e agentes de carga aérea filiadas a ela.

Duas figuras importantes que fazem parte da operação com aviões são o próprio

transportador (companhia aérea) e o agente de carga, sendo este último essencial para

que tudo corra bem e para a negociação quanto à redução do frete. Deve ter

autorização no DAC para operar, sua principal função é servir de intermédio entre

transportador e embarcador ou consignatário.

Embora menos utilizado em relação aos outros modais, o transporte aéreo tem

ganhado maior espaço hoje em dia devido a sua rapidez. É muito utilizado para o

transporte de mercadorias com prazo de validade, sem cobertura cambial ou mesmo

mercadorias que necessitam chegar com urgência ao país de destino.

Sua desvantagem é o alto valor pago pelo frete, mas que segundo diversos

autores em breve tenderá a desaparecer, devido ao aumento contínuo de cargas e ao

crescimento das aeronaves.

Estabelece que cada quilo de carga deve corresponder no máximo 6.000 cm³ de

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espaço ocupado na aeronave, se ocupar espaço superior a este estipulado, o frete não

mais será cobrado por peso (variam entre tarifas desde 45 quilos até 500, dependendo

dos acordos feitos com cada empresa) e sim pelo seu volume.

Para diminuir o preço do frete cobrado, as empresas aéreas permitem que

diversas cargas sejam consolidadas pelos agentes de carga. Essa consolidação

permite que a cia. aérea emita apenas um conhecimento para diversas cargas, o que

barateia a remessa, pois se o fosse emitir individualmente, a oneraria sobremaneira.

O documento de transporte utilizado para as cargas consolidadas é chamado

Master Air Waybill (MAWB), que é o conhecimento da carga total e que será

destrinchado para House Air Waybill, que é o conhecimento de transporte individual.

São sempre emitidos antes do embarque da mercadoria, devendo mencionar as

características da mercadoria, consignatário, agente, valor do frete, forma de

pagamento, aeroportos envolvidos, etc.

Para mercadoria de alto valor agregado, é importante declarar seu valor no

AWB, pois caso ocorra avaria desta, este servirá de certificado de seguro, que será

utilizado para seu sinistro e decorrente indenização. Se, no entanto, o valor não for

declarado, o transportador limitar-se-á a pagar apenas US$ 20.00 por quilo, valor

máximo definido pelo Código Brasileiro de Aeronáutica e pela Convenção de Varsóvia.

3.7.4.1. Operacionalização do Aeroporto Internacional de Viracopos

A carga importada, após o pouso da aeronave no aeroporto, é encaminhada

para a Infraero3, onde será recepcionada, controlada, desconsolidada, despaletizada e

agrupada em estrados de madeira, pesada e embalada com filme plástico, armazenada

e conferida. Tão logo a aeronave chega ao aeroporto a cia. Aérea recebe do

comandante o AWB e o MAWB, confirmando seus números no Mantra – Sistema de

3 Representada por imensa malha aeroportuária no Brasil, além de Estações de Apoio à Navegação Aérea que

executam serviços de telecomunicações, controle de tráfego aéreo, meteorologia e proteção ao vôo.

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Manifesto de Trânsito e Carga4 e os dados registrados.

As informações serão visadas pelo auditor fiscal e poderá ocorrer

automaticamente ou manualmente se constatada alguma divergência.

Liberado para o despacho, o documento liberatório (DI5) é providenciado e

registrado no Siscomex6 pelo importador ou seu representante legal, para

parametrização e posterior desembaraço, onde serão recolhidos todos os tributos

incidentes da importação: I.I., I.P.I., ICMS, PIS, COFINS e Taxa Siscomex7.

3.7.4.2. Como a DI é selecionada para conferência aduaneira

O Siscomex levará em consideração os seguintes elementos:

a) Regularidade do importador;

b) Habitualidade do importador;

c) Natureza, volume ou valor da importação;

d) Valor dos impostos incidentes ou que incidiram na importação;

e) Origem, procedência e destinação da mercadoria;

f) Tratamento tributário;

g) Características da mercadoria;

4 Sistema que permite a importadores e representantes acompanharem o andamento de uma carga desde sua chegada

até sua liberação.

5 Declaração de Importação.

6 Sistema (Sistema Integrado de Comércio Exterior) – sistema computadorizado que integra as atividades de

registro, acompanhamento e controle das operações de comércio exterior.

7 Taxa paga pela utilização do Siscomex.

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h) Capacidade operacional e econômico-financeira do importador; e

i) Ocorrências verificadas em outras operações realizadas pelo importador.

3.7.4.3. Parametrização

José Cortiñas Lopez e Marilza Gama descrevem parametrização como sendo “a

conferência aduaneira que é definida com a seleção de um dos canais a seguir, feita

automaticamente pelo Siscomex segundo parâmetros estabelecidos pela Secretaria da

Receita Federal”.

Canal Vermelho – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após a

conferência física e documental.

Canal Amarelo – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após a

conferência documental.

Canal Verde – a carga é desembaraçada pela Receita Federal sem nenhuma

conferência.

Canal Cinza – a carga é desembaraçada pela Receita Federal, após

conferência detalhada, de acordo com o método de valoração aduaneira. Podem

ocorrer acréscimos de impostos nos casos em que o valor da mercadoria declarado

estiver abaixo do valor de mercado.

3.8. As Obras Pesquisadas (específicas ao tema do projeto)

3.8.1. ABC do Comércio Exterior

Direcionada para aqueles que intencionam ou já trabalham com Comércio

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Exterior, bem como para estudantes que desejam compreender melhor este universo,

esta obra escrita por Samir Keedi ensina ao leitor o caminho das pedras para o

Comércio Exterior.

ABC do Comércio Exterior aborda todos os assuntos pertinentes ao comércio

internacional tais como: os órgãos que o regem, as políticas de compra e venda

(Incoterms e políticas cambiais), documentos utilizados nas negociações e no

transporte das mercadorias.

De uma maneira bem simples e coerente, o autor descreve cada um dos temas

dando uma noção do que é o comércio internacional, sua importância para as nações

em âmbito econômico e social, as ferramentas utilizadas na exportação e na

importação, os tipos de modais utilizados no transporte de carga e dá uma breve

introdução no que são os seguros internacionais de carga.

3.8.2. Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga

Esta obra vem para detalhar cada modal de transporte utilizado no comércio

internacional de cargas, quais os documentos envolvidos na transferência de

mercadorias entre os países, como são cobrados os fretes e como se beneficiar de

preços mais baixos, quem são as organizações envolvidas neste processo desde a

colocação da mercadoria no veículo ao qual será transportada até o seu destino final, a

importância dos seguros de carga e como acioná-los.

O autor explica em que situação cada modal deverá ser utilizado, quais as

formas de unitização de carga8 mais utilizadas e o quanto elas podem beneficiar

consignatário e transportador, já que barateiam preços e aumentam a capacidade

(volume) de mercadorias a serem transportadas. Especifica quais os cálculos utilizados

para definição do frete internacional e quais os tipos de seguros existentes, como

8 Agrupamento da carga com o intuito de reduzir custos, assegurar a mercadoria e agilizar o seu processo de carga e

descarga.

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podem ser realizados, calculados e a atenção que deverá ser dada ao tipo de Incoterm

negociado, pois para cada um deles são ressaltados os reais direitos do comprador e

vendedor com relação a frete e seguro a serem pagos.

3.8.3. Comércio Exterior Competitivo

Esta obra é mais abrangente no que diz respeito ao Comércio Exterior, pois se

destina tanto aos profissionais e estudantes que anseiam conhecer mais tanto sobre a

importação quanto sobre a exportação de bens e serviços.

É muito interessante no que diz respeito às políticas brasileiras de comércio

internacional, detalhando os procedimentos administrativos das operações de

importação e exportação, procedimentos logísticos envolvidos, ressaltando quais as

barreiras existentes em nossa política comercial e de que maneira elas afetam o risco

Brasil, nossa competitividade e principalmente, nossa imagem perante o mundo.

Ensina passo a passo como realizar compras e vendas internacionais, quaI é e

como providenciar a documentação para suas efetivações, quais os tratamentos

tributários, cálculos para formação de preços e como funciona o processo de

transferência, despacho e seu desembaraço.

3.8.4. Noções Básicas de Importação

Nesta obra João dos Santos Bizelli e Ricardo Barbosa explicam todos os passos

a serem tomados antes, durante e após uma importação, não deixando inclusive de

explicar cada tributo aplicado nas alfândegas brasileiras e como são calculados. Pude

notar que este capítulo sobre tributos foi bem embasado no Regulamento Aduaneiro,

sendo assim, é fonte de pesquisa confiável para aqueles que necessitam de

informações relativas ao Comércio Exterior.

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Um verdadeiro manual de importação onde podem ser encontradas informações

sobre todos os documentos correlatos ao comércio internacional, operacionalização

fiscal para despacho e desembaraço das mercadorias em território nacional, regimes

aduaneiros especiais, bem como informações sobre os Incoterms, os “Ex tarifários9” e

os principais órgãos nacionais e internacionais intervenientes ao comércio

internacional.

3.9. Comparativo das Obras

As obras escritas por Samir Keedi10 apresentam muita coerência entre si, pois o

autor segue uma mesma linha de raciocínio. A diferença entre elas é que “ABC do

Comércio Exterior” dá uma visão geral sobre o comércio internacional quando que

“Transportes, Unitização e Seguros de Carga” dá um maior enfoque aos transportes e

seguros utilizados neste.

Com relação às obras escritas por João dos Santos Bizelli e Ricardo Barbosa11,

José Manoel Cortiñas Lopez e Marilza Gama12, ambas são muito semelhantes no que

diz respeito ao Comércio Exterior Brasileiro, porém, a primeira foca a importação como

um todo e a segunda tanto a importação como a exportação, no entanto, a primeira é

9 Regime onde bens de capital, informática e de telecomunicação, bem como suas partes, peças e componentes sem

produção nacional, recebem redução do Imposto de Importação.

10

KEEDI, Samir. ABC do Comércio Exterior – Abrindo as Primeiras Páginas. São Paulo: Aduaneiras, 2002 e Transportes, Unitização e Seguros Internacionais de Carga – Prática e Exercícios. 2 ed. São Paulo: Aduaneiras, 2003. 11

BIZELLI, João S. e BARBOSA, Ricardo. Noções Básicas de Importação. 9 ed. São Paulo: Aduaneiras, 2002. 12

LOPEZ, José Manoel Cortiñas e GAMA, Marilza. Comércio Exterior Competitivo. São Paulo: Aduaneiras, 2004.

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mais minuciosa com relação aos tributos decorrentes do desembaraço das

mercadorias.

Embora, umas foquem mais um aspecto que outro, todas se referem aos órgãos

intervenientes ao comércio internacional, condições de compra e venda, transportes e

seguros de carga.

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4. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

O setor de Importação da Romi é composto por cinco funcionários sendo: chefe

de importação, comprador sênior, comprador pleno, comprador jr. e estagiária,

gerenciados por um único gerente.

Fonte: Indústrias Romi S.A

4.1. Dados Gerais Sobre a Área de Importação

É responsável por grande parte das compras dos itens que compõem as

máquinas Romi.

Seus principais fornecedores:

1. Ge Fanuc (EUA): CNC, Motores;

2. Siemens AG (Alemanha): CNC, Motores;

3. Yaskawa Electric (EUA): Drives, Inversores e Motores;

4. Colombo Filippetti (Itália): Trocador de Ferramentas;

Comprador Comprador Comprador Estagiária

Sênior Pleno Jr.

Chefia

Gerência

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5. Bernecker & Rainer (Áustria): PLC, Módulo Iº;

6. Duplomatic (Itália): Torre Porta-Ferramenta.

Suas atividades envolvem:

Análises de itens a serem importados e aquisição deles conforme MRP;

Follow up com os fornecedores;

Negociações internacionais;

Acompanhamento das cargas desde a sua origem até o seu destino;

Acompanhamento da nacionalização da mercadoria e recolhimento dos

impostos e despesas decorrentes deste processo;

Controle da documentação inerente ao processo de Importação;

Controle das importações asseguradas;

Indicadores de desempenho dos compradores;

Indicadores e gráficos que medem as quantidades, os valores e a freqüência

com que os itens são comprados por país e por fornecedor;

Índices de inflação;

Controle de Drawback e elaboração de Atos Concessórios Drawback Isenção

e Suspensão;

Compra e renovação de revistas, normas e manuais internacionais.

4.1.1. O Processo de Aquisição

Esta Norma tem como objetivo definir o processo de aquisição e as atividades

para a execução da compra de itens e serviços.

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A seleção e avaliação de fornecedores qualificados por similaridade,

transferência de tecnologia, itens auxiliares ou por histórico, será opcional.

Somente será classificado como qualificado o fornecedor que obtiver o resultado

final da seleção e avaliação como aprovado.

Para o Índice de Qualidade do Sistema (IQS) dos fornecedores com certificação

do Sistema de Gestão da Qualidade (ex: ISO 9001, ISO 9002, QS 9000) será atribuída

nota 100 e os certificados serão monitorados pela data de vencimento. Os

fornecedores sem certificação receberão nota zero e não terão o IQS monitorado.

Os fornecedores serão avaliados de acordo com: qualidade, preço, pontualidade

das entregas e capacitação técnica.

As ordens de compra são aprovadas de acordo com o nível hierárquico e podem

ter seus preços negociados junto ao fornecedor ou deverão ser cotadas a cada vez que

o item tiver requisição de compra.

As requisições de compra são acionadas através do Oracle (MRP) e poderão ser

de maneira automática ou através do setor de Planejamento e Controle da Produção,

por necessidade implantadas no sistema e ou por uma combinação de parâmetros de

planejamento baseada no histórico de consumo.

Para os itens importados, as não conformidades deverão ser resolvidas no

Brasil, sempre que existirem aqui empresas autorizadas por aquelas de origem do item

no exterior.

Para remessas ao exterior deverá haver um procedimento chamado "Exportação

conjugada".

O Setor de importação deverá fazer acompanhamento, sempre obedecendo a

legislação aduaneira vigente.

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5. PROJETO DE MELHORIA

Este estudo pretende demonstrar as razões pelas quais o Lead Time Aéreo da

Romi ainda não atingiu sua excelência, as técnicas que serão utilizadas para identificá-

las e as ferramentas para otimizar o processo de importação aérea.

Muitos são os fatores que podem interferir no lead time da mercadoria: a

parametrização (verde, amarela, vermelha e cinza), os métodos alfandegários de

nacionalização e desnacionalização da mercadoria e no caso do Brasil, mão-de-obra

direcionada mais para a Exportação que para Importação.

5.1. Identificação do Problema

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Custos

Logísticos

Métodos

Metodologia Utilizada

Material

Custos com Armazenagem

* CAUSA* EFEITO

Atraso nas entregas

MáquinasMeio Ambiente

Mão-de-Obra

Romi: em excesso

Gargalos de produção

Medidas

Eficientes, porém pouco eficazes

Alfandega: escassa

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5.2. Levantamento de dados para a análise do problema

A Importação da Romi, além de já contar com relatórios e indicadores de

desempenho, conta ainda com informações e gráficos precisos dos processos desde

que a mercadoria já está pronta para o embarque até o momento em que esta é

entregue em seu estabelecimento. Estes últimos são fornecidos tanto pelo Oracle

quanto por seu despachante que os intitulou KPI – Key Performance Indicador.

E tem sido através de todas estas ferramentas que tenho feito minhas análises e

conclusões a cerca dos itens inerentes ao meu projeto.

5.2.1. Principais desvios de processos ocorridos nos últimos 12 meses

A seguir, será feita uma análise através de tabela e gráficos, dos principais

motivos que vêm ocasionando atrasos na liberação das mercadorias da Romi, de

acordo com dados levantados nos últimos doze meses:

ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 Média

Canal Amarelo 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1

Canal Vermelho 8 10 11 12 8 8 4 6 1 2 14 4 7

Outros Motivos 11 4 2 13 5 6 7 5 5 5 0 3 6

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Através desta análise, pude concluir que minha sugestão anteriormente cogitada

estava correta, os processos com canal vermelho representaram maior ocorrência na

média anual, porém, no Ranking o segundo maior motivo (outros) foi de desvios

ocasionados por falta de documentação, problemas com informações e sistema tanto

da Infraero quanto da Romi, despachante e/ou agentes, demais motivos alheios à

vontade do Importador.

Ao contrário do que eu havia também cogitado, processos com canal amarelo

são os menos problemáticos já que têm uma representatividade pequena com relação

aos demais.

Como Projeto de Melhoria do Lead Time Aéreo na Importação das Indústrias

Romi S/A, proponho a implantação do Regime Linha Azul que como será descrito logo

mais, traz benefícios muito significativos para a empresa que opta por ele: redução de

custos e redução do tempo entre a chegada da mercadoria na alfândega e a entrega

dela no estabelecimento do importador.

Uma vez que a mercadoria tem preferencialmente parametrização no canal

verde, custos como sobreestadia e multas por atraso no Lead Time de fabricação das

mercadorias à serem entregues ao cliente desaparecem.

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Características positivas deste processo incluem: satisfação do cliente e até

mesmo promovem por si só o Marketing da empresa habilitada, em termos de imagem,

reputação e idoneidade.

5.3. O que é o Regime Linha Azul?

O Regime Especial Linha Azul começou no Aeroporto de Viracopos como um

projeto, também denominado Despacho Aduaneiro Expresso.

É um regime aduaneiro que tem como objetivo reduzir o tempo de liberação das

mercadorias de empresas que praticam comércio exterior. Ele racionaliza a

movimentação das cargas nas operações de importação, exportação e de trânsito

aduaneiro.

Tem como principal objetivo à busca da transparência e confiança na relação

entre a administração aduaneira da SRF – Secretaria da Receita Federal e os

operadores de comércio exterior.

Atende somente as empresas habilitadas cujos despachos ocorram em locais

alfandegados (porto organizado, aeroporto, Estação Aduaneira Interior – Eadi, Terminal

Retroportuário Alfandegado – TRA, e instalações portuárias de uso público ou privado)

credenciados pela Receita Federal. Estes locais alfandegados devem possuir

equipamento de Raio X (Scanner) instalado, com resolução e capacidade adequados

ao tipo de carga ali movimentada ou armazenada, com exceção para os casos em que

se trabalhem apenas com carga a granel ou cumpram outras exigências técnicas.

De acordo com o art. 2º da Instrução Normativa SRF nº 476, de 13 de dezembro

de 2004, a empresa deve apresentar “um conjunto de requisitos e procedimentos que

demonstrem a qualidade de seus controles internos, garantindo o cumprimento das

obrigações tributárias e aduaneiras e permitindo o seu monitoramento permanente pela

fiscalização aduaneira”.

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Os objetivos da Linha Azul são:

Propiciar menores custos nas importações e nas exportações mediante a

agilização nos despachos aduaneiros, pois reduz as taxas de armazenagem,

visto que o bem importado permanecerá um tempo menor em áreas

alfandegadas;

Diminuir o tempo de desembaraço de mercadorias também para as

empresas não habilitadas à Linha Azul, visto que a rápida liberação das

grandes cargas libera a mão-de-obra para as operações aduaneiras.

5.3.1. Habilitação à Linha Azul

De acordo com o art. 3º, parágrafo IX da Instrução Normativa SRF nº 476, de 13

de dezembro de 2004, para receber a habilitação para a Linha Azul, a empresa jurídica

precisa “ter realizado no exercício fiscal anterior ou nos doze meses anteriores à

apresentação do pedido de habilitação, no mínimo cem operações de comércio exterior

(conjunto de importações e exportações efetivas), cujo somatório dos valores da

corrente de comércio exterior seja em montante igual ou superior a US$ 10,000,000.00

(dez milhões de dólares dos Estados Unidos da América) ou o equivalente em outra

moeda.”

Além disso, a pessoa jurídica deverá ser submetida ao regime de tributação do

IR com base no lucro real; ser inscrita por pelo menos dois anos no CNPJ; possuir

regularidade fiscal e não ter quaisquer pendências relativas a Regimes Aduaneiros

Especiais dos quais tenha sido beneficiária; e demonstrar que seu patrimônio líquido

apurado no último dia do mês anterior ao do pedido de habilitação é igual ou superior a

20 milhões de reais.

O Ato Declaratório de Concessão do Linha Azul indicará somente o CNPJ do

estabelecimento matriz, sendo extensivo a todos os estabelecimentos da empresa.

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A retificação das DIs para registrar faltas, acréscimos e divergências quanto à

natureza ou quantidade da mercadoria importada, verificada após o desembaraço

aduaneiro, deve ser formalizada no prazo de até 7 dias (importação aérea) e 30 dias

(outras vias de transporte) contados da data do desembaraço aduaneiro.

A habilitação à Linha Azul será concedida por dois anos e poderá ser prorrogada

por períodos sucessivos e iguais ao da habilitação e somente será concedida se as

operações de comércio exterior forem aprovadas pela auditoria fiscal e se todas as

condições exigidas permanecerem cumpridas.

O cancelamento à habilitação à Linha Azul dar-se-á em decorrência de:

Descumprimento, pela empresa, de qualquer umas das condições

estipuladas;

Infração que caracterize intenção de burlar o controle fiscal e/ou

administrativo das operações aduaneiras.

5.3.2. Empresas Habilitadas à Linha Azul

Segue abaixo, relação das empresas habilitadas ao Regime Linha Azul de

acordo com divulgação realizada pelo site da Receita Federal, consultado no dia

01/07/05:

Caterpillar Brasil Ltda.

Eaton Ltda.

Embraer Empresa Brasileira de Aeronáutica S/A

IBM Brasil

Johnson e Johnson Indústria e Comércio Ltda.

Johnson e Johnson Produtos Profissionais Ltda.

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Kodak Brasileira Comércio e Indústria Ltda.

Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.

Philips do Brasil do Brasil Ltda.

Robert Bosch Ltda.

Sansung Eletrônica da Amazônia Ltda.

Siemens Eletroeletrônica S.A.

Volkswagen do Brasil Ltda.

Volvo do Brasil Veículos Ltda.

5.3.3. Locais Credenciados a Operar a Linha Azul

Segue abaixo, relação dos locais credenciados a operar o Regime Linha Azul de

acordo com divulgação realizada pelo site da Receita Federal, consultado no dia

01/07/05:

Armazéns Gerais Columbia S/A

Aurora da Amazônia Terminais e Serviços Ltda.

Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária – INFRAERO

Santos Brasil S.A.

Terminal de Contêineres de Paranaguá S.A., para operar o Regime de

Despacho Aduaneiro Expresso (Linha Azul).

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5.3.4. Dados a serem disponibilizados a SRF

Relatórios de Acompanhamento do Estoque das Mercadorias Importadas;

Relatório de Acompanhamento das Mercadorias Exportadas;

Software para extração de dados que possibilite eventual auditoria, análise

global ou parcial do cumprimento das exigências para utilização da Linha

Azul como: controle de estoques, distinguindo as de procedência estrangeira

e as destinadas à exportação, e identificando as operações realizadas no

estabelecimento (Contabilidade, Comércio Exterior, etc.).

Deverá também ser apresentado manual de consulta, contendo descrição

detalhada dos procedimentos tratados, visando à obtenção das informações exigidas

para o controle aduaneiro.

5.3.5. Prazo para os Despachos de Importação e Trânsito Aduaneiro

A Sra. Clecy Maria Busato Lionço, Coordenadora-Geral do Sistema Aduaneiro,

no art. 28 da Instrução Normativa nº 153, de 22 de dezembro d 1999, declara que:

Os despachos de importação e exportação selecionados para a conferência

aduaneira, bem como os de trânsito aduaneiro, deverão ser concluídos nos seguintes

prazos:

a) quatro horas quando se tratar de despacho aduaneiro realizado em recinto

alfandegado vinculado a Unidade que jurisdicione porto alfandegado;

b) duas horas nos demais casos.

Estes prazos serão cumpridos levando-se em conta o período de expediente da

Unidade responsável pelo despacho aduaneiro e contados a partir da entrega dos

documentos instrutivos das respectivas declarações.

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Em casos de exigências atípicas / esporádicas ou de solicitação de laudo

técnico, a contagem do prazo estabelecido será reiniciada após o seu respectivo

atendimento.

Vale salientar que as mercadorias das empresas habilitadas selecionadas

preferencialmente para o canal verde, receberão tratamento prioritário.

Os resultados em Viracopos têm sido surpreendentes, o processo de liberação

da mercadoria é feito em no máximo 6 horas, o que reduz muito o ciclo de importação

médio que baixa de dez dias para apenas três, em casos de encomendas

emergenciais.

O Regime Linha Azul é controlado da seguinte forma:

Quando existe divergência de peso, a DI (Declaração de Importação) é

encaminhada para o fiscal dentro de um envelope que deve ser tratado como

prioridade.

5.3.6. Vantagens e Desvantagens à Linha Azul

Maior rapidez na liberação das mercadorias, já comentada no item “Linha Azul”;

Menor custo em termos de armazenagem e outras despesas decorrentes da

estadia da mercadoria na alfândega ou em outros locais alfandegados, também

comentada no item “Linha Azul”;

Descontos especiais nas taxas de armazenagem, uma vez que a carga

praticamente não é armazenada, pois é liberada dentro de 2 a 4 horas;

Tratamento de despacho aduaneiro expresso com qualquer local alfandegado

do território nacional;

Dispensada a identificação externa dos volumes como “Linha Azul”;

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Preferência para o canal verde no SISCOMEX;

Caso haja armazenamento, terá prioridade;

Retificação posterior ao despacho de 7 dias para os casos aéreos e 30 dias para

os marítimos após o recebimento da carga e sem o pagamento de multas;

Oportunidade de crescimento e desenvolvimento em termos de aprendizado,

conhecimento e eficiência que a empresa habilitada a este regime irá adquirir;

Maior probabilidade de fiscalização da empresa habilitada;

Maior exposição dos documentos, estoque, estratégias e dia a dia internos da

empresa habilitada a organismos de fiscalização e também de auditoria da

Receita Federal, acarretando maior vulnerabilidade à exposição de falhas e

erros, seja em termos de classificação de mercadorias, recolhimento de

impostos e métodos que a empresa utiliza nas tramitações de mercadorias,

inclusive na nacionalização e/ou desnacionalização delas;

A Receita Federal espera com este Regime recolher muitos tributos, devidos às

imperfeições existentes nas organizações.

5.3.7. O Linha Azul é uma Tendência

O Regime Linha Azul representa o futuro das empresas que quiserem se manter

no mercado.

Para quem ainda não está trabalhando com este Regime é aconselhável que

contrate uma empresa de auditoria interna para corrigir as imperfeições e após dois

anos faça esta auditoria novamente para daí sim, habilitar-se à este Regime.

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5.4. Por que a Romi deve aplicar o Regime Linha Azul em suas importações?

O Lead Time na Importação Aérea da Romi tem tido significativas melhoras,

tanto que fomos por duas vezes entre este ano e o ano passado, líderes de eficiência

de Importações em nosso segmento, de acordo com o Ranking divulgado mensalmente

pela Infraero do aeroporto de Viracopos.

Problemas com algumas cargas com canal vermelho e amarelo têm sido uma

barreira em nossa eficiência total, pois elas acarretam maior tempo entre a

nacionalização da mercadoria e a liberação dela para o transporte. Daí a sugestão do

Regime Linha Azul, que independente da circunstância, permitirá que a carga seja

liberada com canal verde e somente depois, analisadas as possíveis exigências

necessárias para o encerramento do processo.

5.4.1. A Romi preenche todos os quesitos exigidos pela SRF?

Só o volume de Importação anual da Romi (em média 60 processos / mês) e

também seus valores, sem a cogitação do volume de Exportação, já ultrapassam os

exigidos pela Secretaria da Receita Federal.

A Romi também atende todos os demais requisitos legais exigidos pela Receita,

conforme item “Habilitação à Linha Azul” descrito anteriormente.

Por estes motivos, as Indústrias Romi S/A têm sim condições de habilitarem-se

ao Regime Linha Azul.

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5.5. Fluxograma do Processo de Liberação de Cargas Normal x Linha Azul

Processo de Liberação de Cargas Normal

1 - 7 dias

Chegada do

Material

Registro da DI

Parametrização

pela Receita

Federal

Verde

Amarelo

Vermelho

Cinza

Conferência

Documental

Conferência

Física

Perícia

Recebimento no

Importador

4 - 8 horas

Processo de Liberação de Cargas pelo Linha Azul

Chegada do

Material

Registro da DI

Parametrização

pela Receita

Federal

Recebimento no

Importador

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5.6. Providências que Devem Ser Tomadas antes da Implantação do Projeto

Como já foi comentado anteriormente, é recomendável que a empresa contrate

um serviço de auditoria pelo menos dois anos antes de habilitar-se ao Regime Linha

Azul.

Os profissionais contratados devem ser registrados no CRC e ter formação para

isso, pois estes respondem penal e civilmente ao fazerem declarações em nome da

empresa contratante.

Lembrando que todas a áreas da empresa deverão estar engajadas neste

projeto, pois a pré-auditoria necessitará de suas colaborações quanto aos controles

internos da empresa quanto a informações precisas sobre as atividades executadas

por cada uma, como os senhores poderão ver abaixo.

5.6.1. Quais ações deverão ser tomadas pela Auditoria de Controles Internos?

As ações que deverão ser tomadas pela empresa prestadora de serviços de

auditoria são:

Avaliar os dados de Contratos e Estatutos Sociais;

Avaliar a Escrituração Fiscal e Contábil;

Avaliar as boas práticas aduaneiras;

Avaliar os processos de Comércio Exterior;

Avaliar o processo de Admissão Temporária;

Avaliar os parceiros da cadeia logística da empresa.

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Cabendo à Secretaria da Receita Federal revisar o procedimento e controle da

Admissão Temporária.

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5.6.2. Fluxograma de Implementação, Desenvolvimento e Manutenção do Projeto

Assessment

Business case

Cronograma / Esforço e Projeto de

Implementação

Consultoria para Implementação e

Obtenção de Registro

Montagem do Diretótio

de Dados

Implementação dos

sistemas e gerenciamento

de Comércio ExteriorClassificação Fiscal

Pré-Auditoria

Auditoria

Pleito

Manutenção de Gestão

do Regime

Protocolo

Acompanhamento do

processo junto a SRF

Acompanhamento do

Business Case

Atualização dos

Documentos

Workflow para o

acompanhamento e

atualização

A c

ad

a

2

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5.7. Custos com a Viabilização do Projeto

Os custos com a viabilização do projeto, de acordo com cotação (ver anexo II)

feita pela empresa de Auditoria TradeWorks Logística e Comércio Exterior Ltda. de

Campinas são:

Pleito : R$ 13.000,00

Auditoria: R$ 88.000,00

Cabendo à Romi fazer um investimento de R$ 101.000,00 para sua implantação.

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5.8. Cronograma das Atividades de Implantação do Projeto

ATIVIDADE mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 à set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 2009 2010

Levantamento dos Custos

com Consultoria

Cronograma de previsão de

começo e término do projeto

Análise para Montagem do

Diretório de Dados

Montagem do Diretório

Pré-Auditoria

Iniciar processo de trabalho de

acordo com parâmetros do

Linha Azul

Auditoria Oficial (Receita

Federal)

Pleito

Implantação do Regime Linha

Azul

Manutenção de Gestão do

Regime

AT

IVID

AD

ES

DE

LIN

HA

AZ

UL J

Á F

AZ

EM

PA

RT

E D

A

LO

GÍS

TIC

A D

A R

OM

I

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5.9. Resultados esperados

Estima-se que o retorno sobre o lucro da empresa gire em torno de 0,5% a 2%

a.a., de acordo com diversas empresas de auditoria espalhadas pelo país, já que os

custos com armazenagens irão diminuir significativamente através de descontos que

variam entre 10% a 80%, de acordo com o valor CIF versus o peso da mercadoria

movimentada.

Outro fator importante, descrito anteriormente, é o fato de que a mercadoria

praticamente não ficará armazenada, pois o tempo entre a sua chegada no país e sua

liberação será muito curto.

Custos com multas deverão acabar, devido à empresa ter se adequado ao

Regime, que não permite falhas na Classificação Fiscal e descrição das mercadorias.

E, por fim, como também descrito anteriormente, a imagem da empresa, fator

muito importante no mundo dos negócios ficará melhor do que já é, visto que entrega

dos itens para produção, bem como, a entrega dos produtos acabados aos

consumidores ficarão em dia.

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6. CONCLUSÃO

Chegamos ao final deste trabalho, que me proporcionou fundamental

conhecimento sobre as Indústrias Romi S.A e a possibilidade de realizar um projeto de

suma importância para a cadeia logística desta empresa.

Pude verificar que esta empresa aplica todas as técnicas e teorias apresentadas

no curso de Administração, porque é aberta a novos aprendizados, procurando sempre

o que há de melhor em tecnologia, informação e qualidade de seus produtos e

processos.

O desafio foi grande, mas o resultado foi gratificante!

Tenho absoluta certeza de que já não sou mais a mesma pessoa que entrou na

faculdade há quatro anos atrás e nem a mesma que começou a trabalhar nas

Indústrias Romi há quase três anos.

Enfim, todo o aprendizado e experiência que venho adquirindo desde então,

tornam-me mais apta a enxergar um mundo novo, repleto de oportunidades que só me

fazem crescer acadêmica, profissional e pessoalmente.

A Romi recomendo a análise cuidadosa deste projeto, que será de suma

importância para a sua competitividade num futuro bem próximo.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro:

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos – Uma

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ANEXOS

Anexo I – Cronograma das Atividades 88

Anexo II – Cotação TradeWorks 89

Anexo III – Balanço Romi / 2004 100