Tema IX. MOTIVAÇÃO

Conceito da motivação

Cole (1993); define a motivação como sendo uma força psicológica que impele e guia a um ser humano para agir e comportar-se de uma certa maneira. Para Cole, as pessoas são motivadas para satisfazer um determinada necessidade. “A motivação do trabalhadores é influenciada pela formas de liderança e/ou direcção. Ela é mais subjectiva e qualitativa, do que objectiva e quantitativa e, por isso, não pode ser medida” (Cole, 1993).

Por sua vez, Kornam (1974), considera que a motivação varia com o tempo (por exemplo, a idade da pessoa, o modo de estar no momento, a história imediata, etc.) e com características individuais da pessoa. Kornam considera, ainda, que a motivação é uma um fenómeno psicológico sem lógica, e que pode causar acções que são feitas emocional e inconscientemente, sem razões claramente definidas. Ele indica dois tipos principais de condutores da motivação, a saber:

Os condutores primários da motivação – que são instintivos, como por exemplo: a fome, a sede, e a dor; e

Os condutores secundários da motivação – que são apreendidos, como certos comportamentos que dão vontade ou prazer nas pessoas, por exemplo: fazer um bom trabalho para o chefe que sempre dá recompensa, etc.

Além disso, Mazda (1998), sublinha que todo gestor ou supervisor deve procurar motivar os seus subordinados para aumentar esforços, produtividade, e qualidade no desempenho das suas funções.

Entretanto, Mazda indica que usualmente, quando os recém contratados entram na empresa pela primeira vez, eles estão altamente motivados por terem conseguido um emprego. Contudo, isto é frequentemente uma questão de poucos dias, pois mais cedo,ou mais tarde, eles juntam-se ao resto do pessoal nos murmúrios diários, tais como:

A única via de progredir nesta empresa é casando-se com a filha do Chefe;

A recompensa por efectuar um bom trabalho parece que morreu há anos;

E se você quer saber o que é que está a acontecer por aqui, leia os jornais ”.

Mazda considera que esta mudança, isto é, esta queda de moral é cauda por várias coisas e, como exemplos, aponta os seguintes pontos:

Os tratamentos injustos aos trabalhadores, isto é, favoritismos injustificados;

Ênfase excessiva de ‘status’ na empresa: os ‘TERs’ e os ‘NÃO TERs’. Por exemplo, casas de banho e salas de refeições totalmente diferentes para os chefes; Em viagens de trabalho os chefes vão na primeira classe e os outros na classe económica; etc.;

A falta de reconhecimento dos grandes feitos: se todos os trabalhadores têm a mesma recompensa independentemente do desempenho;

Os regulamentos mesquinhos: vedar pequenos despesas, como subsídios para refeições, deslocações, etc., a uns e a outros não;

A pobre comunicação: quando os trabalhadores têm de descobrir importantes factos que lhes afectam por rumores;

A motivação e o desempenho

Nicholson (1997), considera que qualquer acção tem aspectos positivo e negativo associados a ele e, geralmente, a pessoa leva a cabo a acção que lhe parece ter mais aspectos positivos que negativos. Por exemplo, escrever um relatório técnico solicitado pelo senhor director da empresa requer muito trabalho e muita atenção (aspectos negativos), mas se ele for bem feito pode contribuir para a promoção do autor (aspecto positivo). Contudo, os aspectos positivos e negativos inerentes a uma acção variam de pessoa para pessoa.

Por sua vez, Kornam (1974), considera que a qualidade de desempenho no trabalho é determinada por vários factores e os principais são:

A habilidade relativa a tarefa a ser feita. Esta pode ser, por exemplo, influenciada pela formação da pessoa;

Disponibilidades de ferramentas de apoio. Estas podem ser postas a disponibilidade de formas a aumentar o desempenho das pessoas;

Ambiente organizacional. Aqui, são envolvidos vários factores, como: a comunicação dentro da empresa, o relacionamento pessoal entre os membros da equipa de trabalho, a qualidade do chefe (líder) da equipa, o reconhecimento recebido pelo bom desempenho e a segurança no trabalho. Todos estes factores podem ser influenciados pelo líder da equipa, apesar de muitos deles serem mais difíceis de os alcançar, que dar formação ou disponibilizar ferramentas apropriadas;

Clareza na definição das metas. As missões e as metas claramente definidas indicam as pessoas o que é esperado delas e podem medir os seu progressos. Por isso, este factor também influência no desempenho das pessoas, e é sempre recomendável para a consideração dos líderes;

Motivação no trabalho. Este é provavelmente o factor mais importante, desde que se as pessoas não estiverem motivadas para alcançar melhores resultados, nenhuma formação profissional, muito menos uma disponibilização de ferramentas, pode resultar em bom desempenho.

Com efeito, a motivação não pode ser influenciada directamente pelo líder, pois ela é determinada por vários outros factores. Por isso, apesar da motivação ser um factor muito importante para o desempenho, infelizmente ele é indirecto (Crainer, 1995).

As teorias de motivação

Vários autores de teorias de motivação enfatizam a importância dos ganhos económicos para os indivíduos. Por esta razão, muitos autores consideravam que os ganhos económicos constituíam o principal condutor da motivação. Assim, os métodos de

estudo do trabalho e das taxas pelo trabalho, enfatizavam os incentivos, e apesar de parte considerável destas teorias ter sido feita há muitos anos atras, elas continuam relevantes no presente ambiente de negócios.

Porém, segundo Smale (1996), varias investigações em teorias da motivação provaram que este não é o caso. Por exemplo, Mayo (1971), citado por Smale, provou de uma forma conclusiva que os ganhos monetários não são o principal factor de motivação. Smale cita, ainda, Maslow que propôs a o Modelo Hierárquico das Necessidades que apresenta cinco níveis de necessidades, a saber:

Necessidades fisiológicas;

Necessidades de segurança;

Necessidades sociais;

Necessidade de estimação; e

Necessidades de realização pessoal.

Relativamente a hierarquia das necessidades, Maslow (citado em Smale, 1996) estabeleceu o seguinte:

As necessidades de um nível mais alto surgem apenas quando as de nível imediatamente abaixo estão satisfeitas;

Uma necessidade satisfeita nunca domina o comportamento do indivíduo, já que surge a outra de nível mais alto;

Uma necessidade não satisfeita age como motivadora. E um nível de necessidades mais baixo pode ser satisfeito, mas o mais alto nunca é totalmente satisfeito.

Smale (1996), acredita que a motivação da pessoa em atingir uma determinada meta depende do valor que a pessoa coloca na tal meta e na esperança de poder alcançá-la. Por isso, se as pessoas sentem que existem poucas possibilidades de serem bem sucedidas, então elas nunca se sentem motivadas para executar a tarefa.

Smale sublinha que a máxima motivação surge quando as pessoas têm vontade de alcançar as suas metas e sentem que elas controlam todos os meios alcança-las, isto é, elas controlam os métodos e possuem meios para execução do trabalho e, por isso, têm alta confiança de terem sucesso.

Mazda (1998), classifica os trabalhadores em Seguidores da Motivação e em Seguidores da Higiene e apresenta as características dos dois grupos conforme a tabela abaixo. Contudo, Mazda salienta que muito poucos seres humanos se comportam de uma forma clara, e que a maioria apresenta uma combinação das características dos dois grupos, apesar de ter predominância de um deles.

Seguidores da Higiene Seguidores da Motivação

Muito baixo interesse no tipo de trabalho e no padrão de desempenho;

Muito baixo nível de satisfação pelos sucessos obtidos no trabalho;

Mais preocupação com o ambiente em que o trabalho é efectuado que com o trabalho em si;

Alta reacção à mudanças (melhoria ou degradação) nos factores higiénicos.

Muito alto interesse no tipo de trabalho e no padrão de desempenho;

Muito alto nível de satisfação pelos sucessos obtidos no trabalho;

Alta motivação pelo trabalho em si e muito pouca preocupação com o ambiente em que ele é efectuado;

Baixa reacção à mudanças nos factores higiénicos.

McGregor (1960) estabelece duas teorias de liderança que são a Teoria X e a Teoria Y. Estas duas teorias de gestão, segundo McGregor, tratam os subordinados em diferentes vias e afectam as suas motivações. Contudo, apesar de ter definido os dois extremos, McGregor aceita que o comportamento real fica num determinado ponto entre as duas teorias, apesar da maior parte das pessoas terem fortes tendências para um lado ou para o outro.

Segundo McGregor na Teoria X os gestores acreditam que:

Em média as pessoas não gostam de trabalhar e fazem tudo o que for possível para evitar o trabalho;

Porque as pessoas não gostam de trabalhar os subordinados devem ser controlados e rigorosamente supervisados. Não se pode premiar aos subordinados para trabalhar, e eles devem ser assustados com punições se não se conformarem; e

Em média as pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidade. Os seus desejos primários são os de garantir a segurança dos seus empregos e ficam felizes por serem dirigidos em tudo o que fazem.

Os subordinados que responder a Teoria X são usualmente os seguidores da higiene (McGregor, 1960)

McGregor (1960) indica que na Teoria Y os gestores acreditam que:

Em média, as pessoas gostam de trabalhar, e o uso dos esforços físicos e mentais no trabalho é tão natural quanto brincar ou repousar;

Os trabalhadores irão usar o controle e a orientação pessoais para alcançar os objectivos organizacionais nos quais se sentem comprometidos.(Note-se que os trabalhadores necessitam de estar comprometidos com os objectivos que não são impostos pela direcção);

Em média, as pessoas gostam de responsabilidade. E se elas evitarem certas responsabilidade, é por causa de uma desagradável experiência por elas vividas;

A maior parte das pessoas é capaz de aplicar um alto grau de criatividade na resolução de problemas diários ligados aos seus trabalhos;

Em média, as capacidades intelectuais das pessoas são sob-utilizadas nos ambientes normais de trabalho.

Os subordinados que respondem a Teoria Y, conforme McGregor, são geralmente seguidores da motivação.

Para Mazda (1998) a Teoria X só pode funcionar num certo instante e por pouco tempo. Além disso, Mazda considera que a Teoria X permite aos gestores a se desculparem pelo pobre desempenho da organização, pois eles podem atribuir todas culpas a genérica natureza humana, que é a de não gostar de trabalhar nem de responsabilidade. Contudo, Mazda acredita que a Teoria Y, coloca directamente nos ombros dos gestores toda responsabilidade do desempenho. Pois, se os trabalhadores forem bons e motivados, qualquer sinal de preguiça ou irresponsabilidade por parte destes é causado pelos pobres métodos de gestão usados para motivá-los.

Mazda (1998), prossegue afirmando que, hoje em dia, apesar de muitos gestores não admiterem a aplicação da Teoria X, na prática este é o método mais usado nas empresas. Os gestores assumem que eles conhecem o que é bom para os subordinados e para a organização. Por isso, eles assumem que em troca de dinheiro e de benefícios qualquer Homem pode ser facilmente dirigido para alcançar as metas da organização. Os gestores da Teoria X também admitem que os objectivos e os interesses da organização vêm antes dos objectivos e interesses individuais (Mazda, 1998).

Em adição, Mazda (1998), sublinha que na prática, não é fácil implementar a Teoria Y e, provavelmente, é por isso que os gestores e os líderes não a aplicam frequentemente. De facto, segundo Mazda, numa organização, não é fácil permitir que cada indivíduo controle o seu próprio trabalho e continuar a assegurar que as metas comuns sejam atingidas. Por isso, se alguém aceita os princípios da Teoria Y, então a sua primeira tarefa como gestor ou líder é a de encontrar as vias em que ela pode ser alcançada.

McClelland (1961) estabelece que cada pessoa é motivada por uma das seguintes três necessidades:

A necessidade de poder – onde a pessoa é motivada por influenciar aos outros. Para este tipo de pessoas, exercer o poder é mais importante do que atingir metas. Estas pessoas desejam o poder só para o bem estar delas e não como meio de alcance de algum objectivo;

A necessidade de afiliação – onde a pessoa é motivada pela necessidade de pertencer a um determinado grupo social;

A necessidade de alcance – onde a pessoa é motivada pela necessidade de atingir algumas metas. Nenhuma motivação ocorre por receber dinheiro, prémios, etc., excepto onde esta é tomada como sinal de alcance de uma meta.

Porém, McClelland indica que as pessoas não caem claramente num, ou noutro, destes três grupos. Pois, o grau em que estas três necessidades, ou motivos, afectam o comportamento da pessoa varia com a personalidade e com a experiência passada.

As necessidades para a motivação

Nicholson (1997), indica que as necessidades para a motivação de profissionais, como engenheiros, incluem muitas daquelas que são comuns para os outros trabalhadores, como os operários especializados e não especializados. Contudo, segundo Nicholson, alguns factores, como os pagamentos e outros tipos de benefícios, apesar de serem importantes, têm um menor impacto nos profissionais.

Para além disso, Mazda (1998) considera que as metas estabelecidas sejam, não só, de desafio, como também, atingíveis. Mazda sustenta a sua afirmação indicando que a motivação varia com a probabilidade de sucesso. Pois, se uma tarefa for impossível de a alcançar, então a motivação para execução dessa tarefa será muito baixa. Mas, o sucesso é certo, então a motivação será, mais alta.

Nicholson (1997), considera que, em geral, os profissionais de engenharia, bem com os outros empregados, desejam variedades nos seus trabalhos. Por isso, Nicholson, recomenda que devem existir oportunidades para os empregados expressarem os seus sentimentos pessoais, de formas a se explorar a criatividade dos trabalhadores.

Nicholson, tem a convicção de que os profissionais gostam de fazer as suas próprias decisões e escolher os métodos de trabalho para executar as suas tarefas baseando-se nas suas experiências, habilidades e conhecimentos. Por isso, eles requerem independência nas suas acções, com a mínima supervisão e controle. E quanto mais alta for a qualificação da pessoa, mais alta será a sua necessidade de individualidade.

Mazda (1998), acredita que todos profissionais são usualmente muito orgulhosos das suas profissões e gostam de adoptar as metodologias profissionais nos seus trabalhos e em trabalhos conjuntos com os outros profissionais. Isto porque, segundo Mazda, eles reconhecem que tiveram períodos de aprendizagem e de formação bastante extensos e ficam ansiosos em exibir, ou mesmo, por os seus conhecimentos em bom uso. Por isso, a motivação é mais alta quando as tarefas a serem executadas são parte dos trabalhos das suas áreas de especialização.

Mazda (1998), considera que o reconhecimento dos grandes feitos é importante para qualquer tipo de empregado, e os profissionais não são uma excepção. Eles se orgulham pelos feitos e requerem reconhecimento dos seus colegas ou seus chefes dentro da empresa. Os profissionais usualmente trabalham duramente e reconhecem que os seus esforços resultam num desempenho melhorado e nos resultados, como mostra a figura 2. Para Mazda, as recompensas são usualmente requeridas como sinal de

reconhecimento pelo trabalho bem feito, e este reconhecimento irá induzir a novos esforços e altos desempenho. Por isso, o ciclo é repetido e pode assegurar o bom desempenho.

Reconhecimento

Resultados

Desempenho

Esforço

Técnicas de motivação

Segundo Cole (1993) para motivar efectivamente ao pessoal, o gestor, ou o líder, deve perceber as necessidades dos seus subordinados e assegurar que estes sejam combinados com os requisitos da organização em que eles trabalham. Por isso, devem ser tomadas em conta muitas considerações na motivação do pessoal.

Cole indica que as recompensas financeiras são usualmente as primeiras a serem consideradas, apesar de se saber que estas não são o mais importante factor de motivação. Pois, para Cole, o pacote financeiro deve ser suficiente apenas para cobrir as necessidades higiénicas e para prevenir descontentamento.

Porém, segundo Cole (1993), a remuneração financeira é frequentemente considerada como o marco de ‘status’, cobrindo a necessidade de estimação dos empregados e atua, também, como o reconhecimento do sucesso. Por isso, esta não necessita de ser muito larga, mas deve ser aplicada selectivamente e pelo mérito. Cole recomenda que seja aplicado logo depois do evento, talvez como um prémio pelo trabalho completado com sucesso. Isto porque, geralmente, o impacto do prémio perde-se quando este é recebido no fim do ano, altura em que todos os outros trabalhadores recebem um incremento.

Para Cole (1993), as vários técnicas financeiras, como pagamentos de incentivos, bónus anuais, etc., que são aplicadas para promover a motivação têm um sucesso limitado. Pois, mais cedo, ou mais tarde, estes pagamentos são considerados, pelos trabalhadores, parte do pacote financeiro normal, e podem actuar como factor de desmotivação quando a organização não poder continuar a suporta-los.

Cole (1993), aponta as condições de trabalho como um outro factor de higiene que necessita de ser considerado, mas deve-se tomar em conta que este age mais como um factor de prevenção do descontentamento do que como um factor de motivação. Por isso, é essencial que seja usada a justiça na atribuição de espaços e condições de trabalho, dado que estes são os sinais mais visíveis de ‘status’.

Por sua vez, Mazda (1998), indica a segurança de emprego como um factor importante de desmotivação, apesar de, em certas circunstâncias, este poder agir como um poderoso factor de motivação de curta duração. Segundo Mazda, assustar as pessoas com a perca de emprego é o mesmo que aplicar um incentivo negativo que não puxa aos trabalhadores para as metas desejadas, mas empurra-os para as metas não desejadas.

Deste modo, segundo recomenda Mazda (1998), o gestor, ou líder, não deve assustar, conscientemente, aos subordinados com a perca de emprego, porque isto pode devastar a moral dos empregados e alguns deles poderão estar descontentes e chegar, mesmo, a abandonar a empresa mesmo se o susto for removido. Por isso, em vez de assustar aos trabalhadores, os gestores devem fazer tudo o que poderem para criar confiança nos seus subordinados que existe segurança de emprego. Isto pode ser feito premiando os trabalhos bem feitos ou dando uma visão de como é que as tarefas que eles desempenham no presente momento são prováveis de se desenvolverem no futuro.

Para Mazda (1998), o ambiente de trabalho deve ir ao encontro das necessidades sociais dos empregados. E, segundo Mazada, os gestores podem ajudar a melhorar o ambiente de trabalho encontrando-se, por vezes, com os seus subordinados, pois a necessidade de contacto social deve ser reconhecida. Assim, Mazda recomenda que os gestores tenham contactos, com os seus subordinados durante a hora do chá ou do almoço, ou mesmo, durante os “copos”. Isto porque, em encontros informais podem ser discutidos vários aspectos da vida da organização.

A comunicação, de acordo com Mazda (1998), deve ser efectiva em todos níveis da empresa. Os gestores e os líderes devem ter tempo para ouvir todos os motivos de queixa dos seu subordinados e poder discutir possíveis soluções. Eles devem ser particularmente equitativos ao lidar com os subordinados, dando iguais oportunidades nos benefícios e sendo justo na aplicação do regulamentos da organização.

Mazda (1998), recomenda que os gestores devem dar reconhecimento aos altos níveis de desempenho, dado que isto faz parte das necessidades de estimação. Eles devem assegurar que isto seja conhecido por todo o pessoal da empresa, dando prémios publicamente. Mazda considera que é sempre importante envolver a família do premiado, de formas que a motivação por grande nível de desempenho comece a ser considerada a partir de casa. Isto pode ser feito, pagando férias ou convidando para um jantar pago pela empresa.

Segundo Cooper (1977), para os profissionais, geralmente o conteúdo do trabalho é muito importante. Por isso, o trabalho deve ser significar algum desafio para os subordinados de modo que possam fazer o uso das suas habilidades profissionais na resolução dos problemas.

Cooper (1977), sublinha que as ferramentas usadas no trabalhos são, também, muito importantes para a motivação. Isto porque, os profissionais conhecem, e escolhem cuidadosamente, as ferramentas, e geralmente exigem as melhores. Por isso, segundo Cooper, para criar motivação a responsabilidade do gestor deve ser a de enriquecer os meios de execução das tarefas na medida do possível e dar aos seus subordinados a responsabilidades de utilização desses mesmos meios.