FACULDADE DE DESENVOLVIMENO DO RIO GRANDE DO SUL

MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA

Aluno: Rodrigo Duval de Azevedo

PORTO ALEGRE

JULHO de 2013

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processo, Inputs e outputs.......................................................6

Figura 2 - Processo, subprocesso, atividades, tarefas.............................7

Figura 3 - Símbolos, fluxograma. Fonte: Harrington (1993, p. 114)..........9

Figura 4 - Fluxograma, mapeamento, processo.....................................10

Figura 5 - Pedido de compra conforme solicitação da manutenção.......11

Figura 6 - Pedido de compra conf. necessidade de estoque de vendas 12

Figura 7 - Processo de precificação.......................................................13

Figura 8 - Gráfico pizza das vendas normais e com reajustes...............14

Figura 9 - Gráfico pizza dos concorrentes diretos..................................15

Figura 10 - Projeto de planilhas de controle de custos x receitas...........17

SUMÁRIORESUMO..................................................................................................2

INTRODUÇÃO..........................................................................................3

HISTÓRICO DA EMPRESA.....................................................................3

OBJETIVOS..............................................................................................5

PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................5

HIERARQUIA DOS PROCESSOS...........................................................7

MAPEAMENTO DO PROCESSO.............................................................8

MAPEAMENTO NA EMPRESA..............................................................10

COMPRA DE PEÇAS E MATERIAIS.....................................................11

PRECIFICAÇÃO DE REVENDA.............................................................12

MAPEAMENTO DOS CONCORRENTES..............................................14

DIAGNÓSTICO.......................................................................................15

CONCLUSÃO.........................................................................................19

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................21

ANEXOS.................................................................................................22

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RESUMO

Este relatório foi desenvolvido em parceria com a empresa X Informática

para levantar um problema especificado pela a empresa utilizando ferramentas

e referências teóricas para um diagnóstico de qualidade e uma opção de

resolução do problema. O problema levantado foi o sistema de precificação de

mercadorias revendidas pela a empresa e como padronizar este processo, pois

a empresa vem precificando alguns produtos com base nos preços dos

concorrentes. A pedido da empresa o aluno buscou no campo de processos e

mapeamento de processos encontrar o ponto crítico do caso, auxiliando a

empresa a ter uma visão clara do problema e uma opção de melhoria no futuro.

Palavras chave: Processos, Custos, Mapeamento.

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INTRODUÇÃO

Ao entrar em contato com o Gestor da X Informática, empresa do ramo

de revenda de materiais, equipamentos e serviços de manutenção, a intenção

inicial era trabalhar nos processos de atendimento ao cliente, mapeamento dos

processos de atendimento e feedback aos clientes.

Por solicitação do Gestor da empresa, modificamos o foco do trabalho

para um problema voltado no modo de precificação da empresa.

O setor de venda de materiais e equipamentos na empresa tem como

forma de trabalho a compra de produtos e revenda dos mesmos com um a

porcentagem padrão.

Quando um cliente por algum motivo inicia uma negociação de preço

alegando um preço menor do concorrente o gerente de vendas, em alguns

casos, abaixa o valor para fechar a compra e reter o cliente.

O questionamento do gestor da empresa se substanciou sobre a perda

de margem de lucro da empresa em relação aos procedimentos de retenção

dos clientes por meio de reajuste de valores.

HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa foi fundada no ano de 1999 primeiramente trabalhando com

prestação de serviços de manutenção de informática, tendo o seu Marketing

feito somente com indicação. Com o passar dos anos a empresa foi

expandindo e se instalou no bairro da zona sul de Porto Alegre – RS, onde se

encontra até o momento.

A empresa hoje conta com seis colaboradores, sendo dois funcionários e

três contratados e se enquadra como uma empresa familiar.

A empresa no decorrer de sua trajetória vem se moldando as exigências

do mercado, inovando-se e trabalhando com outras áreas da informática mais

específicas como: manutenção de notebooks, manutenção de impressoras e

sistemas de gestão de redes (domésticas e corporativas), além do seu trabalho

consolidado com manutenção de desktops e revenda de materiais e

equipamentos de informática.

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Como empresa familiar uma grande característica da empresa é a

relação com os clientes, que na grande maioria são clientes dos bairros ao

redor da loja. A fidelização dos clientes sempre foi uma premissa da empresa.

Em sua história a empresa tentou trabalhar em outros ramos da

informática como recargas de cartucho de impressoras jato de tinta e criação

de softwares para empresas e bancos de dados, mas ambos os serviços foram

descartados, após análise de custos.

Uma característica predominante na empresa desde sua fundação é a

relação com os seus colaboradores. A empresa trabalha com o foco nos

colaboradores e exige, dos mesmos, tratamento igual ou até melhor com os

clientes. O clima organizacional da empresa é exemplar, por ser uma empresa

familiar esta característica é bem marcante. Seus colaboradores são tratados

como amigos, com respeito e alegria.

Missão

“Oferecer produtos e serviços de informática de ponta para as empresas,

tendo o compromisso da qualidade e preço justo.”

Visão

“Se transformar na maior empresa de soluções em informática da zona

sul de porto alegre sendo reconhecida e admirada pelos clientes pela sua ética,

qualidade e competência.”

Valores

Pro atividade - "Incentivar o entusiasmo dos colaboradores para que

tenham liberdade de ação"

Inovação - "A inovação nos serviços de tecnologia é essencial para o

crescimento da empresa."

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Foco nos colaboradores como clientes- "O tratamento dado para os

clientes é o mesmo que daremos para os colaboradores."

Responsabilidade Social - "Contribuir para uma sociedade mais justa e

responsável."

OBJETIVOS

Objetivo Geral Verificar qual o método de precificação de materiais de

informática e equipamentos utilizados pela empresa, e

mapeá-lo.

Objetivos Específicos Mapear o processo de compra e revenda dos materiais e

equipamentos atual;

Analisar e mapear o processo de ajuste de preços

conforme concorrentes;

PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

A competitividade e a necessidade de inovação e adaptação das

organizações no mercado obrigam estas a buscarem ferramentas e métodos

mais eficientes para sua forma de trabalho. O entendimento e mapeamento dos

processos, sua revisão e contínua melhoria tornam as organizações

preparadas para o mercado. "A busca da melhoria continua é uma viagem muito longa,

sem fim, numa corrida sem faixa de chegada. Algumas pessoas

nunca começam esta viagem porque não enxergam a chegada.

Outras começam a correr pela estrada e param na sombra de uma

árvore, e nunca retornam á corrida. Outras se levantam todo dia,

retomam o caminho e fazem grandes avanços. Elas fazem as coisas

serem diferentes para si mesmas, para suas famílias, para suas

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organizações e para seus países. Vamos, junte-se a mim nesta longa

corrida ao aperfeiçoamento continuo" (HARRINGTON, p.310, 1993).

De acordo com Hammer e Champy, (1994), "... define-se um processo

empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de

entrada e que cria uma saída de valor para o cliente."

Para Davenport (1994) seria uma ordenação específica das atividades

de trabalho no tempo e no espaço, desde que se tenha começo e fim, inputs e

outputs, claramente identificados. Esta estrutura auxilia a integração dos

setores facilitando a continuidade do fluxo de trabalho.

Figura 1

Figura 1 – Processo, Inputs e outputs.

Os processos são evolutivos, pois no início são criados para um fim

específico de acordo com a demanda dos clientes e com o tempo, sofrem

mudanças causadas pela própria organização e reflexo do mercado. Uma

evolução natural dos processos. Estas mudanças ou evolução tendem a

ineficácia do processo, caso não sejam detectadas e revisadas em tempo.

Conforme Cerqueira Neto (1994) existem três tipos de processos:

Processos primários: são os processos que tocam o cliente. Qualquer

problema, o cliente identifica prontamente.

Processos de apoio: são os processos que colaboram com os processos

primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.

Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear as

atividades de apoio e dos processos primários.

Os processos variam conforme o tipo de operação, o grau de evolução

sua interligação com outros processos. Para conseguirmos visualizar e detalhar

a estrutura dos processos necessitou verificar qual o nível de hierarquia dos

processos.

7

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

De acordo com Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é

“a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência

na organização”. Abaixo resumido pelas autoras:

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma

função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas

demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido

em subprocessos.

Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,

organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem

entradas e geram suas saídas em um único departamento;

Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas

atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.

Figura 2

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO

Figura 2 – Processo, subprocesso, atividades, tarefas.

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O conhecimento desta estrutura é essencial para o mapeamento dos

processos dentro das organizações para que assim seja possível a

visualização correta sobre o processo e a verificação dos processos que

agregam valor ao produto.

MAPEAMENTO DO PROCESSO

Conforme Villela (2000) o mapeamento de processos é uma ferramenta

gerencial e essencial para gestores e organizações que visam melhorias ou

implantação de novos processos. E uma análise estruturada “permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de

produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre

sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser

uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento

dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam

de mudanças" (VILLELA, 2000, p. L).

Desta maneira, conforme Villela (2000) o mapeamento cumpre uma

tarefa importante ao colocar à prova os processos existentes, auxiliando na

construção de algumas questões criticas sobre a necessidade do mesmo, se

agrega valor, se é eficaz e se custo está adequado, por exemplo.

Mas para termos as respostas para as questões apresentadas no

decorrer do trabalho devemos utilizar ferramentas simples para facilitarmos a

decomposição e visualização de cada tarefa e a mais utilizada após a coleta de

dados são os fluxogramas. Harrington destaca a existência de quatro tipos

utilizados para situações específicas, são eles:

1. Diagrama de blocos: fornece uma rápida noção do processo;

2. Fluxograma Padrão: American National Standards Institute

(ANSI): analisa os inter-relacionamentos detalhados de um

processo;

3. Fluxograma funcional: mostra o fluxo do processo entre

organizações ou áreas;

4. Fluxograma geográfico: mostra o fluxo do processo entre

localidades;

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A metodologia mais utilizada pelas suas características e o Fluxograma

Padrão ANSI. Na figura 3 é apresentada, conforme Harrington (1993), os

símbolos padronizados utilizados nos fluxogramas mais eficazes:

Figura 3

Figura 3 - Símbolos, fluxograma. Fonte: Harrington (1993, p. 114).

Após o mapeamento dos processos é preciso o estabelecimento do

ponto de partida, onde se verificará como os estão no momento. Ainda é

sugerido por Harrington (1993) uma validação do mapeamento, uma

verificação do fluxo de trabalho, para diminuir as inconsistências e identificar

problemas.

Após estas verificações partiremos para a etapa de análise de cada

processo e se verificará a necessidade de melhorias ou redefinição dos

processos, partindo assim para uma nova avaliação do processo e contínua

melhoria conforme nos apresenta o fluxograma na figura 4 abaixo.

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Figura 4

Figura 4 - Fluxograma, mapeamento, processo.

Com estas informações iniciamos o mapeamento do processo de

precificação da empresa X.

MAPEAMENTO NA EMPRESA

O orientador interno da empresa nos deixou a vontade para

perguntarmos e coletarmos informações dos seus processos e métodos de

trabalho para conseguirmos um bom diagnóstico do processo. Para iniciarmos

a verificação do processo de precificação da empresa primeiramente

necessitamos de informações de como é feito a compra dos produtos de

informática.

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COMPRA DE PEÇAS E MATERIAIS

Como dito anteriormente o foco da empresa trabalha é prestação de

serviços de manutenção de computadores, a qual exige a necessidade de

compra de peças para substituição ou upgrade da máquina, mas também

revende equipamentos e periféricos de informática.

Com base nestas premissas partimos para a busca de dados das

compras. A empresa mantém uma base de dados em planilha eletrônica com

os pedidos das compras.

Após analise de dos pedidos de compra e entrevista com os funcionários

envolvidos chegamos a duas formas de compra:

a) Conforme necessidade de manutenção dos equipamentos de

informática;

b) Conforme nível estoque;

Os pedidos de compra, conforme a necessidade do setor de

manutenção, são solicitados mediante verificação da troca de peças pelo

técnico de informática, após autorização do cliente conforme figura 5. E os

pedidos, conforme estoque, são solicitados pelo gerente da loja conforme os

estoques de peças e matérias para revenda diminuam como podemos

visualizar na figura 6.

Figura 5

Figura 5 - Pedido de compra conforme solicitação da manutenção.

 

12

 Figura 6

Figura 6 - Pedido de compra conforme necessidade de estoque de vendas.

Após o orçamento das peças, equipamentos e material é efetuada a

compra e calculado o valor para revenda.

PRECIFICAÇÃO DE REVENDA

A etapa de precificação da empresa é o foco do nosso trabalho,

conforme solicitação do orientador interno.

Seguindo o nosso mapeamento dos processos de compra e revenda da

empresa verificamos, com base nos relatos do gerente e dados das Notas

Fiscais e banco de dados das compras e vendas um padrão no procedimento

de precificação.

Antes de demonstrarmos o fluxograma do processo de revenda da

empresa necessitamos ressaltar alguns itens importantes analisados no

processo, verificados no sistema de trabalho e ratificados pelo orientador

interno.

a) Simplificação da precificação: o método de precificação padrão da

empresa para agilizar a resposta do orçamento para o cliente e

compras para reposição do estoque baseiam-se na premissa de

adicionar uma porcentagem padrão de margem para todas as

compras.

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b) Reajuste de preços conforme concorrência: este método é utilizado

após a primeira precificação e somente quando o cliente reclama ou

observa o preço mais baixo do concorrente, para reter o cliente.

Abaixo, na figura 7 apresentamos o processo de precificação da

empresa.

Figura 7

Figura 7 – Processo de precificação.

Para demonstrarmos com melhor clareza a relevância que o reajuste de

preços tem em relação ao total das vendas, coletamos dados no banco de

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dados da empresa, nas notas fiscais de um período de seis meses e os

apresentamos na figura 8 abaixo:

Figura 8

67%

33%

Vendas

NormalReajuste

Figura 8 - Gráfico pizza das vendas normais e com reajustes.

Neste gráfico conseguimos observar que as negociações feitas com

reajuste de preços são significativas e que podem causar problemas na

margem de lucro da empresa.

Para conseguirmos mapear o sistema de precificação conforme reajuste

de preços necessitamos verificar os concorrentes da empresa que interferem

na decisão dos clientes.

MAPEAMENTO DOS CONCORRENTES

Mapeamos no período em que fizemos o estágio e coletamos dados

com os funcionários e gerente da empresa, os concorrentes diretos e dentre

estes construímos um gráfico, representado na figura 9, que representa quais

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os concorrentes que os clientes apontavam em suas negociações num período

de seis meses.

Figura 9

35%

30%

27%3%

5%

Concorrentes

ABCDE

Figura 9 - Gráfico pizza dos concorrentes diretos.

Com estes dados conseguimos verificar a que somente três

concorrentes interferem diretamente na negociação com os clientes. Esta

análise ajudou a empresa a focar-se nos principais concorrentes e reduziu

esforços para a coleta de informações necessárias para ter uma média de

preços. Isto auxiliou os vendedores a terem ferramentas para a negociação

positiva.

DIAGNÓSTICO

O processo de precificação da empresa tem preocupado o gerente, pois

por um lado facilita o processo do comprador, no entanto complica a apuração

da margem de lucro unitária. O questionamento que nos foi apresentado

consiste em como apurar a real perda/ganho nas vendas, principalmente nas

vendas quais os preços são reajustados de acordo com o valor da

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concorrência. Conforme descrito neste trabalho podemos observar que a

empresa tem uma base de dados, mas que falta reuni-las de forma coerente

para utilizamos como ferramenta de trabalho para a equipe. O conhecimento,

principalmente para os vendedores, é fundamental para que se tenha sucesso

na negociação com os clientes.

Durante o estágio, conseguimos observar alguns itens importantes no

processo de precificação que devem se levar em consideração uma

remodelagem da gestão de custos da empresa, pois o método atual facilita e

agiliza o processo, mas tende a ingerência dos custos reais e cálculo de

margem de lucro.

Outro ponto importante que diagnosticamos foi em relação ao reajuste

de preços conforme os concorrentes. Os preços são reajustados conforme a

experiência dos vendedores ou gerente da loja desde que foi fundada e este

método é utilizado por padrão na empresa. Podemos colaborar com a empresa

coletando os dados e os apresentando de uma maneira simples como

demonstrada nos capítulos anteriores.

O próximo passo solicitado foi a criação de uma tabela padrão para a

apuração da precificação unitária dos equipamentos e gerenciamento da

margem de lucro da empresa.

Para a elaboração da planilha obtivemos acesso aos custos da empresa,

e quantificou-se as compras da empresa. Após isso levantou-se os impostos e

aplicou-se a margem definida pelo gestor da empresa. Com isso fizemos uma

planilha padrão no qual ficaria fácil para o gestor ter uma ideia melhor da sua

margem de lucro e processo de precificação dos produtos.

Abaixo mostramos um exemplo da planilha de precificação de produto.

IMPLANTANDO UM CRITÉRIO DO PGQP NA EMPRESA

Fazendo uma correlação com o critério do PGQP “Aprendizado

Organizacional” buscou-se disseminar na empresa a ideia de compartilhamento

de ideias e valorização do capital intelectual dos colaboradores.

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Em conversa com o proprietário, abordando o critério acima citado,

notamos que a empresa já têm esta característica internalizada, somente

precisando de algumas formalidades para ser utilizada normalmente.

Primeiramente conversou-se com os colaboradores que foram bem receptivos

à ideia, e em conjunto bolau-se um sistema de banco de ideias e conversas

mensais sobre as ideias registradas.

Uma das sugestões levantados por um colaborador e debatida no grupo

foi a sobre o assunto que estávmos trabalhando no estágio: o que fazer com os

produtos que os clientes solicitam um computador, mas depois não querem

mais, por qualquer motivo.? E a sugestão do colaborador foi a de cobrar uma

“caução” dos clientes que pediam configurações diferenciadas. Após alguns

debates e ajustes na ideia, o dono da empresa acatou-a e implantou esta

diretriz na empresa.

Esta ação do gestor da empresa provocou uma melhoria de clima

notável na empresa, pois todos podiam expor suas ideias e debatê-las para

ações de melhoria.

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CONCLUSÃO

De acordo com Chiavenato (2010) a aprendizagem refere-se ao acúmulo

ao longo de nossas vidas de capacidades, habilidades, competências e

atitudes. As experiências vividas são os nossos maiores mestres e ainda

complementa, dizendo: “Na verdade cada pessoa aprende por meio de uma ampla

variedade de meios, de acordo com as necessidades do momento e do conteúdo a ser

aprendido.” (CHIAVENATO, p.158, 2010).

E no decorrer do estágio observamos a importância que a teoria e

experiência prática ajudam para o diagnostico de problemas e ao entendimento

dos processos, sejam eles quais forem. Também nos chamou a atenção,

embora tenha sido um período relativamente pequeno de contato com a

empresa, o método de trabalho, a dedicação dos funcionários e experiência de

negociação dos vendedores que agregaram muito conhecimento e valor

experiência do estágio.

Um ponto importante a ressaltar é o quanto, a maneira de trabalho de

uma empresa, sua filosofia de trabalho, pode ser difícil de ser ajustada ou

modificada. Após termos dados suficientes para agregarmos valor ao processo,

para expormos aos colaboradores as informações e de como seria de grande

ajuda nas negociações dos vendedores, percebemos certa relutância em

aceitar alguma informação ou método novo.As pessoas não resistem necessariamente à mudança. Basta

ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudou bastante os

padrões de compra e comunicações, para perceber que na verdade

muitas vezes as pessoas aderem às mudanças. A questão é que as

pessoas percebem que seja o efeito da mudança. As pessoas

resistem à mudança quando consideram que suas consequências

são negativas (COHEN & FINK p. 350, 2003).

Para conseguirmos ter uma boa aceitação e que os dados fossem

agregados a negociação dos vendedores foi necessária à intervenção do

gerente da loja que nos solicitou um auxílio para o treinamento do grupo de

vendedores, os quais a partir deste momento entenderam a importância dos

dados relativos aos concorrentes locais, quais os concorrentes que realmente

apresentavam ameaça as vendas e o quando os reajustes dos preços

representavam na margem de lucro da empresa.

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Nesta etapa, em que auxiliamos no treinamento, o conhecimento das

técnicas de apresentação e abordagem aprendidas no curso de graduação e

especialmente na cadeira de gestão de pessoas facilitaram a construção do

trabalho. Também a confiança da empresa e do orientador interno que nos

deixaram ter livre acesso aos dados e nos permitiram explanar e colocar as

nossas ideias em prática.

A transição da teoria para a ação pode ser frustrante em alguns

momentos, pois como estamos no início da nossa carreira em dados

momentos do estágio nos faltou conhecimento em campo, que foram, na

maioria dos casos, sanadas com os professores e em alguns casos as

solicitações exigiam profissionais especializados nas áreas para conseguir

auxiliar a empresa.

Contudo para o ramo que direcionamos nossos esforços, consultoria de

empresas, foi o primeiro passo para a carreira almejada, e este tipo de projeto

exige experiência com várias organizações, embasamento teórico, participação

em seminários e workshops, enfim, ampliação da rede de contatos. O

aprendizado, com as ferramentas de análise, e a instrução que os professores

nos muniram, vieram de encontro para a construção de um diagnóstico real e

fidedigno, e a partir de agora parte de nós continuarmos em busca de

conhecimento para nos tornarmos os profissionais diferenciados que

desejamos ser.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CERQUEIRA NETO, Edgar Pedreira de. Reengenharia do negócio. São Paulo: Pioneira, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional A Dinâmica do Sucesso nas Organizações. 2. ed, Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.

COHEN, Allan R., FINK, Stephen L. Comportamento organizacional Conceitos e Estudos de Casos. Rio de Janeiro, Campus, 2003.

DAVENPORT, THOMAS H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994.

HAMMER, Michael. CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.1, n.2, p.1-17, jan./jun. 2004. Disponível em: <http://143.106.108.14/seer/ojs/index.php/sbu_rci/article/viewFile/292/171>. Acesso em: 28/09/2011 às 11h16min.

VILLELA, Cristiane S. S., Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS1148-D.pdf >. Acesso: em 01/11/11 às 17h32min.