TEMA VIII. LIDERANÇA

A liderança

A natureza da liderança

Em todas as áreas existem umas pessoas que podem ser mais capazes de liderar que as outras. Contudo, a qualidade de desempenho dos chamados “lideres natos” pode ser melhorada por formação, e os lideres medíocres podem se tornar bons (Adair,1983). É também importante considerar que as circunstâncias naturais as vezes criam lideres. Por exemplo, uma situação de um incêndio, o bombeiro e o líder que controla todos os eventos e dirige as ações das pessoas. Da mesma maneira que o socorrista que chegar em primeiro lugar num acidente se torna líder. Contudo, as situações empresariais são diferentes, dos exemplos ora apresentados. Pois, nas empresas as actividades do líder devem ser sustentadas e necessitam de ser continuadas depois “do fogo ter sido apagado e a ambulância ter ido”. Refira-se que a equipa de trabalho e também muito importante, dado que na empresa muitas tarefas só podem ser conseguidas através de um esforço coletivo bem orientado. É importante notar que a maioria das equipas de trabalho necessitam de serem lideradas, e elas funcionam geralmente seguindo os exemplos, e não palavras, do líder.

Para além disso, é, também, importante notar que a substituição de um líder por outro pode mudar as características, as atitudes ou mesmo a situação geral da equipa de trabalho. Contudo, e necessário ter em conta que um líder pode aparecer e desaparecer de igual modo que uma estrela da musica ou de futebol.

Os líderes, especialmente se eles forem também chefes, são encarados de maneiras diferentes dependendo da sua posição dentro da organização (Moris, 1995). Por exemplo, o supervisor da oficina e visto como um tipo diferente de líder que o diretor geral da empresa, mesmo que os dois possam ser igualmente efetivos nas suas equipas como lideres.

O chefe e o líder

Em geral, o chefe é também o líder do seu departamento ou da sua equipa de trabalho. Todavia, se o chefe não for um líder efetivo, então ira surgir um outro líder informal, que pode desafiar as posições do chefe, criando outra equipa dentro da equipa. Nestas condições, segundo Moris (1995), o chefe tem três opções:

Afastar da equipa o líder informal ou enfraquecer a sua atuação. Isto usualmente resulta no surgimento de um outro elemento da equipa como líder informal, pois o problema original que causou a criação de líder informal continuará a existir.

Tentar dividir a equipa para diminuir o poder do líder informal. Isto e muito difícil de conseguir, porque os membros da equipa normalmente se mantêm leais ao líder informal por eles escolhido.

Aliar-se ao líder informal para este suplementar as suas deficiências de liderança. Esta e geralmente uma posição mais sensata, já que o tanto o líder

formal, como o informal devem trabalhar juntos para o sucesso da equipa. Normalmente os outros membros da equipa reconhecem este tipo de esforços.

O chefe tem autoridade da sua posição formal dentro da organização. O seu poder e lhe atribuído pela empresa. O líder tem autoridade da sua influencia na equipa de trabalho e o seu poder e lhe dado pelos seu colegas. Mesmo assim, um bom líder não é necessariamente um bom gestor, dado que este pode ser muito pobre na organização e execução das tarefas da equipa., apesar de ele poder ser muito bom a criar inspiração na equipa. Um bom chefe é usualmente um bom líder, desde que as habilidades de liderança constituam requisitos fundamentais para uma boa gestão ou uma boa chefia.

Geralmente, o líder faz parte da equipa de trabalho, apesar de este ser diferente dos outros membros da equipa, por ser o líder. O chefe normalmente fica fora da sua equipa, e se ele não for também o líder, torna-se bastante difícil gerir as atividades da sua equipa. Com efeito, as equipas preferem ser lideradas, em vez de serem chefiadas.

Nem sempre o líder e conscientemente escolhido para liderar a equipa; ele destaca-se dos outros membros da equipa. Enquanto o chefe torna-se líder por inerência de funções. Normalmente ele procura fazer a gestão como parte das suas habilidades ou formação profissional que a possui. Por isso, a gestão pode ser inerente a formação, mas a liderança não.

Em geral, enquanto um líder inspira a sua equipa a alcançar as suas metas, um chefe só pode ajudar a equipa com os métodos tradicionais, como disponibilização de recursos e formação. E enquanto um chefe se concentra em alcançar metas e tarefas que são relativamente de curto termo e com resultados finais mensuráveis, o líder mostra a equipa o seu objetivos permitindo a esta perceber porque e que ela existe como uma equipa. De facto um bom líder deve trabalhar através da equipa para alcançar as metas e ele reconhece que os objetivos da organização devem ser balançados com os objetivos individuais.

A teoria da liderança

Devida a importância da liderança em todos as atividades humanas (como: indústria, governo, etc.) muitos trabalhos foram feitos para determinar os métodos que podem ser usados para identificar as qualidades de liderança. Deste modo, foram formuladas várias teorias de liderança e algumas delas são as seguintes:

Teoria do líder natural;

Teoria do líder situacional;

A Teoria do Líder Natural é também conhecida como a Teoria dos Traços de Liderança e diz que “as pessoas nascem com as qualidades de liderança, pois esta não pode ser adquirida”. A mesma teoria também diz que os traços característicos são essenciais para uma boa liderança e são independentes da situação. Por isso, segundo Stogdill (1974) para encontrar um bom líder para todas as situações consiste apenas em determinar os 5 grupos de traços essenciais de liderança, a saber:

Os relacionados a habilidades físicas;

Os relacionados a inteligência e habilidades mentais;

Os relacionados a orientação de tarefas;

Os relacionados a personalidade; e

Os relacionados a aspetos sociais.

Porém, segundo Ghiselli (1963), muitas investigações concluíram que existe uma correlação muito fraca entre os traços e a liderança. ‘Existem muitas pessoas que não são líderes mas possuem os traços de liderança, e muitas vezes estes traços estão em falta nos bons líderes. Contudo, existe alguma correlação entre a liderança e alguns traços como a inteligência, a iniciativa e a confiança pessoal’ (Ghiselli, 1963).

Teoria do líder situacional

A Teoria do Líder Situacional diz que “os lideres são selecionados como resultados de determinadas situações que pela natureza e personalidade das pessoas”. A Teoria do Líder Situacional considera que o desempenho dos gestores, como lideres, depende mais do ambiente em que trabalham, do que das qualidades pessoais. Facto que, segundo Stogdill (1974), dificulta a aprendizagem da liderança.

 Liderança e a delegação de funções

Segundo Fisch (1976). a delegação de funções é uma das principais atividades desempenhadas pelos gestores e pelos lideres. Por isso, esta não deve ser vista como um evento discreto; ela é um processo contínuo que ocorre em todos os momentos, mesmo sem que os lideres se apercebam que estão delegar alguma coisa.

Delegar não e fácil, mas e essencial para que o líder possa operar eficientemente. De facto, muitos gestores gastam consideráveis porções de tempo em tarefas que poderiam ser delegadas, travando-os de levar a cabo outras atividades que acrescentam mais valor a organização. Os chefes ou líderes que não conseguem delegar funções são frequentemente ouvidos a dizer: “Se você quer algo bem feito, faça pessoalmente”, o que nem sempre corresponde a verdade (Fisch, 1976).

Além disso, Fisch considera que quando uma tarefa é atribuída a um subordinado o chefe retém a responsabilidade e requer uma interação frequente com o subordinado a medida que a tarefa for progredindo. O subordinado deve ter sempre uma liberdade de ação limitada, necessitando, contudo, de acordar os métodos de execução da tarefa com o seu líder.

Numa verdadeira delegação, o subordinado deve ter um alto nível de autonomia para agir de formas a alcançar os resultados acordados com o líder. E a monitoração das atividades pelo líder deve ocorrer apenas em períodos acordados, a não ser que o subordinado solicite alguma ajuda mais cedo. Pois, segundo Fisch (1976), delegar funções é o mesmo que o líder efetuar o seguinte:

Dar ao subordinado algumas das suas responsabilidades, usualmente para uma tarefa específica ou uma decisão pouco relevante;

Dar ao subordinado uma autoridade suficiente, de formas a combinar com a responsabilidade que foi delegada, para ajudar a alcançar os objetivos acordados. Nestes casos, os limites de autoridade devem ser claramente definidas. Por

exemplo, os limites dos gastos, a utilização de certos meios, etc. devem ser bem definidos;

Assegurar que o subordinado aceite responsabilidade na falha ou no sucesso das tarefas delegadas. Porém o líder tem a última responsabilidade, para a organização, de todas as atividades abaixo deles.

É importante notar que o líder não abdica das suas responsabilidades, ele apenas delega-as. Por isso, ele deve estar sempre disponível para ajudar e para dar conselhos aos seus subordinados, sempre que for solicitado.

Antes do líder delegar tarefas ele necessita de considerar quais são as tarefas que deve delegar a alguém e a que nível. Fisch (1976) dá os seguintes exemplos de alguns níveis de delegação de Funções:

O Líder instrui ao subordinado para fazer uma tarefa e mantém-se totalmente informado. Esta é uma delegação de funções para tarefas muito importantes.

O Líder pede aos subordinados para fazer uma tarefa e mantém uma revisão periódica conjunta. Esta é uma delegação de funções para tarefas importantes.

O líder delega uma função e diz: ”Dê-me conhecimento se eu poder ajudar”. Esta é uma delegação de funções para tarefas rotineiras e importantes.

O líder abdica-se da tarefa ao dizer: ”Façam isto e dê-me conhecimento quando acabarem”. Esta é uma delegação de funções para tarefas não importantes.

O líder instrui ao seu subordinado para fazer uma tarefa, mas ele faz verificação conjunta antes de tomar qualquer decisão. Esta não é realmente uma delegação de funções, mas uma atribuição de tarefas;

Passos para delegação de funções

Segundo Fisch (1976), os paços que o líder deve seguir para delegar funções são:

Analisar todos os trabalhos que necessitam de serem feitos e decidir quais deles podem ser delegados. Usualmente, se o trabalho pode ser claramente definido, então ele se torna um forte candidato para ser delegado;

Dentre os trabalhos que podem ser delegados, decidir quais as tarefas que podem ser delegadas e a quem;

Analisar o subordinado que vai receber a tarefa, para determinar se ele necessita de uma formação especial ou instrução. Como a delegação de funções é uma atividade de longo termo o investimento na formação é geralmente rentável;

Acordar com os subordinados o conteúdo e os resultados esperados da tarefa delegada. E acordar, ainda, os processos de delegação a serem usados.

Delegar as tarefas e confiar nos subordinados o alcance dos objetivos acordados. Contudo, o líder deve estar disponível para monitorar discretamente o progresso e dar ajuda sempre que solicitado. É importante que nenhuma decisão seja tomada unilateralmente pelo líder, e que os subordinados não sintam que o líder

está constantemente a controla-los. Por isso, o líder necessita de ter um considerável tato para ajudar sem interferir.

Estilos de Liderança

Existem muitos e diferentes estios de gestão e/ou de lideranças. Isto não deve ser surpreendente, desde que o estilo usado é frequentemente determinado pela personalidade do gestor ou do líder.

Um gestor, ou um líder, deve aprender e ser capaz de variar o seu estilo para adequar a situação (McClelland e Burnham, 1995). Por exemplo, a um nível da organização em que a comunicação e as tarefas vem sendo geridas de uma determinadas formas, torna-se difícil adotar um novo estilo de gestão diametralmente diferente ao anterior. Isto porque, este novo estilo será, de imediato, não convincente e, portanto, ineficaz. A seguir, apresentam-se alguns dos estilos de gestores mais frequentes, segundo McClelland e Burnham.

Os Administradores

Os “Administradores” olham para as regras e os regulamentos da instituição para resolver todos os problemas. Eles vivem “através do livro” e são geralmente bons trabalhadores. Eles mostram uma lealdade total à instituição e provavelmente têm vindo a trabalhar nela por vários anos.

Os “Administradores” são muito formais e trabalham com linhas estreitas da demarcação entre os departamentos e funções. Eles, geralmente, não são bons comunicadores e sempre usam os canais oficiais da companhia para todas as comunicações que, frequentemente, são limitados à um nível tanto acima como abaixo. Eles protegem os seus departamentos, o ‘status’ e cuidam os seus subordinados. Eles não são bons na resolução de conflitos, dado que sempre procuram soluções pelas regras da instituição.

Os “Administradores” esperam que qualquer coisa esteja no muito claro, e por situações práticas que se combinar com a teoria. Por isso, eles ficam perdidos quando isto não acontece. Eles são muito lógicos e práticos e têm boas habilidades na planificação. Apesar dos seus métodos consideravelmente mecânicos, os “Administradores” são geralmente respeitados pelos colegas e pelos seus subordinados por causa da lealdade e conhecimentos sobre a instituição.

Os Generais

Os “Generais” são usualmente pessoas muito jovens e gostam de exibir que têm muita energia. Eles gostam de regrar e manipular o poder, mas são orientados para os grandes feitos. Por isso, usam o poder para ter as tarefas feitas. Os “Generais” trabalham extremamente duro e dirigem rigorosamente aos seus subordinados.

Os “Generais” são geralmente sociais e misturam-se facilmente a todos os níveis. Contudo, usualmente eles seguem os seus caminhos esmagando os colegas e subordinados, mesmo que estes possam estar ressentidos com isso quando se repete com frequência.

O ‘status’ é muito importante para os “Generais”, mas apenas por causa do luxo associado com ele, e não como sinal de superioridade. Os “Generais” são indivíduos fortemente futuristas, por vezes com as mesmas características de um empresário feito por si próprio. Usualmente eles são otimistas em relação ao futuro, muitas vezes erradamente.

Os Trepadores

Os “Trepadores” procuram o avanço pessoal por meios justos ou fraudulentos. Contudo, eles tornam-se desmotivados se estes meios não mostrarem resultados bastante rápidos, e isto pode lhes levar a um eventual ‘stress’.

Os “Trepadores” são guiados pela sua extrema ambição pessoal e podem sacrificar tudo, incluindo a eles próprios e a familiares, para chegar ao topo da escada da instituição. Eles gostam de atingir uma posição e serem vistos que atingiram-na, principalmente por aqueles que se encontram na posição superior.

Os conhecimentos pessoais, como meios de subida, são muito importantes para os “Trepadores”, e eles procuram aprender sempre dos seus colegas e dos subordinados, puxando para eles as tarefas dos outros, se isso lhes convier. Para além disso, os “Trepadores” protegem e cuidam muito bem os seus subordinados, porque sabem que eles são, também, avaliados pelos resultados dos seus departamentos.

Os interesses pessoais dos “Trepadores” vêm sempre antes dos da instituição. Os colegas são sempre combatidos para se ganhar vantagens e poder-se criar um império. O ‘status’ é importante apenas como sinal de superioridade.

Os Servidores do Tempo

Os “Servidores do Tempo” são geralmente gestores muito velhos, que já perderam o interesse nas suas tarefas e nos ambientes em que trabalham, e que ficam a fazer tempo até a altura da reforma ou mudanças de tarefas. Eles tomam todas as ações necessárias para evitar o ‘stress’ e mantêm o mínimo perfil na instituição.

A baixa motivação pessoal dos “Servidores do Tempo” reflete-se nas pessoas com que trabalham. Porém, apesar dos “Servidores do Tempo” não serem geralmente preguiçosos, as suas baixas motivações significam que eles fazem o mínimo de trabalho necessário para segurar o emprego. Eles evitam tomar decisões porque estas podem lhes levar a cometer erros. Eles evitam conflitos a todos níveis e a todo custo. E o ‘status’ pessoal é muito importante para eles.

Os “Servidores do Tempo”, geralmente têm boa experiência de gestão e, se forem motivados, podem se tornar umas valorosas figuras para a instituição. Eles consideram-se, frequentemente, a si próprios como tendo o papel de “Pais ou Mães” na instituição. Eles percebem muito bem nas pessoas e podem formar uma equipa de trabalho bastante efetiva se quiserem. Eles reconhecem grandes feitos dos outros e estão quase sempre prontos para premiar.

Os Chefes

Os “Chefes” fazem-se sentir à todos os níveis na instituição. Eles operam de formas administrativas, julgando todas as coisas segundo ‘os livros’, quando isto lhes convém.

Os “Chefes” usam o poder das suas posições real e imaginariamente. Eles guiam aos seus subordinados, mas não a eles próprios e sempre estão a esperam reconhecimento dos seus colegas, mas nunca encontram.

Os “Chefes” gostam de mostrar que são valentões. Eles usam os seus próprios métodos de trabalho e gostam de intimidar os seus subordinados para ter a sensação de poder. De facto, eles são um exemplo vivo dos maus efeitos do poder nas pessoas.

Os “Chefes” são extremamente inflexíveis e frequentemente cometem erros diante de seus subordinados. Usualmente, os “Chefes” são maus oradores e usam linguagem abusiva. E, geralmente eles tentam aterrorizar aos colegas e aos seus subordinados para enfatizar os seus poderes.

Os “Chefes” são frequentemente trazidos na organização para agir como ‘o homem de machado’. E em pouco tempo eles podem mostrar resultados, mas se ocuparem as suas posições por longos períodos são bastante destrutivos e podem causar muito mais prejuízos, que benefícios para a organização.

Usualmente, os “Chefes” são inseguros e procuram ganhar segurança humilhando aos outros em público. Eles avançam por mostrar os erros dos outros, e não pelos seus próprios feitos.

Os Bons rapazes

Os “Bons Rapazes” são geralmente gestores bastante fracos e sem grandes esperanças no futuro. Por isso, eles são mais interessados em serem gostados pelos colegas e subordinados, que em alcançar as suas metas. Os “Bons Rapazes” não criticam os seus subordinados, mesmo quando estes têm fraco desempenho. E, de facto, eles protegem demasiadamente, e tão inconscientemente, aos seus subordinados que retardam os desenvolvimentos de habilidades profissionais destes.

A produtividade do grupo liderado pelos “Bons Rapazes” é muito baixa. Os conflitos que surgem no grupo frequentemente ficam a ferver por baixo da superfície a espera de arrebentar, e quando isto acontece os “Bons Rapazes” normalmente não sabem o que fazer.

Geralmente, os “Bons Rapazes” muito poucas vezes tomam decisões. E, quando tomam, usualmente são decisões muito pobres, dado que este tipo de gestores recebem pressões de quase todas as fontes.

Os Encorajadores

Os “Encorajadores” são, usualmente, gestores bastante experientes e com bons conhecimentos das técnicas de gestão e aplicam-nas onde eles poderem. Eles mantêm uma visão balanceada sobre o mundo, a organização, os subordinados e eles próprios.

Geralmente, os “Encorajadores” não são tecnicamente muito bons, mas os seus fracos domínios técnicos são sempre compensados pelas ajudas que recebem dos vários especialistas que se subordinam a eles.

Com efeito, os “Encorajadores” trabalham através das pessoas para atingirem os seus objetivos. Eles são muito bons a delegar funções e a desenvolver os seus subordinados

dando-os grandes responsabilidades. Por isso, as pessoas que se subordinam aos “Encorajadores” trabalham altamente motivadas.

Os “Encorajadores” são bons facilitadores e muito bons a gerir todos os tipos de mudanças. Eles reconhecem os grandes feitos e dão prémios. Os “Encorajadores” são profundos pensadores e possuem uma excelente imaginação. Isto leva-lhes, frequentemente, à confrontos entre as metas da organização e aquilo que eles acreditam estar correto. Contudo, os “Encorajadores” são bons a cumprir os seus compromissos e mostram uma efetiva intuição. Eles são bastante flexíveis, mas muito persistentes em levar a cabo as tarefas que acreditam que elas necessitam de ser feitas. Eles podem manejar o ‘stress’ com uma relativa facilidade.

Os “Encorajadores” tendem a ser solitários e não se misturam muito bem com os colegas e subordinados. Isto significa que eles frequentemente perdem algumas informações não oficiais. Desta forma, os “Encorajadores” nem sempre ficam bem informados sobre o que se passa na instituição.

As tarefas e as pessoas

Segundo Mazda (1998), apesar de se considerarem vários e diferentes fatores na discrição dos vários estilos de gestão e/ou liderança, é usual usarem-se dois principais fatores quando se fazem as suas comparações. Estes são as vantagens e as desvantagens do vários estilos na gestão de pessoas e de tarefas, apesar de este procedimento ser bastante simplista e representar apenas guia de primeiro nível. Refira-se que não é bastante correto ‘compartimentar’ os estilos de gestão. Mesmo assim, Mazda considera a figura abaixo como um ponto de partida.

Chefes

Generais

Servidoresdo Tempo

Trepadores Administradores

Bons Rapazes

Encorajadores

Pessoas

Mazda, recomenda que na prática, devem ser consideradas as vantagens e as desvantagens de cada estilo, dado que cada um deles pode ter lugar em várias circunstâncias. Obviamente alguns estilos ocorrem com bastante frequência que os outros e portanto são mais usados.

Figura 3 – Compartimentização dos Estilos de Gestão e/ou Liderança.

[Fonte: Mazda, 1998, p. 20]