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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA
MBE EM ECOMONIA E GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE MONOGRAFIA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
VOLUNTARIADO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE VALORIZAÇÃO INSTITUCIONAL
CAROLINA DE CASTRO NUNES
ORIENTADOR: Profa. Heloísa Coelho
JULHO 2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA
MBE EM ECOMONIA E GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE MONOGRAFIA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
VOLUNTARIADO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE VALORIZAÇÃO INSTITUCIONAL
______________________________________________ CAROLINA DE CASTRO NUNES
ORIENTADOR: Profa. Heloísa Coelho
JULHO 2012
As opiniões expressas neste trabalho são da exclusiva responsabilidade do autor.
“Mas o que é importante não muda... A tua força e comunicação não têm idade.
O teu espírito é como qualquer teia de aranha. Atrás de cada linha de chegada, há uma partida.
Atrás de cada conquista, vem um novo desafio. Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo.
Se sentir saudades do que fazia, volte a fazê-lo. Não viva de fotografias amareladas...
Continue, quando todos esperam que desista. Não deixe que enferruje o ferro que existe em si.
Faça com que, em vez de pena, tenham respeito por si. Quando não conseguir correr atrás dos anos, marche.
Quando não conseguir marchar, caminhe. Quando não conseguir caminhar, utilize uma bengala.
Mas nunca, nunca se detenha!!!”
Madre Teresa de Calcutá
AGRADECIMENTOS Ao meu pai e à minha mãe, Que foram responsáveis pelos valores que cultivei ao longo dos anos, que me incentivaram sempre na concretização dos meus estudos, que mais alento me deram para a minha realização profissional e pessoal. À minha irmã, Por todos os momentos que passamos juntas, por me fazer observar a importância do trabalho acadêmico, pelos sorrisos e pelas vitórias que conquistamos… Ao meu namorado Ricardo, Por todas as horas de apoio, compreensão, dedicação e carinho. À Professora Heloísa Coelho, Pelo tempo dispensado, pelas sugestões feitas e pelo constante acompanhamento ao longo do percurso. À Carla Sattler, do Instituto C&A; à Eloá Marques, da Accenture; a Cláudio Viveiros, da Wilson, Sons; à Fernanda Castanheira, da Vale do Rio Doce; à Fabiana Mussato, Bruna Waitman e Fernanda Zanelli, do Itaú-Unibanco; a Marcos Paulo dos Reis, da Telefônica, à Isabella Faggion, da Alcoa, Pela pronta resposta, pelo apoio dispensado e pela disponibilidade. Aos meus amigos, Que sempre me motivaram, mesmo quando as outras atividades do dia a dia ocupavam o tempo necessário para a realização deste trabalho. A todos os meus sinceros agradecimentos.
RESUMO
Ao abordar o tema Voluntariado Empresarial como Ferramenta de Valorização Institucional, falaremos sobre os benefícios que a prática traz tanto para as empresas, como para os empregados. Apresentaremos a visão das companhias que têm um programa de voluntariado consistente, com o devido estímulo à sua realização – como, por exemplo, a criação de campanhas para fomentar a adesão de funcionários e apoio financeiro aos projetos – e a visão dos empregados, que desenvolvem habilidades específicas com o trabalho. Por meio da pesquisa de diferentes literaturas sobre o surgimento do voluntariado no Brasil, realizaremos uma revisão histórica da prática nas organizações do terceiro setor e nas empresas. Pretendemos mostrar, através do estudo de caso de sete companhias que criaram seu programa de Voluntariado Empresarial, as dificuldades encontradas na implantação do mesmo, os primeiros passos para conquistar a confiança dos funcionários, as atividades desenvolvidas ao longo dos anos, os recursos utilizados para gerir o programa, entre outros detalhes que fazem parte de uma história de sucesso. Se o espírito do voluntariado é o de compartilhar e disseminar as boas práticas cidadãs, aqui vai a receita do bolo. Palavras-chave: Voluntariado Empresarial. Voluntariado. Benefícios. Valorização Institucional.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 7 II SURGIMENTO DO VOLUNTARIADO NO BRASIL ................................... 9
2.1 Contextualização histórica ...................................................................... 9 2.2 Voluntariado Empresarial: como surgiu? ............................................. 14
III BENEFÍCIOS DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL NAS EMPRESAS ............................................................................................................................. 17
3.1 Considerações Gerais ............................................................................ 17 3.2 Benefícios para as empresas.................................................................. 19 3.3 Fortalecimento da marca ....................................................................... 21 3.4 Benefícios para os colaboradores .......................................................... 21
IV ‘CASES DE VOLUNTARIADO EMPRESARIAL ..................................... 23 4.1 Accenture .............................................................................................. 23 4.2 Alcoa ..................................................................................................... 25 4.3 Itaú Unibanco ........................................................................................ 31 4.4 Vale do Rio Doce .................................................................................. 37 4.5 Wilson, Sons .......................................................................................... 43 4.6 C & A .................................................................................................... 48 4.7 Telefônica .............................................................................................. 62
4.8 Análise crítica........................................................................................73 CONCLUSÃO ................................................................................................... .75 REFERÊNCIAS ............................................................................................... ...77
7
INTRODUÇÃO
O debate do Voluntariado Empresarial tem ganhado cada vez mais espaço nas
empresas. Isso se deve a uma série de fatores que, embora recentes, configuram uma nova
realidade no que diz respeito à atuação social das corporações. É possível observar que este
papel ultrapassa o conceito da existência de uma organização com vistas a apenas gerar lucro
e traz à tona práticas cidadãs e o diálogo com os públicos de interesse1.
As empresas pesquisadas neste trabalho possuem setores estruturados de
Responsabilidade Social, que utilizam o voluntariado empresarial como uma ferramenta
essencial na busca pela sustentabilidade. Portanto, estimular esta prática não deixa de ser uma
vantagem competitiva. Ao apoiar financeiramente projetos de voluntariado, a empresa
estabelece um relacionamento mais próximo do funcionário, além de interagir com o terceiro
setor, que luta em prol de causas sociais, sabendo-se da sua dificuldade histórica de captar
recursos.
Mas como as organizações deram início ao voluntariado empresarial? Como
conscientizaram a alta administração sobre a importância desta prática, a fim de obter os
recursos necessários para sua realização? Qual é a metodologia utilizada por elas? É possível
adequar o mesmo modelo a todas as empresas, sem levar em consideração a especificidade de
cada uma? Quais seriam os principais benefícios desse processo? Seria o programa uma
ferramenta usada para trabalhar a imagem das empresas? Propomos, neste trabalho, analisar
os ‘cases’ de sete companhias que levaram o voluntariado a sério.
Para isso, no Capítulo 2, item 2.1, há uma contextualização histórica do surgimento do
voluntariado empresarial no Brasil, mostrando como se deu o reconhecimento e a visibilidade
desta prática no país, passando pelos movimentos de promoção da cidadania, com destaque
para atuações como a Campanha da Ação da Cidadania Contra a Fome e a Miséria, do
sociólogo Herbert de Souza, o Betinho; a regulamentação do trabalho voluntário; a instituição
1 Também chamados stakeholders ou partes interessadas.
8
do dia 5 de dezembro como Dia Internacional do Voluntário e, por último, o lançamento do
primeiro Relatório Sobre o Estado do Voluntariado Mundial, apresentado oficialmente
durante a Assembleia Geral das Nações Unidas, em Nova York. Em seguida, no item 1.2,
observaremos o cenário do voluntariado empresarial no Brasil, dando ênfase ao surgimento do
Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial (CBVE), que tem como objetivo melhorar
as ações já desenvolvidas pelas companhias.
No Capítulo 3, item 3.1, trataremos a questão da confiança social que é a base das
instituições democráticas, segundo Putnam (2003). No item 3.2 e 3.3 abordaremos os
benefícios que a prática do voluntariado traz para as empresas, como, por exemplo, ganho de
imagem, melhoria do clima organizacional, aumento da produtividade e a integração das
equipes. A seguir, no item 3.4, falaremos sobre os benefícios apresentados aos colaboradores,
como o desenvolvimento de habilidades específicas, como liderança e flexibilidade, sem falar
da motivação evidente nas atividades do dia a dia.
O Capítulo 4 deste trabalho trata sobre os ‘cases’ de criação e manutenção do
programa de voluntariado em sete empresas: Accenture, Alcoa, Itaú-Unibanco, Vale do Rio
Doce, Wilson, Sons, C&A e Telefônica. No início de cada tópico, há uma breve introdução
sobre as atividades das companhias, para depois abordar mais especificamente o trabalho
voluntário realizado em cada uma delas. Ao fim, há uma análise crítica dos sete modelos.
9
II SURGIMENTO DO VOLUNTARIADO NO BRASIL
2.1 Contextualização histórica
As organizações religiosas tiveram grande influência no desenvolvimento do trabalho
voluntário no Brasil e no mundo. No Brasil, o voluntariado surgiu no século XVI, nas
chamadas “Santas Casas” - seguindo o modelo trazido de Portugal - concentrando suas
atividades na área de saúde. A primeira Santa Casa de Misericórdia (Santa Casa de
Misericórdia de Santos) foi implantada em 1543 e durante muito tempo as mulheres eram
responsáveis por todo o trabalho voluntário. O Estado efetivamente só começou a desenvolver
políticas públicas atuando nas instituições filantrópicas na década de 30 (PROGRAMA DAS
NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO, [2010?]).
Segundo Arantes (1995), entre 1738 e 1930, das 32 instituições de recolhimento para
menores e 22 associações e estabelecimentos de assistência extra-asilar existentes no Rio de
Janeiro, apenas 7 e 3 eram, respectivamente, iniciativas do Estado. Além disso, sempre houve
dificuldade na obtenção e na gestão dos recursos públicos. De acordo com Faleiros (1995), as
crianças abandonadas eram assistidas, através das Irmandades Nossa Senhora de
Misericórdia, por doações voluntárias de particulares, espólios de ricos senhores e de juros.
Os pequenos chegavam às instituições através de sistema de roda - dispositivo cilíndrico no
qual eram enjeitadas as crianças e que rodava do exterior para o interior da casa de
recolhimento – e após um período inicial, que podia variar entre dias, meses e anos, elas eram
entregues para as famílias para serem amamentadas até três anos por amas-de-leite, que em
geral eram pagas pelas administrações municipais.
De acordo com Leite (1991), os meninos poderiam ser aprendizes, caixeiros de loja,
entre outros, e as meninas faziam tarefas domésticas em troca de seu sustento. Seu futuro,
após os sete anos, dependia das famílias que as criavam. Se elas não ficavam nas casas, eram
10
devolvidas para as casas de recolhimento, onde eram assistidas por voluntários. Entretanto,
havia altíssimas taxas de mortalidade nesses locais.
Segundo Faleiros (1995), após a independência o governo começa a legislar sobre
órfãos, menores infratores, instituições e cria alguns asilos/escolas. De acordo com Pilotti e
Rizzini (1995), a partir do século XX o movimento médico higienista e a demanda crescente
da construção de uma rede profissionalizante de ensino, separada da assistência aos
desvalidos, fizeram com que as iniciativas do Estado fossem mais consistentes.
A Lei de Declaração de Utilidade Pública foi criada em 1935 e regulou a colaboração
do governo junto às instituições filantrópicas. Neste período, pela própria característica do
governo Vargas, houve uma separação entre o que era entendido como direito social e o que
era visto como filantropia. Em 1938, a criação do Conselho Nacional de Serviço Social
(CNSS), com o objetivo de mais uma vez regularizar a relação do Estado com a assistência
social, marcou uma nova fase do Estado brasileiro. A instituição do CNSS gerou oposição por
parte de algumas organizações, que viram a atitude como um reforço na centralização do
poder. Já em 1942 foi criada a Legião Brasileira de Assistência (LBA), presidida por
primeiras-damas. O Estado criava uma série de incentivos para que a sociedade civil e as
instituições privadas assumissem parte do atendimento às necessidades da população.
Nos anos 70 surgem as primeiras ONGs fomentadas por organizações europeias, com
o intuito de desenvolver o Terceiro Mundo. Com o lançamento, em 1979, do Programa
Nacional de Voluntariado (Pronav), o governo visava arrecadar recursos para os programas da
LBA, através de grupos voluntários no território nacional. Tornava-se cada vez mais claro
para estes movimentos que não adiantava apenas prover as populações carentes com
mantimentos, agasalhos e produtos afins em ações de caridade, mas que, para além deste tipo
de apoio, as pessoas precisavam de atividades que desenvolvessem a sua própria promoção,
ampliando seus horizontes para novas oportunidades.
Em 1985, a Organização das Nações Unidas (ONU) instituiu o dia 5 de dezembro
como Dia Internacional do Voluntário. Segundo Rocha (2004), nos anos 90, em meio ao
crescimento econômico e à consolidação das ONGs, a fome continuava representando a
necessidade diária de muitas famílias brasileiras – como acontece até hoje, apesar do
significativo avanço no combate à pobreza no Brasil. É neste contexto que o sociólogo
Herbert de Souza, o Betinho, articula o Movimento Ação da Cidadania contra a Fome, a
11
Miséria e Pela Vida que, sem ajuda financeira do governo, passa a distribuir toneladas de
alimentos à população carente2.
Em 1995 é criado o Conselho da Comunidade Solidária e um ano depois surge o
Programa Voluntários, com a intenção de promover e qualificar o trabalho voluntário no
Brasil. Ele representa um espaço de diálogo entre o governo e as organizações da sociedade
civil (OSC) e tem a finalidade de promover parcerias, mobilizando recursos em prol do
desenvolvimento social. O Conselho era formado por 21 representantes da sociedade civil; 11
ministros de Estado e a titular da Secretaria-Executiva da Comunidade Solidária3.
Uma das principais ações do Programa é a criação de Centros de Voluntariado em
várias cidades brasileiras, onde se encontram quem quer doar o seu trabalho e quem precisa
de ajuda. Em 1996, com a Fundação Abrinq, o Conselho da Comunidade Solidária, criado em
1995 pela socióloga Ruth Cardoso, lançava o Programa de Estímulo ao Trabalho Voluntário
no Brasil, catalisando o surgimento de núcleos de voluntariado pelo país.
No ano seguinte, nascia em São Paulo (SP) o primeiro Centro de Voluntariado e, no
Rio de Janeiro (RJ), o RioVoluntário. Em 18 de Fevereiro de 1998, a Lei 9.608 regulamenta o
trabalho voluntário e é considerada um avanço para o desenvolvimento da temática no país.
Nela, o conceito de voluntariado é definido, esclarecendo e respaldando a atividade:
Considera-se serviço voluntário, a atividade não remunerada, prestada por pessoa física à entidade pública de qualquer natureza, ou a instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade. O serviço voluntário não gera vínculo empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista previdenciária ou afim (BRASIL, 1998).
Em outras palavras, voluntários são todos aqueles que doam parte de seu tempo,
trabalho e talento, de maneira espontânea e não remunerada financeiramente, de modo a
atender as causas de interesse coletivo e as próprias expectativas pessoais. Antes da
2AÇÃO Solidária. Disponível em: <http://www.acaovoluntaria.org.br/mostraConteudo.asp?id=111>. Acesso em:
20 nov. 2011, 21:10:10.
3 FACULDADE de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP). Disponível
em:
<http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/Contecsi2004/BrasilEmFoco/port/polsoc/csolid/conselho/fortsocv/pvol
unt/index.htm>. Acesso em: 14 nov. 2011, 21:10:10.
12
regulamentação, voluntários mal intencionados poderiam solicitar judicialmente o pagamento
de remuneração pela qual, supostamente, não tinham direito. O termo de adesão voluntária,
reconhecido legalmente, solucionou esta questão.
Em pesquisa coordenada por Landim e Scalon (2000), dos 19,7 milhões de voluntários
no Brasil no ano 2000, 71% trabalhavam em organizações sem fins lucrativos. Além disso,
levando em consideração as horas trabalhadas voluntariamente, 58% eram realizadas em
igrejas e centros de culto religioso. Ainda de acordo com as pesquisadoras, pré-conceitos
sobre o trabalho voluntário foram superados. Segundo os entrevistados do estudo, o
voluntário não desemprega, já que visa atender à população carente, que só tem acesso aos
serviços prestados por meio da boa ação.
Ao todo, 123 países apoiaram a Organização das Nações Unidas (ONU) na definição
do ano de 2001 como o Ano Internacional do Voluntário. Já é possível observar que a
caridade, o assistencialismo ou a militância política estão sendo superados por um
entendimento de voluntariado como ação cívica engajada com a real transformação de
sociedade. Em setembro de 2000, 191 países assinaram a Declaração do Milênio, considerado
o mais importante compromisso internacional em favor do desenvolvimento e da eliminação
da pobreza e da fome no mundo. Os oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) a
serem alcançados até 2015 tratam do combate à pobreza e à fome, à promoção da educação,
da igualdade de gênero e de políticas de saúde, saneamento, habitação e meio ambiente. Para
atingir esses objetivos, há um conjunto de 18 metas, monitoradas por 48 indicadores.
13
Fonte: CENTRO de Informação das Nações Unidas. Disponível em: < http://unicrio.org.br/os-oito-odms>. Acesso em: 05 jan. 2012, 20:15:30.
No Dia Internacional dos Voluntários e no encerramento do 10º Aniversário do Ano
Internacional dos Voluntários (AIV+10) - 5 de dezembro de 2011 - foi lançado o primeiro
Relatório Sobre o Estado do Voluntariado Mundial, apresentado oficialmente durante a
Assembleia Geral das Nações Unidas, em Nova York. O documento seguiu recomendações
dos Estados Membros das Nações Unidas em sua análise de progresso de 2010 rumo aos
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) até 2015 (PROGRAMA DAS NAÇÕES
UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO, 2011b).
No Relatório (2011), a tese central é a de que o voluntariado tem um vasto potencial
para o desenvolvimento humano, noção que inclui a solidariedade, a inclusão social, o
empoderamento, a satisfação de vida e o bem-estar individual e social. Entretanto, ele não é
reconhecido como um recurso poderoso do capital social das nações, mesmo fazendo a
diferença. Sendo assim, o atual modelo de desenvolvimento seria incompleto. De acordo com
a Coordenadora Executiva do Programa de Voluntários das Nações Unidas Flavia Pansieri, no
Relatório Sobre o Estado do Voluntariado Mundial (2011), o voluntariado é “[...] um
componente essencial de qualquer estratégia que reconheça que o progresso não pode ser
medido somente em termos de retorno econômico e que indivíduos são motivados não
somente por interesse próprio” (PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O
DESENVOLVIMENTO, 2011a, p. 6).
14
Já Helen Clark, Administradora do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento, no Relatório sobre o Estado do Voluntariado no Mundo (2011), acredita
que o voluntariado é uma maneira altamente eficaz de aproveitar as capacidades das pessoas,
em todas as sociedades e em todos os níveis. A importância das conquistas não materiais para
o bem-estar dos indivíduos e de toda a sociedade são consideradas essenciais no relatório,
como a participação, o empoderamento e a cidadania ativa. “Colocar as pessoas como o foco
do desenvolvimento significa fazer com que o progresso seja igualitário e para todos, e as
pessoas passam a ser participantes ativas nas mudanças” (PROGRAMA DAS NAÇÕES
UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO, 2011a, p. 4).
O estudo cita ainda que as pessoas de baixa, média e alta renda são equivalentes no
quesito voluntariado. Suas habilidades são utilizadas para benefício próprio, de suas famílias e
de suas comunidades, reduzindo a exclusão social, frequentemente resultado da pobreza e da
marginalização. É possível observar que o bem-estar dos indivíduos está diretamente ligado às
suas contribuições para as vidas dos outros. Por isso, o voluntariado tem um grande potencial
de fazer a diferença, respondendo a muitas das principais preocupações globais.
A pesquisa da Rede Brasil Voluntário, realizada pelo Ibope Inteligência em 2011,
revelou que um em cada quatro brasileiros com mais de 16 anos já realizou algum trabalho
voluntário. A primeira fase do estudo foi realizada em junho com duas mil pessoas. Em
novembro, apenas 1.550 pessoas - aquelas que realizavam alguma ação voluntária no
momento da entrevista - participaram. No total, das 35 milhões de pessoas, 53% são mulheres
e 47% homens, com uma média de 39 anos, sendo 47% casados e 42% solteiros. A classe C
corresponde a 43%, seguida pela A (40%) e DE (17%). Entre os voluntários, 38% têm Ensino
Médio completo ou Superior incompleto e outros 20% já se graduaram na universidade4.
2.2 Voluntariado Empresarial: como surgiu?
O voluntariado empresarial surgiu na década de 70, nos Estados Unidos, como uma
resposta ao interesse dos empregados com o bem-estar das comunidades no entorno das
4 REDE Brasil Voluntário. Disponível em: <http://www.redebrasilvoluntario.org.br/pesquisa>. Acesso em: 24
jan. 2012, 20:14:15.
15
fábricas. No princípio, os funcionários desenvolviam as ações por conta própria, mas depois
as empresas começaram a apoiá-los, já que vislumbraram uma boa alternativa para obter uma
aproximação e melhorar a comunicação com a comunidade, além de agir de forma
responsável5.
É possível notar que, no mundo, em torno dos anos 80, um novo perfil de
empresariado começou a ganhar força, mais engajado em torno das questões sociais. Até os
anos 90, junto à consolidação das organizações não governamentais e do terceiro setor,
surgiram as premiações voltadas para estimular e reconhecer a atuação social das corporações.
Um exemplo é a criação do Prêmio ECO, em 1982. Lançado pela Câmara Americana de
Comércio (AMCHAM), foi pioneiro ao reconhecer empresas que adotavam práticas
socialmente responsáveis em todo o Brasil6.
Ainda na década de 90, surge o Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial
(CBVE), que tem como objetivo melhorar as ações já desenvolvidas pelas companhias. Por
meio de uma filiação ao Conselho, as empresas podem trocar experiências, a fim de
identificar as modalidades de voluntariado empresarial e formular indicadores de resultados
para cada uma das ações7. O CBVE se propõe a realizar estudos, como a pesquisa sobre o
Perfil do Voluntariado Empresarial Brasileiro, que caracteriza o fenômeno no Brasil,
revelando as tendências desta prática. O primeiro trabalho foi realizado em 2007 e
coordenado pela ONG RioVoluntário, e em 2010 ganhou uma ampliação, utilizando uma
amostragem de 67 empresas.
A pesquisa revelou que 90,6% das empresas que promovem ações sociais estimulam
seus colaboradores a participar dos trabalhos. A maioria delas desenvolve o voluntariado
parcial ou totalmente fora do horário de trabalho (65% e 87,6%, respectivamente). Apenas
12,5% das companhias têm programas nos quais o voluntariado acontece dentro do horário de
5PORTAL do Voluntariado HSBC. Disponível em:
<http://www.portaldovoluntariohsbc.com.br/site/pagina.php?idconteudo=1296>. Acesso em: 16 nov. 2011,
21:15:05. 6 Ao longo das edições, a premiação já mobilizou 2.064 companhias brasileiras e multinacionais.
<http://www.premioeco.com.br/history> 7 CONSELHO Brasileiro de Voluntariado Empresarial. Disponível em: <http://www.cbve.org.br/?cat=10>. Acesso em: 22 dez. 2011, 19:20:15.
16
expediente. Além disso, as atividades são realizadas na área da educação (78,1%), com
crianças e adolescentes (82,8%). “Ações como oficinas, aulas, contação de histórias e
prestação de serviços são realizadas por uma parcela mais tímida do voluntariado,
demonstrando que as ações continuadas ainda carecem do engajamento maciço dos
voluntários” (PERFIL..., 2007).
O CBVE trabalha em quatro eixos principais: Troca, Registro e Disseminação de
Boas Práticas; Estudos e Pesquisas; Ações Conjuntas e Emergenciais; Comunicação e
Marketing do Voluntariado Empresarial. Seguem as empresas que faziam parte do Conselho
até janeiro de 2012: Accenture, AES Brasil, Banco Bradesco, Banco Votorantim, Carrefour,
Fundação Itaú Social, Fundação Telefônica, Gerdau, Haztec, Instituto Camargo Corrêa,
Instituto C&A, Instituto Coca-Cola Brasil, Instituto HSBC Solidariedade, Instituto Unibanco,
Instituto Vivo, Itaipu Binacional, Kraft Foods, Light, Metrô-Rio, Petrobras, PwC, Shell,
Souza Cruz, TV Globo, Unimed-Rio, Vale, Wilson, Sons e White Martins.
17
III BENEFÍCIOS DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL NAS EMPRESAS
3.1 Considerações Gerais
O voluntariado não surge naturalmente. Ele é mais comum em países onde há políticas
públicas que o promovam e que o reconheçam como ferramenta de enfrentamento às
adversidades, oferecendo, em contrapartida, subsídios e apoio para a sua prática. De acordo
com Campos e Bresolin (2001 apud COELHO, 2000), o trabalho voluntário se deve a duas
razões: primeiro por um impulso altruísta, com o objetivo de apenas fazer o bem e em
segundo lugar por interesses próprios, já que pode ser visto como uma espécie de estágio
formador de bons profissionais, devido às experiências vivenciadas. Entretanto, é possível
observar diversos outros motivos, que se devem à necessidade e ao desejo do indivíduo de
estabelecer vínculos sociais profundos com o outro, ser uma ferramenta de mudança efetiva
na realidade de carência e pobreza em que se encontram algumas pessoas, consolidar atitudes
cidadãs em prol do bem comum, entre outros.
Para pensar o voluntariado numa perspectiva teórica, é importante citar os conceitos
de comunidades cívicas e capital social, definidos por Robert Putnam no final do século XX e
no início deste século. O conceito de comunidades cívicas como “cidadãos atuantes e
imbuídos de espírito público, por relações políticas igualitárias, por uma estrutura social
firmada na confiança e na colaboração” (PUTNAM, 2003, p. 31), refere-se hoje a
características inerentes ao voluntário. Já a formulação de “capital social” substitui, para o
autor, o conceito de comunidade, pois este seria impregnado de individualismo.
A ideia principal da teoria do capital social é que as redes têm valor [...], contatos sociais afetam a produtividade de indivíduos e grupos. Ao passo que o capital físico se refere a objetos físicos e o capital humano refere-se a propriedades dos indivíduos, o capital social refere-se a conexões entre indivíduos – às redes sociais e às normas de reciprocidade e probidade que resultam deles (PUTNAM, 2000, p. 18-19).
18
Capital social seria o mesmo que “virtude cívica”. Ou seja, quanto mais relações
sociais uma pessoa tiver, mais capital social ela vai acumular. E quanto maior o número de
conexões, maior o número de oportunidades. De acordo com Heloísa Coelho (2007), o
voluntariado traz a possibilidade de fortalecer os laços, que trazem a sensação de bem estar e
pertencimento, além de aumentar a coesão social entre grupos de distintas origens
socioeconômicas. “Uma sociedade fragmentada, em que diferentes grupos sociais pautam
suas relações na desconfiança, no preconceito, no desrespeito e na violência, perde as
condições funcionais de produzir o bem comum”. (COELHO, 2007).
Putnam (2003) acredita que é a vida social, o contato pessoal, que mantém unidas as
sociedades e não apenas o ativismo político em movimentos sociais, a participação em
associações do terceiro setor, a colaboração em organizações sem fins lucrativos ou o
envolvimento em grupos de ajuda. A tarefa mais importante é a promoção de confiança social
que é a base dessas instituições democráticas.
A grande questão é que a confiança só é possível quando damos “crédito” ao outro,
significando estar exposto a certos riscos. Confiar é considerado um ato de amizade ou amor,
onde as pessoas muitas vezes precisam dar provas de seus sentimentos. Além disso, quanto
mais se conhece alguém e se tem informações positivas a seu respeito, mais fácil fica confiar
nele suas expectativas e problemas. Para que o voluntariado empresarial efetivamente
funcione, é preciso estimular entre os funcionários em primeiro lugar a confiança na empresa;
em segundo lugar, a confiança no trabalho desenvolvido e em terceiro lugar, fornecer
informações sobre as entidades/comunidades que receberão as ações voluntárias, para que os
voluntários saibam que os seus esforços serão destinados a instituições que verdadeiramente
precisem de ajuda.
García Roca (1994) acredita que a ação voluntária deve ter competência, qualidade
técnica e disciplina, o amor em si não é suficiente. Mesmo as iniciativas mais louváveis
podem se perder diante da incapacidade de submetê-las a prazos, avaliações e objetivos. O
voluntário agrega valor à instituição, mas não substitui trabalhadores remunerados, já que
participa apenas quem quer, de acordo com as suas possibilidades. Entretanto, uma vez tendo
assumido o compromisso de trabalhar em favor de uma causa, o voluntário deve cumprir as
regras específicas a ele atribuídas e executar as tarefas de forma responsável. Para que isso
19
ocorra, o responsável pelo programa de voluntariado da empresa deve fazer com que o
funcionário se sinta peça importante da engrenagem, de forma a estabelecer um espaço
democrático onde ele possa discutir as ações realizadas e influir nas decisões.
O voluntariado fortalece a sociedade, aumenta a expectativa de justiça e igualdade,
garante os direitos sociais e consequentemente contribui para o crescimento do país. O
processo está em seu início e há diversas formas de atuação, variando de acordo com as
diferentes culturas. Não há práticas de voluntariado empresarial predefinidas e melhores, mas
sim modelos que servem de referência para outras empresas. Isso é o que mostra o “Estudo
sobre voluntariado corporativo de empresas globais – O estado da arte do voluntariado
empresarial” (ALLEN; GALIANO; HAYES, 2011), realizado pela Iave e pelas 47 empresas-
membro dedicadas ao voluntariado empresarial, o GCVC.
3.2 Benefícios para as empresas
De acordo com o consultor em Terceiro Setor, Barnabé Medeiros, em entrevista ao
Portal do Voluntariado HSBC, o voluntariado empresarial trouxe competências de empresa às
ações, como por exemplo, o trabalho em equipe, o planejamento e os conhecimentos
adquiridos no âmbito profissional (PROJETO PORTAL DO VOLUNTARIADO HSBC,
[2010?]).
Para as empresas, ter empregados que se voluntariam é um elemento importante para o diálogo social com as comunidades de seu entorno. Além disso, é um fator de desenvolvimento de recursos humanos, pois a prática do voluntariado desenvolve capacidades que serão importantes também dentro da empresa, como maior facilidade de relacionamento interpessoal e liderança (PROJETO PORTAL DO VOLUNTARIADO HSBC, [2010?]).
Segundo a Presidente do o Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial CBVE e
Superintendente Executiva do Instituto Unibanco, Wanda Engel, em nota no site do CBVE8,
8 CONSELHO Brasileiro de Voluntariado Empresarial. Disponível em: <http://www.cbve.org.br/?cat=10>. Acesso em: 22 dez. 2011, 19:30:23.
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para medir o impacto que ações de voluntariado empresarial podem alcançar, basta apenas
pensar na capacidade que o voluntariado individual já possui, incluindo planejamento, foco e
sinergia. Com uma marca mais valorizada, funcionários engajados e satisfeitos, além de poder
oportunizar ao colaborador voluntário o desenvolvimento de novas habilidades
empreendedoras, a companhia consegue vislumbrar rapidamente os resultados positivos da
prática.
Mesmo oferecendo subsídios importantes para a sua realização, a companhia não deve
promover o voluntariado de forma explícita na mídia, pois corre o risco de cair no descrédito.
Entretanto, o voluntariado empresarial está ganhando cada vez mais espaço nas publicações.
É o que mostra uma matéria publicada no Estado de São Paulo, onde a jornalista Marcia
Rodrigues (2011) defende que participar de ações sociais é positivo para a empresa, que
utiliza esta ferramenta para se relacionar melhor com a comunidade do entorno de suas
instalações.
Seja para valorizar a sua marca, mostrando a responsabilidade social da companhia, ou até mesmo por afinidade com os projetos sociais, muitos desenvolvidos com organizações não governamentais (ONGs) parceiras ou com a comunidade do entorno, a iniciativa também vem sendo utilizada como uma ferramenta de gestão pelas empresas (RODRIGUES, 2011, p.5).
O ambiente corporativo também sofre mudanças positivas após a realização de
atividades voluntárias, como a melhoria do clima organizacional, o aumento da produtividade
e a integração das equipes. Segundo César Rua, gerente de Comunicação Interna da
Telefônica em REIS (2010), uma das transformações provocadas pelo trabalho voluntário na
empresa foi o rompimento da hierarquia, já que durante a realização das ações todos são
iguais. “Ninguém pergunta de onde você é e, se o faz, é mais para se integrar, como
curiosidade, porque o cargo e a origem não importam” (REIS, 2010, p. 67). A liderança se
organiza pelo conhecimento e não pelo poder e nesse espaço é possível observar o senso de
produção coletiva e a busca de objetivos comuns.
De acordo com o Presidente da Alcoa América Latina & Caribe Franklin Feder, o
programa de voluntariado empresarial promove o exercício da cidadania, o engajamento,
aumenta a motivação, integra os funcionários e familiares e ajuda a melhorar a qualidade de
21
vida das comunidades onde a Alcoa atua ou tem negócios. “A empresa vai bem, se a
comunidade vai bem” (ALCOA, 2011).
3.3 Fortalecimento da marca
Ruth Goldberg, da GCA – Consultoria em Responsabilidade Social e Voluntariado –
foi responsável pela implantação do Programa de Voluntariado da Telefônica. No diagnóstico
inicial, foi constatado que a alta administração tinha grande expectativa de que o voluntariado
ajudasse a melhorar a imagem da empresa.
Esse tipo de objetivo [melhorar a imagem da empresa] pode ser incorporado à estratégia dos programas de voluntariado, mas só funciona se for sustentado por uma intenção genuína de incentivar o engajamento social e o fortalecimento da cidadania entre os empregados, o que se traduz em investimentos concretos, constância das ações, seleção criteriosa e coerente dos projetos apoiados, e apoio para a formação e a participação nas atividades (REIS, 2010, p.69).
Ou seja, os ganhos de imagem são inegáveis, mas isso só é efetivo e duradouro quando
a companhia realiza programas sociais com o objetivo principal de fortalecer a cidadania. Só
desta forma o empregado legitima a iniciativa e ajuda a construir a força da marca. Outro fator
importante para a relação empresa/empregado é a confiança depositada pelos funcionários na
companhia. Por isso, é essencial que o investimento seja transparente e realmente direcionado
à instituição beneficiada em cada ação. Isso faz com que o colaborador sinta que está, de fato,
fazendo a diferença.
3.4 Benefícios para os colaboradores
A presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Leyla do
Nascimento, em entrevista à Rodrigues (2011) acredita que o funcionário que atua no grupo
de voluntariado de sua empresa é capaz de liderar uma equipe, identificar falhas no
gerenciamento das ações e também elaborar projetos, a fim de conseguir parcerias para
levantar fundos. Estes fatores proporcionam ao profissional características importantes que o
22
mundo corporativo busca nos empregados, como liderança e flexibilidade, sem falar da
motivação evidente nas atividades do dia a dia.
O sócio da Pricewaterhouse-Coopers João César Lima também acredita que ser
voluntário não é hoje uma exigência do mercado, mas agrega valor. “Ser voluntário [...]
demonstra, por exemplo, facilidade de trabalhar em equipe e controle para enfrentar desafios.
Qualidades de peso observadas pelas empresas na hora da contratação” (RODRIGUES, 2011,
p. 5).
Já o gerente Roberto Howes Dias, funcionário da C&A, acha que os programas de
voluntariado são oportunidades reais de crescimento para o empregado. “Tenho convicção de
que o voluntário desenvolve características de liderança, aprimora sua capacidade de
planejamento e de comunicação e muda atitudes pessoais, muitas vezes descobrindo talentos e
habilidades adormecidas” (VOLUNTARIADO ..., 2011). A coordenadora do Voluntariado da
Vale Fernanda Castanheiras concorda: “Para a empresa há um inegável ganho de imagem e
para os funcionários há um retorno no desenvolvimento de competências, já que eles
desenvolvem habilidades importantes, sem falar da melhoria do clima organizacional9”
(CASTANHEIRAS, 2012).
Regina Silvestre, da gerência de Clima e Engajamento da área de Recursos Humanos
da Telefônica acredita que todos os lados saem ganhando em ações voluntárias: “Ganha a
empresa como instituição, ganha o RH pelo desenvolvimento de capital humano, e ganha o
empregado, que vê seu trabalho voluntário somado ao aporte da empresa a serviço da
melhoria da sociedade” (REIS, 2010, p. 63)
O grande dilema é conseguir transformar o voluntariado empresarial em algo
permanente, sem cair no aspecto assistencialista que permeia o tema desde o seu surgimento.
É inegável que populações em risco precisem ser socorridas em determinados momentos, seja
por catástrofes naturais ou guerras, mas o caminho para um programa de sucesso é capacitar
as pessoas para que elas se tornem agentes multiplicadores e transformadores de suas
comunidades.
9 Entrevista concedida à autora em 10 jan. 2012.
23
IV ‘CASES DE VOLUNTARIADO EMPRESARIAL
O voluntariado empresarial pode obter resultados significativos se realizado com os
ingredientes certos. De acordo com Heloísa Coelho, diretora executiva do Riovoluntário e
Secretária Executiva do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial (CBVE), as
seguintes ferramentas fazem do voluntariado um programa estratégico dentro da companhia:
O responsável pelo programa de voluntariado deve ter comunicação online com os voluntários; a companhia deve delimitar uma equipe responsável pelo programa dentro da empresa; o trabalho voluntário deve ser reconhecido por meio de prêmios ou pela divulgação das atividades realizadas nos veículos de comunicação interna; o voluntariado deve ser realizado nas comunidades do entorno da empresa, agregando, desta forma, valor para as ações; a empresa comprometida com o voluntariado deveria possibilitar a realização das atividades dentro do horário de trabalho; é importante que os resultados sejam avaliados; deve haver um comitê gestor de voluntariado com representantes de diversas áreas da empresa; é preponderante que exista um orçamento anual para a área e que os voluntários sejam capacitados para realizar as atividades propostas. (COELHO, 2012).
4.1 Accenture
4.1.1 Sobre a empresa
A Accenture é uma empresa de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e
outsourcing (mão de obra terceirizada, subcontratação de serviços). É responsável por ajudar
seus clientes a se tornarem empresas ou governos de alto nível de performance. Ao todo, são
236 mil profissionais, de diversas especialidades, atendendo a todos os setores da atividade
econômica em mais de 120 países. No ano fiscal encerrado em 31 de agosto de 2011, a
Accenture gerou receitas líquidas de 25,5 bilhões de dólares. A estratégia da companhia é
identificar novos negócios e tendências tecnológicas e desenvolver soluções para ajudar
clientes ao redor do mundo a conquistar novos mercados, aumentar receitas em mercados já
24
existentes, melhorar a performance operacional e fornecer produtos e serviços de forma mais
efetiva e eficiente10.
Entre os valores que norteiam a empresa encontram-se a preocupação com um futuro
melhor, os melhores profissionais, a criação de valor para o cliente, uma rede global de
relacionamentos, o respeito ao indivíduo e a integridade. No Brasil desde 1983, cerca de sete
mil colaboradores atendem organizações de todos os ramos com escritórios em São Paulo,
Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Vitória, e um centro de soluções tecnológicas em
Alphaville. Além disso, a Accenture conta tem um Centro de Serviços Compartilhados em
Curitiba, onde são criadas funções de back-office compartilháveis para os clientes.
4.1.2 Voluntariado Accenture
De acordo com a Coordenadora do Comitê de Voluntariado da Accenture, Eloá
Marques (2011), a empresa decidiu implementar o programa de voluntariado empresarial
atendendo a uma demanda dos colaboradores que já tinham iniciativas individuais e sentiam a
necessidade de uma ação robusta gerenciada pela empresa. Segundo ela, o objetivo do
programa de voluntariado é estimular o envolvimento dos colaboradores em projetos sociais
estabelecidos, contribuindo para a melhoria dos resultados. “Qualquer pessoa pode ser
voluntária, independentemente do tempo que disponibiliza e do que sabe fazer. O importante
é se comprometer e acreditar que por meio de pequenas ações, é possível transformar a
sociedade” (MARQUES, 2011) 11.
Para dar início ao comitê de forma mais organizada, foi necessário monitorar as
iniciativas que já existiam e estimular a participação dos colegas para aderir e criar novas
alternativas de trabalho voluntário. Foi definida também uma Semana Nacional de
Voluntariado, que acontece no mês de abril, em 10 dias corridos - dois finais de semana e seis
dias úteis. Neste período, grupos de colaboradores e agregados (familiares, amigos,
10 ACCENTURE. Disponível em: <http://www.accenture.com/br-pt/company/Pages/index.aspx>. Acesso em 04 dez. 2011, 19:35:40.
11 Entrevista concedida à autora em 02. dez. 2011.
25
fornecedores, parceiros e clientes) atuam como voluntários em projetos sociais. De acordo
com Marques (2011), esta é a oportunidade que a Accenture encontrou de oferecer uma
experiência enriquecedora aos seus colaboradores, que guarda ainda uma importância
estratégica no diálogo da companhia com as comunidades em que atua e demais públicos de
interesse.
Para os funcionários novos e também durante a semana em abril é exibido um curso de
apresentação da empresa, com informações sobre o voluntariado, para aumentar a adesão às
iniciativas. O escopo das atividades desenvolvidas é escolhido pelo próprio voluntário, ou
seja, ele tem liberdade para decidir. Existe um comitê que organiza as ações, estimulando e
apoiando os funcionários. As oportunidades são inscritas em uma base para que todos
conheçam e se interessem. O voluntário pode trabalhar durante o expediente de trabalho,
entretanto, precisa combinar com a chefia para compensar as horas utilizadas.
4.2 Alcoa
4.2.1 Sobre a empresa
A Alcoa é a empresa responsável por ter criado a atual indústria de alumínio há cerca
de 120 anos nos Estados Unidos. É a principal produtora de alumínio primário e
industrializado e a maior mineradora de bauxita e refinadora de alumina do mundo. O
alumínio está presente em carros, aviões, embalagens, materiais de construção, transporte
comercial, produtos eletrônicos e industriais. Entre eles, estão os produtos laminados,
forjados, rodas Alcoa®, sistemas de fixação e construção, fundição e pelo processo de cera
perdida, além de outros metais leves, como superligas de níquel e titânio12.
Até o momento, quase 75% do alumínio já produzido ainda está em uso produtivo. Em
2010, a Alcoa anunciou uma meta interna de atingir uma taxa de reciclagem global de 90%
12 ALCOA. Disponível em: http://www.alcoa.com/brazil/pt/home.asp>. Acesso em 05 dez. 2011, 19:42:40.
26
até 2030, e definiu várias abordagens possíveis para ajudar a aumentar a taxa de reciclagem.
A Alcoa emprega aproximadamente 59 mil pessoas em mais de 200 locais em 31 países. No
Brasil, são cerca de 3.500 empregados e um faturamento de 2,8 bilhões de reais em 2010.
A Alcoa foi selecionada pelo Guia Exame de Sustentabilidade 2011 como uma das 21
empresas modelo em Responsabilidade Corporativa do Brasil, pois adota critérios ambientais
na seleção de fornecedores e observa se eles, na prática, fazem mais do que o mínimo exigido
por lei. Além disso, possui mecanismo de monitoramento e verificação de conformidade legal
para garantir que não haja operações sem as devidas licenças ambientais. Com relação aos
fornecedores de bens e serviços, utiliza critérios sociais para qualificar, selecionar e monitorar
cada um deles. Esses critérios incluem a não utilização de trabalho infantil ou forçado, o
combate à discriminação e o incentivo à contratação de fornecedores locais (O DIALOGO...,
2011, p.138).
Ainda de acordo com a Revista (2011), 3,8 milhões de reais foram doados pela
empresa em 2010 para 75 projetos comunitários em 39 municípios do país. Entre suas
principais conquistas sustentáveis, está o reaproveitamento de 95% dos resíduos industriais da
mina de bauxita de Juriti, transformados em adubo, material de construção, entre outros.
Houve também uma redução de 25% do volume de resíduos enviados para aterros nas
unidades de São Luís (MA) e Poços de Caldas (MG).
A taxa de dias de trabalho perdidos por acidente da Alcoa é de 1/10, o que
corresponde à média em ambientes de trabalho de fabricação nos EUA. A sustentabilidade é
parte integrante das práticas operacionais e dos projetos e engenharia de produtos. A Alcoa
participa do Índice Dow Jones de Sustentabilidade por dez anos consecutivos.
4.2.2 Voluntariado Alcoa
Em 1952, foi criada a Alcoa Foundation com o objetivo de alocar recursos para
projetos comunitários em suas unidades de negócios. Esses recursos eram prioritariamente
vinculados a programas onde houvesse a participação efetiva dos funcionários e seus
familiares. Em 1990, no Brasil, o Instituto Alcoa foi criado com o objetivo de melhorar a
27
qualidade de vida nas comunidades, financiando projetos e envolvendo seus funcionários em
ações comunitárias13.
No início das atividades de Relações Comunitárias no Brasil, os funcionários
promoviam iniciativas por meio de grupos que realizavam ações em diversas instituições, sem
o apoio financeiro da companhia. Quando a Alcoa Foundation lançou os programas BRAVO!,
em 2002, e ACTION, reconheceu as iniciativas que já existiam e estimulou ainda mais o
engajamento e a participação.
4.2.3 Sensibilização de funcionários
Os voluntários são sensibilizados por meio de campanhas de incentivo e,
principalmente, pelo exemplo e apoio das lideranças da companhia. A Alcoa tem vários
programas de voluntariado, o que facilita o engajamento. Os funcionários interessados
buscam informações com os Representantes de Relações Comunitárias de cada unidade, sobre
como podem contribuir. Estes representantes são mediadores do relacionamento do Instituto
Alcoa com os voluntários e as comunidades e recebem apoio e formação para o exercício
deste papel.
Há um sistema online com as informações de todas as instituições parceiras de cada
localidade, quais atividades estão disponíveis e os voluntários que atuam em cada instituição.
Não há um treinamento específico para os voluntários, mas os mesmos participam de
palestras e discussões sobre o trabalho voluntário. As entidades escolhidas são selecionadas a
partir de um contato prévio da instituição com o Representante de Relações Comunitárias,
funcionários e/ou Instituto Alcoa. A partir daí, é realizada uma visita para conhecer melhor o
trabalho da instituição e é feita a análise de alguns documentos (estatuto, por exemplo), para
então consolidar a parceria. Para projetos financiados pelo Instituto Alcoa e Alcoa
Foundation, a instituição deve apresentar uma lista de documentos que comprovem a sua
idoneidade, além de ter foco de atuação, que esteja alinhado com o plano estratégico da
13 ALCOA. Disponível em: <http://www.alcoa.com/brazil/pt/custom_page/institutoalcoa/community_alcoa_foundation.asp>. Acesso em 16 jan. 2012, 12:02:50.
28
companhia. Os voluntários podem participar de uma série de programas de voluntariado com
foco prioritário em educação, saúde, meio ambiente, segurança, trabalho e renda, como os
descritos a seguir:
- ACTION: são quatro horas de trabalho voluntário, de no mínimo 10 funcionários da Alcoa e
seus familiares. Acontece durante os finais de semanas e são prestados serviços a uma
entidade sem fins lucrativos. Cumprida a tarefa, a Alcoa envia à instituição um cheque no
valor de US$ 3.000, doados pela Alcoa Foundation. Em 2010, foram realizados 47 ACTIONs
no Brasil, distribuídos em oito cidades, somando doações de US$138.000,00.
- BRAVO!: é um programa mundial de estímulo e reconhecimento aos esforços dos
voluntários. Cada funcionário deve concluir, durante o ano, 50 horas de trabalho voluntário
fora do seu horário de trabalho. Ao concluir o total de horas, o funcionário recebe US$ 250
para destinar à instituição em que atua. Em 2010, o programa rendeu um total de mais de 135
mil horas de voluntariado no Brasil, somando US$ 675,5 mil doados para 385 instituições. No
país, 51% dos funcionários (dois mil setecentos e dois voluntários) completaram as 50 horas
de trabalho voluntário, fora do horário de trabalho. As localidades que se destacaram em
ações voluntárias integradas ao programa BRAVO! foram: Tubarão (SC), pelo terceiro ano
consecutivo, com 72% de participação dos funcionários, seguida por Poços de Caldas (MG),
com 68% e São Luis (MA), com 64%.
Fonte: ALCOA. Disponível em: < http://www.alcoa.com/brazil/pt/custom_page/institutoalcoa/community_bravo.asp>. Acesso em 16 jan. 2012, 14:02:50.
29
BRAVO!Brasil: trata-se de um programa que reconhece nacionalmente os esforços dos
estagiários voluntários da Alcoa e suas subsidiárias. O tempo dedicado às instituições é
analisado e o benefício financeiro é destinado às instituições para as quais os estagiários
transferem energia, conhecimento, aptidões, talentos e carinho. Cada estagiário que completar
no mínimo 40 horas de dedicação voluntária, na mesma instituição, durante suas horas de
lazer, a entidades voltadas ao benefício da comunidade, receberá do Instituto Alcoa uma
doação de R$ 275,00 para entregar à instituição. O estagiário poderá realizar somente um
BRAVO!Brasil por ano. Em 2010, o programa registrou a participação de 58 estagiários,
2.320 horas de trabalho voluntário e R$ 15.950 mil em contribuições para instituições.
Fonte: ALCOA. Disponível em: < http://www.alcoa.com/brazil/pt/custom_page/institutoalcoa/community_bravobrasil.asp>. Acesso em 16 jan. 2012, 13:02:50.
- Mês Mundial de Serviços Comunitários (acontece anualmente): durante o mês de outubro,
os funcionários realizam diversas atividades em prol das comunidades onde estão localizados.
Durante esse mês há a entrega de variadas contribuições e visitas dos voluntários às
instituições beneficentes, assim como ações de integração e recreação. Todas as atividades
são realizadas dentro do horário de trabalho. A edição de 2010 contou com a participação
recorde de 29 mil funcionários, com cerca de 1.000 eventos próximos às comunidades onde a
Alcoa atua. Foram estabelecidas parcerias com mais de três mil ONGs em 24 países,
proporcionando diversas atividades: distribuição de refeições, plantio de árvores,
fortalecimento da infraestrutura local e auxílio à alfabetização infantil. No Brasil foram
realizados 128 eventos com a participação de 4.670 pessoas, 106 lideranças e mais de doze
30
mil pessoas das comunidades, representantes de instituições, fornecedores, representantes do
governo e membros da mídia, beneficiando 128 instituições em todo o país.
- Semanas Verdes: realizadas de 21 de abril a 21 de julho em todas as localidades da Alcoa no
mundo, têm o objetivo de incentivar iniciativas ambientais focadas em Reduzir, Reciclar e
Revitalizar, inspirando o engajamento de funcionários e da comunidade. No ano de 2010,
foram realizados mais de 138 eventos em 20 países, mais de 25.000 horas de trabalho
voluntário, 495 instituições beneficiadas e mais de 8.900 voluntários participantes. No Brasil
foram realizados 59 eventos entre ACTIONs, ações comunitárias e palestras, foram plantadas
5.400 árvores, 121 instituições atendidas e mais de 2.600 voluntários participantes, o que
corresponde a 47% dos funcionários no país.
- Programa de Apoio a Projetos Locais: acontece em todas as localidades e se dá por meio do
financiamento de projetos de organizações locais, em busca de uma melhor qualidade de vida
para a comunidade. Voluntários ajudam a acompanhar o desenvolvimento desses projetos.
- Miniempresa: é um programa de educação que proporciona aos estudantes experiências de
negócios na organização e operação de uma empresa. Em 15 jornadas semanais, um grupo
com 25 alunos do ensino médio escolhem um produto a ser comercializado, levantam o
capital necessário para iniciar um empreendimento com a venda de ações, organizam a
administração, compram matéria-prima, produzem e vendem os produtos confeccionados.
Esses alunos são orientados por um grupo de voluntários que devem transmitir conhecimentos
na área de finanças, recursos humanos, produção e marketing dentro do horário de trabalho.
O Instituto Alcoa é responsável pelas diretrizes e apoio das ações de voluntariado em
todo Brasil, mas em cada localidade existe um RC (representante de Relações Comunitárias),
que conta com apoio de representantes de diversas áreas e formam a ELRC (Equipe Líder de
Relações Comunitárias). A ELRC ajuda na organização das atividades e engajamento dos
funcionários.
31
Fonte: FAGGION, Isabella. Alcoa: voluntariado corporativo [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por <[email protected]> em 20 dez. 2011. Entrevista concedida à Carolina de Castro Nunes.
4.3 Itaú Unibanco
4.3.1 Sobre a empresa
Por meio de uma fusão entre os dois bancos, o Itaú e o Unibanco criaram em 2008 um
dos maiores bancos do mundo, com patrimônio líquido de R$ 60,9 bilhões e ativos totais de
R$ 755,1 bilhões em 2010. O valor de mercado de R$ 179,6 bilhões em bolsas de valores
coloca a empresa entre as dez maiores instituições financeiras do mundo, segundo a agência
internacional de notícias Bloomberg. O banco está presente em mais de 1.000 municípios
brasileiros, além de agências e escritórios em 19 países e dois territórios (Cayman e Hong
Kong) (ITAÚ, [2012?]).
Entre os benefícios que vieram desta integração, estão presentes a expansão da oferta
de crédito e a ampliação da gama de produtos e serviços. O processo de união entre as
instituições foi liderado pelo Comitê Superior de Integração, que teve como metas assegurar
uma transição tranqüila e transparente, garantir a continuidade dos negócios e discutir novas
oportunidades. O comitê supervisionou as atividades de 19 frentes de trabalho, criadas em
32
novembro de 2008 para mapear processos e identificar as melhores práticas de cada
instituição. Os resultados obtidos por esses grupos de trabalho subsidiaram a construção de
um novo modelo de negócios para cada uma das diversas áreas de atuação.
A Bolsa de Valores de São Paulo, a Bolsa de Comércio de Buenos Aires e a Bolsa de
Valores de Nova Iorque negociam ações da instituição, por meio de certificados de depósito
de ações. O Itaú Unibanco foi eleito o banco mais sustentável do mundo, segundo o jornal
Financial Times e pela International Finance Corporation (IFC), além de ser considerada a
marca mais valiosa do Brasil, de acordo com a consultoria Interbrand. Em 2008, o Unibanco
aderiu ao Pacto Global, iniciativa da Organização das Nações Unidas (ONU).
4.3.2 Instituto Unibanco
Criado em 1982, o Instituto Unibanco é integralmente mantido por um fundo
endowment14, instituído exclusivamente para financiar suas atividades, o que lhe proporciona
independência de aportes adicionais. Atualmente, tem 93 empregados e tem como missão
contribuir para o desenvolvimento de jovens em situação de vulnerabilidade, concebendo,
validando e disseminando tecnologias e metodologias sociais que contribuam para aumentar a
efetividade das políticas e práticas vigentes nas escolas públicas de Ensino Médio.
Entre os objetivos estratégicos estão incentivar e apoiar a formulação de políticas
públicas integradas voltadas à juventude; identificar, produzir e disseminar conhecimentos
sob a forma de informações, estudos e tecnologias sociais; garantir padrões de eficiência,
eficácia e efetividade para a obtenção de resultados e capitalizar os recursos e a força do
voluntariado empresarial para a potencialização de resultados.
14 O Endowment proporciona um fluxo financeiro mensal para a entidade beneficiada, pois é uma forma de investimento que canaliza para atividades sociais as riquezas geradas na economia. O patrimônio permanece investido e protegido, gerando frutos para atender as necessidades presentes e futuras. Disponível em: <http://fundosocial.com.br>. Acesso em 15 dez. 2011, 19:15:45.
33
4.3.3 Fundação Itaú
A Fundação Itaú Social tem como atividades centrais a formulação, implantação e
disseminação de metodologias voltadas à melhoria de políticas públicas na área educacional e
à avaliação de projetos sociais. Constituída em 2000, a Fundação atua em todo o Brasil em
parceria com as três esferas de governo (federal, estadual e municipal), com o setor privado e
com organizações da sociedade civil. Além das alianças externas, a Fundação Itaú Social
também conta com o apoio de áreas de negócio do Banco. Diversos departamentos do Itaú
fornecem apoio técnico para a viabilização dos programas sociais. A rede de agências e as
lojas também têm importante papel na disseminação dos programas, o que estimula a
aproximação com as comunidades locais.
O conjunto de ações e programas que a Fundação desenvolve e apoia tem como foco a
educação integral, o desenvolvimento da capacidade de leitura e competências de escrita, a
ampliação das oportunidades de inserção social da juventude e a disseminação da cultura de
avaliação econômica de projetos sociais. São parceiros na área educacional, por exemplo, o
Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef), a União Nacional dos Dirigentes
Municipais de Educação (Undime) e o Canal Futura. O Centro de Estudos e Pesquisas em
Educação, Cultura e Ação Comunitária (Cenpec) realiza a coordenação técnica de diversos
projetos15.
4.3.4 Voluntariado Itaú-Unibanco
De acordo com a Coordenadora do Voluntariado do Instituto Unibanco Fabiana
Mussato, a partir da fusão das empresas, as ações de voluntariado do Instituto Unibanco
(origem Unibanco) e da Fundação Itaú Social (Itaú) foram concentradas no Programa Itaú
Voluntários (MUSSATO, 2011)16. Ele concentra as atividades das duas instituições para
atender ao interesse dos colaboradores de se engajar em projetos sociais, bem como para
15 FUNDAÇÃO Itaú Social. Disponível em: <http://www.fundacaoitausocial.org.br>. Acesso em 15 dez. 2011, 19:15:45. 16 Entrevista concedida à autora em 20 dez. 2011, 20:15:30.
34
estimular essa prática. O envolvimento dos funcionários do Itaú Unibanco em projetos e ações
sociais contribui para que, no âmbito individual, a visão de sustentabilidade do banco também
possa ser transferida para iniciativas práticas.
Os interessados podem apoiar projetos da Fundação Itaú Social, do Instituto Unibanco
e de parceiros, além de participar dos projetos desenvolvidos por outros colaboradores. O
programa conta ainda com o Portal Voluntários Itaú Unibanco, ferramenta com mais de 5,5
mil usuários e média mensal de 32 mil page views (8 mil visitantes únicos), que promove a
integração e a troca de experiências entre colaboradores de todo o país. O orçamento do
Instituto Unibanco para voluntariado é de R$2.679.000,00 e o da Fundação Itaú é de
aproximadamente R$3.000.000,00, somando R$5.679.000,00.
Em 2011, entre as ações corporativas estruturadas, estão as oficinas de Uso Consciente
do Dinheiro e Uso Seguro da Internet, além de grandes programas como o Estudar Vale a
Pena, Vantagens de Permanecer na Escola e o Mentoria Jovem. As ações de voluntariado
possibilitam ao profissional a prática de atividades solidárias de acordo com suas habilidades
e disponibilidade de tempo.
Programas de voluntariado empresarial atendem a expectativas dos próprios colaboradores/funcionários e configuram situações em que todos ganham. Os resultados dos projetos são reforçados com a contribuição do voluntariado e as instituições beneficiadas sentem-se seguras com o respaldo das empresas envolvidas – que, por sua vez, são beneficiadas pelas competências e habilidades adquiridas pelo time ao longo dessa prática. (MUSSATO, 2011, p. 2).
Em 2011, consolidando uma tendência adotada nos últimos anos, o Instituto Unibanco
concentrou o foco de suas ações de voluntariado em metodologias de concepção própria e
diretamente ligadas aos projetos ‘Jovem de Futuro’ e ‘Entre Jovens’. As ações são
estruturadas e aperfeiçoadas na prática, desenvolvidas em conjunto por equipes próprias e
consultores especializados, que incluem a preparação e capacitação dos voluntários, além de
orientação e acompanhamento permanentes.
Na Fundação Itaú Social, os voluntários podem apoiar programas como o Jovens
Urbanos, ministrando oficinas de Ingresso ao Mercado de Trabalho ou Consumo Consciente;
no Prêmio Itaú Unicef, sendo capacitados para atuar em comissões de análise; na Olimpíada
35
da Língua Portuguesa, trocando correspondências com as crianças semifinalistas; e no Itaú
Solidário, atuando em um dos 29 comitês em todo o país. Segundo a analista de voluntariado
empresarial Bruna Domingues Waitman (2011), a Fundação Itaú Social busca estimular, por
meio de suporte e formação, um voluntariado cada vez menos filantrópico.
Queremos que as nossas ações sejam cada vez mais customizadas para o desenvolvimento de competências. Fizemos um mutirão com os trainees em 2011, onde eles tinham que ‘realizar o sonho’ de uma comunidade. Nesse caso especificamente, eles construíram uma praça em apenas dois dias. (WAITMAN, 2011) 17.
4.3.5 Planejamento e Sensibilização
Todas as ações do ‘Programa Voluntários Itaú Unibanco’ são previamente planejadas
e definidas em um calendário anual. Dessa forma, há meses específicos de lançamento e
participação dos voluntários. Toda a divulgação é feita pelos canais internos de comunicação
da empresa, com apoio da área de Endomarketing (e-mails, portais, elemídias, etc.). A cada
ação lançada, os voluntários devem fazer sua inscrição e escolher uma data de capacitação nos
polos mais próximos à sua área de trabalho (as datas são previamente informadas nas
comunicações de lançamento da ação). Com relação ao local de atuação dos voluntários, o
Instituto Unibanco somente desenvolve as ações em escolas públicas do Ensino Médio (já
parceiras do Instituto), que acordam as datas de atuação e o tipo de ação realizada. No caso da
Fundação Itaú Social os voluntários também atuam em escolas parceiras e outras
organizações sociais.
Sobre o banco de dados de voluntários, o programa aproveita os já atuantes para serem
multiplicadores, reforçando a participação dos colegas de trabalho que ainda não atuam. No
Instituto Unibanco são desenvolvidas duas ações estruturadas e específicas:
17 Entrevista concedida à autora em 20 dez. 2011.
36
- Estudar Vale a Pena: lançada no segundo semestre de 2010 em escolas do projeto Jovem de
Futuro, essa ação voluntária é parte de uma nova tecnologia de combate ao abandono escolar,
em forma de campanha de incentivo à permanência no Ensino Médio. Após uma capacitação
prévia e com o acompanhamento do Instituto, o voluntário assume a responsabilidade de atuar
como condutor (ou “aplicador”) de atividades lúdicas e criativas em três encontros com
alunos do Ensino Médio de escolas públicas parceiras do Instituto. Essas atividades se
organizam como jogos ou como exercícios de reflexão e de planejamento pessoal. Além de
despertar curiosidade e interesse, favorecendo a adesão dos alunos, a presença do voluntário
materializa para eles um modelo de realização pessoal e profissional que proporciona
inspiração para a realização das atividades.
- Mentoria Jovem: destinada somente a escolas participantes do projeto Jovem de Futuro, o
Mentoria Jovem constitui uma ação de longo prazo, na qual o voluntário assume o papel de
mentor de um ou dois estudantes do Ensino Médio. Ao longo de um ano, cabe ao voluntário
compartilhar com ele um pouco de sua experiência pessoal e profissional e de sua percepção
sobre o mundo do trabalho, além de sugerir leituras e atividades que o ajudem a ampliar seus
horizontes culturais e a desenvolver potencialidades. Nesse relacionamento, que se dá
principalmente por telefone e e-mail e também por meio de encontros presenciais, o mentor
tem como objetivos específicos evidenciar para o jovem participante a importância de
permanecer na escola e orientá-lo a estabelecer um projeto de vida em busca de melhores
perspectivas para o futuro. Antes do início do projeto, os voluntários são capacitados e todo
mentor conta com orientação permanente da equipe da Assessoria de Voluntariado, além de
receber um cronograma e um guia com sugestões de temas e atividades que ajudam a manter
a objetividade e o foco do relacionamento de mentoria.
De acordo com Mussato (2011), nas ações do Instituto não há comitês, porém há um
estímulo de participação ativa dos voluntários: “Por exemplo, a cada final de atuação fazemos
grupos focais com os voluntários atuantes para que nos informem como foram as ações
desenvolvidas e nos deem retorno sobre processos de melhorias” (MUSSATO, 2011, p. 4). As
ações de voluntariado do Instituto Unibanco são coordenadas pela área de Assessoria de
Voluntariado, própria do Instituto.
37
Para participar das ações da Fundação Itaú Social, de acordo com Waitman (2011), os
voluntários são divididos em três segmentos: ações corporativas, núcleos de ação social e rede
de oportunidades. Os núcleos são divididos em dois: a rede de atendimento e a administração
central. Na rede de atendimentos - agências e plataformas, que tem contato direto com o
cliente - foram criados grupos de colaboradores voluntários em 2008. Hoje há 15 núcleos de
ação social em 16 municípios. Já na administração central, concentrada em São Paulo, os
grupos são divididos por diretorias. O trabalho começou em 2011 e houve um encontro de
representantes das áreas para trocar experiências e dar início às atividades.
A capacitação dos voluntários dos núcleos de ação, com duração aproximada de 4
horas, é realizada pela equipe que coordena os programas da Fundação Itaú Social. Antes da
visita ao município, os funcionários recebem um comunicado sobre a data da formação e
quem estiver interessado pode participar. “É fundamental que as adesões sejam espontâneas”
(WAITMAN, 2010). No Itaú Unibanco, por enquanto, o funcionário não pode atuar como
voluntário dentro do horário de expediente. As ações são realizadas no contraturno de
trabalho ou aos sábados.
Sobre os benefícios que o voluntariado traz à empresa e aos colaboradores, Waitman
(2011) acredita que os voluntários aprendem a lidar com as adversidades e desenvolvem
espírito de equipe e liderança.
4.4 Vale do Rio Doce
4.4.1 Sobre a empresa
A Vale é a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada da
América Latina. Com sede no Brasil e atuação em 38 países, a empresa emprega atualmente
mais de 126 mil pessoas, entre profissionais próprios e terceirizados. É o maior produtor
mundial de minério de ferro e o segundo maior produtor de níquel, além da produção de
cobre, carvão, manganês, ferro-ligas, fertilizantes, cobalto e metais do grupo da platina. A
38
empresa atua também no setor de Logística, Siderurgia e Energia e negocia ações nas bolsas
de São Paulo, Nova York, Hong Kong, Paris e Madrid.
A Vale foi criada pelo governo brasileiro em 1942. Em 1997 tornou-se uma
companhia privada, apostando na diversificação de seu portfólio de produtos18.
4.4.2 Fundação Vale
A instituição foi criada com o objetivo de promover o desenvolvimento a partir da
união de recursos e conhecimento de governos, setor privado e sociedade civil. Com essa
união, são gerados nos territórios resultados sociais estruturantes e sustentáveis no curto,
médio e longo prazos. A Fundação se propõe a conhecer a realidade de cada região onde atua.
Para isso, realiza diagnósticos socioeconômicos, que reúnem dados urbano-ambientais,
sociais, culturais, econômicas e demográficas de cada região. O objetivo é identificar suas
necessidades e potencialidades, com um planejamento integrado com as prefeituras,
estabelecendo objetivos comuns e a potencialização dos investimentos sociais19.
4.4.3 Metodologia
Fortalecimento da Gestão Pública - apoio às prefeituras no fortalecimento de sua
capacidade administrativa, tendo como referência indicadores de mortalidade infantil ou o
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB).
Apoio à Infraestrutura - a Fundação atua ao lado das prefeituras na elaboração e
organização de projetos, viabilizando a captação de recursos disponíveis no governo e
agências de fomento internacionais, entre outros. Para execução das obras, a Fundação apoia
18 VALE. Disponível em: <http://www.vale.com.br/pt-br/o-que-fazemos/paginas/default.aspx>. Acesso em 04 jan. 2012, 19:16:14. 19 FUNDAÇÃO VALE. Disponível em: <http://www.fundacaovale.org/pt-br/Paginas/default.aspx>. Acesso em 05 jan. 2012, 21:21:00.
39
os municípios na gestão do processo – licitação, implantação das obras, prestação de contas e
gestão do sistema.
Desenvolvimento Humano e Econômico - desenvolve ações que visam contribuir para
o desenvolvimento integrado e sustentável das comunidades.
4.4.4 Voluntariado Vale
O Programa Voluntários Vale foi criado em 2004 e, desde então, existe uma Política
de Voluntariado, onde estão definidos os princípios e o tipo de apoio com o qual o grupo pode
contar. Para facilitar a coordenação das atividades voluntárias e estimular o debate, o
programa conta com comitês formados por representantes de grupos de ação e de áreas da
empresa nas localidades onde estão inseridos. Também são os integrantes desses comitês que
compõem o comitê estratégico, um espaço de planejamento de ações e representação regional
do voluntariado, criado em 2010. O voluntariado fica diretamente ligado à diretoria de
Responsabilidade Social Corporativa e sempre é realizado fora do horário de trabalho.
Segundo Silvio Vaz, diretor presidente da Fundação Vale, todas as pessoas nascem com
talentos a serem desenvolvidos, mas é preciso construir as oportunidades para que essas
potencialidades floresçam nas comunidades (PROGRAMA VOLUNTÁRIOS VALE, 2010) 20.
A transformação se faz em conjunto com a comunidade, em uma relação de mão dupla, onde os avanços alcançados se sustentam no decorrer do tempo. Com base nessa premissa, o Programa Voluntários Vale interage com as localidades em que está presente. Atuamos em frentes diversas, sempre com o objetivo de disponibilizar os talentos existentes dentro da empresa para potencializar os talentos presentes dentro da comunidade, criando um círculo virtuoso e compartilhado, em que a construção do futuro é feita de maneira sustentável e conjunta, despertando a cidadania presente em todos os envolvidos nas ações que são realizadas (PROGRAMA VOLUNTÁRIOS VALE , 2010, p. 5)
21.
20 PROGRAMA Voluntários Vale. Relatório 2010. Rio de Janeiro: [s.n.], 2010. 64 p. 21 PROGRAMA Voluntários Vale. Relatório 2010. Rio de Janeiro: [s.n.], 2010. 64 p.
40
No Brasil, o Programa Voluntários Vale está presente em 40 cidades em nove estados:
Bahia, Espírito Santo, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Piauí, Rio de
Janeiro e Sergipe. A iniciativa também existe no Peru, em Moçambique e na Austrália.
Independentemente de onde estejam esses voluntários, o portal www.voluntariosvale.org.br
permite que eles troquem experiências, planejem e divulguem suas ações. Atualmente, o
portal conta com mais de cinco mil pessoas cadastradas, revelando o potencial de mobilização
existente dentro e fora da Vale. Os voluntários definem, planejam e executam suas ações,
através de parcerias, contando sempre com o apoio do Comitê e da gestão do programa. Entre
as atividades desenvolvidas estão: promoção da qualificação profissional e atividades
esportivas; interação com bibliotecas e escolas; construção e reformas de casas; apoio a
instituições sociais, como creches, asilos e hospitais; socorro a vítimas de catástrofes;
organização de rodas de leitura para crianças; incentivo à doação de sangue; atuação na
preservação do meio ambiente, entre outras.
A empresa se responsabiliza por fornecer suporte no processo de formação dos
comitês e no desenvolvimento das ações voluntárias; realiza ações corporativas, dando a
oportunidade a todos os empregados de participar do programa; disponibiliza o portal;
reconhece as ações voluntárias organizadas pelos comitês por meio de um prêmio anual;
oferece seguro para os voluntários durante suas atividades, cobrindo riscos pessoais, materiais
e de terceiros e disponibiliza os veículos de comunicação internos para divulgação das ações.
De acordo com a coordenadora do Programa de Voluntariado Fernanda Castanheira, o
voluntariado e a comunicação interna trabalham em parceria o tempo todo. “Sem essa
cumplicidade, o voluntariado não dá certo, pois precisamos divulgar as nossas ações, a fim de
captar o maior número possível de voluntários, sem falar do reconhecimento que
proporcionamos por estes meios” (CASTANHEIRA, 2012) 22.
Segundo o Relatório Anual de Voluntariado da Vale (2010), o número de voluntários
foi ampliado em mais de 60% de janeiro a dezembro de 2010, quando o ambiente do
programa na internet contabilizou 5.395 acessos. A aproximação do programa com áreas
estratégicas como Comunicação, Recursos Humanos e Segurança Institucional permitiu essa
ampliação junto ao público interno – um dos principais objetivos do planejamento para o ano.
22 Entrevista concedida à autora em 04 jan. 2012.
41
“O que você faz bem FAZ bem para alguém” foi o mote da campanha que se espalhou e
ocupou os andares dos prédios administrativos e toda a estrutura de comunicação interna da
Vale.
4.4.5 Encontros com os Comitês
Ao longo dos anos, encontros são promovidos com os voluntários que integram os
Comitês, ampliando informações sobre o Programa Voluntários Vale e criando, assim, um
ambiente colaborativo de trabalho. Os encontros têm como pauta a identificação das diversas
frentes de investimento que a Fundação realiza e a ampliação da visibilidade das ações, para
que a cada ano haja um número maior de voluntários. Uma inovação do Programa em 2010
foi a criação dos Comitês Estratégicos, instância que passou a reunir representantes dos
grupos de cada região para a definição conjunta das estratégias e linhas do Programa
Voluntários Vale. Como exemplo, os grupos do Pará, de Minas Gerais e do Nordeste,
passaram a integrar um único Comitê Estratégico.
4.4.6 Encontro Nacional de Voluntários Vale
Todos os representantes dos Comitês Voluntários Vale atuantes no Brasil têm a
oportunidade de compartilhar as ações que desenvolveram no decorrer do ano, seus resultados
e o aprendizado obtido.
4.4.7 Prêmio “Ações Verde-Amarelas”
No decorrer do ano, centenas de ações foram desenvolvidas pelos voluntários nas suas
comunidades, atuando em temas como meio ambiente, educação, assistência, saúde e cultura,
beneficiando crianças, jovens e idosos. O prêmio “Ações Verde-amarelas” é uma ferramenta
para ampliar a visibilidade das ações que apresentam amplos resultados e que podem ser
replicadas em outras localidades.
42
4.4.8 Dia V
O Dia V (Dia do Voluntário) foi criado pela Federação das Indústrias do Estado de
Minas Gerais (FIEMG) em 2001 e em 2004 o Programa Voluntários Vale passou a integrar a
iniciativa, ampliando-a para outros sete estados em que a Vale atua. O evento reúne
voluntários da empresa, seus familiares, amigos e vizinhos, além de diversos interessados em
participar de ações como distribuição de alimentos, plantio de árvores, pintura e reforma de
escolas, atendimentos de saúde e atividades de cultura, lazer e esporte. É quando várias
pessoas são sensibilizadas pelo mote da solidariedade e acabam se engajando em atividades
voluntárias. É realizado anualmente sempre no primeiro domingo de dezembro.
4.4.9 Ação institucional Engenheiros na Escola
Primeira ação institucional desenvolvida pela Fundação Vale, o projeto Engenheiros
na Escola é fruto de uma parceria entre dois programas da Fundação: o Voluntários Vale e o
Ação Educação. Desenvolvida no Maranhão, a iniciativa foi responsável pela mobilização de
161 engenheiros, arquitetos e técnicos em edificações da Vale e empresas parceiras para
trabalhar voluntariamente em escolas de três cidades do Maranhão: Anajatuba, Santa Rita e
Cidelândia. O empenho desses profissionais – metade do grupo foi formado por empregados
da Vale e outra metade por profissionais da Odebrecht, Progen, Logos e Ductor – e a ação
institucional da Fundação Vale beneficiaram diretamente 12 mil alunos de 132 escolas da
região. O projeto já está sendo preparado para outros estados em que a Vale atua.
O objetivo do Engenheiros na Escola é contribuir com a gestão pública na captação de
recursos para a melhoria da qualidade da educação. Assim, os voluntários mobilizados foram
responsáveis pela elaboração do Levantamento da Situação Escolar (LSE), requisitado pelo
Ministério da Educação como condição básica para pleitear verbas do Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FNDE). Sem o LSE, realizado em 2010, as escolas dos
municípios não teriam a oportunidade de receber em 2011 os recursos necessários para a
melhoria de suas edificações. Executada em finais de semana e contando com voluntários de
diversas empresas – além de familiares e amigos –, toda a operação do projeto piloto no
Maranhão foi bastante complexa. Além disso, todos os voluntários foram capacitados pela
43
ONG Comunidade Educativa e obtiveram uma ampla compreensão do LSE e dos formulários
específicos elaborados pelo MEC para fazer esse levantamento.
Com o Engenheiros na Escola, o programa de voluntariado empresarial da Vale
mobilizou o conhecimento existente dentro da empresa e buscou ampliar o entendimento
desses profissionais sobre a realidade da educação brasileira. Os voluntários demonstraram
grande vontade em desenvolver ações que permitam exercer a solidariedade utilizando a sua
formação técnica como principal elemento.
Os voluntários ficaram super agradecidos à Vale por terem tido a oportunidade de fazer um trabalho voluntário com o que eles realmente sabem. Tem muita gente querendo ajudar, mas tem dificuldade de lidar com crianças ou não gosta de se vestir de palhaço, por exemplo. Temos fila de espera para participação neste programa
(CASTANHEIRA, 2012) 23
.
4.4.10 Indicadores Voluntários Vale
Segundo o Relatório (2010), mais de 200 ações sociais foram realizadas por
Voluntários Vale em 2010. Foram dedicadas 30 mil horas de trabalho voluntário a projetos de
assistência, construção e reforma de moradias, cultura, educação, ação emergencial, esporte e
lazer, meio ambiente, qualidade de vida, saúde e empreendedorismo. Desenvolvidas por 28
comitês espalhados pelo Brasil, essas iniciativas beneficiaram moradores das comunidades
onde a Vale está inserida, revelando a capacidade de mobilização do nosso voluntariado. As
ações do Dia V não estão consideradas nesses indicadores.
4.5 Wilson, Sons
4.5.1 Sobre a empresa
23 Entrevista concedida à autora em 04 jan. 2012.
44
A Wilson, Sons Limited (“Wilson Sons” ou “Company”) foi fundada em Salvador, na
Bahia, em 1837 pelos irmãos escoceses Edward e Fleetwood Pellew Wilson e atuava
principalmente em serviços de navegação e comércio de carvão combustível para navios. A
empresa chegou a construir o primeiro dique seco no Brasil, em 1869, mas com o passar dos
anos, as construções foram substituídas por serviços de estiva, rebocagem, reparos navais e
comércio em geral. A companhia possui filiais em toda a costa brasileira e é uma das
empresas privadas mais antigas do país. De acordo com Saboia (2010), os Wilson foram
preponderantes na modernização das condições materiais de vida dos brasileiros: “Com sua
privilegiada visão e agudo tino comercial, Edward Pellew Wilson transformou-se em peça
importante na engrenagem que levou o nosso país a se modernizar, ainda numa era bem
anterior à primeira onda de industrialização” (SABOIA, 2010, p. 13).
Em sua primeira fase, a empresa, além da navegação, importava e exportava produtos
de primeira necessidade. Quando o Brasil se tornou autossuficiente em alguns setores, a
companhia voltou seu foco para a área de navegação. Enquanto o carvão era o principal
combustível utilizado no mundo, a Wilson, Sons liderava sua produção e comercialização
para os navios e as indústrias. Quando o carvão foi substituído pelo petróleo, a empresa
encerrou as atividades com este material. Com a compra das Salinas em Areia Branca, no Rio
Grande do Norte, a companhia expandiu seus negócios. Já em 1959 as atividades foram ainda
mais diversificadas. Hoje a Wilson, Sons atua em rebocagem, operação portuária, logística
integrada, agenciamento marítimo, construção naval e offshore com 6.300 funcionários em
seus quadros. Em novembro de 2009, a empresa aderiu ao Pacto Global da Organização das
Nações Unidas (ONU) 24.
Terminais Portuários: a Wilson, Sons é a terceira maior operadora de terminais de
contêiner do Brasil, operando dois dos principais terminais, situados nos portos de Rio
Grande do Sul e da Bahia, sob concessões outorgadas pelas autoridades portuárias pelo prazo
de 25 anos, podendo obter renovação. Os serviços prestados em seus terminais consistem
principalmente no carregamento e descarregamento das embarcações e na armazenagem de
carga. A Companhia, através de sua subsidiária Brasco, também opera terminais de apoio
24 WILSON, Sons. Disponível em: <http://www.wilsonsons.com.br/nossahistoria/index.html>. Acesso em 05 jan. 2012, 18:52:34.
45
logístico integrado para a indústria de óleo e gás. Atualmente, a empresa possui bases de
apoio em Niterói e em Guaxindiba, no Rio de Janeiro; São Luís, no Maranhão e em Vitória,
no Espírito Santo.
Rebocagem: é o principal operador de serviços de rebocagem na costa brasileira,
atuando nos principais portos do País com uma frota de mais de 70 rebocadores, a maior na
América do Sul. Com base em controles internos, a Wilson Sons acredita que detém
participação de cerca de 50% no mercado brasileiro de rebocagem, que consiste no apoio a
manobras, atracação e desatracação de navios nos portos. A companhia presta ainda serviços
complementares, como suporte a operações de salvatagem, apoio à indústria de óleo e gás,
suporte a construção de plataformas e outras operações especiais que envolvem combate a
incêndio em alto mar, desencalhe de embarcações e rebocagem oceânica.
Logística: a Wilson, Sons oferece soluções integradas e customizadas de cadeia de
suprimentos, para sua base de clientes nacionais e multinacionais que operam no Brasil. O
segmento de logística concentra-se em três áreas principais: logística industrial, armazenagem
e distribuição e transporte multimodal (marítimo e ferroviário).
Agenciamento Marítimo: a companhia é a mais antiga e a principal agência marítima
independente brasileira. A Wilson, Sons presta serviços de agenciamento a armadores nos
principais portos do País e é a única agência marítima independente com cobertura nacional,
com mais de 20 escritórios.
Offshore: através da joint venture Wilson, Sons Ultratug Offshore, da qual a Wilson,
Sons detém 50%, a companhia opera embarcações que prestam serviços de apoio marítimo à
exploração e produção de petróleo e gás. As embarcações do tipo PSV transportam
equipamentos, lama de perfuração, tubos, cimento, alimentos e outros materiais, no trajeto
entre a plataforma offshore e os terminais portuários. Atualmente, a Wilson, Sons opera
embarcações PSV nos termos de contratos de longo prazo com a Petrobras e terá um total de
14 embarcações desse tipo até o final de 2012.
Estaleiros: a companhia possui e opera seu próprio estaleiro no Guarujá, em São
Paulo. O estaleiro é responsável pela construção e manutenção de suas embarcações, o que
46
lhe permite atender às restrições regulatórias no mercado de apoio portuário brasileiro,
representando uma importante vantagem competitiva. Dois projetos adicionais de estaleiro
estão em andamento: o primeiro será a expansão do estaleiro no Guarujá, que dobrará a
capacidade existente hoje; e o segundo será instalado em Rio Grande (RS).
4.5.2 Voluntariado Wilson, Sons
Observando a iniciativa de alguns dos seus funcionários com o engajamento no
trabalho voluntário e com a evolução de um processo de maior envolvimento do grupo com a
sociedade, a Wilson, Sons criou o Programa de Voluntariado Empresarial “Criando Laços”. O
programa visa estimular ações dirigidas a instituições e projetos sociais que atendam a
diferentes públicos e que estejam atreladas às estratégias de negócios do grupo. De acordo
com o coordenador de voluntariado da empresa Cláudio Viveiros, o programa faz parte da
agenda de sustentabilidade da empresa:
Ele estimula nos voluntários competências requeridas por recursos humanos como liderança, trabalho em equipe e o empreendedorismo. Além disso, possibilita a aproximação com as comunidades do entorno do negócio. Ter o voluntariado como uma ação de relacionamento é fundamental (VIVEIROS, 2012)
25.
4.5.3 Metodologia
Segundo Viveiros (2012), a metodologia utilizada foi à construtivista. “Formamos um
time multidisciplinar na matriz e com o apoio do Riovoluntário elaboramos a nossa política,
que foi aprovada pelo presidente. Programamos um piloto no Rio e depois replicamos em Rio
Grande, Paranaguá, Santo Andre e Salvador” 26. O time multidisciplinar deu origem ao
comitê gestor e nas localidades foram constituídos os Grupos de Trabalho – GT’s. Em 2011
houve uma replicação para Santos/Guarujá e Vitória.
25 Entrevista concedida à autora em 10 jan. 2012. 26 Entrevista concedida à autora em 10 jan. 2012.
47
Foram realizados encontros de sensibilização, com a presença de 90% do efetivo da
matriz e depois disso veio a capacitação. Para o comitê e para os grupos de trabalho houve
palestras de liderança e planejamento, com um material audiovisual especialmente preparado
para isso. Segundo Viveiros (2012), cada GT tem uma pequena verba de R$4.000 e
autonomia quanto ao seu uso. As ações são previamente informadas ao comitê gestor e cada
uma vem acompanhada de um relatório de realização. Não existe um banco de voluntários e
as atividades são direcionadas para as comunidades do entorno das operações. As entidades
beneficiadas recebem visitas dos voluntários, que checam as condições, necessidades e a
idoneidade de cada uma delas.
4.5.4 Projetos e Campanhas
Os voluntários devem apresentar projetos com justificativa, objetivos, resultados
esperados, recursos e investimentos, metodologia, avaliação e cronograma de atividades. Já as
campanhas podem ser de doação, sensibilização ou mobilização, sendo de responsabilidade
do comitê gestor - caso envolvam toda a empresa - e dos grupos de trabalho – em caso de
campanhas locais ou regionais. Em todos os casos, as campanhas observam as diretrizes e
políticas contidas no programa. Algumas atendem questões emergenciais, como catástrofes
naturais e/ou identificação de alguma necessidade urgente nas instituições onde os voluntários
do grupo estiverem atuando. Em qualquer um dos casos, as campanhas de doação deverão ser
organizadas respeitando os seguintes critérios:
• A definição do objeto das campanhas deverá ter orientação para resultados que gerem
melhorias efetivas para as instituições e/ou públicos beneficiados;
• A lista de itens doados deverá contar com a prévia participação e acordo das
instituições a serem beneficiadas pela campanha;
• Para a promoção das campanhas, é necessário apresentar aos potenciais participantes a
instituição a ser beneficiada, com destaque para o público por ela atendido;
• Divulgação do endereço da instituição para os potenciais doadores que poderão
realizar visitas e fazer contato;
• Prestação de contas para os doadores e públicos envolvidos através da apresentação
dos resultados obtidos com a campanha.
48
Projetos financiados pela empresa: os projetos de voluntariado empresarial podem
estar ligados aos projetos sociais, culturais e/ou ambientais já desenvolvidos, ou aqueles que
venham a ser desenvolvidos pela empresa, não sendo esta uma obrigatoriedade. É importante
que haja compatibilização das ações, para otimizar os resultados. Existe na empresa uma área
de Comunicação & Sustentabilidade, mas a coordenação do voluntariado não é ligada a esta
área. O comitê escolhe quem será o representante, que pode ser de qualquer setor. O
funcionário não pode fazer o trabalho prático dentro do horário de expediente, mas o
planejamento da ação sim.
4.6 C & A
4.6.1 Sobre a empresa
A C&A foi fundada em 1841 na cidade de Sneek, na Holanda, pelos irmãos Clemens e
August, cuja união das iniciais de seus nomes resultou na marca C&A. Em 1976 foi
inaugurada a primeira loja no Brasil, no Shopping Ibirapuera, em São Paulo. A filosofia de
trabalho é vender o melhor da moda por preços justos. A C&A possui 1, 4 mil unidades em 19
países da Europa, América Latina e Ásia. A maior rede de varejo do país tem 178 lojas em 60
cidades, somando 17 mil funcionários. Desde 1996 a companhia conta com um Código de
Conduta no Fornecimento de Mercadorias, cuja aceitação em contrato é obrigatória e válida
em todo o mundo. Em 2006, criou um sistema de auditoria independente em sua rede de
fornecimento, por meio da Organização de Serviço para Gestão de Auditorias de
Conformidade (SOCAM), que tem como objetivo coibir qualquer tipo de mão de obra
irregular e buscar a melhoria contínua das condições de trabalho na sua cadeia produtiva
(RELATÓRIO..., 2009).
De acordo com o Relatório (2009, p.50), a SOCAM monitora os seus fornecedores e
subcontratados por meio de visitas periódicas, sem aviso prévio, orientando e apoiando,
quando necessário, na melhoria das condições de trabalho, através de planos de ação. Mais de
49
oito mil vistorias foram realizadas desde 2006. A C&A é a primeira empresa do varejo têxtil a
assinar o Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo no Brasil, uma iniciativa que
tem como objetivo implementar ferramentas para que o setor empresarial não comercialize
produtos de fornecedores que usaram ou usam trabalho escravo.
4.6.2 Instituto C&A
O Instituto C&A, fundado em 5 de agosto de 1991, tem como foco promover e
qualificar o processo de educação de crianças e adolescentes no Brasil. Ele oferece apoio
técnico e financeiro a programas e projetos sociais realizados por outras instituições também
dedicadas à educação de crianças e adolescentes. As ações devem estar situadas em cidades
ou regiões metropolitanas onde a empresa C&A possui operações. Os programas do Instituto
C&A estão organizados em torno de três áreas de investimento:
• Área de mobilização social, com o programa Voluntariado;
• Área de Educação, Arte e Cultura, com os programas Prazer em Ler, Educação
Infantil e Educação Integral, neste integrando o Núcleo de Cultura e Arte;
• Área Desenvolvimento Institucional e Comunitário, com os programas
Desenvolvimento Institucional e Comunitário e Redes e Alianças27.
4.6.3 Voluntariado C&A
Com o Instituto C&A, o voluntariado se formalizou como um programa, com ações
sistemáticas e previamente planejadas. Ao longo dos anos de sua implementação, o programa
passou por distintos momentos e ciclos, até chegar ao modelo atual. Segundo a proposta
técnica do programa (2010), os motivos que justificam a criação e manutenção de um
programa de voluntariado passam pelos benefícios que esse tipo de programa propicia à
sociedade, pelas expectativas do grupo de acionistas em relação à função social da empresa,
27 INSTITUTO C&A. Disponível em: <http://www.institutocea.org.br/quem-somos/Default.aspx>. Acesso em: 30 dez. 2011, 10:20:15.
50
pelas possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional por parte dos voluntários e
pelas contribuições positivas que a dinâmica do voluntariado empresarial oferece às
organizações. O programa Voluntariado tem na educação de crianças e adolescentes uma das
formas em que a participação social dos funcionários C&A se efetiva.
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo. São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
De acordo com a gerente da área de Mobilização Social do Instituto C&A, Carla
Andrea Sattler (2011), o Programa de Voluntariado não tem como objetivo trazer benefícios
para a empresa, ele atende uma diretriz institucional de dar oportunidade de participação
social aos funcionários da C&A, nas comunidades onde a empresa está presente. Com
atividades preferencialmente dentro do horário de trabalho dos funcionários, o programa é
executado, sobretudo, a partir das lojas, onde atuam 98,3% das equipes de voluntários, bem
como nos centros de distribuição da C&A em Barueri (SP) e no Rio de Janeiro (RJ) e no
escritório central da empresa, situado também em Barueri. O investimento realizado em 2010
foi de aproximadamente 1,5 milhões e há duas pessoas dedicadas exclusivamente ao
voluntariado na companhia.
Temos uma convicção muito forte que se traduz em “uma marca a serviço de uma causa e não uma causa a serviço de uma marca”. Sabemos, e nossas pesquisas apontam, que a ação voluntária traz benefícios para a empresa, mas para nós estes resultados são secundários. Os resultados mais importantes estão ao encontro da corresponsabilidade pela vida de nossa comunidade que se traduzem na oportunidade de os indivíduos estarem participando destes assuntos e também na mobilização por uma causa, em nosso caso, a educação de crianças e adolescentes (SATTLER, 2011)28.
28Entrevista concedida à autora em 28 de novembro de 2011.
51
Na visão dos acionistas, o voluntariado traz os valores, as crenças e as prioridades da
comunidade para perto da empresa, além de ser um portador das crenças e dos valores da
C&A. Na visão do Instituto C&A, o voluntário é um cidadão que disponibiliza
voluntariamente tempo e competências em uma ação cívica de corresponsabilidade pelo bem
comum. Nesta mesma vertente, a participação social voluntária dos funcionários da empresa
C&A em programas e projetos de instituições parceiras, preferencialmente em horário de
trabalho, constitui-se em uma diretriz estatutária.
O programa Voluntariado responde a duas diretrizes institucionais: envolver os
funcionários da C&A nas ações do Instituto C&A e assegurar visibilidade do investimento
social privado, sem usar o Instituto C&A como marketing da empresa C&A. As diretrizes
operacionais do Instituto C&A relacionadas ao programa são:
- garantir que as ações do Instituto C&A se realizem por meio de parcerias e alianças;
- comunicar a causa do Instituto C&A, a saber, a educação de crianças e adolescentes;
- garantir que as ações do Instituto C&A contribuam para a realização do direito de crianças e
adolescentes à educação;
- desenvolver ações do Instituto C&A em todas as cidades em que exista uma unidade C&A.
Na avaliação de resultados realizada em 2011 pelo Instituto de Desenvolvimento
Educacional, Cultural e de Ação Comunitária - IDECA, a maior porcentagem de voluntários
entrevistados (42,4%) entende o programa Voluntariado como um caminho para o
crescimento pessoal, o desenvolvimento de talentos positivos para a vida do funcionário, a
descoberta de líderes, entre outros aspectos29. Segundo depoimentos de gerentes e de outras
lideranças da C&A, a experiência do Instituto C&A comprova, também, que voluntários
desenvolvem habilidades pessoais, como maior sensibilidade, compreensão sobre seu papel
no mundo, senso de prioridade, desenvolvimento de capacidades que não são utilizadas no
trabalho formal, além de se demonstrarem mais satisfeitos com o emprego.
29 VOLUNTARIADO: um convite à participação social. 1. ed. Barueri, SP : Instituto C&A, 2011. Disponível em: <http://www.institutocea.org.br/como-atuamos/area-atuacao/Default.aspx?id=11>. Acesso em 11 jan. 2012.
52
4.6.4 Área de abrangência
No Brasil, onde há uma unidade C&A há também um grupo de voluntários ligado ao
programa Voluntariado. Desse modo, a área de abrangência do programa encontra-se
intimamente relacionada à expansão geográfica das unidades de negócio da empresa.
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo. São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
4.6.5 Público do programa
De acordo com a proposta técnica do programa (2010), o perfil do público atendido é
diferenciado, abrangendo gerentes, supervisores e funcionários dedicados à operação nas
lojas. A maioria das funções operacionais é ocupada por jovens (idade média de 26 anos),
muitos deles vivendo a experiência de seu primeiro emprego (85% do quadro de
funcionários). Desse modo, as estratégias de mobilização são diversas e orientadas para as
53
especificidades dos grupos voluntários. Em julho de 2011, o programa envolvia todas as
quase 200 lojas da C&A, mobilizando mais de 5,6 mil voluntários30.
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo.
São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
O programa Voluntariado tem quatro estratégias operacionais:
1) Criar ações em articulação com outros programas do Instituto C&A;
2) Promover a descentralização da tomada de decisões e do controle sobre as ações do
programa;
3) Implantar uma plataforma tecnológica para a gestão operacional do programa;
4) Promover a articulação dos voluntários ligados ao programa com organizações.
4.6.6 Ações do programa Voluntariado
4.6.6.1 Na comunidade
• Literatrupe: a ideia é que cada unidade da C&A, tal como uma trupe, relacione-se
mais profundamente com a sua comunidade, levando literatura e brincadeiras a
instituições de educação infantil. No Literatrupe os voluntários não se envolvem com a
formação de professores, mas trabalham junto com instituições que atendem a crianças
30 VOLUNTARIADO: um convite à participação social. 1. ed. Barueri, SP : Instituto C&A, 2011. Disponível em: <http://www.institutocea.org.br/como-atuamos/area-atuacao/Default.aspx?id=11>. Acesso em 11 jan. 2012.
54
de até seis anos, para realizar uma atividade autônoma, porém integrada às práticas
educativas existentes na organização. Os voluntários não são educadores, mas
cidadãos capazes de contribuir com a educação ao compreender e valorizar a
importância que práticas como o brincar, a narração de histórias e a produção de arte
têm para o pleno desenvolvimento infantil.
• Cartografia: a Cartografia é uma metodologia de mapeamento da comunidade que
permite a identificação da instituição que receberá o trabalho voluntário, o
conhecimento do contexto em que o trabalho será desenvolvido – espaço, demandas e
potencialidades – e também a articulação com possíveis parceiros locais para
contribuir na ação. Didaticamente, a primeira atividade do grupo ao implementar a
Cartografia é identificar a instituição social em que será feito o trabalho voluntário. O
mapeamento da comunidade realizado durante o processo revela ao grupo de
voluntários as demandas reais da comunidade, a pertinência e a relevância da proposta
de atuação imaginada. A Cartografia ocorre de modo concomitante e complementar ao
projeto Literatrupe. Porém é uma atividade aberta e, da forma como foi proposta,
contínua. Pode ser executada de acordo com as possibilidades do grupo e não constitui
um produto acabado, na medida em que pode ser a qualquer tempo retomado,
aprofundado e modificado, conforme mude o contexto ao qual se reporta.
• Projeto Bazar: no bazar são vendidas roupas doadas pela C&A – peças de mostruário
ou sobras de coleções. As lojas da C&A tradicionalmente já realizavam doações a
instituições sociais, para dar um destino aos excedentes. Em determinado momento, a
unidade C&A no centro da capital paulista teve a ideia de criar um bazar dentro de
uma das organizações em que o trabalho voluntário era desenvolvido, como forma de
geração de renda. O sucesso dos bazares realizados em São Paulo levou à
disseminação da estratégia. Mais recentemente, a prática permite aos voluntários a
obtenção de recursos para as organizações parceiras, além de mobilizar habilidades
específicas dos voluntários. O envolvimento dos funcionários cria um vínculo novo
com a instituição parceira, levando habilidades e competências típicas da atuação
profissional na C&A, como a experiência de precificar roupas, dispor produtos,
utilizar diferentes equipamentos, como araras e manequins.
55
• Programa Gestão para Entidades da Sociedade Civil (Gesc): seu objetivo é promover a
melhoria da qualidade da gestão de organizações não governamentais por meio de
aulas ministradas por funcionários da C&A. O programa é exemplo de uma
modalidade voluntária que foi introduzida para dar oportunidade de participação a
outro perfil de funcionário, situado em um escalão mais elevado da hierarquia da
empresa. A exemplo do projeto Bazar, esse modelo também se enquadra no que se
denomina “skill-based”, abrindo ao voluntário a chance de investir seu conhecimento
para produzir benefícios mais permanentes na realidade de uma organização social.
• Intercâmbio Comunitário: o Instituto C&A planeja criar oportunidades, com o apoio
da C&A, para que funcionários da empresa possam realizar serviços voluntários, ao
mesmo tempo em que vivenciam a cultura de comunidades mais distantes de seu local
de trabalho. Para participar, os interessados se inscrevem e passam por uma seleção.
Fonte: INSTITUTO C&A. Voluntariado: um convite à participação social / [reportagem e redação Paulo de Camargo]. -- 1. ed. -- Barueri, SP : 2011. 168 p.
4.6.6.2 Atividades internas
• Café com Letras: o objetivo é promover discussões sobre participação social e ação
voluntaria, por meio de textos literários. A atividade é realizada em um encontro
mensal, nas dependências de cada unidade C&A.
56
• Estação de Leitura: a estação de leitura é uma pequena biblioteca instalada dentro de
cada loja da C&A, com acervo disponível para consulta, empréstimo e utilização
durante as ações voluntárias.
4.6.6.3 Ações de incentivo a iniciativas voluntárias próprias
O Instituto C&A cria espaços, investe recursos e possui estratégias de reconhecimento
para que os grupos voluntários mais experientes possam criar novas formas de realizar a ação
voluntária nas comunidades.
4.6.6.4 Ações de integração e articulação entre funcionários
O portal dos voluntários é uma rede social que permite, por via eletrônica, a interação,
cooperação e a troca de experiências entre os voluntários. Nesse portal, os voluntários
encontram espaço para postar relatos das ações realizadas na comunidade e em suas unidades,
contam com uma biblioteca que concentra os materiais de apoio do programa e têm acesso a
conteúdos como entrevistas, artigos, livros, etc. No portal também estão reproduzidas as
estruturas de ações externas e internas do programa, bem como a estrutura de comitês
articuladores e todas suas instâncias. Esse ambiente permite também que haja um registro
constantemente atualizado das ações, como em um Álbum de Memórias, no qual se inscreve
também a história dos grupos de voluntários de uma unidade.
4.6.7 Organização dos comitês
Os comitês articuladores são grupos representativos do voluntariado C&A. Eles estão
estruturados da seguinte forma: comitê nacional, comitês regionais e comitês locais e
unidades. O comitê nacional é formado por conselheiros do Instituto C&A – gerentes da C&A
que representam as diversas regiões comerciais da empresa. Este comitê é uma instancia de
mobilização e suporte interno às ações da organização.
57
Fonte: INSTITUTO C&A. Voluntariado: um convite à participação social / [reportagem e redação Paulo de
Camargo]. -- 1. ed. -- Barueri, SP : 2011. 121 p.
4.6.7.1 Estrutura do Comitê Regional
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo. São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
Os comitês regionais são grupos voluntários que representam as regiões comerciais da
C&A. Eles têm o conselheiro do Instituto C&A da região como o responsável pelo núcleo do
comitê e como estrutura mínima há a participação de gerentes representantes de cada praça,
supervisores e funcionários.
58
4.6.7.2 Estrutura do Comitê Local
Os comitês locais são grupos que representam praças ou sub-regiões em que a C&A
possui operações comerciais. Eles funcionam como o elo entre os comitês regionais e as
unidades. Essa estrutura é facultativa, já que somente se justifica em praças que tenham um
grande número de unidades.
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo. São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
Denominamos “unidades” de negocio da C&A no Brasil, são compostas por lojas,
centros de distribuição e escritório central. Também são espaços de articulação dos grupos
voluntários em seu ambiente de trabalho.
4.6.7.3 Formação por meio de comitês
Os conteúdos trabalhados pelo Instituto C&A nos comitês nacionais e regionais
podem ser multiplicados para os comitês locais e unidades com grande otimização de
esforços, conforme a figura abaixo:
59
Fonte: INSTITUTO C&A. Área mobilização social: programa voluntariado: proposta técnica: resumo executivo. São Paulo: [s.n.], 2010. 11 p.
4.6.8 Liderança
A estrutura dos comitês contempla também o envolvimento das lideranças da empresa,
como diretores, gerentes e supervisores. O envolvimento das lideranças da C&A define, em
grande medida, o envolvimento dos funcionários no voluntariado, principalmente aqueles que
têm como premissa o exercício da ação voluntária durante o horário de trabalho. Isso
acontece, em parte, porque cabe ao líder (gerente ou supervisor) moderar o planejamento, de
forma a garantir as saídas dos voluntários para o trabalho em campo e mostrar aos demais
funcionários que essa é uma política da empresa, que deve ser institucionalmente valorizada.
Trata-se de uma função que transcende à decisão do gerente de ser voluntário ou não. Como
líder interno, ele deve viabilizar uma estratégia corporativa apoiada pelos acionistas da
empresa, neste caso o programa Voluntariado. Como líderes motivadores e criativos, também
os gerentes, supervisores e outras lideranças são decisivos para o programa.
Outra estratégia relevante voltada às lideranças a ser destacada do calendário do
Instituto C&A é o Dia de Mobilização Nacional, ocasião em todos os gerentes são convidados
a conhecer o trabalho realizado pelos voluntários de sua unidade na organização social
parceira. Essa atividade acontece em outubro e tem o objetivo de aproximar os gerentes das
instituições sociais em que ocorre o trabalho voluntário. As lideranças programam uma visita,
realizam atividades de integração e discutem com a organização parceira as conquistas e
desafios do trabalho voluntário realizado ao longo do ano.
60
4.6.9 Capacitação
Desde as primeiras configurações do programa Voluntariado, as formações não se
reduzem ao “como fazer”. A tentativa de responder ao “por que fazer” e ao “o que fazer” é
continuamente recolocada não apenas para os grupos de voluntários como um todo, mas
também de maneira particularizada para seus diferentes conjuntos – as lideranças, as equipes
de voluntários, os novos funcionários e outros já experientes. Por isso, a modelagem do
programa Voluntariado que começou a ser implantada em 2009 manteve padrões
consolidados e criou outras formas de capacitação, incluindo materiais de apoio, cursos e
oficinas, como também intercâmbios. Do ponto de vista dos materiais utilizados, os
voluntários contam com vídeos e textos. É o caso dos instrumentos de suporte às atividades
do projeto Literatrupe. Todos recebem, também, o Guia do Voluntário, que tem o formato de
uma agenda comum e traz, ao longo do texto, informações sobre o programa, conceitos, dicas
de leitura, reflexões e um calendário de atividades planejadas para o ano. O instrumento
sugere pautas e dá suporte, por exemplo, às discussões de mobilização interna que acontecem
mensalmente dentro das unidades da C&A – os encontros Café com Letras.
Os Encontros de Formação de Comitês abordam diretamente aspectos vitais do
trabalho voluntário e cumprem a função de mobilizar lideranças, formar as equipes
voluntárias em suas distintas demandas e prepará-las para a ação. Os encontros representam
uma das estratégias de formação, mas não a única. Os voluntários desfrutam, também, de
oportunidades de formações eventuais ao realizar atividades nas organizações sociais
parceiras. É preciso ter em conta que garantir formação a mais de cinco mil voluntários
dispersos em todas as regiões do país é um desafio árduo, especialmente se for levado em
conta que se trata de um público que se renova periodicamente.
A principal oportunidade de formação via intercâmbio está vinculada ao Prêmio
Voluntários Instituto C&A. As equipes vencedoras ganham o direito de realizar viagens para
conhecer o trabalho de colegas de outros Estados, inclusive visitando as instituições parceiras
locais. As equipes anfitriãs se esmeram para oferecer uma programação rica aos visitantes,
mesclando à visita ao projeto, momentos descontraídos como rodas de conversa com crianças
e programações culturais.
61
4.6.10 Encontro Nacional de Voluntários
O ponto culminante das ações de mobilização e reconhecimento do programa
Voluntariado do Instituto C&A é o Encontro Nacional de Voluntários. Realizado em geral no
mês de outubro, o evento reúne representantes de todas as unidades da C&A, entre
voluntários do Instituto C&A e lideranças da empresa. O encontro conjuga múltiplos
objetivos, como o de celebrar o trabalho voluntário, abrir espaço de reconhecimento público,
ampliar a formação ao se debruçar sobre um tema de interesse do voluntariado e promover a
integração dos voluntários de unidades diversas.
4.6.11 Comunicação
Todas as ações de mobilização e formação do programa Voluntariado são suportadas
por um sistema de comunicação que vem sendo construído ao longo do tempo, com vistas a
identificar os diversos públicos, prover as informações essenciais do programa, mobilizar e
criar unidade. O jornal Ação & Participação foi, ao longo dos primeiros 20 anos da história do
Instituto C&A, a ferramenta de comunicação mais consistente do programa Voluntariado. Seu
maior mérito foi registrar desde o início a mobilização e as ações do programa Voluntariado,
compondo uma parte significativa do acervo histórico do Instituto C&A. A partir de 2009, tal
função vem sendo assumida pelo site do Instituto C&A (www.institutocea.org.br), que conta
com uma produção de notícias sobre a vida institucional da ordem de 20 matérias por mês, e
pelo Portal dos Voluntários, com notas e posts de blogs de autoria dos próprios voluntários.
Com no máximo 12 páginas, o jornal Ação & Participação padeceu, sobretudo, da
incapacidade de noticiar todas as ações do voluntariado e da restrição de tiragem, medida
típica de quem se preocupa com gastos de impressão e também com a sustentabilidade. Mas
outras ferramentas surgiram, como boletins em plataforma web, enquanto o mural do Instituto
C&A, produzido pelos voluntários das unidades, foi institucionalizado, ganhando um suporte
padronizado e espaço para a veiculação de notícias elaboradas pelo voluntariado. Para a
interlocução com os executivos do escritório central da C&A em Barueri, foi criado o mural
Vitrine, um pequeno outdoor renovado quinzenalmente, cuja função é sensibilizar os leitores
para a causa da educação de crianças e adolescentes e para a participação social.
62
Na mídia online há o boletim Entre Nós, destinado aos conselheiros, e o Cenário
Social, para gerentes da C&A. A agenda de comunicados encaminhados às unidades da C&A
segue um cronograma de ações voluntárias ao longo do ano. A criação do Portal dos
Voluntários do Instituto C&A em 2009 permitiu, por via eletrônica, a interação, cooperação e
troca de experiências entre os voluntários.
4.6.12 Orçamento
Fonte: INSTITUTO C&A. Voluntariado: um convite à participação social / [reportagem e redação Paulo de
Camargo]. -- 1. ed. -- Barueri, SP : 2011. 179 p.
4.7 Telefônica
4.7.1 Sobre a empresa
O Grupo Telefônica é um dos três maiores conglomerados de telecomunicações do
mundo, com mais de 264 milhões de acessos nos 25 países em que está presente. Ao todo,
63
gera empreso para 255 mil profissionais. O Brasil participa com 14,8% da receita do Grupo
(R$ 23,2 bilhões de receita líquida em 2009) e tem 84.355 contratados diretos e mais de 49
mil indiretos. No final de 2009, possuía mais de 67 milhões de clientes31.
Após a fundação da Telecomunicações Brasileiras S.A. (Telebrás) em 1972, a
companhia, através de suas subsidiárias, adquiriu quase todas as empresas telefônicas do
Brasil, tornando-se monopólio na prestação deste tipo de serviço. Em maio de 1998, o
Sistema Telebras foi reestruturado para formar doze novas companhias holdings. Em julho de
1998, o Governo Federal privatizou o Sistema Telebras, vendendo substancialmente todas as
suas ações ao setor privado. A partir daí, a Telefônica começou a sua história, adquirindo
outras empresas e ampliando sua gama de atuação. Hoje as empresas do Grupo Telefônica no
Brasil são: Telefônica SP, Atento, A.Telecom, Terra, TGestiona, TESB, Telefônica
Internacional Wholesale Services (TIWS) e VIVO.
O Grupo possui uma área de Responsabilidade Social, que é compreendida como uma
ferramenta de geração de valor para a companhia, que a permite construir relações
sustentáveis com seus públicos de relacionamento. Para atingir esse objetivo, a estratégia está
orientada em três linhas de atuação: gestão eficaz de riscos com impacto direto na reputação,
gestão das oportunidades, buscando maximizar os impactos positivos da operação para
promover o desenvolvimento das sociedades onde opera e compromisso com as partes
interessadas (ou engajamento dos stakeholders), por meio da comunicação e do diálogo com
os públicos de relacionamento.
4.7.2 Meio Ambiente
As linhas básicas de atuação da companhia para o meio ambiente são:
• Mudanças Climáticas: os novos serviços proporcionados pelas Tecnologias da
Informação e da Comunicação (TIC) representam a redução de impacto ambiental,
31TELEFÔNICA. Disponível em: < http://telefonica.mediagroup.com.br/pt/Empresa/Perfil.aspx>. Acesso em: 10 jan. 2012, 19:40:25.
64
resultando em redução de emissões em outros setores. O grupo criou o Escritório de
Mudanças Climáticas, que busca reduzir o consumo de energia e de emissões de gases
de efeito estufa das empresas, além de estimular o desenvolvimento de serviços que
proporcionem mais eficiência a clientes e outros setores. Desde 2007 a Telesp realiza
o cálculo das emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE), baseado no Greenhouse Gas
Protocol, IPCC e na norma ambiental 14064.
• Sistema de Gestão Ambiental Global: o grupo estabelece os requisitos mínimos de
gestão para todas as suas empresas, como melhoria contínua, a partir do cumprimento
das leis em vigor e do controle da pegada ecológica da Telefônica (indicador que
mostra o quanto de recursos naturais estão sendo utilizados pelo grupo), a fim de
diminuir os impactos no entorno.
4.7.3 Fundação Telefônica
Criada em 1998, é o braço de investimento social nos países em que atua: Brasil,
Espanha, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru e Venezuela. No Brasil desde março de
1999 a Fundação Telefônica já desenvolveu centenas de projetos sociais. Tem como missão
estimular o desenvolvimento social a partir da educação e da defesa dos direitos das crianças e
dos adolescentes. Entre os programas desenvolvidos pela Fundação Telefônica estão o Pró-
Menino; que apoia projetos de Combate ao Trabalho Infantil e também de atendimento a
adolescentes que infringiram a lei e cumprem medidas socioeducativas em meio aberto; e o
EducaRede, que se propõe a aprimorar a qualidade da educação pública por meio da inclusão
digital, contando com um portal (www.educarede.org.br) aberto e gratuito, criado para alunos
e professores do ensino público fundamental e médio. A Fundação também coordena o
programa Voluntários Telefônica32.
32TELEFÔNICA. Disponível em: <http://telefonica.mediagroup.com.br/pt/Responsabilidade_Ambiental/Responsabilidade_Socioambiental.aspx>. Acesso em: 10 jan. 2012, 20:30:15.
65
4.7.4 Voluntariado Telefônica
O Programa Voluntários Telefônica envolve mais de 25 mil empregados em 19 países
onde a empresa atua. O objetivo é favorecer o engajamento dos empregados em ações sociais.
No Brasil, com cerca de seis milhões de reais em investimentos, há cerca de mil empregados
capacitados, mais de um milhão de reais em dinheiro arrecadado em campanhas e mais de 17
mil pessoas diretamente beneficiadas – isso sem mensurar os beneficiados em campanhas de
atenção a emergências e o público de organizações apoiadas no Concurso de Projetos, por
exemplo (REIS, 2010). Há duas pessoas dedicadas diretamente à atividade: um coordenador e
uma analista. De acordo com o presidente do Grupo Telefônica no Brasil Antonio Carlos
Valente (REIS, 2010), investir num programa de voluntariado significa apostar no
desenvolvimento do capital humano do Grupo Telefônica.
É notória a influência positiva que ações desse tipo promovem no dia a dia dos empregados, gerando um sentimento muito positivo de pertencimento, além de uma grande carga motivacional. Isto, sem contar os benefícios para o aprendizado do trabalho em equipe, do enfrentamento a desafios e do exercício da criatividade, só para citar alguns exemplos. É com orgulho, portanto, que afirmamos que o programa Voluntários Telefônica já faz parte de nossa cultura empresarial (REIS, 2010, p. 3).
Em 2010, ao completar cinco anos no Brasil, o Programa Voluntários Telefônica
somava cerca de 4.500 empregados cadastrados, entre os quais aproximadamente 1.600 se
dedicavam a pelo menos uma ação solidária por ano. A forma de gestão varia de um lugar
para o outro, mas há pelo menos três grandes linhas estratégicas. A primeira promove a maior
quantidade possível de oportunidades de voluntariado para os empregados, por meio da
Fundação Telefônica, onde ela está implantada, ou em parceria com outras organizações. A
segunda fortalece a rede de voluntários, por meio do incentivo à troca de experiências entre
eles, e também dá visibilidade às atividades que desenvolvem, além de abordar o apoio
financeiro a ações voluntárias que os empregados se dedicam. A terceira orienta que o
Programa Voluntários seja um aliado da área de Recursos Humanos, promovendo o
pertencimento e o desenvolvimento de competências dos empregados.
Antes do início do programa, a Fundação, a Comunicação e o RH fizeram um
diagnóstico para saber se os empregados gostariam de fazer ações voluntárias organizadas
pela empresa e o resultado foi muito positivo. A partir daí, a Telefônica Empresas realizou a
66
primeira edição da campanha de arrecadação chamada ‘Medida Legal’, uma gincana de
arrecadação de leite em pó para organizações que atendiam crianças. Os funcionários levaram
doações pessoalmente às instituições, o que estimulou o contato e a sensibilização. No ano
seguinte, o Concurso de Projetos convidou os empregados que já eram voluntários a
apresentar propostas para melhoria da atuação das organizações em que trabalhavam. Houve
12 inscritos e seis propostas foram aprovadas, recebendo cada uma 10 mil reais para sua
execução e duas vagas na capacitação correspondente. As campanhas do Agasalho e de Natal
continuaram a ser realizadas na dinâmica anterior, mas ganharam o apoio do Programa
Voluntários.
Em 2005, em seu segundo ano, a campanha Incentivo Criança envolveu a Telefônica
Empresas, TGestiona, Telefônica SP, Terra e Fundação Telefônica. Houve maior arrecadação
de dinheiro, além de aprendizados importantes, como a identificação do perfil executivo como
o mais interessado em participar deste tipo de programa, por conta do benefício fiscal – eles
foram responsáveis por 74% do valor arrecadado. Em 2006, com o piloto aprovado, era a hora
de expandi-lo para toda a empresa. Mas para isso, era necessário convencer a alta gestão da
companhia sobre os benefícios do programa e fazer com que a iniciativa fosse abraçada pelos
empregados. As ações iniciais, envolvendo todo o grupo, tiveram para a diretoria um caráter
de experimentação e a decisão definitiva de apoio ao programa só veio mesmo depois da
realização do primeiro Dia dos Voluntários.
De acordo com Reis (2010), o voluntariado atingiu um orçamento de cerca de 1,2
milhão de reais, além das mais de 20 mil horas dedicadas pelos empregados, que são liberadas
pela empresa, no ano de 2010. O programa tem uma secretaria executiva, instalada na
Fundação Telefônica que, desde 2008, mantém um profissional com dedicação exclusiva.
Além do comitê executivo, formado por representantes das áreas de Recursos Humanos,
Comunicação Interna e da Fundação Telefônica, a Fundação mantém o comitê de voluntários,
com suas reuniões e atividades regulares para a gestão das ações.
Para Gabriella Bighetti, gerente da Fundação Telefônica, a iniciativa se tornou tão
valiosa para o empregado como um plano de saúde ou um seguro de vida. “Desistir da ação,
depois de cinco anos de mobilização intensa, seria como informar a mais da metade dos
empregados do grupo que eles estão perdendo um benefício adquirido, o benefício de estar em
67
uma empresa que incentiva a prática da cidadania” (Idem, 2010, p. 30). Hoje, o programa faz
parte das informações dadas aos novos contratados nas atividades de integração ao trabalho.
Já Françoise Trapenard, diretora-executiva de Recursos Humanos da Telefônica em 2010, que
em 2012 chegou à presidência da Fundação Telefônica, acredita que a empresa ganhou muito
com o voluntariado. “Orgulho, lealdade, brilho no olho. Essa possibilidade de chegar à sua
casa e partilhar o que você fez com a ajuda da empresa, ter esse brilho no olho e emocionar a
sua família. Isso é um vínculo muito profundo” (REIS, 2010, p. 31).
4.7.5 Concurso de Projetos
O concurso premia e apoia empregados que já são voluntários fora da empresa,
mantendo ou prestando serviços para organizações da sociedade civil. Os projetos são
inscritos por equipes de duas a sete pessoas e as propostas atendem às necessidades das
instituições. O programa tem uma consultoria contratada, que faz um primeiro ranking com
notas para cada projeto apresentado, mas o resultado é discutido e somente é aprovado após a
chegada de um consenso entre os membros. Cada iniciativa selecionada recebe 10 mil reais
pagos em duas parcelas: a primeira no começo da capacitação do voluntário e a segunda ao
final dela - são realizados em duas sextas-feiras e dois sábados, ou seja, dois dias de trabalho
liberados pela empresa e dois dias livres do empregado.
No primeiro momento, os participantes aprendem a preparar e executar um projeto
social. Depois, eles devem reformular o projeto apresentado de acordo com o aprendizado.
Nos dois últimos dias aprendem sobre sustentabilidade e como encontrar parceiros e, ao final,
apresentam um relatório. Esse material é utilizado na avaliação dos projetos premiados e
outro ranking é apresentado ao comitê. Três deles recebem um bônus de 10 mil reais cada, em
reconhecimento aos resultados alcançados. De 2005 a 2010, foram 51 organizações
beneficiadas e cerca de 500 mil reais investidos em projetos dos voluntários (REIS, 2010, p.
55).
4.7.6 Capacitação
68
A capacitação hoje faz parte de todas as ações do Programa Voluntários. Inicialmente,
houve ciclos de palestras sobre Voluntariado e Responsabilidade Social Corporativa, mas a
adesão não foi significativa. Desde então, a proposta das palestras permaneceu, mas foi
vinculada a temas destacados na agenda da sociedade, como por exemplo, na Semana do
Meio Ambiente. Além disso, os membros do comitê de voluntários participam de cursos,
palestras e congressos regularmente. Desde 2009 a associação ‘Viva e Deixe Viver’ realiza
oficinas de formação na Telefônica, formando voluntários para contar histórias em hospitais
infantis. As palestras acontecem em horário de expediente regular, nos auditórios dos vários
prédios da empresa.
4.7.7 Campanhas
O calendário do Programa Voluntários Telefônica tem três campanhas fixas: a de
Doação de Sangue, o Dia Semear e a Campanha de Natal. A Gincana do Agasalho também é
fixa, mas é gerida pelo Programa ComViver, da área de Recursos Humanos, com apoio de
mobilização do voluntariado. O Programa Voluntários organiza também as campanhas de
Atenção a Emergências e dá apoio a outras iniciativas dos empregados. Nesses casos, a coleta
de dinheiro é mais rápida e efetiva. Quando há uma arrecadação coletiva, como contrapartida
da empresa o Programa Voluntários oferece uma conta bancária específica para as doações e,
ao final, faz a destinação diretamente a alguma organização de intervenção direta na situação.
Geralmente, a empresa contribui com um real para cada real doado pelos voluntários. Entre as
principais ações já realizadas estão a ajuda aos desabrigados do terremoto do Peru, em 2007 e
a ajuda aos desabrigados das chuvas no Rio de Janeiro, em 2010.
Por meio do Programa Incentivo Criança, os empregados podem doar para os Fundos
Municipais dos Direitos da Criança e do Adolescente e ajudar, a cada ano, um projeto
indicado por um Conselho Municipal e recomendado pela Fundação Telefônica. Desde 2005,
as doações que envolvem contrapartidas da empresa somam mais de 750 mil reais.
4.7.8 Comitê de Voluntários
69
Segundo Reis (2010), o Comitê foi essencial na criação e na evolução do programa e
tem como objetivo auxiliar a coordenação geral na escolha das atividades, na operação das
ações e na mobilização de voluntários. No piloto já havia uma pequena estrutura, apenas com
funcionários da Telefônica Empresas (hoje, Segmento Empresas), mas em 2006 houve a
incorporação de representantes das várias empresas do grupo. Hoje há uma subdivisão interna
do comitê, entre as pessoas que estão vinculadas à coordenação das atividades e outras, que
preferem dar apoio às primeiras. No começo as reuniões eram quinzenais, porque havia
muitos temas para definir e alinhar, mas a partir de 2009 os encontros passaram a ser mensais,
com pauta pré-definida a partir de um planejamento anual compartilhado. Além de terem
acesso às ofertas de capacitação, a cada ano são convidados a participar de cursos externos
sobre terceiro setor, investimento social privado, entre outros.
Os empregados que participam do comitê são também voluntários, dedicando um
tempo expressivo às atividades do programa, também em suas horas livres. Nesse equilíbrio,
falta ainda aperfeiçoar a relação com os gestores para que eles facilitem o trabalho dos
empregados que fazem parte desse grupo. Já houve casos de voluntários que abandonaram o
trabalho porque não conseguiam participar das reuniões ou se dedicar aos projetos.
A formação atual do comitê tem 26 membros, incluindo representantes de cidades do
interior de São Paulo e de outros estados. Fora da capital, eles também estabelecem comitês
locais. A gestão local deve ser feita pelos empregados de cada cidade.
4.7.9 O papel do gestor
O Programa Voluntários Telefônica realiza suas atividades dentro do horário de
trabalho, mas muitos ainda têm dificuldade de negociar com seus chefes para conseguir esse
espaço. A comunicação do programa busca favorecer essa relação, dirigindo algumas
mensagens para as lideranças. Para Mariano De Beer, diretor-geral da Telefônica SP, o
envolvimento dos executivos faz parte do processo de amadurecimento e aprendizagem do
Programa Voluntários. “[...] Um programa de voluntariado corporativo os provoca [os
gestores] a pensar a partir de uma nova lógica, fortalecendo o potencial da empresa e de seus
empregados como agentes de transformação [...]” (REIS, 2010, p. 82).
70
4.7.10 O site Voluntários Telefônica
O espaço serve para dar informações do programa aos voluntários, desde as
oportunidades de capacitação, inscrição de voluntários para projetos específicos, divulgação
da agenda das atividades, realização de pesquisas, além de mostrar o trabalho que a
Telefônica desenvolve para o público externo. Segundo Gabriella Bighetti, gerente da
Fundação Telefônica, o site, assim como o Programa Voluntários em si, foi amadurecendo ao
longo dos anos. “Sempre foi claro para nós que, em uma empresa deste tamanho, não seria
possível gerir processos de inscrição por meio de fichas ou por telefone” (Idem, 2010, p. 84).
Ao se cadastrar no programa, por meio do site, o empregado responde a algumas perguntas
que orientam o direcionamento das ações. Os participantes das atividades também respondem
a pequenos questionários de avaliação sobre o que vivenciaram. Alguns indicadores são
observados, como a faixa etária que tem preferência por determinado programa, a parcela que
tem medo de doar sangue, entre outras informações. A ideia é que, a partir do momento em
que se cadastram, todos os voluntários da Telefônica recebam pelo menos uma formação em
voluntariado e/ou cidadania, que favoreça e qualifique ainda mais a sua atuação.
4.7.11 A importância da comunicação
É inegável que a comunicação tem um papel fundamental no voluntariado empresarial.
Ela mobiliza os empregados, informa sobre as ações, motiva os funcionários divulgando os
resultados alcançados, reconhece aqueles que participaram das atividades, entre outros temas.
Segundo Lucila Ballarino, coordenadora internacional do Programa Voluntários, a estratégia
de comunicação do programa no Brasil é um caso de sucesso. “A integração da comunicação
do programa à estratégia geral de comunicação da empresa é um diferencial brasileiro, que
torna a proposta atrativa para os empregados” (Idem, 2010, p.88). A Comunicação Interna faz
parte da coordenação geral do programa, pois é fundamental que a área conheça de perto as
aspirações dos voluntários, propondo alternativas para uma ação social consistente. Por isso,
há uma pessoa da Comunicação exclusivamente focada em voluntariado.
71
O ‘Bom dia, Telefônica’, informativo interno da empresa, publica notícias sobre as
ações voluntárias pelo menos uma vez por semana e durante boa parte do ano, a proteção de
tela dos computadores exibe imagens do Dia dos Voluntários em toda a rede corporativa. De
acordo com o diretor de Comunicação Corporativa Emanuel Neri, o Programa Voluntários
Telefônica é uma das prioridades da sua área. “A comunicação está comprometida para que,
permanentemente, os valores e a cultura do voluntariado sejam transmitidos dentro da
empresa” (REIS, 2010, p.89).
4.7.12 Solidariedade nas Férias
A iniciativa começou em 2005 e hoje envolve os 19 países onde a empresa opera. Os
empregados doam seu período de férias para realizar três semanas de trabalhos voluntários em
organizações que combatem o trabalho infantil na América Latina e já são parceiras da
Fundação Telefônica no Programa Pró-Menino. Durante esse período, eles participam de
atividades que vão desde reformas nas instituições acolhedoras até encontros com as crianças
para recreação, exposições e partilha de conhecimentos. A Telefônica cobre todas as despesas
de transporte, hospedagem e alimentação dos voluntários durante a atividade. Os participantes
são selecionados por sua experiência anterior com trabalho social e recebem treinamento e
orientações sobre as atividades que vão desenvolver.
4.7.13 Dia dos Voluntários
O Programa Voluntários leva os empregados, anualmente, para um dia de reformas e
benfeitorias em instituições que atendem crianças e adolescentes em várias cidades do Brasil.
Segundo Reis (2010), entre 2006 e 2010 houve 29 instituições reformadas e mais de 8.000
crianças e adolescentes diretamente beneficiados. Em primeiro lugar, é definida a instituição
que vai receber as benfeitorias, que elabora uma lista com todas as suas necessidades. A partir
daí, começa o alinhamento entre orçamento, viabilidade técnica e de prazo, e capacidade de
absorção da mão-de-obra dos voluntários. Meses antes ao Dia dos Voluntários, há uma série
de reformas estruturais, construção, serviços que requerem conhecimentos e equipamentos
especializados, como os elétricos e hidráulicos, por exemplo, que devem ser feitos. Equipes
são formadas entre os membros do comitê de voluntários para acompanhar o andamento da
72
obra e os veículos internos divulgam a instituição beneficiada, o bairro onde ela fica e as
ações realizadas com as crianças e adolescentes no local.
Um mês antes do Dia dos Voluntários, os empregados escolhem as atividades em que
querem trabalhar ao fazer sua inscrição pelo site. Depois de inscritos, os voluntários recebem
um manual de instruções com todas as indicações sobre o que vai acontecer nesse dia. Ao
desembarcar dos ônibus, os empregados se dirigem para o ponto de encontro das tarefas em
que estão inscritos. De lá, partem com seus líderes de equipe para o início do trabalho. Um
sistema de som faz a animação dos voluntários e também avisa quando tarefas foram
concluídas ou quando há necessidade de reforços em alguma atividade. Os times que
concluem seus trabalhos costumam se deslocar para as áreas onde a demanda é maior.
4.7.14 Investimento e estrutura
Segundo Reis (2010), o Dia dos Voluntários é o projeto mais caro entre os realizados
pelo Programa Voluntários Telefônica, com investimento anual de 650 mil reais. Além do
valor investido pela empresa, áreas inteiras se mobilizam para arrecadar brinquedos, livros e
outros materiais para oferecer à instituição beneficiada. As equipes procuram envolver
parceiros para complementar verbas ou oferecer serviços.
Para dar início ao Dia dos Voluntários foi preciso, em primeiro lugar, convencer a alta
direção da empresa, que discutiu se ação seria realizada em um dia de expediente ou durante o
final de semana. Após muitas reuniões, foi definido que, ao realizar a ação em um dia de
trabalho, a empresa também daria a sua contribuição e confirmaria o seu compromisso com a
prática do voluntariado. Ao tomar conhecimento da movimentação em São Paulo,
empregados de outras unidades ficaram interessados em realizar ações semelhantes. A
coordenação do Programa Voluntários pediu que cada cidade formasse seu próprio comitê
para organizar a atividade e que a realizasse em uma data posterior ao evento na capital
paulista. Em 2006, o Dia dos Voluntários aconteceu na capital São Paulo em agosto e, em
dezembro, com alguns ajustes, em outras seis cidades.
73
4.8 Análise Crítica
Levando em consideração os requisitos fundamentais para a existência de um
programa de voluntariado de sucesso já citados por Heloísa Coelho no presente trabalho (p.
23) é possível fazer uma análise do voluntariado de cada uma das empresas.
Requisitos fundamentais Accenture Alcoa
Itaú Unibanco Vale
Wilson, Sons C & A Telefônica
Possui comunicação online com os voluntários Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Equipe responsável pelo voluntariado (nº de pessoas envolvidas diretamente) 2 pessoas
Sim. Não informado 8 pessoas 4 pessoas 6 pessoas
2 pessoas 2 pessoas
Reconhecimento dos voluntários (prêmio, divulgação das atividades nos veículos de comunicação interna) Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Voluntariado realizado nas comunidades do entorno da companhia Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Voluntariado dentro do horário de trabalho
Somente em datas específicas, mas o funcionário precisa compensar
Somente em datas específicas
A capacitação sim, mas o voluntariado não Não Não Sim Sim
Avaliação de resultados Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Comitê Gestor com representantes de diversas áreas da empresa Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim
Orçamento anual para a área
Sim. Não informado
Sim. Não informado
Sim. R$5,679 milhões
Sim. Não informado
Sim. R$70 mil
R$1,536 milhões
Sim. R$1,2 milhões
Capacitação dos voluntários Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Fonte: Elaboração própria com base na análise de dados.
74
Todas as empresas analisadas possuem comunicação online com os voluntários, seja
por meio de e-mail corporativo ou pelo portal de voluntariado, permitindo, desta forma, a
troca de experiências entre os colaboradores e a sugestão de novas ações, além da análise das
atividades já realizadas. As ações são divulgadas por todas as empresas nos veículos de
comunicação interna. Algumas também possuem um prêmio de reconhecimento dos
voluntários mais atuantes, realizado, majoritariamente, no final de cada ano. A totalidade das
companhias analisadas realizam suas ações no entorno de suas instalações, fortalecendo o
vínculo entre o funcionário e as comunidades próximas.
A quantidade de pessoas envolvidas diretamente com o voluntariado varia de acordo
com as empresas. Algumas possuem uma estrutura composta por de gerentes, analistas,
trainees e estagiários. Outras têm um número reduzido de funcionários trabalhando
especificamente com o voluntariado e buscam formar comitês locais nas cidades que possuem
colaboradores voluntários.
Há uma avaliação dos resultados obtidos por campanha ou ação na maior parte das
empresas, entretanto, é complexo fazer uma análise mais abrangente, já que os benefícios
obtidos são, em sua maior parte, intangíveis, mas as companhias pretendem avançar neste
quesito. Grande parte das empresas possui comitê gestor com representantes de diversas
áreas, mas outras companhias preferem formar grupos de voluntários por áreas na realização
de algumas atividades.
O orçamento anual de voluntariado varia muito de empresa para empresa.
Obviamente, as que possuem mais recursos são as que têm o voluntariado mais atuante. Com
relação à capacitação dos voluntários, a maioria investe em palestras, cursos de formação,
entre outras ações.
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CONCLUSÃO
O Voluntariado Empresarial traz inúmeros benefícios às empresas que têm uma
política concreta de apoio financeiro e institucional à prática. Visando agregar valor ao
voluntariado, as companhias buscam incentivar iniciativas voltadas aos projetos sociais já
patrocinados pelas mesmas, por meio da atuação de Fundações e Institutos já criados para este
fim. O voluntariado pode ser uma oportunidade estratégica para as corporações,
principalmente em termos de ganhos de imagem e na manutenção de um bom relacionamento
com os públicos de interesse, como o público interno – funcionários - e as comunidades do
entorno das instalações, que normalmente são impactadas pelas atividades operacionais das
empresas.
São inúmeros os benefícios citados pelas companhias, como a melhoria do clima
organizacional; a aproximação e a integração das equipes; o desenvolvimento de habilidades
dos funcionários, como liderança, orgulho e confiança na empresa, desenvoltura no trabalho
em grupo, segurança na realização das ações, entre outros. Entretanto, é possível observar que
as companhias que mais investem – através de recursos financeiros ou pela oportunidade de
realizar o voluntariado dentro do expediente de trabalho – são as que mais obtêm resultados
positivos. Ao promoverem a atividade voluntária, as empresas atuam com responsabilidade
social, contribuindo para a inserção e melhoria da qualidade de vida das pessoas, que têm a
possibilidade de realizar uma ação cidadã, em paralelo com o trabalho.
Viabilizar o contato dos funcionários com realidades diferentes às suas, muitas vezes
com a pobreza e a carência que populações em risco social se encontram, faz com que o
indivíduo dê mais valor ao que possui e se sinta estimulado na realização de suas atividades.
Sendo este o papel da empresa, a mesma respalda sua atuação como uma companhia aberta ao
diálogo, preocupada em atender as demandas das comunidades presentes em sua área de
influência, agindo com ética e transparência.
Como vimos neste trabalho, a partir do Voluntariado Empresarial como oportunidade,
todas as partes saem ganhando: é uma prova de que parcerias bem feitas podem gerar
benefícios para todos. Além disso, em algumas companhias, as áreas de Recursos Humanos e
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Comunicação Interna trabalham em parceria com a Responsabilidade Social na gestão do
programa. Em primeiro lugar, porque o voluntariado é visto como estratégia de gestão de
pessoas; em segundo lugar, porque sem a Comunicação não há grande adesão dos
funcionários e, em terceiro lugar, porque as atividades voluntárias muitas vezes são realizadas
em projetos sociais que a empresa já patrocina, a fim de agregar valor à mesma.
Sem dúvida a capacitação precisa estar alinhada às ações, já que muitas vezes o
voluntário desenvolve atividades que nunca realizou antes. Entretanto, algumas empresas
preferem desenvolver projetos que requerem habilidades técnicas específicas, onde o
profissional pode atuar no que ele já conhece. Desta forma, é possível obter bons resultados.
Para planejar estrategicamente esta logística, as companhias possuem profissionais que atuam,
em alguns casos – onde o programa de voluntariado é mais robusto – exclusivamente neste
setor.
Concluímos, finalmente, que, por estimular a solidariedade e pelos ganhos diversos
que a prática traz, o voluntariado empresarial é um componente estratégico para as empresas,
mas que não pode ser uma prática isolada dentro da organização. É preciso que esteja
alinhada com a política de Responsabilidade Social, em consonância com as áreas de
Recursos Humanos e a Comunicação Interna.
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