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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINACENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Guilherme Kuchiniski Gorayeb
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ÁREA TÉCNICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
Florianópolis
2017
Guilherme Kuchiniski Gorayeb
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ÁREA TÉCNICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.Enfoque: MonográficoÁrea de concentração: Recursos Humanos, Gestão do conhecimentoOrientador(a): Prof. Dr. Marcos Baptista Dalmau
Florianópolis
2017
Dedico essa pesquisa à minha família e a minha noiva.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que sempre esteve iluminando meus caminhos.
Agradeço aos meus pais, Sandra e Guilherme, que desde berço me apoiaram em todas minhas decisões e evidenciaram a importância da educação e dos valores. E a minha irmã que sempre dividiu comigo momentos marcantes de felicidade e cumplicidade.
Agradeço às minhas avós por serem sempre exemplo de superação, persistência e sabedoria.Agradeço aos meus professores da graduação que me fizeram se apaixonar pela administração e pelo poder que essa ciência tem de transformar o mundo em um lugar melhor.
Agradeço aos meus amigos, que em todos os momentos dividiram as alegrias e os desafios de que esses anos de faculdade nos proporcionaram.
Agradeço à atlética da administração e a ATCSE por todos as experiências que as mesmas me proporcionaram fazendo-me crescer como pessoa e profissional.
Agradeço os meus colegas de trabalho pela importante colaboração tanto nessa pesquisa quanto durante meu crescimento como profissional.
E por fim, agradeço a minha noiva, Isabela, por todo amor e carinho e por ser meu porto seguro sempre que precisei.
“Se você deseja algo você precisa imaginar, se você não imaginar nunca vai acontecer. “
Mohammad Yunus
RESUMO
Saber a importância do conhecimento no mundo dos negócios, atualmente, é fundamental para as empresas, independente do seu porte ou característica. Para isso é essencial saber administrar,
adquirir e saber utilizar o conhecimento da melhor forma possível. As práticas de gestão do conhecimento auxiliam os gestores e as empresas a enfrentarem a competitividade do mercado e desenvolverem vantagens competitivas. O objetivo geral desta presente pesquisa consiste em analisar os processos de gestão do conhecimento da área técnica de uma empresa de pequeno porte familiar. Esta pesquisa é descritiva e caracterizada como qualitativa. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas direcionadas aos colaboradores da área estudada e o seu respectivo diretor. A empresa estudada é a Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP, empresa de comércio e manutenção de máquinas para beneficiamento do vidro. Atuante desde 2008, tem sua sede em São José, Santa Catarina. A analise de dados baseou-se no modelo de gestão do conhecimento de Probst, Raub e Romhardt (2002), no modelo proposto por Terra (2000) e na espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997). Além disso, foram verificadas as práticas e processos mais comuns de gestão do conhecimento sendo compreendidas as seguintes práticas processos: Aprendizagem Organizacional, Benchmarking, Melhores praticas, lições aprendidas, mentoring, comunidades de prática e mapeamento dos processos. De acordo com a analise ficou evidenciado que existiam apenas processos informais e desestruturados se limitando as praticas de mentoring e comunidades de práticas. Após isso, realizou-se o mapeamento de processos nas principais atividades da área técnica e uma topografia do conhecimento para descobrir as lacunas do conhecimento e a partir dai descobriu-se as demandas de conhecimento existente e onde o conhecimento estava mapeado na empresa. A ultima etapa desta pesquisa, visando a melhoria do processo de gestão do conhecimento da empresa estudada, propõe-se a adoção um conjunto de práticas do conhecimento e da formalização de práticas já presentes. Desta forma o conhecimento circulará, se manterá e se atualizará com mais eficácia, democratizando o acesso às informações e melhorando os processos organizacionais e o desempenho individual e coletivo na organização.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; empresas familiares; práticas de gestão do conhecimento; mapeamento de processos.
ABSTRACT
Knowing how important your knowledge is in the world of business, nowadays, is fundamental for companies, independently of its size or characteristics. For that it is essential to know how to administrate, acquire and utilize this knowledge in the best way possible. Common practices in knowledge management help managers and companies to face market competitiveness and develop competitive advantages. Therefore, the main objective of this present research consists in the analysis of the knowledge management processes in the technical area of a small family company. This research is descriptive and qualitative. The data were collected through semi-structured interviews, directed to the workers in the selected area as well as their manager. The company studied was Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP, an Exchange and maintenance company pro glass products. Acting since 2008, it has its headquarters in São José, Santa Catarina. The data analysis was based in the knowledge management model from Probst, Raub and Romhardt (2002), in the model proposed by Terra (2000) and in the knowledge spiral by Nonaka and Takeuchi. Besides that, it were verified the most common practices in knowledge management that comprehended the following practices: Organizational Learning, Benchmarking, Best Practices, Lessons Learned, Mentoring, Practices Communities and Process Maping. According to the analysis it was evidenciated that there were informal and desestructuralized processes, limiting themselves to mentoring practices and practice communities. After that a process mapping was made in the main activities of the technical area, along with a knowledge topography to figure out the knowledge gaps, and from that it was discovered the knowledge demands that were necessary, and where the knowledge was mapped within the company. The last step of the research, focusing on the processes improvements of the knowledge management in the referred company, it is proposed the adoption of some knowledge processes and the formalization of already existing practices. Therefore the knowledge will circulate, and will maintain and update more effectively, democratizing the information access and improving organizational processes, and the individual and collective performance.
Keywords: Knowledge Management; Family Companies; Practices in knowledge management; Process mapping.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O continuum de dados/conhecimento.........................................................................................................32Figura 2 – Quadro de interação entre conhecimento tácito e explícito........................................................................35Figura 3 – Modelo de interação da gestão do conhecimento com o ambiente organizacional....................................40Figura 4 – Inter-relação dos fluxos de informação.......................................................................................................42Figura 5 – Metáfora do Iceberg....................................................................................................................................44Figura 6 – Espiral do conhecimento: Conversão dos conhecimentos explícitos para tácitos......................................45Figura 7 – Modelo de Aprendizagem Organizacional..................................................................................................50Figura 8 – Organograma Vidramaq..............................................................................................................................75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dados, Informação e Conhecimento.............................................................32
Quadro 2 – Definições de gestão do conhecimento.........................................................38
Quadro 3 – Práticas de gestão do conhecimento..............................................................48
Quadro 4 – Inserir Título do Quadro................................................................................70
Quadro 5 – Inserir Título do Quadro.................................................................................71
Quadro 6 – Inserir Título do Quadro................................................................................82
Quadro 7 – Análise das Praticas de GC da Vidramaq Segundo Espiral do Conhecimento84
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GC: Gestão do conhecimentoKM: knowledge managementMPE’s: Micro e pequenas empresasSEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 22
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA..................................................................................................... 221.2 OBJETIVOS............................................................................................................................................. 27
1.2.1 Objetivo geral..........................................................................................................................................................271.2.2 Objetivos específicos...........................................................................................................................................27
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................................................... 27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................................................... 292.1 Gestão do conhecimento....................................................................................................................... 29
2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento.............................................................................................................292.1.2 Tipos de Conhecimento......................................................................................................................................332.1.3 Conceitos de Gestão do conhecimento........................................................................................................36
2.2 ESPIRAL DO CONHECIMENTO...........................................................................................................442.3 AS PRATICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................................................47
2.3.1. Praticas relacionadas aos aspectos de gestão do conhecimento....................................................482.3.1.1 Aprendizagem Organizacional...................................................................................................................................492.3.1.2 Mentoring............................................................................................................................................................................512.3.1.3 Comunidades de pratica...............................................................................................................................................52
2.3.2. Praticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais......................................................552.3.2.1 Benchmarking...................................................................................................................................................................552.3.2.2 Mapeamento de processos...........................................................................................................................................572.3.2.3 Lições aprendidas............................................................................................................................................................592.3.2.4 Melhores praticas............................................................................................................................................................ 61
2.4 EMPRESAS FAMILIARES.........................................................................................................................612.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS FAMILIARES........................................................65
3 METODOLOGIA................................................................................................................................. 673.1 TIPO DO ESTUDO..................................................................................................................................... 673.2 COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA................................................................................683.3 ANALISE DE DADOS................................................................................................................................. 713.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA................................................................................................................... 71
4. ESTUDO DE CASO............................................................................................................................ 724.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA............................................................................................................ 724.2 PRATICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRESENTES...........................................................76
4.2.1 Mentoring existente atualmente....................................................................................................................774.2.2 Comunidade de práticas existentes atualmente.....................................................................................79
4.3 PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRATICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO...................................814.3.1 Mapeamento de Processos...............................................................................................................................814.3.3 Topografia do conhecimento...........................................................................................................................864.3.3 Melhores Práticas.................................................................................................................................................904.3.3 Benchmarking........................................................................................................................................................ 924.3.4 Lições aprendidas.................................................................................................................................................944.3.5 Formalização do Mentoring.............................................................................................................................964.3.5 Aprendizagem organizacional.........................................................................................................................97
5 CONCLUSÃO....................................................................................................................................... 99
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................... 102
APENDICE........................................................................................................................................... 107
22
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo se encontra a introdução do estudo buscando trazer a contextualização do
tema, sua importância e os objetivos e justificativa do trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
É notável que, nos dias de hoje, os tópicos informação e conhecimento tem sido cada vez
mais estudado e valorizado tanto no meio acadêmico quanto empresarial. A transição da
sociedade industrial para a sociedade do conhecimento acarretou diversas mudanças no modo de
se fazer negócios, fazendo com que o capital intelectual se torne algo imprescindível para o
sucesso das empresas.
As Últimas décadas foram marcadas por grandes mudanças no mundo corporativo. Ao
mesmo tempo que a abertura dos mercados gerou uma atmosfera de concorrência globalizada, o
aumento do fluxo de capital circulando foi percebido, de maneira inédita, em países e mercados
que antes eram periféricos. Além disso, segundo Drucker (1992), houve a evolução para a
sociedade que se baseia no conhecimento e na informação, introduzindo assim novos conceitos e
mudando paradigmas.
Este novo momento recebeu diversas nominações como Era da informação (DRUKER,
1992), Era do conhecimento (SVEIBY, 1998), Terceira Onda (TOFFLER, 2003) e Sociedade em
Rede (CASTELLS, 2002), entre outras. Porém, todas ostentam a mesma característica: o valor
atribuído ao capital intelectual (ou ao conhecimento) como sendo a principal riqueza ou recurso
nas organizações.
Porém, o estudo do conhecimento é antigo, apesar de não ser segmentado desta forma, os
conceitos de conhecimento ganharam maior atenção a partir da era dos gregos. Estudos mais
contemporâneos classificam o conhecimento como gerador de valor, inovação e competitividade
para as empresas (GIRARDI, 2009).
Com o passar dos anos, a sociedade evoluiu de forma cada vez mais acelerada, e com isso
as organizações, visando à manutenção da competitividade perante seus concorrentes, precisaram
desenvolver a capacidade de adaptação através do aprendizado e inovação, podendo-se afirmar
então que as organizações que não investem nesse capital intelectual individual e coletivo tendem
a perder espaço no mercado (ANGELONI, 2008).
23
Com o mundo corporativo cada vez mais instável, surge então à necessidade de se manter
sempre atento às mudanças, e as possíveis oportunidades e ameaças que essas mudanças podem
trazer para a empresa, buscando sempre aumentar a lucratividade do negócio (CARVALHO,
2001) .
Assim é possível dizer que nem possuir uma marca forte ou ser líder de um determinado
mercado é suficiente para assegurar um futuro próspero. Isso pois os desafios impostos por essa
sociedade moderna, principalmente a globalização e a crescente exigência dos clientes, são
reflexos de um modelo de gestão e consumo mais informado e conectado (SVEIBY, 1998).
Parece óbvio porem é sempre necessário se entender que uma das coisas mais importantes
na era do conhecimento é a gestão do conhecimento nas corporações. E da mesma forma, um dos
conceitos mais importantes dentro da gestão do conhecimento é a transmissão correta da
informação, ou seja, quando uma pessoa possui um determinado conhecimento e transfere o
mesmo para outra pessoa, a primeira se torna uma multiplicadora do conhecimento, pois ao
transferi-lo ela não o perde. Assim, em um universo organizacional, a empresa só tem a ganhar,
tendo agora dois funcionários com o determinado conhecimento (TERRA, 2005).
Apesar de, atualmente no Brasil, nos encontramos na era da sociedade do conhecimento,
há organizações que, por diversos motivos, como por exemplo, a dificuldade de mensuração de
resultados, ainda não dão o devido valor e não investem tanto quanto deveriam na gestão do
conhecimento como forma de inovação (GIRARDI, 2009).
As organizações de todos os portes, desde as empresas familiares até as multinacionais,
necessitam inovar de forma regular os seus serviços e produtos e também suas práticas e
processos, gerando assim mais valor e diferenciais sustentáveis. E isso somente é possível dado o
devido valor ao processo de criação e manutenção do conhecimento (FIGUEIREDO, 2005).
Igualmente segundo Figueiredo, (2005), a gestão do conhecimento ainda é uma
dificuldade para as organizações atualmente e esta dificuldade se torna ainda maior quando se
trata de micro e pequenas empresas (MPEs). Considerando-se que as MPEs no Brasil
correspondem a maioria das empresas do setor privado, podemos afirmar que a falta de gestão do
conhecimento é expressiva.
As empresas familiares sofrem o mesmo problema, já a maioria está inserida nessa
categoria de MPE. Porém, em um âmbito mundial, as empresas familiares são maioria em muitos
setores do mercado, o que justifica uma analise mais detalhada sobre esse tipo de gestão.
24
Segundo Lethbridge (1997), desde os anos 90, no Brasil, as empresas familiares tinham grande
representatividade e totalizam 90% do total de empresas existentes. Assim, através desses
números relevantes, conseguimos perceber a importância e a representatividade das empresas
familiares como um dos pilares da economia mundial.
Para contextualizar essa pesquisa, no ano de 2012, as MPEs representavam cerca de 99%
do total de estabelecimentos do setor privado brasileiro, de acordo com uma pesquisa feita em
2013 pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Este número mostra a
enorme representatividade das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no país, e isto faz com que
aumente a competição entre elas. (SEBRAE, 2015). O número de MPEs em 2012 era, em
milhões, de 4,4 e na última pesquisa realizada pelo SEBRAE em março de 2017 esse tipo de
negócio, apesar da baixa se comparado com dezembro de 2015, alcança o número de 4,9 milhões
(SEBRAE, 2017).
Visto que a adesão da gestão do conhecimento, principalmente entre Micro e Pequenas
empresas e empresas familiares, é baixo, se torna necessário que as empresas desenvolvam
estratégias para criar e reter conhecimentos organizacionais que ajudarão nas “atividades críticas”
realizadas, que às diferenciam de seus concorrentes. Aliado a isso, ainda existe o problema da
alta rotatividade de funcionários dentro das MPEs de forma geral (KRUGLIANSKAS, 2003).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação e a retenção do conhecimento dentro das
empresas são grandes desafios. Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o
conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva e sustentável.
A questão das pequenas empresas na era do conhecimento é complexa e peculiar em
vários sentidos, pois o mundo das empresas de pequeno porte é diverso e abrangente,
principalmente as realidades regionais e setoriais com muitos meios de produção desde artesanais
até tradicionais. Dentro deste emaranhado de situações diferentes, a gestão do conhecimento
demonstra sua importância no que tange a auxiliar as empresas a melhorar seus processos,
diminuir os riscos e acelerar a tomada de decisão (LONGENECKER, 1997).
As empresas administradas por famílias constituem uma forma organizacional única e tem
consequências positivas e negativas como todas as outras. Quando dirigentes são parentes, suas
tradições, valores e prioridades brotam de uma fonte comum. As comunicações verbais ou não
podem ser aceleradas nas famílias (BEZERRA, 2000).
25
Com uma falta de profissionalização comum e práticas baseadas em valores familiares, as
empresas familiares precisam de práticas como a gestão do conhecimento. Assim sendo, é
fundamental a internalização de novos valores e posturas administrativas no contexto
organizacional por parte, principalmente de profissionais comprometidos com o negócio (LODI,
1986).
Entretanto, para se ter uma estrutura organizacional que promova um processo de
comunicação interna eficaz e estruturação de seus processos é fundamental a implementação de
ações que promovam a interação entre o grupo, a valoração dos colaboradores, os mecanismos
que facilitem o contato dentro da estrutura organizacional (DONNELLEY, 1976).
Além disso, os processos dentro de uma organização são de extrema importância.
Todos os bens e fluxos pertencentes à organização estão relacionados aos seus processos.
Assim sendo, os gestores devem entender e coordenar os processos e ter ferramentas que
possibilitam isso, para que os fluxos de recursos da sejam explorados de uma melhor
maneira (OLIVEIRA, 2009).
Portanto, no que diz respeito às empresas familiares, quando nos referimos às de pequeno
porte, têm-se geralmente que a postura dos tomadores de decisão é conservadora e centralizadora.
Dessa forma, o mais comum nessas empresas é que o fluxo do conhecimento é realizado de
maneira informal, espontânea e desregrada. Diante dessa situação, entende-se que descrever
como deve ocorrer a gestão do conhecimento em uma empresa familiar e, em específico, como
nela se dá a criação e manutenção do conhecimento, poderá contribuir para o melhor
direcionamento e aproveitamento dessa riqueza criando assim mais valor para as empresas
(TERRA, 2005).
Assim, as práticas de gestão do conhecimento se tornam ainda mais essenciais. Segundo
Senge (2004), há presença de pessoas nas organizações estimula o aprendizado dentro das
mesmas, pois estas pessoas aprendem e já aprenderam em algum momento. Da mesma forma, se
proporciona um ambiente de troca de conhecimento e experiência o que facilita no aprendizado
organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) ainda destacam que este é um processo dinâmico, e não deve
ser necessariamente tratado em estágios separados, mas sim um ciclo de transferência de
informações, onde o conhecimento circula ate ser absorvido (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
26
Entretanto para que a GC seja implantada de forma eficiente em uma organização é
preciso que a rede interpessoal integrante da empresa esteja comprometida de fato com este
objetivo. Além disso, precisam dispor de ferramentas e práticas adequadas. As principais
preocupações são referentes à cultura da empresa e a postura de seus membros em relação ao
conhecimento (ALBINO; REINHARD, 2009).
Nesse contexto descrito por Albino e Reinhard (2009) embora muito se tenha pesquisado
sobre a importância desempenhada pela GC, pouca atenção tem se dado as dificuldades entre o
esforço para desenvolver e implantar projetos de gestão de conhecimento nas organizações, e a
sua efetiva utilização. Sendo que nas empresas, principalmente quando se tratando de empresas
familiares de pequeno porte, as poucas ações que existem estão no campo da informalidade e
falta de estruturação.
A Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP, que foi alvo do estudo, é uma pequena
empresa do ramo de comércio e manutenção de máquinas para beneficiamento de vidros, situada
em São José/SC e fundada em 2008. É uma empresa familiar na qual os dois sócios são casados e
um é responsável pela área técnica enquanto o outro é responsável pela área administrativa.
Atualmente a empresa possui 12 funcionários separados em dois setores, área técnica e
administrativo. A área técnica é responsável pela montagem, teste e correção das máquinas
importadas bem como pela instalação e manutenção no local de entrega. Já o setor administrativo
realiza as funções financeiras, comerciais, fiscais e também de recursos humanos. São 6
funcionários que dividem essas funções de forma não departamentalizada.
Pode-se dizer que a área mais importante da empresa é a área técnica, pois dessa provem
o core business da empresa, ou seja, é a área responsável pela instalação e manutenção dos
equipamentos que são a principal fonte de renda da organização. Além disso, os técnicos
convivem diariamente com clientes e são os grandes responsáveis pala qualidade dos serviços da
organização.
Além disso, a empresa atende o território nacional com clientes espalhados por quase
todos os estados. Os clientes são desde vidraçarias, passando pela construção civil e têmperas até
os pequenos produtores moveleiros.
Quando os equipamentos adquiridos pela Vidramaq chegam ao galpão no Brasil os
funcionários da empresa colocam em prática uma série de testes de qualidade e também trocam
algumas peças e fazem algumas adaptações para o mercado nacional. Da mesma forma quando a
27
máquina é entregue no galpão da vidraçaria cliente, os funcionários instalam-na e desenvolvem
um treinamento de uma semana com os operadores locais. Além disso, acompanham um dia de
produção para se certificar que tudo estará dentro do previsto.
Para atingir novos clientes de uma forma ampla, a empresa estudada, Vidramaq Comércio
e Serviços LTDA. participa de feiras regionais e também da Feira Internacional do Vidro que
acontece a cada dois anos em São Paulo.
Portanto, dentro deste contexto, analisaremos a importância da formalização das práticas
de gestão do conhecimento no contexto de uma empresa familiar de pequeno porte e levando em
conta a estrutura informal e familiar pergunta-se: Como estruturar formalmente os processos
de gestão do conhecimento em uma empresa familiar de pequeno porte?
1.2 OBJETIVOS
Nesta seção são apresentados o objetivo geral da pesquisa, e em seguida os objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar como estruturar os processos de gestão do
conhecimento em uma empresa familiar de pequeno porte.
1.2.2 Objetivos específicos
A) Identificar os processos de gestão do conhecimento existentes na empresa;
B) Analisar quais processos de gestão do conhecimento se aplicam melhor ao contexto da
empresa estudada;
C) Propor práticas de gestão do conhecimento que sejam aplicáveis da realidade e ao contexto da
empresa;
1.3 JUSTIFICATIVA
A gestão do conhecimento tem um papel fundamental na habilidade da empresa em se
manter competitiva, principalmente se tratando do mercado de micro e pequenas empresas e
28
empresas familiares no Brasil, onde a concorrência é ainda mais acirrada. O estudo apresentado
neste trabalho foca neste quesito, pois ao melhorar a disseminação do conhecimento e incentivar
a melhoria dos processos, a empresa reduz custos e agrega valor a seus recursos humanos,
aumentado sua competitividade e em um setor tão saturado.
A importância do estudo também se aplica visto que para serem mais efetivas e
resilientes, as empresas familiares devem estruturar a criação, circulação e manutenção do
conhecimento. Desta forma é fundamental identificar as melhores práticas que se aplicam na
gestão do conhecimento e explicitar os seus benefícios e impactos na gestão das empresas.
A pesquisa se mostra original no âmbito do estudo da gestão do conhecimento dado as
peculiaridades e da estruturação de empresas familiares, pois estas ainda trazem os valores dos
parentes que gerem a empresa de forma muito intrínseca e conservadora. Segundo as
características que são comuns às empresas familiares e de pequeno porte, tomada de decisão
centralizada e informalidade dos processos de gestão são presentes à essa instituição. Isso confere
ainda mais importância ao processo de gestão do conhecimento pois o mesmo aborta tanto o
conhecimento tácito quanto o explícito e favorece a criação e a continuidade do conhecimento na
empresa e é por esse motivo que este estudo procura abordar a gestão do conhecimento nessa
ótica.
Essas ferramentas, além de amplas, procuram explicitar todas as formas de conversão do
conhecimento, inclusive as informais que são muito presentes neste tipo de organização.
Ao final, a pesquisa se torna viável pois é possível vincular os benefícios já conhecidos da
gestão do conhecimento, analisando as estruturas das empresas familiares sob a ótica da espiral
do conhecimento, com o objetivo de explicitar a importância dessas práticas para um melhor
desempenho da empresa e do seu tempo de vida.
Destacando-se assim a importância do estudo para que as empresas familiares possam
adotar práticas de gestão do conhecimento a fim de estruturarem-se melhor tanto em relação aos
seus processos internos quanto em uma caminhada para a profissionalização, derrubando algumas
barreiras e tornando possível a buscar por manter, melhorar e circular o conhecimento nessas
organizações.
29
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo encontra-se um panorama bibliográfico sobre gestão do conhecimento e
empresas familiares. Os principais aspectos conceituais abortados são a gestão do conhecimento e
suas práticas além das características das empresas familiares. Dentro do assunto sobre gestão do
conhecimento contem a diferença entre dados, informações e conhecimento, os diferentes tipos
de conhecimento, os principais conceitos de gestão do conhecimento e ainda a espiral do
conhecimento. Os principais autores que colaboram nesse tópico são Nonaka e Takeuchi (1997),
Davemport e Prusak (1998), Probst, Raub e Romhardt (2002), Maria Terezinha Angeloni (2002)
e Zanella (2006). No tópico sobre as práticas, buscou-se destacar algumas práticas de gestão do
conhecimento separando-as em dois grupos: Práticas relacionadas aos aspectos de gestão do
conhecimento e práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais. Neste segundo
tópico cada prática trouxe uma colaboração de diferentes autores com o destaque para: Batista
(2005), Senge (2004), Hilleshiem (2006), Terra (2005) e Leuch (2006). Por fim, no tópico sobre
empresas familiares buscou-se evidenciar suas características e desafios bem como ligá-las à
gestão do conhecimento. Sobre as empresas familiares os autores que mais contribuíram foram
Drucker (1981), Leone (2005), Bezerra (2000), Lodi (1986), Gandra (1999) e Choo (2003). Esta
fundamentação teórica visa fornecer uma melhor compreensão sobre a pesquisa.
2.1 Gestão do conhecimento
Nesta sessão encontra-se a pesquisa feita em cima do tema gestão do conhecimento.
2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento
Buscando o melhor entendimento teórico sobre o tema em questão, apresenta-se a
diferenciação entre os conceitos de dados, informação e conhecimento. Sabe-se que ainda há uma
grande confusão entre esses conceitos que apesar de parecerem similares apresentam diferenças
conceituais. Davenport e Prusak (1998), por exemplo, têm argumentado que a confusão entre tais
conceitos, em que se diferem e o que significam, gera enormes investimentos com tecnologias
que raramente produzem resultados satisfatórios para as empresas. Nas palavras dos autores
30
conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos e as diferenças
entre esses termos seja normalmente uma questão de grau.
De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002) a distinção desses conceitos é
imprescindível em termos organizacionais com o objetivo de saber a relação entre eles e assim
evitar a dissociação desses conceitos e suas possíveis consequências.
Segundo Angeloni (2002) os dados são a unidade mais bruta entre os três conceitos e
refere-se a elementos descritivos de um evento, sendo desprovido de contextualização ou
tratamento lógico. De acordo com Ferreira et al (1999) dado é o princípio em que se assenta uma
discussão” ou o “elemento ou base para formação de um juízo. Ainda pode-se dizer que se
desenvolvem dados como “aquilo que se conhece e a partir do que se inicia a solução de um
problema, formulação de um juízo, o desenvolvimento de um raciocínio.
Os dados em uma perspectiva solitária não podem gerar julgamentos e interpretações, pois
os mesmos apenas refletem eventos que já aconteceram. Porem não podem ser descartados
porque são considerados matérias-primas para a criação da informação (DAVEMPORT;
PRUSAK, 1998).
Então, a informação, segundo Ferreira et al. (1999), é o ato ou efeito de informar (-se) , ou
seja, o ato de tomar conhecimento, de inteirar-se ou instruir-se sobre algo. Já para Houaiss et al.
(2001) o vocábulo é entendido como “comunicação ou recepção de um conhecimento ou juízo”.
De modo diverso dos dados, a informação está dentro de uma rede de relações que lhe atribuem
um significado e, consequentemente, uma utilidade. A informação é necessária para a construção
do conceito de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,1997).
Em complemento, sobre o conceito de informação, Drucker (1992) afirma:"Existem boas razões pelas quais as grandes organizações terão que ser baseadas em informação. Uma delas é a demográfica. Os trabalhadores que utilizam conhecimentos, os quais compõem uma escala crescente a forca de trabalho, não se submetem aos métodos de comando e controle do passado. Outra razão é a necessidade de sistematizar a inovação e o caráter empreendedor, trabalhos com conhecimento no mais auto grau. E a terceira é a necessidade de se acertar com a tecnologia da informação" (DRUCKER, 1992).
No que diz respeito ao conhecimento Ferreira et al. (1999) diz que é o ato ou efeito de
conhecer ou ideia ou ainda noção. Outro significado adotado por esses mesmos autores, define o
termo como “informação, notícia, ciência”. Ainda apresentando outros significados os autores
relacionam o vocábulo como sendo prática de vida; experiência. O conhecimento é o ato ou
31
efeito de aprender intelectualmente, de perceber um fato ou uma verdade; cognição, percepção” e
ainda sendo como o “fato, estado ou condição de compreender, de entender.
Assim, finalmente o termo conhecimento se produz relevante pois agrega um conjunto de
informações que podem ser consideradas pertinentes a um sistema elaborado de críticas
(ANGELONI, 2002).
Angeloni (2002) ainda colabora para a compreensão do termo ao defini-lo como “a
compreensão por qualquer experiência” e também ao ressaltar que é “o entendimento obtido
através da experiência, seja ela má ou boa”. Nesse sentido, é correto afirmar que informação pode
ser entendida como um estímulo que produz uma experiência, que por sua vez, resulta em um
determinado conhecimento.
Em uma visão epistemológica afirma que conhecimento é tido como uma forma de crença
justificada. A crença neste caso é qualquer fato que a pessoa tome como verdadeiro. Mas alerta-
se que crenças podem ser falsas e que é possível não se acreditar na verdade. (ANGELONI,
2002).
Nonaka e Takeuchi (1997) destacam três importantes características do conhecimento, as
quais também podem ser encontradas nos conceitos anteriormente citados:“Primeira, o conhecimento, ao contrario da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrario da informação, está relacionado à ação. E sempre o conhecimento "com algum fim". E terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. E especifico ao contexto e relacional. “ (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Ainda no contexto do conceito de conhecimento, entende-se que o conhecimento em si
reside na mente dos interlocutores, sendo assim fragmentado e interdependente. Além disso, não
pode ser reduzido apenas ao lado racional da mente, sendo assim mais amplo e integral
(MORAN, 1994).
A figura 1, a seguir, tem como objetivo proporcionar um melhor entendimento entre a
relação dos conceitos:
32
Figura 1 - O continuum de dados/conhecimento
Dados ................................................. Informações ............................................................... Conhecimento
desestruturados ............................................................................................................................... estruturado
isolados........................................................................................................................................... incorporado
independentes do contexto .......................................................................................... dependente do contexto baixo
controle comportamental ......................................................................... alto controle comportamental
símbolos ................................................................................................................. padrões cognitivos de ação
distinção ............................................................................................................................ domínio/capacidade
Mudança de qualidade suave, de modo contínuo
Fonte: Probst et al. (2002)
Mesmo após as definições teóricas entre os termos dados, informação e conhecimento
pode-se haver alguma dúvida sobre sua compreensão. Para tanto, é apresentado o quadro 1 a fim
de sanar quaisquer dúvidas referentes aos termos.
Quadro 1 - Dados, Informação e Conhecimento
Dados, Informação e Conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o
estado do mundo.
Dados dotados de relevância e
propósito.
Informação valiosa da mente
humana. Inclui reflexão, síntese,
contexto.
- Facilmente estruturado;
- Facilmente obtido por
máquinas;
- Frequentemente quantificado;
- Facilmente transferível.
- Requer unidade de análise;
- Exige consenso em relação
ao significado;
- Exige necessariamente a
mediação humana.
- De difícil estruturação;
- De difícil captura em máquinas;
- Frequentemente tácito;
- De difícil transferência.
FONTE: Davenport, Prusak - 1998
Desta forma, pode-se verificar que o sucesso ou o fracasso de uma empresa, muitas vezes,
pode depender de se saber de quais deles (dado, informação e conhecimento) o gestor precisa
33
para tomar decisões, quais deles estão disponíveis e o que se pode ou não fazer com eles
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Relacionando as ideias acima citadas com desempenho organizacional, Gomes Jr. (2013)
argumenta que dados, informação e conhecimento devem ser considerados como importantes
fatores de competitividade organizacional. Segundo o autor, para desenvolver atividades de
melhoria contínua para a empresa, deve-se gerenciar esses recursos informacionais. No contexto
de inteligência competitiva, por exemplo, ela defende que os recursos informacionais ajudam a
aumentar o desempenho organizacional. Ou seja, significa estabelecer fluxos formais e informais,
bem como mapear e reconhecer os dados, informações e conhecimentos estruturados,
estruturáveis e não estruturados para o negócio também são ações que contribuem para o
desenvolvimento da inteligência competitiva organizacional (GOMES JR., 2013).
2.1.2 Tipos de Conhecimento
O conhecimento é o que se extrai da aprendizagem e assimilação de informações quando
estas estão contextualizadas. Assim, é necessário que o individuo enquanto participante de uma
organização ou sociedade se atualize constantemente buscando de forma contínua novas
informações relevantes e da mesma forma disponibilizando para as outras informações criadas
por ele. Especificamente nas empresas, o conhecimento tem muito mais valor agregado quando
ele é transferido e aplicado, tanto na estrutura quanto nos processos e produtos (ZANELLA,
2006).
De acordo com Zanella (2006), os tipos de conhecimento são:
Conhecimento Empírico: “é aquele obtido pelo acaso, ou pelo método de tentativa
e erro, sem a necessidade de estudo prévio, pesquisa e aplicação. É conhecido por
ser adquirido por observação e experiência vivida e transmitido por imitação ou de
maneira informal” (Zanella, 2006).
Conhecimento Filosófico: Segundo Zanella (2006), é o tipo de conhecimento que
se contrai baseado na razão e na reflexão podendo ser comparado à realidade de
maneira mais ampla.
34
Conhecimento Teológico: De acordo com Zanella (2006) é o conhecimento no
qual não é possível ser verificado e mesmo assim e considera indiscutível. É,
portanto, apoiado em fundamentos místicos e religiosos.
Conhecimento científico: se caracteriza pela sua constante atualização e renovação
além de ter sempre uma hipótese de comprovação, sendo resultado de uma
fundamentada investigação regida por fatos e leis (Zanella, 2006).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado a partir de uma estrutura
ambígua e/ou paradoxal no qual dois elementos, aparentemente opostos, interagem:
Conhecimento explícito e conhecimento tácito.
Autores como Carvalho (2012) citam que o conhecimento explicito é tangível, teórico e
racional. Assim, entende-se de uma melhor forma esse conceito pois este tipo de conhecimento
pode ser escrito na forma de formulas ou regras. O próprio termo “explícito” já sugere algo que é
algo de mais fácil visualização e compreensão. Nas próprias palavras do autor, ele nos apresenta
um conceito mais completo de conhecimento explícito: “Representa um conhecimento
cristalizado que pode ser comunicado através de números e palavras e pode ser armazenado e
transportado por meio de livros, banco de dados e até através de aulas e palestras “
(CARVALHO, 2012).
Ainda segundo Carvalho (2012), o conhecimento tácito é prático e empírico e é oriundo
da experiência e de momentos vividos. Além disso, engloba conceitos de emoção e valores bem
como crenças e intuições também. De forma resumida, o autor explica que o conhecimento tácito
é determinante em nossas vidas pois nos dá uma visão de mundo sem que nós percebemos e
corresponde àquele conhecimento que temos e não sabemos explicar da onde veio.
Também, essa pesquisa, baseou-se nos conhecimentos difundidos por Nonaka e Takeuchi
(1997) que ilustram a obrigatoriedade da criação do conhecimento nas organizações e para tal,
definem os dois tipos de conhecimento existentes:
Conhecimento Tácito: “É o conhecimento que está enraizado profundamente
nas ações e experiências do indivíduo, como também nas suas emoções, ideias
e valores. É um conhecimento construído de maneira lenta e gradual e que é
aparentemente invisível pois se encontra na mente dos usuários” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
35
Conhecimento explícito: “É o conhecimento que pode ser expresso em
palavras, números, gráficos e formas. É facilmente comunicado e
compartilhado no formato de formulas, dados e procedimentos. Podem ser
quantificáveis e transmitidos de maneira formal e sistematizada. “ (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito ainda pode ser
decernido em outras duas dimensões: A dimensão técnica é onde se encontra as habilidades que
são difíceis de serem discriminadas, ou seja, aquelas técnicas que adquirimos com nossa
experiência e assim chamamos de habilidades informais. Essas habilidades, da dimensão técnica
são conhecidas também como Know-how. Elementos como insights e inspirações nos ajuda a
lembrar desse conceito. Já a dimensão cognitiva é construída a partir das nossas crenças, valores
e emoções. Esses elementos estão enraizados em nós e os percebemos através de nossos costumes
e hábitos. São aqueles conhecimentos que estão a tanto tempo conosco que achamos que já
nascemos com eles.
Como veremos ainda neste levantamento teórico, Nonaka e Takeuchi (1997) nos afirmam
que os conhecimentos tácitos e explícitos interagem entre si a todo o momento nas organizações e
o resultado desta interação é um processo de criação e expansão do conhecimento. A Figura 2
ilustra essa interação:
Figura 2 - Quadro de interação entre conhecimento tácito e explícito
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).
Esses processos apresentados na figura acima formam o que podemos chama de base do
conhecimento. Quando o processo está bem definido e acontece todas as etapas de conversão, o
36
conhecimento é comunicado de diversas formas possíveis inclusive podendo ser interno ou
externo à organização, existindo assim a interação necessária para a criação, expansão e
manutenção do conhecimento na empresa. Porem, ainda é necessário que seja condensado à
cultura da organização a ideia de aprendizado e atualização continua (NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Uma terceira teoria que corrobora para a criação dos conceitos de conhecimento é a da
autora Angeloni (2002): ela nos diz que o conhecimento é tudo aquilo que uma organização ou
uma determinada pessoa sabe. Podendo ter origem diversa e cronologia ampla. Ainda segundo
Angeloni (2002), o conhecimento pode ser explícito, tácito, individual ou organizacional.
Os conhecimentos das organizações e dos atores que fazem parte dela tanto eles tácitos
quanto explícitos não podem ser considerados isolados. Eles têm relação entre si, porque as
pessoas interagem entre elas e para com a sociedade que está a sua volta, trazendo e levando
informações constantemente. Assim Angeloni (2002) sintetiza que o desempenho organizacional
está diretamente ligado com a combinação de conhecimentos tácitos e explícitos das pessoas
entre si e das pessoas com a organização.
Independentemente dos tipos de conhecimento, o importante a ser lembrado é que todos,
sem exceção, para existirem precisaram passar por um processo de aprendizagem, seja ele
consciente ou não. Assim, fica claro a importância do aprendizado e que quando ele ocorre
conseguimos capacitar as pessoas e as organizações e desenvolvendo, portanto, uma capacidade
de compreender, analisar, julga e, principalmente, inovar maior (NONAKA, TAKEUCHI, 1997).
2.1.3 Conceitos de Gestão do conhecimento
Indiretamente a gestão do conhecimento vem sendo abordada desde os primórdios da
administração tanto na linha teórica, quanto na organizacional. Nos anos 80, esse tema tornou-se
mais presente com o advento das abordagens teóricas relacionadas à sociedade do conhecimento,
ao aprendizado organizacional e às competências essenciais na gestão estratégica (SPENDER,
1996).
Porém, o reconhecimento de que para se tornar eficiente na busca pela melhoria dos
processos das organizações o conhecimento precisa ser gerenciado é relativamente recente.
Segundo Teixeira Filho (2000), a capacidade de gerir o conhecimento está ligada, diretamente, à
noção de combinação de diversas fontes tipos de conhecimento existentes.
37
O termo Gestão do Conhecimento (GC), Knowledge Management (KM) no inglês, tem
popularizado no meio acadêmico e empresarial nos últimos anos, no entanto ainda não existe um
consenso conceitual entre os teóricos interessados pelo tema em questão (OLIVEIRA, 1999).
Existem várias tentativas de definição do termo. Segundo Sveiby (1998) classifica as
abordagens da KM em duas categorias principais: as orientadas para gestão da informação e
orientadas em aprendizagem organizacional e competências. No entanto, Souza (2009) define a
gestão do conhecimento como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo
tipo de conhecimento de uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos.
O autor salienta que GC deve ter como meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis
organizacionais. Ainda para Souza (2009), a KM pode ser definida como a gestão das atividades
e processos que visam ampliar o uso e a criação do conhecimento de uma organização.
Em estudos mais recentes, Lacombe (2006) brada que a gestão do conhecimento é um
conjunto de esforços realizados de forma organizada com o intuito de disseminar o conhecimento
na organização, incorporando-o nos processos, produtos e pessoas envolvidos.
Segundo Melo (2003), a gestão do conhecimento não necessita de requisitos
metodológicos para ser implementada, pois como o conhecimento se apresenta de forma variada
dentro de uma comunidade deve ser estudado caso a caso. O ideal desse processo é transformar o
conhecimento em um atributo democrático e acessível a fim de atingir dois objetivos: Identificar
de forma correta o que é relevante para o negócio e evitar que conhecimentos desnecessários
afetem os processos organizacionais.
Ainda, segundo Melo (2003), a organização do conhecimento é uma função da gestão do
conhecimento, desta forma, essa disciplina tem o objetivo de estruturar o conhecimento na
organização visando a identificação dos conhecimentos primordiais para alavancar as vantagens
competitivas e ter sucesso.
Essa organização das empresas para estruturação e transformação das informações para
apoio à decisão não é pratica exclusiva das grandes corporações. De acordo com Terra (2000),
todos os tipos de organização de alguma forma gerem o conhecimento existente, pois para todo o
trabalho humano é necessário o emprego de um mínimo de inteligência e um mínimo de
estruturação, mesmo que essa seja informal. Assim, o crescimento da gestão do conhecimento
tende a melhorar na mesma proporção os processos internos organizacionais.
38
No quadro 3 são resumidamente destacadas algumas definições selecionadas por
Sollemwerk (2008).
Quadro 2 - Definições de gestão do conhecimento
Autores Definições de KM
WiigConstrução sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para
maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização.
PetrashDisponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de
modo que elas possam tomar as melhores decisões para a organização.
HibbardProcesso de busca e organização da expertise coletiva da organização, em qualquer
lugar em que se encontre, e sua distribuição para onde houver o maior retorno.
Spek e SpikkevertControle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de
forma a atingir seus objetivos estratégicos
BeckmanFormalização das experiências, conhecimento e expertise, de forma que tornem
acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências.Fonte: Sollemwerk (2008).
Segundo Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional. Faz parte da estratégia empresarial. É essa estratégia empresarial que para Barney
(1986) explica o desempenho superior das empresas, pois o conjunto de recursos (tangíveis e
intangíveis) e capacidades diferenciadoras, que permitem às empresas conquistarem e
sustentarem vantagens competitivas por longos períodos de tempo em seus mercados
consumidores. Para tanto, tais recursos e capacidades devem ser valioso, raros, custosos de serem
imitados e as empresas que os controlam devem ser capazes de explorá-los, por meio da
estruturação de processos e políticas adequadas (BARNEY, 1991).
Drucker (1992) alerta que o trabalho se torna cada vez mais baseado no conhecimento.
Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do
conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o
conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho.
39
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que se os investimentos em P, D & E começarem a
ultrapassar os investimentos em bens de capital, pode-se dizer que a empresa está começando a
deixar de ser um local onde se produz, para ser um local onde se pensa.
Segundo Santos (2006) a gestão do conhecimento não se trata apenas de gerir ativos de
conhecimento, mas também a gestão dos processos que atuam sobre esses ativos, o que inclui
desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Tudo isso com o intuito de atingir
os objetivos da organização.
A gestão do conhecimento, segundo Terra (2000) possui um caráter universal, ou seja, é
aplicável em toda e qualquer empresa e requer criação de modelos organizacionais, novas
posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma liderança efetiva
capaz de enfrentar os desafios dessa transformação.
Também de acordo com Terra (2000), é necessário que alguns mecanismos dêem suporte
para a gestão do conhecimento para que esta seja implementada e continuada de forma eficaz. É o
caso do suporte do departamento de RH da empresa, dos sistemas de informações e da
implementação de indicadores de desempenho. O autor ainda indica que é necessário um esforço
da empresa para que essas medidas que influenciam na gestão do conhecimento estejam
enraizadas na cultura da organização.
Dentro deste mesmo pensamento, Fleury e Oliveira Jr (2001) mencionam sete práticas
gerencias que dão apoio à gestão do conhecimento nas organizações:
1) Apoio da alta gerência pois a mesma possui influencia considerável na definição de
estratégias e metas organizacionais (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
2) Cultura organizacional focada em inovação e aprendizado contínuo que também pensam
no resultado a longo prazo sendo parte da estratégia da empresa (FLEURY; OLIVEIRA
JR, 2001).
3) Estrutura organizacional direcionada para equipe multidisciplinares com alto grau de
autonomia para tomada de decisões (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
4) Apoio do setor de RH com praticas como a atração de colaboradores com habilidades
especias, organização do conhecimento já existente na empresa, alinhamento do
comportamento dos colaboradores em relação as praticas de GC e gestão das
competências (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
40
5) Tecnologia empregada na área da informática através de sistemas de informações que vão
dar suporte à tomada de decisão (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
6) Indicadores de desempenhos empregados para analise dos resultados obtidos com a gestão
do conhecimento, inclusive mensurando o capital intelectual também (FLEURY;
OLIVEIRA JR, 2001).
7) Aprendizado continuo e analise do ambiente interno e externo fomentando a criação,
transformação, comunicação e manutenção do conhecimento na empresa (FLEURY;
OLIVEIRA JR, 2001).
A figura 3, do autor Terra (2001), explicita a relação da gestão do conhecimento com diversos
fatores ambientais. Além disso, corrobora com o pensamento de Fleury e Oliveira Jr. (2001) que
relacionou a gestão do conhecimento com as práticas gerenciais importantes. Fica ainda mais
evidente que os fatores externos ao processo de gestão do conhecimento têm impacto direto e que
a empresa tem que pensar em ambas as situações para ter um desempenho de sucesso.
Figura 3 - Modelo de interação da gestão do conhecimento com o ambiente organizacional
Fonte: Terra (2000).
Segundo Terra (2000), o envolvimento da alta gerência, que aparece na primeira
dimensão. Influencia no caso do domínio do conhecimento, ou seja, quem vai ter acesso a cada
informação e também na definição e aplicação da estratégia. Assim, o alinhamento entre alta
gerencia e colaboradores é essencial para que a informação seja repassada de forma eficaz. O
autor afirma que na dimensão 2, a cultura organizacional, é de suma importância, pois representa
o aprendizado contínuo e que acontece no segundo plano, ou seja, está incorporado no dia-a-dia
41
da empresa. Da mesma forma, a dimensão 3 que representa a estrutura também está intrínseca na
corporação e em ambas as dimensões o foco está em gerar novos conhecimentos e proporcionar
inovação.
De acordo com Terra (2000), diferente das dimensões 2 e 3 que são intrínsecas a
corporação, a dimensão 4 que consiste no apoio do departamento focaliza na aquisição e
incorporação do conhecimento interno e externo assim como difundi-lo e mantê-lo. Já a
dimensão 5 que é representada pelo apoio tecnológico é o que facilita e dinamiza o processo
internos e também do conhecimento.
Ainda refletindo sobre a figura de Terra (2000), a dimensão 6 refere-se à mensuração dos
resultados que vão refletir melhores resultados se a gestão do conhecimento for eficaz. Por fim, a
dimensão 7 demostra principalmente que as organizações precisam aprender com o ambiente em
que está inserida e além disso, como que o conhecimento pode ser adquirido nas relações com os
clientes e com os fornecedores.
É notório que em todas as dimensões precisam do envolvimento do capital humano e que
quanto mais esse envolvimento esteja alinhado entre organização e funcionários mais a gestão do
conhecimento será eficaz. As habilidades, competências e atitudes dos funcionários são o
começo para uma geração de conhecimento que gere valor e vantagem competitiva para as
empresas (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
É essencial que as empresas aprendam a importância da manipulação correta da
informação e do estímulo para geração de novos conhecimentos. Além disso, durante esse
processo de aprendizagem organizacional o desenvolvimento pessoal e profissional dos
funcionários também deve ser levado em conta, pois como já foi visto, a gestão do conhecimento
envolve diversas dimensões (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Essas dimensões interagem de forma aleatória e em cada momento a situação pode ser
diferente. Assim, realizar todas essas dimensões diariamente além de não ser uma tarefa fácil
para empresa é composta por atividades que se inter-relacionam constantemente. Segundo Probst
(2002), a atenção aos processos é necessária visto que o fluxo de informações e conhecimento
que circulam é frequente e diverso e ao mesmo tempo crucial no processo de gestão do
conhecimento. Essas relações ficam evidentes na figura 4:
42
Figura 4 - Inter-relação dos fluxos de informação
Fonte: Probst (2002).
A primeira dimensão é a de identificar o conhecimento. Isso significa saber analisar e
apresentar o ambiente da empresa. Isso se dá porque o conhecimento interno e externo não é
visível e demanda uma identificação mais seletiva. O objetivo é encontrar os pontos de apoio e
ter mais acesso ao ambiente (PROBST, 2002).
A aquisição do conhecimento se torna essencial devido as características de mutação e
rápido crescimento do conhecimento. Porem, essas características fazem com que a organização
necessite de buscar o conhecimento também de fontes externas pois as mesmas não conseguem
desenvolver o conhecimento sozinhas. Assim a empresa precisa buscar esse conhecimento
através de relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros (PROBST, 2002).
Normalmente, quando se fala de desenvolvimento do conhecimento (outra dimensão do
processo de fluxo de informação) pensa-se logo em pesquisa em desenvolvimento. Porém nem
todas as organizações possuem esse tipo de estrutura. Assim, as organizações precisam analisar
todas as atividades e processos dela visando criar novos conhecimentos. Nessa dimensão as
palavras chaves são criatividade e capacidade de resolver problemas. A transparência e a
comunicação ajudam a transformar esse novo conhecimento mais acessível (PROBST, 2002).
A distribuição do conhecimento é a dimensão responsável pela transferência do
conhecimento entre os colaboradores da empresa. Essa dimensão leva em conta as trocas entre
43
indivíduos, entre grupos e de indivíduos para a organização. Essa distribuição deve garantir as
transferências dos conhecimentos tácitos e explícitos (PROBST, 2002).
A razão da existência da gestão do conhecimento no que tange a dimensão de utilização
do conhecimento é assegurar sua utilidade e trazer, assim, benefícios para a empresa. Para isso,
algumas providencias devem ser tomadas. Entre essas providencias estão: a criação de uma
infraestrutura adequada e uma correta administração do espaço, uma abordagem integrada e por
fim documentos intuitivos e fácies de usar (PROBST, 2002).
A dimensão que trata da retenção do conhecimento é responsável pelos processos de
seleção, armazenamento e atualização do conhecimento. Assim, é necessário uma seleção e
organização eficaz dos conhecimentos, experiências e habilidades. Um armazenamento adequado
também se faz necessário, podendo esse ser dividido em individual, coletivo e virtual. Já a
atualização tem objetivo de manter a tomada de decisão sempre baseada em conhecimento atuais
(PROBST, 2002).
Nem sempre as organizações possuem as seis dimensões em funcionamento para ter uma
gestão do conhecimento eficaz. Para isso, é importante que a empresa esteja aberta a mudanças
tanto nos processos, quanto no seu comportamento ou estrutura organizacional. As mudanças
podem ser técnicas como a implementação de um sistema de informação ou pode ser
comportamental como a adoção de reuniões (PROBST, 2002).
Segundo Angeloni (2002), a gestão do conhecimento é uma ferramenta que dá suporte à
tomada de decisão, principalmente nos níveis gerenciais. Esta ferramenta também direciona os
caminhos da organização o que também dá suporta para a melhora do desempenho
organizacional. A autora ainda destaca que a gestão do conhecimento coordena a sistemática de
trabalho de uma empresa, envolvendo, assim, a cultura enraizada na empresa.
Apesar de todas as pesquisas sobre este assunto, a gestão do conhecimento ainda não é
unanimidade entre os autores. Há diferentes abordagens, uma mais voltada para a influência da
tecnologia, outras voltadas para a interação entre as pessoas. Porem há unanimidade quando se
fala que a gestão do conhecimento é um conjunto de ferramentas que relacionam pessoas,
tecnologias e informações. E uma das ferramentas mais conhecida é a Espiral do conhecimento
de Nonaka e Takeuchi (1997) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
44
2.2 ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Como visto anteriormente, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), na teoria do
conhecimento, é importante saber diferenciar o conhecimento explícito do tácito. O explícito
seria aquele conhecimento encontrado em livros, manuais e outros meios de fácil acesso, ou seja,
um conhecimento mais fácil de ser transmitido, já o conhecimento tácito é mais difícil de ser
transmitido pelo fato dele não ser visível, de ser algo pessoal, é um conhecimento que cada
indivíduo adquire ao longo de sua vida, suas experiências e em sua visão do que é certo e errado,
crenças e valores pessoais.
Para demonstrar a importância do conhecimento tácito como um diferencial estratégico
nas organizações, Nonaka e Takeuchi (1997) criaram a metáfora do iceberg, onde a dita ponta do
iceberg (na metáfora, o conhecimento que os olhos podem ver, de fácil acesso) seria o
conhecimento explícito e o restante, a maior parte que fica em baixo da água (o conhecimento de
difícil acesso, impossibilitando sua cópia), seria o conhecimento tácito. Conforme demonstra a
figura 5.
Figura 5 - Metáfora do Iceberg
Fonte: Authier (1995).
A teoria da criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) busca examinar os
mecanismos e os processos pelos quais o conhecimento é criado. Ela é fundamentada em duas
45
vertentes, a primeira é uma ciência onde é estudada e origem do conhecimento relacionado com
as crenças, ou seja, conhecimento explícito e tácito devem se integrar, por meio de símbolos e
analogias, para a criação do conhecimento nas organizações. A segunda vertente é a de que o
conhecimento é considerado uma criação individual, que, através de uma espiral do
conhecimento, é passada para o restante da organização, formando uma rede de conhecimento
organizacional (NONAKA; TAKEUCHI 1997).
As quatro etapas que Nonaka e Takeuchi (1997) estabeleceram são, “Socialização” que é
o conhecimento compartilhado, tácito para tácito, “Externalização”, é o conhecimento tácito para
o explícito, “Combinação”, que é o conhecimento explícito para explícito e a “Internalização”,
que é o conhecimento explícito para o tácito.
Abaixo vamos trabalhar cada uma dessas etapas detalhadamente, explicando e dando
exemplos, assim como mostra a figura 6.
Figura 6 - Espiral do conhecimento: Conversão dos conhecimentos explícitos para tácitos
Fonte: Adaptado de NONAKA & TAKEUCHI (1997)
46
Com este modelo Nonaka e Takeuchi (1997) tentam apresentar uma conceptualização de
como o conhecimento tácito deve ser primeiro transformado em explícito, para mais tarde ser
novamente internalizado. A ideia é que este é um processo dinâmico, e não deve ser
necessariamente tratado em estágios separados, mas sim um vórtice de transferência de
informações, onde o conhecimento circula pelos estágios de socialização, externalização,
internalização e combinação, até ser absorvido pela organização na forma de informação.
A transformação do conhecimento ocorre com a socialização, externalização,
internalização e combinação, durante estes processos o conhecimento tácito e explícito é
transformado em informação, para então, ser internalizado pela organização (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997)
Nonaka e Takeuchi (1997) definem a socialização como experimental e ativa, que envolve
capturar o conhecimento através de observação, interação direta com clientes e fornecedores fora
da organização e com as pessoas dentro da organização. A socialização depende de experiências
compartilhadas, resultados em habilidades compartilhadas e modelos mentais em comum, em
suma, a socialização é um processo entre indivíduos.
Externalização pode ser a articulação do conhecimento tácito de um indivíduo, como
transmitir ideias e imagens em palavras, metáforas e analogias. Outro caso pode ser explicitar e
traduzir o conhecimento tácito para outros em uma forma de conhecimento explícito fazendo com
que ele seja compreendido de maneira rápida. A externalização é um processo de indivíduos
dentro de um grupo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é durante o processo de combinação que o
conhecimento explícito é combinado com o conhecimento explícito, para desenvolver um novo
conhecimento explícito. É, assim, a transferência de conhecimento explícito para conhecimento
explícito. Combinação permite a transferência de conhecimento entre grupos dentro de uma
organização.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a internalização é o processo de entender e absorver
o conhecimento explícito em conhecimento tácito do indivíduo. Internalização é altamente ligada
a experiência, para que conceitos e métodos sejam absorvidos, o indivíduo deve realmente
realizar a atividade ou realizar simulações. O processo de internalização transfere o conhecimento
da organização e dos grupos para o indivíduo.
47
2.3 AS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do conhecimento não pode ser resumida à sua relação com a tecnologia ou ao
apoio à inovação. Nós temos que ter o conhecimento que a gestão do conhecimento abrange
muitos aspectos relevantes, inclusive o apoio da tomada de decisão. Segundo Terra (2005), o
entendimento das características e das demandas do mercado competitivo de da própria
organização é necessário para um processo efetivo de gestão do conhecimento. Além disso, Terra
(2005) cita também a necessidade da compreensão dos aspectos individuais e coletivos no
processo de geração e manutenção do conhecimento.
Desta forma, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), na intenção de auxiliar o processo de
criação do conhecimento, foram desenvolvidas, ao longo do tempo, ferramentas e métodos que
funcionam de forma a criar círculos virtuosos de transferência e criação de conhecimento. Optou-
se por apresentar o quadro 3 para melhor entendimento das ferramentas que ajudam a manter esse
círculo virtuoso funcionando:
Quadro 3 - Práticas de gestão do conhecimento
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
É o processo que integra a vida dos indivíduos e organizações que, de alguma maneira, convertem os conhecimentos e os incorporam às suas ações cotidianas.
BENCHMARKING É um processo continuo e sistemático de comparações entre processos semelhantes. A partir das conclusões, promovem-se melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha desempenho superior quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia.
COMUNIDADES DE PRÁTICA (CDP)
Consistem em pessoas que estão ligadas informalmente, assim como contextualmente por um interesse comum no aprendizado e na aplicação prática e se baseiam em relações fortes de confiança e na contribuição que cada um traz para a comunidade.
LIÇÕES APRENDIDAS
Lições aprendidas são um processo, um meio de explicitar experiências, ou seja, conhecimento. Desenvolvê-las se da por intermédio do compartilhamento destas experiências no projeto e entre projetos. O intuito é aumentar assim a satisfação com o
48
trabalho, melhorando a inter-relação entre os participantes do processo, contribuindo para o aprendizado destes e para o aprendizado organizacional.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
É uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem como objetivo a melhoria dos processos existentes ou a implantação de um modelo estrutural na organização voltado aos processos.
MELHORES PRÁTICAS
São aquelas práticas que produziram resultados excelentes em outra situação e que poderiam ser adaptadas para a nossa situação.
MENTORING Refere-se a uma relação entre duas pessoas, voltada ao desenvolvimento de uma delas. Esta relação é constituída então por um padrinho, que é um funcionário competente e experiente, o qual vai se dedicar ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda.
Fonte: Adaptado de Leuch (2006).
De acordo com Batista (2005), em sua pesquisa sobre gestão do conhecimento em
administração pública, as práticas de gestão do conhecimento podem ser divididas em categorias:
as práticas que são relacionadas aos aspectos de recursos humanos (mentoring, coaching,
aprendizagem organizacional e comunidades de prática) e as práticas ligadas à estruturação dos
processos organizacionais (lições aprendidas e melhores práticas, benchmarking, mapeamento de
processos). Ainda segundo esta pesquisa de Batista (2005), nos diz que as práticas que são
relacionais ao recurso humano têm o objetivo de facilitar a transferência, disseminação e
compartilhamento das informações enquanto as praticas ligadas à estruturação dos processos tem
o objetivo de reter, organizar e também disseminar o conhecimento. Além disso, ainda há o apoio
das práticas que estão relacionadas com a tecnologia, como portais intranet, sistemas de apoio a
decisão e gestão eletrônica de documentos.
2.3.1. Práticas relacionadas aos aspectos de gestão do conhecimento
Nesta seção serão apresentadas a revisão da literatura referente às práticas que são
relacionadas aos aspectos dos recursos humanos. Mais especificamente, serão apresentadas as
49
seguintes práticas: Aprendizagem organizacional, Mentoring, Coaching, e comunidades de
pratica.
2.3.1.1 Aprendizagem Organizacional
Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), a Aprendizagem Organizacional consiste nas
mudanças na base de conhecimentos da organização, na criação de estruturas coletivas de
referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas.
O processo de aprendizado está presente no dia a dia dos funcionários e das empresas
pois, a todo momento, o conhecimento está convertido de tácito para explícito ou sendo
repassado em ações do cotidiano (SENGE, 2004).
Em seu livro “A Quinta Diciplina”, Peter Senge (2004) cita a importância do aprendizado
organizacional:"Nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas aonde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente".
Ainda segundo Senge (2004), há uma relação direta entre aprendizagem organizacional e
aprendizagem individual. Ao mesmo tempo que para ocorrer o aprendizado organizacional é
necessário que ocorra o aprendizado individual, sem a gestão correta do conhecimento pela
empresa, o individuo terá muito mais dificuldades e empecilhos para desenvolver o aprendizado
individual.
O processo de aprendizagem organizacional, de acordo com Akgün; Lynn; Byrne (2003)
é gerado e continuado graças a interação que acontece ramificada entre indivíduos e validada pela
cultura organizacional. Sob esse olhar, tanto os conhecimentos tácitos quanto os explícitos que se
identificam nessas relações interpessoais são essenciais para o processo de aprendizagem, ou
seja, a aprendizagem organizacional é um resultado consequente dos processos sociais e
cognitivos, envolvendo a estrutura, as pessoas e a cultura organizacional.
Segundo Antonello (2005) a aprendizagem organizacional se trata de um conceito
complexo porque se baseia na premissa de que o conhecimento de uma empresa é adquirido
segundo um pensamento coletivo e para que esse pensamento coletivo aconteça, é necessária uma
rede de relacionamento efetiva, conhecida também como capital intelectual.
50
De acordo com Robbins (2002) o aprendizado acontece a todo o momento e que a
aprendizagem pode ser considerada qualquer mudança que de alguma forma se torna permanente
no comportamento e que, além disso, pode ser considerado resultado de uma experiência vivida.
Conforme Dibella e Nevis (1999) há três critérios essenciais no processo de aprendizagem
organizacional. A aquisição de novos habilidades, atitudes e comportamentos ao longo do tempo,
a democratização de tudo que é aprendido e a necessidade da gestão do que é aprendido para que
isto se torne um bem para a empresa e não apenas individual.
Terra (2005) indica uma visão ampla do processo de aprendizado individual e
organizacional promovendo esse conceito como um dos pilares da gestão do conhecimento. É
necessário irmos além da visão tradicional de aprendizado que foca principalmente o ensino
formal e o treinamento corporativo, o autor argumenta que a aprendizagem organizacional deve:
promover, interligar e apoiar as diversas formas de aprendizado.
Para Terra (2005) a aprendizagem organizacional inclui uma série de práticas que visam
apoiar o aprendizado de varias formas. Como exemplo dessas práticas podemos citar à facilitação
ao acesso das informações, o incentivo à integração e conectividade das pessoas, o estimulo à
experimentação e inovação e a pratica da reflexão.
Como vimos anteriormente e também segundo Garvin (2000), a ligação entre cultura
organizacional e aprendizagem organizacional é forte. Uma organização para tornar seu processo
de aprendizagem eficaz precisa dispor de habilidades para criar e transferir o conhecimento e
dessa forma modificar, se necessário, comportamentos. E isso não acontece baseado apenas em
decisões momentâneas, para mudar o comportamento organizacional é preciso que essas
mudanças desejadas sejam cultivadas e contem com a dedicação e comprometimento dos
envolvidos, inclusive, em níveis gerenciais e estratégicos.
Porem, não é apenas de aprendizagem que o processo de aprendizagem organizacional se
baseia. Segundo Kiernan (1993) deve haver também, nas empresas, um processo de
‘desaprendizagem’ também, ou seja, alguns tipos de comportamento devem ser desaprendidos e
algumas praticas devem deixar de serem exercitadas. Quando a mudança é necessária, em muitos
casos é necessário esquecer o passado e desenvolver um marco zero no setor envolvido.
Para Nonaka; Takeuchi (1997), a organização se recria destruindo o sistema de
conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e fazer as coisas. Neste mesmo
sentido, para Senge (2004), uma organização que está preparada para se renovar e buscar
51
inovação precisa de um processo das Cinco Disciplinas, que acontecem por meio de cinco passos
que se desenvolvem de forma independente.
Os cinco passos são: Domínio pessoal (capacidade de expandir os conhecimentos
pessoais e de criar um ambiente estimulante), Modelos mentais (reflexão contínua da imagem
sobre o mundo com a intenção de melhorar as decisões), Visão compartilhada (trabalho em
grupo com objetivos em comum definidos no futuro e diretrizes para alcança-los), Aprendizado
em grupo (desenvolver a inteligência e as capacidades de um grupo para que isso seja maior que
os talentos individuais contidos nele) e Pensamento sistêmico (capacidade de compreender as
forças, linguagens e relações que modelam um sistema) (SENGE, 2004).
Ainda segundo Senge (2004) as cinco disciplinas devem funcionar em conjunto para se
alcançar uma situação de aprendizagem contínua e a integração fica sob responsabilidade da
visão sistêmica da organização. Dessa forma, a empresa terá uma compreensão melhor de todo o
processo de aprendizagem e poderá, assim, potencializar todas as outras praticas de gestão do
conhecimento.
2.3.1.2 Mentoring
É importante ter-se cuidados para não confundir coaching com mentoria. Segundo Leuch
(2006), a mentoria é uma relação entre um mentor (alguém de dentro da empresa) e um aprendiz
(um colega que recebe assistência). A autora esclarece que a mentoria é uma atividade adicional e
que não requer qualificação específica para quem a desenvolve. Também não é remunerada, mas,
em programas mais formais, podem trazer reconhecimento sob a forma de revisões de
desempenho.
Segundo Bernhoeft (2001) o processo de mentoring dentro de uma organização se dá a
partir de um exercício de poder abalizado na troca de conhecimento e experiências enriquecendo
ambas as partes e com o objetivo de melhorar no trabalho, com qualidade de vida tanto pessoal
quanto profissional.
Conforme Hilleshiem (2006) o processo de mentoring visa, principalmente, o
desenvolvimento pessoal. Assim, esta prática consiste em juntar uma pessoa que possua mais
práticas e experiências em determinada área com uma outra pessoa que não possua o mesmo
nível de habilidades tendo como fim a intenção de desenvolver nessa última pessoa essas
52
habilidades em questão.
Desta forma, como a prática mentoring é voltada também para o desenvolvimento
humano e inflige diretamente na importância do papel da liderança que a aplica, tornando-se
evidente o compartilhamento e a transferência de conhecimento entre gerencia e funcionários,
mantando um quadro gerencial também atualizado (HILLESHIEM, 2006).
. Assim, de acordo com Bernhoeft (2001), o mentoring é uma ferramenta que favorece a
interação entre pessoas, politicas e práticas de recursos humanos a fim de revelar o potencial
internalizado. Ou seja, remete a desenvolver condições de forma democrática,
independentemente de nível hierárquico, para todos atuarem com o máximo do seu potencial sem
prejuízo de uma alta qualidade de vida.
Como visto em outros capítulos dessa pesquisa, Nonaka e Takeuchi (1997), explicam que
o aprendizado é valioso quando provem da interação entre as pessoas da organização e quando há
a troca de experiências vividas por eles. Assim, a experiência caracterizada pelo mentoring
ampara a criação de novos conhecimentos.
O processo de mentoring dá suporte para que o conhecimento seja compartilhado entre
mentores e mentorados e ajude, consequentemente, a garantir que menos conhecimento seja
perdido quando as pessoas deixam a organização e não comparecem por algum motivo. (LOTZ;
GRAMMS, 2014)
Da mesma forma que o coaching, o mentoring pode ser tanto interno quanto externo,
tendo cada uma sua vantagem e desvantagem. Porem, os mentores internos, por vivenciar a
organização, podem perceber a valorização que as pessoas atribuem ao conhecimento e como
funciona o quadro de colaboradores. (BERNHOEFT, 2001)
Ainda é importante afirmar que não existe um modelo determinado para mentoring e que
cada empresa pode desenvolver seu método de forma diferente. A melhor receita é a atualização
do capital humano da organização com o crescimento pessoal do mentor e do seu aprendiz. Além
disso, o mentoring pode trazer vários benefícios para a empresa tanto criando novos
conhecimentos quanto aumentando a satisfação dos envolvidos. (LOTZ; GRAMMS, 2014)
2.3.1.3 Comunidades de páatica
Comunidades de Prática consiste em pessoas que estão ligadas informalmente por um
interesse comum no aprendizado, principalmente, na aplicação prática. É um termo que se refere
53
à maneira como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam as outras naturalmente
(LEUCH, 2006).
A comunidade de prática pode ser descrita como a reunião de um grupo de pessoas que
através da troca de experiência, vivências e prática, conversam sobre determinado tema e obtém
vantagem através do aprendizado com a intenção de resolver problemas e adquirir novos
conhecimentos (WENGER; SNYDER, 2001).
Outra definição para Comunidade de Prática é a ligação informal entre pessoas de uma
mesma organização a fim de obter aprendizado, com ênfase nas práticas vividas. Se refere ao
jeito que as pessoas trabalham em conjunto e associam o trabalho à pratica (TERRA, 2005).
As comunidades de prática se utilizam de criatividade e conectividade dos seus
componentes por meio do livre compartilhamento de seus conhecimentos. Por surgirem de
maneira informal e por não possuir qualquer vínculo com a estrutura da empresa podemos dizer
que elas não podem ser gerenciadas (WENGER; SNYDER, 2001).
As comunidades de prática também podem ser formalizadas, porém, de todas as maneiras
se tornam parte do contexto do desenvolvimento do conhecimento organizacional. Elas, desta
forma, se referem a algo que já existe nas organizações, que está internalizado, que faz parte dos
interesses comuns e desenvolvem meios para democratizar muitas vezes através da permuta de
experiências em suas. Portanto, as comunidades praticas fazem parte da manutenção e criação de
conhecimento (TERRA, 2005).
Conforme Balerini (2003) as comunidades de prática surgiram para auxiliar no
compartilhamento do conhecimento, ligando pessoas que se beneficiam pelo conhecimento
recíproco, despertando a criação de processos que estimulam o compartilhamento de
conhecimento na organização.
De acordo com Terra (2005) as comunidades de prática funcionam como complemento às
estruturas formais e quando se tem um alto grau de confiança entre os lideres e seus funcionários
essas organizações tendem a prosperar. Uma gestão do conhecimento eficaz passa por
compreender a capacidade de criar, manter e democratizar o conhecimento dessa comunidade de
pratica para toda a organização.
A ligação entre os membros de uma comunidade prática se da a partir do conhecimento
especializado e da vontade de compartilhá-lo e também pela motivação em um objetivo em
54
comum. As comunidades de prática podem se reunir de forma pessoal ou através das redes, com
o apoio de ferramentas virtuais como e-mail por exemplo (WENGER; SNYDER, 2001).
Wenger e Snyder (2001) descrevem que apesar das comunidades de pratica produzir
ativos intangíveis como o conhecimento, pode gerar grande frutos para a organização. Assim
podemos através dessas comunidades definir e direcionar estratégias da organização, gerar novas
oportunidades de negócios, resolver problemas que a empresa enfrenta e assim se atentar as
melhores práticas. Além disso, também pode-se desenvolver novas habilidades e melhorarem o
recrutamento e a reterem de talentos.
As características das comunidades de prática vão desde a sua capacidade de auto-
organizar até o ambiente de compartilhamento de experiências. Além disso, o objetivo em
comum das pessoas que fazem parte da comunidade e o alto nível de comunicação também
podem ser considerados características marcantes. Sobre a comunicação, Davenport e Prusak
(1998) dizem que quando a comunidade é eficaz ao longo do tempo, estabelece-se um sistema
que estabelece a comunidade de pratica.
Porém, não podemos confundir uma comunidade de prática com uma equipe por
exemplo. A principal diferença é que uma equipe é escolhida pela gerencia segundo suas
capacidades e uma comunidade de prática é formada naturalmente por um interesse comum.
Assim, a equipe se desfaz após o final de um projeto e uma comunidade de prática permanece
com a troca de experiências (WENGER; SNYDER, 2001).
Pode-se dize que o principal objetivo da comunidade de prática é o crescimento de
habilidades e competências através da troca de conhecimentos e experiências. Dessa forma, a
medida que as comunidades de prática criam e mantêm conhecimentos elas também se renovam.
O conhecimento individual quando compartilhado gera o conhecimento organizacional
(WENGER; SNYDER, 2001).
Como já dito anteriormente, de acordo com sua natureza orgânica e descerimoniosa, as
comunidades de prática não podem ser gerenciadas. Porém, a gerência, mesmo se poder controlar
as comunidades, ela deve incentivá-las e também proporcionar infraestrutura adequada para o seu
desenvolvimento (WENGER; SNYDER, 2001).
O bom ambiente na empresa, com harmonia e satisfação pessoal é impulsionado pelas
comunidades de pratica. Isso é facilitado pela informalidade e pelos interesses em comum,
principalmente no que tange o aprendizado (TERRA, 2005).
55
2.3.2. Práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais
Nesta seção serão apresentadas a revisão da literatura referente às práticas que são
relacionadas à estruturação dos processos organizacionais. Mais especificamente, serão
apresentadas as seguintes práticas: Benchmarketing, lições aprendidas e mapeamento dos
processos.
2.3.2.1 Benchmarking
Um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são ditas como as melhores práticas, com a intenção da melhoria
organizacional é chamado de Benchmarking (LEUCH, 2006).
Os conhecimentos já difundidos tendem a criar padrões, que por muitas vezes, são
aprimorados com base em comparações realizadas no processo de desenvolvimento de produto,
tornando possível a utilização do benchmarking no processo de gestão do conhecimento com o
intuito de proporcionar a obtenção do modelo excelente a ser expandido em toda a organização
(MARSHALL JUNIOR, 2010).
Uma vez categorizados, os conhecimentos explícitos podem ser utilizados como
referência, sendo importantes na criação de modelos a partir de um formato padrão. A
padronização facilita a comparação entre os modelos executados e aqueles que já encontravam-se
na base de dados. No momento em que for realizado o cadastro do documento, é importante que
seja descrito as características principais do processo no qual o modelo foi elaborado. Este dado é
importante para que no momento de executar o modelo ou no momento em que ele se tornar
referência seja fácil de localizar e de utilizar para a comparação (PATTERSON, 1996).
Nesta etapa, onde são analisadas as comparações com a intenção de se observar o
conhecimento ótimo gerado de forma padronizada, o benchmarking sugere os dados necessários
para que esta atividade se desenvolva da melhor forma possível. Por fim, os conhecimentos
explícitos motivados em um processo de externalização poderão ser padronizados em forma de
modelos com o objetivo de favorecer sua comparação com as etapas pré-existentes, através do
benchmarking. Após isto, estes modelos poderão ser colocados em uma categoria de marcos de
56
referência, já que quando aplicado o benchmarking estes modelos mostraram ser dotados de grau
de excelência que os capacita a servirem de parâmetro para próximas comparações
(PATTERSON, 1996).
Para Marshall Junior (2010), o benchmarking deve ter, seu começo na empresa –
benchmarking interno de forma cooperativa. O planejamento do benchmarking deve incentivar os
colaboradores, escrevam suas experiências referentes às suas atividades em relatórios. Estes
relatórios deverão ser analisados pela equipe de benchmarking que irá analisar os relatórios
sempre indagando os indivíduos a serem o mais claro e sucinto possível.
Assim, a equipe de benchmarking, deve prestar atenção em duas situações que podem
ocorrer: colaboradores, cujo desempenho seja superior em uma dada função, não conseguem
traduzir de forma clara suas experiências para o relatório; e, por outro lado, colaboradores de
desempenho de menor excelência, que possuem clareza a descrição de suas experiências no
relatório. E assim questiona-se quais conhecimentos explícitos a partir dos relatórios deverão ser
eleitos pela equipe de benchmarking na criação de um modelo padronizado para que sirva de
referência. A escolha depende de quão relevante se mostrou o processo de socialização
desenvolvido entre os colaboradores, pois, quanto mais relevante, maior a probabilidade de os
colaboradores demonstrarem ideias próximas (SPENDOLINI, 1992).
Sendo assim, o conhecimento tácito estaria difundido entre todos por meio da
socialização, e, portanto, experiências de um estariam sendo absorvidas por outros, gerando um
grau maior de padronização no processo de externalização, colaborando para que o benchmarking
respeitasse duas suposições: o estabelecimento de modelos padronizados e a maior possibilidade
de se definir marcos de referência que representem o desempenho superior. O processo de
socialização relacionado ao de externalização colaboraria significativamente para dispersão do
conhecimento tácito e explícito no meio organizacional. A exposição dos marcos estabelecidos
por meio do processo de combinação seria de grande valia para que se consolidasse a
disseminação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para conservar o grau de excelência requerido na execução do modelo em análise, é
necessário que o conhecimento explícito gerado seja internalizado pelos envolvidos no processo.
Sendo assim, surge, o processo de internalização, no qual o conhecimento explícito gerado,
padronizado e alcançado na condição de marco de referência não seria compreendido pelos
colaboradores da organização através do aprendendo fazendo (FLEURY, 1997).
57
Na fase do ciclo de conversão, o processo de transformação do conhecimento explícito
em conhecimento tácito, sendo exemplificado o primeiro como, constante dos manuais e o
segundo como, gerado a partir do aprendizado, se ocupa da divulgação e assimilação dos novos
marcos de referência consequentes das fases anteriores. Então nesta etapa do ciclo, a equipe de
benchmarking deve acompanhar o processo de internalização identificando, os desempenhos
superiores com o intuito de selecionar colaboradores cuja colaboração deverá ser considerada em
um seguinte processo de socialização e externalização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Spendolini (1992), concluiu que o modelo mostrado tende a motivar ganhos para a
organização, principalmente na geração de conhecimentos que seriam produzidos. Precisa-se,
então, salientar o importante trabalho da equipe de benchmarking em cada etapa do ciclo, com
evidência para o seu desempenho no processo de socialização com a intenção de maximizar os
resultados da fase seguinte de externalização, reiterando a socialização sempre que necessárias,
além de escolher os relatórios que explicam, de forma clara, o conhecimento tácito trazido à luz,
a fim de contribuir de forma relevante durante o processo de desenvolvimento de produtos e
processos.
A equipe de benchmarking deve ser responsável por, após o subsequente processo de
combinação – no qual o conhecimento explícito transcrito nos relatórios são transformados em
marcos de referência, para próximas analises, seja nos manuais ou em documentos padrões –
acompanhar o contínuo processo de internalização com intuito que, na etapa seguinte de
socialização, à seleção dos desempenhos superiores, transcritos em relatórios, serão comparados
com os marcos de referência gerados nos ciclos anteriores (SPENDOLINI, 1992).
2.3.2.2 Mapeamento de processos
Para Leuch (2006), o mapeamento de processos refere-se a uma ferramenta gerencial
analítica e de comunicação que tem a finalidade de aprimorar os processos existentes ou de
inserir uma nova estrutura voltada para os processos dentro da organização.
Uma organização pode ser dividida em diversos setores, cada um responsável pela
execução de muitos processos onde em cada processo deve-se entregar resultados a um cliente,
sendo ele interno ou externo a organização. Como todo processo é responsável pela produção de
resultados, corrobora-se a importância de ir em busca da excelência na execução dos mesmos
58
(LEUCH, 2006). Para Soliman (1999) o método de mapeamento de processos busca mostrar os
processos de maneira detalhada destacando os pontos críticos de influência em seu
comportamento.
Teixeira (2013), classifica o mapeamento de processos como uma ferramenta gerencial e
de comunicação imprescindível para líderes e organizações que buscam promover melhorias ou
implantar uma estrutura voltada a novos processos.
Pode-se perceber, a importância gerencial da ferramenta estudada. Tendo em mãos as
informações geradas pelo mapeamento de processos torna-se possível a efetivação de análises
sobre a otimização dos processos e consequentemente na melhoria dos resultados de uma
organização. O mapeamento de processos também gera a produção de registros históricos da
realização dos processos. No momento que o aprendizado é construído levando em conta os
conhecimentos e experiências passadas dos colaboradores, a organização não pode correr riscos,
em função de seus funcionários se desligarem de seu emprego para outro ou se aposentarem, a
perder lições e experiências conseguidas em um longo período de tempo.
Villela (2000) diz que esse método apresenta a função de registro o que facilita na
documentação das experiências e dos aprendizados na organização. Segundo Pinho et. al.
(2007)a literatura mostra diversos métodos e procedimentos que auxiliam no mapeamento de
processos, dentre eles destacam-se: fluxogramas, mapa de processos, mapa de fluxograma, e
outras. Porém, a elaboração gráfica desses depende de algumas etapas.
Assim sendo, Leal (2003) relaciona os passos usualmente executados na realização de
mapeamento de processos, conforme quadro 4:Quadro 4: execução do mapeamento de processos
Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos
↓Identificação dos pontos de início e fim dos processos
↓Reunião de dados
↓Transformação dos dados em representação visual
↓Identificação gargalos, desperdícios, demoras e duplicação de esforços
Fonte: adaptado de Leal (2003).
59
O segundo, terceiro e o quarto passo descrito por Leal (2003) pode-se perceber a
transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito abordado pela Gestão do
Conhecimento.
Leal (2003) ao compilar os dados e preparação dos mesmos conecta-se com o processo de
absorção do conhecimento tácito dos colaboradores de uma organização. Adotando o raciocínio,
o terceiro e o quarto passo do mapeamento de processos que se refere a transformação dos dados
coletados anteriormente em representação visual.
O mapeamento de processos poderá demonstrar lacunas de eficiência a serem otimizados
ou até mesmo traçar a necessidade da implantação de melhoria como por exemplo implementar
um sistema de informação ou até mesmo outras soluções tecnológicas.
Pode-se dizer que o mapeamento de processos exerce o papel fundamental de desafiar os
processos existentes, sugerindo oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao
encontrar interfaces críticas e, sobretudo, criar formas para implantação de novas práticas como a
inserção de tecnologia de informação e de integração empresarial (TEIXEIRA, 2013).
O processo de levantamento de dados que permite o processo de registro de conhecimento
tácito da gestão do conhecimento também pode ser utilizado como base de dados na construção
de um sistema de informação. A partir de um processo bem mapeado e do levantamento de
necessidades dos usuários a partir da aplicação de processos de gestão de conhecimento, aliado
aos avanços tecnológicos da atualidade, sistemas de informação podem ser desenvolvidos
visando aprimorar os processos das organizações modernizando-as (TERRA, 2005).
As ferramentas indicadas acima, são utilizadas no processo de criação, comunicação e
manutenção do sempre com o intuito de tornar o conhecimento coletivo. Sendo assim, a gestão
do conhecimento e suas práticas visam disponibilizar o conhecimento para as pessoas, fazendo
com que contribuam para a tomada de decisão no processo decisório (TERRA, 2005).
2.3.2.3 Lições aprendidas
Para Probst, Raub e Romhardt (2002) as lições aprendidas são à essência da experiência
alcançada em um projeto ou cargo. Na prática as empresas as utilizam para exemplificar e
incorporar atividades que ocorreram e para aprender com seus erros e acertos.
60
Para eles as lições aprendidas, se dão durante e no final da execução de projetos onde
pode ser percebido o aprendizado através de erros e sucessos no desempenho do trabalho.
Podendo ser utilizado quando equipes futuras tratam de temas semelhantes. Entretanto muitas
vezes, um projeto pode concluir sem que seja comparado com outras experiências de forma
detalhada e formalizada fazendo assim com que dificulte a disponibilização para a organização.
Os autores sugerem um fluxo, em que as lições aprendidas durante a execução dos
projetos, são integradas possibilitando um processo de aprendizado às equipes envolvidas, no
início projeto e ao fim do mesmo, conforme demonstra o quadro 5.
Quadro 5: Integrando as lições aprendidas no processo do projeto.
VELHO NOVO
Idéia do projeto↓
Execução do projeto↓
Resumo do projeto↓
Idéia do projeto↓
Lições aprendidas com projetos anteriores↓
Resumo do projeto↓
Execução do projeto↓
Lições aprendidas para novos projetos
Fonte: adaptado de Probst, Raub e Romhardt. (2002).
Para que ocorra o que é sugerido pelos autores é necessário que como um ciclo, ao início
de um projeto seja feita as lições aprendidas dos projetos anteriores e com a conclusão do projeto
atual são geradas as lições aprendidas, para futura crítica e reflexão, assim, ciclicamente é
alimentado e gerando novos resultados.
Para Cadais (2003), uma das lições aprendidas durante a implantação do processo de
gestão do conhecimento são os que promovem mudanças organizacionais na empresa como um
todo. E para isso deve considerar o tempo, de cada pessoa e também, seus respectivos modelos
mentais, sendo a necessário trabalhar a mudança dos comportamentos durante todo o processo e
não somente no início da implantação de um novo processo.
61
2.3.2.4 Melhores práticas
Segundo O’dell e Grayson (2000), as melhores práticas são tais que produziram
resultados excelentes em um projeto, processo ou organização e que poderiam ser ajustadas para
a realidade de outro projeto, processo ou organização, com o intuído de produzir os mesmos
excelentes resultados.
Para Batista (2005), as melhores práticas representam um método validado para a
realização de uma atividade ou para a solução de um problema, gerando documentos de
referência em banco de dados ou manuais.
O’dell e Grayson (2000) afirmam que as melhores práticas absorvem as
informações/dados e os estabelecem no contexto de pessoas e experiências reais no interior da
empresa. As pessoas aprendem fazendo e vendo os outros fazerem, assim, a transmissão de
melhores práticas auxiliam “outros na empresa a aprenderem melhor, mais rápido e
efetivamente”.
Para Probst, Raub e Romhardt (2002) as melhores práticas devem ser difundidas somente
quando houver compartilhamento e distribuição sistemática de conhecimento através das
diferentes áreas da empresa.
2.4 EMPRESAS FAMILIARES
Dentre os fatores que influenciaram o trabalho em família deu-se na transição do Brasil
agrícola para o Brasil industrial, onde o idealismo e o "coronelismo" se transpuseram de maneira
natural para este tipo de empresa, a forte influência de alemães e italianos, unidos a um contexto
histórico persuasivo. Desta forma, o mundo capitalista está fundamentado neste tipo de empresa
em sua historia, mas o Brasil manteve as características das empresas familiares por mais tempo,
o que se tornou desfavorável diante do cenário competitivo que se formou mediante o advento da
globalização (BERNHOEFT, 1989).
De acordo com Lodi (1986), a empresa familiar é aquela em que: a consideração da
sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma
identificam-se com um sobrenome de familiar ou com a figura de um fundador. O nascimento da
62
empresa familiar se dá geralmente com a segunda geração de dirigentes, pois a empresa onde o
fundador não tem herdeiros, não é considerada uma empresa familiar.
Ou ainda, no entendimento de Bezerra (2000), uma empresa é considerada familiar
quando: está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há duas gerações e quando
essa ligação resulta numa influencia reciproca na politica geral da fira e nos interesses e objetivos
da família. Ou seja, aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família e que
mantem os membros da família na administração.
Ainda segundo Bezerra (2000), os laços de família constituem um dos fatores que
determina a sucessão nos cargos administrativos; esposas ou filhos dos atuais ou antigos
dirigentes máximos encontram-se no conselho administrativo; as ações praticadas por um
membro da família refletem-se ou acredita-se que se reflitam na reputação da empresa,
independentemente de sua ligação na administração.
Segundo Leone (2005), uma empresa familiar pode ser caracterizada por quatro aspectos
principais. O primeiro aspecto se se refere ao fundador, que é o membro da família. O segundo
aspecto, segundo o autor, consiste na presença de outros familiares na organização. O terceiro
aspecto se dá pelos valores institucionais que são atrelados aos valores da família. Por ultimo, o
quarto aspecto trata da sucessão hereditária. Pode-se agrupar esses aspectos em três flancos:
propriedade, gestão e sucessão. A propriedade diz respeito ao comando da família sobre a
organização pois a mesma a pertence. A gestão trata da ocupação de cargos feita pelos membros
da família (normalmente cargos mais estratégicos) e por fim, a sucessão trata da segunda geração
de familiares que pertencerão a empresa.
Para Bezerra (2000), as empresas administradas por famílias constituem uma forma
organizacional peculiar e tem consequências positivas e negativas como todas as outras. Quando
dirigentes são parentes, suas tradições, valores e prioridades brotam de uma fonte comum.
Independentemente da globalização, o próprio desenvolvimento capitalista caracterizado
pelo surgimento e pelo crescimento das grandes corporações e pela expansão do mercado, criou
uma tendência de perda da importância relativa das empresas familiares entre as firmas de grande
ou maior porte (GANDRA, 1999).
Segundo Hesselbein (1997) enfatizam que as firmas familiares tendem a se mostrar
resistentes a alternativas de sucessão e abertura de capital, pois temem a perda de controle. Com a
63
transformação da estrutura produtiva e o aumento das fusões e aquisições, as empresas familiares
são afetadas de maneira mais negativa ou diferenciada, ao invés das demais.
O mesmo raciocínio pode ser transposto para o mundo empresarial, sendo que as
empresas duradouras são aquelas que conseguem fixar bases solidas de princípios, valores,
filosofia e postura coerentes. Isto permite a flexibilidade de se adaptarem. As mudanças do
mercado, alterações estas provocadas por acionistas, concorrentes, clientes, fornecedores e
medidas governamentais (HESSELBEIN, 1997).
A empresa familiar tem um grande desafio, que passa pela solução de problemas do
processo de sucessão. A resolução dos conflitos internos permite colocar a empresa numa base
sólida, mais eficaz e contribuindo com o grau de motivação dos colaboradores da empresa e com
o processo de inter-relação interna e externa (LODI, 1986).
Quanto ao processo de sucessão nestas empresas, o mesmo acontece porque o fundador
pretende dar oportunidade profissional a seus herdeiros ou porque os futuros sucessores têm que
se mostrarem aptos e capacitados a assumirem responsabilidades que a eles são delegadas.
Gandra (1999) aponta que cada vez mais, os estudiosos do assunto chegam a uma mesma
conclusão no que se refere a questão da sucessão em uma empresa familiar, pois este fator é
ponto chave do sucesso da mesma.
Sendo assim, Lodi (1986) enfatiza que a capacitação dos jovens deve ser realizada fora do
ambiente da empresa da família. Os filhos devem ser educados para seguirem as profissões de
acordo com seus perfis vocacionais e não na convivência de posição de comando empresarial.
Diretrizes como a passagem do filho sucessor por outras organizações antes de assumir o
comando da empresa e a passagem deste mesmo por todas as áreas, começando desde o básico,
são destacadas pelo autor (LODI, 1986).
Estas características apontadas possuem um maior ou menor grau de evidencia, de acordo
com o modelo ou estagio de profissionalização em que a empresa se encontra. Conforme
Bornholdt (2005), as empresas familiares classificam-se no "sentido amplo e restrito". As
empresas familiares no "sentido amplo" são as que apresentam participação acionaria relevante
de uma família e com uma gestão exercida por executivos que não fazem parte da família
necessariamente. Já as empresas familiares no "sentido restrito" são as que "estão sob o comando
da família".
64
Entre os pontos positivos e negativos, Drucker (1981) aponta que há três regras de ouro
para administração das empresas familiares. São elas:
a) os integrantes da família não devem trabalhar na empresa, a menos que sejam tão
capacitados quanto quaisquer outros colaboradores e atuem com dedicação. Se o quadro de
colaboradores incluir um filho ou sobrinho improdutivo, os demais profissionais perderão o
respeito pela empresa; (DRUCKER,1981).
b) independentemente de quantos membros da família atuam na gestão da empresa e da
capacidade de cada um desses profissionais, é essencial que pelo menos um posto elevado sempre
seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar; (DRUCKER,1981).
c) com exceção das empresas familiares muito pequenas, as de outros portes necessitam,
cada vez mais, de profissionais sem vínculos de sangue nos cargos essenciais.
(DRUCKER,1981).
Outro importante e definitivo passo para a melhora dos processos administrativos das
empresas familiares, ocorre com a profissionalização da empresa, que conforme Lodi (1986)
afirma que não implica em descaracterização como firma familiar, pois os parentes mais aptos
podem permanecer na firma como profissionais. O que se busca com a profissionalização é
minimizar os efeitos da prevalência da politica familiar em detrimento das politicas empresariais.
A construção, o crescimento, o desenvolvimento e a sobrevivência da empresa familiar de
forma sucinta, parte de pré-requisitos indispensáveis para o seu sucesso, pois em sua fase inicial,
esse tipo de empresa é marcada pela garra e visão de mercado que o fundador possui. Desse
modo, o perfil e as crenças do fundador acabam passando para seus gestores e funcionários
iniciando assim, a chamada cultura organizacional (FLORIANI, 2002).
Conforme Bernhoeft (1999), cada vez mais os estudiosos do assunto chegam à mesma
conclusão: "a questão da sucessão é o ponto chave do sucesso da empresa familiar". O fundador
deve se preocupar em oferecer uma formação adequada a seus filhos, e precisa estar ciente de que
não viverá para sempre; portanto, para ele é muito mais fácil resolver o problema da sucessão
enquanto é vivo, pois, se não o fizer, depois de sua morte a família pode acabar entrando em
conflito; isso fará com que a empresa quebre, ou seja, vendida. Assim, uma sucessão mal
resolvida pode acabar com o patrimônio de anos.
65
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS FAMILIARES
Para Leone (2005), embora a empresa familiar apresente problemas, principalmente de
ordem gerencial, existem alternativas viáveis para sua sobrevivência no mercado globalizado,
desde que haja uma readequação de sua estrutura.
Dentre as alternativas para a empresa familiar, a gestão do conhecimento surge como
oportunidade de estratégia para sobrevivência organizacional, ao procurar, a partir da tecnologia,
aprendizado organizacional e criatividade, gerar, armazenar e compartilhar conhecimento de
valor para a empresa. O grande desafio da gestão do conhecimento em empresas familiares é,
certamente, vencer as barreiras culturais, administrativas e estruturais, peculiares a empresas
desse tipo (LEONE, 2005).
Todas as organizações praticam a gestão do conhecimento, independentemente de
saberem ou não disso (TERRA, 2001). No seu processo produtivo, as organizações geram ou
utilizam o conhecimento. Davenport e Prusak (1998) compreendem que o conhecimento faz parte
do desenvolvimento das empresas.
Nas organizações familiares geralmente testemunha-se uma gestão conservadora e
centralizada. Nestas empresas o conhecimento é transmitido de forma informal e espontânea.
Necessita-se observar que muitas organizações não sabem administrar o conhecimento, e também
não sabem que tipo de conhecimento carece de se desenvolver. Stewart (2002) salienta que
algumas limitações dificultam a gestão do conhecimento:
a) Valores e crenças da empresa resistem à criação de uma nova visão;
b) O conhecimento não é reconhecido como diferenciação de competitividade; e
c) Somente a alta gerência é considerada capaz de pensar, os demais colaboradores não são
aproveitados.
Para Choo (2003), a gestão do conhecimento representa processos intrínsecos de
personalidade, raciocínio, valores das pessoas, e a capacidade de agregar a organização. Conclui
ainda que a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de significado,
construção do conhecimento e tomada de decisão pode ser considerada uma organização do
conhecimento.
66
A partir da identificação do foco ou corrente estratégica da gestão do conhecimento, Jóia
e Oliveira (2007) certificam que é admissível melhorar o processo de criação do conhecimento,
aumentando assim a vantagem competitiva das organizações.
De acordo com Jóia e Oliveira (2007) acredita-se que o entendimento da corrente de
gestão do conhecimento de uma organização e sua estratégia de transmissão do conhecimento se
justificam a partir de três perspectivas: 1) identificar a gestão do conhecimento aplicada pela
organização; 2) alinhar as técnicas de gestão do conhecimento para a estratégia da organização; e
3) maximizar recursos humanos, materiais, financeiros, e demais envolvidos na geração do
conhecimento.
67
3 METODOLOGIA
Para melhor compreensão da desenvoltura do trabalho aqui exposto, será demonstrado
nesta seção os procedimentos que nortearam a realização do mesmo. Tendo isso em mente,
evidencia-se qual foi o tipo de estudo realizado bem como as técnicas para coleta dos dados e sua
devida análise.
3.1 TIPO DO ESTUDO
O estudo foi caracterizado como sendo qualitativo, uma vez que não foram utilizados
métodos quantitativos para proceder à análise do material apresentado na base teórica, nem para a
análise do discurso das entrevistas. Segundo Vergara (2007), um estudo qualitativo visa mensurar
opiniões, reações, sentimentos, hábitos e atitudes, por meio de uma amostra ou população.
Além disso, os conteúdos das observações possuem grandes proporções, influenciando,
também, o direcionamento da pesquisa. O entendimento do contexto também é considerado
indispensável para a interpretação dos fenômenos apresentados. Assim buscou-se verificar como
as pessoas que participam do dia-a-dia da empresa sobre o problema de pesquisa e se as mesmas
percebem e entendem sobre o mesmo. Também buscou-se saber como as decisões tomadas são
influenciadas pela problemática em estudo e quais ações têm como orientação os conceitos
apresentados na fundamentação teórica do trabalho.
Quanto aos seus objetivos a pesquisa é exposta como descritiva, pois inquiriu-se
descrever as principais características da empresa em relação às práticas de gestão do
conhecimento adotadas pelas empresas. Segundo Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como
objetivo principal a descrição das características de uma determinada população ou fenômeno ou,
portanto, o estabelecimento de uma relação entre as variáveis.
Então, o caráter descritivo desta pesquisa se deu pelo fato da mesma procurar identificar e
descrever as práticas de gestão do conhecimento existentes, descrevendo ainda o contexto das
praticas vividos sem emitir juízo de valor e de forma totalmente imparcial.
A pesquisa é um estudo de caso aplicado, uma vez que foi buscado um aprofundamento
na coleta de dados em relação às práticas de gestão do conhecimento, logo foi também uma
pesquisa de campo que, de acordo com Vergara (2007), a pesquisa de campo corresponde à
68
coleta de dados. No lugar onde os fenômenos ocorrem ou que tem os elementos para explicá-lo,
então a classificação deste estudo como pesquisa de campo, uma vez que os dados foram
coletados dentro da Vidramaq Comércio e Serviços LTDA.
3.2 COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA
Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se entrevistas semiestruturadas aplicada
apenas aos membros da área técnica e ao diretor técnico, construído com base no referencial
teórico., documentos da empresa e observação não participante. O levantamento de evidências na
organização aconteceu por meio de entrevistas, observação não participante e documentos da
empresa.
No quadro 6 apresenta-se os objetivos específicos, os sujeitos da pesquisa e as estratégias
utilizadas para alcançar esses objetivos. Os sujeitos da pesquisa, como demostra o quadro, são os
técnicos de instalação, o técnico de manutenção, o auxiliar de montagem, e o diretor técnico.
Esses sujeitos foram escolhidos pois são os que atuam na área técnica, que foi a área estudada, e
assim participam diretamente dos processos desenvolvidos nesta área.Quadro 6 – Objetivos, sujeitos e estratégias
OBJETIVO SUJEITOS ESTRATÉGIA
D) Identificar as praticas de gestão do
conhecimento existentes na área
técnica da empresa.
Técnicos de instalação,
técnico de manutenção,
auxiliar de montagem e
diretor técnico.
Foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com os
funcionários da área técnica,
incluindo o diretor técnico. Foi
utilizada a observação não
participante, pois o pesquisador
permanece apenas como
expectador com o objetivo de
coletar dados.
E) Analisar quais praticas de gestão
do conhecimento se aplicam
melhor às empresas familiares de
pequeno porte
Técnicos de instalação,
técnico de manutenção,
auxiliar de montagem e
diretor técnico.
Foi confrontada a respostas
encontradas a partir das
entrevistas com a
fundamentação teórica. Além
69
disso, foi utilizada a observação
não participante. E a analise
dos documentos da empresa.
F) Propor práticas de gestão do
conhecimento que sejam
aplicáveis da realidade e ao
contexto da empresa.
Técnicos de instalação,
técnico de manutenção,
auxiliar de montagem e
diretor técnico.
Através da fundamentação
teórica e do reconhecimento
das necessidades levantadas
após a análise dos dados,
análise do mapeamento dos
processos e análise da
topografia do conhecimento,
foi indicada as práticas de
gestão do conhecimento a
serem propostas.Fonte: Elaborado pelo autor.
Segundo Yin (2001) o uso de documentos como fonte de dados exige que o pesquisador
compreenda que eles foram escritos com objetivo diverso e público diferente daquele para o qual
a pesquisa está sendo realizada. Foram pesquisados os seguintes documentos na organização:
relatórios de visitas técnicas e relatórios do sistema ERP presente na empresa.
A observação, segundo Yin (2001), é obtida por meio do contato direto do pesquisador
com o fenômeno observado, para abrigar as obras dos atores em seu contexto natural, a partir de
sua perspectiva e seus pontos de vista. Assim, o pesquisador pode obter um ponto de vista de
dentro do estudo de caso. A escolha da observação não participante se deu pelo fato do
pesquisador, apesar de fazer parte do quadro de funcionários da empresa e da família, não atua na
área técnica, setor escolhido para a pesquisa. Contudo, a objetivação não participante também
auxilia na compreensão dos aspectos intrínsecos ao grupo e das características do dia-a-dia da
organização.
Para essa pesquisa a observação não participante aconteceu durante duas semanas,
principalmente durante a elaboração do mapeamento de processos. Foram seis reuniões diárias de
1 hora de duração. Por não fazer parte do processo, o pesquisador se limitou a observar como se
deu a interação entre os colaboradores da área técnica, fazendo anotações em seu diário de
campo.
70
Para uma pesquisa qualitativa é frequentemente utilizado entrevistas como método de
coleta de dados e também considerada como técnica essencial para descobrir como o entrevistado
pensa, senta e faz. Nesta pesquisa optou-se pela utilização da entrevista semiestruturadas pois
segundo Gil (2002), é mais fácil de analisar as informações recolhidas.
Para essa pesquisa, o roteiro da entrevista, que teve o objetivo de levantar informações
sobre as praticas de gestão do conhecimento já realizadas pela empresa e que foi aplicada aos
funcionários da área técnica, foi baseado nos tópicos da fundamentação teórica conforme a
quadro 7.
Quadro 7 – Relação da fundamentação teórica com as questões do roteiro
PRATICAS DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO
REFERENCIA NO
TRABALHOQUESTÕES
Aprendizagem
Organizacional2.3.1.1 1
Mentoring 2.3.1.2 17, 18, 19 e 20
Comunidades de Prática 2.3.1.3 4, 5, 6, 7 e 8
Benchmarketing 2.3.2.1 2
Mapeamento dos processos 2.3.2.4 9,10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16
Lições Aprendidas 2.3.2.2 8
Melhores práticas 2.3.2.3 15 e 16
Fonte: Elaborado pelo autor.
As entrevistas semiestruturadas foram realizadas com os diretor técnico e funcionários da
área técnica. Baseada nas práticas de gestão do conhecimento presentes na fundamentação
teórica. As entrevistas tiveram duração de 30 minutos. As respostas obtidas foram utilizadas para
a elaboração da seção de análise das práticas do conhecimento.
Para a construção fundamentação teórica, procurou-se explorar a literatura principalmente
sobre gestão do conhecimento. Buscou-se, também, trazer neste estudo literatura sobre as
empresas familiares. A maior parte se apoiou nos livros procurando trazer o máximo de fontes
primarias possíveis.
71
Sobre gestão do conhecimento, os principais autores que colaboram na construção da
fundamentação teórica são Nonaka e Takeuchi (1997), Davemport e Prusak (1998), Probst, Raub
e Romhardt (2002), Maria Terezinha Angeloni (2002) e Zanella (2006).
Sobre empresas familiares e suas características, a colobração veio principalmente dos
seguintes autores: Batista (2005), Senge (2004), Hilleshiem (2006), Terra (2005) e Leuch (2006).
3.3 ANáLISE DE DADOS
A análise de dados é um processo complexo e crucial para o resultado do trabalho, ela
envolve dados de uma maneira aleatória e conceitos abstratos, assim como raciocínio indutivo e
dedutivo entre a descrição e a interpretação dos mesmos. A análise dos documentos e das
observações foram utilizadas na descrição da empresa e na análise das práticas de gestão
presentes atualmente. O resultado dessa análise se encontra em formato de texto no tópico de
analise de dados. A análise utilizada nas entrevistas foi a analise de conteúdo.
Assim como as anotações provenientes das entrevistas que também foram descritas em
forma de texto tanto na seção de introdução da empresa quanto na seção de analise das práticas
de gestão existentes.
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Nesta seção encontra-se as limitações da pesquisa. Este presente estudo foi realizado no
primeiro semestre de 2017 na empresa Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP. O setor
estudado da empresa é a área técnica. Ressalta-se que os resultados obtidos a partir das análises
propostas não podem ser consideradas verdades absolutas ou suplantadas para outras
organizações mesmo que de mesmo porte e características.
Apesar dos esforços do autor para não emitir juízo de valor durante a analise,
principalmente no que tange as observações, mesmo que não participantes, destaca-se que os
resultados podem ter sidos influenciados pela experiência adquirida pelo autor, pelo fato do
mesmo ser parte integrante do quadro de funcionários atual da empresa.
4. ESTUDO DE CASO
72
Neste capítulo será apresentado o estudo de caso com uma breve apresentação da
empresa; em seguida, a análise das práticas de gestão do conhecimento já existentes na empresa e
por fim uma proposição de práticas para suprir as necessidades levantadas.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O estudo foi realizado em uma pequena e familiar empresa do ramo de comércio de
máquinas para beneficiamento de vidros, situada em São José/SC e fundada em 2008. A ideia da
criação da empresa surgiu quando o casal de sócios, que até então moravam em São Paulo,
decidiu deixar seus empregos de carteira assinada e abrir a própria empresa. Um dos sócios, que
já trabalhava na área de manutenção industrial consertando e desenvolvendo linhas de montagem,
percebeu, durante um de seus projetos, que o ramo de máquinas de vidro no Brasil ainda era
pouco explorado e que com seu conhecimento técnico ele conseguiria se inserir nesse mercado.
Naquele ano eles se mudaram para Florianópolis e compraram a primeira máquina usada
para revenda. Após uma reforma e com a empresa tendo apenas 4 funcionários conseguiram seu
primeiro cliente. Com o valor da venda da máquina, o diretor técnico foi até a China, em uma
feira do ramo, e comprou a primeira máquina importada. De volta ao Brasil percebeu que
trabalhar com máquinas chinesas não seria fácil e assim tomou a decisão de que iria ter que
trabalhar com a melhor marca de máquinas da China a fim de oferecer produtos de melhor
qualidade para os seus clientes e diminuir o retrabalho. Foi para China novamente e estabeleceu
uma parceria com uma grande marca chinesa do ramo, parceria esta que vigora até hoje.
Obteve-se aumento nas vendas com o inicio da parceria. Inicialmente a empresa
trabalhava com dois produtos: Lapidadora Retilínea Vertical de 9 rebolos e a Biseladora Retilínea
Vertical de 9 rebolos. Os primeiros clientes surgiram em Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Mas em 2009, quando foi feita uma venda para Manaus/AM, os sócios se deram conta de que
podiam expandir as vendas. Assim, a marca foi ganhando consistência no mercado nacional e
atingiu todas as regiões do Brasil.
Com o número de pedidos aumentando gradativamente, foram contratados mais
funcionários, e em 2012 a empresa comprou dois veículos para se locomover até os clientes nas
instalações e manutenções.
Também em 2012 a empresa vendeu seu primeiro forno de tempera plano-curvo, fato
marcante, pois além de ser um equipamento com uma tecnologia avançada e um custo de
73
produção alto, foi o primeiro forno a ser comercializado com essa tecnologia em Santa Catarina,
mais precisamente em Blumenau. A logística de venda do equipamento foi grande, vindo da
China com mais de 12 contêineres. Ao vender um equipamento como este, a empresa mudou de
patamar, passou a oferecer também produtos de alta tecnologia e maiores custos. A partir dessa
mudança notou-se uma evolução, pois em 2013 e 2014 a empresa vendeu outras duas grandes
linhas de laminação de vidros, sendo uma no interior do Rio Grande do Sul e outra na Grande
Florianópolis.
A empresa atua com uma grande variedade de máquinas para beneficiamento de vidros a
fim de atender as necessidades de seus clientes que são compostos por pequenas, médias e
grandes vidraçarias, além de fábricas de móveis e construtoras. Também trabalha com a
manutenção desses equipamentos, oferecendo um ano de garantia total aos seus clientes. Para
isso, mantém um estoque com todas as peças que as suas máquinas possuem para que possam
realizar uma troca mais rápida quando necessário. Outro ramo de atividade da empresa é a venda
de insumos e peças; quase todos os equipamentos da empresa utilizam uma sequência de rebolos
para desgaste do vidro, e esse rebolo e todas as outras peças das máquinas são colocados à venda.
Desde 2014 a empresa mantém um galpão extra alugado na região de São José,
contabilizando 750 metros quadrados de área de trabalho para auxiliar nos serviços de
manutenção e estoque. Além disso conta com uma sede própria, na mesma região, que ocupa um
terreno grande e possui um galpão equipado de maquinário ideal para o carregamento e
descarregamento dos materiais pesados vendidos e comprados. Hoje, a empresa conta com doze
funcionários (seis na área técnica e seis na área administrativa) e tem mais de 200 máquinas
vendidas em mais de três regiões do Brasil. A empresa está organizada como mostra o
organograma representado na Figura 7.
74
Figura 7 - Organograma Vidramaq
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa não possui filial, apenas a sede e um galpão de apoio. Ela conta com dois
sócios-proprietários que se dividem como diretor técnico e diretor administrativo.
O diretor Técnico é responsável por coordenar a equipe técnica; além disso, ele coordena
os esforços de criação de soluções para problemas diários e estabelece e supervisiona padrões de
qualidade desde a recepção até a instalação do equipamento no cliente. Também é responsável
pelo planejamento, desenvolvimento e controle das tarefas da área técnica, tanto interna quanto
externamente.
O conhecimento que o diretor técnico possui foi adquirido a partir da sua experiência
anterior em projetos de desenvolvimento e automação de linhas de produção. Esse conhecimento
se expandiu com os anos de trabalho com as máquinas além dos estudos e visitas ao fornecedor
na China.
Essa experiência é passada para os funcionários de maneira informal e cotidiana. O diretor
técnico mantém contato constante com os técnicos do fornecedor de maquinas na China, através
de comunicação em inglês via internet, e-mails e aplicativos de massagens instantâneas no
celular. Isso faz com que as informações sobre inovação e resolução de problemas se mantenham
atualizadas.
Além disso, é de responsabilidade do diretor técnico manter uma coletânea de desenhos
em terceira dimensão representando todas as peças de cada máquina e consequentemente as
máquinas como um conjunto. A intenção desse projeto é buscar melhoria nas peças e máquinas
além de auxiliar na resolução de alguns problemas encontrados. Também tem utilidade quando
surge a necessidade de confeccionar alguma peça em um torneiro ou fabrica.
Na área técnica, o técnico de manutenção é responsável pelo atendimento aos clientes que
necessitam de manutenção em suas máquinas. Fazem visitas para manutenção preventiva e
75
também reformam as máquinas recebidas como forma de pagamento e destinadas à revenda. O
técnico de instalação realiza a vistoria nas máquinas assim que chegam do fornecedor, operando
suas funções em caráter teste. Instala as máquinas nos clientes e dá o treinamento de uso durante
uma semana. Os dois auxiliares de montagem organizam e administram o chão de fábrica; são
responsáveis pela montagem e desmontagem das máquinas e também auxiliam de forma geral
tanto nos processos de manutenção quanto nos processos de instalação.
Não há um sistema de treinamento estruturado. O conhecimento é transmitido dentro da
área técnica de maneira informal. Porém, algumas práticas podem ser encontradas como
comunidade de práticas, mentoring e socialização.
Esta área de instalação e manutenção de máquinas de beneficiamento de vidros não é uma
área comum e consequentemente os requisitos para trabalhar na área não são comuns aos
trabalhadores, mesmo aos técnicos e engenheiros. Isso só aumenta a importância da manutenção
e transmissão do conhecimento entre os funcionários e evidencia ainda mais o caráter tácito do
conhecimento existente.
O diretor administrativo faz a gestão, o planejamento e o controle das atividades da área
administrativa da empresa. Ele visa cumprir as políticas e os objetivos da empresa definindo
estratégias e tomando decisões no âmbito administrativo. Na empresa, é o diretor administrativo
que faz o contato internacional e realiza os processos de compra das máquinas e seus respectivos
processos como o câmbio e acompanhamento de importação.
Sob uma análise contábil e trabalhista, todos os outros cinco funcionários da organização
possuem o cargo de auxiliar administrativo. É importante salientar que não há uma
departamentalização estruturada e que muito desses funcionários são responsáveis por tarefas em
diversas áreas da gestão. Alias, o perfil multifuncional é constante dentro da organização. Porém,
para facilitar alguns processos, mesmo sem possuir essa estruturação formal e definida, a empresa
trata os seus funcionários da área administrativa por suas principais tarefas.
Na área administrativa, o auxiliar de recursos humanos (ou seja, aquele que mesmo tento
responsabilidades e tarefas em outras áreas, como por exemplo financeiro, possui sua maior área
de atuação no âmbito dos recursos humanos) auxilia nos processos demissionários e
admissionais, do recrutamento e da seleção de novos funcionários. Cuida também da folha ponto,
da folha salarial e das conversas junto à contabilidade sobre todos os assuntos referentes ao setor
de recursos humanos da empresa.
76
O auxiliar financeiro realiza as tarefas de conciliação bancária, pagamento de contas,
pagamento de salários e de fornecedores, cobrança de pagamentos atrasados, além da elaboração
de planilhas financeiras e do planejamento financeiro da empresa.
O auxiliar fiscal é responsável por todas as notas fiscais da empresa, tanto de entrada no
sistema gerencial quanto de saída de produtos vendidos. É o funcionário que está sempre
conectado à contabilidade para resolver os problemas fiscais da empresa. Além disso, ele gera
guias de impostos e elabora os contratos da empresa.
Por fim, o auxiliar comercial cuida das vendas de um modo geral. Prospecta novos
clientes, faz orçamentos e propostas comerciais. É ele quem separa as peças vendidas na
expedição, define o frete e envia as mercadorias para os clientes.
Da mesma forma que na área administrativa a maior parte das práticas de gestão não são
estruturadas e formais. Isso não é diferente no que tange a gestão do conhecimento. Existem
algumas práticas que são realizadas de forma informal e pode-se perceber uma grande presença
do conhecimento tácito e da socialização como principal forma de troca de conhecimento.
Neste âmbito, na próxima seção, a partir da observação participante, análise documental e
entrevistas, procura-se identificar e caracterizar as práticas existentes mesmo que de forma
informal ou não estruturada.
4.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRESENTES
Resgatando os conceitos sobre as práticas de gestão do conhecimento mais comuns
apresentadas na fundamentação teórica, pode-se afirmar que a gestão do conhecimento, de
alguma forma, é praticada nas organizações pois estas, mesmo que de maneira informal e que as
mesmas gerem o conhecimento existente. Segundo Terra (2000), para todo o trabalho humano há
o emprego mínimo da inteligência e estruturação. Corroborando com esta ideia, Albino e
Reinhard (2009), afirmam que, principalmente quando se trata de empresas familiares, as ações
apontadas em direção ao conhecimento se concentram-no campo da informalidade. Para
completar esse pensamento, Terra (2005) confirma que o fluxo do conhecimento, neste tipo de
organização, ocorre de maneira informal, espontânea e desregrada.
Na empresa estudada, a Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP, o processo de gestão
do conhecimento segue as características apontadas por Terra, Albino e Reinhard. Ou seja, as
77
práticas de gestão do conhecimento existentes figuram no campo da informalidade e
desestruturação.
Porem, mesmo que informais as práticas de gestão do conhecimento e o conhecimento
propriamente dito são importantes dentro da organização. Conforme afirma Valentim (2002),
estabelecer fluxos de transmissão de conhecimento, sejam eles formais e informais, assim como
mapear os dados e informações que possam ser estruturados são ações que geram um diferencial
quanto a competitividade organizacional.
A partir dos instrumentos de pesquisa, como documentos, entrevistas e observação
procurou-se identificar e descrever as práticas de gestão do conhecimento realizadas pela
empresa. Essas práticas, como poderão ser vistas, permeiam no campo da informalidade porém
tem grande valor para troca de conhecimentos na empresa.
Dentre as práticas de gestão do conhecimento apontadas na fundamentação teórica a
empresa prática de forma informal e não estruturada as práticas de Mentoring e de Comunidades
Práticas. Ou seja, foi identificado a partir do estudo que a empresa não possui esforços no sentido
da aprendizagem organizacional, benchmarking, lições aprendidas mapeamento de processos e
melhores práticas. Nas seções a seguir explica-se detalhadamente como que essas práticas
acontecem atualmente na área técnica da empresa.
4.2.1 Mentoring existente atualmente
O mentoring é uma prática de acompanhamento e intercâmbio de experiências. Segundo
Leuch (2006) consiste na relação entre um mentor e um aprendiz com a intenção de repassar os
conhecimentos de um para o outro tendo o objetivo deste aprendiz poder se desenvolver. De
acordo com Hilleshiem (2006), o mentor é, dentro desse processo, aquele que tem mais pratica e
experiência no assunto e o aprendiz é aquele que por possuir menos habilidades procura se
desenvolver melhor para atingir um potencial melhor.
É possível notar a partir das entrevistas, que a prática de mentoring é reconhecida como
uma das ferramentas utilizadas para compartilhar conhecimento. Quando os colaboradores da
área técnica e o diretor foram perguntados se a organização fazia uso dessa prática, todos eles
responderam que sim e a unanimidade também foi notada quando todos afirmaram que essa
pratica era adotada de maneira informal.
78
Outro fator que se notou a partir das respostas da entrevista foi a menção ao diretor como
líder neste processo de mentoria. Tanto quando perguntados sobre a importância da liderança
quanto na descrição do processo de mentoring que acontece na empresa os técnicos afirmaram
que o diretor técnico é uma peça chave nesse processo.
Este fato corrobora com o que foi dito por Hilleshiem (2006), o autor afirma que o papel
da liderança é de suma importância e que é função da gerência transferir conhecimento para seus
colaboradores.
O processo de mentoring, segundo descrição dos colaboradores, por não ser estruturado,
acontece de forma espontânea e normalmente para atender uma necessidade durante os processos
de verificação, instalação ou manutenção dos equipamentos. Quando entrevistado, o diretor
técnico afirmou que o mentorig poderia ser definido como método de treinamento dos técnicos.
Isso porque, segundo o diretor técnico, quando um técnico começa a trabalhar nesta área de
máquinas para vidros, apesar de ter os conhecimentos básicos e gerais de um técnico, não possui
a experiência e a prática necessária para resolver alguns processos mais característicos. Dessa
forma, tanto o diretor técnico, quanto os técnicos mais experientes devem auxiliar os técnicos
com menos prática.
Nota-se que mesmo de forma informal e não estruturada, o processo de mentoring dá
suporte ao compartilhamento do conhecimento. Segundo Lotz e Gramms (2014), essa prática
garante que menos conhecimento seja perdido caso algum funcionário deixe a organização ou
não comparece em determinado dia. Quando perguntados sobre como fazem o mentoring, cada
técnico o descreveu de forma diferente. As respostas se concentram em duas vertentes: A) o
mentor faz a prática pela primeira vez enquanto o aprendiz assiste. Após isso, o aprendiz aplica o
que aprendeu na observação e o mentor permanece ao lado para aconselhamento. B) o aprendiz
inicia a atividade e o mentor passa as instruções de forma simultânea.
Assim conclui-se que o mentoring acontece na empresa, de maneira informal e não
estruturada, sem uma identificação previa dos problemas, sem padronização e sem comprovação
dos resultados.
79
4.2.2 Comunidade de práticas existentes atualmente
Segundo Leuch (2006) as comunidades de prática consistem na ligação informal entre
colaboradores de uma organização com a intenção de trocar experiências para adquirir o
conhecimento através de um objetivo em comum.
Após uma introdução sobre comunidades práticas durante a entrevista aos colaboradores
da área técnica pode-se perceber que essa prática está bem presente na empresa segundo as
respostas encontradas.
Porém, quando o diretor técnico foi questionado sobre a comunidade de práticas, o
mesmo afirmou que acredita que exista essa prática dentro da área técnica, entretanto o mesmo
não tem grande influência quanto a sua criação, ou seja, esses grupos são formados de forma
autônoma e pontual.
De acordo com Wenger e Snyder (2001), as comunidades de práticas, com suas estruturas
informais, não tem vínculos com a estrutura da empresa e também não são gerenciadas. Essas
práticas surgem com o objetivo de resolver determinado problema e também para adquirir um
novo conhecimento. Fica evidenciado o principal objetivo das comunidades de prática que é o
compartilhamento do conhecimento com a motivação de um objetivo em comum.
Para entender o surgimento destas comunidades destaca-se as respostas sobre as fontes de
conhecimento. Quando perguntados sobre quais são as fontes de conhecimento os colaboradores
convergiram na resposta no sentido de informar que uma das principais fontes de conhecimento
são os próprios colegas de trabalho. Além disso foram citados os manuais e o contato com o
fornecedor.
Os manuais citados nas entrevistas são produzidos em inglês pelo fornecedor chinês, com
a descrição do funcionamento da maquinas e dos procedimentos de instalação e ajuste. Esses
manuais são traduzidos pela equipe técnica da empresa que além de utiliza-los como suporte
também entregam para os compradores das máquinas. Já o contato com o fornecedor, acontece
em sua maioria através do diretor técnico. Apesar de existir a interação dos técnicos com o
fornecedor por meio de e-mails, o diretor técnico mantém um contato mais regular através de e-
mail, conferencia por vídeo e aplicativos de mensagem.
Outro fator que propicia o surgimento das comunidades de prática se encontra na
importância que os colaboradores dão para o compartilhamento das informações. Quando
80
perguntados os técnicos e o diretor técnico afirmaram que consideram importante o
compartilhamento do conhecimento. Como a empresa não possui ferramentas formalizadas para
isso, as comunidades de prática surgem como alternativa para esta função e funciona de forma
rotineira na organização.
Sobre a pergunta sobre os fatores responsáveis pelo compartilhamento do conhecimento
obtivemos respostas como a vontade de contribuir, a intenção de adquirir novos conhecimentos, o
tempo de trabalho junto e o ambiente da empresa. Sobre este assunto, durante a entrevista
percebeu-se que os colaboradores gostariam de um apoio maior vindo da organização. Ressaltou-
se que o ambiente da empresa é muito propicio para troca de conhecimentos, sendo descrito
como descontraído. Porém, a maior parte dos esforços partem do próprio colaborador e sua
vontade de melhorar seus conhecimentos.
O grupo de técnicos já trabalha junto por um tempo considerável (o último foi contratado
a mais e três anos) e isso contribui para eles formarem essa comunidade de prática. Em geral,
quando surge um problema na manutenção ou na instalação e o colaborador que esta responsável
pela função tem alguma dúvida, os técnicos se reúnem em um grupo, trocam experiências e
conhecimentos com a intenção de resolver esse problema. Após isso, com o conhecimento
adquirido, o responsável pela função volta a fazer o processo e tenta sanar o problema que tinha.
Ao mesmo tempo, Terra (2005) afirma que as comunidades de prática funcionam como
complemento às estruturas formais e quando se tem um alto grau de confiança entre os líderes e
seus funcionários essas organizações tendem a prosperar. Assim, nota-se que as comunidades
práticas e a empresa têm uma boa prática de gestão do conhecimento, porém esse conhecimento
se mantem no campo tácito e informal, precisando de mais práticas formais para que esse
conhecimento se mantenha na organização por mais tempo.
Portanto, após a analise dos documentos, entrevistas sobre as práticas de gestão do
conhecimento e da contribuição da observação não participante, pode-se observar que o
conhecimento, dentro da área técnica da empresa, é a sua maior parte tácito. Dessa forma, o
compartilhamento do conhecimento se dá através da socialização.
Assim, se faz necessário adotar-se práticas que contemplem as dimensões de
externalização, Internalização e combinação, deixando assim, o processo de criação, manutenção
e atualização do conhecimento completo como será mostrado nas seções a seguir.
81
4.3 PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nota-se que independente do modelo escolhido para a análise, seja ele o modelo proposto por
Probst (2002) ou Nonaka e Takeuchi (1997), o funcionamento de várias práticas simultaneamente
é essencial para que o fluxo do conhecimento permaneça continuo e atualizado. Um conjunto de
práticas formais e informais são necessários, junto com o apoio da gerência e o comprometimento
dos colaboradores. Então, voltados a necessidades encontradas na área técnica da empresa
estudada, sugere-se a adoção das práticas de Mapeamento de processo, melhores práticas,
Benchmarking e Lições aprendidas, além de um suporte e estruturação às práticas já utilizadas
como Comunidade de práticas e Mentoring.
Como salientado por Probst (2002), a gestão do conhecimento é composta por diversas
variáveis e processos, percorrendo desde a alta gerência até os colaboradores de nível
operacional. Como pode-se perceber o fluxo do conhecimento e a sua correta gestão se torna
essencial para uma administração eficaz. Porém, por conta da existência de tantos processos
dentro de uma gestão do conhecimento, algumas empresas podem não contar com todas as
praticas necessárias para criar, manter e atualizar o conhecimento, como é o caso da empresa
estudada nesta pesquisa. Para isso, é fundamental que a empresa esteja aberta a mudanças tanto
nos processos, quanto no seu comportamento ou estrutura organizacional. E que busque atualizar
suas práticas e engajar todos nessa mudança. Para uma melhor análise das lacunas do
conhecimento, optou-se por executar um mapeamento dos principais processos da área técnica e
uma pesquisa de topografia do conhecimento com os colaboradores e com o diretor técnico,
conforme constam nas seções seguintes.
4.3.1 Mapeamento de Processos
Conforme analisado por Leal (2003) existem diversas técnicas e procedimentos que
auxiliam no mapeamento de processos como por exemplo fluxogramas, mapa de processos, mapa
de fluxograma, dentre outras. Uma das mais comuns e a escolhida para esta pesquisa é o
fluxograma.
82
Para realizar o mapeamento dos processos, Leal (2003) relaciona três passos usualmente
executados na realização de mapeamento de processos: a identificação dos produtos e serviços e
seus respectivos processos sabendo assim os pontos de início e fim de cada processo, em seguida
deve haver uma reunião para levantamento e preparação dos dados e por fim transformar esses
dados em uma representação gráfica. Essa tarefa é de suma importância na gestão do
conhecimento, identificação de gargalos e desperdícios e melhor direcionamento dos esforços.
O primeiro passo então deu-se por meio da identificação do serviço, a fim de levantar as
atividades que iniciam e as que as que o finalizam. Foram realizados os mapeamentos dos três
principais processos que ocorrem atualmente na área técnica: Recebimento das máquinas vindas
da china, instalação das máquinas no cliente e manutenção das máquinas. Para exemplificar esse
processo, nesta seção encontra-se o mapeamento e, sua respectiva execução, do processo de
instalação.
Pode-se, então, perceber que o processo de instalação se inicia no departamento
administrativo, quando o mesmo solicita um conjunto de ações que o cliente tem que tomar com
o objetivo de preparar o local para receber a maquina e para sua instalação. Assim, desde o início
percebe-se que a comunicação entre os setores da empresa precisa ocorrer de forma clara e
eficaz.
A partir da identificação do serviço, neste exemplo a instalação das máquinas, e das
atividades que iniciam e finalizam o processo, partiu-se para segunda etapa, que consistiu na
reunião dos funcionários da área técnica, junto com o diretor técnico com a intenção de levantar
todas as atividades que fazem parte da instalação de um equipamento. Notou-se que cada
funcionário tinha um procedimento diferente para realizar a mesma tarefa, porém esses
procedimentos, mesmo que atingissem seu objetivo de instalar a máquina, não contavam etapas
que o diretor julgava como importante, como por exemplo o engraxamento das peças.
A segunda etapa consistiu em seis reuniões, durante duas semanas, para definição das
atividades que pertenciam aos processos escolhidos. Isso se deu, pois, as atividades da empresa
continuaram e por muitas vezes nem todos os técnicos ou o diretor estavam presentes na empresa.
Para dar apoio a esse processo, utilizou-se os relatórios de instalação que cada técnico produziu
nas últimas instalações. Esse relatório é utilizado para descrever os serviços que os técnicos
fazem quando estão realizando uma instalação em um cliente. A figura 8 apresenta um trecho de
um desses relatórios, como exemplo, que foram utilizados nestas reuniões.
83
Figura 8 – Exemplo do relatório de serviços
Fonte: Documento da empresa.
84
Durante os processos de reunião para levantamento de dados e de transformação em
ferramenta gráfica há uma grande interação entre as pessoas da organização, compartilhando
conhecimento e transformando-os de tácito para explícito. Sendo assim, para esse tipo de reunião
ter êxito, é importante o empenho dos funcionários que concentram mais o conhecimento
tacitamente a fim de, no final da reunião, ter esses conhecimentos de forma explícita para
transformação em uma ferramenta gráfica.
Pode-se a partir das reuniões estabelecer quais são as atividades necessárias para
realização do procedimento de instalação de um equipamento. Desta forma, os membros da área
técnica chegaram ao um procedimento único, no qual foi desenvolvido o fluxograma e assim o
procedimento de instalação foi padronizado.
A terceira e última etapa consistiu no desenvolvimento do fluxograma a partir das
informações adquiridas nas reuniões. Durante a criação desta ferramenta gráfica podemos
perceber a ligação desse processo com os fluxos de gestão do conhecimento citados por Probst
(2002), mais especificadamente o de transformação do conhecimento. Além disso, como já citado
por Nonaka e Takeuchi (1997) é parte do processo de externalização.
A partir das entrevistas e da observação e entrando em contato diretamente com os
colaboradores e com o diretor da área técnica, têm-se que os principais processos que acontecem
nesta área são: Recebimento das mercadorias, manutenção das máquinas e instalação das
maquinas. Para cada processo critico foi elaborado um mapeamento de processos seguindo os
passos apresentados nesta seção. Os mapeamentos de processos se encontram no Apêndice B. A
figura 9 ilustra o exemplo do mapeamento de processos da instalação.
85
Figura 9 – Mapeamento do processo de instalação
Fonte: Elaborado pelo autor.
86
4.3.3 Topografia do conhecimento
As topografias do conhecimento identificam os colaboradores que possuem habilidades
ou conhecimentos específicos, indicando o nível do seu conhecimento de acordo com uma escala
pré-definida. No caso desta pesquisa, a topográfica do conhecimento baseou-se em uma escala de
4 níveis. Conforme legenda expressa na figura 10.
Figura 10 – Legenda da escala da topografia do conhecimento
Não tem nenhum conhecimento sobre o assunto
Possui pouco conhecimento no assunto
Possui somente o conhecimento necessário no assunto
Domina completamente o assunto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Este mapeamento pode ser feito, inicialmente, através de procura prévia por títulos dos
cargos, nível de escolaridade, por análise de currículos e pesquisa junto a funcionários. No caso
desta pesquisa, optou-se pela entrevista como forma de pesquisa junto aos funcionários. Esse
procedimento possuiu três etapas: Topografia do conhecimento segundo opinião dos próprios
colaborados acerca de seus conhecimentos, topografia do conhecimento de acordo com a opinião
do diretor técnico e comparação das topografias e identificação das lacunas de conhecimento.
A fim de exemplificar o processo realizado, selecionou-se o processo de instalação de
máquinas. Os funcionários selecionados para essa topografia do conhecimento foram o técnico de
87
instalação 1, o técnico de instalação 2 e o diretor técnico. A partir do mapeamento dos processos
realizado na seção 4.3.1 foi estabelecido as atividades e conhecimentos mais importantes para
realização dessa tarefa. Além disso, por recomendação do diretor técnico também foram levados
em conta conhecimentos como: Conhecimento na área do vidro (o vidro possui características
especificas que comprometem a qualidade do equipamento quando não são bem trabalhados),
Conhecimento específicos das máquinas (no caso desse exemplo foi-se utilizado o conhecimento
especifico na máquina lapidadora e na maquina Biseladora) e também o atendimento ao cliente.
A figura 11 demonstra a primeira etapa da topografia do conhecimento, que levou em
conta a opinião dos colaboradores sobre os conhecimentos que os mesmos possuem no que diz
respeito às atividades de instalação da máquina e nos pontos relevantes sugeridos pelo diretor
técnico.
88
Figura 11 – Legenda da escala da topografia do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
89
Notou-se a presença de algumas lacunas, principalmente quanto à programação,
conhecimentos específicos das máquinas e atendimento ao cliente. Isso significa que na própria
opinião dos colaboradores entrevistados nestes quesitos ele possuem pouco ou nenhum
conhecimento. Da mesma forma é possível perceber que o diretor técnico possui domínio
completo em quase todos os conhecimentos necessários para a execução do procedimento de
instalação.
A figura 12 demonstra a opinião do diretor técnico a respeito do técnico de instalação 1 e
do técnico de instalação 2 sobre os conhecimentos necessários para a instalação de um
equipamento. Figura 12 – Legenda da escala da topografia do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
90
Pode-se perceber pouca variação entre a opinião do diretor técnico e o levantamento feito
pelos próprios colaboradores. Desta forma pode-se concluir então que as lacunas do
conhecimento, a partir da análise do mapeamento de processos e da topografia do conhecimento,
se encontram nos processos de programação do computador da máquina e nos conhecimentos
referentes ao ramo do vidro além dos conhecimentos específicos de cada máquina.
Nas seções seguintes, propõe-se práticas de gestão do conhecimento a fim de minimizar
as lacunas encontradas melhorando o compartilhamento de conhecimento e ajudando a
transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Foram-se propostas as seguintes práticas: Melhores práticas, Benchmarking, Lições
aprendidas e a formalização do processo de Mentoring que atualmente acontece de forma
informal e desestruturado.
4.3.3 Melhores Práticas
Quando se utiliza essa prática de GC, precisa-se desenvolver um padrão de ações a serem
todas, assim, todas as vezes que um colaborador participar do projeto já sabe como agir para criar
ou atualizar o conhecimento.
Primeiramente é necessário escolher o projeto/processo que esta sendo realizado. No
contexto da área técnica da Vidramaq Comércio e Serviços LTDA EPP, podemos elencar os
processos de recebimento das máquinas importadas, da manutenção das máquinas e da instalação
das maquinas no cliente.
O processo deve ser estruturado em três grandes etapas: coleta, análise e implantação e
disseminação. A primeira parte consiste na coleta de informações relativas às boas práticas pelos
participantes do processo. Esta etapa pode ser realizada ao longo dos processos de forma
simultânea facilitando a coleta de dados. Para dar suporte a esta etapa, foi desenvolvido uma
planilha de apoio, que a empresa disponibilizará para a todos os usuários.
A figura 13 demonstra o documento criado para dar suporte à essa prática. Os campos
“data” e “técnico” tem o objetivo de identificar a data que na qual preenchido o formulário e o
técnico responsável pela execução. Os campos “máquina” e “atividade” servem para identificar a
qual equipamento as praticas levantadas são referentes e em qual processo isso ocorre. Por
exemplo: máquina Lapidadora e a atividade de instalação. Essa identificação é importante pois
91
auxilia na organização da base de dados da organização. O campo “descrição da boa prática” é o
campo onde o técnico, durante a execução dos processos, faz as anotações do que ele julga,
quando houverem, as boas práticas executadas durante o processo.
Figura 13 – Legenda da escala da topografia do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na segunda etapa, a de análise e implantação, a discrição das informações coletadas pode
variar segundo as características do colaborador que as escreveu. Ou seja, cada pessoa tem uma
forma diferente de expor suas ideias e transcrevê-las em palavras. Porém, o item coletado apesar
de estar registrado no formulário somente torna-se parte do banco de dados após ser validado por
92
especialistas da área de conhecimento específica. O especialista é indicado pelo diretor técnico,
podendo ser um membro da equipe ou próprio diretor. Esse passo tem como objetivo minimizar
as diferenças entre os pontos de vista dos técnicos e garantir que esta prática tenha relevância no
processo de compartilhamento do conhecimento. O especialista pode reprovar, em caso de não
adequação, pedir uma revisão para o autor da pratica, indicando as mudanças no formulário ou
aprovar a boa pratica. Caso haja a necessidade de uma revisão, o especialista discorre suas
observações no campo “revisão” e o técnico atualiza o formulário conforme indicado.
A partir da validação pelos especialistas, as boas práticas então passíveis de prosseguir
para a terceira etapa de disseminação. Nesta etapa, o formulário aprovado se junta a um banco de
dados existente que será consultado quando necessários por todos os membros da organização.
Foi desenvolvido o formulário com base neste processo e o mesmo se encontra no apêndice C.
4.3.3 Benchmarking
Após análise da fundamentação teórica, do mapeamento dos processos e da topográfica
do conhecimento optou-se por propor a utilização do benchmarking para minimizar as lacunas do
conhecimento, mais especificamente sobre o conhecimento no ramo do vidro. Isso porque as
instalações e a maioria das manutenções ocorrem em vidraçarias, que são clientes da empresa.
Essas vidraçarias possuem um grande conjunto de conhecimentos, tácitos e explícitos que podem
contribuir no aumento e atualização do conhecimento dos técnicos na área do vidro. Visto isso
podemos definir uma implementação de benchmarking adaptável a empresa, levando em conta as
características e necessidades levantadas e as peculiaridades de uma empresa familiar. Isto
significa que o benchmarking nesse caso, vem para auxiliar na resolução de problemas já
definidos. Mais especificamente, o problema da falta de conhecimento de alguns técnicos sobre o
ramo do vidro, identificado em seções anteriores.
Para isso, foi-se proposto uma sequencia de ações descritas no quadro 8. É um processo
composto por 5 etapas que abrange desde a definição do problema até a avaliação dos resultados.
Quadro 8 – Etapas do procedimento de benchmarking
ETAPAS DO PROCEDIMENTO DE BENCHMARKING
93
1 - Identificação do problema↓
2 –Identificar as empresas que sirvam de referência para auxiliar com o problema identificado
↓3- Analisar e comparar as atividades da empresa e/ou dos
funcionários da empresa com as da empresa escolhida como referência
↓4 –Implementar ações / adquirir conhecimento
↓
5 – Monitorar o processo e avaliar as melhorias
Fonte: Elaborado pelo autor.
Exemplificando a partir do problema já identificado pela pesquisa o benchmarking seria
usado para melhorar o fluxo de conhecimento na área do vidro para os técnicos. Assim, o
primeiro passo, já está definido, ou seja, o problema é o conhecimento sobre o ramo do vidro. A
segunda etapa, preconiza a escolha da empresa que servirá de referência. As instalações dos
equipamentos acontecem sempre na vidraçaria do cliente. Esse ambiente é rico de conhecimentos
na área do vidro. Os clientes, tornam-se assim as melhores empresas para serem referencias para
resolver esse problema. Mais um ponto favorável é que há, normalmente, mais de uma instalação
por mês, contribuindo para um processo de benchmarking mais contínuo. Segundo a topografia
do conhecimento, pode-se perceber que há um técnico de manutenção que possui conhecimento
no ramo do vidro. Assim, com o auxílio deste funcionário será desenvolvido um documento no
qual é elencado as principais atividades que devem ser consideradas durante a estadia do técnico
no cliente. Em conjunto com as lições aprendidas, será proposto uma reunião de encerramento do
processo de instalação, na qual os técnicos se reunirão para troca de conhecimentos. Nessa
reunião, será discutida essas atividades que foram aprendidas segundo o benchmarking com a
intenção de cumprir a quarta etapa do processo e assim adquirir o conhecimento.
Deste modo, o conhecimento tácito estaria fluindo entre os colaboradores da área técnica
por meio da socialização, e, portanto, experiências de um estariam sendo assimiladas. Ter esse
processo estruturado, gera um grau maior de padronização e garante a externalização, (a
94
transformação de conhecimento tácito em explicito. Isso contribui para o benchmarking possa
atender a dois pressupostos: o estabelecimento de modelos padronizados e a maior probabilidade
de se definir marcos de referência que representem o desempenho superior.
A ultima etapa é a de avaliação das melhorias. Uma das formas que isso se torna possível
é estabelecer a execução da topografia do conhecimento, assim como foi feia nesta pesquisa, uma
prática recorrente. Desta forma, poderá se avaliar se as lacunas do conhecimento estão sendo
preenchidas.
4.3.4 Lições aprendidas
Neste trabalho foi-se proposto as lições aprendidas como descrições de experiências, esta
prática tem a intenção de minimizar as lacunas de conhecimento identificadas a partir do
mapeamento dos processos e da topografia do conhecimento. Isso se dá, pois, esta prática permite
a troca e a criação de conhecimento específicos de cada máquina e a partir do momento que este
conhecimento se torna disponível e organizado, há democratização do mesmo colaborando para a
melhora do conhecimento de todos.
Como visto durante a pesquisa e na topografia do conhecimento, uma das lacunas
encontradas era referente aos conhecimentos específicos sobre as máquinas. Esse conhecimento
pode já existir dentro da empresa, por meio de outros funcionários. A topografia do
conhecimento demonstrou que existem técnicos que possuem conhecimentos suficientes em
todas as máquinas. A intenção, então, é criar mecanismos que possibilitem a troca desses
conhecimentos, que muitas vezes são conhecimentos tácitos e permanecem apenas com um
técnico. Uma das práticas que podem ajudar no compartilhamento do conhecimento é a das lições
aprendidas.
Utilizou-se como base as etapas descritas por Probst, Raub e Romhardt. (2002), onde
inicia-se com a ideia do projeto, que significa a identificação do processo estudado como por
exemplo a manutenção de máquinas, esta identificação é importante no momento que for inserida
no banco de dados para facilitar a localização pois será classificado por processos. O Quadro 9
procura exemplificar esse processo.
95
Quadro 9– Etapas do procedimento de lições aprendidas
ETAPAS DO PROCEDIMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
1 - Identificação do projeto↓
2 -Consulta ao banco de dados com lições aprendidas com projetos anteriores
↓3 -Execução do projeto
↓4 -Preenchimento do campo lições aprendidas no relatório
↓
5 - Reunião de encerramento do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor.
A próxima etapa refere-se a uma análise com base nos relatórios concluídos de serviço de
clientes, assim conseguiremos obter as lições aprendidas em projetos anteriores. Recomenda-se a
criação de um campo extra nos relatórios para evidenciar as novas práticas que o técnico
considera importante reportar como uma lição aprendida.
Após a análise das lições aprendidas em projetos anteriores o técnico levará consigo
durante o projeto atual um documento resumido com algumas das lições aprendidas referentes a
área que ele está atuando com o objetivo de auxiliar na execução do projeto podendo fazer
comparações entre o ocorrido e o que estava descrito em projetos anteriores. E ainda preencherá
o relatório em um campo específico que indica as lições aprendidas com o projeto que ele
executou.
Na última etapa, será feita uma reunião com todas as partes integrantes da área técnica
onde será abordada as lições aprendidas do último projeto. Será feito uma análise das
ocorrências importantes, inovadoras ou cujos resultados foram inesperados, para descrever os
sucessos e os erros. Após isso, sé necessário o banco de dados será atualizado com as novas
informações.
Desta forma visa-se compartilhar o conhecimento adquirido em cada projeto e também
acumulado fruto das experiências vividas. Além disso, com a adoção dessa prática, o fluxo do
conhecimento aumenta assim como a interações entre os colaboradores da área e a
democratização junto da formalização minimizam as lacunas do conhecimento encontradas.
96
4.3.5 Formalização do Mentoring
Como visto em seções anteriores o processo de mentoring já existe na empresa, porem,
por ser informal e desestruturado não consegue ser efetivo no objetivo de minimizar as lacunas de
conhecimento existes. Isso se dá pelo fato da empresa não ter feito nenhuma pesquisa interna ou
levantamento de informações para saber onde a demanda do conhecimento é necessária. Além
disso, como não havia processos mapeados, cada funcionário praticava as atividades de uma
forma diferente, dificultado assim a averiguação do nível de conhecimento por tarefa.
Propõe-se então, uma nova forma de praticar o mentoring, conforme o quadro 10
apresenta.
Quadro 10 – Diferença entre o velho e o novo processo de mentoring
VELHO NOVO
Problema identificado durante
projeto↓
Escolha aleatória do mentor
↓Processo
exclusivamente tácito e momentâneo
Identificação prévia do problema através do mapeamento de processos e topografia
do conhecimento↓
Escolha dos pares (mentores e aprendizes) de acordo com seus conhecimentos e
habilidades↓
Reuniões presenciais com acompanhamento do diretor técnico
↓Avaliação de ganhos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como o quadro 10 demonstra, algumas medidas deverão ser tomadas para que o processo
de mentoring seja estruturado na empresa. A primeira mudança acontece na identificação do
problema. Antes os problemas surgiam ao longo dos projetos e algumas vezes eram repetidos. O
técnico então, pedia ajuda para quem fosse mais conveniente no momento, seja pelo fato da
pessoa estar disponível ou estar mais perto. Isso não garantia que o mentor fosse o mais adequado
e assim poderia comprometer a qualidade do trabalho. Com o mapeamento e padronização dos
processos da empresa e com o auxílio de pesquisas de topografia do conhecimento, a empresa
97
tem informações suficientes para definir quem serão os pares de mentor e aprendiz que mais se
encaixam na necessidade levantada. Assim, com esse conhecimento mapeado pela empresa é
possível saber quem necessita adquirir mais conhecimento em determinada área e quem tem esse
conhecimento e necessita compartilhá-lo. A definição correta dos pares de mentoring garante que
o conhecimento circulará da melhor forma possível dentro da área técnica, fazendo que todos os
funcionários se desenvolvam e atinjam um potencial maior.
Além disso, a presença do diretor técnico no projeto, quando o mesmo não for o mentor,
demonstra o envolvimento da liderança e da empresa. Isso também favorece o comprometimento
dos envolvidos no projeto e melhora a qualidade do conhecimento compartilhado. Outro ponto
positivo é que como pode ser visto na topografia do conhecimento, o diretor técnico tem um
grande conhecimento podendo sempre agregar nos ensinamentos do mentor e no processo de
aprendizagem do aprendiz.
A avaliação dos ganhos no final do processo de mentoring deve ser um procedimento que
a partir de então deve ser considerado pela empresa. Além da execução das pesquisas de
topografia do conhecimento com mais frequência como foi sugerido em outras práticas também,
a avaliação do projeto de mentoring deve ser alvo de uma conversa entre o diretor técnico e o
aprendiz a fim de levantar as percepções sobre o projeto, ganhos pessoas e possíveis melhorias.
A estruturação do mentorig também passa pela definição de alguns conceitos antes de os
projetos serem colocados em pratica como por exemplo: a empresa precisará fornecer alguma
ferramenta para que o processo ocorra e se haverá ou não recompensa pela participação nos
programas de mentoring.
Com esse novo modelo, espera-se tornar o mentoring um processo mais estruturado e
eficiente na organização, atendendo as demandas do conhecimento levantadas e conseguindo
mesmo que de forma tácita, compartilhar o conhecimento e fazer o fluxo do conhecimento se
manter continuo e atualizado.
4.3.5 Aprendizagem organizacional
Com a adoção dessas práticas propostas nas seções anteriores a empresa está no caminho
certo para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional. Resgatando a fundamentação
teórica, segundo Senge (2004), tem-se que o processo de aprendizagem organizacional, além de
98
ter uma relação direta com a aprendizagem individual, está presente no dia a dia dos
colaboradores e da empresa pois a todo o momento os conhecimentos estão circulando.
Conforme afirmaram Dibella e Nevis (1999) os três critérios essências para que haja
aprendizagem organizacional são: a aquisição de novas habilidades, atitudes e comportamentos
ao longo do tempo, democratização de tudo o que é aprendido e necessidade de gestão do
conhecimento por parte da organização. As práticas propostas têm esse objetivo. As lições
aprendidas, além de desenvolverem novos conhecimentos, possibilitam a democratização do
mesmo através das reuniões e relatórios. Assim como o benchmarking que busca através das
empresas parceiras desenvolver novos conhecimento e das melhores práticas que visa a
democratização das boas práticas desenvolvidas. A formalização do mentoring, além de
possuírem as mesmas características das práticas mencionadas, envolvem a liderança e a empresa
com a intenção da mesma participar da gestão do conhecimento.
Isso corrobora com o que Terra (2005) afirma, a aprendizagem organizacional inclui uma
série de práticas que visam apoiar o aprendizado de varias formas. Lições aprendidas,
mapeamento de processos, melhores praticas, mentoring, comunidades de pratica e benchmarking
formam um conjunto de praticas de diferentes características que visam facilitar o acesso da
informação. Incentivar a conectividade interpessoal e a busca por atualização do conhecimento e
inovação.
Porem, é importante salientar que, como afirmou Garvin (2001), a ligação entre cultura
organizacional e aprendizagem organizacional é forte. Uma organização para tornar seu processo
de aprendizagem eficaz precisa dispor de habilidades para criar e transferir o conhecimento e
dessa forma modificar, se necessário, comportamentos. E isso não acontece baseado apenas em
decisões momentâneas, para mudar o comportamento organizacional é preciso que essas
mudanças desejadas sejam cultivadas e contem com a dedicação e comprometimento dos
envolvidos, inclusive, em níveis gerenciais e estratégicos.
Assim, pode-se afirmar que a empresa, a partir da implementação dessas práticas de gestão do
conhecimento, também estará praticando a aprendizagem organizacional, desde que a mesma
cultive a gestão do conhecimento como sendo essencial e que se dedique de forma comprometida
para que estas práticas não sejam momentâneas. Além disso, a organização precisa incorporar a
gestão do conhecimento na sua cultura organizacional, envolvendo assim todos os colaboradores,
desde níveis operacionais até os diretores da empresa.
99
O quadro 11 demonstra como que as práticas de gestão do conhecimento sugeridas
comtemplam a diversidade de características e os quatro modos de conversão do conhecimento. Quadro 11 – Resumo das praticas propostas
RESUMO DAS PRATICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DA VIDRAMAQ APÓS MODELO
PROPOSTO PELA PESQUISA
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
- Mentoring OBJETIVO: Compartilhar os
conhecimentos que existem de forma tácita entra os colaboradores da área técnica a fim de extinguir as lacunas de conhecimento apresentadas como as de programação e conhecimentos específicos em cada maquina.
COMO: Transferindo conhecimentos tácitos entre mentor e aprendiz a fim de desenvolver os colaboradores e permitir potencializar seus conhecimentos).
- Mapeamento de processos OBJETIVO: Padronizar as atividades da
área técnica, para que os conhecimentos possam ser identificados, compartilhados e desenvolvidos
COMO: através da organização, planejamento, desenvolvimento, acompanhamento e padronização dos processos da empresa.
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
- Lições aprendidas OBJETIVO: Desenvolver e compartilhar
conhecimentos adquiridos durante um processo com a intenção de compartilhá-lo e assim diminuir as lacunas de conhecimento como por exemplo as de conhecimentos específicos sobre uma determinada maquina.
COMO: através do compartilhamento estruturado das experiências adquiridas em um projeto ou cargo especifico transformando o conhecimento explicito em tácito)
- Melhores prática
OBJETIVO: Análise de relatórios e práticas para evidencias as melhores práticas realizadas durante uma atividade a fim de compartilhar esse conhecimento e diminuir as lacunas do conhecimento encontradas.
COMO: através de um procedimento para validar a realização das tarefas ou soluções de problemas
- Benchmarketing OBJETIVO: analisar atividades em
empresas parceiras com o objetivo de aperfeiçoar os conhecimentos como por exemplo o caso dos conhecimentos específicos no ramo do vidro.
COMO: combinando conhecimentos explícitos adquiridos através das parcerias e análise de fontes externas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
100
5 CONCLUSÃO
Diante do contexto atual, levando em conta a era do conhecimento, e a velocidade que as
mudanças acontecem no meio corporativo, as empresas de pequeno porte, incluído as empresas
familiares, têm que buscar novas alternativas a suas gestões tradicionais para contemplar melhor
a gestão do capital humano e dos recursos tangíveis e intangíveis. Fomentando o uso de práticas
de gestão do conhecimento, incentivando a democratização e criação do mesmo e promovendo as
relações interpessoais e entre empresas parceiras as organizações, independente do seu porte e
características podem desenvolver vantagens competitivas.
Conforme foi apresentado no decorrer deste trabalho, a gestão do conhecimento oferece
um conjunto de práticas que, quando aplicadas de forma adequada, podem apoiar a gestão da
empresa e garantir a circulação do conhecimento interno. Suas principais consequências são a
geração de novos conhecimentos e habilidades e a garantia de manutenção do conhecimento
existente. Isso possibilita a otimização dos processos da empresa trazendo mais eficiência e
eficácia na gestão.
Além da gestão do conhecimento, as empresas devem estar preparadas para as mudanças
e devem ter a cultura organizacional alinhadas à gestão do conhecimento. O apoio da gerência e a
dedicação dos colaboradores também são fatores fundamentais nesse processo de gestão de
conhecimento. Além disso, precisam contemplar todos os modos de conversão do conhecimento,
visto que existem tanto conhecimento tácitos quanto conhecimento explícitos nas organizações.
A proposta apresentada nesta pesquisa buscou contemplar todos esses fatores e apresentar
um conjunto variado de práticas que contribuíssem de maneiras divergentes para a conversão do
conhecimento e solução das lacunas levantadas a partir da análise do mapeamento e da topografia
do conhecimento realizados. As ações voltadas para a gestão do conhecimento devem objetivar
melhorias nas mais variadas atividades da empresa. A alocação de pessoas certas em seus devidos
lugares, sendo devidamente consideradas suas habilidades e capacidades, o monitoramento das
atividades mapeadas e o gerenciamento das praticas produtivas gerarão, certamente benefícios à,
sejam eles tangíveis ou intangíveis.
Na empresa estudada, a gestão do conhecimento, dentro do contexto desta pesquisa,
representa a possibilidade de difundir os conhecimentos existentes, que por algumas vezes se
concentram em determinados funcionários, permitindo assim a aprendizagem organizacional e o
101
preenchimento das lacunas encontradas. Além disso, a padronização dos processos deve diminuir
as perdas e alocar de forma mais eficaz os recursos da organização.
Sendo assim, buscou-se neste trabalho analisar como estruturar os processos de gestão do
conhecimento em uma empresa familiar de pequeno porte. Pode-se perceber a presença de
praticas de maneira informa e desestruturada.
Quanto à identificação dos processos de gestão do conhecimento existentes na empresa, a
partir de entrevistas semiestruturadas e observação não participante, pode-se verificar a existência
das comunidades de práticas e do processo de mentoring informal.
Consoante à analise dos processos que se aplicam melhores ao contexto da empresa, com
o apoio da fundamentação teórica, com o mapeamento dos processos e topografia do
conhecimento, pode-se contatar um conjunto de praticas aplicáveis.
Finalmente, em relação à proposição de praticas de gestão do conhecimento que se
aplicam à realidade da empresa obteve-se um conjunto de cinco práticas que visam atender as
demandas do conhecimento da empresa compartilhando o conhecimento existente de forma
estruturada e buscando desenvolver novos conhecimentos.
Tais propostas foram realizadas com o objetivo e proporcionar vantagem competitiva e
melhoria ne gestão organizacional da empresa. Além disso, com um programa de gestão do
conhecimento continuo, a empresa poderá gerir melhor os recursos tangíveis e intangíveis bem
como seu capital humano propiciando um desenvolvimento pessoal e profissional aos
funcionários e trazendo, consequentemente, benefícios à empresa.
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