4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4.2

• Liderança no Custo Total

• Diferenciação

• Enfoque (“Focus”)

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4.3

Liderança no Custo Total

• Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível

• Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes

• Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers”

• Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria

Mas..

• “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente

• Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4.4

Liderança no Custo Total

• Protege a empresa contra as cinco forças competitivas

• “Cost drivers”• Escala• Experiência acumulada• Grau de utilização da capacidade instalada• “Linkages”• Inter relações• Integração• Timing• Políticas• Localização• Factores institucionais

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4.5

Liderança no Custo

• Vai para além da performance em cada actividade ou função particular

• A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4.6CADEIA DE VALOR

4.7

• Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margem

• Todas as empresas possuem dois tipos de actividade:• actividades primárias• actividade de suporte

• Desagregação em função da especificidade da empresa e do negócio

• Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica• Diferenças nas características económicas• Impacto na diferenciação• Actividades com custos de peso relativo considerável

(actual ou potencial)

CADEIA DE VALOR

4.8VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA

• Depende dos “Cost Drivers”• Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar para criar

uma vantagem sustentada são:• Escala• Ligações funcionais• Inter relações• Integração• Timing• Experiência

• Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da sustentabilidade

4.9“PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO

• Não domínio dos custos reais

• Falsa percepção dos “Cost drivers”

• “Focus” na produção

• Falta na exploração das ligações funcionais

• Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores”

• Ignorância do comportamento da concorrência

• Deficiente implementação

• “No Cost Management Program”

4.10

• Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente

• Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única

• Suportar alguns custos adicionais se for necessário• Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço

• Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes

• Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo

• Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

4.11COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE?

• Diminuir o seu preço de custo• Melhorar a sua performance

• Analisar a sua “Cadeia de valor”• Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades

sobre eles

4.12O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO

• Diferenciação é habitualmente onerosa

• O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das

actividades envolvidas

• Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde

tem uma vantagem de custo em diferenciar

4.13QUEM É O CLIENTE?

• Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição

• Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão

4.14SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO

• Durabilidade das fontes de diferenciação

• Múltiplas fontes de diferenciação

• Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

4.15“PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO

• Criar diferenciação que os clientes não valorizam

• Exceder as necessidades dos clientes

• Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação

• Facturar um prémio de preço excessivo

• Falhar em compreender os custos de diferenciação

• Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente

• Falhar na identificação dos segmentos da clientela

• Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar

facilmente com pouco custo

4.16ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY)

• Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva

• Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum

• Criar uma estratégia óptima para esse alvo

• Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação

4.17BASE PARA A FOCALIZAÇÃO

• Variedade de produto

• Tipo de cliente

• Canal de distribuição

• Área geográfica

4.18LODGING INDUSTRY SEGMENTATION

4.19FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE

4.20OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

4.21FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE”

Prosseguir todas as estratégias genéricas mas

falhar em alcançar algumas dela

=

INEXISTÊNCIA

DE VANTAGEM

COMPETITIVA

4.22ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

= ESCOLHA

4.23QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE

• Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado

• E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla

Quota de mercado

Taxa de rentabilidade

4.24LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

• As indústrias não são todas iguais, nem permanecem

estáticas

• O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria

como a posição relativa da empresa

4.25LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

• A gestão deve escolher uma estratégia• A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes• A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias • “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são

frequentemente inadequados

• A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.