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SUMÁRIO

Apresentação

Unidade I - Relacionamento interpessoal: Novos temp os, novas

atitudes

O que é Inteligência emocional?

A primeira impressão;

Processo de interação;

Aquisição da competência interpessoal.

Unidade II- A importância do feedback nas relações interpessoais

Por que é difícil receber feedback?

Por que é difícil dar feedback?

Como superar as dificuldades;

Habilidades de comunicação a serem desenvolvidas;

Paráfrase;

Descrição de Comportamento;

Descrição de sentimentos.

Unidade III - Energia no grupo: tensão e conflito i nterpessoal

O conflito;

Compreensão e diagnóstico de divergências e conflitos;

Como lidar com o conflito;

Evitar o conflito;

Reprimir o conflito;

Aguçar as divergências em conflito;

Transformar as diferenças em resolução de problemas;

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Resolução criativa de conflito;

Unidade IV - A importância da Comunicação

A arte de Ouvir;

Quem não escuta tagarela;

Os dez mandamentos das relações humanas;

De bem com a chefia;

A arte de viver em sociedade

Unidade V

Aprenda a lidar com Reclamações

O que fazer com um reclamante;

Roteiro para lidar com reclamações;

Saiba dizer Não;

Auto-imagem negativa;

Culpa;

Enfrente a autoridade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS;

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APRESENTAÇÃO

m cenários de grande competitividade é importante aliar a

competência técnica à inteligência emocional.

Em outras palavras, a estabilidade e a ascensão profissional não

dependem apenas do conhecimento intelectual, mas também da

capacidade da pessoa lidar consigo mesmo e com os outros.

É preciso automotivação para perseguir objetivos e empatia para

entender o colega, chefe ou subordinado. Ser capaz de superar

frustrações e saber interagir bem com os outros, são algumas das

atitudes de uma pessoa emocionalmente inteligente para facilitar seus

relacionamentos pessoais e profissionais.

O objetivo deste Curso é apresentar informações e uma

diversidade de estratégias interessantes para o aperfeiçoamento da

inteligência emocional, como forma de contribuir com o desenvolvimento

do auto-conhecimento, da empatia e da capacidade de conviver e lidar

com os outros, respeitando as suas diferenças e potencializando os

seus talentos.

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UNIDADE I

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: NOVOS TEMPOS, NOVAS

ATITUDES

“Numa época em que não há garantia de estabilidade no emprego

e quando o próprio conceito de emprego vem sendo praticamente

substituído pelo de habilidades portáteis – aquelas que as pessoas

podem utilizar em diferentes contextos profissionais - trata-se de

habilidades fundamentais para obtermos emprego, diz Daniel Goleman,

autor do livro Trabalhando com Inteligência Emocional”.

Por muitas décadas falou-se vagamente sobre essas habilidades,

que eram chamadas de temperamento, personalidade ou habilidades

interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas

como empatia, liderança, otimismo, capacidade de trabalho em equipe,

de negociação, etc.)

No cerne de todas essas mudanças, cresce a necessidade de uma

profunda reformulação na maneira de ver a pessoa humana, que

constitui o principal agente na estratégia para garantir o sucesso dos

profissionais e a sobrevivência da organização em meio aos desafios da

nossa época.

Qualquer estrutura que reúne várias pessoas, deve

inevitavelmente criar condições ideais para o trabalho em equipe. Sabe-

se que é bem maior a eficiência e a produtividade entre pessoas

trabalhando juntas; entretanto, quando levamos em conta as diferenças,

começamos a ter outra perspectiva dos bloqueios da personalidade que

geralmente dificultam a cooperação. O fato é que cada um de nós tem a

sua vida particular, seu estilo próprio de interagir com os outros.

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E hoje mais do que nunca, não se deve confiar apenas no

raciocínio lógico para resolver essas diferenças e cumprir as metas da

organização para a qual trabalhamos.

Chegamos ao campo da aptidão emocional ou capacidade para

lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos

das demais pessoas. Sem essa aptidão, o indivíduo estará sujeito a

conflitos internos que tiram a sua concentração no trabalho e

comprometem a sua clareza de pensamento e a sua produtividade;

pode ter a sua memória afetada e dificuldade para tomar decisões com

objetividade. E ainda pode lhe faltar clareza quanto à verdadeira função

do trabalho em sua vida.

Manter-se consciente dos próprios sentimentos, permanecendo

atento ao que se está sentindo, também é uma aptidão emocional

básica que auxilia o desenvolvimento da integridade e leva a pessoa a

descobrir satisfação no seu ambiente trabalho. Igualmente importante é

saber sintonizar com os sentimentos daqueles com quem nos

relacionamos profissionalmente, procurando aprender a lidar com as

divergências antes que elas cresçam.

No mundo dos negócios é comum encontrar profissionais guiados

por uma lógica e objetividade excepcionais, mas sem qualquer

habilidade para os temas de origem emocional, para as questões do

coração. Podemos dizer que Lógica e Intuição prometem fazer a

parceria definitiva no paradigma da empresa e do profissional do terceiro

milênio, reafirmando o pensamento de que “só quem se conecta com o

invisível consegue fazer o possível”.

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O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

É a capacidade de conhecer e lidar bem consigo mesmo e de

conhecer e lidar bem com os outros. A pessoa que consegue superar

uma frustração e levar a vida adiante, por exemplo, é emocionalmente

inteligente.

Diante da nova realidade competitiva e do crescente nível de

exigências do cliente, torna-se inevitável a aplicação da inteligência

emocional no local de trabalho e no mercado global, sendo uma

condição indispensável ao planejamento das habilidades empresariais

no que se refere à liderança, gestão e organização. Do contrário, o

destino das empresas no atual momento de mudanças estruturais,

estará irremediavelmente comprometido.

As organizações não podem mais ignorar a força representada

pelas pessoas que a integram, que, na melhor das hipóteses deve

compor de profissionais competentes, atualizados, ágeis e inovadores.

Contudo, a orientação moderna para o sucesso, pressupõe que as

organizações, através de seus líderes, saibam criar um ambiente de

trabalho onde as pessoas se sintam seguras, motivadas, de bom humor

e confortáveis para enfrentar os desafios requeridos por suas

realizações.

“Não há mais dúvida de que o relacionamento interpessoal entre

os profissionais constitui fator prioritário à conquista da excelência em

todas as esferas das organizações e do mercado de trabalho”.

Os relacionamentos existem por vários motivos. O que devemos

avaliar nos nossos relacionamentos, é o seu propósito.

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No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos

avaliar, são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem

e o trabalho e vice-versa.

A base concreta para um relacionamento é ter percepção dos

nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação

social ser harmônica. É muito importante fazermos uma breve análise

sobre modernidade, no contexto da era globalismo, para depois situar as

relações interpessoais, cuja área tem que assumir novas posturas nas

organizações contemporâneas.

A opção não estaria em ser ou não ser moderno, mas o que é ser

moderno, (qual o retrato do futuro desejado pela sociedade) e o como

ser moderno, (quais as intenções, prioridades, medidas e instrumentos a

serem usados na construção desse futuro)”.

Pergunto : E as organizações nesse contexto? E por extensão, as

Relações Interpessoais?

Em primeiro lugar, há necessidade de repensar não só as práticas,

mas também os conceitos de relações Interpessoais no âmbito das

organizações.

O processo de mudança nas organizações vivas tem sido a

característica mais estável ao longo dos tempos. Viver é hoje um desafio

intelectual e emocional constante para todos, dentro da ambiguidade e

incertezas das mudanças velozes e contínuas.

Como acompanhar as mudanças aprendendo novos

conhecimentos, incessantemente?

Como estar preparado para as mudanças inesperadas e súbitas?

Como antecipar mudanças?

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A chamada educação de laboratório é uma tentativa de resposta

ao problema de ajustamento à mudança e baseia-se no pressuposto de

que é preciso aprender a aprender, não apenas copiar fórmulas e

modelos alheios, e sim, identificar, descobrir a melhor maneira para

utilizar seus recursos e potencialidades, confiando em suas habilidades,

sabendo aproveitar suas forças e lidar com suas fragilidades.

Ao mesmo tempo, desenvolver habilidades de utilizar recursos dos

outros, sem excessiva dependência nem independência total, até

alcançar a sábia dosagem de autêntica interdependência.

Competência Interpessoal – Eu e os Outros. Como trabalhar bem com

os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?

� Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu

vejo, por que não percebem a clareza de minhas inte nções e

ações?

� Por que os outros interpretam erroneamente meus ato s e

palavras e complicam tudo?

� Por que não podemos ser objetivos no trabalho e dei xar

problemas pessoais de fora?

� Quem já não pensou assim, algumas vezes, em algum

momento ou situação?

Desde sempre a convivência humana é difícil e desafiante.

Escritores e poetas, através dos tempos, têm abordado a problemática

do relacionamento humano. Sartre, em sua admirável peça teatral Huis

Clo, faz a famosa afirmação: “O inferno são os outros”.

Estaremos realmente condenados a sofrer com os outr os?

Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivênc ia

razoavelmente satisfatória e produtiva?

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Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como

pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em

contato. Comunicam-se, simpatizam e sentem aversões, aproximam-se,

entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto.

Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias,

intencionais ou não, constituem o processo de interação humana em

que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica indiferente a

esta situação de presença estimuladora.

O processo de interação humana é complexo e ocorre

permanentemente entre as pessoas, sob a forma de comportamentos

manifestos e não - manifestos, verbais e não verbais, pensamentos,

sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais. Assim, um olhar, um

sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de

aproximação ou de afastamento constituem formas não- verbais de

interação entre pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas e fica

em silêncio, isto também é interação - e tem um significado, pois

comunica algo aos outros. O fato de sentir a presença dos outros já é

interação. A forma de interação humana frequente e usual, contudo, é

representada pelo processo amplo de comunicação, seja verbal ou não

verbal.

A PRIMEIRA IMPRESSÃO

O contato inicial entre pessoas gera a chamada “primeira

impressão”, o impacto que cada um causa no outro. Essa primeira

impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológicos da

experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no

momento e a própria situação do encontro.

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Primeiras impressões poderão ser muito diferentes se certos

preconceitos, prevalecerem ou não, se as predisposições do momento

forem favoráveis à aceitação de diferenças no outro e se o contexto for

formal ou informal, de trabalho neutro ou de ansiedade e poder, tal

como, por exemplo, uma entrevista para solicitar emprego, ou

promoção, ou outras vantagens.

Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados,

haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e

aproximação, que facilitarão o relacionamento interpessoal e as

atividades em comum. No caso de impacto positivo de um lado, mas

sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo

um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa

modificar aquela primeira impressão.

Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões

errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessários

porque não nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar

aquela impressão. Quando isto acontece, naturalmente, ao longo de

uma convivência forçada, como na situação de trabalho, por exemplo,

percebemos então, quanto tempo precioso e quanta energia perdemos

por não tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e

examinar as próprias atitudes e preconceitos para desfazer impressões

negativas não -realísticas.

É muito cômodo jogar a culpa no outro pela situação equivocada,

mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos

eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na interação

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humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de

duas fontes: eu e o outro.

PROCESSO DE INTERAÇÃO

As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do

processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por

duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem

executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais

como: comunicação , cooperação, respeito, amizade. À medida que

as atividades e as interações prosseguem, os sentimentos despertados

podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –

inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as

próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração,

provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo

favoravelmente nas atividades, com provável aumento de produtividade.

Esse ciclo “atividades - interação - sentimentos” não se relaciona

diretamente com a competência técnica de cada pessoa.

Profissionais competentes individualmente podem render muito

abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de

trabalho. Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma

base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações,

opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças,

valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de

percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação

compartilhada. Essas diferenças passam a refletir um repertório novo: o

daquela pessoa, naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas

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e tratadas, determina a modalidade de relacionamento entre membros

do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados.

Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia

de cada um é ouvida e discutida, estabelece-se uma modalidade de

relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião

do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos ou ignorados,

quando não há troca de informações. A maneira de lidar com

informações individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte

influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de

comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento

organizacional e na produtividade.

Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação

flui fácil em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que

pensam e sentem e têm possibilidade de dar e receber feedback. Se as

diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha,

incompleta, insuficiente, com bloqueios e com barreiras, distorções e

“fofocas”. As pessoas não falam o que gostariam de falar nem ouvem as

outras, só captam o que reforça sua imagem, a imagem das outras

pessoas e a imagem da situação.

O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se

harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe,

com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e

experiências para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a

tão buscada sinergia. Como também pode tornar-se muito tenso,

conflitivo levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e

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crescente desintegração do desempenho grupal para um estado de

antropia do sistema e final dissolução do grupo.

Relações interpessoais e clima de grupo, influenciam - se

recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e

estimulante, ou desagradável, neutro e/ou monótono. Cada modalidade

traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais.

AQUISIÇÃO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

A competência técnica para cada profissional não é posta em

dúvida; claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser

competente em sua área específica de atividade.

A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para

algumas categorias profissionais notórias, tais como Assistência Social,

Magistério, Vendas, Serviços de Atendimento ao Público em Geral.

Em toda profissão, na verdade, os dois tipos de competência são

necessários. Cada tipo de dimensão ou competência é interdependente

da outra. Assim, a maneira pela qual um profissional faz as perguntas

(tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma

relação de confiança) pode influenciar as informações que recebe.

A competência interpessoal (processo) é tão importante quanto a

competência técnica de formular perguntas adequadas (conteúdo das

perguntas).

Competência Interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente

com as relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma

adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.

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Competência Técnica é a habilidade de lidar eficazmente com as

relações interpessoais, de acordo com três métodos:

� Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis

relevantes e respectiva inter-relação;

� Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais de

tal modo que não haja regressões;

� Solução alcançada de tal modo que as pessoas envolvidas

continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,

como quando começaram a resolver seus problemas.

O processo de percepção precisa ser treinado para uma visão

acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de

crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização e

auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais

realística dos outros e da situação interpessoal.

A habilidade de lidar com situações interpessoais e nglobam várias

habilidades, como:

� Flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa ver

vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma

diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas

percebidas como alternativas de ação.

� Habilidades de dar e receber feedback , sem o que não se

constrói um relacionamento humano autêntico, que leve ao

encontro eu-tu, de pessoa a pessoa.

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Assim, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertório

comportamental do indivíduo, saindo dos limites estreitos da conduta

estereotipada do dia a dia.

� Habilidade de relacionamento entre si e compreende a

dimensão emocional –afetiva, predominantemente.

“Uma visão que ignore o poder das emoções é lamenta velmente

míope”.

São as nossas emoções, dizem muitos pesquisadores, que nos

orientam quando diante de um impasse e quando temos de tomar

providências importantes demais para que sejam deixados a cargo

unicamente do intelecto – em situações de perigo, no cotidiano do

ambiente de trabalho, na experimentação da dor causada por uma

perda, na necessidade de não perder a perspectiva apesar dos

percalços, na ligação com um companheiro, na formação de uma

família. Cada tipo de emoção que vivenciamos, nos predispõe para uma

ação imediata; cada uma sinaliza para uma direção que, nos recorrentes

desafios enfrentados pelo ser humano ao longo da vida, provou ser a

mais acertada.

Em nosso repertório emocional, cada emoção desempenha uma

função específica. Diante das novas tecnologias que permitem

perscrutar o cérebro e o corpo como um todo, os pesquisadores estão

descobrindo detalhes fisiológicos que permitem a verificação de como

diferentes tipos de emoção preparam o corpo para diferentes tipos de

respostas:

- Na raiva, o sangue flui para as mãos, tornando mais fácil sacar da

arma ou golpear o inimigo; os batimentos cardíacos aceleram-se e uma

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onda de hormônios, a adrenalina entre outros, gera uma pulsação,

energia suficientemente forte para uma atuação vigorosa.

- No medo, o sangue corre para os músculos do esqueleto como os das

pernas, facilitando a fuga; o rosto fica lívido, já que o sangue lhe é

subtraído (daí dizer-se que alguém ficou gélido).

Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um breve

momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade

de, em vez de agir, fugir e se esconder. A atenção se fixa na ameaça

imediata para melhor calcular a resposta a ser dada.

- A sensação de felicidade causa uma das principais alterações

biológicas. A atividade do centro cerebral é incrementada o que inibe

sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente,

silenciando aqueles que geram sentimentos de preocupação, mas não

ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma

tranquilidade que faz com que o corpo se recupere rapidamente do

estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao

corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a

execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma

grande variedade de metas.

- Na surpresa, O erguer das sobrancelhas proporciona uma varredura

visual mais ampla e também mais luz para a retina. Isso permite que

obtenhamos mais informações sobre um acontecimento que se deu de

forma inesperada, tornando mais fácil perceber exatamente o que está

acontecendo e conceber o melhor plano de ação.

- A expressão de repugnância , em todo o mundo, se assemelha e

envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao

olfato.

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- A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas

atividades da vida, em particular por diversões e prazeres.

Essas tendências biológicas para agir são também moldadas pela

experiência e pela cultura e são muito importantes para a racionalidade.

Na dança, a faculdade emocional guia as nossas decisões a cada

momento, trabalhando de mãos dadas com a mente racional e

capacitando ou incapacitando o próprio pensamento.

Do mesmo modo, o cérebro pensante desempenha uma função de

administrador de nossas emoções – a não ser naqueles momentos em

que elas lhe escapam ao controle e o cérebro emocional corre solto.

Há muitos indícios que atestam que as pessoas emocionalmente

competentes, que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos,

entendem e levam em consideração os sentimentos do outro – estas

levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relações amorosas

ou no trabalho.

As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais

probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas

vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade;

as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida

emocional, travam batalhas internas que sabotam a capacidade de

concentração no trabalho e de pensar com clareza.

Gardner observou que o âmago da inteligência interpessoal inclui

“a capacidade de discernir e responder adequadamente ao humor,

temperamento, motivação e desejo de outras pessoas”. Na inteligência

interpessoal, chave do auto-conhecimento, ele incluiu o contato com

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nossos próprios sentimentos e a capacidade de discriminá-los e usá-los

para orientar o comportamento.

Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua

definição básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões

em cinco domínios:

� Conhecer as próprias emoções.

Reconhecer um sentimento quando ele ocorre – é a pedra de

toque da inteligência emocional. A capacidade de controlar sentimentos

a cada momento é fundamental para o discernimento emocional e para

a autocompreensão. A incapacidade de observar os nossos verdadeiros

sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca

de seus próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas,

tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões

pessoais.

� Lidar com emoções.

Lidar com os sentimentos para que eles sejam apropriados, é uma

aptidão que se desenvolve na autoconsciência. As pessoas que são

fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos

de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos

reveses e perturbações da vida.

� Motivar- se.

As emoções a serviço de uma meta são essenciais para centrar a

atenção para a automotivação e para a criatividade. O autocontrole

emocional - saber conter a impulsividade está por trás de qualquer tipo

de realização.

� Reconhecer emoções nos outros.

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A empatia, outra capacidade que se desenvolve na

autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental.

As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com sutis sinais do

mundo externo que indica o que os outros precisam ou o que querem.

Isso as torna bons profissionais em vários campos de atuação.

� Lidar com relacionamentos.

A arte de relacionar é em grande parte, a aptidão de lidar com as

emoções dos outros. Essas aptidões reforçam a popularidade, a

liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas

aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir

tranquilamente com os outros: são verdadeiras estrelas sociais.

Embora haja uma distinção lógica entre estar consciente dos

sentimentos e agir para mudá-los, Mayer constata que, para todos os

fins práticos, as duas em geral se combinam: reconhecer um estado de

espírito negativo é querer livrar-se dele. Esse reconhecimento, porém, é

distinto das tentativas que fazemos para evitar agir compulsivamente.

Quando dizemos “Pare com isso!” a uma criança cuja raiva a levou a

bater num companheiro de brincadeiras, podemos evitar a agressão

física, mas a criança continua com raiva. Os pensamentos dela ainda

estão fixados na causa da raiva – “Mas ele roubou meu brinquedo!” – e

a raiva continua do mesmo jeito.

A autoconsciência tem efeito mais potente sobre sentimentos

fortes, de aversão: a compreensão “O que eu estou sentindo é raiva”

oferece maior grau de liberdade – não apenas a opção de não agir

movido pela raiva, mas a opção extra de tentar se livrar dela.

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Atividades sobre a UNIDADE I :

1. O que você entendeu sobre:

- Inteligência Emocional:

- Relações Interpessoais:

- Empatia:

- Sinergia:

- Competência técnica :

Competência interpessoal:

2. Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua definição

básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco

domínios. Quais são esses domínios?

3. Mayer constata que as pessoas tendem a adotar estilos típicos para

acompanhar e manejar suas emoções. Quais os estilos ressaltados por

ele?

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UNIDADE II

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

Feedback é um termo da eletrônica que significa

retroalimentação. No processo da competência interpessoal, feedback

é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a

comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer

informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.

Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu

desempenho e assim alcançar seus objetivos. Para tornar-se

realmente um processo útil, o feedback precisa ser tanto quanto

possível:

� Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há julgamento,

apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir

defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se

conveniente.

� Específico ao invés de geral: Quando se diz a alguém que ele é

“dominador”, isto tem menos significado do que indicar seu

comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você

fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião

dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não

receber suas críticas exaltadas”.

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� Compatível com as necessidades (motivações) de ambo s,

comunicador e receptor. Pode ser altamente destrutivo quando

satisfaz somente às necessidades do comunicador, sem levar em

conta as necessidades do receptor.

� Dirigido: Para comportamentos que o receptor possa modificar,

pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o

receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle

mudar.

� Oportuno: Em geral, o feedback é mais útil o mais próximo

possível, após o comportamento em questão, dependendo

naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos

outros, clima emocional, etc.

� Esclarecido para assegurar comunicação tranquila: Um modo

de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido

para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando

o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm

oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do

feedback: é uma impressão individual e compartilhada por outros.

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm

indicado entretanto, que esses requisitos, embora compreendidos e

aceitos intelectualmente, não são fáceis de ser seguidos, tanto no

processo de dar feedback quanto no de receber feedback.

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os

outros, publicamente.

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A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em

situação de trabalho ou outras que possam afetar nosso status ou

imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso

respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada

ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o

problema e que precisamos mudar, podemos reagir defensivamente:

paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback,

agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus erros etc.

Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e

reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado

ou desejado evitar até pensar sobre elas.

Por que é difícil dar Feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes

e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de

demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua

utilidade para o receptor e seus objetivos.

Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no

comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e

com isso nos tornamos parciais e avaliativos, servindo o processo de

feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada

ou manifesta.

Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão,

etc.; isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura,

feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais

Page 26: 4_ INTELIGENCIA EMOCIONAL

26

(afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua

negação), status, competência e reconhecimento social. Assim,

reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a

resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas

que se radicalizam.

Muitas vezes a pessoa não está preparada psicologicamente para

receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso

atentar para estes aspectos de fraca ou nula prontidão perceptiva, que

constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se

insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos

para tal, negar a validade dos dados e racionalizar procurando justificar-

se.

Como superar dificuldades

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as

barreiras entre comunicador e receptor.

2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais

(defensivas) intensas.

4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do

negativo.Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente,

como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a

podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.

Page 27: 4_ INTELIGENCIA EMOCIONAL

27

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são

importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez

aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isto não tem por

objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas para indicar como

a ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos,

porém como o seu comportamento nos fez sentir.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos

confrontá-lo com as reações de outras pessoas para verificar se

devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em

relação àquela pessoa.

Habilidades de Comunicação a serem desenvolvidas

O desenvolvimento da competência interpessoal exige a aquisição

de aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação para

facilidade de compreensão mútua. Essas habilidades precisam ser

treinadas e praticadas constantemente para maior eficiência de

resultados.

Entre as principais habilidades de comunicação interpessoal, podem

ser indicadas a paráfrase, a descrição de comportamento, a verificação

de percepção e a descrição de sentimentos, as quais constituem

recursos valiosos para o processo de feedback útil.

� Paráfrase

Consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro

disse. Você enuncia a idéia do outro com seu vocabulário usual, dá um

exemplo indicando o que você pensa a respeito ou por qualquer outra

forma, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do que ele

disse.

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28

Uma boa paráfrase envolve atenção, escuta ativa e empatia.Uma

paráfrase neutra constitui um autêntico feedback para o emissor da

mensagem. Por exemplo: “Será isto (afirmação) a correta expressão de

sua idéia?” Ou então: “Seria isto (fato específico) um exemplo do que

você disse?”

Da paráfrase decorrem dois benefícios principais:

- Aumento de precisão da comunicação e, consequentemente, de

compreensão mútua compartilhada. O ato da paráfrase em si, transmite

um sentimento: seu interesse no outro, sua preocupação em ver como

ele vê as coisas.

- A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da

mensagem antes de reagir a ela.

Descrição de Comportamento

Consiste em relatar as ações específicas, observáveis dos outros,

sem fazer julgamento ou generalizar seus motivos ou traços de

personalidade. É possível informar aos outros a que comportamento

você está reagindo através de descrição bastante clara e específica. É

importante descrever evidências visíveis, ou seja, comportamentos

acessíveis à observação de qualquer pessoa presente.

Exemplos:

“Esta é a terceira vez que você disse concordar comigo e

acrescentar “mas” e em seguida manifestar o ponto de vista oposto”.

Page 29: 4_ INTELIGENCIA EMOCIONAL

29

“Luiz e Alfredo falaram quase o tempo todo e nós ficamos sem

oportunidade de falar.”

A habilidade de descrever comportamento exige o relato de ações

observáveis: sem colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou

errado, bom ou mau, devido ou indevido; sem fazer acusações ou

generalizações sobre os motivos, atitudes ou traços de personalidade da

outra pessoa. Significa, enfim, evitar descrever características pessoais

e intenções ou interpretar o comportamento da outra pessoa,

restringindo-se apenas a relatar o comportamento observável.

É muito importante desenvolver esta habilidade se você deseja dar

feedback útil. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem

para compreender como você responde a mensagens que o outro não

enviou, como você mesmo distorce os sinais, como você comunica

mensagens sem perceber e como os outros vêem você diferentemente

de sua auto-imagem. O processo como um todo, é extremamente

necessário para a efetiva comunicação e o desenvolvimento da

competência interpessoal.

Verificação da Percepção

Consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está

sentindo a fim de verificar se você está compreendendo também seus

sentimentos, além do conteúdo das palavras. Exemplos: “Tenho a

impressão de que você se magoou com o meu comentário. É verdade?”

“Sinto que você gostaria de mudar de assunto. É correta esta

sensação?” “Você parece estar mais à vontade agora ou é apenas

impressão minha?”

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30

Através da habilidade de observar e relatar percepções de

sentimentos, pode - se chegar a compreender melhor as outras

pessoas, pois a comunicação se realiza através de vários canais, cujos

sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham

significado total.

Além disso, a comunicação passa a ser realmente compartilhada

com a preocupação de entender as idéias, informações e sugestões e,

ao mesmo tempo, como o emissor está se sentindo ao enviar as

mensagens e ao perceber como estão sendo recebidas. Muitas vezes, o

emissor não está consciente dos sinais não-verbais que emite e que

transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou

contradizer a mensagem verbal principal.

O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas

mais úteis de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade

constitui um dos melhores exercícios para desenvolver a capacidade de

empatia, em que a observação acurada, comparação com sentimentos

já experimentados e auto-colocação no lugar do outro, se conjugam

levando à compreensão mútua e maior competência interpessoal para a

vida em comum.

Descrição de Sentimentos

Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente,

seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de

impulso de ação.

Alguns exemplos:

- “Eu me sinto constrangido”. “Eu gosto muito de você”.( Identificação de

sentimento pelo seu nome).

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31

- “Sinto vontade de abraçar todo mundo”.(impulso de ação)

- “Sinto-me um pássaro aprisionado.” (figura de linguagem)

- “Derreto-me ao olhar seus olhos.” (figura de linguagem)

Estas duas últimas habilidades de comunicação ajudam os outros a

compreendê-lo como pessoa, pois você lhe transmite aquilo que faz em

termos do que afeta a você pessoalmente ou como membro de um

grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara, aquilo que

você sente.

UNIDADE III

ENERGIA NO GRUPO: TENSÃO E CONFLITO INTERPESSOAL

As pessoas diferem na maneira de pensar, sentir, perceber, agir.

As diferenças individuais são, portanto inevitáveis com suas

consequentes influências na dinâmica interpessoal. Se fosse possível a

uma pessoa escolher dentre várias alternativas de ação sem precisar da

colaboração ou infringir a liberdade do outro, esta seria uma situação de

liberdade real ou genuína autonomia. Entretanto, na maioria das vezes,

não se pode optar por uma decisão inteiramente pessoal; as diferenças

pessoais surgem e precisam ser enfrentadas. Nossa realidade social é

cada vez mais de interdependência.

As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas

inerentemente boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao

grupo e ao indivíduo, outras vezes trazem prejuízos, reduzindo-lhes a

eficiência.

As diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente

desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de

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32

opções para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situação

ou problema.

Num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem

naturalmente diferenças de opinião, expressas em discordância quanto

ao aspecto de percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos.

Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões,

insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou

menos intensos que afetam a objetividade e transformam o clima

emocional do grupo.

O Conflito

A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se

colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação

conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de

conflito são componentes inevitáveis e necessárias para a vida grupal.

O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ter

consequências funcionais e disfuncionais, a depender de sua

intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. De

um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele

previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da

concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da

oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução. Funciona,

verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais.

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33

Compreensão e Diagnóstico de Divergências e Conflit os

Não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-

los de forma correta. Antes de pensar em uma forma de lidar com o

conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica

do conflito e suas variáveis para alcançar um diagnóstico razoável da

situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação.

Segundo Schmidt e Tannenbaum, na diagnose do conflito, três

conjuntos de variáveis precisam ser considerados e examinados:

� A natureza das diferenças;

� Os fatores que o originaram;

� O estágio de evolução.

A natureza das divergências está relacionada aos fatos que cada

pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes,

definições diversas do problema ou da situação, aceitação e rejeição de

dados relevantes etc. Relacionam-se também com os objetivos, vistos

como desejáveis ou indesejáveis, trazendo discordância quanto às

metas.

Consequentemente, surgem divergências quanto a procedimentos,

estratégias, melhor maneira de alcançar um objetivo comum, ou seja,

nos métodos.

Finalmente, concorrem para as diferenças individuais os valores,

considerados morais quanto ao exercício do poder, concepções sobre

justiça, equidade, julgamento éticos do tipo “os fins justificam os

meios”, etc.

As diferenças quanto a valores afetam geralmente a seleção de

objetivos e métodos.

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Via de regra as discussões se prolongam e a confusão aumenta quando

as pessoas não sabem exatamente a natureza do problema sobre o

qual discordam tão veemente.

Estudos experimentais têm demonstrado que a percepção é um

processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando e

organizando os estímulos de acordo com as suas necessidades

motivacionais e experiências anteriores.

O papel social, a posição no grupo e o status social influenciam as

atitudes das pessoas diante das situações, determinando pressões para

assumir certa posição, opinião e decisão. Uma vez examinado a

natureza das diferenças e os fatores que deram origem aos conflitos,

cabe detectar ainda um aspecto capital no diagnóstico de conflitos,

representado pelo seu estágio de evolução. As divergências

interpessoais passam geralmente por cinco estágios que apresentam

dificuldades crescentes para a sua resolução:

� Antecipação (primeiros sintomas)

� Conscientização (sensação de dificuldades, porém não

expressas).

� Discussão (pontos de vista declarados)

� Disputa aberta (discussões tendentes a antagonismos)

� Conflito aberto ( posições definidas tendentes a radicalização)

O último estágio indica uma orientação de ganha-perde ou, no

máximo de acomodação por negociação de barganha. Cada pessoa

procura, tenazmente, defender e ampliar seus argumentos e poder na

situação e, ao mesmo tempo, diminuir a influência de seus oponentes.

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35

Evidentemente, as possibilidades de sucesso na resolução de conflito

estão inversamente relacionadas à evolução de sua intensidade e

amplitude. O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo

adequadamente.

Quando duas pessoas estão em conflito e uma terceira intervém,

esta necessita de certas habilidades não só de diagnóstico, mas

também de atuação. O simples fato de uma terceira pessoa neutra e

de confiança, que pode e quer ajudar os indivíduos, indicar alguns

aspectos relevantes para o diagnóstico da situação, esclarecer os

oponentes, levando-os a uma atitude de indagação e exame dos fatores

envolvidos, o que pode ser o início de um processo de resolução de

problemas e não mais uma luta de ganha-perde.

A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder

do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também

responsável pelo rumo que as divergências podem tomar contribuindo

para a sua evolução e consequências construtivas ou destrutivas. Esta

responsabilidade, porém, exige paralelamente uma habilidade para lidar

com conflitos, habilidade pouco desenvolvida na educação formal, em

ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.

Como lidar com o conflito

Tanto em casa como no trabalho, o conflito faz parte da vida –

para falar a verdade, a vida não teria a menor graça sem ele. Não

existem duas pessoas que pensam, agem ou sentem da mesma

maneira e, como as bases são diferentes, sempre haverá algum tipo de

conflito. Os problemas surgem quando se perde o controle dessas

divergências e personalidades (mais que idéias) entram em jogo.

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36

O excesso de conflito, porém, pode tornar a vida muito

estressante. A maneira de abordar um conflito vai depender de vários

fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões, grau de

extensão, intensidade ou importância quanto a consequências, contexto

grupal e organizacional, motivação dos oponentes.

As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos

conflitos e seus resultados ou formas de resolução, também influem

consideravelmente nas abordagens subsequentes.

Schmidt e Tannembaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo

líder de grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo.

� Evitar o conflito

Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade

de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. Geralmente ocorre em

parte, quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador)

escolhe a equipe.

Além disso, o líder pode exercer controle sobre as relações

interpessoais de seus liderados, separando indivíduos agressivos ou

divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos

nas reuniões de trabalho, controlando enfim, as condições ambientais

físicas e sociais.

Em algumas organizações, esta é uma forma útil de resolução (ou

prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente

com os objetivos e a cultura organizacionais. Tudo é feito para não

haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e

ao relacionamento pessoal harmonioso.

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O risco, contudo, é a redução e até a extinção da criatividade, pois

novas idéias vão aparecendo menos frequentemente, as velhas

continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é

considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade

grupal.

� Reprimir o Conflito

Além de manter as diferenças sob controle encobertas, portanto,

pela ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e

outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão

de discordância, o líder do grupo pode também controlar mais

ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão

através de recompensas e punições.

Pode recompensar a concordância e a cooperação,

representadas por aceitação das normas vigentes e punir de várias

formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de

idéias não conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo

ou da organização.

As vantagens dessa abordagem referem-se a objetivos

importantes a curto prazo e, por isso, sem tempo para a resolução de

diferenças individuais, pois é sabido que não se necessita de consenso

para trabalho eficiente e eficaz.

Por outro lado, muitas vezes, os conflitos latentes não são

relevantes à tarefa em si, como por exemplo, divergências políticas,

religiosas, filosóficas. A repressão, no entanto, sempre custa alguma

coisa em termos psicológicos, pois as diferenças são importantes para

as pessoas envolvidas.

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Os sentimentos podem tornar-se muito intensos e, se não forem

expressos por causa da repressão externa, acabarão sendo canalizados

indiretamente para alvos seguros – ou bodes expiatórios – que

receberão toda a carga de frustração e hostilidade, perturbando

igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas.

Diferenças de pontos de vista e sentimentos que os acompanham

não desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por

outrem. Continuam sob a superfície, expressando-se na agenda oculta

em que o conteúdo da discussão não é tão importante quanto a forma

ou processo de discussão, isto é, como as idéias são combatidas não

pelo seu mérito, e sim por quem as apresentou ou defendeu.

Os conflitos latentes resultantes de repressão, quando não

resolvidos, ficam apenas sob pressão, e por isso mesmo continuam

presentes com teor energético acumulado, que cresce até emergir direta

ou indiretamente em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo

sérios riscos à pessoa, ao grupo e à organização pelos seus efeitos

destrutivos potenciais.

� Aguçar as divergências em Conflito

O líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma

situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto

como tal. Esta abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e

aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para examinar suas

premissas e posições nem a dos outros. Se isto é alcançado, ocorre

uma aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de

sua resolução e também sobre seus custos pessoais e grupais.

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Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre os

seus custos financeiros, desperdício de energia, de tempo, de custos

psicológicos, tais como tensões, insatisfações, hostilidades,

constrangimentos e ansiedade. O conflito drena muita energia das

pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da

confusão, palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras ou

nublam relações para sempre.

Quando o líder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as

vantagens que espera alcançar, as possíveis consequências e que

medidas tomarem para manter o equilíbrio dentro de certas proporções

ou limites. Sua preocupação maior, porém em termos de análise custo-

benefício, será o que fazer após a resolução do conflito para fortalecer o

relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a

destrutividade potencial do conflito sobre a interação futura.

� Transformar as Diferenças em Resolução de Problemas

Se as diferenças forem percebidas como enriquecedoras ao invés

de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser

problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente.

O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor , significa

dizer que, frequentemente duas pessoas representam um conjunto mais

rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos

para o problema.

Muitos problemas só podem ser vistos claramente em

perspectiva no seu todo, se os indivíduos se reunir em e juntarem

suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese

significativa .

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40

Esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com

sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração,

ressentimento, hostilidade, etc..

Através da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder

ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões

inoportunas. Auxilia também a canalizar energia e sentimentos para

atividades construtivas.

O conflito em si tende a fazer com que o indivíduo procure meios

de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a

abordagem de resolução de problemas leva o indivíduo a aceitar a

discordância como sendo potencialmente vantajosa e enriquecedora aos

seus próprios objetivos, idéias e procedimentos. A utilização dessa

abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade

especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser

desenvolvida e sistematicamente praticada e avaliada.

A situação argumentação e/ou exploração de todos os pontos de

vista, precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de

degenerar em conflito maior e não controlável o que passa a ser ainda

mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto a situação requer

uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil ignorar as

divergências.

Resolução Criativa do Conflito

Visto numa perspectiva de resolução de problemas, o conflito

torna-se com frequência, um aspecto do processo de auto-testagem e

auto-avaliação da pessoa. Desse modo, pode ser bastante agradável

experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas próprias

capacidades.

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41

Os elementos básicos para o processo criativo são:

� Surgimento de nível apropriado de motivação para resolver o

problema;

� Desenvolvimento de condições que possibilitem a reformulação do

problema quando se chega a um impasse.

� Disponibilidade de idéias diversificadas que possam ser

flexivelmente combinadas em padrões novos e variados.

Uma condição igualmente importante é o ambiente capaz de

permitir ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir pressão

nem ameaças psicológicas. A ameaça gera defensividade e reduz a

tolerância à ambiguidade, à abertura ao novo, ao não familiar e a

pressão ou tensão.

Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais

e das personalidades dos indivíduos envolvidos. Para contestação das

idéias existentes e produção de novas idéias, a pessoa necessita de

liberdade ou de coragem de expressar-se sem medo de censuras ou

retaliações.

A aplicação de recursos cognitivos plenos para resolução de

conflitos é rara. Os recursos institucionais para ajudar as pessoas a

resolverem conflitos são ainda bem precários e, geralmente mais

usados para supressão dos conflitos em todos os níveis: nacional,

interorganizacional, organizacional, intergrupal e interpessoal. Falta

treinamento em técnicas de resolução construtiva de conflitos em todos

os níveis e setores. Sem essa habilidade, a competência interpessoal

fica pouco desenvolvida e o desempenho é deficiente do ponto de vista

psicossocial.

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A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos

componentes cruciais da competência interpessoal e sugere a

necessidade de maior atenção e investimento nessa área de

treinamento para desempenho eficaz e, consequentemente, maior

produtividade individual e grupal.

Atividades sobre a Unidade III:

1. Quais as funções positivas do conflito?

2. Como transformar as diferenças em resolução de problemas?

3. Faça um breve resumo sobre a resolução criativa de Conflitos.

UNIDADE IV

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

Se quisermos nos relacionar bem com os outros, uma

comunicação clara e eficaz é imprescindível, tanto no trabalho, quanto

na vida pessoal. De fato, uma comunicação deficiente pode tornar difícil

uma pessoa que não o é e, sem dúvida, pode fazer com que os tipos

problemáticos fiquem mais problemáticos ainda.

O termo comunicação se refere à maneira como falamos com os

outros e os escutamos. Quando há possibilidade de escolha, a maioria

das pessoas prefere a comunicação verbal à escrita, sobretudo no que

diz respeito a sentimentos ou a instruções. Por estar interagindo com

outra pessoa, elas têm a oportunidade de esclarecer pontos duvidosos.

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Podem fazer perguntas relevantes ou pedir que se repita alguma

mensagem para que fique mais clara. E tanto melhor, se a explicação

verbal vier acompanhada de uma demonstração prática.

Pode ser vantajosa uma comunicação por escrito seguir uma

comunicação verbal, para que o receptor tenha algo a que recorrer em

caso de necessidade. Contudo, a comunicação escrita sozinha costuma

ser insuficiente, visto que muitas pessoas tendem a fazer uma leitura

rápida em vez de realmente analisar um documento.

A comunicação verbal é um processo interativo que exige duas

habilidades básicas: transmitir informação e receber feedback. Não

basta você dizer o que deseja e depois ir embora acreditando que seu

discurso foi perfeitamente compreendido e assimilado. Você deve insistir

para que a pessoa dê um retorno e assim certificar-se de que ela

entendeu direito o que você disse.

Segundo a escritora Úrsula Marhkam, a transmissão da

mensagem possui três componentes: A Palavra, a Voz e a Linguagem

Corporal.

Você certamente vai se surpreender ao saber que somente 7% da

compreensão dependem das palavras que empregamos, 13% da voz,

sua expressão, entonação,etc. - e 80% da linguagem corporal. Dessa

forma, é importante que esses três meios não mandem mensagens

contraditórias. Caso isso aconteça o ouvinte ficará totalmente confuso.

Mesmo quando estamos transmitindo uma mensagem coerente,

podemos nos deparar com alguns empecilhos para uma comunicação

efetiva. Dentre esses obstáculos podemos destacar:

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� Falta de concentração:

Seu ouvinte pode ser daqueles que não consegue se concentrar por

muito tempo em determinada coisa e você se esqueceu de levar isso em

conta. Ou no momento ele pode se encontrar muito estressado ou

preocupado com algo importante, o que reduz sua capacidade de

concentração.

� Falta de informações prévias:

Como o processo de aprendizado envolve não só receber novas

informações como também associá-las com o conhecimento prévio, se

esse conhecimento prévio não existe (por qualquer razão que seja), não

vai ocorrer nenhuma associação e o ouvinte não vai conseguir

entender o que você está tentando lhe dizer.

� Ansiedade ou estresse:

Todos nós sabemos o quanto o excesso de ansiedade ou estresse

pode dar um branco em nossa mente. Assim, se a pessoa a quem você

se dirige se encontra nervosa por um motivo qualquer ou está

preocupada com o que acha que você vai dizer, terá mais dificuldade

em apreender o que você vai transmitir.

� Desconforto:

Talvez o ouvinte padeça de algum mal estar físico e se distraia

pensando na dor. Isto naturalmente vai diminuir sua capacidade de

captar o que você está dizendo.

� Preconceitos e Conceitos:

A combinação de pessoas e acontecimentos envolvidos na nossa

criação pode “programar-nos” para adotarmos certos padrões de

pensamento e comportamento.

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45

A pessoa com quem você está falando também carrega seus

preconceitos e conceitos que irão influenciar na maneira de assimilar

suas palavras.

� Linguagem:

Se for você quem dá as instruções, por certo conhece melhor o

assunto do que a pessoa que a recebe. Procure evitar uma linguagem

muito técnica, fora do alcance do seu ouvinte – fato talvez que ele não

queira admitir.Também há sotaques difíceis de entender; o significado

de certas palavras varia de acordo com a região, ainda que do mesmo

país; algumas pessoas falam rápido demais, outras apresentam

problemas de dicção. Tudo isso pode atrapalhar a transmissão da sua

mensagem.

� Capacidade de memorização:

Algumas pessoas têm grande capacidade de memorizar o que

ouvem; outras porém, conseguem apenas absorver pouca informação

por vez. Lidamos com vários níveis de inteligência. Volta e meia lidamos

com pessoas que não usam o raciocínio e a memória desde que saiu da

escola.

Temos, por outro lado, aqueles que estudaram técnicas de

aprendizado e memorização; assimilam e classificam mentalmente as

informações com muito mais rapidez. Lembre-se disso quando transmitir

uma mensagem.

� Distrações:

Certas pessoas se distraem mais facilmente que outras. Um

consegue se abstrair das imagens e dos sons que o rodeiam e

acompanhar o discurso, enquanto o outro se distrai com o telefone

tocando ou vendo alguém que conhece passar pela janela.

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46

Também existem as distrações mentais que precisamos considerar.

� Perdido em Pensamentos:

Se for você quem fala, ao observar seu ouvinte, ele pode lhe parecer

totalmente atento ao que você está dizendo, prestando atenção a cada

palavra sua. Mas um de seus comentários pode ter desencadeado uma

sucessão de pensamentos que o fez perder alguma coisa que você

disse em seguida. Ou de tão ansioso para causar uma boa impressão,

ele em vez de ouvi-lo, dedica-se desesperadamente a tentar formular

uma resposta.

� Fadiga:

Não se recomenda dar instruções de suma importância ao final do

expediente (ou antes da hora de dormir, referindo-se a algo voltado

para o lar). Por mais que demonstre boa vontade, a pessoa exausta não

conseguirá assimilar ou lembrar de suas palavras com a mesma

eficiência de alguém descansado e alerta.

� Conclusões precipitadas:

Devido a uma combinação de dois ou mais dos obstáculos citados,

seu ouvinte pode se julgar capaz de adivinhar suas palavras e, portanto

“desligar-se e não ouvi-lo de verdade.

A Arte de Ouvir

Desde que não se trate de um deficiente auditivo, a pessoa com

quem você fala, sem dúvida o ouvirá. Mas será que o compreenderá?

Saber ouvir significa compreender a exata mensagem que o outro

pretendeu transmitir.

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47

Quem não escuta tagarela

Visto muitas vezes como um ato passivo, o ato de ouvir é

importante para compreender o outro. Aprimore este sentido!

Raras vezes se encontram ouvintes atentos às palavras de nosso

cotidiano. Ali estão, disponíveis, costumeiras falas que não calam. O ser

humano fala a todo o momento, continuamente, acordado ou nos

sonhos. Falamos, inclusive, quando não pronunciamos palavra alguma

ou quando escutamos ou lemos. Parece que o ser humano antes de

tudo é um tagarela. Boa parte de nossa formação é iniciada pela fala,

uma fala sem audição, sem escuta, formando crianças tagarelas e

consequentemente adultos igualmente ou mais tagarelas.

O ouvido do tagarela, ironiza Plutarco no Tratado sobre a

tagarelice , não se comunica diretamente com a razão, mas sim, com a

língua. Assim, quando uma pessoa acaba de dizer algo, o tagarela

passa imediatamente para a língua, e então o que “ouviu” se perde de

imediato. Por este motivo, a tagarelice é o primeiro problema do qual é

necessário cuidar. Mas é importante ressaltar que não se pode cuidar do

tagarela e melhorar sua escuta a menos que ele queira calar.

A idéia de começarmos pela fala compulsiva, onde os ouvidos são

apenas estimuladores, excitadores da oralidade, significa seguramente

que nossa atenção está mal dirigida quando ouvimos. A todo instante

encontramos no nosso cotidiano exemplo de uma audição mal educada,

incapaz de beneficiar a quem nos fala.

Devido à imprudência do ouvinte, aquele que fala acaba não

sendo compreendido.

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48

Mas, afinal, o que é ouvir, ou seja, o que é este modo de transformar o

silêncio em discurso qualitativo em direção à compreensão? O que se

quer do bom ouvinte? Como saber ouvir pode nos ajudar a compreender

o outro?

Voltemos a nossa audição aos pensadores dos séculos I e II,

momento em que o ouvir era o único de todos os sentidos pelo qual se

podia aprender as virtudes, já que, para Plutarco, pelos outros sentidos

se aprendem os vícios.

Plutarco, no Tratado da Escuta, afirma que a audição é ao mesmo

tempo o mais passivo e o mais racional de todos os sentidos. A audição

é passiva. Esse pensador grego explica que não se pode ouvir o que

acontece ao nosso redor, ou seja, não se pode evitar a audição. Por

outro lado, podemos nos recusar a olhar fechando os olhos ou, ainda,

recusar-nos a tocar em alguma coisa, a degustar algo, acredita ele.

Por outro lado, o ouvir é também racional porque tem mais

ligações com a razão do que com as paixões, com os prazeres.

Portanto, afirma Plutarco, o único acesso da mente à linguagem racional

é o ouvido.

Seguindo essa linha de pensamento, Epicteto (55-135 d. C) vai

mostrar que até mesmo na atividade racional da audição há algo

necessariamente passivo em que é preciso escutar a linguagem e

receber a palavra transmitida. Para que se compreenda o que o falante

nos diz, duas coisas são particularmente necessárias: a maneira de

dizer e a variedade de termos . Compreendermos com isso que o

ouvinte corre o risco de dirigir sua atenção não precisamente sobre a

coisa dita, mas sobre estes elementos.

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49

É comum se pensar uma coisa e se falar outra; e quem escuta,

pode ainda escutar e pensar numa outra coisa. E, mais, pode acontecer

de se achar que o outro falou exatamente aquilo que se compreende.

Adverte-nos Epicto que a audição está sempre submetida a erro, a

contra-sensos, a falta de atenção.

O escutar é propriamente este recolher-se, concentrado na palavra

que nos é dirigida, que é dita. Na atitude que se põe à escuta,

manifesta-se a essência do ouvir. Escutamos se somos todo ouvidos

(Heidegger). Ouvir aqui no sentido de escutar e de seguir pensamento.

Somos todo ouvidos quando nosso reconhecimento se transportar, puro

para dentro do poder de escutar, quando esquecemos completamente

de sons.

Enquanto escutarmos apenas palavras como expressão de

alguém que fala, não escutamos ainda, não escutamos absolutamente.

Ser “todo ouvidos” não é ser “ouvidos” para tudo. A verdadeira escuta é

seletiva: deixa de ouvir algo para ouvir melhor outra coisa.

Escutar é mais que ficar em silêncio enquanto o outro fala. Escutar

não é despotencializar os outros sentidos. É, sim, uma atitude global do

corpo. Escutar é compreender um olhar. Sobre esse aspecto, o poeta

gaúcho Mário Quintana (1906-1994) diz: Quem não compreende um

olhar, tampouco compreenderá uma longa explicação. O discurso do

outro deve ser ouvido com toda atenção ativa de alguém que procura

saber o que acontece na alma, no coração daquele que fala.

Do ouvir dos filósofos gregos, dado pela famosa ordem do silêncio

pitagórico, o silêncio pedagógico à fenomenologia da escuta.

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50

A práxis da escuta em Filosofia Clínica é uma escuta voltada para o

outro que nos dirige a palavra em busca de compreensão, de alívio, de

cuidado, de amigo, de alguém que escute sem pressa. Esta escuta aqui

é fundada no amor, no respeito e no carinho.

Os pressupostos filósofos nos orientam numa formação humanista

no sentido de acreditar que cada um tem um modo singular de existir e

representar a sua maneira tudo o que o cerca, tudo o que vivencia. Isto

significa dizer que a escuta é fenomenológica, não é orientada por

métodos apriorísticos que por antecipação definem a pessoa fora da sua

subjetividade, do seu padrão de normalidade. Necessariamente, nosso

ouvir é de uma conduta sofisticada, sutil, delicada.

A pessoa é livre para dizer e o filósofo é livre para ouvir. Em outras

palavras, é o compromisso com a verdade de cada um.

Trazendo para nossa vida cotidiana, profissional ou pessoal, é

urgente cuidar de nossa língua que insiste numa fala precipitando

respostas, conselhos, opiniões, julgamentos, críticas, pareceres e

diagnósticos. Ouvir é reter o discurso do outro, é abrir vazios de

silêncios, voltar-se para a fala do outro. O educador Rubem Alves, em

seu livro “O amor que acende a lua”, diz: “é preciso tempo para

entender tudo o que ouvimos; não se deve ficar em silêncio só por

delicadeza.

Ouvir é essencialmente cuidar e cuidar é curar na direção da

melhora existencial de quem nos fala, algo que requer o estudo de si. É

preciso certa postura e atitude que dêem sinais de que acompanhamos

e compreendemos o que é ouvido. Muitas vezes nossa escuta é o

carrasco, em vez de ser o amigo. Precisamos mesmo rever nossos

conceitos.

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51

Acreditamos que ser amigo é aquele que diz tudo na cara, que diz

a verdade nua e crua, que não tem piedade, talvez, por não saber o

melhor caminho, a melhor via de acesso à pessoa. Quantas dores ficam

sem ser escutadas. Quantas dores são potencializadas por causa de um

pré-juízo de que, ao levar a pessoa à dor, ela saberá valorizar o que

tem. Nem sempre é assim. Então, comecemos por admitir que exista

uma escuta que nos permite ouvir o outro, na relação de subjetividades,

na construção de uma verdade relacional e mutável.

Vimos que o silêncio caracteriza a nossa escuta. Mas é preciso também

certa postura, uma atitude que dê sinais para mostrar que

acompanhamos e que compreendemos o que estamos ouvindo.

Não se trata de um gesto caricaturado. É preciso que o corpo

permaneça calmo. Portanto, o que se quer de um bom ouvinte é uma

espécie de silêncio ativo e significativo.

Somos todos necessariamente ouvintes, de nós mesmos e do

outro. Entretanto, não necessariamente ouvintes de boa escuta. Mesmo

sendo profissionais especializados, mestres e doutores em áreas

diversas, ainda corremos o risco do erro, da falta de atenção. O esforço

de hoje por uma escuta melhorada deve-se à noção de humanismo. O

educador, categoria que contém todo aquele que exerce diariamente a

atividade de ensino, seja pai, mãe, professor, tem o dever ético de saber

ouvir aquele que está aprendendo, que está sendo iniciado à vida, ao

conhecimento.

Para saber ouvir é importante:

� Concentrar-se no que está sendo pronunciado;

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� Lembrar-se de que a pessoa que fala tem o direito de exprimir

suas idéias e opiniões, independentemente de você concordar ou

não com elas.

� Evitar antecipar o que a outra pessoa vai dizer;

� Dar feedback, fazendo perguntas que demonstrem sua

compreensão do que foi dito;

� Prestar atenção na linguagem corporal do interlocutor.

É comum encontrarmos pessoas que sentem grande difi culdade

de saber ouvir. Dentre estas, podemos citar:

� As intolerantes, preconceituosas ou com idéias fixas;

� As que adoram uma discussão;

� Independentemente do que se digam, elas adoram manifestar

uma opinião contrária;

� Pessoas muito tímidas ou nervosas;

Essas pessoas costumam se preocupar mais com elas mesmas,

como se sentem, como os outros a vêem, se alguém as está

observando, etc. São em geral, pessoas com baixa auto-estima ou

pouca confiança; Embora pareçam prestar atenção, estas pessoas

em geral, estão pensando no que dizer em seguida para bem

impressionar na sua vez de falar.

O discurso eficaz é aquele em que você transmite sua opinião de

modo assertivo para qualquer pessoa, problemática ou não.

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Os dez mandamentos das Relações Humanas:

A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos

nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação

social ser harmônica.

A seguir, de forma resumida, os dez mandamentos das Relações

Humanas:

1) Fale com as pessoas. Não há nada tão agradável quanto uma

apalavra de saudação.

2) Sorria para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72

músculos para franzir a teta e somente 14 para sorrir.

3) Chame pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda

continua sendo o próprio nome.

4) Seja amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um

amigo.

5) Seja cordial. Fale e aja com toda sinceridade. Tudo o que

fizer, faça-o com todo prazer.

6) Interesse-se sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas

das quais as pessoas gostam e com as quais se preocupam,

também têm valor para você, de forma espontânea, sem

precisar se envolver diretamente.

7) Seja generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes

elogiam, sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.

8) Saiba considerar os sentimentos dos outros. Existem três

lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro, e o que

está certo.

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9) Preocupe-se com a opinião dos outros. Três comportamentos

são fundamentais: ouvir, aprender e reconhecer o valor dos

outros.

10) Procure apresentar um excelente trabalho. O que realmente

vale nessa vida é o que realmente de bom fazemos para os

outros.

De bem com a Chefia

Os conflitos têm de ser administrados, diz a professora Ieda

Vechianni, professora da Fundação Getúlio Vargas. Ao colaborador,

cabe ter sensibilidade para entender os sinais vindos do chefe. Com isso

fica mais fácil saber o momento oportuno de abordá-lo, a forma mais

adequada de tratar de um assunto delicado. Mas é preciso cautela para

não estereotipar o superior. “O chefe pode ser parte do problema” mas

considere também a possibilidade de haver uma carga de

responsabilidade sua no relacionamento ruim”. Reflita sobre suas

reações, sua postura diante do superior.

O exercício é necessário. Até porque, mesmo em relações

aparentemente saudáveis, podem surgir inconvenientes. Assim como o

chefe, o subordinado precisa contribuir para uma boa relação. Descubra

qual tipo de chefe você tem e o que fazer para que a relação com ele

não comprometa a sua carreira.

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A ARTE DE VIVER EM SOCIEDADE

A forma como as pessoas expressam seus sentimentos constitui-

se numa competência social muito importante. Paul Ekman utiliza o

termo regras de exibição para designar o consenso social acerca de

quais sentimentos - e em que momento - podem ser demonstrados de

forma apropriada. Por exemplo, ele e colegas no Japão realizaram uma

pesquisa sobre reações faciais de estudantes diante de um filme

horripilante, cuja temática era o rito de circuncisão em jovens

aborígenes.

Quando um grupo de estudantes japoneses assistiram ao filme

em presença de uma autoridade, seus rostos mostraram apenas leves

sinais de reação. Mas quando (embora filmados por uma câmera

secreta) pensaram que estavam a sós, seus rostos contorceram-se num

misto de angústia, aflição, pavor e nojo.

Há tipos básicos de regras de exibição. Um deles é minimizar a

expressão da emoção - e este é o costume adorado pelos japoneses no

que diz respeito a sentimentos de aflição experimentados na presença

de alguma autoridade, exatamente como os estudantes referidos acima

se comportaram quando mascararam sua perturbação com um rosto

impassível.

Outra forma é exagerar o que se sente, exacerbando a expressão

emocional: é o truque usado geralmente por uma adolescente que

contorce dramaticamente o rosto quando corre para queixar-se à mãe

de uma provocação feita pelo irmão mais velho.

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Uma terceira consiste em substituir um sentimento por outro; isto

ocorre em algumas culturas asiáticas, onde não é de bom tom dizer

“não”, daí as anuências (ainda que falsas) substituírem o “não”. A

habilidade no manejo dessas estratégias e a escolha do momento

adequado para utilizá-las é um fator de inteligência emocional.

Hatch e Gardner identificaram quatro aptidões como componentes de

inteligência emocional. São elas:

1) Organizar grupos – aptidão essencial do líder, que envolve

iniciar e coordenar os esforços de um grupo de pessoas. É o

talento que se vê em diretores, chefes efetivos de

organizações e grupos de toda espécie.

2) Negociar soluções - o talento do mediador, que evita ou

resolve conflitos.

As pessoas que têm essa aptidão são excelentes para fazer acordos,

arbitrar ou mediar disputas; podem fazer carreira na diplomacia,

arbitragem ou como intermediários ou gerentes de incorporações. São

as crianças que resolvem as brigas nas brincadeiras.

3) Ligação pessoal - talento de empatia e ligação. Isto facilita

estabelecer um relacionamento ou reconhecer e reagir

adequadamente aos sentimentos e preocupações das

pessoas - a arte do relacionamento. Essas pessoas são bons

jogadores de equipe, bons amigos, bons parceiros

comerciais.

4) Análise social - poder detectar e intuir sentimentos, motivos

e preocupações das pessoas. Esse conhecimento de como

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os outros se sentem leva a uma fácil intimidade ou senso de

relação.

Aperfeiçoada, essa aptidão nos torna terapeutas ou conselheiros

competentes.

Em seu conjunto, essas aptidões são a matéria do verniz

interpessoal, os ingredientes necessários para o encanto, sucesso

social, e até mesmo carisma.

Os hábeis em inteligência social ligam-se facilmente com as

pessoas, são exímios na interpretação de suas reações e sentimentos,

conduzem, organizam, e controlam as disputas que eclodem em

qualquer atividade humana. São os líderes naturais, pessoas que

expressam o tácito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar

o grupo para suas metas. São aquelas pessoas com as quais os outros

gostam de estar porque são emocionalmente animadoras, fazem com

que as pessoas se sintam bem e despertam o comentário: “Que prazer

estar com uma pessoa assim”!

Essas aptidões interpessoais se alimentam de outras inteligências

emocionais. As pessoas que causam uma excelente impressão social,

por exemplo, são hábeis no controle de suas expressões de emoção,

finamente sintonizadas com a maneira como os outros reagem e,

assim, capazes de continuamente sintonizar sua atuação social,

ajustando-a para assegurar-se de que estão obtendo o efeito desejado.

Nesse sentido, são como exímios atores.

Se a capacidade de interagir socialmente é atestada pela

habilidade de aliviar sentimentos dolorosos, controlar alguém no auge

da ira talvez seja a medida última da maestria.

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UNIDADE V

APRENDA A LIDAR COM RECLAMAÇÕES

Ninguém gosta de ouvir reclamações, tanto na vida pessoal,

quanto na vida profissional. A reação quase sempre é negativa: você se

torna defensivo, irritado ou desanimado. Infelizmente esta reação em

nada contribui para aliviar a tensão e costuma irritar ainda mais o

“reclamante”, o que só faz piorar a situação.

É comum um cliente reclamar de modo veemente com a pessoa atrás

do balcão ou do outro lado da linha telefônica, sem procurar saber se

está falando com o responsável sobre algo que saiu errado. No auge da

fúria, o indivíduo não pára para pensar nisso; ele só quer que resolvam

seu problema. Não é fácil permanecer calmo quando lhe estão

passando um “sermão”, seja você culpado ou não. Mas é fundamental

manter a serenidade por várias razões:

� Irritação e agressividade não levam a lugar nenhum e acabam

agravando a situação: aquele que se queixa, vendo-o perder a

cabeça só vai encontrar mais motivo para reclamar.

� Se os ânimos não acalmarem, as acusações podem acabar

extrapolando o objeto da reclamação e levar a ofensas pessoais.

Por mais injusto que seja isso seria altamente excitante e, ao final

a situação tomaria proporções incompatíveis com o problema

original.

� Por ser bem mais fácil enfurecer-se do que se acalmar, se você se

entregar ao mau humor, há grandes chances de vir a descarregar

a raiva na próxima pessoa que encontrar, dando-lhe motivos reais

para reclamar de sua injustiça.

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� Irritação causa estresse, que por vez pode afetar a saúde,

sobretudo se você tem o hábito de responder agressão com

agressão.

Outra consequência do excesso de estresse é a quase

impossibilidade de reprimi-lo. Em outras palavras, se ocorre uma

reclamação no trabalho e você não pode retaliar, em quem você vai

descarregar a tensão quando chegar em casa?

Provavelmente nos membros da família, que sentindo - se

injustiçados, acabam reagindo com agressividade desencadeando

conflitos. Da mesma forma, se você levar para o trabalho o mau humor

decorrente de problemas familiares, seu dia vai começar mal e tudo

pode dar errado a partir disso.

O que fazer com um Reclamante

Antes de tudo, ciente de que vai enfrentar uma situação difícil,

procure ficar o mais tranquilo possível. Respire fundo algumas vezes;

tente relaxar os ombros e a mandíbula e trate de manter a calma.

A princípio, você não tem como saber se a reclamação realmente

justifica, se houve algum mal - entendido ou se você está lidando com

alguém que reclama de tudo por puro prazer. Por isso, comece sempre

do mesmo modo. Deixe o reclamante falar, sobretudo se ele demonstrar

agressividade ao desabafar, até se acalmar e parar ( o que vai acabar

acontecendo). Se você tentar interrompê-lo para contar sua versão da

história ou desculpar-se, só lhe estará dando mais fôlego para retomar a

“ladainha”.

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Aconteça o que acontecer, e por mais irado que o reclamante se

encontre, procure manter a calma. Dirija-se a ele num tom amistoso,

afável. Perder a paciência não ajuda a resolver problema algum. Adote

uma linguagem corporal assertiva: olhe-o nos olhos e incline-se

ligeiramente para ele, mostrando abertura. Ouça-o com atenção. Talvez

você queira fazer anotações para se certificar de que entendeu tudo

muito bem. Assim, o reclamante vai sentir que você o está levando a

sério e você deve precaver-se de tirar conclusões precipitadas e

equivocadas.

Depois de deixá-lo falar, demonstre empatia, dando-lhe um

feedback positivo. Parafraseie o que ele disse e inclua um comentário,

revelando que você compreende o motivo de seu aborrecimento.

Evidentemente em algum momento, você vai ter de parar para analisar a

questão minuciosamente. Não dá para assumir sempre que o

reclamante está certo, embora às vezes isso seja necessário. Ofereça-

se para averiguar o ocorrido. Se não puder fazê-lo na mesma hora, diga-

lhe quando terá uma resposta sua. E trate de cumprir sua palavra .

Se você percebeu que cometeu um erro, seja logo de início ou

depois de investigar, admita-o e peça desculpas. Não adianta tentar

encobrir um erro ou fingir que ele não aconteceu; assim só vai conseguir

indispor ainda mais o reclamante.

Nunca comece se desculpando ( não é culpa minha; não fui eu

quem tratou disso; tivemos muitos problemas ultimamente, etc.) nesse

ponto, ao reclamante pouco importa de quem é a culpa; para ele você

representa a empresa. Dizer que ultimamente ocorreram vários

problemas, só vai tirar a credibilidade da empresa. Nunca perca tempo

se defendendo ou culpando outra pessoa.

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Isso não é relevante e o reclamante não quer saber de ouvir isso.

Cumpre-lhe apenas demonstrar boa vontade e fazer o possível para

resolver a situação.

Uma pessoa irritada, ainda que de temperamento pacífico, pode-se

tornar bastante agressiva - sobretudo se não é a primeira vez que

alguma coisa dá errada. Por isso, antes de tomar qualquer providência

objetiva, tente acalmar-lhe o ânimo. Deixe claro que você entende a

situação e que no lugar dela se sentiria igualmente aborrecido. Ainda

que a veja fazendo tempestade em copo d’água, mantenha a calma e

não reaja negativamente.

Deixe-a falar à vontade e aliviar a agressividade (especialmente se

ela perceber seu interesse, ao ver você fazendo anotações).

Ouça-a com atenção, balançando a cabeça enquanto ela fala e, na

sua vez de falar, faça-o com calma e devagar, repetindo tudo para

mostrar que compreendeu perfeitamente a situação.

Roteiro para lidar com reclamações:

� Tão logo perceba que está recebendo uma reclamação, respire

fundo algumas vezes e tente relaxar o máximo possível;

� Aconteça o que acontecer e seja qual for a atitude da outra

pessoa, trate de manter a calma e cuide para que seu tom de voz

e a linguagem corporal revelem auto-afirmação, mostrando que

você não se sente intimidado;

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� Crie empatia com o reclamante. Tente ver as coisas do ponto de

vista dele. Deixe claro que você entende seus sentimentos e

razão;

� Ouça com atenção, fazendo anotações, se for o caso. Confirme

que entendeu direito os fatos, parafraseando o que o reclamante

disse. Se achar que não dispõe de informação suficiente para lidar

com o problema, peça mais detalhes;

� Atenha-se ao ponto principal. Se o reclamante se desviar do

assunto, traga-o de volta com educação, mas com firmeza. Cuide

para que ambos tratem exclusivamente do problema, sem permitir

interferências de personalidade;

� Depois de ouvi-lo, pergunte-lhe qual resultado ele espera ter;

� Ofereça uma solução - se possível, a que ele deseja.

Se não, sugira outra alternativa - e pergunte qual ele prefere. Se

necessário proponha um acordo, empenhando-se para que os dois

saiam ganhando.

Saiba dizer Não

São relativamente poucas as pessoas que dizem não com

facilidade quando alguém conhecido lhe pede para fazer alguma coisa

ou o contrariam. Às vezes, isso decorre do medo de parecerem egoístas

ou grosseiras, sobretudo quando não encontram uma boa resposta.

Entretanto, é fundamental para seu bem estar que você aprenda a dizer

não. Se você se permitir ficar sobrecarregado ou frustrado sem reagir,

vai acabar se estressando, o que, como todo mundo sabe, tem

consequências destrutivas.

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Uma coisa é querer ser útil e prestativo; outra completamente

diferente é sentir que estão se aproveitando de você. Certas pessoas

temem que, se recusarem um pedido de alguém, essa pessoa vai deixar

de gostar delas.

( Mas se ela só gosta de você porque você é servil, realmente merece

sua admiração?) Outras podem se preocupar com a reação de quem

recebeu a recusa. Será que terão de enfrentar uma atitude agressiva?

Isso é menos provável do que você imagina, mas se houver uma

explosão de cólera você aprendeu um pouco a lidar com isso e ainda vai

aprender mais. Não dizer não por qualquer motivo que seja, pode criar

problemas a curto e a longo prazos.

Com certeza um “não ” firme, mas educado, logo no início é melhor

do que concordar e depois descobrir que você não pode cumprir o que

prometeu.

Há várias formas de dizer não, mas a única maneira de fazê-lo

sem perder o auto-respeito é ser assertivo. Muitas pessoas acabam

dando desculpas geralmente falsas para evitar fazer alguma coisa que

prefeririam não fazer. Se você está lidando com uma situação da vida

pessoal, talvez tema perder o amigo se disser não. Lembre-se de que,

como pessoa assertiva, você tem sempre o direito de não se sentir

culpada.

Guia passo a passo para dizer Não

� Pergunte a si mesmo se o pedido é razoável e se você quer

aceitar ou não. (Se sentir dificuldade em si decidir, provavelmente

sua vontade é recusar.)

� Se precisar de mais detalhes, peça-os.

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� Se chegar à conclusão de que deseja dizer não, faça-o

imediatamente.

� Seja breve, dê uma explicação, mas não uma série de desculpas.

� Não peça desculpas. Se começar dizendo, “Me desculpe, mas...,

você estará convidando a outra pessoa a manipulá-la instigando

seu sentimento de culpa.

� Não basta dizer não. Se você gostaria mesmo de ajudar a outra

pessoa (ainda que não queira fazer o que ela pediu),ouça com

atenção o que ela tem a dizer e parafraseie o que ouviu para ela

saber que compreendeu bem. Então, exponha objetivamente o

motivo de sua negativa e, por fim, veja se pode ajudá-la a

encontrar solução para o problema.

Auto - Imagem Negativa

O sentimento de negatividade é acompanhado automaticamente de

tensão e estresse. E você pode ter certeza de que, se não confiar em si

próprio, os outros vão perceber isso por mais que tente ocultá-lo. Seja

pelas palavras que emprega, pelo tom de voz ou pela linguagem

corporal; você está disseminando sua falta de confiança com extrema

clareza, como se anunciasse num painel gigante.

Se os outros o virem como alguém que não dispõe de autoconfiança,

é assim que vão tratá-lo. Isso, por sua vez, intensificará seus

sentimentos já negativos, criando um círculo vicioso do qual é difícil

escapar. Talvez você não saiba ao certo se demonstra ou não esta auto-

imagem negativa.

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Pense na sua linguagem corporal:

� Você olha as pessoas nos olhos ou evita seu olhar?

� Presta atenção na sua voz - ela se mantém uniforme até o fim

da frase ou é sempre monótona ou angustiada?

� Em suas conversas aparecem com frequência as frases a

seguir? “Não posso...” “Nunca vou conseguir....” “Sou muito

nervosa para....” “Não adianta.....”

A negatividade não só é emocionalmente estressante, como

também pode causar incômodos físicos. São comuns sintomas como

dor de cabeça, dor de estômago, insônia, tensão muscular....entre

outros. Esses sintomas, deprimentes por si só, somam-se ao

pessimismo, piorando ainda mais a situação até que você decida

fazer algo positivo para romper o ciclo.

A pessoa otimista sente-se muito mais relaxada mental e

fisicamente. Ela confia na própria capacidade de dar o melhor de si, o

que não significa necessariamente acertar sempre.

Você pode submeter-se a uma entrevista de emprego e acabar

descobrindo que uma outra pessoa estava mais qualificada para o

cargo que você. Mas, sabendo que deu o melhor de si e apresentou

um bom desempenho durante a entrevista, não haverá motivo para

se recriminar. Poderá até ficar decepcionado, mas preservará a auto-

estima.

Negatividade atrai negatividade, assim positividade atrai

positividade.

Já vimos como sentir-se (e consequentemente agir) de modo

negativo leva os outros a considerá-lo carente de auto-estima. Bem,

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felizmente o oposto é verdadeiro. Se você passa a impressão de uma

pessoa confiante e otimista, os outros vão tratá-lo como tal. Em vez

de um círculo vicioso, você criará um círculo benéfico.

Além de trabalhar os pensamentos e sentimentos, cuide para que

sua aparência transpire confiança; e você começará a confiar em si

próprio cada vez mais. A primeira medida a adotar é uma linguagem

corporal assertiva. A seguir preste atenção na altura e na entonação

de voz. Acrescente frases positivas em suas conversas, tais como:

“Tenho certeza que posso ...” “Farei o possível ...”“Sou bom em ...”

Culpa

A culpa é uma das emoções mais destrutivas - e a maioria de nós

sofre em maior ou menor grau, seja por algo que fizemos ou que

deixamos de fazer.

Não se trata de um sentimento agradável; por isso, quando alguém

nos pede algo que não desejamos realizar, hesitamos em recusa com

receio de experimentar essa sensação horrível de novo.

Tente analisar o que lhe desperta culpa e o porquê desse efeito

devastador sobre você. Muito provavelmente essa programação

remonta à infância.... sobretudo se seu pai, sua mãe ou um professor o

fazia sentir-se culpado até pelos mínimos detalhes. Claro que você

cometeu erros no passado como todo o resto do mundo. Todos nós

lembramos de atos que gostaríamos de não ter cometido ou de palavras

que desejaríamos nunca ter pronunciado. Mas só vale a pena

rememorar os erros passados se pudermos aprender com eles.

Entregar-se a crises de culpa gera um desperdício absurdo de

energia. É infinitamente mais vantajoso direcionar essa energia para

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algo construtivo. Se você guarda alguma culpa do passado, não lhe

trará nenhum benefício armazená-la no fundo de sua mente (onde ela

causará maior dano), muito pelo contrário. Enfrente-a, fazendo as

seguintes perguntas:

� O sentimento de culpa decorre de algum acidente ou de uma

ação deliberada de sua parte?

A intenção faz uma enorme diferença na maneira como você se sente.

Uma coisa é quebrar inconscientemente um objeto precioso, outra é

jogá - lo de propósito contra a parede, ainda que no fim se chegue ao

mesmo resultado. Se você falhou em alguma coisa, basta tentar reparar

o erro da maneira mais apropriada e prometer a si mesmo não repeti-lo

no futuro.

� Você mudou de atitude depois do evento que lhe causou

culpa?

Em caso afirmativo, e desde que você tenha mudado para melhor,

resta-lhe então sentir-se grato pela oportunidade de se aperfeiçoar.

� A culpa de que você vem padecendo resulta das palav ras de

alguém?

Muitas pessoas têm mania de aliviar suas responsabilidades culpando

sempre o “outro”. Analise com cuidado a situação. Veja qual sua parcela

de culpa ( se ela existe) ou se aquelas palavras apenas refletem a

insegurança de quem o causou.

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Enfrente a Autoridade

Seja você quem for, tenha a idade ou a posição que tiver, em

algum momento vai ter de lidar com uma figura de autoridade; sempre

haverá alguém com poder para dizer a você o que fazer.

Quer você se encontre na posição de supervisor, quer na de

subordinado, sua atitude diante da autoridade foi determinada pelas

primeiras figuras de autoridade com quem você se relacionou. Em geral

seus pais (ou quem exerceu esses papéis) e professores. A maneira

como essas pessoas procederam com você e a sua reação a elas

influenciaram enormemente a pessoa que você é hoje.

As pessoas que têm um comportamento agressivo (sobretudo as

que já estão em posição de autoridade) costumam usá-lo como forma

de dominação em vez de liderança. Querem forçar os outros a acatar

suas ordens, quando obteriam resultados muito melhores se pedissem

a eles. Diante de uma autoridade “difícil” , não deixe de levar em conta

que todos somos seres humanos e, portanto, falíveis.

Procure não tirar conclusões precipitadas se o comportamento

difícil só ocorre de vez em quando; só se preocupe quando esse tipo de

comportamento é habitual. Nesse caso, existem algumas técnicas

assertivas para lidar com esse problema, por exemplo:

- Você está sendo colocado “no seu devido lugar”?

Possivelmente alguém está querendo parecer mais importante que

você e por isso o reprime, na ilusão de melhorar a própria posição. De

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todo modo, ao ver seu desenvolvimento pessoal prejudicado, você

acaba magoado com a pessoa que lhe serve de obstáculo.

Só lhe resta então agir de modo assertivo. Abra o jogo e discuta o

problema com a autoridade que o está atrapalhando. Escolha a melhor

ocasião para isso. Se você levantar a questão quando a pessoa está de

mau humor, não vai conseguir coisa alguma.

Se você não é dado a falar, prepare de antemão o que vai dizer.

Lembre–se de cobrir os seguintes pontos:

� A situação atual;

� Como você se sente diante dela;

� O que você gostaria que mudasse;

� Que resultado você espera alcançar.

- Você nunca recebe reconhecimento?

Não importa o que você faça a autoridade nunca o elogia e não

hesita em criticá-lo quando você comete um erro. Muitas pessoas

acham que isso funciona como incentivo para se preocupar melhorar

sempre. Ledo engano.

O excesso de críticas costuma desanimar a pessoa, que acaba

desistindo de tentar, por acreditar que sendo criticada de qualquer

maneira nem adianta se dar trabalho de procurar fazer certo.

É possível que o crítico rigoroso de tal modo insensível, não

chegue a perceber o impacto de sua atitude em você - nesse caso,

caberá a você dizer-lhe. Mas é mais provável que ele ache que, se o

elogiar, vai parecer menos maravilhoso do que se julga.

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A solução é explicar-lhe como o tratamento que ele lhe dispensa o

faz sentir, lembrando que todo mundo gosta de ser valorizado e aprende

mais com um feedback positivo do que com um negativo.

Se, no entanto, ele se esforçar para mudar e começar a

reconhecer suas conquistas, não vá estragar tudo por não saber aceitar

os elogios.

Às vezes ele está fazendo um grande esforço para mudar de

atitude e, se for surpreendido com uma reação negativa de sua parte,

provavelmente não irá tentar de novo.

No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos

avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem

e o trabalho e vice-versa. Identificando o real motivo e o propósito de um

relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo

evolutivo para alcançarmos com êxito a harmonia necessária.

“Inteligência Emocional é um grito de alerta aos qu e ainda

pensam que a razão é a única responsável por nosso destino”.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1.GIDDENS, Antony. As Consequências da modernidade. S.P,

UNESP,1991

2. KUNSCH, Margarida M. Krohling. Relações Públicas e modernidade:

Novos paradigmas na comunidade organizacional. S.P: Summus,

Editorial,1997

3.GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Editora objetiva LTDA. Rio

de Janeiro, 1995

4.MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de janeiro,. 1985

5.DAVIS,Keith. Comportamento Humano no Trabalho. Pioneira, S.P.

2000

6.LINKERT, RENSIS E LINKEITT, Jane. Administração de Conflitos –

Novas abordagens. S.P. Editora Mcgrawhill.1979

7.CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. S.P: Paz e Terra, 2000

8. CORREIO BRASILIENSE, 06 de fevereiro de 2006 – Folha “Trabalho

e Formação Profissional”


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