VOLUME 5 E DESENVOLVIMENTO - Secretaria Municipal de ... · nós. Aqui (apresentando um slide com ilustração da Austrália) está ... a própria doação de sangue, de órgãos,

VOLUME 54ª RODADA

GESTÃO EM REDE E INOVAÇÃO:CONEXÕES E SINERGIAS PARA GOVERNANÇA

E DESENVOLVIMENTO

GESTÃO EM REDE E INOVAÇÃO: Conexões e Sinergias para Governança e Desenvolvimento

RODADAS DE ESTUDOS METROPOLITANOS

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GESTÃO EM REDE COMO MODELO DEGOVERNANÇA - REDES E ORGANIZAÇÕES

Ementa: Análise teórica e ti pológica de variáveis estratégicas de gestão em rede. Modelos, estruturas, natureza e aplicabilida-de da gestão em rede na administração pública e sua origem. Gestão em rede de políti cas públicas – modelo estratégico e de governança que envolve o nível municipal, metropolitano e in-terfederati vo.

José Edson Lara – Professor e orientador do curso de Mestrado da Fundação Pedro Leopoldo

Minha apresentação tem por objeti vo proporcionar uma visão panorâmica de elementos essenciais, conceituais, taxonômicos e teóricos do tema das redes, portanto é uma abertura ao tema. E, tal como foi também solicitado e progra-mado, a apresentação se divide em três segmentos os quais vou abordar. O pri-meiro dos segmentos trata-se de uma análise teórica e taxonômica das variáveis estratégicas da gestão em rede. Esse tema tem sido bastante explorado, tanto na Literatura, quanto na execução de ati vidades em setores públicos e privados em todo mundo, principalmente mais recentemente.

O tema rede é um tema que, embora tenha sido abordado nas diversas litera-turas, trata de uma práti ca e de posturas espontâneas ou induzidas, que vêm de muito tempo. Trago como referência uma obra de Fritjof Capra - A Teia da Vida, um livro maravilhoso e é possível que alguém da plateia já tenha conhecido este livro ou o fi lme, que é fantásti co. Na obra, este importantí ssimo autor disse que onde quer que encontremos sistemas vivos, organismos, em parte dos organismos ou uma quanti dade de organismos, podemos observar que seus componentes estão arranjados à maneira de redes. Sempre que eu levo para a vida, levo para as re-des. O padrão da vida, disse ele, é um padrão de rede, capaz de auto-organização. Enfi m, a natureza, a vida se organiza em rede. Um dos exemplos é o tema das re-des neurais naturais, que inspiram as redes neurais arti fi ciais e, cada vez mais, as redes neurais arti fi ciais se aproximam das redes neurais naturais.

Enfi m, os conectores de redes são muito semelhantes e cada vez mais seme-lhantes. Por exemplo, a rede de proteínas na célula. As ações dela, por exemplo, em sistemas de redes, mostram conectores em processos evoluti vos, que somos nós. Aqui (apresentando um slide com ilustração da Austrália) está uma repre-sentação de rede social na Austrália. Veja que não é um país tão populoso assim, e, também, não tem tão grande concentração industrial, de serviços e de gover-



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nos, mas, de todas as maneiras, esta é uma representação de como funcionam as redes na Austrália. Nós temos um emaranhado extremamente complexo, que representa, digamos: uma rede social na Austrália.

Aqui (se referindo a outro slide), nós temos outra representação em rede, em que se mostra o que foi Shangai em 1.990, uma cidade, concentrada, fecha-da, com poucas interações sociais e, através de redes, chegamos a essas cidades nos dias de hoje, com uma grande plataforma industrial, uma grande plataforma fi nanceira, uma grande plataforma de serviços, que as tornou essas cidades que aí estão.

Bom, outros exemplos que nós temos aqui: redes sociais e jovens. Cada vez mais jovens estão bem conectados com o mundo através delas e até podemos dizer que as sociedades também. Impropriamente falando, vou dizer que até so-ciedades um pouco mais primiti vas estão conectadas em redes: índios, tribos de tudo quanto é lugar já conversam entre si. Há outros exemplos em que confi gura-ções sociais e propósitos sociais se encontram e levam a um esquema que resulta em uma rede.

Nós vemos também uma rede aplicada a outro ti po de ati vidade, a chamada Product Space, modelo teórico disseminado na literatura mais acadêmica, mas que também está chegando às políti cas públicas. Por exemplo, vou mostrar que uma tecnologia, um produto desenvolvido em algum lugar, rapidamente ou mais lentamente, se propaga em radiais, gerando benefí cios e impactos ao redor do mundo, pelos mais diversos campos de negócios. Por exemplo, um invento na Ale-manha rapidamente chega à Holanda, à Suíça, à França, depois vai se estendendo a outros países e vai gerando emprego, renda, desenvolvimento e essa propaga-ção (os algoritmos matemáti cos que norteiam o modelo) mostra que, através de induções específi cas, os benefí cios chegam ao mundo. Se, por exemplo, um prin-cípio ati vo desenvolvido pelo laboratório Pasteur, Oxalá aconteça, venha colocar em algum risco o vírus HIV, enquanto tempo em nosso modelo chegará à Tanzânia, onde 48% da população estão condenados à morte, em razão desse problema?

Outros exemplos do Product Space: uma representação de como foi propaga-da a carga de radioati vidade em Fukushima, em que os conectores e os módulos são bem defi nidos para mostrar esses impactos. Redes de organizações interna-cionais, empresas multi nacionais que, às vezes, impactam o mundo inteiro, como por exemplo, a General Electric, a Sony, a Samsung, etc.. Como é que, através de redes muito inteligentes chegam ao mundo, o tempo inteiro? Neste caso, o pro-cesso é mais localizado e se propaga, também, através de rede. Trabalhadores de certa insti tuição ou, muitas vezes, de organizações sindicais de diversos lugares do mundo podem se conectar entre si pela rede, enfi m, a própria doação de sangue, de órgãos, etc., como por exemplo, uma insti tuição muito querida, chamada Mé-dicos sem Fronteiras. Trago também o exemplo da cidade de Santo André, Estado de São Paulo, que desenvolveu uma rede para identi fi cação, tratamento, proces-



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samento e desenvolvimento de todas as ações necessárias para o gerenciamento de resíduos sólidos.

Pois bem, existe um autor espanhol muito importante chamado Manuel Cas-tells. Ele produziu uma obra muito interessante, chamada: Sociedade em Rede, que recomendo a leitura. Segundo ele: “Redes são instrumentos apropriados à economia capitalista baseada na inovação, globalização e concentração descen-tralizada para o trabalho; trabalhadores e empresas voltadas para a fl exibilidade e a adaptabilidade; para uma cultura de desconstrução e reconstrução contí nuas; para uma políti ca desti nada ao processamento instantâneo de novos valores e hu-mores públicos; e, para uma organização social, que vise à suplantação do espaço e a invalidação do tempo”.

O Professor Manuel Castells é um pensador muito intenso e tem inspirado muitas ações nesse sentido. No Brasil, claro, desde os primeiros momentos de ocupação do território, depois veio o trabalho dos jesuítas, os bandeirantes, a abo-lição da escravatura e etc., são todos grandes fenômenos que se propagaram e se desenvolveram em redes. De qualquer maneira, mais recentemente, lembremos aqui, a ditadura e a luta pela democracia. Todas funcionaram em rede, em toda parte. Nos anos 1980 e 1990, diversos fenômenos como esses, diversos movimen-tos, se propagaram em redes. No ano de 1992, outras redes também surgiram. Já no século XXI, outras redes vão surgindo, de tal maneira que vão sendo consolida-das essas práti cas, proporcionando credenciamento das pessoas, trazendo novas experiências gerenciais das redes.

Mas afi nal o que é uma rede? Uma rede consiste, portanto, em uma arti cu-lação anti ga, orgânica, espontânea e, muitas vezes induzida e nós vamos caracte-rizar bem as duas situações que, de acordo com os propósitos, conseguem resul-tados sociais importantes. A rede é uma forma de organização, democráti ca, em que se está interligado de maneira horizontal e cooperando entre si.

Um segundo elemento trata de modelos, estruturas, natureza e aplicabilidade da gestão em redes na Administração Pública, comparada com a sua origem na iniciati va, na gestão privada. Trata-se de novo por Fritjof Capra. Segundo ele, a natureza da rede traz em si o seu contexto e não a realidade, só que agora muito mais no tema das redes espontâneas, porque antes, preliminarmente, ele era um grande estudioso da teoria dos sistemas e, nas teorias, os sistemas se organizam tanto espontaneamente, como de forma induzida. É exatamente essa indução que se torna a provocação que trago para esse evento, para deixar como refl exão, para se conseguir melhores resultados. Segundo ele, a auto-organização emergiu, talvez, como a concepção central da visão sistêmica da vida e vem da teoria dos sistemas e, assim como as concepções de retroalimentação e autorregulação, está estreitamente ligada às redes. De certa forma, Fritjof Capra foi outro que traba-lhou bem o tema das redes. Mas a rede é o contrário da hierarquia, dada a sua espontaneidade. Por outro lado, espontaneidade de organização, espontaneidade



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de propósitos, liberdade de entradas e saídas e envolvimento com a energia pró-pria das redes.

As redes espontâneas são sistemas abertos, em constante relação com o meio. Nunca é a mesma, em dois instantes seguidos. Ela está sempre com suas energias próprias. Mesmo dentro de certo propósito, as confi gurações estão sem-pre mudando, em razão da velocidade e da intensidade da conecti vidade dos par-ti cipantes das redes. Cada ponto, ao estabelecer uma conexão, amplia os limites das redes. Temos redes que têm vocação mais limitada, geografi camente, e outras com vocação para serem amplamente estendidas. Só que, a cada novo segmento, a cada nova frente de atuação entram novas conexões com os pontos. Isso o setor privado, por exemplo, vem desenvolvendo bastante bem, haja vista, por exemplo, as experiências da Mary Kay, da Natura e de outras empresas, que acabam co-locando seus produtos através de sistemas informais. Algumas dessas empresas chegam a ter 300 a 400 mil vendedores aí pelo mundo e tudo funciona em rede. A todo o momento entram novos vendedores, novos promotores, novos clientes. Alguns saem, outros chegam, mas de alguma maneira, é uma ideia muito interes-sante de rede.

E a arquitetura da rede? As redes possuem modalidades arquitetônicas muito interessantes. Algumas delas são, a rigor, um pouco mais conectadas, não têm muita energia. Umas têm tanta energia de conexões evoluti vas entre situações de revoluções, entorno de estratégias, que desfazem os nós, fazendo com que as re-des se estendam ou não se estendam, fi cando, por exemplo, dentro de um limite. Embora tenha uma confi guração de conexões de nós e de sistemas evoluti vos, ela tem um limite, um pouquinho mais progressivo. Também temos uma rede mais desorganizada, mais anárquica, e com menos previsibilidade para ver até onde ela vai.

Há outro exemplo de rede, altamente conectada, mas que não tem, a rigor, pontos dominantes, em que todos se comunicam com todos. Muitas vezes, há nas redes os canais comunicantes dominantes, os protagonistas e há outros que não são. Existem ainda as possibilidades de expansão e, também, de pessoas ou confi gurações fora da rede.

Podemos ver, por exemplo, que em termos de conecti vidades diretas ponto a ponto, há situações que funcionam de um para um ou de um para todos, onde, por exemplo, haveria um sistema central de alimentação, de geração de ideias, de afi rmação de propósitos e de dinamizadores de redes.

Vamos comparar com prefeituras. Por exemplo, aqui (apresentando um slide de rede) pode ser uma prefeitura de uma cidade muito pequena onde a fi gura do Prefeito é muito central e com poucos agentes. Na medida em que a cidade vai se desenvolvendo, a fi gura central do ‘agente a’, a começar pela prefeitura, começa a se diluir na sociedade, então há a necessidade de se buscar outros atores, ou-tros parti cipantes, outras forças vivas da sociedade para compor as redes e fazer



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com que, digamos, os anseios públicos sejam bem mapeados e considerados, no senti do da importância da conexão dessas forças vivas, do dinamismo da conexão dessas forças vivas, de tal maneira que esse agente faça a indução para a amplia-ção das ações em rede.

A descentralização é o termo que se usa para designar a distribuição, em certa medida, de ati vidades, de informações, de energias. Cabe a essa descentraliza-ção, a força de ação. O horizonte críti co da rede vai, quase sempre, para além do horizonte da visão. Até mesmo as que têm boas ideias do conceito de redes, têm uma visão até onde, digamos, a rede vai, até onde vai sua infl uência. Por exemplo, até onde vai à infl uência da cidade de Belo Horizonte? Até onde vai a infl uência da Secretaria Municipal de Planejamento? Este é um elemento importante a ser considerado. Acabamos não tendo uma ideia muito boa, nem muito clara, até onde vai nossa infl uência.

Algumas pessoas são infl uentes no mundo inteiro. Vamos pensar o Barack Obama: o raio de infl uência dele pode-se dizer, vai ao mundo inteiro. Outras pes-soas têm um raio de infl uência, de ação em rede muito mais curta. Então, a rede de uma pessoa é sempre maior do que ela imagina e sempre menor do que pode-ria ser. Isso é uma contribuição que eu trago de Fritjof Capra, no senti do de que a consciência da sua extensão, do seu espaço na rede, pode vir a dar a refl exão constante do monitoramento, da própria auditoria da rede e até onde ela pode ser, até onde ela pode chegar e sempre ela pode chegar muito mais além.

Algumas formações de rede são espontâneas. Aqui, classicamente, a Litera-tura apresenta todo esse elenco de atributos de redes espontâneas. Só que eu destaco alguns elementos aqui: primeiro, a apropriação democráti ca, digamos: de ir às redes, de entrar, de sair, de parti cipar, de fazer, de não fazer, segundo o papel dos animadores de redes. Nas redes sociais, é importante observar que, às vezes, alguns atores são típicos animadores de redes, procurando informações, opiniões, criando redes, querendo infl uenciar, enfi m, neste momento, enquanto estamos aqui, há muitas pessoas levando suas informações e procurando animar, buscan-do adeptos para as causas as quais defende e, para isso, uti liza os mais diversos ti pos de mídias. Terceiro, a rede pode ser planejada, apesar de ser espontânea. Nem sempre é bem organizada, mas de alguma maneira temos que ter uma ideia mais clara de como se pode pensar, em termos de formar a rede.

Quais são os objeti vos da rede? Vamos pensar, no caso da Prefeitura, por exemplo, tem a rede de educação e cidadania para o cidadão de Belo Horizonte. Quais são os objeti vos dessa rede? O que se pretende? Quem se está querendo ‘contaminar’? Quais são os elementos marcantes, os nós, os elementos de evolu-ção, os elementos de revolução e como desatamos os nós? Quais são as áreas de atuação da rede? A quem interessa a rede? Quem se benefi ciará com o trabalho da rede? Quem são os potenciais integrantes da rede? E por quê? O que a rede pretende fazer? Quais são as ati vidades, os produtos e serviços da rede para os



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membros da sociedade? Quais são os resultados esperados? Quais são as regras que regerão os relacionamentos e as ati vidades da rede? Como serão os proces-sos de tomada de decisão da rede?

E outras perguntas mais: de que forma será feita a administração e o acom-panhamento das ações da rede? Monitoramento, ati vação, necessidade de re--energização com informações e/ou elementos plausíveis. Que ti po de informa-ção deve circular na rede e de que forma? Quais as tarefas que serão necessárias para animar e manter viva a parti cipação dos membros da rede? Quanto custa e de onde virão os recursos para a consolidação e a manutenção da rede?

Quero aproveitar e dar um exemplo. Na época do meu doutorado, ti ve a sorte de cursá-lo em Barcelona, onde pude vivenciar intensamente a Barcelona pré--olímpica, a olímpica e a pós-olímpica. Muitas e muitas ações foram realizadas em rede. Embora esse não fosse meu interesse, meu foco de atenção para o douto-rado, de alguma maneira pude ver alguma coisa de forma genérica. Vivenciei isso bastante, até com meus colegas, que cursavam o doutorado nas mais diversas áreas: Engenharia, Educação Física, etc., mas uma me chamou muita a atenção, um projeto que foi chamado, em castelhano, de “Barcelona posa’te guapa”.

Em que consisti a esse projeto? Em primeiro lugar, o que signifi ca Barcelona posa’te guapa? Signifi ca: Barcelona mostre-se bonita. Então, não bastava apreen-der os Jogos Olímpicos. A cidade ti nha que se apresentar bonita, agradável para as datas festi vas. Mesmo o bairro Góti co, que é austero, que é severo, possui uma cor que é meio ocre, meio marrom, ti nha que apresentar a cara de uma cidade nova. Para todas as cidades, um evento olímpico trata-se de um grande evento para o mundo. Para Barcelona não, para Barcelona o evento olímpico foi um instrumento de identi dade nacionalista. Por isso, tudo ti nha que estar perfeito. O planejamen-to urbano foi uma das coisas que, aliás, eu nunca vi igual, claro, nem antes e nem depois eu já ti nha visto o planejamento urbano de qualquer Olimpíada.

Por exemplo, todas as Cidades Olímpicas criam uma Vila Olímpica, normal-mente uma área degradada da cidade é recuperada e se torna um lugar bonito, que terá concentração de atletas, de treinadores, de arbitragem, de polícia, de imprensa, etc.. Tudo somente naquela região, tudo se desenvolve apenas numa região da cidade. Barcelona foi completamente o contrário. Dividiu-se toda a ci-dade, toda a cidade sofreu com obras, buraco, barulho, desconforto, mas, depois das Olimpíadas, a cidade toda se benefi ciou com obras olímpicas de todas as na-turezas. Quando alguém ia comprar um ingresso depois, não comprava o ingresso só para ver vôlei ou futebol, recebia um pacote de ingressos que obrigava o turista a percorrer toda a cidade. Os guias de acompanhamento eram treinados a fazer com que os visitantes conhecessem a cidade como um todo, e isso, conseguiam em rede.

No processo de recuperação e de embelezamento da cidade, objeti vamen-te o projeto “Barcelona posa’te guapa” funcionou todo à base de muti rões, que



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estavam envolvidos em um projeto público: a imprensa, a mídia, todo o tempo ati vada. Os trabalhadores, claro, havia muitos deles que eram da construção civil, mais uma infi nidade de trabalhadores que não ti nham nada a haver com a cons-trução civil, inclusive profi ssionais liberais, profi ssionais de nível superior de todas as áreas, que contribuíam para o embelezamento da cidade, desde a pintura das fachadas dos prédios e assim por diante. Isso era só nos fi nais de semana, no sábado e no domingo. Eu vivi aquilo intensamente e fi z isso no senti do de ajudar a limpar as fachadas de prédios, porque aquilo foi contagiante e, digamos, todo um projeto parti cipati vo. “Já estamos terminando a Avenida Diagonal, estamos entrando na Avenida Paseo de Gracias.” Com uma contribuição muito intensa da mídia, foi conseguindo um resultado maravilhoso.

Então, dentro do processo de construção da rede, todas as etapas aqui são muito importantes. É importante levar em consideração a conexão das redes neu-rais arti fi ciais, que surgem das redes neurais naturais. Como eu me dedico a estu-dar bastante esse tema, a princípio na UFMG, o maior programa do Brasil, não só na Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, mas também na Universidade Federal de São Paulo - UNIFESP e já tendo orientado teses a respeito (este mês estou orientando seis redações de mestrado sobre redes neurais arti fi ciais e natu-rais), eu ainda tenho uma concepção que vou colocar para a comunidade: estou desenvolvendo um ensaio em que desenvolvo essas conexões entre um e outro, mas não da forma como vem sendo feita. Digamos que a premissa maior do meu ensaio é que quanto mais as redes neurais arti fi ciais se desenvolvem, mais elas vão fi cando parecidas com as redes neurais naturais. Quanto mais as organiza-ções, empresas, prefeituras, sistemas em geral se desenvolvem, mais vão fi cando parecidas com o cérebro humano.

Há uma infi nidade de elementos que levam à classifi cação de tudo isso, por-que tudo isso pode funcionar espontaneamente. Mas como pode chegar à veloci-dade e à intensidade da ação das redes, então tem-se uma infi nidade de algorit-mos matemáti cos, porque, só para se ter uma ideia, não basta ter uma avaliação apenas, digamos, intuiti va. Isso é ciência e cada vez mais tem estudiosos impor-tantes trabalhando nisso, principalmente os doutores da inteligência arti fi cial da lógica Coheniana. Os modelos estratégicos, na lógica Coheniana do poder público, da governança municipal interfederati va e metropolitana, oferecem alguns ele-mentos que irei apresentar rapidamente.

A proposta é que as redes são sistemas cada vez mais complexos. Existe um campo da exploração teórica que é muito convidati vo e que integra muito o tema das redes, a chamada Teoria da Complexidade e eu procuro enquadrar, estudar e entender as redes dentro deste contexto. Segundo a teoria, temos relações sim-ples, relações um pouco mais complexas, relações complexas e, por fi m, redes ca-óti cas sem controle. Vamos chamar assim: Estado Islâmico no Irã’. Neste diagrama (apresentando um slide) quero mostrar que quanto mais evoluída é uma socie-



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dade, maior é a propensão à colaboração e à atuação em rede pela criati vidade, pelas alternati vas, pelo fato de seus membros acharem que o empoderamento está com eles mesmos. São eles que têm que criar seus próprios desti nos, suas próprias ações.

Aqui, nós mostramos, por exemplo, uma estrutura de concepção desde o modelo de projeto teórico até o modelo de gestão. Há passos que são essenciais para a concepção de uma rede. Alguns dos indicadores e resultados podem ser mostrados no direcionamento da efi ciência, portanto, de ações efi cientes e mais facilmente mensuráveis, mais facilmente avaliáveis. Ações que se orientam para a efi cácia, no sentido de ter projetos certos. No caso da Prefeitura, ter projetos adequados, ter projetos bem consolidados. O modelo conceitual de gestão, no campo da efeti vidade, é onde se encontra a potencialidade da efi ciência e da efi -cácia. Aqui (apresentando um novo slide de rede) nós temos modelos de sistema de serviço público, desde ações que vão diretas do Estado até ao cidadão, usando uma série de intermediários, por exemplo, como também, uma série de ações, de atores que procuram conciliar a administração pública com a iniciati va privada e como elas se integram.

O setor público trabalha com as mais diversas cadeias produti vas, cadeias de ações sociais e tem em mente que o propósito políti co de um governo e o co-mando políti co consiga seus objeti vos e seus resultados a parti r da administração, exercendo a função pública. Esses dois atores, em conjunto, desenvolvem uma série de ati vidades que o governo sozinho não teria condições de fazer e que a sociedade está cada vez mais propensa a fazer, através de uma série de elementos que atuam conforme já falamos.

Temos atores de todas as formas, com todas as vocações e cada um deles com seus propósitos, com seus papéis, com suas estruturas de ações que são defi ni-das, no senti do de se criar organizações orientadas para resultados. Estes resulta-dos vêm de suas diversas áreas, têm suas diversas naturezas e são conseguidos, igualmente, através dessa estrutura conceitual e taxonômica. Aqui (apresentado um novo slide), por exemplo, eu mapeio os modelos de excelência em que, por exemplo, o setor público, através das redes, para defi nir em que cada um pode ser excelente dentro desses papéis, sempre estará mirando os resultados e sempre com esses atores com papéis bem defi nidos.

Neste (se referindo ao diagrama apresentado em um novo slide) estão alguns elementos da rede exercida pelo setor público com esse propósito: ser dirigida ao cidadão, o que não é novidade alguma para todos vocês. Rede de atuação social, com cada um de seus agentes conscienti zados e mostrando seus desempenhos em seus melhores papéis. Portanto, à medida que eu coloco esse diagrama, muito mais para lembrar sobre a necessidade de proteção do papel das redes, nos pa-péis desenvolvidos, estou propondo uma refl exão para que se atue nas emoções, nas revoluções e nos nós, verifi cando para onde caminha cada rede.



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CRIAÇÃO E GESTÃO DE REDEUMA ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTOPARA MUNICÍPIOS E SUA REGIÃO METROPOLITANA

Ementa: Busca de soluções coleti vas para problemas comuns, visando o desenvolvimento regional. Mecanismo que permite aumentar a capacidade de inovação, esti mular a especialização produti va e a vantagem competi ti va. Destaque aos novos mo-delos de gestão em rede e sistemas produti vos: ênfase na inte-gração e na cooperação entre disti ntos atores econômicos e so-ciais. Construção de valores comparti lhados: geração de riqueza e consolidação do desenvolvimento regional. Paulo Roberto Haddad – Consultor, ex-Ministro do Planejamen-to e da Fazenda; ex-Secretário de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais

O que vou apresentar rapidamente, se vocês ti verem interesse, pode ser visto no Capítulo IV do meu livro: Meio Ambiente, Planejamento e Desenvolvimento Sustentável, que saiu no fi m do ano passado.

Vou começar contando três histórias, rápidas. No começo dos anos de 1960, o presidente Kennedy estava muito preocupado com a penetração das ideias so-cialistas de Cuba na América Lati na. Então, ele fez o seguinte raciocínio: “Há uma presença de ideias socialistas cubanas no nordeste brasileiro, através das Ligas Camponesas, e na Bolívia. Nas Ligas Camponesas, com Francisco Julião, e na Bolí-via, na própria presença de Che Guevara.” Ora, o presidente Kennedy raciocinou: quando a Europa terminou a 2ª Grande Guerra, estava destruída, e nós fi zemos o Plano Marshall, que em uma década recuperou a Europa. Por que não fazer um “Plano Marshall” para a América Lati na, principalmente nas regiões mais pobres? E esse programa foi chamado “Aliança para o Progresso”.

Quando saiu o programa, o Celso Furtado escreveu um arti go clássico, que diz o seguinte: “Quando o país se envolve, em uma guerra ou em algum problema maior, entra em decadência. Há um processo de assimetria, de retrocesso econô-mico, ou seja, embora ele possa ter todos os indicadores de um país desenvolvido como a França, depois da guerra podia ter os indicadores do nordeste brasileiro. O que foi destruído foi o capital físico, ou seja, as fábricas, estradas, casas, cidades, mas não foi destruído o capital judicial, o que signifi ca que, quando entrou dinhei-ro, uma moeda forte na Europa, através do Plano Marshall, as universidades esta-vam lá, o empreendedorismo estava lá, as insti tuições estavam lá, o espírito em-



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presarial, o espírito animal empresarial estava lá”. Então, ele disse o seguinte: “O que faz o desenvolvimento não é a infraestrutura fí sica, é o capital social”. Quando descreveu isso, foi um dos pioneiros de toda uma literatura que chega hoje para nós, sobre a importância dos capitais intangíveis. E isto é uma notí cia boa para nós, de Belo Horizonte, da Região Metropolitana de Belo Horizonte - RMBH. Por quê? Porque se é o capital insti tucional, bom governo, boas universidades, capital intelectual, empreendedorismo é que fazem o desenvolvimento, então nós temos condições muito favoráveis para promover o desenvolvimento da RMBH. Isso é um elemento animador, porque se for olhar a experiência do sertão do agreste, nordeste, Vale do Jequiti nhonha, Vale do Mucuri, pode-se colocar lá mais e mais infraestrutura de estradas, de telecomunicação, melhorar o sistema de água, es-goto e energia e a região não responder, porque ela é carente de capital social.

Então, nesse senti do, o que nós temos aqui é um potencial muito grande de desenvolvimento da Região Metropolitana. Essa é a primeira análise que eu faço. Quer dizer, o potencial nosso está muito presente: boas universidades, funcioná-rios públicos experientes, boa qualidade de gestão, e, principalmente, um bom mercado regional. Esses são, hoje, os ti pos de capital intangível, o capital social que faz o desenvolvimento. E se nós fi zermos um mapeamento das disponibili-dades destes capitais na Região Metropolitana de Belo Horizonte vamos sair com um saldo muito positi vo. O capital social está aqui, está nas insti tuições, está na gestão, está na boa qualidade de governo etc. Bom, esse é o primeiro ponto.

O segundo é o seguinte: depois dos anos de 1970, mais ou menos, a Itália ti nha uma crise econômica, de infl ação, de corrupção, de má qualidade da gestão, baixa prestação de serviços públicos. Para os padrões europeus, equivalia à nossa situação hoje. Então, a pergunta foi a seguinte: é possível se crescer quando a macroeconomia é desfavorável? Quando a taxa de juros está alta? Quando a re-cessão avança? Quando o desemprego avança?

Os Prefeitos dos Parti dos Comunistas da Emília-Romanha disseram o seguin-te: “Nós não temos tempo para esperar que haja uma negociação políti ca ou um entendimento nacional que estabilize a economia italiana para voltar a crescer, temos que procurar uma solução endógena, que se possa conceber e executar”. Então, eles entraram com um conceito de vocações defi nidas. O que é vocação defi nida? Você pega uma região, uma cidade, uma metrópole e, através de ex-periência, de análise, de diagnósti co, identi fi ca onde há sinais de potencial, de crescimento, em que local, quando implantou projetos de desenvolvimento e se houve manifestação espontânea.

Por exemplo, em Parma, havia uma tradição de suinocultura e como eles ti -nham uma tradição de apicultura, o que fi zeram? “Olha, vamos fazer o seguinte, vamos pegar o que sabemos fazer. Vamos resolver os problemas tecnológicos, ambientais, de formação de mão de obra, de qualifi cação, de logísti ca, de estra-tégia e vamos fazer daqui um produto que seja nacionalmente e internacional-mente competi ti vo”. Então, nasceu um produto que conhecemos: o presunto de



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Parma. Toda uma linha de produção. Hoje, a suinocultura não existe naquele mu-nicípio e ele é um grande gerador de emprego. Eles criaram o que se chama, na Itália, de distrito industrial italiano. O distrito industrial italiano não tem nada a haver com o nosso distrito industrial. É um conjunto de micro e pequenas empre-sas, muitas vezes familiares, que se organizam e se estruturam para, na base da confi ança, do conhecimento, do conhecimento tácito, fazer o que cada um sozi-nho não consegue fazer. Esse modelo chama-se “Cooperar para competi r”. Ao se chegar num distrito industrial italiano, não há espaço fí sico isolado na cidade, com infraestrutura de água, esgoto e energia, para receber a indústria. Isso é o nosso conceito de distrito industrial. O que há é uma organização, é uma rede. O que se tem hoje, e em grande quanti dade, são os produtos entreti dos de seda, do bicho da seda, naquela região. Eles importam, inclusive, do Brasil e principalmente da China. São produtos e confecções de altí ssima qualidade, que todos nos gostaría-mos de vesti r.

Muito bem. Então, surgiu essa ideia do distrito industrial italiano, que é uma organização, em rede, de micro e pequenos empresários, que se estruturam para competi r nacionalmente e globalmente. Há pouco tempo, na ulti ma estatí sti ca, 56% das exportações da Itália não vêm da Pirelli, FIAT, ou de outras grandes em-presas, vêm dos distritos industriais italianos.

A Região Metropolitana de Belo Horizonte tem várias vocações defi nidas e eu vou mostrar algumas. Por exemplo, nós temos vocação para nos tornarmos um grande centro de medicina especializada. Nós temos vocação defi nida para ser um grande centro de bandas de garagem, de tecnologia de informação, de centro cultural, de confecções e moda, de polo moveleiro na Silviano Brandão. O que caracteriza esse modelo de desenvolvimento? Em primeiro lugar, em vez de a Secretaria Municipal de Desenvolvimento fi car em busca de novos projetos, novas empresas, vai se trabalhar com esses embriões de distrito industrial italiano, que por falta de um termo melhor vamos chamar de Arranjo Produti vo Local. Então, o desenvolvimento que se faz não é através de incenti vo fi scal, para atrair novas indústrias, mas no upgrade, numa promoção destas vocações defi nidas.

Nós podemos listar de 10 a 12 vocações defi nidas aqui. Muitas delas são es-pontâneas, outras são induzidas. Há redes que podem ser induzidas. Tenho ex-periência profi ssional de realizar, ou melhor, colaborar com 70 experiências de arranjos produti vos no Brasil e, por isso, faço a primeira observação: há pessoas que acham que esse instrumento de intervenção de política pública para grupa-mentos de micro empresas já chegaram a certo nível de desenvolvimento, e isso não é verdade. Nós podemos fazer um arranjo produti vo de confecções na Favela da Maré, no Complexo do Cafezal. Podemos fazer um arranjo semelhante ao ar-ranjo produti vo em que trabalhei, dos Catadores de Caranguejo no Delta do Par-naíba, ou podemos fazer ainda um arranjo produti vo de micro empresários, micro empreendedores na área de tecnologia e informação de Brasília, para transformar



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Brasília na capital digital do país. É possível fazer muitas coisas. Ou ainda pegar os produtores de queijo coalho, no sertão de Alagoas e transformá-los num produto competi ti vo, que possa ser vendido no mercado das regiões sul e sudeste.

Então, esse é um ponto importante para esse esti lo de desenvolvimento, que trabalha com essa realidade numa metrópole que tem uma população grande. Se houver uma população grande, um grupo social que tem o poder aquisiti vo do Canadá e que tem um conjunto enorme de valores de capitais intangíveis, esse é o modelo de desenvolvimento que precisa ser perseguido.

Para fazer isso, eu tenho trabalhado com o modelo de desenvolvimento endó-geno, que é um instrumento de trabalho, nas seguintes etapas: em primeiro lugar, deve haver inconformismo. Se eu chegar perto de um grupo no Barro Preto, que trabalha com confecções e não houver inconformismo, ou seja, estão sati sfeitos com o que fazem, com a renda que ganham, com o valor agregado do produ-to, não mexam! Não mexam, porque não dá certo. Eu já tive experiências, por exemplo, em vários locais em que não havia a menor condição de se fazer esse modelo de arranjo produti vo local. Exemplos: tentamos recuperar a economia de Valadares; recuperar a economia de Teófi lo Otoni; desenvolver o polo de uma confecção de uniformes profi ssionais do Gama, em Brasília, mas na hora em que você põe o pessoal na sala, conversa, não sente o ânimo das pessoas. É baixo, conformista, etc.

O curioso, é que esse conformismo não aparece nas pessoas no Vale do Jequi-ti nhonha. Como 60% das famílias estão debaixo de uma políti ca social compensa-tória, ganhando salário mínimo, que nos últi mos anos cresceu 60% acima da infl a-ção e, se as Prefeituras recebem em torno de 80% dos seus recursos dos fundos de parti cipação, você pode dizer que ali está o conformismo, que ninguém quer fazer nada. Engano, o conformismo está presente também em regiões e municí-pios que passaram por um período de prosperidade e entraram em decadência, e, na hora em que se vai conversar sobre a forma de recuperar o desenvolvimento do município, se encontra uma região deprimida, com grande potencial de de-senvolvimento, mas a elite está sati sfeita com o capital acumulado no passado. Capital mobiliário e não mobiliário.

Então, é muito difí cil se fazer, por exemplo, a recuperação dos pampas gaú-chos. Os gaúchos chamam os pampas de área reprimida. É difí cil fazer a recu-peração do Vale do Mucuri, do Vale do Ribeira, das regiões da Amazônia que foram degradadas pela exploração predatória dos recursos naturais. Então, hoje nos temos em torno de 2.600 municípios que se caracterizam como áreas eco-nômicas reprimidas, são áreas decadentes, que difi cilmente se consegue fazer a endogenia. Depois, tem o agente de diagnósti co administrati vo. Não adianta se contratar empresa de consultoria, igual lá no Barro Preto, que faz um diag-nósti co do que é preciso fazer, como fazer e quando fazer. O pessoal não está disposto a se mobilizar.



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Outra coisa importante: não é problema de dinheiro. As pessoas perguntam: quanto custa? Custa negociar. Ou seja, se você tem um problema de carga tributa-ria inadequada, negocia com a Secretaria da Fazenda. Se você tem um problema de incapacidade de fazer a gestão ambiental do projeto, faça um acordo com a Secretaria e peça, um apoio para fazer o que deve ser feito. Então, eu vou mostrar quais são os serviços que podem ser prestados: Plano de ação e processo de im-plementação. O processo de implementação pressupõe duas coisas importantes: ter um pouco, no arranjo, um grupo de vanguarda empresarial. Usando um dito popular: vai pegar o boi pelo chifre, fazer o bonde andar. Noventa por cento dos projetos, programas e planos que são feitos no Brasil não são implementados. O nosso problema de planejamento não é de concepção, não é de parti cipação, não é de mobilização, é de implementação. Então, por isso que na minha empresa de consultoria 80% dos consultores são funcionários públicos recém aposentados. O que vale é a experiência de como fazer.

Muito bem, agora então vamos dar uma olhada no conjunto. Uma coisa im-portante é que todo arranjo produti vo tem algumas questões que o interceptam, como por exemplo: está faltando mão de obra qualifi cada, eu não consigo aplicar a legislação ambiental, etc. Uma lista, feita pelo SEBRAE e pela Fundação Getúlio Vargas mostra 42 itens de coisas que têm que ser feitas para se desenvolver um setor e que cada empreendedor não consegue resolver sozinho. É necessário co-operar para competi r.

Em Nova Friburgo, existi a uma fábrica de lingerie que faliu. Funcionários que ocupavam as casas começaram a produzir artesanalmente o que eles aprenderam na fábrica. Aí, vieram as sacoleiras do Nordeste, de Minas e de outros Estados e elas compravam os produtos, até que um dia disseram assim: “Isso aqui eu consi-go fazer”. Lá, por exemplo, não tem assistência para a inovação tecnológica. Não há sofi sti cação alguma, não tem design, não tem padronização, não tem certi fi ca-ção. Chega à cidade um conjunto de máquinas de costuras modernas, japonesas e elas começam a produzir. Então, quanto maior o diálogo de replicabilidade do produto que se faça, porque é fácil, a condição de entrada é fácil, a tecnologia é fácil, usa-se recursos tradicionais como forma barata, matéria prima barata, etc., menor é o potencial de movimento do processo. Mas e se mudar o emprego e eles não encontraram matéria de design, de confecção, matéria prima de quali-dade, etc.? Então, o que nós fi zemos lá, em Nova Friburgo? O SEBRAE chamou a compradora - a KLM Lafaiete. E se pensou: o que falta nesses produtos para vo-cês comprarem diretamente dos produtores? Há detalhes no fi o, no modelo, na qualidade do couro, na caixa, há detalhes de design, etc. Com o apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES foi feito um sistema de robóti ca que realizava toda a modelagem e ao mesmo tempo foram feitas adap-tações para países. Na últi ma vez que eu fui lá, eles ti nham exportado 16 milhões de dólares para os Emirados Árabes.



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Muito bem, então é possível se aumentar o valor agregado, se estes proble-mas que citei forem resolvidos e nem sempre são problemas comuns a todos, a uti lização de máquinas de alta tecnologia.

Eu lembro que no interior de Sergipe conversamos com 300 produtoras de confecções e ao chegarmos lá, perguntamos: “O que vocês produzem?” Respon-deram: “Fuxiqueiro, enxoval infanti l e não sei mais o quê”. “E quanto custa?” “Não sei, mas está dando para ti rar um dinheirinho”. Colocamos um sistema – “A central com apropriação de custo, com um soft ware”, e elas foram identi fi cando entre as produtoras o quanto produziam e, quem estava causando e quem estava tendo prejuízo. Por que foi possível? Por que essas produtoras ti nham custos de mão de obra da família, dinheiro gasto com o aluguel da casa que trabalhavam, dinheiro da poupança da família que estava sendo investi do nas máquinas, ou seja, elas ti nham a ilusão que estavam tendo reti rada e, na verdade estavam tendo prejuízo.

Então, tudo isso é um Sistema de Desenvolvimento em Rede: negociar com o Banco de Desenvolvimento na linha de fi nanciamento apropriada, no ti me do projeto, na terminologia do projeto, capital de giro, capital de investi mento com-patí vel com a taxa de retorno do setor e por aí segue. Bom, para concluir, são vários tipos de agrupamento.

É possível se fazer uma Rede Virtual, porque se tem a empresa âncora numa cidade e a rede espalhada naquele espaço. Eu acho que isso é muito importante para se fazer numa capital que é forte em capital humano, capital intelectual, capital insti tucional, capital sinergéti co, e, aproveitando as vantagens compara-ti vas do interior, dentro da área de infl uência da cidade. Isso se chama Modelo Baseado em Empresa Âncora. Assim faz a Souza Cruz, com os produtores de fumo; assim faz a Sadia, com a agricultura familiar no Oeste Catarinense; assim faz a Biopalma, empresa da Vale no Centro-Norte do Pará, que produz biodiesel de dendê, baseado nas empresas familiares; assim faz as industriais de papel e celulose, plantando nas áreas ociosas das pequenas propriedades, garanti ndo compra. Então, esse modelo, é para mim o modelo que deve ser usado. Hoje, no nosso país, precisamos renovar ideias. Nós temos que modifi car essa postura. Esperar a crise acabar?! Quando é que vai terminar? Quando é que vai haver um acordo? Quando é que vai haver um acordo entre os parti dos? Quando é que a taxa de juros vai cair, etc.?

Precisamos fazer um modelo de desenvolvimento endógeno. O modelo de desenvolvimento endógeno é ganho de produti vidade, é cooperar para compe-ti r, é competi ti vidade global, competi ti vidade nacional, é associati vismo, é fazer juntos, aquilo que cada um não consegue fazer sozinho. Essa pobreza de ideias está no meu livro que deve sair amanhã chamado: “Economia de uma socieda-de”, que mostra arti gos, entrevistas e trabalhos que eu tenho feito. Há nele um arti go muito irônico que procura caracterizar a pobreza de ideias inovadoras, que podem ser uti lizadas para resolver a crise brasileira. E lá, eu digo que a pobreza



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se caracteriza da seguinte forma: O país tem muitos problemas, é um país muito desigual socialmente, muito desigual regionalmente, atrasado tecnologicamente em muitos setores, tem problema de qualidade do serviço público, etc. Então, o que os gestores da políti ca econômica fazem? Pegam uma serie de problemas, colocam debaixo do tapete e fi cam discuti ndo défi cit público, infl ação, e vai e vem como se fosse um samba de uma nota só. Então, esse arti go, chama-se “O Garçom que Falava Economês”.

Eu conto a seguinte história: “Um garçom, prestava serviço no gabinete do Ministro da Fazenda, acompanhava o cerimonial da equipe econômica e fi cava ali. Punha água, sentava, ouvia, servia um cafezinho. Um dia, pela manhã, ele foi ser padrinho de casamento de um colega. Pegou o melhor terno que ti nha e avisou a esposa que iria ao Ministério, arrumar o gabinete, porque haveria uma missão do Fundo Monetário Internacional - FMI.” Então, ele estava lá no gabinete, arru-mando tudo, entrou a missão antecipadamente. Ai ele disse: “Senhores, por favor, vamos sentar, mas não precisam se preocupar, a infl ação subiu um pouco, mas o Banco Central está aumentando a taxa de juros, o cambio está desvalorizado, mas nós estamos fazendo a intervenção de swap cambial.” E usando as expressões: “Afi nal, nossa equipe não está aqui para enxugar gelo e nem para dar um ti ro no pé”. Foi assim, que ele recebeu todo mundo. Na hora que ele saiu da sala, uma das pessoas que estava ali pela primeira vez cutucou o colega e falou assim: “Esse Ministro é dos bons”.



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GESTÃO EM REDE DE POLÍTICAS PÚBLICAS EINTERFEDERATIVAS: INOVAR PARA SUPERAR DESAFIOS

Ementa: Desafi os da gestão em rede: contextos complexos, com recursos escassos e múlti plos atores e agentes. Gestão de redes interfederati vas e desafi os das relações interorganizacionais de cooperação. Experiências nacionais e internacionais: gestão em rede e parti cipação dos seus diversos atores.

Bruno Quick – Gerente de Políti cas Públicas do Serviço Brasilei-ro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE

Acredito que esse evento, essa discussão, nesse momento, tenha importância muito grande. Por quê? Porque eu entendo que estamos vivendo um grande es-gotamento de modelo, do ‘jeitão’ nosso de fazer as coisas e, especialmente, das políti cas, dentre elas as políti cas públicas; políti ca parti dária, essa nem precisa falar. Essa caiu de podre.

Do ponto de vista de políti ca pública, o nosso modelo está absolutamente es-gotado. Creio que exista um esgotamento na forma, no modelo de promover po-líti ca pública no Brasil e que, ao enfrentar esse tema, vamos ao cerne da questão. O Brasil é um país do top-down. O Brasil é um país de situações curiosas. Ninguém confi a no Governo, só de olhar pesquisas com o Governo, se verifi ca que ninguém confi a. Mas todo mundo espera que o Governo faça o movimento para resolver seu problema. E este raciocínio não procede. Há coisas, no mínimo, curiosas no Brasil. E esse modelo que acontece hoje sofre um pouco desse paradoxo.

Vemos que o país cresceu muito, mesmo com todos os problemas que houve. O salário mínimo cresceu 60% em termos reais, quer dizer, muita coisa mudou no Brasil, muita coisa para melhor. Temos sérios problemas, mas nós mudamos para melhor. Já estamos melhores do que estávamos há 30 anos, 50 anos, em vários indicadores. Mas o Brasil é uma economia complexa. Nós temos vários ‘Brasis’. Paulo Haddad deu exemplo de integração de uma região com a outra. Nós temos várias diversidades, inclusive do ponto de vista da linha do tempo, do que chamamos de desenvolvimento. Como é que se arti cula o desen-volvimento em um país desse tamanho, com uma estrutura federati va cheia de confl itos, com a questão fi scal desbalanceada, quando há prefeituras assumin-do competências que sequer estão previstas na Consti tuição? Segurança, por exemplo, não é competência de município, mas o município não quer abrir mão dessa pauta e já passa a ter uma guarda municipal que pode vir a estar armada, ultrapassando a competência agora para além do patrimonial. Então, pode-se



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dizer que esse modelo se esgotou. Está uma bagunça geral.É ingenuidade imaginar que o Brasil possa conti nuar funcionando com um

modelo à base do BNDES, que decide a indústria que vai crescer; o Ministério tal decide o que vai acontecer em Nova Serrana ou em Caruaru, enfi m, não dá. Esse não é o mundo real.

Os governos são estruturas de refl exo, para servir a sociedade. Então, a di-nâmica da sociedade, da economia é que têm que se impor. Muito simples de se falar, mas como se faz? Eu diria que, primeiro, é necessário trabalhar essa per-cepção, de que o governo tem que mudar. É muito importante, senão cai seu valor, diz-se que ele está acomodado. Ah, mas é assim mesmo que funciona? Não, não tem que ser assim mesmo. Precisa ser diferente. A acomodação também vale para a sociedade, para os empresários. Esse modelo se esgotou e tem que mudar. A confusão está na rua. Mas não está muito claro o que mudou, o que esgotou, quais são as áreas a se trabalhar. É um debate mais sofi sti cado, mais complexo, tem que se organizar de alguma forma. Precisamos ter esse debate para despertar esse senti mento, essa indignação. Nós estamos indignados com esse modelo de fazer políti ca pública de desenvolvimento. Indignados por quê? Por que o modelo não acontece. Então, é muito importante debater essa questão.

Segundo, através do debate, se conhecem métodos, experiências, decepções estruturadas, análises consistentes, ou seja, há elementos que nos fazem acreditar que dá para construir algo que vai funcionar melhor. É nessa complexidade de atores, de elementos, competências, limitações, espaços de poder que precisa-mos discuti r e simplifi car. Outros entendem que possa ser ruim para eles, que se está esvaziando o espaço de poder. Burocracia é isso. O problema da burocracia é que você quer simplifi car, mas o outro reclama: vou perder o meu poder. A per-gunta sempre é: Como fazer acontecer? Qual modelo e como fazer acontecer?

Trabalhamos com o pequeno, não com o transnacional, por isso acredita-mos nessa coisa do protagonismo local, da endogenia. Não que se esgote aí, mas se vê que há potencial local, porém se está com esperança de algo de fora, ou seja, se está a espera de um modelo, ter o Banco Central, ou tal Ministério para montar uma empresa aqui. Essa coisa não faz mais senti do. Não que não possa vir um grande empreendimento e, diga-se de passagem, quem conhece Macaé sabe como um grande empreendimento econômico pode destruir uma cidade. Macaé é um mau exemplo. Se a Petrobrás não ti vesse ido para lá, Ma-caé estaria melhor do que está hoje. Então, esse modelo é um perigo, de achar que, ao trazer uma empresa, vai estar tudo uma maravilha. É como no caso apresentado pelo Paulo Haddad, na Itália. Na essência é isso. Não dá para espe-rar. Vamos fazer tudo o que se pode fazer, da forma mais independente possível. Essa questão do fazer as coisas e fazer rápido também remete ao como fazer. É um pouco aquela linha da teoria das restrições. É o jogo de sinuca.

Jogo de sinuca é a coisa mais fácil do mundo para o Rui Chapéu. O camarada sabe que tem uma bola branca, um conjunto de bolas, olha aquele conjunto e



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fala: “Eu baterei com essa energia naquela bola e, com esse movimento, vou colocar todas as outras na caçapa”. É simples assim. Então a pergunta para nós é dentro do nosso como, se pusermos o como lá na ação da ponta, que deveria ser um desdobramento, é quase uma consequência da política. Temos que to-mar cuidado, senão estamos perdendo tempo, pelo menos na efi cácia. Nossa pergunta sempre é tentar ir lá à primeira bola, que vai jogar o resto na caçapa. A ideia é: qual é o movimento? O menor número de movimentos, se possível um, que defl agre os demais na direção correta? Este é sempre o ponto de uma políti ca pública, saber qual é o movimento. Não é simples. Para o movimento tem-se que ter conhecimento estruturado, dos instrumentos, de pessoas e daí, desdobrar na estratégia.

Vou apresentar um caso que ocorreu nos Pampas Gaúchos. Nós fomos lá onde o bicho está pegando, convocados por Prefeitos que queriam mudar e o projeto piloto que está agora acontecendo. A região resolveu reverter um pro-cesso de estagnação e estamos lá, trabalhando com resultados fantásti cos, com um projeto que tem uma premissa: esse projeto, essa iniciati va, esse ferramental que disponibilizamos, não é para quem pode, é para quem quer. É a vontade de mudar. Normalmente, se quer, mas não se pode, senão já havia sido feito. Porém tem pessoas que podem e não querem. Neste caso, não podemos contribuir. A proposta é lembrarmos a essência da ideia do desenvolvimento: a liberdade de ir e vir. Quem não tem dinheiro no bolso, se for não volta. Isso é menti ra. Tem-se que discuti r a questão da situação econômica, da prosperidade, a oportunidade, os negócios, as empresas, o emprego, o consumo e daí por diante. Isso faz a bola girar. Entendemos que é um pressuposto, essa ideia exatamente de dotarmos as pessoas de oportunidade econômica para emancipação social.

Terceiro, às vezes, mesmo numa situação como a de agora, cabe afi rmar: não existe falta de recurso no Brasil para fazer políti ca de desenvolvimento. O que exis-te é desarti culação. Existe dispersão. Existe afastamento, que vira inefi ciência, vira mesmo é ausência. A questão da políti ca pública, basicamente signifi ca, no meu entendimento, a combinação inteligente de recursos. Pela teoria das restrições, como se combinam os recursos disponíveis e a endogenia? Como se combina isso de uma forma inteligente e que produza convergência de esforços? De alocação de recursos no tempo, nas suas mais diversas formas? Isso é importantí ssimo para legiti mar uma políti ca pública. Políti ca pública é diferente de programa de gover-no. Políti ca pública é legiti mada pelo usuário.

Hoje, se vê uns empresários do SIMPLES, regime tributário diferenciado e simplifi cado, discuti ndo: “Ah, aumentou o ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços. Isso não havia antes. É deles. SIMPLES é das micro e pe-quenas empresas brasileiras. Não é do Sebrae, não é da Receita Federal”. Isso muda tudo. O pessoal não tem convergência, mas o pessoal tem apropriação. A ideia, obviamente, no caso, é a questão produti va. Neste caso, estamos falando do desenvolvimento econômico sustentável.



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Temos muita preocupação com a insti tucionalização da políti ca pública e do programa de governo. Um país tem camadas iguais a árvore. Se uma árvore não acumular camadas, vai ser sempre fi na e frágil. A ideia é que se possa, na verdade, trabalhar com o cuidado de insti tucionalizar, palavra-chave em políti ca pública. Medir essas camadas. Ter elementos de natureza simbólica. Como falou Paulo Haddad, sobre o diagnósti co e o Sebrae é a máquina de fazer diagnósti co.

Nesta questão da insti tucionalização e quando falamos de políti ca pública e políti ca pública nacional, não acreditamos no modelo ‘top-down brasileirão’, te-mos que ganhar as várias caras do Brasil, ou seja, vamos falar de microrregião, não de região, porque precisamos ter coisas replicáveis. E para se replicar, temos que ter método. Temos que ser obsessivos para entender o que se está fazendo, o que os outros estão fazendo, o que achamos que possa ser feito e colocar na forma de método, para que se possa, obviamente, replicar, multi plicar.

Chegamos, então, à questão do Estatuto da Pequena Empresa. Começamos com um desenho e ti vemos 100 mil parti cipações presenciais na etapa de cons-trução. Três anos de trabalho, 100 mil parti cipações, de debates estruturados, colhendo ideias e, depois, chegamos a um ponto que verifi camos que seria ne-cessário mudar a Consti tuição. Olha como as coisas conversam! Ao envolver 100 mil pessoas, colhemos conhecimento. Mas, muito mais importante do que isso, colhemos legiti mação e apoio políti co, que nos permiti u mudar a Consti tuição, que não autorizava. Veio a Emenda e resolvemos fazer o SIMPLES de Minas para Minas. O SIMPLES federal era diferente. O Estatuto Municipal era diferente. Hoje são integrados. Fomos mudar a Consti tuição, conseguimos enfrentar cenários tão complicados quanto os de agora. Tivemos muitos problemas até conseguir traba-lhar com o Congresso.

Por isso, queria chamar a atenção para a construção de um método, que se aplica ao que fazemos. Hoje temos um jeito de trabalhar que une pessoas, une insti tuições, converge conhecimento e esforços, integra iniciati vas, essencialmen-te, e produz resultados interessantes. A políti ca ainda não se acostumou com o novo quadro de empreendedores. O resultado está aí. A questão das contas governamentais, que são supersensíveis: a parti cipação das pequenas empresas mais que dobrou, de 14% para 37%. E mais, é uma coisa que o Estado faz e isso é inerente à ati vidade de Estado.

Então, o Estado está fazendo de uma forma diferente, que muda tudo. Isso traz desenvolvimento, oportunidade, que, no caso de Minas Gerais, o que se cobra em Minas dinamiza a economia de Minas. O que se cobra em Belo Horizonte, dinamiza a economia de Belo Horizonte. E o que se cobra na Região Metropolitana, dinamiza a Região Metropolitana. Há a merenda escolar, o uniforme, o mobiliário, o arranjo, etc. Essa é a janela de oportunidade para induzir desenvolvimento, por exemplo, do arranjo produti vo. Porque o mais difí cil é o mercado. O Estado tem um mercado. Tem que desarti cular isso da tecnologia, do crédito, senão a capacitação não roda.



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O que eu queria mostrar, realmente, é essa experiência chamada LÍDER. En-fi m, a pergunta foi: como é que o Sebrae pode contribuir para catalisar um proces-so de atuação que efeti ve um modelo de desenvolvimento no qual se acredita? O primeiro projeto piloto foi em Pelotas, no Rio Grande do Sul, há sete anos, quase oito anos, e agora nós estamos fazendo Bagé e Uruguaiana. Vamos correr a fron-teira toda com o Uruguai e Argenti na, o sul do Rio Grande do Sul, que é a região pobre deste Estado. E as coisas que estão fl orescendo lá são inacreditáveis!

O modelo do qual estamos falando, basicamente é uma iniciati va, é um ins-trumento que pretende promover arti culação, mobilização. Muito da questão da rede é isso: arti cular, mobilizar, integrar e qualifi car os líderes, mas, com uma ob-servação: não trabalhamos para qualifi car o líder, mas sim para qualifi car a análise, o debate, sobretudo com boas práticas. Levamos alguém que já tenha feito para dar um depoimento. Enfi m, trabalhamos em torno de planos regionais de desen-volvimento e fomento ao empreendedorismo e temos o cuidado de, onde houver grandes empreendimentos, inseri-los também.

O diretor do porto de Rio Grande parti cipou do grupo para traduzir quais as oportunidades o porto de Rio Grande traria para a economia local. A Votoranti m ia colocar uma planta de celulose lá. O atual presidente da Rio-Grandense Celulo-se está parti cipando do grupo para potencializar as relações econômicas.

E a ideia da governança? Não tem espírito de solidariedade sem governan-ça. Público? Não separamos. Temos que fazer uma abordagem sistêmica. Então, exigimos que os grupos ti vessem gestores. A ideia é ter um recorte local com ges-tores municipais, empresários e Terceiro Setor. A universidade também tem par-ti cipação direta e os aportes que ela pode dar são espetaculares, de competência técnica. Nossa contribuição à universidade seria efeti var a pesquisa aplicada. A riqueza dessa troca é muito grande, com ganho para todo mundo. Então, fazemos a identi fi cação de quem são os líderes e montamos o grupo.

Se quisermos que as coisas funcionem, temos que trabalhar como uma coi-sa que move o ser humano e as insti tuições: o interesse e nada mais. Interesse em sobreviver, interesse em ser amado, interesse em não ter problema com o fi lho no futuro, interesse em ganhar a vida, enfi m, interesses legíti mos. Mas até onde esses interesses são comuns? Até onde os interesses nas relações são reais e tangíveis?

Voltando ao Rio Grande do Sul, a primeira proposta foi fazer juntas as duas Cidades Polo: Uruguaiana e Bagé, mas o grupo falou: “Não, não! Somos parecidos, mas não frequentamos as mesmas coisas, no mesmo tempo. Vamos dividir”. E foi óti mo! Nós temos dois líderes e que agora, ao fi nal, tendo suas individualidades, vão fazer um trabalho convergindo os dois municípios. E o primeiro líder já está fazendo uma revitalização com o outro grupo e também vai fazer um encontro com outras três microrregiões. As afi nidades viram interesses comuns, mas têm interesses específi cos de cada um. Essa riqueza de construir de baixo é que se



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agrega, sem perder as especifi cidades elementares e fundamentais. A realidade do desenvolvimento está nela. E a questão da boa governança? O que o Líder faz, em essência?

Hoje o Brasil é assim, as demandas chegam a tempos diferentes, às vezes, a oferta chega sem demanda. Um lobista em Brasília pode oferecer a um município uma quadra esporti va e, muitas vezes, o município já tem, mas o Prefeito fala: “Eu posso inaugurar mais uma, porque não vou pagar por ela.” Só que o detalhe do dinheiro já fi cou pelo caminho, até a obra chegar. Pois bem, então o que esse projeto Líder faz? Organiza as demandas, de forma sistêmica, e, em função disso, organiza o diálogo do território e suas necessidades com o Governo Estadual, com o Governo Federal, com o Sebrae, com a Embrapa, com a grande empresa, etc. Nossa visão é que, mesmo que as prioridades convencionais se imponham, como por exemplo os problemas de saúde, o zika vírus, educação para o trabalho, etc., é essencial que haja uma dinâmica própria dedicada ao desenvolvimento. Por quê? Porque o desenvolvimento, inclusive, é que ti ra esses temas da perspecti va de problema e os traz para o campo do círculo virtuoso, saindo do vicioso.

A ideia é ter um projeto de desenvolvimento arti culado e cuidado, insti tucio-nalizado, com uma governança que se sinta proprietária não do projeto, mas do desti no. O LÍDER é uma apropriação de desti no e nós queremos chegar lá. O resto é meio. O fim é o destino. Enfim, é um processo de trabalho em grupo, com lide-ranças, de uma região. São 15 municípios, mais ou menos, um pouco mais ou um pouco menos, de acordo com as característi cas. Se não quiser o muito, não terão. Não damos o restante dos passos. Por exemplo, nós vamos exigir, para ter o apoio empresarial, que o diretor do Sebrae parti cipe diretamente e o gerente seja um dos líderes do grupo. Mas o Sebrae não tem legiti midade para avançar. A diretoria do Sebrae está muito convencida disso e quer fazer desta forma.

Pois bem, e depois, o que se faz? É engraçado como é que, pelo empirismo, chegamos a uma coisa que, cienti fi camente, temos trabalhado através dos estu-dos da Terceira Itália. Olha que interessante, fomos inteligentes em permanecer na cidade, fomos encontrando meios de produzir os princípios ati vos fundamen-tais ao desenvolvimento endógeno. Foi o que aconteceu lá. Primeira coisa: coesão do grupo. É a sociedade de Torres, semelhante ao que aconteceu no Norte da Itália. Eles ti nham que cuidar do bem mais precioso, que é a segurança familiar: a família, o patrimônio. Então, eles se organizavam, revezavam no que era mais pre-cioso e surgiu uma cultura voltada à cooperação. Você dormia enquanto o outro fiscalizava. Sua família estava em jogo. Isso se chama confi ança.

Tivemos técnicas de consultoria comportamental para construir vínculo de confi ança, apesar das diferenças, e potencializar o bem que a diferença traz. De-pois, foi redigida a identi dade do grupo. Na verdade, é a identi dade da região. É um exercício hiperconsciente. O que disti ngue essa região das outras? O que nos faz diferentes? E o que pode nos fazer melhores? Este exercício vale na questão



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da identi dade. Neste exercício, se pensa: nós estamos mais iguais ou mais dife-rentes? Se começa nessa dinâmica e verifi ca-se que os interesses comuns são muito maiores do que uma parti cularidade ou característi ca do trabalho de uma pessoa, no caso do prefeito, o que ajuda a construir a ideia de que podemos trabalhar juntos.

Hoje, nós temos um trabalho, que se chama Gestão Comparti lhada da Mu-dança. Se ti vermos governança, que é trabalho coleti vo, teremos que preparar as pessoas do grupo para trabalharem juntas; para saber falar, saber ouvir, para saber lidar com confl itos. Depois, nós vamos para um exercício, que faz parte de um programa das Nações Unidas. Dividimos o grupo em dois e eles têm quatro horas para viabilizar uma insti tuição de caridade, fi lantrópica, que esteja em di-fi culdades. Em quatro horas, eles fazem coisas que eles jamais acreditariam que seriam capazes. Isso é para que eles acreditarem no poder do grupo. É um choque de empreendedorismo no grupo, juntos podemos mais.

Tudo, até aqui, são diagnósti cos, são subsídios. Disponibilizamos os diagnós-ti cos já existentes. Depois, mostramos quais são as oportunidades. Por fi m, eu convido alguém para falar o que é o mercado de vinho, o comercial, alguém para falar do clima para o vinho. Então, contribuímos para que eles qualifi quem a per-cepção acerca das oportunidades. Por quê? Porque no Módulo V (referindo-se ao Projeto do Sebrae) eles fazem uma escolha. Quais são as vocações nas quais nós vamos investir em nossa região? É uma escolha. Isso aqui vira eixo estratégico, Balanced Scorecard. Começamos a trabalhar no básico - card - com estratégia. Depois, os eixos dividem-se em subgrupos. Detalhamos, em seguida, o Plano de Ação, já negociando com os valores reais, com a Embrapa, com a Universidade, com a Secretaria de Desenvolvimento, com a grande indústria. Ao fi nal, o grupo se amplia, às vezes, seiscentas mil pessoas de toda aquela região serão impactadas e eles apresentam e pactuam aquele Plano.

As duas melhores experiências que nós ti vemos viraram consórcios. Um deles está sendo formado em Bagé. Através dos módulos, vamos conduzindo o pro-cesso, induzindo a qualifi cação do grupo para que ele possa desejar o processo, persegui-lo e cuidar dele. Basicamente é isso, em oito encontros, durante oito meses, aproximadamente. A capacidade de sonhar e de realizar é um negócio que, mesmo trabalhando juntos, não conseguimos tangibilizar. Não há mecanis-mo para medir isso. Sempre levamos susto quando vamos ver o que aconteceu. É muito mais do que se pensou que poderia acontecer. É uma equação, não sei se é matemáti ca, se é quânti ca, se é fí sica quânti ca, mas é uma coisa exponencial.

Trouxeram a energia limpa para Bagé. Não ti nha uma torre eólica lá. Hoje, três dos maiores parques eólicos do Brasil estão lá. Uma torre dá uma renda adi-cional, um royalty ao produtor rural, muitas vezes maior do que a renda que ele ti nha e, ele agora, está investi ndo em irrigação, em novas sementes. É um ciclo de prosperidade espetacular. Essas fotos são de lá. (apresentando fotos da região).



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Essa estrada não era duplicada e já está quase toda duplicada agora. Não ti nha uma torre eólica lá e está cheio de torres eólicas. Coincidência? Sorte? Nós não acreditamos nisso. Lógico que buscaram recursos do PAC - Programa de Acelera-ção do Crescimento na época, mas se não esti vessem organizados, provavelmente teriam buscado menos.

Esta aqui (referindo-se a foto de uma anti ga praça) fi ca numa fronteira onde há contrabando, seca e todos os ti pos de problema, entre Santa Catarina, Paraná e Argenti na. É onde Judas perdeu a últi ma bota dele. Essas pessoas nos procuraram para ajudá-los a transformar o projeto de arquitetura de uma praça, essa praça infeliz aqui. Na verdade, não tinha praça. Era um esgotão. Essa foto é anti ga. Isso é só praça. Mas hoje tem hotel, tem produção, tem feira. Esse é o consórcio deles. (apresentando um slide). É um negócio que parece menti ra. Isso é igual história de pescador. Na área da saúde, não ti nha nenhuma escola de ensino superior, nem técnico. Depois de cinco anos, há três faculdades e uma escola técnica federal. Parece menti ra. Só para dar um indicador na área do campo da saúde.

Agora, nós estamos completando o Rio Grande do Sul. Enfrentando desafios. Lá está uma população que tem uma cultura de muita desconfi ança, que lembra a cultura mineira. Mas há estratégias, não só um desejo ou uma vontade. Há mapas estratégicos, com eixos inclusive transversais, detalhados com projeto e meta.

Eu liguei para um Prefeito de Santa Catarina, numa segunda-feira, pela ma-nhã, para ver se ele podia parti cipar de um evento. A fi lha respondeu ao telefone que o Prefeito não estava, porque ele começa a semana no consórcio e só depois vai para a Prefeitura. Olha que coisa interessante: vai para o consórcio, conversa com os colegas prefeitos e, na Prefeitura, vai cuidar do específi co da cidade. Aí estão as novas estratégias, só para ilustrar o que está acontecendo agora.

Pessoalmente, eu estou cada vez mais convencido de que não faltam políti -cas publicas talvez elas não sejam bem feitas. Não faltam estruturas, não falta recurso, não falta conhecimento. O que está faltando para sairmos do campo dos problemas e parti r para o campo da solução é mudar de paradigma. Coo-perar para competi r. O cooperar vem primeiro, para podermos sair dessa situ-ação que estamos desse esgotamento e a ênfase, tem que estar no ‘como’. E aí, eu chamaria atenção para o objeti vo. Arti culação para mobilizar, para fazer acontecer, para mover, para energizar, para animar. Planejamento parti cipati vo. Diagnósti co é planejamento de um só. Eles são muitos. No final, há relatórios, recomendações do consultor. Bem, sempre é válido, mas assim torna-se muito menos do que poderia ser.

Pactuação insti tucional. Está havendo um simbolismo importante nisso. Atuação integrada. Cabe ter uma arti culação. Quando a gestão é dinâmica, con-sidera a noção integrada e sempre faz o ciclo todo de novo. Então, esse exercício que vocês fazem é uma coisa muito bacana de se assisti r. O mais importante destacar é que não há governança se ela não for comparti lhada e o Brasil está precisando disso.



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O presidente da Escola Nacional dos Tribunais de Conta é Sebasti ão Helvécio. Quem não o conhece ainda, precisa conhecê-lo. Figura fantásti ca, um médico ne-onatal, tem doutorado em Gestão de Políti cas Públicas e nos aproximamos nos Tribunais de Contas. Tribunais que nos fi scalizam. O presidente disse: “O com-promisso dos Tribunais de Contas, no terceiro milênio, será a efeti vidade da po-líti ca pública. É isso que estamos precisando.” Então, se a fi scalização das contas públicas é uma atribuição deles, agora os Tribunais estão indo treinar os municí-pios, sensibilizar, orientar, ti rar dúvidas, para depois fi scalizar. Então estão reali-zando o PDCA1. Você tem até um checking, o checar do Ciclo do Aprimoramento Contí nuo. É mais uma parceria. Todos agora estão trabalhando realmente juntos.

1 É uma ferramenta da qualidade uti lizada no controle do processo para a solução de problemas (PDCA). Apresenta quatro fa-ses: P (PLAN: planejar): seleção de um processo, ati vidade ou máquina que necessite de melhoria, com medidas claras para obtenção de resultados; D (DO: fazer): implementação do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso; C (CHECK: verificar): análise dos resultados obti dos na execução do plano e se necessário, avaliação do plano; A (ACT: agir): caso tenha obti do sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão.



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CONEXÕES E SINERGIAS: AÇÕES VETORIAIS

Ementa: Desafi os da gestão em rede - contextos complexos, com recursos escassos e múlti plos atores e agentes. Gestão de redes interfederati vas e desafi os das relações interorganizacionais de cooperação. Experiências nacionais e internacionais: gestão em rede e parti cipação dos seus diversos atores.

Rafael Tello – Diretor do Insti tuto Horizontes e Coordenador do Programa Vetor Oeste da RMBH

Sou Diretor do Insti tuto Horizontes. Estou no Insti tuto desde 2.008. O Insti tu-to, na verdade, já existe desde o ano 2.000. Com Barcelona, aprendemos a fazer planejamento estratégico metropolitano, que foi muito interessante, e, depois do planejamento da Grande BH, começamos a trabalhar com os Vetores. Como dito anteriormente, a Região Metropolitana de BH é muito grande, são 34 municípios, mas, por exemplo: Mateus Leme tem muito pouco contato com Baldim e foi por isso que começamos a trabalhar com Vetores. Depois do Vetor Sul, que é Bruma-dinho, Nova Lima, etc. e do Vetor Noroeste, que é Esmeralda, Ribeirão das Neves, municípios da BR-040 em direção a Sete Lagoas, começamos o projeto do Vetor Oeste. Esse Vetor é interessante porque é um fractal do Brasil. O Setor Oeste é complexo: possui uma área muito grande, uma sociedade muito desigual dentro dos municípios e as ati vidades que existem lá também são muito diferentes. Tem--se desde agricultura familiar até indústria de alta tecnologia. Entender e organi-zar isso é um grande desafi o para o Insti tuto. E o nosso trabalho, nossa inovação nesse projeto do Vetor Oeste é implantar planos.

O Insti tuto fazia planos estratégicos junto com a comunidade, ouvindo a so-ciedade, mas depois deixávamos a implementação sob a responsabilidade da so-ciedade e, no Vetor Oeste, quisemos avançar mais um passo, fazer a organização do que estamos chamando, neste Vetor, de Fórum Permanente de Planejamento, porque a mobilização social, enfi m, até os nossos grandes empreendedores fa-lam em sonho e da visão futura. Estamos tentando usar isso, pra criar uma nova área, uma nova identi dade, que é a identi dade do Vetor, para que as pessoas não pensem assim: eu estou aqui em Sarzedo, em Mario Campos e eu sou tão peque-no, que não tenho condições de fazer algo diferente. Pelo contrário, se pensa: faço parte do Vetor Oeste e aqui tem a Fiat, a REGAP – Refi naria Gabriel Passos e há grandes mananciais hídricos, isso nos dá condições de pensar que podemos mais. Aumenta-se o horizonte dessas pessoas. Esse é um trabalho que estamos fazendo agora no Vetor Oeste e, o que é muito importante, estamos falando de



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rede. Espero que todos vocês sejam vendedores desse projeto, mesmo que não estejam no Vetor. Se conhecerem alguém, uma pessoa, uma organização ligada ao Vetor Oeste, apresente a iniciati va para eles. O nosso poder, como colocou aqui o Professor Lara, no início desta Rodada, é tão forte quanto o tamanho e a mobili-zação que conseguimos provocar na rede. Então, esse é o meu pedido pra vocês.

O Programa de Ações Estratégicas do Vetor Oeste visa a esti mular um grupo de atores a executar ações estratégicas promotoras do desenvolvimento integrado e sustentável e o Insti tuto é um facilitador desse processo. Esse projeto começou em 2014, quando trabalhávamos o planejamento das ações estratégicas, das prio-ridades estratégicas para o Vetor Oeste. No fi nal do ano passado, começo desse ano, começamos a mobilização para a implementação desse Plano Estratégico e o Insti tuto é o facilitador disso. A nossa intenção é criar um fórum, uma ideia de conselho, um consórcio, algo assim e depois daremos o protagonismo a eles.

O Vetor Oeste, dentre os 34 municípios da Região Metropolitana, é formado por dez municípios. É uma região com 1.200 km2 com quase dois milhões de habitantes. Engloba Belo Horizonte, Contagem, Beti m, Juatuba, Mateus Leme, Ibirité, Sarzedo, Mario Campos, Bicas, Igarapé. Então, é uma região, como dis-se muito complexa, com muita desigualdade. Há municípios muito ricos, os três grandes e municípios mais pobres. Há uma área grande, de reservatórios hídricos, de agricultura familiar, aqui em baixo, aqui em cima, (apontando para dois locais no mapa da RMBH). Aqui tem o Serra Azul, grande projeto minerário e temos o complexo industrial de Contagem e de Beti m. Enfi m, há uma rede muito grande de estradas, ferrovias, ou seja, tem muita coisa pra organizar, tem vários problemas, várias questões reais e urgentes, mas também tem muito po-tencial e o que queremos neste projeto, na verdade, é trabalhar uma metodo-logia de implementação. E eu concordo 100% com o Bruno, quando ele diz que precisamos testar metodologias, fazer projetos, colocar conceitos à prova para que consigamos avaliar depois o que dá certo e o que não dá, o que funciona e o que não funciona e, com isso, vamos evoluindo de uma forma constante, também bem concreta, baseada em evidências.

Bem, e qual é a situação atual do Vetor Oeste? Um crescimento concentrado, em poucos municípios, onde poucos setores tem grande crescimento econômico e o restante fi ca em áreas mais pobres. Há desemprego, falta de oportunidades, da mesma forma os empregos são concentrados, portanto as oportunidades são concentradas. O sistema logísti co é predominantemente pensado no carro, sem-pre voltado para Belo Horizonte. Se você pega um ônibus de Mário Campos e quer ir para Ibirité, você vem para Belo Horizonte e depois volta. Não precisaria se ti vesse uma linha que ligasse esses dois municípios. Você poderia fazer isso de trem, com um bom projeto, uma boa iniciati va.

É uma realidade que se vê, quando BH tem que buscar água meio longe, no Rio das Velhas ou Rio Paraopeba. Então essa é a situação atual, mas enxergamos



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que essa é uma realidade que ninguém quer. Se conti nuarmos nela, vamos cami-nhar para um cenário que vai trazer menos qualidade de vida às pessoas, menos qualidade econômica às organizações e menos qualidade ambiental. Queremos um novo modelo. Que o crescimento seja equilibrado, que as oportunidades de formação e trabalho estejam disseminadas nos 10 municípios, que o sistema de transporte seja organizado para atender o Vetor, que olhem o Vetor, que ele seja estruturado numa rede. Um modelo em que se veja o Vetor como objeto de pla-nejamento, de desenvolvimento e que ele tenha um meio ambiente, as APPs, as nascentes preservadas. As áreas de reserva de água preservadas para que não se precise buscar a água, esse recurso hídrico, em outras bacias, aumentando o impacto. Então, a ideia é se ter bons projetos, que preservem e que paguem para essa preservação. Vou falar um pouco mais disso á frente.

Bom, esses são os três passos que nós ti vemos no projeto, como eu disse: primeiro nos fi zemos um diagnosti co preliminar, com uma consulta à população. O Insti tuto sempre trabalha com o planejamento, mas dialogado. Vamos a vários municípios, organizamos a conversa e fazemos eventos de apresentação.

Então, primeiro fi zemos um diagnósti co preliminar, o cruzamento da opinião das pessoas, da população local com a dos consultores, o que nos levou à priori-zação de temas relevantes e à organização de objeti vos estratégicos. Agora, esta-mos trabalhando na estruturação desse Fórum Permanente, projeto que estamos fazendo esse ano. Coloquei aqui em destaque, sempre que tem algo sobre rede e inovação. (apresentando um slide)

Esse Survey Monkey é uma ferramenta de consulta, gratuita e se pode fazer uma pesquisa on line e chamar a população para responder. Então aquela coisa: “Ah, as pessoas não vão aos eventos, as pessoas não parti cipam, as pessoas não estão interessadas.”, deixa de existi r. Vocês não acreditam o poder que tem um post de Facebook, pedindo a opinião das pessoas, para elas melhorarem a área em que vivem. É muito poderoso e esse é um dos meus papeis no Insti tuto, de trazer essas ferramentas, esses novas possibilidades para o projeto. Eu brinco com o pessoal que consegui elevar a média de idade do Insti tuto para 75 anos.

Bom, no Vetor Oeste, através de todo o nosso processo de planejamento e di-álogo, defi nimos três grandes temas estratégicos: água, saneamento e qualidade de vida; mobilidade e logística; e articulação interinstitucional. Vimos que, mes-mo tendo esses grandes empresas, grandes organizações e uma população rica, no Vetor Oeste não havia arti culação entre governo, empresa e sociedade civil e nem comunicação e diálogo entre os municípios. Então, o tema da arti culação interinsti tucional precisava ser tratado e foi colocado como tema estratégico e dividido em objeti vos estratégicos.

Sobre o tema da universalização do saneamento e da água, estamos conver-sando com a COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais, EMATER – Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural e outras organizações que lidam



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com a água e com saneamento, para que possamos entender qual a capacidade deles de trabalho, o que eles têm como metas, como objeti vos, quais as condi-ções de mudança e o que já existe hoje no senti do de universalizar o saneamento, porque aí vamos ver que outros objeti vos, que outros atores, que outras medidas, que outros projetos precisamos para que essa meta seja ati ngida.

Nós levantamos nove objeti vos: proteção de recursos hídricos; pagamento para serviços ambientais, que é você remunerar o município que preserva o cur-so d´água, que preserva o reservatório de água; arti culação de Planos Diretores; organização de cadeias e arranjos produti vos; educação e qualifi cação; saúde; segurança; disciplinar uso e ocupação de solo; sistema viário e de transporte. Este é o exemplo de objeti vos que defi nimos por área de arti culação.

Nos Planos Diretores, estamos trabalhando com os municípios para que, quando forem fazer a revisão do seu Plano Diretor, façam um plano que esteja ali-nhado, em concordância com o Macrozoneamento Metropolitano e que também converse com o seu município vizinho. Ninguém quer outra situação igual ao Bair-ro Belvedere e Município de Nova Lima, que por causa de uma fronteira, há uma situação de ônus e bônus, que não está gerando o melhor resultado que poderia se ter para a região. Então, por isso temos que evitar.

Na Organização espacial de cadeia e arranjos produti vos, muitas empresas que estão na região de Contagem e Beti m sofrem com a logísti ca, então elas têm interesse neste tema e os municípios estão criando distritos industriais, buscando essas empresas. É necessário que isso aconteça, de modo que não se tenha uma competi ção predatória, que leve com que os municípios percam e não se tenha o melhor resultado social, melhor resultado econômico para a região. Educação e qualifi cação distribuídas e alinhadas com as demandas das empresas. Na verdade, isso já mudou hoje, não são só empresas, são empresas e cooperati vas também. Então, vamos trabalhar e verifi car onde estão as insti tuições e iniciati vas de edu-cação e qualifi cação profi ssional. Verifi car quais são as demandas de profi ssionais de empresas e de cooperati vas e, a parti r daí, podemos fazer esses alinhamentos e propor novos modelos, como EAD - Educação à Distância.

Enfi m, trabalhar com possibilidades que existem e sempre minimizando os re-cursos, o investi mento em recurso fí sico. Isso para nós é muito importante, e esse ponto aqui é fundamental. Vimos que o sistema de Saúde e Segurança no Vetor também tem problemas. O caso emblemáti co agora é o Hospital de Beti m que, segundo informações da Prefeitura, atende 64 municípios. Será que a população dos 64 municípios que são atendidos em Beti m, precisava ir até Beti m? Será que eles não poderiam ter esse serviço atendido no seu município? É uma dúvida, não temos uma pesquisa, não temos um diagnósti co, não sabemos quais são as pos-síveis razões que levam a pessoa a sair do seu município e ir buscar atendimento em outro. É problema de estrutura? É um problema de complexidade do serviço ou é um preconceito, um desconhecimento? Isso nós precisamos entender.



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Na área de Segurança também é a mesma coisa: precisamos ‘entupir’ o Vetor de Câmara? Precisamos de mais polícia? Ou precisamos organizar melhor o ‘olho do vizinho’. Precisamos entender melhor as áreas, as praças. Há vários projetos em favela que estimulam a ocupação de praças, para que se diminua o espaço do tráfi co de drogas e outras ati vidades criminosas. E o nosso pressuposto é que, para chegarmos nesses objeti vos estratégicos de forma mais efi caz e efi ciente possível, devemos explorar o máximo as iniciati vas exitosas já realizadas na região.

Hoje, no nosso processo, contamos com universidades, estudantes universi-tários pra fazer isso. Estamos fazendo um mapeamento de projetos que foram feitos na região nesses três temas, nos nove objeti vos estratégicos, para convocar essas insti tuições, essas pessoas pra comparti lhar esse conhecimento conosco. Darei um exemplo simples: na parte de recuperação de micro bacias, o Município de Igarapé tem um projeto muito interessante: O Guardião dos Igarapés. Outro Projeto muito bacana também é o do Córrego do Sarandi, em Beti m, que é feito pelo Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais – CeMAIS.

Existem várias pequenas iniciati vas de preservação de recursos hídricos, mas a falta de arti culação impede que as pessoas conheçam esses projetos e consigam aprender com os outros e esti mular projetos de impacto maior. Hoje, tem um grande projeto, o Culti vando Água Boa, de Itaipu, que a COPASA está levando para o Vetor Oeste. Eles estão buscando reunir esses atores e, a parti r daí, o nosso pa-pel vai ser criar um portf ólio de projetos. Então, se o melhor caso de recuperação de recursos hídricos é o Guardião dos Igarapés, vamos criar um “Guardião dos Rios do Vetor Oeste” e o Fórum vai ter a responsabilidade de garanti r que esse projeto aconteça da melhor forma possível, gerando os resultados esperados.

Outra etapa do processo, que ainda estamos construindo é o Fórum Perma-nente de Planejamento e Desenvolvimento do Vetor Oeste. Vamos ter represen-tação do Governo, dos Governos Municipais, do setor privado e da sociedade civil. Esse Fórum tem como responsabilidade garantir que os objeti vos estratégicos, dentro do tema da arti culação insti tucional – água, saneamento e mobilidade - estejam sendo alcançados. O resultado dos projetos leva ao cumprimento dos objeti vos estratégicos. Estamos construindo parcerias e estamos trabalhando com vários atores para conseguir unir esta inteligência, buscar conhecimento e já co-meçar a arti culação do que vai ser o Fórum, do que vai ser o grupo de stakeholders que vai pressionar o Fórum a estar sempre produzindo os resultados.

Então temos as Prefeituras de Belo Horizonte, Beti m, Contagem e outras que estão conosco também: Igarapé, Juatuba. Estamos conversando com Ibirité e Sar-zedo, e Mateus Leme, também, estamos contatando. Mas as três, Belo Horizonte, Contagem e Beti m, são as cidades que estão ajudando na coordenação dos três temas prioritários.

A ‘Liga Sustentável’, a Liga de Estudantes de Engenharia Ambiental e Sanitária do Centro Federal de Educação Tecnológica – CEFET, é formada por 18 alunos que



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estão fazendo um trabalho muito interessante, nos ajudando muito a buscar quais são as iniciati vas que têm no Vetor Oeste, nesta área. A mesma coisa estamos con-versando com a Escola de Governo, da Fundação João Pinheiro, para a parte de arti culação insti tucional. A Ponti fí cia Universidade Católica – PUC, com o seu Ob-servatório da Mobilidade, para o tema da mobilidade. Então, eles estão ajudando a fazermos isso. E aí um parêntese: Por que a Universidade está envolvida? Por que estamos propondo essa solução com os estudantes? A razão disso, o pessoal sempre fala: “É a necessidade que faz o sapo pular”. É que, no nosso projeto, não conseguimos patrocinador para bancar essa parte do Fórum de forma permanen-te e, naquela discussão que fi zemos, falamos: “vamos fazer sem recurso, vamos buscar voluntários, vamos fazer do modo que conseguirmos e, na hora que mos-trarmos que gera resultado, acreditamos que o recurso virá”.

Depois que começamos a trabalhar com a Liga, vimos que a melhor coisa que nos aconteceu foi termos fi cado sem recurso, porque o trabalho com a comuni-dade acadêmica está sendo riquíssimo. Estamos dando oportunidade a eles de se envolverem com problemas reais e desenvolverem experiências reais, ainda na graduação. Para nós, tem sido muito bom, porque eles trazem inputs, trazem pro-vocação também para o nosso projeto, que são bem interessantes, e conseguimos envolver a universidade, a academia, provocar os professores. Então, há vários ganhos em se fazer isso e defi nimos, agora, que queremos fazer mesmo com re-cursos. Queremos envolver as Ligas Universitárias, as empresas juniores com os programas de extensão. Estamos preparando para fazer isso. A Agência Metro-politana apoia o nosso projeto e a Associação Mineira de Municípios, também. Estamos conversando com os dois para reforçar a atuação deles no nosso projeto.

Outra parceria bem interessante é com a Child Found Brasil, que tem uma ferramenta, um modelo, que é o índice de vulnerabilidade social. Esta Fundação consegue avaliar, por indicadores do Censo, qual a vulnerabilidade social nas diferentes zonas e áreas censitárias do Brasil. Estão terminando de fazer o es-tudo do Vetor Oeste, e a gente vai conseguir defi nir por zona censitária, dentro do bairro, quais são as áreas do setor oeste que precisamos priorizar que têm mais demanda de Saúde, que têm mais demanda de Educação, que têm mais problema com violência, pra gente focar esforços, buscar recursos nessas áreas, para gerar ganho maior.

Bom, outro parceiro que é fundamental, e aqui para as organizações do Ter-ceiro Setor isso pode ser interessante, é o Google. Ele tem uma iniciati va que é o Google for Nonprofi ts, que é a oferta de forma gratuita de todas as ferramentas deles de gestão para organizações sem fi ns lucrati vos. Hoje, o nosso e- mail é Google, o nosso sistema de armazenamento de documentos é Google, a gente está fazendo transmissão ao vivo, on line, das nossas reuniões, graças ao Google. Para o Terceiro Setor é muito fácil se inscrever e para nos foi óti mo, porque sem recursos, fomos atrás do Google e eles gostaram da ideia e ofereceram para nós.



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Estamos, inclusive, concorrendo ao prêmio “O Desafi o Social” do Google, como promotores de mudança. Esse é um parceiro interessante, que tem nos ajudado.

Eu queria mostrar um pouco dos resultados. Temos essa lógica de que o nosso papel é mobilizar uma rede, criar uma rede e fazer essa rede crescer e hoje temos trabalhado muito com o Facebook. Não sei se o Professor Lara tem uti lizado essa ferramenta.

Só pra exemplifi car, em meados de fevereiro, nossa média de mobilização de uma postagem na rede social era de 50 pessoas. Com o trabalho de fazer os convi-tes, de movimentar a rede, de colocar fotos, de colocar documentos, de transmiti r eventos on line, com isto estamos chegando a 580 a 600 pessoas. Enfi m, cresceu muito. A nossa pior postagem foi uma de 140 pessoas alcançadas. Só que isso é o alcance que encontramos no site, na página do Insti tuto Horizontes. Eu, na minha rede social, replico o que há do Insti tuto pra poder gerar movimentação. O Sus-tentar faz a mesma coisa com os 18 alunos lá. E assim, estamos criando movimen-to e expandindo a nossa capacidade de gerar mobilização social.

Hoje, aqui foi um pouco da lógica que estamos adotando para conseguir tra-balhar nesse modelo de redes, para gerar mobilização, para conseguir atores para apoiar o nosso projeto. Como eu disse, para cada ação vamos ter uma universi-dade nos ajudando a organizar as informações sobre as insti tuições e projetos que temos na área de arti culação insti tucional, água e saneamento e mobilidade e logísti ca. Fizemos uma chamada de voluntários locais. Passei minha vida quase toda em Belo Horizonte. A minha rede, mesmo eu estando no Insti tuto, é muito concentrada em Belo Horizonte. Agora, se eu conseguir alguém que viveu em Ma-teus Leme e essa pessoa leva as nossas postagens, os nossos convites, as nossas chamadas à rede dela, cria uma capacidade de mobilização muito maior. Então temos voluntário em Belo Horizonte, Igarapé, Mateus Leme e Sarzedo fazendo essa mobilização, levando as nossas mensagens para as redes que existem dentro dos municípios e, assim, queremos gerar maior mobilização.

Outro aspecto importante de mobilização é que as pessoas precisam ser sem-pre lembradas de que estamos trabalhando com a parceria do CIEMG – Centro In-dustrial e Empresarial de Minas Gerais também, que genti lmente disponibilizou o espaço deles para fazermos 15 reuniões ao longo do ano, cinco para cada tema. Já realizamos a primeira rodada, que foi para conhecer os atores, agora vamos mo-bilizar as próximas duas reuniões para trabalhar com projetos, apresentação dos projetos, os casos de sucesso que existem no Vetor. O quarto e o quinto encontros são para priorizarmos e começarmos a defi nir projeto para o Vetor Oeste. Aqui, outro benefi cio do Google, o canal no You Tube. As nossas reuniões são fi lmadas e depois são registradas no canal do Insti tuto Horizontes. Isso é bom porque gera transparência para o nosso projeto e permite que as pessoas possam acompanhar o que está sendo feito, sem saírem das suas regiões. Também nos ajuda na me-mória, para organizarmos essa metodologia de desenvolvimento metropolitano



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vetorial. Espero que vocês me ajudem a fazer com que esse projeto tenha mais apoio, que consigamos ati ngir os nossos resultados.



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Documents

VOLUME 5 E DESENVOLVIMENTO - Secretaria Municipal de ... · nós. Aqui (apresentando um slide com ilustração da Austrália) está ... a própria doação de sangue, de órgãos,