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8/2/2019 Www.tiexames.com.Br Amostra Apostila ITILV2

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APOSTILA FUNDAMENTOS EMGERENCIAMENTO DE SERVIOSDE TI COM BASE NA ITIL V2

Este um material complementar do curso e-learning da TIEXAMES.Ateno: leia os comentrios de introduo na prxima pgina antes deprosseguir na leitura deste material.


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Este material no pode ser distribudo.Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES.

www.tiexames.com.brApresentaoEste material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter o primeiro contatocom a biblioteca ITIL V2. O contedo abordado aqui pode ser utilizado para preparaopara a certificao ITIL V2 Foundation. Este material no reconhecido pela OGC ou

qualquer rgo relacionado, e serve apenas para estudos para o entendimento bsico daproposta da ITIL e para preparao para o exame de certificao ITIL V2 Foundation.

Esta apostila contm textos referenciados de livros e artigos em ingls, cujas refernciasoriginais constam no final deste material, alm de conter contedo prprio comcomentrios e crticas do autor. Todos os termos da ITIL V2 foram traduzidos para oidioma portugus com o auxlio de referncias do glossrio disponibilizado pelo itSMFBrasil.Este material no tem como objetivo substitu ir o s livr os oficiais da ITIL V2 e nemmesmo o contedo apresentado durante o nosso curso e-learning. Muitos t pico saqui no so explorados com profundidade, pois eles no so necessrios para apreparao do candidato ao exame ITIL V2 Foundation. apresentado aquisomente o que necessrio para esta preparao. O curso e-learning da TIEXAMES bem mais completo, engloba mais tpicos que esta apostila. No elaboramos estaapostila com o objetivo de substituir o contedo do curso, ela serve apenas parareviso de contedo. De forma alguma isto prejudica quem est se preparando parao exame, pois conforme j dito, esta apostila engloba somente o que necessriopara o exame.Marcas envolvidasITIL uma marca registrada do OGCOGC uma marca registrada do Office of Government Commerce

IT Infrastructure Library uma marca registrada pela CCTA que agora faz parte do OGCitSMF uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd.Direitos de cpiaEste material oferecido apenas aos alunos da TIEXAMES e no pode ser utilizado pornenhuma outra empresa de treinamento ou ser redistribudo de qualquer outra forma. Sevoc identificar que este material est sendo utilizado por outra empresa ou est sendodistribudo em outro site, denuncie para ns atravs do e-mail [email protected] .Verso: 2.0 (ltima atualizao em 15/11/2008)


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www.tiexames.com.brSUMRIOIntr oduo ........................................................................................................................ 6

Introduo ao Cenrio.................................................................................................... 6Introduo ITIL ............................................................................................................ 8Organizaes Envolvidas com a ITIL ........................................................................... 10Estrutura de livros da ITIL V2....................................................................................... 13Estrutura de livros da ITIL V3....................................................................................... 18Por Que a ITIL Importante?....................................................................................... 21Possveis Resultados com a Adoo da ITIL................................................................ 21Possveis Problemas.................................................................................................... 221. Fundamento s em Gerenciamento de Servios de TI ........................................... 23Introduo.................................................................................................................... 23Conceito de Servio ..................................................................................................... 24Conceito de Processo .................................................................................................. 24Outros Conceitos.......................................................................................................... 25Melhoria Contnua........................................................................................................ 263. Central de Servios ................................................................................................... 27Introduo.................................................................................................................... 27Objetivos...................................................................................................................... 28Descrio..................................................................................................................... 28

Atividades..................................................................................................................... 29Qualificaes do Pessoal ............................................................................................. 29Tipos de Centrais de Servio........................................................................................ 30Estruturas de Central de Servios................................................................................ 30Papis e Responsabilidades ........................................................................................ 33Relacionamentos.......................................................................................................... 34Principais Benefcios.................................................................................................... 35Problemas Comuns...................................................................................................... 35

IPD - Indicadores Principais de Desempenho .............................................................. 364. Gerenciamento de Incidentes ................................................................................ 37Introduo.................................................................................................................... 37Objetivos...................................................................................................................... 37Conceitos..................................................................................................................... 38Descrio do Processo................................................................................................. 39

Atividades..................................................................................................................... 39Nveis de Suporte......................................................................................................... 43Papis e Responsabilidades ........................................................................................ 44Relacionamentos.......................................................................................................... 45Benefcios .................................................................................................................... 46Problemas Comuns...................................................................................................... 46

IPD - Indicadores Principais de Desempenho .............................................................. 465. Gerenciamento de Problemas .......................................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Ferramentas e Tcnicas................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.


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Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.6. Gerenciamento de Mudanas ........................................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.Tipos de Mudanas.......................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Comit de Controle de Mudanas (CCM)......................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.

7. Gerenciamento de Lib eraes .......................................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.8. Gerenciamento da Configu rao ...................................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivos.......................................................................... Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.Melhores Prticas............................................................. Erro! Indicador no definido.9. Gerenciamento do Nvel de Servi o ..............................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.


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IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.10. Gerenciamento da Disponibi lidade ...............................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Conceitos......................................................................... Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Planejamento ................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.11. Gerenciamento da Capacidade......................................Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.12. Gerenciamento da Continu idade dos Servios de TI...Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.13. Gerenciamento Financeiro para Servios de TI ...........Erro! Indicador no definido.Introduo........................................................................ Erro! Indicador no definido.Objetivo............................................................................ Erro! Indicador no definido.Descrio do Processo..................................................... Erro! Indicador no definido.

Atividades......................................................................... Erro! Indicador no definido.Papis e Responsabilidades ............................................ Erro! Indicador no definido.Relacionamentos..............................................................Erro! Indicador no definido.Benefcios ........................................................................ Erro! Indicador no definido.Problemas Comuns.......................................................... Erro! Indicador no definido.IPD - Indicadores Principais de Desempenho .................. Erro! Indicador no definido.Apndice: Gerenciamento de Qualidade.............................. Erro! Indicador no definido.

Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming..........Erro! Indicador nodefinido.Padres de Qualidade...................................................... Erro! Indicador no definido.Sistemas de Qualidade Total: EFQM ............................... Erro! Indicador no definido.Bibl iografia ..................................................................................................................... 47


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IntroduoIntroduo ao CenrioPor muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda quetivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade diferente: a Tecnologia da Informao um fator crtico de sucesso para a organizao, e em at muitos casos acaba sendo seudiferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que soquase impossveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI, como por exemplo osistema bancrio. Seria impossvel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio deum sistema de banco de dados. difcil voc encontrar hoje um ramo de negcio que noutilize servios de TI em nenhum processo.

Hoje para muitas empresas a TI se tornou um parceiro estratgico. Ela faz parte donegcio. Atualmente as decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies

de planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa - no maispossvel tratar a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a serincorporada na estratgia da empresa para alcanar seus objetivos. Pelo menos, deveriaser assim em organizaes que enxergam a TI como essencial para o negcio.

Com o aumento do peso de importncia dentro da organizao, a TI passou a ter vriosdesafios. Vejamos alguns:

Alinhamento dos servios de TI com as necessidades atuais e futuras donegcio. A TI precisa comear a entender de negcios para poder participar juntodo plano estratgico da empresa. As decises de investimentos de TI devem levarem conta os objetivos da organizao a longo prazo. Os esforos nos

investimentos em tecnologia devem ser orientados a trazer resultados para osnegcios da organizao. O plano de TI precisa refletir as metas do negcio. Ambientes de TI cada vez mais complexos. O nmero de tecnologias e

fornecedores aumentou, fazendo com que a vida do gerente de TI se complicassemais ainda. Se no passado todos os sistemas de TI se reuniam em apenas umnico mainframe, hoje h vrios servidores, vrias plataformas tecnolgicas. Emmuitas organizaes a rea de TI passou por terceirizaes, preocupando-se emgerir contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e manter orelacionamento com fornecedores. As organizaes tambm expandiram seusnegcios: possuem unidades no Brasil e em diversos pases, e para cada unidadea rea de TI deve prover suporte.

Dependncia da TI para o negcio. A dependncia to grande sobre os serviosde TI tambm fez com que a organizao a desse maior ateno. Chegamos a umponto em que se os servios de TI pararem, todas as outras operaes do negciotambm param. Os servios de TI devem buscar arranjos, frmulas para mantersua disponibilidade mxima com o melhor custo, trazendo o menor prejuzo para onegcio em suas paradas.

Reduo de custos e riscos. Devido grande dependncia da TI para o negcioe tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tembuscado minimizar os custos atravs de uma melhor gesto por projetos, tratandotambm os riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que


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passa os oramentos esto cada vez mais apertados - preciso buscar formaspara reduzir custos.

Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI. De alguma forma oinvestimento em TI precisa ser justificado. preciso demonstrar o ROI (Retorno deInvestimento), ou seja, o que a organizao vai ganhar ao fazer determinado

investimento em TI. O pessoal de TI tm tido muita dificuldade de fazer estasjustificativas de ROI, justamente pelo fato de que a maioria do pessoal de TI muito tcnico e no entende nada do negcio.

Conformidade com leis e regulamentos. Instituies financeiras e empresascom aes em bolsas internacionais so agora obrigadas a cumprir regulamentosimpostos pelo governo e outras entidades, como por exemplo a Lei Sarbanes-Oxley. A TI est totalmente relacionada ao cumprimento destas leis, buscandoadequao dos seus sistemas e processos para atender aos requisitos impostos.

Manter a segurana sobre as informaes . A necessidade por informao emqualquer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos vulnerabilidade de ataques de hacker e vrus. A segurana um ponto de granderelevncia para os gestores de TI - a organizao no pode correr o risco de

perder suas informaes, pois isto pode trazer prejuzos financeiros e at mesmoprejudicar a reputao da empresa no mercado.

Em virtude deste cenrio onde a TI aparece com grande importncia para o negcio daempresa, buscando por otimizao de seus processos e reduo de custos e riscos,vrias frameworks de processos e melhores prticas foram criados. A figura abaixomostra a evoluo destas frameworks e seus nveis de maturidade em termos deGerenciamento de Servios.

A ITIL (IT Infrastructure Library), que uma biblioteca composta das boas prticas paraGerenciamento de Servios de TI, hoje o modelo mais utilizado quando se trata de

Tempo

Maturi dade doGerenci amento de TI

Idade

Escura da

1970 1980 1990 2000 2005

IBMIT

HP

ITIL

BS

ISO

2007

ITIL v.3


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suporte e entrega de servios de TI. Criada pelo governo britnico em 1980, tornou-sepadro de fato no mercado a partir de 1990. A ITIL na verso 2 composta de 7 livrosprincipais. J na ITIL V3, os livros foram todos reescritos e o contedo disponibilizado em5 livros principais. A ITIL no se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de boasprticas adotadas em vrias organizaes. Atualmente a framework (framework poderia

ser traduzida como estrutura de processos) mais adequada para o gerenciamento deservios para os departamentos de TI, sendo utilizada por mais de 10.000 empresas nomundo todo.

Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados osprocessos dentro de rea de TI. Os processos propostos so genricos, podendo serutilizados por qualquer organizao, seja pblica ou privada, de grande ou pequeno porte.Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negcio - tenha em menteque no existe receita pronta. A ITIL um modelo de processos e no representa osprprios processos com o passo-a-passo para implementar na organizao. Pelo fato deser um modelo, a ITIL serve como inspirao para definir e melhorar processos deGerenciamento de Servios de TI.

No correto afirmar que um determinado processo na organizao compatvel coma ITIL, nem mesmo dizer que vamos implantar a ITIL. Ningum implanta livros!!!!! Oobjetivo implementar o Gerenciamento de Servios de TI, e para isto a ITIL pode serutilizada como base das boas prticas do mercado.

Os processos e organizaes podem ser avaliados se esto compatveis com as normasBS 15.000 ou ISO/IEC 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres deGerenciamento de Servios de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem sercertificadas em BSs ou ISOs. A ISO 20.000 voltada para organizaes prestadoras deservios de TI e tem como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com asprticas sugeridas. O padro ISO substitui o padro BS 15.000. No Brasil j existem

algumas empresas certificadas na ISO/IEC 20.000, e acredita-se que esta certificao vaise tornar uma tendncia para selecionar fornecedores no mercado.

A EXIN tambm disponibiliza hoje uma certificao para profissionais que conhecem anorma ISO/IEC 20.000, que a certificao ISO 20.000 Foundation. A TIEXAMESdisponibiliza um curso de interpretao desta norma que ajudar voc a se preparar parao exame de certificao. Como esta norma baseada na ITIL, o profissional que j forcertificado em ITIL Foundation poder facilmente tambm conquistar a certificao ISO20.000 Foundation.Introduo ITIL

A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing andTelecommunications Agency) e agora est sob o domnio do OGC (Office of GovernmentCommerce). O OGC o ministrio de comrcio do Reino Unido e o proprietrio da ITIL.

A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo melhorar osprocessos dos departamentos de TI do governo britnico. Desde o seu surgimento em1980, as empresas e outras entidades do governo perceberam que as prticas sugeridaspoderiam ser aplicadas tambm em seus processos de TI. Em 1990 a ITIL acabou se


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tornando um padro de fato em todo o mundo, e a partir dela houve vrias adaptaes deoutros fornecedores, como a Microsoft, IBM e HP. A Microsoft oferece hoje o MOF, que um modelo que foi baseado na ITIL.

A ITIL atualmente desperta grande interesse no mercado pois h uma preocupao com o

Gerenciamento de Servios de TI nas empresas. Como falamos anteriormente, a grandedependncia da TI para os negcios faz com que os gestores de TI busquem a adoodas melhores prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo decustos e agilidade em seus processos.

Mais de 10.000 empresas no mundo todo j adotaram as melhores prticas da ITIL. Istocomprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. O Brasil e os EUA esto na faseinicial de implementao destas prticas, mas muitas empresas aqui j as adotaram e jtemos vrios casos de sucesso.

A ITIL oferece uma estrutura de processos para manter uma infra-estrutura de TI. Cadaum destes processos cobre uma ou mais tarefas do provedor de TI, tais como

desenvolvimento de servios, gerenciamento da infra-estrutura, fornecimento de serviose suporte a servios.

Estes processos propiciam o uso das boas prticas, fazendo com que o provedor de TIpossa adot-las independente da estrutura da organizao.

As boas prticas da ITIL tm como objetivos: Servir de inspirao para melhorar seus processos de TI Sugerir onde possvel chegar, pois outras empresas j conseguiram resultados

positivos Sugerir para que servem os processos e prticas Sugerir por que adotar os processos e prticas

Muitas destas boas prticas so claramente identificveis, e na verdade so utilizadas namaioria das organizaes de TI. Talvez muitos dos conceitos que voc vai ver aqui voc

j utiliza ou conhea.

A ITIL apresenta as boas prticas de forma coesa. Os livros da ITIL V2 descrevem comoestas prticas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode seraperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizadosdentro de uma organizao, fornecem uma referncia dentro da organizao para umaterminologia padronizada, ajudam a definir os objetivos e a determinar o esfororequerido.

A ITIL no pode ser vista como uma metodologia, pois as prticas sugeridas so flexveisa ponto de voc adapt-las aos seus processos. J uma metodologia possui umaimplementao mais rgida, com regras bem definidas. Na ITIL tudo pode, nada deve.

A vantagem da adoo das boas prticas est no fato de voc no ter que reinventar aroda. Adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rpidosobre o projeto de implementao de um Gerenciamento de Servios.


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www.tiexames.com.brOrganizaes Envolvidas com a ITIL

A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno edisseminao da ITIL:

OGC (Antiga CCTA)A ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agncia de Processamentode Dados e Telecomunicaes do governo britnico. No dia 1 abril de 2001, a CCTA foifundida com o OGC (Office of Government Commerce), que agora o novo "proprietrio"da ITIL. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitaes) no governo, eagregar valor substancial para o uso do dinheiro pblico. O OGC promove o uso dasmelhores prticas em muitas reas (por exemplo, gesto de projetos, procurement eGerenciamento de Servios de TI). O OGC publica diversas sries (bibliotecas) dos livrosescritos por especialistas britnicos e outros internacionais de vrias empresas.

A biblioteca consiste em um nmero claro de Cdigo de Prticas para promover efornecer servios de TI de forma eficiente e eficaz.itSMFO Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (itSMF)originalmente ficou conhecido como Frum do Gerenciamento da Infra-estrutura de TI(itIMF) e foi criado no Reino Unido em 1991. O OGC no tem objetivos comerciais com aITIL, e tambm no tinha interesse em ficar divulgando as prticas da ITIL mundo afora.Por isto repassou esta misso para o itSMF. O itSMF holands foi o primeiro chapter(captulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-semembros, entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem chapters do

Office Of Government

Commerce (OGC)

itSMF(it Service Management Forum)

EXIN

Provedores de

Treinamento

ISE

B

Corpo do Governo Garante a qualidade na estrutura

atual e futura. Proprietrio da ITIL.

Parceiro estratgico para promover as prticasda ITIL no mercado.

Institutos de Exame Gerenciam a definioe execuo dos exames de certificao.Credenciam os centros de treinamento.

Institutos de Treinamentos Organizaescredenciadas para oferecer treinamento

em ITIL.

APMGITILV3


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itSMF em vrios pases, tais como frica do Sul, Blgica, Alemanha, ustria, Sua, EUA,Austrlia e Brasil, que participam no grupo internacional do itSMF.

O itSMF promove a troca de informaes e experincias que permitem s organizaesmelhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais eoutros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servios de TI.

Os associados contribuem tambm com o desenvolvimento do assunto. A associaopublica um boletim de notcias e fornece um website com informaes sobre suasatividades (http://www.itsmf.com.br).

O captulo brasileiro do itSMF, como chamada uma representao em um pas, estestabelecido em So Paulo. Existem em alguns estados extenses do itSMF paradisseminar as prticas na regio - estas so conhecidas como Grupos de Interesse Local,abreviados de LIGs. No website do itSMF voc poder verificar se existe um LIG na suaregio.EXIN e ISEBDa mesma forma que o OGC no tinha interesse em ficar divulgando as prticas da ITIL,ele resolveu fazer uma licitao para que outras organizaes se responsabilizassempelas certificaes profissionais e treinamentos credenciados. O EXIN e a ISEB venceramesta licitao no passado. O Examination Institute for Information Science (EXIN) e aInformation Systems Examinations Board (ISEB) juntos desenvolveram uma certificaoprofissional para a ITIL V2. Isto foi feito em cooperao com o itSMF. O EXIN e a ISEBso organizaes sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala dequalificao ITIL V2 em trs nveis:

Certificado Foundation em Gerenciamento de Servios de TI Certificado Practitioner em Gerenciamento de Servios de TI Certificado Manager em Gerenciamento de Servios de TI

O sistema de certificao baseado nas exigncias para cumprir o papel relevante dentrode uma organizao de TI. At agora os certificados foram concedidos para mais 600.000profissionais de TI em mais de 30 pases.

Na ITIL V3 o esquema de certificao foi atualizado e existem mais opes detreinamento. Para mais informaes sobre o novo esquema, consulte o site daTIEXAMES.


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APMGCom o lanamento da ITIL V3, o OGC abriu uma nova concorrncia para empresas queestivessem interessadas em assumir o controle de treinamentos e certificaes na novaverso da ITIL. Nesta nova concorrncia, quem ganhou foi outra organizao: o APMG.

Agora o APMG est envolvida no novo esquema de certificao da ITIL V3, e o EXIN e aISEB apenas fazem a distribuio dos novos exames.Certificaes para os profissionais de TI na ITIL V2

Para obter a certificao Foundation no necessrio participar deum curso oficial, nem mesmo comprovar experincia na rea. importante que o candidato j atue na rea de servios de TI - istofacilita os estudos. Com o apoio de livros e simulados possvelobter a certificao de maneira fcil. A prova composta de 40questes, sendo que necessrio obter um acerto de 65% (26questes apenas). As questes so objetivas e de mltipla escolha.

As provas podem ser feitas em qualquer lugar do Brasil atravs decentros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRIC (www.prometric.com). As provas eletrnicas esto disponveis nosidiomas ingls, espanhol e portugus e custam US$ 160,00.

Na certificao Practitioner o candidato deve realizar um cursooficial reconhecido pelo EXIN ou pela ISEB. Este curso ser focadoem 2 ou 3 processos da ITIL, dando ao aluno um conhecimentomais profundo sobre os processos estudados. ideal para aspessoas que vo trabalhar na parte operacional do projeto deimplementao da Gesto de Servios de TI. O curso normalmentetem a durao de 3 dias e a avaliao do candidato acaba sendofeita durante o prprio treinamento. pr-requisito j possuir acertificao Foundation para este nvel.

A certificao Manager voltada para os gestores de TI que terouma viso ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL.Para realizar esta certificao tambm necessrio um curso oficial,e pr-requisito ter a certificao Foundation - mas no necessrio realizar a Practitioner. A formao Manager requer umbom investimento, pois o curso tem durao de duas semanas, almde workshops de preparao. O exame composto de duas provasrealizadas em 2 dias. Cada exame foca um livro da ITIL. Estacertificao tambm muito indicada para quem busca desenvolvercarreira na rea de consultoria.

Para mais informaes sobre os exames de certificao consulte owebsite www.exin-exams.com


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Aqui nesta apostila no iremos apresentar o esquema de certificao da ITIL V3. importante comentar que as certificaes na ITIL V2 sero oferecidas enquanto houverdemanda de mercado.

Para conhecer o novo esquema de certificao da ITIL V3 consulte o link abaixo no nossosite:http://www.tiexames.com.br/ITIL3_esquema_certificacao.php Estrutura de Livros da ITIL V2ITIL (IT Infrastructure Library)

A ITIL V2 uma srie de livros. Assim como o nome j sugere, uma biblioteca (ITInfrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca na

verso anterior. Os livros oficiais do OGC esto disponveis para compra em algumaslivrarias. Para comprar estes livros, consulte o site www.itsmf.com.br. A utilizao destasprticas na sua empresa de domnio pblico, entretanto todo o material da ITIL possuidireitos de cpia da coroa inglesa.

Cada um dos livros da ITIL faz parte da framework completa da ITIL. A ITIL na verdade uma biblioteca de muitos livros. Esta apostila focada na entrega do servio e nos livrosde Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns descrevemos a ITIL conforme estesdois livros durante toda a apostila.

A ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e sadas de cada um dos processosencontrados em uma organizao de TI. Entretanto, a ITIL no d uma descrio

especfica de como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organizaoestas so diferentes, ou seja, no existe receita pronta. A nfase est em sugestes queforam provadas na prtica, mas que dependendo das circunstncias podem serimplementada de vrias formas. A ITIL no oferece um mtodo de implementao, aoinvs disto oferece uma framework para planejar os processos mais comuns, papis eatividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao sonecessrias.

A ITIL baseada na necessidade de fornecer servios de alta qualidade, com nfase noservio e no relacionamento com o cliente. A organizao tem que cumprir exigncias docliente, o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros e com osfornecedores.

Parte da filosofia da ITIL baseada nos sistemas de qualidade, tais como a srie ISO-9000. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrio clara dos processos edas melhores prticas em Gerenciamento de Servios de TI. Isto pode significativamentereduzir o tempo necessrio para obter a certificao ISO.

Originalmente, a ITIL V1 era consistida por um grande conjunto de livros. Cada um delesdescrevia uma rea especfica de manuteno e operao da infra-estrutura de TI. Osdez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios eram


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considerados o ncleo da ITIL V2. Havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntoscomplementares relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI, desde mandar umtelegrama ao cliente a relacionar-se com ele. Entretanto, a srie original dos livros dabiblioteca de infra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Servios de TI a partir daperspectiva de TI.

O conjunto de Perspectiva de Negcio foi introduzido para construir uma ponte entre onegcio e a organizao de TI.

O ncleo dos livros da ITIL V2 foi revisado e publicado apenas como dois livros: Suporte aServios e Entrega de Servios. Isto eliminou sobreposies e inconsistncias da srieanterior.

O quebra-cabea da ITIL V2 mostra os principais elementos localizados nos seus livros.Cada um destes elementos se relaciona entre si, e se sobrepem em alguns tpicos.

Os 7 livros principais da ITIL V2 so:

Perspectiva de Negcio Entrega de Servio Suporte a Servio Gerenciamento da Segurana Gerenciamento da Infra-estrutura Gerenciamento de Aplicaes Planejamento da Implementao do Gerenciamento de Servios

Fonte: livro Service Support do OGC

ONEGCIO GERENCIAMENTO DE APLICAES

APERSPECTIVADO NEGCIO

Gerenciamento de ServiosSUPORTE AO SERVIO

ENTREGA DO SERVIO

GERENCIAMENTODA INFRA-ESTRUTURA DATIC

GERENCIAMENTODA SEGURANA

PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAR OGERENCIAMENTO DE SERVIOS ATECNOLOGIA


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Estes 7 mdulos constituem o corpo da ITIL V2. Abaixo voc ter uma descrioresumida do propsito de cada livro:Suporte a Servios: descreve os processos associados ao suporte do dia-a-dia eatividades de manuteno associadas com a proviso de servios de TI.Entrega de Servios: cobre os processos necessrios para o planejamento e entrega deservios de TI com qualidade, e se preocupa ao longo do tempo com o aperfeioamentodesta qualidade.ICT - Gerenciamento da Infra-estrutura: cobre todos os aspectos do Gerenciamento daInfra-estrutura como a identificao dos requisitos do negcio, testes, instalao, entregae otimizao das operaes normais dos componentes que fazem parte dos servios deTI.Planejamento para Implementao do Gerenciamento de Servios: examina questese tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos

do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca questesrelacionadas cultura e mudana organizacional.Gerenciamento de Aplicaes: descreve como gerenciar as aplicaes a partir dasnecessidades iniciais dos negcios, passando por todos os estgios do ciclo de vida deuma aplicao, incluindo sua sada do ambiente de produo (quando o sistema aposentado). Este processo d nfase a assegurar que os projetos de TI e as estratgiasestejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao, assegurando que onegcio consiga obter o retorno do valor investido.Perspectiva de Negcio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de TI aentender como eles podem contribuir para os objetivos do negcio e como suas funes e

servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar suacontribuio para a organizao.Gerenciamento da Segurana: detalha o processo de planejamento e gerenciamentoem um nvel mais detalhado da segurana da informao e servios de TI, incluindo todosos aspectos associados com a reao da segurana dos incidentes. Tambm inclui umaavaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos

justificveis para a implementao de contra-recursos (estratgia de segurana).

Esta apostila ir descrever apenas os dois livros principais da ITIL: Suporte a Servios eEntrega de Servios, considerados o corao da framework.


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Suporte a ServiosO livro Suporte a Servios descreve como um clienteconsegue acesso aos servios para suportar seusnegcios.

Este livro cobre os seguintes assuntos: Central de Servios Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberao

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte aServios.

Suporte a

Servios

Gerenciam.Incidentes Gerenciam.ProblemasGerenciam.Mudanas

Gerenciam.Liberaes

BDGC Gerenciam.Configurao

FerramentasMonitoramento

CLIENTES & USURIOS

SERVICE-DESK

Incidentes ProblemasErros Conhecidos Mudanas RelacionamentoEntre ICsiberaes

Inform.LiberaesInform.Mudanas


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Entrega de ServiosO livro Entrega de Servios descreve os servios que ocliente necessita, e o que necessrio para fornecer estesservios.

Este livro cobre os seguintes assuntos: Gerenciamento do Nvel de Servios Gerenciamento Financeiro para Servios de TI Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento da Segurana (com referncia ao

livro Gerenciamento da Segurana)

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Entrega deServios.

Entrega de

Servios

Gerenciam.Capacidade Gerenciam.DisponibilidadeGerenciam.Nvel de Servios

Gerenciam.Finanas Gerenciam.ContinuidadeServios de TI

FerramentasMonitorao

CLIENTES & USURI OS

OpenHrs 9-5

Nveis deServio &Relatrios

InformaoPlano deCapacidade

Oramento,Informaesde cobrana InformaoPlano deContinuidade


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Estrutura de livros da ITIL V3A framework da ITIL V2 um conjunto de livros com alguns problemas de consistncia no h uma conexo bem elaborada entre os processos pelo fato de os livros terem sidoescritos em momentos diferentes. A ITIL foca basicamente a eficincia e eficcia dosservios em produo. O grande pblico de TI lia apenas os dois livros principais: Suporteao Servio e Entrega do Servio. Mas somente pensar nisto no bastava. Pois se vocno planeja, se no antecipa as demandas, voc vai ter uma TI muito reativa. Foramvrios os motivadores para que os livros fossem reescritos e uma nova verso da ITILfosse lanada.

Ento, em meados de 2007 foi lanado a ITIL V3. A estrutura passou de 7 para 5 livrosprincipais. Agora os livros da nova verso fazem parte do ciclo de vida do servio. Esta a grande mudana estrutural na ITIL V3.

A abordagem do ciclo de vida do servio algo novo para a TI, mas no algo novo emoutras reas do negcio. Temos que entender que um servio nasce, se desenvolve, vaipara a operao e um dia ele morre ou aposentado, e necessrio gerenciar o serviono s durante a sua fase adulta, mas sim desde a sua fase embrionria para que gere

valor para o negcio.

Framework ITIL V2

Ciclo de vida do servio da ITIL V3

Melhoria de ServioContinuada

Desenhode Servio

Operaode Servio

Estratgiade Servio

Transio

de Servio


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Conhea abaixo as capa dos livros principais.

O ciclo de vida do servio tem um eixo central, que a estratgia do servio tambma fase inicial deste ciclo. Esta estratgia vai guiar todas as outras fases: Desenho deServio, seguida da Transio de Servio e Operao de Servio. E envolvendo todas asfases do ciclo de vida vem a Melhoria de Servio Continuada. Processos e funes agoraesto distribudos ao longo do ciclo de vida.

A fase de Estratgia de Servio a grande sacada na ITIL V3. aqui que a TI vai seintegrar com o negcio. Ns j estamos acostumados a ver a TI como sendo apenas umdepartamento de tecnologia que comunicado sobre as decises da empresa. E quandoo comunicado chega a TI tem que se virar para atender s demandas - e a comeam osconflitos: falta de recursos e falta de tempo. Nesta fase de estratgia a TI tem que buscarentender quais so as demandas dos seus clientes, identificar oportunidades e riscos,decidir por terceirizar ou no determinados servios e pensar no retorno para o negcio.Nesta fase a TI vai gerenciar o seu portfolio de servio, e este portfolio vai conter opipeline, o funil de servios que um termo que o pessoal de vendas conhece muito bem.Todos ns sabemos que a TI sempre tem mais demanda que a sua capacidade, s queela vai ter que priorizar o que vai desenvolver. Nem toda demanda vira servio, por istoela precisa fazer a gesto do seu portfolio. Com a Estratgia de Servio da ITIL V3

possvel agora ter a viso da razo de se ter um servio no portfolio.

Na fase do Desenho de Servio tudo que foi levantado na Estratgia de Servio serusado para projetar um novo servio: custos, mercado e como o servio ser utilizado. Oservio vai ser definido com base nesta estratgia, j pensando no valor que ele vai gerarpara os clientes. Se todas as informaes forem levantadas j durante a fase deestratgia, a TI conseguir projetar o servio conforme esperado. Nesta fase j se deve

5 livros principais

Estratgia deServio Desenho deServio Transio deServio Operao deServio Melhoria deServioContinuada

Introduo aoCiclo de Vidado Servio


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pensar em qual ser o SLA (Acordo de Nvel de Servio), quais os riscos envolvidos e osfornecedores necessrios, e qual a capacidade da infra-estrutura para suportar o servio.

A prxima fase a Transio de Servio. Ento se na fase anterior empacotam-se todasas informaes do desenho para colocar o servio em operao, nesta fase o foco noGerenciamento de Mudana. Ela se preocupar com todos os detalhes para que o servio

seja colocado em produo com o menor impacto possvel para a organizao.

A outra fase a Operao de Servio: s manter o servio, o dia-a-dia. Basicamenteos processos de suporte do livro da V2 esto aqui nesta fase. Ento aqui vem ogerenciamento de incidentes, problemas e solicitaes. Tambm as funes de TI foramincludas aqui, como Service Desk (Central de Servios), manuteno de data centers,instalaes tcnicas e aplicaes.

E envolvendo todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Servio Continuada, quetem um foco na qualidade, avaliando tanto o servio como os processos degerenciamento das fases. Outro foco que um servio que foi entregue no esttico:ele pode ser bom hoje, mas amanh no mais, pois a demanda do usurio vai

aumentando. Ento esta fase vai procurar avaliar os servios, vai procurar obter ofeedback, e nada impede que este ciclo de vida do servio gire vrias vezes - pois podeser necessrio repensar a estratgia do servio.

Como vocs podem perceber, se a TI executar todas as fases ao criar um novo servio oualterar um servio existente, ela vai errar menos. Se os servios forem desenhadosconforme os requisitos dos clientes e projetados devidamente, o pessoal de produo irter menos estresse para manter o servio. Em resumo, teremos menos re-trabalho emaior controle sobre os custos.

O contedo que estamos apresentando nesta apostila baseado na ITIL V2, e este aindase aplica s organizaes. Os processos de suporte e entrega da verso anterior

praticamente so os mesmos na nova estrutura de livros. O mercado vai continuaradotando a ITIL V2 por um bom tempo. Muitas organizaes esto preferindo iniciar seusprojetos de ITIL na verso 2 e depois evoluir para a verso 3, pelo fato de acharem que averso anterior est mais simples. Por isto, tudo o que voc vai aprender aqui nestaapostila ser de grande valia. Se voc tiver interesse em conhecer mais a ITIL V3, faa onosso curso e-learning de migrao. Ao fazer o nosso curso de migrao voc estarhabilitado para prestar o novo exame ITIL V3 Foundation.


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Por Que a ITIL Importante?Como visto no captulo Introduo ao Cenrio, a rea de TI tem ganhado grandeimportncia dentro do negcio e tem servido como meio para alcanar os objetivos daorganizao. Em virtude da necessidade de um Gerenciamento de Servio de TI maisrobusto, a biblioteca da ITIL tem ganhado destaque no mercado, servindo como apoiopara melhorar os processos de TI.

Entre os principais objetivos da adoo da melhores prticas da ITIL podemos destacaros seguintes:

Alinhar os servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio e seusclientes. Todos os processos da ITIL falam que a TI precisa entender os requisitosde negcio da empresa para poder planejar e prover seus servios para atenderexpectativas.

Melhorar a qualidade dos servios de TI. Atravs de um programa de melhoriacontnua, deve-se buscar a consistncia na entrega dos servios atendendo snecessidades de negcio.

Reduzircustos na proviso de servios. Este um dos motivos-chave que levamos gestores de TI a adotarem as melhores prticas. J existem vrios casos desucesso onde houve grande reduo dos custos operacionais e investimentos emTI.

Processos mais eficientes e eficazes, buscando rapidez e resultados nosprocessos.

Adoo das boas prticas, evitando reinventar a roda.Possveis Resul tados com a Ado o da ITIL Falhas: 30% quantidade, 50% tempo de resoluo Mudanas: 25% tempo de concluso, 50% mudanas urgentes e caras Capacidade: 15% capacidade ociosa CTP (TCO): 10% Disponibilidade:10% Confiabilidade Tempo de lanamento no mercado

Fonte: ITIL Forum 2003

Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcanados em algumas empresas esetores de TI que foram pesquisados.

Reduo do custo total at 48% - Gartner 6-8% de reduo de custos operacionais, $ 125 milhes de economia (10% do

budget) - Procter e Gamble Aumento da satisfao do cliente Aumento de resoluo de incidentes de 5% para 30% com o uso de uma base de

conhecimento - IS Organizations


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Reduo de 50% no tempo mdio de resoluo, reduo de 30% no tempo pararealizar novas mudanas, reduo de 50% dos recursos - Utility Provider

Possveis ProblemasUm projeto de implementao dos processos da ITIL pode ter vrios problemas. importante que voc esteja ciente e busque contornar alguns obstculos j conhecidos:

Falta de patrocnio, comprometimento e entendimento. importante que todasas pessoas relacionadas com o projeto estejam conscientes das melhorias que amudana poder trazer. O comprometimento de todos fundamental para fazercom que os processos sejam implementados. necessrio que este projeto tenhaum patrocinador com poder dentro da organizao. Mudar a cultura daorganizao e alterar a forma de trabalho das pessoas exige sempre que algumcom maior influncia na organizao apie estas mudanas.

Cultura da empresa. Se a organizao no tiver cultura para a gesto deservios, torna-se muito complicado a TI obter a colaborao dos demaisdepartamentos. Foco no cliente e busca por servios de qualidade primordialpara sustentar um projeto de ITIL.

Excesso de expectativa. Tenha em mente que a adoo das melhores prticasno se faz em dias. necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento eadaptaes ao longo do projeto.

Problemas na gesto do projeto. A implementao de um programa degerenciamentos de TI deve ser encarado como um projeto, com responsveis porcada etapa, prazos para implementao e recursos necessrios. Para que vocpossa implementar as prticas da ITIL recomendvel passar por um treinamentocomo ITIL Manager. O treinamento de fundamentos no o suficiente paraconduzir um projeto como este.

Falhas de comunicao. A estrutura de departamentos dentro da TI podedificultar o trabalho em equipe e o fluxo de informaes.

Objetivos no alcanados: melhoria de qualidade, reduo de custo, satisfaodo usurio, alinhamento de TI com a estratgia de negcio. Muitos implementam aITIL para alcanar estes objetivos, e quando no obtm sucesso em pouco tempoacabam abandonando o uso da ITIL. O no-sucesso do projeto pode estarassociado forma como a organizao resolveu implementar as prticas da ITIL. preciso ter bom senso do que realmente necessrio na organizao. importante saber adaptar as prticas.


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1. Fundamentos em Gerenciamento de Servios de TIIntroduo

As necessidades dos clientes devem ser entendidas pelo provedor de TI. Para atender aestas necessidades necessrio buscar e implementar solues e tecnologiasdisponveis no mercado. necessrio ter pessoas que implementem esta tecnologia,forneam suporte aos usurios, negociem nveis de servios e mantenham a soluodisponvel. Para que as pessoas trabalhem de forma eficiente e eficaz so necessriosprocessos que digam como as atividades devem ser executadas. Devero tambm existirprocessos que controlem e monitorem a entrega de servios sempre com o mesmopadro. Pessoas, processos e tecnologia so os trs elementos principais doGerenciamento de Servios de TI, e os trs juntos fornecem servios que atendam snecessidades dos clientes.

Agrupando as atividades em processos,seu controle se torna mais fcil,possibilitando a criao de mtricas paraacompanhamento de performance. Osprocessos devem ser bem definidos parabuscar a eficincia e eficcia. Lembre-se:processos que no so possveis demonitorar atravs de indicadores no soviveis. De nada vale se voc no pudermedir o processo, ou seja, se no hcontro le sobre ele.

Por que adotar o Gerenciamento de Servios? preciso levar em conta que os benefcios de um programa de Gerenciamento deServios podem levar tempo para ser obtidos. Entretanto h tambm benefcios em curtoprazo. Vejamos abaixo os principais benefcios para a empresa ao implementar umametodologia para o Gerenciamento de Servios:

1) Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel.

2) Segurana e confiana da continuidade dos servios de TI, aumentando ahabilidade para restaurar os servios quando houver necessidade. Se sabemosque qualquer parada em um servio gera perdas financeiras, ento ao conseguir


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uma maior disponibilidade dos servios o negcio deixar de perder dinheiro comas paradas de TI.

3) Viso mais clara da capacidade atual de fornecimento de servios.

4) Fornecimento de informaes gerenciais para acompanhamento de desempenho,possibilitando traar melhorias.

5) Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho possvel gerenciarmelhor as expectativas.

6) Maior satisfao dos clientes e usurios, com a TI entregando servios com maisqualidade e rapidez.

7) [Em alguns casos] Reduo de custos: a partir do melhor planejamento e controledos processos internos possvel otimizar os custos operacionais.

8) Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio.Com processos definidos e controlados mais fcil implementar vrias mudanassimultaneamente.

Conceito de Servio definido como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a umou mais processo de negcios.

Exemplo: Um sistema de faturamento fornecido usando uma base Oracle e uma rede O servio de e-mail utiliza recurso de rede, servidor e link de internet

DICA: para no haver confuso sobre o que servio e o que recurso de TI, tenha em

mente que servio sempre com o que o usurio interage diretamente. O usurio usa umsistema, e no um banco de dados. O banco de dados no pode ser considerado umservio de TI, mas sim um componente de um servio.Conceito de ProcessoProcesso um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo especifico.Possui entradas de dados, informaes e produtos para, atravs da identificao dosrecursos necessrios ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.

Vejamos a seguir a figura que ilustra a estrutura de um processo: Cada processo pode ser quebrado em uma srie de tarefas (ou atividades) Cada tarefa ter entradas e sadas Cada tarefa ser executada por uma funo (humana ou executada por software) A execuo das funes controlada por regras (definies de como deve ser) Cada processo tem que ter um proprietrio - ele define o processo em si


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Outros ConceitosDentro do cenrio de Gerenciamento de Servios de TI temos cliente e usurio. Vejamosabaixo a principal diferena entre eles.

CLIENTE: aquele que normalmente paga pelos servios deTI. Se a TI for um departamento interno de uma organizao,os clientes sero as unidades de negcio da empresa, comopor exemplo os departamentos de marketing, financeiro,produo, etc. No caso de um prestador de servios, osclientes so as empresas atendidas.

USURIO: pessoa que usa os servios de TI no dia-dia. Umdepartamento de contabilidade, por exemplo, poder ter vriosusurios dos servios de TI. possvel que um usurio sejaum cliente. Mas importante que fique claro, neste conceito,que cliente aquele que de alguma forma PAGA pelo servio.

Com o cliente so negociados os nveis de servios e so desenvolvidos novos servios.So os usurios ligam para a Central de Servios (service-desk ou help-desk) parasolicitar ajuda ou reportar incidentes. importante saber quem so estas figuras dentrodo seu cenrio.

PROVEDOR DE TI: fornece servio de TI. Pode ser umdepartamento de TI dentro de uma empresa ou uma empresaprestadora de servios de TI.


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Melhoria ContnuaPara que uma organizao de TI possa funcionar como um negcio dentro de um

negcio, preciso traar uma viso que inclua objetivos, metas e mtricas. OGerenciamento de Servios deve ter um programa de melhoria contnua. A cada ciclodevem ser traados os objetivos que se espera atingir em determinado prazo, avaliandocontinuamente os processos e adaptando-os para obter a melhor eficincia e eficcia nosresultados.

Esta figura acima ilustra o ciclo de melhoria contnua sugerido pela ITIL. Quando voc foradotar a ITIL, voc poder utilizar este ciclo. No primeiro momento se identificam quais

so os objetivos do negcio, o que o negcio precisa da TI para realizar suas estratgias.Com base nisto, a TI deve organizar seus processos de suporte e de entrega. Emseguida se faz uma avaliao, conhecida como ITIL assessment. Esta avaliao pode serfeita atravs de questionrios que apresentaro a situao atual de TI e os gaps (lacunas)entre o que est sendo feito na prtica e o que est sendo sugerido nos livros da ITIL. Narea do aluno em nosso site voc poder baixar um modelo de questionrios. Depois quevoc j conhece a sua realidade e a distncia desta para o que o modelo da ITIL sugere,voc pode fazer um plano de implementao de melhorias nos seus processos. Uma vezque este plano foi implementado, necessrio avaliar se os processos desenhados estogerando os resultados previstos, se eles esto colaborando para a realizao dasestratgias do negcio. Esta avaliao pode ser feita por meio de mtricas usandoindicadores. A ITIL tem uma srie de indicadores para cada processo.

Este ciclo pode se repetir vrias vezes. A melhoria contnua, como o prprio nome diz, contnua. Continuamente voc precisa verificar se os processos esto gerandoresultados, e sempre h algo a melhorar. Um processo nunca chega ao nvelOTIMIZADO, mas sim no nvel OTIMIZANDO. A TI est sempre passando por inovaes,e estas inovaes impactam os processos existentes. Por isto sempre haver algo amelhorar ou inovar em seus processos. Nada esttico para sempre.


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3. Central de ServiosIntroduo

A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como service-desk uma funodentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre osusurios/clientes e o provedor de servios de TI.

A proposta sugerida separar, dentro das operaes de TI, quem faz parte do suporteaos usurios e quem vai realizar atividades de resoluo de problemas edesenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para osusurios, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e propiciando maiseficincia para a equipe de TI, pois o tcnico especialista acaba no sendo maisinterrompido pelas chamadas diretas dos usurios.

No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte e passar por

vrias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu problema. Com a Centralde Servios haver pessoas focadas em resolver as solicitaes dos usurios, evitandocolocar os usurios em contato direto com as equipes de suporte ou desenvolvimento.

Fonte: www.piada.com

Voc certamente j conhece o funcionamento de uma help-desk. A Central de Servios uma evoluo deste conceito. Uma help desk tradicionalmente atende problemas dehardware e softwares bsicos, j a Central de Servios assume todas as solicitaes dos

usurios relacionadas a qualquer servio prestado pelo provedor de TI.


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Monitorar o cumprimento dos nveis de servios estabelecidos nos ANSs. OGerenciamento do Nvel de Servios um habilitador de negcio primordial paraesta funo.

Atividades A Central de Servios tem vrias responsabilidades primrias. So elas:

Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes Prover uma avaliao inicial dos incidentes Monitorar/escalar incidentes por ANS Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio Encerrar os incidentes com confirmao Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies Produzir relatrios de gerenciamento Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nveis Prover informaes gerenciais Identificar necessidades de treinamento dos usurios Contribuir na identificao de problemas

Controle de IncidentesA Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. ACentral de Servios pode usar diferentes origens para registrar os incidentes:

Telefone E-mail Internet Fax Visita pessoal

A Central de Servios no est envolvida apenas com o Gerenciamento de Incidentes.Atividades de outros processos podem ser executadas tambm nesta funo.Qualificaes do Pessoal

A equipe de suporte que far parte da Central de Servios dever ter algumas

qualificaes mnimas, como:

Habilidades interpessoais - ser...o Pacienteo Comunicativoo Amigoo Entusiasmadoo Assertivoo Emptico


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o Honesto Entendimento dos servios utilizados pelo negcio Conhecimento tcnico necessrio para fornecer o suporte

Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter 3 tipos de qualificao. A deciso pelaescolha do nvel depender do tipo de suporte e dos clientes que sero atendidos:

Skilled (hbil) qualificado tecnicamente Unskilled pouco conhecimento tcnico Expert (perito) especialista

Se o usurio que liga para a Central de Servios um usurio mais experiente comnecessidade de resolver questes mais complexas, pode ser mais adequado utilizar umaequipe de atendentes skilled ou experts.Tipos de Centrais de ServioCentral de Atendimento (Call Center)Voltada para grandes volumes de chamadas e transaes por telefone. Neste caso estaCentral no atua sobre as transaes, e as encaminha para a rea devida dentro daorganizao.Central de Suporte (Help Desk)O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida mesmodepois de cadastrada. Tem tambm como funo resolver e coordenar incidentes,propiciando a interface (ou comunicao) com o Gerenciamento da Configurao.Central de Servios (Service Desk)

A caracterstica principal a abrangncia dos servios, pois o processo de negcio neste

caso est integrado, no s resolvendo incidentes, mas tambm problemas e dvidas efazendo interface com as requisies de mudanas.Estruturas de Central de ServiosEm geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, porregies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um customaior e dificuldade de padronizao.

Existem trs possveis formas de realizar o atendimento: Local Centralizado Virtual

Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona. Central de Servios LocalCentrais de Servio Locais so criadas para atender a necessidades locais de cadaunidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades


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especificas para cada unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fatoda equipe de suporte j estar implantada no local. Normalmente neste tipo de estrutura ocusto operacional maior, devido ao fato de manter vrias estruturas fsicas com recursoscomo hardware e software especficos para cada uma.

Figura: Central de Servios Local

Este tipo de Central local muito comum em empresas multinacionais, onde cada planta(filial) tem uma estrutura de TI local, pois cada filial tem a sua prpria infra-estrutura de TIassim como sistemas prprios.

Central de Servios

Terceiros Redes ERP Manuteno SuporteInterno

Usurio 1 Usurio 2 Usurio 3


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Central de Servios CentralizadaUma Central de Servios Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaesde suporte em um nico local. Este modelo leva reduo de custos operacionais,melhora o Gerenciamento de Servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.

Figura: Central de Servios Centralizada

Neste caso a organizao pode ter vrias filiais, mas o suporte centralizado na matriz.

No existe o melhor tipo de Central de Servios - vai existir o melhor tipo para a sua

necessidade. Cada organizao tem necessidades, servios e complexidades diferentes.

Central de Servios

Terceiros Redes ERP Manuteno SuporteInterno

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3

Suporte Segundo Nvel


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Central de Servios VirtualCom o avano das tecnologias de tele-comunicaes possvel ter uma Central deServios sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter umaCentral de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em

diversos locais distintos.

Conforme apresentado na figura acima, a organizao poderia ter vrias estruturas de TIem pases diferentes. Para que todas as filiais tenham suporte durante 24 horas, ao invsde contratar pessoas para cobrir vrios fusos horrios, aproveita-se a estrutura de suporte

que est em outro pas para que ela oferea suporte s demais filiais durante um fusohorrio. Enquanto noite em Sidnei, pode ser dia em Washington, ento utilizamos o quechamamos de Follow the Sun.

Esta estrutura virtual muito utilizada por empresas que tm filiais espalhadas pelo globo.Papis e ResponsabilidadesEm todo processo e funo na ITIL voc vai ter papis, no cargos. Isto significa que aITIL sugere que algum desempenhe determinado papel em relao ao processo efuno. No caso da Central de Servio existe a figura do Gerente da Central de Servios.Dependendo da estrutura da organizao, acaba existindo uma pessoa que tem estecargo fixo.

Principais responsabilidades deste gerente: Responsvel pelo sucesso do suporte da Central de Servios Acorda interface com outras disciplinas do Gerenciamento de Servios. Exemplo:

Gerenciamento da Configurao e Nvel de Servio Recruta e treina a equipe


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Avalia e compra ferramentas para a Central de Servios (software) Garante que todas as chamadas recebidas pela Central de Servios sero

prontamente registradas Garante que as requisies e consultas de clientes/usurios sero satisfeitas

dentro do tempo acordado nos ANSs Apia o Gerenciamento de Problema com a anlise dos incidentes registrados

para determinar a causa-raiz dos problemas e mudanas necessrias atravs doGerenciamento de Mudanas, e reduzir incidentes que podem ser evitveis

Estar presente no Comit de Controle de Mudanas quando necessrio Revisa a funo da Central de Servios e faz recomendaes de custos para

melhoriasRelacionamentosSendo um ponto nico de contato para o servio de TI, a Central de Servio deve ter umvnculo com todos os processos da ITIL. Com alguns processos este vnculo mais clarodo que com outros.

A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo doGerenciamento de Incidentes. A Central de Servios registra e controla os incidentes.

Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for

suportado por um software, teremos condies de futuramente fazer todo o rastreamentode problemas ocasionados com determinado equipamento na infra-estrutura.

Isto tambm permitir equipe da Central de Servios resolver rapidamente os incidentesbuscando solues relacionadas ao Item de Configurao ou ao problema relacionado.

Em alguns casos a Central de Servios realiza mudanas pequenas e tem um vnculocom o Gerenciamento de Mudanas e com o Gerenciamento de Liberaes. A Central de

Gerenciamentoda Configurao

Gerenciamentode Incidentes Gerenciamentode Mudanas

Gerenciamento doNvel de ServioGerenciamentode Liberao

Central deServios


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Servios poder executar atividades como instalar softwares e hardwares e tambmefetuar mudanas-padro, como por exemplo realocar fisicamente estaes de trabalho(PCs), configurar conexes de LAN, etc. importante que estas atividades sejamcoordenadas pelo processo de Gerenciamento de Mudanas e Liberaes.

O vnculo entre a Central de Servios e o Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser

ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte ereportando se o servio de TI foi restaurado dentro dos limites definidos nos Acordos deNvel de Servios (ANSs). A Central de Servios reportar ao Gerenciamento do Nvel deServios se os servios no estiverem restaurados dentro do prazo e se procedimentosde escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar os prazosdeterminados.Principais Benefcios

A implementao de uma Central de Servios poder trazer vrios benefcios para a TI epara o negcio:

Aumento de acessibilidade: ponto nico de contato e suporte sempre disponveis Produtividade: a equipe de 2 nvel no interrompida por chamadas de usurios

Reduo de impacto: rapidez na restaurao dos servios

Disponibilidade do atendimento

Percepo de qualidade e satisfao dos clientes

Melhor trabalho em equipe

Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para orelacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suassolicitaes

Indicadores para gesto e suporte decisoProblemas ComunsNo existe dvida que a adoo da Central de Servios ter barreiras de sucesso.

Algumas barreiras tpicas que podero ocorrer:

1. Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem buscar uma soluodiretamente com uma pessoa que conhecem ou que ajudou da ltima vez.

2. A equipe tcnica no estar preparada para atender s necessidades do negcioou dos usurios.

3. Nem todas as partes esto informadas sobre os servios fornecidos e os nveis deservios acordados, resultando em frustrao por parte dos usurios.


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IPD - Indic adores Principais de Desempenho importante usar indicadores de controle para avaliar o desempenho da Central deServios. Dentro da ITIL os chamamos de IPDs (Indicadores Principais de Desempenho,ou em ingls KPIs - Key Performance Indicators).

Alguns IPDs propostos para esta funo:

Quantidade de chamadas atendidas

Quantidade de incidentes resolvidos no 1 nvel de suporte

Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo

Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone

Status de incidentes e problemas x Nveis acordados nos ANSs

Disponibilidades dos servios, brechas

ndice de satisfao (atravs de formulrios de pesquisa)


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4. Gerenciamento de IncidentesIntroduoVimos no captulo anterior que a Central de Servios uma funo dentro do provedor deTI que tem como objetivo prestar suporte aos usurios em relao ao uso dos servios deTI. Iremos ver agora o processo de Gerenciamento de Incidentes, que normalmente executado pela Central de Servios, - mas isto no quer dizer que ele acontece apenasna Central de Servios.

Um Gerenciamento de Servios de TI est orientado entrega de nveis de servios coma qualidade e rapidez que o negcio exige. Para isto necessrio ter um processo detratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios,escalonando os incidentes quando necessrio.

Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidenteslevantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI. importante considerar tambm que asinformaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia parao processo de Gerenciamento de Problemas, pois incidentes recorrentes precisam sertratados.ObjetivosO processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar os servios omais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativosnas reas de negcio.

O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como objetivos:

Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normaldentro do prazo acordado nos ANSs

Manter a comunicao dos status dos incidentes aos usurios Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o

prazo de resoluo Fazer avaliao dos incidentes e sua possveis causas, informando ao processo

de Gerenciamento de Problemas. Este processo no responsvel por fazer odiagnstico identificando a causa-raiz: ele apenas auxiliar o processo de

Gerenciamento de Problemas que tem este focoO escopo do Gerenciamento de Incidentes muito amplo e pode incluir aspectos queafetem os servios ao cliente tais como:

Falha de hardware Erro de software Solicitaes de informaes Solicitao de mudana de equipamento


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Troca de senha Criao de perfil para novos funcionrios Solicitao de suprimentos Problemas de desempenho

Perceba que na lista acima existem alguns itens que no so incidentes, isto , no so

falhas ou anomalias no servio. Solicitao de suprimentos, criao de perfil para umnovo usurio, etc., o que chamamos de solicitao de servio. Na ITIL V2 este tipo desolicitao tambm pode ser tratado por este processo. J na ITIL V3 voc vai encontrarum processo para lidar especificamente com estas questes.Conceitos Dentro deste processo existem alguns conceitos que devem ficar claros:Incidente: qualquer evento que no parte padro da operao de um servio, quecausa ou pode causar uma interrupo ou reduo da qualidade do servio. Exemplo deincidente: a tela do PC do usurio travou e ele no consegue mais digitar. Requisio de Servio: qualquer solicitao/contato que no uma falha na infra-estrutura de TI. Exemplo: solicitao para criar um relatrio ou executar uma rotina nosistema.Problema: quando a causa-raiz de um ou mais incidentes desconhecida. Exemplo: ocomputador do usurio sempre trava quando ele executa determinada aplicao. Quandono se sabe o motivo pelo qual o PC trava, isto pode ser considerado um problema.Erro Conhecido: quando a causa-raiz de um problema conhecida e j se tem umasoluo de contorno. Exemplo: descobriu-se que o PC travava porque faltava memriapara executar a aplicao.Soluo de Contorno (Workaround): este um mtodo de contornar um incidente apartir de uma reparao temporria. Exemplo: reiniciar o computador sempre que aaplicao travar e no abrir mais de dois programas simultaneamente.


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Descrio do ProcessoA figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:

Como em todo processo, existem entradas e sadas. A entrada principal deste processoso os incidentes. Como mostrado acima, os incidentes podem vir de muitas fontes comousurios, equipes de operaes, redes ou ferramentas de monitoramento que identificamirregularidades nos servios. Solues de contornos podem ser buscadas a partir de umabase de Erros Conhecidos, ajudando a resolver o incidente mais rpido. A Base de Dadosdo Gerenciamento da Configurao (BDGC) auxiliar na identificao do Item deConfigurao relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas,problemas abertos e o possvel impacto e itens relacionados ao incidente. Determinadassolicitaes de usurios podem necessitar de um Registro de Mudana, como porexemplo, uma nova regra de negcio ou instalao de um novo componente.Atividades

As atividades do Gerenciamento de Incidentes incluem:

Deteco de incidentes e registro Classificao e suporte inicial Investigao e diagnstico Resoluo e restaurao Fechamento do incidente Responsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao

Processo de Gesto de Incid entes Deteco e registro de incidentes Classificao e suporte inicial Diagnstico e resoluo Recuperao

Encerramento

Propriedade, monitorao

Procedimentos deRequisi o de Servio

Gesto deMudanas

Banco de dados deproblemas eErros Conhecidos

Central deServiosOperaes

Redes

Outras fontesde incidentes

Incidentes entram no processo

Solues de contorno

Roteamento

Detalhes de configurao

BDGC

RDM


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O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento deIncidentes.

Deteco de incidentes e registroOs incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dosusurios. O contato com a Central de Servios poder acontecer por telefone ou e-mail.

Atualmente a maioria das organizaes est adotando sistemas web que permitem que ousurio abra um chamado de suporte diretamente da intranet ou na internet, evitandogargalo para a central telefnica e facilitando tambm a vida dos analistas de suporte quetero mais tempo para resolver os incidentes ao invs de gastar o tempo no registro dochamado via telefone.

importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos portelefone. O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao detendncias de problemas e tambm para a extrao de informaes gerenciais teis. Se oincidente tambm no for registrado, no teremos rastreabilidade. Se a mesma questovoltar a se repetir com o usurio, pode ser verificado o que foi aplicado como soluo decontorno anteriormente.

De

mooaamp

cmuc

Deteco e registro do incidente

Classific ao e suporte inicial

Investigao e diagnstic oSoluo e restaurao

Fechamento do in cidente

Procedimento derequisio deserviosN

SRequisio deServio?


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Classific ao e suporte inicial Os incidentes devem ser classificados de tal forma que permitam a identificao de ErrosConhecidos e gerem informaes gerenciais que permitam a identificao dos tipos deincidentes mais freqentes.

Exemplos de classificao de incidentes:

Software

Microsoft Office

Hardware

CD-ROM

Impressoras

A estrutura acima apenas um exemplo e no existe um padro para classificao dosincidentes. Cada organizao pode criar as suas categorias e nveis de classificao.

importante determinar o impacto e a urgncia de cada incidente para determinar a suaprioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver osincidentes. Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entreimpacto e urgncia do incidente. O impacto ser considerado quantas pessoas ousistemas sero prejudicados pelo incidente. J a urgncia determina a velocidade em queo incidente precisa ser resolvido.

A tabela abaixo apresenta a combinao de impacto x urgncia. Esta combinao geraum nmero de prioridade, que vai de 1 a 5.

Impacto = criticidade para o negcioUrgncia = velocidadePara ajudar na identificao de impacto e urgncia pode ser que seja necessrio envolvero cliente para obter melhor entendimento sobre os servios de TI que so utilizados ecomo as falhas impactam os seus negcios.


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A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes.Esta prioridade com estes devidos tempos de atendimento podem ser estabelecidos emacordos com o cliente. No uma deciso nica da TI, ser necessrio saber do clientequal o tempo mximo para recuperar o servio evitando impacto no negcio.

A tabela abaixo apresenta um exemplo de tempo para cada prioridade.Prior idade Descrio Tempo para atendimento

1 Crtica 1 hora

2 Alta 4 horas

3 Mdia 24 horas

4 Baixa 48 horas

5 Planejada -Investigao e diagnsticoUma vez registrado o incidente, a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada.Se a Central de Servios no puder resolver um incidente, ele ser encaminhado a outrosnveis de suporte que iro investig-lo usando um conjunto de habilidades e ferramentasdisponveis, tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos. importanteque todas as partes que trabalhem com os incidentes mantenham o registro de suasaes, atualizando o registro do incidente. Estes outros nveis de suporte podem seroutras reas da organizao, como departamentos de infra-estrutura, desenvolvimento,etc.Resoluo e restauraoUma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada, estaser adotada. Se uma mudana for necessria, uma RMD (Requisio de Mudana) sersubmetida ao Gerenciamento de Mudanas. Voc vai ver mais sobre abertura de RDMsno Gerenciamento de Problemas.Fechamento do in cidente

A etapa de fechamento do incidente inclui:

Atualizao dos detalhes do registro de incidente

Comunicao ao usurio sobre a soluoResponsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Serviospermanea proprietria do incidente, sendo ela responsvel pelo seu fechamento. Destaforma teremos um comprometimento maior da Central de Servios para o cumprimentodos prazos, escalonando o incidente para o grupo disponvel quando necessrio. Sendo


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assim, sempre que o usurio entrar em contato com a Central de Servios, ter umapronta resposta sobre a situao de suas chamadas. No conveniente que os usuriostenham contato direto com os solucionadores finais do incidente, isto far com que osusurios comecem a manter o contato direto com eles e diminua a produtividade dosmesmos.Nveis de SuporteO primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro,classificao, escalonamento (encaminhamento do incidente), resoluo e fechamento.

O segundo e terceiro nveis de suporte so responsveis pela investigao, diagnstico erecuperao dos incidentes. Quando a Central de Servios no tiver capacidade deresolver o incidente, ou no tiver tempo hbil, ela pode escalonar o incidente para oprximo nvel de suporte. Os grupos de segundo nveis tero conhecimento tcnico maisprofundo sobre o assunto, e sero compostos por programadores, consultores, analistasde negcio e administradores de rede. O grupo de terceiro nvel poder ser formado pelosfornecedores de software ou hardware. O terceiro nvel pode ser um prestador de servioexterno. Obviamente estes nveis podem variar dependendo do tamanho do provedor deTI.

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