UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E
SUAS TRANSFORMAÇÕES
ÈRICA CATARINA ALBUQUERQUE DA SILVA
ORIENTADOR:
PROF. ANTÔNIO FERNANDO VIEIRA NEY
RIO DE JANEIRO
ABRIL/2006
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E
SUAS TRANSFORMAÇÕES
RIO DE JANEIRO
ABRIL/2006
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em gestão de recursos humanos.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, ao professor Antônio Fernando Vieira Ney pela
revisão dos textos, a todo corpo discente e docente do
Curso de Gestão de Recursos Humanos que me
enriqueceu intensamente durante esta trajetória e a todos
os amigos e familiares. A minha amada mãe, grande
incentivadora, pessoa de fé, que sempre me incluiu em
suas orações e me diz as palavras de sabedoria, que não
me deixam desanimar. Exemplo de vida e de fidelidade.
A todas essas pessoas maravilhosas obrigada por me
ouvirem, por falarem comigo, por terem me ajudado nesta
jornada. Um agradecimento especial ao Senhor Edmilson
José da Silva pelo incentivo constante e por possibilitar-
me a formação acadêmica, vibrando muito a cada etapa
vivenciada.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho monográfico primeiramente a Deus,
por fazer-me entender que tudo posso naquele que me
fortalece, a minha amiga Nalva e o amor da minha vida
Marcos pelo apoio e compreensão.
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RESUMO
Este trabalho discute toda a trajetória do modelo de produção e
organização do trabalho analisando como os gestores avaliam as suas
condições de trabalho a partir das mudanças ocorridas nos métodos de gestão,
e como implantar a liderança na empresa.
Ao tratar sobre a organização do trabalho descreve as profundas
transformações ocorridas na medida em que as idéias de Taylor e Ford foram
sendo implantadas.
A questão central é entender se as novas formas de gestão nas
empresas tem tido influência para o mercado de trabalho.
Como vimos, o trabalho do gestor deve ser inteligente e não apenas
uma simples execução de tarefas e essa tarefas devem ser executadas em
equipe e não mais individualmente.
Desta forma o gestor precisa ter consciência que sua liderança dentro
da organização, precisa parti de critérios coerentes para atingir todos os seus
resultados.
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METODOLOGIA
O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica,
onde foram investigados idéias e conceitos comparando as posições dos
diversos autores.
Sendo assim um trabalho reflexivo sobre as formas da organização do
trabalho e o modo de produção, fazemos um levantamento histórico através de
uma análise crítica de obras realizadas e teorias já existentes, partindo de um
esquema conceitual bem definido.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE NO INÍCIO DO
SÉCULO ATÉ OS DIAS ATUAIS 10
CAPÍTULO II 19
AS VARIADAS FORMAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS 19
2.1. Gestão das competências 22
2.2. Gestão do conhecimento 28
2.3. Gestão Participativa 32
CAPÍTULO III 37
O ASPECTO DA LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO D APRENDIZAGEM 37
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 47
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INTRODUÇÃO
Esta monografia propõe discutir a evolução da organização do trabalho
e os modelos de gestão nos dias atuais, e como as empresas estão se
adaptando há tanta inovação no mercado de trabalho.
Tornou-se primordial fazermos um estudo sobre a visão da empresa
desde a época do modelo Taylorista / Fordista onde se percebia as
organizações como mecânicas, se fixava apenas em estabelecer metas e
atingi-las.
Assim, podemos afirmar que o sistema Taylorista/ Fordista caracteriza-
se pelo padrão de produção em massa, objetivando reduzir os custos de
produção, bem como ampliar o mercado consumidor, produção
homogeneizada e enormemente verticalizada obedecendo á uniformidade e
padronização, onde o trabalho é rotinizado, disciplinado e repetitivo;
parcelamento das tarefas, o que conduzirá o trabalho operário á
desqualificação.
Este trabalho tem o objetivo de apresentar conceitos e constatações
importantes sobre a proposta de uma gestão que quando levada a sério, se
constitui numa ferramenta capaz de dar sentido aquilo que se faz dentro da
organização, onde possa se buscar um melhor modelo de gestão, no qual os
funcionários possam influenciar nas decisões, exercer controle e compartilhar
poder. Nos seus limites superiores, ou na sua plenitude, levando os
empregados a uma situação paritária em relação aos empresários.
A prática da gestão pode resultar da iniciativa e de pressões dos
gestores e trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida em que
amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle sobre o
processo produtivo.
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A gestão é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da
administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e
um profundo conteúdo filosófico.
Uma de nossas inquietações é justamente encontrar o caminho para
contribuir na melhoria da qualidade das organizações, onde o indivíduo possa
questionar e buscar lutar por melhores condições de vida dentro da empresa,
ou seja, onde ir trabalhar não seja uma obrigação apenas; mas sim um prazer;
uma satisfação; havendo assim um processo continuo de aprendizagem entre
gestor e trabalhador contribuindo tanto para a melhoria da empresa quanto
para a melhoria do próprio indivíduo.
Desta forma iremos desenvolver no conteúdo deste trabalho três
capítulos buscando na compreensão de vários autores como Chiavenatto,
Fleury, Juran entre outros.
No primeiro capítulo discutimos a organização do trabalho e o modo de
produção nos modelos de gestão até os dias atuais, fazendo um apanhado
histórico onde ocorrem transformações sócio-históricas que afetam das mais
diversas formas a estrutura social.
No segundo capítulo nossas reflexões geram em torno das diferentes
formas de gestão, analisando suas concepções dentro da empresa e suas
influências entre empregados e empregadores.
No terceiro capítulo abordar a nova realidade no âmbito das
organizações de aprendizagem e a importância de um novo papel para as
lideranças, que saibam criar ambiente propício ao florescimento do trabalhador
do conhecimento e o melhor aproveitamento de suas potencialidades.
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CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A
PRODUTIVIDADE NO ÍNICIO DO SÉCULO
ATÉ OS DIAS ATUAIS
No início de sua história, o ser humano, enquanto indivíduo, era
praticamente indefeso, frágil. Estava exposto a vários tipos de perigos: da
natureza, do clima, do relevo, dos animais, etc. Precisava de convívio social
para sobreviver e se desenvolver.
A sua necessidade de superar os obstáculos e a sua inteligência
levaram o homem a agrupar-se, enfim, melhorar suas condições de vida. Já na
antiguidade Aristóteles dizia: “O homem é um ser social por natureza e não
consegue viver isolado”. Dessa forma, começou a divisão de trabalhos e
surgiram as primeiras normas disciplinadoras.
A habilidade especializada e restrita do trabalho
individual, despojado, que lida com a máquina,
desaparece como uma quantidade infinitisimal diante da
ciência, das imensas forças naturais e da massa de
trabalho social, incorporadas as sistema de máquinas e
formando com ele o poder do patrão. (MARX, 1998: 484)
De tempo em tempo, o trabalho foi sempre relacionado com a
evolução da espécie humana, constrangendo, criando e mudando
comportamentos. Ao final da Idade Média, as corporações ficaram cada vez
mais exclusivistas e a “elite” passou cada vez mais a deter o capital.
Desde o início do desenvolvimento da sociedade humana, aparece
uma divisão evidente entre os diferentes indivíduos que participam da
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realização de trabalho, ou seja, certo homem tem a função de organizar e
outros a função de executar “o trabalho”.
Para a melhor compreensão é interessante ressaltar Ferraz (2000: 34):
A adaptação para o trabalho ao ser humano tem sido vista
pela Ergonomia com base nos meios físicos, cognitivos,
ambientais e psicossociais. Está crescente cada vez mais,
tornando o trabalho mais complexo e exigindo pessoas
com maior qualificação, em um movimento contrário ao
que ocorreu no período taylorista/fordista.
Fazendo uma análise da organização do trabalho, observamos que na
existência da escola clássica o trabalho individualizado era a fundamentação
da visão de Taylor e Ford. Acreditavam eles, que o trabalho em grupo traria os
vícios do padrão artesanal, ou seja, como não haviam métodos de trabalho
padronizado e único, o ritmo do mesmo seria ditado pelo trabalhador mais
lento, uma vez que a remuneração era baseada nos resultados do grupo e não
o indivíduo isoladamente. Como afirma Gramsci (1978: 382):
O fenômeno do Fordismo só foi possível a partir das
condições próprias do desenvolvimento do capitalismo
americano que permitiu a racionalização da produção
através da combinação da força representada pela
desmobilização das organizações operárias livres com a
persuasão através de “altos salários” benefícios sociais,
propaganda ideológica e política habilíssima cem a
fábrica, e para ser exercida só necessita de uma
qualidade mínima de intermediário profissionais da
política e da ideologia.
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Podemos concluir que o modelo clássico é característica da produção
em massa, aonde a cooperação e autonomia dos trabalhadores, há uma rígida
hierarquia com fronteiras bem definidas e com reconhecimento e premiação
pela produtividade física e individual dos trabalhadores.
Ao analisar essa teoria administrativa nos traz uma nítida visão da
produção em massa, do enfoque na eficiência e da fiel obediência aos planos
elaborados. Tratando as pessoas como máquinas, reduzindo-as em dois
grupos, um pensante, também chamado decisório e outro submisso sem direito
ao uso do pensamento, do raciocínio e da inteligência.
Os seres humanos não foram eficientemente projetados
para um sistema capitalista de produção. Quanto mais
alta tecnologia mais caro o componente humano de
produção comparado com a mecânica. (HOBSBAWM,
1995: 404)
Este é um modelo que ainda está muito presente nas nossas
organizações, pois as empresas estão interessadas em um trabalhador que
tenha competência profissional estando totalmente atualizado nesse novo
modelo de mercado de trabalho.
A partir dos anos 30 surge nos EUA a Escola de Relações Humanas no
Trabalho, idealizada por Herzberg, Maslow e Argyris, entre outros. Este modelo
de pensamento gerencial surgiu como contraponto aos conflitos entre capital e
trabalho do modelo Fordista – Taylorista, ocorridos entre os anos 20 e 30.
A Escola de Relações Humana no trabalho propunha á gerenciar tomar
iniciativas que levassem a motivação dos trabalhadores e equacionassem o
problema da produtividade nas empresas. Este modelo limitava-se a
incrementar o conceito desenvolvido por Taylor e aperfeiçoado por Ford, no
13
entanto a base dos sistemas de produção ainda era da produtividade e a
estrutura de poder imposta por Taylor no início do século XX.
Nos anos 50 com os conflitos nas relações do trabalho neste modelo
de gestão aplicado até então, resultando em falhas, doenças e alta rotatividade
de trabalhadores, surgiu uma corrente de pensamento defendida por
pesquisadores ingleses denominada Escola Sociotécnica.
Marx afirma que:
Embora o grau de automação induza á uma menor
inferência do trabalhador e, portanto, menores
possibilidades de controle do tipo fordista-taylorista neste
ambiente, a idéia de que uma unidade produtiva não
requer supervisão externa e tampouco controle
externalizado de suas atividades internas pode ser
aplicado a muitos tipos diferentes de sistema de
produção. (1998:79)
Desta forma a autonomia dos trabalhadores induziria a um
comportamento que atenderia as características do sistema técnico e social.
Os princípios sóciotécnicos de organização do trabalho flexibilidade,
um ambiente favorável ao crescimento profissional, ambientes externos cada
vez menos previsíveis e instáveis, redução potencial de custos de produção á
medida que favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano. Como
afirma Leite:
Nasce uma nova concepção de modelo de produção,
agora fundado em conceitos como integração e
flexibilidade polivalência e motivação, oposta aos
paradigmas taylorista/fordista fundados na produção
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rígida e em massa de produtos homogêneos e apoiada
em acentuada divisão e especialização do trabalho.
(1994: 03)
Todos estes aspectos fazem parte do que a partir dos anos 90 se
tornou objetivo de um número crescente de empresas face ao aumento da
competição e dificuldade de manutenção dos resultados e estratégias
tradicionais. No entanto a referência a Escola Sociotécnica não se apresentam
com a força de resultados práticos comprobatório como e o fordismo-
taylorismo, mas podemos dizer que seus princípios de autonomia têm
influenciado um número crescente de organização e profissionais ao
desenvolvimento de seus próprios modelos de organização do trabalho.
De fato, o maior paradigma em termos de organização do trabalho
ainda utilizado durante o século XX, e o modelo taylorismo/fordismo como um
conjunto de experimentos que transformam radicalmente o processo produtivo
por novos padrões de busca de produtividade, por novas formas de
adequação, a lógica do mercado e novos padrões de gestão da força de
trabalho, entre os quais a busca da qualidade total ,sendo um dos mais novos
sistemas dentro da organização.
A proposta é gerar unidades produtivas mais ágeis, com objetivos e
planejamentos partilháveis, através da incorporação de tecnologia com novas
formas de organização do trabalho.
De acordo com Chiavenato ( 1989:40):
A criatividade nas organizações pode ser desenvolvida
através de algumas ações como: encorajar e aceitar a
mudança; impulsionar novas idéias; proporcionar maior
interação; tolerar os erros; definir objetivos claros e
liberdade para alcançá-los; oferecer reconhecimento.
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O elemento humano nas organizações na se restringe a um
colaborador, mas alguém com sentimentos, percepções, opiniões próprias.
A produtividade tem sido definida com o grau de aproveitamento dos
meios utilizados para produzir bens e serviços. Em geral, a perspectiva é
aproveitar ao máximo os recursos disponíveis para chegar a resultados cada
vez mais competitivo.As questões conceituais relativas ao tema têm camadas
diferenciadas que são: controle de processo, considerando toda a cadeia
produtiva, interações pessoa-trabalho e sobrevivência da empresa por meio da
competitividade.
O desafio é reconstruir, com bem estar, o ambiente competitivo,
altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, e garantir ritmos e
situações ecologicamente corretas.
Segundo D’ Ambrosio (1986: 45):
A relação entre determinada quantidade de produção e a
quantidade de meios para produzi-la gera o índice de
produtividade. A principal questão do administrador é
determinar quais as condições que devem existir para o
atingimento de melhores índices de produtividade no
âmbito da unidade produtiva ou de serviços.
Trata-se de reconhecer que as escolas de pensamento econômico do
século XX até os dias atuais, entendem a divisão do trabalho como uma
variável associada a competitividade, tecnologia e destreza no trabalho ,
fatores críticos da produtividade . Contudo, vale ressaltar que, na teoria do
valor, clássico ou contemporâneo, a produtividade é o aumento de produto
derivado e a melhor alocação de recursos que são postos em produção pelo
trabalhador.
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Bennett afirma que:
A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o
reconhecimento de que o conceito de produtividade vai
além da idéia de uma boa produção ou de ser eficiente. È
também um conceito que encontra suas raízes no
dinamismo humano, porque tem indispensável conexão
com a melhoria da qualidade de vida de cada indivíduo no
trabalho e suas conseqüência fora da esfera. (1983:43)
A melhoria do trabalho significa motivação, dignidade e grande
participação no desempenho do processo de trabalho na organização. Significa
desenvolver indivíduos, cujas vidas podem ser produtivas em sentido amplo.
O cenário atual da economia exige das empresas uma extrema
agilidade na sua capacidade de inovação, com ênfase na redução de custo e
aumento de produtividade.
Muitos autores têm buscado uma ênfase nessa discussão mais iremos
destacar Pritchard que descreve dois caminhos para melhorar a produtividade
de uma organização, o primeiro seria através da inserção e melhoria da
tecnologia e o segundo; através da motivação e comportamento dos
trabalhadores onde se considera influente a gestão e a organização do
trabalho.
Portanto vale a pena insistir que o diferencial na conquista de melhores
resultados é o trabalhador, depende do grau de participação envolvimento e
comprometimento. Variáveis com tecnologia, equipamento, processos de
fabricação, entre outros podem ser considerados e conseqüentemente
absorvidos dependendo do poder econômico de cada empresa.
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Segundo Dejours (1992: 26) “A organização do trabalho contempla a
divisão e o conceito das tarefas, o sistema hierárquico e as relações de poder”.
Desta forma na padronização de métodos e instrumentos, delimitação
de tarefas, salários de acordo com a produção individual e divisão entre
planejamento e a execução do trabalho.
No dias de hoje as organizações estão interessadas em trabalhadores
que possam produzir com eficiência e eficaz gerando benefícios para a sua
empresa com elementos diversos que envolvem a organização de pessoas e
bens, explorando a produção com o entrelaçamento do capital.
Desta forma algumas empresas adotam alguns itens para que se tenha
sempre produtividade sem ter muitos gastos na empresa, pois estamos vivendo
a era da tecnologia e da informação, cada vez mais os indivíduos estão sendo
deixados para trás para ser introduzido novas máquinas. No entanto, se faz
necessário a conceituação do termo produtividade:
Resultado da divisão da produção física obtida em uma
unidade de tempo (hora, dia, ano) por um dos fatores
empregados na produção (capital, trabalho, terra)
expressando a utilização eficiente dos recursos
produtivos, a fim de atingir a máxima produção na menor
unidade de tempo e com menores custos: produtividade
do trabalho é o quociente de produção pelo tempo de
trabalho em que foi obtida; produtividade do capital é a
quantidade de produto ou serviço produzido por unidade
de capital investido – ambas com repercussões
econômicas e sociais, positivamente ou negativamente
quando aumentadas ou reduzidas. (capturado do site
www.ajudabancaria.com > data de acesso: 29/03/2006)
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Conceito de Produtividade
Resultado
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez
menos. Produtividade = output/input
O cliente é o rei.
O preço é a função do valor
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos
Conceito de competitividade
Neste processo fica evidente que para os gestores serem bem
sucedidos dentro da organização precisam entender a nova aplicação de
metodologia existente onde o sucesso desta produtividade depende, no
entanto, da efetiva gestão do complexo fluxo de informações e conhecimento.
Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar um conjunto de
equipes dentro da organização que saiba montar e operar um sistema coerente
sendo capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do
consumidor.
O que queremos salientar neste momento é que tornasse cada vez
mais urgentes aos trabalhadores reverem seu modo de produção, analisando
suas ações enquanto indivíduos atuantes nesta sociedade excludente onde se
valoriza apenas o lucro e consumo.
19
CAPÍTULO II
AS VARIADAS FORMAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS
No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do
século XX as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais
contribuíram para subverter os modelos de gestão, como formas de
gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativa, integradas,
flexíveis.
Não existe um papel para um gerente: cada administrador traz para a
mesa um misto estilo e características de gestão. Conseqüentemente, uma
equipe pode consistir de menos ou mais indivíduo. Essencialmente, o sucesso
da gestão depende da execução de como essas funções são cumpridas.
Ao gestor cabe criar uma cultura organizacional onde as pessoas
tenham a liberdade de criar seus próprios objetivos, na qual o compromisso
com a verdade seja a regra maior e o desafio permanente seja o de mudar
para melhor. As novas idéias têm que fluir naturalmente, livre das armadilhas
dos paradigmas que limitam o pensar e o agir das pessoas dentro da
organização.
A idéia de parceria entre pessoas e organização implica que estas
sejam efetivamente envolvidas na melhoria e aperfeiçoamento daquilo que
fazem hoje assim como na criação de se futuro.
Gerenciar a interdependência de forma efetiva exige
esforços além daqueles que são sempre identificados,
recompensados ou sancionados. Requer uma norma
coletiva internalizada que torna os valores, que levam à
cooperação dos trabalhadores e as atividades das
equipes, a base para o sucesso. (SALEH E WANG,
1993:16)
20
Desta forma a maioria dos estudos na área administrativa apresenta
um cenário baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela
produtividade.
Para isso, o administrador precisa de uma série de qualidades
individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus
objetivos.
Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais
vêm se tornando cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas
estão começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma
organização está nos seus Recursos Humanos.
Conforme Almeida (2002:32):
Atualmente a tarefa do RH ajudar os funcionários a
descobrir quais são seus interesses de realização,
proporcionando, também, as condições necessárias para
que o trabalho seja executado em consonância com
esses interesses. Desta forma, o RH é responsável,
nesse novo paradigma, pela promoção do encontro de
interesses dos empregados, patrões e clientes.
Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados
como empregados, patrões e clientes, tiveram um processo de aprendizagem
que não se adequar a esse novo ambiente. Esses atores estão diante de um
paradoxo: a organização exige sua participação e seu comprometimento.
Sua opinião deve ser considerada, suas críticas podem mudar normas,
regras e padrões de comportamento. Entretanto, toda a sua formação
educacional, em todos os níveis ou graus, foi marcada por represálias, pela
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punição e por uma visão linear da realidade. Não se estimulava a criatividade,
a inovação e a discussão.
Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima
de competição em que todos foram (e ainda são, na
maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A
competição seria, presumivelmente, própria da natureza
humana. Além disso, representaria, presumivelmente, a
chave para todas as portas. (MARROTTI, 1996: 51).
É agora, o que fazer diante de um cenário que requer um ‘novo’ gestor,
consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que
dificultam a mudança de mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir.
Essa mudança parte do princípio de que as organizações podem ajudar as
pessoas a aprenderem uma nova concepção do que vem a ser o trabalho.
Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as
organizações competitivas através das pessoas.
Nesse contexto, destacamos os novos desafios para a gestão e a
necessidade de buscarmos no RH um gestor que esteja pronto para um novo
modelo de gestão preocupando-se com uma inovação de seus produtos, o que
exige o aumento da complexidade da tecnologia de produtos, das
competências e das habilidades dos funcionários.
Havendo assim uma parceria entre pessoas e organização implicando
num efetivo envolvimento na melhoria e aperfeiçoamento daquilo que fazem na
empresa.
22
(...) a necessidade de planejar estrategicamente com um
olhar novo a respeito do mundo e do contexto em que
cada instituição se insere. Além disso, tudo uma questão
importante continuará presente nas organizações, que é a
qualidade do trabalho em equipe. Isto é que fará a
diferença. È muito terá que ser feito, ainda, neste sentido.
(VELLOSO, 1999:45)
Trata-se, portanto, de uma nova tomada de decisões, que
conseqüentemente implicaram em novas práticas onde se faz necessário
pensar numa gestão que vá alem organizacional, onde a relação de teoria e
prática não sejam apenas palavras, mas pressupostos e princípios.
As críticas as variadas formas de gestão não se fazem necessárias,
pois é um objeto de estudo. Porém o gestor deve conhecê-las para poder
aplicar na sua organização da melhor forma possível tendo consciência do que
está sendo feito.
Tradicionalmente, a cultura organizacional reflete valores dos
fundadores e executivos da alta administração, desta forma cada organização
tem seu tipo de gestão.
Falaremos agora sobre algumas formas de gestão.
2.1– Gestão das Competências
Nas últimas duas décadas, vários teóricos vêm-se dedicando ao
desafio de conceituar competência. O termo pode ser encontrado de várias
maneiras. Competências é uma palavra do senso comum, utilizada para
designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.
23
Competência para alguns significa o conjunto de qualificações que a
pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.
Isto é, competência e um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados que afetam mais significativamente o desempenho de um papel
ou responsabilidade, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e
que pode ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento.
Para outros, competência está associada as realizações das pessoas,
aquilo que elas produzem ou entregam. O fato da pessoa deter as
qualificações necessárias para um trabalho não assegura que a mesma irá
entregar o que lhe é demandado. Assim, considerada, a competência não é um
estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto.
Segundo Fleury e Fleury (2000:19):
Uma definição de competência comumente utilizada entre
os profissionais de RH é conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho
de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho
no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando
comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos
por meio de treinamento.
Ar
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas não conseguem
responder adequadamente aos desafios atuais exigindo um novo conjunto de
conceitos e instrumentos. O desconforto com as formas tradicionais de gestão
ocorre desde o início dos anos 80 e foram muitas tentativas de encontrar uma
alternativa. O modelo de gestão com base em competências parece apresentar
as respostas necessárias, oferecendo um conjunto de conceitos e instrumentos
mais alinhados com a modernidade. É um modelo que permite uma gestão
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simples, transparente e flexível obtendo-se dessa forma as seguintes
vantagens:
Sua capacidade de conceitos e operação permitem que seja facilmente
absorvida pelos gestores e pelas pessoas ligadas á organização,
independente de seu vínculo de trabalho-emprego;
A transparência é obtida porque o modelo é coerente com a realidade
organizacional e permite que gestores e pessoas possam a todo momento
revisitar os critérios estabelecidos para a gestão adaptando-os às
contingências;
A flexibilidade do modelo permite seu uso pela empresa em diferentes
situações e permite às pessoas se apropriarem do mesmo em função de
suas características individuais ou de seu momento de vida. Desse modo, o
modelo não coloca camisas de força na empresa nem nas pessoas.
Essas características permitem a construção de práticas e políticas de
gestão de pessoas integradas entre si e com as estratégias da
organização/negócio.
É nesse contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e
gerenciar pessoa não está mais de acordo com a realidade das organizações.
É necessário substituir, como unidade de gestão o cargo pelo indivíduo. O
conceito de competência e o modelo de gestão por competência ganham
impulso tanto no mundo acadêmico como no empresarial.
Portanto, a competência:
È o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais
se depara (...) Tomar iniciativa é uma ação que modifica
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algo que existe, que introduz algo novo, que começa
alguma coisa, que cria. (ZARIFIAN, 2001:69-70)
Nos últimos anos o tema competência entrou nas discussões
acadêmicas e empresariais associado a diferentes instâncias de compressão
no nível da pessoa (competência do indivíduo) das organizações
(competências).
Quando uma empresa escolhe adotar um programa de gestão por
competência significa dizer que a gestão de RH está sendo vista sob uma ótica
mais ampliada. Os benefícios trazidos por essa prática são vários, maior
produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos
colaboradores, gerencias e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento
de competitividade e diferencial de mercado.
Por outro lado, algumas empresas ainda não despertaram para o
potencial da gestão por competências ou chegam até a reconhecer o seu valor,
mas passam a encarar o processo como sendo de difícil implantação e não
adequado as suas necessidades e realidades.
No entanto, há empresas que preferem apostar nesse processo com
otimismo. Segundo Dutra (2001:6):
As pessoas possuem determinados conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes, o que não garante
que a organização se beneficie diretamente deles. Para
compreender melhor o conceito de competência, é
preciso incorporara noção de entrega, ou seja, aquilo que
a pessoa realmente que entregar á organização. O termo
entrega refere-se ao indivíduo que sabe agir de forma
responsável e é reconhecido por isso.
26
Nessa perspectivas, o conceito de competência é pensado como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o conjunto de capacidade
humana que justificam uma alta performance, acreditando que as melhores
performance estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das
pessoas. Sendo assim, a competência é percebida como um estoque de
recursos que o indivíduo detém.
O conceito de qualificação propiciava o necessário para trabalhar a
relação profissional indivíduo-organização. A qualificação era, então, definida e
associada à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de
conhecimentos da pessoa, que podem ser classificados e certificados pelo
sistema educacional. Lawler (1994:04) afirma que:
Essa linha de raciocínio mostra que trabalhar com o
conjunto de habilidades e requisitos definidos com base
no sistema de cargo, próprio do modelo Taylorista, não
atende as demandas de uma organização complexa,
mutável em um mundo globalizado. Em tais situações,
afirma o autor, as organizações deverão competir não
apenas por meio de produtos mas de competências,
buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de
pessoas.
Entendemos que o trabalho não é mais o conjunto de tarefas
associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto das
competências que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional
cada vez mais mutável e complexa.
A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir
27
uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus
objetivos traçados.
Sendo assim competência é um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
“A competência não se restringe ao saber como fazer, mas ao saber
fazer e, sobretudo, refazer permanente a relação do indivíduo com sua
sociedade e a natureza”. (DEMO, 1997:13)
Fica relativamente fácil perceber que o grande desafio atualmente é
descobrir as formas pelas quais as empresas podem se desenvolver. A partir
do modelo de análise de competência proposto, ocorre uma mudança de foco a
questão se desloca das competências do indivíduo para as das organizações.
A questão principal diz a respeito á possibilidade de combinação das
várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar,
produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes. Competência seria, assim,
a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços,
atendendo a três requisitos básicos:
Oferecer reais benefícios aos consumidores;
Ser difíceis de imitar;
Prover acesso a diferentes mercados;
Uma empresa é, em grande parte, o resultado de um grupo de pessoas
trabalhando para uma finalidade em comum. Cada pessoa tem um arsenal de
capacidades especial, mas ainda assim é necessário certa flexibilidade para
adaptar-se, conforme os tempos mudam. A falta de equilíbrio entre diversas
competências básicas pode provocar a ineficácia em toda uma empresa.
28
E, é claro, é preciso que haja um mínimo de estabilidade emocional,
para que se possa ter progresso sistemático, sem os tradicionais desgastes por
causa de brigas internas. O sucesso, portanto,não depende de apenas uma
habilidade. O sucesso depende de um balanço de várias habilidades.
Para a melhor compreensão citamos Fleury e Fleury (2000: 20):
Consideram que o trabalho não pode, doravante, ser
percebido como um conjunto de tarefas associadas ao
cargo, as atividades a serem executadas, mas torna-se
um prologamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza em face de uma situação profissional cada vez
mais mutável e complexa.
Portanto torna-se necessário mudar a organização do trabalho, dar
autonomia aos funcionários e criar um ambiente favorável para o
desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional.
Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é
preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso
adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos
dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.
2.2 – Gestão do Conhecimento
O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para
melhorar o desempenho da empresa. Portanto, precisa descobrir as formas
pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e
investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para
atender ás suas necessidades estratégicas, aplicado por todos como uma
ferramenta para o sucesso da empresa.
29
“A gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de
processos que governa a criação, compartilhamento e a utilização do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.” (Prusak e
davenport, Working Knowledge).
È o conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e
controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização atingir seus
objetivos, apoiando no processo decisório em todos os níveis tendo como meta
identificar os fluxos informais de comunicação, mapear as formas pelas quais o
conhecimento e compartilhado/ socializado, verificar se houve a criação de
novo conhecimento.
“O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações
associadas á experiência, a intuição e aos valores”. (Fleury 2001:7)
Organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em
mudanças e intensa competição devem ser capazes de aprender, desenvolver
novos conhecimentos. Já se tornou lugar comum afirmar que o recurso mais
valioso das organizações em um cenário de mudanças e crescentes
complexidades são as pessoas.
Todo processo de aprendizagem e criação de novo conhecimento
começa no nível individual, nas pessoas. São as pessoas o ponto de partida e
de sustentação para a ação estratégica da organização em seu dia-a-dia.
È através do processo de aprendizagem e gestão do
conhecimento que as organizações podem desenvolver
as competências necessárias para a realização de sua
estratégica competitiva. (FLEURY, 2001:2)
30
As organizações podem não ter cérebro, mas possuem sistemas
cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente
padronizados para lidar com problemas internos e externos.
È possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito.
O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em
linguagem formal, sistemática fácil de ser comunicado aos outros, enquanto o
conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de
ser formalizado e comunicado.
Pode-se distinguir diversos níveis de interação social através dos quais
se cria conhecimento na organização. Nonaka destaca que é importante que a
organização seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento
desenvolvendo a partir dessas interações.
Por socialização, o autor entende a conversão que surge da interação
do conhecimento tácito entre indivíduo, principalmente através da observação.
A chave para adquirir conhecimento desse modo é a experiência
compartilhada.
Combinação é uma forma de conversão do conhecimento que envolve
diferentes conjuntos de conhecimento explícito controlados por indivíduo.
Internalização é a conversão de conhecimento explícito em
conhecimento tácito alguma similaridade com a noção de aprendizagem.
Externalização è a conversão de conhecimento tácito em conhecimento
explícito
Nonaka afirma que os quatros modos de conversão de conhecimento
devem ser gerenciados de forma articulada. O conhecimento começa no nível
individual, move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa A
31
criação de conhecimento organizacional requer a partilha e a disseminação de
experiências individuais .
Socialização, externalização, combinação e internalização devem ser
integradas como etapas de um processo contínuo e circular que ocorre no meio
do grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organização.
Embora seja comum a disseminação e o compartilhamento do
conhecimento por todos nas empresas, existem também conjuntos de
conhecimento pertencentes somente a alguns indivíduos, a pequenos grupos
ou a áreas funcionais. Para tornar o conhecimento acessível a toda a
organização, as empresas buscam codificá-lo e simplificá-lo. Procuram
estabelecer uma linguagem comum, permitindo, assim, a criação de uma
estrutura para o conhecimento organizacional.
Tentativas de resolver problemas práticos freqüentemente
geram relações entre indivíduos que podem proporcionar
informações útil. A troca e desenvolvimento de
informações dentro dessas empresas em
amadurecimento facilitam a criação de conhecimento,
estabelecendo uma relação entre as dimensões rotineiras
do trabalho do dia-a-dia e aprendizagem e inovação.
(NONAKA E DUGUID, 1991:5)
O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa,
pode ser coletado externamente, pela contratação de pessoas que detêm o
conhecimento necessário ou pode ser desenvolvido através de relações de
parcerias ou alianças estratégicas com empresas ou instituições externas a
organização.
A verdadeira gestão do conhecimento, não ocorrerá sem maiores
mudanças nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional. No
32
contexto de trabalho o conhecimento não precisa ser visto inevitavelmente
como expressão de poder.
2.3 – Gestão Participativa
Vivemos em um mundo no qual observam-se as empresas como
verdadeiros organismo vivos, que precisam aprender a tornar-se flexíveis e a
mudar para se manterem competitivas.
Neste “novo” contexto corporativo, a gestão participativa pretende
transformar as pessoas em parceiros do negócio participando dos custos e
benefícios da atividade empresarial.
A gestão participativa pressupõe envolvimento e busca incessante do
consenso em torno de objetivos estipulados. Na abordagem desta gestão,
invariavelmente, precisamos mencionar a figura do líder com novas atribuições
e uma nova visão estratégica. O líder de hoje também precisa ser diferente do
líder de ontem. Conforme Warren Bennis (1999: 107):
O líder de hoje precisa criar uma cultura em que as
pessoas retraídas possam comunicar suas idéias sem
embaraços. Esses líderes estão comprometidos com a
descoberta de problemas, e não só com a sua solução.
Eles aceitam erros, até fracassos, pois sabem que assim
aprenderão mais do que com o sucesso. (...) Líderes
eficazes criam organizações adaptáveis, criativas e
capazes de aprender. Essas organizações possuem a
capacidade de identificar problemas antes de se
transformarem em crises. São capazes de reorganizar as
idéias e informações necessárias para solucionar seus
problemas. Não tem medo de testar possíveis soluções.
33
Na visão do Autor a liderança é como uma aptidão acessível,
claramente, percebendo o novo papel que se impõe ao líder da atualidade, ou
seja, um contexto empresarial que demanda um novo perfil dirigente.
A gestão participativa é, sem sombra de dúvida, compatível com
hierarquias. As pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir
em um clima de confiança entre as partes e isso não significa destruição dos
centros de poder. O que muda, essencialmente, é a forma com que as coisas
acontecem, é a promoção de um melhor ambiente de trabalho e do estímulo
em cada um dos empregados para que verdadeiramente participem e
contribuam para as decisões. Santos ( 1999 :28) ressalta que:
As condições organizacionais são sustentadas de
produtividade, já as condições ambientais, normalmente,
servem para não degradar a produtividade. È neste
contexto que se justifica a gestão participativa como uma
alavanca á produtividade das organizações.
A mudança cultural da organização que deseja incentivar a gestão
participativa é o primeiro e mais importante passo a ser perseguido. Supondo
algumas premissas que tem que ser avaliadas para saber se é realmente essa
a filosofia de trabalho que a empresa deseja adotar.
Todas as pessoas envolvidas devem ter a visão do negócio. Isso fará
com que todos se envolvam e compreendam a importância das partes para o
sucesso do todo. Já se foi o tempo em que cada um realizava o seu cada um e
estava pouco preocupado com os resultados das outras áreas. A
responsabilidade das vitórias e das derrotas deve ser dividida por todos os
participantes nos processos.
34
Desta forma afirma Chiavenato (1999:10) que “o trabalho de grupo é
um fator multiplicativo de idéias e comprova a máxima de que o todo é maior
do que a soma das partes.”
O empresário precisa promover um estilo de administração dinâmica,
democrática e valorizando as pessoas que fazem parte da empresa. A gestão
participativa é um processo que visa o desenvolvimento da empresa sem
deixar de lado a participação do indivíduo.
Então, passa a existir um verdadeiro compromisso, uma cumplicidade.
O empresário e seus colaboradores dividem responsabilidades, participam do
estabelecimento, dos objetivos e das metas, debatem decisões e traçam os
rumos do negócio.
Prevalece a discussão de idéias, o respeito pela opinião alheia, a
aceitação de experiências vivenciadas pelos outros, tudo baseado num diálogo
aberto, franco, é nessa hora, não pode haver nível hierárquico. Tudo isso é
decorrente da gestão participativa, do engajamento de todos. Um por todos e
todos por um.
Participação significa compartilhar uma ação. Neste caso, aqueles que
participam precisam ter, em primeiro lugar, acesso às informações essenciais
para se tomar uma decisão. Em segundo lugar, necessitam participar. Para
tanto, todos aqueles que participam precisam de tempo para absorver
informações, processá-las.
Entretanto, isso só é possível onde não tenha alienação , mas sim
liberdade para exercer o controle sobre as suas metas e atividades dentro de
um objetivo pré-estabelecido pela organização. Para a melhor compreensão
citamos Pinchot (1993: 06):
35
Os modelos de organização do trabalho que aumentem a
margem de escolha e participação dos funcionários são
mais bem sucedidos que os modelos burocráticos, uma
vez que propomos as pessoas mais oportunidade de se
relacionarem e auto-organizarem, exigem um auto-
gerenciamento mais responsável e uma maior cognitiva e
de conhecimento.
O sistema participativo é o mais aberto de todos os sistemas,
caracterizado por um maior número de decisão delegada aos níveis
organizacionais. A comunicação neste modelo flui em todos os sentidos e a
empresa faz investimento de forma a buscar mais flexibilidade e eficiência.
Para desenvolver um sistema de organização do trabalho e gestão
mais participativa é necessário buscar soluções que objetivem a qualificação
dos envolvidos e redefinição dos papeis e funções, delegando maior
responsabilidade sobre os processos e responsabilidade pelos seus resultados,
apoiando uma maior autonomia na tomada de decisões.
Enfatiza-se também a criação de um canal aberto, onde não haja
somente a transferência de informações, mas também uma preocupação com
a clareza e o bom entendimento das mesmas.
No entanto a implantação de um sistema de Gestão Participativo não é
tarefa fácil, é preciso transpor diversas barreiras em paradigmas ultrapassados
para alcançar mudanças realmente significativas neste sentido.
As críticas aos modelos de gestão não se fazem necessárias, pois é
um objeto de estudo. Porém o gestor deve conhecê-la , independentemente de
sua metodologia de trabalho, tendo consciência e a todo instante se questionar,
sobre o que estar fazendo na empresa e se está e a melhor maneira de se
trabalhar.
36
E para que as resposta sejam encontradas precisamos refletir sobre
que empresa temos e que empresa queremos.
37
CAPÍTULO III
O ASPECTO DE LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO DA
APRENDIZAGEM
Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores
através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades
corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de
disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.
Não tenha dúvida de que o primeiro componente da formula da
liderança é a informação, a capacidade de aprender e reunir conhecimento que
irão vender a oportunidade.
Muitas propostas de mudança organizacional fracassam por se
limitarem a apontar o que precisa ser feito para mudar a situação presente.
A gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e o
operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num
mundo cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca
muito além da aptidão física dos colaboradores, uma nova forma de dirigir
empresas se impõe.
Tais papéis exigem novas habilidades: a capacidade de
construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície
e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar
padrões mais sistêmicos de pensamento. Em suma, nas
organizações que aprendem, os líderes são responsáveis
por construir organizações nas quais as pessoas possam
estar continuamente expandindo sua capacidade de criar
seu futuro - isto é, os líderes são responsáveis pelo
aprendizado. (SENGE, 1997:55)
38
Numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais
claro que a vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a
motivação para explorar e conhecer coisas novas são inatas nos indivíduos. O
ambiente que reprime essa característica, em nome da produção, do controle,
da ausência de erros, inibe a livre manifestação das pessoas e perde a
oportunidade de tê-las agregando muito mais.
Do outro lado, a organização que sabe e valoriza essa faceta curiosa e
inventiva dos colaboradores tem muito mais a ganhar e obter êxito em seus
empreendimentos.
Removendo obstáculos à criatividade e estimulando a circulação de
idéias, bem como propiciando condições para o crescimento individual, essas
empresas criam atmosfera favorável para uma manifestação maior dos
potenciais de cada um e uma busca mais efetiva de realização pessoal.
Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos
organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além daquele
mínimo contratado, que seu salário compra.
Segundo W. Edwards Deming, citado por Senge (1997:34):
O sistema de gestão tradicional destrói as pessoas, na
medida em que não reconhecem que elas já nascem
intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade,
curiosidade e prazer em aprender. Constata que a busca
convencional da aprovação cria um efeito paradoxal,
levando as empresas a desempenho medíocre, deixando
claro que no longo prazo, o desempenho superior
depende do aprendizado superior.
39
Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização,
deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje,
uma liderança que procure entender e acelerar o processo de aprendizado
organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ação integradora
em todos os níveis.
Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de
produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que têm de
melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus
potenciais, e da organização com que colaboram.
Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura
ultrapassada do chefe que manda. Integram-se efetivamente nas equipes,
envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu papel no
contexto do empreendimento e, trabalham também seu auto desenvolvimento e
não perdem de vista a missão da empresa. Sabem, também, que precisarão
buscar e desenvolver novas habilidades, em conformidade com a nova
performance desejada.
No plano da organização, o líder rege o propósito ou
missão maior que sustenta empreendimento: Os líderes
empenhados em construir organizações que aprendem
sentem-se naturalmente como parte de um propósito
maior que vai além da sua organização. Eles fazem parte
do processo de mudar a maneira com que os negócios
operam, não com base numa vaga necessidade
filantrópica, mas numa convicção de que seus esforços
gerarão organizações mais produtivas, capazes de atingir
níveis mais altos de sucesso organizacional e de
satisfação pessoal do que aqueles de organizações mais
tradicionais. (SENGE, 1997:54)
40
Estes profissionais são produtos naturais do meio criado pelas
organizações voltadas para o aprendizado. É da natureza delas não suportar a
ação dos gerentes e chefes tradicionais, que além de não agregarem para o
processo de aprendizado, acabam por desacreditar no desempenho dos
demais.
Empresas que não se preocupam em cultivar essas lideranças não se
tornam em organizações de aprendizado e acabarão por ser deixadas para trás
na corrida dos negócios.
É necessário que todas as organizações tenham um sonho a realizar,
isto lhes dá uma direção a seguir. Entretanto, o sonho não é suficiente para
que as coisas aconteçam; é necessário construir um caminho seguro, rumo ao
sonho; por exemplo: definir ações que tornaram o sonho realidade é importante
porém igualmente importante é construir este caminho de forma participativa
onde todos tem a possibilidade de aprender juntos.
Segundo Warrem Bennis (1987:62):
Assim como nunca nenhuma grande pintura foi criada por
um comitê, as massas jamais criaram grandes visões;
quando se trata de definir a visão, a tarefa é basicamente
nossa, como podemos desenvolver uma visão atraente
para uma empresa se não tivermos uma visão atraente
em nossa própria vida - uma melhor compreensão de
nossos próprios valores, necessidades, expectativas,
esperanças e sonhos? Quando descreveu a Disneylândia,
Walt Disney não estava falando de um parque de
diversões; estava descrevendo seu porto feliz. Foi muito
pessoal e expressava seus valores, necessidades,
expectativas e sonhos.
41
Uma visão é algo mais do que a convocação a aumentar a participação
de mercado, arrasar a concorrência ou duplicar os lucros do ano passado. É
mais emocional do que analítica. Em suma, é algo que toca o coração, não
apenas a mente. Neste sentido, Karl Albrecht ( 1993:69) conceitua uma visão
em:
(...) é uma imagem compartilhada do que queremos que a
organização seja ou se torne (...) ela nos dá um ponto que
objetiva uma futura orientação. A visão responde à
pergunta: Como desejamos que as pessoas queridas nos
vejam? A declaração da visão... envolve um elemento de
objetivo nobre e altos valores, de algo considerado
especialmente valioso.
Com isso o líder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente
progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um
clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências.
Com essa atitude, ele desperta maior senso de participação e valores
comuns, fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento é
extremamente importante, que sua contribuição é respeitada e considerada,
sendo este o maior estímulo que um profissional pode receber em qualquer
nível para desempenhar suas atividades de maneira satisfatória.
O trabalho do líder é justamente administrar as diversas faces
existentes no grupo. As vaidades e personalidades de cada indivíduo são
diferentes e cabe ao líder ter a percepção do que há em sua volta e encaixar
cada "peça" na engrenagem da organização para que seu rendimento seja
otimizado.
Se um grupo não produz com eficácia e fica aquém dos resultados
esperados, pode ter certeza de que falta qualidade na liderança.
42
“(...) Se os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo,
sua influência tenderá a levar a uma produtividade e desenvolvimento
organizacional duradouro”. (Psicologia para Administradores-
Hersey/Blanchard)
O líder moderno tem que saber principalmente motivar os indivíduos no
grupo, mesmo frente às condições mais adversas e canalizar esta motivação
diretamente para o aumento da produtividade, com a qualidade desejada.
A liderança é um campo de interação, onde a tarefa central é o
desenvolvimento de um sólido relacionamento profissional com os outros. Os
novos líderes atuam como agentes de mudança, forçando as pessoas a pensar
em um futuro incerto, e se preparar para esse futuro. Esses líderes
concentram-se menos em direcionar e controlar o comportamento dos
trabalhadores e mais em desenvolver a iniciativa dos funcionários apoiando
suas idéias e suas aprendizagens.
A busca de uma visão de futuro melhor tem que ser
contraposta com a análise do momento presente, que
permita o levantamento da distância a ser percorrida, as
medidas necessárias e o esforço a ser despendido. Esta
contraposição entre "o que poderia ser" e "o que é" gera
uma tensão criativa que mobiliza as pessoas, levando-as
a agir. Tanto a visão quanto a análise da realidade são
indispensáveis para que surja a tensão criativa. Um
quadro preciso da realidade atual é tão importante quanto
um entusiasmante quadro de um futuro que se deseja.
(SENGE, 1997: 37).
O líder dos tempos atuais deve ser capaz de gerar uma visão de futuro
que seja motivadora - leva à ação - e compartilhada - interessa a todos -, ao
mesmo tempo em que faz com que seus liderados tenham uma percepção
43
clara da realidade, administrando, então, a tensão criativa gerada. Isto o faz
muito diferente do "solucionador de problemas", que atua de fora para dentro,
ao passo que sua proposta é de dentro para fora.
O líder faz com que o grupo se comprometa com o seu plano. É
necessário assumir os riscos do que irá fazer e ouvir os resultados de uma
certa forma cobrando-os e determinando o que é prioridade. Deve ser um
possibilitador, ou seja, ter a função de facilitar contatos com pessoas de outras
áreas e ajudar a desenvolver planos de ação. A esse respeito, Senge
(1990:305) observa que:
Na organização de aprendizagem, o líder pode começar
tentando alcançar seu próprio objetivo mas, ao ouvir
atentamente os objetivos dos outros, começa a ver que
seu objetivo pessoal faz parte de algo maior. Sendo guia
de um objetivo, ele muda o relacionamento com seu
objetivo pessoal, trocando a possessividade pela
responsabilidade - deixa de ser o meu objetivo e passa a
ser um chamamento.
O líder possui um ideal que transcende os objetivos pessoais e da
organização, visando sempre promover mudanças que criem situações de
aprendizagem para as pessoas. Neste sentido coloca-se, mais uma vez, a
necessidade de superar a fragmentação entre pensamento e ação e possibilitar
que todos na organização participem do ciclo de pensar, executar, avaliar e
refletir, ou seja, possam exercer a razão de forma plena como condição
essencial para que haja uma aprendizagem válida.
A aprendizagem organizacional representa, neste contexto, uma
possibilidade objetiva de superação das deficiências apontadas nas formas
tradicionais de ação gerencial, a partir do momento em que procura trazer para
dentro dos espaços de produção uma visão da vida como uma teia de relações
44
interligadas, visão essa que pressupõe a superação das premissas
hierárquicas. Na concepção de Covey (1996:46):
O líder do futuro deverá ter a capacidade para
desenvolver uma cultura ou um sistema de valores
baseado em princípios, a partir de uma visão, coragem e
humildade para aprender e crescer continuamente.
Segundo este autor, os princípios são as leis do universo
comprovadas e validadas por si próprias e aplicáveis a
todos os momentos e em todos os lugares, como justiça,
eqüidade, integridade, honestidade e confiança. Neste
sentido, propõe o desmembramento da liderança em três
funções ou atividades básicas: explorar, alinhar e dar
autonomia.
Tanto os líderes quanto aqueles que se propõem a estudar e agir no
contexto organizacional devem se pautar na perspectiva de uma realidade
inacabada, complexa, mutável e a heterogênea, mas que demanda dos
atores/indivíduos respostas adequadas, construídas sempre na interação com
os demais atores e seu ambiente.
Liderança é vista como dominância e influência do líder
sobre seguidores, e mais como os esforços dos membros
de uma comunidade na ação de encontrar um modo
comum de compreender uma tarefa difícil, e, como tal,
necessitando de uma abordagem interdisciplinar. (SMITH,
1996:59)
Empresas que se lançam em projetos de modernização organizacional
não podem ignorar a questão da liderança. No cenário atual, marcado por
intensas transformações tecnológicas, sociais e econômicas, o antigo modelo
taylorista mostra-se incapaz de dar respostas adequadas às demandas da
45
organização e dos indivíduos. O crescimento do grupo e das pessoas, com o
despertar de suas potencialidades criativas e realizadoras, passa a ser o ponto
diferencial na competitividade. Nesse sentido, não basta ocupar cargos
diretivos, mas ser capaz de impulsionar e alimentar tal processo, sem no
entanto, posicionar-se como elemento determinante.
O desencadeamento desse processo de transformação dependerá,
fundamentalmente, da conscientização e da escolha pessoal dos gerentes que
precisam, num primeiro momento, rever seus modelos mentais e ampliar sua
percepção de mundo, buscando trazer para dentro das organizações essa
visão de complementaridade e de interdependência.
46
CONCLUSÃO
Podemos concluir que independentemente do tamanho, da área de
atuação e do ambiente onde as organizações estão inseridas, o seu papel e a
sua competência organizacional estão diretamente relacionadas com os seus
valores básicos que constituíram a sua função e o seu desenvolvimento.
Esses valores associados ao profissionalismo, devem ser os
responsáveis pela credibilidade que as organizações dessa natureza adquirem
junto às sociedades que atuam.
Todos os aspectos levantados nesta monografia é que por mais que se
tenha passado século e século houveram muitas mudanças no mundo do
trabalho e o gestor, o líder da organização deve estar consciente desse
processo, que é lento e gradual, mas que no futuro pode transformá-lo, e se
essa nova concepção de organização for introduzida com sucesso provocará
uma mudança de mentalidade.
Nesse sentido, o capital intelectual é o principal elemento capaz de
conduzi-lo ao sucesso é o gestor é o responsável por seu gerenciamento. Para
isso, é necessário a mudança no perfil desse profissional, que além de uma
formação técnico-científico, deve ter uma formação humanística, interdisciplinar
e sistêmica, levando a aprendizagem para todos os níveis organizacionais,
através de informações que possam ser transformadas em conhecimento. Isso
requer a introdução de uma nova concepção de gerência nas organizações.
47
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