WILLIAM SAMPAIO FRANCINI MODELOS DE GESTÃO DA … · variados, assim como para as economias locais, regionais, nacionais e internacionais, a gestão da inovação constitui o cerne

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

WILLIAM SAMPAIO FRANCINI

MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: Um Estudo de Casos em Empresas Brasileiras do Setor Petroquímico

São Paulo

2012

II


MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: Um Estudo de Casos em Empresas Brasileiras do Setor Petroquímico

Tese apresentada à Escola de Administração de

Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas

como requisito para obtenção do título de Doutor em

Administração de Empresas

Campo de conhecimento

Administração de Sistemas de Informação

Orientador: Prof. Dr. Jaci Correa Leite

São Paulo

2012

III

Francini, William Sampaio. Modelos de Gestão da Inovação: Um Estudo de Casos em Empresas Brasileiras do Setor Petroquímico / William Sampaio Francini. - 2012. 245 f. Orientador: Jaci Correa Leite Tese (doutorado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Planejamento estratégico. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Indústria Petroquímica. 4. Plásticos - Indústria. 5. Inovações tecnológicas. I. Leite, Jaci Correa. II. Tese (doutorado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.

CDU 658.012.2


IV

MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: Um Estudo de Casos em Empresas Brasileiras do Setor Petroquímico.

Tese apresentada à Escola de Administração de

Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas

como requisito para obtenção do título de Doutor em

Administração de Empresas

Campo de conhecimento

Administração de Sistemas de Informação

Data de aprovação: _30_/_03_/_2012_

Banca examinadora:

_________________________________ Prof. Dr. Jaci Correa Leite (Orientador) FGV-EAESP

_________________________________ Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto FGV-EAESP

_________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio FGV-EAESP

_________________________________ Prof. Dr. Roberto Carlos Bernardes FEI-SP

_________________________________ Prof. Dr. José da Cunha Tavares USP

V

Dedicação

Este trabalho é dedicado à

minha esposa Nilsen e nosso filho Guilherme.

Tenho claro que é muito pouco pelo tempo e inúmeras ocasiões em que não pude estar

presente. Sempre me estimularam a seguir neste caminho, com muita compreensão e

confiança.

Espero encontrar, de alguma forma, meios para poder retribuir.

VI

Agradecimentos

São tantas as pessoas que tornaram este trabalho possível, que certamente deixarei escapar alguns nomes importantes.

Quero externar meus agradecimentos àqueles que dedicaram parte de seu tempo em meu

suporte, no decorrer desta pesquisa.

Aos Professores do Programa de Pós-Graduação em Administração da FGV-EAESP, quero manifestar minha admiração, gratidão e estima.

Devo um particular agradecimento aos Professores Fabio Luiz Mariotto, Luiz Carlos Di

Serio, Roberto Carlos Bernardes e José da Cunha Tavares. Suas críticas e orientações tiveram enorme valor para nortear minhas ações e seguir rumo à conclusão desta pesquisa.

Da mesma forma, a todo pessoal da Secretaria de Registro: Daiane, Gisele, Mayara, Diogo,

Vera, Joana D'arc, Eliene, Maria Tereza Conselmo, Suzinei, e da Biblioteca: Marina, Ana Claudia, Daniela, Elenice, Julio Flavio, Miriam, Sandra Maldonado, Thalita Rodrigues,

Deolinda, Enilde, Cristiane e Roberta. Um especial agradecimento extensivo à Elena, da Biblioteca da USP de São Carlos.

Também não posso deixar de agradecer aos colegas que, na condição de alunos do

Programa de Pós-Graduação em Administração da FGV-EAESP, compartilharam desafios e me ajudaram a superar alguns.

Devo agradecer as pessoas que me receberam em suas empresas, na Braskem, Hausthene e

Prorevest: sem vossa colaboração, este trabalho jamais teria sido concluído. Obrigado àqueles que, apesar de todos seus afazeres, sempre conseguiram tempo e me atenderam com muita presteza. Mas ainda maior é minha dívida com os senhores Paulo Coutinho,

Fabio Lamon, Antonio Rodolfo e Bruno Faccin (Braskem), Sinésio e Paulo Tezza (Hausthene) e Thiago Vieira (Prorevest).

Ao meu filho e à minha esposa, que incondicionalmente me apoiaram, meu muitíssimo

obrigado. Da mesma forma, ao meu enteado e netos, ao meu irmão e irmãs, mãe e saudoso pai, serei sempre grato.

Aos meus amigos, Paulo e Ruy, que, mesmo fisicamente distantes, sempre me apoiam. Aos

meus amigos Renato Ladeia, Marco Vallim e colegas da FEI.

Um agradecimento muito especial, com quem muito aprendi e aprendo, além de administração e negócios: meu orientador, Jaci Correa Leite. Seria repetitivo da minha

parte falar sobre suas qualificações profissionais. Assim, vou fazer menção a duas questões pessoais. Em primeiro lugar, sua dedicação, muito superior ao que seria razoável;

colocando-se à disposição sempre que tive qualquer tipo de dúvida, mesmo com todos os compromissos em sua agenda. Em segundo, sua competência em orientar, ao permitir que

eu fizesse muitas escolhas, não se furtando, porém, em me trazer de volta aos trilhos, quando eu desviava-me excessivamente da rota.

Muito obrigado, Prof. Jaci!

VII

RESUMO A inovação consiste em desafio premente para inúmeras organizações, de diferentes portes e missões. Dada sua relevância para as organizações públicas e privadas, de portes variados, assim como para as economias locais, regionais, nacionais e internacionais, a gestão da inovação constitui o cerne deste estudo de casos múltiplos. A gestão da inovação e seu alinhamento com a estratégia organizacional pode representar um diferencial competitivo significativo. Através de uma visão sistêmica sobre a gestão da inovação, é possível que as organizações gerem benefícios e externalidades que poderão atender a diversos atores envolvidos e públicos interessados no processo, tais como colaboradores, parceiros de negócios, fornecedores, usuários, clientes e agências do governo. A partir desta perspectiva, a estratégia de inovação é considerada uma abordagem central no que diz respeito à estratégia empresarial. Nossa intenção na realização desta pesquisa é compreender a complexidade e o valor de processos de inovação em organizações e seus efeitos enquanto consequências de estratégias deliberadas e emergentes. Esta pesquisa propõe um modelo referencial a ser utilizado pelos gestores para o mapeamento de processos de variados graus de complexidade, com vistas a prestar suporte na gestão da inovação de produtos, processos e administrativa, de forma estruturada, com especial ênfase ao modelo do funil de inovação e sua interface com tecnologias de informação, assim como em processos organizacionais e interorganizacionais, que podem contemplar parcerias externas em inovação aberta. Foram desenvolvidos três estudos de caso, os quais formam a base deste modelo referencial. Todos os casos abrangem empresas do setor petroquímico brasileiro, sendo um caso de empresa de grande porte, a Braskem S.A., e dois casos de empresas de pequeno porte, respectivamente a Hausthene Poliuretanos Ltda. e a Prorevest Revestimentos de Poliuretanos e Peças Especiais Ltda. O modelo referencial proposto busca identificar as condições necessárias – os determinantes da inovação – que possibilitam a gestão da inovação em produtos, processos e em gestão, e seus possíveis resultados.

Palavras-chave: Estratégia. Informação. Inovação. Gestão. Processos. Tecnologia. Valor.

VIII

ABSTRACT

Innovation consists in pressing challenge for organizations of all sizes and missions. Given its relevance to the public and private organizations of different sizes, as well as for local, regional, national and international economies, innovation management is the core of this multiple case study. Innovation management and its alignment with business strategy may represent a significant competitive advantage. Through a systemic view on innovation management, it is possible that organizations generate benefits and externalities that can reach various actors and stakeholders involved in the process, such as employees, business partners, suppliers, users, customers and government agencies. From this perspective, innovation strategy is considered a central approach regarding business strategy. Our intent in undertaking this research is to understand the complexity and value of innovation processes in organizations and its effects as consequences of deliberate and emergent strategies. This research proposes a framework to be used by managers in process mapping of varying degrees of complexity, in order to support the management of product, process and administrative innovations in a structured manner, with special emphasis onto the innovation funnel model and its interface with information technology, as well as organizational and interorganizational processes, which may include external partnership in open innovation. Conjoint to theoretical research, we developed three case studies, which form the basis of this reference model. All cases include companies in the Brazilian petrochemical sector, being one of them a large company, Braskem SA, and two of them small businesses, respectively Hausthene Poliuretanos Ltda.and Prorevest Revestimentos de Poliuretanos e Peças Especiais Ltda. The reference framework proposed seeks to identify the necessary conditions – the innovation determinants – that enable the management of innovation in products, processes and administration, and its possible outcomes.

Keywords: Information. Innovation. Management. Process. Strategy. Technology. Value.

IX

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Leitura por Diferentes Razões .......................................................................... 14

Quadro 2 – Modelos de Criação de Conhecimento ............................................................. 37

Quadro 3 – Comparação das teorias sobre vantagem competitiva..................................... 43

Quadro 4 – Alguns Tipos Ideais de Estratégias de Inovação .............................................. 65

Quadro 5 – Estrutura das Práticas de Inovação ................................................................. 69

Quadro 6 – Desenvolvimento e desempenho ....................................................................... 71

Quadro 7 – Modelos de inovação ........................................................................................ 72

Quadro 8 – Competências Inovadoras, Modelos Analíticos, Ferramentas e Técnicas ....... 77

Quadro 9 – Características-chave de Quatro Perspectivas em Inovação em Gestão......... 82

Quadro 10 - Uma diversidade de modelos existentes para o engajamento de parceiros

de desenvolvimento externos ............................................................................ 87

Quadro 11 – Adequando a ferramenta à tarefa ................................................................... 98

Quadro 12 – Arenas de mensuração de gestão da inovação ............................................. 103

Quadro 13 – Estudos Inclusos na Revisão de Literatura .................................................. 107

Quadro 14 – Exemplos de Estudos Qualitativos ............................................................... 108

Quadro 15 – Distância em Pesquisa.................................................................................. 109

Quadro 16 – O Processo de Construir Teoria a partir de Estudo de Caso ...................... 111

Quadro 17 – Resumo de informações ................................................................................ 118

Quadro 18 – Roteiro de entrevista ..................................................................................... 119

Quadro 19 – Nomenclatura de Porte de Empresas de Acordo com o Número de Pessoas

Ocupadas ........................................................................................................ 125

Quadro 20 – Distribuição de Empresas no Estado de São Paulo em Função do Número

de Pessoas Ocupadas em 2001 ....................................................................... 126

Quadro 21 – Arranjos Produtivos Locais, Redes Organizacionais e Cluster ................... 139

Quadro 22 – Análise do material empírico da Braskem ................................................... 167

Quadro 23 – Volume de produção anual, em toneladas ................................................... 189

Quadro 24 – Análise do material empírico da Hausthene ................................................ 196

Quadro 25 – Análise do material empírico da Prorevest .................................................. 206

Quadro 26 – Teorias abordadas e empresas estudadas .................................................... 220

X

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Intersecção do Tema de Pesquisa com Temas Próximos..................................... 7

Figura 2 – Fluxo do Problema e Objetivos de Pesquisa ....................................................... 9

Figura 3 – Perguntas da pesquisa ....................................................................................... 11

Figura 4 – Esquema Geral da Tese - os Três Domínios da Pesquisa ................................. 11

Figura 5 – Campo das políticas de inovação – um mapa das questões .............................. 21

Figura 6 – O Modelo da Tríplice Hélice I ........................................................................... 22

Figura 7 – O Modelo da Tríplice Hélice II .......................................................................... 23

Figura 8 – O Modelo da Tríplice Hélice III. ....................................................................... 23

Figura 9 – As correntes explicativas da vantagem competitiva .......................................... 32

Figura 10 – Processo de Criação de Conhecimento e de Vantagens Competitivas ............ 37

Figura 11 – Contextos diferentes para a estratégia ............................................................ 44

Figura 12– Processo estratégico: combinação de intenção com emersão .......................... 45

Figura 13 – O Processo de Inovação de Primeira Geração ou Modelo Linear

Convencional .................................................................................................... 48

Figura 14 – O Processo de Inovação de Segunda Geração ou Modelo Convencional do

Elo de Marketing à Produção........................................................................... 48

Figura 15 – O Processo de Inovação de Terceira Geração, ou modelo acoplado de

inovação ............................................................................................................ 49

Figura 16 – Processo de inovação de quarta geração – colaborativo ou chain linked

model................................................................................................................. 50

Figura 17 – O Processo de Inovação de Quinta Geração ................................................... 51

Figura 18 – Ciclo de Vida do Produto ................................................................................. 55

Figura 19 – Um Modelo Simples de Estratégia de Inovação .............................................. 58

Figura 20 – MAEI - Modelo para Análise Estratégica de Indústrias Baseadas em

Ciência de Países em Desenvolvimento ........................................................... 63

Figura 21 – Quatro Níveis de Estratégia de Inovação ........................................................ 66

Figura 22 – Modelo do Processo de Gestão da Inovação ................................................... 83

Figura 23 – Estágios Clássicos de Informatização ............................................................. 93

Figura 24 – Cinco Níveis de Transformação do Negócio Capacitada por TI ..................... 94

Figura 25 – Roadmap para análise da competitividade .................................................... 100

Figura 26 – Modelo multidimensional de inovação organizacional ................................. 101

XI

Figura 27 – Método de Estudo de Caso ............................................................................. 113

Figura 28 – Fazendo Inferências: Dois Níveis .................................................................. 116

Figura 29 – Comércio exterior de produtos químicos de ampla aplicação ...................... 128

Figura 30 – Comércio exterior de produtos químicos de uso industrial ........................... 128

Figura 31 – Faturamento líquido da indústria química brasileira, 2010 ......................... 129

Figura 32 – Indústria química brasileira – Evolução do Faturamento Líquido, em US$

bilhões ............................................................................................................. 130

Figura 33 – Ranking das dez maiores indústrias químicas do mundo .............................. 130

Figura 34 – Estrutura de um Polo Químico/Petroquímico................................................ 131

Figura 35 – Inovação em PMEs ........................................................................................ 145

Figura 36 – Nível de qualificação do pessoal de P&D da Braskem ................................. 174

Figura 37– Distribuição de Orçamento por tipo de projeto na Braskem .......................... 175

Figura 38 – Complexidade e valor de processos em inovação.......................................... 222

Figura 39 – Funil de inovação expandido ......................................................................... 225

XII

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIQUIM – Associação Brasileira de Indústrias Químicas

ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras

APL – Arranjo Produtivo Local

BTP – Balança Tecnológica de Pagamentos (TBP – Technological Balance of Payments)

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BI – Business Intelligence (Inteligência Competitiva)

BOE – Barris de Oleo Equivalente

B-To-B – Business-to-Business

CAPES – Centro de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CEO – Chief Executive Officer

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

C&T – Ciência & Tecnologia

CRM – Customer Relationship Management

CTI – Centro de Tecnologia e Inovação

CVP – Ciclo de Vida do Produto

EBNTs – Empresas Baseadas em Novas Tecnologias (NTBFs – New Technology-Based

Firms)

EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization – LAJIDA –

Lucros Antes de Juros Impostos Depreciação Amortização

EDMS – Electronic Document Management Systems – Sistemas Gerenciadores de

Documentos Eletrônicos

EEEs – Empresas de Engenharia Especializada (SEFs – Specialized Engineering Firms)

EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

ERP – Enterprise Resources Planning

FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

FGV-EAESP – Fundação Getulio Vargas – Escola de Administração de Empresas de São

Paulo

FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

FINAME – Financiamentos de Máquinas e Equipamentos, linha crédito do BNDES

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos

F&A – Fusões e aquisições (M&A – Mergers and Acquisitions)

FUNTEC – Fundação de Desenvolvimento de Tecnópolis

XIII

FURG – Universidade Federal do Rio Grande

GIT – Gestão de Inovação Tecnológica (MTI – Management of Technological Innovation)

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBGE – PIA – Empresas – Pesquisa Industrial Anual – Empresas

I&T – Inovação e Tecnologia

IFC – International Finance Bank

IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas

ISDN – Integrated Services Digital Network

LNLS – Laboratório Nacional de Luz Síncrotron

MDI – Difenil Metano Diisocianato

MIRP – Minnesota Innovation Research Program

NDI – Naftaleno Diisocianato

OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OI – Organização Industrial (IO – Industrial Organization)

PCP – Programação e Controle da Produção

PDP – Política de Desenvolvimento Produtivo

PE – Polietileno

PEAD – Polietileno de alta densidade

PEBD – Polietileno de baixa densidade

PEBDL – Polietileno de baixa densidade linear

PEF – Polietileno

PET – Polietileno tereftalato

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PMEs – Pequenas e Médias Empresas (SMEs – Small and Medium-Sized Enterprises)

PP – Polipropileno

PS – Poliestireno

PU – Poliuretano

PVC – Policloreto de vinila

RFId – Radio Frequency Identification – Identificação por Radiofrequência

SAD – Sistemas de Apoio à Decisão

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SI – Sistemas de Informação

XIV

SIGs – Sistemas de Informações Gerenciais

SICs – Serviços Intensivos em Conhecimento

SNI – Sistema Nacional de Inovação

TDI – Tolueno Diisocianato TI – Tecnologia de Informação

TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação

UFBA – Universidade Federal da Bahia

UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

UFSCAR – Universidade Federal de São Carlos

UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

UFRJ – PEQ – Programa de Engenharia Química

UFRJ – COPPE – Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de

Engenharia

UN – Unidade de Negócio

UNICAMP – Universidade de Campinas

USP – Universidade de São Paulo

VBR - Visão Baseada em Recursos (RBV – Resource Based View)

VPL – Valor Presente Líquido (NPV – Net Present Value)

XV

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 1

1.1 Objetivo do trabalho ......................................................................................................................... 1

1.2 Objeto de estudo ............................................................................................................................... 6

1.3 Questões a investigar ........................................................................................................................ 7

1.4 Justificativa para escolha do tema ..................................................................................................... 9

1.5 Método de investigação .................................................................................................................. 10

1.6 Estrutura do Trabalho ...................................................................................................................... 12

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................. 14

2.1 Introdução ....................................................................................................................................... 14

2.2 Definições básicas ............................................................................................................................ 16

2.3 Sistemas de inovação ...................................................................................................................... 19

2.4 O campo das políticas de inovação .................................................................................................. 20

2.5 O Modelo da Tríplice Hélice ............................................................................................................. 22

2.6 Administração: marcos teóricos....................................................................................................... 25

2.6.1 Estratégia e estrutura ................................................................................................................... 25

2.6.2 Sistemas mecânicos e orgânicos .................................................................................................. 26

2.6.3 Ambiente, diferenciação e integração ......................................................................................... 27

2.6.4 Tecnologias de produção e desempenho organizacional ............................................................ 28

2.7 A estratégia de organizações empresariais ...................................................................................... 29

2.7.1 O planejamento estratégico ......................................................................................................... 30

2.7.2 O processo de gestão estratégica................................................................................................. 31

2.7.3 A organização industrial ............................................................................................................... 32

2.7.4 A Visão Baseada em Recursos ...................................................................................................... 34

2.7.5 A abordagem de processos de mercado ...................................................................................... 38

2.7.6 A abordagem das capacidades dinâmicas .................................................................................... 39

2.8 A inovação tecnológica .................................................................................................................... 46

2.8.1 Os modelos de inovação lineares e interativos ............................................................................ 47

2.8.2 Os modelos de difusão da inovação ............................................................................................. 53

2.9 Estratégia tecnológica ...................................................................................................................... 54

2.9.1 Inovação de produtos e processos ............................................................................................... 54

2.10 Estratégia de inovação ..................................................................................................................... 58

2.10.1 Recursos para inovação ...................................................................................................... 75

2.10.2 Capacitação para inovação ................................................................................................. 76

2.10.3 Processos para inovação..................................................................................................... 78

XVI

2.11 Inovação em gestão ......................................................................................................................... 80

2.11.1 Inovação aberta versus inovação fechada .......................................................................... 85

2.11.2 Gestão de inovação radical versus incremental ................................................................. 90

2.11.3 Inovação apoiada em Tecnologia de Informação ............................................................... 92

2.11.4 O contexto conceitual de mapeamento tecnológico ......................................................... 99

2.12 Conclusão ...................................................................................................................................... 107

3 METODOLOGIA .................................................................................................................... 108

3.1 Introdução ..................................................................................................................................... 108

3.2 O desenho da pesquisa .................................................................................................................. 108

3.2.1 A opção pelo estudo de caso ...................................................................................................... 109

3.2.2 A definição da questão da pesquisa ........................................................................................... 113

3.2.3 O processo de escolha e a quantidade de casos escolhidos para estudo .................................. 114

3.2.4 O trabalho de campo .................................................................................................................. 118

3.2.5 Procedimentos para codificação e análise do material .............................................................. 120

3.3 Conclusão ...................................................................................................................................... 120

4 ESTUDOS DE CASOS ............................................................................................................ 122

4.1 Os estudos de casos múltiplos ....................................................................................................... 122

4.2 O Sistema de Economia de Mercado e Misto ................................................................................. 122

4.2.1 A opção pelo setor petroquímico e de plásticos para estudos de caso ..................................... 123

4.2.2 Classificação das empresas selecionadas para os estudos de casos .......................................... 125

4.3 Breve histórico da indústria química no Brasil ............................................................................... 126

4.3.1 Principais momentos da indústria química no país .................................................................... 132

4.3.2 Situação até a abertura da economia nos anos 1990 ................................................................ 133

4.3.3 Breve histórico do segmento de plásticos no Brasil ................................................................... 135

4.3.4 O arranjo produtivo local de plásticos da região do Grande ABC .............................................. 138

4.3.5 O Projeto APL de Plásticos do Grande ABC ................................................................................ 140

4.3.6 Inovação em Pequenas e Médias Empresas .............................................................................. 142

4.4 Caracterização das empresas selecionadas para os estudos de caso .............................................. 146

4.5 Estudo de caso 1 – Braskem ........................................................................................................... 148

4.5.1 Visão Geral ................................................................................................................................. 148

4.5.2 História da Braskem ................................................................................................................... 149

4.5.3 Estrutura organizacional............................................................................................................. 150

4.5.4 Orientação estratégica e inovação ............................................................................................. 151

4.5.5 Gestão estratégica da inovação ................................................................................................. 152

4.5.6 Pesquisa e desenvolvimento ...................................................................................................... 153

4.5.7 Orientação estratégica e organização ........................................................................................ 155

4.5.8 Análise do material empírico...................................................................................................... 156

4.5.9 Resultados das Entrevistas e Levantamentos ............................................................................ 175

4.5.10 Conclusão ......................................................................................................................... 176

4.6. Estudo de caso 2 – Hausthene ....................................................................................................... 185

4.6.1 Visão geral .................................................................................................................................. 185

4.6.2 Histórico ..................................................................................................................................... 185


XVII

4.6.4 Principais produtos ..................................................................................................................... 186

4.6.5 Orientação estratégica e inovação ............................................................................................. 189


4.6.7 Conclusão ................................................................................................................................... 196

4.7. Estudo de caso 3 – Prorevest ......................................................................................................... 198

4.7.1 Visão geral .................................................................................................................................. 198

4.7.2 Histórico ..................................................................................................................................... 198


4.7.4 Principais produtos ..................................................................................................................... 199


4.7.6 Conclusão ................................................................................................................................... 207

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 208

5.1 Síntese inter-casos na busca por padrões ...................................................................................... 208

5.2 Relatório cruzado e conclusões inter-casos .................................................................................... 212

5.3 Limitações do estudo e futuros estudos ......................................................................................... 226

5.4 Conclusão ...................................................................................................................................... 227

6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 229

7 ANEXOS ................................................................................................................................... 242

ANEXO A – CARTA – Apresentação da Pesquisa ...................................................................................... 242

ANEXO B – Questionário aplicado no estudo de caso ............................................................................. 243

1

1 INTRODUÇÃO

A inovação, tanto em relação a organizações públicas quanto privadas, é um

fator de relevância crescente na geração de influências sobre o comportamento das

sociedades (ZEGANS, 1992). Por outro lado, a influência das tecnologias - de

processos, de produção e da informação – está cada vez mais presente em vários

aspectos de nossa realidade, e pode ser um fator de peso significativo nos

processos de gestão de inovação das organizações. Ativos relacionados ao

conhecimento tornam-se crescentemente valiosos nesta era da informação.

Diversos tipos de atividades desempenhadas nas organizações estudadas foram

abordados neste trabalho, cujo propósito é estudar e entender um tipo específico

de esforço aplicado no ambiente de negócios: a gestão da inovação, de forma

ampla e, em particular, as inovações tecnológicas e em gestão.

Os cenários de negócios permitem crer que uma fonte de vantagem competitiva

para as organizações seja sua capacidade de transformar novas técnicas, ou

tecnologias e conhecimentos, em inovações, e estas em maiores chances das

organizações atingirem os resultados almejados, através de estratégias

deliberadas.

Em termos agregados, é razoável considerar que pode haver promoção do

crescimento das organizações, através da inovação, alinhada a outras estratégias, e

ocorrer crescimento econômico e social sustentável para os diversos atores

envolvidos em suas cadeias de valor.

Estas considerações nos levaram à definição do objetivo desta pesquisa, o

próximo tópico abordado.

1.1 Objetivo do trabalho

Este estudo foi realizado dentro do Programa de Doutorado em Administração

de Empresas da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação

Getulio Vargas – FGV-EAESP.

2

O principal objetivo desse trabalho é compreender como é o processo de gestão

da inovação e seu impacto nas organizações industriais, de diferentes portes e

configurações societárias, do setor petroquímico brasileiro.

Ao estudar o modelo de gestão da inovação dessas organizações, procuramos

compreender quais elementos as direcionaram e quais foram as consequências

para a empresa. Ou seja, procuramos investigar como ocorre o alinhamento da

gestão da inovação – tecnológica e em gestão – com a estratégia empresarial, e

como a adoção de inovações provoca alterações nas organizações, em particular

nos resultados e no desempenho empresariais, obtidos fundamentalmente em

função da introdução da inovação.

Os esforços inovadores podem ter vários enfoques e gerar distintos impactos:

na estratégia empresarial, na estratégia de inovação, no produto, em processos, na

tecnologia e no próprio negócio. Assim, as inovações têm potencial para a geração

de mudanças significativas, que podem extrapolar os muros das organizações, não

raro agrupando diversos atores de sua cadeia de valor, tais como fornecedores,

parceiros, clientes, universidades, centros de pesquisas, e mesmo associações e

federações de indústrias e governos nos três níveis de poder, ou seja, diversos

públicos interessados nas organizações que podem assumir novas atribuições na

sociedade. Desta forma, surgem questões sobre quais elementos dos modelos de

gestão destas empresas podem facilitar ou dificultar a inovação, assim como que

relações ocorrem entre as propriedades de seus modelos de gestão e a geração de

inovação.

Nosso objetivo é compreender o processo de gestão de inovação de empresas

de diversos portes do segmento petroquímico e de plásticos, e seu alinhamento

com a estratégia geral destas organizações, especialmente no mercado local,

levando-se em conta suas demandas de curto e médio prazos.

A fim de dar sequência a esta pesquisa, foram elencados os pontos a seguir:

a) instituir um ponto de vista de análise do setor industrial, em relação ao

contexto histórico do país e das características das organizações de

diferentes portes;

b) compreender quais particularidades dos modelos de gestão de inovação em

cada um dos dois ambientes fundamentais: empresas de pequeno, médio e

3

grande portes, com base em estudo da literatura acadêmica produzida em

cada uma das linhas teóricas;

c) assimilar os modelos a partir de estudos de campo em empresas de

pequeno, médio e grande portes, do setor industrial petroquímico, no

Brasil;

d) apreender, a partir dos casos, quais as relações entre os modelos de gestão e

geração de inovação e então compor um quadro referencial de proposições;

e) comparar os resultados das investigações teórica e empírica, e propor uma

nova interpretação para o tema.

Os esforços envidados são no sentido de elaborar uma estrutura conceitual que

viabilize a compreensão do fenômeno observado, e simultaneamente revelar,

sempre que factível, propriedades até então pouco ou não exploradas, com

potencial para gerar contribuições de valor. Nosso foco está na inovação de

produtos, processos e administrativa.

A literatura pesquisada suporta a opção pelo setor petroquímico como

candidato a estudos de casos.

No contexto global, a importância econômica do setor químico, na virada do

século 21, é das mais significativas, de acordo com Murmann (2002), pois está

situada dentre as maiores indústrias transformadoras do mundo, vendendo

produtos de valor superior a 1,67 trilhão de dólares e empregando mais de 10

milhões de pessoas. Os EUA produzem cerca de 28% do output global de

química, o Japão, 13%, Alemanha, 6%, França, 4%, e do Reino Unido, 3%. Cerca

de 30% desta produção é comercializada internacionalmente. A indústria química

é a maior indústria de fabricação nos Estados Unidos, a segunda maior na Europa,

depois alimentos e produtos afins, e a segunda maior no Japão, após equipamentos

elétricos. Em termos de valor adicionado, é responsável por cerca de 11,3 por

cento do total da fabricação dos EUA, 10 por cento do total europeu e 13,8 por

cento da fabricação total japonesa.

Conforme Bastos (2009), novos investimentos no setor petroquímico envolvem

ampliação significativa do tamanho das plantas, através de parcerias inéditas entre

tradicionais líderes químicas mundiais e empresas nacionais de petróleo e suas

4

subsidiárias. Com isto haverá impulso à inovação, com foco na flexibilidade de

matérias-primas, em uma indústria que parecia ter alcançado sua maturidade

tecnológica.

Uma opinião semelhante é oferecida por Alves, Bomtempo e Coutinho (2005)

para quem as estratégias de inovação se tornam cruciais para a sobrevivência da

maioria das empresas. Porém, essa capacidade inovadora parece depender de um

conjunto complexo de fatores, no sentido de que o esforço inovador implica

naturalmente uma capacitação tecnológica, mas não restrito a ela; pois são

necessárias também competências intra-organizacionais e inter-relacionais, isto é,

no âmbito das relações entre firmas. Estes autores sugerem que esta perspectiva de

análise parece levantar reflexões de grande interesse quando são estudadas as

cadeias industriais, das quais faz parte a indústria química no Brasil, em particular

no caso dos segmentos mais tradicionais ligados à petroquímica, implantados no

País há mais de duas décadas.

O ponto de vista de Macher e Mowery (2004) corrobora esta mesma linha, ao

considerarem que a entrada crescente de novos competidores na indústria de

produção química foi muito facilitada pelo que denominaram Empresas de

Engenharia Especializada (EEEs), as quais intensificaram a concorrência para as

empresas químicas estabelecidas.

De acordo estes autores, partindo de uma perspectiva histórica, as

consequências competitivas desta entrada de novos concorrentes para essas

empresas já estabelecidas foram exacerbadas pelo maior abrandamento do

crescimento econômico e preços mais altos das matérias-primas, que resultaram

do choque do petróleo de 1973. Como forma de resposta à diminuição da

rentabilidade das commodities de produtos químicos, as empresas químicas líderes

norte-americanas e europeias entraram em um prolongado processo de

reestruturação nos anos de 1980 e 1990. Várias empresas químicas tradicionais,

incluindo a Du Pont, Hoechst e ICI, saíram do negócio de commodities químicas e

expandiram a sua presença em mercados onde a diferenciação do produto, com

base na qualidade e / ou performance, permitiam maiores margens.

Em relação à configuração deste setor químico, em termos globais, estes

autores o descrevem como uma indústria caracterizada pela maior especialização

5

em produto ao nível da empresa, com algumas empresas com foco em

especialidades químicas de alto valor e outras empresas mantendo um foco de

commodities químicas de grandes volumes. As empresas que mudaram suas

carteiras de produtos para especialidades químicas, no entanto, reintegraram suas

atividades de desenvolvimento de tecnologia de produtos e de processos,

invertendo a tendência de décadas em direção a níveis mais elevados de

especialização vertical. Estas mudanças nas estratégias das empresas químicas

reduziram a rentabilidade das EEEs nos últimos anos.

Por outro lado, a transferência internacional de tecnologia promovida pelas

EEEs alterou significativamente a distribuição geográfica dos investimentos em

capacidade na indústria química durante os últimos 25 anos do século 20.

Eichengreen (1998) relata que a participação das exportações mundiais originárias

dos países desenvolvidos – incluindo os EUA, Grã-Bretanha, Alemanha e outros

países da Europa Ocidental – encolheu de mais de 80% em 1899 para menos de

45% até 1993, enquanto as economias em desenvolvimento expandiram sua

participação nas exportações de meros 5,2% em 1899 para mais de 33% em 1993.

Arora et al. (2001) também mostram que o crescimento no número de EEEs nos

países desenvolvidos durante 1980-1990 aumentou o número de indústrias

químicas nas economias em desenvolvimento, a maioria das quais licenciou as

tecnologias de processos ao invés de desenvolvê-las internamente. As EEEs foram

licenciadores de tecnologia particularmente proeminentes nos países em

desenvolvimento Índia, China e Brasil.

Neste contexto, pareceu-nos que este setor da economia estaria adequado para

proporcionar estudos de casos instigantes.

Há interesse na identificação dos aspectos que influenciam a adoção ou a

geração de inovações – em produtos, processos e em gestão.

Estes estudos de casos também buscam identificar, com relação às PMEs do

segmento de plásticos da Região do Grande ABC, no estado de São Paulo, quais

os principais problemas estas empresas enfrentam, em termos de gestão de

inovação, e quais ações podem ser pertinentes para buscarem a superação de

possíveis barreiras à gestão da inovação.

6

Da mesma forma, esta pesquisa procura mapear o processo de gestão de

inovação em empresa de grande porte, identificar em que estágio ou geração do

processo de gestão de inovação a empresa de grande porte está situada, de acordo

com as distintas situações das diferentes unidades de negócio, e, por último, traçar

um quadro comparativo entre empresas de diferentes portes.

1.2 Objeto de estudo

O ponto focal foi estudar particularmente empresas do setor petroquímico e de

plásticos, no contexto brasileiro. Esta opção ocorreu por existirem grandes

variações, em termos de desenvolvimento relativo e modelos de inovação, dentro

deste mesmo setor, o que provavelmente indica haver oportunidades de

aprendizado e características que levam a crer ser interessante a realização de

pesquisa mais aprofundada.

Destaca-se ainda o fato de que empresas de pequeno e médio portes do setor de

plásticos, que faz parte do setor petroquímico, têm perdido competitividade e um

estudo de seus processos de gestão de inovação comparativo com processos de

gestão de inovação em empresa de grande porte, pode resultar em insights e

benefícios para as partes envolvidas nesta pesquisa.

Desta forma, além das empresas estudadas, temos como objeto de estudo o

tema gestão da inovação, que é composto por diversos construtos mais

específicos, conforme buscamos ilustrar através da delimitação da geografia da

intelectual da tese.

Uma revisão de literatura deve estabelecer a geografia e alocar a pesquisa de

tese dentro desta. De acordo com McMenamin (2006), faz sentido descobrir a

‘geografia’ do assunto através do desnatamento de uma ampla gama de fontes

antes de comprometer-se à leitura em profundidade e à releitura das fontes-chave.

De acordo com o autor, uma revisão de literatura não é uma sucessão de revisões

de livros e nem uma lista, mas deve ser um argumento.

Partindo de uma perspectiva mais geral e seguindo para uma visão mais

específica, procuramos ilustrar, através da figura a seguir, a intersecção do tema

pesquisado – gestão da inovação - com os outros temas correlacionados à

inovação, a saber: estratégia empresarial, estratégia de inovação, inovação

tecnológica – a qual abrange a inovação de produtos e serviços e a inovação em

7

processos –, inovação em gestão e inovação de negócios, no contexto em que as

empresas desta pesquisa se encontram, qual seja, o segmento industrial

petroquímico e de plásticos de engenharia.

Figura 1 – Intersecção do Tema de Pesquisa com Temas Próximos Fonte: Adaptado com base no Fórum de Inovação da FGV-EAESP.

A Figura 1 também busca demonstrar que o tema gestão da inovação está

inserido no campo de estudos da Administração de Empresas, mas também é

estudado por outras áreas do conhecimento, tais como a economia de empresas e

as diferentes escolas de engenharia, dentre outras escolas. O tema central desta

tese, por sua vez, é a gestão da inovação, com enfoque em inovação de produtos,

inovação de processos e inovação em gestão.

1.3 Questões a investigar

A partir do estabelecimento de objetivos, surgem questões sobre quais

elementos dos modelos de gestão destas empresas podem facilitar ou dificultar a

inovação, assim como quais relações ocorrem entre as propriedades de seus

modelos de gestão e a geração de inovação.

Conforme Dodgson, Gann e Salter (2008), a Gestão de Inovação Tecnológica

(GIT) é “um dos aspectos mais importantes e desafiadores dos negócios

contemporâneos. Dado que a inovação tecnológica é um direcionador

fundamental de competitividade para as firmas em uma ampla variedade de

setores de negócios, é essencial que as estratégias e práticas de GIT sejam bem

compreendidas”.

Gestão da Inovação

Administraçãode Empresas

Estratégia Empresarial

Inovação Tecnológica

Inovação deProdutos e Serviços

Inovação emProcessos

Inovaçãoem Gestão

Estratégiade

Inovação

Inovaçãode Negócios

Economia deEmpresas

Engenharias

Indústria PetroquímicaFornecedores - Parceiros de Negócios - Compradores

Universidades

8

Considerando a pesquisa bibliográfica explorada neste trabalho, foi

estabelecida a seguinte pergunta principal de pesquisa:

A partir da identificação dos principais modelos de gestão de inovação, e

aspectos de inter-relações entre a gestão da inovação e as estratégias empresariais,

buscamos mapear o processo de gestão da inovação, tendo-se em conta os

investimentos em tecnologia e gestão, e as condições e oportunidades do mercado

local.

Para esta finalidade, a partir desta pergunta principal, foram elaboradas as

seguintes perguntas complementares de pesquisa:

Esperamos identificar, em concordância com nossas questões iniciais, as

consequências da adoção de processos de gestão da inovação nas empresas

estudadas, de inovações tecnológicas e em gestão, ou seja, os principais

resultantes.

A compreensão dos fatores que levam as empresas à adoção de diferentes

formas de gerenciar a inovação, assim como daqueles que a dificultam ou a

impedem está no cerne desta pesquisa, cujas particularidades podem derivar novas

perspectivas sobre a adequação de sua implementação no tipo de ambiente

empresarial estudado.

P1: Quais são os modelos de gestão de inovação no segmento industrial

petroquímico e de plásticos brasileiro, em empresas de diferentes portes?

PC1: Quais são os aspectos, em relação à estratégia empresarial, que

influenciam a adoção ou a geração de inovações – em produtos e em gestão?

PC2: Como têm sido tratadas, nos últimos cinco anos, a adoção e a geração de

inovações em produtos por parte da organização?

PC3: Como têm sido tratadas, nos últimos cinco anos, inovações na gestão da

organização?

PC4: Existe programa ou processo sistemático focado na inovação apoiada em

arquitetura aberta, isto é, de forma integrada a atores externos à organização?

9

A figura a seguir procura ilustrar o problema e respectivos objetivos de pesquisa.

Figura 2 – Fluxo do Problema e Objetivos de Pesquisa

1.4 Justificativa para escolha do tema

As potenciais contribuições que a pesquisa busca oferecer, descritas a seguir,

constituem a justificativa desta escolha.

A primeira contribuição está inserida no campo de estudos organizacionais,

dado que a pesquisa foi orientada para os elementos dos modelos de gestão,

realizada em um grupo de empresas, com base nos estudos de campo. Este setor

econômico tem importante participação no PIB nacional, conforme detalhado na

descrição dos setores químico-petroquímico no Brasil (seções 4.4 e 4.5), e em

diversos países onde se encontra instalado. A análise de seus processos de gestão

apresenta uma circunstância conveniente de aprendizagem, ao considerarmos que

estas organizações estão em um contexto concorrencial e dinâmico, onde

necessitam manter sua competitividade.

A segunda contribuição é focada nos estudos de inovação, cujos objetivos são

normalmente orientados para o progresso tecnológico, em processos e em gestão,

os quais, por sua vez, são frequentemente voltados para a ampliação de sua

condição competitiva. Ao estudar o modelo de gestão de inovação por parte destas

empresas, o conhecimento sobre os respectivos processos internos é feito com

relativa profundidade e, em determinadas situações, o estudo aponta para o inter-

estr

Problema de Pesquisa Objetivo Principal Objetivos Específicos

Compreender o processode gestão da inovação

nas empresas dediferentes portes, quais

elementosdirecionam este

processo, e seu efeitoem novos produtos e na

gestão

A ausência de ummodelo de gestão de

inovação pode resultarem dispersão de esforços

e baixa capacidade detransformar novas

técnicas e conhecimentosem inovações, reduzindo

as chances dasorganizações atingiremresultados pretendidos.

Identificar como a empresa estágerenciando seu processo de inovaçãoem relação à estratégia empresarial.

Mapear os mecanismos decoordenação entre a estratégia

empresarial e a estratégia de inovação.

Mapear processos de gestão dainovação, tanto aqueles com foco

interno e fechado, quanto aqueles emarquitetura aberta, em rede.

Identificar métricas que possam seraplicados pela indústria para a gestão

da inovação.

10

relacionamento da empresa estudada com fontes externas na qualidade de fontes

de conhecimento para a pesquisa, desenvolvimento e inovação.

1.5 Método de investigação

O método de investigação utilizado neste estudo está apoiado em dois pontos

essenciais de ação: revisão da literatura e pesquisa de campo. O domínio teórico

foi elaborado com base no campo de estudo de inovação organizacional, sobre o

qual é possível afirmar que a maior parte dos trabalhos tem enfoque em inovações

tecnológicas, sob a lente de sistemas produtivos e enxergando-as como uma fonte

de vantagem competitiva sustentável para empresas com fins lucrativos. Na

revisão da literatura são expostas, a partir de diferentes perspectivas sobre o

assunto, as distintas maneiras relacionadas à adoção de inovações, além de seus

potenciais efeitos nas empresas.

No que diz respeito ao domínio metodológico, a escolha é por uma abordagem

positivista. O nível de análise é a empresa e as variáveis abordadas são a inovação

de produtos, de processos e a inovação em gestão. A estratégia de pesquisa

adotada foi a abordagem qualitativa, com estudos de casos exploratórios.

O detalhamento da estratégia metodológica utilizada encontra-se descrito no

capítulo 3 - Metodologia.

O domínio empírico delimita os procedimentos para levantamento de dados,

análise e interpretação do material de campo. Utilizamos como técnica de

levantamento de dados entrevistas e observação (não participante). Os três estudos

de casos produzidos, nas cidades de São Paulo, São Caetano do Sul e Mauá, no

estado de São Paulo, tem cunho descritivo. O objetivo dos estudos foi

compreender a dinâmica do processo de gestão da inovação e examinar as

características de seus modelos de gestão.

Dois dos estudos de casos foram realizados em empresas de pequeno porte, do

setor petroquímico, do segmento de poliuretano. O terceiro ocorreu em empresa

de grande porte, líder do setor petroquímico, cuja sede é situada em São Paulo.

A elaboração do domínio teórico e os estudos de casos viabilizaram a

elaboração de um conjunto de proposições teóricas sobre as relações entre os

11

modelos de gestão e a gestão da inovação. A última parte deste trabalho expõe o

exame comparativo.

Segue esquema relacional entre as perguntas de pesquisa e os conceitos-chave:

Figura 3 – Perguntas da pesquisa Fonte: Adaptado de Pozzebon (2008) A seguir, apresentamos o esquema geral da tese e os três domínios da pesquisa:

Figura 4 – Esquema Geral da Tese - os Três Domínios da Pesquisa Fonte: Adaptado de Pozzebon (2008)

� Quais são os modelos degestão de inovação nosegmento industrialpetroquímico e de

plásticos brasileiro emempresas de diferentes

portes?

� Como funcionam osmodelos de gestão deinovação no segmento

industrial petroquímico ede plásticos brasileiro emempresas de diferentes

portes?

Conceitos-chavePerguntas de Pesquisa

Setor industrialcom fins

lucrativos

Modelo de gestãoestratégica

Modelo de gestãode inovação

� Economia de Mercado eEconomia de Estado

� Arranjos Produtivos Locais

� Estrutura organizacional� Estratégia empresarial

� Estratégia de inovação� Inovação em produtos� Inovação em gestão

Resultadosda pesquisa

Domínio conceitual ou teórico� Estratégia de inovação� Modelos de gestão da inovação

Inovação de produtos Inovação em gestão

Domínio metodológico� Pesquisa qualitativa, exploratória,

bibliográfica e de campo� Estudos de caso� Unidade de análise: organização� Abordagem neo-positivista

Domínio empírico ou substantivo� Coleta, análise e interpretação de

dados do campo de inovação� Fontes

- entrevistas - análise de documentos

12

1.6 Estrutura do Trabalho

A estrutura dessa pesquisa foi elaborada em consonância com a definição dos

conteúdos apropriados a um trabalho de pesquisa, de forma que o trabalho está

composto por seis seções, subdivididas conforme descrito a seguir. A primeira

seção trata da presente introdução, cujo objetivo é apresentar um plano geral da

pesquisa, expor uma concepção abrangente de sua estrutura e estabelecer as

questões de pesquisa.

A segunda seção aborda a revisão da literatura, que busca produzir uma visão

de cada uma das distintas perspectivas sobre o tema da pesquisa. Aspectos que

possam gerar dúvidas são tratados de forma aprofundada nos estudos de casos.

Esta revisão abrange diferentes temas, sendo o principal a inovação, tanto a

tecnológica quanto a inovação em gestão, e outros, correlacionados, e relevantes

para a contextualização da pesquisa, a saber, os arranjos produtivos locais (APLs),

em particular o APL de plásticos e as empresas de pequeno e médio portes.

A terceira seção trata da Metodologia aplicada, dos potenciais benefícios e

limitações deste estudo, referentes ao método de pesquisa, a qual compreendeu a

realização de estudos de casos múltiplos.

A quarta seção aborda a análise dos estudos de casos múltiplos desta pesquisa,

e registra as contribuições conceituais neles identificadas. Neste ponto são

apresentadas mais detalhadamente algumas características sobre a realidade

brasileira do segmento industrial petroquímico e de plásticos, em termos de

inovação tecnológica e em gestão. Esta apresentação presta-se para integrar a

abordagem ampla aos estudos de casos das pequenas e médias empresas

brasileiras do setor industrial de plásticos no qual estão inseridas.

Na quinta seção são apresentadas as conclusões originadas da revisão da

literatura e dos estudos de casos. Busca-se traçar uma perspectiva do que poderá

ser a realidade, em termos de inovação, em relação ao segmento petroquímico e

de plásticos, inclusive daquelas empresas de pequeno e médio portes. Este seção é

concluída com algumas novas interrogações, que poderão ser consideradas em

futuras pesquisas.

Na sexta seção são apresentadas as Referências Bibliográficas.

Na sétima e última seção estão registrados os Anexos.

13

14

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Introdução

A revisão da literatura realizada teve como objetivo apresentar, da perspectiva

da academia, os principais aspectos conceituais da pesquisa, a gestão da inovação.

Nesta seção de revisão da literatura, a perspectiva do domínio conceitual e do

modelo teórico é apresentada, a qual expõe algumas ideias que dão significado ao

conteúdo da tese. Esta é a perspectiva direcionadora do trabalho do pesquisador, a

qual aborda um conjunto de conceitos abstratos e relacionamentos entre estes

conceitos (POZZEBON, 2008).

Uma adequada revisão de literatura serve como argumentação sobre a literatura

que justifica a seleção da questão que se quer responder, e é a abordagem básica

para responder à questão. Os esforços devem ser dirigidos para que se obtenha um

texto conciso, lúcido e focado. Deve-se considerar, em segundo lugar, que a

leitura instrumental de um texto serve para procurarem-se respostas para uma

questão a qual já se tenha decidido realizar.

Conforme o Quadro 1 busca ilustrar, cada texto deve ser sujeito a análise

crítica, mas crítica focada na questão de pesquisa da tese (MCMENAMIN, 2006).

O que procurar Onde inseri-la Como tratá-la

Questões Interessantes Revisão de Literatura Instrumentalmente mas com a mente aberta

Possíveis Perguntas Revisão de Literatura Instrumentalmente mas com a mente aberta

Métodos Úteis Seção de Metodologia Rigorosamente de acordo com a hipótese

Dados Relevantes Núcleo da dissertação Rigorosamente de acordo com a hipótese

Quadro 1 – Leitura por Diferentes Razões

Fonte: MCMENAMIN, 2006, p.134.

Conforme a proposição deste autor, a revisão de literatura é um argumento

sobre a literatura para justificar a seleção da questão de pesquisa e possíveis

respostas. A revisão de literatura é um meio para justificar-se a questão da

pesquisa, e não um fim em si mesmo. O processo de revisão pode consistir de três

etapas: seleção de textos, leitura e redação do texto relativo à revisão de literatura.

15

A seleção de textos para o presente trabalho seguiu as seguintes linhas de ação:

a) Periódicos acadêmicos. Estes periódicos estão disponíveis no formato

impresso e bases de dados digitais. Nas bases eletrônicas, procura-se

pelas palavras chave management innovation nas áreas de gestão, dentre

os quais se destacam: Academy of Management Journal, Academy of

Management Review, Public Productivity & Management Review.

b) Periódicos especializados em inovação tecnológica e em gestão. Nas

bases eletrônicas, procura-se pelas palavras-chave: gestão de inovação

tecnológica, inovação em produto, inovação em gestão e respectivos

termos comuns, em inglês, como management of technological

innovation, innovation management e management innovation nos

periódicos.

c) Livros de autoria especializada em gestão de empresas com particular

enfoque em processos de gestão da inovação.

No que diz respeito, à leitura dos textos, na segunda fase, deve-se focar nos

textos que contribuam para a justificativa da questão da pesquisa, denominada

leitura instrumental. Quanto à terceira fase, a razão para a mesma é encontrar

métodos úteis para replicação e adaptação em sua pesquisa.

De acordo com KNOPF (2006), a revisão de literatura possui duas fases

principais, sendo a primeira focada em resumir as descobertas e afirmações de

pesquisas anteriores; a segunda, voltada para buscar-se uma conclusão sobre o

quanto completo e preciso encontra-se esse conhecimento, incluindo o que está

certo, o que está errado, o que não é conclusivo, e o que está faltando.

A conclusão deste autor é de que existe a possibilidade de fazer-se uma

contribuição para o conhecimento em mais de uma maneira: 1 - nos pontos onde

haja consenso, expondo razões para duvidar-se do consenso geral; 2 - nas áreas de

debate, apontando-se os méritos de cada ponto de vista, apresentando-se uma

síntese, ou ainda reforçando um ponto de vista; 3 - onde existir lacunas,

investigando questões inéditas ou usando uma abordagem de investigação inédita.

Sendo o objetivo desta pesquisa proporcionar a compreensão do processo de

gestão da inovação nas organizações empresariais, acreditamos que seja

16

interessante iniciar o trabalho apresentando algumas teorias que oferecem suporte

e contextualização do tema gestão e estratégia, de forma ampla, para, em seguida,

apresentarmos diferentes perspectivas sobre o tema gestão da inovação, e a

motivação das organizações e da sociedade neste sentido.

Por último, relacionamos dois modelos centrais para a gestão da inovação: o

modelo direcionado pela ciência e o modelo direcionado pelo mercado.

2.2 Definições básicas

Estão relacionados a seguir alguns termos utilizados com frequência neste

trabalho, embora, certamente, estes encontram outras definições. O intuito é

esclarecer o que se deseja transmitir quando de sua utilização.

APL – arranjo produtivo local – um número significativo de empreendimentos

e de indivíduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante, e

que compartilham formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de

governança (MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E

COMÉRCIO EXTERIOR, GRUPO DE TRABALHO INTERMINISTERIAL,

2004).

Cluster – aglomerado ou agrupamento geograficamente concentrado de

empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área,

vinculadas por elementos comuns e complementares. (...) Os clusters assumem

diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria

inclui empresas de produtos ou serviços finais, fornecedores de insumos

especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras e

setores correlatos. Os aglomerados também incluem empresas em setores a

jusante (ou seja, distribuidores e clientes), fabricantes de produtos

complementares, fornecedores de infraestrutura especializada, instituições

governamentais e outras, dedicadas ao treinamento especializado, educação,

informação, pesquisa e suporte técnico (como universidades, centros de altos

estudos e prestadores de serviços de treinamento vocacional), e agências de

normatização; órgãos governamentais com influência significativa sobre o

aglomerado, associações comerciais e outras entidades associativas que apoiam

seus participantes (PORTER, 1999).

17

Competitividade – qualidade do que ou de quem é competitivo; competitivo:

sob a rubrica economia: ser capaz de enfrentar a competição comercial, pelo baixo

custo, pela eficiência, etc. (HOUAISS, 2009).

Inovação – a exploração comercial bem sucedida de novas ideias. Ela inclui as

atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e de negócios que

levam à introdução comercial de um produto ou serviço novo (ou melhorado)

(DODGSON; GANN; SALTER, 2008).

Inovação em gestão (1) – a invenção e implantação de uma prática, processo,

estrutura ou técnica gerencial que seja o estado da arte e que objetive ampliar os

objetivos organizacionais (BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 2008).

Inovação em gestão (2) – uma diferença na forma, qualidade, ou estado no

decorrer do tempo das atividades gerenciais numa organização, onde a mudança

seja uma partida nova ou sem precedentes do passado (VAN DE VEM; POOLE,

1995).

Inovação tecnológica – as inovações Tecnológicas em Produtos e Processos

(TPP – Technological Product and Process) compreendem as implantações de

produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias

tecnológicas em produtos e processos. Uma inovação TPP é considerada

implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada

no processo de produção (inovação de processo). Uma inovação TPP envolve uma

série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e

comerciais. Uma empresa inovadora em TPP é uma empresa que tenha

implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com substancial

melhoria tecnológica durante o período em análise (MANUAL DE OSLO, 2005).

Considerando-se que desde a primeira versão do Manual de Oslo, de 1992,

existe uma noção crescente de que muita inovação no setor de serviços não é

apreendida de maneira adequada pelo conceito TPP, decidiu-se adicionar a

questão das inovações não tecnológicas. Dessa forma, o escopo do que é

considerado uma inovação foi expandido para incluir dois novos tipos: inovação

de marketing e inovação organizacional na revisão da terceira edição, de 1997,

traduzida para o português em 2005.

18

Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing

com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no

posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

(MANUAL DE OSLO, 2005).

Inovação organizacional: é a implementação de um novo método

organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local

de trabalho ou em suas relações externas. Os aspectos distintivos da inovação

organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais em uma

empresa, é a implementação de um método organizacional (em práticas de

negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que não

tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões

estratégicas tomadas pela gerência. (MANUAL DE OSLO, 2005).

De acordo com a tipologia de inovação, definida no Fórum de Inovação,

consórcio de organizações criado pela Escola de Administração de Empresas de

São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), a inovação está

classificada em quatro quadrantes:

Inovação de produtos e serviços – desenvolvimento e comercialização de

produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à

satisfação de necessidades dos clientes.

Inovação de processos – desenvolvimento de novos meios de fabricação de

produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.

Inovação em gestão (3) – desenvolvimento de novas estruturas de poder e

liderança.

Inovação de negócios – desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma

vantagem competitiva sustentável.

Modelo – A palavra modelo, neste trabalho, tem o significado de esquema

teórico que representa um fenômeno ou conjunto de fenômenos complexos e

permite compreendê-los e prever-lhes a evolução (Houasiss, 2009). Em

determinados textos em inglês, as palavras utilizadas originalmente foram ‘model’

e ‘framework’, esta última por vezes substituída por quadro referencial.

19

Os termos ora apresentados, amplamente reconhecidos – nacional e

internacionalmente – certamente encontram outras definições e interpretações.

A fim de conseguirmos oferecer inicialmente uma visão de conjunto, em

âmbito macro, optamos por apresentar a próxima seção, considerando inclusive o

contexto público, sobre os sistemas de inovação.

2.3 Sistemas de inovação

Ao considerarmos a relevância da inovação em diferentes setores da economia,

inclusive o de petroquímica, como será visto adiante, para a competitividade

organizacional – em bases locais e internacionais – muitos governos, nos níveis

nacional, estadual e municipal, passaram a ter grande preocupação com as razões

que colocam alguns países à frente de outros em relação a registros de patentes e

inovação de forma ampla.

Estudos econômicos e organizacionais nacionais e internacionais (BELL;

PAVITT, 1993; DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009; IGLIORI, 2001; OECD,

1997; PORTER, 1999, SCHUMPETER, 1934; STIGLITZ, 2003; SUZIGAN,

2000) apontam fatores relevantes para o desenvolvimento econômico e social de

regiões e nações, tais como o investimento sistemático e integrado em educação,

infraestrutura e exportações, e em produtos e serviços que contêm índices

significativos de inovações e tecnologia.

Conforme Carvalho (2009), dada a importância da inovação e assim como dos

setores de alta tecnologia para a competição internacional, diversos estudos foram

elaborados no sentido de determinar o conjunto de elementos que direcionam

determinados países a conseguirem relevância no cenário internacional.

Com base nestes mesmos estudos, é bastante razoável considerar um panorama

no qual as condições do ambiente de negócios tanto influenciam quanto são

influenciados pelas organizações governamentais e empresariais, cujos papéis

podem causar modificações no nível de competitividade e concorrencial – em

termos locais, regionais, nacionais e internacionais. Estas influências das

organizações são originadas nas diversas áreas de negócios das próprias empresas,

como engenharia de produtos, produção e marketing. Um problema central é a

coordenação destas iniciativas em uma visão sistêmica de inovação.

20

Lundvall (1985) introduz o termo sistema de inovação, conceito atualmente

utilizado nas comparações internacionais entre os estilos de gestão da inovação

dos países, sendo a denominação corrente Sistema Nacional de Inovação (SNI).

Uma importante constatação deste sistema é a identificação de múltiplos

atores, como agências e políticas do governo, centros de pesquisa, universidades,

redes de empresas, além de aspectos como infraestrutura de informação e

comunicação e instituições de suporte (viária, energética e outros) (OECD, 1998,

p.108). O núcleo do sistema consiste na geração, difusão e uso do conhecimento,

dependentes das capacidades e recursos das empresas, sistemas de Ciência e

Tecnologia (C&T), redes e intensidade das conexões, sendo o foco da análise do

sistema nacional de inovação conhecer suas praticas de inovação, em especial

aquelas que estão inseridas no comércio internacional (LUNDVALL et al., 2002).

O Manual de Oslo (OECD, 1997) tece considerações a respeito da metodologia

no campo das políticas da inovação

2.4 O campo das políticas de inovação

Determinados aspectos metodológicos no âmbito das políticas de inovação são

relevantes em um sistema de inovação. Segundo a OECD (1997) este campo

abrange quatro esferas de ação: as condições estruturais, a base de ciência e

engenharia, os fatores de transferência e o dínamo da inovação, conforme a figura

a seguir.

21

Figura 5 – Campo das políticas de inovação – um mapa das questões Fonte: Manual de Oslo, 1997, p.37.

A primeira esfera, as condições estruturais, abrange aspectos relacionados ao

sistema educacional, à estrutura da indústria e infraestrutura de comunicações, às

instituições financeiras e acessibilidade ao mercado, os quais delineiam as regras e

conjunto de oportunidades de inovação.

Um segundo nível de domínio diz respeito à base de ciência e engenharia, que

abrange as universidades e centros de pesquisa básica, assim como os sistemas de

treinamento técnico especializado.

Os fatores de transferência estão relacionados à eficácia dos modelos de

aprendizado, envolvem a análise dos elos formais ou informais entre empresas,

como o conhecimento codificado – patentes e publicações científicas, por

exemplo – os sistemas de valores da comunidade, e formam o terceiro

componente.

O quarto domínio, o dínamo da inovação, está relacionado aos fatores

dinâmicos – estratégia e P&D – dentro das empresas ou na região sob sua

influência que têm influência em sua capacidade inovadora (Carvalho, 2009).

CONDIÇÕES ESTRUTURAIS

As condições gerais e as instituições que estabelecem agama de oportunidades para inovação

BASE DE CIÊNCIA E ENGENHARIA

Instituições dedicadas a ciência e engenharia quesustentam o dínamo da inovação

FATORES DE TRANSFERÊNCIA

Fatores humanos, sociais e culturais queinfluenciam a transferência de informações às

empresas e o aprendizado por ela

DÍNAMO DA INOVAÇÃO

Fatores dinâmicos que conformama inovação nas empresas

22

2.5 O Modelo da Tríplice Hélice

Um modelo integrador, que remete à realidade estudada nesta tese e bem

representa os distintos eixos abordados neste contexto – por um lado, as empresas,

que são o foco central dos estudos de casos desta pesquisa, mas também o papel

do governo e da universidade – está apresentado a seguir.

Na opinião de Leydesdorff e Etzkowitz (1998), a Tríplice Hélice é

fundamentalmente um modelo para analisar a inovação em uma economia

baseada no conhecimento.

Este modelo evoluiu de uma primeira versão - a Tríplice Hélice I - na qual o

governo envolve as empresas e universidades, coordenando o inter-

relacionamento entre estes atores, em concordância com a seguinte figura.

Figura 6 – O Modelo da Tríplice Hélice I

Fonte: LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 1998.

O modelo da Tríplice Hélice I contempla os seguintes três vértices –

universidade, indústria e governo – os quais compõem o ambiente de produção de

sociedades capitalistas, sociedades estas que vêm operando de forma

progressivamente mais integrada, com um padrão espiral de conexões que

emergem em vários estágios do processo de inovação. Esta dinâmica ocorre em

inúmeros países, tanto desenvolvidos quanto em desenvolvimento, inclusive

naqueles anteriormente socialistas, os quais compartilham interesses mútuos em

incentivar o desenvolvimento econômico e social baseado no conhecimento ao

criar elos interinstitucionais e mecanismos que gerem externalidades tecnológicas

(ETZKOWITZ, 2011).

O modelo da Tríplice Hélice II está associado a países como a Suécia, cuja

política é inversa à do modelo Tríplice Hélice I, isto é, cada ator tem

Estado

Empresas Universidades

23

responsabilidades claramente definidas, relacionadas através de transferência de

tecnologia, com suporte legal à propriedade intelectual.

Figura 7 – O Modelo da Tríplice Hélice II Fonte: LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 2000.

Na versão mais recente, o modelo da Tríplice Hélice III, há uma combinação

das anteriores, com intensiva governança do Estado, mas com liberdade para

decisões relacionadas à inovação, por parte das universidades e empresas.

Figura 8 – O Modelo da Tríplice Hélice III. Fonte: LEYDESDORFF et al., 2006.

Nesta versão, o modelo apresenta uma região de confluência, onde

organizações com diversos objetivos, portes e características facilitam a geração

de externalidades de conhecimento e a difusão da inovação.

Por outro lado, Fujino, Plonski e Stal (1999) consideram de fundamental

importância a apropriada gestão dos aspectos relacionados à proteção da

propriedade intelectual, dado que, nesta era da sociedade do conhecimento, a

discussão sobre o conhecimento e a sua gestão são tidos como fatores

relacionados à capacidade competitiva de empresas e países.

É sabido que a relação entre empresas e universidades podem gerar inúmeras

inovações tecnológicas, com potenciais benefícios para a sociedade como um

Estado

UniversidadesEmpresas

EstadoUniversidades

Empresas

24

todo. Contudo, deve ser salientado que, no que diz respeito à proteção industrial,

conforme propõem estes autores, é preciso considerar que o valor econômico de

uma inovação não está diretamente relacionado ao valor científico da invenção

tecnológica realizada e que o potencial de êxito comercial de uma inovação deve

ser avaliado em relação ao mercado e não em relação ao estágio tecnológico

alcançado. Assim, a proteção só se justificaria quando a inovação fosse objeto de

exploração comercial.

Ainda conforme proposto por estes autores, no que diz respeito à potencial

contribuição das universidades para o desenvolvimento econômico e social dos

países, é reconhecido que as universidades vêm sendo estimuladas a realizar

projetos tecnológicos com o setor empresarial, considerando-se que essas

interações favorecem o acesso aos conhecimentos e habilidades tecnológicas dos

parceiros, assim como permitem o aporte de novos recursos às atividades de

pesquisa. Potenciais conflitos de interesses entre as universidades e as empresas

podem ocorrer e esta suposição deve ser considerada. Conquanto no caso da

pesquisa acadêmica, no modelo conduzido pela ciência, os direcionadores

principais são a liberdade de investigação e o livre fluxo de informações, os

direcionadores da empresa, no modelo conduzido pelo mercado, são o lucro e o

sigilo de informações resultantes da pesquisa tecnológica.

Fujino, Plonski e Stal (1999) concluem que, embora a ocorrência desse

antagonismo demande atenção específica por parte das partes envolvidas, estudos

têm evidenciado que projetos cooperativos vêm sendo desenvolvidos com maior

frequência, dando origem a gradativo aumento na geração de novos produtos e

processos, decorrentes dessas parcerias. A incorporação dessa prática como

função acadêmica, complementando o ciclo do ensino e da pesquisa, tem como

palavra-chave a capitalização do conhecimento.

No modelo Tríplice Hélice II as hélices são definidas como diferentes sistemas

de comunicação, consistindo na operação de mercados, em inovações tecnológicas

e no controle das interfaces. As interfaces entre estas diferentes funções, por sua

vez, operam em um modo distribuído que produzem formas potencialmente novas

de comunicação, como em uma interface sustentável de transferência de

tecnologia ou no caso de legislação sobre patentes (LEYDESDORFF;

ETZKOWITZ, 1998).

25

De acordo com estes autores, no modelo Tríplice Hélice III, as esferas

institucionais da universidade, indústria, e governo, adicionalmente à

desempenhar suas funções tradicionais, cada uma assume, parcialmente, os papeis

das demais, com universidades criando uma penumbra industrial, ou

desempenhando uma função quasigovernamental como organizadora de inovação

regional ou local.

Por outro lado, no market driven model, as empresas podem gerar valor através

de configurações em rede, atuando com outras empresas parceiras de negócios,

fornecedores e clientes, com cocriação de valor e foco no cliente. Também é o

caso quando as empresas desenvolvem associações com fontes externas de

conhecimento tais como universidades e centros de tecnologia e pesquisa, mas

cujo foco está atrelado à geração de lucro.

No presente trabalho, nosso enfoque principal está orientado ao modelo

conduzido pelo mercado, de forma que nossas lentes, a partir desta etapa, se

voltam para esta perspectiva.

2.6 Administração: marcos teóricos

Dentre as teorias que estão mais próximas, em nosso entendimento, de modelos

organizacionais e sistemas de gestão que dão suporte aos atuais conceitos sobre

gestão da inovação está a Teoria da Contingência, da qual destacamos os estudos

de Joan Woodward (1958), Chandler (1962), Burns e Stalker (1962), e Lawrence

e Lorsch (1967), as quais são abordadas a seguir.

2.6.1 Estratégia e estrutura

Chandler (1962) produziu pesquisa sobre as mudanças nas estruturas das

grandes organizações e sua relação com a estratégia empresarial. O desenlace de

seu estudo mostra que a estrutura organizacional é reorganizada de acordo com

sua estratégia de mercado. No mesmo estudo, são identificadas quatro etapas

históricas para estas grandes empresas: a consolidação de recursos, a

racionalização dos recursos, a expansão do crescimento e novamente a

racionalização dos recursos em expansão.

Durante a fase de expansão do crescimento, um maior grau de concorrência

influencia o redirecionamento das empresas para a diversificação, em termos de

26

produtos e mercados, o que, por sua vez, pressiona as empresas para

investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e engenharia de produto.

2.6.2 Sistemas mecânicos e orgânicos

Os estudos de Burns e Stalker (1961) indicaram existir objetivamente

diferentes formas que podem ser assumidas pelas organizações de trabalho, de

modo que estas não são meramente interpretações oferecidas por observadores de

diferentes escolas.

As duas formas de sistemas de gestão foram denominadas mecânicas e

orgânicas. Um sistema mecânico é apropriado para condições estáveis e é

caracterizado pela diferenciação especializada de tarefas funcionais nas quais os

problemas e as tarefas defrontados no negócio como um todo são desdobradas,

pela natureza abstrata de cada tarefa individual, pela precisa definição de direitos

e obrigações e métodos vinculados a cada papel funcional, e por uma maior

importância e prestígio vinculados ao conhecimento, experiência e habilidade

internos (locais) do que externos (cosmopolitanos), dentre outros aspectos.

(BURNS; STALKER, 1961, p. 119).

Ainda segundo estes autores, a forma orgânica é apropriada para condições de

mudança, as quais dão surgimento constantemente a novos problemas e requisitos

não previstos para ação a qual não pode ser decomposta ou distribuída

automaticamente, surgindo de papeis funcionais definidos dentro de uma estrutura

hierárquica, e é caracterizada pela a natureza contributiva de especiais

conhecimentos e experiências à tarefa comum do negócio, a natureza realista da

tarefa individual, a qual é vista como configurada pela tarefa comum (central) do

negócio, pelo ajuste e contínua redefinição de tarefas individuais através da

interação com outros, pelo compartilhamento de responsabilidade como um

campo limitado de direitos, obrigações e métodos, e pela amplitude do

comprometimento ao negócio além de qualquer definição técnica, e por uma

estrutura em rede de controle, autoridade e comunicação.

Burns e Stalker (1961) destacam o enfoque, durante a década de 50, de muitas

das ciências sociais, para a tentativa de substituir os modelos teóricos estáticos em

modelos dinâmicos. Identificaram os economistas da época como os responsáveis

pela formulação mais explícita das críticas a teorias estáticas e pela produção das

27

ideias mais férteis e rapidamente exploradas para se construir uma dinâmica

econômica. Ao mesmo tempo, do ponto de vista das organizações, apontaram a

tomada de decisão como a principal atividade dos gestores, e que a tomada de

decisão não programada é uma função normal; mais que isto, identificaram que

este tipo de atividade toma a maior parte do tempo dos gestores.

A partir destas considerações, Burns e Stalker (1961) descrevem o entorno dos

dois sistemas de gestão que representam as duas extremidades das formas as quais

tais sistemas podem assumir, quando adaptados a uma taxa específica de mudança

técnica e comercial.

Desta forma, os conceitos apresentados por estes autores indicam que as

organizações mais próximas ao tipo mecânico funcionam melhor em ambientes

mais previsíveis e estáveis, à medida que aquelas mais parecidas com o tipo

orgânico respondem melhor às mudanças, mais frequentes em ambientes que

operam com menor estabilidade e mudanças mais frequentes.

2.6.3 Ambiente, diferenciação e integração

Lawrence e Lorsch (1967) comparam seus estudos aos de Burns e Stalker

(1961) e de Woodward (1958) e de outras quatro pesquisas. Eles encontram

convergência entre seu próprio trabalho e dos demais autores. Sua conclusão é de

que os principais desafios empresarias são a integração e a diferenciação.

A pesquisa destes autores indica que a diferenciação clara e formal das

unidades organizacionais, quando “baseadas em significantes diferenças de tarefa

e ambientais, contribuem para a boa performance. Em contraste, um erro

organizacional comum é combinar duas tarefas significativamente diferentes em

uma única unidade organizacional” (LAWRENCE; LORSCH, 1967, p.213).

A conclusão destes autores quanto a uma das empresas estudadas, do segmento

de plásticos, é de que seu baixo desempenho é consequência de que suas duas

unidades separadas de pesquisa básica tinham essencialmente a mesma tarefa, o

que é fator gerador de trombadas competitivas, redundância de esforços e

coordenação sofrível, para o que sugerem que toda tentativa de usar a abordagem

de descentralização e integração sistematicamente deveria começar por um estudo

diagnóstico da organização e de seu ambiente imediato.

28

A integração, neste caso, tem o sentido oposto da diferenciação de unidades de

negócio. A diferenciação e a integração, neste contexto, estão relacionadas ao

ambiente no qual a empresa está inserida, ou seja, o grau de diferenciação -

através de distintas unidades de negócio, e o grau de integração - através de uma

mesma unidade de negócio ou divisão, como resposta às demandas do ambiente.

A empresa mais bem sucedida será aquela mais próxima das características do

ambiente.

2.6.4 Tecnologias de produção e desempenho organizacional

A pesquisa de Woodward (1958) relaciona os princípios de administração com

o desempenho das organizações, através do uso de diferentes tecnologias

aplicadas, classificadas em três formas de manufatura: produção unitária,

produção em massa e em processo contínuo.

As conclusões foram de que o desenho organizacional é influenciado pela

tecnologia aplicada. No caso das tecnologias de produção em processo contínuo e

de produção unitária não há relação com os princípios clássicos – onde a

organização é vista de forma mecanicista, como um sistema fechado. Quanto a

tecnologia de produção em massa, sua conclusão é de que existe relação do

desenho e do desempenho organizacionais, e modelo burocrático está associado

ao resultado positivo.

No que diz respeito à condição de prognósticos de resultados e estrutura

organizacional, sua pesquisa identifica alta correlação positiva entre a produção

contínua e baixa para produção unitária, sendo que o número de níveis

hierárquicos também é maior para os casos de alta condição de predições de

resultados, e menor para os casos de baixa previsibilidade. A produção em massa

está situada no nível intermediário em relação às tecnologias de produção unitária

e contínua, em termos de condição de prognósticos.

As empresas mais próximas do modelo burocrático são mais adequadas para

operações estáveis; as organizações mais inovadoras, com tecnologias sujeitas a

mudanças, demandam uma forma orgânica. As funções da empresa tem maior ou

menor prevalência de acordo com a tecnologia aplicada: a produção unitária tem

como áreas dominantes a Pesquisa & Desenvolvimento, ao passo que na produção

29

em massa, a área predominante é a produção; na produção contínua, marketing e

vendas são prevalecentes.

Os quatro estudos anteriores – Chandler (1962); Burns e Stalker (1961);

Lawrence e Lorsch (1967) e Woodward (1952) – indicam existir uma relação

entre a organização, o meio ambiente ou mercado e a tecnologia aplicada. A teoria

da contingência surge a partir destes estudos.

2.7 A estratégia de organizações empresariais

Estratégia é um termo tão familiar que se tornou sobreutilizada: qualquer coisa

importante para a firma é considerada estratégica (ITAMI, 1987).

Por outro lado, consideramos importante destacar algumas das principais

visões sobre o tema estratégia, o qual guarda grande relação com o tema central

desta pesquisa, a gestão da inovação – cientes de que estamos omitindo muitos

autores e conceitos importantes sobre o tema.

O conceito de estratégia é uma concepção que há muito tempo – séculos – é

aplicada nas empreitadas pessoais e de organizações. O livro de Sun Tzu, A Arte

da Guerra, foi escrito há mais de 2000 anos. O Príncipe, de Maquiavel, data de

1515.

Existem inúmeras definições para estratégia, não obstante seu estudo, de forma

científica, passou a ser sistematizado a partir das pesquisas patrocinadas pela

Fundação Ford e a Carnegie Corporation, nos anos 1950, sobre os currículos das

escolas de administração norte-americanas (CERTO et al., 2010).

Na mesma época, Sloan (1963), na General Motors, registrava sua experiência

em seu ensaio clássico My Years in General Motors (BESANKO et al., 2006).

A definição para a palavra estratégia no Dicionário Houaiss (2009) é: arte de

aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições

favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados

objetivos.

Chandler (1962) a descreveu como a determinação das metas e dos objetivos

básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e a alocação

dos recursos necessários para realizar essas metas; na sua visão, a estrutura segue

a estratégia.

30

Andrews (1971), por sua vez, a enunciou na qualidade de padrão de objetivos,

propósitos ou metas e as principais políticas e planos para alcançar essas metas,

formuladas de forma a definir em que negócio a empresa atua ou deveria atuar e o

tipo de empresa que ela deveria ser.

Itami (1987) traduziu estratégia no sentido do que determina o contexto

referencial para as atividades de negócios de uma empresa e provê as diretrizes

para coordenar essas atividades, de forma que a empresa possa lidar com o

ambiente mutante e exercer influência sobre ele. A estratégia articula o ambiente

preferido da empresa e o tipo de organização que ela está lutando para ser.

2.7.1 O planejamento estratégico

Não obstante o termo planejamento estratégico esteja considerado

ultrapassado, este é um ponto interessante para ser colocado em discussão (na

época, então final do século XX), dada a longa popularidade do planejamento,

tanto na América Corporativa quanto na Europa Comunista daquele momento,

segundo síntese de Mintzberg (1994). Desde os anos 1950, o planejamento era

visto em grande parte como um exercício de orçamento, nos Estados Unidos,

tendo se instalado na maioria das grandes empresas até meados dos anos 1960,

quando a noção de planejamento estratégico tomou conta, para se tornar, dentro

de uma década, o que o autor denonimou uma virtual obsessão entre as

corporações americanas.

Seguem algumas diferentes perspectivas e definições do termo:

a. planejar é pensar no futuro;

b. planejar é controlar o futuro; posto de outra forma: planejamento é o

desenho de um futuro desejado e de formas efetivas de fazê-lo

acontecer (ACKOFF, 1970, p.1);

c. planejar é tomar decisões; escrito de outra maneira: planejamento é a

determinação de rotas de ação desenhadas para atingir fins. Planejar é,

portanto, decidir (KOONTZ, 1959, p. 48);

d. planejar é tomar decisões integradas; ou ainda, significa ajustar

atividades em andamento, em um conjunto coerente (VAN

GUNSTEREN, 1976, p. 2);

31

e. planejamento é um procedimento formalizado para gerar um resultado

articulado, na forma de um sistema integrado de decisões.

(MINTZBERG, 1996, p. 12).

Na perspectiva de Ackoff (1970, p. 3), “planejamento é necessário quando o

estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes;

isto é, um sistema de decisões; a principal complexidade em planejar deriva do

inter-relacionamento das decisões mais do que das decisões em si”.

Ansoff (1977) considera a escolha da estratégia e a formulação de política

principalmente como um processo de decisão: primeiramente, os objetivos são

estabelecidos, após o que, usando uma série de técnicas analíticas, as alternativas

sofrem uma evolução e, ainda usando técnicas analíticas, uma escolha é feita

dentre eles, possivelmente após alguns ajustes nos objetivos originais.

Mintzberg (1996) propõe que planejamento seja entendido como planejamento

formal e visto como um processo.

2.7.2 O processo de gestão estratégica

O processo de gestão estratégica é um conjunto sequencial de análises e

escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa

estratégia, ou seja, que gere vantagens competitivas (BARNEY, 2011).

Ansoff (1977) lança as bases da administração estratégica, relacionando

planejamento, capacidade de decisão e gerenciamento.

Besanko et al. (2006) entendem que para formular e implementar uma

estratégia bem-sucedida, uma empresa deve considerar quatro classes de questões

de grande abrangência: as fronteiras da empresa, a análise de mercados e da

concorrência, o posicionamento e a dinâmica empresariais, e sua organização

interna.

As análises interna e externa são os processos por meio dos quais a empresa

identifica suas ameaças e oportunidades ambientais e suas forças e fraquezas

organizacionais, através das quais, é possível que uma empresa faça suas escolhas

estratégicas. Estas escolhas, por sua vez, podem ser classificadas em estratégias

no nível de negócios e no nível corporativo. Depois da escolha da estratégia,

segue sua implementação, que envolve a escolha de estruturas organizacionais,

32

políticas de controle gerencial e projetos de remuneração que apoiem as

estratégias da empresa (BARNEY, 2011).

Cyrino e Vasconcelos (2000) consideram que a questão da vantagem

competitiva pode ser dividida em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica

os estudos de acordo com a perspectiva da origem da vantagem competitiva, e o

segundo eixo separa as abordagens segundo suas proposições a respeito da

concorrência, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 9 – As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: CYRINO e VASCONCELOS, 2000.

Damos sequencia às quatro abordagens relacionadas nos quadrantes propostos

por Cyrino e Vasconcelos (2000).

2.7.3 A organização industrial

No caso do estudo de mercados que operam em concorrência imperfeita, isto é,

em estudos de casos práticos, os modelos microeconômicos tradicionais

encontram limites para caracterizar a realidade – concorrência perfeita,

informação sem custos e capacidade ilimitada dos agentes econômicos, vetores

que levam a um afastamento do mundo real, mas que não geram um problema

para a análise microeconômica, dado que esta tem como objetivo ser um modelo

estrutural para interpretar a realidade, e não representá-la – pode-se recorrer à

literatura de Organização Industrial (OI), que surgiu em reação à incapacidade da

Microeconomia tradicional dar respostas adequadas a problemas reais das firmas e

dos mercados (AZEVEDO, 2006).

2. Recursos e competênciasTeoria dos Recursos

3. Processos de Mercado Escola Austríaca (Hayek,Schumpeter)

4. Capacidades dinâmicasTeoria das CapacidadesDinâmicas

1. Análise Estrutural da Indústria Organização Industrial:- Modelo ECD- Análise do posicionamento

(Porter)

Estrutura da indústria

Estática:equilíbrio eestrutura

Processos de mercado(market process)

Dinâmica: mudança eincerteza

A vantagem competitiva explica-sepor fatores externos (mercados,estrutura das indústrias)

A vantagem competitiva explica-sepor fatores internos específicos àfirma

33

A teoria da Industrial Organization (IO), de Mason (1939), preconiza o fato de

que firmas têm estratégias diversas, tais como a diferenciação de produtos,

investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em tecnologias e em

propaganda e marketing, dentre outras, as quais objetivam a ampliação da

capacidade das indústrias direcionarem suas políticas de determinação de preço

em um patamar acima dos custos de produção.

A hipótese articulada por Bain (1948, 1950, 1951, 1954) é de que a estrutura da

do setor industrial determina a conduta da firma, a qual, por sua vez, determina o

desempenho econômico (CONNER, 1991).

O paradigma da escola da organização industrial foi a base na qual Learned,

Christensen, Andrews e Guth (1969), desenvolveram seu modelo para formulação

de estratégia, modelo este que tornou a base das políticas de negócios da época

(PORTER, 1981).

O modelo de Learned et al. (1969) tratava de quatro vetores principais, a saber:

forças e fraquezas da firma, os valores pessoais de seus implementadores-chave

de políticas, oportunidades e ameaças do ambiente industrial, econômico e

tecnológico, e expectativas amplas da sociedade. O conceito de estratégia teria

emergido da necessidade dos gestores transformarem os eventos e decisões diárias

em uma maneira ordenada de aumentarem o tamanho da firma relativamente ao

seu ambiente; como resultante, a literatura relativa a políticas e estratégia, baseada

no modelo de Learned et al. (1969), era orientada a processos, com uma sequencia

de passos analíticos lógicos.

No que diz respeito à perspectiva de análise externa, Porter (1979, 1981) utiliza

o modelo Estrutura – Conduta – Desempenho, de Mason (1939), em favor das

empresas, isto é, aplica o estudo sobre estrutura de setores econômicos para a

formulação de estratégias que exploram o poder dos monopólios para obter

maiores vantagens competitivas. Esta concepção, intensivamente difundida na

academia e no mundo corporativo, durante as três últimas décadas, é a base de seu

conhecido modelo de cinco forças.

Porter (1979) observa que as barreiras de entrada não apenas isolam um

determinado setor industrial de novos entrantes, mas também representam

barreiras de mudança de empresas de um grupo estratégico para outro, o que

34

levou à proposição de que as barreiras de entrada generalizam-se em barreiras de

mobilidade, o que ajuda a explicar porque algumas empresas em uma indústria

têm persistentemente lucros maiores do que outras e porque as empresas adotam

diferentes estratégias.

Ainda no decorrer dos anos 1980, surge um conjunto de ideias que foi

denominado teoria dos recursos, a qual configura uma opção ao conceito

dominante da Organização Industrial (CYRINO e VASCONCELOS, 2000).

2.7.4 A Visão Baseada em Recursos

A Visão Baseada em Recursos (VBR), um modelo de desempenho com foco

nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de

vantagem competitiva, tem como premissas fundamentais: a) a heterogeneidade

de recursos, mesmo em uma mesma indústria; b) a imobilidade de recursos, que

pode ocorrer por longos períodos de tempo. Estas premissas, consideradas em

conjunto, possibilitam explanar a razão pela qual algumas empresas superam

outras concorrentes de um mesmo setor (BARNEY, 2011).

Muito embora o paradigma da IO consiga explicar parte do comportamento da

firma oligopolista – tal como a criação deliberada de barreiras de entrada em

determinado setor da economia – seu conceito Estrutura-Conduta-Desempenho

(ECD) não responde às diversas questões relativas aos resultados de organizações

de forma individual, conforme destacado por Porter (1979, 1981), dado que as

organizações evidentemente são significativamente diferentes entre si, assim

como seus desempenhos.

Rumelt (1991) identifica em seu estudo que a maior parte da variância de

resultados das empresas se deve, de forma significante, muito mais a diferenças

(estáveis e de longo prazo) entre unidades de negócio do que à fenômenos

relacionados à indústria na qual estão inseridos; o estudo identifica que 46% da

variância de desempenho se deve a fatores relacionados à empresa individual, e

que o peso destes fatores é seis vezes maior do que fatores relativos ao segmento

ou setor da economia no qual as firmas estão inseridas.

Evidentemente, estes recursos e capacidades – neste caso, gestão, tecnologias,

conhecimento e pessoas, dentre outros – somente gerarão vantagens competitivas

35

sustentáveis à medida que estiverem inseridos em um contexto de implantação de

estratégias em que não possam ser, simultaneamente, copiadas por concorrentes.

A lógica baseada em recursos sugere que a autonomia de funcionários, a cultura

organizacional, o trabalho em equipe e a utilização de ferramentas tecnológicas

são não só valiosos como também podem ser fontes de vantagem competitiva

sustentável, dada a singularidade de seu conjunto de recursos e de sua forma de

aplicação (BARNEY, 1986).

Conforme Conner (1991), uma revisão histórica sobre pesquisa em estratégia

sugere que há muito tempo uma perspectiva baseada em recursos tem sido central

neste campo. Literaturas influentes que incluem Barnard (1938), Chandler (1962),

Rumelt (1974), Selznick (1957) e Sloan (1963) interligam desempenho com

competências especiais das firmas em empregar e combinar seu capital humano e

físico e sua reputação.

Barney (1986) sugere que a pesquisa sobre o crescimento das firmas através da

análise de fusões e aquisições remete à existência de um mercado de compra e

venda de empresas, e propõe a ideia denominada Mercado de Fatores

Estratégicos. Neste contexto, propõe que, nos casos em que as firmas desejam

implantar uma estratégia de diversificação, por exemplo, poderão fazê-lo através

da aquisição de outras firmas – neste caso, a firma adquirida se constitui no

mercado de fator (ou recurso) estratégico, dado que a mesma constitui o próprio

recurso necessário para a operacionalização da estratégia. Deste ponto de vista, as

firmas devem realizar a análise do ambiente competitivo e de suas competências e

habilidades, e que esta última análise pode, em determinadas circunstâncias, gerar

insights para se tornarem mais bem informadas sobre o valor de estratégias, o

mesmo não ocorrendo com a análise do ambiente; Barney (1986) destaca,

portanto, que a análise do ambiente competitivo unicamente não é o suficiente

para a gestão estratégica.

A teoria dos recursos recebeu contribuições de Prahalad e Hamel (1990), sobre

os conceitos de competências centrais, de Barney (1991) sobre o valor, a raridade

e a difícil imitabilidade de determinados recursos.

36

2.9.8.1 A Visão Baseada em Recursos e a Gestão do Conhecimento

Nesta era da informação e do conhecimento, pós-industrial, os temas

aprendizagem organizacional e gestão da inovação caminham de forma muito

próxima, com desdobramentos em termos de vantagens competitivas. Neste

sentido, ao considerarmos o valor da informação assume uma dimensão especial e,

certamente figura entre os principais ativos organizacionais.

Uma abordagem baseada em recursos para a gestão estratégica enfoca atributos

da firma difíceis ou custosos de serem copiados enquanto fontes de rendas

econômicas e, portanto, enquanto direcionadores fundamentais de desempenho e

de vantagem competitiva (Barney, 1986).

Conforme Quinn (1992), a capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de

transformar output intelectual em um serviço ou um grupo de serviços embutidos

em um produto – está rapidamente se tornando a habilidade executiva crítica desta

era. Há que se considerar as diversas definições de conhecimento e a gestão e uso

deste recurso de forma sistematizada, com enfoque na competitividade

organizacional.

Neste sentido, Polanyi (1966) apresenta uma distinção entre dois tipos de

conhecimento: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O

conhecimento explícito é transmitido facilmente em idioma formal, de fácil

expressão, e prontamente transferível em formato digital.

O conhecimento tácito é difícil de comunicar usando-se o idioma formal, mas

pode ser deduzido ou inferido por ações. Tipicamente irá requerer uma mídia mais

rica – idealmente interação de face-a-face.

Usando esta distinção e a suposição que conhecimento pode ser convertido em

novo conhecimento por uma interação formal entre conhecimento tácito e

explícito, Nonaka e Takeuchi (1995) propõem quatro modos de criação de

conhecimento: socialização, combinação, exteriorização e interiorização, como

mostrado no Quadro 2, a seguir.

37

Modelo Interação entre Dois Tipos de Conhecimento

Socialização Comunicação de conhecimento tácito para criação de novo conhecimento tácito

Combinação Comunicação de conhecimento explícito para criação de novo conhecimento explícito

Exteriorização Comunicação de conhecimento tácito para criação de novo conhecimento explícito

Interiorização Comunicação de conhecimento explícito para criação de novo conhecimento tácito

Quadro 2 – Modelos de Criação de Conhecimento

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 59-69.

De acordo com estes autores, o conhecimento acumulado originado a partir de

fora da organização é amplamente compartilhado na organização, armazenado

como parte da base de conhecimento da organização, e utilizado por aqueles que

estão engajados no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. É esta

atividade dual interna e externa que alimenta a inovação contínua nestas

empresas. A inovação contínua, por sua vez, leva à vantagem competitiva,

conforme ilustrado na seguinte figura.

Figura 10 – Processo de Criação de Conhecimento e de Vantagens Competitivas Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 6.

O aumento da concorrência na indústria leva à maior oferta e demanda no

mercado de conhecimento, e fazem uma diferenciação entre o modo tradicional e

novos modos de produção de conhecimento.

A produção de conhecimento ocorre em uma variedade crescente de

organizações, empresas e consultorias, bem como as universidades tradicionais, e

em um número crescente de formas.

Criação de Conhecimento

Inovação Contínua

Vantagem Competitiva

38

A utilização de técnicas de modelagem de processos e de sistemas, voltadas

para identificar quais usuários farão os diferentes tipos de uso, que tipos de dados

devem ser disponibilizados como informação de valor, quais as rotas e fluxos

estas informações irão seguir, e quais estratégias de aprendizado para o indivíduo

e para a organização deverão ser adotadas, compõem os fatores que deverão

nortear o desenvolvimento deste tipo de trabalho, ou seja, o fator humano compõe,

com a gestão e as tecnologias aplicadas, um conjunto que deve ser tratado de

forma indissociável (DI SERIO, 2009).

Nesse sentido, existe pouca dúvida do poder transformador do conhecimento

das pessoas e das organizações sobre a realidade dos negócios. Um dos vetores

fundamentais que viabilizam este novo contexto informacional diz respeito a

tecnologia de informação e comunicação, conforme será visto no tópico 2.9.3

Inovação apoiada em Tecnologia de Informação.

2.7.5 A abordagem de processos de mercado

Um grupo de contribuições relevantes às teorias sobre vantagem competitiva

está concentrado na dinâmica das organizações empresariais, dos mercados e da

concorrência, com maior ênfase nos processos e inovação do que as estruturas das

indústrias ou os arranjos estáveis de recursos (PORTER, 1980)

As contribuições dos economistas austríacos, cujos principais autores foram

Schumpeter e Hayek, segundo Cyrino e Vasconcelos (2000), podem ser agrupadas

em quatro temas (1) os processos do mercado; (2) o papel do empreendedor; (3) a

heterogeneidade da firmas e (4) um conjunto de fatores não observáveis.

Quanto aos processos de mercado, o desenvolvimento das firmas e dos

mercados ocorre principalmente através das inovações tecnológicas, a

determinação de preços que incorporem o valor destas inovações, o conhecimento

desenvolvido e a concorrência. O cenário para análise, no caso da escola das

capacidades dinâmicas, leva em consideração as mudanças no ambiente

concorrencial (externo) e a depreciação do conjunto de recursos em função do

tempo; fundamentalmente, a preocupação está na necessária reconfiguração de

seus recursos, o que deve ocorrer dinamicamente (CYRINO e VASCONCELOS,

2000).

39

A abordagem sobre o processo de destruição criativa, por parte de Schumpeter

(1950), considera que a condição de monopólio é fundamental para as firmas que

buscam inovação radical, afirmação que faz para inverter a suposição de Bain, de

que a força monopolista tem necessariamente implicações negativas ao bem estar

social.

Na perspectiva de Schumpeter, as empresas monopolistas têm maiores

incentivos para desenvolver inovações revolucionárias, resultante de um processo

de destruição criativa, assim como as condições para assumir mais riscos. Neste

sentido, sua teoria foi amplamente estudada; mas pouca atenção, por outro lado,

foi dedicada à sua visão sobre a dinâmica da competição. (CONNER, 91).

2.7.6 A abordagem das capacidades dinâmicas

A abordagem das capacidades dinâmicas surge como proposta que busca as

fontes de criação e retenção de riqueza, especialmente em ambiente de

concorrência baseada em inovação, rivalidade de preço/performance, retornos

crescentes e a destruição criativa de competências existentes. (TEECE; PISANO;

SHUEN, 1997).

O modelo das capacidades dinâmicas busca identificar quais as dimensões das

capacidades das empresas podem ser fonte de vantagens e procura demonstrar

como a combinação de competências e recursos podem ser desenvolvidos,

organizados e protegidos.

Esta proposição é tratada numa perspectiva evolutiva e adaptativa, mas

também enfatiza a eficiência da firma e abrange os fatores de produção, recursos,

rotinas organizacionais, competências centrais, capacidades dinâmicas e produtos.

Essencialmente, esta abordagem busca a identificação dos fundamentos nos quais

estão assentadas as vantagens competitivas distintivas e difíceis de serem

imitadas, assim como a identificação do que é estratégico e do que não é no

mercado de fatores (TEECE et al., 1997).

Os processos administrativos e organizacionais, de acordo com estes autores,

realizam três funções básicas: a função de coordenação, que objetiva interligar o

uso interno e externo dos recursos da empresa, em perspectiva estática; o papel de

40

aprendizagem, com o sentido de colocar atenção nos processos através dos quais a

frequente repetição viabiliza a utilização mais efetiva dos recursos, do ponto de

vista do conceito dinâmico; a função de reconfiguração, a qual é destinada a

atender a novas demandas, através de antecipação de necessidades de novas

competências e aos métodos de reconfiguração dos recursos que possibilitarão a

persistência de desempenhos superiores.

Dierickx e Cool (1989) propõem uma abordagem de “acumulação de estoques

de ativos”, a qual faz referência ao conceito de “mercado de fatores estratégicos”,

de Barney (1986), e referências às distintas expectativas quanto ao valor futuro de

um ativo estratégico, a assimetria de informações, a imperfeição competitiva do

mercado de fatores estratégicos e o fator sorte: com melhores informações, sorte

ou ambos, uma empresa poderá obter retornos acima da média.

As autoras apresentam três vetores centrais no modelo proposto: o mercado de

fatores incompleto vs imperfeito; um modelo complementar baseado na noção de

acumulação de estoques de ativos e as linhas gerais para avaliação da

sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa.

No primeiro caso, a questão colocada é quanto a real possibilidade de todos

ativos poderem ser adquiridos: quando a estratégia demanda ativos não

negociáveis, a firma precisará desenvolver ou desenvolver por conta própria - por

exemplo, a construção de marca ou de reputação - e mesmo acumular ativos não

negociáveis e de difícil imitação.

Em segundo lugar, o modelo abrange o conceito de estoques e fluxos: um

determinado nível de conhecimento em P&D acumulado poderá ser a

consequência direta do fluxo de capital investido na área; neste caso, o

conhecimento construído - ativo acumulado - configurará uma vantagem

competitiva.

O terceiro aspecto trata de alguns vetores que dão sustentabilidade à posição

privilegiada de ativos acumulados, que são as deseconomias por pressão de tempo

- a vantagem de quem ‘saiu na frente’; eficiências de ativos em massa – ‘dinheiro

trás dinheiro’; interconectividade de estoques de ativos – quando alguma nova

demanda gera a necessidade de desenvolver-se novo estoque, correlacionado ao

existente; erosão de estoques – os ativos devem ser mantidos e administrados

41

sempre, pois do contrário poderão perder valor; ambiguidade causal – noção de

possibilidade de imitação incerta; e substituição de estoques de ativos.

Em conclusão, as autoras ampliam a noção de VBR, como fator-chave para a

vantagem competitiva sustentável. Contudo, parecem não considerar o foco no

mercado e nos clientes como uma fonte valiosa de informações ou um ativo a ser

estocado.

O quadro a seguir apresenta uma síntese comparativa das teorias sobre

vantagem competitiva.

42

Dimensões Organização Industrial

Recursos Processos de Mercado

Capacidades Dinâmicas

Unidade de análise

Indústria Estoques de recursos e competências específicas

Dinâmica de mercado, ciclos de criação e destruição, inovação, imitação e seleção

Processos e rotinas organizacionais; fluxos de recursos e competências específicas

Concepção da firma

Função técnica de produção Conjunto de atividades complementares

Conjunto estável de recursos, competências e capacidades

Empreendedora; produção de inovações, criação de conhecimento

Conjunto evolutivo de recursos, competências e capacidades

Natureza da vantagem competitiva

Sustentável, fundada no exercício de situações de quase-monopólio

Sustentável, fundada sobre recursos estáveis Rendas ricardianas

Transitória e cíclica, fundada em rendas do empreendedor

Sustentável, fundada sobre recursos em evolução Rendas ricardianas e de empreendedor

Fonte de vantagem competitiva

Atratividade e posicionamento da firma na indústria

Acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação

Inovação e “destruição criativa”

Rotinas e processos organizacionais capazes de regenerar a base de recursos da firma

Estratégia Orientada para o conteúdo Abordagem racional ‘de fora para dentro’ Procura de indústrias atrativas, busca do posicionamento ideal na indústria e defesa dessa posição pela construção de barreiras à concorrência

Orientada para o conteúdo Abordagem racional “de dentro para fora” Desenvolvimento e exploração de competências existentes

Orientada para o processo Procura contínua de oportunidades de inovação Esforços de imitação das inovações bem-sucedidas

Orientada para o processo e o conteúdo Interação entre competência e oportunidades do mercado Reconfiguração de competências e know-how Racionalidade limitada, incerteza, complexidade e conflito

Fundadores E. Mason J. S. Bain

P. Selsznick E. Penrose K. Andrews

L. Mises F. Hayek J. Schumpeter

D. Teece R. Nelson S. Winter

43

Quadro 3 – Comparação das teorias sobre vantagem competitiva (cont.)

Dimensões Organização Industrial

Recursos Processos de Mercado

Capacidades Dinâmicas

Autores representativos

M. Porter P. Ghemawat C.Shapiro

R.Rumelt B. Wernerfelt J. B. Barney M. Peteraf

R. Jacobon R. D’Aveni

D. Teece, G. Pisano e A. Shuen C. K. Prahalad e G. Hamel I. Dierickx e K. Cool R.Amit e P. Shoemaker R. Sanhez, A. Heene e H. Thomas

Quadro 3 – Comparação das teorias sobre vantagem competitiva

Fonte: Cyrino e Vasconcelos, 2000.

As definições de estratégia e do processo em estratégia são originadas a partir

de distintas abordagens, de acordo com as perspectivas dos autores do tema.

Whittington (2001) sugere quatro classificações genéricas. A Clássica, mais

antiga e ainda a mais influente, conta com os métodos de planejamento racional

predominantes nos livros. A perspectiva Evolucionária, que está apoiada na

metáfora da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado pela lei da

selva.

A visão Processualista, que dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana, e

acomoda pragmaticamente a estratégia ao processo falível tanto das organizações

quanto dos mercados. E a abordagem Sistêmica, relativista, que considera os fins

e os meios da estratégia como ligados às culturas e aos poderes dos sistemas

sociais dos locais onde ela se desenvolve.

De acordo com Whittington (2001), as abordagens clássica e evolucionária, ou

racionalistas e incrementalistas, veem a maximização do lucro como resultado

natural do desenvolvimento da estratégia. As abordagens sistêmica e processual

são mais pluralistas, pressentindo outros resultados possíveis além do lucro. As

abordagens também se diferenciam com respeito aos processos, sendo que a

evolucionária se alia à processualista, ao perceber a estratégia como algo que

emerge dos processos governados por acasos, confusão e conservadorismo. Por

44

outro lado, embora diferentes quanto aos resultados, as abordagens clássica e

sistêmica concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.

O conceito central desta caracterização é de que determinados tipos de

indústria se encaixam melhor em determinadas abordagens estratégicas, conforme

proposta de Whittington (2001), referente à próxima figura.

Figura 11 – Contextos diferentes para a estratégia Fonte: Whittington, 2001.

A partir da definição das estratégias de negócios, os demais processos são

desenvolvidos, inclusive a definição das estratégias de inovação.

Neste ponto, julgamos relevante destacar, no que diz respeito à estratégia de

negócios, que esta pode ser tanto uma estratégia deliberada quanto emergente. De

acordo com Mintzberg (1990), no que diz respeito às estratégias de negócios, em

seu modelo de aprendizado em enlaces simples e duplos, as estratégias tanto

influenciam quanto são influenciadas pelo ambiente de negócios.

Mariotto (2003) propõe modelo que combina intenção com emersão. Na figura

a seguir, no processo representado em sua parte superior, tanto os objetivos gerais

e a visão da organização, quanto uma avaliação das oportunidades e riscos do

mercado, em seu conjunto, direcionam a formulação das estratégias intencionadas.

Processos

ResultadosMaximização dos lucros

DeliberadosEmergentes

Plural

Clássico

Sistêmico Processual

Evolucionário

Pequenas empresasIndústrias emergentesConglomerados anglo-

saxônicos

Indústrias madurasCapital intensivo

Poder de monopólio

Não anglo-saxônico;Empresas de família e

públicas

Burocraciasprotegidas;

Empresas baseadas noconhecimento

45

Segundo o autor, por intermédio de um processo de planejamento estratégico

típico, a estratégia intencionada é transformada em ações planejadas, as quais,

quando efetivadas, levam a determinados resultados reais, sendo que estes podem

ou não estar de acordo com as expectativas da direção.

Desvios dos resultados planejados serão detectados por controles diagnósticos

tradicionais, o que levará normalmente a correções das ações, o que constitui o

aprendizado de laço simples. Excepcionalmente, os resultados podem ser tão

surpreendentes que causem alteração da estratégia intencionada, talvez até mesmo

nos objetivos gerais e na visão, o que, por outro lado, constitui o aprendizado de

laço duplo.

Figura 12– Processo estratégico: combinação de intenção com emersão Fonte: Mariotto, 2003.

O autor apresenta, por outro lado, na parte inferior da Figura 12, o processo

denominado criação contínua de estratégia, no qual ocorrem as interações diárias

entre diversos atores, como os membros da organização, clientes e outros agentes.

Neste processo, a partir do direcionamento geral contido nos objetivos

estratégicos e visão, estes participantes do processo identificam novos riscos e

oportunidades, assim como agem de acordo com suas próprias decisões.

Embora o enfoque do referido modelo esteja em estratégias de negócios,

acreditamos que o processo de aprendizado em duplo enlace, em processos

Estratégiaintencionada

Avaliaçãodo mercado

Açõesplanejadas

Resultadosreais

Ações nãoplanejadas

ObjetivosgeraisVisão

Resultadosreais

Estratégiaemergente

Interaçãocom o

mercado

Planejamento estratégicoControles diagnósticos

Aprendizado delaço duplo

Aprendizado delaço simples

Aprendizadode laço duplo

Criação contínuada estratégia

Controlesinterativos

Aprendizado delaço simples

46

estratégicos através de combinação de intenção com emersão, conforme proposto

por Mariotto (2003) também seja aplicável ao aprendizado que ocorre em

processos deliberados e emergentes na gestão da inovação empresarial, como será

discutido adiante.

2.8 A inovação tecnológica

A inovação tecnológica possibilita a empresa oferecer produtos cada vez mais

adaptados às necessidades dos clientes, voltados para nichos de mercado.

Possibilita ainda, introduzir melhorias de qualidade e produtividade nos processos

de produção (PINA, 1994).

A inovação em tecnologia tem sido um fator determinante de desenvolvimento

econômico. Conforme Freeman (1994), em sua pesquisa sobre a economia da

mudança técnica, é destacado um paradoxo: à medida que por um lado há uma

certa concordância sobre a relevância das mudanças técnicas como fonte de

dinamismo econômico, por outro, é possível notar que o assunto mudanças

técnicas é pouco presente nas principais escolas de teoria econômica.

De acordo com este autor, os textos mais recentes, a partir dos anos 1980,

sobre mudanças tecnológicas estão categorizadas como integrantes da escola

batizada de neo-schumpeteriana, mas, devido a grande diversidade de abordagens

neste trabalhos, muitos deles são mais próximos da teoria econômica neo-clássica.

Luque (2006) considera que a teoria neo-clássica tem como princípio básico

sua fundamentação na racionalidade dos agentes econômicos, isto é, perante uma

série de opções, os indivíduos, livremente, escolhem a que consideram a mais

vantajosa.

Contudo, na visão de Freeman (1994), ambas abordagens formam um ponto de

saída fundamental e devem ser tomadas em consideração.

Este autor narra que tanto as estratégias corporativas quanto as políticas

públicas têm exercido relevante papel no que diz repeito ao processo de inovação,

com especial ênfase no crescimento de redes de relacionamento com fontes

externas de informação, de conhecimento e de consultorias. Seu raciocínio é na

linha de que os processos de inovação são inciados a partir aprendizado contínuo e

interativo, por parte das firmas, em seus relacionamentos com fontes internas e

externas.

47

No que diz respeito às fontes externas, são inicialmente mencionados os

próprios clientes, fornecedores e os parceiros de negócios contratados,

participantes do negócio que desenvolvem relações comerciais e, por

consequência, de troca de conhecimentos, a partir destas atividades econômicas

normais. Por outro lado, da mesma forma, as organizações e instituições

especializadas, como as universidades, os laboratórios, agências do governo e as

consultorias, são fontes importantes de conhecimento. Além destas fontes, o papel

desempenhado pelos próprios concorrentes deve ser considerado, tanto através de

contratos formais, quanto na função de fornecedor de elementos materiais para a

prática de engenharia reversa. Quanto as fontes internas, são mencionadas as

atividades de P&D, de marketing e os processos produtivos inclusive.

Freeman (1994) pondera que as redes de relacionamento e os métodos de

aprendizado são bastante diversos e dependem de fatores como o porte das firmas,

o ramo de atividade, as tecnologias empregadas e o ambiente institucional,

ambiente que, neste contexto, faz alusão aos sistemas de inovação.

2.8.1 Os modelos de inovação lineares e interativos

Rothwell (1992) considera que o processo de inovação é a maneira como as

empresas aplicam seus recursos para obter vantagens a partir de oportunidades

científicas, tecnológicas e de mercado. Nas últimas três décadas,

aproximadamente, diversos analistas desenvolveram um conjunto de abordagens

que consideram o processo de inovação, e estes podem ser categorizados em

cinco gerações de pensamento.

Araújo-Jorge e Conde (2003) entendem que as políticas científica e tecnológica

das décadas de 1950 e 1960, baseadas no investimento maciço na pesquisa

científica com a expectativa de resultados correspondentes aos investimentos ao

final da cadeia, as chamadas abordagens science push, apoiavam-se nessa

concepção.

Desta forma, a abordagem de primeira geração, ou abordagem por pressão de

pesquisa, assume que a inovação é um processo linear e a crença então é de que,

através de investimentos científicos intensivos produzem inovações consideráveis

no setor de energia, indústria de defesa e na medicina, mormente nos Estados

48

Unidos. O desafio dos gestores é investir mais em pesquisa e desenvolvimento,

que nesta geração atua de forma isolada.

Figura 13 – O Processo de Inovação de Primeira Geração ou Modelo Linear Convencional Fonte: BUSH, 1945.

O desafio gerencial no primeiro modelo indica que deveria haver maior

investimento de recursos em P&D, sendo que o modelo se mostrou mais aplicável

às organizações baseadas em ciência, como as indústrias de medicamentos

(DODGSON et al., 2008).

Da mesma forma, prosseguem os autores, a abordagem demand pull representa

políticas que surgiram nos dois decênios subsequentes, anos 60 e 70, pois estas,

igualmente, são adequadas ao modelo linear da dinâmica da inovação, não

obstante tenha havido uma troca no elo inicial da cadeia linear. As demandas de

mercado passam a ser o vetor principal em relação à orientação e rapidez das

mudanças técnicas, indicando a direção onde os investimentos seriam mais

adequados vis-à-vis ao progresso tecnológico.

Assim, na abordagem denominada puxão de demanda, o desafio dos gestores

passa a ser o investimento em marketing, dado que a demanda de mercado é o

iniciador do processo, em concordância com a figura a seguir.

Figura 14 – O Processo de Inovação de Segunda Geração ou Modelo Convencional do Elo de Marketing à Produção Fonte: Adaptado de KLINE; ROSENBERG, 1986.

Pesquisa

Desenvolvimento

Marketing

Produção

Marketing

Pesquisa

Desenvolvimento

Produção

49

Ambos os modelos lineares de inovação estão simplificados, pois a

importância de pressão de pesquisa e puxão de demanda podem variar durante as

diferentes fases do processo de inovação, assim como em diferentes setores

(ROTHWELL, 1992).

Este autor faz referência a dois modelos lineares, ao identificar que o modelo

acima representa somente uma versão do processo de inovação, e a literatura

existe em grande quantidade com muitos modelos de conteúdo e complexidade

variável. Neste mesmo paper, o autor apresenta modelo que integra os dois

anteriores, denominado modelo acoplado de inovação, ou processo de inovação de

terceira geração, o qual está centrado em um processo interativo, embora os

estágios no processo sejam vistos como separados. O desafio dos gestores deste

processo envolve investimentos em comunicação e integração intraorganizacional.

Em outras palavras, este é um modelo sequencial, mas que contem enlaces de

feedback, funcionando por pressão de pesquisa, por puxão de demanda e com

combinações de pressão de pesquisa e puxão de demanda, com maior

balanceamento entre P&D e marketing e ênfase na integração entre estas áreas.

Figura 15 – O Processo de Inovação de Terceira Geração, ou modelo acoplado de inovação Fonte: ROTHWELL, 1992.

Algumas críticas ao sistema linear são no sentido de que este modelo

desconsidera as atividades externas à P&D, quando, de acordo com SIRILLI

(1998), é também necessário considerar ideias e aplicações que derivam da

produção e de atividades de natureza tecnológica, incluindo design, software,

testes técnicos e controle de qualidade.

Novasneces-sidades

Novatecnolo-

gia

Necessidades da sociedadee do mercado

Pesquisa &Desenvolvimento

Produção deprotótipos

ManufaturaMarketing e

vendasMercado

Estado da arte em tecnologia e produção

Geraçãode

ideias

50

Kline e Rosenberg (1986) consideram como primeira geração tanto os

processos iniciados a partir de pressão de pesquisa quanto originados em função

da demanda, pois em ambos os casos, o modelo é linear. Estes autores entendem

que no decorrer do processo de inovação, ocorre intensa integração entre os vários

elementos intraorganizacionais. Esta integração é captada no modelo de quarta

geração, colaborativo ou linked chain model, por eles proposto.

Figura 16 – Processo de inovação de quarta geração – colaborativo ou chain linked model Fonte: KLINE; ROSENBERG, 1986.

Neste período, de acordo com os autores do modelo, a importância da

tecnologia de informação para auxiliar o processo de inovação foi claramente

identificada, como a capacidade de computação atual e as tendências das atuais

plataformas CAD / CAM (computer-aided design / manufacturing), que somadas

à crescente capacidade de modelar processos físicos com precisão e de

otimização, é quase certo que veremos nas próximas décadas uma fusão de design

analítico e invenção que constituirá um método mais poderoso para iniciar

inovações técnicas do que qualquer coisa que tenhamos conhecido no passado.

Esta fusão não ocorrerá subitamente, mas as firmas que puderem utilizá-la com

efetividade terão condições de criar vantagem competitiva.

Inúmeras outras tecnologias de informação surgiram e foram adotadas no

período que compreende as décadas de 1970, 1980 e 1990, com implicações

significativas nos processos de inovação das organizações.

A partir de então, com a introdução deste chain-linked model, conforme a

figura 16, que mostra as interações complexas, loops de feedback, e inter-relações

Pesquisa

Mercadopotencial

Invençãoe/ou criaçãodo projeto

Projetodetalhadoe testes

Revisão doprojeto eprodução

Distribuição eComercialização

Conhecimento

51

entre marketing, P&D, fabricação e distribuição no processo de inovação, o

modelo linear de inovação passou a ser julgado obsoleto.

De acordo com Dodgson et al. (2008), na quarta geração, ou processo

colaborativo, está refletida a crescente compreensão sobre a forma que a inovação

envolvia mais do que inputs de bases amplas da ciência e do mercado, mas

relacionamentos próximos com os principais clientes e fornecedores.

Tanto o quarto quanto o quinto modelos, ou a “quarta e quinta geração dos

modelos de inovação”, como Rothwell (1992) os denominou, incorporam os

processos de feedback que operam dentro e entre empresas. Em ambas as gerações

há destaque para a ocorrência de inúmeras interações entre as empresas

individuais e o sistema de ciência e tecnologia mais abrangente em que elas

operam, e alianças horizontais de pesquisa.

Quanto ao processo de inovação de quinta geração, este inclui uma crescente

integração estratégica e tecnológica entre diferentes organizações dentro e fora da

empresa. O modelo horizontalizado das organizações que operam de acordo com

processos de negócio passa a predominar (ROTHWELL, 1992).

A figura seguinte ilustra o modelo do processo de inovação de quinta geração.

Figura 17 – O Processo de Inovação de Quinta Geração Fonte: ROTHWELL, 1992.

Direcionado a processos por:

Estratégias de inovação

Integração organizacional etecnológica de alto nível

Ciência etecnologia

Estratégico e integrado

Mercado

Integração estratégica e tecnológica com clientes, fornecedores,

comunidades de inovação e redes

52

Adicionalmente, estas integrações estão sendo reforçadas pela “automação” do

processo de inovação, assim como a utilização de novas técnicas organizacionais,

tais como o desenvolvimento concorrente ao invés de sequencial.

Do ponto de vista da integração técnica, esta pode ocorrer de diversas

maneiras. Uma destas é proposta por Kodama (1995), cujo conceito de fusão

tecnológica é mais do que a combinação de diferentes tecnologias, mas sim um

processo que leva à criação de nova tecnologia, o qual evoca uma aritmética na

qual um mais um é três. Um exemplo é a biotecnologia, que envolve a fusão,

dentre outros campos, de biologia, química e engenharia. De acordo com o autor,

cada fusão possibilita a criação de novos mercados e oportunidades de

crescimento a partir da inovação.

Por outro lado, Rothwell (1992) identifica as potencialidades de inovação em

seu modelo de integração estratégica em rede. De acordo com este modelo de

quinta geração, a inovação está se tornando cada vez mais rápida, envolve

organizações em rede de forma crescente e emprega um novo ferramental

eletrônico e tecnologias de informação, tais como os expert systems e a

modelagem de simulações.

Tanto o processo de inovação de quinta geração quanto o conceito de fusão

tecnológica e o cenário de novas oportunidades nos remetem à tipologia da

inovação aberta, tema que será tratado adiante nesta pesquisa.

As abordagens lineares da inovação são inspiradas em duas áreas de teorização

sobre o crescimento e desenvolvimento: as teorias clássicas, que tratam a

inovação de modo mecanicista a partir de variáveis endógenas às empresas e

como produto de seus processos internos; e as teorias neoclássicas, que tentam

incorporar as forças dos investimentos em capital físico e humano como

determinantes centrais do desenvolvimento tecnológico, sendo que a inovação

resulta de uma série sucessiva de etapas em um continuum linear.

A partir deste quadro sobre inovações tecnológicas e suas complexidades,

damos sequencia com o tema estratégia de inovação, não exclusiva, mas

principalmente desenvolvida pelo mercado.

53

2.8.2 Os modelos de difusão da inovação

O Manual de Oslo (OECD, 1997) traz considerações sobre a difusão do

conhecimento e da tecnologia, no sentido de que esta é parte central da inovação.

O processo de difusão requer com frequência mais do que a mera adoção de

conhecimento e de tecnologia, pois as empresas adotantes aprendem e constroem

novos conhecimentos e tecnologias.

Conforme o Manual, “teorias da difusão (...) estão centradas nos fatores que

afetam as decisões das empresas sobre a adoção de novas tecnologias, no acesso

das empresas a novos conhecimentos e na sua capacidade de absorção.” (Manual

de Oslo, OECD, 1997, p. 39-40).

Por outro lado, visões sociológicas sobre a difusão de novas tecnologias, como

a de Rogers (1995), destacam as qualidades distintivas das empresas que adotam

mais rapidamente novos conhecimentos e tecnologias, como a vantagem relativa

de uma nova tecnologia, sua aderência com os processos existentes de execução

de trabalho, sua complexidade e a propriedade que a empresa tem para avaliar a

nova tecnologia. Ainda de acordo com o Manual, as visões econômicas sobre a

difusão “tendem a focar em custos e benefícios da adoção de novas tecnologias.

Esses benefícios potenciais podem ser muitas vezes estratégicos, assim como

podem sustentar ou adicionar vantagens sobre os competidores.” (Manual de

Oslo, OECD, 1997, p. 40).

Uma visão crítica em relação à perspectiva de difusão de inovações é

apresentada por Apaydin e Crossan (2010), para quem o processo de difusão de

inovações refere-se a um evento que ocorre após o advento da inovação, conforme

a definição de inovação destas autoras: inovação é produção ou adoção,

assimilação e exploração de uma novidade de valor agregado nas esferas

econômicas e sociais; renovação e ampliação dos produtos, serviços e mercados,

desenvolvimento de novos métodos de produção e formação de novos sistemas de

gestão. É um processo e um resultado.

Estas autoras chamam a atenção para relevantes aspectos quanto à abrangência

da definição de inovação por elas apresentadas.

Estas perspectivas serão retomadas em nossa análise dos resultados dos estudos

de caso. Damos prosseguimento com a seção estratégia tecnológica.

54

2.9 Estratégia tecnológica

A estratégia em tecnologia é ponto central da inovação em produtos.

Organizações têm implementado sistemas de gestão de competências para

desenvolvimento tecnológico, na busca de melhoria em posicionamento

competitivo e como suporte a estratégias competitivas (Coutinho, 2004).

2.9.1 Inovação de produtos e processos

No que diz respeito à dinâmica de inovação de produtos e processos, em uma

perspectiva histórica, o modelo de Abernathy e Utterback (1975, 1978), o Ciclo de

Vida do Produto (CVP), é uma das teorias mais importantes para a compreensão

da inovação, pois reúne diversas áreas da inovação e gestão, incluindo a

estratégia, a dinâmica industrial, e a evolução tecnológica. É uma ferramenta útil

para ajudar as empresas de avaliar a evolução de seu setor e selecionar quando e

como investir. Este modelo foi introduzido no pensamento de marketing na

década de 1960 como uma forma de compreender a natureza evolutiva dos

mercados de produtos. A extensão desta abordagem no campo da gestão de

inovação tecnológica foi sua aplicação, posteriormente, para a avaliação do ciclo

de vida do produto, em meados da década de 1970. (DODGSON et al., 2008).

O CVP é dividido em três fases: fluida, transitória e específica, consoante

com o que a seguinte figura ilustra. Ele considera os diferentes focos de atenção

que as empresas colocam em inovação de produtos e processos ao longo do ciclo

de vida do produto.

55

Figura 18 – Ciclo de Vida do Produto Fonte: ABERNATHY; UTTERBACK, 1975.

No estágio fluido, as empresas exploram uma gama de diferentes tipos

potenciais de produtos. O mercado está em movimento e os clientes ainda estão

aprendendo sobre os produtos, quais suas possíveis aplicações e que necessidades

poderriam atender.

Ainda de acordo com Dodgson et al. (2008), há grande incerteza sobre qual

produto irá ganhar a preferência do mercado. Existem muitas vezes designs de

distintos projetos competindo com os diferentes atributos funcionais, e as

inovações de produtos são frequentes, conforme as empresas atendem às

necessidades específicas de pequenos grupos de clientes.

Na fase de transição, a demanda pelo produto começa a se expandir e isso força

importantes mudanças no processo na natureza da produção. O setor econômico

da empresa se estabiliza em torno do design de um único produto, que permite às

empresas a fabricação em volumes crescentes.

Conforme estes autores destacam, este processo é dinâmico, de forma que este

design de produto lentamente se torna dominante. Os projetos dominantes podem

não ser os melhores, mas são os mais amplamente aceitos. As empresas se

concentram em melhorar características específicas do produto, incluindo o seu

desempenho funcional. Há um aumento do número de fornecedores

especializados de produção de componentes que podem ser integrados ao produto.

Tax

a d

e in

ova

ção

Estágio fluido Estágio de transição Estágio específico

Inovação em produto

Inovação em processo

56

O conhecimento sobre o produto reside em muitos atores, incluindo os

consultores, clientes e fornecedores. Informações sobre a natureza do mercado se

tornam mais codificadas e disponíveis, mas ainda são incertas e as empresas

respondem a essa informação de forma divergente. Os fabricantes estão cada vez

mais organizados em equipes de projeto e grupos com funções especializadas.

Nesta fase, o número de novas empresas que entram a indústria é similar ao

número de empresas que saem. Na última fase, ou seja, no estágio específico, as

empresas focam na inovação de processo – em operações e produção – visando

reduzir custos e aumentar a escala de produção.

Conforme o mercado se expande, os benefícios dos investimentos em aumento

de P&D em processos eventualmente ultrapassam os retornos de investimentos

adicionais de P&D. em produtos. As empresas cada vez mais deslocam seu foco

para o desenvolvimento de processos e para obter vantagens de escala. Nesta fase,

há muitas saídas de empresas do setor. Eventualmente, apenas algumas empresas

permanecem neste mercado e tornam-se pesados investidores no processo de P&D

(DODGSON et al., 2008, p.118).

O modelo CVP, no entanto, pode ser útil para ajudar a moldar as estratégias de

inovação. Os gerentes precisam estar cientes do estágio de sua indústria, a

inovação e formular estratégias nesse sentido.Uma estratégia de inovação baseada

em processos pode ser ineficaz no início da vida de uma indústria, ao passo que

uma estratégia baseada no produto pode ser ineficaz no final do ciclo. Os gestores

podem analisar o estado da indústria pela observação dos níveis de concentração

do mercado. Eles também podem examinar a importância do custo ou das

funcionalidades sobre o consumo. Os gestores precisam estar cientes da

possibilidade de surgimento de modelos dominantes, e estar prontos para

redirecionar os seus esforços para estes modelos logo que eles apareçam.

Estes autores consideram que, embora o caráter de um projeto dominante antes

que este emerja seja amplamente desconhecido, as empresas que criam opções,

investindo em uma série de diferentes cenários futuros possíveis, e que podem se

adaptar rapidamente às novas tendências em produtos, estão mais propensas a

fazer uma transição bem sucedida em toda as etapas do CVP. Os gestores devem

tomar cuidado com um comprometimento excessivo a um único projeto ou

produto antes da concepção dominante emergir.

57

Em outra leitura, Hobday (2005), citando Madhi (2002)1, destaca sua revisão

da literatura empírica, na qual a maioria das cinco gerações de modelos de

inovação são deterministas e que, usualmente, uma ‘melhor maneira’ de inovar é

proposta, tanto em diferentes setores industriais quanto dentro de um mesmo

setor, e dificilmente alternativas são propostas ou exploradas. Isto ocorre

principalmente com os modelos de practioners usados com frequência nos

negócios, os quais tendem a reverter para modelos de estágios simples para a

tomada de decisão. Isto não configura uma crítica, necessariamente, pois estes

modelos, embora não cubram todas as possibilidades, proveem um

direcionamento para ação, de forma que, conquanto as empresas reconheçam estas

limitações e as adaptem para as suas realidades, recursos e motivações, podem ser

um valioso input para a gestão da inovação e tomada de decisão.

Hobday (2005) esclarece que não há um único modelo de inovação para as

empresas seguirem, e que, ao contrário, existem muitas abordagens para a

inovação, relacionadas às circunstâncias históricas e externas. Em suma, as

diferentes empresas parecem gerar suas próprias alternativas, baseadas em seus

recursos, tamanho, experiências, cultura e capacidades particulares. Esta crítica é

aplicável para quase todas as cinco gerações os modelos de inovação, em especial

aquelas que recomendam atalhos para as empresas seguirem.

Este autor sugere relacionarmos inovação ao conceito de capacidades

dinâmicas, em particular com o modelo de Teece, Pisano e Shuen (1997), que

integra as posições, percursos e processos de empresas individuais.

Neste modelo, posições fazem referência às relações reais de mercado e os

recursos de uma empresa em qualquer ponto do tempo, dividindo recursos ou

ativos em duas categorias principais: a tecnológica e complementares, que

mostram como a posição de uma empresa é formada por seus processos históricos

de aprendizagem interna, história corporativa, as principais decisões estratégicas,

e sucessos e falhas anteriores no mercado, ou seja, os seus percursos.

Percursos se referem a direções de negócios da empresa anteriores e futuras.

Percursos incluem padrões reais de inovação tecnológica, aprendizagem

organizacional, as realizações no mercado de produtos e investimentos 1 Mahdi, S. Search strategy in product innovation process: theory and evidence from the evolution of agro- chemical lead discovery process, DPhil Thesis, Unpublished, SPRU, University of Sussex, UK, 2002.

58

financeiros. Percursos futuros são ‘percurso-dependentes’ de escolhas históricas,

investimentos de capital anteriores e do repertório de rotinas das empresas.

Os processos, ou processos de negócios, são os padrões de práticas

organizacionais, de gestão, tecnológicas e operacionais – a ‘maneira como as

coisas são feitas’ – na empresa. Os processos ocorrem dentro e entre as diversas

funções da empresa, tais como marketing, produção, finanças, engenharia, P&D e

pessoal, e ocorrem tanto formal como informalmente, moldando a eficiência e a

eficácia de uma empresa.

2.10 Estratégia de inovação

Em contraponto à inovação desenvolvida nas universidades e centros de

pesquisa ligados aos governos, outra perspectiva é a geração de inovação market

driven, conduzida pelo mercado, isto é, pelo conjunto de organizações com fins

lucrativos, de capital privado ou mesmo misto. Damos sequencia com as

diferentes dimensões relacionadas à inovação, com lentes mais próximas, mas não

exclusivas, de empresas privadas.

A teoria da inovação abrange diversas dimensões, tais como a estratégia de

inovação, os processos de gestão da inovação, os recursos e a capacitação a ela

destinados. Apresentamos algumas destas dimensões, em um contexto amplo,

através da seguinte figura, um modelo simples de quatro elementos inter-

relacionados.

Figura 19 – Um Modelo Simples de Estratégia de Inovação

Fonte: DODGSON et al., 2008.

Conforme Dodgson; Gann e Salter (2008), a estratégia de inovação consiste em

direcionar as decisões sobre como os recursos devem ser utilizados para que os

Estratégiade inovação

Recursospara inovação

Capacitaçãopara inovação

Processosde inovação

59

objetivos de inovação de uma empresa sejam atingidos e, portanto, entregar valor

e construir vantagem competitiva.

Há uma diferenciação entre estratégia e tática em inovação, proposta por

Dodgson et al. (2008), que estão resumidas a seguir.

a) Estratégia em inovação: envolve aspectos tais como a análise do ambiente

competitivo e tecnológico, avaliação de oportunidades e desafios e das

vantagens competitivas da empresa. Envolve ainda a priorização e o

desenvolvimento de inovações tecnológicas corretas ao assegurar que os

recursos, competências e processos apropriados sejam aplicados da melhor

forma para gerar valor.

b) Tática em inovação: de uma perspectiva de inovação, as questões táticas se

relacionam à forma como as empresas gerenciam atividades de P&D,

desenvolvem novos produtos e serviços e melhoram as operações.

Porém, conforme sugerem Courtney, Kirkland e Viguerie (1997), a estratégia

de inovação é diferente da corrente principal ou pelo menos algumas correntes

sobre estratégia de negócios, porque a estratégia em inovação deve considerar a

incerteza, que está sempre presente na gestão estratégica de inovação incremental,

e de forma mais intensiva nos processos de inovação radical.

Desta forma, à medida que aumenta a incerteza, os elementos-chave da

estratégia bem-sucedida se tornam a pesquisa e prontidão para respostas, ajudando

as empresas a reagir a acontecimentos imprevistos. A estratégia de inovação deve

contemplar suas próprias metas e alinhamento com a estratégia global da empresa,

os esforços de inovação existentes e o contexto em que a empresa opera; os

objetivos identificados são as tecnologias e mercados nos quais os gestores

acreditam que criarão e entregarão o maior valor para suas empresas. A estratégia

de inovação deve apoiar a empresa a concentrar a atenção sobre a forma como

esses recursos, capacidades e processos são mais bem desenvolvidos e

implantados para atender os objetivos corporativos. (DODGSON et al., 2008).

Estudos diversos desenvolveram tipologias detalhadas de estratégias

tecnológicas e de inovação (FREEMAN; SOETE, 1997; GOODMAN;

LAWLESS, 1994; BESSANT, PAVITT e TIDD, 2008; CHESBROUGH, 2003).

60

Segundo Bessant, Pavitt e Tidd (2008), o debate entre as estratégias

racionalistas ou incrementalistas é de grande importância, tanto para a

mobilização de tecnologia quanto para os objetivos de estratégia empresarial.

A perspectiva racionalista foi fortemente influenciada pela experiência militar,

o modo linear de ação racional – avaliar, determinar e agir – sendo seu

equivalente corporativo a análise SWOT, a qual, por sua vez, pode levar a

equívocos, dado que objetivos militares e corporativos são distintos, na maioria

das vezes. Contudo, a própria análise de forças e fraquezas empresariais internas

pode levar a divergências entre os gestores, em parte em função do conhecimento

parcial e impreciso sobre o que sucede dentro das empresas.

De acordo Bessant et al. (2008), em decorrência destas circunstâncias, o ponto

de vista dos incrementalistas leva em conta que o conhecimento possível sobre a

complexidade e a mudança é sempre parcial e limitado. Conscientes de suas

limitações, os estrategistas incrementais entendem que a empresa deve estar

pronta para ajustar sua estratégia em função de novos dados, informações e

conhecimento – elementos que, por sua vez, devem ser continuamente

pesquisados.

Esta forma de pensar nos parece mais iterativa e interativa. Este modo de

pensar incrementalista pressupõe adotar estratégia deliberada, avaliar seus efeitos

e ajustar o objetivo e adotar nova estratégia, quando pertinente. Entendemos que

esta nova estratégia seja, em determinadas ocasiões, emergente.

Quando esta estratégia é escolhida de forma intencional e suportada por um

conhecimento prévio bem alicerçado, esta pode assumir os seguintes passos:

design, desenvolvimento, teste, ajuste de design, novos testes, e operação, no caso

de engenheiros fazendo inovações de produto e processo.

De acordo com estes autores, as estratégias empresariais que não reconhecem

as complexidades do presente, bem como as incertezas associadas com a mudança

e o futuro, serão certamente rígidas, estarão provavelmente erradas e serão

potencialmente desastrosas se forem totalmente implementadas. Por outro lado,

isso não é razão para rejeitar a análise e a racionalidade no gerenciamento de

inovação. Ao contrário, sob tais condições, de complexidades e mudança

contínua, pode-se alegar que as estratégias ‘incrementalistas’ são mais racionais.,

61

isto é, mais eficientes, do que as estratégias ‘racionalistas’. Tampouco é razão

para rejeitar todas as noções de planejamento estratégico.

Os autores concluem que as empresas – especialmente as grandes – sem

qualquer estratégia, estarão mal equipadas para lidar com oportunidades e

ameaças que surgirem. Ao fim e ao cabo, eles entendem que a suposta clareza na

distinção entre estratégias baseadas em ‘escolha’ ou em ‘implantação’ se dissolve

quando as empresas tomam decisões em cenários competitivos complexos em que

ocorrem mudanças rápidas. Sob tais circunstâncias, entendem que as estratégias

formais devem ser encaradas como participantes de um processo mais amplo de

aprendizagem contínua, através de experiência própria e alheia, para lidar com

complexidade e mudança.

Desta forma, entendemos que, na maioria das empresas, haverá uma hierarquia

no processo de definição de estratégias de negócios e das estratégias de inovação,

de forma que a definição da estratégia de negócios será estabelecida

primeiramente, após o que a estratégia de inovação será delineada.

De acordo com Baetas, Bomtempo e Quental (2004), uma questão basal para a

gestão estratégica das empresas que estão inseridas em setores industriais

baseados em ciência em países em desenvolvimento é aquela que trata da forma

da inserção competitiva e sustentável em ambientes em intensa concorrência.

Estes autores propõem uma estrutura analítica denominada Modelo para

Análise Estratégica de Indústrias Baseadas em Ciência de Países em

Desenvolvimento (MAEI), o qual tem por objetivo prestar orientação à estratégia

de organizações que estejam em fase de capacitação tecnológica, modelo que está

baseado em cinco elementos: regime tecnológico, estrutura tecnológica, processos

organizacionais, conhecimentos e recursos e papel do governo.

O MAEI tem como foco de interesse as análises a respeito do aprendizado, a

capacidade de absorção e a inovação, e está baseado em quatro abordagens de

análise estratégica: a teoria de criação do conhecimento, de Nonaka e Takeuchi

(1995); as capacitações dinâmicas, de Teece, Pisano e Shuen (1997); a trajetória

reversa de Kim (1997); e o modelo de catching-up mercadológico e tecnológico,

de Lee e Lim (2001).

Considerando que os dois primeiros modelos foram anteriormente descritos nas

seções 2.4.4.1 e 2.4.6, respectivamente, nos deteremos nos dois últimos.

62

No caso de Kim (1997) a denominada trajetória reversa está relacionada ao

modelo de Abernathy e Utterback (1975, 1978), o modelo do ciclo de vida do

produto, e suas três fases: fluida, transitória e específica.

A trajetória das empresas de países em desenvolvimento segue as mesmas três

fases, porém de forma inversa. O desenvolvimento de capacitação tecnológica é

visto como um processo de aprendizagem nos níveis individual e organizacional,

e nas dimensões do conhecimento tácito e explícito. Um dos conceitos centrais da

desta abordagem é que a capacidade de absorção de uma empresa é determinada

pela base de conhecimento existente e pela intensidade de esforço comprometido.

(BAETAS, BOMTEMPO E QUENTAL, 2004),

Por outro lado, o modelo de Lee e Lim (2001) consideram que os regimes

tecnológicos também afetam grandemente as atividades inovadoras de catching-

up das empresas e, portanto, a chance de realizar um catching-up bem sucedido.

Estes autores consideram que o regime tecnológico é definido pela combinação de

oportunidades tecnológicas, apropriação de inovações, acúmulo de avanços

técnicos e a propriedade da base de conhecimento.

O termo apropriação de inovações, neste modelo, é referente à taxonomia de

Teece (1986), denominada regime de apropriações, a qual é relativa aos fatores

ambientais, exclusive estruturas da empresa e do mercado, que regulam a

capacidade de um inovador a capturar o lucro gerado por uma inovação.

As duas dimensões mais importantes do regime de apropriação de inovações

são a natureza da tecnologia e a eficácia dos mecanismos legais de proteção.

Ainda de acordo com este autor, raramente as patentes conferem perfeita

apropriação, embora elas ofereçam considerável proteção para novos produtos

químicos e invenções mecânicas simplórias. E conclui que muitas patentes podem

ser ‘inventadas’ a custos modestos, sendo especialmente não efetivas para

proteger de inovações de processos.

Lee e Lim (2001) consideram a acumulação de avanços técnicos como um dos

determinantes importantes da chance de catching-up, isto é, de realizarem um

processo de adoção de inovações de forma a alcançarem patamares de

desenvolvimento tecnológico de determinadas indústrias em nível semelhante de

países industrializados avançados, e adicionam um novo elemento, a

previsibilidade da trajetória tecnológica, como uma das dimensões importantes do

63

regime tecnológico, cujo somatório de elementos gera inputs em relação às

mudanças esperadas para o desenvolvimento de produtos.

Um segundo grupo de determinantes do modelo está relacionado às fontes para

vantagem competitiva, grupo este composto pela fronteira de custos, diferenciação

e vantagem do pioneiro. Estes elementos, por sua vez, geram inputs em relação às

mudanças esperadas para o sucesso de mercado. A coordenação das mudanças

esperadas para o desenvolvimento de produtos e daquelas esperadas para o

sucesso de mercado, em conjunto às estratégias empresariais e políticas

governamentais são os elementos que têm influência sobre os esforços de P&D.

O modelo integrado proposto por Baetas, Bomtempo e Quental (2004)

considera que os quatro modelos relacionados tornam-se mais robustos quando

considerados simultaneamente. O MAEI permite a análise da indústria e da

empresa individual; no primeiro caso, pode ser usado suporte ao estabelecimento

de políticas setoriais.

No nível da organização, o modelo presta suporte à compreensão da

capacidade de realização da empresa em relação ao ambiente, na identificação de

escolhas estratégicas e como apoio para o alinhamento das estratégicas de

inovação à estratégia geral da organização, conforme a figura a seguir.

Figura 20 – MAEI - Modelo para Análise Estratégica de Indústrias Baseadas em Ciência de

Países em Desenvolvimento Fonte: BAETAS; BOMTEMPO; QUENTAL; 2004.

Regime Tecnológicoe Posição

Estrutura Mercadológica ePosição

Conhecimentos eRecursos Disponíveis

ProcessoOrganizacional

Papel do Governoe

Estratégias da Empresa

Estratégiasde Inovação

Criação doConhecimento

MERCADO

Oportunidadestecnológicas

Oportunidadesmercadológicas

64

Baetas et al. (2004) sugerem que, para a verificação das possibilidades de

acesso à tecnologia já existente, as fontes de aprendizado tecnológico devem ser

avaliadas, e fazem referência a Kim (1997); Lee e Lim, (2001).

Em termos de inovações recentes, o foco está na capacidade de aprendizado e

absorção, assim como devem ser consideradas as condições do regime de

apropriações dessas inovações (Teece, 1986).

No que diz respeito às estratégias de inovação, no quadro 4 são apresentados

quatro tipos, relacionados aos objetivos, tipos de inovação, gastos e exemplos de

empresas que as utilizam.

Proativas Ativas Reativas Passivas

Objetivos Liderança tecnológica e de mercado

Não ser a primeira a inovar, mas ser preparada para seguir rapidamente

Esperar e ver. Seguidora lenta

Fazer o que é demandado por clientes e firmas dominantes

Tipo de inovação tecnológica

Radical e incremental

Principalmente incremental

Completamente incremental

Ocasionalmente incremental

Fontes de conhecimento

Ciências; P&D in-house, colaboração com líderes em tecnologia; clientes demandantes líderes

P&D in–house; colaboração com líderes em tecnologia, clientes e fornecedores

Concorrência; clientes; compra de licenças

Clientes

Gastos em inovação

P&D básica e aplicada; produtos e serviços novos para o mundo; operações; educação e treinamento

P&D aplicada; produtos e serviços novos para a firma; operações; marketing; educação e treinamento

Foco na operação

Nenhuma atividade formal

65

Propensão ao risco

Projetos de alto risco incluídos no portfólio. Assumem grande risco

Projetos de risco médio e baixo Apostas seguras

Todos os projetos de baixo risco. Esperar e ver.

Nenhum risco assumido. Nenhuma aposta.

Principais formas de apropriação

Direitos de Propriedade Intelectual; ativos complementares; sigilo; velocidade

Ativos complementa-res; velocidade

Nenhuma Nenhuma

Empresas típicas

DuPont; Apple; Qantas; Singapore Airlines

Microsoft; Dell; British Airlines

Linhas aéreas de baixo custo europeias e asiáticas, tais como Ryanair e Air Asia

Fornecedores automotivos de terceiro e quarto níveis

Quadro 4 – Alguns Tipos Ideais de Estratégias de Inovação

Fonte: DODGSON et al., 2008, p. 105.

Por outro lado, a figura a seguir mostra a relação entre os diferentes tipos de

estratégia de inovação, a amplitude e profundidade de recursos e capacidades

necessárias e a complexidade e grau de dificuldade 2 do processo de inovação

necessários para suportá-los.

2 Complicatedness – tradução nossa.

66

Figura 21 – Quatro Níveis de Estratégia de Inovação

Fonte: DODGSON et al., 2008.

Conforme estes autores, exemplos de estratégias passivas podem ser

encontrados entre muitas empresas fornecedoras na indústria automotiva, pois

embora alguns dos principais fornecedores automotivos chamados de primeiro

nível, como Bosch, na Alemanha, Nippondenso no Japão, e Magna International

no Canadá, possam ser inovadores intensivamente ativos, outras empresas a

jusante na cadeia de suprimentos são geralmente totalmente dependentes da

produção das especificações de terceiros (DODGSON et al., 2008).

Tomando como exemplo uma das empresas citadas no Quadro 4, considerada

atualmente um ícone da inovação, classificada como radicalmente proativa em

relação aos tipos ideais de estratégias de inovação na tipologia acima proposta, a

Apple superou a Microsoft em termos de valor de mercado pela primeira vez na

história, em maio de 2010, o que ilustra o reconhecimento dos consumidores no

que diz respeito ao poder da inovação tecnológica da organização (APPLE...,

2010).

Em 09 de agosto de 2011, a Apple chegou a superar, em valor de mercado, a

Exxon Mobile, a número um do mundo nesta métrica; embora a Apple tenha

retornado ao segundo lugar no decorrer da semana finda aos 12 de agosto de 2011

(APPLE..., FOLHA de São Paulo, 10/08/2011).

Am

plit

ude

e p

rofu

nd

idad

e d

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curs

os

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om

pet

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ino

vad

ora

s re

qu

erid

os

Estratégia deinovaçãopassiva

Estratégia deinovaçãoreativa

Estratégia deinovaçãoativa

Estratégia deinovaçãoproativa

Complexidade e grau de dificuldade do processo de inovação requerido

67

Cooper e Edgett (2007) fazem referências à diversas empresas bem sucedidas

na atualidade, tais como a Apple, Procter & Gamble, Toyota e GE, e afirmam que

em todos estes casos, veremos uma corrente estável de lançamentos de novos

produtos, pois as inovações em produto são o sangue vital da empresa moderna.

Ressaltam, porém, que a produtividade de P&D está em baixa, em três

aspectos: há menos burburinho por dólar, as inovações de produtos de grande

sucesso (blockbusters) e que provocam mudança no jogo estão ausentes da

maioria dos portfólios de desenvolvimento das empresas e há uma pressão

crescente da comunidade financeira para melhorar os resultados da inovação.

Destacam que muitas empresas têm um sólido processo de ideias a lançar ou

mesmo software específico para a gestão deste processo, no caso mencionado, o

sistema Stage-Gate, que realiza a gestão do funil de inovação.

O processo do funil de inovações em si, é tradicional, operando, em linhas

gerais conforme, o modelo de Wheelwright e Clark (1992), em um processo

linear, onde existe um processo gradual de redução de incerteza “por meio de uma

serie de estágios de solução de problemas, evoluindo da fase de busca e seleção

(de ideias) para as de implementação, conectando o mercado e o fluxo de

tecnologia relacionados durante sua trajetória” (BESSANT et al., 2008, p. 398).

Este processo, contudo, não é o suficiente, pois, conforme Cooper e Edgett

(2007), o que muitos executivos estão percebendo é que existe uma real escassez

de ideias e projetos em desenvolvimento, fortes e de alto valor, entrando e

progredindo nos seus funis de desenvolvimento. Em suma, o processo é robusto,

mas a qualidade de muitas ideias e projetos é pobre.

A revisão de literatura realizada por Denning e Dunham (2010, p. 3 e 4) – que

em setembro de 2009 listaram 9.300 livros com a palavra inovação nos títulos, na

Amazon – identificou a tendência de que a maior parte dos autores sobre inovação

busca respostas para uma baixa taxa de sucesso das iniciativas de inovação, taxa

esta em torno de quatro por cento, em quatro categorias: talento, criatividade,

processo e liderança.

Contudo, descobriram duas exceções em relação à taxa de sucesso: inovadores

seriais – que geram inovações uma atrás da outra, com taxas de sucesso acima de

50 por cento, e redes de colaboração – grupos voluntários com pouca gestão e

68

liderança leve; a Internet, a rede mundial e o sistema operacional Linux são

exemplos. “Em ambos os casos, as habilidades pessoais parecem realizar um

papel essencial”.

Estes autores exploram esta nova categoria – habilidades pessoais – e clamam

que, ao desenvolvê-las em distintas (oito) práticas, indivíduos e grupos podem

transformar sua condição de inovadores, as quais serão vistas adiante.

Na perspectiva de Denning e Dunham (2010, p. 6), a inovação pode ser

definida como a adoção de nova prática em uma comunidade. Ao responder a

questão: ‘quando uma inovação é bem sucedida?’, é possível obter uma resposta

clara e incontroversa. Ou seja, o foco de uma inovação bem sucedida está na

adoção e, portanto, a invenção não é o suficiente.

Da mesma forma, a gestão do processo de inovação é, tampouco, suficiente.

Estes autores entendem que há uma crença, por parte do público em geral, de que

as inovações sejam os resultados de processos que podem ser gerenciados, a qual

chamam de ‘mito do processo’ (Denning e Dunham, 2010, p. 15).

Nesta perspectiva, muitos destes processos assumem que as ideias têm fontes;

as linhas de gestão correspondentes buscam sistematizar a busca por fontes.

Estes autores explicam que, para muitos profissionais, ao buscarem os passos

lógicos executados para a geração da inovação, muito do que é percebido depende

das próprias crenças sobre como a inovação é produzida, de forma que a ordem

pode ser uma ilusão: alguns passos não necessariamente produzem as condições

necessárias para o próximo passo.

De acordo com estes autores, os principais modelos de inovação baseados em

processos são o funil de inovação e difusão de inovação.

No primeiro caso, aqueles que tiverem maior afinidade com a crença de que

inovação diz respeito a mover as ideias para o mercado fará mais sentido. Por

outro lado, se a crença for de que a inovação diz respeito a pessoas tomando

decisão para adotá-la, o modelo de difusão será mais atraente.

A estrutura das oito práticas anteriormente mencionadas está sumarizada no

quadro a seguir, sendo as primeiras duas correspondentes à principal tarefa de

69

invenção, as três seguintes referentes à principal tarefa de adoção, e as três últimas

facilitam a criação de um ambiente para a efetiva condução das demais práticas.

A principal tarefa da invenção 1. Percepção 2. Definição da Visão

A principal tarefa da adoção 3. Oferta 4. Adoção 5. Sustentação

O ambiente para as outras práticas 6. Execução 7. Liderança 8. Incorporação

Quadro 5 – Estrutura das Práticas de Inovação

Fonte: Denning; Dunham, 2010, p. 26.

Estas práticas são especiais no sentido de que suas estruturas são totalmente

observáveis tanto em seus aspectos relacionados aos vínculos humanos

(conversational) quanto somáticos (corporal).

Este fato nos habilita a especificar como ensinar, treinar e orientar os

indivíduos nas práticas.

Após muito estudo de inovações bem e mal sucedidas, Denning e Dunham

(2010) demonstram as características das oito práticas:

1. Elas são fundamentalmente conversações. Cada prática é manifestada com uma

conversação com a qual o inovador estabelece engajamento e se move na direção

da realização.

2. Elas são universais. Cada inovador, e cada organização inovadora, estabelecem

engajamento em todas as práticas de alguma forma.

3. Elas são essenciais. Se qualquer das práticas falhar em gerar seu resultado, todo o

processo de inovação falhará.

4. Elas são incorporadas. Elas se manifestam nos hábitos corporais que não

requerem nenhum pensamento ou reflexão para executar. O pensamento é

direcionado para aspectos estratégicos, e não para o desempenho das práticas.

Estes autores encontraram, em sua revisão da literatura sobre inovação,

quatro paradigmas em termos de pensamento sobre inovação:

70

1. Místico. A inovação é vista como o resultado de um talento especial.

2. Processual. A inovação é vista como resultado de processos gerenciáveis com estágios, comportamentos e regras de transição definidos.

3. Liderança. A inovação é vista como resultado de líderes que utilizam estratégias para construir culturas de inovação e persuadir pessoas a adotarem novos produtos e serviços.

4. Gerador. A inovação é vista como resultado de indivíduos que ouvem, articulam valor, observam e cumprem compromissos em conversações que produzem ações efetivas para a adoção de novas práticas.

Há uma preocupação com a definição da palavra nível, que está relacionada a

desenvolvimento e desempenho.

Para estes autores, o nível de desempenho pode assumir as classificações

novato, hábil e magistral.

A descrição destes quatro termos está sintetizada no quadro 6, a seguir, que

relaciona níveis de desempenho e desenvolvimento.

71

Desenvolvimento

Místico Processual Liderança Gerador

Desempenho Novato

Admira o talento Segue regras Imita o comportamento

Organiza para aprender as OITO práticas

Hábil

Imita o talento Gerencia de forma competente; analisa riscos e retornos; customiza processos para a situação

Cultiva qualidades pessoais; inspira; mobiliza; cria serendipity

Competente em todas as oito práticas

Magistral

Identifica, atrai e contrata talentos

Gerencia grandes organizações; produz “acidentes felizes”

Desenvolve presença de liderança; fomenta cultura de inovação

Adquire habilidade avançada através de imersão e desenvolvimento de um modo único de observar

Quadro 6 – Desenvolvimento e desempenho

Fonte: Denning; Dunham, 2010, p. 52.

72

No decorrer desta revisão, estes autores propuseram uma taxonomia sobre

inovação, na qual descobriram sete modelos de inovação:

1. Estórias inspiradoras

2. Funil

3. Difusão

4. Fontes

5. Tratados e virtudes

6. Redes de aprendizado

7. Traços e virtudes (DENNING e DUNHAM, 2010, p. 51).

Nesta concepção, estes sete modelos têm o sentido de uma representação dos

elementos-chave de uma forma de pensar sobre inovação, os quais foram

classificados conforme o seguinte quadro 7, em conjunto com os oito processos,

entre os quatro paradigmas de inovação.

Com relação ao nível de desenvolvimento, este pode significar místico,

processual, liderança e gerativo. Ambos os níveis de desempenho e de

desenvolvimento estão relacionados entre si, conforme a próxima tabela procura

demonstrar.

Nível Inovação como... Modelos

1 Místico

Talento especial, boa sorte, serendipity, mágica

Estórias inspiradoras de inovadores individuais (Billington, Evans)

2 Processo

Processo que pode ser gerenciado

Funil (Bush, Kline)

Difusão (Rogers)

3 Liderança

Mudança de prática trazida por estratégia de liderança e ação

Fontes (Drucker)

Tratados e virtudes (Gilder, Deschamps)

Redes de aprendizado (Schon)

4 Gerador

Habilidade individual de atingir a adoção de nova prática em uma comunidade

Oito práticas

Fazendo história (Spinosa, Flores e Dreyfus)

Quadro 7 – Modelos de inovação

Fonte: Denning; Dunning, 2010.

73

Como visto, com cada modelo, foram relacionados os autores que os

exemplificam. Os modelos dos níveis processo e liderança são dominantes no

pensamento convencional sobre inovação.

Contudo, de acordo com Denning e Dunning (2010), a maioria dos estudos de

casos de negócios analisa a liderança, mas com conclusões inconsistentes. Os

autores exemplificam os estudos que sugerem que CEOs carismáticos, como

Steve Jobs, da Apple, aumentam as chances de sucesso; mas outros estudos

sugerem que CEOs discretos, como Eric Schmidt, do Google, podem ser

igualmente bem-sucedidos.

No nível Gerador, está o modelo Fazendo história, o qual significa a habilidade

de mudar a forma que as pessoas veem o mundo e como agem para criar um

futuro diferente do passado. Esta noção é a base das oito práticas. Em seu nível

mais avançado, é a característica definidora da maestria em inovação.

Este mesmo nível Gerador, forma abreviada de interpretação geradora, diz

respeito a indivíduos que têm uma interpretação do mundo que os permite

observar e executar ações que produzem a adoção de novas práticas.

Sua interpretação geradora inclui práticas que cultivam o conhecimento tácito

requerido para que estas ações sejam efetivas. Uma interpretação descritiva é

abstrata e orientada a regras. A abstração é normalmente muito distante da

realidade para oferecer um direcionamento útil no mundo real, e a orientação a

regras não carrega nenhuma parte do conhecimento tácito necessário para o

desempenho efetivo. O planejamento é um exemplo,o qual é feito para preparar a

descrição de um processo em conjunto com análises de riscos e custos e outras

atividades e realizações. Porém, estas análises e realizações não descrevem como

produzir o comprometimento que habilita um plano a produzir seus resultados.

Ainda de acordo com estes autores, uma interpretação geradora provê isto. Um

plano gerador direciona as ofertas de promessas específicas de um líder de equipe

para resultados em equipe, em conjunto com promessas suplementares pelos

membros da equipe por suas contribuições negociadas em conversações

específicas com o líder. As palavras em itálico especificam ações que podem ser

observadas e executadas. O planejador pode tornar-se hábil nelas com a prática.

74

Podemos perceber nestes parágrafos anteriores que os autores fazem referência

a ações e atividades que não estão necessariamente descritas de forma explícita

em determinados processos – no exemplo acima, o planejamento – mas que uma

interpretação geradora provê esta especificação de ações, e que profissionais

podem vir a ter habilidade em realizar negociações de promessas específicas e de

contribuições entre líderes e membros de equipes, com a finalidade de produzir o

comprometimento que capacita um plano, neste exemplo, ou ação, a produzir os

resultados desejados.

Conquanto a discussão nesta seção tenha partido de um enfoque da inovação

em produtos e processos, é razoável considerarmos que estes modelos podem ser

relacionados inclusive a inovações em serviços.

Bernardes e Bessa (2000) entendem que, na inovação de serviços há uma gama

mais ampla de direções, tais como a qualidade dos produtos, a melhoria da

qualificação da força de vendas, instalações rápidas, treinamento dos

compradores, coberturas mais amplas de garantia, processamentos de pedidos,

serviços adicionais para os compradores, etc. O maior problema dessas inovações

é a não existência de garantias à imitação dos concorrentes, fator que pode

dissipar, em pouco tempo, a vantagem competitiva adquirida pela indústria

inovadora.

Contrariamente, as inovações tecnológicas em produtos podem ser preservadas

por patentes, o que representa um relativo seguro contra a imitação, pelo menos

nos países em que há respeito pela propriedade intelectual.

Estes autores consideram que, por outro lado, nas relações de serviço, o

produto não tem um formato físico, o que torna quase impossível transpor para

esse tipo de produção os mesmos conceitos utilizados na produção industrial

massificada ou customizada.

Nesta seção foram destacadas informações a respeito dos modelos de inovação,

com destaque para os processos do pipeline e de difusão, como os mais difundidos

e comuns para pensarmos a respeito da inovação.

Denning e Dunham (2010) propõem adicionar habilidades pessoais aos

paradigmas da inovação, na forma de oito práticas que devem estar sempre

presentes, não importando qual outro modelo esteja sendo considerado. Esta

75

proposta objetiva capacitar as pessoas a tornarem-se competentes no padrão fazer

história, ao praticar e incorporar as oito conversações essenciais. De acordo com

os autores, ela pertence a uma nova tradição que interpreta o conhecimento como

ação e o aprendizado como incorporação.

Considerando as diferentes dimensões relacionadas à inovação, damos

sequência com os recursos e a capacitação para a inovação, nesta ordem, para, em

seguida, dar maior ênfase na dimensão sobre os processos de inovação em gestão.

2.10.1 Recursos para inovação

Quanto aos recursos disponíveis para inovação, estes abrangem os ativos que a

empresa possui e aos quais tem acesso preferencial e seguro. Um critério

tradicionalmente utilizado é o orçamento reservado para os processos de inovação,

métrica que pode ser expressa como percentual do faturamento (líquido) destinado

a esta finalidade.

Cooper e Edgett (2007) entendem que um dos aspectos centrais na gestão dos

recursos para inovação está na escolha das ideias e projetos de maior potencial.

Estes autores consideram que uma das facetas mais frágeis em inovação de

produtos é a seleção de ideias e projetos e a alocação de recursos de forma efetiva.

A pesquisa destes autores aponta para um número em torno de 21 por cento de

projetos ganhadores, que realmente contem projetos de alto valor para a

corporação. E defendem que muitas empresas têm um número grande de projetos

de baixo valor. Sugerem ainda a implantação de processo específico de gestão,

negociação e decisão a respeito de alocação de recursos para novos projetos.

Neste ponto, introduzem a metodologia de gestão através do processo stage-

gate, onde no decorrer de cada fase, há uma decisão sistematicamente negociada

com as diversas áreas envolvidas em novos investimentos, e os projetos são

submetidos a decisões do tipo aprovado / reprovado (go / kill) crescentemente

difíceis nos sucessivos portões.

E avançam nos passos, em seguida resumidos, para justificar a adoção da

metodologia, que deverá resultar em maior probabilidade de sucesso nos

lançamentos de produtos: identificar os gatekeepers, para estruturação de time

multidisciplinar, para decisões de alocação de recursos; entender que este é um

processo de gestão de riscos; e a ideia é correr riscos mais calculados.

76

A cada portão, responder a questões: você está fazendo o projeto correto e

fazendo corretamente o projeto?; entender que projetos deverão ser abandonados

ao longo do funil, mas com relativamente baixo nível de investimento

comprometido.

A empresa deve utilizar um sistema de pontuação, que abranja aspectos

qualitativos e quantitativos, e identifique claramente que o projeto trata de um

produto único, para um mercado atrativo e que faça uso das forças e competências

de áreas como o marketing e de tecnologia, em conjunto, para ter uma visão clara

sobre as condições da empresa vencer neste lançamento.

Da mesma forma, a equipe deve mapear, em uma matriz BCG, todas as ideias e

projetos pertinentes e calcular valor presente líquido ajustado ao risco nas fases

iniciais do projeto.

A ideia está centrada na maior produtividade por dólar investido em inovação

de produtos.

2.10.2 Capacitação para inovação

Um terceiro vetor relevante, a capacitação para inovação, ou competências

inovadoras, deve orientar a aplicação desses recursos e permitir que sejam

avaliados, configurados e reconfigurados.

“O desenvolvimento e aplicação de competências inovadoras configuram um

ponto fundamental para a definição e operacionalização de uma estratégia de

inovação” (DODGSON et al., 2008).

O Quadro 8 apresenta alguns modelos analíticos, conceitos, ferramentas e

técnicas que podem se usados para apoiar o desenvolvimento e uso de

competências inovadoras.

Competência inovadora

Objetivos principais

Modelos e conceitos analíticos

(alguns exemplos)

Ferramentas e técnicas

(alguns exemplos)

77

Pesquisar Pesquisar e avaliar oportunidades e ameaças de mercado e tecnológicas

Trajetórias tecnológicas. Inovação incremental ou disruptiva. Liderar consumidores / fornecedores

Predições / previsões. Delphi. Bibliometrics. Road maps tecnológicos

Selecionar Escolher entre futuras opções, baseado em avaliação de recursos disponíveis e resultados de atividades de pesquisa

Análise do ciclo de vida. Competências e tecnologias centrais. Vantagem do líder / seguidor rápido

Auditorias (estudos) de tecnologia e inovação. Análise de redes sociais. Análise de portfólio. Peer assist. Gamechanger. Avaliação multi-critérios.

Configurar Assegurar a coordenação e integração de esforços de inovação

Pensamento enxuto. Soluções integradas. Intermediação de Inovação. 3Equipes balanceadas. Manufatura ágil.

Planos tecnológicos. Ferramentas para alinhamento de P&D. Quality Function Deployment. Tool kits para usuários

Implantar Implantar inovações geradas internamente e adquiridas. Proteger e entregar o valor da inovação

Ativos complementares. Designs dominantes. Mercado para ideias ou produtos. Regimes de apropriação.

Gestão de portfólio de Direitos de Propriedade Intelectual. Determinação de padrões. Opções reais.

Quadro 8 – Competências Inovadoras, Modelos Analíticos, Ferramentas e Técnicas

Fonte: DODGSON et al., 2008, p. 109.

A competência inovadora, conforme proposto no quadro 8, deve portanto

considerar a gestão do ciclo pesquisar, selecionar, configurar e implantar, sendo

que o objetivo principal, ao final do processo é a entregar o valor da inovação aos

clientes.

Proporcionar valor aos clientes é condição sine qua non para a implantação

bem sucedida da inovação no mercado.

3 Innovation brokerage – tradução nossa.

78

2.10.3 Processos para inovação

O vetor processos de inovação leva em consideração os processos usados para

produzir resultados, através das combinações de gestão e organização em torno de

P&D, desenvolvimento de novos produtos e de serviços, operações e

comercialização que produzam inovação.

De acordo com Quadros (2004), o conceito de inovação nem sempre é claro.

Muitos acreditam que para inovar basta imitar um produto do seu competidor

mais próximo, investindo recursos financeiros e humanos. Entretanto, inovação

abrange o desenvolvimento de tecnologia e sua efetiva utilização na indústria. A

inovação tecnológica inclui a inovação de produtos. Com relação à inovação de

processos, esta tem relação com novas formas de produção, a qual é revertida em

produtividade e qualidade dos produtos. Estas inovações de processos

frequentemente são incrementais, as quais, porém, viabilizam melhorias

relevantes.

O autor destaca ainda que normalmente as inovações de processos não alteram

a base tecnológica das empresas; contudo, podem ocorrer inovações radicais a

partir da implementação de tecnologias de ponta, como a utilização de tecnologias

de informação que alterem os processos de forma ampla, inclusive passando a

demandar recursos humanos com qualificação significativamente diferenciada em

comparação aos anteriormente empregados.

Por outro lado, quando a indústria opta por uma estratégia de diversificação,

utilizando um modelo conglomerado, que envolve a adoção de tecnologias sem

sinergias com as existentes, envolvendo novos materiais e novos processos, pode

ser considerada uma inovação radical. As inovações de produtos também podem

ser incrementais ou radicais.

As inovações incrementais podem ocorrer em função de melhorias constantes

nos produtos ou embalagens que visam melhorar a desempenho ou tornarem-se

mais amigáveis ao consumidor. Normalmente essas inovações são desenvolvidas

internamente nas indústrias e em muitos casos têm origem na imitação adaptativa

dos concorrentes mais bem sucedidos.

Grande parcela das empresas da amostra de pesquisa de Quadros (2008) adota

estratégias de inovação imitativa, com uma visão mais tática da inovação. Uma

79

crítica com relação a um determinado tipo de inovação aberta, de acordo com este

autor, como as que ocorrem no setor automobilístico, são quanto àquelas que

tornam possível um maior nível de imitação pelos concorrentes do setor, dado que

normalmente são de domínio público e em alguns casos são desenvolvidas pelos

fornecedores de autopeças que disponibilizam para todos os seus clientes.

Por outro lado, é razoável considerar que a adoção deste tipo de inovação pode

viabilizar reduções de custos para a indústria.

A gestão da inovação pode ser entendida como um processo de apoio ao

tomador de decisão da empresa em nível estratégico para organizar o processo de

geração de inovações, inclusive de inovação da própria empresa e na geração de

novos negócios. A inovação pode ser vista como uma estratégia para sustentar

vantagens competitivas – assim como a escala de produção ou o monopólio

também podem. O processo de gestão da inovação tecnológica abrange a

estruturação com uma atenção de nível estratégico, as subfunções, as ferramentas,

os processos e as rotinas que precisam funcionar com organização, periodicidade

e previsibilidade para que inovação não seja algo espontâneo. (QUADROS,

2004).

A gestão da inovação é algo que não depende somente de decisões dentro da

empresa; ainda de acordo com QUADROS (2004), a exploração de oportunidades

e a redução de riscos nessa área demanda a integração com instituições externas à

empresa, e deve fazer parte da agenda do gestor da inovação a cooperação

tecnológica, a busca de incentivos e financiamentos públicos, a cooperação com

fornecedores e clientes, institutos e universidades. E, especialmente para pequenas

empresas, que têm recursos mais limitados, o ambiente de apoio externo à

inovação é muito importante. Por outro lado, a capacidade de influência da

empresa sobre esse ambiente é limitada, de forma que a agenda é mais do gestor

público; dependerá da política de inovação.

De outra perspectiva, a estratégia de diversificação pode ser uma fonte

interessante de inovação, pois ao diversificar sua carteira de produtos, as empresas

investem em pesquisa e desenvolvimento ou adquirem novas tecnologias.

As diversificações podem ser concêntricas, quando a indústria opta por uma

diversificação que mantêm sinergia com a tecnologia utilizada e com o mercado

80

focado. Essa opção possibilita a minimização dos riscos, pois há o aproveitamento

do capital intelectual adquirido, envolvendo competências tecnológicas, gerencial

e comercial.

Por outro lado, quando a indústria opta por uma diversificação denominada

conglomerada, ela busca negócios sem vínculos ou sinergia com as demais

atividades da empresa. Neste tipo de estratégia, os riscos são maiores, pois gera a

necessidade de um processo de aprendizagem da organização com o novo

ambiente tecnológico ou comercial (PENROSE, 1995).

Após revisarmos estas distintas perspectivas, colocamos foco sobre os

principais modelos de gestão de inovação.

2.11 Inovação em gestão

Ao adotar uma perspectiva evolucionária intraorganizacional, Birkinshaw et al.

(2008) examinaram as funções de agentes-chave de mudanças dentro e fora das

organizações para direcionar e dar forma a quatro processos – motivação,

invenção, implantação e teorização/rotulagem – que coletivamente definem um

modelo que identifica como a inovação em gestão surge.

Existem quatro pontos de vista na literatura, sobre inovação em gestão, de

acordo com a proposta de Birkinshaw et al. (2008):

a) uma perspectiva institucional, que enfoca as condições socioeconômicas

nas quais novas ideias e práticas de gestão tomam forma (GUILLEN,

1994);

b) uma perspectiva de moda, que enfoca um intercambio dinâmico entre

usuários e provedores de ideias de gestão (ABRAHAMSON, 1996);

c) uma perspectiva cultural, que enfoca na forma através da qual uma

organização reage à introdução de novas práticas gerenciais

(ZBARACKI, 1998);

d) uma perspectiva racional, que enfoca em como as inovações em gestão

— e os indivíduos que as direcionam — provêm melhorias na efetividade

organizacional (CHANDLER, 1962).

Desta perspectiva, a gestão da inovação envolve a introdução de novidades

numa organização estabelecida, e como tal representa uma particular forma de

81

mudança organizacional. Ao colocar foco em estudo sobre inovação em gestão em

um determinado agrupamento de empresas inseridos em específico setor da

economia, assume-se uma perspectiva institucional, na qual os fatores críticos que

influenciam o processo de inovação são as condições institucionais e atitudes dos

principais grupos de influenciadores.

Deste ponto de vista, estudos sobre arranjos produtivos locais, empresas em

rede e clusters empresariais demonstram como as empresas participantes destes

agrupamentos, atuando em projetos conjuntos com múltiplos atores podem gerar

mudanças significativas e alcançar vantagens competitivas frente àquelas que

atuam isoladamente.

As principais características destas quatro perspectivas estão reunidas a seguir:

Caracte-rísticas

Perspectiva Institutional

Perspectiva de Moda

Perspectiva Cultural

Perspectiva Racional

Papers represen-tativos

Barley & Kunda (1992), Bendix (1956), Cole (1985), Guillen (1994), Kossek (1987), Strang & Kim (2005), Weitz & Shenhav (2000)

Abrahamson (1991, 1996), Abrahamson & Fairchild (1999), Clark (2004), Huczynski (1993), Kieser (1997), Mazza & Alvarez (2000), Staw & Epstein (2000)

Gill & Whittle (1992), Knights & McCabe (2000), Knights & Murray (1994), McCabe (2002), Stjernberg & Philips (1993), Zbaracki (1998)

Alange, Jacobsson, & Jarnehammar (1998), Chandler (1962), Damanpour (1987), Kaplan (1998), Kimberley & Evanisko (1981), Tichy & Sandstrom (1974)

Questão central

Que condições institucionais dão início ao surgimento de e difusão de inovações em gestão?

Como os aspectos de suprimento e de demanda de novas ideias de gestão afetam sua propagação?

Como as inovações em gestão modelam e são modeladas por condições culturais em uma organização?

Qual é o papel dos gestores em inventar e implantar novas práticas gerenciais?

82

Quadro 9 – Características-chave de Quatro Perspectivas em Inovação em Gestão (cont.)

Caracte-rísticas

Perspectiva Institutional

Perspectiva de Moda

Perspectiva Cultural

Perspectiva Racional

Fatores chave que influ-enciam o processo

Condições institucionais e atitudes dos principais grupos de influenciadores

Fornecedores de novas ideias e a legitimidade de suas propostas

Cultura da organização na qual a inovação é introduzida

Ações de indivíduos - chave direcionadoras do processo dentro ou fora da organização

Papel da agência humana no direci-onamento

Raramente discutido

Raramente discutido

Agentes são importantes mas restringidos por relações de poder e tradições

Agentes iniciam e direcionam o processo dentro de um contexto organizacional

Nível de análise

Firma mais setor / país

Firma mais mercado para novas ideias

Firma mais indivíduo

Indivíduo mais firma

Processo de mudança e resultado da inovação

Mudanças progressivas na ideologia e/ou prática de gestão, às vezes no sentido de formas mais efetivas de trabalho

Processos cíclicos de exageros seguido de desilusões; nenhuma evidência de que inovação leva à benefícios de longo prazo

Processo de mudança socialmente construído; normalmente muito pouca mudança na forma de trabalho e perpetuação das relações de poder existentes

Mudanças progressivas na prática gerencial no sentido de formas mais efetivas trabalho; sucesso não garantido

Quadro 9 – Características-chave de Quatro Perspectivas em Inovação em Gestão

Fonte: BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 2008, p. 827.

Birkinshaw et al. (2008) centram prioritariamente na perspectiva racional, a

qual tem suporte na premissa de que inovações em gestão são introduzidas por

indivíduos com o objetivo de fazer com que suas organizações trabalhem mais

efetivamente.

Ao considerar que as definições operacionais estejam adequadamente tratadas,

estes autores colocam foco nos processos através dos quais a inovação em gestão

surge, e propõem um modelo que destaca quatro fases interligadas do processo e

83

os papeis desempenhados por dois grupos de stakeholders, conforme ilustrado na

próxima figura.

Figura 22 – Modelo do Processo de Gestão da Inovação

Fonte: BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 2008, p. 832.

Este modelo tem duas dimensões; a dimensão horizontal que consiste de quatro

fases do processo de inovação, a saber:

1) motivação, preocupada com os fatores facilitadores e circunstâncias

aceleradoras que levam indivíduos a considerar sua própria inovação em

gestão;

2) invenção, um ato inicial de experimentação a partir do qual uma nova

prática de gestão hipotética surge;

3) implantação, que é o processo técnico de estabelecer o valor da nova

inovação em gestão in vivo (i.e. em uma situação real);

4) teorização e rotulagem, o processo social por onde indivíduos dentro e fora

da organização dão sentido e validam a inovação para construir sua

legitimidade.

Contexto organizacional

Pesquisa direcionadaao problema

Configuraçãode agenda/ /

Testesde ideias/ /

Conexãode ideias/ /

Conexãode teorias/ /

Tentativa e erroExperimentação

reflexiva

Contextualizaçãode ideias

Refinamentode ideias

Teorizaçãoreflexiva

1. Problemanovo

2. Nova práticahipotética

3. Nova práticain vivo

4. Nova práticateorizada (no contexto)

5. Novas ameaçasou oportunidades

6. Nova ideia7. Experimento empensamento In vitro

8. Prática teorizada (docontexto imediato)

Ações deagentes internos

de mudanças

Ações deagentes externos

de mudanças

Contexto ambiental

Motivação Invenção ImplantaçãoTeorização e

rotulagem

84

Na dimensão vertical, constam dois grupos de indivíduos que modelam o

processo:

1) agentes internos de mudanças, que são os empregados da firma inovadora

proativos em criar interesse, experimentar e validar a inovação em gestão

em questão;

2) agentes externos de mudanças, que são consultores independentes,

acadêmicos e gurus proativos em despertar interesse, influenciar o

desenvolvimento e legitimar a efetividade e retenção de novas práticas

gerenciais.

Nesta dimensão vertical, ganha importância o agente externo, ao prover

legitimidade e expertise em muitas das fases da inovação.

Outras questões relativas à adoção e difusão de inovação são levantadas por

Abrahamson (1991), para quem as pesquisas indicam que a perspectiva dominante

na difusão da literatura de inovação contem um viés pró-inovação que sugere que

inovações e a difusão de inovações irão beneficiar aqueles que as adotam.

De acordo com este autor, como resultado, é difícil tanto endereçar quanto

começar a responder às questões relacionadas a quando e como inovações

tecnicamente ineficientes são difundidas, ou quando e como inovações

tecnicamente eficientes são rejeitadas. Neste trabalho o autor tem dois objetivos:

(1) desenvolver uma tipologia que preste atenção em três perspectivas menos

dominantes que podem ser usadas para guiar pesquisas para estas questões, e (2)

sugerir como cientistas organizacionais podem desenvolver teorias mais amplas

de difusão e rejeição de inovação ao usar as tensões teóricas que existem entre a

perspectiva dominante e as três perspectivas desenvolvidas em seu artigo.

O autor, ademais, considera que estas resoluções são importantes porque elas

indicam quais são os processos que apontam para a adoção de inovações

eficientes, e que podem coexistir com processos que apontam a adoção de

processos ineficientes. Adicionalmente, estas resoluções prestam informações

para a pesquisa sobre a difusão e rejeição de muitos tipos diferentes de inovações

dentre diversos contextos.

85

A próxima seção dá sequência à evolução do processo de inovação, e tem

como tema central a inovação aberta.

2.11.1 Inovação aberta versus inovação fechada

A inovação tradicional teve início em torno dos anos 1950, conforme

mencionado na seção sobre modelos de inovação lineares e interativos, através da

pesquisa & desenvolvimento, em suas duas versões, science push e market pull.

Aquele era um sistema fechado de inovação, ou seja, a inovação era vista como

um ativo exclusivo da própria empresa. A vantagem se dava para aquelas

empresas que destinavam maior investimento em P&D (ARAÚJO-JORGE;

CONDE, 2003).

No início dos anos 2000, a inovação aberta é revelada na qualidade de uma

nova forma de gestão da inovação.

Em concordância com Chesbrough (2003), o sucesso passado do paradigma da

inovação fechada explica sua persistência em face da mudança da paisagem do

conhecimento. Esta é uma abordagem que é fundamentalmente focada

internamente, adequada para o ambiente de conhecimento do início do século XX.

No entanto, este paradigma está cada vez mais em desacordo com o conhecimento

no cenário do início do século XXI. Nesta condição, ao invés de depender

somente de P&D interno, as empresas têm buscado desenvolver a inovação aberta.

Em alguns casos, quando o modelo de negócios é configurado de forma que a

proteção de propriedade intelectual seja um dos principais direcionadores de

valor, o modelo tradicional de inovação fechada pode continuar a atender a gestão

da inovação.

Por outro lado, em diversos segmentos de negócios, a lógica subjacente ao

paradigma da inovação fechada tornou-se fundamentalmente obsoleta.

(CHESBROUGH, 2006).

Acreditamos que a inovação aberta seja uma estratégia de gestão de inovação

que viabilize novo paradigma em termos de pesquisa, desenvolvimento e

benefícios para seus adotantes, assim como as externalidades geradas para outros

atores que participam deste processo.

86

Chesbrough (2003) sugere que muitas firmas inovadoras mudaram para um

modelo de inovação aberta, através de parcerias com empresas externas, spin-offs

e outros atores. Isto não significa, porém, que a P&D interna tenha deixado de ser

relevante. O paradigma de inovação aberta não é simplesmente uma abordagem

que se baseia em tecnologias externas para a inovação, pois o papel para a P&D

interna nesta abordagem é relevante: a definição de uma arquitetura para organizar

as muitas partes de um novo sistema.

Em consonância com Laursen e Salter (2006), nesta nova dinâmica, uma parte

central do processo de inovação envolve a busca de novas ideias que tenham

potencial comercial. As empresas costumam investir montantes consideráveis de

tempo, dinheiro e outros recursos na busca de novas oportunidades de inovação.

Tal investimento aumenta a capacidade de criar, usar conhecimentos novos e

recombinar existentes.

Adicionalmente outras perspectivas devem ser consideradas, pois o espectro é

bastante amplo. Neste sentido, Cooper e Edgett (2007) apresentam uma

diversidade de modelos que consideram parcerias externas.

Licenciamento – dentro e fora

Um acordo formal legal onde uma firma vende Inovação em Produtos, tecnologia ou um produto para uso ou venda por outra empresa, normalmente através de uma taxa prefixada e royalty.

Joint venture Um arranjo formal legal entre parceiros em um desenvolvimento conjunto e/ou iniciativa de negócio. Riscos e recompensas são negociados e compartilhados formalmente.

Codesenvolvi-mento

Trabalhar com parceiros externos no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços. Pode ser um subconjunto de uma iniciativa de joint venture ou de inovação aberta para levar ao crescimento interno. Pode incluir o codesenvolvimento através de empresas pares (peer-to-peer) ou através de fornecedor/cliente.

Inovação aberta Desenvolvimento colaborativo que inclui os conceitos amplos de alavancar todas as fontes externas de ideias, tecnologia e inovação para direcionar o crescimento interno. Também considera o processo de spin-off e terceirização (outsourcing) de propriedade intelectual não utilizada.

87

Quadro 10 - Uma diversidade de modelos existentes para o engajamento de parceiros de desenvolvimento externos (cont.)

Inovação colaborativa

Similar à inovação aberta e codesenvolvimento, mas pode também incluir rede formais ou consórcios que se juntam em uma aliança para questões comuns e/ou desenvolver novos produtos e serviços.

Fonte aberta Derivada do termo usado na indústria de desenvolvimento de software, onde colaborações informalmente estruturadas ocorrem (usualmente sem propriedade ou remuneração) para criar um resultado compartilhado do qual todos podem se beneficiar. Similar ao crowdsourcing - colaboração em massa, mas não pertencente a qualquer organização.

Aquisição de tecnologia (educational acquisition)

Onde uma grande empresa compra uma pequena empresa de alta tecnologia a fim de aprender mais sobre uma tecnologia, adquirir a tecnologia e/ou obter uma primeira entrada com baixo custo.

Capital de risco & fomento (venture nurturing)

Onde a empresa investe capital em uma empresa menor, normalmente de alta tecnologia e assume uma posição de propriedade. No modelo de fomento, os gestores da grande empresa assumem um papel ativo na gestão de empresas menores, assumindo um papel de aconselhamento ou de fomento.

Quadro 10 - Uma diversidade de modelos existentes para o engajamento de parceiros de desenvolvimento externos

Fonte: Coopers e Edgett, 2007, p. 117.

Com o intuito de trazer informações relacionadas às práticas das organizações

em relação à gestão da inovação, inclusive relativas às diversas formas de

parcerias para a inovação, buscamos dados relativos à empresas globalmente

distribuídas, através da pesquisa a seguir.

A consultoria McKinsey (2010) publicou pesquisa4 sobre inovação e

comercialização, com total de 2.240 empresas respondentes; destas, 30%

consideram a inovação aberta e parcerias como extremamente/muito efetivas

como tática de inovação, em uma escala de Lickert, que contempla também as

classificações razoavelmente efetivas (39%), nada efetivas (10%) e não utilizam

4 A pesquisa online, no campo pelo período de 13 a 23 de julho de 2010, gerou respostas de 2.240 executivos globalmente distribuídos, representando a amplitude total de setores econômicos, regiões, especialidades funcionais e níveis hierárquicos.

88

(19%). Por outro lado, 84 por cento dos executivos entrevistados dizem que “a

inovação é extremamente ou muito importante para a estratégia de crescimento de

suas companhias” (MCKINSEY, 2010, p. 3).5

Ainda com base na pesquisa McKinsey (2010), fundamentalmente, o maior

desafio é a organização: 42 por cento dos inquiridos dizem que melhorias somente

nesta área fariam a diferença mais profunda no desempenho da inovação.

Diversos dados relativos às variáveis táticas para direcionar a inovação, estão

disponíveis neste referida pesquisa, tais como corporate venture capital, centros

globais de inovação, P&D e inovação terceirizados - por exemplo, para outras

organizações ou regiões geográficas, parcerias e inovação aberta, P&D tradicional

em linhas de negócios, iniciativas de inovação centralizadas na unidade

corporativa central ou em projetos específicos, os quais podem ser indicadores dos

tipos de varáveis que empresas de portes e segmentos de atuação diversos devem

considerar na gestão da inovação.

As conclusões mais relevantes deste trabalho da McKinsey (2010) indicam que

outras empresas se beneficiariam com a medida simples de configuração formal

das prioridades de inovação estratégica; fatores organizacionais, incluindo os

processos de inovação específicos e links para as funções de suporte, permanecem

como um desafio; e, para melhorar a comercialização, parece ser crucial construir

um bom relacionamento entre todas as funções envolvidas diretamente, como a

P&D, ou em funções de apoio, tais como TI. No entanto, a maioria das empresas

ainda não tentou fazê-lo.

A pesquisa desta consultoria torna clara a necessidade por maior integração e

comunicação entre as diversas áreas envolvidas com a inovação dentro de uma

mesma empresa, tal como o tradicional departamento de P&D e marketing, em

processos de inovação fechada, assim como a integração interempresas, através da

inovação aberta e até mesmo a terceirização dos departamentos de P&D.

Dentre os principais indicadores de inovação, e particularmente de P&D, dois

são indicadores relacionados à pessoal e gastos.

5 Nota: o termo inovação, nesta pesquisa da McKinsey, foi usado de forma ampla, isto é, não foi especificado se tratam de inovações em produtos, serviços, processos ou em gestão. Quanto ao porte das organizações, tampouco foram feitas menções neste sentido; porém, em função de menções tais como escritórios corporativos, unidades de negócios e menções a cargos, tais como CEO, inferimos tratarem de empresas de grande porte.

89

Por outro lado, consoante Sirilli (1998), dados sobre P&D são regularmente -

anualmente ou semestralmente - coletados pelos órgãos nacionais de estatística, ao

passo que organizações internacionais como a OCDE, a UNESCO e o

EUROSTAT são ativas na coleta (UNESCO, 1979; OCDE, 1994a), análise e

publicação de dados a partir de uma perspectiva internacional (UNESCO, 1994;

EUROSTAT, 1994).

De acordo este autor, as patentes formam o indicador mais amplamente

disponível sobre a produção de atividades tecnológicas. Por muitos anos a

contagem de patentes tem sido utilizada como indicador de desempenho

tecnológico de empresas e países. Indicadores mais sofisticados estão sendo

desenvolvidos para dar conta do valor das patentes, com base em técnicas

econométricas, e utilizando informação possivelmente correlacionada com o

valor: a renovação, patentes internacionais e citações. As patentes também podem

ser usadas para avaliar os padrões de mudança técnica: a conexão entre ciência-

tecnologia, spillovers inter-setoriais e a competitividade dos países em diversos

setores.

O autor avalia que vários países lançaram pesquisas sobre inovação adotando

metodologias que não são totalmente comparáveis. A experiência adquirida revela

que as pesquisas sobre inovação não são apenas possíveis, mas produzem

resultados extremamente interessantes e úteis. Por exemplo, dados mostram que

P&D representa apenas uma fração limitada dos gastos de inovação, ao passo que

outros fatores, como o investimento em equipamentos, máquinas e design

representam a maior parte dos esforços financeiros das empresas em inovação. Os

dados mostram também que o padrão de gastos com inovação muda

significativamente entre setores industriais. Por outro lado, a balança tecnológica

de pagamentos (BTP) registra o fluxo de fundos para as operações relativas aos

direitos de propriedade industrial. Abrange transações invisíveis na balança de

pagamentos de um país, relativas à compra e venda de tecnologia

“desincorporada” na forma de direitos de propriedade intelectual e industrial,

incluindo patentes, licenças, know-how e assistência técnica. Por conseguinte, é

um indicador de transferência de tecnologia entre países.

Conforme Sirilli (1998), outra ferramenta que pode ser utilizada para apoiar o

desenvolvimento e uso de competências inovadoras é a bibliometria, ferramenta

90

esta que permite que o estado da ciência e tecnologia possa ser observado através

da produção total de publicações científicas. Pode ser definida como a aplicação

de métodos estatísticos a dados referentes a artigos em revistas científicas, livros e

outros meios de comunicação.

Este resumo de ferramentas tem a intenção de apresentar visões comuns a

diferentes países e regiões em termos de inovação e seus indicadores.

O autor conclui ao considerar que a definição schumpeteriana da inovação cria

duas rotas principais para inovação. Primeiro, uma empresa pode inovar através

da implementação de equipamentos para um novo processo que é comprado de

um fornecedor ou ao vender um novo produto que obteve a partir de uma outra

empresa. É importante notar que esse tipo de inovação pode não requerer qualquer

esforço inventivo, intelectual ou criativo. Em segundo lugar, uma empresa

também pode inovar através da comercialização de novos produtos ou

implementando novos equipamentos de processos que ela tenha desenvolvido via

suas próprias atividades inventivas.

2.11.2 Gestão de inovação radical versus incremental

Christensen (1997) apresenta o conceito de inovação radical, ou ‘disruptiva’,

cujo modelo pode ser utilizado para descrever o impacto de novas tecnologias em

relação à sustentabilidade das organizações.

Neste modelo, as denominadas ‘tecnologias disruptivas’ surgem muitas vezes

de maneira a gerar um novo paradigma na oferta aos clientes, e embora as

organizações com frequência percebam a ‘disrupção’, ou o rompimento com os

paradigmas correntes, a surgir, pouco ou nada fazem até que seja muito tarde. Ao

realizar o que se espera de boas companhias – cuidar dos clientes mais rentáveis e

focar os investimentos onde as margens de lucratividade sejam mais atrativas – os

líderes estabelecidos do setor estão na trilha para a inovação sustentadora e, ao

mesmo tempo, estes mesmos líderes estão suscetíveis para que as tecnologias

‘radicais’, ou ‘disruptivas’, os superem.

Quando a inovação disruptiva surge – tipicamente versões mais simples e

baratas dos produtos existentes que objetivam clientes de mais baixa renda (low-

91

end) ou totalmente novos – as companhias estabelecidas ficam paralisadas. (12

MANAGE: the executive fast track, 2008).

O modelo proposto por Christensen (1997) apresenta, portanto, duas opções

básicas de inovação: a inovação sustentadora e a inovação radical, ou ‘disruptiva’,

sendo esta última, por sua vez, também composta por dois tipos distintos: o

primeiro busca criar um novo mercado, ao objetivar não clientes, e o segundo

compete no segmento mais popular (low-end) de um mercado estabelecido.

Porém, paradoxalmente, isso significa que – agindo como devem agir – as

empresas preparam o caminho para sua própria ‘disrupção’.

Esse é o dilema da inovação, e também início da solução da inovação. Estas

diferentes motivações – de escalar o mercado, em busca de segmentos mais

sofisticados, no caso dos líderes setoriais, ao mesmo tempo em que, em geral,

desprezam os segmentos menos sofisticados (o novo mercado ou o baixo

mercado), justamente os que os ‘disruptores’ consideram atraentes – e é

denominado por motivação assimétrica.

O dilema da inovação identificou, em resumo, três elementos críticos da

‘disrupção’, ou do rompimento radical de paradigmas: primeiro, em todo mercado

existe uma taxa de melhoria utilizável ou absorvível pelos clientes, isto é, uma

oferta existente pode ser consumida até um determinado limite – além deste

ponto, a demanda é restringida por aspectos legais ou práticos (Christensen, 2003,

p.45).

Segundo, todo mercado tem sua própria trajetória de melhoria, desenvolvida

pelas empresas inovadoras, à medida que lançam novos produtos de qualidade

superior. E o terceiro elemento crítico é a própria distinção entre inovação

sustentadora e inovação disruptiva.

Desta feita, a Tecnologia de Informação (TI) e suas aplicações formam um

cenário imprescindível para a operacionalização de inúmeros projetos em

inovação, de forma que será o tema abordado na próxima seção, específica sobre

inovação apoiada em tecnologia de informação e comunicação.

92

2.11.3 Inovação apoiada em Tecnologia de Informação

São inúmeros os tipos e casos de tecnologias de informação e comunicação

(TIC) disponíveis no mercado, que permitem a realização de transformações –

incrementais e radicais – em organizações, e na própria forma de relacionamento

com sua rede de parceiros, fornecedores, clientes e outros stakeholders, sendo que

a evolução deste tipo de tecnologia tem sido crescente e com tendência de

aceleração contínua no futuro.

Porém, conforme Swanson (2009), a teoria atual explica pouco sobre a

inovação em Sistemas de Informação (SI) e seu papel na inovação organizacional

de forma geral. De acordo com o autor, as inovações em SI são reconhecidas por

três tipos: Inovações Tipo I, confinadas à tarefa de SI; inovações Tipo II, de apoio

à administração do negócio; e inovações Tipo III, enquanto embutidas na

tecnologia central do negócio.

Uma das visões correntes sobre inovação considera as Tecnologias de

Informação e Comunicação (TIC) e os Sistemas de Informação (SI) como parte da

inovação tecnológica, e, portanto, julga que a TIC e os SI não podem ser tratados

separadamente.

Dodgson et al. (2008) consideram que muitas questões estratégicas e

organizacionais, tais como o desenvolvimento de novos produtos e software e uso

de TI e de Sistemas de Informação em P&D e operações, estão incluídos na

definição de GIT. Desta perspectiva, a TI pode ser discutida como um

componente da Gestão de Inovação Tecnológica, isto é, uma ferramenta que

suporta e viabiliza a inovação.

Existem três estágios clássicos da informatização, ou fases da evolução dos

Sistemas de Informação (SIs), que são o estágio manual, o de automação e de

integração.

De acordo com Meirelles (1994), estes estágios podem, por sua vez, ser

subdivididos para contemplar outras fases que as empresas costumam atravessar

durante esse processo de informatização.

Conforme a seguinte figura demonstra, há variações destes estágios.

93

Figura 23 – Estágios Clássicos de Informatização

Fonte: MEIRELLES, 1994, p. 409.

Ao identificar o grau de informatização de uma organização é possível

identificar sinais e aspectos relevantes no que diz respeito ao modelo mental e

cultural predominante, porte e tipo de organização e, possivelmente, sua

propensão à inovação.

Por outro lado, Venkatraman (1994) explicita em seu modelo o potencial da TI

em relação a seu potencial de transformação organizacional, partindo da

mecanização de processos operacionais à redefinição do escopo de negócios,

conforme a figura subsequente.

Racionalização(Manual)

Mecanização

Automação

Integração

EmpresaAutomatizada

6 Estágios de Diebold (1969)

Início

Crescimento

Controle

Maturidade4 Estágios de Nolan (1974)

Início

Contágio

Controle

Integração

Administraçãode dados

6 Estágios de Nolan (1979)

Suporte

Maturidade

3 Estágios Essenciais Integração

Manual

(racionalização / estruturação)

Automação

80% dos benefícios80% do esforço

100% Operacional80% Operacional20% Controle

50% Operacional40% Controle10% Estratégico

94

Figura 24 – Cinco Níveis de Transformação do Negócio Capacitada por TI Fonte: VENKATRAMAN, 1994.

Percebe-se, de acordo com o modelo, a amplitude da TI, que pode tanto apoiar

a estratégia organizacional quanto ser definidora da estratégia organizacional, em

determinados casos – exatamente naqueles nos quais a TI está embutidas na

tecnologia central do negócio. Um exemplo típico está no comércio eletrônico.

São inúmeros os tipos de tecnologia de informação disponíveis e aplicadas no

mercado internacional e nacional. Angeloni et al. (2002) apresentam diversos

tipos de tecnologias utilizadas nas empresas brasileiras, tais como redes de

computadores, Internet, Intranet, Extranet, mapas do conhecimento, repositórios

de conhecimento, Workflow, Groupware, e EDI.

Adicionamos a esta relação o EDMS – Sistemas Gerenciadores de Documentos

Eletrônicos, Sistemas de Apoio à Decisão, os Armazéns de Dados, a Mineração de

Dados e o Business Intelligence (BI) ou Inteligência Competitiva, o RFID. –

Identificação por Radiofrequência, que são tecnologias que podem contribuir para

a inovação em gestão. Por outro lado, esta relação não é completa, pelo contrário,

mas uma breve exemplificação dentre inúmeros tipos de TI e possibilidades de

aplicação.

Evidentemente, em termos de computação pessoal, também aplicadas de forma

crescente nas organizações, inserem-se as redes sociais, tais como Twitter,

Reengenharia da rede de negócios

Redefinição do escopo dos negócios

Reengenharia de processos

Integração interna

Exploração localizada

Níveisrevolucionários

Níveisevolucionários

Gra

u de

Tra

nsfo

rmaç

ão d

o N

egóc

io

Amplitude de Potenciais Benefícios

Alto

AltoBaixo

Baixo

95

Facebook, Linkedin, Google+ e outras, além do mundo virtual contido nas

tecnologias embarcadas em PDAs (Personal Digital Assistants) atualmente

denominados mais comumente por smartphones, com habilidade para conexões à

Internet, para navegação e mensagens eletrônicas, além de capacidades de áudio e

vídeo, e de telefonia.

O fato atual que podemos observar é que os aparelhos de computação móvel,

como tablets e smartphones passam a ocupar um tempo cada vez maior dos

usuários, inclusive passando a competir, de certa forma, nos orçamentos pessoais

e mesmo empresariais, com notebooks e outros equipamentos até então mais

usuais.

De acordo com o instituto Gartner (2007) a previsão para o triênio 2007 – 2010

é de que as organizações necessitarão não só reconhecer as mudanças que

ocorrem em relação à propriedade e uso da TI, mas também deverão encontrar

formas de acomodar as expectativas e aspirações de seus colaboradores de

infraestrutura e implantação de TI, com um alerta sobre as consequências de

ignorar-se nestas dinâmicas o crescente aumento de insatisfação entre

profissionais e perdas crescentes de vantagem competitiva.

Em outras palavras, a preocupação deve ser no sentido de que as organizações

se antecipem aos potenciais impactos e oportunidades para plataformas voltadas à

Internet e às comunicações, mundos virtuais, dispositivos portáteis e um leque de

novas abordagens relacionadas à interação do usuário, assim como darem espaço

para o profissional de TI coparticipar do alinhamento dos objetivos estratégicos e

da tecnologia de informação nas organizações.

Para tanto, as áreas de TI têm assumido e devem assumir cada vez mais

responsabilidades voltadas para a viabilidade técnica de projetos orientados para

as mais diversas demandas – desde sistemas de apoio a decisões operacionais,

baseados em dados estruturados, como de sistemas de apoio às decisões

gerenciais, que podem ser semiestruturadas e não estruturadas.

Da mesma forma, as tecnologias deverão não só ser adequadas ao porte e ao

segmento da economia no qual a organização esteja inserida, mas deverão alinhar-

se aos objetivos e demandas futuras, tanto em termos de estratégia organizacional,

quanto na predição de crescentes interações da firma com outras entidades

96

externas – o que deve considerar outras organizações e também consumidores e

usuários intensivos de TI.

Invariavelmente, há que se levar em consideração o impacto que a utilização de

novos sistemas pode gerar no ambiente interno e externo da organização.

Leite (2004) esclarece a diferença existente dentre os diversos investimentos

em TI e propõe a classificação destes em dois grandes grupos: infraestrutura e TI

aplicada ao negócio. Com relação à infraestrutura, estão os gastos que viabilizam

as operações dos sistemas de informação; via de regra, são investimentos em

equipamentos, tais como servidores, computadores pessoais e demais dispositivos

de processamento de dados, redes de comunicação e sistemas operacionais, dentre

outros.

A TI aplicada ao negócio é composta por gastos voltados para os processos e

atividades de valor da organização, e sua utilização é de responsabilidade de

usuários destas áreas de negócio, ou seja, marketing, gestão de relacionamento

com clientes, vendas, produção, etc.

A princípio, as decisões sobre os investimentos em TI aplicada ao negócio são

aquelas que deverão fundamentalmente considerar o alinhamento entre TI e

objetivos estratégicos da organização. O pressuposto é que a infraestrutura

tecnológica deverá estar adequadamente dimensionada para suportar as

tecnologias aplicadas aos negócios – de forma que a TI permita a realização de

diferentes graus de inovação e transformação destas organizações.

Por outro lado, Christensen e Overdorf (2000) esclarecem que se uma

organização enfrenta grandes mudanças, a pior abordagem possível pode ser a de

fazer ajustes drásticos na organização existente, pois ao tentar transformar uma

empresa, os gestores podem destruir as próprias capacidades que a sustentam.

A sugestão destes autores é de que os administradores, antes de realizarem uma

ruptura, devam entender precisamente os tipos de mudanças com que a

organização pode lidar – ou não. O núcleo deste racional reside no

reconhecimento das capacidades essenciais da empresa e no exame da forma de

migração destas capacidades à medida que as empresas crescem e amadurecem.

97

Ainda de acordo com Christensen e Overdorf (2000), os vetores principais que

afetam o que uma empresa pode ou não fazer são seus recursos, processos e

valores. Ao fazer referência aos recursos, constatam que, ao mesmo tempo em que

o acesso a recursos abundantes e de alta qualidade aumenta as chances de uma

organização em lidar com a mudança, estes recursos contam apenas uma parte da

história.

E avançam para o segundo fator, os processos – destacando que estes, por sua

própria natureza, são feitos para não mudar; esta rigidez pode resultar em

incapacidades para lidar com novas tarefas.

Christensen e Overdorf (2000) concluem que as capacidades mais relevantes e

também suas principais incapacidades não estão necessariamente incorporadas

nos processos mais visíveis, como vendas, fabricação ou distribuição.

Estes autores afirmam, ao contrário, que a probabilidade é de que estas

capacidades – e também incapacidades de lidar com as mudanças – estejam nos

processos menos visíveis, os quais foram denominados como processos de fundo,

que dão suporte às decisões sobre onde investir recursos – os que definem como a

pesquisa de mercado deve ser realizada, como análises são traduzidas em

projeções financeiras, como os orçamentos são negociados internamente, dentre

outros.

O quadro a seguir ilustra a necessidade que as empresas têm de adequar suas

equipes de acordo com o tipo de projeto de inovação em que estejam envolvidos.

98

Quadro 11 – Adequando a ferramenta à tarefa

Fonte: Christensen; Overdorf, 2000.

Ao confrontarmos os parágrafos anteriores, percebemos por um lado a

preocupação em que se façam as alocações de recursos em TI para as áreas de

negócios; por outro, somos alertados que não são nestas áreas de negócios mais

visíveis onde residem as principais capacidades organizacionais.

Deve-se destacar, porém, que no modelo proposto por Leite (2004), ao

relacionar os benefícios percebidos em função de investimentos em TI com os

tipos de aplicação, os retornos serão tanto maiores quanto mais próximos do uso

estratégico. Portanto, é interpretação do autor desta pesquisa que as proposições

de Venkatraman (1994), Leite (2004), Christensen e Overdorf (2000) são

compatíveis entre si, uma vez que estas convergem no sentido que se façam

investimentos em TI, de um lado, e nos processos os mais relevantes, por outro –

mesmo que não necessariamente somente nos mais visíveis processos de

negócios.

Por outro lado, a atuação das empresas em rede, isto é, a atuação conjunta da

firma com outras organizações, através de TI, pode ser potencializada em função

das experiências tecnológicas que a empresa acumula no decorrer de sua história.

De acordo com Harianto et al. (1992), a tecnologia proprietária não é apenas um

B C

DA

Use um time deespecialistas naorganização existente.

Use um time deespecialistas em umorganização separada porspinout.

Use um time funcional naorganização existente.

O desenvolvimento podeocorrer in-house com umtime de especialistas, mas acomercialização quasesempre requer um spinout.

Boa(inovação incremental)

Pobre(inovação radical)

Adequação com os Valores da Organização

Ade

qua

ção

com

Pro

cess

os

da

Org

aniz

ação

Pobre

Boa

99

requisito importante para contemplar algumas inovações. As habilidades

interfirmas são cruciais por dois motivos: elas facilitam o acesso ao know-how

externo, e que conferem uma maior competência para criar novas estruturas

interfirmas, como joint ventures. Nos setores com tecnologias convergentes, as

empresas que têm agressivamente atuado em rede têm uma grande vantagem

sobre as empresas que, tradicionalmente, tem seguido um caminho mais solitário

para inovações.

Este parece ser o caso de vários bancos brasileiros, que compartilham seus

caixas eletrônicos e respectivas tecnologias; com esta abordagem, conseguem

diversos benefícios conhecidos: menores custos operacionais, menores custos e

tempo para o aprendizado dos usuários, maior abrangência de atuação física,

através de recursos compartilhados, dentre várias outras possíveis vantagens. Esta

abordagem, de compartilhamento de competências tecnológicas, pode ser

transposta para inúmeros outros setores econômicos, onde empresas passam a

otimizar seus recursos, de forma a gerar valor para os envolvidos, a partir de

ativos já existentes.

Após destacar o impacto da TI em termos de inovação e nos negócios,

voltamos a atenção para o mapeamento tecnológico.

2.11.4 O contexto conceitual de mapeamento tecnológico

Há um conjunto de perspectivas e processos que devem estar juntos em um

modelo conceitual para dar suporte ao processo de mapeamento tecnológico.

De acordo com Di Serio et al. (2009), uma das ferramentas que tem a

finalidade de realizar o mapeamento tecnológico é o roadmap para análise de

competitividade. Esta rota indicativa, ou caminho para desenvolvimento futuro,

propõe um amplo mapeamento em quatro níveis: ambiente de negócios, rede

produtiva, indústria/setor e empresa. Conquanto o mapeamento permita a

realização de diagnóstico e prognóstico, em termos de caminhos a seguir em

relação à estratégia de negócios e de inovação, haverá necessidade de gestão sobre

possíveis gaps em suas operações. Estas lacunas estão relacionadas à diferença

sensível entre a expectativa ou necessidade do cliente e a percepção do

produto/serviço efetivamente entregue/prestado pela empresa, as quais são

originadas a partir de mudanças nas preferências do mercado consumidor e de

100

inovações no âmbito das firmas concorrentes. De acordo com este autor, para

suprimir os gaps, as empresas devem empenhar-se na busca de soluções fundadas

na inovação, tanto incremental quanto disruptiva, a qual assume papel

fundamental nesta proposta.

Figura 25 – Roadmap para análise da competitividade Fonte: Di Serio e Vasconcellos, 2009.

Neste ponto, após o mapeamento das estratégias deliberadas a prosseguir nos

quatro níveis anteriormente relacionados, a definição das estratégias de inovação

em produtos, processos e administrativa constitui uma ferramenta importante para

a identificação de arenas para o foco estratégico.

De forma a complementar a fase de diagnósticos e prognósticos, através da

elaboração do roadmap para análise de competitividade, acreditamos que a

definição e estabelecimento de processos de inovação seja uma importante etapa

para a operacionalização da inovação organizacional, etapa esta que fará a ponte

entre a fase anterior, de planejamento, e as fases de execução e controle da

inovação.

Na empresa, há três processos de negócios primários que ocorrem, aos quais o

mapeamento tecnológico terá que relacionar-se, que são a formulação da

Rede produtivaModelo do Diamante

Produto-processo-cadeiaCadeia de ValorRelacionamentos

CompetênciasPoder

Indústria/SetorModelo das Cinco Forças

Criação de Valor (RedZone/Blue Zone)Competências

Inovação

Empresa

Objetivos de desempenhoIntegração virtual

Estratégia essencialVisão baseada em recursos

Ambiente de negóciosTendências marcroeconômicas (políticas,

econômicas, tecnológicas etc.)Comportamento do consumidor

Porter (1990); Fine (1999);Bensaou (1999); Fine (2002)

Bell e Pavitt (1993); Porter(2001); Fairbanks (2001); Stligtz

(2003)

Porter (1986); Prahalad eHamel (1995); Kim eMauborgne (2005);Christensen (2004)

Porter (1999); Venkatraman eHenderson (1998); Christensen

(2003); Barney (1999)

101

estratégia, a formulação dos processos de inovação e operações. (PROBERT et

al., 2003).

Contudo, antes de colocarmos foco na formulação dos processos de inovação,

uma visão multidimensional de inovação organizacional, elaborada por Apaydin e

Crossan (2010), oferece uma perspectiva abrangente sobre as diversas formas que

a inovação assume, assim como seus determinantes e dimensões.

Assumindo as lentes propostas pelas autoras, é possível perceber a amplitude

de conceitos envolvidos no tema, assim como suas inter-relações. Conforme esta

proposta, as autoras assumem como ponto inicial o objetivo da maioria das

teorias: descrever, predizer e/ou explanar o fenômeno de interesse de um

determinado campo, ao estabelecer correlações, e, se possível, causalidade entre

os construtos. E embora os fenômenos em geral tenham causas múltiplas e

complexos enlaces de feedback, o fundamento causal básico é um relacionamento

sequencial, de forma que esta é a perspectiva adotada pelas autoras, cujo modelo,

por meio de um conjunto de determinantes, leva ao fenômeno de interesse, a

inovação.

Figura 26 – Modelo multidimensional de inovação organizacional Fonte: APAYDIN e CROSSAN, 2010.

LIDERANÇA(Nível

Individual eGrupal)

Habilidade emotivação para

inovar daPresidência-

Executiva, AltaGerência eConselhoDiretivo

Teoria doEscalãoSuperior

PROCESSOSDE NEGÓCIOS

(Nível deProcessos)

Teoria deProcessos

ALAVANCASGERENCIAIS

(NívelOrganizacional)

Visão Baseadaem Recursos

&CapacidadesDinâmicas

Aprendizagemorg. & gestão doconhecimento

Missão, objetivos& estratégia

Estrutura &sistemas

Alocação derecusrsos

Culturaorganizacional

Gestão deprojetos

Iniciação &tomada de

decisão

Gestão deportfolio

Desenvolvimento& Implementação

Comercialização

INOVAÇÃOCOMO UMPROCESSO

Direcionador(Recursos/Oportunidade

de Mercado)

Direção(Top-down /Bottom-up)

Nível(Individual / Grupo /

Firma)

Fonte(Invenção / Adoção)

Locus(Firma / Rede)

INOVAÇÃOCOMO UM

RESULTADO

Magnitude(Incremental /

Radical)

Forma(Produto / Serviço /

Processo / Modelo deNegócio)

Referência(Empresa / Mercado /

Setor Industrial)

Tipo(Administrativa /

Técnica)

Natureza(Tácito / Explícito)

DETERMINANTES DA INOVAÇÃO DIMENSÕES DA INOVAÇÃO

102

Após a realização da revisão da literatura com base na palavra-chave

‘inovação’, Apaydin e Crossan (2010) identificaram diversas categorias de

inovação, que foram sintetizadas em três componentes sequenciais: liderança em

inovação, inovação enquanto processo e inovação como resultado. Com um olhar

mais aplicado, as autoras optaram por realizar análise da inovação organizacional,

nos níveis empresarial, de grupos e individual, por estes elementos estarem sob

controle da firma.

Em relação às dimensões da inovação, as autoras encontraram um total de dez,

as quais foram categorizadas em dois grupos: a dimensão de inovação como

processo e a inovação enquanto um resultado, sendo que, no primeiro caso, o

enfoque está em responder a questão ‘como’ e, no segundo, o enfoque está em

responder a questão ‘o que’. As dimensões ‘direcionador’ e ‘fonte’ lidam com a

questão ‘como’, sendo que ambas as dimensões podem ser internas e externas.

Um direcionador interno do processo de inovação pode ser o conhecimento ou os

recursos disponíveis, enquanto um direcionador externo do processo de inovação

pode ser o ambiente legal ou uma oportunidade de negócio. Por outro lado, uma

fonte interna do processo de inovação pode ser a técnica de ideação, ao passo que

uma fonte externa de inovação pode ser a adoção de inovação inventada

externamente.

A dimensão ‘locus’ identifica a extensão do processo de inovação, que pode

ocorrer dentro da firma, através de um processo fechado, ou em uma rede de

empresas, em um processo de inovação aberta. A dimensão ‘direção’ considera

como o processo de inovação é iniciado e desenvolvido, ou seja, se é top-down ou

bottom-up. A dimensão ‘nível’ demarca a divisão dos processos enquanto

individuais, grupais ou empresariais. Ainda de acordo com a revisão destas

autoras, a visão de inovação como processo está subdesenvolvida na literatura,

enquanto a visão de inovação como um resultado abrange a maior parte da

literatura sobre o assunto. As dimensões de inovação enquanto ‘resultado’ serão

comentadas adiante neste trabalho, na seção na qual apresentamos nosso modelo

referencial proposto, sobre a complexidade de processos de inovação, os possíveis

resultados e valor agregado.

103

Por outro lado, ao considerarmos a inovação como resultado, é relevante que as

organizações adotem métricas e indicadores de desempenho que permitam a

adequada gestão de seus esforços em inovação.

Nesta direção, Adams, Bessant e Phelps (2006) propõem uma ampla revisão

das métricas e indicadores para a gestão da inovação, e estabelecem sua crítica no

sentido de que, embora exista um grande número de estudos sobre métricas

relacionadas à inovação, seu tratamento é fragmentado. Partindo desta

perspectiva, possivelmente esta seja a causa de muitos estudos empíricos

tenderem a colocar foco na medição de inputs e outputs das inovações em relação

a gastos, velocidade de lançamentos e número de novos produtos, e ignorar os

processos intermediários. Estes autores sugerem a adoção de um modelo geral de

métricas da inovação para o nível organizacional, o que deve prover aos gestores

uma base para monitorar e avaliar seus processos de inovação, diagnosticar

limitações e gerar prescrições e correções, conforme o quadro a seguir.

Categoria do modelo referencial Arenas de mensuração

Inputs Pessoas Recursos físicos e financeiros Ferramental

Gestão do conhecimento Geração de ideias Repositório de conhecimento Fluxos de informação

Estratégia em inovação Orientação estratégica Liderança estratégica

Organização e cultura Cultura Estrutura

Gestão de portfólio Balanceamento entre risco e retorno Utilização de ferramenta para otimização

Gestão de projetos Eficiência de projetos Ferramentas Comunicações Colaboração

Comercialização Pesquisa de mercado Testes de mercado Marketing e vendas

Quadro 12 – Arenas de mensuração de gestão da inovação Fonte: Adams, Bessant e Phelps, 2006.

104

Baseados em sua revisão de modelos, os autores propõem um quadro

referencial de sete fatores de categorias significativas especificadas em termos dos

requisitos de capacidades organizacionais para realizar e gerenciar mudanças.

Um dos construtos mais frequentemente citados como métrica global de inputs

ou recursos de inovação é a intensidade de P&D, normalmente expressa como

uma proporção entre gastos ou números empregados em funções de P&D e, em

alguma medida, seus resultados,ou outputs.

De acordo com estes autores, apesar de diversos estudos demonstrarem a

relação entre a intensidade de P&D e o desempenho da empresa ou da respectiva

inovação (e.g. Deeds, 2001; Greve, 2003; Parthasarthy e Hammond, 2002),

existem alguns equívocos na literatura, tais como os apontados por Stock et al.

(2001), que destacam a existência de uma relação em U-invertido entre

intensidade de P&D e a performance de desenvolvimento de novos produtos, e

por Bougrain e Haudeville (2002) que evidenciam que a intensidade em P&D as

futuras prospecções de um projeto e vem a configurar uma métrica imperfeita das

atividades de inovação. Ademais, a P&D é um dentre vários recursos do processo

de inovação e não deve ser tomada como uma métrica representativa adequada; da

mesma forma, parece ser inadequada para empresas de pequeno e médio portes,

que podem não ter uma área de P&D formalizada (Kleinknecht, 1987). Este

modelo será comentado adiante, na seção Conclusões.

Crossan e Apaydin (2010) propõem que as capacidades dinâmicas para a

inovação residem em alavancas gerenciais que viabilizam a inovação. De acordo

com as autoras, existem cinco tipos de alavancas gerenciais: missões de gestão /

metas / estratégias, estruturas e sistemas; alocação de recursos, aprendizagem

organizacional e ferramentas de gestão, conhecimento e cultura.

Por outro lado, Adams et al. (2006), em uma análise dos fatores associados

com o desenvolvimento de novos produtos (NPD), cita que Ernst (2002) ecoa

Cooper e Kleinschmidt (1995) e seus cinco fatores tecnocêntricos influentes no

desempenho de novos produtos: o processo de NPD, a estratégia de NPD, cultura,

organização e comprometimento gerencial. Este modelo, porém, desconsidera a

inovação em contextos não-técnicos e outros fatores importantes como o papel do

conhecimento (Leonard e Sensniper 1998).

105

No Quadro 13 segue uma síntese das perspectivas abordadas nesta pesquisa.

Autor Ano Assunto Variáveis consideradas Journal /

Editor

Schumpeter 1934 Conceitos econômicos de inovação

lista de atividades empreendedoras

Harvard University Press

Burns e Stalker

1961 Organizando se para a inovação

duas abordagens de gestão: mecânica e orgânica

Tavistock

Abrahamson 1991 Inovação em estratégia e gestão

perspectiva de moda que enfoca um intercambio dinâmico entre usuários e provedores de ideias de gestão

Academy of Management Review

Zegans 1992 Inovação em agências públicas

o significado da inovação em organizações públicas

Public Productivity & Management Review

Venkatraman 1994 Informatiza-ção e inovação

os diferentes graus de inovação e transformação organizacional

Sloan Management Review

Cooper e Kleinschmidt

1995

Desenvolvi-mento de novos produtos

benchmarking de fatores críticos de sucesso no desenvolvimento de novos produto da empresa

Journal of Product Innovation Management

Porter, Suzigan, Igliori, Di Serio

1999, 2000, 2001, 2007, 2009

Clusters, APLs e agrupamentos empresariais em rede, gestão da inovação

o funcionamento dos clusters empresariais e o nível de competitividade das organizações em APLs e em rede, roadmaps

Elsevier-Campus; University of Oxford Centre for Brazilian Studies; FAPESP; Saraiva

Christensen e Overdorf

2000 Gestão de inovação “disruptiva”

três elementos críticos da disrupção

Harvard Business Review

Mariotto 2003 Estratégia

as estratégias são deliberadas e emergentes, e o aprendizado organizacional pode ocorrer em enlaces simples e duplos

Revista de Administração de Empresas

Leite 2004 Informatiza-ção e inovação

a infraestrutura tecnológica adequadamente dimensionada para suportar as tecnologias aplicadas aos negócios

Atlas

106

Quadro 13 – Estudos Inclusos na Revisão de Literatura (cont.)

Autor Ano Assunto Variáveis consideradas Journal /

Editor

Hobday 2005

Modelos de inovação no nível da empresa

resumo de diferentes categorias de modelos de inovação

Technology Analysis & Strategic Management

Adams et al. 2006 Métricas de gestão da inovação

modelo geral de métricas da inovação para o nível organizacional, base para monitorar e avaliar seus processos de inovação

Sine et al. 2006 Organizando-se para a inovação

empreendimentos com maior formalização da equipe fundadora, especialização e intensidade administrativa, superam em desempenho aqueles com estruturas mais orgânicas

Academy of Management Journal

Hamel 2006 Inovação em gestão

a inovação em gestão cria uma vantagem duradoura quando atende a uma mais de três condições: a inovação é baseada em um princípio original que desafia a ortodoxia em gestão; é sistêmica; é parte de um programa contínuo de invenções .

Harvard Business Review

Hamel et al. 2006 Inovação em estratégia e gestão

quatro perspectivas de inovação em gestão: institucional, de moda, cultural e racional; inovação como processos, proposta de modelo de quatro fases interligadas e os papeis de stakeholders

Academy of Management Review

Cooper e Edgett

2007

Gestão de inovação em produtos e processos

sistema Stage-Gate, que realiza a gestão do processo de inovação.

Product Development Institute

Bernardes e Andreassi (Orgs.)

2008 Inovação em serviços

a economia da inovação nos serviços, e as relações de complementaridade, interdependência econômica e a dinâmica processual de inovação

Saraiva

107

Quadro 13 – Estudos Inclusos na Revisão de Literatura (cont.)

Bessant, Pavitt e Tidd

2008 Estratégia e Inovação

o debate entre as estratégias racionalistas ou incrementalistas é relevante para a mobilização de tecnologia e para os objetivos de estratégia empresarial

Bookman

Dodgson, Gann e Salter

2008 Gestão de Inovação

a exploração comercial bem sucedida de novas ideias, a qual inclui as atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e de negócios que levam à introdução comercial de um produto ou serviço novo ou melhorado

Oxford University Press

Apaydin e Crossan

2010 Inovação Organizacio-nal

a síntese de diversas perspectivas de pesquisas em uma estrutura multi-dimensional abrangente de inovação organizacional – inter-relacionando a liderança, a inovação como processo e a inovação como resultado

Journal of Management Studies

Denning e Dunham

2010 Gestão de Inovação

adicionar habilidades pessoais aos paradigmas da inovação, na forma de oito práticas ou oito conversações essenciais.

MIT

Quadro 13 – Estudos Inclusos na Revisão de Literatura

A partir das considerações acima, as quais buscam apresentar os diversos

conceitos a respeito da inovação, parece bastante razoável acreditar que a análise

exploratória destes conceitos nas organizações perfaz um estudo relevante para a

ciência da administração e para a prática empresarial.

2.12 Conclusão

Uma vez consideradas algumas importantes características sobre os modelos

que dão fundamento conceitual a este trabalho, a próxima etapa discorre sobre a

metodologia.

108

3 METODOLOGIA

3.1 Introdução

Nesta seção são apresentados os potenciais benefícios e limitações deste

estudo, no que diz respeito à metodologia de pesquisa que, por sua vez, traz

implicações em termos de validade dos levantamentos realizados e dos resultados

e conclusões da pesquisa.

Partimos dos fundamentos dos métodos de pesquisa qualitativa em sistemas de

informação, considerando-se a linha de pesquisa a partir da qual este trabalho foi

originado, e sua proximidade com inovações.

3.2 O desenho da pesquisa

Com o intuito de buscar um posicionamento da metodologia adotada dentro

das inúmeras linhas de pesquisa existentes, seguem alguns exemplos de estudos

positivistas, interpretativos e críticos que utilizam métodos qualitativos, no

Quadro 14.

Tradição positivista – Eisenhardt (1989); Lee (1989); Markus (1983); Paré e Elam (1997).

Lentes interpretativas – Walsham (1995); Boland (1985, 1991); Lee (1994); Trauth e Jessup (2000).

Lentes críticas – Myers (1997); Ngwenyama e Lee (1997); Doolin (1998).

Positivista / interpretativa

– Gallivan (1997); Kaplan e Duchon (1988); Lee (1991).

Quadro 14 – Exemplos de Estudos Qualitativos

Fonte: POZZEBON, 2008.

O presente estudo segue a tradição positivista, apoiado mais intensivamente na

literatura de Eisenhardt (1989) e Yin (2005), com foco em estudos de casos.

Por outro lado, também está apoiado em Van de Ven e Poole (1990), cujo

enfoque está orientado para métodos para o estudo do desenvolvimento de

inovações.

109

Buscamos apresentar, através do quadro a seguir, a perspectiva onde nos

situamos, em termos comparativos a outras metodologias de pesquisa.

Quadro 15 – Distância em Pesquisa Fonte: POZZEBON, 2008.

A proposta de Pozzebon (2008) é questionar a localização de nossa pesquisa

em relação à diversas metodologias de pesquisa. Se, por um lado, numa visão

mais geral, através da survey qualitativa, é possível uma perspectiva mais ampla

do problema estudado, por outro lado, há uma tendência a ignorarmos as

influências contextuais.

De acordo com Pozzebon (2008), o estudo de caso, por sua vez, permite uma

compreensão das influências contextuais, não obstante esta seja relativamente

limitada, se comparada ao método etnográfico de pesquisa.

3.2.1 A opção pelo estudo de caso

Nosso objetivo foi situar nossa pesquisa de forma que esta não esteja muito

distante do fenômeno estudado, para este não se tornar um estudo muito genérico

e portanto, irrelevante, e, por outro lado, tampouco muito próximo, para que a

pesquisa não se torne muito idiossincrática, ou seja, muito particular.

Os estudos de casos múltiplos poderão gerar generalizações, quando e se

houverem identificações de padrões dentre os diferentes casos.

Distância em pesquisaProfunda compreensão de

influências contextuaisLimitada compreensão de influênciascontextuais

Estudo de Caso

Survey -qualitativa

Tende a ignorarinfluências contextuais

Qual a sua distância?

Etnografia

110

Conforme Eisenhardt (1989) preconiza, quando um relacionamento é

identificado, os dados qualitativos, muitas vezes fornecem uma boa compreensão

da dinâmica subjacente à relação, ou seja, o ‘porquê’ do que está acontecendo, o

que é crucial para o estabelecimento de validade interna. A autora descreve o

processo de induzir teoria utilizando estudos de caso – a partir da especificação

das questões da pesquisa até o atingimento do fechamento.

Assim, a autora busca fazer duas contribuições à literatura. A primeira é um

roteiro para a construção de teorias a partir de estudos de caso, o qual deve

sintetizar trabalhos anteriores sobre métodos qualitativos, o desenho de pesquisa,

via estudos de caso e a construção de grounded theory e estende aquele trabalho

em áreas tais como uma especificação a priori de construtos, triangulação de

múltiplos pesquisadores, análises intracasos e inter-casos, e o papel da literatura

existente.

Sua segunda contribuição é posicionar a geração de teoria a partir de estudos

de caso no contexto mais amplo da pesquisa da ciência social. O resultado deste

roadmap está resumido no Quadro 16.

Passo Atividade Razão

Iniciando Definição de questão de pesquisa

Possivelmente construtos a priori

Enfoca o esforço

Proporciona um melhor embasamento para as métricas do constructo

Selecionando casos

Nem teoria nem hipóteses

População específica

Amostragem teórica, não aleatória

Mantém a flexibilidade teórica

Restringe variações anômalas e refina validade externa. Concentra esforços em casos teoricamente úteis - ou seja, aqueles que replicam ou estendem a teoria preenchendo categorias conceituais

Habilitando instrumentos e protocolos

Múltiplos métodos de coleta de dados

Dados qualitativos e quantitativos combinados

Múltiplos investigadores

Fortalece embasamento da teoria por triangulação de evidências

Visão sinérgica de evidências

Promove perspectivas divergentes e fortalece embasamento

Entrando no campo

Sobreposição de coleta de dados e análise, incluindo notas de campo

Métodos de coleta de dados

Acelera as análises e revela ajustes úteis para coleta de dados

Permite aos pesquisadores tirar proveito de temas emergentes e de

111

flexíveis e oportunistas características de casos únicos

Analisando dados

Análise intracaso

Busca padrão inter-casos utilizando técnicas divergentes

Ganha familiaridade com os dados e geração de teoria preliminar

Força pesquisadores a olhar para além das impressões iniciais e a ver provas através de múltiplas lentes

Refinando hipóteses

Tabulação iterativa de evidências para cada construto

Lógica de replicação, e não de amostragem, através dos casos

Busca evidências para o ‘porquê’ por trás dos relacionamentos

Refina a definição, validade e mensurabilidade do construto

Confirma, amplia e aguça a teoria

Constrói validade interna

Literatura envolvida

Comparação com a literatura conflitante

Comparação com a literatura semelhante

Constrói validade interna, sobe o nível teórico, e refina as definições do constructo

Aguça generalização, melhora construção de definição, e levanta teórica nível

Chegando ao fechamento

Saturação teórica, quando possível

Termina o processo quando melhoria marginal torna-se pequena

Quadro 16 – O Processo de Construir Teoria a partir de Estudo de Caso Fonte: EINSENHARDT, 1989.

O método de estudos de casos é adequado para situações onde os aspectos

avaliados não apresentam resultados evidentes. Segundo Yin (2005), devido à

questão fundamental deste estudo ser voltada para ‘como’ o processo ocorre, faz-

se necessário realizarmos uma descrição dos respectivos passos ou etapas.

Por este motivo, uma das abordagens que poderá atender à questão é

qualitativa, mais voltada para um tipo exploratório, e as estratégias mais

vantajosas serão aquelas que permitam ao pesquisador lidar com os links

operacionais do processo estudado, relacionando-os com um período de tempo

(YIN, 2005).

Esta pesquisa exploratória foi desenhada levando-se em consideração três

etapas. A primeira é constituída pelos levantamentos de dados e estudos de casos

individuais junto à empresas do setor petroquímico e de plásticos, sendo duas

112

empresas de pequeno e médio portes do APL de Plásticos do ABC, e uma

empresa multinacional brasileira de grande porte, líder de mercado.

A segunda etapa consiste na construção de uma perspectiva de desenho de

estudos de casos múltiplos, os quais são tratados como ‘uma série de

experimentos, cada caso servindo para confirmar ou não as inferências obtidas a

partir dos demais (casos)’ (EISENHARDT, 1989, p. 4).

A terceira etapa apresenta os findings obtidos em cada caso, assim como as

conclusões relativas à análise inter-casos. Quanto a esta terceira etapa, é

fundamental esclarecer como os resultados da pesquisa adquirirão legitimidade no

campo de estudos.

Quanto a este último ponto, este pode ser desdobrado em dois: estabelecer

possibilidades de aplicação prática do conhecimento resultante da pesquisa e

estabelecer procedimentos que não gerem apenas descrições ou simples

apresentação de ponto de vista, deixando claro a lógica de coleta dos dados, a

interpretação e a estratégia de teorização adotada (RODRIGUES, 2004).

Se o estudo de caso examinar somente a natureza global de uma organização

ou de um processo, um desenho holístico deverá ser usado. A desvantagem desta

abordagem, em contrapartida, é que todo o estudo pode ser conduzido em um

nível abstrato, carecendo de quaisquer métricas ou dados claros.

Neste presente projeto, o nível de análise é a empresa e as variáveis

consideradas são a inovação de produtos e a inovação em gestão, sendo que

examinamos a natureza do processo gestão de inovação nas empresas do

segmento petroquímico e de plásticos.

Em suma, o presente trabalho está concebido como estudos de casos múltiplos.

A abordagem está representada na seguinte figura.

113

Figura 27 – Método de Estudo de Caso Fonte: YIN, 2005.

Para os estudos de casos múltiplos, teremos um relatório individual de caso

para cada empresa estudada e conclusões inter-casos. Da mesma forma, as

conclusões finais deverão contemplar os diversos casos estudados.

3.2.2 A definição da questão da pesquisa

A definição de questão de pesquisa a priori pode ser interessante porque há

um maior foco nos esforços realizados no decorrer da pesquisa e proporciona um

melhor embasamento para as métricas do constructo (EISENHARDT, 1989).

As questões de pesquisa foram desta maneira delimitadas: (P1) Quais são os

modelos de gestão de inovação no segmento industrial petroquímico e de plásticos

brasileiro, em empresas de diferentes portes? (PC1) Quais são os aspectos, em

relação à estratégia empresarial, que influenciam a adoção ou a geração de

inovações – em produtos e em gestão? (PC2) Como têm sido tratadas, nos últimos

cinco anos, a adoção e a geração de inovações em produtos por parte da

organização? (PC3) Como têm sido tratadas, nos últimos cinco anos, inovações

na gestão da organização? (PC4) Existe programa ou processo sistemático focado

na inovação apoiada em arquitetura aberta, isto é, de forma integrada a atores

externos à organização?

DEFINIR & DESENHAR PREPARAR, COLETAR & ANALISARANALISAR &

CONCLUIR

Escreverrelatório de caso

individual

Escrever conclusõescruzadas

Modificar teoria

Desenvolverimplicações políticas

Desenharprotocolo paracoleta de dados

Selecionarcaso

Desenvolverteoria

Conduzirprimeiro estudo

de caso

Conduzirsegundo estudo

de caso

Conduzirestudos de casosremanescentes


individual

Escrever relatóriointer-casos


individual

114

Essas questões foram anteriormente definidas no capítulo 1 – Introdução e

repetidas em diversos pontos do trabalho, com o intuito de manter-se a

transparência e congruência, além de orientar a revisão da literatura e a elaboração

do mapa conceitual.

A partir da definição da questão da pesquisa, na realidade desdobrada na

questão principal e nas quatro perguntas complementares acima relacionadas,

daremos sequência ao roteiro proposto por Eisenhardt (1989), selecionando casos

teoricamente úteis para a pesquisa, através de amostragem teórica e não aleatória,

na próxima seção, que trata do processo de escolha de estudos de caso.

3.2.3 O processo de escolha e a quantidade de casos escolhidos para estudo

Neste tipo de pesquisa, de acordo com Leite (2011), o processo de escolha da

amostra para os casos para estudo é central, mas sempre poderá incorrer em um

determinado tipo de viés.

Van de Ven e Poole (1990) sugerem que, quanto a seleção da amostra, esta seja

realizada para uma ampla variedade de inovações a fim de enriquecer a

abrangência de insights e melhorar a generalização.

No Minnesota Innovation Research Program (MIRP), foi adotada uma

definição ampla da população de inovações a serem estudadas, a qual inclui, para

organizações de diferentes portes e setores econômicos, tanto ‘inovações técnicas

(novas tecnologias, produtos e serviços) e inovações administrativas (novos

procedimentos, políticas e formas organizacionais), em organizações públicas,

privadas e sem fins lucrativos, nos Estados Unidos e no estrangeiro’ (VAN DE

VEN E POOLE, 1990, p.316).

Aos críticos, que questionaram a sensatez desta amostragem heterogênea de

inovações, a qual poderia resultar na ‘tentativa de comparações entre maças e

laranjas’, estes autores responderam que não é possível saber os limites onde as

comparações válidas terminam e comparações inválidas começam, a não ser que

sejam examinadas empiricamente a maior extensão possível de casos para os

quais a definição de inovação, por eles elaborada, seja aplicável.

Conquanto o foco inicial em pequenas e médias empresas restringe variações

do fenômeno ou processo estudado devido a menores diferenças de tamanho entre

115

as empresas, a seleção de um mercado específico não permite ao pesquisador

controlar as variações ambientais.

Assim, se por um lado a escolha de uma população com determinadas

características comuns – neste caso, as empresas de um mesmo setor econômico –

pode reduzir variações anômalas devido à relativa uniformidade das organizações

estudadas, a pesquisa deve tornar evidente que o domínio das conclusões é

pertinente ao determinado grupo de empresas atuantes neste específico ambiente

de negócios.

Outro aspecto considerado, na visão de Van de Ven e Poole (1990), trata da

possibilidade de realização de estudos de casos múltiplos relacionados à gestão de

inovações, com organizações de portes variados, o que pode trazer insights

interessantes para a cadeia de valor estudada, complementando a pesquisa focada

inicialmente em PMEs. A partir das considerações realizadas pelos orientadores

deste projeto, nossa pesquisa inclui uma empresa de grande porte.

Porém, um erro fatal ao se realizar estudos de caso é conceber a generalização

estatística como um método de generalização para estudos de caso. Isto se dá

porque estudos de caso não são unidades amostrais e não deveriam ser escolhidos

por esta razão.

Adicionalmente, estudos de casos individuais devem ser selecionados como um

investigador de laboratório seleciona o tópico de um novo experimento. Casos

múltiplos, neste sentido, deveriam ser considerados como experimentos múltiplos

ou múltiplos surveys. Nestas circunstâncias, o método de generalização é a

generalização analítica, na qual uma teoria previamente desenvolvida é usada

como um modelo com a qual se comparam os resultados empíricos do estudo de

caso.

116

Figura 28 – Fazendo Inferências: Dois Níveis Fonte: YIN, 1994, p. 31.

No caso do Nível Um mencionado na figura 28, as inferências referem-se

à generalizações estatísticas; no caso do Nível Dois, as inferências referem-se à

generalizações analíticas, conforme os estudos de caso.

Em relação à adequada quantidade de casos a ser considerada, Eisenhardt

(1989) propõe entre quatro a dez casos para a geração de teoria. De acordo com a

autora, com menos de quatro casos, é difícil gerar teoria com muita complexidade,

e seu embasamento empírico provavelmente não será convincente. Por outro lado,

com mais de dez casos, rapidamente torna-se difícil enfrentar a complexidade e

volume de dados.

Do ponto de vista da generalização, dado que este tipo de pesquisa não tem

características estatísticas, a contribuição está na unicidade dos casos estudados

para reflexão extensiva por organizações interessadas do campo de estudo de

inovações.

Ao longo do texto são apresentados elementos a partir dos quais elaboramos a

compilação, obtidos a partir dos levantamentos realizados em três empresas

distintas, do mesmo setor industrial, petroquímico e de plásticos industriais A

literatura estudada é referência em gestão de inovação e em P&D, entre

pesquisadores destes campos de estudos. O desenho da pesquisa, como será visto

adiante, foi estabelecido de forma a aumentar o rigor da descrição dos fenômenos

nas três organizações estudadas, de modo que seja possível obter uma experiência

profícua a partir dos estudos de casos. Os levantamentos de dados foram feitos

com base nos aspectos considerados relevantes obtidos pelo estudo da parte

teoria rival

características dapopulação

NÍVELDOIS

teoria

implicaçãopolítica rival

implicaçãopolítica

conclusões doestudo de caso

linhas de pesquisaamostra

NÍVELUM

conclusõesexperimentais

Survey Estudo de Caso Experimento

117

teórica. Os resultados dos estudos de casos e dos conceitos viabilizaram a

construção de conhecimento a partir de ambos.

No que tange a generalização, foi adotado um procedimento de escolha dos

casos de forma a evitar uma simples escolha subjetiva. Os casos estudados foram

escolhidos por processo de indicação e consulta a indivíduos conhecedores do

setor de plásticos e petroquímico no Brasil.

Evidentemente, estudos de casos não permitem generalização estatística. No

entanto, a seleção dos casos seguiu um procedimento de consulta a pessoas com

experiência profissional na área, e tivemos a oportunidade, em uma das empresas

estudadas, realizar levantamento com profissional com notório saber – sobre o

tema inovação e a indústria petroquímica, cujos trabalhos – artigos e tese de

doutorado – estão referenciados na presente pesquisa, o que os valida como sendo

casos representativos em termos dos padrões avaliados.

Por último, quanto à possível contribuição efetiva ao conhecimento, são

consideradas duas possibilidades durante a definição do desenho de pesquisa. O

intuito original do trabalho esteve inicialmente focado na inovação em pequenas e

médias empresas em um setor tido como de média tecnologia, sendo que este

vetor - inovação tecnológica e em gestão - pode constituir um gargalo neste setor

econômico.

A segunda alternativa de contribuição deste trabalho para o conhecimento

reside em sua autenticidade. Nesta tese, orientamos o trabalho para aproximar a

teoria e prática. Embora não tenha havido a possibilidade de acompanhamento de

desenvolvimento de projetos e produtos em si, o pesquisador teve a oportunidade

de conhecer com razoável grau de detalhe a operacionalização dos conceitos

estudados.

Após o recebimento das indicações, dois casos de empresas de pequeno/médio

porte - ambas estão exatamente da faixa intermediária entre pequeno e médio

portes, conforme detalhado no estudo de caso, e estão situadas na região do

Grande ABC, no Estado de São Paulo. A terceira empresa é de grande porte, cuja

sede está localizada em São Paulo, mas está presente em três continentes.

118

Nos estudos de casos, este autor trabalhou sozinho, no período de setembro de

2011 a janeiro de 2012. Os levantamentos do estudo de campo foram submetidos

ao conhecimento das três organizações antes de serem agregados à tese.

No Anexo B está a íntegra da mensagem enviada às pessoas com conhecimento

sobre as organizações industriais do segmento químico / petroquímico e de

plásticos, que participaram do fornecimento de dados para esta pesquisa.

3.2.4 O trabalho de campo

O quadro a seguir resume as características das três organizações, considerando

os pontos mais importantes. Os detalhes sobre cada caso encontram-se nas

respectivas seções específicas.

Informações Braskem Haustene Empresa C

Localização � São Paulo, SP.* � Mauá, SP. � São Caetano, SP .

Área de atuação

� Resinas plásticas � Plásticos industriais

� Plásticos industriais.

Período de investigação

� Setembro – 2011 a janeiro – 2012.

� Setembro – 2011 a janeiro – 2012

� Setembro – 2011 a janeiro – 2012.

Documentos analisados

� Brochuras, dados do site da empresa, questionário semiestruturado, artigos dos atores-chave e tese de doutorado de um dos atores-chave.

� Brochuras, dados do site da empresa, questionário semiestruturado.

� Brochuras, dados do site da empresa, questionário semiestruturado.

Atores-chave que participaram das entrevistas semiestrutu-radas

� Coordenador de Inovação Corporativa - IDEOM

� Gerencia de Inovação – Insumos Básicos

� Fundador / diretor � Filho do fundador /

diretor

� Filho do fundador / diretor

Oportuni-dades de observação

� Nas entrevistas pessoais e telefônicas com os atores-chave.

� Nas entrevistas pessoais e telefônicas com os atores-chave.

� Na visita à fábrica

� Nas entrevistas pessoais com os atores-chave.

� Na visita à fábrica.

* A Braskem está presente em diversos estados brasileiros e no exterior. Em São Paulo está localizada sua sede, de acordo com o Relatório de Administração de.2010.

Quadro 17 – Resumo de informações

119

As coletas de dados ocorreram através de visitas e reuniões em que este

pesquisador teve a oportunidade de participar, além de reuniões telefônicas e

informações obtidas através de internet e correio eletrônico.

No quadro seguinte apresentamos resumo do roteiro de entrevista.

Etapa – Tema Tratado

Questões ou Assuntos Sugeridos

Dimensões Abordadas e Finalidades:

1a. parte − Apresentação

� Apresentação do projeto de tese ao entrevistado e explicação geral sobre a finalidade da entrevista.

� Compromisso de confidencialidade.

� Garantir clareza na comunicação e respeito aos critérios de credibilidade e ética da pesquisa.

� Introduzir o tema e começar a coletar material.

2a. parte − Perfil da Organização

� As origens: a história, os primeiros anos, os membros envolvidos desde o começo. ‘Quem foram os pioneiros?’

� A natureza dos produtos e serviços: ‘Quais são os produtos e serviços da organização?’

� Compor a identidade da organização pela perspectiva de cada indivíduo.

� Entender qual o negócio da organização.

� Entender quais são os recursos mais usados, quem decide sobre eles e como são alocados.

3 a. parte − A Forma Organizacional

� ‘Como tem sido a adoção de inovações em produtos na organização nos últimos cinco anos?’

� ‘Quais são os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em produtos?’

� ‘A organização conta com uma sequência de passos e procedimentos voltados a esta finalidade?’

� Identificar modelos de inovação.

� Entender a dinâmica, os processos e a forma de trabalho.

4a. parte – A Governança

� ‘O setor de P&D interno é integrado com o P&D de parceiros externos?’

� ‘Qual a visão da empresa sobre as inovações adotadas por outras empresas?’

� Identificar as características do processo decisório, os atores que dele participam, o a visão em termos de relacionamento com parceiros, outsourcing de conhecimento.

Quadro 18 – Roteiro de entrevista

120

3.2.5 Procedimentos para codificação e análise do material

As entrevistas realizadas com os atores-chave foram registradas no decorrer

das mesmas, posteriormente digitadas e encaminhadas aos participantes para

revisão e complementação.

De acordo com Eisenhardt (1989), as análises intra-caso envolvem tipicamente

reproduções detalhadas dos estudos de caso para cada empresa. Estas reproduções

são frequentemente descrições puras simplesmente, mas são essenciais para a

geração de visão, porque ajudam os investigadores a lidar no início do processo de

análise com o volume frequentemente enorme de dados. No entanto, não existe

um formato padrão para tal análise.

Um quadro com itens de observação foi composto para evitar a simples

descrição dos fatos.

Esse procedimento tem por objetivo reforçar o rigor metodológico e a

preocupação com as questões de subjetividade, generalização e possibilidades de

contribuição, conforme exposto anteriormente.

Assim, a análise dos três casos estudados nesta tese emergiu tanto do estudo

formal da bibliografia quanto de nossa experiência quando em contato com as

próprias organizações. As questões relevantes emergiram dessas duas fontes, em

igual grau de importância.

3.3 Conclusão

Nesta seção, esclarecemos os quadros metodológico e empírico que compõem

esta tese, juntamente com o quadro teórico exposto nas seções anteriores. No

quadro metodológico, estabelecemos os procedimentos utilizados para confrontar

as ideias com a realidade.

Em suma, o quadro metodológico deste estudo é de natureza positivista,

envolvendo o estudo de três casos escolhidos por indicação de indivíduos

qualificados e conhecedores do ambiente de organizações do setor industrial

petroquímico e plásticos. A unidade de análise é a organização.

121

No quadro empírico, definimos o conjunto de procedimentos para coleta,

codificação e interpretação do material coletado nos estudos de campo. A

interação com o material empírico ocorreu a partir de entrevistas semiestruturadas,

observações e análise de documentos. O material coletado foi totalmente

transcrito, compondo um conjunto de pesquisa, e submetido a procedimento de

análise de dados.

O primeiro passo para análise foi a definição de categorias para classificação

desse material, escolhidas a partir das dimensões estabelecidas de acordo com o

quadro conceitual. Em seguida, o material classificado em categorias foi analisado

para identificação de padrões ou fatores recorrentes. Ao identificar esses padrões,

foi possível apreender elementos dos processos de estruturação e de inovação de

produtos, em processos e da gestão em cada uma das organizações estudadas.

Na sequencia, apresentaremos os estudos de casos, a comparação entre eles e

as possíveis discussões e contribuições deste estudo, uma vez reunidas as análises

bibliográficas e os estudos de campo, consolidadas no relatório cruzado e

conclusões inter-casos.

122

4 ESTUDOS DE CASOS

Uma vez realizada a revisão da literatura e definido o método de pesquisa, o

próximo passo foi estabelecer um foco para o estudo de caso.

Vários motivos levaram à opção do setor petroquímico, o qual diz respeito a

uma das áreas consideradas estratégicas para economia nacional, ao gerar parcela

significativa do produto interno bruto, conforme antecipado na Introdução e será

visto adiante, e é afetado pela adoção de inovações – tecnológicas, em processos e

em gestão.

4.1 Os estudos de casos múltiplos

Após a realização da revisão da literatura, pôs-se em prática a análise das

empresas de forma individual.

Considerando-se o objetivo de conhecer o processo de gestão de inovação do

segmento industrial, com relativa profundidade, foram estudadas empresas de

pequeno e grande portes, e foram desenvolvidos três estudos de casos.

O processo através do qual estas empresas realizam a gestão da inovação está

tratado em detalhes nos estudos de casos.

Para contextualizar estes estudos de casos, julgamos pertinente registrar

algumas características econômicas do respectivo setor e breve histórico nas

próximas seções.

4.2 O Sistema de Economia de Mercado e Misto

Consideramos economia de mercado um sistema econômico em que as

questões econômicas são resolvidas pelo mercado, caracterizando-se também pela

propriedade privada dos recursos produtivos. Por outro lado, uma economia mista

é um sistema econômico com a participação do governo (PINHO et al., 2006).

123

Conforme identificaram Martins e Miranda (2000), o segmento petroquímico

foi o que assistiu ao maior movimento de fusões e aquisições de empresas no

Brasil, em muitos casos por empresas multinacionais, mas também por empresas

brasileiras, privadas e estatais.

Vale ressaltar que nesta tese, dentre as empresas estudadas, uma delas, embora

majoritariamente privada, também tem capital de empresa estatal. As demais

podem ser classificadas como empresas brasileiras privadas, e estão no limite

entre empresas de pequeno e médio portes, de acordo com a classificação das

empresas selecionadas, baseado na Nomenclatura de Porte de Empresas, IBGE

(2006).

4.2.1 A opção pelo setor petroquímico e de plásticos para estudos de caso

Embora o objeto de estudo desta pesquisa seja a empresa, conforme

previamente descrito na respectiva seção, entendemos que seja oportuno traçar um

panorama do setor.

Ao considerarmos o cenário brasileiro, do ponto de vista do governo federal, há

evidências de que este tipo de indústria – química e petroquímica – continua

sendo considerado estratégico para o país, pois tem grande poder multiplicador na

geração empregos e externalidades para diversos outros setores econômicos. Ao

verificarmos algumas políticas públicas, identificamos diversas linhas de crédito,

via Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com

apoio para ações estratégicas em fusões e aquisições, inclusive com a participação

de empresas estatais na composição societária de algumas empresas deste setor.

As influências do macroambiente também estão presentes no setor de plásticos

brasileiro, em particular aquele concentrado na região do Grande ABC, no Estado

de São Paulo.

De acordo com Suzigan (2000), o problema econômico abordado neste seu

referido estudo é relativo ao Estado de São Paulo, que tem constantemente

perdido a sua quota de produção industrial brasileira e do emprego desde 1985. A

região mais afetada do Estado é a área metropolitana, que perdeu 8,1 pontos

percentuais da sua participação do total do emprego industrial do país entre 1986

e 1997. No entanto, o interior do Estado tem não só evitado as perdas, mas

124

conseguiu até mesmo aumentar em 0,6% a sua quota de emprego industrial do

país.

A região do Grande ABC, no Estado de São Paulo, tem sofrido profundas

alterações em seu tecido industrial, em especial a partir do final da década de 80,

quando diversas empresas de grande porte optaram por mudar suas instalações

físicas para outras regiões do Estado, e mesmo do Brasil, em razão de aspectos

tributários e fiscais, alta concentração de sindicatos e força política dos mesmos,

além de questões ligadas ao custo de mão de obra, mais alto nesta região do país,

dentre outros motivos.

De acordo com este autor, neste contexto, as pequenas e médias empresas

(PMEs) do segmento industrial de plásticos da região do Grande ABC, em São

Paulo, muitas das quais fornecedoras de autopeças para montadoras de veículos,

mas também parte da cadeia produtiva de outros setores fundamentais da

economia, tais como construção civil, indústrias de móveis, embalagens, garrafas

e recipientes, perderam importantes clientes e significativo volume de negócios.

Estas mudanças, além do tradicional poder de barganha – de um lado, de seus

fornecedores, tais como a Petrobras, e de outro, de seus clientes, dos quais

destacamos as montadoras de veículos, mas também grandes intermediários –

colocam estas pequenas e médias empresas sob forte pressão competitiva, a qual,

por vezes, pode ir além da capacidade de resposta de um número significativo de

PMEs.

Existem diversas iniciativas que vão além do esforço individual das

organizações participantes dos diferentes setores da economia, no sentido de

buscarem maior competitividade empresarial, setorial e regional, que ocorrem nas

distintas regiões do Brasil, iniciativas estas que são implementadas de forma

sistematizada também em inúmeros outros países. Neste sentido, diversos órgãos,

instituições e associações, públicos e privados, cuja missão declarada é a busca de

alternativas de desenvolvimento econômico e social, realizam trabalhos conjuntos.

Uma destas iniciativas, desenvolvida no decorrer do período 2007-2010, é o

denominado Projeto Arranjo Produtivo Local (APL) de Plásticos do Grande ABC,

em São Paulo, Brasil, cujo foco declarado, que conta com um grupo piloto de

cinquenta empresas, é a revitalização dos negócios do segmento de plásticos,

125

assim como o desenvolvimento econômico e social, de forma sustentável, da

região. As empresas deste agrupamento fornecem peças e produtos para diferentes

setores industriais, tais como o automobilístico, ferramentaria e petroquímico.

(APL PLÁSTICOS GRANDE ABC, 2009).

Por outro lado, ainda em relação à amostra desta tese, identificamos que

empresas de grande porte, no segmento petroquímico, têm significativa influência

em toda a cadeia de valor do próprio setor e também em subsetores, tais como o

de plásticos, o qual faz parte do petroquímico.

Desta forma, a realização deste trabalho considerou não só oportuna, mas

fundamental para o aprofundamento do entendimento do processo de inovação

neste segmento industrial a análise de empresa de grande porte.

4.2.2 Classificação das empresas selecionadas para os estudos de casos

Este estudo utiliza a nomenclatura de porte de empresas de acordo com os

parâmetros adotados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

As faixas de porte de empresas de acordo com o número de pessoal ocupado são

descritas no Quadro 19.

Número de pessoas ocupadas Nomenclatura

de 0 a 9 Microempresas

de 10 a 49 pequenas empresas

de 50 a 249 médias empresas

250 ou mais grandes empresas

Quadro 19 – Nomenclatura de Porte de Empresas de Acordo com o Número de Pessoas Ocupadas Fonte: IBGE, 2006, p. 16.

A primeira faixa, de 0 a 9 pessoas ocupadas, caracteriza as micro empresas – o

intervalo parte de zero pois, segundo o IBGE, esta classificação melhor se adéqua

aos critérios definidos pelas pesquisas econômicas estruturais do Instituto.

Porém, as empresas escolhidas para esta pesquisa se enquadram tanto no

segundo intervalo, de 10 a 49 pessoas ocupadas, característica das pequenas

empresas, quanto na faixa de 50 a 249 pessoas ocupadas, as médias empresas, e

uma delas está no terceiro intervalo.

126

Destacamos um segundo panorama, a partir da base de dados da Pesquisa da

Atividade Econômica Paulista – PAEP, da Fundação Seade e datada de 31 de

dezembro de 2001. Esta pesquisa informa o número de empresas existentes no

Estado de São Paulo, com seu próprio intervalo de classificação de porte das

empresas, e é possível identificarmos a dimensão da importância das PMEs neste

cenário, como segue, no Quadro 20:

Número de pessoas ocupadas Número de empresas existentes

até 29 10.253

de 30 a 99 8.080

de 100 a 499 2.136

500 ou mais 794

Total 21.263

Quadro 20 – Distribuição de Empresas no Estado de São Paulo em Função do Número de Pessoas Ocupadas em 2001 Fonte: KUBOTA (2001 em ANDREASSI; BERNARDES (Org.), 2007, p. 221).

Em nossa amostra, procuramos identificar empresas que representam a unidade

de análise de interesse desta tese, que corresponde ao número de pessoas ocupadas

em um intervalo entre dez e duzentos e cinquenta, inicialmente.

Em função da literatura pesquisada e no decorrer dos levantamentos de dados,

pudemos perceber que a gestão da inovação, neste segmento, pode ser bastante

influenciada por algumas grandes empresas, tanto fornecedoras quanto clientes.

Conforme corroboram Dodgson, Gann e Salter (2008), determinadas empresas da

cadeia de suprimentos operam basicamente em função das especificações de

terceiros. A fim de ampliarem sua oferta de produtos, algumas organizações

necessitam desenvolver uma abordagem formal de Pesquisa & Desenvolvimento.

A apreciação das inovações e seus resultados nos setores químico e

petroquímico deve considerar o contexto e o entendimento do ambiente

institucional no qual estas ocorreram. Esta é a razão pela qual uma breve

descrição deste setor econômico do país é apresentada a seguir

4.3 Breve histórico da indústria química no Brasil

127

De acordo com a Associação Brasileira de Indústrias Químicas (Abiquim), a

indústria química é fornecedora de matérias-primas e produtos para todos os

setores produtivos, da agricultura ao aeroespacial, e desempenha relevante papel

na economia. No Brasil, o setor químico é o segundo em importância na formação

do PIB Industrial.

Os produtos químicos podem ser agrupados em dois grandes blocos: produtos

químicos para uso industrial, como produtos inorgânicos, produtos orgânicos,

resinas e elastômeros, e produtos químicos de uso final, por exemplo, produtos

farmacêuticos, higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, adubos e fertilizantes,

sabões, detergentes e produtos de limpeza, defensivos agrícolas, tintas, esmaltes e

vernizes, dentre outros (ABIQUIM, 2011).

A indústria química brasileira exportou US$ 13,1 bilhões em 2010, 25,3% mais

do que em 2009. As importações, que alcançaram US$ 33,7 bilhões, cresceram

29,1%, na mesma comparação. O déficit na balança comercial brasileira de

produtos químicos chegou a US$ 20,6 bilhões, valor 31,5% superior ao apurado

em 2009. O déficit em 2010 é o segundo maior da história, sendo superado apenas

pelo registrado em 2008, que alcançou US$ 23,2 bilhões.

As importações de produtos químicos representaram 18,6% do total de US$

181,7 bilhões em compras externas realizadas pelo País em 2010. As vendas

externas de produtos químicos responderam por 6,5% dos US$ 201,9 bilhões

exportados pelo Brasil. A União Europeia foi a maior fornecedora de produtos

químicos para o País em 2010, com vendas de US$ 10,6 bilhões, seguida da

América do Norte (Estados Unidos, Canadá e México), com vendas de US$ 9,5

bilhões. (ABIQUIM, 2011).

128

O gráfico a seguir apresenta o comércio exterior de produtos químicos, de

ampla aplicação, nos últimos 20 anos.

Figura 29 – Comércio exterior de produtos químicos de ampla aplicação Fonte: ABIQUIM (2011.)

O seguinte gráfico apresenta o comércio exterior de produtos químicos para

uso industrial, especificamente.

Figura 30 – Comércio exterior de produtos químicos de uso industrial Fonte: Adaptado a partir dos dados da ABIQUIM (2011).

0

5

10

15

20

25

30

35

91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Exportações

Importações

O Mercosul foi o principal mercado para os produtos químicos fabricados no

Brasil. Argentina, Paraguai e Uruguai compraram cerca de US$ 3 bi

2010. A América do Norte ficou em segundo lugar, com compras de US$ 2,7

bilhões, e a União Europeia em terceiro, com compras que totalizaram

aproximadamente US$ 2,5 bilhões. As importações de produtos químicos

movimentaram 29,4 milhões de tonelada

de exportações, de 13,1 milhões de toneladas, cresceu 10%, na mesma

comparação (ABIQUIM

Quanto ao faturamento líquido da indústria química em 2010, este atingiu um

total de US$ 130,2 bilhões de dólares, sendo

industrial somaram US$63,8 bilhões. O gráfico seguinte destaca os tipos de

aplicações e respectivos faturamentos líquidos.

Figura Fonte: ABIQUIM, 2010.

Em 2010, a indústria química teve participação de 2,4% no PIB brasileiro

setor é o 4º em participação no PIB industrial

Sabões e detergentes

US$ 7,7

Tintas, esmaltes e

vernizes

US$ 3,9

Fibras

US$ 1,1


Brasil. Argentina, Paraguai e Uruguai compraram cerca de US$ 3 bi




movimentaram 29,4 milhões de toneladas, 34,2% mais do que em 2009. O volume


ABIQUIM , 2006).


total de US$ 130,2 bilhões de dólares, sendo que os produtos químicos para uso


aplicações e respectivos faturamentos líquidos.

Figura 31 – Faturamento líquido da indústria química brasileirFonte: ABIQUIM, 2010.

Em 2010, a indústria química teve participação de 2,4% no PIB brasileiro

setor é o 4º em participação no PIB industrial (10,1% - base IBGE 2009).

Produtos químicos de

uso industrial

US$ 63,8

Higiene pessoal,

perfumaria e cosméticos

US$ 13,8

Adubos e fertilizantes

US$ 11,2

Defensivos agrícolas

US$ 7,0

Sabões e detergentes

US$ 7,7

Tintas, esmaltes e

vernizes

US$ 3,9

Fibras

US$ 1,1

Outros

US$ 1,8

129


Brasil. Argentina, Paraguai e Uruguai compraram cerca de US$ 3 bilhões em




s, 34,2% mais do que em 2009. O volume



que os produtos químicos para uso


Faturamento líquido da indústria química brasileira, 2010

Em 2010, a indústria química teve participação de 2,4% no PIB brasileiro. O

base IBGE 2009).

Produtos farmacêuticos

US$ 19,9

Higiene pessoal,

perfumaria e cosméticos

US$ 13,8

130

Figura 32 – Indústria química brasileira – Evolução do Faturamento Líquido, em US$ bilhões Fonte: ABIQUIM (2011).

A participação do segmento químico no PIB industrial brasileiro representa

aproximadamente 10,1%, considerando neste total os farmoquímicos e

famacêuticos, de acordo com o IBGE – Pesquisa Industrial Anual – PIA –

Empresas, base 2008. Ainda a partir da mesma pesquisa IBGE – PIA – Empresas,

base 2008, os plásticos e borrachas, parte do mesmo agrupamento de empresas

estudadas, respondem por 3,28%. A indústria química brasileira está entre as dez

maiores do mundo

Figura 33 – Ranking das dez maiores indústrias químicas do mundo Fonte: ABIQUIM, 2010.

A próxima figura ilustra as denominadas três gerações de produtos da cadeia

produtiva do setor petroquímico.

0

20

40

60

80

100

120

140

95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

131

Figura 34 – Estrutura de um Polo Químico/Petroquímico

Fonte: ABIQUIM, 2006.

As empresas estudadas nesta tese estão situadas nas segunda e terceira

gerações de produtos químicos.

De acordo com Bastos et al. (2007), a indústria química é um caso típico de

oligopólio concentrado, uma vez que é capital-intensiva, tem elevadas barreiras à

entrada e substancial agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva. Esta

indústria fornece insumos e produtos para praticamente todos os ramos da

economia, com fortes encadeamentos com outros setores e elevado efeito

multiplicador. O setor é exposto à competição internacional e acompanha o

comportamento cíclico de preços dos produtos petroquímicos.

Derivadosdo Petróleo

Gás natural

Etano

Nafta

Eteno

Buteno

Propeno

Petróleo

Butadieno

Benzeno

Paraxileno

Polietileno de baixadensidade (PEBD)

Polietileno de baixadensidade linear

(PEBDL)

Polietileno de altadensidade (PEAD)

Cloro

DicloroetanoPolicloreto devinila (PVC)

Filmes, embalagens,garrafas, utensílios

domésticos, fios e cabos

Tubos, conexões,filmes, calçados,

frascos, fios e cabos

Autopeças, sacariase embalagens

Polipropileno (PP)

EtilbenzenoPoliestireno

(PS)

3ª Geração

Eletroeletrônicose embalagens

Automóveis,eletroeletrônicos

e telefones

Embalagens e fibrastêxteis de poliéster

Dimetile-reftalato(DMT)

Acidotereftálico

(PTA)

Acrilonitrilabutadieno

estireno (ABS)

Polietilenotereftalado

(PET)

Estireno

2ª Geração1ª Geração

132

Ainda de acordo com o autor, os produtos deste setor são relativamente

homogêneos (tradeables) nos seus segmentos mais representativos da indústria,

como a petroquímica, com investimentos realizados ‘por saltos’ à frente da

demanda. A competição se dá basicamente por meio de inovações de processo,

redutoras de custos, que se refletem em economias de escala.

Bastos et al. (2007) relatam que a competitividade da indústria está ligada a

economias de escala e escopo, até mesmo pela integração da produção, além da

disponibilidade de matéria-prima, tecnologia e questões logísticas ligadas à

facilidade de acesso ao mercado consumidor.

Por outro lado, no Brasil, de acordo com a Folha Online (2009), o petróleo é

encontrado em águas profundas e recentemente, a partir de 2008, na denominada

camada pré-sal, que é uma faixa que se estende ao longo de 800 quilômetros entre

os Estados do Espírito Santo e Santa Catarina, abaixo do leito do mar. De acordo

com este artigo, o petróleo encontrado nesta área está a profundidades que

superam os sete mil metros, abaixo de uma extensa camada de sal que, segundo

geólogos, conservam a qualidade desta matéria-prima. Segundo o referido artigo,

estimativas apontam que a camada, no total, pode abrigar algo próximo de 100

bilhões de barris de óleo equivalente (BOE) em reservas, o que colocaria o Brasil

entre os dez maiores produtores do mundo.

Evidentemente esta notícia gera impactos muito expressivos para o país e os

setores químico/petroquímico.

Conforme a ABIQUIM (2010), a sustentação do crescimento da economia

brasileira nos próximos anos, bem como o aproveitamento do potencial da

biomassa e das oportunidades criadas pela futura exploração do pré-sal, exigirão

significativos investimentos na indústria química, setor responsável pelo

fornecimento de uma grande variedade de insumos e produtos a todas as cadeias

produtivas e, também, ao consumidor final.

4.3.1 Principais momentos da indústria química no país

São dois os principais momentos desta indústria no Brasil: o primeiro, que

segue da sua implementação, em meados do século XX, até o final da década de

133

1990, período no qual o país consolida-se neste segmento, com predomínio de

capital público.

O segundo momento, após a abertura da economia para o capital privado,

inclusive internacional, após um período de privatizações, ainda na década de

1990, é o que nos desperta maior atenção e está mais detalhado.

Estes dois blocos afiguraram como mais apropriados ao propósito desta

pesquisa, mas não aspiram configurar como um método para outras finalidades.

4.3.2 Situação até a abertura da economia nos anos 1990

A petroquímica, ciência, técnica e indústria dos produtos químicos que derivam

do petróleo (HOUAISS, 2009), normalmente a partir da separação dos

componentes do petróleo por destilação, teve grande impulso na década de 40, nos

países do hemisfério norte, principalmente europeus e norte-americanos, seguidos

pelos asiáticos, e em especial os japoneses (DODGSON; GANN; SALTER,

2008).

Na perspectiva de Andrade et al. (1995), a indústria petroquímica constitui o

segmento mais importante da indústria química. Ela pode ser definida como a

parcela da indústria química cujos produtos são originados do petróleo e/ou do gás

natural.

De acordo com estes autores, esta definição simples oculta uma enorme

complexidade, derivada da grande diversidade e quantidade de substâncias

envolvidas, tornando o estudo desta indústria mais difícil que o de outras mais

homogêneas. Acresce, ainda, a dificuldade de isolá-la do conjunto da indústria

química, sendo raros os casos de empresas químicas que se dediquem apenas às

atividades petroquímicas.

No entendimento de Montenegro (2009), em função da abertura da economia e

a redução de barreiras à entrada no mercado brasileiro, é preciso que as empresas

do país tenham competitividade internacional, mantendo custos compatíveis com

o mercado globalizado, e que, no segmento de resinas termoplásticas (hoje o mais

importante da petroquímica, em termos de mercado e faturamento), estreitem suas

relações com os clientes de terceira geração (transformadores e fabricantes de

134

bens de consumo final), numa visão de cadeia para procurar tomar suas decisões

de investimento considerando as necessidades desses clientes.

Bastos et al. (2007) descrevem o setor petroquímico brasileiro como

distribuído em quatro polos: São Paulo (SP); Camaçari (BA), junto com Maceió

(AL); Triunfo (RS); e Duque de Caxias – Rio Polímeros (RJ). Os três primeiros

utilizam nafta petroquímica, em parte produzida pela Petrobras (cerca de 70%) e o

restante importado diretamente pelas centrais petroquímicas fabricantes dos

produtos de primeira geração, como o polo do Rio emprega etano e propano

derivados do gás natural extraído pela Petrobras na Bacia de Campos. As

unidades que formam um polo petroquímico são, principalmente, as de primeira e

segunda gerações, podendo estar empresarialmente integradas ou não, conquanto

a maior integração vertical assegure maiores economias de escala e escopo.

Nas unidades/empresas de primeira geração, são produzidos petroquímicos

básicos resultantes da primeira transformação de correntes petrolíferas. (nafta,

principalmente, mas também gás natural, etano etc.), por processos físico-

químicos (craqueamento a vapor, pirólise, reforma a vapor, reforma catalítica

etc.). Os principais produtos são as olefinas (eteno, propeno e butadieno), os

aromáticos (benzeno, tolueno e xilenos) e, secundariamente, solventes e

combustíveis.

De acordo com estes autores, nas unidades e empresas de segunda geração são

produzidas resinas termoplásticas (polietilenos e polipropilenos) e intermediários,

resultantes do processamento dos produtos primários, como MVC (monocloreto

de vinila), estireno, acetato de vinila, TDI (diisocianato de tolueno), óxido de

propeno, fenol, caprolactama, acrilonitrila, óxido de eteno, ácido acrílico etc.

Esses intermediários são transformados em produtos finais petroquímicos, como

PVC, poliestireno, ABS (acrilonitrila-butadieno-estireno), resinas termoestáveis,

polímeros para fibras sintéticas, elastômeros, poliuretanas, bases para detergentes

sintéticos e tintas.

No Brasil, as unidades de primeira e segunda gerações foram, contudo,

implantadas de forma não integrada empresarialmente, com pulverização da

produção e limitações na eficiência econômica das empresas pela impossibilidade

de completa apropriação das economias de escala e de escopo. O porte reduzido

135

das empresas, a maioria delas monoprodutoras, frente aos padrões internacionais,

não constituíram, entretanto, obstáculos em uma economia fechada como era a

brasileira. No entanto, a abertura comercial e a privatização da década de 1990

deram início a um processo de consolidação e adequação da petroquímica

brasileira aos requisitos de competitividade internacional.

A partir de meados da década passada, tiveram lugar importantes movimentos

de fusões e aquisições (F&A) no âmbito do setor petroquímico que resultaram em

empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no

setor, operando em escala mais competitiva, maior integração vertical e

diversificação de produtos ou mesmo internacionalização das empresas. Não

obstante, esses movimentos resultaram simultaneamente em forte concentração da

produção, principalmente no caso dos petroquímicos básicos, ou em repartição do

capital votante de algumas empresas entre grupos que disputam seu controle e,

eventualmente, concorrem nos segmentos seguintes da segunda geração

petroquímica.

Cabe ainda mencionar, conforme BASTOS et al. (2007), a chamada terceira

geração petroquímica, que corresponde à indústria de transformação plástica,

composta por grande número de empresas, na sua maioria de pequeno porte,

localizadas perto do mercado consumidor final, que atendem grande número de

setores, fornecendo embalagens, peças e utensílios para os segmentos de

alimentação, construção civil, elétrico, eletrônico e automotivo, entre outros.

Corresponde também ao segmento petroquímico mais intensivo em mão de obra.

Segundo estes autores, a indústria de transformação de material plástico é

composta por 8.523 empresas (2004), quase metade delas localizada em três

estados: São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, sendo que quase 90% das

empresas possuem menos de cinquenta empregados. O segmento empregou 258,3

mil pessoas em 2005 e faturou R$ 38,7 bilhões (US$ 15,9 bilhões). Na balança

comercial, apresentou déficit de US$ 260 milhões em 2005.

4.3.3 Breve histórico do segmento de plásticos no Brasil

O segmento de plásticos é o terceiro maior empregador de mão de obra no país.

Assim como as indústrias química e petroquímica, das quais o plástico é oriundo,

este produto está presente em diversos segmentos industriais, denominado

136

produtos da segunda geração da cadeia, que utilizam plásticos de engenharia, e

também no segmento de produtos finais, da terceira segunda geração da cadeia.

Alguns exemplos de segmentos nos quais as aplicações plásticas em produtos

finais são: agrícola, brinquedos, embalagens para alimentos, utilidades

domésticas, produtos de limpeza, eletroeletrônicos, automóveis, hospitalar,

bebidas, calçados, cosméticos, fertilizantes e saneamento.

A agenda desta associação é bastante ampla, e abrange diversas ações em

conjunto com as empresas associadas, tais como modelo de gestão, modernização

do parque fabril, revisão de normas, questões trabalhistas, imagem do plástico,

estatísticas setoriais e assessoria econômica, defesa comercial e acesso a mercados

internacionais, importação e exportação, desenvolvimento e retenção de talentos.

Representando atualmente 8.844 empresas que empregam um total de 253 mil

pessoas, a entidade, além de incentivar, ao longo das últimas quatro décadas, o

uso do plástico nos mais diferentes segmentos, tem exercido ativa participação

junto aos órgãos governamentais, de forma a reivindicar medidas que atendam às

necessidades do setor, especialmente, nos últimos anos, a queda nos juros e a

redução da carga tributária brasileira (ABIPLAST, 2012).

O BNDES aprovou a criação de programa específico de financiamento para a

indústria de transformados plásticos, o programa de Apoio ao Desenvolvimento

da Cadeia Produtiva do Plástico - BNDES Proplástico, que visa à modernização

das empresas do setor, com o aumento da produção de plásticos e seus produtos,

de equipamentos e de moldes para o segmento, além da melhoria dos padrões de

qualidade e de produtividade das indústrias instaladas no país.

Com dotação orçamentária de R$ 700 milhões e prazo de vigência até 30 de

setembro de 2012, o novo programa contempla ações ligadas à produção,

inovação, reciclagem, consolidação e internacionalização de empresas. Com isso,

o BNDES Proplástico pretende também contribuir para a redução do déficit

comercial da cadeia produtiva de plásticos, promovendo a maior inserção do

Brasil no mercado internacional.

O BNDES Proplástico, abrangerá todos os portes de empresas do setor, cujos

beneficiários serão sociedades empresárias que pertençam à cadeia produtiva do

plástico, como produtor, fornecedor de equipamentos, reciclador e distribuidor. O

137

valor mínimo das operações a serem apoiadas no âmbito desse programa é de R$

3 milhões.

Este programa do BNDES (2010).está em consonância com as medidas

estabelecidas na Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) do Governo

Federal e contempla: financiamento para investimentos associados à produção e

modernização; investimentos para a troca de equipamentos antigos por novos;

fortalecimento das empresas nacionais; investimentos em inovação, com vistas ao

desenvolvimento de produtos e processos; e investimentos socioambientais. Para

isso, o BNDES Proplástico conta com cinco subprogramas:

• Proplástico Produção e Modernização: investimentos para implantação,

expansão e modernização da capacidade produtiva de transformados

plásticos e de reciclagem, bem como aquisição de equipamentos novos

com objetivo de aumentar a produtividade e a competitividade do

segmento.

• Proplástico Renovação de Bens de Capital: apoio à troca de

equipamentos antigos por novos, com a inutilização (“sucateamento

destrutivo”) das máquinas usadas, de forma a impedir a sobrevida de

equipamentos ineficientes, com baixa produtividade, reduzida

segurança do trabalhador e alto consumo de energia.

• Proplástico Fortalecimento das Empresas Nacionais: apoio à

incorporação, aquisição ou fusão de empresas que levem à criação de

firmas de controle nacional de maior porte, de maior integração vertical

ou internacionalização. Neste subprograma, o apoio será mediante

instrumentos de renda variável e/ou financiamento com limite máximo

de R$ 50 milhões por grupo econômico.

• Proplástico Inovação: investimentos em pesquisa, desenvolvimento e

inovação que possibilitem novos usos e aplicações de produtos,

inclusive ligados a processos de reciclagem de material plástico, além

de design.

• Proplástico Socioambiental: investimentos envolvendo a racionalização

do uso de recursos naturais, mecanismos de desenvolvimento limpo,

projetos de reciclagem e material, sistemas de gestão e recuperação de

138

passivos ambientais. Além disso, estão contemplados projetos e

programas de investimentos sociais realizados por empresas ou em

parceria com instituições públicas ou entidades de fins não econômicos.

Segundo o BNDES (2010), o setor de transformados plásticos, elo importante

da cadeia petroquímica, reúne cerca de 11 mil indústrias no país, sendo mais de 70

por cento microempresas. Intensiva em mão-de-obra, a indústria de transformação

plástica é responsável pela geração de aproximadamente 300 mil empregos no

Brasil. O reconhecimento da importância dessa indústria, caracterizada como de

média-baixa intensidade tecnológica, levou à inclusão dos plásticos entre os

setores prioritários da política industrial do governo Federal (a PDP), lançada em

maio de 2008.

4.3.4 O arranjo produtivo local de plásticos da região do Grande ABC

Muitos autores têm realizado estudos sobre arranjos produtivos, dada a

importância crescente que estes agrupamentos de empresas têm representado no

que diz respeito ao desempenho econômico, tanto das organizações,

individualmente, quanto em seu conjunto.

Igliori (2001) argumenta que para tratar de questões empíricas torna-se preciso

examinar ‘estratégias’ voltadas à promoção do desenvolvimento.

Tradicionalmente, o debate sobre políticas de desenvolvimento concentra-se em

entender quais são os papeis do Estado e dos mercados neste processo, tomando

os países como unidade geográfica de análise.

Conforme o autor, porém, com a evolução da integração econômica

internacional e frente às experiências regionais vividas por alguns países, a

dimensão espacial da economia vem ganhando proeminência em estudos

acadêmicos e tem despertado o interesse de órgãos de governo e agências

internacionais. A isto se soma a investigação sobre formas de atuação de

organizações não governamentais e associações da sociedade civil, investigação

esta que tem sido considerada na análise sobre o processo de desenvolvimento

com maior frequência. Ao buscar a compreensão sobre os determinantes do

139

desempenho econômico de empresas, países ou regiões, neste contexto, inserem-

se as investigações de diversos pesquisadores sobre os sistemas produtivos locais

ou sobre os chamados clusters de atividade econômica.

Di Serio (2007) destaca três visões distintas, resumidas com suas principais

características, no quadro a seguir, no que diz respeito à literatura sobre

localização e concentração geográfica de firmas, em termos de conglomerados

empresariais.

1. Arranjos Produtivos Locais (APLs)

Remete às amplas questões associadas ao desenvolvimento e planejamento regional, tais como o crescimento do nível de emprego e renda, o aumento da escolaridade e capacitação técnica da população, a redução da taxa de mortalidade de micro e pequenas empresas na região e a redução de desigualdades sociais.

2. Redes Organizacionais

Permitem que as firmas participantes adquiram novas habilidades ou conhecimentos, ganhem legitimidade, melhorem o desempenho econômico e gerenciem a dependência de recursos – financeiros, tecnológicos e humanos, dentre outros. Nos mercados, o padrão estratégico é guiado pelo trabalhoso ato de barganhar a possível troca imediata; nas redes, a opção frequentemente preferida é criar compromisso e confiança de longo prazo.*

3. Clusters Os clusters são diferenciados dos APLs não só pela intensidade dos vínculos criados entre os atores (a frequência e qualidade das interações), mas também pelo papel que as organizações do Estado cumprem no desenvolvimento endógeno, ou seja, o desenvolvimento econômico em clusters ocorrerá com maior participação das empresas privadas, enquanto nas APLs a atuação do governo (em suas múltiplas esferas) seja pautada por estratégias ativas de apoio e incremento da produtividade, principalmente nos negócios das pequenas e médias empresas.

* POWELL, W. Neither market nor hierarchy: networks forms of organization. Research in Organization Behavior, 1990. In Di Serio, L. (Org.). Clusters Empresariais no Brasil: Casos Selecionados, 2007.

Quadro 21 – Arranjos Produtivos Locais, Redes Organizacionais e Cluster Fonte: Adaptado de DI SERIO (Org.), 2007, p.6-7.

Considerando-se a realidade observada neste estudo, optamos por trabalhar

com o termo APL, dado que foi oficialmente adotado pela parceria estabelecida

entre todos os envolvidos no denominado projeto APL, não obstante o referido

termo possa apresentar diversas das características de um cluster e, por vezes,

estes termos poderão ser utilizados como sinônimos.

140

Vale informar que, neste caso, existe a participação ativa tanto de governo

quanto de empresas privadas, conforme descrito a seguir.

4.3.5 O Projeto APL de Plásticos do Grande ABC

O Projeto APL de Plásticos do Grande ABC – esta a denominação formal do

mesmo – é uma iniciativa de diversos atores da nossa realidade socioeconômica

nacional, mas conta também com alguns elementos internacionais.

Este projeto envolve ações dos poderes municipais da região, associações,

empresas privadas, o governo federal, organizações assemelhadas aos

denominados APLs, ou clusters, localizadas em países estrangeiros (Alemanha e

Itália), associações empresariais ligadas à indústria, comércio e serviços e mesmo

grandes empresas privadas ou de capital misto que têm interesses em

determinadas cadeias de negócios.

Uma das entidades centrais deste projeto é denominada APL de Plásticos do

Grande ABC, e é patrocinada pelas sete Prefeituras Municipais do Grande ABC, a

saber, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano, Diadema, Mauá,

Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra, através da Agência de Desenvolvimento do

Grande ABC, Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa –

SEBRAE, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP, Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social – BNDES, Suzano Petroquímica e International Finance

Bank – IFC, braço internacional para apoio a projetos de desenvolvimento do

Banco Mundial. Na realidade, todas estas entidades têm participação no projeto,

além de diversas universidades da região e de consultorias contratadas.

O objetivo do referido projeto é elaborar um mapa da situação da economia da

região e mais especificamente sobre o segmento de plásticos da mesma região e

realizar, em futuro de curto prazo – entre um e quatro anos – intervenções em

aspectos nos quais as empresas venham a apresentar maiores vulnerabilidades,

assim como realizar um esforço para o compartilhamento de experiências,

negócios, participação em feiras nacionais e internacionais de negócios, na busca

de potenciais sinergias, aumento de competitividade e do volume de negócios com

seus principais clientes e fornecedores.

141

Por outro lado, o direcionador desta nossa pesquisa de tese sobre inovação em

PMEs do referido APL é nossa crença de que esta análise permitirá identificar

alguns determinantes da gestão da inovação tecnológica e em gestão,

possivelmente fora das próprias empresas estudadas.

‘Uma nova fronteira de oportunidades se abre quando a academia inclui, em

sua relação com os setores produtivos, as aplicações advindas de esforços nas

áreas da pesquisa e da extensão universitária’ (MINCIOTTI, 2011, p. 34).

De acordo este autor, as iniciativas que buscam possibilitar maior interação

entre empresas e instituições de ensino, assim como destas com representantes

governamentais, instituições bancárias e demais atores sociais adquirem grande

relevância, como o caso dos Arranjos Produtivos Locais (APLs).

Dodgson et al. (2008.) consideram que dentro do tema gestão da inovação, faz-

se necessário o exame das formas que as respectivas estratégias e práticas criam e

entregam valor para as firmas através de redes de inovação e comunidades de

pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovação em produtos, serviços, operações e

processos, e o processo de comercialização.

Algumas destas questões são tratadas nesta pesquisa, neste próprio capítulo 4.

Estudos de Caso.

No início deste trabalho, quando na fase de projeto, o foco estava

especificamente voltado para o estudo da gestão em inovação das pequenas e

médias empresas. Ao realizar a revisão da literatura sobre inovação e analisar os

diversos papers sobre metodologia de estudos de casos, inclusive papers sobre

estudos de casos com foco em inovação, foram detectadas defesas consistentes

sobre vantagens em realizar estudos com organizações de diferentes portes, sem

haver perdas na qualidade das análises.

Neste sentido, inclusive seguindo sugestão dos orientadores desta pesquisa,

uma das oportunidades que surgiu no decorrer dos levantamentos foi realizar um

estudo de caso com um grande grupo empresarial do segmento industrial

petroquímico, no qual o segmento de plásticos está inserido.

Consideramos esta situação bastante interessante, pois esta organização de

grande porte exerce uma significativa influência no mercado nacional

142

petroquímico e de plásticos, em toda a cadeia de valor deste setor econômico, pois

está na posição de líder brasileira, em termos de volume de produção de resinas

plásticas. Desta forma, muitas das PMEs do APL de plásticos do ABC são

potenciais clientes desta grande fornecedora.

4.3.6 Inovação em Pequenas e Médias Empresas

A importância das pequenas e médias empresas no Brasil e seus modelos de

inovação formaram os motivadores iniciais deste estudo.

Em pesquisa realizada em PMEs da Grande São Paulo, inseridas no segmento

de metalmecânica, Kaminski, Oliveira e Lopes (2005) identificaram que o

trabalho conjunto com fornecedores – expresso como o relacionamento conjunto

em busca de melhorias no processo de produção, de novos materiais e a

incorporação de software clientes – e com clientes – este baseado na customização

de produtos, quando estes são bens intermediários na cadeia de produção

considerada, e na identificação e avaliação de tendências, para produtos de massa

– é bastante usual atingindo, respectivamente, 75% e 72% do total de 32 empresas

da amostra.

Conquanto as inovações em gestão em pequenas e médias empresas possam,

aparentemente, ocorrer com menores graus de complexidade, há que se considerar

as barreiras existentes, não raro impostas por condições da indústria na qual

estejam inseridas ou por determinados participantes deste mercado, isoladamente.

Por outro lado, em uma perspectiva sobre agrupamentos de empresas e ações

governamentais conjuntas, sabe-se que as políticas de inovação nos países

desenvolvidos têm definido medidas específicas para as PMEs com base nos

conceitos sobre o papel inovador dessas firmas na economia do conhecimento

(LASTRES; ALBAGLI, 1999).

Segundo estas autoras, as PMEs e as grandes empresas têm vantagens distintas

para gerar e adotar inovações, pois ao passo que as grandes empresas têm

vantagens materiais para gerar e adotar inovações, devido à sua maior capacidade

de P&D, as pequenas e médias empresas têm vantagens comportamentais

relacionadas à sua maior flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças no

mercado.

143

Finalmente, a importância de fatores locais na atividade inovadora, ainda de

acordo com as autoras supracitadas, faz com que o sucesso das políticas de apoio às

PMEs dependa do sistema de inovações da região.

A articulação entre empresas, associações patronais, comerciais e de classe,

centros de ensino e pesquisa, instituições financeiras e órgãos de política que

caracterizam um sistema de inovações são diferentes nas distintas regiões

consideradas, o que implica em limites a políticas baseadas em experiências de

sucesso de outros países ou regiões (LASTRES; ALBAGLI, 1999).

Está destacada a seguir a relevância das PMEs em outras regiões do mundo, o

que deverá permitir a apropriada contextualização deste tema e sua relevância

para diversas regiões econômicas ao redor do mundo.

Consoante Dodgson et al.(2008), cerca de 99 por cento de todas as empresas na

Europa e nos EUA emprega menos de 500 pessoas, e essas empresas são

responsáveis por 50 por cento do emprego nos EUA e mais de 70 por cento na

Europa. As PMEs produzem mais de 50 por cento total de valor agregado da

manufatura no Japão. Embora mais de 40 anos de pesquisa sobre as vantagens

comparativas de grandes empresas versus pequenas em inovação seja

inconclusiva, as PMEs são reconhecidas como importantes criadoras, parceiras e

usuárias de inovações tecnológicas.

De acordo com estes autores, dentre as principais vantagens das PME está a

capacidade de acessar, gerar e desenvolver tecnologias de maneira mais rápida e

eficaz do que os concorrentes. Há cinco grandes fatores que influenciam a

estratégia de inovação nas PME:

a) Competências tecnológicas acumuladas. Empresas com experiência em

inovação de ampla abrangência são mais capazes de lidar com as ameaças e

oportunidades que emergem de tecnologias em rápida evolução.

b) Orientação externa. As pequenas empresas raramente têm a base tecnológica

ou financeira e recursos humanos, para desenvolver e comercializar

tecnologias próprias. Elas têm que ser altamente receptivas a modelos de

inovação aberta, trabalhando com outras empresas, a empresas de pesquisa e

universidades, além de serem muito efetivas na gestão de tais parcerias para

serem competitivas no longo prazo.

144

c) Especializações organizacionais. Pequenas empresas adotam estilos de

gestão orgânica mais facilmente do que as grandes empresas. Seus

funcionários são geralmente mais aptos a se comunicar além das fronteiras

funcionais e departamentais (que podem nem existir nas pequenas

empresas) do que o pessoal das grandes empresas. A flexibilidade e

adaptabilidade das PMEs formam uma vantagem crítica, assim como o é sua

capacidade de aprendizado rápido.

d) Coesão estratégica interna. Embora as pequenas empresas tenham muitas

vezes dificuldades no desenvolvimento e implantação de estratégias, nas

empresas bem-sucedidas de alta tecnologia de elevado crescimento a escala

das atividades da empresa e o número limitado de pessoas que determina a

direção estratégica permitem a integração rápida e eficaz de tomadas de

decisões corporativas através das áreas de negócio e tecnologia.

e) Competências em gestão. Estas incluem a gama de habilidades encontradas

em grandes empresas, incluindo a avaliação tecnológica, a construção e

manutenção dos benefícios da colaboração, a comunicação dos objetivos

estratégicos, e a integração da estratégia de inovação com os objetivos

corporativos. PMEs podem ter vantagens sobre as grandes empresas no

sentido de que elas podem oferecer grande flexibilidade e incentivos em

seus sistemas de empregabilidade. Elas podem oferecer uma maior gama de

tarefas e responsabilidades para os trabalhadores, bem como opções de

ações substanciais.

Há muitos tipos diferentes de PMEs, com diversas relações com inovação

tecnológica, conforme figura a seguir. As empresas embasadas em novas

tecnologias (EENTs) são aquelas PMEs cujo negócio é baseado em novas

tecnologias no domínio das TIC (incluindo software, multimídia e empresas de

Internet), biotecnologia e novos materiais.

Empresas orientadas a estratégias de nicho e de base tecnológica são as

empresas que usam a tecnologia como base para a sua competitividade. PMEs em

setores tradicionais, tais como móveis e varejo, podem ser usuários intensivos de

145

inovações tecnológicas, mas raramente são a sua fonte, segundo Dodgson et al.

(2008).

Figura 35 – Inovação em PMEs Fonte: DODGSON; GANN; SALTER, 2008

Ao mesmo tempo em que os processos inovadores podem ser desenvolvidos

internamente, agrupamentos de empresas adquirem conhecimento através das

externalidades (spillovers), que também podem ocorrer de forma intencional e

sistemática entre diferentes organizações, inclusive vindo a contribuir para a

geração de inovações incrementais e radicais, em produtos e em gestão, temas

abordados nas próximas seções.

PMEs em setorestradicionais

Empresas orientadas aestratégias de nicho ebaseadas em tecnologia

EENTs

146

4.4 Caracterização das empresas selecionadas para os estudos de caso

Foram selecionadas, para estudos, três empresas: A Braskem S.A., a Hausthene

Poliuretanos Ltda. e a Prorevest Revestimentos de Poliuretanos e Peças Especiais

Ltda.

Segundo a Exame Melhores e Maiores, dentre as empresas que se destacaram

no ano de 2010 em diversos indicadores de desempenho, a Braskem está em sexto

lugar no ranking das dez com maior receita líquida no país, equivalente a R$

17.644 milhões e a US$ 10.589 milhões, respectivamente, e em oitavo lugar no

ranking das dez que mais exportaram, equivalente R$ 4.723 milhões e a US$

2.834 milhões, respectivamente. Em termos de lucro líquido, a Braskem está

situada em décimo lugar, com US$ 1,1 bilhão, e ocupa a sexta posição no ranking

interindústrias. Com relação a seu valor de mercado, a empresa está em vigésimo

sétimo lugar, o qual equivale a US$ 15,132 bilhões; chama a atenção sua evolução

neste indicador, pois em 2009 estava em quadragésimo nono lugar.

Em termos comparativos dentre as indústrias químicas e petroquímicas, a

Braskem está em primeiro lugar em termos de receita operacional bruta (ROB),

com U$ 13,070 bilhões, e detém a liderança de mercado, em termos de vendas,

com 20,1%, seguida por Refap (ROB - U$ 8,546 bilhões e 13,2% do mercado),

Basf (ROB - U$ 3,836 bilhões e 5,9%), Bayer (ROB - U$ 2,573 bilhões e 4,0%),

Heringer (ROB - U$ 2,213 bilhões e 3,4%), DuPont (ROB - U$ 2,156 bilhões e

3,30%), Syngenta (ROB - U$ 2,145 bilhões e 3,3%), Bunge Fertilizantes (ROB -

U$ 2,094 bilhões e 3,20%) e Dow (ROB - U$ 1,713 bilhão e 2,6%).

Em relação à geração de riqueza por empregado, a Braskem está em quinto

lugar, com US$ 468.584 por empregado, atrás da Refap (US$ 2.777.107),

Refinaria Riograndense (US$ 936.296), Yara (US$ 680.269) e Innova (US$

637.932).

Ainda de acordo com a mesma fonte, a Braskem está categorizada no setor

denominado (atividade) química e petroquímica.

Assim, a Braskem pode ser classificada como empresa de grande porte e,

segundo a maioria dos indicadores, está entre as empresas líderes em seu

mercado.

147

As outras duas empresas cujos processos de inovação foram estudados nesta

tese - a Hausthene e a Prorevest, estão classificadas entre pequeno e médio portes,

conforme descrito a seguir.

Há ainda outra generalização, um pouco menos nítida, que pode ser feita sobre

a empresa de grande porte selecionada: a classificação da estratégia de inovação

adotada por ela. Estamos cientes de que tal enquadramento compõe um assunto

complexo, mas assumimos o risco (e justificaremos mais adiante esta posição) de

dizer que, segundo a classificação de estratégias de inovação de Dodgson, Gann e

Salter (2008), por sua vez, apoiadas em Freeman e Soete (1997) e Goodman e

Lawless (1994), no que diz respeito ao nível de liderança em inovação, a Braskem

pode ser classificada como parte do grupo de empresas que se propõem a adotar a

estratégia ‘proativa’, isto é, de líder, assumindo eventualmente os papéis de

‘ativa’, ou seja, preparada para seguir rapidamente as líderes.

Ainda de acordo com Dodgson, Gann e Salter (2008), a DuPont é classificada

como empresa que se propõem a adotar a estratégia proativa ou de líder em

inovação. No Brasil, a DuPont é um dos principais concorrentes da Braskem.

Convém destacar que esta classificação não envolve juízo de valor, dado que

inexiste, no sentido estrito, estratégia ‘certa’ ou ‘errada’, da mesma forma que não

está sendo dito que a Braskem, a Hausthene ou a Prorevest são melhores ou piores

que as demais petroquímicas e transformadoras plásticas.

A estratégia escolhida pelas empresas é frequentemente reavaliada, em razão

do contexto em que estas se encontram. Cada uma das estratégias pode ser

apropriada, de acordo com a conjuntura. Assim, não há sentido em tecer críticas

ou comentários, fora das circunstâncias em que as decisões são tomadas.

Esta classificação está sendo sugerida para fins informativos, pois como será

visto adiante, será fundamental para explanar os resultados observados.

148

4.5 Estudo de caso 1 – Braskem

Conforme previamente mencionado, a empresa de grande porte selecionada

para estudo de caso foi a Braskem, que, de acordo com o RANKING Exame

Melhores e Maiores, está em primeiro lugar em relação à receita operacional bruta

(ROB), dentre as empresas de seu setor.

4.5.1 Visão Geral

A Braskem é a maior produtora de resinas termoplásticas das Américas e a

terceira maior produtora de polipropileno do mundo, e tem como bases de sua

estratégia a competitividade e a autonomia tecnológica, alinhadas com o

compromisso de promover o desenvolvimento sustentável. Com 31 plantas

industriais distribuídas pelo Brasil e Estados Unidos, a empresa produz

anualmente mais de 15 milhões de toneladas de resinas termoplásticas e outros

produtos químicos. É controlada pelo grupo baiano Odebrecht.

As unidades industriais da Braskem concentram-se no Brasil e nos Estados

Unidos, países onde a companhia também mantém escritórios para condução de

seus negócios. Além disso, escritórios e bases comerciais na Argentina, México,

Peru, Venezuela, Chile, Colômbia, Alemanha, Holanda e Cingapura permitem

maior proximidade com os Clientes do mundo inteiro.

Braskem S.A.: Tipo: Empresa de capital aberto: (Bovespa: BRKM5). Slogan:

Novas formas de ver o mundo.

Fundação 16 de Agosto de 2002. Sede: São Paulo, Brasil. Pessoa(s)-chave:

Carlos Fadigas, Presidente. Empregados: 6.700. Indústria Petroquímica. Produtos:

Derivados de Petróleo. Faturamento Bruto: R$ 34,7 bilhões; Receita Líquida R$

27,7 bilhões; LAJIDA R$ 4,1 bilhões; Receita com Exportações US$ 4,2 bilhões;

Investimentos em Inovação e Tecnologia: R$ 65 milhões; Investimentos: R$ 1,8

bilhão (2010). Fábricas: 35 unidades industriais, 28 instaladas no Brasil, nos

estados de Alagoas, Bahia, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo; cinco

nos Estados Unidos, nos estados Pennsylvania, West Virginia, e Texas; e duas na

Alemanha, nos estados de Wesseling e Schkopau, com capacidade de produção de

16 milhões de toneladas de resinas termoplásticas e outros produtos químicos

(BRASKEM, 2012).

149

4.5.2 História da Braskem

Em 1979, a Organização Odebrecht, tradicionalmente ligada à construção civil,

entrou no ramo químico ao comprar um terço da Companhia Petroquímica de

Camaçari (CPC), como parceira da Petrobras Química e da Mitsubishi Chemical

(ODEBRECHT Informa, 2009).

A Braskem originou-se da Companhia Petroquímica do Nordeste Ltda. -

Copene, empresa fundada em 1972, que passou posteriormente (1974) a se

chamar Copene Petroquímica do Nordeste S.A.

Ao final do ano 2000, a participação do Banco Econômico na Conepar S.A.,

holding da Norquisa, controladora da Copene, foi levada a leilão, assim como a

dos grupos Odebrecht e Mariani. Esse leilão e o segundo realizado em 2001 não

obtiveram êxito, devido ao valor cobrado. Em 2001, a Norquisa, controladora da

Copene, responsável por 40% da produção de matéria-prima para a indústria

petroquímica, foi adquirida pelo Consórcio Odebrecht-Mariani. Como resultado

dessa transação, o consórcio obteve o controle da Polialden (que fabrica

polietileno de alta densidade). Em 2002, a Copene passou a chamar-se Braskem

S.A., quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos no ramo

Químico à Copene. A Braskem, a primeira petroquímica integrada do Brasil,

combina operações da primeira e da segunda geração da cadeia produtiva do

plástico (BRASKEM, 2011).

Em 2005, a Braskem e a Petrobras Química S.A. – Petroquisa constituíram a

Petroquímica Paulínia S.A., joint venture responsável pela operação de uma

unidade industrial de polipropileno que seria implementada em Paulínia, no

interior de São Paulo (BRASKEM, 2011).

Em novembro de 2007 a Braskem anunciou um acordo com a Petrobras para

integrar os ativos da Companhia Petroquímica do Sul (Copesul), Ipiranga

Química, Ipiranga Petroquímica, Petroquímica Paulínia e Petroquímica Triunfo.

Em troca, a Petrobras e sua subsidiária Petroquisa passaram a deter 30% do

capital votante e 25% do capital total da empresa.

A integração desses ativos converteu a Braskem na terceira maior petroquímica

das Américas (atrás das americanas Exxon e Dow Chemical ) e entre as 11

maiores do mundo.

150

A Braskem teve a partir da união dos ativos uma receita líquida anual de US$

9,1 bilhões, EBITDA de US$ 1,7 bilhão e ativos de aproximadamente US$ 11,5

bilhões.

Depois de anunciar a compra da Quattor em 22 de janeiro de 2010, a Braskem

partiu para ampliação de sua presença no exterior. Em 1º de fevereiro de 2010,

Braskem anuncia a compra dos negócios de polipropileno (PP) da Sunoco, por

US$ 350 milhões e iniciou operação industrial da Companhia no mercado norte

americano. Além das unidades industriais, a aquisição inclui ainda um centro de

tecnologia em Pittsburgh, na Pensilvânia, que é fundamental para que a Braskem

continue apoiando os clientes no desenvolvimento de produtos e mercados e em

serviços de assistência técnica (BRASKEM, 2011).

4.5.3 Estrutura organizacional

Sua estrutura integra primeira e segunda gerações petroquímicas, o que resulta

em maior competitividade, traduzida por uma receita líquida de R$ 27,7 bilhões

em 2010 e o EBITDA foi de R$ 4,1 bilhões. Com uma produção total de mais de

15 milhões de toneladas de resinas, químicos básicos e intermediários, gera mais

de 6.700 empregos diretos.

A Braskem ainda é controlada pelo grupo Odebrecht, que tem participações

diretas e indiretas na companhia e o controle acionário da Norquisa, holding que

também faz parte do grupo controlador da Braskem. São ainda acionistas da

empresa a Petroquisa (braço Químico da Petrobras) e os fundos de pensão Petros

(da Petrobras) e Previ (do Banco do Brasil). Suas ações estão sendo negociadas

nas bolsas de valores de São Paulo (Bovespa), Nova York e Madri.

A empresa produz petroquímicos básicos como eteno, propeno, benzeno,

caprolactama e DMT, além de gasolina e GLP (gás de cozinha). No segmento de

resinas termoplásticas, em que é líder na América Latina, produz polietileno,

polipropileno e PVC.

A Braskem surgiu originalmente da fusão das empresas OPP, Trikem,

Nitrocarbono, Polialden, Propet e Copene.

O capital social da Braskem é controlado pela Odebrecht S.A., holding da

Organização Odebrecht, com participação acionária minoritária relevante da

151

Petrobras. A Organização Odebrecht, através da Odebrecht S.A., detém

diretamente 38,3% do capital social total da Braskem, incluindo 62,3% do capital

social com direito a voto. O Grupo Odebrecht celebrou memorando de

entendimento com a Petrobras, referente a direito de veto e transferência das ações

da Braskem, entre outros assuntos.

As ações em circulação no mercado correspondem a 61,4% do total de ações

emitidas pela companhia.

4.5.4 Orientação estratégica e inovação

De acordo com os dados obtidos da empresa, a Braskem está determinada a

contribuir para a transformação e evolução da indústria química, assumindo a

liderança global da química sustentável.

De acordo com informações institucionais obtidas no site da empresa, negócios

e sustentabilidade estão intrinsecamente relacionados.

Visão: ser a líder mundial da química sustentável, inovando para melhor servir

as pessoas. A Visão 2020 da Braskem explicita o alinhamento da estratégia de

negócios com os princípios do desenvolvimento sustentável, evidenciando o

compromisso da companhia em fazer parte, ativamente, da solução de problemas

sociais e ambientais que afligem o mundo do século XXI.

Além disso, a Visão 2020 direciona e impulsiona o trabalho de cada

profissional da companhia, motivando novas ideias e influenciando um

movimento de busca por um mundo mais equilibrado (BRASKEM, 2012).

De acordo com informações da própria empresa, esta organização possui o

maior e mais moderno complexo de pesquisa do setor na América Latina, o

Centro de Tecnologia e Inovação (CTI) Braskem, que conta com unidades em

Triunfo, no Rio Grande do Sul, em Campinas, em São Paulo e em Pittsburgh,

Pennsylvania, nos Estados Unidos.

No Centro são desenvolvidos produtos, processos, aplicações e novos

mercados em parceria com os clientes, os transformadores de plástico, que

compõem a terceira geração na cadeia petroquímica. Dessa forma, a empresa

agrega valor e competitividade para toda cadeia produtiva da petroquímica e das

resinas.

152

A empresa conta com mais de 400 patentes no Brasil, Estados Unidos e

Europa. Em suas três unidades do Centro de Inovação & Tecnologia, cerca de 240

profissionais especializados apoiam as pesquisas e desenvolvimentos de produtos

e processos da organização (BRASKEM, 2012).

4.5.5 Gestão estratégica da inovação

O desenvolvimento de novas tecnologias de produção e também de processos e

produtos são os pilares de inovação na Braskem. O objetivo é atender às

necessidades dos Clientes e, por meio da sua experiência e conhecimento, propor

novas soluções que agreguem qualidade aos produtos finais que são entregues à

sociedade.

A gestão estratégica da inovação na Braskem ganhou ainda mais força por

meio de open innovation, uma forma de atuar por meio de parcerias que permitem

conexão antecipada com tendências e oportunidades, além de estimular o

florescimento de novas ideias e inovações. Parcerias com centros de pesquisa,

comunidade científica e universidades se destacam nesse cenário. Com essa

somatória de forças, a empresa está liderando avançadas pesquisas para

desenvolvimento de produtos fabricados com matérias-primas renováveis que

sejam comercialmente viáveis para Clientes e sociedade.

O investimento da Braskem em inovação vem se intensificando a cada ano e

está entre os três mais representativos realizados por empresas privadas

brasileiras, o que reforça a importância do tema e a contribuição para as pesquisas

de ponta em seu setor de atuação (BRASKEM, 2012).

Ciente da necessidade do fortalecimento da indústria nacional de petroquímica

e da cadeia dos plásticos, a Braskem ampliou os recursos destinados às atividades

de pesquisa e desenvolvimento, em apoio a seus Clientes, e estabeleceu uma nova

estratégia nessa área que deverá até 2015 torná-la uma das empresas privadas

brasileiras que mais investem em inovação e tecnologia.

A pesquisa em biotecnologia, para produção de químicos a partir de biomassa,

será uma das linhas prioritárias nesse esforço visando criar valor para o setor e o

Brasil, beneficiando-se da competência brasileira nesse campo. Para acelerar o

alcance dessa meta, a Companhia associou-se ao Laboratório Nacional de

153

Biociências – LNBio para instalar em Campinas, cidade próxima a São Paulo,

uma unidade de pesquisas ampliando suas parcerias nessa área, que já incluem a

Universidade de Campinas, Fapesp e a empresa dinamarquesa Novozymes.

A aliança tecnológica com o CENPES, o Centro de Pesquisas da Petrobras, foi

também fortalecida em outros segmentos estratégicos para o país. Qualificada

pelo Guia Exame de Sustentabilidade em 2010 como uma das empresas

brasileiras que são modelos nesse atributo, a Braskem definiu sua Visão 2020 em

Desenvolvimento Sustentável, participou ativamente da agenda internacional

sobre mudanças climáticas e manteve a trajetória de melhoria contínua em seus

indicadores de Meio Ambiente. Nesta dimensão merece destaque a redução de

11% na intensidade de suas emissões de gases de efeito estufa e de 7% da

intensidade de consumo energético, Qualificada pelo Guia Exame de

Sustentabilidade em 2010.

A Companhia reafirma seu compromisso com o desenvolvimento de toda a

cadeia produtiva da petroquímica brasileira e dos plásticos, condição essencial

para que a própria Braskem continue a crescer e a expandir-se internacionalmente,

apoiando os Clientes que também atuam ou querem atuar no mercado global

(Fonte: Relatório da Administração Braskem 2010 – acesso em 21/11/2011).

4.5.6 Pesquisa e desenvolvimento

Em fevereiro de 2008, a Braskem e a Fundação de Amparo à Pesquisa do

Estado de São Paulo (FAPESP) assinaram um importante convênio de cooperação

para desenvolvimento de pesquisas em biopolímeros. O objetivo da parceria é

incentivar cientistas ligados às melhores universidades e centros de pesquisa a

elaborar trabalhos na área de polímeros a partir de matérias-primas renováveis, e

de outros intermediários da cadeia produtiva dos biocombustíveis. O convênio

Braskem-Fapesp tem duração de cinco anos, com investimentos previstos em R$

50 milhões.

Para reforçar seu pioneirismo no desenvolvimento de polímeros verdes, a

Braskem anunciou, em junho de 2009, um investimento adicional de R$ 8,25

milhões para ampliação das pesquisas em propeno verde para produção de

polipropileno verde a partir de matéria 100% renovável. O investimento está

previsto para aplicação nos próximos cinco anos por meio da Fapesp, que detém

154

50% do projeto. A Braskem já está atuando na busca do detalhamento necessário

para atingir escala comercial (FUNDAÇÃO DE AMPARO À PESQUISA DO

ESTADO DE SÃO PAULO – FAPESP, 2011).

Os projetos selecionados deverão contribuir para o avanço do conhecimento e

da tecnologia nas áreas de processo de síntese a partir de matérias-primas

renováveis, derivadas de açúcares, etanol, biomassa, glicerol e outros

intermediários e subprodutos da cadeia produtiva dos biocombustíveis.

A atuação em aliança com institutos de pesquisa de reconhecida competência

tem trazido resultados relevantes para a Companhia, o que proporcionou mais 30

depósitos de patentes ao longo de 2010, totalizando 406 patentes já registradas.

Em 2010, a Unidade de Negócios Polímeros registrou recorde em

lançamentos de projetos no seu pipeline de inovação, cujo valor presente é de

US$511 milhões, considerando-se os lançamentos e projetos desde a criação do

Programa de Inovação Braskem, em 2003.

Em linha com a estratégia da Companhia de diversificar sua matriz energética e

aumentar sua competitividade por meio de acesso a matérias primas competitivas,

a Braskem está conduzindo o estudo e a implantação de diferentes projetos, dentre

os quais se destacam:

� Expansão de PVC

Em maio de 2010, o Conselho de Administração da Braskem aprovou

investimento de US$ 470 milhões para ampliar a capacidade de PVC, no estado

de Alagoas, em 200 mil toneladas por ano. O projeto conta com tecnologia de

ponta, permitindo ganhos em produtividade e custos de operação, além de utilizar

o volume excedente de EDC (dicloroetano) atualmente exportado. O objetivo é

atender a crescente demanda brasileira de PVC. É estimado que sua entrada em

operação ocorra em maio de 2012.

A Companhia avançou nas negociações para o financiamento do projeto, que

tem VPL esperado de US$ 450 milhões, e aprovou uma linha com BNDES no

valor de até R$ 525 milhões com prazo total de 9 anos, e uma linha com BNB no

valor de R$ 200 milhões com prazo total de 12 anos. O desembolso estimado para

155

2011 é de R$ 380 milhões, e já considera os benefícios fiscais, dentre os quais se

destaca o REPENEC, concedido pelo Governo Federal.

4.5.6.1 Polipropileno verde

Em setembro de 2008, a Braskem anunciou o desenvolvimento do PP verde de

origem renovável, um feito inédito da companhia. As amostras foram obtidas

primeiramente em escala de laboratório e na sequência em planta-piloto, onde se

produziu homopolímero e copolímeros. Assim, foi dado mais um passo

importante para consolidar a liderança da Braskem no desenvolvimento de

plásticos verdes ao produzir as primeiras amostras de polipropileno a partir de

matéria-prima 100% renovável com certificação internacional. O PP verde foi

analisado pelo laboratório norte-americano Beta Analytic Inc., líder mundial de

isótopos de carbono, que atestou sua origem 100% renovável através de

metodologia para detecção de carbono fóssil na amostra, certificados idênticos

que foram emitidos anteriormente ao polietileno verde. No final de 2010, a

empresa anunciou o projeto de construção de uma planta de propeno verde (que

dá origem ao polipropileno verde) com capacidade para 30 mil toneladas anuais e

que entrará em funcionamento no segundo semestre de 2013, ainda com

localização indefinida (BRASKEM, 2012).

4.5.7 Orientação estratégica e organização

Os dados a seguir foram buscados nas entrevistas semiestruturadas.

A Braskem é pioneira e líder mundial em pesquisa e desenvolvimento e em

inovação de produtos renováveis, mais especificamente em biotecnologia, a partir

da aplicação da cana de açúcar.

Em relação às tecnologias já consolidadas, a Braskem está classificada como

seguidora rápida.

A Vice-Presidência de Inovação Corporativa recebe inputs de quatro Diretorias

– Diretoria de Inovação, Diretoria de Tecnologias Petroquímicas, Diretoria de

Tecnologias de Renováveis, Diretoria de Planejamento – as quais elaboram os

projetos e seu detalhamento nos diversos aspectos pertinentes: tamanho de

mercado potencial, clientes potenciais, parceiros no desenvolvimento de novos

produtos e/ou processos, NPV ajustado ao risco, mapeamento de patentes, estado

156

da arte das tecnologias existentes, análise do cenário concorrencial, dentre outros.

A empresa está migrando da quarta para a quinta geração, em relação ao

modelo de inovação, ou seja, a empresa está migrando do modelo de cadeia

interligada para a inovação aberta, e a P&D é orientada por competências, sendo

que a Braskem está atuando no processo de inovação aberta em determinadas

linhas de produtos.

4.5.8 Análise do material empírico

Na tabela abaixo, reproduzimos trechos de entrevistas, realizadas com o

cientista-senior Dr. Paulo Coutinho, responsável pela área de negócios Produtos

Renováveis e pela Gestão de Inovação Corporativa; com o coordenador

responsável pelo Centro de Tecnologia e Inovação, Sr. Fabio Lamon , e com o Sr.

Antonio Rodolfo, analista de Desenvolvimento de Produtos.

Construímos essa amostra para exemplificar os conteúdos obtidos nas

entrevistas de acordo com o questionário, tal como o apresentamos na seção de

metodologia. O objetivo é oferecer uma amostra do tratamento dado ao material

coletado em entrevistas, documentos e observações obtidos com cada uma das

partes.

Na primeira coluna, à esquerda, encontra-se um número de identificação de

cada questão e extrato, com vistas a esclarecer a referência em análise posterior.

Seguem, à direita, as etapas dos roteiros de entrevistas, 1, 2 e 3, em que o

respectivo extrato apareceu. Continuando à direita, encontram-se os extratos dos

depoimentos, registrados e transcritos, conforme expusemos na metodologia. Por

último, a análise do extrato em função da origem da inovação, em acordo com a

revisão bibliográfica e o quadro-resumo que construímos na Seção 3. Claro está

que, em se tratando de pesquisa qualitativa, nem todos os indicadores de inovação

apareceram nas entrevistas; do mesmo modo, observa-se que há indicadores que

não foram mencionados na análise da revisão bibliográfica.

Analisamos o material empírico, tendo destacado elementos considerados mais

relevantes, tanto com base na revisão bibliográfica, quanto por ter sido

considerado tema relevante por parte dos profissionais da empresa estudada. As

entrevistas foram semiestruturadas, com questões abertas. Após a realização da

157

primeira entrevista, acrescentamos seis questões adicionais ao primeiro

questionário, que passou a ter trinta questões. Outras colocações relevantes

surgiram no decorrer das entrevistas, para as quais não havia, necessariamente,

uma questão previamente descrita. Nestes casos, registramos as informações após

a última questão relacionada.

Após a realização desta pesquisa com o Sr. Fabio Lamon, foi sugerida, como

desdobramento deste questionário, outra entrevista para discussão sobre o

processo de inovação aberta, com o Sr. Paulo Coutinho, da Gestão da Inovação

Corporativa. Determinadas informações foram obtidas através de pesquisa na

internet e do Relatório da Administração de 2010.

O próximo quadro relaciona e classifica o material empírico da Braskem,

relativo às entrevistas.

No Tema tratado (conforme roteiro

de entrevista)

Extratos das entrevistas

Inovação (categoria)

1. Tem havido (como tem sido ) adoção de inovações em produtos na organização nos últimos cinco anos?

� A estrutura de inovação é ligada à Vice-Presidência, que tem reporte direto com o CEO.

� O foco da organização está na inovação em novos negócios, denominados “break-through”, ou inovações radicais.

� Sua atuação, em termos de gestão da inovação, conta com processo de inovação aberta

� As inovações ocorrem em maior número em relação aos produtos oriundos a partir da segunda geração do processo de refino, denominados polímeros ou resinas (ou plásticos de engenharia)

� Inovações radicais em novos negócios (“break-through”)

� Gestão da inovação, através de processo de inovação aberta, ou open innovation, com interfaces com centros de inovação tecnológica (CTIs), universidades e centros de pesquisa, no Brasil e exterior.

� A aplicação de novas tecnologias de produção: ocorre para novos produtos e para produtos já em produção

� As inovações são geradas pela área de tecnologia e inovação e pelas próprias áreas de negócios,

� A inovação faz parte da cultura organizacional da empresa (novos papeis funcionais)

� Gestão de inovação em

158

� Há incentivo para que as inovações ocorram tanto por demandas puxadas pelo mercado (market pull) quanto por technology push.

arquitetura aberta

2. Quais são os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em produtos?

� São três os principais pilares direcionadores que influenciam a adoção ou a geração de inovações em produtos:

� A) tendências de mercado; b) novas aplicações e c) competitividade

� A empresa também procura trabalhar com automotivação, cuja orientação é reforçar a cultura de inovação

� (...) Desta forma, passa a existir uma maior competitividade da empresa e na da cadeia de plásticos. A empresa detém atualmente em torno de 60 a 70% do mercado (...)

� Predisposição a mudanças

� Cultura inovadora

� Alinhamento com tendências de mercado: preocupação com o meio-ambiente, novas aplicações e novos materiais, como os materiais biodegradáveis.

� Orientação para a competitividade: processo de comparação direta – benchmarking – do portfólio completo de resinas com produtos de concorrentes.

3 A organização conta com uma sequência de passos e procedimentos voltados para esta finalidade (a adoção ou a geração de inovações em produtos)

� Em termos amplos, o processo de gestão da inovação é iniciado através do registro das ideias em um funil, que contem diversos estágios e portões, através dos quais os projetos devem avançar, até o lançamento do novo produto.

� Este processo consiste também de uma sistemática de comitês, os quais realizam reuniões trimestrais para apreciação dos projetos, por parte da Diretoria

� Nesta avaliação, as decisões podem ser no sentido de continuar ou abandonar os projetos.

� A empresa utiliza o processo denominado stage- gate, de forma integrada com as diferentes áreas de negócios da empresa e integrado com a inovação aberta.

� A ideias e o conhecimento podem ser originados a partir de distintas fontes, dentro e fora da organização.

4. A pressão competitiva leva a

� De acordo com a visão da empresa, esta deseja

� Gestão balanceada de projetos de inovação.

159

organização a gerar inovações em produtos radicais e disruptivas?

ser líder químico no mundo em 2020.

� Em pequena escala, já existem projetos com caráter disruptivo.

� A empresa almeja gerar produtos com inovações de ruptura, mas manterá o atendimento do que é demandado atualmente, com inovações incrementais e de defesa de posicionamento

5. Tem havido, nos últimos cinco anos, a cada ano, inovações em serviços?

� Tem havido inovações em serviços técnico-comerciais, com foco no desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de novas aplicações.

� A área comercial, através dos key account managers desenvolvem um programa comercial voltado para os clientes, com suporte de aplicativo estruturado para esta finalidade – de gestão de contas.

� A gestão de contas considera aspectos tais como identificação do(s) contato(s)-chave(s) ou do(s) responsável(is) pelas informações nos clientes, definições de prazos e resultados esperados.

� A base de dados gerenciada pela área comercial também considera que a inovação é parte deste processo, a qual também tem foco no fortalecimento da cadeia de valor.

� Integração de áreas administrativas (de apoio) em projetos de inovação:

� A empresa como um todo busca apoiar seus clientes através da inovação – inclusive através de departamentos como o jurídico, de crédito e logística.

� Por exemplo: O departamento jurídico apoia o cliente a conseguir FINAMEs (Financiamentos de Máquinas e Equipamentos).

� Mapeamento estratégico dos clientes para vendas técnicas: da própria empresa para seus clientes, de seus clientes para os clientes dos clientes.

6. Houve mudanças na tecnologia ou em processos de produção, nos últimos cinco anos?

� Em termos de ativos petroquímicos, a empresa conta atualmente com 24 plantas industriais, com diferentes idades.

� Algumas unidades

� As aquisições fazem parte da estratégia corporativa.

� Determinadas inovações podem ser efetivadas através da aquisição de outra empresa e do conhecimento

160

produtivas são desativadas, outras são modernizadas.

7. Tem havido, nos últimos cinco anos, a cada ano, inovações na gestão e administração da organização?

� Sim. O processo da área comercial, que faz uso de aplicativo voltado para o gerenciamento de relacionamento com clientes.

� Por exemplo: ações (inovadoras) das áreas de crédito, jurídico, logística, além da própria área de inovação.

� O mapeamento de oportunidades inclui ações de toda a empresa

� Cultura empresarial inovadora

8. Da sua perspectiva, a adoção de novos sistemas de informação tem tido algum impacto na gestão da organização, nos últimos cinco anos? Caso afirmativo, quais são mais relevantes?

� Sim, isto faz com que haja visível crescimento no número de inovações.

� Em termos de relacionamento - será mensurado em futuro breve

� A empresa faz uso de sistemas e processo de gestão inovação.

� A mensuração do impacto da adoção de novos sistemas de informação é um objetivo em implantação

9. Em sua opinião, quanto à adoção de novas técnicas de gestão e tecnologias de modo geral, há um relacionamento integrado entre as pessoas e os processos ligados a novos produtos, tais como P& D, Engenharia de Produtos e Marketing e Vendas

� Sim, a integração depende do segmento

� Em termos gerais, a área de P&D é “guarda-chuva”, onde ocorre o início dos projetos.

� Novas ideias e projetos podem e são incentivadas para que sejam iniciados a partir de toda e qualquer área ou departamento da empresa, de forma sistemática.

� Inovação através da integração das áreas fins e de suporte: Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia de Produtos, Desenvolvimento Tecnológico, Marketing e Comercial.

10. A organização faz uso de tecnologias ou técnicas específicas para a gestão do processo de inovação em produtos e serviços? Caso sim, quais são

� Sim, as ideias são avaliadas e encaminhadas para P&D, e alocadas no funil do processo stage-gate, onde se dá o “início formal” dos projetos

� São diversas as fontes de informações para a organização. As universidades, que funcionam como

� Inovação através do processo estágio-portão, integrado a toda a empresa e inovação fechada e aberta.

� Cultura empresarial de inovação

� Desenvolvimento e aquisição de conhecimento com fontes externas: universidades, (“radares tecnológicos”), bases de dados científicas, artigos,

161

“antenas tecnológicas” ou radares, bases de dados científicas, artigos, internet, bases de dados internas, inteligência competitiva, Centros de Tecnologia e Inovação (CTIs), clientes, fornecedores e parceiros de negócios. (PAC)

� Os novos projetos são ajustados ao risco, através de um processo de pontuação e ranqueamento

internet, bases de dados internas, inteligência competitiva, Centros de Tecnologia e Inovação (CTIs), clientes, fornecedores e parceiros de negócios.

� Processo de gestão de riscos de projetos (especialmente os radicais / de ruptura / disruptivos).

11. Como é o processo de gestão da inovação?

� O processo de inovação corporativa é constituído por inovações incrementais, inovações operacionais e inovações radicais (PAC)

� Elaboração do processo e acrescentar área de apoio e polímeros, para gestão da inovação.

� Esta área de apoio tem função específica para gestão de performance e gestão de inovação.

� A gestão do desempenho considera como parte do processo da gestão de inovação a projeção de resultados, por projeto, e o acompanhamento do histórico mensal do andamento dos projetos

� Inovação gerenciada por estrutura específica para esta finalidade: Gestão de Inovação Corporativa

� A gestão do desempenho por projeto de inovação,

� O gerenciamento e acompanhamento do histórico mensal dos projetos

12. Existe programa ou processo sistemático focado na geração de novas ideias, na organização? E quanto à busca de novas ideias de forma sistemático externamente?

� Sim. Existe processo denominado “ideação”, realizado em conjunto com o cliente.

� Neste processo, que consiste em realização de brainstorming multidisciplinar, as ideias são tratadas e aquelas com retornos sobre o investimento que atendam aos parâmetros de atratividade da organização são priorizadas

� O processo de ideação

� Inovação através de ideação � .programa corporativo de

incentivo e reconhecimento de projetos inovadores

162

busca realizar provocação dos líderes para a geração de novas ideias, sendo que existe programa de reconhecimento para os considerados bons projetos.

13. A organização tem parcerias com clientes e fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos?

� As parcerias ocorrem tanto com clientes mais fortes quanto com clientes menos fortes.

� O entendimento da organização é que a inovação pode ser pilar para a fidelização.

� Fidelização de clientes através de projetos inovadores

14 A propriedade intelectual é gerenciada como um ativo da empresa?

� A gestão de patentes, que inclui o processo de monitoramento de propriedade intelectual, considera como horizonte de tempo um intervalo entre cinco a dez anos, período no qual se espera que surjam oportunidades concretas para novos negócios advindos deste processo. (PAC).

� Um driver importante para a empresa é a questão da mudança climática, e, nesta linha, a empresa tem como orientação o desenvolvimento de produtos sustentáveis e ecologicamente corretos.

� O gerenciamento da literatura técnica é parte do processo de gestão da inovação com foco na geração de novos produtos para o longo prazo, isto é, em um período de dez anos ou mais. (PAC)

� Processo de gestão de patentes

� Gerenciamento de literatura técnica

� Gestão da inovação como suporte à estratégia corporativa

15 Em sua opinião, a inovação é gerenciada como um negócio?

� Sim. Cada pessoa deve ser dona do negócio, de forma alinhada à estratégia da empresa.

� A carteira de

� Projetos de inovação valor presente líquido (VPL) positivo, com geração de valor para a cadeia, o cliente e o acionista.

163

investimentos considera dois enfoques: laboratórios e plantas-piloto.

� Em ambos os casos, o parâmetro fundamental para tomada de decisão é o VPL projetado.

16 No seu ponto de vista, quanto à gestão da inovação, esta tem poder de influenciar o futuro do mercado?

� Sim. As empresas que deram origem ao grupo formam uma forte base de conhecimento.

� No segmento de embalagens, houve, no decorrer dos últimos cinco anos, um forte refinamento tecnológico, o que gerou significativa influência no setor.

� Nos segmentos normatizados, a empresa desenvolve soluções adequadas para participar destes mercados de forma competitiva.

� Identificação de oportunidades em segmentos não normatizados (maior lucratividade) e normatizados

17 Em sua opinião, as inovações têm tido influência no grau de satisfação de clientes? Favor especificar se tratam de inovações em produtos, serviços ou em gestão.

� Sim �

18 No seu ponto de vista, adoção de inovações tem tido influência no desempenho financeiro? Favor especificar se tratam de inovações em produtos, serviços ou em gestão

� Sim. Os projetos são todos avaliados em termos de geração de valor (“valorados”).

� A apuração destes resultados é realizada principalmente em produtos e serviços prestados conjuntamente

� A gestão do desempenho por projeto de inovação em Produtos e serviços prestados conjuntamente

19 O setor de P&D interno é integrado com o P&D de parceiros externos?

� Sim. . O setor de P&D é integrado com parceiros externos em determinados projetos, quando a empresa não dispuser de competências específicas

� Integração de P&D com parceiros externos: universidades, centros de pesquisa, fornecedores e clientes.

164

20 Qual a visão da empresa sobre as inovações adotadas por outras empresas?

� A empresa, enquanto petroquímica, é jovem (oito anos). Porém, em termos de gestão da inovação, a empresa está na ponta, ou seja, na liderança. Os principais concorrentes são empresas internacionais.

� A empresa acompanha os líderes globais, dentre os quais se destacam: Dow, BASF, Fabic, Lion de Basel (IDI), Exxon Mobile, Reliance (indiana), Dupont, Solvay

� Empresa industrial vista como provedora de soluções.

� A empresa realiza a liderança tecnológica em Produtos Renováveis e se posiciona como seguidora rápida em outras linhas de negócios.

21 Qual a frequência na adoção de matérias-primas mais avançadas, ou de substituição de matérias-primas, em seu processo produtivo?

� A empresa revisita as matérias-primas frequentemente, pois esta reavaliação faz parte da agenda do dia,

� Adoção de processo contínuo de revisão das matérias-primas aplicadas e de inovações incrementais

22 A empresa adota a terceirização de serviços? Em que área(s)?

� Sim, a terceirização é realizada em serviços de restaurante e limpeza. Alguma consultoria específica para serviços de laboratório é contratada esporadicamente

� A terceirização em inovação é bem pequena

23 Sua empresa desenvolve novos designs de produtos?

� As áreas de negócio dão apoio aos clientes, no sentido de prover informações para seus negócios

� O cliente deve contratar os serviços da Braskem

� Empresa industrial vista como provedora de soluções.

24 Sua empresa teve participação em alguma reestruturação incremental no setor em que atua, no sentido de produtividade, custos, processos, produtos e/ou tecnologias?

� Sim, sem dúvida, no setor nacional de petroquímica. Antes da constituição da empresa existiam entre dez e doze concorrentes. A Braskem foi constituída via fusão deste grupo de concorrentes.

� Reestruturação radical no segmento petroquímico nacional através de fusões e aquisições.

25 Quais inovações em produtos, em sua opinião, foram as mais relevantes

� � Dentre as mais recentes, telhas com plásticos (3ª. entrevista) (Sr. ARJ)

165

ou bem sucedidas, isto é, foram consideradas adoções de sucesso? Qual(is) a(s) causa(s) principal(is)? Houveram fontes externas de dados nestes casos? Em caso afirmativo, quais foram?

26 Qual(is) inovação(ões) em produto(s), em sua opinião, foi(ram) a(s) mais frustante(s) ou malsucedidas()? Qual(is) a(s) causa(s) principal(is)?

� �

27 Qual a estrutura geral da organização?

� O processo de planejamento é de responsabilidade da Vice-Presidência Corporativa.

� A área de A Inovação Corporativa é de responsabilidade da Vice-Presidência de Inovação e composta por quatro Diretorias, a saber:

� Diretoria de Inovação Corporativa; Diretoria de Tecnologias Renováveis

� Diretoria de Tecnologias Petroquímicas

� Diretoria de Gestão do Conhecimento e Propriedade Intelectual

� Processos estruturados de planejamento de curto médio, e longo prazos

� Processos estruturados de tecnologias: renováveis e petroquímicas

� Processos estruturados de gestão do conhecimento e de propriedade intelectual

28 Qual (is) é (são) o(s) principal(is) produto(s) da organização?

� �

29 Qual o processo de produção mais importante na empresa?

� �

30 Favor verificar desenho da cadeia produtiva do setor

� �

166

petroquímico, e comentar se corresponde à realidade de vossa empresa.

Planejamento estratégico

� O horizonte de tempo para o planejamento de ações estratégicas considera três períodos distintos: de zero a cinco anos, de cinco a dez anos e de dez anos em diante. (PAC)

� A Diretoria de Inovação Corporativa coordena as unidades de negócios (UNs) Polímeros e Renováveis e estabelece suas prioridades, as quais são difundidas através das UNs. Neste momento (dezembro de 2011), as ações são coordenadas e alinhadas com as estratégias da corporação.

� O orçamento de investimento – CAPEX – Capital Expenditures – de novos produtos é avaliado e, uma vez aprovado pelas Vice-Presidências envolvidas, o processo segue para o estágio de desenvolvimento.

� O planejamento corporativo de longo prazo define diretrizes que influenciam diretamente na gestão da inovação corporativa.

� A gestão de inovação corporativa influencia o planejamento corporativo.

� Orçamento de investimento de projetos de inovações

Inteligência competitiva

� A Diretoria de Tecnologias Renováveis é responsável pela inteligência tecnológica e realiza o primeiro filtro ou primeira avaliação quanto a estas novas tecnologias e sua aplicabilidade no médio e longo prazos.

� A Diretoria de Tecnologias Petroquímicas é responsável pela Base Braskem de Conhecimento e do processo de gestão de

� Gestão de inteligência competitiva de negócios

� Gestão do conhecimento � Gestão de propriedade

intelectual

167

conhecimento.

* Fornecedores de plásticos de engenharia, clientes da Braskem.

Quadro 22 – Análise do material empírico da Braskem

Em termos de gestão estratégica da inovação, os projetos são gerenciados com

suporte de software especificamente desenvolvido para esta finalidade, o qual

funciona de forma semelhante ao StageGate. Esta ferramenta trabalha no conceito

de gestão do funil de inovação, cujos projetos, tratados individualmente, devem

avançar pelos vários estágios do funil – briefing, design, protótipo, viabilidade

técnica, plano executivo – até a fase final, de lançamento do produto. Em relação

à inovação em processos, existe o estágio de testes e validação.

O referido software permite a classificação dos diversos projetos através de

pontuação, a qual considera diversos atributos, conforme descritos no parágrafo

seguinte, a depender, cada um deles, das respectivas particularidades.

A seguir, estão transcritos parcialmente dois importantes documentos: parte da

entrevista semiestruturada com o cientista-senior responsável pela unidade de

negócios de Produtos Renováveis e Gestão de Inovação Corporativa, e parte do

Relatório da Administração de 2010, relativo à inovação aberta na empresa.

A gestão estratégica da inovação na Braskem ganhou ainda mais força por

meio de open innovation, uma forma de atuar por meio de parcerias que permite

conexão antecipada com tendências e oportunidades, além de estimular o

florescimento de novas ideias e inovações. Parcerias com centros de pesquisa,

comunidade científica e universidades se destacam nesse cenário. Com essa

somatória de forças, a empresa está liderando avançadas pesquisas para

desenvolvimento de produtos fabricados com matérias-primas renováveis que

sejam comercialmente viáveis para Clientes e sociedade (BRASKEM, 2011).

A organização tem vistas para um futuro cujo horizonte abrange até dez anos à

frente. Sua atuação, em termos de gestão da inovação, conta com processo de

inovação aberta, denominado pelo responsável pelas informações, por open

innovation, o qual conta com interfaces com Centros de Inovação Tecnológica

(CTIs), universidades e centros de pesquisa, no Brasil e exterior (Questionário: Sr.

Fabio Lamon).

168

A IDEOM conta com equipe de 20 integrantes e é responsável pela

consolidação dos números de inovação da Braskem, pela propriedade intelectual e

contratos de tecnologia, operação via open innovation, gestão do conhecimento,

avaliação da competitividade e apoio a Mergers & Acquisitions. (Questionário

realizado com Sr. Paulo Coutinho, Gerência de Inovação Corporativa).

A Braskem é pioneira e líder mundial em pesquisa e desenvolvimento e em

inovação de produtos renováveis, mais especificamente em biotecnologia, a partir

da aplicação da cana de açúcar. Em relação às tecnologias já consolidadas, a

Braskem está classificada enquanto seguidora rápida. (Questionário: Sr. Paulo

Coutinho).

A Vice-Presidência de Inovação Corporativa recebe inputs de quatro Diretorias

– Diretoria de Inovação, Diretoria de Tecnologias Petroquímicas, Diretoria de

Tecnologias de Renováveis, Diretoria de Planejamento – as quais elaboram os

projetos e seu detalhamento nos diversos aspectos pertinentes: tamanho de

mercado potencial, clientes potenciais, parceiros no desenvolvimento de novos

produtos e/ou processos, NPV ajustado ao risco, mapeamento de patentes, estado

da arte das tecnologias existentes, análise do cenário concorrencial, dentre outros.

A empresa está migrando da quarta para a quinta geração, em relação ao

modelo de inovação, ou seja, a empresa está migrando do modelo de cadeia

interligada para a inovação aberta, e a P&D seja orientada por competências,

sendo que a Braskem está atuando no processo de inovação aberta em

determinadas linhas de produtos.

Quanto ao processo de mapeamento tecnológico, os roadmaps levam em

consideração três grandes variáveis, em termos potenciais: o mercado, a

tecnologia e os produtos. Todos são relacionados ao horizonte de tempo, em

intervalos de zero a cinco anos, de cinco a dez anos, e acima de dez anos. Somente

após a escolha ou filtro inicial do(s) produto(s), isto é, daqueles (projetos) que

foram inicialmente aprovados para serem colocados no funil da inovação, os

projetos serão detalhados.

As áreas de Inovação e P&D da Braskem contam com um grande número de

Mestres e Doutores, muitos dos quais são engenheiros químicos e biólogos. A

Braskem tem parcerias com diversas universidades e Centros de Pesquisa, no

169

Brasil e exterior: Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ – Escola de

Química, UFRJ – PEQ – Programa de Engenharia Química – COPPE – Instituto

Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia, Unicamp –

Instituto de Biologia, Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade

Federal de Minas Gerais, Universidade Federal da Bahia, Universidade Federal do

Rio Grande do Sul, Universidade Federal do Rio Grande, Universidade Federal de

São Carlos – SP, Universidade de São Paulo – Instituto de Pesquisas Tecnológicas

– IPT, Laboratório Nacional de Luz Síncrotron – LNLS, University of Waterloo,

University of Toronto, University of Leeds.

A empresa ganhou em 2011, pela terceira vez, o Prêmio FINEP de Inovação,

na classificação Grande Empresa. (Questionário realizado com o Sr. Paulo

Coutinho).

As necessidades e objetivos de um sistema de gestão da inovação englobam:

gerar riqueza, facilitar a criação de um banco de ideias, identificar/garantir

recursos necessários, garantir o alinhamento estratégico, conectar soluções

(tecnológicas ou não) às necessidades (atuais e futuras), promover a gestão do

portfólio, buscar meios de preservar vantagem competitiva criada, regular as

atividades de inovação – principalmente a P&D, avaliar e garantir os resultados

do processo, reduzir os riscos inerentes à atividade.

Quanto à inovação aberta, esta compreende buscar e disseminar conhecimento

externo, selecionar novos projetos em áreas estratégicas definidas, propor novas

áreas estratégicas, otimizar a implementação no mercado. Uma das preocupações

centrais da open innovation é entender a dinâmica das interfaces da empresa com

os stakeholders. Essa dinâmica envolve diversas atividades em relação ao público

interessado na empresa: negociar as bases do relacionamento e de trocas de

informações e conhecimento, mapear competências e interesses, conhecer

limitações do parceiro, definir objetivos comuns e ganhos conjuntos, ter claro

quem faz o que, estabelecer a quem pertence o conhecimento e discutir como

garantir o sigilo, dentre outras.

A definição de uma ampla rede de parceiros em inovação tecnológica é

fundamental para a geração e aquisição de novos conhecimentos, que pode ser via

codesenvolvimento, através de relacionamentos que podem assumir o formato de

170

consórcios, de alianças estratégicas, joint ventures ou aquisição, com

fornecedores, clientes, concorrentes ou outro atores. A implantação do processo

de inovação aberta gera impacto na definição da estratégia (corporativa) na

estrutura organizacional e requer mudança de cultura.

Alguns dos desafios na implementação da inovação aberta são: a identificação

dos parceiros, a gestão da propriedade intelectual, a gestão de projetos e a

comunicação, a gestão do conhecimento e a cultura organizacional. No que diz

respeito ao ambiente interno, a organização procura incentivar cultura de

compartilhamento e disseminação, e faz uso de ferramentas de tecnologia da

informação para esta finalidade, além de integrar o P&D interno, a inteligência

tecnológica e outras áreas ao conceito de arquitetura aberta, entre as quais

ocorrem fluxos de conhecimento, considerando muito criteriosamente o controle

de propriedade intelectual. Estes processos têm, na arquitetura de inovação aberta,

interfaces com parceiros, consultorias, banco de experts, fóruns e portais de

inovação – tais como BIOplastics, ICIS.com, Dialog, chemicalweek, Safe &

Sustainable Chemicals, SRIConsulting, Process Economics Program, Thomson

Delphion, REINFORCEDplastics.com, Omnexus, Web of Science, Biofpr,

ScienceDirect, Innocentive.com, Yet2.com, NINΣ, onde também ocorrem fluxos

de conhecimento via projetos em comum e participação em redes temáticas, e

também existe gestão do marco legal e propriedade intelectual. A captura de

ideias é estendida a relacionamento com Governo – Sistema Nacional de Inovação

e centros de pesquisa – FAPESP, EMBRAPA, Plataforma Lattes, ANPEI, CAPES

- Periódicos, CNPq, FINEP, FUNTEC, bolsas de estudos, e processos de

inteligência de negócios – patentes, artigos, congressos e roadmaps.

As parcerias com atores externos envolvem, além das universidades

previamente citadas, empresas, como a Novozymes, negociações de parcerias em

andamento como empresas startups e multinacionais. Um número significativo de

projetos e iniciativas está sendo gerenciado no funil de inovação aberta, tais

como: Amido – Fundação Odebrecht, PEF (Polietileno) – UFRJ, PLA (plásticos) -

Braskem / UFRGS, ácido acrílico - UNICAMP, microalgas - Braskem, workshops

e roadmaps, diretrizes Braskem, fibra de carbono – PDP, reciclagem energética

Braskem, spin-outs, Centro de Tecnologia e Incubadoras, dentre outros, os quais

resultam em novos negócios e novas plataformas industriais.

171

A gestão da inovação na Braskem teve como primeiro passo a formalização do

Programa de Inovação Braskem. Seu desenho considera como alicerce para sua

capacidade de inovação suas competências nos processos Comercial, Marketing,

Industrial, Inovação e Tecnologia, Tecnologia de Informação, Planejamento e

Recursos Humanos. Este alicerce constitui a base para três pilares da estratégia de

inovação: novos produtos e novos mercados, competitividade dos clientes-chave,

competitividade e custos. Esta arquitetura de inovação tem como objetivo central

a liderança em inovação, através do pioneirismo no lançamento de novos produtos

e na geração de novas tecnologias.

A Braskem tem uma visão ampliada sobre inovação, a qual está esquematizada

em três etapas, o que reflete uma postura crítica: a empresa enxerga o enfoque

exclusivo em novos produtos e serviços como uma visão ultrapassada da inovação

e o enfoque em novas tecnologias e novos processos é percebido como a visão

usual (2011-2012) de inovação. A visão ampliada de inovação engloba as

inovações anteriormente mencionadas e inclui novos clientes e mercados, novas

necessidades dos consumidores, novos canais, novos ativos, novas parcerias,

novas competências, novos métodos de trabalho, novos modelos de negócios e

novos fornecedores. Desta forma, a empresa objetiva aumentar receitas, reduzir

custos, diminuir riscos e acelerar o retorno sobre investimentos.

Para administrar a inovação na organização, existem diversos processos

implementados e em implantação, a saber: Engenharia de Produto,

Desenvolvimento de Tecnologia, Ciência de Polímeros, Engenharia de Aplicação,

Desenvolvimento de Mercado, Comercial e Gerenciamento de Ideias. Nos casos

de inovações radicais, há um processo formal cuja denominação é Gerenciamento

de Projetos de Ruptura, que ocorre, por vezes, em conjunto com a Gestão de

Parcerias. Também existe o processo de Gerenciamento de Projetos, incrementais

e a Gestão Estratégica do Portfólio; este conjunto de processos resulta em novos

produtos e serviços, sendo que há uma preocupação em que toda a cultura da

empresa esteja voltada para a inovação.

Um fragmento de ideia, que parte de um indivíduo, passa por um processo de

desenvolvimento de conceito, através da ideação com envolvimento de

especialistas e evolui para um conceito robusto, juntamente com a formação de

um time de projeto.

172

As ideias, tratadas por times de profissionais multifuncionais, pertencentes aos

diferentes processos e áreas de negócios, são caracterizadas, analisadas e

enriquecidas por múltiplas visões para a construção de conceitos de valor –

equipes estas que cuidam de avaliar as oportunidades quanto à atratividade de

mercado, viabilidade técnica, adequação estratégica e definição de prioridades.

Os projetos são formados por times multidisciplinares, com parcerias com

clientes, licenciadores de tecnologias, universidades, fornecedores e outros times,

além da integração entre as áreas industrial, de produto, comercial e marketing e a

Coordenação do Projeto, cujos objetivos visam adquirir competências, acelerar

resultados e dividir riscos e investimentos.

Este processo é ratificado pelo coordenador da equipe de projeto e pelo time

multidisciplinar, que formalizam todo o processo através de diversos controles,

tais como: Formulário de Riscos, Formulário de Requisitos, elaboração de

Business Case, Avaliação Financeira e Cronograma. As ideias priorizadas são

avaliadas por Comitês de Inovação e contam com a participação de Diretores,

Gerentes e times de projetos, em base trimestral.

Os novos projetos podem ser aprovados ou retornados para melhorias; o

Comitê avalia projetos em pauta, valida premissas, aprova recursos, prioriza as

entregas e analisa criticamente o pipeline do produto.

Quanto a gestão do conhecimento, há um grande esforço para a integração

entre as diferentes áreas de negócios, sendo o uso de tecnologia de informação

muito intensivo, pois existem diversas plataformas tecnológicas e aplicativos que

suportam o knowledge management, tais como o data mining, ERP, CRM,

comunidades virtuais/comunidades de prática, data warehouse, Intranet, Extranet,

Internet. Também existem distintos processos diretamente relacionados à gestão

do conhecimento, como inteligência estratégica, mapeamento do conhecimento –

gestão de relacionamentos, competências, processos, melhores práticas –

benchmarking, lições aprendidas e o portal do conhecimento. O processo de

gestão do conhecimento abrange o monitoramento, mapeamento e análise, a

criação, aquisição, organização, armazenamento e preservação, disseminação e

aplicação do conhecimento. Este processo, em conjunto com a inovação aberta,

torna a gestão do conhecimento mais complexa, no que diz respeito à

173

internalização do conhecimento gerado externamente, ao fluxo deste

conhecimento entre parceiros e à gestão de riscos na propriedade intelectual.

O Modelo Braskem de Inovação abrange a empresa de P&D, Instituto de

Pesquisa & Inovação (P&I) e Fundo Incubador Braskem. Portanto, em termos de

estratégia e inovação, novos negócios são incubados no Instituto de P&I,

suportado, em termos de capital, pelo Fundo Incubador Braskem, há inserção nas

Políticas Públicas para Inovação, através de interação com o Sistema Nacional de

Inovação (SNI), as ações de open innovation propiciam maior abertura para

parceria com pequenas empresas, este conjunto integrado de ações facilita o spin-

in e spin-out de projetos de codesenvolvimento, as relações com a academia e

outros centros de pesquisa, o fundo incubador financia novos negócios com

orientação estratégica Braskem, o qual tende a atrair mais empreendedores. A

gestão da inovação corporativa é consolidada através da IDEOM.

Em conclusão, a Braskem busca sempre novas parcerias, sendo que a gestão da

inovação é um processo que está em implantação na organização, envolve

mudança de cultura, procedimentos e ferramentas específicas e muitos desafios,

em relação aos marcos legais, prazos, na própria gestão – ferramentas de

integração e no escalonamento de tecnologias (Dados cedidos em apresentação

em arquivo eletrônico (pdf), elaborado por IDEOM, consultoria em inovação

dedicada à Braskem, responsável pela Gestão de Inovação Corporativa, em

21/12/2011).

Por sugestão da Gerência de Inovação Corporativa, utilizamos os seguintes

dados secundários para descrever o processo de desenvolvimento e novos

produtos e processos na Braskem e ilustrar o nível de qualificação do pessoal de

P&D, os quais permanecem válidos nesta presente pesquisa.

“A pesquisa aplicada, a adaptação de produtos e processos e o desenvolvimento de novos produtos e processos na Braskem contam com infraestrutura e instalações modernas e diversificadas, consideradas as melhores para a P&D petroquímica em todo o Cone-Sul. Com a inauguração do Centro de Tecnologia em Triunfo, tornaram-se disponíveis seis plantas-piloto, nas quais pode ser efetuada a produção de pequenos lotes (até 800 toneladas por mês, equivalentes à produção de indústria de terceira geração de médio porte), com modificações importantes para testes. Nos equipamentos de transformação disponíveis, é possível reproduzir as operações de produção de clientes. Os 11 laboratórios são equipados com instrumentos de alta precisão, que permitem estudos e modificações

174

nos produtos em nível molecular, além da determinação das propriedades físicas (resistência, durabilidade, elasticidade) e químicas (composição e outros atributos) das resinas plásticas. Os serviços de assistência técnica têm o suporte de um setor de simulação computadorizada de design, processo e comportamento mecânico de peças plásticas (Computer-Aided Design — CAD), para desenvolvimento conjunto com clientes.” (RAUSP, 2007, p. 25).

Estes dados corroboram citações realizadas em nossa revisão bibliográfica, em

relação à aplicação de tecnologia de informação nos processos de inovação, assim

como informam detalhadamente a composição da estrutura de P&D na Braskem.

A função de P&D reúne em torno de 160 profissionais, sendo a distribuição

proporcional desses profissionais apresentada na figura a seguir.

Figura 36 – Nível de qualificação do pessoal de P&D da Braskem

Fonte: adaptado pelo autor, com base em Braskem (2011) e RAUSP (2007).

O processo de desenvolvimento de novos produtos é atualmente suportado por

uma estrutura mista, funcional e matricial. A estrutura matricial dá suporte ao

desenvolvimento de novos produtos e processos; no caso, as estruturas das

equipes são definidas e há participação integral de pessoal de P&D e Marketing,

mas parcial dos profissionais da Produção.

Em relação à estrutura das equipes, há o papel do facilitador, em geral um

engenheiro de produto, cuja atuação central está na interface entre áreas

funcionais e projetos multidisciplinares, e do gerente de projetos.

0 10 20 30 40 50

Contratados

Estagiários

Técnicos

Nível superior

Mestres

Doutores

%

%

175

O orçamento anual para manter essa infraestrutura e apoiar o trabalho do

pessoal de P&D é da ordem de R$ 34 milhões distribuídos por tipo de projeto

como mostra o gráfico 2.

Os esforços de P&D estão distribuídos em quatro grandes linhas de ação, a

saber, melhorias e redução de custos de produtos existentes, ampliação da linha de

produtos, posicionamento de produtos existentes e projetos de novos produtos:

Figura 37– Distribuição de Orçamento por tipo de projeto na Braskem

Fonte: adaptado pelo autor, com base em Braskem (2011) e RAUSP (2007).

A Braskem, deliberadamente uma seguidora rápida, acompanha tanto os

concorrentes como a evolução tecnológica do setor petroquímico mundial.

O monitoramento permanente do estado da arte da tecnologia — por meio de

participação em congressos técnicos internacionais, tal como o segmento de

plásticos nos Estados Unidos e na Alemanha – e a interação com os diferentes

atores em inovação, são os fatores que constituem o mecanismo que viabiliza esta

estratégia.

4.5.9 Resultados das Entrevistas e Levantamentos

A gestão da inovação, na Braskem, é parte central de suas atividades

estratégicas: este processo tem uma estrutura própria, composta por

pesquisadores, doutores, mestres e especialistas nas áreas de conhecimento

relacionadas ao negócio da Braskem. O processo de planejamento estratégico da

empresa influencia a gestão de inovação corporativa, assim como a gestão de

20%

10%

30%

40%

Reposicionamento de produtos

Produtos novos no mundo e no mercado

Ampliação da linha de produtos

Melhorias e redução de custos de produtos existentes

176

inovação corporativa influencia o planejamento estratégico. São processos que se

complementam, em uma espiral contínua.

A empresa emprega software específico para apoio à gestão de inovação

corporativa, o qual gerencia o funil de inovações, alimentado por pressão de

pesquisa e por demanda de mercado. Conforme previamente descrito, os projetos

são originados pelas várias Unidades de Negócios, por Marketing, Comercial e

pelas diversas áreas administrativas de suporte. Desta forma, é nossa leitura que a

empresa realiza o gerenciamento de um funil de inovação expandido, conforme

desenho proposto ao final deste trabalho (p. 224), o qual está integrado com

diversos atores, internos e externos à empresa, sistemas e tecnologia de

informação e bases de dados.

A empresa está migrando para o processo de inovação de quinta geração, o

que, conforme a revisão conceitual, implica em “uma crescente integração

estratégica e tecnológica entre diferentes organizações dentro e fora da empresa.

O modelo horizontalizado das organizações que operam de acordo com processos

de negócio passa a predominar. (...) De acordo com este modelo de quinta

geração, a inovação está se tornando cada vez mais rápida; ela cada vez mais

envolve organizações em rede; e emprega um novo ferramental eletrônico”

(ROTHWELL, 1992).

4.5.10 Conclusão

Nesta análise de resultados, que consiste em discussão técnica dos resultados,

se destacam aproximações e distanciamentos do caso específico e os comparamos

em relação ao perfil genérico da temática, isto é, conforme apresentado no

referencial teórico.

Podemos concluir que a gestão da inovação corporativa na Braskem, com base

nos dados deste caso estudado, envolve o planejamento e gestão estratégica, a

cultura organizacional, a gestão de competências das áreas de negócios, gestão de

pesquisa e desenvolvimento, novas tecnologias de produtos e processos,

tecnologias e sistemas de informação, gestão do conhecimento e propriedade

intelectual, inteligência competitiva, gestão de parcerias, alianças estratégicas,

gestão de risco e gestão de projetos complexos para codesenvolvimentos.

177

Considerando a extensa relação de tópicos, optamos por enumerá-los.

I. Planejamento e Gestão Estratégica

O processo de gestão estratégica e planejamento é estruturada de forma a

estabelecer os objetivos de médio e longo prazos da organização, mas recebe

inputs do processo de gestão corporativa da inovação, dente as diversas outras

divisões da empresa. Estas áreas sofrem influências recíprocas.

Neste sentido, conforme Mariotto (2003), o processo estratégico, de

combinação de intenção com emersão, pode resultar em interações diárias entre

diversos atores, como os membros da organização, clientes e outros agentes, e

também na criação contínua da estratégia, processo este que parece ser um modelo

aderente àquela realidade.

II. A Cultura Organizacional

A lógica baseada em recursos sugere que a cultura organizacional, dentre

outros recursos, é são não só valiosa como também pode ser fonte de vantagem

competitiva sustentável (BARNEY, 1986).

Hobday (2005) esclarece que não há um único modelo de inovação para as

empresas seguirem. As diferentes empresas parecem gerar suas próprias

alternativas, baseadas em seus recursos, tamanho, experiências, cultura e

capacidades particulares. Este autor, por sua vez, sugere relacionarmos inovação

ao conceito de capacidades dinâmicas, em particular com o modelo de Teece,

Pisano e Shuen (1997), que integra as posições, percursos e processos de

empresas individuais.

Denning e Dunham (2010) encontraram, em sua revisão da literatura sobre

inovação, quatro paradigmas em termos de pensamento sobre inovação, sendo um

deles a liderança, que percebe a inovação como resultado de líderes que utilizam

estratégias para construir culturas de inovação e persuadir pessoas a adotarem

novos produtos e serviços.

Birkinshaw et al. (2008), em relação à inovação administrativa, também

propõem uma perspectiva cultural, que enfoca na forma através da qual uma

organização reage à introdução de novas práticas gerenciais.

178

Adams, Bessant e Phelps (2006) propõem uma revisão das métricas e

indicadores para a gestão da inovação, sendo que a perspectiva cultural constitui

uma de suas denominadas arenas de mensuração de gestão da inovação.

Apaydin e Crossan (2010) propõem, em se modelo multidimensional de

inovação organizacional, que a cultura organizacional é uma das alavancas

gerenciais, no nível organizacional, que compõem os determinantes da inovação.

Cooper e Kleinschmidt (1995) identificam a cultura como um dos cinco fatores

tecnocêntricos influentes no desempenho de novos produtos.

Conforme um dos entrevistados, ‘a inovação faz parte da cultura

organizacional da empresa’, e ‘a empresa também procura trabalhar com

automotivação, cuja orientação é reforçar a cultura de inovação’.

Diante do acima exposto, conclui-se que este vetor é um dos fatores relevantes

no desempenho da inovação, inclusive na organização estudada, embora deva ser

considerado em conjunto aos demais fatores e métricas relacionados.

III. A Gestão de Competências das Áreas de Negócios

Alves, Bomtempo e Coutinho (2005) propõem que, além da capacidade

inovadora, apresentam-se necessárias também competências intra-organizacionais

e inter-relacionais, no âmbito das relações entre firmas.

Literaturas influentes que incluem Barnard (1938), Chandler (1962), Rumelt

(1974), Selznick (1957) e Sloan (1963), Prahalad e Hamel (1990) e Barney

(1991), sobre os conceitos de competências centrais, interligam desempenho com

competências especiais.

Da mesma forma, Teece; Pisano e Shuen (1997) relacionam competências às

capacidades dinâmicas e buscam demonstrar como a combinação de competências

e recursos podem ser desenvolvidos, organizados e protegidos.

Dodgson et al. (2008) consideram que a estratégia em inovação envolve

também a priorização e o desenvolvimento de inovações tecnológicas corretas ao

assegurar que os recursos, competências inovadoras e processos apropriados

sejam aplicados da melhor forma para gerar valor. Estas competências são

classificadas enquanto pesquisar, selecionar, configurar e implantar, as quais

179

podem ser operacionalizadas através de ferramentas e técnicas tais como,

respectivamente, roadmaps tecnológicos e bibliometrics; avaliações multi-

critérios; planos tecnológicos; e cestão de portfólio de Direitos de Propriedade

Intelectual.

Este processo, denominado gestão de conhecimento na empresa pesquisada,

está vinculado à divisão de inovação corporativa, e realiza diversos processos

correlacionados, tais como a gestão de propriedade intelectual e gestão de

patentes.

IV. Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento

O modelo de inovação, no caso da empresa de grande porte, tem características

de processo de inovação de quarta geração, o chain linked model ou colaborativo,

com forte integração entre as áreas internas da empresa.

A inovação aberta, que pressupõe a integração com atores externos

relacionados à P&D, é uma realidade para diversas empresas, à época da

elaboração desta pesquisa. Inclusive a terceirização da P&D, nos casos em que a

própria empresa não desenvolveu as competências necessárias ou identificou em

parceiros externos uma caminho mais rápido e/ou menos custoso. Como exemplo

de empresas fornecedora ou intermediadora de P&D, identificamos a Innocentive,

que é uma spinout da Procter & Gamble.

Conforme a descrição de um dos entrevistados, ‘a empresa está migrando da

quarta para a quinta geração, em relação ao modelo de inovação, ou seja, a

empresa está migrando do modelo de cadeia interligada para a inovação aberta, e

a P&D é orientada por competências, sendo que a Braskem está atuando no

processo de inovação aberta em determinadas linhas de produtos. ’

Conforme mencionado no capítulo 04, em suas três unidades do Centro de

Inovação & Tecnologia, cerca de 240 profissionais especializados apoiam as

pesquisas e desenvolvimentos de produtos e processos da organização

(BRASKEM, 2012)

V. Novas Tecnologias de Produtos e Processos

Van De Ven e Poole (1990), citado no capítulo 03, adotaram uma definição de

inovação ampla: as inovações técnicas - novas tecnologias, produtos e serviços, e

180

inovações administrativas - novos procedimentos, políticas e formas

organizacionais, de forma que os autores tratam da possibilidade de realização de

estudos de casos múltiplos relacionados à gestão de inovações, com organizações

de portes variados, o que pode trazer insights interessantes para a cadeia de valor

estudada, complementando a pesquisa focada inicialmente em PMEs.

Apaydin e Crossan (2010) definem inovação como a produção ou adoção,

assimilação e exploração de uma novidade de valor agregado nas esferas

econômicas e sociais; renovação e ampliação dos produtos, serviços e mercados,

desenvolvimento de novos métodos de produção e formação de novos sistemas de

gestão. É um processo e um resultado. Nesta perspectiva, as tecnologias são vistas

como determinantes da inovação, no nível organizacional.

Novas tecnologias viabilizam a geração de inovações em produtos e processos,

as quais podem ser adotadas via aquisição, tal como nos casos de novos

equipamentos, ou mesmo aquelas no desenvolvidas pela própria empresa.

Conforme uma dos entrevistados, ‘o desenvolvimento de novas tecnologias de

produção e também de processos e produtos são os pilares de inovação na

Braskem.’

Ao considerarmos o advento da inovação aberta, citada no capítulo 2,

Chesbrough (2003) sugere que muitas firmas inovadoras mudaram para um

modelo de inovação aberta, através de parcerias com empresas externas, spin-offs

e outros atores. Isto não significa, porém, que a P&D interna tenha deixado de ser

relevante. Este tipo e arquitetura viabiliza prazos menores, custos mais

competitivos em P&D e novos desafio, representados pela gestão da propriedade

intelectual, que tende a ser mais complexa.

Esta nova arquitetura é uma realidade na Braskem, onde, de acordo com

Braskem (2011), o open innovation, uma forma de atuar por meio de parcerias,

permite conexão antecipada com tendências e oportunidades, além de estimular o

florescimento de novas ideias e inovações.

VI. Tecnologias e Sistemas de Informação

De acordo com Kline e Rosenberg (1986), citados no capitulo 02, a

importância da tecnologia de informação para auxiliar o processo de inovação foi

181

claramente identificada já naquele período, quando os autores fizeram menção ao

uso de sistemas CAD/CAM, no qual é reconhecido enorme poder de

desenvolvimento de novos projetos, design e transferência de informações para a

produção.

Venkatraman (1994), citado no capitulo 02, explicita em seu modelo o

potencial da TI em relação a transformar a organização, partindo da mecanização

de níveis operacionais à redefinição do escopo de negócios, de forma que a

tecnologia de informação está presente em todos os níveis das organizações,

estabelecendo integrações em rede entre clientes, empresa, parceiros de negócios,

fornecedores e stakeholders, com aplicações em todos os tipos de processos de

negócios.

A TI aplicada ao negócio, conforme Leite (2004), é composta por atividades de

valor para a organização. No caso da Braskem, seu uso é intensivo nos processos

de inovação, conforme descrito no capítulo 04, o qual é integrado à competências

em diversos processos de negócios, tais como Comercial, Marketing, Industrial,

Inovação e Tecnologia, Planejamento, Recursos Humanos e a própria Tecnologia

de Informação.

A aplicação da TI em processos intraorganizacionais e inter-relacionais, ou

seja, no âmbito das relações entre empresas, conforme Bomtempo e Coutinho

(2005), mencionados no capítulo 01, é condição sine qua non para a

operacionalização dos negócios, em especial na gestão de processos e projetos

complexos em inovação. Destacamos que a empresa faz uso de tecnologia de

gestão do funil de inovação, do tipo stage-gate, através de ferramenta tecnológica

especialmente desenvolvida para esta finalidade.

VII. Gestão do Conhecimento e Propriedade Intelectual

Estes processos são fundamentais para as empresas que buscam continuamente

inovações em produtos e processos, conforme Nonaka e Takeuchi (1995), citados

no cap. 02, propõem em seu Processo de Criação de Conhecimento e de

Vantagens Competitivas.

De acordo com o Manual de Oslo, citado no capítulo 02, a eficácia dos

modelos de aprendizado envolvem a análise dos elos formais ou informais entre

empresas, como o conhecimento codificado – patentes e publicações científicas,

182

por exemplo.

Nesta empresa estudada, há processo sistemático para a gestão de patentes e

propriedade intelectual, o qual está atrelado à inovação corporativa e ao processo

de inteligência competitiva. Conforme menção no capítulo 04, a empresa conta

com mais de 400 patentes no Brasil, Estados Unidos e Europa

VIII. Inteligência Competitiva

O processo de inteligência competitiva está sob responsabilidade da Diretoria

de Tecnologias Renováveis, conforme menção no capítulo 04, a qual é

responsável pela inteligência tecnológica e realiza o primeiro filtro ou primeira

avaliação quanto a estas novas tecnologias e sua aplicabilidade no médio e longo

prazos. Nestes processos, o uso de tecnologia de informação é intensivo.

IX. Gestão de Parcerias e Alianças Estratégicas

Conforme Bastos (2009), citado no capítulo 01, novos investimentos no setor

petroquímico envolvem ampliação significativa do tamanho das plantas, através

de parcerias inéditas entre tradicionais líderes químicas mundiais e empresas

nacionais de petróleo e suas subsidiárias, o que viabiliza impulso à inovação, com

foco na flexibilidade de matérias-primas.

No caso estudado, as parcerias consideradas são aquelas voltadas para o

desenvolvimento conjunto de inovações, através de open innovation.

Conforme menção no capítulo 04, as parcerias estabelecidas ocorrem com

diversos atores no mercado, como centros de pesquisa, comunidade científica e

universidades, tais como: ao Laboratório Nacional de Biociências – LNBio,

Universidade de Campinas, Fapesp e a empresa dinamarquesa Novozymes, para

produção de químicos a partir de biomassa; o CENPES, o Centro de Pesquisas da

Petrobras, a FUNDAÇÃO DE AMPARO À PESQUISA DO ESTADO DE SÃO

PAULO – FAPESP, dentre a extensa relação mencionada previamente no mesmo

capítulo 04.

Alguns dos desafios na implementação da inovação aberta são: a identificação

dos parceiros, a gestão da propriedade intelectual, a gestão de projetos e a

comunicação, a gestão do conhecimento e a cultura organizacional. No que diz

respeito ao ambiente interno, a organização procura incentivar cultura de

183

compartilhamento e disseminação, e faz uso de ferramentas de tecnologia da

informação para esta finalidade, além de integrar o P&D interno, a inteligência

tecnológica e outras áreas ao conceito de arquitetura aberta, entre as quais

ocorrem fluxos de conhecimento, considerando muito criteriosamente o controle

de propriedade intelectual. Estes processos têm, na arquitetura de inovação aberta,

interfaces com parceiros, consultorias, banco de experts, fóruns e portais de

inovação.

A captura de ideias é estendida a relacionamento com Governo – Sistema

Nacional de Inovação e centros de pesquisa – FAPESP, EMBRAPA, Plataforma

Lattes, ANPEI, CAPES - Periódicos, CNPq, FINEP, FUNTEC, bolsas de estudos,

e processos de inteligência de negócios – patentes, artigos, congressos e

roadmaps.

Como podemos observar a partir dos órgãos de Governo mencionados no

parágrafo anterior, a empresa tem um alto grau de integração com estes parceiros

externos.

Conforme o Modelo da Tríplice Hélice III, proposto por LEYDESDORFF et

al., (2006), citado no capítulo 01, no qual ocorre integração entre Estado,

Universidades e Empresas, há uma região de confluência, onde organizações com

diversos objetivos, portes e características facilitam a geração de externalidades de

conhecimento e a difusão da inovação. Face ao material apresentado pela

empresa, parece-nos que este modelo tem aderência com a realidade desta

empresa.

X. Gestão de Risco

em termos de gestão de risco, este é um processo que simultaneamente pode

ser enquadrado em uma como um dos processos intermediários para a mensuração

da inovação para o nível organizacional, conforme proposto por Adams, Bessant e

Phelps (2006). Na empresa estudada, este termo era frequentemente acompanhado

pela métrica Valor Presente Líquido Ajustado ao Risco, e considerado

sistematicamente nos projetos em progresso no funil de inovação.

XI. Gestão de Projetos Complexos para Codesenvolvimentos.

184

Em diversos projetos, a empresa está na fronteira do conhecimento científico,

estágio este viabilizado por parcerias conforme o modelo da Tríplice Hélice III

(LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 2000), potencializado pelas diversas parcerias

previamente mencionadas, com universidades, Centros de Pesquisa, e diversas

outras organizações voltadas para a geração de conhecimento, em uma arquitetura

de inovação aberta.

O comportamento inovador transparece estar permeado em toda a estrutura

organizacional, interligada através de uma extensa rede de relacionamentos.

185

4.6. Estudo de caso 2 – Hausthene

A Hausthene é uma empresa de pequeno porte, mas com um número de

funcionários que a coloca próxima da linha que a classificaria como médio porte,

de acordo com o critério do IBGE (2006).

A empresa atua exclusivamente com o mercado do segmento industrial de

plásticos para engenharia. Está concentrada em projetos especialmente

desenvolvidos, operando sob encomenda, de acordo com especificações técnicas

dos clientes.

4.6.1 Visão geral

A empresa é reconhecida como referência em solucionar problemas no setor

industrial, além de ter ampla visão e capacidade de implementação de novas

aplicações com Poliuretano (PU), conhecido como plástico de engenharia.

Para tanto, a HAUSTHENE conta com uma equipe técnica qualificada, apta a

estudar as aplicações junto a seus clientes e a desenvolver qualquer tipo de projeto

que envolva o PU.

4.6.2 Histórico

A HAUSTHENE foi fundada em 1982, fruto da idealização de seus dois

sócios, que viram uma oportunidade de negócios no ramo de peças e

revestimentos em Poliuretano (PU) moldado. A utilização do PU vinha se

expandindo e o mercado apresentava carência de fornecedores. A experiência

técnica dos dois sócios foi então combinada para a criação de uma indústria que

visava desenvolver novos campos de aplicação para este elastômero de

propriedades ricas. A vocação da HAUSTHENE, definida logo no início, ficou

ainda mais clara com o passar dos anos.

Em 2007 a empresa muda sua área produtiva para o Polo Industrial de

Sertãozinho, em Mauá-SP. É o marco de uma nova fase. Na nova sede, com área

de 5.200 m2, os espaços foram redefinidos e a capacidade de produção ampliada.

Juntas, as duas sedes próprias somam 7.200 m2.

186


A Hausthene conta com 50 colaboradores, sendo 25 da área administrativa e 25

da área industrial. A maior parte dos colaboradores da área administrativa têm

formação técnica, sendo cinco com formação superior, dentre estes, um

engenheiro.

A empresa conta com laboratório próprio, em tem autonomia para efetuar

testes necessários para o controle de qualidade e desenvolvimentos. Apto a

simular situações às quais estarão sujeitas as peças de PU, o laboratório garante o

sucesso e a vida útil prolongada das peças em trabalho.

Hoje a empresa é referência em solucionar problemas no setor industrial, além

de ter ampla visão e capacidade de implementação de novas aplicações com PU.

O diferencial da HAUSTHENE, entretanto, está no caráter pesquisador de toda

equipe. O Departamento de Engenharia Química, valendo-se das informações

colhidas pelo setor técnico, desenvolve formulações para adequar as propriedades

do PU ao efeito em trabalho desejado pelos clientes.

Este é um trabalho bem sucedido porque os Departamentos de Vendas, Técnico

e Químico estão em plena sincronia, tanto entre si, e principalmente com o cliente.

A HAUSTHENE acredita que o sucesso consolidado se dá principalmente pelo

empenho e compromisso de todos os seus colaboradores – internos e externos. O

respeito às pessoas e a ética é o que trouxe a empresa até aqui, e é o que a levará

para ainda mais longe, rumo à liderança no setor de Poliuretanos.

4.6.4 Principais produtos

A HAUSTHENE produz ampla linha de peças e revestimentos em

diisocianato de tolueno (TDI), Difenil Metano Diisocianato (MDI), Naftaleno

Diisocianato (NDI), Vulkollan Bayer, além de formulações específicas.

4.6.4.1 Características dos Semiacabados

Molas e Tarugos Hausthene

� Fáceis de montar; diminuição de ruídos; excelentes na aplicação em

estamparia e ferramentaria como molas; evitam paradas frequentes;

suportam cargas elevadas, com baixa deformação permanente; resistem à

187

ação dos óleos e lubrificantes em geral; permitem trabalhos como usinagem,

fresagem e furação para confecção de peças técnicas; indicados como molas

nas durezas de 90 e 95 shore a. Diâmetros (ø) variando de 10 a 150mm com

altura padrão de 300mm. Medidas especiais sob consulta

Buchas ou Tubos

� Estão disponíveis em várias medidas e são desenvolvidos de acordo com a

aplicação desejada.

Tiras

� As tiras são produzidas de acordo com as especificações de dimensões,

espessuras, durezas e perfis/acabamentos desejados.

Placas

� Produzidas com medidas e durezas definidas pelo cliente.

Réguas Raspadoras

� Para aplicação de tintas e vernizes.

Lençóis e Mantas Hausthene

� Disponíveis nas dimensões de 3000x1000mm com espessuras variando de 1

a 15mm; Produzidos no sistema centrifugado, o que garante material com

acabamento liso, sem imperfeições; Ideais para: confecção de vedações,

diafragmas, tiras raspadoras, forração de bancadas e equipamentos, etc.

4.6.4.2 Características das peças técnicas Hausthene

� Trabalham, sem alteração de suas propriedades em temperaturas desde -

50ºC até picos de 120ºC; excelente isolante térmico; resistência à

hidrólise (água e umidade); resistência à óleos lubrificantes, graxas e

combustíveis; resistência às intempéries, ao oxigênio, ao ozônio e aos

fungos; não inflamável; resistência à radiação dos raios gama; elevada

resistência à abrasão, à tração, ao rasgamento e ao impacto; boa

elasticidade ao choque; grande capacidade de suportar cargas.

4.6.4.3 Algumas aplicações de peças técnicas

� Rodas, roletes e roldanas; acoplamentos elásticos; engrenagens em geral;

caçambas para elevadores; anéis separadores; placas com perfis

188

especiais; peças para indústria petrolífera; hidrociclones; membranas;

coxins; ventosas; bases de máquinas; buchas desbobinadoras; sapatas de

deslizamento; correias; gaxetas e vedações; batentes e guias; peneiras

classificadoras; peças para corte e vinco; placas de impacto e de

descarga; defletores; talas; raspadores; molas para ferramentaria, corte e

repuxo; acoplamentos axiais; pigs; defensas portuárias; revestimentos

internos para bombas; amortecedores de vibração.

4.6.4.4 Vantagens ao se optar pelo Poliuretano Hausthene

� Amortecedores de vibração; diminuição de ruído nas aplicações

industriais;

� Rapidez no desenvolvimento; durabilidade; ótima relação custo x

benefício; maior vida útil dos equipamentos; maior produtividade com

manutenção reduzida.

4.6.4.5 Características dos revestimentos Hausthene:

� Resistência a óleos lubrificantes, graxas e combustíveis (*); excelente

resistência ao corte; grande resistência à abrasão; suportam cargas

elevadas; suportam temperaturas de –50ºc até picos de 120ºc; alta

absorção de choques; resistência à hidrólise.

(*) Há necessidade de consultar departamento técnico quanto às resistências a

agentes químicos e solventes.

Vantagens do Poliuretano sobre o metal:

� Mais leve; menos ruído em trabalho; resistência à corrosão; fabricação

com menor custo; não condutivo; resistência ao impacto; não gera faísca

pelo atrito.

Vantagens do Poliuretano sobre a borracha:

� Resistência à abrasão; resistência ao corte e ao rasgo; resistência à

óleos/não absorção; altas características dinâmicas; ampla gama de

dureza; claridade e translucidez; não marca ou borra; versatilidade.

189

4.6.5 Orientação estratégica e inovação

Seguem algumas informações que ilustram o posicionamento estratégico e de

inovação da Hausthene.

“A Hausthene Poliuretanos é uma empresa brasileira com alta capacidade

tecnológica para desenvolver e escolher o tipo correto de PU para aplicações

específicas. Em condições submarinas e onde haja risco de acidentes ambientais,

não haverá espaço para testes ‘in loco’. O material de escolha tem que ser pré-

aprovado por testes de laboratório antes de ser colocado em campo. Acreditamos

que a melhor maneira de se garantir estas qualidades é um amplo trabalho de

parceria entre nossa empresa (Processadora de PU), nossos fornecedores de

matéria-prima e universidades de referência.”


A análise do material empírico destaca os principais aspectos levantados no

levantamento de dados, de acordo o roteiro de entrevista, com vistas a responder

às questões principais e complementares desta pesquisa.

O volume de produção mensal, em toneladas, nos últimos cinco anos, foi o

seguinte:

Ano Produção

2007 12

2008 5

2009 6

2010 7

2011 - (jan. - jun.) 14 a 17

2011 - (jul. - ago.) 6 a 7 Quadro 23 – Volume de produção anual, em toneladas Fonte: Hausthene, 2011.

A empresa teve faturamento líquido de aproximadamente US$ 3,2 milhões, em

2011, e prevê um crescimento em torno de 25% para o exercício de 2012,

projetado em US$ 4 milhões.

No próximo quadro: Análise do material empírico da Hausthene. Entrevista 1.

190


de entrevista)




� Tem havido inovações de produtos em setores como mineração, petróleo, agricultura e transportes. Neste último caso, em três diferentes segmentos: em trens do metrô, empilhadeiras e em equipamentos para uso no setor de transporte aéreo.

� Têm havido inovações em produtos, com foco em clientes corporativos, isto é, em um modelo Business-to-Business, sendo estes clientes de variados portes.

� Os principais mercados de polímeros são: cartonagem; mineração, que detém o maior volume (em toneladas vendidas), petróleo, o qual detém o segundo maior volume (em toneladas vendidas), siderurgia; agronegócio, cuja aplicação é direcionada a peças de equipamentos agrícolas e é um mercado em desenvolvimento

� As aplicações em peças assumem diferentes categorias, que são classificadas como peças moldadas (plásticos), peças polimerizadas (polímeros) e peças fundidas (aço). Estas peças podem ainda ser injetadas ou espumadas.

� Inovação de produto, de acordo com especificações técnicas dos clientes.

� A inovação de produtos industriais

� Modelo de negócios: B-To-B, sob encomenda., puxada pelo mercado.

� As inovações em produtos são através de novas aplicações em peças – que assumem diferentes categorias, como: peças moldadas (plásticos), peças polimerizadas (polímeros) e peças fundidas (aço). Estas peças podem ainda ser injetadas ou espumadas.

2. Quais são os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em

� Os pontos-chave são:

- design

- ter conhecimento de campo;

- saber como a peça será utilizada no equipamento

� Novos usos e aplicações para produtos existentes

� Engenharia reversa

� Novas possíveis aplicações

� Observar as estimativas de ciclos de vida do produto do

191

produtos? dos clientes

- desenvolver produtos em conjunto com o cliente, para sugerir novas aplicações;

- estudar as peças existentes dos concorrentes;

- identificar constantemente novas possíveis aplicações

� Exemplo de aplicação de polímeros: tubos de TVs. A empresa forneceu disco de poliuretano para tubos de TV durante 15 anos para a Philips.

cliente - por consequência, do próprio produto do fornecedor de peças.


� A empresa não tem um departamento específico de Pesquisa & Desenvolvimento nos moldes das grandes empresas, em função dos custos envolvidos.

� A própria seleção de clientes, que se dá com vistas a potenciais soluções inovadoras identificadas no momento da prospecção de clientes

� Aquisição de conhecimento � Pesquisas aplicadas através

da participação em feiras e eventos de negócios específicas do segmento,

� Participações periódicas em capacitações tecnológicas em Centros de Tecnologias nos EUA, ligados a empresas da cadeia de polímero.

� Processo focado no desenvolvimento de inovações em produtos e soluções, através de visitas em campo.

4. A pressão competitiva leva a organização a gerar inovações em produtos radicais e disruptivas?

� Sim, sem dúvida. A concorrência é crescente. Porém, queremos competir em um nível mais alto daquele no qual a empresa esteve inserida até passado recente (período anterior a 2007).

� Ou seja, a empresa está em busca de clientes que deem mais valor a aspectos como maior qualidade, e não considerem o vetor preço como o aspecto decisivo

� Reposicionamento competitivo com foco em clientes que valorizam maior qualidade

5. Tem havido, nos últimos cinco anos, a cada ano, inovações em

� As inovações em serviços são parte integral da forma de operar da empresa, e são,

� Inovações como soluções, compostas por novos projetos de engenharia de produtos em conjunto com

192

serviços? portanto, contínuas. Caso a empresa deixe de inovar ela poderá ficar fora do negócio muito rapidamente.

serviços customizados � Inovações em serviços � Planejamento com foco em

segmentos específicos, com potencial de crescimento nos próximos cinco ou mais anos


� A empresa investiu cerca de 10% do faturamento bruto, relativo aos resultados do últimos doze 12 meses, em máquinas e equipamentos importados.

� Este volume relativo de investimentos é considerado significativo para empresas deste porte

� Inovação tecnológica através de novos equipamentos e tecnologias de produção e de controle de produção, e automação.

� Inovação no processo de controle de qualidade do produto


� Os três pontos fundamentais destes últimos anos, em termos de gestão, têm sido a TI, os processos organizacionais e a gestão da qualidade.

� Conhecimentos mais específicos sobre as alíquotas de importação, através de pesquisa por própria conta, permitiram à empresa realizar importações mais racionalmente, com menor incidência de alíquotas

� Inovação em tecnologia de informação,

� Inovação em processos organizacionais

� Inovação em gestão da qualidade

� Desenvolvimento de conhecimentos sobre impostos de importação

� Segmentação de clientes, através de análise de dados


� O sistema integrado TOTVS – Datasul. Este ERP é considerado uma inovação em gestão, em especial considerando-se o porte da empresa

� Outros processos foram impactados pelo rápido acesso à informação, com especial benefício para a gestão de custos, controle da produção e sistema da qualidade.

� Implantação de sistema integrado

� Melhor gestão de contas (clientes)

� Melhoria na gestão de custos, controle da produção e sistema da qualidade.

9. Em sua opinião, quanto à adoção de

� Sim. A área comercial é totalmente integrada com

� Identificação de novas oportunidades de aplicações

193

novas técnicas de gestão e tecnologias de modo geral, há um relacionamento integrado entre as pessoas e os processos ligados a novos produtos, tais como P& D, Engenharia de Produtos e Marketing e Vendas

as áreas de produtos e produção. Na realidade, o fundador da empresa é proveniente da área comercial, antes de criar a própria Hausthene.

� Há intensa integração do processo comercial com o Departamento Técnico, equivalente à engenharia de produtos, pois as novas ideias são viabilizadas, ou não, a partir desta troca de informações.

de produtos � O mapeamento das

necessidades dos clientes � A transformação destas

necessidades e oportunidades em especificações técnicas e propostas de fornecimento pode ser considerada uma competência diferenciadora,


� A empresa busca sistematicamente conhecer as novas matérias-primas e novas aplicações para matérias-primas existentes.

� Porém, não utiliza software específico para a gestão da inovação em si.

� Inovações em matérias-primas e novas aplicações para matérias-primas existentes.


� Os sócios e alguns dos profissionais da empresa participam sistematicamente de feiras de negócios dos setores para os quais a empresa presta serviços. Esta é uma fonte valiosa de contatos e informações sobre novas aplicações de soluções em poli.

� Participação em feiras de negócios dos setores para os quais a empresa presta serviços


� Não existe programa sistemático focado na geração de novas ideias, internamente

� Busca contínua de novas ideias pela área comercial


� Sim, existem parcerias para o fornecimento conjunto de determinadas peças. Por exemplo, peças de metal e poliuretano

� Soluções conjuntas em metal e poliuretano

194


� A propriedade intelectual é gerenciada através de marketing de relacionamento.

�


� Sim. Toda inovação que dá certo é gerenciada como negócio, pois estas geram os próprios negócios.

�

16 No seu ponto de vista, quanto à gestão da inovação, esta tem poder de influenciar o futuro do mercado?

� Empresa realiza, com regularidade, palestras para potenciais clientes, tanto internamente quanto em eventos específicos.

� As universidades também podem ser um canal de propagação de ideias da empresa. Neste sentido, a empresa fez palestra para alunos do curso de engenharia de materiais, na UFSCar.

� Palestras para potenciais clientes e alunos de engenharia


� Sim, com certeza, os três tipos de inovação mencionados têm influência direta no grau de satisfação de clientes

�


� Sim, com certeza, no médio e longo prazos. Algumas soluções são pré-negociadas. Por exemplo, através de amostras, via projetos-piloto ou protótipos.


� Um dos profissionais técnicos realiza capacitações com frequência aproximadamente anual nos EUA

� De certa forma, há integração tecnológica,

� Participação em cursos de capacitação nos fornecedores de soluções químicas

195

através de participação em cursos estruturados, com duração média de uma a duas semanas, com os principais fabricantes


� Há um acompanhamento recíproco.

� Benchmarking.


� Ocorre de acordo com a oferta e demanda dos fornecedores da empresa

�


� A terceirização é adotada apenas para a manutenção de equipamentos da fábrica e serviços do refeitório.

�


� Os novos produtos são desenvolvidos em conjunto com os clientes.

�


� Sim, em termos de tecnologia e homologação dos produtos para determinadas empresas, como a Petrobras e fornecedores.

�

25 Quais inovações em produtos, em sua opinião, foram as mais relevantes ou bem sucedidas, isto é, foram consideradas adoções de sucesso? Qual(is) a(s) causa(s) principal(is)? Houveram fontes externas de dados nestes casos? Em caso afirmativo,

� �

196

quais foram? 26 Qual(is)

inovação(ões) em produto(s), em sua opinião, foi(ram) a(s) mais frustrante(s) ou malsucedidas()? Qual(is) a(s) causa(s) principal(is)?

� �

27 Qual a estrutura geral da organização?

� �

28 Qual (is) é (são) o(s) principal(is) produto(s) da organização?

� �

29 Qual o processo de produção mais importante na empresa?

� �

30 Favor verificar desenho da cadeia produtiva do setor petroquímico, e comentar se corresponde à realidade de vossa empresa.

� �

Planejamento estratégico

� �

Inteligência competitiva

� �

Quadro 24 – Análise do material empírico da Hausthene

4.6.7 Conclusão

A Hausthene apresenta processo de gestão de inovação de produto, de acordo

com especificações técnicas dos clientes. Este é seu modelo de negócios; a

empresa opera no modelo Business-To-Business, sob encomenda, puxada pelo

mercado. Por outro lado, a empresa também realiza inovações em produtos, por

pressão de pesquisa, ao lançar produtos com novos materiais aplicados.

Neste caso, os aspectos que mais influenciam a adoção de novos materiais são

resultantes de pesquisas realizadas junto a fornecedores de sua matéria-prima,

normalmente grandes multinacionais.

197

As inovações também ocorrem através de novos usos e aplicações para

produtos existentes – tanto para clientes que passam a ter novas necessidades em

função de seus próprios desenvolvimentos, quanto para novos clientes – que são

mapeados e prospectados de acordo com planejamento de segmentação de

mercado da empresa.

Em determinadas situações, a empresa consegue ter uma visão de ciclo de vida

do produto, a partir das expectativas do ciclo de vida do produto de seu cliente.

A empresa não tem área estruturada de Pesquisa & Desenvolvimento; a

Hausthene realiza suas pesquisas de aplicações de materiais através de seu

laboratório de controle de qualidade. Em relação às novas possibilidades de

aplicações de novos materais, a empresa adquire informações através de

participação em feiras e eventos de negócios específicas do segmento e de

participações periódicas em capacitações tecnológicas em Centros de Tecnologias

ligados às empresas da cadeia de polímero.

As inovações tecnológicas ocorrem através do investimento em novos

equipamentos e em automação industrial.

Outra dimensão de inovações ocorre através da prestação de serviços

customizados.

Em relação às inovações em gestão, a empresa realizou implantação de sistema

integrado de informação, em revisão de seus processos organizacionais, na

gestão de contas, na gestão de custos, no controle da produção e no sistema de

qualidade.

A empresa contiuamente busca e desenvolve novas ideias pela área comercial.

Busca desenvolver, de forma relativamente sistematizada, palestras para alunos de

engenharia e potenciais clientes. Também realiza acompanhamento das inovações

dos concorrentes e benchmarking.

198

4.7. Estudo de caso 3 – Prorevest

A Prorevest é uma empresa de médio porte, com um número de funcionários

que a coloca pouco acima da linha que a classificaria como pequeno porte.

A empresa atua exclusivamente com o mercado do segmento industrial de

plásticos para engenharia. Está concentrada em projetos especialmente

desenvolvidos, operando sob encomenda, de acordo com especificações técnicas

dos clientes.

4.7.1 Visão geral

A emrpresa declara como sua missão: fornecer produtos e serviços com

excelência em qualidade atendendo as necessidades de seus clientes e

colaboradores. Crescer sustentavelmente com responsabilidade social, ambiental e

rentabilidade, melhorando continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade

(SGQ), cujos objetivos são:

� Melhorar a produtividade; diminuir índice de devolução; manter o

programa de reciclagem; criar um ambiente de trabalho agradável;

cumprir com prazo de entrega programado.

A sua declaração de visão é descrita da seguinte forma: Ser uma empresa

inovadora no mercado de revestimentos e peças especiais, comprometida na

qualidade de produtos e serviços. Superar as necessidades dos clientes buscando

constantemente um desenvolvimento sustentável.

4.7.2 Histórico

Especializada em revestimentos de poliuretano e peças especiais, foi fundada

em Julho de 1984 e tornou-se em pouco tempo, referência de confiança e know-

how no mercado. O poliuretano é um polímero de engenharia com excelentes

resistências físicas e mecânicas. Pode ser aplicado nas mais diversas aplicações

onde as características abaixo são requeridas: Alta capacidade de carga, baixa

histerese, alta resiliência, excelente resistência à abrasão, à deformação

permanente e à tração, entre outros. O poliuretano possui ampla gama de durezas

199

e vem substituindo, em muitos casos, o metal e a borracha com inúmeras

vantagens.

São as seguintes características que fazem do Poliuretano Prorevest uma

melhor opção em diversas aplicações, com um resultado imediato na linha de

produção:

Melhor relação custo/benefício; maior resistência mecânica; redução de ruídos;

maior durabilidade. Ampla gama de durezas, adequadas a cada necessidade.


A Prorevest conta com 55 colaboradores, sendo seis da área administrativa e 49

da área industrial.

A empresa declara ter preocupação com os seus valores, cuja declaração está

descrita literalmente a seguir: “Todos os processos, internos e externos, devem ser

baseados na Verdade e Transparência. O nosso Comprometimento vai muito além

do mensurável, englobando a plena satisfação e sucesso do cliente. O Respeito,

Organização, Humildade, Profissionalismo e Perseverança devem nortear o nosso

crescimento, promovendo a construção dos relacionamentos.”

4.7.4 Principais produtos

A Proverest conta atualmente com quatro grupos de produtos, subdivididos em

peças e revestimentos, conforme apresentados a seguir.

4.7.4.1 Revestimentos Externos

A Prorevest produz atualmente um conjunto de produtos direcionados aos

Revestimentos Externos, tais como :

� Cilindros; rodas; roldanas; rolos; roletes; revestimento de ganchos;

revestimentos de cilindro de corte e vinco; roldanas; alinhadoras;

rodízios; rotores.

A Prorevest também produz um conjunto de produtos direcionados aos

Revestimentos Internos:

200

� Tubos revestidos com poliuretano; conexões; curvas; reduções;

tanques vibradores; tamboreadores; hidrociclones; restritores de

curvatura; revestimento de carcaças e motores de bomba; silos.

Um terceiro grupo de produtos da Prorevest é composto por SemiAcabados:

� Tarugos; placas; cepos; produtos para curtume; buchas

desbobinadoras; mandris chapas de desgaste; batentes buchas;

lençóis; mantas; tiras.


A análise do material empírico destaca os principais aspectos levantados no

levantamento de dados, de acordo o roteiro de entrevista, com vistas a responder

às questões principais e complementares desta pesquisa.

A empresa teve faturamento líquido de aproximadamente US$ 17 milhões, em

2011, e prevê um crescimento em torno de 18% para o exercício de 2012,

projetado em US$ 20 milhões.

Quadro 25: Análise do material empírico da Prorevest. Entrevista 1


de entrevista)




� A empresa trabalha com projetos especiais que são específicos para cada cliente. A produção é sob encomenda, e o modelo de negócio é business-to-business.

� Os principais clientes são do segmento siderúrgico, metalúrgico, mineração, automobilístico e moveleiro, sendo este último composto por empresas madeireiras e moveleiras.

� Inovação de produtos industriais, de acordo com especificações técnicas dos clientes.

� Modelo de negócios: B-To-B, sob encomenda., puxada pelo mercado.

2. Quais são os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em

� Existe relativamente pouca utilização no Brasil, comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, como os Estados Unidos e

� Inovação tecnológica - como produtos substitutos com maior durabilidade

201

produtos? Europa. A aplicação de poliuretano é relativamente pouco conhecida no Brasil.

� O poliuretano pode substituir a borracha, plásticos e madeira. Por exemplo: em dormentes de trilhos de trem. Os de madeira custam em torno de R$15,00, enquanto os de poliuretano estão na faixa de R$ 700. Contudo, ao invés de trocas constantes, em curto prazo, os de poliuretano têm vida útil longa.


� A empresa realiza visitas a clientes, identifica suas demandas e também oportunidades.

� Não há um planejamento estratégico para esta finalidade.

� Mapeamento de oportunidades junto aos clientes

4. A pressão competitiva leva a organização a gerar inovações em produtos radicais e disruptivas?

� As inovações são mais incrementais. Atualmente há grande pressão de custos, em função da concorrência.

� Os diferenciais da empresa estão nos serviços prestados.

� A qualidade muitas vezes não é a prioridade do cliente. Desta forma, a empresa está filtrando sua carteira de clientes, no sentido de migrar para “clientes especiais”, com maior foco em geração de valor e melhor relação custo x benefício.

� Reposicionamento competitivo com foco em clientes que valorizam melhor relação custo x benefício

�

5. Tem havido, nos últimos cinco anos, a cada ano, inovações em serviços?

� As inovações em serviços ocorrem especialmente através do processo de pós-venda, através de visitas regulares aos clientes.

� Inovações em serviços pós-venda

� Reativar contas existentes

202

� A prioridade estabelecida é colocar foco nos clientes inativos ou potencialmente inativos isto é, nos casos em que não ocorrem vendas por períodos acima de um ano. A tática é conseguir realizar a manutenção e ampliação das contas-alvo. É sabido que o custo de manutenção de clientes é menor do que a aquisição de novos.


� No caso do poliuretano, as tecnologias mais inovadoras são aquelas que estão embutidas nas próprias matérias-primas, que são estrangeiras (importadas).

� Inovação tecnológica em materiais


� As mudanças em gestão são periódicas. Ao menos uma vez ano, é revisado o planejamento estratégico. Atualmente, as reuniões para revisão do planejamento estratégico ocorrem semestralmente.

� Em 2006 foi realizada a implantação de sistema integrado e configuração de modelo de gestão através de indicadores de desempenho.

� Reuniões semestrais de planejamento estratégico.

� Implantação de sistema integrado.

� Configuração de modelo de gestão por indicadores de desempenho.


� Sim. Os principais processos atendidos pelo sistema integrado são: vendas; financeiro; programação e controle da produção - PCP; produção; custos; recursos humanos.

� Integração dos processos comercial e de manufatura

9. Em sua opinião, quanto à adoção de novas técnicas de gestão e tecnologias de modo geral, há um

� Sim. A área de Vendas é responsável por incluir dados na Ficha Técnica no sistema integrado.

� Estes dados contem a estrutura do produto, que

� Cadastramento de dados no sistema integrado

� Disponibilidade de dados

203

relacionamento integrado entre as pessoas e os processos ligados a novos produtos, tais como P& D, Engenharia de Produtos e Marketing e Vendas

também fornecem subsídio para o Orçamento e para as Ordens de Produção.


� E empresa adota equipamentos em 100% da linha de produção, não utilizando, desta forma, mão de obra ou operações manuais.

� A empresa gera novas soluções em bases diárias.

� O processo de inovação é contínuo e incremental.


� O modelo de negócios pressupõe projetos específicos

� Desenvolvimento de projetos específicos


� A empresa costuma buscar tecnologias no exterior, em especial no que diz respeito aos equipamentos, prioritariamente nos EUA, Europa e Canadá.

� São contratados o treinamento para a operação, a manutenção ou suporte e também coletadas sugestões para novas aplicações.

� Aquisição de capacitação tecnológica

� Aquisição de novas tecnologias através de investimento em equipamentos

� Pesquisa de novas aplicações junto aos fornecedores de equipamentos.


� Sim. Os fornecedores fornecem testes em laboratórios próprios.

� Os clientes buscam maior durabilidade das peças, e a empresa desenvolve novos projetos com estes clientes.

� A empresa tem uma equipe para cuidar de casos urgentes, o que é um diferencial, pois outros concorrentes normalmente não fazem este atendimento.

� Desta forma a empresa

� Desenvolvimento de soluções customizadas

� Inovações em serviços

204

busca maior confiança e melhor qualidade de relacionamento, com maiores margens.

� A inovação mais importante está na forma da empresa desenvolver as novas soluções, que são superiores à concorrência.

� Embora os preços da Proreveste sejam significativamente superiores aos do mercado, os clientes preferem estas soluções, que funcionam.

� O tempo investido na identificação das causas dos problemas dos clientes viabiliza a geração de soluções com valor agregado.


� O diferencial da Proreveste está no know-how e as pessoas, que são motivadas a permanecer na empresa, que dá preferência para funcionários que são da própria empresa a contratar terceiros, pois há menor risco. A empresa procura motivar seus colaboradores através de apoio financeiro para a realização de cursos externos, inclusive em graduação e pós-graduação, e plano de saúde.

� Inovação em gestão de pessoas


� Sim, a inovação é parte do negócio. O slogan da empresa é Proreveste - soluções inovadoras.

�

16 No seu ponto de vista, quanto à gestão da inovação, esta tem poder de

� Com certeza, especialmente através da geração de soluções de forma conjunta com

� Desenvolvimento de produtos em parceria - empresa, cliente, universidade.

205

influenciar o futuro do mercado?

parceiros. � Por exemplo, no caso do

equipamento bend stifinner, que é uma peça que suporta a torção das plataformas de petróleo.

� Esta peça foi desenvolvida em conjunto com a Petrobras e o instituto de pesquisa LAMEF. No Brasil, existem atualmente (2011) apenas outros três fornecedores, que não conseguirão dar conta da demanda.


� Com certeza. A atuação em nichos de mercado e as maiores margens são consequência da inovação no processo de produção, através da aplicação de matérias-primas diferentes ou da geração de soluções de qualidade superior, o relacionamento com os clientes é positivamente impactado.

�


� Da atual carteira de clientes, de aproximadamente 500 clientes, 90% do faturamento é proveniente de 80 clientes, ou aproximadamente 16%. Estes clientes pagam pelos diferenciais e inovações.


� A pesquisa da empresa é realizada através da busca de soluções e inovações em tecnologia de produção fora do país, em especial Estados Unidos e Europa.

� Pesquisa com fornecedores de equipamentos americanos e europeus


� A empresa está focada em suas próprias soluções, atuando em nichos.

� A estrutura do mercado atual de concorrentes é

� Reposicionamento para nichos de mercado

206

composto por aproximadamente 700 a 800 empresas que fabricam até 100 quilos por mês, no Brasil.

� Aproximadamente dez empresas são de médio porte, como a Proreveste, que fabrica cerca de 15 toneladas ao mês, com atenção especial para mercados específicos dentro dos setores de petróleo e mineração.


� A frequência é trimestral, aproximadamente.

� Inovação periódica de materiais


� Sim, a empresa adota a terceirização de alguns serviços quando a fábrica está lotada, operando em próxima ao seu limite de capacidade.

� Estes serviços são de caldeiraria.

�


� Esta questão não se aplica à Proreveste, pois a empresa não atua mais com peças para o consumidor final, como rodas para skates.

�


� Sim. A empresa adota novas tecnologias de produção, o que reduz custos e aumenta a produtividade.

� Os processos de negócio também são revisados e reorganizados periodicamente

�

Quadro 25 – Análise do material empírico da Prorevest

207

4.7.6 Conclusão

Na Prorevest, a inovação em produtos industriais ocorre de acordo com

especificações técnicas dos clientes. Seu modelo de negócios é B-To-B, sob

encomenda, puxada pelo mercado.

Um dos direcionadores que influenciam a geração de inovações em produtos

da Prorevest é a utilização de novos materiais, por parte de seus clientes, como

produtos substitutos, com vantagens de performance e durabilidade. O poliuretano

pode substituir a borracha, plásticos e madeira, com vantagens de desempenho.

208

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho, realizamos três estudos de casos, sendo que nosso primeiro

passo foi a realização de análise intracasos, através das sínteses individuais de

cada caso, nas seções imediatamente anteriores a esta.

Após realizarmos a análise individual de cada caso, elaboramos uma síntese

inter-casos (Yin, 2003), com o intuito de identificar alguns padrões comuns,

apresentada a seguir.

Esta síntese, ou bloco único, será então comparado com a terceira empresa.

Ao elaborarmos esta síntese, buscamos responder às principais questões da

pesquisa, conforme apresentadas em seções anteriores.

5.1 Síntese inter-casos na busca por padrões

Dentre as empresas analisadas, é fácil identificar padrões entre as empresas

Hausthene e Prorevest. Na realidade, estas empresas são concorrentes diretas, e

atuam com plásticos de engenharia.

Fundamentalmente, o modelo de negócios, em ambos os casos, tem como

tarefa central prover soluções, através da produção de peças em poliuretano e da

prestação de serviços, de acordo com as especificações técnicas de seus clientes.

Atuam tanto por puxão de demanda, sob encomenda, quanto por pressão de

pesquisa, por influência direta de seus principais fornecedores de matéria-prima e

de equipamentos.

Em ambos os casos, as empresas entendem que seu diferencial está na

agilidade do atendimento, após a negociação dos projetos com seus clientes, e em

soluções inovadoras, que são propostas ativamente por ambas, a partir de uma

identificação de oportunidade por parte das respectivas equipes de vendas e de

técnicos.

A aquisição de novos conhecimentos ocorre, em parte, através da participação

dos sócios e técnicos em eventos e feiras técnicas dos setores para os quais

prestam serviços. Outra forma comum de aquisição de conhecimento é através da

209

participação em cursos em seus principais fornecedores de matéria-prima e de

equipamentos, normalmente americanos e europeus.

Também em comum, em termos do processo de inovação, é o fato de que,

ainda que em um processo linear, ambas alegam haver um processo de

comunicação integrada entre as áreas comercial, técnica e de produção, e destas

com seus clientes, de forma sistemática.

Com base nestas informações, entendemos que estas empresas seguem o

modelo acoplado de inovação, o processo de inovação de terceira geração,

mantidas as proporções no que diz respeito às áreas de desenvolvimento técnico

das mesmas, já que em ambos os casos elas não contam com uma estrutura

específica de P&D nos moldes tradicionais das empresas de grande porte, no que

diz respeito à realização de pesquisa; quanto ao desenvolvimento, ambas têm

estrutura de pessoas e técnica para esta finalidade.

Outra diferença em relação ao modelo acoplado proposto por Rothwell (1992)

está na estrutura de marketing, cuja função, nestas empresas de pequeno porte, é

desempenhada pela área comercial. Podemos dizer que, nestes casos, o

balanceamento ocorre entre as áreas comercial e de desenvolvimento, ao invés de

ocorrer entre marketing e P&D.

Podemos considerar que estas empresas operam com determinada integração

entre as áreas da própria empresa, no sentido que ambas mencionam a

implantação de sistemas integrados de informação, o que viabiliza a melhor

qualidade e velocidade na troca de informações entre as áreas envolvidas, tais

como vendas, orçamento e desenvolvimento – por vezes, denominado

departamento técnico. Esta integração acelera o processo de desenvolvimento,

melhora a gestão de contas e o relacionamento com seus clientes.

Considerando que em ambas as empresas analisadas, a implantação do sistema

integrado foi relativamente recente, nos últimos três anos, na Hausthene, e cinco

anos, na Prorevest, inferimos que ambas estão iniciando a operar conforme o

processo colaborativo ou de cadeia interligada, proposto por Kline e Rosemberg

(1986), ou seja, dão os passos iniciais no processo de inovação de quarta geração.

Em duas das empresas verificamos a utilização de sistemas CAD/CAM,

computer aided design/manufacturing, que, de acordo com Kline e Rosemberg

210

(1986), este pode ser um método mais poderoso para iniciar inovações técnicas do

que qualquer coisa que tenhamos conhecido no passado. (...) Se estas ferramentas

forem utilizadas com efetividade, a firma poderá ser capaz de gerar vantagem

competitiva.

A partir da pergunta principal de pesquisa:

P1: Quais são os modelos de gestão de inovação no segmento industrial

petroquímico e de plásticos brasileiro, em empresas de diferentes portes?

Entendemos que o modelo de gestão de inovação no segmento industrial plásticos

de engenharia, nestas duas empresas de pequeno/médio porte brasileiras, ocorre

por pressão de pesquisa e puxão de demanda, conforme descrito na seção modelos

lineares e interativos de inovação.

Em relação aos aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações

em produtos, do ponto de vista da Hausthene, são: o design; ter conhecimento de

campo; “saber como a peça será utilizada no equipamento dos clientes”;

desenvolver produtos em conjunto com o cliente, para sugerir novas aplicações;

estudar as peças existentes dos concorrentes; identificar constantemente novas

possíveis aplicações.

A própria seleção de clientes, que se dá com vistas a potenciais soluções

inovadoras identificadas no momento da prospecção de clientes, através de visitas

em campo, constitui um processo ou procedimento focado no desenvolvimento de

inovações em produtos e soluções

A mesma questão, do ponto de vista da Prorevest, em relação à estratégia

empresarial e os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em

produtos, é vista em termos de uma possibilidade de aumento de demanda, pois

existe relativamente pouca utilização no Brasil, comparativamente aos mercados

mais desenvolvidos, como os Estados Unidos e Europa. A aplicação de

poliuretano pode substituir a borracha, plásticos, madeira. Em diversos casos,

além de aspectos como durabilidade, adequação ao uso, qualidade, a relação custo

– benefício é vantajosa para o poliuretano. A empresa realiza visitas a clientes,

identifica suas demandas e também oportunidades; não há um planejamento

estratégico para esta finalidade.

Entendemos que a visão de ambas, quanto a pergunta complementar 2:

211

(PC2): Quais são os aspectos, em relação à estratégia empresarial, que

influenciam a adoção ou a geração de inovações – em produtos e em gestão?

De acordo com os dados das entrevistas, o principal elemento está ligado às

visitas técnicas a clientes.

Este fator confirma a proximidade e integração de ambas com seus clientes, ao

desenvolverem, não raro, proativamente, projetos com valor agregado. Esta visão

de marketing empresarial (ou marketing B-to-B) pode ser um fator diferencial

destas em relação a outras empresas deste mercado.

Com relação às inovações na gestão da organização, nos últimos cinco anos, na

empresa Haustene, estas têm sido mais focadas em inovação em tecnologia de

informação e suas aplicações, inovação em processos organizacionais e em gestão

da qualidade. Em consequência do aprendizado sobre os processos

organizacionais estudados, o uso de sistemas integrados e da análise de dados, foi

possível realizar a segmentação de clientes. Estes são os processos mais visíveis

na organização.

Adicionalmente, esta empresa desenvolveu conhecimentos sobre impostos de

importação, o que a permitiu realizar importações de maneira mais racional, com

menor incidência de alíquotas. Estes é um típico processo não muito visível, de

acordo com Christensen e Overdorf (2000), ou processo de fundo, mas que pode

fazer significativas diferenças na gestão e nos resultados empresariais.

Quando perguntamos sobre programa ou processo sistemático focado na

inovação apoiada em arquitetura aberta (PC4), isto é, de forma integrada a atores

externos à organização, ambas as empresas apresentam respostas parecidas, e não

confirmaram a existência de processo sistemático em inovação aberta.

Refizemos a questão com as seguintes palavras: existe programa ou processo

sistemático focado na geração de novas ideias, na organização? E quanto à busca

de novas ideias de forma sistemática externamente?

No caso da Haustene, embora não exista programa sistemático focado na

geração de novas ideias, internamente, existe a busca contínua de novas ideias

pela área comercial.

212

Com relação à Prorevest, a empresa informa que realiza aquisição de

capacitação tecnológica e de novas tecnologias através de investimento em

equipamentos. Também menciona a pesquisa de novas aplicações de poliuretano

junto aos fornecedores de equipamentos.

Conforme menção anterior ao ciclo de vida dos produtos, ambas fornecem

linhas de peças que poderão durar o mesmo tempo que o produto final do qual

fazem parte permanece no mercado. Assim, em termos de projeções de volumes e

tempo de fabricação, estas empresas são de certa forma dependentes do ciclo de

vida daqueles produtos finais de seus clientes.

Por outro lado, algumas diferenças entre a gestão destas duas empresas

aparecem nos levantamentos realizados.

A Prorevest declarou ter passado por uma crise financeira no início dos anos

2000. A causa principal parece ter sido a falta de foco em determinados tipos de

clientes e mercados A empresa buscava atender todo tipo de cliente, inclusive

aqueles que tinham o menor preço como o principal vetor de compras, além da

empresa ter então, muitos clientes inadimplentes. A empresa sanou suas dívidas e

recuperou sua saúde financeira, tendo colocado foco naqueles clientes que prezam

a qualidade do produto.

Contudo, ao compararmos o faturamento liquido de ambas, percebemos que a

Prorevest é, atualmente, quatro vezes maior – o que não significa,

necessariamente, maior rentabilidade.

5.2 Relatório cruzado e conclusões inter-casos

Ao verificarmos os dados do respectivo quadro Análise do material empírico

das empresas estudadas, destacamos os conceitos percebidos como mais

relevantes para esta pesquisa. Em alguns momentos tomamos a liberdade de fazer

referências à algumas citações das entrevistas, destacadas entre aspas.

A empresa Braskem S.A., conforme descrição prévia, está situada entre as dez

maiores do país – em termos de receita líquida, lucro líquido e de receita em

exportações.

213

Seu desempenho no período findo em 2010 apresentou, conforme o ranking da

revista Exame Maiores e Melhores, evolução de 22 colocações, em relação ao

período anterior, em termos de valor de mercado, e foi classificada no vigésimo

sétimo lugar no ranking nacional desta mesma métrica.

As empresas de pequeno porte tiveram, respectivamente, crescimento nulo e de

treze por cento, nos resultados relacionados à evolução do faturamento líquido de

2011em relação a 2010.

Identificamos, neste caso, situações práticas que vão ao encontro de alguns

conceitos apresentados na revisão bibliográfica, aos quais são feitas referências,

conforme a pertinência em função dos pontos discutidos nas entrevistas.

Inicialmente, aproveitando a informação publicada sobre a condição de líder

petroquímica nas Américas, destacamos a abordagem sobre o processo de

destruição criativa de Schumpeter (1950), que considera que a condição de

monopólio é fundamental para as firmas que buscam inovação radical, pois estas

têm maiores incentivos para desenvolver inovações revolucionárias, assim como

as condições para assumir mais riscos.

Aparentemente esta situação pode ser confirmada no caso da empresa de

grande porte estudada, e, embora a empresa não seja literalmente um monopólio,

tem comportamento monopolista.

As empresas de pequeno porte adotam estratégia deliberada de provedoras de

soluções, produzem sob demanda, de acordo com especificações técnicas de seus

clientes e por adoção de novas tecnologias de produção e matérias-primas, de

acordo com especificações técnicas de seus fornecedores.

Outra perspectiva é aquela da dinâmica da competição, cujo modelo das

capacidades dinâmicas busca identificar quais as dimensões das capacidades das

empresas podem ser fonte de vantagens e procura demonstrar como a combinação

de competências e recursos podem ser desenvolvidos, organizados e protegidos,

item previamente citado na revisão bibliográfica.

De acordo com Teece et al. (1997), esta proposição é tratada numa perspectiva

evolutiva e adaptativa, mas que também enfatiza a eficiência da firma e abrange

214

os fatores de produção, recursos, rotinas organizacionais, competências centrais,

capacidades dinâmicas e produtos.

Essencialmente, esta abordagem busca a identificação dos fundamentos nos

quais estão assentadas as vantagens competitivas distintivas e difíceis de serem

imitadas, assim como a identificação do que é estratégico e do que não é no

mercado de fatores (TEECE et al., 1997), item previamente citado na revisão

bibliográfica, cap. 02.

Em outras palavras, as empresas, ao atingirem determinadas condições, como

porte, recursos e competências, conseguem desenvolver uma gestão numa espiral

dinâmica virtuosa, através da qual conseguem atingir novos patamares

competitivos, podendo tornar a vida de seus concorrentes mais complicada.

No caso da Braskem, são várias ações estratégicas e projetos gerenciados que

buscam a geração de valor de forma simultânea. Uma destas estratégias é o

crescimento através de fusões e aquisições. As empresas de pequeno porte buscam

a estratégia de diferenciação para seu crescimento.

Dentre as visões previamente relacionadas sobre gestão estratégica, Besanko et

al. (2006), citado no capítulo 2, entendem que uma empresa deve considerar

quatro classes de questões de grande abrangência: as fronteiras da empresa, a

análise de mercados e da concorrência, o posicionamento e a dinâmica

empresariais, e sua organização interna.

Em termos de estratégia de inovação, o Modelo para Análise Estratégica de

Indústrias Baseadas em Ciência de Países em Desenvolvimento – MAEI, proposto

por Baetas; Bomtempo e Quental (2004), citado no capítulo 02, tem por objetivo

prestar orientação à estratégia de organizações que estejam em fase de capacitação

tecnológica, modelo que está baseado em cinco elementos: regime tecnológico,

estrutura tecnológica, processos organizacionais, conhecimentos e recursos e

papel do governo.

Um destes autores ocupa atualmente a Diretoria de Inovação Corporativa da

Braskem, que aparentemente faz uso sistemático do modelo, em conjunto com

outras ferramentas para elaboração de roadmaps tecnológicos.

Por outro lado, aparentemente, uma análise holística e integrada de

mapeamento tecnológico, de identificação de oportunidades mercadológicas e de

215

reconhecimento do papel do governo vis-à-vis a estratégia empresarial e

implicações na estratégia de inovação, não é um processo estruturado nestas

empresas de pequeno porte.

Conforme visto na revisão bibliográfica, Christensen (1997), (citado no

capítulo 02), apresenta duas opções básicas de inovação: a inovação sustentadora

ou incremental e a inovação radical ou ‘disruptiva’, sendo esta última composta

por dois tipos distintos: o primeiro busca criar um novos mercado, ao objetivar

não clientes, e o segundo compete no segmento mais popular (low-end) de um

mercado estabelecido.

De acordo com a Braskem, ‘a empresa desenvolve inovações radicais,

incrementais e operacionais.’ Há um balanceamento na carteira de negócios, de

forma a gerenciar adequadamente o grau de risco entre os diferentes projetos. As

empresas de pequeno porte desta pesquisa desenvolvem inovações incrementais,

em conjunto com seus clientes e a partir de pesquisas junto aos fornecedores de

matéria-prima e de equipamentos.

Estas empresas de pequeno porte tendem a realizar inovações incrementais, de

forma compatível com seus recursos. Contudo, buscam inovações de produtos de

forma sistemática, ao realizarem mapeamento de contas ou clientes e de

potenciais clientes, processo este que é uma estratégia deliberada e

institucionalizada em ambas. Por outro lado, ambas sofrem grande pressão de

preço, por parte de seus fornecedores, os quais se tornam custos nem sempre

fáceis de serem repassados aos clientes.

Com base em Christensen e Overdorf (2000), (citado no capítulo 02),

identificamos que determinadas capacidades relevantes, assim como suas

principais incapacidades, não estão necessariamente incorporadas nos processos

mais visíveis, como vendas, fabricação ou distribuição, mas, ao contrário, a

probabilidade é de que estas capacidades estejam nos processos menos visíveis, os

quais foram denominados como processos de fundo.

Na visão destes autores, estes processos dão suporte às decisões sobre onde

investir recursos – os que definem como a pesquisa de mercado deve ser

realizada, como análises são traduzidas em projeções financeiras, como os

orçamentos são negociados internamente, dentre outros.

216

Destacamos também que, no modelo proposto por Leite (2004), (citado no

capítulo 02), ao relacionar os benefícios percebidos em função de investimentos

em TI com os tipos de aplicação, os retornos serão tanto maiores quanto mais

próximos do uso estratégico.

Portanto, conforme menção prévia no capítulo 02, é interpretação do autor

desta pesquisa que as proposições de Venkatraman (1994), Leite (2004),

Christensen e Overdorf (2000) são compatíveis entre si, uma vez que estas

convergem no sentido que se façam investimentos em TI, de um lado, e nos

processos os mais relevantes, por outro – mesmo que não necessariamente

somente nos mais visíveis processos de negócios.

Com relação à inovação aberta, as pesquisas sobre o tema mostram que os

fatores organizacionais desempenham um papel crucial na mudança para a

abertura. Inovação aberta não é apenas um fenômeno tecnológico, mas envolve

desafios de gestão, tais como a transformação de modelos de negócios.

(CHESBROUGH, 2007). De acordo com autor, a própria inovação em arquitetura

aberta constitui um desafio significativo de inovação em gestão.

Nas empresas de pequeno porte, o desenvolvimento de novos produtos é

realizado internamente, em inovação fechada, não obstante também haja captação

de ideias externamente, junto a clientes e fornecedores.

Quanto ao modelo de inovação operado na Braskem, ocorre, para determinados

projetos, a inovação em arquitetura aberta, ao passo que, em outros casos, aqueles

em que empresa reúne competências tecnológicas internamente, em inovação

fechada.

Em termos de gestão da inovação, a empresa atua em arquitetura de ‘processo

de inovação aberta, ou open innovation, com interfaces com centros de inovação

tecnológica (CTIs), universidades e centros de pesquisa, no Brasil e exterior.’

A gestão destas parcerias constitui um desafio em termos de inovação em

gestão, de acordo com a Braskem, corroborando a posição de Chesbrough (2007)

acima.

A gestão de patentes e o monitoramento de propriedade intelectual e a gestão

do conhecimento são processos vinculados à Gestão de Inovação Corporativa,

217

inclusive o gerenciamento da literatura técnica, com foco na geração de novos

produtos para o longo prazo, isto é, em um período de dez anos ou mais, na

Braskem.

Conforme visto na revisão bibliográfica, o conhecimento acumulado originado

a partir de fora da organização deve ser gerenciado de forma que seja amplamente

compartilhado na organização e armazenado como parte de sua base de

conhecimento (...) e utilizado por aqueles que estão engajados no

desenvolvimento de novas tecnologias e produtos (NONAKA; TAKEUCHI,

1995).

Conforme Quinn (1992), ‘a capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de

transformar output intelectual em um serviço ou um grupo de serviços embutidos

em um produto – está rapidamente se tornando a habilidade executiva crítica desta

era’.

Portanto, este processo de gestão do conhecimento representa um ativo de

valor para a organização.

A lógica baseada em recursos sugere que a cultura organizacional, dentre

outros recursos, é não só valiosa como também pode ser fonte de vantagem

competitiva sustentável (BARNEY, 1986).

Conforme previamente mencionado, este processo do funil de inovações em si,

é tradicional, operando, em linhas gerais conforme, o modelo de Wheelwright e

Clark (1992).

Contudo, vale destacar, conforme estes autores, que os inovadores bem

sucedidos costumam implementar alguma forma de processo estruturado e

‘organizado em estágios, adotando uma abordagem – os chamados stage-gates –

originalmente desenvolvida por Robert Cooper como resultado de sua ampla

pesquisa em inovação de produto’ (BESSANT et al., 2008, p. 401). Este processo

é adotado pela Braskem, conforme visto.

Portanto, de acordo com previamente descrito na seção Orientação estratégica

e organização, a Braskem está ‘migrando da quarta para a quinta geração, em

relação ao modelo de inovação, ou seja, a empresa está migrando do modelo de

cadeia interligada para a inovação aberta, em determinadas linhas de produtos.’

218

Assim, a empresa avança em termos de complexidade, operando em uma rede

de inovação, o que demanda um conjunto de ferramentas gerenciais. ‘Há uma

grande diferença entre as exigências de uma rede em inovação operando na

fronteira tecnológica, em que questões sobre gestão de propriedade intelectual e

risco são críticas’ (BESSANT et al., 2008, p. 434).

Por outro lado, conforme visto, pequenas empresas raramente têm a base

tecnológica ou financeira e recursos humanos para desenvolver e comercializar

tecnologias próprias. Elas têm que ser altamente receptivas a modelos de inovação

aberta, trabalhando com outras empresas, a empresas de pesquisa e universidades,

além de serem muito efetivas na gestão de tais parcerias para serem competitivas

no longo prazo (DODGSON et al., 2008).

Neste cenário, as empresas Hausthene e Prorevest podem operar em processo

em rede, com seus fornecedores e parceiros de maior porte. Devem considerar os

variados graus de inovação, se incremental ou se radical, e de similaridade ou

heterogeneidade, em termos dos negócios em si, conforme os distintos interesses.

Aparentemente, poderiam obter um determinado conhecimento sobre a visão

estratégica de seus principais fornecedores caso estreitassem ainda mais este

relacionamento. Por serem pequenas empresas, têm vantagens em termos de

facilidade de aprendizagem e decisões. A análise da indústria, de recursos e

competências, e das capacidades dinâmicas, em conjunto com a visão de empresas

em rede de inovação, pode gerar uma perspectiva de novos relacionamentos e

negócios.

As empresas estudadas foram inicialmente agrupadas por similaridade entre

duas de pequeno/médio portes, e então realizada análise conjunta e elaborada a

primeira síntese.

A partir da primeira síntese, realizamos análise desta com a Braskem. Tivemos

oportunidade de relacionar o material empírico com a revisão da literatura e

concluir sobre a situação destas empresas em relação às questões norteadoras

desta pesquisa, originalmente voltada para pequenas e médias empresas.

A Braskem, analisada a partir de diferentes indicadores, apresenta coesão

estratégica, clareza na gestão da inovação corporativa, e várias indicações que está

na fronteira da gestão – estratégica e em inovação.

219

Evidentemente, alguns destes são processos estão em desenvolvimento há um

período de tempo que antecede a formação da própria Braskem, em empresas que

vieram a fazer parte do grupo quando de sua criação, conforme previamente

descrito. Mas sua maturidade, em termos de gestão, ao menos ao confrontar o

material empírico com a revisão de literatura sobre o tema central da tese, fica

clara.

As empresas de pequeno porte analisadas podem, eventualmente, ter benefícios

ao adotar uma modelo de análise estratégica, tal como o MAEI, previamente

citado no capítulo 02, desenvolvido especificamente para indústrias.

Ao confrontarmos os pontos teóricos revisados neste trabalho, pudemos

identificar aqueles estudos que foram os mais representativos para os objetivos

desta pesquisa, que abrangem aspectos de gestão estratégica e gestão de inovação,

em empresas do segmento industrial.

Já os primeiros estudos de Chandler (1962) identificam que um maior grau de

concorrência pressiona empresas para investimentos em P&D e engenharia de

produto. As mudanças no ambiente de negócios pressionam empresas e países

para a mudança – que, quando transformam os desafios em aproveitamento das

oportunidades, podem capturar valor no processo.

Não basta às organizações terem porte ou patrimônio, pois o cenário está

favorável àquelas que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos

em novas ofertas ou de novidades em suas ofertas (BESSANT, 2008).

Com base na revisão da literatura e nos materiais analisados a partir dos

estudos de caso, elaboramos o seguinte quadro das teorias relacionadas e

empresas estudadas.

220

Empresas estudadas Braskem Hausthene Prorevest Teorias abordadas

Estratégia empresarial líder /seguidora rápida

seguidora rápida

seguidora rápida

Estratégia de inovação proativa / ativa ativa ativa

Modelos e tecnologias de gestão da inovação

funil / processo processo processo

Ferramentas / técnicas para inovação

bibliometria / roadmaps /

planos tecnológicos /

gestão de patentes

conhecimento não codificado

conhecimento não codificado

Tecnologia da Informação alto grau de informatização

médio grau de informatização

médio grau de informatização

Modelos de parcerias externas para inovação

licenciamento/ codesenvolvi-

mento / inovação aberta /

inovação colaborativa / aquisição de tecnologia /

capital de risco & fomento

codesenvolvi-mento /

aquisição de tecnologia

codesenvolvi-mento /

aquisição de tecnologia

Métricas VPL ajustado ao risco / avaliação multicritérios /

número de patentes /

% do Faturamento em

Inovação / gestão do portfolio

Fluxo de caixa descontado /

% do Faturamento em Inovação

Fluxo de caixa descontado

Quadro 26 – Teorias abordadas e empresas estudadas

Fonte: Elaborado com base nos levantamentos de dados das empresas

Pudemos identificar, para as empresas de pequeno porte, que o posicionamento

estratégico, orientado para a busca contínua de desenvolvimento de novos

produtos, permite que estas empresas acompanhem as demandas de seus clientes,

inclusive aqueles que estabelecem as características técnicas de seus produtos.

No que diz respeito às métricas de inovação identificadas, as duas PMEs

trabalham com base no Fluxo de Caixa Descontado, e a Braskem com Valor

221

Presente Líquido Ajustado ao Risco. Evidentemente, a forma em que os dados são

utilizados e as decisões tomadas podem variar muito, apesar destas PMEs usarem

o mesmo método, neste caso.

Por outro lado, tem havido esforço de ambas no sentido de maior

informatização de seus processos, a partir da implantação de ERPs. Contudo, estas

pequenas empresas ainda não contam com tecnologias específicas para a gestão

do processo de inovação, embora o processo de inovação seja claro para ambas.

A empresa de grande porte, porém, faz uso dos diversos conceitos, modelos e

tecnologias identificadas na revisão teórica.

Desta forma, o Objetivo Principal da tese, estabelecido no capítulo 01,

– Compreender o processo de gestão da inovação nas empresas de diferentes

portes, quais elementos direcionam este processo, e seu efeito em novos produtos

e na gestão – em nosso entendimento, foi atendido em razoável grau de

detalhamento, conforme acima exposto.

Ao considerarmos a análise no nível da empresa, uma ferramenta para a

realização de mapeamento da posição da empresa em relação ao mercado, e das

competências necessárias para a implementação de estratégia de inovação é

fundamental para a ampliação de capacidade inovadora, de acordo com a proposta

de Di Serio e Vasconcellos (2009), citado no cap. 02, ferramenta esta denominada

roadmap tecnológico, constitui uma dos pilares conceituais utilizados para a

elaboração do quadro referencial a seguir.

Adicionalmente, partindo da revisão bibliográfica e dos estudos de casos

realizados, apresentamos a seguir um quadro referencial que busca relacionar o

grau de complexidade de processos de inovação e seu valor potencial, em termos

de resultados possíveis, na expectativa de que este modelo em elaboração seja

avaliado em futuras pesquisas.

Esta proposta de modelo surgiu como decorrência da busca da resposta ao

objetivo principal da tese, isto é, o entendimento do processo de gestão da

inovação e seus efeitos e resultados.

222

Figura 38 – Complexidade e valor de processos em inovação

Neste modelo referencial em elaboração, os processos organizacionais podem

ser simples ou complexos, e visíveis ou não visíveis, sendo que neste último caso,

são aqueles processos de fundo, conforme Christensen e Overdorf (2000) os

denominam.

Diversos processos administrativos, não diretamente relacionados à inovação,

podem ser estruturados para que passem a abranger esta finalidade, enquanto parte

de uma estratégia deliberada neste sentido. É o caso, por exemplo, dos processos

jurídicos, que poderiam apoiar, deliberadamente, clientes pouco experientes com

processos de contratação de financiamentos. Nesta situação, o processo jurídico

poderá prestar suporte ao processo comercial, caso este cliente venha a ser

beneficiado através da viabilização de financiamentos de novos projetos de seus

clientes e estes, por sua vez, gerem impactos nos resultados da empresa que

ofereceu este suporte jurídico.

Estes resultados, por sua vez, podem ser relacionados ao esforço das

organizações no sentido de geração de inovações enquanto resultados.

Grau de complexidade de processos em inovação

R4

R2

R3

R1

Contexto ambiental

Processosorganizacionais

simples e visíveis

Processosorganizacionaissimples e não

visíveis

Processosinterorganizacionaiscomplexos e visíveis

Processosinterorganizacionais

complexos e nãovisíveis

R8

R9

R10

R6

R7

R5

Inovação aberta

Contexto organizacional

Valor

potencial

Menor

Menor

Maior

Fusões eaquisições

Aliançasestratégi-

cas

Novasplatafor-

masindustirais

Spin-offs

Valoriza-ção da

empresano

mercado

Novosprodutos

Novosprocessos

Maior

P6

P4P3

P1

P5

P2

P6

P4P3

P1

P5

P2P6

P4P3

P1

P5

P2

P6

P4

P3

P1

P5

P2

Inovação fechada

Resultados possíveis

223

Existem diversos resultados possíveis a partir destes processos. No que diz

respeito à inovação, estes processos, inicialmente de estratégias deliberadas,

podem gerar inovações incrementais e radicais em produtos, tais como,

respectivamente, os plásticos utilizados na construção civil e em telhas fabricadas

com PVC.

Os processos mais complexos, que podem demandar P&D interna e externa, e

outras parcerias, e que podem gerar novos produtos, para a empresa, o mercado

e/ou o mundo, tomam forma tipicamente quando os processos internos e fechados

não conseguem suprir determinadas demandas, tais como inovações em produtos

mais complexos tecnologicamente. Um exemplo deste tipo de inovação aberta

obtido em nosso estudo de casos é o plástico verde, criado a partir da cana de

açúcar, em parceria entre a Braskem e a EMBRAPA.

Nossa expectativa é que este seja uma ferramenta para a realização de

mapeamento de processos com vistas à inovação, e que permita uma antevisão de

possíveis resultados, vistos enquanto consequência de estratégias deliberadas e

emergentes.

De acordo com Apaydin e Crossan (2010), a palavra ‘processo’ tem uma vasta

gama de significados. Em referência a Van de Ven e Poole (1995), e de acordo

com estes autores, o termo ‘processo’ é utilizado na literatura de gestão para se

referir a: (1) a lógica subjacente que explica uma relação causal entre variáveis

dependentes e independentes em uma teoria de variância; (2) uma categoria de

conceitos de ações organizacionais, tais como intensidade de comunicação, fluxos

de trabalho, tomada de decisões técnicas ou métodos para a criação de estratégia,

e (3) a progressão (ou seja, a ordem e seqüência) de eventos na existência de uma

entidade organizacional ao longo do tempo.

Na presente tese usamos a segunda interpretação da palavra quando nos

referimos a processos de negócios.

A nosso ver, esta proposição poderá consistir, caso seja testada e se mostre

aderente às demandas dos gestores, em uma ferramenta conceitual à disposição de

gestores para mapear os processos que dão suporte direta e indiretamente à gestão

da inovação, ao mesmo tempo em que pode facilitar a identificação dos potenciais

resultados da inovação.

224

Portanto, quanto aos Objetivos Secundários, da tese, estabelecidos no capítulo

01:

– Identificar como a empresa está gerenciando seu processo de inovação e em

relação à estratégia empresarial;

– Mapear processos de gestão da inovação, tanto aqueles com foco interno e

fechado, quanto aqueles em arquitetura aberta, em rede;

– Mapear os mecanismos de coordenação entre a estratégia empresarial e a

estratégia de inovação;

– Identificar métricas que possam ser aplicadas pela indústria para a gestão da

inovação,

consideramos que tenham sido devidamente tratados, conforme acima exposto.

Ainda quanto a ferramentas voltadas para a gestão da inovação, existem no

mercado ferramentas tecnológicas especialmente desenvolvidas para esta

finalidade, como o Stage-Gate (mencionado no capítulo 02).

Com base nas entrevistas, leituras, análise de modelos utilizados em outras

empresas, além dos presentes estudos de casos, elaboramos o seguinte desenho do

funil de inovação expandido.

225

Figura 39 – Funil de inovação expandido

Fonte: O autor, inspirado em Bagbudarian, Bernardes, Vasconcelos e Lima, 2011; Innovation Framework Technologies, 2011; Braskem, 2011.

Competência de identificaçãode novas oportunidades

Descoberta Escopo

Caso deNegócio

Desenvolvimento

Teste &Validação

Implementação

Ideias de Produtos e Serviços

Ideias de Processos

Ideias de Tecnologias

Otimização

Da Ideia para Lançamento Novos Desenvolvimentos

Do Lançamento ao Final do Ciclo

Segmentosde Clientes

Gestão de Projetos e Processos Complexos

CRM Sistemas de Gerenciamento de Documentos Sistemas ERPs Sistemas de LP MSOffice Datawarehouses, etc

Lotes de dados bi-direcionais e compartilhamento em tempo real

UniversidadesPesquisadores

Internos

PesquisadoresInternos

Fornecedores

Clientes

Parceiros

Internet

InteligênciaCompetitiva

Buscas depatentes

CTIsBriefing

ViabilidadeTécnica

Disponibilizaçãonova

tecnologia

Competência na criação denovos desenhos e na adaptaçãode processos organizacionais

Funil de Tecnologia

Colaboradores

Colaboradores

PlanoExecutivo

Briefing

Design eProtótipo

ViabilidadeTécnica

Disponibilizaçãonovo

produto

Bases de dadosinternas

OutrosLaboratórios

Lançamento

Design eProtótipo

ViabilidadeFinanceira

Funil de Inovação

Competências

internas

e

externas

Competência de absorção

Gestão de Inovação Aberta

Competência relacional

Limites da organização

Estágio 0 Portão 0 Estágio 1 Portão 1 Estágio 2 Portão 2 Estágio 3 Portão 3 Estágio 4 Portão 4 Estágio 5 Portão 5 Estágio 6 Portão 6 Estágio 7

226

A aplicação deste modelo é tradicional na gestão de processos de inovação

A aplicação de tecnologias para a gestão do funil de inovação faz parte da

realidade de uma das empresas estudadas, embora a gestão do processo de

inovação ocorra nas três empresas, sendo que, em duas delas, esta gestão seja

realizada sem a ferramenta informatizada, de forma menos estruturada.

A partir dos casos estudados e da revisão conceitual, é possível

especularmos que existem chances para que novas soluções em tecnologias de

informação, desenvolvidas com a finalidade de prestar suporte ao processo de

gestão de inovação, ganhem espaço nas agendas e orçamentos organizacionais,

tanto por haver um maior interesse, por parte das organizações, pois

empresários e executivos estão cada vez mais sensíveis à inovação, mas

inclusive em função de novas ofertas e custos mais competitivos destas

mesmas soluções.

5.3 Limitações do estudo e futuros estudos

Uma vez que este estudo tem abordagem de pesquisa qualitativa, a

generalização estatística não é possível, o que pode representar uma limitação à

contribuição para o conhecimento.

De acordo com o exposto na seção Metodologia, no desenho de pesquisa

foram realizados procedimentos que buscam trazer ao leitor uma experiência

interessante e aplicada.

A escolha de estudos de casos como opção metodológica permitiu

determinado grau de aprofundamento do conhecimento do modelo de gestão de

cada organização, assim como a identificação de evidências de inovações de

produto e em inovação.

De toda forma, generalizações não podem ser realizadas com base nos

estudos de casos.

Reconhecemos o desbalanceamento entre o volume de informações entre as

pequenas empresa e a empresa de grande porte. Contudo, em nosso

227

entendimento este fato não invalida os estudos de casos. Porém, uma das

lacunas nesta pesquisa é a ausência de estudo de caso de empresa de médio

porte.

Portanto, uma primeira sugestão para futuros estudos é a realização de

estudo em empresa(s) representativa(s) daquelas de porte médio, e a busca de

mais evidências sobre as inovações de produtos e em gestão, como ponto

inicial para uma pesquisa quantitativa, de forma que uma generalização possa

ser realizada para um grupo mais amplo de organizações.

Uma pesquisa quantitativa específica sobre determinado porte de empresas,

tal como pequenas e médias empresas, pode ser útil para os gestores e

interessados neste agrupamento, significativo no país.

Por fim, outros tipos de inovação poderiam ser pesquisados, além da

inovação em produtos, processos e em gestão, o que poderia trazer mais

conhecimento e abrangência para a gestão da inovação.

De a Acordo com Apaydin e Crossan (2010), a abordagem dinâmica de Van

de Ven et al. (2007) pode ser um bom primeiro passo para este objetivo, dentro

do fluxo de uma visão Mintzbergiana ‘emergente’ de inovação, mas que

precisa ser ampliado e testado no campo.

Outra linha de pesquisa sugerida pelas autoras é a visão baseada em práticas

(PBV), de Whittington (2006), na qual três elementos de inovação podem ser

isolados: a prática, a práxis, e os profissionais, ou practioners - sejam eles

dirigentes, gerentes de nível médio, ou agentes externos, como consultores ou

clientes – que são aqueles que realmente executam a práxis, e o que eles

realmente fazem afeta a inovação de uma empresa.

5.4 Conclusão

Tanto a estratégia deliberada quanto a emergente podem ser fontes de ideias

para a geração de inovações.

228

Os processos de negócios devem ser integrados à estratégia deliberada da

empresa e à estratégia de inovação, de forma que os processos de distintas

áreas estejam orientados a prestar suporte à estratégia de inovação.

Adicionalmente, é relevante que a organização esteja preparada para adotar

novas ideias e conceitos, que surgem no decorrer do tempo, em função de

ações não planejadas, em um processo de aprendizado de laço duplo (Mariotto,

2003).

Estas afirmações nos levam a considerar que o vetor cultura organizacional

seja relevante para a orientação à inovação, fator que está além do escopo deste

trabalho.

Uma situação a ser avaliada diz respeito à gestão dos projetos de inovação,

para o que existem diversas ferramentas disponíveis para a adequada filtragem

ou seleção daqueles que ofereçam maior potencial de ganhos. Em

contrapartida, é possível que exista um número relativamente alto de projetos

em andamento, focados em inovação incremental, mas de pequeno potencial ou

impacto nos resultados organizacionais.

Vimos que os modelos de gestão de inovação no segmento industrial

petroquímico e de plásticos brasileiro, em empresas de diferentes portes,

partem de modelos que contemplam as parcerias com fornecedores, clientes e

potenciais clientes, sendo que inclusive as empresas de pequeno e médio portes

atuam desta forma, mesmo que de maneira não formalizada.

Com relação à empresa de grande porte, a maioria dos modelos discutidos

na revisão bibliográfica está presente em seus processos de gestão da inovação,

inclusive o modelo do funil de inovação e respectiva ferramenta tecnológica.

A inovação continuará sendo um importante direcionador para os negócios e

a economia. Sua apropriada gestão poderá definir os rumos de pequenas

empresas, multinacionais e de países.

229

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242

7 ANEXOS

ANEXO A – CARTA – Apresentação da Pesquisa

Prezado Sr. Como professor da FGV-EAESP, tenho orientado diversos alunos de nosso Programa de Pós-Graduação, nos níveis de Mestrado e Doutorado. Como parte de sua formação, tais alunos devem preparar, respectivamente, uma Dissertação ou uma Tese, na qual é imprescindível que se faça uma investigação de campo, a fim de constatar como são aplicados, no mundo real, os conceitos estudados no ambiente acadêmico. No momento, estou trabalhando com o aluno William Francini, que está desenvolvendo um trabalho cujo tema é “Modelos de Gestão da Inovação: Um Estudo de Casos e m Empresas Brasileiras do Setor Petroquímico ". Como o próprio nome já indica, ele vai estudar a gestão da inovação, procurando delinear um cenário compreendendo a inovação de produtos e inovação em gestão, assim como identificar processos de inovação, recursos físicos alocados, tecnologias empregadas, investimentos em sistemas, tipos de aplicações, práticas gerenciais, expectativas, benefícios alcançados, principais contratempos enfrentados no processo e outros temas nesta mesma linha. Devo destacar que assumimos, com todos aqueles que conosco contribuem, o compromisso de, em hipótese alguma, divulgar qualquer informação que seja fornecida, formal ou informalmente, no contexto de tais atividades de campo. O nome da empresa só aparecerá no texto final com prévia anuência formal dos Srs. e, caso assim o prefiram, pode-se mesmo fazer a tese sem citar o nome da empresa – o que, a nosso ver, seria uma perda para ambos os lados mas, ainda assim, respeitaremos na íntegra sua decisão. Assim sendo, gostaria de contar com sua colaboração no sentido de abrir as portas ao William, que fará algumas entrevistas e buscará informações sobre a Empresa, inclusive históricas, para melhor contextualizar o momento. Em caso de dúvidas, ou se precisar de algum esclarecimento adicional, estou a seu dispor, através do email [email protected], ou pelo telefone (011) . Na certeza de que poderemos contar com sua compreensão, agradeço desde já por sua participação. Atenciosamente, Jaci C. Leite Professor Titular FGV-EAESP

243

ANEXO B – Questionário aplicado no estudo de caso

Pesquisa sobre o impacto da inovação nas organizações

Esta pesquisa está sendo conduzida por William Sampaio Francini, como parte de uma tese de Doutoramento em Administração, pela FGV-EAESP – Fundação Getulio Vargas – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, sob orientação do Prof. Dr. Jaci Corrêa Leite.

Este trabalho é exclusivamente acadêmico e seu objetivo é identificar como as inovações tecnológicas – em produtos e serviços, e inovações em gestão – novos procedimentos, políticas e formas organizacionais geram efeitos nas organizações. Ao final desta pesquisa, as organizações que tiverem participado receberão uma síntese, com comentários dos resultados ecncontrados.

I - Dados da Empresa/Organização: Importante: A identificação e os dados individuais da organização não serão divulgados. Nome da Empresa

Endereço

Cidade Estado CEP Fone

Responsável pelas informações

Cargo E-Mail

Tipo de empresa

S.A. de capital aberto S.A. de capital fechado Limitada Outros: _____________________

Capital predominante

Nacional privado Estrangeiro Público / Estatal

Setor de atuação

Indústria petroquímica Indústria de resinas plásticas Indústria transformadora de plásticos Outras (Especificar)

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Fornecedor para Ramo(s):

Autopeças Brinquedos Construção civil Eletroeletrônica Embalagens Ferramentaria Garrafas e recipientes Móveis Petroquímica Utilidades domésticas Outras (especificar) _____________________

Número de Funcionários (total) Administrativos Produção

(Gastos = despesas + pessoal + investimentos + terceiros)

2008 2009 2010 Prev. 2011 Prev. 2012

Receita Anual Líquida (aproximado - US$1.000,00)

Gastos com Inovação (aproximado em % da Receita Liquida):

% % % % %

Pessoal % % % % %

Despesas % % % % %

Investimentos % % % % %

Total % % % % %

244

II - Questionário

1) Como tem sido a adoção de inovações em produtos na organização nos últimos cinco anos?

2) Quais são os aspectos que influenciam a adoção ou a geração de inovações em produtos?

3) A organização conta com uma sequência de passos e procedimentos voltados a esta finalidade?

4) A pressão competitiva leva a organização a gerar inovações em produtos radicais e disruptivas?

5) Como e quais têm sido nos últimos cinco anos, a cada ano, as inovações em serviços?

6) Quais foram as principais mudanças na tecnologia ou em processos de produção, nos últimos cinco anos?

7) Como têm sido tratadas, nos últimos cinco anos, a cada ano, inovações na gestão e administração da organização

8) Da sua perspectiva, a adoção de novos sistemas de informação tem tido algum impacto na gestão da organização, nos últimos cinco anos? Caso afirmativo, quais são mais relevantes?

9) Em sua opinião, quanto à adoção de novas técnicas de gestão e tecnologias de modo geral, há um relacionamento integrado entre as pessoas e os processos ligados a novos produtos, tais como Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia de Produtos e Marketing e Vendas?

10) A organização faz uso de tecnologias ou técnicas específicas para a gestão do processo de inovação em produtos e serviços? Caso sim, quais são?

11) Como é o processo de gestão da inovação?

12) Existe programa ou processo sistemático focado na geração de novas ideias, na organização? E quanto à busca de novas ideias de forma sistemática externamente?

13) A organização tem parcerias com clientes e fornecedores da para o desenvolvimento de novos produtos?

14) A propriedade intelectual é gerenciada como um ativo da empresa?

15) Em sua opinião, a inovação é gerenciada como um negócio?

16) Em seu ponto de vista, quanto à gestão da inovação, de que formas esta poderia ter poder de influenciar o futuro do mercado?

17) Em sua opinião, as inovações têm tido influência no grau de satisfação de clientes? Favor especificar se tratam de inovações em produtos, serviços ou em gestão.

18) Em seu ponto de vista, a adoção de inovações tem tido influência mensurável no desempenho financeiro? Caso positivo, favor especificar se tratam de inovações em produtos, serviços ou em gestão.

19) O setor de P&D interno é integrado com o P&D de parceiros externos?

20) Qual a visão da empresa sobre as inovações adotadas por outras empresas?

21) Qual a frequência na adoção de matérias-primas mais avançadas, ou de substituição de matérias-primas por outras, por conta de alguma inovação?

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22) A empresa adota a terceirização de serviços? Em que área(s)? 23) Como sua empresa trata o desenvolvimento de novos designs de produtos? 24) Sua empresa teve participação em alguma reestruturação incremental no

setor em que atua, no sentido de produtividade, custos, processos, produtos e/ou tecnologias?

Obrigado!

Documents

WILLIAM SAMPAIO FRANCINI MODELOS DE GESTÃO DA … · variados, assim como para as economias locais, regionais, nacionais e internacionais, a gestão da inovação constitui o cerne