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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE VILHENA
DEAD - DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
WEVERTON BRUNO DA FONSECA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
DEGUSTARE RESTAURANTE
VILHENA/RO
2015
WEVERTON BRUNO DA FONSECA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
DEGUSTARE RESTAURANTE
Trabalho de Conclusão de Curso submetido à
Fundação Universidade Federal de Rondônia -
UNIR, Campus Vilhena, como requisito para a
obtenção de título de bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Ronie Peterson Silvestre
VILHENA/RO
2015
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Modelo de análise SWOT ....................................................................................... 10
Figura 02: As Cinco Forças de Porter ...................................................................................... 11
Figura 03: Organograma ........................................................................................................... 14
Figura 04: Fluxograma ............................................................................................................. 16
Figura 05: Matriz SWOT Degustare ........................................................................................ 24
Figura 06: Organograma Degustare ......................................................................................... 27
Figura 07: Fluxograma Degustare ............................................................................................ 28
Figura 08: Fatores de Satisfação ............................................................................................... 29
Figura 09: Remuneração ........................................................................................................... 30
Figura 10: A Principal Razão Pela Qual Trabalha Na Empresa ............................................... 31
Figura 11: Responsabilidade Organizacional ........................................................................... 31
SUMÁRIO
1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 6
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO ........................................................... 7
2.1 Administração Estratégica e Planejamento.................................................. 7
2.1.1 Missão ......................................................................................................... 8
2.1.2 Visão ........................................................................................................... 8
2.1.3 Valores ........................................................................................................ 8
2.1.4 Análise SWOT ............................................................................................ 9
2.1.5 As Cinco forças competitivas de Porter .................................................... 10
2.2 Administração Geral e OSM ....................................................................... 14
2.2.1 Organograma ............................................................................................. 14
2.2.2 Fluxograma ............................................................................................... 15
2.3 Gestão De Pessoas ......................................................................................... 17
2.3.1 Clima e Cultura organizacional ................................................................. 18
2.3.2 Processo de seleção e Recrutamento ......................................................... 18
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 20
3.1 Procedimentos ............................................................................................... 20
3.1.1 Observação ................................................................................................ 20
3.1.2 Entrevistas ................................................................................................. 21
3.1.3 Questionários ............................................................................................ 21
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ................................................ 23
4.1 Administração Estratégica e Planejamento................................................ 23
4.1.1 Missão: ...................................................................................................... 23
4.1.2 Visão: ........................................................................................................ 23
4.1.3 Valores: ..................................................................................................... 24
4.1.4 Matriz SWOT ............................................................................................ 24
4.1.5 As Cinco Forças Competitivas De Porter ................................................. 26
4.2 Administração Geral e OSM ....................................................................... 27
4.2.1 Organograma ............................................................................................. 27
4.2.2 Fluxograma ............................................................................................... 28
4.3 Gestão de Pessoas .......................................................................................... 29
4.3.1 Clima Organizacional ............................................................................... 29
4.3.2 Recrutamento e Seleção ............................................................................ 32
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 33
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 34
APÊNDICE 01 ............................................................................................................ 36
Weverton Bruno da Fonseca
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
DEGUSTARE RESTAURANTE
Relatório de Estágio apresentado ao Departamento Acadêmico de Administração da Fundação
Universidade Federal de Rondônia (UNIR), Campus de Vilhena, como trabalho de Conclusão
de Curso para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Vilhena, 24 de novembro de 2015.
_________________________________________________
Prof.ª Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira
Chefe do Departamento Acadêmico de Administração
UNIR - Campus de Vilhena
Banca Examinadora:
_________________________________________________
Prof. Me. Ronie Peterson Silvestre
Orientador – Presidente da Banca
_________________________________________________
Prof.ª Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira
Membro
________________________________________________
Prof. Me. Francisco Emanoel Silveira
Membro
1 JUSTIFICATIVA
Cada profissional tem formas peculiares de gerir uma empresa, porém a teoria da
administração traz diretrizes que contribuem para o alcance de bons resultados
organizacionais, tanto na área interpessoal quanto na lucratividade da empresa.
Levando em consideração a atuação do administrador como ponto fundamental para
um bom desenvolvimento das empresas, o presente trabalho teve como objetivo analisar
alguns conceitos da administração aplicados no Degustare Restaurante, na cidade de Vilhena.
O setor dos restaurantes é um segmento muito requisitado na atualidade, pois traz
muita praticidade à vida agitada. E cada vez mais se vê esse empreendimento nas cidades.
Entretanto, a abertura e consolidação de um restaurante não se passam somente pelas mãos de
um bom chef de cozinha, mas também de um bom líder capaz de administrar sua equipe e
atento às aspirações de seus clientes.
Com o intento de acompanhar a organização para articular os conhecimentos
adquiridos na universidade com a realidade profissional, foram analisados os seguintes
pontos: Administração estratégica, Administração geral e OSM e a Gestão de pessoas.
Em Administração estratégica foi abordada a quantidade de funcionários, segmento,
produtos e/ou serviços comercializados, tempo de atuação no mercado, as principais políticas
e diretrizes (missão, visão, valores). Foi feito também uma análise SWOT mostrando as suas
forças e fraquezas, as oportunidades e ameaças. Foi identificado ainda, as cinco forças
competitivas de Michael Porter que agem sobre a organização.
Na administração geral e OSM foi criado um organograma completo da empresa com
a descrição das principais funções e também elaborado um fluxograma do principal processo
da empresa. Em Gestão de pessoas, foi estudado o perfil dos colaboradores, avaliado o clima
e a cultura organizacional e o processo de seleção e recrutamento de pessoal.
Para analisar os escopos acima mencionados, a natureza da pesquisa foi qualitativa e
descritiva, com a observação do ambiente organizacional, na formulação de questionários e
entrevistas. Utilizou-se também o procedimento análise documental com o uso do banco de
dados da empresa e das documentações.
Portanto, o estudo praticado é bom para a interação do acadêmico junto ao mercado de
trabalho quanto na contribuição da conclusão do estudo para a empresa, pois serão mostrados
os apontamentos a fim de melhorar o processo de tomada de decisões organizacionais
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
2.1 Administração Estratégica e Planejamento
“O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa a seu ambiente.
E, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os
resultados da interação estabelecida” (OLIVEIRA, 2005, p. 22). Nesse sentido Sertek (2007,
p. 35) afirma que o significado de estratégia “refere-se a uma posição exercida, depois à
habilidade gerida e, em seguida, ao discurso emitido e defendido (até chegar a força em
vencer o inimigo)”.
Ainda com relação ao conceito de estratégia, Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) a
definem como:
Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações em
uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável,
com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no
ambiente antecipada e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Deste modo, segundo Chiavenato e Sapiro (2003) o planejamento estratégico está
relacionado com os objetivos estratégicos. No qual, se busca a inserção da organização e de
sua missão no ambiente. Contudo, o planejamento estratégico deve maximizar os resultados e
minimizar as deficiências, usando a eficiência, eficácia e efetividade que são os principais
critérios de avaliação da gestão.
Ainda segundo Drucker (1999) apud Chiavenato (2003, p.39) “planejamento
estratégico é o processo continuo de, tomar decisões atuais que envolvam riscos, se organizar
sistematicamente para essas decisões e medir o resultado dessas decisões com as expectativas
tomadas”. Contudo, esses processos devem ser tomados com o maior conhecimento possível
do futuro contido.
Porém, Mintzberg (2010, p. 32) diz que “a estratégia, como toda a teoria, é uma
simplificação que necessariamente distorce a realidade. Elas não são realidades, são
representações ou abstrações da realidade nas mentes das pessoas”. Isso significa que cada
pessoa pode ter um efeito de informação falsa ou distorção de outra.
Diante disto, os pontos que serão analisados que constituem as ferramentas do
processo de planejamento estratégico são: a Missão, a Visão, os Valores, SWOT e as cinco
forças de Porter.
8
2.1.1 Missão
De acordo com Tavares (2007) a Missão delimita sua atuação no mercado. A Missão
sugere que a organização estabeleça a compreensão da realidade, se fazendo presente,
enquanto a Visão procura estabelecer uma perspectiva sobre o futuro.
Chiavenato e Sapiro (2003) falam que missão é a responsabilidade e pretensão junto
ao negócio. Além disso, ela representa a sua razão de ser, o seu papel na sociedade. É uma
definição que antecede o diagnóstico estratégico.
Por isso, a Missão corresponde ao papel da organização para combater as ameaças do
ambiente de negócios e as oportunidades que podem surgir (TAVARES, 2007).
2.1.2 Visão
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a Visão é o momento da realização de seus
propósitos no futuro. Não é predizer o futuro, mas sim assegurá-lo no presente.
Segundo Tavares (2007) a visão é projeção do futuro, das oportunidades que uma
empresa almeja, é a esforço na busca de um objetivo. Assim, é a prospecção de um lugar ou
espaço que a organização pretende ocupar no futuro, a partir disto, ela articula-se das
aspirações no presente, para imaginar o tipo de projeto necessário para alcança-lo.
Tavares (2007, p. 98) complementa dizendo que:
A visão é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanha em
seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso
ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a
de uma forma que a permita incorporar as inovações necessárias para essa busca.
Assim, fazendo uma interligação entre a missão e a visão, quando declarada a missão,
se estimula e motiva os participantes para que alcance o sucesso desejado, que será a visão
associada. E esses dois componentes integrados compõe a intenção estratégica de uma
organização (CHIAVENATO, 2003).
2.1.3 Valores
“Os valores servem como instrumento para avaliar e dar significado à busca da visão
pelos participantes da organização. São eles que evitam que o senso de propósito seja imoral e
9
antiético. Os valores servem como padrão para avaliar e julgar programas e orientar decisões”
(TAVARES, 2007, p. 239).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) os valores organizacionais correspondem aos
atributos e às virtudes da organização como prática da transparência.
Deste modo, os valores são o vinculo entre a visão e a tomada de decisões. Ambas, são
apoiadas em valores para dar significado às ações dos membros organizacionais, segundo
Tavares (2007).
2.1.4 Análise SWOT
De acordo com Sertek (2007) a técnica para analisar os ambientes internos e externos
de uma organização para avaliá-la e medir a sua capacidade de competição é chamada de
análise SWOT. Correspondente à sigla das palavras inglesas strenghts (pontos fortes),
weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças) ou conhecida
também no Brasil como F.O.F.A ou FF/OA.
Na Figura 01 é apresentado os fatores que são analisados na matriz Swot, no caso do
cruzamento entre oportunidades e fraquezas, são as bases das modificações no ambiente
interno. Enquanto, no cruzamento entre ameaças e forças pode representar a possibilidade de
investir-se na modificação do ambiente (RIBEIRO, 2012).
Deste modo Sertek (2007) fala também sobre a matriz Swot onde, os dois primeiros
pontos, strenghts e weaknesses, são referentes ao ambiente interno de uma organização. E os
dois últimos pontos, opportunities e threats, ao ambiente externo. Assim, são condições que
envolvem a empresa que podem ajudá-la ou atrapalhá-la no desenvolvimento da organização
no mercado competitivo. Contudo, a análise SWOT é essencial para identificar a real situação
da empresa em relação à concorrência.
Tavares (2007, p. 39) afirma que:
Nas condições internas afloram forças e fraquezas. As forças correspondem a
recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras
competências distintivas. As fraquezas podem levar a empresa a um fraco
desempenho. Métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos,
política de incentivos inadequada, entre outros fatores, podem comprometer o
desempenho da empresa.
10
Figura 01: Modelo de análise SWOT
Fonte: Fonseca (2015).
A aplicação da matriz SWOT permite visualizar todas as informações disponíveis e
obter uma leitura do „campo de batalha‟ para que se tenha uma boa tomada de decisões na
organização. Deste modo, é possível observar as vantagens e os pontos fracos da organização
e a sua situação perante o ambiente competitivo (RIBEIRO, 2012).
Segundo Daychouw (2007), com o cruzamento de dados entre os quadrantes dará a
organização o poder de desenvolver melhor suas vantagens competitivas. Por exemplo, o
cruzamento entre as Oportunidades e Fraquezas, podem-se estabelecer as bases para as
modificações internas. E entre as Ameaças e as Forças representará a possibilidade de se
investir na modificação do ambiente.
2.1.5 As Cinco forças competitivas de Porter
As cinco forças competitivas de Porter, (2004) são: ameaça de novos entrantes,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes, conforme apresentado na Figura 02.
11
Essas cinco forças refletem que os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
potenciais são, de alguma forma, todos concorrentes, uns de maior ou menor importância.
Fato este, poderia ser definido como rivalidade ampliada (PORTER, 2004).
Segundo Porter (2004) as forças competitivas determinam a intensidade da
concorrência, bem como a rentabilidade, sabendo que uma ou mais forças determinam a
formulação da estratégia da empresa.
Figura 02: As Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4).
2.1.5.1 Ameaça de entrada
As empresas novas que entram no mercado trazem consigo um desejo de ganhar uma
fatia deste. Como consequência, na entrada de novas empresas, os preços podem cair ou os
custos dos componentes podem ser inflacionados, assim, diminuindo a rentabilidade
(PORTER, 2004).
Porter (2004) complementa que a entrada das novas empresas pode ser conturbada ou
não, irá depender das barreiras existentes no mercado feito pelos concorrentes existentes.
12
As expectativas das organizações que estão entrando em potencial quanto à reação dos
concorrentes também influenciarão a ameaça de entrada. Se o concorrente que já estabelecido
for rígido quanto a permanência da empresa nova, esse processo será conturbada (PORTER,
2004).
2.1.5.2 Ameaça de substituição
A segunda força competitiva de Porter (2004) está ligada à facilidade de substituir um
tipo de produto ou serviço por outro. E esses substitutos tornam-se uma ameaça, pois viram
uma fonte alternativa para o comprador e também proporcionam uma melhoria significativa
na relação preço/desempenho. Por exemplo, uma companhia mesmo com uma posição muito
firme no mercado em que não há ameaça de entrada de novas empresas obterá um retorno
baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato.
2.1.5.3 Poder de negociação dos Compradores
Para Porter (2004), os compradores para conseguir a rentabilidade almejada, forçam
sempre os preços para baixo, competindo com a indústria para garantir por melhores produtos
e serviços, assim jogando os concorrentes contra os outros.
O poder dos Compradores irá depender de sua situação no mercado e de seu poder de
compras. Portanto, um grupo comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem
verdadeiras: Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
vendedor; os produtos que ele compra na indústria são padronizados ou não diferenciados; ele
enfrenta poucos custos de mudanças; ele consegue lucros baixos; compradores que são uma
ameaça concreta podem criar integração para trás e; O comprador tem total informação
(PORTER, 2004).
2.1.5.4 Poder de negociação dos Fornecedores
Segundo Porter (2004) o poder de negociação dos fornecedores sobre as empresas são
as ameaças de elevação dos preços ou redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Com isso, a empresa que não repassar o aumento dos fornecedores, causará a redução de sua
rentabilidade.
13
Para Porter (2004, p. 26) “As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem
a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos.” Um grupo fornecedor é poderoso se
o seguinte se aplica: é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende; não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a indústria; a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; o
produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; os produtos
do grupo do fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança
(PORTER, 2004).
2.1.5.5 Rivalidade entre os atuais concorrentes
Conforme Porter (2004) o uso de táticas como a concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente, são
praticas comuns entre os concorrentes para a disputa de uma fatia do mercado. Com isso,
sentem-se pressionados a melhorar sua posição nos negócios.
A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais: concorrentes
numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos ou de
armazenamento altos; ausência de diferenciação ou custos de mudança; capacidade
aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes; grandes interesses
estratégicos; barreiras de saída elevadas (PORTER, 2004). E esses fatores determinam a
intensidade da rivalidade competitiva entre elas.
14
2.2 Administração Geral e OSM
Para Rezende (2008) a estrutura organizacional é a formalização das
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais da
empresa. Deste modo, projeta-se, ordena-se, padroniza e coordena as atividades. Requer a
distribuição das pessoas nas posições e papeis a serem desempenhados por meio da
estruturação de seus processos.
O objetivo das estruturas organizacionais está relacionado em satisfazer as
necessidades dos clientes, estar em permanentemente desenvolvimento, elaborar projetos,
comercializar bens, gerar lucro e gerar perenidade à empresa (REZENDE, 2008).
2.2.1 Organograma
Segundo Ballestero-Alvarez (2006) o Organograma é um ferramenta administrativa
usada para configurar a estrutura formal de uma empresa ou de uma de suas partes em
determinado momento, é uma forma estática para de configurar uma organização.
No mesmo sentido, Daychouw (2007) diz que o Organograma é um gráfico que
representa a estrutura formal da organização. Nela, estão dispostos os órgãos ou setores, a
hierarquia e as relações de comunicações entre eles, conforme exposto na Figura 03.
Com isso, Daychouw (2007) define os tipos de Organogramas: Os clássicos, que
também são chamados de Vertical, é o mais comum, elaborados com retângulos que
representam os órgãos e as linhas fazem a ligação hierárquica. E os Não Clássicos, que são
todos os demais tipos, em barras, setorial, radial, lambda, bandeira, linear de responsabilidade
e o informativo.
Bateman e Snell (1998, p. 127) afirmam que:
O organograma representa as posições na empresa e como estão organizadas.
Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da
divisão de trabalho. A maioria das empresas possui organogramas oficiais para
oferecer essas informações as pessoas.
Ballestero-Alvarez (2006) define as descrições de um Organograma. Os Tipos de
subordinação que é a definição de como as áreas ou estruturas se reportam entre si: a Linha é
feita através da linha cheia de conexão vertical; a Assessoria é feita através de linha cheia de
conexão horizontal; e a Funcional é feita através de linha pontilhada.
15
Continuando com o autor acima, definiram-se também as Formas estruturais, que são
diagramas padronizados, onde estabelecem as relações: Princípios de departamentalização são
os conceitos básicos que serão usados no momento de aglutinar às áreas no organograma; e os
Tipos de departamentalização que representa à forma de estrutura que irá definir o objetivo a
ser alcançado.
Com isso Ballestero-Alvarez (2006) define os objetivos de um Organograma, que são
a divisão do trabalho, tipo de relação de autoridade, relações de comando, níveis hierárquicos,
processo de tomada de decisões e as relações funcionais.
Figura 03: Organograma Clássico
Fonte: <http://organograma.net/modelos-de-organograma>
2.2.2 Fluxograma
O fluxograma é a representação de um processo que ocorre na organização, é o passo a
passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o
registro em um fluxograma segundo (ARAÚJO, 2009).
Para CÉSAR (2011, p. 107) “o fluxograma é a representação gráfica da sequência de
atividades de um processo”. O fluxograma demonstra o que ocorre em cada etapa, os
materiais ou serviços envolvidos em cada processo, as tomadas de decisões e quem estão
envolvidos. César (2011).
16
Figura 04: Fluxograma
Fonte: <http://portaldoprofessor.mec.gov.br/fichaTecnicaAula.html?aula=23460>
Segundo Ballestero-Alvarez (2006), o objetivo do fluxograma é descrever um fluxo,
especificando os suportes. Pois, facilita a visualização das diversas etapas que compõe um
processo, permitindo destacar os principais pontos de uma atividade conforme a Figura 04.
Existem dois grandes tipos de fluxogramas, basicamente, os Verticais e os
Horizontais. Os verticais geralmente são para pequenas atividades, compostas por poucos
passos. E os fluxogramas Horizontais, em regra são para os sistemas mais complexos, que
envolvem uma grande quantidade de ações, decisões, funções e áreas (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2006).
17
2.3 Gestão De Pessoas
Segundo Araújo (2006) qualquer pessoa pode gerir outas pessoas, entretanto, somente
alguns se tornaram bons gestores, que é o profissional da área de pessoas. Entretanto, para se
tornar um excelente gestor de pessoas, terá sempre de agir estrategicamente.
Chiavenato (2008, p. 8) conceitua gestão de pessoas como:
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão
utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Esses conceitos foram se modificando ao longo do tempo, segundo Chiavenato (2008)
para utilizar as pessoas nas suas tarefas, os gestores tiveram que alterar suas práticas
gerenciais. Antigamente se investia mais nos produtos e serviços, focavam nos clientes, no
consumidor final. Entretanto, agora, os investimentos estão voltados para as pessoas, naqueles
que inventam, produzem, atendem e servem, para poder satisfazê-los e encantá-los.
Deste modo, o indivíduo quando entra em uma organização, tende a buscar satisfazer
as suas necessidades de pertencer a um grupo social e se auto-realizar. Porém, estes objetivos
nem sempre são alcançados, pois, existem várias relações de trabalho que permeiam e
influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer que a subjetividade humana, ou
seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim, a
singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo (LIMA e ALBANO,
2002).
Moscovici (1997) apud Lima e Albano (2002) confirma essa visão:
A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as
pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos
processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento
organizacional e na produtividade.
Desta forma, os relacionamentos interpessoais e o clima organizacional podem trazer
satisfações e insatisfações pessoais e profissionais, que podem se espalhar por toda
organização.
18
2.3.1 Clima e Cultura organizacional
Segundo Rizzatti (2002) os estudos sobre clima organizacional surgiram nos Estados
Unidos, aproximadamente na década de 1960, falando sobre variações ambientais e
comportamento organizacional, onde se tratava dos problemas de conceituação e mensuração
do clima organizacional, através dos trabalhos de Forehand e Gilmer (1964).
De acordo com Moreira (2012) o clima organizacional é um conceito muito
importante para o gestor. Pois, por meio dele, pode-se estabelecer condições para motivar as
pessoas da organização. E também, criando um clima organizacional que satisfaça às
necessidades das pessoas, pode gerar um aumento da eficácia organizacional.
Rizzatti (2002) entende que o clima organizacional descreve as percepções dos
indivíduos sobre as organizações, por isso é um conceito importante. Além disso, é um
excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional.
Para Chiavenato (2008) a cultura organizacional é a maneira que a organização lida
com seu ambiente e com seus parceiros - funcionários, clientes, fornecedores, acionistas e
investidores. É uma mistura complexa de pressuposições, crenças, valores, comportamentos,
histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, juntas representam a maneira particular de
trabalhar de cada empresa.
Segundo Caxito (2008) a cultura na organização é a forma de pensar e fazer as coisas
que são compartilhadas entre todos os participantes e que também devem ser compartilhados
para os novos membros para que sejam aceitos no grupo.
Por sua vez Lima e Albano (2002) dizem que o processo de composição da cultura na
organização irá depender de inúmeros fatores, como o modelo de gestão que recebem, tipo de
liderança, comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas
crenças e tabus.
2.3.2 Processo de seleção e Recrutamento
Sempre ouve-se falar de Recrutamento e Seleção em conjunto, porém esses dois
termos são bastante diferentes. Na área do Recrutamento, o profissional precisa entender
como utilizar os recursos disponíveis para selecionar o candidato ideal, sem desperdiçar
tempo e dinheiro. Já o profissional de Seleção, precisa saber identificar durante os processos
19
seletivos o candidato ideal e para tanto é necessário abrir as potencialidades do candidato, e
sentir se adequará à cultura organizacional daquela empresa (CAXITO, 2008).
Para Chiavenato (2004) o papel do recrutamento é divulgar as oportunidades que a
organização pretende oferecer aos candidatos que possuem determinadas características
desejadas. Contudo, não basta somente divulgar, é preciso atrai-los para serem selecionados.
Segundo Chiavenato (2004) o recrutamento pode ser interno ou externo. O
recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando na organização de forma
a promovê-los ou transferi-los. Já o recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão
disponíveis no mercado, e assim submetê-los ao processo de seleção.
A seleção consiste na escolha dentre os candidatos que foram recrutados, aqueles que
mais se adequam ao cargo disponível. E têm por objetivo, manter ou aumentar desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO 2004).
Portanto, o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo, que são os
candidatos. Enquanto, na Seleção o objetivo é escolher e classificar os candidatos mais
adequados (CHIAVENATO 2004).
20
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi desenvolvida no próprio espaço do restaurante, com consentimento do
proprietário, que se fez presente durante o processo e auxiliou em todos os momentos
necessários. Foi utilizado no trabalho um notebook para registro de informações e
formulações de questionários, papel e caneta.
3.1 Procedimentos
O trabalho foi realizado como sendo a qualitativa descritiva, com a observação do
ambiente natural, na formulação de questionários e entrevistas. E o procedimento utilizado foi
o Documental, com o uso do banco de dados da empresa e das documentações.
O enfoque qualitativo tem por base os pressupostos da fenomenologia e do marxismo
em oposição ao positivismo quantitativo, embora a pesquisa qualitativa de cunho estrutural-
funcionalista possua suas raízes nos pesquisadores positivistas (SIENA, 2007).
3.1.1 Observação
Para a coleta de dados, foram disponibilizados pela empresa as documentações,
planilhas de controles administrativos e relatórios. Com isso, foi possível identificar como se
organiza administrativamente e financeiramente. Além da coletada de dados, foi utilizada a
estratégia da observação para adquirir mais informações.
Segundo Moreira (2002, p. 52), a observação participante é conceituada como sendo
“uma estratégia de campo que combina ao mesmo tempo a participação ativa com os sujeitos,
a observação intensiva em ambientes naturais, entrevistas abertas informais e análise
documental. ”
A observação foi utilizada inicialmente para analisar cada processo, como a
organização age, nos diferentes setores. Foi identificada a forma como os funcionários
trabalham, como tratam os clientes, e também como se relacionam entre eles. Além disso, foi
verificado na área administrativa, como é a organização da empresa, quanto a parte de
documentação dos funcionários, contas a pagar/receber, arquivamento. Ainda, foi observada
as gestões das lideranças, como é a abordagem dos mesmos aos seus colaboradores, clientes e
fornecedores.
21
3.1.2 Entrevistas
Segundo Creswell (2007) a coleta de dados feita por meio de questionários ou por
entrevistas, deve ser o tema da pesquisa. Deste modo, as entrevistas podem ser divididas em
dois tipos: As Estruturadas, onde o pesquisador, geralmente é o entrevistador, e dirige as
entrevistas por meio de perguntas simples e respostas diretas e também com questionários
sobre o tema. As Semiestruturadas, onde o pesquisador apenas conduz a entrevistas por meio
de roteiros criados antecipadamente, e com isso o entrevistado sente-se mais a vontade para
responder as perguntas.
Desta forma, foram feitas as entrevistas de forma semiestruturadas. Foram
entrevistados todos os Colaboradores e os dois proprietários, e também a três clientes
escolhidos aleatoriamente.
Aos colaboradores, foram questionados sobre: a) se conheciam a missão, visão e
valores da empresa; b) Como é a maneira de seus superiores a eles; c) qual o futuro que eles
aspiraram dentro da empresa.
Para os gestores, foram perguntados principalmente sobre: a) Grau de satisfação com a
sua equipe; b) Plano de carreira de seus funcionários; c) O que almejam profissionalmente.
E para os clientes, foram indagados especialmente sobre os seguintes pontos: a) Grau
de satisfação do atendimento; b) Qualidade da refeição tanto no sabor quanto nutricional; e
também c) Preços praticados.
Assim, as entrevistas auxiliarão na maneira de conduzir a pesquisa e ajudará na
identificação de possíveis problemas organizacionais e/ou resolução dos existentes. Mas
também, irá constatar os pontos fortes da empresa.
3.1.3 Questionários
Questionário é um instrumento contendo questões para respostas escritas onde não se
faz necessário a presença do pesquisador. As questões podem ser Abertas, que são respostas
livres, Múltiplas Escolhas, conjunto de respostas de escolha do informante e as Fechadas,
opções do tipo sim ou não. (SIENA, 2007).
Foi elaborado um questionário com respostas abertas (APÊNDICE 01), para os
colaboradores. Onde foi entregado a eles, para ser respondido no próprio estabelecimento,
mas em um local reservado, após o expediente. Foram 18 (dezoito) perguntas a fim de
conhecer o perfil dos colaboradores, para que se tenha uma ideia de como é a visão deles com
22
relação a empresa, aos gestores, aos colegas de trabalho, o que almejam na organização. Com
isso, os dados coletados serão interpretados para verificar o grau de satisfação dos
colaboradores, a fim de analisar o clima e a cultura organizacional. O questionário foi baseado
segundo a pagina http://www.administracaoegestao.com.br.
23
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
4.1 Administração Estratégica e Planejamento
A definição de estratégia não estava muito clara no inicio do estágio, pois o
Restaurante têm sua administração muito familiar e o conceito de planejar, criar estratégias,
estabelecimento de metas não estava escrito em alguma pasta ou documento, muito menos
apresentado para a equipe de trabalho.
Porém, os gestores compreendem muito bem como a empresa está no mercado e onde
almejam chegar, lidam com a concorrência, fornecedores, clientes, sabem seus pontos fracos e
fortes, e onde devem melhorar. Contudo, sem nenhuma formalização do seu plano estratégico.
Mesmo que esses pontos não estejam visíveis, os gestores sabem que a empresa
necessita da formulação de uma estratégia para que a organização possa ter uma direção
correta, e estar preparada para o futuro.
Diante disto, com o apoio dos gestores, elaboramos a missão, visão e os valores que
organização possui e vislumbrando um futuro que a empresa espera alcançar.
4.1.1 Missão:
“Oferecer uma refeição saudável e de qualidade, com excelente atendimento”.
A missão foi elaborada pensando na forma como a empresa está atuando hoje no
mercado, observando a sua clientela, e sempre buscando atendê-los da melhor maneira e
servindo uma alimentação de qualidade. Vale ressaltar que esses dois pontos citados acima,
Qualidade Alimentar e Atendimento, foram muitos destacados pelos gestores, pois, com a
concorrência bem acirrada, esses fatores influenciam nas decisões de escolha de seus clientes.
E nesse mesmo pensamento, a Visão foi elaborada da seguinte maneira.
4.1.2 Visão:
“Ser o melhor restaurante de Vilhena-RO, sendo referência na qualidade e no
atendimento. ”
Com a visão delimitada, a organização estabelece parâmetros do que almeja
conquistar. Em relação ao prazo, que não foi exposto diretamente na visão para não
24
transparecer aos concorrentes, foi inicialmente estabelecido até 2020 para que a organização
alcance esta meta.
E os valores da empresa foram formados a partir da maneira que os gestores tratam
seus clientes, funcionários e fornecedores. Com isso, espera-se o mesmo dos colaboradores
aos clientes e colegas de trabalho.
4.1.3 Valores:
Saúde alimentar: Promover a uma nutrição de boa qualidade e manipular
adequadamente os alimentos.
Respeito: Respeitar todos que estão envolvidos no processo.
Integridade: Ser ético, integro, justo.
4.1.4 Matriz SWOT
Para analisar os ambientes internos e externos do Degustare Restaurante, utilizou-se a
Matriz SWOT como ferramenta administrativa, conforme o Figura 05, e com o cruzamento de
dados foi possível levantar alguns pontos de sua capacidade competitiva e identificar os
pontos a serem ajustados.
Figura 05: Matriz SWOT da empresa Degustare.
25
Identificou-se por meio do cruzamento de dados entre as Forças e as Oportunidades
que a Diversidade dos pratos existentes e, em conjunto com o ambiente agradável, e
aproveitando a imagem da empresa que é muito conhecida, a organização poderá
potencializar um ramo pouco explorado, que é realização de Buffets para festas de
casamentos, formaturas e aniversários. Pois, a área de festas com a elaboração de cardápios
poderá gerar uma receita significativa à empresa devido ao alto valor agregado contido nesses
serviços. Por isso, o restaurante deve explorar bem outras oportunidades, diversificar seu
negócio, aproveitar esse nicho de mercado pouco explorado na região.
Verificou-se que existem muitos concorrentes na praça de atuação do Degustare
Restaurante, e em diferentes segmentos de restaurantes, como por exemplo: Comida caseira,
caipira, oriental, Fast Food. E com essa diversificação de restaurantes acaba sendo difícil para
empresa acompanhar todos os ramos.
Entretanto, percebeu-se também que a qualidade e variedade de cada concorrente não
estão no nível para a cidade de Vilhena. E esse fator é desfavorável para os concorrentes
podendo ser utilizado como uma estratégia para o Degustare, pois a empresa não abre mão de
seu cardápio diversificado e isso acaba atraindo os clientes que fazem questão de uma boa
comida, vinculado ao bom atendimento. E esses pontos são as marcas da empresa – comida de
qualidade e atendimento – por isso, investir na propaganda e divulgação dessas marcas é
essencial para a vinda de novos clientes.
Considera-se que os pontos mais fracos da organização são os seus controles
administrativos, pois o departamento administrativo e financeiro são muitos vulneráveis para
os padrões de uma empresa desse porte, ainda mais no momento em que o país está passando
por crise política, econômica, inflação etc., gerando a diminuição do poder de compra da
população. Desse modo, é fundamental a organização adequar os seus processos internos, ter
mais controles de estoques, compras, contas a pagar e receber, fluxo de caixa, previsões e
provisões, demonstrativos de resultados. Ou seja, estar preparada para o futuro, controlando o
seu presente.
Analisou-se também que um dos pontos fracos dentro da organização seria a falta de
pessoas qualificadas, que de modo geral está acontecendo com a maioria das empresas.
Muitos trabalhadores, por falta de capacitação ou incentivos governamentais, acabam
chegando às organizações sem qualificação.
Contudo, a empresa deve estar preparada para esses encalços, onde a melhor maneira
possível seria a qualificação do pessoal, com treinamentos, cursos. Incentivando os
26
colaboradores a se profissionalizarem. Assim, ajudariam não só a organização como também
os próprios funcionários.
4.1.5 As Cinco Forças Competitivas De Porter
Dentro do âmbito do Restaurante foram analisadas as cinco forças competitivas de
Michael Porter, como uma forma de ver, onde todos são concorrentes entre si.
Na Praça de Vilhena a entrada de novas empresas é muito grande, pois a cada dia
abrem-se empresas no ramo alimentício, e na maioria das vezes não regularizados. Esses
novos concorrentes que abrem a cada dia, acabam atraindo possíveis clientes, pelo fato de
estarem praticando preços abaixo do mercado, ou por estarem localizados em bairros
residenciais. Os clientes/compradores na maioria das vezes não se importam pelo fato de uma
empresa estar adequada sanitariamente, que a manipulação dos alimentos seja feita
higienicamente, e o ambiente seja agradável, limpo e o atendimento seja adequado. Somente
atentam-se ao valor cobrado, seja por quilo ou por prato. E esses novos entrantes no mercado,
conseguem ter o preço menor que outras empresas, pelo fato de muitas vezes estarem fora da
legislação, enquanto a empresa que segue toda a parte burocrática, trabalhista, paga todos os
impostos, registra todos os funcionários, não consegue seguir mesmo preço.
Em relação aos fornecedores, devido a empresa estar distante de algum grande centro
de distribuição, acaba-se sendo refém sempre de certos fornecedores que atendem a região,
independentemente do poder de compra que se realiza. Esse fato acaba prejudicando a
organização, pois não se tem o poder de barganha com os fornecedores, e quando tem a opção
de compra, geralmente é em locais distantes e o frete pago pelas mercadorias acaba anulando
a possível diferença de compras em continuar comprando na própria cidade.
Conforme foi analisado na Matriz SWOT, os concorrentes são bem quantitativos na
praça de Vilhena, pois há vários segmentos de restaurantes na cidade, isso acaba impactando
no fluxo de pessoas que frequentam diariamente a empresa. Porém, como também foi
descrito, a qualidade e a variedade de cardápios destes acabam sendo deficitários e é nesse
ponto que o Degustare se sobre sai diante dos concorrentes, por isso se deve incentivar estes
fatores para que sua clientela não diminua e sim aumente.
27
4.2 Administração Geral e OSM
O organograma foi a ferramenta administrativa utilizada para representar a estrutura
formal da organização. Nela foram dispostos todos os setores da empresa e consequentemente
a sua hierarquia.
4.2.1 Organograma
Figura 06: Organograma Degustare
Conforme a figura 06, o organograma define três classes diferentes: primeiramente a
dos Proprietários, que são os gestores da empresa, aqueles que lideram a equipe. Logo após, à
classe formada pelos gerentes do Restaurante, formada pelo Chefe dos Garçons,
Departamento Administrativo/Financeiro e pela Chefa de Cozinha. Posteriormente, a classe
que é reportada diretamente aos gerentes, os Garçons e as Cozinheiras em geral, cada um ao
seu superior.
Esses parâmetros foram analisados e formados juntamente com os gestores da
organização, onde configuraram como é hierarquização do Restaurante.
28
4.2.2 Fluxograma
Por meio da observação foi identificado um dos principais processos existentes na
organização por meio de um Fluxograma, onde mostrará toda a sequência, desde a entrada do
cliente até a saída do mesmo.
Figura 07: Fluxograma Degustare
Conforme mostra a figura 07, este fluxograma demonstra o principal processo da
empresa, que é Self Service. Onde o cliente adentra a empresa, é direcionado a uma mesa, se
serve-se ao Buffet até ao pagamento da conta. Essa é uma ferramenta bastante interessante,
pois ajuda a identificar o processo em si, irá mostrar as possíveis falhas da empresa, o que está
errando, e detectando pontos que podem ser feitos em menos tempo, ou melhorando a sua
qualidade. Com isso a organização acaba se aperfeiçoando nos seus processos mais
importantes, que acabará trazendo resultados relevantes a organização.
29
4.3 Gestão de Pessoas
4.3.1 Clima Organizacional
A análise da cultura e clima organizacional foram feitas a partir de observações,
entrevistas e questionários. A partir disto, podemos identificar inúmeros fatores que
contribuem para o bom andamento da empresa, porém também foram identificados prováveis
fatores que não são adequados para um clima favorável.
Figura 08: Fatores de Satisfação
Pôde-se observar que um dos principais fatores que geram satisfação aos
colaboradores é a forma como são tratados na organização pelos seus gestores, e esse aspecto
foi mensurado tanto na forma de analisar o dia-a-dia deles quanto no questionário realizado,
pois 25% dos colaboradores afirmam que o relacionamento com a chefia gera um grau maior
de satisfação, como mostra a Figura 08.
Essa satisfação dos colaboradores em trabalhar na empresa vem do fato dos gestores
tratarem a todos como parte integrante da sua própria família. Por isso, a forma de tratamento
dos gestores não só deve continuar como deve ser acrescentado o maior Reconhecimento por
parte dos proprietários aos funcionários, pois este fator também gera maior satisfação no
trabalho dos funcionários 25%.
30
Além disso, cerca de 90% dos colaboradores demostraram que a forma como são
tratados por parte dos gestores não só gera satisfação em trabalhar como também consideram
que os seus líderes são bons profissionais, com isso, o respeito entre as partes parece
estabelecer uma comunicação muito eficaz entre eles, de fato, 83% afirmam que sempre são
respeitados pelos gestores.
Esse clima de satisfação, reconhecimento, respeito entre as partes, também é
confirmado pelo ambiente de trabalho, pois 67% dos entrevistados consideram o ambiente
Muito Bom e 33% afirmam que o ambiente de trabalho é Bom. Esse clima vai além do gestor
para os colaboradores, pois, 50% dos colaboradores sentem-se muito satisfeitos com os
colegas de trabalho, e os outros 50% sentem-se satisfeitos.
Figura 09: Remuneração
Entretanto, um dos fatores que possivelmente podem prejudicar um clima
organizacional positivo diz respeito a remuneração. Vários aspectos indicam que os
colaboradores não estão satisfeitos com a remuneração, tanto deles quantos dos outros
funcionários. Conforme mostra a Figura 09, 33% dos colaboradores não estão satisfeitos com
a remuneração e não concordam que o salário recebido é proporcional ao volume trabalhado.
Apesar de os colaboradores se sentirem bem trabalhando na empresa, a maioria dos
funcionários está na empresa por causa do salário, como mostra a Figura 10, e não por que
almejam um crescimento nela, ou por estabilidade de um emprego fixo. Esses fatores podem
acarretar numa rotatividade muito grande na empresa, com isso, a falta de pessoas
31
qualificadas pode diminuir a qualidade dos serviços prestados, e acabar dificultando no
atingimento das metas, e consequentemente nos resultados financeiros da organização.
Figura 10: A Principal Razão Pela Qual Trabalha Na Empresa
Possivelmente esse fator é devido ao fato de grande parte dos colaboradores serem
jovens entre 18 a 25, e sentem que a fase que estão vivendo é apenas passageira. O
desinteresse ao trabalho é muitas vezes visível. 50% dos funcionários se consideram “Quase
Sempre” responsáveis a suas tarefas, conforme a Figura 11. Fato esse que pode ser
confirmado pelas inúmeras faltas ao serviço com justificativas pouco plausíveis, como afirma
o gestor.
Figura 11: Responsabilidade Organizacional
Para melhorar este processo, sugerem-se ações que possam manter por mais tempo os
colaboradores na organização como: qualificando-o nos processos da organização, oferecer
32
mais segurança na empresa, instalações mais agradáveis e a possibilidade de crescimento na
empresa, que hoje segundo os colaboradores, praticamente não existe.
4.3.2 Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento no Degustare Restaurante é preponderantemente externo.
As pessoas levam o seu currículo até a empresa, sem indicação nenhuma. E a maneira que
mais se seleciona, que é por meio de indicações de pessoas conhecidas dos próprios
funcionários, ou de clientes e de amigos.
A organização é de pequeno porte e não possui um departamento especifico de
Recursos Humanos, onde se possa fazer um recrutamento adequado para que a seleção seja
mais eficaz. A empresa enxerga esse processo muito importante, pois está confiando a
indicação a uma pessoa conhecida, e a mesma está colocando sobre a sua responsabilidade de
indicação. Essa maneira de recrutar pessoas, apesar de simples para a organização, é bastante
eficiente, pois traz consigo um grau de confiança, tanto de quem fez a indicação, quanto do
indicado.
A seleção dos candidatos é feita pelos próprios donos da organização, que analisa o
perfil de cada candidato, experiências profissionais anteriores, último emprego,
disponibilidade, empenho em conseguir a vaga.
33
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estágio realizado no Degustare Restaurante foi muito produtivo tanto por parte da
organização, que formalizou alguns processos administrativos e com os feedback dado a eles,
quanto por parte do estagiário que pode vivenciar e por em prática as teorias administrativas
aprendidas no decorrer da vida acadêmica.
Conforme descrito na análise e discussão dos resultados, a imagem que a empresa
passa aos seus clientes, fornecedores, colaboradores e amigos, é bem favorável e difundida,
pois está no mercado há vários anos e a sua qualidade e atendimento são reconhecidos .
Entretanto, existem muitos fatores que a organização deve implementar e ajustar-se
para conseguir alcançar suas metas. A situação em que o país está e estará vivendo
influenciará nos resultados de todas as empresas, por isso se faz necessário que a empresa
controle mais sua organização e proteja-se dos riscos que possam vir. Além disso, a
profissionalização da equipe é bastante importante, pois a falta de pessoas qualificadas junto a
empresa pode dificultar o andamento da empresa, dessa maneira a valorização das pessoas e
do aprendizado organizacional será outro ponto favorável a empresa.
Além disso, a organização teve muito a ganhar com o estágio realizado, pois se criou e
Missão, Visão, Valores. Formalizaram-se estratégias para a empresa, estabeleceram-se metas,
foi ciado um fluxograma com o principal processo. Foi analisado o clima e a cultura
organizacional.
O objetivo do estágio foi alcançado com sucesso, que foi analisar e aplicar conceitos e
ferramentas da administração em contextos reais. Porém, o trabalho realizado abriu
oportunidades para que sejam pesquisadas outras vertentes além do que foi proposto neste
estudo. Como por exemplo, a realização da pesquisa utilizando-se de outros segmentos
administrativos como o Marketing, Finanças e Orçamento, Logística, Sistema de Informação,
dentre outros. Ou também, realizar o estágio em empresas maiores do mesmo ramo a fim de
verificar se os resultados obtidos nesta, condizem com empresas de porte maior.
Enfim, as contribuições deixadas pelo estágio serão muito válidas ao Degustare, pois
irá servir como primeiro passo para se estruturar organizacionalmente. Tarefa essa, muito
difícil às pequenas empresas. Contudo, a empresa deverá alcançar seus objetivos e metas,
sendo uma empresa ainda mais almejada pelos seus concorrentes.
34
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jun. 2015.
36
APÊNDICE 01
QUESTIONARIO
1. Indique três principais fatores que geram mais satisfação no seu trabalho.
Coloque número 1 no fator que gera satisfação, número 2 no segundo maior fator de
satisfação e o número 3 para o terceiro maior fator de satisfação.
( ) Reconhecimento
( ) Segurança no emprego
( ) Possibilidade de crescimento profissional
( ) Autonomia
( ) Ambiente de trabalho
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Treinamentos
( ) Trabalho realizado
( ) Instalações do trabalho (banheiros, vestiários etc.)
( ) Salário
( ) Outros:____________________________________
2. Indique A Principal Razão Pela Qual Você Trabalha Na Empresa:
( ) Salário
( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego
( ) A falta de opção de outro emprego
( ) Ambiente de trabalho
( ) Reconhecimento
( ) As chances de progresso profissional
3. A empresa fornece as condições necessárias para o desempenho de suas atividades.
( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não
4. Até que ponto você cumpre as responsabilidades que são destinadas à sua função?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
5. Você se considera comprometido com suas atividades?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
6. Em relação ao ambiente de trabalho, como classifica?
( ) Bom ( ) Muito bom ( ) Parcialmente bom ( ) Ruim
7. Você está satisfeito com o seu salário atual?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
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8. Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
9. Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
10. Em relação aos seus colegas de trab. Como se sente?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente satisfeito ( ) Totalmente insatisfeito
11. Com que frequência convida ou e convidado por algum colega de trabalho para
realizar alguma atividade extra trabalho.
( ) 1 vez na semana ( ) 1 vez a cada 15 dias ( ) 1 vez no mês ( ) 1 vez a cada 6
meses ( ) 1 vez no ano ( ) Nunca convido ou sou convidado
12. Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
13. Você considera seu chefe/gestor/gerente um bom profissional?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
14. Como se ingressou no quadro de funcionários da empresa?
( ) Participação de um processo de recrutamento e seleção ( ) Indicação ( ) Promoção
15. A empresa possui um plano de carreira
( ) Sim ( ) Não
16. A empresa é aberta a reconhecer as criticas, opiniões e contribuições de seus
funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
17. A qualidade do trabalho é considera mais importante do que a quantidade?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
18. O seu gestor é receptivo às sugestões de mudança.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
