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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
WAGNER DE ARAUJO REZENDE
IDENTIFICANDO PADRÕES DE COMPROMETIMENTO DO PROFISSIONAL EM
SITUAÇÃO DE CRISE ECONÔMICA DO MERCADO BRASILEIRO: ESTUDO DE
CASO DE UMA EMPRESA DE VAREJO NO ESTADO DO RJ
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientadora:
Profª Denise Medeiros Ribeiro Salles, D.Sc.
Niterói
2016
Ficha Catalográfica
R 467 Rezende, Wagner de Araújo.
Identificando padrões de comprometimento do profissional em situação de crise econômica do mercado brasileiro: estudo de caso de uma empresa de varejo no estado do Rio de Janeiro / Wagner de Araújo Rezende – 2016.
88 f.
Orientadora: Denise Medeiros Ribeiro Salles. Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016. Bibliografia: f. 82-86.
1. Gestão de pessoas. 2. Crise econômica. 3. Empresa varejista. 4.
Comprometimento organizacional. I. Título.
CDD 658.3
DEDICATÓRIA
À minha avó, eterna amada e cuidadora que é parte constituinte do que me tornei e
estaria orgulhosa de mais uma etapa concluída em minha vida. Saudades eternas.
Aos amigos da vida que me possibilitaram encontros e aprendizados necessários à
experiência que acumulei até hoje, me possibilitando a compreensão de vida e trabalho que
possuo.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Denise Medeiros Ribeiro Salles, pela inspiração ao tema, pelo
impulso nos momentos necessários, pelo compartilhar e por todo o apoio durante a orientação.
Ao meu irmão William de Araujo Rezende, por todo o companheirismo de vida,
inclusive durante a dissertação.
Ao meu irmão Daniel Araujo Lemos, a quem me aproximei e, também, quem
compartilhou deste momento da pesquisa.
Aos amigos do Mestrado em Sistemas de Gestão, que fizeram parte desse caminhar e
em especial ao Saulo Santos com quem muito aprendi.
A todos os professores do Mestrado em Sistema de Gestão, que contribuíram por todo
o aprendizado.
RESUMO
Esta dissertação aborda o comprometimento organizacional em um contexto de crise
econômica atravessada no Brasil. Buscou-se compreender quais os padrões de
comprometimento e níveis de engajamento apresentam os funcionários de uma empresa em
situações de incerteza da manutenção dos próprios vínculos empregatícios em função das
mudanças estruturais e de redução do quadro de pessoal realizadas, internamente, como
decorrência do contexto econômico externo. A pesquisa é caracterizada como um estudo de
caso em uma empresa de varejo de grande porte com sede no Estado do Rio de Janeiro,
objetivando compreender o reconhecimento da instabilidade econômica vivida pelo país; os
reflexos dela sobre as organizações e ameaça aos contratos de trabalho; e, em relação a essa
controvérsia, busca compreender como estão comprometidos seus empregados na visão dos
gestores perante a perspectiva de superação do momento e com os objetivos de negócio.
Também foi possível mapear os fatores de retenção profissional mesmo em ambientes
complexos e o tipo de comprometimento que se destaca nessas circunstâncias. Quanto ao
meio de investigação, além da pesquisa bibliográfica e documental, foi realizada uma
pesquisa de campo, baseada na metodologia do estudo de caso único. Em loco foi possível
compreender as ações de engajamento realizadas pela organização estudada, os resultados da
pesquisa de engajamento realizada com todos os funcionários e, também, foram realizadas
entrevistas com executivos numa amostra de dez gestores das áreas de backoffice e da
atividade fim, operações de loja. As respostas foram analisadas qualitativamente, sendo
criados distintos sistemas de categorização do conteúdo das informações. Os principais
resultados demonstraram o reconhecimento dos executivos quanto ao momento de crise
econômica vivido pelo país e o quanto esse contexto impacta nas ações de redução de
despesas por parte da empresa; a percepção destes acerca do comprometimento de suas
equipes; o que o atual momento exigiu dos gestores e os fatores que os levam a
permanecerem comprometidos na organização mesmo em momentos de instabilidade.
Palavras-chave: comprometimento, engajamento, crise econômica, retenção, gestão de
pessoas.
ABSTRACT
This dissertation talks about the organizational commitment in a context of economics crisis
in course in Brazil. Tring to understand what kind of standard commitment and engagement
levels are demonstrated by employees of a company in uncertain situations including the
maintenance of their employment contract due to the structure changes and downsizing
actions implemented internally due to the external economic context. The research considered
a case of study in a big size retail company with it’s headquarter in Rio de Janeiro State
aiming to understand if they realize the economic instability current in place in the country
and reflected as a threat to their labor contracts. In this way understand how committed are the
employees in surpass this moment and how committed they are with the business. Was also
possible assess the retaining professional factors even though complex circumstances and the
type of commitment most evident in this kind of circumstance. Regarding the investigation
methods in additional to the bibliographic and documental research a survey in the field based
in the unique case of study was implemented. Was possible to understand in locus the
engagement actions implemented by the studied organization, the results of the engagement
survey administrated to all employees and was also implemented interviews with ten
executives of the backoffice and operations departments. The answers were qualitative
analyzed and different categories were created of the contents information. The main results
showed the awareness of the executives regarding the current moment of economics crisis
faced by the country and how this context impacts in actions of cost reduction by the
company; their perception about their team commitment; what this moment required about
themselves; and the retaining factors that make themselves committed with the organization
even in instable circumstance.
Key-words: commitment, engagement, economics crisis, retaining, people management.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Contexto econômico-financeiro ...........................................................................................62
Gráfico 2 - Reflexos do contexto externo na organização .................................................................... 63
Gráfico 3 – Mudanças por motivações internas .................................................................................... 64
Gráfico 4 – Ações de engajamento ........................................................................................................ 65
Gráfico 5 – Insegurança em relação ao vínculo empregatício .............................................................. 66
Gráfico 6 – Exigências do novo contexto ..............................................................................................67
Gráfico 7 – Categorias de retenção ....................................................................................................... 68
Gráfico 8 – Fatores inerentes à empresa ............................................................................................... 69
Gráfico 9 – Fatores inerentes ao gestor ..................................................................................................70
Gráfico 10 – Fatores inerentes ao negócio .............................................................................................70
Gráfico 11 – Percepção sobre o comprometimento da equipe .............................................................. 71
Gráfico 12 – Percepção sobre o comprometimento da equipe: gestores de operações de loja .............. 72
Gráfico 13 – Percepção sobre comprometimento da equipe: gestores de backoffice ............................ 72
Gráfico 14 – Tipos de comprometimento ...............................................................................................73
Gráfico 15 – Tipos de comprometimento: gestores de operações de loja ............................................. 77
Gráfico 16 – Tipos de comprometimento: percepção de gestores de backoffice .................................. 77
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Demonstrativo dos sujeitos da pesquisa ...............................................................................38
Tabela 2 – Roteiro de questões para entrevista. .....................................................................................39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas sobre o comprometimento
organizacional. .......................................................................................................................................30
Figura 2 – Conceitos de engajamento: diferença entre satisfeito e engajado .........................................47
Figura 3 – Escala de engajamento ..........................................................................................................48
Figura 4 – Resultados gerais de engajamento ........................................................................................49
Figura 5 – Resultado geral da empresa no Brasil ...................................................................................50
Figura 6 – Resultados das questões sobre engajamento .........................................................................50
Figura 7 – Drivers de engajamento ........................................................................................................51
Figura 8 – Driver empowerment ............................................................................................................52
Figura 9 – Driver cultura ........................................................................................................................53
Figura 10 – Driver company potential ...................................................................................................54
Figura 11 – Driver learning and development ........................................................................................55
Figura 12 – Driver coworkers relationships ...........................................................................................56
Figura 13 – Driver Compensation and benefits ......................................................................................56
Figura 14 – Drive Relacionamento com a gerência ...............................................................................57
Figura 15 – Drive department relationship.............................................................................................58
Figura 16 – Driver working environment...............................................................................................59
Figura 17 – Drive Work life balance ......................................................................................................60
Figura 18 – Resultados Brasil por localidade .........................................................................................61
LISTA DE SIGLAS
GRH Gestão de Recursos Humanos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OCG Organizational Commitment Questionnaire
PIB Produto Interno Bruto
PLR Participação nos Lucros e Resultados
RH Recursos Humanos
RJ Rio de Janeiro
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11
1.1 Contextualização do tema ........................................................................................................... 11
1.2 – SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................................................................. 13
1.3 – OBJETIVOS ................................................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 14
1.4 – DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................................... 14
1.5 – RELEVÂNCIA DA PESQUISA ....................................................................................................... 15
1.6. ESTRUTURA DO ESTUDO ............................................................................................................ 16
Capítulo 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 18
2.1 A RELEVÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS .................................. 18
2.2 O PAPEL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 19
2.3 A CRISE DE PRODUTIVIDADE NO BRASIL E O DESEMPENHO DO SEGMENTO DO COMÉRCIO .... 23
2.4 O CONTEXTO DE MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES E SUA RELAÇÃO COM OS INDIVÍDUOS ...... 25
2.5 O Comprometimento Organizacional .......................................................................................... 28
2.5.1 Visões unidimensionais do comprometimento ................................................................... 31
2.5.2 Visão Multidimensional do comprometimento ................................................................... 32
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA .......................................................................................... 37
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................................... 37
3.2 UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA ........................................................................................... 38
3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................................................... 39
3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ......................................................................................... 41
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ........................................................................................................... 42
CAPÍTULO 4 – O ESTUDO DE CASO .................................................................................. 43
4.1 A EMPRESA .................................................................................................................................. 43
4.2 AÇÕES DA GRH DA EMPRESA VOLTADAS AO COMPROMETIMENTO E ENGAJAMENTO ............. 45
4.2.1 a pesquisa de engajamento ...................................................................................................... 46
CAPÍTULO 5 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................... 62
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS. 78
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 82
APÊNDICE .............................................................................................................................. 87
11
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema
A globalização e o neoliberalismo alteraram, bruscamente, o espaço competitivo das
empresas como afirma Martins (2011), exigindo das organizações visão global e um
planejamento estratégico que possibilite sua lucratividade, crescimento e sobrevivência no
mercado. Com efeito, desde o século XX e, ainda, acirradamente, no século XXI, ocorreram
bruscas transformações, em que grandes empresas nacionais e multinacionais desapareceram,
outras surgiram e se destacaram no mercado em pouco tempo; isto como consequência das
estratégias adotadas por muitas organizações a partir das crises econômicas que se
disseminaram, visto que assumiram operações de fusões e aquisições e, por vezes, join
ventures1como forma de permanecerem competitivas no mercado. De alguma maneira, as
empresas precisaram, rapidamente, se ajustarem para garantirem seu posicionamento. Como
destaca Neri (2005, p.14), “dentro das empresas já não se teorizava sobre o assunto: ou faziam
a mudança ou as concorrentes acabavam fazendo a mudança por ela.”
Nesse contexto, pode-se afirmar que a pós-modernidade é marcada por um cenário de
incertezas. Segundo Vieira (2007, p.34), “a modernidade global é um cenário novo de
transitividade eloquente, e provavelmente assim se manterá por longo tempo. É o pós à
modernidade anterior, fixando uma configuração de incertezas.”
Ainda nessa perspectiva, é importante ressaltar que a Era do Conhecimento trouxe as
pessoas ao protagonismo dos resultados organizacionais, pois “a aplicação do conhecimento
ao trabalho levou a um aumento explosivo da produtividade” (Drucker 2002 p. 26) e, por isso,
elas se tornaram fator-chave e condicional para as organizações e, portanto, elemento
fundamental para a competitividade nesse contexto neoliberal.
Os limites e as repercussões para a produtividade se evidenciaram com a imposição
dos atuais regimes de acumulação, que consomem os componentes subjetivos da
força de trabalho e conferem ao trabalhador o papel de inovador, controlador da
qualidade e dos desperdícios (MARTINS, 2011, p. 136).
1As Join in ventures e outras formas de aliança entre fronteiras são, hoje em dia, instrumentos importantes e
comumente usados para o crescimento. As empresas realizam estas operações por muitas razões. Algumas são
criadas para cortar custos de entrada, outras para eliminar os de saída. Às vezes são estabelecidas com o
objetivo de alavancar oportunidade ou de adquirir conhecimento. Algumas alianças enfocam as economias de
escala, outras as economias de objetivos. (TANURE, 2007, p. 52).
12
As organizações se deparam, então, com o novo paradigma: realinharem2 a área de
Recursos Humanos ao nível estratégico para que esta possa revisitar suas políticas e práticas
visando um modelo de gestão com pessoas engajadas com os objetivos organizacionais para
que atinjam os resultados e estes traduzam o nível de excelência e competitividade esperados,
gerando valor interno, para os clientes e acionistas. De acordo com Ulrich (1998),
an organization displays the capability of strategic clarity when its strategy focused
on both short and long term goals, creates meaning for those both inside and outside
the company, translates into effective organizational practices, shapes employee
behaviors, and differentiates the firm to customers and investors (p.10).
Sob essa clave de Ulrich, torna-se necessário ao RH tangibilizar a gestão de objetivos
de modo que cada colaborador entenda seu papel na estratégia da empresa e como ele
contribui para os resultados dela. Em contrapartida, espera-se dos funcionários
comprometimento em suas funções e responsabilização pelos seus resultados.
Esse entendimento é reafirmado por Knapik (2008) que ressalta que as pessoas são os
alicerces das organizações por utilizarem suas habilidades, capacidades, conhecimentos e
experiências para alcançarem os resultados organizacionais.
Percebe-se, portanto, que tanto os objetivos estratégicos, quanto a contribuição das
pessoas para atingi-los com base em ações práticas que geram os resultados organizacionais
são temas centrais para as empresas dos tempos atuais.
Isto se deve ao fato de atravessarmos um período de neocolonização na gestão de
pessoas que parte dos seguintes pressupostos: a crença no livre mercado; a visão das pessoas
como empresárias de si mesmas; o entendimento da gestão como meio para a excelência
individual e melhoria coletiva; a utilização de símbolos relacionado ao management tais como
inovação e excelência; e a convicção de que os conhecimentos de gestão permitem a
otimização de processos (WOOD, 2011).
O novo paradigma da gestão de pessoas parte da necessidade das empresas se
tornarem mais competitivas e, para isso, precisam de um planejamento estratégico bem
definido e um modelo de gestão de pessoas coerente com o mesmo, capaz de traduzir os
objetivos em metas e ações práticas disseminadas em toda a empresa. É preciso buscar coesão
interna coletiva e individual para que todos entendam seu papel dentro da organização e como
ele está alinhado aos objetivos de negócio.
Ocorre que a fórmula não é tão simples, pois o cenário é turbulento. Isto porque as
organizações, cada vez mais pressionadas por intensas mudanças em escala mundial,
2 Tanure (2007) utiliza o termo realinhamento sob uma perspectiva teórica que sustenta a função da área de
recursos humanos como parceiro de mudanças, ou seja, adequando a teoria da contingência entre uma
organização e seu ambiente competitivo.
13
encontram-se em um processo de transformação e revisão de sua estrutura, de suas formas de
organização do trabalho e, em especial, das formas de gerenciar as relações sociais em seu
interior, como aponta Bastos (2002).
Para além disso, ações de reestruturação e redução de custos, que impactam na ameaça
aos empregos, são acirradas em situações de crise econômica de mercado, uma vez que as
organizações precisam tomar medidas imediatas para se ajustarem ao contexto opressor do
paradigma econômico.
Desde o fim de 2014, o Brasil vem sofrendo efeitos práticos que sinalizam uma crise
econômica. Sejam decorrentes da crise mundial iniciada em 2008, sejam por motivos da
conjuntura interna político-econômica. Tal fato é constatado no elevado desemprego vivido
pelo país, na redução do consumo e na perda de faturamento das organizações. Os índices que
sustentam tal reconhecimento são apresentados no item 2.3.
É à luz desse cenário que se pretende discutir o valor do capital humano para as
organizações e como os funcionários estão comprometidos de modo a contribuírem para a
superação da crise em sua organização, consequente dos fatores externos da crise econômica,
com o engajamento necessário.
1.2 – SITUAÇÃO PROBLEMA
Mas sob uma perspetiva de incertezas de seus próprios empregos em função da crise
econômica, como estão, efetivamente, comprometidos os profissionais com os objetivos e
resultados da empresa? Qual o tipo de comprometimento se destaca em situações de
incertezas como esta?
Tais questões revelam-se atuais e relevantes e é na tentativa de responder a essas que
este estudo pretende contribuir com as práticas de Recursos Humanos, para que elas possam
promover e incentivar, e, principalmente, compreender o comprometimento interno,
objetivando impulsionar a competitividade organizacional por meio das pessoas.
Pretende-se investigar, em situações de crise, que tipo de comprometimento se destaca
e os fatores que o levam a tal demonstração nas empresas à luz das teorias de Meyer e Allen;
Mowday, Steers e Porter, Rego e Bastos.
14
1.3 – OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Identificar como se manifesta o comprometimento dos empregados em cargos
executivos e suas percepções acerca do engajamento de suas equipes em uma empresa do
setor de varejo, em circunstância na qual os vínculos empregatícios estão ameaçados pela
instabilidade organizacional decorrente da atual crise econômica no Brasil.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos visam orientar o atendimento ao objetivo geral e foram
definidos como:
analisar a compreensão dos sujeitos da pesquisa sobre a existência de uma crise
econômica atualmente em curso no Brasil;
identificar se, para os executivos, a atual crise econômica ameaça seus vínculos
empregatícios;
explicar como se comprometem e se engajam seus funcionários com os objetivos
organizacionais em momentos de incerteza;
mapear os fatores que levam os profissionais ao engajamento com a organização, mesmo
em condições adversas;
verificar qual tipo de comprometimento prevalece em situações de crise, com base nas
teorias de Meyer, Allen, Steers, Porter, Rego e Bastos.
1.4 – DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa se deu por meio de estudo de caso único de uma empresa de
grande porte do ramo de varejo no estado do Rio de Janeiro. Realizou-se uma pesquisa
qualitativa, por meio de análise e interpretação do contexto no qual se desenrola o fenômeno
estudado, bem como das entrevistas realizadas com os gestores.
A escolha da empresa do estudo de caso único se deu pelo interesse do pesquisador em
aprofundar o tema na organização em que trabalha sob a óptica acadêmica complementando a
vivência corporativa.
15
No tocante à delimitação teórica, poderiam ser estudadas, também, a satisfação e a
motivação dos funcionários em ambientes de incerteza, mas o objeto de estudo foi delimitado
ao comprometimento e engajamento à luz das teorias de Meyer e Allen; Mowday, Steers e
Porter, Rego e Bastos.
1.5 – RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Empresas já incorporaram, em suas práticas, os fundamentos da Gestão de Recursos
Humanos, em especial um modelo de RH parceiro estratégico (EVANS, PUCIK, TANURE,
2007). No entanto, mesmo com uma atuação estratégica da GRH, percebe-se que, em
situações de crise ou instabilidade, é possível identificar num mesmo contexto organizacional,
diferentes níveis de contribuição dos funcionários. É possível reconhecer aqueles,
efetivamente, comprometidos e engajados frente ao momento de crise e aqueles que agem
com menor comprometimento, com isenção, apatia ou sem o senso de urgência que o
momento de instabilidade, nova ordem, exige.
Tais aspectos tornam-se relevantes uma vez que cada profissional exerce um papel
fundamental para o desempenho da organização, e, portanto, ratifica-se o entendimento de
que pessoas comprometidas e focadas em resultados são a engrenagem para a superação do
momento de crise a partir do atingimento dos resultados organizacionais (KNAPIK, 2008).
Mas é preciso considerar que, da mesma maneira, que as empresas requerem
profissionais comprometidos, em circunstâncias de crise, ela adota ações duras como a
redução de seu quadro de funcionários, o que acaba por gerar mais incertezas e receio por
parte das pessoas, as mesmas que uma vez comprometidas representam o alicerce para o
atingimento dos objetivos de negócio.
Os paradoxos desse processo sugerem, assim, que elevado comprometimento não é
um subproduto natural dos novos modelos organizacionais. Há forças que atuam
para fragilizá-lo pela diminuição da segurança, pela redução de perspectivas de
crescimento e pela transitoriedade de vínculos empregatícios. (BASTOS, 2002, p.
32).
Pretende-se, portanto, compreender os aspectos relacionados ao comprometimento
demonstrado por aqueles que, em situações de crise, ratificam seu engajamento e,
efetivamente, colaboram para a superação da situação-problema. Mesmo que o ambiente
organizacional demonstre evidências claras de instabilidade, seja por uma ação de reestrutura,
revisão da força de trabalho, processos e pessoas, ou seja, diminuindo o nível de segurança
dos profissionais, é possível identificar elevado comprometimento em parte das equipes.
16
Apesar do vasto material acadêmico sobre comprometimento, alguns contextualizados
em contextos de mudança (Bastos e Borges-Andrade, 2002; Hercovitch e Meyer, 2002; Fedor,
Caldwell e Herold, 2006; Elias, 2009; Nafei, 2014), outros o correlacionando ao desempenho
organizacional (Morais, 2004; Garcia, 2007; Castro, Neto e Ferreira, 2015), ou, ainda, o
analisando sob o viés clássico de sua relação com a própria organização (Borges-Andrade,
Afanasieff e Silva, 1989; Porter, Steers e Mowday, 2005; Luz, Paula e Oliveira, 2015; Maia e
Bastos, 2015; Meireles, Lemos e Balassiano, 2015); não foi possível identificar estudos que o
compreendessem em um contexto de crise econômica, tampouco que tenham buscado
entender se prevalece algum tipo de comprometimento em situações explícitas da
vulnerabilidade dos laços empregatícios.
Nessa ótica, o estudo espera subsidiar aspectos que poderão nortear a GRH na revisão
de seus subsistemas de modo a obter maior índice de engajamento de seus colaboradores
mesmo em momentos de instabilidade, já parte da nova realidade.
Sob a perspectiva social, pretende-se, ainda, contribuir com aqueles que atuam ou
atuarão no âmbito organizacional de modo a buscarem ocupar o papel de sujeitos
protagonistas de suas carreiras e da empregabilidade e não vítimas das circunstâncias.
1.6. ESTRUTURA DO ESTUDO
O presente trabalho se divide em seis capítulos. No primeiro capítulo, é apresentada a
contextualização do tema, em que, a partir de uma breve introdução, será possível observar a
justificativa deste estudo, sua relevância e atualidade, a formulação da situação-problema, os
objetivos, a delimitação e estruturação do estudo.
No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico que norteou a pesquisa. É
abordado o tema do valor do capital humano nas organizações modernas, o papel estratégico
da área de recursos humanos, a crise produtiva no Brasil, o contexto de mudanças nas
organizações, assim como a vasta teoria sobre comprometimento e engajamento
organizacional, em especial, os três tipos de comprometimento na visão multidimensional,
buscando-se relacioná-lo às circunstâncias de crise e mudanças que impactam as
organizações.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento da
pesquisa e sua justificativa, os meios utilizados para a obtenção dos resultados, a definição do
método de pesquisa, o instrumento de pesquisa, o critério usado para coleta e tratamento dos
dados e as limitações do método.
17
No quarto capítulo, apresenta-se o estudo de caso, com as descrições gerais da
organização e o mapeamento das ações de engajamento realizadas pela a empresa.
O quinto capítulo é dedicado à análise e à apresentação dos resultados.
E, no sexto capítulo, são apresentadas as conclusões do estudo realizado e
recomendações para futuras pesquisas.
18
Capítulo 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A RELEVÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS
A época de transformações radicais e abrangentes como a vivenciada no novo milênio
é consequência da transição de uma era industrial para uma baseada no conhecimento, o que
aumenta o grau de indefinições e incertezas para indivíduos e organizações.
Segundo Drucker (2002), o conhecimento, na atualidade, tornou-se o recurso básico
tanto para os indivíduos quanto para a economia, porém ele só é produtivo quando
relacionado a uma atividade. É por isso que a sociedade do conhecimento é, também, a
sociedade de organizações, cujo objetivo é a integração do conhecimento especializado em
uma atividade comum. A terra, a mão de obra e o capital, tradicionais fatores de produção,
passam a ser secundários frente ao conhecimento especializado aplicado a uma atividade. Isso
porque todos eles podem ser obtidos se houver conhecimento. Afinal, as organizações do
século XXI, precisarão se desestabilizar para manterem a competitividade; adotarem o
aprimoramento contínuo em tudo o que fazem; aprenderem a explorar seu conhecimento e
levarem as gerações futuras de lideranças aos seus próprios fatores de sucesso; e, ainda, terão
de aprender a inovar.
É nessa perspectiva que os profissionais da sociedade atual são entendidos, pois seus
conhecimentos se tornam ativos das organizações modernas e, portanto, as pessoas passam a
ser fator-chave de competitividade. “O trabalhador de conhecimento é o único “fator de
produção” por meio do qual as sociedades e as economias altamente desenvolvidas de hoje
(…) se tornam e permanecem competitivas (DRUCKER, 2002, p. 57).”
O protagonismo do capital humano nas organizações modernas, também, é salientado
por Vergara e Davel (2010), justificando que as pessoas se tornaram verdadeiras vantagens
competitivas para as organizações por combinarem emoção e razão, subjetividade com
objetividade quando desempenham suas tarefas, se relacionam e decidem.
As pessoas são os alicerces da organização porque utilizam suas competências por
meio de habilidades, conhecimentos e experiências para alcançarem os resultados esperados
pela organização. “Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à
pressão e com habilidades de relacionamento são alicerces e a engrenagem que conferem à
organização uma vantagem competitiva nesse contexto (Knapik 2008, p.48).”
19
Ainda nessa perspectiva, observa-se que as pessoas ganham protagonismo nas
organizações por serem detentoras de competências. E estas não são, apenas, conhecimentos
ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. Para Fleury e Fleury (2004), a
combinação das competências individuais deve resultar no desenvolvimento de competências
organizacionais alinhadas à estratégia organizacional.
Mas, se por um lado, as pessoas e suas competências são fatores-chave para a
excelência organizacional, por outro, essa relevância das pessoas na sociedade organizacional
acaba, também, por gerar conflitos. Segundo Drucker (2001), a controvérsia está no fato de as
pessoas buscarem a estabilidade e, portanto, evitarem a mudança, enquanto as organizações
modernas visam à desestabilização, pois precisam estar organizadas para mudar aquilo ao que
estão acostumadas em função das alterações contínuas de mercado, tecnologia, economia,
dentre outros.
Uma das questões centrais da sociedade de organizações é, justamente, a relação entre
os indivíduos e a organização e as responsabilidades de cada um com o outro; a necessidade
de estabilidade e continuidade por parte das pessoas e a necessidade que as empresas possuem
de desestabilizar o status quo por contingências externas e internas. O antagonismo presente
nessas relações precisa ser considerado para se entender os desafios da gestão, visto que,
segundo Ulrich (1998), na nova economia, empresas de sucesso serão aquelas que,
rapidamente, transformam a estratégia em ação, que gerenciam os processos de maneira
inteligente e eficiente, que maximizam a contribuição e comprometimento de seus
funcionários.
2.2 O PAPEL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para Beker, Huselid e Ulrich (2001), atingir a excelência organizacional é o principal
papel do RH. Isso significa que, se o foco da estratégia corporativa é apresentar vantagem
competitiva sustentável, o do RH deve ser, igualmente, estratégico e tangível, ou seja,
consistir em maximizar a contribuição da área e de todas as pessoas para o mesmo objetivo,
gerando valor para os acionistas.
Para os autores, o fundamento do papel da GRH está em sua função, no sistema e no
comportamento dos empregados. No que se refere à função do RH, seu papel estratégico está
em proporcionar um corpo gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a
estratégia; quanto ao sistema, significa dispor de políticas e práticas de alto desempenho
alinhadas à estratégia de negócios; e, no que se refere ao comportamento dos empregados, sua
20
missão está em dispor de profissionais com competências, motivações e comportamentos
correlatos à estratégia da organização.
Para Fleury e Fleury (2004), a GRH assume um papel importante no desenvolvimento
da estratégia da organização, na medida em que é responsável por atrair, manter e desenvolver
as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. Para isso, é
fundamental que ela explicite e coordene a relação entre as competências organizacionais e as
individuais.
Segundo Ulrich et al. (2013), para que a função do RH seja estratégica, a GRH precisa
agregar valor ao negócio a partir de seus objetivos. E, para isso, precisaria demonstrar as
seguintes intenções em sua atuação: ter profissionais mais estudiosos nas questões humanas e
organizacionais, de modo a ter uma agenda de talentos que provenha profissionais melhores
que os da concorrência; e no que se refere às questões organizacionais, que defina como as
pessoas trabalham, como pensam e como se comportam juntas para criarem as competências
competitivas; contribuir para o aumento da receita, pois nenhuma ação adotada por uma
empresa é importante se não gerar valor; entregar os resultados de forma consistente e
previsível, investindo em competências centrais e criando competências organizacionais como
colaboração, velocidade, responsabilidade, liderança e aprendizado. Em suma, para ser
estratégico, o RH deveria se enxergar e ser visto como uma fonte fundamental de vantagem
competitiva, criando práticas que apoiem essa visão.
Ser um RH estratégico é atuar como parceiro dos executivos para que estes tenham as
condições de pertinência da GRH para atingirem os objetivos de negócio, garantindo que as
práticas da estrutura organizacional estejam na mesma direção da estratégia. É participar da
estratégia de negócio e não exatamente defini-la, mas mediar, ativamente, as discussões de
como a organização será definida para suportar e atingir os objetivos estratégicos. Para isso,
tem como funções principais: a definição da arquitetura organizacional, ou seja, o modo como
a empresa executa seu negócio; deve ser responsável pela “auditoria organizacional”3; deve
assumir os debates de melhores práticas nos processos de gestão em busca do estado da arte; e
direcionar esforços na definição de prioridades de seus processos visando àqueles que são
cruciais e mais alinhados à estratégia de negócio (ULRICH, 1998, p.34).
Para Knapik (2008), a área de recursos humanos vem participando do planejamento
estratégico porque os talentos das pessoas passaram a ser um diferencial competitivo. Assim,
3 Ulrich (1998, p.34) se utiliza desse termo para mapear os aspectos organizacionais que requerem melhorias
imediatas, para identificar o que precisa ser mudado para a boa execução da estratégia.
21
seu enfoque passa ao nível estratégico atuando juntamente aos colaboradores e demais
departamentos em direção aos objetivos organizacionais.
Numa análise sobre a gestão de recursos humanos no período de 1980 a 2010, Wood,
Toneli e Cooke (2011) salientaram três importantes mudanças para a área como demonstradas
a seguir.
A primeira foi a migração de um posicionamento operacional para um mais
estratégico, em que a GRH buscou alinhar suas práticas aos objetivos organizacionais. Como
marco dessa etapa, temos a estrutura de um RH descentralizado, exercendo um papel de
consultor interno e com atuação de linha, buscando, assim, atender às demandas de negócio
de modo mais ativo e dinâmico.
A segunda grande mudança foi a adoção de novos modelos e ferramentas gerenciais
em seus processos. A utilização de headhunters e ferramentas de assessment passaram a ser
práticas comuns, assim como a implementação de modelos matriciais de avaliação de
desempenho, criação de universidades corporativas e inclusão de processos de coaching e
mentoring. Com a incorporação desses termos e outros em inglês à linguagem corporativa,
percebeu-se a transferência das práticas e modelos de GRH dos Estados Unidos para o Brasil,
seja por influência das empresas multinacionais aqui presentes, seja por ações da indústria do
management (consultorias, editoras de livros, revistas de negócio, dentre outras).
A terceira mudança está relacionada à adoção de uma nova retórica. Além de
solidificar os novos processos incorporados, a GRH passou a adotar um novo discurso,
caracterizado pela presença de valores relacionados à excelência e à promoção dos princípios
de adaptabilidade, inovação e competitividade. E com isso passou a buscar a promoção de
comportamentos e valores sintonizados com o contexto de negócio.
O que se pode observar é que a GRH iniciou sua atuação estratégica por imposição do
mercado, buscando garantir a competitividade global e com o objetivo e a necessidade
imposta pelo novo ambiente de mudanças de favorecer a flexibilidade e adaptabilidade das
pessoas à mudança, de acordo com Vergara e Davel (2010).
Da mesma maneira que as pessoas ganham relevância no desempenho das
organizações, a área de recursos humanos é revisitada para que exerça um papel consistente e
relacionado às estratégias de negócio. Segundo Tanure, Evans e Cançado (2010), existem
controvérsias sobre a contribuição da GRH para a performance das empresas.
Tais controvérsias são baseadas no questionamento se as práticas de GRH deveriam
ser universais ou relativistas (EVANS, PUCIK, e BARSOUX, 2006). Ou seja, deveriam ser
similares ou adequadas às características de cada país, tamanho do negócio e da organização?
22
Com base na análise dessas duas abordagens nomeadas como convergente e divergente,
Tanure (2005) propõe uma terceira abordagem denominada divergência convergente, mais
adequada à gestão das empresas globalizadas. Segundo a autora, as diferenças entre países,
são refletidas nas organizações. Apesar da necessidade de valores comuns entre as
subsidiárias ou unidades de uma organização, as práticas da GRH têm de se adaptar à
realidade local, às características peculiares de cada empresa. Já outras dimensões, como
estratégia ou estrutura organizacional, não sofreriam impactos significativos do ambiente
cultural no qual a empresa está localizada.
Independentemente de onde a empresa se localize, alguns desafios são comuns a
todas, como a aplicação de princípios de boa governança corporativa, a redução de
custos, o desenho das estruturas organizacionais e algumas outras questões que
visam a garantir condições básicas de competitividade. (TANURE, EVANS e
CANÇADO, 2010, p.597).
Evans, Pusik e Barsoux (2006) concluíram, a partir de pesquisas realizadas em
diversas empresas, que a relação entre a GRH e o desempenho organizacional pode ser
avaliada com base em três facetas que traduzem a atuação do RH:
a) A do construtor, que define e constrói as funções da área de modo consistente e alinhada
aos objetivos organizacionais; A estratégia empresarial é suportada por políticas e práticas de
GRH.
b) A do parceiro de mudanças que busca o realinhamento da organização com a estratégia e
aspectos do ambiente externo; O enfoque está em realizar as mudanças necessárias para
atingir os objetivos organizacionais. Essa face é, também, denominada de gestão estratégica
de RH;
c) A do navegador, que auxilia a organização a gerenciar as contradições e paradoxos
inerentes ao cenário globalizado. O RH foca no desenvolvimento das capacidades da
organização e das pessoas, de modo que ambas possam superar e prosperar num ambiente de
mudança constante.
Tanure, Evans e Cançado (2010) acrescentam ainda uma quarta face decorrente de
estudos direcionados à realidade brasileira e a denominam de executor, em que a GRH tem
foco nos processos tradicionais da área, muitas vezes não interligados e sem ênfase nos
resultados. Ela seria uma etapa anterior a face do RH construtor.
Em pesquisa realizada por esses autores em empresas brasileiras, identificou-se que a
GRH, ainda, não desempenha um papel estratégico.
A GRH pode ser classificada predominantemente como executora, seguida da face
de construtora. Em empresas multinacionais, ocorre o predomínio da face do
construtor, apesar de a face parceiro de mudança já se apresentar com certa
expressividade. Portanto pode-se concluir que a GRH no Brasil não pode ser
considerada estratégica, da forma como muitas pesquisas tentam demonstrar. Em
23
empresas menos influenciadas pela gestão estrangeira, a face do executor ainda
prevalece. Isso parece indicar que a GRH no Brasil ainda precisa construir seu
próprio caminho, a sua forma de gerenciar pessoas, buscando um jeito brasileiro de
operar GRH. (TANURE, EVANS & CANÇADO, 2010, p. 610).
Essa constatação acaba por dificultar uma GRH que contribua, efetivamente, para a
competitividade das organizações e para o engajamento de seus profissionais, de modo a atuar
como parceira da mudança e, assim, apoiar no atingimento dos objetivos organizacionais,
principalmente num cenário de crise econômica como o atualmente vivenciado no Brasil.
2.3 A CRISE DE PRODUTIVIDADE NO BRASIL E O DESEMPENHO DO SEGMENTO
DO COMÉRCIO
Os debates sobre a produtividade da economia brasileira eram, até então, restritos, mas
têm se disseminado, rapidamente, no ambiente acadêmico e entre os formuladores de políticas
na atualidade. A discussão retorna ao foco num momento em que a sustentabilidade das taxas
de crescimento e do processo de redução das desigualdades sociais estão comprometidos, uma
vez que o PIB brasileiro começa a reduzir-se no período pós-crise financeira de 2008,
segundo De Negri e Cavalcante (2014).
Os autores, também, concluíram que o ambiente de negócios do Brasil permaneceu
estagnado entre 2003 e 2014 após análise dos principais indicadores em um momento em que
a maioria dos países apresentou melhorias significativas nos seus ambientes de negócio.
É fato que a maior parte dos diferenciais de produtividade do Brasil e dos demais
países é explicado por fatores intrassetoriais e, portanto, sugerem que as razões para essa
baixa produtividade sejam estruturais e não conjecturais. As hipóteses levantadas para a
superação da atual situação do país estão relacionadas: ao ganho de produtividade com base
na tecnologia em processos e inovação de produto; à educação e à qualificação de mão de
obra, ao ambiente de negócios ou qualidade das instituições brasileiras no que se refere à
burocracia.
Na pesquisa realizada por De Negri e Cavalcante (2014), é possível observar que um
conjunto de hipóteses explicariam os baixos níveis de crescimento da produtividade brasileira
ao longo das últimas décadas, envolvendo fatores externos e internos às organizações.
Dentre os fatores externos, pode-se citar: a infraestrutura de transportes que é um
gargalo para o aumento da produtividade em diversos setores; a infraestrutura de
telecomunicação, relacionada à baixa velocidade de acesso à internet e excesso de uso das
24
redes de telefonia; e os baixos níveis de incentivo à concorrência em algumas áreas, o que
acaba se traduzindo em pouco incentivo à modernização e aumento da produtividade.
No que tange aos fatores internos os autores destacam: a qualificação da mão de obra
que apresenta decrescente produtividade aliada a baixos investimentos em treinamento
realizados pelas empresas; e o baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil e
as reduzidas economias de escala existentes em alguns setores.
Mation (in De Negri e Cavalcante, 2014) destaca que a produtividade constitui um
componente fundamental do crescimento econômico e que consiste no efeito combinado das
tecnologias e da qualidade dos insumos, como capital e trabalho, adotados no processo
produtivo, mas que depende do marco regulatório e dos procedimentos aos quais as
organizações e trabalhadores estão submetidos, ou seja, do ambiente de negócio. E, em sua
análise, identificou que a melhoria do ambiente de negócios ocorreu em várias regiões do
mundo, estando concentrada nos países mais pobres. Entretanto, o Brasil destoa desse quadro
de convergência positiva no contexto de negócios, evidenciando a estagnação da
produtividade brasileira.
Complementando essa perspectiva, Miguez e Moraes (in De Negri e Cavalcante,
2014) ressaltam que frente a um quadro de mudança na dinâmica da economia mundial nas
últimas décadas, principalmente em decorrência da ascensão da China e outros países
asiáticos, e à especialização de países desenvolvidos em serviços de alto valor agregado, a
economia brasileira se vê diante de uma competição mundial muito acirrada, evidenciando a
alta relevância das questões relacionadas a produtividade para que seja possível o aumento da
competitividade no ambiente dos negócios no Brasil.
A despeito do cenário global, o Brasil sinaliza atravessar um momento de recessão e
crise econômica, já refletindo no aumento do desemprego, na queda de faturamento em
diferentes setores, na taxa do PIB e em diversos outros indicadores. Dado o objetivo de
presente estudo, será destacado, somente, o índice de desocupação e dados do setor de varejo.
Segundo dados do IBGE (2016), o comércio varejista registrou na relação março de
2016 e março de 2015, para o volume de vendas, uma variação de -7,9%, com -9,4% para a
taxa acumulada no ano e de -9,6% em doze meses. A redução do volume de vendas foi
decorrente, entre outros fatores, do menor ritmo da atividade econômica, redução da oferta de
crédito e da restrição orçamentária das famílias, diante da diminuição real da massa de
salários.
Essa redução de faturamento é a média do setor, mas, em muitas empresas, a redução é
ainda superior e, em um contexto como este, uma das primeiras medidas adotadas pelas
25
organizações é a redução dos postos de trabalho, de modo a ajustar seu quadro de pessoal
frente ao novo cenário econômico, e, de alguma maneira, reduzir as consequências da perda
de faturamento com a redução de seus custos. O que já se reflete na taxa de desemprego.
Ainda segundo o IBGE (2016), no 1º trimestre de 2016, a taxa de desocupação, no
Brasil, foi estimada em 10,9%. Essa estimativa apresentou aumento de 1,9 ponto percentual
na comparação com o 4º trimestre de 2015 (9,0%) e alta de 3 pontos percentuais frente ao 1º
trimestre de 2015 (7,9%).
Apesar de pouco material acadêmico disponível, devido à recente instauração da crise
econômica, já há claras sinalizações do quanto o atual momento está levando as empresas a
reduzirem seus custos, sua estrutura e seus quadros de pessoal. Tal afirmativa é abordada em
mais detalhes no estudo de caso.
2.4 O CONTEXTO DE MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES E SUA RELAÇÃO COM OS
INDIVÍDUOS
Viver sob a constante ameaça das mudanças é o paradigma da pós-modernidade, e,
quanto a isso, os indivíduos não podem escapar.A grande crise econômica mostrou
que forças irracionais e imensuráveis também regem a sociedade dos tempos de paz:
a súbita ameaça de desemprego permanente, de ser descartado no momento de
ingressar no mercado de trabalho ou mesmo antes de começar a trabalhar. Contra
essas forças, o indivíduo se vê indefeso, isolado e pulverizado como se lutasse
contra máquinas de guerra. Ele não pode prever quando o desemprego surgirá e
porquê; ele não pode combatê-lo, nem mesmo fugir dele (DRUCKER, 2001, p.30).
Ainda na década de 1990, já havia sinalizações de que o universo das organizações
passaria a lidar com mudanças constantes, em função da competitividade global, do rápido
avanço tecnológico e das consequentes reengenharias da época e ainda atuais, para que as
empresas adaptassem suas estruturas de modo a responderem, rapidamente, ao contexto.
Segundo Scheible (2013), o cenário de mudança, que, há anos caracteriza o ambiente em que
se inserem as organizações, traz repercussões aos vínculos das pessoas no trabalho.
A mudança organizacional encontra-se na vanguarda acadêmica e do ambiente
gerencial, segundo Pettigrew, Woodman e Cameron, (2001). E o que se percebe de fato é que
muitas organizações lidam com a necessidade de mudança organizacional regularmente nos
tempos atuais. Ela pode ser definida como “qualquer transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização (WOOD, CURADO e CAMPOS, 1994, p.
64).”
26
Ainda segundo esses autores, a mudança pode ser relacionada a qualquer característica
da organização, como sua estrutura, funções ou tarefas (mudança estrutural); ao mercado alvo
(mudança estratégica); aos valores, modelo de gestão e liderança (mudanças culturais); aos
processos e métodos de trabalho (mudança tecnológica); e quanto à relação da organização
com o ambiente externo em resposta às mudanças nele ocorrias (reativa) ou em antecipação
baseada em expectativas (voluntária).
No que se refere à sua origem, as mudanças podem emergir por questões da própria
organização ou do ambiente. As situações mais capazes de provocar a mudança são: crises,
novas oportunidades ou novas diretrizes internas ou externas como apontado por Herzog
(1991).
Segundo Meyer e Allen (1997), como resposta ao contexto dessas constantes
mudanças, muita ênfase tem sido dada em termos de busca de eficiência e redução de custos
por parte das empresas para que permaneçam competitivas. Em consequência disso,
profissionais têm sido aconselhados a não serem tão ligados a uma organização e sim a
buscarem manter sua empregabilidade em caso de uma eventual demissão.
O que se percebe é que o contexto atual, afetado com a pressão gerada pela
necessidade de inovação, e a constante mudança, como forma de sobrevivência para as
empresas, alteraram os contratos psicológicos entre elas e seus trabalhadores, pois a garantia
do emprego não mais pode ser argumentada para estimular o comprometimento do indivíduo
como sinalizado por Scheible (2013).
O termo contrato psicológico está relacionado a uma crença independente dos termos
efetivamente e mutuamente acordados num contrato de trabalho. A questão-chave desse
conceito inclui a crença de que uma promessa foi feita e uma contrapartida oferecida em
troca, ligando as partes a obrigações conjuntas conforme defendido por Rousseau (1989).
Assim, o contexto atual, incapaz de atender ao esperado pelos empregados em seus
contratos psicológicos, sinaliza danos ao relacionamento entre organização e indivíduos.
Pois, subjacente a um contrato psicológico, está a confiança, consequente da crença de que as
colaborações serão recíprocas, mas que, na prática, essa expectativa não é, plenamente,
atendida.
Como apontado por Cacciamali & Brito (2002), as mudanças que estão ocorrendo nas
relações de trabalho possuem diferentes origens características do ambiente contemporâneo
do mercado de trabalho. Sob a ótica econômica, destacam os seguintes elementos: imposição
de diminuir custos e a necessidade de buscar elevados níveis de competitividade; o avanço
tecnológico; e a perda de poder de barganha sindical diante do cenário econômico recessivo.
27
É nesse contexto que retomando Meyer e Allen (1997) o comprometimento
organizacional se faz importante sob a argumentação de que as empresas não acabam, mas se
tornam mais enxutas, porém, com uma estrutura que requer profissionais com mais
responsabilidades e que se tornam essenciais para a organização. Os pesquisadores entendem
que, mesmo em circunstâncias de maiores incertezas ou temporárias e de menor duração, o
comprometimento, ainda, é relevante, visto que seu oposto consiste na alienação ou em seu
direcionamento a outras frentes tais como trabalho voluntariado, hobby, outro segmento de
trabalho, mudança de carreira, dentre outros. Concluem, portanto, que, mesmo sob essas
circunstâncias, o comprometimento e a maneira pela qual ele é demonstrado são importantes
na atualidade assim como em tempos anteriores às constantes mudanças.
Borges-Andrade & Pilati (2001) trazem uma contribuição relevante com seus estudos
sobre o comprometimento e sua relação com a percepção de imagem organizacional. Tal
estudo, realizado em várias regiões do Brasil, identificou, com base em procedimentos
psicométricos, dois fatores ou imagens percebidas pelos empregados sobre as organizações.
O primeiro fator foi denominado “organização dinâmica e com visão estratégica”.
Nele predominam percepções que envolvem principalmente conteúdos relativos a
aceitar desafios, transformar ameaças em oportunidades, ir além das fronteiras e
demonstrar pró-atividade. Outros aspectos importantes sugerem a busca de
adaptação ao meio ambiente e de transformação de estruturas, a operação em
ambientes complexos e variáveis e a procura de flexibilidade (BORGES-
ANDRADE E PILATI 2001, p.91).
O segundo fator foi chamado de “organização politiqueira e exploradora”, em que
predominam: o uso de meios para manter ou alcançar o poder e a existência de conflitos,
dissimulação, individualismo, isolamento e competição.
Ambas as imagens de organização coexistem na atualidade marcada pela crise,
instabilidade e em constante mudança. Mas o que o estudo confirmou por essas imagens,
também existentes no Brasil, é o que já havia sido, preliminarmente, identificado por Bastos
(1994): organizações com modelos que se aproximam do que é nomeado como inovador
(organização dinâmica e com visão estratégica) tendem a ter membros mais comprometidos.
Bastos & Borges-Andrade (2002) abordam a diversidade de caminhos experimentados
pelas organizações com o objetivo de se ajustarem à nova lógica mercadológica e aos
conturbados cenários de instabilidade. Os autores destacam que o processo de mudança é
heterogêneo, inclusive, nas consequências para os trabalhadores. Diversos modelos e
programas foram utilizados pelas empresas na busca de maior flexibilidade organizacional
em substituição ao modelo burocrático oriundo do paradigma taylorista-fordista.
28
Os autores, também, buscaram entender, num contexto de profundas alterações
estruturais e culturais nas organizações, qual o impacto dessas mudanças de nível macro no
comprometimento dos indivíduos com o trabalho (nível micro) e evidenciaram que empresas
burocráticas revelaram padrões mais frágeis de comprometimento de seus empregados do
que as organizações inovadoras (que buscam se adequar rapidamente e responder às
circunstâncias de instabilidade, visando à competitividade), apesar de não se apresentarem
padrões de comprometimento de forma homogênea.
No entanto, toda mudança pode fracassar se houver resistência por parte daqueles que
irão fazê-la acontecer: as pessoas. E o que é comumente enfrentado pelas organizações é a
resistência às mudanças. Segundo Guest (1997), o comprometimento organizacional resultará
na disposição de aceitar justamente a própria mudança organizacional.
Segundo pesquisa bibliográfica realizada por Nafei (2014), alguns estudos
demonstram que as atitudes em relação às mudanças organizacionais podem ser influenciadas
pelo comprometimento organizacional e que este, dentro de um contexto de mudança, é um
indicador fundamental. Ocorre que o novo contexto gerado pelas mudanças é percebido pelos
indivíduos como improvável de satisfazer suas aspirações, rompendo o vínculo estabelecido
anteriormente com a organização. Portanto, o pressuposto é que a resistência à mudança tem
uma relação negativa direta com o comprometimento. Ou seja, quanto maior a resistência à
mudança menor será o comprometimento.
É à luz dessa instabilidade no nível macro-econômico-social, de suas consequências
nas organizações por precisarem readequar suas estratégias e modelos ocasionando a
mudança, e o entendimento prévio da resistência das pessoas ao incerto, que o presente
estudo pretende compreender o comprometimento organizacional do indivíduo.
2.5 O Comprometimento Organizacional
O estudo sobre comprometimento ganha notoriedade mundial a partir da pesquisa de
Mowday, Steers e Porter (1979). No Brasil, os estudos sobre comprometimento
organizacional passam a ganhar evidência nos anos 1990 a partir de publicações de Bastos
(1993).
Na revisão literária realizada, segundo Allen & Meyer (1990), ficou evidenciado que,
na psicologia organizacional, o construto de comprometimento tem sido conceituado e
mensurado de diferentes maneiras. Mesmo se tratando do vínculo com a organização, há
pouco consenso a respeito da sua definição.
Mowday, Steers e Porter (1982) relacionam dez diferentes conceituações oriundas de
pesquisas realizadas. Na figura 1, Bastos sintetiza as principais abordagens acerca do
29
comprometimento. Todas oriunda de diferentes ciências como a Sociologia, a Teoria
Organizacional e Psicologia Social.
30
Figura 1- abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas sobre o comprometimento
organizacional
Fonte: BASTOS, 1993, p. 54
Festinger
Buchanan
(1974)
Mowday
Steers
&Porter
(1982)
Azjen&
Fishbein
(1975)
Halaby
(1966)
Burawoy
(1983)
Alluto
Hrebenia&
Allonso
(1973)
March&
Simon
(1958)
Weiner
&Vardi
(1982)
Operacionalização
(Constructos)
Enfoque
Marcos
importantes
Disciplina
(fontes
teóricas)
Meyer
&Allen
1984
Becker
(1960) Kanter
(1968)
Ritzer &Trice
(1969) Edwards
(1979)
Weber Barnard
(1938)
Etizioni
(1961) Lewin
(1947)
Salansik
(1977)
Teorias Organizacionais Psicologia Social
Side-beats
Instrumental
cumulativo
“Afetivo” “Normativo” “Comportamental”
“A força relativa
da identificação e
envolvimento
com
uma organização
particular.”
Forte crença e
aceitação dos
objetivos e
valores.
Desejo de
esforçar
-se pela
organização.
Forte desejo de
permanecer como
membro.
“Totalidade de
pressões
normativas
Internalizadas
pelo indivíduo
para que se
comporte
congruenteme
nte com os
objetivos e
interesses da
organização.”
Sociologia
Autoridade no
contexto de
trabalho
“Interesse em
continuar no
emprego atual
por perceber a
legitimidade da
relação de
autoridade
subordinação.”
O papel de
subordinação
envolve códigos
normativos
sobre modos
corretos de
dominação.
Um estado de ser
em que as ações
determinam
crenças que
sustentam a
atividade
e seu próprio
envolvimento
“Um estado de
ser para que as
ações
determinem
crenças que
sustentam a
atividade e seu
próprio
Medidas do
julgamento do
indivíduo a cerca
da probabilidade
de deixar a
organização por outro
emprego e sob que
condições.
ESCALAS DE ATITUDE – normalmente
Formato likert (itens positivos e negativos sobre
o conteúdo teórico mensurado).
Uso comuns de análise setoriais para validação do
construto.
Escala mais usada: OCQ (Organizational
Commitment Qustionnaire) – Mowday e col.
Tempo na
organização
Desempenho
Comportamentos
extra-papéis
“Tendência de se
engajar em linhas
consistentes de
atividades devido
aos custos
associados a agir
de forma
diferente.”
“mecanismo
psicossocial que
envolveside-
beats, trocas
ivestimentos
que afetam o
raio de ação
posterior.
31
2.5.1 Visões unidimensionais do comprometimento
Os estudos iniciais sobre comprometimento apresentam diversas definições com
origens em diferentes disciplinas que estudam o comprometimento. Assim, o constructo é
compreendido sob uma visão unidimensional, conforme apontado por Bastos (1993) e
sintetizado a seguir:
a) O enfoque Afetivo
Este enfoque é originado nos estudos de Etzioni que enfatizou o envolvimento moral
entre indivíduo e organização usado pelas empresas para obter obediência de seus
funcionários. Ainda nesse construto, Buchanan enfatizou a relação de identificação dos
empregados com os valores organizacionais segundo Bastos (1993).
A perspectiva analítica presente no trabalho de Mowday, Porter e Steers, enfoca o
rótulo afetivo do processo de identificação do indivíduo com a organização, quando
compartilha dos valores e se envolve com os papéis organizacionais. As dimensões utilizadas
pelos autores para a definição do construto destacam: o sentimento de lealdade; o desejo de
permanecer; e de se empenhar em prol da organização. Trata-se de um envolvimento afetivo,
em que o indivíduo, numa relação ativa, procura dar algo de si próprio para a organização
conforme apontaram Rodrigues e Bastos (2010).
Nessa perspectiva, o comprometimento tem sido mensurado na escala de atitudes
desenvolvida por Mowday e colaboradores por meio de um questionário com elevada
confiabilidade e atestado com escalas psicométricas adequadas. No Brasil, a escala foi
validada por Borges-Andrade, Asanasief e Silva apud Morais (2004).
b) O Enfoque Instrumental
Como segunda vertente, o enfoque instrumental se apoia nos estudos de Becker (1960)
em que o comprometimento é compreendido como função das recompensas e dos custos
associados com a condição de pertencer à organização. Ou seja, o indivíduo preconiza os
inúmeros investimentos feitos por ele ao longo de sua permanência na organização que
tornam custosa sua saída. “Aqui também se encontram os incentivos oferecidos pelas
organizações que acabam por influenciar na permanência dos seus empregados” (BASTOS,
1993, p. 56).
c) O Enfoque sociológico
Segundo Bastos (1993), nessa terceira abordagem, o vínculo do trabalhador com a
organização é entendido por meio das relações de autoridade exercidas pelo empregador e a
32
subordinação dos indivíduos. Assim, o vínculo não está relacionado ao afeto ou ao dinheiro,
mas à legitimidade da relação de poder e governança sobre o indivíduo.
d) O Enfoque normativo
Nos estudos sobre esse quarto enfoque, estão compreendidos os conceitos de sistema
cultural e motivacional na determinação dos comportamentos humanos na organização.
Assim, os valores partilhados pela organização exercem pressões normativas sobre os
indivíduos associadas a um sistema de recompensas para influenciar e reger o
comportamento humano.
Sob essa ótica, segundo Bastos (1993), “o construto comprometimento é
conceitualizado como o conjunto de pressões normativas internalizadas pelo indivíduo para
que se comporte congruentemente com os objetivos e interesses da organização” (p. 58).
e) O Enfoque comportamental
Essa última abordagem destacada por Bastos (1993) é originada na Psicologia Social,
em que o comprometimento dos indivíduos deve-se à consistência entre seus
comportamentos e suas atitudes. Surge daí um vínculo comportamental e psicológico do
indivíduo com a organização a partir do autorreforço do próprio indivíduo. Nessa perspectiva
a pressão é realizada pela própria pessoa, em função da responsabilização decorrente da
volição (percepção de que a ação foi desempenhada por livre escolha e consequente
responsabilização), da reversibilidade (consciência de que o comportamento não deve ser
revertido ou assumirá as consequências que a reversão poderia trazer) e do caráter explícito
do ato (percepção de que pessoas com vínculo afetivo observam seu comportamento e
esperam congruência e consistência nas atitudes).
2.5.2 Visão Multidimensional do comprometimento
Apesar de já existir o entendimento consensual de que o comprometimento é um
constructo multidimensional, não há convergência acerca das referidas dimensões segundo
Rego (2002).
Estudos realizados pelos professores canadenses Allen e Meyer (1990) fortaleceram o
entendimento sobre comprometimento numa visão pautada em três componentes:
a) O afetivo (Affective commitment), em que há congruência entre os valores organizacionais
e os do indivíduo, numa relação identificatória que o leva a permanecer na empresa
porque quer;
33
b) O comprometimento instrumental/cumulativo (continuance commitment), relacionado à
permanência por uma questão acomodativa associada aos custos envolvidos caso ele
deixe a organização, onde a continuidade no trabalho se dá porque se precisa;
c) O comprometimento normativo (normative commitment), em que o indivíduo percebe
alguma obrigatoriedade em permanecer na empresa, ou seja, ele permanece no emprego
porque se sente obrigado.
Os clássicos estudos realizados por Allen e Meyer (1990) evidenciaram que os
componentes do comprometimento afetivo, instrumental e normativo são teórica e
empiricamente inseparáveis, e que cada componente corresponde a um ou dois conceitos
encontrados na literatura disponível, mas que representam formas distintas de ligação dos
indivíduos com a organização.
Relevante ainda ressaltar que Meyer e Allen (1997) afirmam que os antecedentes de
cada faceta são distintos. Como exemplo citam que a percepção de justiça promove o
comprometimento afetivo e, em menor grau, o normativo, mas não o instrumental. Os autores
ainda sugerem ser possível encontrar, no mesmo indivíduo, níveis diversificados de
comprometimento, como forte necessidade de permanecer na empresa (instrumental), baixo
desejo (afetivo) e baixa obrigação (normativo).
Da mesma forma que os antecedentes, as consequências de cada faceta são, também,
distintas segundo as pesquisas realizadas por Allen e Meyer (1997), visto que o
comprometimento afetivo leva à menor intenção de deixar a organização, ao menor abandono
efetivo e a índices de absenteísmo mais baixos, sendo em menor grau no comprometimento
normativo e não apresentado de maneira clara no instrumental.
Rego (2002) afirma que, de uma maneira geral, pode-se concluir que a vontade dos
profissionais de contribuírem para os objetivos organizacionais tende a ser influenciada pela
natureza do laço psicológico que os liga à organização. E, por esse motivo, é mais esperado
que exerçam mais esforços de desempenho quando desejam pertencer à organização (afetivo)
do que quando possuem necessidade (instrumental) ou se sentem obrigados por si próprios
(normativo).
Vale lembrar que a existência de subjetividade nas relações contratuais é relevante no
contexto relacional empresa/indivíduo, pois a subjetividade dos contratos na perspectiva de
cada uma das partes implica que todos eles, escritos ou não, são psicológicos e, portanto, sob
a óptica de quem vê, conforme salientado por Macneil (1985).
Um aspecto relevante acerca do comprometimento multidimensional refere-se ao fato
de que existe uma clara separação entre as dimensões que representam um vínculo ativo e um
34
passivo. O viés ativo seria expresso por meio do engajamento, do empenho extra, do afeto e
identificação com a organização. Já o passivo estaria relacionado à permanência e à relação
de troca com a organização, em que se enquadra o comprometimento instrumental.
Algumas definições de comprometimento formaram a categoria “obrigação”, uma
vez que o indivíduo pode se sentir em obrigação com a organização em função de
um vínculo afetivo (ativo), ou se sentir obrigado a cumprir certos procedimentos e
regras de trabalho como forma de manter o emprego ou status alcançado (passivo)
(RODRIGUES E BASTOS, 2010, p.133).
É nessa perspectiva que as organizações do século XXI se interessam pelo tema
comprometimento, ou seja, não só sob o entendimento da intenção que o indivíduo possui de
permanecer na empresa, mas sim sob sua contribuição ativa para o atingimento dos objetivos
desta, o que normalmente denomina-se engajamento, conforme apontado por Medeiros apud
Rodrigues e Bastos (2010).
Outros estudos, também, indicam que os trabalhadores apresentam, como aspecto
central do comprometimento, o engajamento com a organização.
Segundo Schaufeli et all (2002), o engajamento pode ser entendido como um construto
motivacional, como um estado mental de satisfação positiva relacionada ao trabalho e
caracterizada pelo vigor, dedicação e absorção.
O vigor estaria relacionado aos altos níveis de energia e resiliência no trabalho mesmo
em face de dificuldades; a dedicação seria caracterizada pela sensação de significado,
entusiasmo, orgulho e desafio; e a absorção estaria relacionada à total concentração e
profundo envolvimento, tendo, inclusive, dificuldade em separar-se do trabalho.
O conceito de absorção traz como contraponto desta pesquisa a preocupação quanto ao
elevado índice de comprometimento. Segundo Randall (1987) níveis exagerados de
comprometimento podem gerar dependência e uma elevada autocobrança por parte do
indivíduo além do sentimento de não estar sendo correspondido, o que pode trazer o
sentimento de ser objeto da empresa e isso afetar, negativamente, o desempenho da
organização e a saúde do próprio indivíduo.
De toda forma, o comprometimento ativo é o alvo necessário a uma organização
competitiva. E é sob essa perspectiva que ele, relacionado ao enfoque afetivo e, em menor
grau, ao normativo, está relacionado ao engajamento organizacional.
Recorrendo à Kahn (1990), é possível definir o engajamento pessoal como “the
simultaneous employment and expression of a person's "preferred self" in task behaviors that
promote connections to work and to others, personal presence (physical, cognitive, and
emotional), and active, full role performances (p.700).”
35
Essa conexão expressada de maneira ativa, pró-ativa e interessada (fisicamente,
cognitivamente e emocionalmente) acaba por traduzir o entendimento e percepção dos
gestores, equipe e, portanto, a própria organização, do vislumbrado engajamento.
Segundo Salanova (2005), o engajamento está relacionado a resultados positivos tais
como a satisfação com o trabalho, baixos índices de absenteísmo e rotatividade; e alto
comprometimento organizacional e performance. Contudo, o que espera-se para além desses
indicadores é o resultado da atitude engajada, ou seja, o atingimento dos objetivos.
Quando usado no jargão corporativo, o conceito de comprometimento tem sua
amplitude reduzida, significando, apenas, engajamento e aderência, eliminando o conteúdo de
conotação negativa, como defendido por Balassiano e Salles (2012).
Entretanto, Porter, Steers e Mowday (2005) concluem que algumas das possíveis
consequências do comprometimento organizacional, na prática, não assumem as dimensões
instituídas na literatura. Ao contrário, revelam uma baixa correlação com a performance
individual, uma correlação moderada com o absenteísmo e uma correlação negativa com a
rotatividade de pessoal. Os autores entendem que a natureza intrínseca ao comprometimento é
composta por elementos mais profundos do que aquelas atitudes de lealdade com as
organizações e definem comprometimento como a força relativa da identificação do indivíduo
com uma organização particular. Esta definição enfatiza uma relação ativa entre o trabalhador
e a organização, em que os primeiros estariam propensos a contribuírem fortemente para
melhorar o bem-estar organizacional.
Borges-Andrade e Pillati (2001) destacam que várias questões da atualidade podem
implicar em mudanças nos padrões de comprometimento, dentre elas: a autogestão das
carreiras; a ameaça da terceirização e redução de pessoal entendidos como quebra de contrato
psicológico; a organização do trabalho com equipes autônomas; e o enfraquecimento do papel
dos sindicatos.
Ainda nessa clave, Balassiano e Salles (2012) acrescentam os movimentos no sentido
de redução da força de trabalho imposta por ações de downsizing, reengenharia e
aposentadoria voluntária antecipada, que afetam, fortemente, a relação entre indivíduos e
organizações, criando um ambiente cercado pela incerteza e desconfiança.
Nesse cenário de incerteza dos indivíduos frente às constantes mudanças
organizacionais, é preciso compreender o quanto eles se comprometem com a organização
para que esta se mantenha competitiva, atingindo seus objetivos por meio das pessoas. Por
essa razão, as empresas estão cada vez mais preocupadas com os impactos das mudanças
organizacionais na resposta dos indivíduos à mudança em si e sua relação com a organização.
36
Fedor, Caldwell e Herold (2006) evidenciaram que, em relação aos possíveis aspectos
que a mudança organizacional possa afetar o comprometimento, a literatura sobre justiça
organizacional aponta como influenciar as reações dos indivíduos aos eventos de mudança.
Nessa perspectiva, o modo como a mudança é conduzida e o quê seus resultados
representarão constituem duas dimensões importantes em relação à obtenção do
comprometimento das pessoas com a mudança e em qualquer reavaliação do
comprometimento organizacional.
Algumas pesquisas foram realizadas sobre a reação dos indivíduos às mudanças em si
e o quanto eles estão preparados para mudar. Os resultados demonstraram em comum que as
pessoas são orientadas por hábito e, portanto, apresentam resistência à mudança (WANBERG
E BANAS, 2000; ARMENAKIS, HARRIS E MOSSHOLDER, 1993).
Alguns estudos pesquisaram, simultaneamente, a reação e comprometimento com a
mudança e com a organização demonstrando que, em relação às reações, à mudança
organizacional, o comprometimento aparece mais como consequente do que como
antecedente da resistência à mudança. Identificaram, ainda, que os empregados que percebem
a mudança como justa, necessária e benéfica para si mesmos e para a organização tendem a
ser mais comprometidos (HERCOVITCH E MEYER, 2002).
Entretanto, este estudo tem objetivo distinto das pesquisas já realizadas, pois ele
pretende focar o comprometimento com a organização em um contexto de mudança, em que
o cenário externo, ainda, é incerto e fazer a mudança interna significa responder em curto
prazo à baixa demanda de mercado em função de uma crise econômica que afeta diretamente
o negócio.
Assim, a pesquisa estará sustentada no entendimento do quão as pessoas estão
comprometidas numa circunstância em que seus empregos estão ameaçados, mas suas
atitudes “ativas” e comprometidas são cruciais para atingir os objetivos organizacionais e,
ainda, para a manutenção de seus contratos de trabalho.
37
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa pode ser caracterizada como um estudo de caso de caráter qualitativo,
tendo em vista a necessidade de aprofundar o fenômeno a ser estudado, em uma área em que
há pouco conhecimento acumulado e sistematizado e pela necessidade de buscar resolver
problemas concretos com finalidade prática, conforme apontado por Vergara (2014).
A escolha desse tipo de estudo se deu porque a pesquisa foi aplicada em uma empresa
do segmento varejista que, na atualidade, está inserida no contexto tanto de mudança
derivada de um novo modelo de gestão e de novas diretrizes internas quanto, e
principalmente, de um cenário econômico brasileiro incerto e de recessão que requer da
empresa medidas de redução de despesas que inclui revisão de estrutura e diminuição do
quadro de pessoal, dentre outras. Assim, buscou-se entender como se comprometem os
funcionários em um ambiente instável onde seus próprios empregos são ameaçados, mas por
um outro lado, a organização precisa do engajamento da força de trabalho para atingir os
resultados esperados e superar os obstáculos de curto prazo, quais sejam: aumento de receita
e redução de despesas.
Além disso, pretendeu-se, ainda, contribuir com a GRH da organização, a partir dos
insumos que o estudo proporcionou, para a adequação de suas diretrizes e práticas a esse
novo cenário.
Quanto ao meio de investigação, além da pesquisa bibliográfica e documental, foi
realizada pesquisa de campo, baseada na metodologia do estudo de caso. Segundo Yin
(2005), o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo inserido no contexto real especialmente quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não estão claramente definidos. Isto porque se pretendeu investigar o
comprometimento em condições contextuais específicas, quais foram: em uma empresa de
varejo do Estado do Rio de Janeiro, inserida num momento de mudanças internas motivadas
por questões internas e externas, em um cenário econômico em crise.
Apesar dos estudos de casos múltiplos estarem demonstrando resultados mais robustos
como defendido por Godoi (2010), optou-se pela realização de um estudo de caso único.
Buscando respaldo em Flick 2004 apud Godoi (2010), “sempre se parte de um caso único
38
que deve ser examinado em profundidade, de forma consistente, antes que se empreendam
análises comparativas (p. 29).”
Segundo Vergara (2014), a metodologia do estudo de caso se aplica a uma ou poucas
unidades, sendo essas uma pessoa, família, empresa, órgão público, comunidade ou
sociedade. Possui, ainda, um caráter de profundidade e riqueza de detalhes, podendo ou não
ser realizado em campo; e utiliza métodos diferenciados na coleta de dados.
3.2 UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA
Segundo Vergara (2014), o universo refere-se ao conjunto de elementos que possuem
as características que serão objeto de estudo. Assim, o universo aqui pesquisado contemplou
os funcionários de uma empresa do segmento de varejo sediada no estado do Rio de Janeiro,
com um total de aproximadamente 600 empregados atuantes no estado, tanto em sua sede
central quanto nas lojas, local de sua atividade fim como varejista.
A empresa possui, em sua sede central, todos os departamentos que suportam sua
operação de varejo, tais como: área comercial, marketing, compras e logística; além das áreas
presentes em empresas de variados segmentos, tais como: RH, TI e Financeiro. Essas áreas
assim como os sujeitos de pesquisa pertencentes a elas foram denominadas como de
backoffice. Em relação à atividade fim, foram sujeitos da pesquisa os gestores de operações
de lojas. Em ambos os grupos, quais sejam: o de backoffice e o de operações de lojas, foram
considerados os executivos com no mínimo doze meses de empresa, assumindo-se esse
período como o mínimo necessário para que o profissional compreenda a cultura da empresa,
seus objetivos, modelo de gestão e expectativa que a organização possui quanto ao papel do
gestor.
Em relação aos sujeitos da pesquisa, estes foram escolhidos pelo critério de
representatividade e de acessibilidade, sendo definidos representativos das lojas os seus
gerentes numa amostra de cinco e da sede central os gestores pertencentes aos departamentos
de back-office, num quantitativo de cinco, totalizando 10 gestores para a amostragem,
demonstrados conforme o quadro abaixo:
Tabela 1 - Demonstrativo dos sujeitos da pesquisa
Nível Hierárquico Loja Sede Central Total
Gestor (coordenador, gerente ou diretor) 05 05 10
Fonte: o autor.
39
3.3 COLETA DE DADOS
Segundo Yin (2005), a coleta de dados no estudo de caso pode ser feita por meio de
seis fontes de evidência: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos.
No que tange à observação participante, entende-se que o pesquisador está engajado
no contexto pesquisado, sendo um ator interativo, conforme Vergara (2014). Isto porque o
autor convive, profissionalmente, com os gestores, participando, de forma interativa, de
diversos momentos em que os gestores precisam demonstrar resultados de seus trabalhos.
Esse estudo privilegiou aplicação de entrevistas semiestruturadas, observação
participante, análise de documentos e registros disponíveis. As entrevistas foram
semiestruturadas e realizadas com profissionais da empresa pesquisada em caráter de
anonimato, identificando-se somente se o gestor é da área de backoffic ou das operações de
lojas.
Segundo Godoi (2010), a entrevista semiestruturada tem o objetivo de compreender os
significados que os entrevistados atribuem às questões relativas ao tema investigado. Esse
tipo de entrevista é adequado quando se pretende compreender as elaborações que o
entrevistado utiliza para fundamentar suas opiniões e crenças num tema complexo.
Importante ressaltar que o roteiro da entrevista foi baseado na teoria sobre o
comprometimento de Borges-Andrade e Pilati (2001), pois buscou-se compreender se as
questões de crise implicaram nos padrões de comprometimento, sendo este compreendido na
visão multidimensional, ou seja, afetivo, normativo e instrumental. O roteiro, também, foi
desenvolvido com base no Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) elaborado por
Mowday, Steers e Porter (1979), que se tornou o mais largamente utilizado nas pesquisas em
todo o mundo, traduzido e validado para o Brasil por Borges-Andrade, Afanasieff e Silva
(1989). Foi inspirado, ainda, nos questionários aplicados por Garcia (2007) e Morais (2004).
As questões presentes no roteiro das entrevistas foram definidas com base nos
aspectos teóricos e objetivos de estudo demonstrados na Tabela 2.
Tabela 2 – Roteiro de questões para entrevista.
Questão Objetivo Autor
1) Compreender se o profissional reconhece a atual
crise econômica vivida no Brasil.
O autor
40
2) Entender se o profissional percebe que a atual crise
afeta sua organização e reconhece que a empresa
adota medidas de redução de despesas.
Meyer e Allen; Cacciamali e
Brito.
3) Identificar se o profissional percebe que a empresa,
além da crise econômica, passou por recente
mudança no modelo de gestão.
Herzog
4) Identificar, por meio dos exemplos, se o gestor
participou de forma ativa e comprometida para a
superação do atual momento.
Evans, Pusik, Barsoux;
Tanure.
5) Verificar se, em situações de crise, os vínculos
empregatícios são ameaçados.
Rousseau; Scheible
6) Identificar se houve proatividade e engajamento do
profissional diante do contexto de crise e ainda o
tipo de comprometimento apresentado na crise.
Borges-Andrade e Pillati;
Meyer e Allen; Rego.
7) Identificar o tipo de comprometimento
organizacional do profissional.
Meyer e Allen.
8) Verificar se existem profissionais que se
comprometem mais que outros em situações de
crise vivida pela organização.
O Autor com base nas teorias
de Mayer e Allen; Porter,
Steers e Mowday.
Fonte: o autor.
O roteiro foi utilizado em uma entrevista teste com um sujeito da pesquisa, tendo sido
possível identificar e atender aos objetivos deste estudo.
A observação foi de caráter participante. Isto porque ela permite compreender
aparências, eventos e comportamentos (YIN, 2005), considerando-se a circunstância do
pesquisador trabalhar na empresa pesquisada.
Os documentos e registros foram considerados por darem evidências a questões oriundas de
outras fontes, como entrevistas e observações.
Essas fontes foram escolhidas com o objetivo de buscar o máximo de profundidade na
questão da pesquisa, considerando-se que todas possuem pontos fortes e fracos, como destaca
Yin (2005).
41
3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Inicialmente foi realizada uma análise qualitativa das entrevistas, com o objetivo de se
identificar a autopercepção do contexto vivido, receios e do comprometimento frente ao
momento visando identificar os elementos de compreensão do cenário de crise econômica, do
impacto do mesmo sobre a ameaça ao próprio emprego, e de como reagiu o entrevistado em
termos de comprometimento com a organização. Buscou-se, também, identificar a postura de
engajamento, diante de um momento de mudança, com a organização e com os objetivos de
negócio na busca de superação da crise e ainda se a GRH agiu de modo a engajar os
profissionais na compreensão de como podem contribuir com o atingimento dos resultados
esperados.
Tal análise se deu respaldada nas teorias sobre o quanto as circunstâncias de crise
podem alterar o comprometimento organizacional, principalmente em função das medidas
tomadas pela organização, pelo ponto de vista dos empregados simbolizarem quebra de
contratos psicológicos (BORGES-ANDRADE E PILLATI, 2001; FEDOR, CALDWELL E
HEROLD, 2006; BALASSIANO E SALLES, 2012; RODRIGUES E BASTOS, 2010).
Para o tratamento dos dados, foi utilizada a abordagem qualitativa de análise do
conteúdo. A análise de conteúdo enquanto método torna-se um conjunto de técnicas de
análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens. Assim, a análise de resultados foi baseada na inferência e
interpretação. Sendo inferência a técnica de tratamento orientada por polos de comunicação
(emissor da mensagem, receptor, mensagem e canal) e a consequente interpretação,
buscando-se a leitura profunda das comunicações, para além do conteúdo aparente, seja sobre
os documentos ou das mensagens transmitidas nas entrevistas, como defendido por Bardin
(2008).
Pretendeu-se, ainda, por meio da caracterização de cada discurso coletado,
desenvolver a síntese destes para auxiliar a realização de inferências. Para isso, foi utilizada a
técnica da categorização, que, segundo Bardin (2008), significa o desmembramento do texto
em categorias, de acordo com agrupamentos lógicos.
Foi adotado um programa de análise de conteúdo chamado Atlas/Ti, considerando-se
que a utilização de softwares como apoio à análise de material empírico em pesquisas
qualitativas auxilia em termos de ganho de eficiência na manipulação de dados qualitativos.
Isto porque, segundo Gogoi, Bandeira de Melo e Silva (2010), o Atlas/ti apresenta os
seguintes princípios que norteiam os procedimentos de análise pelo pesquisador: visualização:
42
apoia o gerenciamento da complexidade do processo de análise, mantendo o contato do
usuário com os dados; integração: a base de dados e todos os elementos construídos na análise
são integrados em um único projeto; casualidade: promove os insights casualmente, ou seja,
sem a busca propositada; exploração: a interação entre os diferentes elementos constitutivos
do programa proporciona a descoberta. De modo geral, esse software permite que o
pesquisador abstraia interpretações sobre os dados e delas construa hipóteses explanatórias
que devem ser validadas empiricamente.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
As maiores críticas às pesquisas qualitativas estão relacionadas à falta de
procedimentos rigorosos para fazer a correlação dos achados, sendo cada observação única e
dependente do objeto, do investigador e do participante. Segundo Vergara (2014), todo
método possui limitações. Assim, as limitações deste estudo foram identificadas pelos
seguintes aspectos:
a) Por ser um método qualitativo, sua aplicação se restringe à empresa estudada, e,
portanto, seus resultados não permitem generalização;
b) sendo uma pesquisa qualitativa, as análises foram de caráter subjetivo, decorrentes
das interpretações do autor e suas correlações;
c) como o contexto econômico vivido no Brasil considera o recorte do período de
2015 a 2016, não se encontrou material acadêmico-científico vasto que
confirmasse os achados do pesquisador;
d) o pesquisador é gestor de recursos humanos da empresa estudada, podendo este
fato ter influenciado nas respostas oferecidas pelos demais gestores entrevistados,
apesar dos cuidados adotados.
43
CAPÍTULO 4 – O ESTUDO DE CASO
4.1 A EMPRESA
A empresa estudada é uma multinacional do ramo de varejo presente mundialmente
em aeroportos, portos, navios cruzeiros e grandes centros. No Brasil ela está presente,
prioritariamente, em aeroportos, tendo em seu portfólio produtos importados e nacionais de
diversas categorias, tais como perfumes e cosméticos, bebidas, comestíveis, moda e
acessórios, souvenires, eletrônicos, publicações e produtos de conveniência para quem está
em viagem. Sua sede fica na cidade do Rio de Janeiro e as lojas nos principais aeroportos do
Brasil. Possui mais de dois mil e trezentos funcionários, sendo cerca de 600 lotados no RJ.
A estratégia da empresa é voltada para o crescimento com rentabilidade, com base na
operação de lojas próprias no segmento de varejo de viagem a nível global, com
diversificação geográfica, de setores e de canais. Sua missão é definida como: sustentar nossa
posição mundial da mais sólida e especialista parceira de varejo de viagem com poder de
entrega incomparável. Seus valores são: Solidez: performar com solidez e excelência em tudo
o que fazemos; Entrega: Executar nossa missão para atingir performance financeira sólida por
meio da excelência operacional; Global: gerar valor por meio do poder de alcance global
incomparável; Foco: ser focada como especialista em varejo com atenção centrada nos
clientes.
Nos últimos dois anos, adquiriu duas empresas do mesmo ramo, tornando-se empresa
líder mundial em seu segmento. Vem passando, desde então, por um processo de revisão de
estrutura na escala global e consequentemente nos países em que atua. Especificamente no
Brasil, as principais mudanças internas foram: alteração do principal executivo no país
(alteração no modelo de gestão, o que impacta na mudança de cultura), implementação de
novo sistema integrado de gestão (mudança de processos e sistema) e revisão de estrutura
decorrente de alinhamento a estrutura global e/ou sinergias decorrentes da integração das
novas empresas.
Em decorrência da mudança no modelo de gestão, pode se destacar a implementação
de uma nova estratégia sustentada num Programa de Excelência, em que os pilares deste
definiram as prioridades para que a empresa no Brasil atinja seus objetivos de negócio no
curto e médio prazo. Todos os funcionários participam do Programa de Participação nos
Lucros e Resultados (PLR) cujas as metas estão atreladas a contribuição de cada um com o
programa de excelência e, portanto, aos objetivos de negócio.
44
Já em relação às mudanças implementadas em função do contexto externo, é possível
destacar um plano de eficiência que é um pilar do Programa de Excelência que visa a redução
de despesas e/ou aumento de receita divulgado a toda a organização, com metas, plano de
ação, prazos e responsáveis. Uma das ações desse plano inerente à GRH inclui a revisão de
estrutura de modo a buscar um modelo mais eficiente e com menor impacto no nível de
serviço à operação. Tal reestrutura reduziu, nos últimos dois anos, mais de dois dígitos
percentuais no efetivo da empresa e nos custos de pessoal.
Vale ressaltar que a empresa é impactada, diretamente, pelo poder de compra do
brasileiro, importante consumidor de seu negócio, e pelo câmbio, visto que o preço dos
produtos é taxado em dólar que aumentou em média 41% em 2015 e 57% em 2016 frente à
média de 2014. Importante destacar que 2014 já foi o maior valor médio do dólar desde 2010
conforme demostrado na Tabela 3.
Tabela 3 – Valor histórico do dólar em Reais (R$)
Valor do DÓLAR em Reais (R$)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2015 vs 2014 2016 vs 2014
Janeiro 1,778 1,675 1,791 2,031 2,382 2,638 4,054 11% 70%
Fevereiro 1,842 1,668 1,718 1,973 2,384 2,817 3,978 18% 67%
Março 1,786 1,659 1,795 1,983 2,326 3,14 3,694 35% 59%
Abril 1,757 1,586 1,855 2,002 2,233 3,044 3,551 36% 59%
Maio 1,813 1,614 1,986 2,035 2,221 3,064 3,549 38% 60%
Junho 1,807 1,587 2,049 2,173 2,236 3,111 3,418 39% 53%
Julho 1,77 1,564 2,029 2,252 2,225 3,224 3,278 45% 47%
Agosto 1,76 1,597 2,029 2,342 2,268 3,515 3,208 55% 41%
Setembro 1,719 1,75 2,028 2,27 2,333 3,896 67%
Outubro 1,684 1,773 2,029 2,189 2,448 3,876 58%
Novembro 1,713 1,791 2,067 2,297 2,538 3,778 49%
Dezembro 1,695 1,837 2,08 2,345 2,644 3,869 46%
Média 1,760 1,675 1,955 2,158 2,353 3,331 3,591 41% 57%
Fonte: IEGV – Tabela adaptada pelo o autor.
A Tabela 3 demonstra a variação histórica do dólar frente ao real nos últimos seis anos,
exemplificando que o impacto da crise econômico-financeira do Brasil trouxe consequências
no poder aquisitivo e/ou comportamento de compra do brasileiro de produtos importados ou
valorados na moeda estrangeira durante o período da crise deflagrada.
45
4.2 AÇÕES DA GRH DA EMPRESA VOLTADAS AO COMPROMETIMENTO E
ENGAJAMENTO
Ademais dos processos inerentes à GRH, observou-se em particular as seguintes
iniciativas da área para um modelo de gestão estratégico e/ou com vistas a buscar o
comprometimento e engajamento de seus funcionários:
a) Recrutamento & Seleção: o departamento dispõe de um book de seleção estruturado
por função para seleção de profissionais de loja contendo de forma padronizada os
instrumentos usados para o processo seletivo por cargo contendo testes gerais,
específicos, dinâmicas e roteiro de entrevista por competência alinhado ao modelo de
gestão por competências esperados para o desempenho das funções. Também possui
uma política de recrutamento interno que democratiza o processo seletivo para os
funcionários de acordo com as oportunidades internas divulgadas a cada oportunidade.
A empresa possui, ainda, um plano de carreira para as lojas apresentado aos
funcionários e respeitado regularmente a cada posição aberta. Os gestores das
operações de lojas são formados internamente por meio de um programa de
treinamento com duração de 6 meses a dois anos, assumindo após esse período a
gerência de uma das lojas em todo o Brasil.
b) Treinamento e Desenvolvimento: a empresa dispõe de uma Academia de Vendas com
programas de treinamento para cada função em loja. São cursos desenvolvidos
globalmente e localmente, ministrados por funcionários devidamente capacitados. Os
treinamentos são relacionados a conhecimento de produtos, atendimento e vendas,
procedimentos, sistemas, comportamentais e de gestão. Os cursos são ministrados em
sala de aula e alguns na própria loja. Dentre eles destaca-se o curso de feedback dado a
todos os gestores de modo a disseminar a cultura do feedback pontual sobre atitudes e
desempenho do funcionário de acordo com as expectativas da empresa de forma
continuada a despeito das avaliações semestrais formais de desempenho.
c) Avaliação de Desempenho: a organização possui um sistema formal de avaliação de
desempenho global, alinhado aos valores da companhia e objetivos de negócio, uma
vez que é composto competências e metas. No Brasil a avaliação final de 2015 teve
98% dos funcionários elegíveis avaliados.
d) Remuneração: é adotado um modelo de remuneração para vendedores e lideranças de
loja com parte fixa e variável. A variável é composta de acordo com o atingimento de
metas relacionadas aos objetivos mensais de cada loja, reconhecendo assim os
46
resultados individuais obtidos por cada funcionário. Além disso, todos os funcionários
são elegíveis a um programa de participação nos lucros e resultados onde é possível
atingir anualmente de um a quatro salários4 de PLR de acordo com o atingimento das
metas corporativas e individuais, reconhecimento assim o resultado de todos e de cada
um.
e) Comunicação Interna: a empresa comunica assuntos relevantes de maneira semanal
e/ou por necessidade tais como: missão, visão, valores, estratégias, metas, programa
de excelência, campanhas, atualizações de negócio e notícias inerentes por meio dos
seguintes canais: comunicado interno por email, jornal mural impresso em todas as
lojas e departamentos da sede central, reuniões mensais com a alta gestão para
disseminação às equipes e encontros formais com o executivo principal em caso de
fatos relevantes.
4.2.1 a pesquisa de engajamento
No que se refere ao comprometimento e ao engajamento de maneira mais específica, a
empresa realiza uma pesquisa de engajamento anual iniciada em 2015, definida,
globalmente, com a participação de cada país. Esta pesquisa é realizada por meio de um
questionário online, aplicado com apoio de uma empresa especializada no tema e adaptada
aos objetivos da empresa estudada. Com base nos resultados, a GRH define um plano de
ação que é validado pela alta direção e comunicado aos gestores e todos os funcionários.
A pesquisa utilizada pela empresa parte dos conceitos demonstrados nas figuras 2 e 3.
4 O múltiplo de salários varia de acordo com os cargos e funções ocupados.
47
Figura 2 - Conceitos de engajamento: diferença entre satisfeito e engajado
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 2 demonstra, resumidamente, a diferença entre satisfação e engajamento.
Enquanto a primeira avalia o quanto os funcionários estão confortáveis e contentes de
modo geral quando suas necessidades são atendidas pela organização, a segunda identifica
o quanto os funcionários estão engajados e altamente envolvidos com o trabalho e a
empresa. Em visão geral, a satisfação é uma via de mão única da empresa para os
funcionários e o engajamento uma via de mão dupla, em que há retorno não só com a
função exercida, mas com o engajamento ao realizá-la.
48
Figura 3 - Escala de engajamento
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 3 explica as escalas de pontuação das respostas para classificá-las como
engajados, quase engajados, indiferentes e desengajados.
A última pesquisa realizada entre novembro de 2015 e março de 2016 obteve os
seguintes resultados:
Média de respostas entre 5.01 e 6.00
Média de respostas entre 4.51 e 5.00
Média de respostas entre 4.01 e 4.50
Média de respostas menores que 4.00
49
Figura 4 - Resultados gerais de engajamento
Fonte: material interno da empresa.
Os resultados gerais da empresa são apresentados na Figura 4 e revelam o
benchmarking da consultoria: que contempla resultados das pesquisas de engajamento de
empresas dos setores de serviços, indústrias, construção, varejo, produtos de consumo,
energia, saúde, órgãos governamentais e educacionais; a média da empresa no mundo, na
América latina (Latam) e no Brasil.
Em relação a esse resultado, é possível observar que o Brasil apresentou um índice de
engajamento superior ao do benchmarking global, ao da empresa em escala mundial e
muito similar ao da América Latina.
Vale destacar que a pesquisa realizada teve 65% de funcionários respondentes.
50
Figura 5 - Resultado geral da empresa no Brasil
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 5 demonstra, especificamente, o resultado da pesquisa aplicada no Brasil e
sua comparação com o benchmarking da consultoria, obtendo o país resultados bem
superiores ao benchmark.
Figura 6 - Resultados das questões sobre engajamento
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 6 demonstra o índice de respostas para as perguntas específicas sobre
engajamento, em que é possível identificar que 95% dos funcionários responderam
+19,2pp -2,3pp -6,9pp -11,8pp
>59% = Alta Performance
51
reconhecer que sua contribuição é importante para o sucesso da organização; 94% deles
dizem oferecer ajuda aos demais colegas de trabalho com frequência (colaboração); 93%
dos mesmos dizem estar comprometidos com a organização; que 89% dos empregados a
despeito de tudo gostam de trabalhar na empresa e mesmo índice afirma terem orgulho do
trabalho que fazem; que 88%, independentemente de tudo, gostam do seu trabalho; 75%
afirmam fazer parte de uma equipe com um objetivo compartilhado; e que 67% disseram
ter colaborado com recomendações para melhorias organizacionais. Todas essas questões
obtiveram índices de respostas superiores ao benchmark, sendo esses elevados índices de
respostas de maneira geral. O único resultado abaixo do benchmark refere-se a estarem
continuamente motivados a irem trabalhar (58%). De modo geral, o resultado sobre as
perguntas de engajamento demonstra que a empresa possui alta performance de
engajamento.
Figura 7 - Drivers de engajamento
Fonte: material interno da empresa.
Já a Figura 7 demonstra os drivers5 de engajamento. É possível observar que a maioria
é acima da média global e, também, apresenta um índice de alta performance. Os três que
encontram-se abaixo de 59% são ainda dentro da média mundial de performance.
5 Equivalem a fatores impulsionadores do engajamento definidos pela consultoria com base em
pesquisas e estudos realizados em escala global.
>59% = Alta Performance
52
Figura 8 - Driver empowerment
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 8 demonstra os resultados das respostas sobre as perguntas de empowerment
dos funcionários. É possível observar que nos aspectos de gestão os índices demonstram
alta performance de engajamento, seja para a compreensão que os funcionários possuem
sobre a expectativa que a empresa possui sobre seu trabalho (87%), sobre a oportunidade
de demonstrarem seus talentos no trabalho (63%) e de quando oferecem sugestões para
melhorar algo estas são levadas a sério (61%). A única questão que demonstrou
performance média, próxima à baixa, refere-se à disponibilidade de ferramentas
necessárias para realizarem um bom trabalho (42%).
53
Figura 9 - Driver cultura
Fonte: material interno da empresa.
No drive cultura demonstrado na figura 9, é possível identificar alta performance na
identificação dos funcionários com a cultura organizacional (84%), também superior ao
benchmark; média performance no espírito colaborativo da empresa (57%) e, ainda, acima
do benchmark; e média performance no clima amigável da empresa (54%), único abaixo
do benchmark.
54
Figura 10 - Driver company potential
Fonte: material interno da empresa.
Observa-se, com base na figura 10, que o único índice de respostas de alta
performance está relacionado a acreditação na estratégia geral do negócio (77%), e para as
perguntas sobre o encorajamento à inovação (59%) e o comprometimento dos funcionários
em fazerem um trabalho de alta qualidade (51%) se apresentam na média do benchmark. Já as
respostas sobre a qualidade percebida dos profissionais da empresa apresentaram um índice
de baixa performance (38%).
55
Figura 11 - Driver learning and development
Fonte: material interno da empresa.
A Figura 11 demonstra o drive relacionado a aprendizado e desenvolvimento. É
possível identificar que nas respostas sobre a oportunidade de carreira na empresa 71% dos
funcionários reconheceram possibilidades de desenvolvimento profissional; 70% disseram ser
encorajados a impulsionar atividades de desenvolvimento de carreira; e, em relação aos
treinamentos que apoiam um melhor desempenho no trabalho, 61% afirmaram terem
recebido. Todos esses índices representam alta performance de engajamento. Já em relação ao
recebimento em quantidade adequada de treinamentos nos últimos doze meses, a empresa
apresentou média performance, próxima à baixa, considerando que apenas 41% dos
funcionários responderam afirmativamente a essa questão.
56
Figura 12 - Driver coworkers relationships
Fonte: material interno da empresa.
Já no drive relações com os colegas de trabalho demonstrado na figura 12, os índices
constatam que 74% gostam das pessoas com que trabalham e que 63% relatam acreditar que
seus colegas ajudarão nas atividades. Ambos de alta performance. Já a questão relativa à
preocupação dos colegas, quanto a suas vidas pessoais, o resultado se apresentou na média
performance (55%).
Figura 13 - Driver Compensation and benefits
Fonte: Material interno da empresa.
Fonte: material interno da empresa.
57
Já em relação ao driver de remuneração e benefícios, os resultados apresentaram
média performance, 49% e 57% respectivamente, ambos acima do benchmark.
Figura 14 - Drive Relacionamento com a gerência
Fonte: material interno da empresa.
No driver relacionado à gestão, as repostas demonstraram alta performance de
engajamento em todas as perguntas. 71% responderam confiar no gestor; 68% afirmaram
receber apoio gerencial para o atingimento de melhores resultados; 62% de respostas
afirmativas de que a gerência os mantém informados sobre as decisões que afetam seus
trabalhos; e 61% de afirmativas de que recebem feedback de alta qualidade do gestor.
58
Figura 15 - Drive department relationship
Fonte: material interno da empresa.
Quanto ao driver relacionamento entre os departamentos, os resultados demonstraram
alta performance apenas para a questão de bom relacionamento com os funcionários de outra
área, com 88% de afirmativas; já a questão relacionada ao reconhecimento de outros
departamentos pelas contribuições de seu próprio departamento apenas 57% concordaram;
Em relação ao trabalho em conjunto entre os departamentos para obterem o trabalho realizado
o resultado foi de média performance, com 50% de concordância com tal afirmativa.
59
Figura 16 - Driver working environment
Fonte: material interno da empresa.
Já em relação ao driver de ambiente de trabalho, a empresa obteve alta performance
nas três perguntas relacionadas, quais sejam: não me sinto discriminado pela organização por
questões de raça, gênero, sexo, orientação sexual, religião ou etnia (88%); sinto-me
fisicamente protegido no trabalho (86%); e não sofro assédio moral no trabalho (73%).
60
Figura 17 - Drive Work life balance
Fonte: material interno da empresa.
No último driver sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o resultado
demonstrou que 85% dos funcionários afirmaram serem aptos a manterem um equilíbrio entre
vida profissional e pessoal; e 67% afirmaram terem o nível de stress no trabalho de forma
gerenciável.
61
Figura 18 - Resultados Brasil por localidade
–
Fonte: Material interno da empresa.
A Figura 18 demonstra os resultados por localidade. Como o foco da pesquisa está no
estado do Rio de Janeiro, vale destacar que o engajamento dos funcionários das operações de
loja foi superior ao dos empregados das áreas de backoffice, apresentando 72% de
funcionários engajados nas lojas e 64% na sede central.
A partir de entrevista com o gestor de recursos humanos, foi possível identificar que um
plano de ação foi elaborado pelo departamento, apresentado a Alta Direção e após validado,
será comunicado a todos da empresa de modo a apresentar os resultados gerais e a proposta
corporativa para atuar nas prioridades de melhoria para o engajamento no decorrer do
próximo ano.
62
CAPÍTULO 5 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
As entrevistas foram realizadas entre os meses de agosto e setembro de 2016, conforme a
amostragem definida na metodologia de pesquisa, sendo cinco gestores das áreas de suporte
e/ou backoffice e cinco da área de atividade fim, operações de lojas, totalizando dez sujeitos.
Todas as perguntas constantes no roteiro da entrevista semiestruturada foram respondidas
com tranquilidade e de forma direta por todos os entrevistados. Não houve objeção a
responder qualquer um dos assuntos abordados, nem foi apresentado receio, desconforto ou
desconhecimento por parte dos gestores sobre qualquer um dos temas. Assim, com base nas
entrevistas, foram possíveis as seguintes constatações que são apresentadas por categorias:
Reconhecimento da crise econômica no Brasil
Cem por cento (100%) dos gestores entrevistados reconheceram que o país atravessa um
período de dificuldade econômico-financeira. Os termos utilizados por eles para descreverem
sua percepção a respeito do contexto econômico foram: crise, complexo, instável, de recessão
e inflação, difícil, complicado, dentre outros, conforme demonstrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Contexto econômico-financeiro
Fonte: o autor.
As respostas a primeira questão permitiram confirmar que, na percepção dos gestores, de
forma unânime, o Brasil enfrenta de fato um período de crise econômica deflagrada em 2015
e recorrente em 2016. A palavra crise, inclusive, foi a mais utilizada por eles.
63
Impactos da crise econômica na organização
100% (cem por cento) dos gestores afirmaram, ainda, que o contexto externo afetou sua
empresa em termos de reflexo no resultado financeiro, tendo a mesma adotado medidas de
redução de custos. As palavras e expressões mais utilizadas para descrever como o contexto
externo afetou a organização foram: estrutura, custos, demissões, poder de compra dentre
outras conforme demonstrado no Gráfico 2.
Gráfico 2 - Reflexos do contexto externo na organização
Fonte: o autor.
De acordo com as respostas, foi possível constatar que o atual contexto externo afetou,
diretamente, a empresa em sua geração de receitas, sendo este um ponto pacífico entre todos
os entrevistados. Seja pela desvalorização da moeda brasileira, seja pela diminuição do poder
de compra do consumidor, seja pela redução das viagens dos brasileiros, ou pelos demais
motivos apresentados pelos gestores, todos eles refletiram na diminuição das vendas exigindo
por parte da empresa ações de redução de custos, como as narradas pelos entrevistados:
reestrutura organizacional, redução do quadro, busca de sinergias, dentre outras.
Mudanças internas independentes do contexto externo
No que se refere à compreensão de mudanças internas independentemente do contexto
externo, foi possível identificar que 70% (sessenta por cento) reconheceram que a empresa
sofreu alteração do principal executivo, confirmando a mudança do modelo de gestão; 20%
(vinte por cento) relacionaram as mudanças internas como decorrentes da reestruturação
global; 20% (vinte por cento) mencionaram a mudança do sistema de gestão e 10% (dez por
cento) não conseguiram perceber nenhuma das alterações internas desconectadas do contexto
64
econômico externo, conforme gráfico 3. Vale ressaltar que, a título de validação estatística,
um mesmo gestor pode mencionar mais de um fator de mudança interna.
Gráfico 3 – Mudanças por motivações internas
Fonte: o autor.
O Gráfico 3 apresenta as alterações motivadas por questões internas, demonstrando que a
empresa, também, sofreu mudanças internas a despeito do contexto externo na visão da quase
unanimidade dos gestores.
Engajamento dos executivos
Em relação ao engajamento dos gestores para contribuírem de forma ativa com os
objetivos da empresa e apoiá-la na superação do atual momento de crise, observou-se que
100% afirmaram contribuir diretamente com os objetivos de negócio e superação do
momento. Dentre as expressões mais utilizadas, foi possível agrupá-las da seguinte forma:
melhorar resultados, propor alternativas, sobrecarga, comprar a ideia, revisar processos, rever
estrutura, dentre outras conforme demonstrado no Gráfico 4.
65
Gráfico 4 – Ações de engajamento
Fonte: o autor.
Com base nas respostas dos gestores entrevistados foi possível identificar que,
independentemente da forma com que contribuíram ou foram chamados à participarem, há um
reconhecimento geral dos entrevistados de que algo a mais foi exigido deles em comparação
com momentos anteriores. Observou-se que foram convocados a saírem de uma zona de
conforto para proporem alternativas que visassem ao aumento de receita ou à redução de
despesas. Tal circunstância exigiu deles atitudes diferenciadas em seu modelo de gestão, seja
na forma de trabalhar, no que focar ou na quantidade de esforço adicional dispensado ao
trabalho.
Ameaça aos vínculos empregatícios
Quanto à ameaça ao vínculo empregatício próprio, foi possível identificar que 4
(quatro) dos gestores afirmaram reconhecerem que o momento gera incerteza, mas a maioria
dos que responderam afirmativamente fizeram ressalvas e complementações de que tal
sentimento é presente naqueles que não se sentem contribuintes, de que a incerteza é inerente
ao negócio, ou a vida, ou ao mercado de trabalho em geral, ou que ela é mais evidente em
situações de crise. 6 (seis) dos entrevistados afirmaram não sentirem-se inseguros em relação
ao seu trabalho, complementando entenderem sua contribuição para os objetivos de negócio.
Em relação aos que responderam negativamente, a maioria adicionou que, apesar de não
sentir incerteza em relação a si próprio, percebe que parte da equipe se sente insegura.
66
Gráfico 5 – Insegurança em relação ao vínculo empregatício
Fonte: o autor.
Nessa questão observou-se, de modo qualitativo, que há um reconhecimento pela
maioria de que a incerteza existe para os que não se sentem contribuintes com os objetivos de
negócio ou não encaram os desafios como oportunidade e necessidade de superação.
Exigências do novo contexto
No tocante ao que o momento atual exigiu de diferente dos gestores, observou-se que
todos afirmaram alterações na rotina, na forma de trabalhar e se dedicarem, tendo destaque
para: propor soluções, melhorar ou aumentar a produtividade, saber ouvir, dedicação,
adaptação, dentre outras conforme demonstrado no Gráfico 6.
67
Gráfico 6 – Exigências do novo contexto
Fonte: o autor.
A respeito desse tema, identificou-se que os gestores se sentiram exigidos, ou em
termos de maior dedicação (aumento de trabalho, mais tempo, mais esforço pessoal, mais
produtivo etc.), ou em relação a novas competências (propor soluções, aprofundar análises,
olhar o todo, nova forma de lidar com pessoas, entre outros).
Em síntese, foi possível analisar que os gestores reconheceram um contexto
econômico-financeiro em crise que afetou, diretamente o faturamento da empresa, fazendo
com que esta adotasse medidas de redução de despesas e aumento de receita. No tocante à
redução de custos, as ações mais mencionadas foram relacionadas à reestruturação
organizacional com redução do quadro de pessoal, exigindo dos gestores e suas equipes maior
produtividade, eficiência, dedicação de horas adicionais ao trabalho ou maior otimização das
mesmas. O comprometimento adicional em consequência do atual momento instável
economicamente foi percebido por meio dos discursos de que suas contribuições se deram
com proposição de soluções para os objetivos de superação da crise, busca de maior
produtividade e com maior dedicação.
Fatores de retenção
Foi verificado que os fatores que levam os gestores a permanecerem na empresa estão
relacionados a: gostar do varejo, no investimento da empresa em suas carreiras, no
reconhecimento da empresa pelo trabalho realizado, pelo fato da empresa ser dinâmica, exigir
superação e aprendizado constante, certeza de se sentir contribuinte para o processo de
mudança, de que o trabalho é importante para o negócio, agregar para a vida dos clientes,
68
perspectiva de crescimento, o ambiente de trabalho, a empresa ser justa, entregar um trabalho
de valor e ter autonomia.
Para maior compreensão a respeito dos fatores de retenção, estes foram divididos em
três categorias, sendo elas: fatores inerentes à empresa, fatores inerentes ao negócio e fatores
inerentes ao gestor conforme demonstrado no gráfico 7. Assim, foi possível identificar que
60% dos fatores citados pelos gestores são inerentes à organização, 27% dos fatores
relacionados ao negócio e 13% dos motivadores ligados a motivos pessoais, individuais, ou
seja dos próprios gestores. É possível concluir a relevância dos fatores diretamente ligados à
organização e suas práticas sobre a retenção dos profissionais.
Gráfico 7 – Categorias de retenção
Fonte: o autor.
Fatores Inerentes à empresa
Com relação aos fatores inerentes à empresa, foi possível mapear aqueles considerados
pelos gestores como motivadores de sua permanência na empresa conforme apresentado no
gráfico 7. Sendo o reconhecimento pelo trabalho realizado o com maior incidência de
menção, com dez ocorrências. O reconhecimento mencionado pelos entrevistados não foi de
cunho financeiro, mas sim aquele conferido por meio do feedback conferido pela alta direção
a cada desafio superado, trabalho relevante realizado ou ação implementada. Outro fator com
expressiva menção (seis) foi a transparência, em que há o reconhecimento de que as
informações sobre a empresa, seus resultados, motivadores de programas, decisões e diversas
ações são claramente comunicadas e compartilhadas com o grupo gerencial. A autonomia foi
citada por cinco dos gestores como elemento de retenção. Também foram ressaltados fatores
69
como gostar da atividade exercida (citada por três), aprendizado (dois), pelo fato da empresa
ser dinâmica (dois), justa (um) e sólida (um) ou ainda investir nos funcionários (um).
Vale ressaltar para efeitos estatísticos, que um gestor podia atribuir mais de um fator de
retenção.
Gráfico 8 – Fatores inerentes à empresa
Fonte: o autor.
Fatores inerentes aos gestores
Já os fatores inerentes aos gestores demonstrados no Gráfico 9, o mais citado foi o
valor que o mesmo percebe sobre seu próprio trabalho (três), seguido pelo comodismo (dois),
felicidade (um) e não ter tantas opções (um).
70
Gráfico 9 – Fatores inerentes ao gestor
Fonte: o autor.
Fatores inerentes ao negócio
Os fatores relacionados ao negócio foram mencionados por todos os entrevistados. A
categorização foi feita considerando-se as palavras utilizadas pelos gestores. Dez
mencionaram varejo, três travel retail e o ramo de atividade (um), conforme o gráfico 10.
Gráfico 10 – Fatores inerentes ao negócio
Fonte: o autor.
Percepção sobre o comprometimento da equipe
71
Em relação à percepção dos gestores sobre o comprometimento de suas equipes, foi
possível identificar que 5 afirmaram que a equipe está totalmente comprometida ou
comprometida e 5 afirmaram que parte da equipe está comprometida e parte não, ou que uns
estão mais comprometidos do que outros, conforme demonstrado no Gráfico 11. Ao analisar
tal percepção por área de gestão, observa-se que os gestores de operações de loja percebem
suas equipes mais comprometidas (6) do que os gestores de backoffice (4), conforme
demonstrados nos Gráficos 12 e 13. Tal resultado é similar a pesquisa de engajamento
aplicada a todos os níveis de funcionários, em que o engajamento nas operações de loja (72%)
é superior ao engajamento nas áreas de suporte (64%).
Gráfico 11 – Percepção sobre o comprometimento da equipe
Fonte: o autor.
Na segregação entre as áreas de atividade meio e as de atividade-fim, observou-se que
6 gestores de loja afirmaram que suas equipes estão comprometidas e 4 que estão,
parcialmente, comprometidas, conforme demonstrado no Gráfico 12.
72
Gráfico 12 – Percepção sobre o comprometimento da equipe: gestores de operações de loja
Fonte: o autor.
Já em relação às áreas de backoffice, ocorre o inverso, 4 afirmaram que suas equipes
estão comprometidas e 6 responderam estarem em parte, conforme demonstrado no Gráfico
13. Quando perguntados sobre o comprometimento de seus superiores, todos afirmaram que
eles estão preocupados e altamente comprometidos em reverter o atual momento e apoiar os
objetivos de negócio.
Gráfico 13 – Percepção sobre comprometimento da equipe: gestores de backoffice
Fonte: o autor.
73
Tipos de comprometimento
Com base na interpretação das respostas durante toda a entrevista, foi possível identificar
que o comprometimento que mais se destacou entre os gestores foi o normativo, apresentado
em 6, seguido, igualmente, pelo afetivo em 2 e o cumulativo/instrumental, também, em 2,
conforme apresentado no Gráfico 14.
Gráfico 14 – Tipos de comprometimento
Fonte: o autor.
As entrevistas permitiram tal conclusão por parte do autor pelas seguintes razões:
a) Comprometimento Normativo
Todos os gestores que foram classificados com o comprometimento normativo mais
evidente, deixaram claro em suas falas que tiveram atitudes proativas e engajadas por
perceberem a importância de sua contribuição para o negócio e/ou superação da crise; alguns
ainda responderam que atuaram dessa forma em razão da função que ocupam; ou por
sentirem-se desafiados constantemente; e, ainda, por responderem permanecerem na empresa
por perceberem que, ainda, possuem missões, ciclos ou desafios a cumprir. Todas as respostas
estavam relacionadas a um sentido de cumprimento de missão, pressão normativa
autoimposta para agir de forma congruente aos objetivos da organização, ou obrigação
exigida por si próprio conforme definido à luz da teoria de Allen e Meyer (1990). As respostas
desses gestores não foram correlacionadas de modo significativo a um sentimento pelas
pessoas da empresa, ou pelos valores da empresa ou por falta de outras oportunidades:
aspectos estes mais fortes nos outros estilos de comprometimento. No entanto, também foi
74
possível perceber elementos do comprometimento afetivo presente nesses executivos, porém
menos enfatizados no decorrer da entrevista. Conforme a teoria e Allen e Meyer (1997), em
relação à visão multidimensional, é possível identificar a presença de ambos os tipos de
comprometimento em um indivíduo, porém seria necessária aplicação de um instrumento
técnico (QOC) com suas medidas e escalas validadas para obter maior precisão. Cabe, ainda,
reforçar que “a cultura organizacional pode atuar diretamente no sentido de produzir membros
"comprometidos", exercendo uma influência estável e de longo prazo sobre o comportamento
no trabalho (Bastos 1993, p. 58).” Assim, elementos culturais da organização por mais que
possam denotar o comprometimento afetivo, também são relacionados ao normativo pois o
afetam diretamente, visto que:
quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposição do indivíduo
guiar as suas ações por padrões internalizados, mais do que considerações
racionais acerca das consequências dessas ações. Assim, indivíduos
comprometidos apresentam certos comportamentos não porque eles
calculam que, em os apresentando, obterão benefícios pessoais, mas porque
eles acreditam que é certo e moral fazê-lo (Weiner e Vardi in Bastos, 1993, p.
58).
As falas específicas que levaram a essa classificação podem ser resumidas conforme
abaixo:
Gestor normativo 1: “Eu acho que é justamente a certeza que eu recebi do top management de
ser contribuinte pra este processo de mudança. É a gente ter a certeza de que o meu
trabalho, ele é entendido como uma coisa importante, e relevante para o atingimento das
metas e dos resultados que a companhia precisa. Então é, o senso de pertencer. Porque eu
tenho hoje uma, um senso de pertencimento muito grande e de contribuição muito grande.
Que é o que mais me estimula, estimula pessoalmente falando.”
Gestor normativo 2: “Dentro do que tá no meu escopo, dentro do que eu enxergo, eu vejo que
ainda tá, tem muita coisa que a empresa, ela, ela... a todo momento que eu vejo, tem coisas
pra acontecer. Você, eu não vejo a empresa parada, eu vejo que a empresa é uma empresa
dinâmica, com movimento, né? Então ela, eu acho que esse movimento, ele mostra o
seguinte: existe possibilidades, têm coisas que vão acontecer e eu acho que é você tá ali
aberta e pronta é, tentar se preparar da melhor forma pra, pra talvez aproveitar algum
desse movimento, né?”
Gestor normativo 3: “Eu acho que é o seguinte… é… independente da crise, a crise vem pra
gerar mais desafios pra gente, né? Então a gente tem que mostrar que quando a… economia,
a política tá lindo, maravilhoso é fácil você endireitar o negócio. Eu acho que quando você
tá numa crise, aí você realmente mostra quem você é e o que você pode oferecer e
75
contribuir pra ajudar a empresa é… a… a… a superar esse… essa… essa crise, né? (...)
Então, o meu superior ele demonstra pra mim, né… é… a preocupação, é… a
importância da… da dedicação, né?
Gestor normativo 4: “O que me faz querer trabalhar nessa empresa? Eu acho que é
precisamente isso… essa questão de todos os dias ter que superar alguma coisa, ou todos
os dias ter… ham… algo novo pra… tanto pra aprender, tanto pra implementar, como
pra… pra definir, enfim. Quando nós estamos numa crise, seja ela do que for, ham… tem
certos, certos trabalhos que são muitos seguros que você tem todos os dias a mesma rotina, e
tem outros que todo o dia você tem que se reinventar. Porque se você continuar sendo a
mesma pessoa todos os dias, a tua empresa ou o teu negócio não vai… não vai superar a
crise.”
Gestor normativo 5: “Eu gosto muito da atividade que eu desempenho, do papel que eu
desempenho (...) … hoje eu me sinto valorizada aqui dentro do trabalho que eu… que eu
faço. Eu vejo valor no trabalho que eu entrego (...) Mas assim, eu aqui, hoje, eu me sinto
num processo de desenvolvimento profissional, é… intelectual, assim, de crescimento da
minha carreira, de possibilidade de desenvolvimento, é… que isso me faz permanecer. Eu
não completei um ciclo, eu não sei se eu vou completar. Mas assim, hoje eu vejo que eu
ainda tenho muita coisa pra aprender, tem um ciclo que eu ainda não fechei.”
Gestor normativo 6: “Ah sim, é pelo trabalho. As pessoas, eu acho que elas são
consequência. É... em todo lugar que você vai trabalhar, você vai trabalhar com pessoas boas,
pessoas ruins, pessoas mal-humoradas, pessoas alegres, pessoas que você tem mais afinidade
e que não tem. Agora… a forma como a empresa te vê e te reconhece, não é em qualquer
lugar, cara. (...) Ou seja, o comprometimento a gente fica brigando pra ver quem sai mais
tarde do escritório, né. Pow, se eu trabalhar legal, se eu fizer um bom trabalho, eu tenho
certeza que vão ver, vão me reconhecer.”
b) Comprometimento afetivo
Os dois gestores classificados com o comprometimento afetivo deixaram evidentes em
suas respostas que se comprometem e permanecem na empresa por se identificarem
emocionalmente com seus valores, com o seu propósito; utilizaram adjetivos emocionais e
motivações pessoais relacionadas a paixão pelo propósito da empresa ou pelo carinho que
possui pelas pessoas que nela trabalham. Afinal, “a perspectiva analítica consolidada no
clássico trabalho de Mowday, Porter e Steers, enfatiza a natureza afetiva do processo de
identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização (Bastos, 1993, p. 54)”.
76
Gestor afetivo 1: “Então, considera que, o que me motiva a continuar na empresa foi o
que, o que eu vi quando eu cheguei aqui. Esse aqui é um ambiente de trabalho é, bem leve
é, indiferente dos problemas é, com características até familiares, né? As pessoas se
conhecem, as pessoas trabalham aqui há bastante tempo, as pessoas gostam da empresa,
elas se sentem confortáveis umas com as outras e eu acho que a empresa cuida bem dos
funcionários. Assim ela, ela é, ela é justa e ela procura, dentro das limitações, desenvolver o
potencial de cada um, né? Eu acho que o ambiente de trabalho é que eu encontrei nos
primeiros meses que eu cheguei.”
Gestor afetivo 2: “Olha, eu vou te dizer, pra mim, o que que é o principal. Por que que
eu acordo todo dia? É, eu gosto de trabalhar com alguma coisa que possa trazer
felicidade, tá? É, e melhorar a vida das pessoas de alguma maneira. Aí assim, é... primeira
coisa: os nossos clientes. O encantamento que as pessoas têm ao entrar dentro duma,
duma loja nossa. Aquela sensação, né?”
C) Comprometimento calculativo/instrumental
Os dois gestores que apresentaram tal comprometimento evidenciaram, claramente,
que permanecem na empresa e se engajam por ela por já terem uma história construída; pela
empresa conhecer seus trabalhos e que sair dela significaria ter que construir tudo de novo; ou
ainda reconhecer que o mercado não está em condições favoráveis para se buscar uma nova
oportunidade na cidade em que já vive. Demonstrando, portanto, acomodação. Alley e Meyer
(1990), relacionam este tipo de comprometimento com o comodismo e não com o afeto ou
auto-normação, podendo ser percebido mais claramente nas transcrições de falas abaixo:
Gestor calculativo 1: “(...) hipótese: você sai e vai pra outra empresa, você vai ter
que primeiro entender a outra empresa. Aí você vai ter que ganhar o seu espaço pra
depois você começar a fazer as coisas do seu jeito, se o seu jeito for o jeito que a empresa
topar, certo? Ah, na @ (nome da empresa) eu não preciso isso. Então, ah, mas isso pode
parecer um pouco de, de comodismo. Hã, sim. É um comodismo ah, ah, eu poder ser do jeito
que eu sou.”
Gestor calculativo 2: “(...) Tô num setor que eu gosto muito, ah, na, na, na minha
cidade, é, é que, que também é uma grande vantagem e que não tem tantas opções assim,
ah, por tá já há bastante tempo aqui na empresa (...)”
Analisando por área, observou-se que dentre os gestores de operações de loja o
normativo se destaca em 4 deles e o instrumental em 1, enquanto nas áreas de atividade meio
(backoffice), o normativo se apresentou em 2, o afetivo também em 2 e o cumulativo em 1,
conforme demonstrado nos Gráficos 15 e 16.
77
Gráfico 15 – Tipos de comprometimento: gestores de operações de loja
Fonte: o autor.
Gráfico 16 – Tipos de comprometimento: percepção de gestores de backoffice
Fonte: o autor.
A correlação que pode ser feita é que, na pesquisa de engajamento realizada pela a
empresa, as lojas obtiveram maior resultado (72%) do que no back-office (64%) e dentre os
gestores entrevistados, os de loja em sua grande maioria demonstraram o comprometimento
normativo (4) mais frequente, enquanto os gestores de backoffice foram classificados de
forma mais distribuída entre a prevalência dos tipos de comprometimento.
78
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS
FUTURAS
Dentre os objetivos propostos neste trabalho, de modo geral é possível afirmar que
foram plenamente atingidos. A pesquisa realizada indicou que mesmo num contexto de
instabilidade econômica que afetou diretamente a organização estudada, os executivos da
amostra demonstraram atitudes engajadas de comprometimento e perceberam diferentes
formas de comprometimento em suas equipes.
Quanto ao objetivo de analisar a compreensão dos sujeitos da pesquisa sobre a
existência de uma crise econômica atualmente em curso no país, foi possível identificar que
todos os gestores da amostra reconheceram que o Brasil atravessa um recente período de crise
econômica e que os efeitos desse contexto impactam diretamente o faturamento da
organização estudada do setor de varejo, tendo sido crise a palavra mais recorrente em todas
as entrevistas.
Para mitigar os impactos externos, foi possível concluir que dentre as diversas ações
tomadas pela a empresa, a mais citada pelos gestores entrevistados foi a reestruturação
organizacional com redução de quadro, confirmando que há vulnerabilidade explícita dos
vínculos empregatícios reconhecida pelos executivos e pelas equipes de acordo com suas
percepções. No caso estudado, a reestrutura se deu tanto por motivos externos quanto
internos. Conforme previsto na vanguarda acadêmica, segundo Pettigrew, Woodman e
Cameron (2001), e corporativa dos tempos atuais, as organizações lidam com a necessidade
constante de mudança e a esse fato cabe aos profissionais reconhecerem tal realidade e
reagirem a ela de forma proativa e comprometida para minimizar as possibilidades da perda
do emprego.
Ainda sobre essa ameaça aos contratos de trabalho, foi possível constatar que a
maioria dos gestores compreenderam tal fragilidade, mas, ao mesmo tempo, não se sentiram
ameaçados por perceberem sua contribuição como relevante para o atingimento dos objetivos
de negócio. Parte dos gestores estenderam a mesma visão às suas equipes, enfatizando que
perceberam que aqueles que sabem o valor de seu trabalho para a empresa e estão mais
comprometidos com o que fazem, sentem pouca insegurança quanto à perda do contrato de
trabalho.
Quanto ao entendimento de como se dá o comprometimento frente a momentos de
incerteza, o que foi percebido, de acordo com o estudo, de forma mais marcante, foram
79
atitudes engajadas e ativas, seja na busca e proposição de alternativas e soluções que
contribuam para os objetivos de negócio e a superação do atual momento, seja revendo os
processos, ou mesmo buscando o resultado em si: o “fazer acontecer”. Vale ressaltar que o
índice de maior performance obtido na pesquisa de engajamento realizada com todos os
colaboradores foi relacionado ao entendimento de que suas contribuições são importantes para
o sucesso da organização (95%), conforme demonstrado na Figura 6. Cabe, ainda, destacar
que a maior parte dos gestores afirmaram terem envolvido suas equipes na discussão e busca
de alternativas que melhorassem os resultados do negócio, denotando que o papel das
lideranças no incentivo ao comprometimento de suas equipes é importante na ativação do
engajamento.
Ainda nessa clave, cabe destacar que com o estudo de caso foi possível concluir que a
empresa é dinâmica e possui visão estratégica, considerando-se as ações tomadas por esta
para se adaptar, rapidamente, ao contexto de mercado e o modelo de gestão implementado. E
que, de modo geral, tanto seus executivos quanto os demais funcionários estão
comprometidos conforme demonstrado nos resultados da pesquisa de engajamento, onde a
empresa teve índices de alta performance e acima do benchmark. Isso acaba por corroborar
com o entendimento de Borges-Andrade e Pillati (2001), que afirmam que organizações
dinâmicas e com visão estratégica tendem a ter equipes mais comprometidas.
A presente dissertação, também, se propôs a mapear os fatores que que levam os
profissionais ao engajamento mesmo em momentos de crise e mudanças; e sobre isso foi
possível concluir que a GRH atua de forma estratégica, atuando como parceiro da mudança
como destacado por Evans, Pusik e Barsoux (2006). Isto porque possui mecanismos e práticas
voltadas ao incentivo do engajamento de seus funcionários conforme demonstrado no estudo
de caso.
No presente estudo, isso foi percebido por meio dos resultados da pesquisa de
engajamento realizada pela a empresa, em que foi possível avaliar como estão comprometidos
os empregados de acordo com cada driver de engajamento e, ainda, confirmado na análise das
entrevistas quando foi constatado que os fatores de retenção com maior menção foram os
relacionados à empresa com 60% de pontuação (e não aos gestores ou ao negócio), conforme
demonstrado no Gráfico 7. Ali foi possível concluir a relevância dos fatores diretamente
ligados à organização e suas práticas sobre a retenção dos profissionais. Tendo maior peso os
fatores inerentes à empresa na retenção de seus funcionários, cabe a GRH conceber e
fortalecer programas e políticas claramente difundidas para que sejam reconhecidas pelos
empregados e consequentemente contribuir para a retenção de pessoas.
80
Ainda nessa clave, cabe ressaltar que a GRH tem papel fundamental na construção e
na implementação dos fatores de retenção inerentes à empresa, visto que os que apresentaram
maior incidência foram: reconhecimento, transparência, autonomia, aprendizado, empresa
dinâmica, justa e sólida, conforme demonstrado no Gráfico 8. Todos esses elementos podem
ser definidos ou influenciados pela GRH juntamente à organização desde que em linha com o
modelo de gestão da empresa. O plano de ação realizado pelo RH com base nos resultados da
pesquisa de engajamento precisa contemplar ações que reforcem esses valores considerados
relevantes pelos executivos para a retenção profissional. A esse respeito, também foi possível
notar que as ações de investimento em treinamento da GRH foram consideradas relevantes na
retenção dos executivos, tendo em vista que o fator de maior menção foi reconhecimento
através de feedback e também aprendizado e investimento nos funcionários.
Por último, esse estudo, também, procurou verificar qual tipo de comprometimento
mais se destaca nos executivos em circunstâncias de crise numa organização e a esse respeito
foi possível concluir que com base na visão multidimensional de Meyer, Allen e Steers,
Porters, Rego e Bastos, o normativo prevaleceu entre gestores sujeitos da pesquisa. Tal fato
encontra-se apresentado nos Gráficos 14, 15 e 16.
A pesquisa identificou uma prevalência da postura ativa do fazer acontecer para buscar
os resultados porque houve o reconhecimento dos gestores de que podiam contribuir
efetivamente para os mesmos. E indicou, ainda, que há um sentido maior de obrigação no
grupo executivo do que de emoção ou de acomodação em contextos de instabilidade e
mudança no ambiente organizacional decorrentes de uma crise econômica externa a empresa,
mas que a afeta diretamente.
Vale ressaltar que tal compreensão foi exclusiva ao ambiente estudado,
recomendando-se novas pesquisas e estudos de casos múltiplos para que seja possível ampliar
o objeto desta pesquisa e as recomendações à GRH de outras organizações.
Cabe destacar, ainda, que a atuação estratégica da GRH é fator-chave para fortalecer o
comprometimento organizacional e que o RH da empresa estudada apesar de demonstrar-se
parceiro da mudança ainda não implementou o plano de ação com base na pesquisa de
engajamento para que seja possível avaliar o impacto destas no índice de comprometimento
das equipes nas futuras pesquisas de engajamento.
Em razão dos resultados encontrados sobre o comprometimento das equipes serem
percepções dos gestores e resultados gerais da pesquisa de engajamento, recomenda-se uma
pesquisa ampliada contemplando todos os níveis profissionais e com uso do QOC. Ênfase
81
pode ser dada, também, no entendimento dos fatores de retenção para que a GRH avalie se
suas práticas estão aderentes a estes.
Por fim, a pesquisa permitiu ainda, uma reflexão se os gestores e demais funcionários
demonstraram comprometimento em razão de uma postura defensiva, consciente o não, para a
preservação de seus empregos. Isto porque uma vez inseridos num modelo capitalista,
poderiam estar dispostos ao engajamento a todo o custo. Caberia em pesquisas futuras avaliar
ainda as consequências do elevado comprometimento na saúde física, psíquica, emocional e
social daqueles que assim reagiram.
82
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87
APÊNDICE
Roteiro da entrevista semiestruturada
Abertura: Estou realizando uma pesquisa para minha dissertação de mestrado sobre as
influências do contexto externo nas organizações e nos funcionários. Você concorda em me
conceder uma entrevista onde garanto seu anonimato? Também garanto que a entrevista visa
atender unicamente objetivos do mestrado e em nada utilizarei nas atribuições da minha
função na empresa. Você me permite a gravação da entrevista para facilitar o momento de
análise, sabendo que não a publicarei?
1) Como você percebe o atual contexto econômico-financeiro do Brasil?
2) Esse contexto externo afeta sua empresa? Se sim, como?
3) O contexto interno da sua empresa sofreu alguma mudança independentemente do
contexto externo?
4) Você é chamado formalmente a contribuir com ações que apoiem os objetivos de
negócio e a superação do atual momento da empresa? Se sim, como? Exigiu algo
diferenciado de você? Se sim o quê?
5) A atual realidade vivida na empresa lhe gera algum tipo de incerteza no seu trabalho?
Se sim, poderia descrever qual?
6) No último ano, você agiu de forma diferente na sua rotina de trabalho? Se sim, o que
mudou e o que isso exigiu de você?
7) O que te faz querer trabalhar nessa empresa? Quais os fatores que te fazem ter essa
relação mesmo em um contexto adverso?
8) Como você vê o comportamento e comprometimento das pessoas da sua equipe em
relação ao momento da empresa e seus objetivos? E de seus superiores?
Notas para o entrevistador:
a) Durante a entrevista, buscar relacionar o que o entrevistado falou sobre o contexto de
crise, ambiente de incertezas (perguntas 1 a 5) e o seu desejo de permanecer na
empresa (perguntas 6 e 7).
b) Buscar compreender se o respondente pretende permanecer na empresa, o que o faz ter
vontade de permanecer e se isso mudou no último ano em função do ambiente externo
e interno (perguntas 6 e 7).
c) Verificar se há identificação afetiva, se acha que tem missão a cumprir ou se a vida
está estruturada e não pretende mudar isto (pergunta 7).
