FACULDADE CÁSPER LÍBERO

Aline Melleiro Rheinboldt

Ana Laura Silveira Masini

Artur de Souza Gobbi Lima

Cristina Milhassi Vedovato

Janaína Oliveira Gama

João Paulo Corazza Júnior

Museu Paulista da USP

Projeto Experimental

Projeto Experimental em Relações Públicas, desenvolvidosob a orientação do Professor Pedro Arthur Nogueirasobre o Museu Paulista da USP, apresentado comoinstrumento obrigatório para a Conclusão do Curso deComunicação Social, habilitação em Relações Públicas,da Faculdade Cásper Líbero.

São Paulo

2012

Sumário

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................3

2. HISTÓRICO.......................................................................................................................5

3. BRIEFING..........................................................................................................................6

4. PANORAMA SETORIAL................................................................................................17

4.1 Mapeamento de públicos................................................................................................17

4.2 Estudo sobre o setor........................................................................................................25

4.3 Identificação dos ambientes............................................................................................27

4.4 Concorrência...................................................................................................................30

4.4.1 Identificação dos concorrentes.................................................................................32

4.4.2 Análise dos concorrentes..........................................................................................35

4.4.3 Clipping....................................................................................................................38

4.4.4 Análise de Clipping..................................................................................................41

4.5 Observações gerais sobre o panorama setorial...............................................................43

5. ANÁLISE SWOT.................................................................................................................44

6. PROJETOS DE PESQUISA.................................................................................................47

6.1 Introdução.......................................................................................................................47

6.2 Projeto de pesquisa I.......................................................................................................49

6.2.1 Relatório - pesquisa quantitativa..............................................................................55

6.3 Projeto de pesquisa II......................................................................................................67

6.3.1 Relatório - pesquisa qualitativa................................................................................71

7. DIAGNÓSTICO...................................................................................................................78

7.1 Introdução.......................................................................................................................78

7.2 Modelo de visão sistêmica sobre o panorama da comunicação no Museu Paulista.......79

7.3 Resumo Sistêmico do diagnóstico da comunicação do MP............................................88

7.4 Conclusão........................................................................................................................89

8. PLANO GERAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS...................................................................90

8.1 Reconte a história............................................................................................................94

8.2 Reinvente as velhas formas...........................................................................................101

9. MENSURAÇÃO DE RESULTADOS................................................................................112

10. CRONOGRAMA DO PLANO DE AÇÕES.....................................................................115

11. PLANO DE INVESTIMENTOS......................................................................................116

12. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................119

1. INTRODUÇÃO

“O Brasil do meu amor, terra de Nosso Senhor... Abre a cortina dopassado” Ary Barroso

As cortinas, portas e catracas estão abertas e é hora deapresentarmos o Projeto Experimental para o Museu Paulista da USP,sejam bem-vindos! Nessa parceria, a Agência Vinil tem o desafio deconstruir um planejamento de comunicação corporativa com a finalidadede estruturar ações e estratégias que aproximem o relacionamento doMuseu com seus diversos públicos. É também nossa missão a proposta deideias e conceitos que sejam inovadores, criativos – sempre seguindo osnossos valores e concepções em comunicação organizacional. Mas, afinal,o que é comunicação? O que caracteriza um trabalho de RelaçõesPúblicas? Qual a natureza dessa atividade? Julgamos importante elucidaralguns conceitos que vão dar o tom e a direção de todo o projeto realizadoe, ainda, apresentar qual o estilo típico da Agência Vinil presente em todasas propostas que virão pela frente.

A comunicação serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-semutuamente e a realidade que as rodeia. Sem a comunicação cada pessoa seria ummundo fechado em si mesmo. Pela comunicação as pessoas compartilhamexperiências, ideias e sentimentos. Ao se relacionarem como seres independentes,influenciam-se mutuamente e, juntas, modificam a realidade onde estão inseridas.(BORDENAVE, 2003: 36)

Sabemos, portanto, que o ato de comunicar é fundamental para aexistência do homem. Para vivermos, precisamos expressar nossossentimentos e nossas opiniões. Conviver em sociedade é estar semprenegociando com uma ou mais pessoas em busca de um acordo, e isso nãoé diferente quando se pensa nas organizações, uma vez que elasrepresentam um grupo de pessoas unidas para executar determinadaatividade e seus objetivos.

Uma instituição, de qualquer natureza, não existe isoladamente.Durante sua atividade, ela relaciona-se frequentemente com diversospúblicos que, por diferentes meios e razões, interferem na atividade dacompanhia e por ela são afetados. Portanto, entende-se que o sentidoprimordial de se trabalhar Relações Públicas em uma instituição é de geriresses relacionamentos, utilizando-se de um conjunto de estratégias etécnicas, alinhadas aos objetivos de negócio da organização.

Relações Públicas é uma função administrativa que avalia as atitudes públicas,identifica as diretrizes e a conduta individual ou da organização na busca dointeresse público, e planeja e executa um programa de ação para conquistar acompreensão e a aceitação pública. (GRUNIG, 2009: 37)

Na visão da Vinil, o conceito de Grunig reforça o sentido principal detrabalhar a comunicação em uma organização – conquistar a compreensãoe aceitação pública acerca da atividade de uma companhia. Elucida aessência do trabalho de RP, cujo principal objetivo é desenvolver eaprimorar o relacionamento da empresa com os seus públicos deinteresse.

Há uma extensa linha de pensadores e teóricos que, ao longo dosanos, contribuíram para o aperfeiçoamento das técnicas e estratégiasligadas a Relações Públicas. Entretanto, é importante ressaltar que, emcomunicação organizacional, nada é fórmula, nada é dado pronto eestático. Há que se ter um olhar crítico, atento às mudanças que ocorremno ambiente externo e interno, para desenvolver ações com o focorealmente adequado àquela realidade, àquela necessidade.

Para que se atinja o objetivo da nossa atividade, é precisocompreender profundamente o negócio da empresa, entender como é asua identidade, o seu posicionamento e analisar a sua imagem, reputação,dentre outros estudos que são de extrema importância para planejar eexecutar um programa estratégico de Relações Públicas, transformando-oem peça fundamental para o bom desempenho da organização. Afinal,almeja-se que a personalidade da companhia seja percebida da maneiramais fiel possível ao seu real significado, e que seja essa identidade aestar presente em todas as atitudes da organização em relação a seuspúblicos, projetando uma imagem positiva e verossímil.

Música e cultura estiveram sempre presentes na idealização daAgência Vinil e em sua essência. O segmento cultural, portanto, despertaa empatia do grupo e acreditamos que a área pode ser muito beneficiadacom um trabalho de comunicação bem elaborado e eficaz em seusobjetivos.

A filosofia adotada pela Agência Vinil é de trabalhar as RelaçõesPúblicas de base, no núcleo do significado da atividade – criar vínculoscom públicos estratégicos, buscando o entendimento sobre a atividade deuma organização e o apreço das pessoas por essa companhia. Trabalhar,portanto, fortemente a aproximação com públicos e aprimoramento derelacionamentos.

Enxergamos no Museu Paulista da USP grandes possibilidades emcomunicação que vão ao encontro do desejo e do estilo da Agência, e quetambém estão alinhadas às necessidades e demandas atuais do Museu. Ofundamental para a Agência Vinil vem sempre acompanhado do anseiopor surpreender e criar novas ideias. Como dito por Gilberto Gil em uma

de suas canções, “transformar as velhas formas do viver” para a Agência,é essencial. Acreditamos nos benefícios mútuos desta que, para nós,consiste em uma parceria perfeita para o desenvolvimento do ProjetoExperimental.

2. HISTÓRICO

E FICOU A PÁTRIA LIVRE

“Resgatar a memória e recontar a história é ressignificar o olhar.”

Sonia Kramer

*Arquivo anexo

3. BRIEFING

“Por mais longa que seja a caminhada, o mais importante é daro primeiro passo...”

Vinícius de Moraes

Elaborar um briefing é ir além da transcrição das informaçõespassadas pelo cliente. É ordenar o conteúdo recebido para a compreensãode sua essência, a qual permitirá a tomada de decisões mais assertivas nofuturo.

Sendo assim, esta parte do trabalho dedica-se a relatar asinformações adquiridas em materiais institucionais, sites e por contatosdentro do Museu Paulista da USP, representantes da Divisão de DifusãoCultural. Nos tópicos a seguir, será possível compreender um pouco maissobre a instituição.

1 Nomenclatura

O Museu Paulista da USP (MP) é popularmente conhecido comoMuseu do Ipiranga, embora nunca tenha sido registrado com este nome.Logo após a Proclamação da Independência, em 1822, iniciou-se aconstrução de apenas um monumento comemorativo no próprio localonde ela fora aclamada, às margens do Riacho do Ipiranga. Entretanto, em1895, com a obra dada por encerrada, o monumento foi destinado aabrigar o Museu do Estado que, logo em seguida, passou a denominar-seMuseu Paulista. Somente em 1963, quando foi incorporado à Universidadede São Paulo, passou a ser registrado como Museu Paulista da USP – nomeoficial.

2 O Museu Paulista da USP

O Museu foi a primeira construção dentro do complexo do Parque daIndependência, que abrange 163 mil m² e é composto por: Parque da

Independência, Museu de Zoologia, Museu Paulista, Casa do Grito, Bosque,Monumento da Independência e Riacho do Ipiranga.

Dessa extensão, 123 mil m² correspondem à área construída doMuseu Paulista, que tem perspectivas para construção de novas torres nospróximos anos, com o objetivo de ampliação e maior acessibilidade aoMonumento.

Legenda: Parque da Independência, s/n.º - IpirangaA- Museu de Zoologia; B- bosque; C- Museu Paulista; D- Jardim; E- Casa do Grito;F- Capela Bom Jesus do Horto; G- Monumento; H- Riacho.

De acordo com o Plano Diretor do Museu, criado em 1990, foidefinida como área de especialidade a História da Cultura Material. Nestecampo, instituiu três linhas de pesquisa: Cotidiano e Sociedade; Universodo Trabalho; e História do Imaginário, em função das quais têm sidoampliados e reorientados os acervos e as exposições do Museu.Atualmente, o Museu Paulista possui um acervo de mais de 125.000unidades, entre objetos, iconografia e documentação textual, do século 17até meados do século 20, significativo para a compreensão da sociedadebrasileira, especialmente no que se refere à história paulista.

3 Museu Republicano de “Convenção de Itu”

Outra construção incorporada e de responsabilidade do MuseuPaulista da USP é o Museu Republicano “Convenção de Itu”, que estálocalizado no interior de São Paulo, na cidade de Itu.

É uma instituição especializada no campo da história e da culturamaterial da sociedade brasileira, com ênfase no período entre a segundametade do século XIX e a primeira metade do século XX, tendo comonúcleo central de estudos o período de configuração do regimerepublicano no Brasil.

O Museu não se restringe a expor acervos de diferentes tipologias –objetos, pinturas e registros textuais. Ao contrário, tal como o MuseuPaulista, o Museu Republicano tem por meta o questionamento daformação histórica e cultural brasileira. Assim, procura explorar os ricosacervos que conserva, estudando-os e divulgando esses conhecimentospor meio de publicações, cursos, reuniões científicas, oficinas eatendimentos a públicos diversificados, como pesquisadores nacionais eestrangeiros, professores, educadores e estudantes de diferentes níveis.Oferece educação informal e formação acadêmica complementar, aomesmo tempo em que, seguindo parâmetros da USP, promove oconhecimento científico do patrimônio sob sua guarda.

Apesar de a administração ser local, essa extensão do MP seguealgumas orientações e direcionamentos do museu da capital, além departilhar da mesma Direção. Ficará a critério da instituição, portanto,aplicar e desenvolver o que for proposto no plano de comunicaçãodesenvolvido pela Agência Vinil também no Museu Republicano.

4 Informações estruturais

4.1) Mapa do Museu

4.2) Visitas e horário de funcionamento

O Museu Paulista fica aberto à visitação de terça-feira a domingo,das 9 às 17 horas a todos os interessados. No caso de excursões deinstituições de ensino há espaço reservado no site para esse contato e asvisitas são agendadas previamente.

O valor de entrada é de R$6,00 para adultos e R$3,00 paraestudantes, mediante a apresentação da carteirinha. A entrada gratuitafica restrita a: menores de 6 anos e maiores de 60; membros do ICOM -The International Council of Museums –; membros da comunidade USP;pessoas com deficiência e um acompanhante, um professor ou monitor acada turma de 20 pagantes e; no primeiro domingo de cada mês e nosferiados de 25 de janeiro (aniversário da cidade de São Paulo) e 7 desetembro (Independência do Brasil) a entrada é livre a toda a população.

4.3) Quadro resumidor

Razão Social Museu Paulista da USP

Nome Fantasia Museu do Ipiranga

Setor de atuação Cultural e educacional

Endereço Parque da Independência, s/n. º Ipiranga São Paulo-SP.

Tempo de existência nomercado

117 anos

Faturamento anual Faturamento de 2 milhões de reais por ano

Tipo de capital Nacional

Origem do capitalBilheteria, licitações, patrocínios e verba institucionalda Universidade.

Produtos e serviçosdesenvolvidos

Acervo, exposições, cursos, programas educativos epublicações.

Área total 3.870 m² de edificação

Número de funcionários 120 funcionários

Quantidade de visitantes/ano

Aproximadamente 330 mil

Gestão Diretoria definida pela reitoria da Universidade de SãoPaulo, com mandato de 4 anos.

Site http://mp.usp.br/

Mídias sociais

Facebook: https://www.facebook.com/pages/Museu-Paulista-da-USP/297774803577775?fref=ts

Twitter: @museupaulista

5 Organização e organograma:

Apesar de o Museu Paulista ser um dos órgãos da USP, poucos sãoos direcionamentos vindos da Universidade, limitando-se, na maioria dasvezes, a assuntos administrativos. Portanto, as diretrizes a serem seguidasbasicamente são: a cada quatro anos há a troca de diretor, que émoderada pela reitoria da Universidade; bem como o direcionamentoadministrativo de contratação de funcionário e, abaixo desta, encontram-se a seguinte segmentação em divisões e serviços:

Figura 1 - Organograma do Museu Paulista da USP

- Divisão Administrativa: responsável pelo bom andamento institucionalem seus níveis mais operacionais e gerenciais. Formado por profissionaiscom um leque muito amplo de conhecimentos e uma agilidade extra emresponder às demandas diárias da instituição que, além de seuscompromissos científicos e letivos, possuem obrigações permanentes coma preservação de seus acervos e com o atendimento ao público.

- Divisão Técnico-científica de Acervo e Curadoria (DAC): atua, emtermos da pesquisa científica, em uma área ainda bastante restrita do país– a intersecção entre História e Cultura Material. Suas frentes de trabalhosão divididas em cinco serviços que garantem: o atendimento a visitastécnicas solicitadas por instituições afins; a participação em grupos depesquisa; o oferecimento de disciplinas optativas e programas de pós-graduação; e a participação em seminários, cursos de difusão emontagens de exposições que veiculam resultados de pesquisas na área.

- Divisão de Difusão Cultural: está dividida em dois serviços e duasseções que compartilham a responsabilidade do atendimento ao público,do registro de atividades, da divulgação das programações do Museu, doscontatos institucionais, da captação de recursos, da assessoria deimprensa, da organização de eventos, bem como da operacionalização decursos e atividades de cultura e extensão.

- Seção de Informática: responde pelo bom funcionamento da rede deinformática, tanto do Museu Paulista quanto do Museu RepublicanoConvenção de Itu, além de ser responsável pelo sistema de telefonia,gerenciamento de servidores e atualização do site dos museus.

- Museu Republicano Convenção de Itu: extensão do Museu Paulistade São Paulo, também de propriedade da USP, é referência histórica namemória nacional e, hoje, responsável por promover oficinas educativas eeventos culturais e acadêmicos.

- Serviço de Biblioteca e Documentação: cuida do atendimento aopúblico pesquisador e de todas as unidades do acervo garantindo o acessoseguro, novas aquisições de materiais bibliográficos, periódicos e amanutenção e integridade das informações.

6 Públicos e níveis de relacionamento:

Na visão do cliente, são considerados públicos do Museu osestudantes, pesquisadores e turistas (nacionais e estrangeiros). Aoquestionarmos sobre o nível de relacionamento, a resposta foi que não hánenhuma ação ou estratégia que estabeleça esse contato entre instituiçãoe frequentador.

Outro público apontado pelo Museu é a Sampa (Sociedade Amigosdo Museu Paulista), que é uma sociedade civil, sem fins lucrativos,destinada a promover o desenvolvimento e o aprimoramento dasatividades do MP, bem como contribuir nas áreas de pesquisa,publicações, curadoria e atendimento ao público. A extensão de açõesjunto à população é uma de suas principais metas. Periodicamente,representantes do Museu participam das reuniões junto às pessoas dobairro, gerando um bom entrosamento entre o Museu e a comunidadelocal. O relacionamento entre eles é positivo, o que facilita a exposição doMuseu na imprensa local para divulgação de exposições e outrasinformações, como acontece no jornal Ipiranga News.

7 A Comunicação do Museu

Como dito anteriormente, nem todos os processos e diretrizesexistentes na USP devem ser seguidos pelo Museu, e com a comunicaçãonão é diferente. Apesar de a Universidade ter sua área própria decomunicação, o Museu caminha independente nesse quesito.

a Princípios organizacionais

Conforme consta no Relatório Anual do Museu, há princípiosorganizacionais definidos como missão e visão, porém, segundo o cliente,não são divulgados e conhecidos pelos funcionários e outros públicos emgeral.

A missão é apresentada por meio de um resumo com a descrição doque é o MP, os serviços desenvolvidos e objetivos que guiam a instituiçãorumo ao crescimento e evolução do negócio. Já na visão há oestabelecimento de metas, a médio e longo prazo, em relação a processose conquistas que o Museu deve ter nesse período. Conteúdo completoapresentado nos anexos.

b O serviço de Assessoria de Imprensa, Marketing e Relações Públicas.

Como visto no organograma, esse serviço está vinculado à árearesponsável por dar suporte com as informações para o presente trabalho,que é a de Difusão Cultural.

A área é composta por dois funcionários que desenvolvem umimportante trabalho no contato com diferentes veículos, na seleção depautas, acompanhamento das matérias produzidas, e na busca por novosespaços de divulgação. Ou seja, tem a função se zelar pela imagempositiva do Museu perante a sociedade.

c Relação entre diretoria e comunicação

A cada quatro anos acontece a mudança de diretoria do MP e, destaforma, as diretrizes da comunicação são definidas de acordo com o perfilda gestão e do profissional que assumir a função. Existiram, no decorrerdos anos, diretores que compreenderam o papel e importância dacomunicação como também existiram diretores que não se preocupavamtanto com essa necessidade. No início de março de 2012, o Museu passoupor esse período de troca de gestão e, segundo o cliente, a nova gestãoestá empenhada em trabalhar a comunicação de uma forma efetiva.

d Comunicação Interna:

Comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interessesdos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações ede experiências e à participação de todos os níveis. (KUNSCH, 1995: 154)

A Agência Vinil considera como comunicação interna toda forma derelacionamento e troca de informações entre a empresa e seus

colaboradores, com o objetivo de que as informações e interações sejamuma via de mão dupla, de maneira alinhada e clara.

Por meio das reuniões e coleta de dados, nota-se a ausência deveículos de comunicação formal1 no Museu Paulista. Há o boletiminformativo produzido e distribuído pela USP, Caminhos da Cultura, quetraz a programação cultural da Universidade, como filmes, cursos,encontros, concertos, palestras e exposições, mas que não atende anecessidade de informar os funcionários de acordo com o conceitoexplanado acima.

Os canais existentes no Museu para que esta troca de informaçõesentre funcionários e instituição aconteça são: a intranet, o quadro deavisos e os e-mails. A intranet apresenta baixo índice de utilização porparte dos funcionários e os motivos que justificam o caso são: falta deatualização, interatividade e objetividade de conteúdos, além dosproblemas de conexão e rede existentes no Museu – por conta dasinstalações e cabeamentos serem colocados somente nos locaisautorizados que não comprometam os registros históricos do acervo.

Já o quadro de avisos está localizado nas torres e no subsolo, sendoum espaço de cortiça para afixação de notícias e informações quequalquer funcionário pode colocar caso julgue relevante. O próprio cliente,nesse caso, não o apontou como veículo de comunicação. E, por fim, o e-mail é o meio mais utilizado para que a comunicação aconteça no Museu.Longe de ser o ideal, segundo o cliente, é a ferramenta que supre asnecessidades em relação ao assunto.

Outros ruídos e problemas de comunicação apontados pelo clienteforam: dificuldade da área de assessoria de imprensa em conseguirinformações para alimentar ferramentas de comunicação; falta detransparência nos projetos que o Museu pretende realizar futuramente;presença de boatos entre os funcionários sobre decisões que não sãocomunicadas pela Direção e, no caso de patrocínios, também não há umaformalização e divulgação para os demais funcionários.

O cliente deixou claro, também, a questão da “lentidão nosprocessos”, não só relacionadas à comunicação, mas a tudo que acontecedentro do Museu, como a demora na concretização de projetos propostos,acarretando muitas vezes em seu arquivamento.

1 A Agência Vinil entende comunicação que disseminam como veículo de comunicação formal peças de informações da empresa aos funcionários, seja sobre o dia a dia corporativo, novas conquistas ou demais assuntos institucionais.

e Comissão Técnica-Administrativa (CTA):

A Comissão Técnica-Administrativa do Museu Paulista é formada pordez pessoas e tem como objetivo discutir assuntos de interesse dainstituição e dos funcionários. Com cinco docentes da USP, a Diretora equatro funcionários – sendo dois titulares do Museu Paulista e dois doMuseu Republicanos de Itu, que não participam ativamente da Comissãodevido ao distanciamento físico –, a CTA existe desde a antiga direção.

Desde fevereiro, após a aprovação do novo regimento, adquiriu umcaráter mais deliberativo com certa liberdade na discussão dos assuntosque estão em pauta, porém na prática não é isso que acontece. Segundofuncionária do Museu Paulista, que é uma das titulares da Comissão, asatribuições não tem seguido esse conceito, já que as pautas das reuniõesnem sempre trazem assuntos indicados pelos funcionários e pelos titularese esses participantes sentem-se sem autonomia para exercer suas funçõesno órgão.

Sobre o funcionamento da CTA:

São oito reuniões ao longo do ano que pretendem tratar de diversosassuntos. Ao que se refere a funcionários, são coletados tópicos a seremdiscutidos com a direção. A função das titulares da CTA é fazer a ponteentre funcionários e gestões.

Como dito anteriormente, o meio usado para esse tipo decomunicado também é o e-mail. Anteriormente, era alocado na intranet,mas poucos acessavam para saber as novidades e, por isso, passaram autilizar o e-mail para este fim.

f Comunicação externa:

Além do Serviço de Assessoria de Imprensa, que é responsável porfornecer as informações importantes para veiculação na imprensa e nasredes sociais, o site é considerado o outro meio de comunicação externada instituição.

Na visão do cliente, o site precisa ser reformulado em conteúdo eformato, pois acredita que esse é um grande “cartão de visitas” para osvisitantes e interessados em obter mais informações sobre a instituição e,por isso, deve agregar elementos à imagem da organização.

8 Recursos Humanos:

O ingresso no Museu como funcionário é feito por meio de concursospúblicos. Periodicamente, vagas são abertas e qualquer interessado quepossua a formação solicitada pode participar. As funções específicas nopróprio Museu e os concursos para vagas de funções operacionais eadministrativas são realizados pela Coordenadoria de Administração Geralda USP, na Cidade Universitária.

9 Concorrência:

Assim que os novos modelos de museus, com propostas interativas,surgiram em São Paulo, segundo o cliente, o número de visitaçõesdiminuiu. Ele considerou que os concorrentes do Museu Paulista são oEspaço Catavento, o Museu do Futebol e o Museu da Língua Portuguesa.Adiante na análise de concorrência, tal questão será abordada emprofundidade.

10 Patrocínios:

O Museu trabalha com projetos de exposições para patrocínio.Muitas empresas interessadas em firmar parceria buscam o Museuespontaneamente para acordarem valores e demais detalhes. Há poucadivulgação da venda desses projetos por parte do MP.

Como norma interna, não é permitido divulgar no site as empresasque patrocinam os projetos, pois na visão do cliente estariam atrelando aoMuseu uma imagem “muito comercial”, por isso preferem utilizar aslogomarcas apenas em comunicação visual como banners, folders oudemais sinalizações internas.

11 Projeto de ampliação

O Museu tem planos de ampliar os recursos materiais de que dispõe,consolidar diretrizes orçamentárias previstas para os museus estatuáriosda USP, e alargar seus espaços físicos, adequando-os à acessibilidade dedeficientes físicos e idosos.

Planejado para 2013, a reestruturação do atual prédio do Museuconsistirá na readequação do espaço disponível para funcionários e paraos visitantes. Com a criação do Bloco Técnico, dentro do próprio Parque daIndependência, os funcionários que hoje estão alocados no subsolo serãotransferidos para esta nova unidade, liberando tal espaço para a visitaçãopública, novas exposições, banheiros, auditório, café, pontos para

descanso, elevadores para os deficientes, saídas de emergência e para acriação de um túnel subterrâneo que ligará as duas unidades.

12 Como o Museu quer ser visto?

Quando mencionada essa questão, o cliente respondeu que gostaria que oMuseu fosse reconhecido como espaço de cultura e conhecimento,reforçado por seu caráter histórico e educacional. Um local referência emacervo, aulas e cursos e, não apenas um museu, mas um institutoacadêmico, extensão da Universidade de São Paulo. Além disso, o Museudeve ser visto pela população como um espaço aberto a todos quepretendem conhecer um pouco mais da sua origem e da história de SãoPaulo.

13 Expectativas do cliente em relação ao trabalho

O cliente julga uma oportunidade inédita de ter o estudo do seuambiente particular de atuação e a possibilidade de serem desenvolvidasações pensadas de acordo com a sua cultura e com suas atuaisdemandas. Acredita que a concretização do diagnóstico proposto iráauxiliá-los na conquista por mais espaço dentro do Museu em relação àcomunicação. Ou seja, o trabalho, segundo a expectativa, trará a visão doque já foi feito e das melhorias que podem ser realizadas no Museu sobuma ótica externa, o que facilitará, por meio de números e argumentos, aimplantação de ações eficazes para o crescimento e desenvolvimento daComunicação no Museu Paulista da USP.

4. PANORAMA SETORIAL

“O melhor lugar do mundo é aqui e agora. Aqui, onde indefinido, agora, que é quase quando.”

Gilberto Gil

4.1 Mapeamento de públicos

Até o momento falou-se muito de públicos e de como eles interagemcom uma organização. Julgamos importante apresentar uma conceituaçãoa respeito do que se configura um público para uma companhia.

Públicos são grupos organizados de setores públicos, privados, econômicos ou sociais,que podem, em determinadas condições, prestar efetiva colaboração às organizações,autorizando a sua constituição ou lhes oferecendo o suporte de que necessitam para odesenvolvimento de seus negócios. (FRANÇA, 2004: 80)

Para realizar um planejamento de comunicação é de extremaimportância que se conheça precisamente quais são os públicos com quea organização mantém relacionamento – ou que pode vir a ter emdeterminada ocasião –, entender qual o perfil de cada um, quais as suasprincipais características, objetivos na relação e quais alternativas podemser utilizadas nesse relacionamento.

Conceituação e critérios adotados

Para identificar e avaliar o relacionamento do Museu com seuspúblicos de interesse foi escolhida a conceituação lógica de Fábio França(2008). Com base neste conceito, a Agência fez uma seleção dos critériosque julgou mais adequado para descrever a relação entre o Museu e seuspúblicos – são eles: nível de dependência, tipo de público, tipo de relaçãoe temporalidade da relação. O critério “observações” foi acrescentado porser relevante na descrição de informações sobre o público e sua relaçãocom o Museu.

No nível de dependência, analisa-se se um público é essencialconstitutivo, essencial não constitutivo, não essencial ou de rede deinterferência:

Essencial constitutivo é o público que possibilita à organização suaexistência, oferece todos os elementos e recursos para a suaconstituição e autoriza o seu funcionamento. Estão diretamenteligados à constituição e ao direito da organização de exercer suasatividades;

O público essencial não constitutivo é fundamental para a existênciada organização, mas não essencial na sua constituição - serelacionam com a companhia na viabilização de suas atividades-fim,colaborando com seu desempenho no mercado.

Podem ser divididos em primários ou secundários.

Os primários são aqueles que estão diretamente ligados àorganização no que tange à viabilização das atividades. Ossecundários são públicos que contribuem para o desempenho daorganização, mas em um menor nível de participação eenvolvimento;

Públicos “não essenciais” são aqueles que não participam dasatividades-fim da organização, mas possuem influência nasatividades-meio, ou seja, estão ligados à prestação de serviço erelacionam-se com a companhia em aspectos políticos, sociais,institucionais ou mercadológicos;

Públicos de “rede de interferência” estão no cenário externo dasorganizações. Normalmente, são considerados nesse critério a redede concorrência e veículos de comunicação, grupos quepossivelmente possuem poder no segmento e representatividadepara o mercado e opinião pública. Podem interferir positiva ounegativamente na atividade de um empreendimento, dependendodo contexto e de como acontece o relacionamento com aorganização.

Quanto ao tipo de relação, as denominações adotadas foram:negócios, que estabelece relação comercial, ligado diretamente à

sustentação financeira da organização; institucional, relação ligada àvalorização e gestão dos princípios organizacionais; promocional, públicosque auxiliam na divulgação e disseminação de informação sobre acompanhia; operacional, relação ligada ao sistemaadministrativo/operacional da organização; social, relação que está ligadaaos fins de responsabilidade social; legal, relação baseada em aspectosjurídicos, legislativos, regulatórios e de fiscalização acerca das atividadesda instituição; e profissional – públicos que possuem conhecimento técniconecessário para o andamento da organização.

Nível dedependência

Tipo depúblico Tipo de relação

Temporalidade Observações

Essencialconstitutivo

Governo Legal, negócios Permanente O Museu é administradopela universidade

pública USP. Está situadoem um terreno

composto por outrasáreas que não são deresponsabilidade doMuseu em si, mas de

outras instituiçõesgovernamentais. O

Parque daIndependência, Casa do

Grito, Bosque,Monumento da

Independência e Riachodo Ipiranga estão sob

cuidado da Prefeitura deSão Paulo, enquanto o

Museu de Zoologia é deresponsabilidade da USP.O Museu julga ter uma

boa relação com ogoverno em todos osníveis, dado que nãovivenciam atritos norelacionamento que

ocorre constantemente,pela proximidade física e

pelas áreasrepresentarem um

complexo que agregavalor ao espaço que o

Museu se localiza.

Diretores Negócios,institucional

Permanente São grandesresponsáveis por

delimitar as diretrizes deatuação da organização;a cada 4 anos a diretoriaé alterada em processo

coordenado pela Reitoriada USP. O Museu nãotem poder decisório

nessa alternância e suaadministração é guiada

pelo estilo do diretorvigente. Compõem onúcleo estratégico da

organização, sendo elesa darem a direção paraas atividades no Museu

e para os principaislíderes a frente da

companhia. Seu suporteé imprescindível para oandamento das ações

de comunicação e,também, de todas as

outras decisõesrelevantes no Museu.

USP Legal, negócios,institucional Frequente

Desde 1963, auniversidade administra

o Museu Paulista. Éresponsável legalmente

pela constituição eatividade do Museu,

bem como a nomeaçãoda diretoria. Entretanto,a universidade não temgrande participação nodia a dia organizacional

e a administração doMuseu tem autonomiano direcionamento de

suas ações.Essencial

nãoconstitut

ivo

Primários

Sampa(SociedadeAmigos do

Museu Paulista)

Negócios,promocional Frequente

A Sampa é umasociedade civil, sem finslucrativos, destinada a

promover odesenvolvimento e oaprimoramento das

atividades do Museu,bem como contribuir nas

áreas de pesquisa,publicações, curadoria eatendimento ao público.Consideram como um

positivo relacionamentona medida em que aparceria gera frutos àorganização. Realizam

reuniões periódicassobre os acontecimentos

do Museu. Visitantes /

frequentadoresNegócios Permanente Público de característica

heterogênea; pessoasde ambos os sexos,variadas idades eclasses sociais,

residentes em São Pauloou em outras regiões do

país, que procuramusufruir da experiênciade visitação ao Museu,

momento de lazer eentretenimento, guiadaspor diversas motivações.

Representa menornúmero de visitas em

relação a estudantes deensino médio e

fundamental, porémconfigura-se em umpúblico altamente

estratégico e importantepara o negócio da

organização. O Museu

aplica poucos esforçospara se aproximar desse

público e estabelecerum relacionamento mais

próximo e frequente.Estudantes e

pesquisadoresNegócios Permanente Público que se direciona

ao Museu para usufruirdo acervo histórico e

biblioteca, normalmentecom finalidade de

pesquisas acadêmicas.São estudantes degraduação, pós-

graduação ou outro nívelde estudo que procuramna instituição enriquecer

seu conhecimento eseus trabalhos,

participando também decursos e palestras

oferecidas pelaorganização. O Museu

reconhece esse públicocomo relevante para suaatuação, mas não possuiesforços sistematizadospara comunicar-se de

maneira ativa com essegrupo de pessoas.

Visitantes /turistas

estrangeirosNegócios Permanente

Interessados por cultura,acervo do Museu e

história do Brasil, essepúblico é composto porturistas de fora do país

que se direcionam àinstituição para cumprircom atividades turísticas

na cidade ou porreconhecer a

importância daorganização para a

história do país.Compõem grande partedo número de visitação

do Museu;frequentemente

organizam excursõespróprias e visitas

monitoradasparticulares. A

organização reconhece opúblico como relevantepara seu negócio, mas

não desempenhanenhuma ação de

comunicação específicapara este público.

Instituições deensino

Negócios Permanente São responsáveis pelomaior número de visitas

do Museu, que é o deestudantes de ensino

fundamental e médio. Asinstituições de ensino

enxergam o Museucomo um monumentohistórico brasileiro e

relevante para atransmissão deconhecimento.

Configura-se em umpúblico altamenteestratégico para o

Museu, uma vez que éresponsável por garantir

o alto número devisitação e contribuir na

valorização daorganização dentro daimagem de importantegestora de educação e

história. Não há nenhumesforço de comunicaçãoe de fidelização dirigido

a esse público, masmantêm com as

instituições um bom

relacionamento.

FuncionáriosProfissional,operacional Permanente

Ingressam no Museu porconcurso público; equipe

de 120 funcionáriosdesde líderes até

estagiários. É sazonalque os funcionários

recebam comunicaçãooficial sobre os projetosque o Museu pretende

realizar, o que aumentaa comunicação informale boatos sobre possíveis

decisões que terãoimpacto no dia a dia

organizacional. Não háuma formalização e

divulgação a respeito departicionadores para os

funcionários. Éverificado, portanto, que

a organização podemelhorar o

relacionamento comesse público,

diretamente ligado aodesempenho das

atividades do Museu.Secundá

riosMuseu

Republicano“Convenção de

Itu”

Negócios,institucional

Frequente Extensão do Museu nacidade de Itu, possui sua

administração local,porém segue as

diretrizes da diretoria doMuseu Paulista. Mantém

relacionamentofrequente.

Terceirizados(limpeza esegurança)

Profissional,operacional

Permanente

Os funcionáriosterceirizados trabalham

no dia a dia daorganização tendo,

portanto, semelhanteobservação à

desenvolvida para osfuncionários.

Não essencial

Familiares dosfuncionários Social Sazonal

Público não reconhecidoformalmente pelaorganização e que,

portanto, não é foco deações de aproximação e

melhoria derelacionamento.

Comunidades Social,promocional Frequente

Representantes doMuseu participam

mensalmente de reuniãocom o Conselho Gestor

do Parque daIndependência e de

reuniões periódicas comcomunidades do bairro.

Acredita-se que issocontribui para a

comunidade apoiar oMuseu e promovê-lo.

Possuem bomrelacionamento com a

comunidade de Ipirangaque consideram o Museu

como parte de umcomplexo históricoimportante para o

bairro.Associações do

setorSocial Sazonal As associações do setor

estabelecem contatospontuais com o Museu,

isto é, umrelacionamento que

ocorre com frequência,de maneira positiva em

ocasiões específicas.Fazem parte do Ibram,órgão do Ministério da

Cultura que prestasuporte à 30 museus eoutras associações decultura. Se relacionam

com a entidade sem finslucrativos de apoio à

cultura e ao turismo emSão Paulo, a São PauloConvention&VisitorsBureau (Visite SãoPaulo), em ações

pontuais. O

relacionamento com opúblico é positivo, com

oportunidades paraestreitá-lo e fortalecê-lo.

Patrocinadores Negócios Frequente

O Museu não possuiárea de captação derecursos/patrocínios.Não tem patrocinador

oficial mas,ocasionalmente,

algumas empresasparticipam de

determinados projetos.Atualmente, a CaixaEconômica Federal

patrocina a exposiçãoMorar Paulistano. No

passado, tiverampatrocinadores deexposições como

Bradesco e FundaçãoRoberto Marinho.

Rede deinterferência

Imprensa Promocional Frequente A imprensa érepresentada por meios

de comunicação demassa e também

veículos especializadosem cultura, arte ou

história. O Museu contacom uma área de

assessoria de imprensacuja finalidade é de

estabelecerrelacionamento com os

meios de comunicação eobter divulgações a

respeito das atividades.O relacionamento podeser aprimorado, embora

já seja satisfatório epositivo, como será

mencionado na análise

de clipping.

Concorrentes Social Sazonal

O mercado deentretenimento e cultura

abrange diferentesprodutos e serviços queoferecem ao público aexperiência de lazer

adquirindoconhecimento.

Buscando uma melhoradequação ao universodo cliente, a Agênciaoptou por restringir o

conceito deconcorrência, como éexplicado na análise

desse item. De maneirageral, são concorrentesdo Museu Paulista da

USP museus da cidadede São Paulo. O Museuse manteve líder poranos em visitação erecentemente, com

mudanças de perfil naconcorrência e

propostas diferenciadas,começou a dispensar

atenção e observação àrede de concorrência.

4.2 Estudo sobre o setor Somente se poderá conceituar cultura como autorrealização da pessoa humana no seumundo, numa interação dialética entre os dois, sempre em dimensão social. Algo quenão se cristaliza apenas no plano do conhecimento teórico, mas também no dasensibilidade, da ação e da comunicação. (VANNUCCHI, 1999: 26).

Os conceitos de cultura, grande parte advindos do pensamentoantropológico e sociológico, trazem em sua concepção a ideia central deruptura com o modo de vida determinado pelo meio, uma vez que aadaptação do homem em todos os habitats o diferenciou dos demais seres

vivos e, dentro de um mesmo habitat, pode existir diversos tipos decultura. Por essa conceituação se entende que as transformações dohomem são parte integrante e ininterrupta de seu desenvolvimento e que,uma vez traçadas pelos panoramas socioeconômicos atuais, podem serentendidas como área do conhecimento responsável pelo avanço emdetrimento da evolução e adaptação às novas criações.

A cultura artística e educacional são os focos dessesdesenvolvimentos e transformações que integram o setor estudado paraeste trabalho. Na década de 70, a cultura tornou-se objeto de interesse efoi entendida como um setor de desenvolvimento econômico e social. Apartir disso, surge a Economia da Cultura ou Economia Nova, que trata dascriações culturais que se adaptam as evoluções tecnológicas, ou seja, oobjeto (cultural) sendo repensado para as novas acepções e anseios docriador e do público, gerando uma circulação de bens e serviços. Sendoassim, pelo foco da análise setorial, a Economia da Cultura é um ramo daciência que estuda os efeitos de toda atividade econômica ligada a umamanifestação artística e criativa de uma sociedade (PORSSE, 2005).

Neste cenário, a conceituação de cultura como um setor rentávelpara a economia adquire sentido, e a relação entre cultura edesenvolvimento é reforçada. Dessa forma, cultura está relacionada àcriação, produção, e comercialização de conteúdos que são intangíveis eculturais em sua natureza. Estes conteúdos estão protegidos pelo direitoautoral e podem tomar a forma de bens e serviços. São indústrias emtrabalho e conhecimento que estimulam a criatividade e incentivam ainovação dos processos de produção e comercialização (UNESCO, 2004).

A Economia da Cultura é, hoje, o setor de maior dinamismo naeconomia mundial, segundo o Ministério da Cultura (2008). O potencial decrescimento elástico é atribuído à baixa dependência de recursosesgotáveis, uma vez que a capacidade criativa é seu insumo básico. NoBrasil, abrange todos os segmentos que envolvem criação artística oucultural, sendo que os polos mais dinâmicos são: música, audiovisual,festas e expressões populares.

Nesse aspecto, a preservação e incremento de acervos de cultura sefazem necessários para que o “pensar cultural” e seu desenvolvimentorumem no sentido do aprimoramento técnico sem se desvencilhar dasoma das origens que diferenciam as diversas manifestações artísticas.

De acordo com o Banco Mundial (2003), a Economia da Culturaresponde por 7% do PIB mundial e cresce, desde 1997, 8% ao ano. O setorprospera, em média, o equivalente a 6,3% ao ano, 0,6% a mais que o

conjunto da economia, com estimativas de crescimento de 10% nospróximos anos. Dados coletados pelo IBGE em parceria com o Ministérioda Cultura (2008) apontam que atuam no Brasil 320 mil empresasdirecionadas à produção cultural, gerando 1,6 milhões de empregosformais. Contudo, o investimento público dos municípios em cultura aindaé restrito, não ultrapassa a média de 0,9% do orçamento total dasprefeituras.

Tendo em vista as características educacionais inerentes aodesenvolvimento cultural, a parcela de investimento aplicada pelo dosetor público apresenta uma taxa de investimento baixa quando setratando de uma aliada direta para a implantação de políticas públicasvoltadas ao desenvolvimento social.

O setor cultural torna-se estratégico à medida que é incorporado nodesenvolvimento social e econômico. O caráter estratégico é atribuídopela geração de produtos com alto valor agregado, baixo impactoambiental, alta empregabilidade e diversificação de empregos. Além disso,o desenvolvimento econômico desse segmento está vinculado ao social eseu consumo abrange entretenimento, informação e educação.

A diversidade cultural do Brasil é um diferencial competitivo emrelação a outros países. Sua extensão espacial compreende climas,relevos, raças, credos e manifestações culturais que exemplificam aquestão de adaptação, desenvolvimento e evolução do homem no meio,que comprovam os conceitos de cultura. O país possui um mercadointerno expressivo, além da alta qualidade e boa aceitação dos produtosculturais em diferentes mercados. Apesar do crescimento considerável nosetor, a cultura no Brasil não é valorizada pelos governos e o ambiente denegócios ainda é um desafio para os empreendedores. De acordo com oIPEA (2008), apenas 4,2% das prefeituras brasileiras têm estruturasespecíficas para gerir a cultura.

Como uma maneira de fomento a cultura, foi criado o PlanoNacional de Cultura (PNC), instituído em 2010, com o objetivo valorizar edefender o patrimônio cultural brasileiro, qualificar profissionais para agestão do setor, promover e democratizar o acesso aos bens de cultura.De acordo com o Ministério da Cultura, esse plano é composto por umconjunto de diretrizes, estratégias e ações que nortearão as políticasculturais no período de 10 anos. O desenvolvimento do PNC foi pautadoem pesquisas e debates entre Estado e sociedade e representa o incentivoa valorização e a difusão da cultura no país.

Em decorrência do Plano Nacional da Cultura foi elaborado eaprovado o Plano Nacional Setorial de Museus (PNSM), que representa ummarco para o campo de desenvolvimento dos museus no Brasil. Em suaessência, o plano é a consolidação de uma política pública específica parao setor. De acordo com o Instituto Brasileiro de Museus (Ibram), esse planotorna-se especialmente estratégico no atual cenário da cultura brasileira,em que os museus vêm ganhando importância na vida cultural e social,sendo reconhecidos como agentes de transformação da sociedade eespaços de encontro e diálogo entre diversos grupos sociais.

Entre as metas propostas pelo PNSM estão: aumentar em 20% porano a frequência, retorno e permanência de visitantes dos museusbrasileiros, e em 10% a frequência de visitantes com algum tipo denecessidade especial. Além disso, prevê a geração de renda para ascomunidades locais, capacitação de profissionais na área e a inserção dosmuseus nas estratégias voltadas ao desenvolvimento do turismosustentável.

O estudo apontou que as classes A e B despendem 47% dosmontantes com cultura, enquanto as classes D e E apenas 23%. Noentanto, as classes A e B representam 12% da população, já as classesmais baixas representam 62% da população. Além disso, a participaçãodos gastos culturais nos gastos totais das famílias é de 3,5% para asclasses A e B, de 3,1% para a C e de 2,3% para as D e E. O consumo deacordo com os espaços geográficos mostra a região Sudeste como a maiorconsumidora cultural, com 58,9%, em seguida está Sul (16,2%) e Nordeste(14,6%). Esses dados representam mais um indicador de que osinvestimentos nas ferramentas de cultura do sistema público necessitamde um aumento substancial para que todas as classes sociais sejamcontempladas, e também indicam uma porcentagem que pode seraplicada ao poder aquisitivo em paralelo com o acesso à cultura e,consequentemente, à educação.

Segundo pesquisa realizada pelo IPEA (2007), o consumo deprodutos culturais diz respeito à totalidade das interações sociais, desde adistinção entre grupos, até o estado do sistema educacional e dasinovações tecnológicas. Esse estudo traça o perfil dos consumidores domercado cultural pelos dispêndios das famílias por classe de rendimentose pelas principais características demográficas e educacionais. Além disso,delimita áreas de cultura de acordo com densidade da oferta deequipamentos culturais de diversos tipos.

Apesar do processo de crescimento do setor cultural, o Brasil ainda écarente em garantir o acesso à cultura. Segundo a Funarte, quase metade

dos municípios brasileiros não têm instituição pública de cultura e mais de80% destes municípios não têm museus. Dados como esse refletem que oacesso à cultura está relacionado à renda familiar, classe social,escolaridade e concentração espacial dos produtos culturais.

4.3 Identificação dos ambientes

A premissa básica para a existência de qualquer organização éentender que ela faz parte de um contexto externo e reconhecer aimportância deste cenário para a condução do negócio e dorelacionamento com os públicos de interesse. Margarida Kunsch (2003:258) defende que “as organizações se caracterizam como sistemasabertos principalmente pelo fato de se integrarem com o ambiente, tendosensibilidade a pressões externas, e também por responderem a essaspressões.”.

Se a sobrevivência de uma empresa não está ligada apenas a suaestrutura interna, mas também à sua relação com o ambiente externo, épreciso identificar as externalidades para estar apto a responder aosmovimentos que a influenciam. Portanto, mapear essas tendênciaspossibilitará que a organização se posicione frente às diversas situações,responda as influências que está sujeita e, portanto, minimize os efeitos eas reações dos públicos diante das adversidades.

Partir do pressuposto que “as organizações mudam porque asociedade impulsiona as mudanças e exige novas posturas institucionais”,de acordo com Margarida Kunsch, permite analisar a instituição sobdiversas perspectivas e ambientes que impulsionam novosposicionamentos. Para isso, é necessário entender a organização nãocomo algo estático, mas sim como um organismo vivo, formado porpessoas e suscetível aos movimentos do ambiente com que interage.

Diante dessa perspectiva, identificar as tendências pertinentes aoMuseu Paulista é imprescindível para o planejamento estratégico decomunicação, uma vez que auxilia na compreensão de informações eoferece subsídios para construir uma visão mais crítica em relação àsquestões organizacionais. O levantamento dos fatores externos ainstituição permitirá prever as movimentações e os fatores que podeminfluenciar diretamente e indiretamente na atuação do Museu.

Para isso, a Agência Vinil optou pela análise ambiental externa que,de acordo com Kunsch, consiste em um levantamento de fatores externosou variáveis que podem interferir na vida da organização. Essa análise éfeita por meio da pontuação de variáveis econômicas, políticas, sociais,

legais, tecnológicas, culturais, demográficas e ecológicas que decorremem indicadores. Após a identificação dessas variáveis pertinentes aouniverso da instituição, a autora reforça que o próximo passo é “verificarquais são as oportunidade e ameaças para a organização presentes nomacroambiente, de acordo com a análise Swot.”.

O mapeamento dessas variáveis, portanto, é feito nesse primeiromomento com o intuito de posicionar o Museu Paulista da USP com osambientes com que interage e, consequentemente, monitorar e adaptaras necessidades do organismo vivo que é instituição. Após esta etapa, pormeio da análise Swot, as potencialidades e as fragilidades da instituiçãoserão identificadas.

Com base na descrição das variáveis, de acordo com a teoria deKunsch (2003), a econômica decorre do sistema econômico vivenciadopelo país; a política relaciona-se com a estrutura do poder público; a socialestá vinculada a situação socioeconômica da população; a legal refere-seàs leis que regulamentam diversas práticas no país; e tecnológica, quecompreende na revolução tecnológica da informação. Além das variáveiscultural, demográfica e ecológica que estão relacionadas,respectivamente, ao nível cultural, dados populacionais e condiçõesambientais.

Variáveis Indicadores Tendências

Econômicas

• Crescimento do setor cultural • Parcela significada do PIB • Aumento da produção cultural• Geração de empregos formais• Ascensão da classe social C

Aumento da oferta edemanda por produção

cultural

Políticas

• Novas políticas públicas culturais• Instituição do Plano Nacional de Cultura (PNC)• Metas do Plano Nacional Setorial de Museus (PNSM)

Incentivo e fomento àcultura por meio depolíticas públicas

Tecnológicas

• Automatização dos processos• Tecnologia na produção cultural• Velocidade da informação• Globalização

Informatização contribuipara a criação e difusãodos produtos culturais

Ecológicas• Utilização de matéria-prima• Impacto ambiental• Políticas ambientalistas

Destaque para setorescom baixo impacto

ambiental

Culturais• Educação• Cidadania• Escolaridade

Acesso à cultura comoparte da formação de

cidadania

Demográficas

• Densidade populacional • Processo de urbanização• Distribuição geográfica

Concentração dosprodutos culturais e

dificuldade de acesso

Sociais• Demanda por espaços culturais• Inclusão social• Processos sociais

Mudança na dinâmicacultural pela

necessidade deaumentar centros de

acesso à cultura

Legais

• Leis de incentivo • Regulamentação para financiamento de iniciativas culturais

Patrocínios de propostasculturais pelo

mecanismo de incentivofiscal

Com base na tabela anterior, é possível destacar, no ambienteeconômico, o crescimento da Economia da Cultura. Temas comoempregabilidade, importação de produtos culturais e crescimento do PIBsão fatores chave que colocam a cultura na agenda da economia mundial.O incentivo e a valorização da cultura são respostas ao aumento da ofertae da demanda do setor e, como consequência, surgem políticas públicasque asseguram o direito constitucional à cultura.

Dessa forma, as variáveis políticas e legais são caracterizadas pelainstituição de políticas públicas somadas à regulamentação do setorcultural, as leis e projetos de apoio à cultura, que também contribuempara tornar o segmento mais dinâmico, acessível e minimizar a burocracia.Além disso, esses fatores estimulam financiamento cultural por parte dainiciativa privada que, por meio de leis de incentivo fiscal, investem empatrocínios.

O modelo da Economia da Cultura busca também a inovação e aadaptação da cultura perante as novidades tecnológicas. Neste cenário, avariável tecnológica ganha destaque na medida em que a tecnologiaauxilia a produção cultural e é conjuntamente difusora da cultura. Alémdisso, a informatização dos processos contribui para a importação dacultura, em consequência da globalização. A modernização e o

desenvolvimento do setor não apresentam alto impacto ambiente, já quea principal matéria-prima utilizada é a informação.

Quanto às variáveis social e cultural é possível estabelecer umarelação entre o consumo cultural e cidadania. Esse consumo estávinculado com a organização social e, consequentemente, ao exercício dacidadania, formação da opinião e participação nos processos sociais. Alémdisso, a cultura é parte fundamental para a educação e a inclusão social.Contudo, o consumo está condicionado ao nível de escolaridade e classesocial, fatores demográficos limitantes ao acesso à cultura.

As tendências relativas ao ambiente demográfico são identificadas apartir da distribuição geográfica sobre a ótica da relação entre população,nível cultural e concentração de renda. Esses fatores representamimplicações diretas na atividade da instituição ao passo que as regiõesbrasileiras com o maior índice de consumo cultural concentram apopulação com alto poder aquisitivo, representando uma pequena parcelada população total. Ou seja, os produtos culturais estão concentrados e aspessoas com potencial de consumo que têm facilidade de acesso são aminoria.

4.4 Concorrência

Segundo Teobaldo (1994: 67) "Para uma organização pública ouprivada, os concorrentes são uma categoria de público externo que, nomesmo ramo de atividade, pretendem o mesmo objetivo.”.

Conhecer os concorrentes e entender como eles atuam é umimportante passo para estar preparado para as adversidades e osmovimentos do mercado, bem como construir vantagem competitivafrente às demais organizações. No entanto, a identificação dosconcorrentes deve seguir parâmetros coerentes com o setor de atuação ecom os objetivos de mercado, para dar sentido a uma efetiva análise deconcorrência. A razão de existir da organização e as metas traçadas, queindicam onde ela pretende chegar, também são fatores relevantes nadelimitação dos concorrentes.

No caso do Museu Paulista, enquanto instituição cultural eeducacional, a definição da concorrência torna-se uma questão discutível,uma vez que a instituição faz parte também do universo doentretenimento. Dessa forma, o Museu pode ser entendido e inserido nossetores de cultura e entretenimento, de acordo com o foco de análise. Asdiversas maneiras de categorizá-lo permitem a identificação de inúmeros

concorrentes, ao passo que cada indivíduo ou instituição interpreta arelação entre os setores citados de acordo com sua perspectiva.

A médio prazo, a análise da concorrência deve concentrar-se nas empresas do mesmogrupo estratégico que a empresa em questão. Contudo, a longo prazo é perigoso ater-sea uma análise tão restrita. O setor como um todo precisa ser examinado para aidentificação de concorrentes que possam dispor de recursos ou necessidade de venceras barreiras de entrada no grupo estratégico da empresa interessada. (HOOLEY,SAUNDERS, PIERCY, 2001: 132)

Identificar os concorrentes diretos, ou seja, que atuam no mesmoramo, compartilham de objetivos de negócios comuns e oferecem omesmo tipo de serviço, é uma escolha de análise que deve ser instituídaem curto prazo. A definição de um grupo de concorrentes que competemdiretamente na mesma área impossibilita uma visão sistêmica e, porconsequência, o apontamento de possíveis ameaças e oportunidadesfuturas frente às demais instituições que oferecem outras formas decontato com a cultura. Em contrapartida, é necessário considerar que aidentificação dos concorrentes indiretos, que entende-se por todas equaisquer atividades no setor relacionadas à cultura e não somente aosmuseus, não faz sentido se a estratégia de negócio da organização nãoenglobe o mercado como um todo.

Dessa forma, a Agência acredita que cada organização deveconceituar seu parâmetro de concorrência segundo suas necessidades,objetivos e o momento vivenciado pela instituição. Para o Museu Paulistada USP, de acordo com o atual cenário, os concorrentes diretoscompreendem instituições que compartilham do mesmo objeto detrabalho, ou seja, a difusão da cultura e educação por meio de acervoshistóricos. Portanto, são concorrentes diretos museus que tenhamcaracterísticas passíveis de comparação. Já os indiretos envolvem todas asatividades culturais que possam atrair o público, por exemplo, peças deteatro, musicais e qualquer outra expressão de cultura no âmbito deentretenimento.

A escolha deste parâmetro de concorrência está relacionada com anecessidade do Museu Paulista da USP de identificar as práticas eestratégias de seus concorrentes diretos para que esteja apto a responderaos movimentos deste setor e às novas demandas dos públicos. Nesteprimeiro momento, a delimitação dos concorrentes diretos será pensadaem curto prazo, já que a instituição não apresenta uma relação deconcorrentes concreta e formalizada. No entanto, é essencial que,futuramente, o monitoramento dos concorrentes indiretos seja feito paraum período de longo prazo.

4.4.1 Identificação dos concorrentes

Nesse cenário, a Vinil optou por definir um parâmetro deconcorrência baseado na razão de existir do museu enquanto umainstituição cultural e educacional com atuação no campo da História. Paraa definição dos concorrentes, a Agência partiu do que se entende porcultura e educação como instrumentos para a construção doconhecimento.

O parâmetro de concorrência será pautado na delimitação pelarazão social, localização e público frequentador. Portanto, a Vinil definiuque os concorrentes deverão seguir os critérios abaixo.

Ser um Museu2;

Estar situado na cidade de São Paulo (SP);

Frequentado por público de visitantes (frequentadores demuseus e turistas) e de estudantes (de todos os níveis).

O instrumento de análise utilizado foi o site institucional dos museusque possibilitou a descrição das instituições, bem como o perfil e ainfraestrutura dos concorrentes. A Vinil está ciente que esse tipo deanálise pode contribuir para uma visão parcial e superficial dofuncionamento dos museus concorrentes. No entanto, a Agência considerao site como ferramenta funcional e de acesso universal para a coleta deinformações, além de possibilitar a qualquer público ter contato com aorganização, suas atividades, seus serviços e sua política de atuação.

Segundo o site de Turismo oficial da Cidade de São Paulo, tem-se nacategoria Museu mais de 100 locais para visitação nesse gênero. Desseuniverso, foram contempladas dez instituições para análise descritiva dosconcorrentes do Museu Paulista da USP por apresentarem um carátereducacional e histórico. Na tabela a seguir, pode-se acompanhar omapeamento e a identificação de alguns pontos principais daconcorrência, a partir dos dados retirados dos sites das instituições.

Museu Descrição Categoria

Inaugurado em

Exposições fixas/ temporárias

Infraestrutura Observações

2 Definição de Museu, segundo o Sistema Brasileiro de Museus (SBM): “Os museus são casas que guardam e apresentam sonhos, sentimentos, pensamentos e intuições que ganham corpo

através de imagens, cores, sons e formas. Os museus são pontes, portas e janelas que ligam e desligam mundos, tempos, culturas e pessoas diferentes”.

MASP - MUSEUDE ARTE DE SP

Incentiva, divulga e amparaas artes de modo geral e,em especial, as artesvisuais, visando odesenvolvimento e oaprimoramento cultural dopovo brasileiro.

Histórico/

Educativo

1947

Exposiçõestemporárias;Exposição nometrô (Vitrine doMASP no metrô).

Ateliês de estudo dearte;Ateliê do MASP;Cafeteria Nescafé MASP;Restaurante UNI;Loja;Área de eventos;Auditório MASP.

Em processo de ampliação de suas atividades com mais um edifício anexo, MASP- VIVO.

PINACOTECA DOESTADO

Museu de artes visuais, comênfase na produçãobrasileira do século XIX até acontemporaneidade,pertencente à Secretaria deEstado da Cultura. É omuseu de arte mais antigoda cidade.O acervo original daPinacoteca foi formado coma transferência, do entãoMuseu do Estado, hojeMuseu Paulista daUniversidade de São Paulo.

Históricoe

Educativo

1905

O primeiro andarrecebe asexposiçõestemporárias e osegundo édedicado amostra de longaduração doacervo.

Biblioteca WalterWey;Centro deDocumentação eMemória.

MUSEU DALÍNGUA

PORTUGUESA

Dedicado à valorização edifusão do idioma. Utilizatecnologia de ponta erecursos interativos para aapresentação de seusconteúdos.

Históricoe

Educativo

2006

Exposições e expositivos permanentes e temporários.

Livraria;Espaço paraalimentação.

MUSEU DE ARTEMODERNA - MAM

Coleciona, estuda, incentivae difunde a arte moderna econtemporânea brasileira,tornando-a acessível.

Históricoe

Educativo

1948 Exposiçõestemporárias.

Galerias deexposição;Ateliês;Biblioteca;Auditório;Restaurante;Loja do museu.

MUSEU DEIMAGEM E DO

SOM - MIS

Oferece visibilidade eaudiência às boas obras decinema, vídeo, fotografia emúsica, sem deixar deatender à documentação econservação de importanteslegados artísticos deimagem e som, assim comode história oral.

Históricoe

Educativo

1970 Exposiçõestemporárias.

Midiateca.

MUSEU DAIMIGRAÇÃO DOESTADO DE SÃO

PAULO

Museu de preservação damemória dos imigrantes e orelacionamento construído,ao longo dos anos, com asdiversas comunidadesrepresentativas da cidade edo Estado de São Paulo.

Históricoe

Educativo

1998 Nove exposiçõesfixas.

Centro de pesquisaereferência;Biblioteca/midiateca;Auditório;Salas de reunião eoficinas;Café erestaurante;Abriga aFesta do Imigrante.

Fechado para obras de reforma e requalificação de seus espaços a fim de ser reaberto comnovas instalações e um novo Plano Museológico.

ESTAÇÃO CIÊNCIA– USP

Centro de ciências dinâmicoe interativo que realizaexposições e atividades nasáreas de Ciência eTecnologia, além de cursos,eventos e outras atividades,com o objetivo depopularizar a ciência epromover a educação

Históricoe

Educativo

1987 Exposiçõespermanentes(acervo daEstação Ciência),itinerantes(exposiçõestemáticas quesãodisponibilizadas

Cafeteriaterceirizada;Auditório; Salas para cursos,treinamentos ereuniões;Sala de apoio aovisitante;Mezanino para

científica de forma lúdica eprazerosa.

para exibição emoutrasinstituições) emostrastemporárias.

eventos eexposiçõestemporárias;Venda de materiaiseducativos elembranças daEstação Ciência nabilheteria.

MUSEUBIOLÓGICO DO

INSTITUTOBUTANTÃ

Um dos únicos museus domundo a apresentar umaexposição viva epermanente. Seu rico acervovivo é composto porserpentes, aranhas,escorpiões e iguanas,nativas e exóticas.

Históricoe

Educativo

1920Exposiçõespermanentes.

Área verde;Oficinas educativas.

Em 2010, umincêndio atingiu oPrédio das Coleçõesdo museu e partedo acervo foiperdido.

MUSEUCATAVENTOCULTURAL

Museu desenvolvido paraaprender ciência por meiodas sensações.

Históricoe

Educativo

2009

Exposiçõespermanentesdivididas em 4seções.

Salas para oficinas;Lanchonete.

MUSEU DA CASABRASILEIRA

O Museu expõe em suacoleção permanenteexemplares do mobiliáriodos séculos XVII ao XXI.

Educativo 1970

Exposiçõestemporárias.

Espaço paraeventos;Restaurante.

4.4.2 Análise dos concorrentes

Os dez museus mapeados como concorrentes diretos, de acordocom a tabela anterior, seguem o parâmetro definido pela Agênciapara análise da concorrência. Os fatores apontados como referênciapara a identificação foram: a descrição do perfil do museu, categoria,ano de inauguração, exposições e infraestrutura. A partir desta coletade dados descritivos, o critério de análise mais detalhada sobre osconcorrentes será o padrão de apresentação do acervo de cadamuseu.

Para nortear essa seleção foram escolhidas, mediante o critérioestabelecido, duas instituições, sendo que a primeira contempla aanálise em relação ao público frequentador e a segunda, em relação àsemelhança de acervo e serviços. São eles: O Museu da LínguaPortuguesa (MLP) e o Museu da Imigração do Estado de São Paulo,respectivamente. Enquanto um utiliza uma plataforma interativa paraapresentar seu acervo, outro tem como objeto a história e oscostumes de uma determinada época.

Com a proposta dinâmica de criar um espaço vivo deapresentação do acervo, o MLP utiliza a tecnologia de ponta e outrosrecursos para a apresentação da história da língua portuguesa. Háapenas 6 anos em São Paulo, tem conquistado cada vez mais espaçoe, consequentemente, mais visitantes. Tal fato é que norteou aAgência para a escolha como um dos concorrentes diretos.

Com públicos frequentadores de perfil muito parecidos e,levando em consideração, principalmente, os estudantes einstituições de ensino, o MLP torna-se foco de atenção para que oMuseu Paulista se posicione em relação a isso.

Já o segundo selecionado, o Museu da Imigração do Estado deSão Paulo foi escolhido pelo caráter histórico e estilo de acervo,semelhante a do Museu Paulista da USP. Vale ressaltar, contudo, queo Museu da Imigração está em reforma, pois identificou a necessidadede instituir recursos interativos em seu acervo e a adequação daestrutura interna do museu. Mesmo assim, é considerado comoconcorrente direto, independentemente dessa mudança em suaestrutura.

Nessa linha de pensamento, portanto, o Museu Paulista da USP,é visto como uma instituição essencialmente histórica que apresentaseu acervo com escasso uso de ferramentas interativas. Utilizando atabela a seguir como base para a análise comparativa entre eles, seráabordado a estratégia de apresentação do acervo de cada instituição

e como esta é transmitida por meio do site institucional, além dasinformações de exposições e serviços disponibilizados por essesmuseus.

A partir das informações mapeadas na tabela anterior, foipossível compreender quais os diferencias competitivos dessesmuseus, sendo o acervo o fator escolhido para pautar a análise.

O Museu da Imigração do Estado de São Paulo possui um acervodigital, que compreende um banco de dados online com 250 mildocumentos para consulta e download gratuito. Essa disponibilidade

de fácil acesso ao acervo é a vantagem competitiva frente aosdemais analisados, já que tal ferramenta permite uma aproximaçãoda experiência do momento da visita à instituição, como também setorna uma fonte de referência histórica. No caso do Museu Paulista daUSP, isso não acontece e não há disponível um acervo online. Somadoa isso, a dificuldade de acesso deste conteúdo é um ponto fraco parao Museu Paulista da USP, pois é necessário seguir um procedimentoprévio para solicitar a utilização do material.

Já o Museu da Língua Portuguesa, destacado pela questão dainteratividade tecnológica em suas exposições e públicofrequentador, também não disponibiliza um acervo virtual. Tal fatodemonstra um desalinhamento entre a proposta do museu e autilização de uma de suas principais ferramentas de comunicação edivulgação. Em outro ponto, esse museu se diferencia dos demaisanalisados por informar e oferecer acessibilidade para osfrequentadores pela adequação de sua infraestrutura para todos ostipos de necessidades especiais.

Entre os fatores avaliados, pode-se observar que o MuseuPaulista da USP destaca-se pela disponibilização de informaçõesdetalhadas sobre a visitação. Há orientações para cada tipo devisitante, sendo o público espontâneo, técnico e escolas, sobre oshorários de visitação, valores, como agendar e manuais deprocedimentos. Essas informações demonstram a preocupação dainstituição em receber o público e proporcionar uma boa experiênciade visitação.

O uso da interatividade como um fator de diferenciação é umavantagem competitiva dos concorrentes analisados. A estratégiaadotada por alguns museus é de, portanto, unir a tecnologia pararecontar a história ao desassociar o tradicional e estático com umanova ideia interativa. Como exemplo pontual desse fenômeno, está oMuseu da Língua Portuguesa, que conta a história da línguaportuguesa com o auxilio de uma plataforma versátil, tornando oaprendizado fácil e atraente ao público. Seguindo essa tendência, oMuseu da Imigração está sendo reformado para adequar-se aospadrões tecnológicos e interativos.

No caso do Museu Paulista, adequar-se a essa tecnologiapoderia significar a perda da sua essência e de seu objeto decontemplação, que transcende as exposições, já que a estrutura dainstituição também é parte da história. Em contrapartida, osconcorrentes citados apostam na questão da interatividade por meiodo uso da tecnologia.

4.4.3 Clipping

O processo de monitorar, selecionar e analisar as informaçõespublicadas na imprensa, o Clipping, permite mensurar a visibilidadede uma organização dentro do seu meio de atuação e seurelacionamento com os veículos de comunicação. Além disso, é umexcelente documento para apresentar resultados de negócios,analisar o setor e a concorrência, e estabelecer estratégias dedivulgação.

A Agência Vinil selecionou seis veículos considerados relevantespara o setor cultural brasileiro, no período de 01 de janeiro a 31 demarço de 2012, com o intuito de obter uma análise da exposição doMuseu Paulista e dois de seus concorrentes, o Museu da Imigração,pelo caráter histórico e educacional, e o Museu da Língua Portuguesa,por sua recente criação e proposta diferenciada.

Justificativa dos veículos utilizados

Jornal Folha de S. Paulo – Jornal de maior tiragem do Brasil,293.899 exemplares nos dias de semana, composto por várioscadernos que tratam de temas relevantes em âmbito nacional einternacional. Dentre esses cadernos, há os que são direcionados àcultura, lazer e educação.

Jornal O Estado de S. Paulo – Jornal de circulação nacional, comtiragem de 218.772 nos dias de semana. É líder na cidade de SãoPaulo e aborda informações diversas. Possui seções específicas paraos setores cultural e educacional, e divulga informações sobremuseus no caderno próprio para a cidade de São Paulo.

Revista Veja – Revista semanal que tem circulação de mais de ummilhão de exemplares em todo o país, trata de temas do cotidiano dasociedade brasileira e do mundo com seções fixas de cultura, lazer,educação, entreoutras variedades.

Revista Cult – Criada em 1997, é a maior revista de cultura do país.Apresenta matérias e artigos sobre arte, literatura, música, educação

e tudo que abrange a área cultural brasileira. Possui distribuiçãonacional e periodicidade mensal, com tiragem de 35.000 exemplares.

Portal G1 – Plataforma online da emissora de TV de maior audiênciano Brasil, o Globo.com possui 22 milhões de visitações por mês,sendo um dos sites mais procurados pelos brasileiros. Possui páginasde notícias, entretenimento e esporte, e possibilita exposição dediversos temas culturais. Entretanto, foram consideradas apenasmatérias escritas pelo portal G1, e não as republicadas de canais eveículos filiados da Rede Globo.

Portal Terra – Site que está presente em 17 países da AméricaLatina e no EUA, é muito acessado na cidade de São Paulo. Possuicanais de informações, dicas e notícias, sobre os mais diversos temas.

Critérios de Avaliação

Para a avaliação das matérias, os critérios utilizados foram:

Positivo: quando a publicação promove e permite a visibilidade damarca da organização de forma positiva, ao associá-la a eventos,exposições diferenciadas, projetos sociais, culturais, etc..

Neutro: quando a matéria simplesmente cita a empresa comoreferência no assunto.

Negativo: quando a publicação denigre a imagem da organização.

Dentro do universo apresentado foram encontradas 36 matérias, como mostra a tabela a seguir:

Museu

DataVeícul

oTítulo Assunto

Principaisatributos emensagens

MP 3/1/12 Terra

Cientistas criam sensor quedetecta deterioração de

obras de arte

Pesquisadores desenvolveram sensor queindica o grau de degradação sofrida nas

obras de arte Tecnologia/ exemplo

MP20/3/1

2 Terra

Vc repórter: São Paulo tempistas de sobra para os fãs

do skateOpções de pista utilizadas para a prática

do skateEsporte/ lazer/

citação

MLP18/2/1

2 Terra

Bonecões desfilam noCarnaval do Museu da

Língua PortuguesaPelo quinto ano consecutivo, o MLP realiza

seu desfile de bonecões de Carnaval

Evento/manifestação

cultural

MLP 5/3/12 Terra

Jornal: Bienal do Livro de SPterá Zeca Camargo como

curador

Antonio Carlos Sartini, diretor do MLP,será um dos curadores da Bienal do Livro

de SP Citação

MP18/2/1

2Estadã

o

Obra traz imagens edocumentos de norte-

americanos que migrarampara o País

Lançamento de um livro sobre a históriade norte-americanos que migraram para o

Brasil após a guerra da Secessão

Citação/ acervo dematérias para a

publicação

MP 3/1/12Estadã

o

Sensor detecta deterioraçãode obras de arte

Pesquisadores desenvolveram sensor queindica o grau de degradação sofrida nas

obras de arte Tecnologia/ exemplo

MP 2/2/12Estadã

o

Mudança da guarda ficou sóno papel

Ideia não levada adiante de troca daguarda no Monumento como a queacontece em Londres, no Palácio de

Buckingham Cerimônia cívica

MP30/1/1

2Estadã

o

A memória de três bairros,no muro

Muros nos arredores do Mooca PlazaShopping foram pintados com fragmentos

da história dos três bairros adjacentes:Mooca, Vila Prudente e Ipiranga

Citação como parteda história do bairro

MP29/1/1

2Estadã

o

Obra ficou em 2 locais antesde museu

Ideia, estudo e concepção do quadro dePedro Américo, Independência ou Morte, e

sua chegada ao Brasil antes de serinstalado no MP Acervo

MP23/1/1

2Estadã

oDesfiles fora da Bienal levammoda a vários bairros de SP

Lugares diferenciados que já foram palcospara a moda da São Paulo Fashion Week Citação

MLP31/3/1

2Estadã

oTenda dos Milagres

Exposição de Jorge Amado no Museureunirá livros, documentos e pertences do

baiano. Exposição

MLP22/3/1

2Estadã

o

Zeca Camargo e PauloMarkun serão curadores da

Bienal do Livro de SP

Antonio Carlos Sartini, diretor do MLP,será um dos curadores da Bienal do Livro

de SP Citação

MLP21/3/1

2Estadã

o

Complexo Cultural da Luz: amaior obra do setor na AL

Detalhes do projeto do Complexo Culturalda Luz, que tem previsão de conclusão

em 2016Citação/ parte docomplexo cultural

MLP13/3/1

2Estadã

o

Exposição em SP explora oprocesso do conhecimento

Exposição sobre o resgate, a preservaçãoe o acesso ao conhecimento, refletindo

sobre os desafios da era da internet Exposição

MLP25/2/1

2Estadã

oFORA DO TOM Briga pública na internet entre os poetas

Frederico Barbosa e Régis Bonvicino

Citação/ museuadministrado pela

Poesis

MLP17/2/1

2Estadã

oTodo mundo vai sambar Pelo quinto ano consecutivo, o MLP realiza

seu desfile de bonecões de Carnaval

Evento/manifestação

cultural

MLP 6/2/12Estadã

o

Ziriguidum no Museu daLíngua

Pelo quinto ano consecutivo, o MLP realizaseu desfile de bonecões de Carnaval

Evento/manifestação

cultural

MLP24/1/1

2Estadã

o

No aniversário de SP,atrações por toda a cidade

Espetáculo “São Paulo Surrealista” é umadas opções para curtir o aniversário da

cidade Espetáculo

MP23/2/1

2 Folha

Festas populares são odestaque da Coleção Folha

Fotos Antigas do Brasil

Coleção Folha dedicada a apresentaralgumas das fotografias mais importantes

feitas no país entre 1840 e 1960 Citação/ acervo

MP12/2/1

2 Folha

Coleção destaca crenças etemplos do Brasil no próximo

domingo

Coleção Folha dedicada a apresentaralgumas das fotografias mais importantes

feitas no país entre 1840 e 1960 Citação/ acervo

MP 3/3/12 Folha

Veja roteiro de concertosque acontecem nesta

semana em SP

Começa a temporada de concertos nacidade de São Paulo, entre eles o conjunto

"Vox Brasiliensis” no MP Concerto

MP24/1/1

2 Folha

Veja destaques daprogramação do aniversário

de São Paulo

Eventos comemorativos no aniversário deSP. MP terá iluminação especial e 1ª Feira

do Livro, durante a semana Evento

MP25/3/1

2 FolhaPaulista é o clichê dos

clichês entre os postaisÍcone da metrópole, Avenida Paulista é amais retratada pelos cartões paulistanos Citação

MLP 8/3/12 Folha Faça turismo no Metrô Lugares para serem visitados de Metrô Citação

MLP 8/3/12 FolhaCultura é ponto alto do

centro à Faria LimaOpções de lazer no entorno da linha

Amarela do Metrô Citação

MLP 2/2/12 Folha

Após oferecer vice, Kassabdá terreno em SP para Lula

Projeto de lei que concede o direito de usode duas áreas na cracolândia ao Instituto

Lula Citação

MLP26/1/1

2 Folha

Exposição sobre Oswald deAndrade é prorrogada até

26/2Exposição "Oswald de Andrade: o Culpado

de Tudo" em cartaz no MLP Exposição

MLP25/1/1

2 FolhaMais de um século de espera

Projetos de revitalização da região da Luznão realizados Citação

MLP 2/1/12 FolhaGuia antitédio

Folhateen indica programas baratos emSão Paulo para o mês de janeiro Citação

MP13/1/1

2 G1

Estudo avalia riscosambientais para obras de

dois museus paulistas

Pesquisadores desenvolveram sensor queindica o grau de degradação sofrida nas

obras de arte Tecnologia/ exemplo

MP24/1/1

2 G1

Confira a programaçãoespecial para o aniversário

de SP

Eventos comemorativos no aniversário deSP. MP terá iluminação especial e 1ª Feira

do Livro, durante a semana Evento

MP 5/1/12 G1

USP desenvolve sensor quedetecta deterioração de

obras de arte

Pesquisadores desenvolveram sensor queindica o grau de degradação sofrida nas

obras de arte Tecnologia/ exemplo

MP26/3/1

2 G1

Bombeiros colocam aquáriocom mergulhador no Museu

do Ipiranga

O Corpo de Bombeiros de SP colocou umtanque de mergulho gigante no Museu,

para comemorar seus 132 anos Exposição

MLP24/1/1

2 G1

Planos não faltam pararecuperar o centro de São

PauloPlanos para recuperar o deteriorado

centro de São Paulo Citação

MLP 7/3/12 G1

Planos para recuperar odeteriorado centro de São

Paulo40 mil fotos da família de Jorge Amado

foram disponibilizadas na internet Citação/ exposição

MLP 4/2/12 G1

Museus e bares sobrevivemà deterioração da

CracolândiaNúmero de visitantes é alto na

Pinacoteca, MLP, Bar Leo e outros locais Citação

MP - Museu Paulista

MI - Museu da Imigração

MLP - Museu da Língua Portuguesa

Positivo

Neutro

Negativo

4.4.4 Análise de Clipping

Por meio da leitura das matérias coletadas no primeiro trimestrede 2012, constataram-se diferentes pontos para análise da relaçãodos Museus com a imprensa.

O Museu Paulista é, em cinco de 17 publicações, citado comoMuseu do Ipiranga e, em seis delas, apresentado com os dois nomes.Apesar de nunca ter sido nomeado como Museu do Ipiranga, ganhoueste codinome por sua relação com o bairro e popularidade noentorno. Foi possível, portanto, perceber que quando o assunto éligado ao acervo e novas tecnologias, os veículos utilizam o nomeMuseu Paulista, apenas, mas quando o assunto é sobre lazer eeventos comemorativos, para um público leitor mais abrangente,citam “Ipiranga”. Essa é uma questão que deve ser levada emconsideração, pois pode gerar ruídos na comunicação do Museu.

O Museu da Língua Portuguesa é bastante retratado nosveículos de comunicação, principalmente no site G1. Apesar de teremsido consideradas na tabela apenas as matérias publicadas peloportal da emissora, foram encontradas diversas publicações dosveículos filiados a Rede Globo, como a CBN, o jornal carioca O Globo eo canal GloboNews. Muito provavelmente, por ter sido uma iniciativada Fundação Roberto Marinho e ter o patrocínio da TV Globo, essesveículos possuem maior abertura e interesse em abordar este Museuem diferentes publicações.

O Museu da Imigração, apesar de seu caráter educacional ehistórico de grande importância, não apareceu em nenhuma matériano intervalo pesquisado, o que pode significar uma ausência detrabalho de assessoria de imprensa ou talvez um posicionamentomais reativo com relação a este público. Vale destacar, também, queo Museu passa por uma reforma em sua estrutura e, diante disso, nãovem sendo abordado pela imprensa.

Importante ressaltar que os veículos Veja e Cult, mesmopossuindo grande abertura para publicações sobre museus e culturaem geral, não apresentaram nenhuma matéria sobre o Museu Paulistae seus concorrentes no período analisado.

Com a coleta das publicações, foi possível verificar que há umaenorme abertura dos veículos para falar sobre lazer, cultura,entretenimento e educação. Os assuntos são variados: acervo,exposições, eventos, história e tudo que pode gerar a curiosidade eanseio dos leitores é, de fato, possibilidade de pauta para o MuseuPaulista explorar com a imprensa e tornar-se ainda mais conhecido eadmirado pela população.

Dentro do período analisado, os museus pesquisados foramfrequentemente citados em matérias de assuntos gerais, apesar de otema possuir abertura em editorias mais específicas de cultura,educação e lazer.

Conclui-se, portanto, que o Museu Paulista é compreendido pelaimprensa em sua proposta base, de ser referência em seu meio deatuação, apesar de não ter um posicionamento de comunicaçãodefinido. O clipping, também, mostra que há abertura e retorno porparte da sua assessoria de imprensa e uma positiva reputação comeste público de interesse.

4.5 Observações gerais sobre o panorama setorial

Posicionar o Museu Paulista da USP sobre diferentesperspectivas possibilita um melhor entendimento sobre o universo emque a organização está inserida, bem como pontos positivos enegativos de sua atuação. A interação com os ambientes externos, onível de relacionamento com os públicos, a contextualização do setor,a identificação dos concorrentes e o mapeamento da repercussão naimprensa são maneiras de compreender os fatores internos eexternos que influenciam no Museu. Somados, esses fatoresrepresentam tendências e oportunidades, como também possíveisameaças a sua atuação.

O mapeamento dos concorrentes permitiu repensar sobre asestratégias de negócios adotadas pelo Museu até o atual momento.As propostas diferenciadas de novos museus e o uso da tecnologiacomo forma de interatividade é um diferencial dos concorrentes emrelação ao Museu Paulista e deverá ser analisado com mais atenção.

Por meio do monitoramento, classificação e análise dosmateriais coletados a respeito do Museu e seus concorrentes diretos,é reforçado o seu papel de referência na história da sociedadebrasileira. O Museu é caracterizado pela sua forte identidadeeducacional, produtor de conhecimento e por ser um patrimônio damemória brasileira. Além disso, a cultura está na agenda daeconomia mundial, como também é incentivada pela implantação depolíticas públicas voltadas especificamente para o setor de museus. Ofomento à cultura potencializa o acesso aos produtos culturais e,consequentemente, representa oportunidades para o Museu nadisseminação de conhecimento.

5. ANÁLISE SWOT

“O Brasil tem que aprender com o mundoE o Brasil vai ensinar ao mundo

O mundo vai aprender com o Brasil.”Cazuza

A análise Swot é um instrumento de gestão muito utilizado nasorganizações para o planejamento estratégico de negócios, poisfacilita uma visualização do panorama atual, geral ou específico da

ForçasOportunidades Ameaças

Fraquezas

Ambiente interno

Ambiente externo

instituição. A ferramenta facilita o monitoramento do ambienteexterno e interno, acompanhando tendências e mudançasimportantes que possam apresentar impacto direto ou indireto para aorganização.

O termo Swot vem do inglês e representa as iniciais daspalavras strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities(oportunidades) e threats (ameaças). Segundo Goldschmidt (2004), aideia central da análise Swot é avaliar os pontos fortes, os pontosfracos, as oportunidades e as ameaças da empresa e do mercadoonde ela está atuando. Goldschmidt (2004) afirma que todas asempresas são igualmente influenciadas pelo ambiente externo, ouseja, pelas questões demográficas, econômicas, tecnológicas,políticas e legais.

É relevante, portanto, desenvolver a análise Swot para o MuseuPaulista, com o objetivo de se obter visão sistêmica do presente desua atuação, possibilitando mais insumos para o pensar e o planejarestratégico da organização, de acordo com seus fins.

Tabela Swot

Os pontos citados anteriormente foram escolhidos de acordocom o critério de o que seria mais relevante observar, no momentoatual, para a atuação do Museu. A observação desses fatores éimportante para o desenvolvimento do planejamento estratégico deações da organização.

A forte tradição do Museu Paulista, a imponência visual de seucomplexo e seu acervo único sobre a história do Brasil são forças que

- Forte tradição e relação com a história do Brasil e deSão Paulo - mais de 100 anos de história - e força de seuacervo de obras e peças;

- Biblioteca e acervo para pesquisa – o Museu é detentorde importantes ferramentas que propiciam oconhecimento sobre a história do Brasil e de São Paulo;

- A imponência visual de seu complexo e de suaarquitetura (Museu, monumento e Parque daIndependência).

- Site não atrativo e datado; ausência de atualização detodas as programações, pouca interatividade e atributosatrativos;

- Distância geográfica da maioria dos centros culturais deSão Paulo – o Museu é abrigado em área distante doscentros de maior circulação cultural da cidade.

- Questões burocráticas com patrocínios.

- Crescimento econômico do país e o consequenteaumento de demanda por cultura – classe C emascendência, maior poder aquisitivo e desejo deconsumir cultura;

- Olimpíadas e Copa do Mundo – dois eventosesportivos que ocasionam aumento na quantidade deturistas visitando o país;

- Bom relacionamento com a comunidade, quereconhece o Museu como parte importante para aregião em termos históricos e culturais;

- São Paulo como pólo cultural

- Propostas diferenciadas e interativas de museus concorrentes;

- Inauguração em 2016 do Complexo Cultural Luz, que será o maior espaço destinado à cultura da América Latina;

podem atuar como diferenciais competitivos para que se explore demaneira positiva as oportunidades citadas, como: aumento donúmero de turistas no país devido aos eventos esportivos (Copa doMundo e Olimpíadas) e o constante aumento do número de pessoasinteressadas em cultura, dado o bom momento econômico que vive acidade de São Paulo e o país como um todo. A classe média vivemomento de expansão e o mercado cultural pode beneficiar-se nessecontexto, ampliando seu público de interesse.

Observando as oportunidades e fraquezas do Museu,compreende-se que, diante do aumento da demanda por cultura, demais pessoas buscando conhecimento e a elevação do número deturistas no país, é ainda mais importante que uma das principaisferramentas de apresentação de uma organização hoje em dia, o siteoficial, seja concebido e atualizado com conteúdo relevante, querepresente os atributos da organização, seus princípios e sua missãoorganizacional. É necessário que o site da organização contempleuma boa funcionalidade e, ainda, é preciso que estabeleça umarelação de empatia e boas sensações para o visitante. O site éferramenta indispensável para o relacionamento da organização comseus públicos pela relevância que atualmente a internet tem nocotidiano das pessoas.

Se, no caso do Museu Paulista, sua distância geográfica emrelação aos principais pontos de circulação urbana representa umponto negativo, é preciso, portanto, tentar amenizar esse fator etrazer, para sua atuação, diferenciais que causem no público intençãode visita, ainda que seja necessário um maior esforço de locomoção.

É possível potencializar forças organizacionais, exaltando-as, demaneira que elas possam se tornar cada vez mais fatorescompetitivos importantes para lidar com possíveis ameaças, como ascitadas: inauguração em 2016 do Complexo Cultural Luz –revitalização da região que terá um dos mais importantes centrosdestinados às artes do espetáculo do país e onde consolidará o maiorpolo cultural da América Latina, que reúne a Sala São Paulo, a escolaTom Jobim, a Pinacoteca do Estado, a Estação Pinacoteca, o Museu daLíngua Portuguesa, o Museu de Arte Sacra, a Estação Júlio Prestes e oParque da Luz, segundo o Governo de São Paulo (2012) – além daspropostas diferenciadas e interativas de outros museus.

A Análise Swot pode servir, também, como um estímulo àreflexão acerca das propostas de uma organização, revisão de suasdiretrizes, políticas e da maneira que seu produto ou serviço éentregue ao público. É possível adequar-se a um contexto sem a

necessidade de extinguir sua essência e seu objetivo de criar novasmaneiras de apresentar o espaço e atrair públicos.

Desenvolvendo a Análise Swot observam-se forças, fraquezas,ameaças e oportunidades que causam impacto nas atividades daorganização. O Museu pode beneficiar-se na observação dessasquestões, buscando maneiras diferenciadas de se destacar nesteambiente, adequando suas estratégias ao ambiente externo,potencializando forças, explorando boas oportunidades, amenizandoas suas fraquezas e minimizando a influência de ameaças.

O Museu encontra-se em um momento bastante oportuno noque diz respeito a potencializar sua atuação – as oportunidadesmapeadas podem ser aproveitadas de maneira bastante positiva se oMuseu atentar-se a elas, com a formulação de um planejamentoestratégico, alinhando à atenção aos seus pontos fracos e àsameaças. Alguns pontos indicados como fraquezas são bastanterepresentativos e essenciais de serem observados para que o Museutenha mais força e insumos na competição em relação a seusconcorrentes, conseguindo colher benefícios no contexto atual emelhorando o desempenho da organização.

6. PROJETOS DE PESQUISA

“Todos os dias quando acordo, não tenho mais o tempo que passoumas tenho muito tempo... temos todo o tempo do mundo...”

Legião Urbana

6.1 Introdução

Os fatos não existem. Melhor: os fatos não existem por si mesmos, em um estadobruto. Os ‘fatos’ só existem a partir da nossa observação. E toda observação éorientada por um conjunto de representações e de esquemas, por intermédio dosquais os seres humanos percebem, interpretam, classificam, dividem,compreendem os fenômenos que têm diante de si. (DUARTE, 2006: 33)

Se a realidade fosse imediatamente compreensível na suacomplexidade, toda a ciência seria inútil. Não é possível admitir umaafirmação sem antes comprová-la. Para isso, em comunicação, épreciso realizar pesquisas com os públicos de interesse que resultemem fatos comprovados e que, juntos, formarão uma análise daatuação da organização.

Entender uma instituição em sua essência e como é apercepção dos públicos com que interage é premissa básica para aconstrução e manutenção de seu posicionamento. A informação é oinsumo que permite analisar e mensurar a real situação dessaorganização, contemplando o relacionamento com os públicos, ofuncionamento de seu negócio e a eficiência das estratégiasadotadas. O levantamento de informações pertinentes é feito pormeio da observação, ou seja, da coleta e análise de dadossecundários. Até o momento, o briefing e o panorama de mercadogeraram dados essenciais que darão suporte para a realização de umconsistente diagnóstico e, posteriormente, para o plano estratégicode ações.

No entanto, a informação como elemento fundamental para aconstrução do posicionamento não é apenas o acúmulo de dados,mas resultado de sua interpretação e utilização adequada. É preciso,também, comprovar em fatos o que se absorve na simplesobservação. As metodologias de pesquisa disponíveis possibilitam adescoberta de informações que não foram obtidas na pesquisa dedados secundários. Dessa forma, a pesquisa se configura emferramenta essencial e comprobatória para a concepção de umplanejamento estratégico.

Uma pesquisa pode ter diversos objetivos e funções, variandode acordo com o contexto em que a organização se encontra. AAgência Vinil optou por desenvolver dois projetos de pesquisa –quantitativa e qualitativa – que contemplam diferentes focos, masque têm o objetivo em comum de buscar mais informações de comose dá o relacionamento do Museu com seus públicos. Foidesenvolvida uma tabela de públicos para analisar a relação doMuseu com cada público de relacionamento. O resultado dessaanálise proporcionou insumos para que a Agência definisse osproblemas de pesquisa mais prioritários, bem como os públicos maisrelevantes.

Na realização das pesquisas, julgou-se importante buscar maisinformações a respeito da percepção do público frequentador emrelação ao Museu. É com essa finalidade que foi desenvolvido oprojeto de pesquisa quantitativa que, em seus objetivos, procurainvestigar, verificar e quantificar os motivos e fatores determinantespara a escolha de visitação. Conhecer as expectativas desse públicono momento de visitação, como também a sua percepção sobre oMuseu, permitirá a contraposição da imagem percebida e da imagemprojetada.

O bom desempenho de uma organização está ligado também asua capacidade de preservar sua identidade e manter uma boareputação. Esse trabalho é feito diariamente por todos os envolvidos,principalmente pelos seus funcionários. Sabe-se que a cultura e oclima organizacional estão diretamente ligados à construção dessaidentidade, uma vez que são constituídos por elementos quecompõem essa instituição – contemplando sua história, missão,valores e símbolos – e está vinculada ao orgulho de pertencer de cadaum dos membros.

Também de acordo com os dados já coletados, a Agência Vinilescolheu desenvolver um projeto de pesquisa qualitativa quebuscasse avaliar de que maneira acontece a rede de comunicaçãoinformal existente dentro do Museu, bem como identificar emprofundidade como ocorrem os processos na comunicaçãoadministrativa, como se dá a comunicação interna e quais são aspercepções dos funcionários a respeito do Museu em diversastemáticas.

Alinhado aos objetivos do Projeto Experimental, pretende-seutilizar a base de informações obtidas nas pesquisas para formularum diagnóstico que esclareça as reais necessidades em comunicaçãono Museu que norteie o planejamento estratégico e a construção desuas ações.

6.2 Projeto de pesquisa I

Objeto de estudo

A percepção do público sobre o Museu Paulista da USP.

Problema de Pesquisa

Entre tantas novidades e instituições que surgiram no mercadode museus na cidade de São Paulo, o número de visitações temvariado de acordo com o gosto e o perfil dos frequentadores. Movidospelo pensar ou sentir, o que realmente motiva essa escolha? O fatordecisivo para esse público pode estar ligado à interatividade,localização, acervo ou acessibilidade. No caso do Museu Paulista daUSP, tradicional museu histórico da capital, quais seriam essaspossíveis respostas e percepções a respeito do posicionamento,infraestrutura, acesso e outros fatores que determinam essa escolha?

Hipóteses

Preferência do público frequentador de museus por instituiçõesque utilizam o apelo do conceito interativo. Por consequência,

quanto mais interativo for um museu, maior será a preferênciado público;

A localização é um fator que influencia na escolha dofrequentador;

A falta de acessibilidade desmotiva a visitação;

O caráter cultural e educacional do Museu são pontos fortes erelevantes para atrair o público, bem como o tornam umareferência;

A infraestrutura de lazer e arquitetura do complexo do Museu éum dos atrativos para os frequentadores que apostam nelecomo um ponto de encontro e convivência.

Objetivos de Pesquisa

Objetivo Primário

Conhecer a imagem percebida dos frequentadores em relaçãoao Museu Paulista.

Objetivos Secundários

Identificar quais são as expectativas do público frequentador nomomento de visitação, além de quais são os fatoresdeterminantes para a escolha pelo Museu Paulista da USP;

Entender se a interatividade é um diferencial que influencia nadecisão do público no momento de escolha de visitação;

Obter informações fundamentadas sobre os pontos fortes efracos, além dos motivos de visitação.

Metodologia de Pesquisa

A pesquisa escolhida é quantitativa, por permitir uma análiseestatística de uma amostragem representativa. A escolha dessemétodo está vinculada a apuração de opiniões e atitudes dosentrevistados, por meio de uma coleta de dados estruturada.

O método de pesquisa utilizado foi conclusivo descritivo, o qualpermitiu relacionar e confirmar as hipóteses levantadas com oproblema de pesquisa.

Universo e tamanho da amostra

Fonte: Tabela divulgada por meio da página oficial do Museu Paulista da USP no Facebook.

O universo de pesquisa é composto por pessoas habituadas afrequentar museus e outros espaços culturais e que já tenhamfrequentado o Museu Paulista. Para determinar o tamanho douniverso foi considerada a média do número de visitantes pagantesdo Museu nos meses de janeiro a abril de 2012, de acordo com atabela apresentada. Portanto, o tamanho do universo a serconsiderado no cálculo amostral é de 17.993 visitantes.

O cálculo estatístico foi realizado com margem de erro de 7% enível de confiança de 95%, considerando o universo heterogêneo(distribuição 50/50). A amostra definida foi de 196 questionários queforam aplicados aos visitantes pagantes do Museu. A técnica deamostragem utilizada para composição da amostra foi a probabilísticasimples, que permitiu a escolha aleatória e igual probabilidade doselementos que a compõe.

Método de Coleta de Dados

O método de coleta de dados utilizado foi de inquérito pessoal,por meio de um questionário fechado e estruturado. A pesquisa foiaplicada no entorno do Museu Paulista da USP e seguiu um roteiro deperguntas, aplicáveis apenas ao público-alvo do projeto de pesquisa.

Questionário

Sexo: Feminino ( ) Masculino ( )

Nacionalidade:

Cidade/Estado:____________________________________________________________________________País:_________________________________________

Escolaridade: ( ) Ensino fundamental incompleto( ) Ensino fundamental completo( ) Ensino médio incompleto( ) Ensino médio completo( ) Ensino superior incompleto( ) Ensino superior completo( ) Pós-graduação

Idade: ( ) Menor de 18 anos( ) 18 a 25 anos( ) 26 a 35 anos( ) 36 a 45 anos( ) 46 a 55 anos( ) 56 a 65 anos( ) Mais de 66 anos

1) O que motivou a sua visita?a) Conhecer o Museub) Passearc) Ver alguma exposição fixa ou temporáriad) Trabalhos acadêmicos/ horas complementarese) Consulta ao acervof) Outros. Quais?___________________________________

2) É a primeira vez que visita o Museu?a) Sim (Nesse caso, responda até a questão 12)b) Não (Nesse caso, responda a partir da questão 6)

3) Como ficou sabendo do Museu?a) Siteb) Guia/ programação culturalc) Jornal ou revistad) Sugestão de amigoe) Redes sociaisf) Outros. Quais? _____________________________________

4) Em relação aos itens abaixo sobre o Museu você está...

5) Indique abaixo a sua opinião sobre o Museu:a) Gostou e voltaria.b) Gostou e não voltaria.c) Não gostou. (Nesse caso, justifique)______________________________

6) A qual instituição o Museu pertence?a) Unifespb) Prefeitura de São Paulo c) Banco Itaúd) USP

7) Sobre os museus abaixo selecione:

8) Sua escolha de preferência na questão anterior está ligada a/ao:

a) Interatividade das exposiçõesb) Espaço de lazer e convivência c) Acervod) Acessibilidadee) Programação culturalf) Tradição e históriag) Localizaçãoh) Outro. Qual?_______________________________________________

9) Caso sua escolha de visitação por um determinado museu seja feita pela internet, a arquitetura atrativa do site da instituição é:

a) Totalmente importanteb) Parcialmente importantec) Indiferente

10) De acordo com sua opinião, classifique as afirmações abaixo em relação ao Museu:

11) Aponte duas opções abaixo que descrevam o Museu. a) Tradiçãob) Históriac) Educaçãod) Interatividadee) Entretenimento/ Culturaf) Outros. Quais?___________________________________

12) Com que frequência você visita museus na cidade de São Paulo? (Fim da pesquisa para 1ª visita)

a) Uma vez por anob) Duas vezes por anoc) Três vezes por anod) Quatro vezes ou maise) Nenhuma

13) Com que frequência você visita este museu?

a) Uma vez por anob) Duas vezes por anoc) Três vezes por anod) Quatro vezes ou maise) Nenhuma

14) De acordo com a sua opinião, atribua excelente, bom,regular ou péssimo para os itens abaixo. Compare esteMuseu com os demais da cidade de São Paulo.

6.2.1 Relatório - pesquisa quantitativa

1)Introdução

Em um final de semana do mês de junho, foi aplicada apesquisa quantitativa no Museu Paulista da USP. A coleta de dadosocorreu conforme o planejado, sem dificuldades durante o trabalhoem campo. A porta de saída do Museu foi o local escolhido para aabordagem da amostra de 196 entrevistados, que foi atingida comêxito com todos os questionários validados e considerados para apresente análise. Vale ressaltar que dos 196 entrevistados, 82 jáhaviam visitado o MP e 114 visitavam pela primeira vez.

2)Perfil dos entrevistados

Nos gráficos a seguir é possível observar os dados quedescrevem o perfil dos 196 entrevistados. A pesquisa atingiu umpúblico visitante de final de semana, em que a maioria das pessoas jávisitou o Museu outras vezes, sendo mulheres, jovens, com ensinosuperior completo e apenas cinco dos respondentes eram turistasestrangeiros. Outro dado importante é que 39% dos participantes dapesquisa alegam não visitar museus com frequência na cidade de SãoPaulo, o que configura e retoma alguns pontos abordados na análisede mercado, já apresentados no trabalho anteriormente.

Visitação

42%

58%

1ª vez

não é a 1ª vez

Sexo

44%56%

Homem

Mulher

Idade

8%

31%

28%

18%

10%3%2% menor de 18

18 a 25

26 a 35

36 a 45

46 a 55

56 a 65

mais de 66

Escolaridade

2% 1% 6%

18%

24%

37%

12%

Ensino Fundamental Incompleto

Ensino Fundamental Completo

Ensino Médio Incomple-to

Ensino Médio Completo

Ensino Superior In-completo

Ensino Superior Completo

Pós - Graduação

Frequência de visitação em museus na cidade de São Paulo

3)Percepção de quem visita o Museu pela 1ª vez

89%

11%

Gostou e voltaria

Gostou e não voltaria

Não gostou

38%

44%

3%

13%2%1%

conhecer o museu

passear

exposição

trabalhos academicos

consulta

outros

89% dos respondentes que visitavam pela primeira vezavaliaram que gostaram e voltariam ao Museu. Dentre osmotivadores da visita, percebe-se que a grande maioria dosrespondentes, 44%, apontou o passeio, isto é, aproveitar ummomento de lazer; vindo a frente de conhecer o Museu, 38%, e dodesenvolvimento de trabalhos acadêmicos, 13%. Isso demonstra queo dia da aplicação interferiu no resultado da pesquisa, possibilitando aabordagem de mais pessoas que estavam naquele local para passeio.

Esse ponto é percebido como positivo pela Agência, já quedemonstra que a instituição é percebida como um espaço agradávelpara aproveitar um momento de lazer. Na opção “exposição” haviauma expectativa numérica maior do que a obtida, porém, napercepção da Agência, esse dado não representa um problema, umavez que o foco de quem se dirigiu até o Museu foi, prioritariamente, opasseio e, nesse caso, é subentendido que durante a visitaçãoaproveitariam para observar as exposições do Museu e adquirirconhecimento ali dentro.

Em se tratando da percepção que estes visitantes tiveram doMuseu, observamos que o item satisfeito esteve sempre sobrepostoao item de muito satisfeito, o que não representa para a Vinil umaproblemática, mas que, no entanto, é importante de ser pontuado. Oitem que obteve maior satisfação pelos respondentes foi o acervo,seguido por exposições com o maior índice de satisfação, o quereforça a análise de que o Museu Paulista da USP é reconhecido pelaforça de seu acervo histórico e que os visitantes o apreciam.

Já o item “tradição e história” obteve a classificação desatisfação plena, seguido do item “exposições”, isto é: o MuseuPaulista da USP realmente é percebido de acordo com sua identidadee por suas características principais, história e tradição. Sob aperspectiva da comunicação, esses são atributos percebidos pelos

visitantes e ter plena satisfação por parte dos impactados pelaentrevista é um ótimo indicador.

Outros pontos de observação importantes são acessibilidade einteratividade. O primeiro, acessibilidade, teve um representativonível de insatisfação – mais de 30% disseram estar insatisfeitos com aacessibilidade do Museu. A análise feita sobre essa informação é deque ela é condizente com a realidade atual do Museu, dado que ainstituição não possui elevador e acesso adequado para deficientesfísicos e idosos.

O segundo ponto que obteve o maior índice de insatisfação foi ainteratividade. Isso pode ser explicado pelo fato de que o Museudifere da proposta atual de novos museus de se utilizar inteiramentede recursos tecnológicos interativos, o que chama a atenção dosvisitantes. Mas isso não significa grande problemática, na visão daAgência, porque é possível encarar interatividade como um ambienteque conversa de uma forma harmônica com o público visitante,mantendo-os atentos aos detalhes, não necessariamente utilizando-se de recursos tecnológicos – por isso a razão de alguns responderemque estavam, sim, satisfeitos. Isso pode ser trabalhado no plano deações de comunicação sem interferir na proposta base do MP.

4)Percepção de quem já conhece o Museu

Afirmação: o Museu Paulista é referência de caráter históricoe educativo.

88%

8% 3%1%1%Concorda plenamen-te

Concorda parci-almente

Indiferente

Discorda parcialmen-te

Discorda plenamente

Desconhece

Aponte duas opções que descrevem o Museu.

22%

45%

21%

1%9% 1%

Tradição

História

Educação

Interatividade

Entretenimento e cul-tura

Outros - Arquitetura

A qual instituição o Museu pertence?

2%14%

84%

Unifesp

Prefeitura de SP

Banco Itaú

USP

Elaborou-se, para esse público, uma questão que engloba maisitens a serem avaliados, dado que o visitante poderiam ter maisinsumos para essa avaliação por já ter ido ao local mais de uma vez.Dentre os 82 entrevistados que representam a parcela da amostratotal que já conhecem o Museu Paulista da USP, 57 deles avaliamcomo excelente os itens “tradição e história” e 55 “arquitetura doprédio”.

Mais uma vez, pode-se avaliar que o Museu, de algumamaneira, tem êxito na apresentação de sua identidade a seu públicovisitante, que o percebe como referência em tradição, história eeducação na cidade de São Paulo.

A arquitetura do prédio, atributo tangível do Museu, também énotada como fator de relevância para o que o compõe. Destaca-setambém a boa avaliação dos visitantes dos itens “localização” e “áreade convivência/infraestrutura” da instituição, o que representa oapreço dos visitantes pelo local onde o Museu se encontra. Os

visitantes também valorizam a área do entorno do Museu, como oParque da Independência.

84% dos respondentes afirmaram que o Museu pertence à USP,demonstrando que o público visitante tem a informação de que ainstituição de ensino é mantenedora do Museu. A Agência esteveatenta a esse fator da duplicidade de nomenclatura (Museu Paulistada USP, designação correta, e Museu do Ipiranga, como é divulgadopela imprensa) para verificar a existência de algum gap de percepçãopara, se necessário, direcionar alguma ação no sentido de buscar oconhecimento do público visitante sobre a instituição que detêm oMuseu e sua nomeação adequada. Com os dados coletados napesquisa foi possível concluir, portanto, que esse fator não tem tantarepresentatividade dentro do contexto avaliado, dado que grandemaioria do público pesquisado está bem informado.

Localização e acessibilidade

Durante a aplicação da pesquisa, a agência esteve atenta àexplicação aos entrevistados sobre a diferença entre localização eacessibilidade – localização compreendendo o local aonde o Museu seencontra, bem como seu bairro, suas áreas próximas e acessibilidadeem seu conceito íntegro, que representa a facilidade de acesso aindivíduos com necessidades especiais e idosos.

O gráfico demonstra que 50% do público entrevistadoplenamente concordam com o fato de que o Museu está bemlocalizado na cidade de São Paulo e, sobre o item “acessibilidade”, amaioria dos respondentes expressou que discorda plenamente daafirmação de que o Museu é acessível a deficientes físicos – fator jáanalisado anteriormente.

Interatividade – Museu Paulista da USP X outros museus

As percepções dos respondentes diante da importância dainteratividade no Museu Paulista da USP foram contrárias àsexpectativas iniciais levantadas nas hipóteses. Diante da pesquisa,

que também levantou dados sobre essa característica de outrosmuseus (Masp, Pinacoteca, Museu da Língua Portuguesa, MIS, Museudo Futebol e Museu da Imigração), pode-se notar que a experiênciada visitação é motivada por aspectos históricos, a tradição e o acervode obras que as instituições oferecem.

Dada a faixa etária da maioria dos entrevistados (entre 18 e 35anos), esse dado trouxe uma reflexão acerca do significado queabrange esse tipo de instituição. Pode-se dizer que a busca por umaexperiência cultural em um museu ainda é motivada pela sensaçãode retomada a um período anterior da história que, determinado pelaespacialidade do local e acervo, transportam o público para outraépoca. O Museu é beneficiado nesse aspecto quando se observa aforça e a extensão de seu acervo, bem como seu objeto principal detrabalho – a história do Brasil. A interatividade em demasia ainda quepossa ser sentida como um desvio diante dessa busca de retomadado passado pode ser vista pelos visitantes como aspectocomplementar, que agregar na apresentação das exposições, masque não é fator determinante na experiência de estar no Museu.

O alto índice de percepções ligadas aos aspectos de tradição ehistória do Museu Paulista da USP, verificado pela pesquisa, indicaque na percepção do público a interatividade desempenha um papelsecundário em termos de propostas de renovação do espaço.

Localização, arquitetura e área de convivência

O acesso ao Museu foi uma preocupação da Vinil ao observar,na análise setorial, que a maior parte das instituições do mesmo ramopossuía uma vantagem em se tratando de meios de transporte para alocomoção e proximidade dos grandes centros. Na pesquisa foipossível constatar que o público não considera esse fator como algodesmotivador para a visitação. Esse dado foi relacionado a doisfatores: a motivação dos entrevistados para realizar a visita e aqualidade da área de convivência e arquitetura proporcionadas pelainstituição. Portanto, conclui-se que o fator da localização nãorepresenta um ponto negativo para a organização em sobreposição àexperiência de visitar um museu que, além do acervo e exposições,proporciona um passeio com características que colocam o visualarquitetônico singular como uma experiência que justifica odeslocamento, mesmo que esse não seja o ideal se comparado com oacesso de outros museus.

No entanto, é importante ressaltar que a pesquisa foi realizadaapenas com o público visitante do Museu – que estivesse visitando-o

pela primeira vez ou mais. Com isso, pretende-se dizer que sobreesses fatores podem-se extrair outras análises quando se pensa, porexemplo, em públicos distintos, como frequentadores de museu emgeral, e não especificamente do Museu Paulista da USP. Para saber seesse fator influencia positiva ou negativamente no negócio daorganização seria preciso, ainda, uma pesquisa adicional para avaliaresses dados.

A relevância do site X escolha de museu para visitação

49%

24%

27% totalmente impor-tante

parcialmente importante

indiferente

O gráfico apresentado é referente ao questionamento de se osite de um museu seria relevante na escolha de uma instituição paraa visita. 49% dos visitantes responderam que a ferramenta étotalmente importante, isto é, o site de uma organização precisacontemplar bem suas funções de serviço para o público e, também,proporcionar uma experiência agradável ao usuário. Essa constataçãoreforça a posição da Vinil de que o site de uma organização deve serconcebido de acordo com um planejamento específico, com objetivosdelimitados, e que este seja uma ferramenta o mais eficaz possívelem suas propostas, representando também a identidade e osatributos da companhia.

Preferência dos visitantes entre o Museu Paulista da USP eseus concorrentes

Com a leitura do gráfico, observam-se museus destacadoscomo concorrentes do Museu Paulista da USP, cujos frequentadoresapontaram conhecer ou não conhecer e, dentre os de conhecimento,qual o de sua preferência. Os museus com maior incidência deconhecimento e preferência de museus foram o MIS e o Museu doFutebol, ou seja, dos 16% de pessoas que conhecem o MIS em suamaioria preferem o MIS, assim como o do Futebol – escolhido para serabordado na pesquisa por trabalhar o assunto de maior popularidadeno Brasil em seu acervo, o que possivelmente poderia ser preferênciapara a escolha de visita.

A seguir, são detalhados e quantificados os motivos depreferência de cada Museu avaliado. A informação abaixo é relevantepara a percepção de como o público que visita o Museu Paulista daUSP enxerga seus concorrentes; de que maneira os principais Museusda cidade de São Paulo são percebidos e avaliados por esse público.Nota-se que o Masp é, pela maioria do público, reconhecido pela forçade seu acervo, assim como a Pinacoteca. Dos respondentes que comopreferência têm o Museu da Língua Portuguesa, em sua maioriapautaram sua escolha pensando na tradição e história e não tanto porsua proposta interativa.

Quanto ao Museu Paulista da USP, a maioria dos respondentesescolheu como razão de preferência tradição e história que atribuíamao centro de cultura. Essa questão reforça ainda mais a imagempercebida pelo público visitante do Museu, que é de uma instituiçãoligada à tradição e história, ou seja, bastante próximo e coerente comsua razão de existência e identidade.

Conclusão

A aplicação da pesquisa quantitativa foi válida para aconstatação de informações e dados da percepção do públicovisitante sobre o Museu Paulista da USP.

O teste das hipóteses aponta que o público frequentador demuseu é atento ao aspecto da interatividade nas exposições, porémno Museu Paulista da USP esse fator foi indicado como secundário,dado que o Museu representa para as pessoas uma referência nacidade de São Paulo e para a tradição e história do país. Ainteratividade é item que certamente agrega na apresentação dasexposições, mas que no caso do Museu é considerada comocomplementar, não comprometendo a boa avaliação que o público fazsobre as exposições e o Museu em outros aspectos.

Outra hipótese levantada pela Agência era de que a localizaçãoe a acessibilidade possuíam impacto negativo no negócio daempresa. Essa informação foi parcialmente confirmada. A localizaçãonão representou fator negativo para quem visitava o Museu; o fato dainstituição estar localizada no bairro do Ipiranga não foi percebidocomo negativo – o que, anteriormente, a Vinil previa como umapossível problemática, dado que o Museu localiza-se distante depontos de maior movimentação cultural. Já a acessibilidade foipercebida como um ponto fraco da instituição – a maioria do públicomostrou-se insatisfeita em relação a esse item, como constam asinformações no relatório de pesquisa.

Outro aspecto levantado nas hipóteses era o de que a força doacervo de obras do Museu era um atrativo para os visitantes.Hipótese confirmada, uma vez que em muitas questões onde o temaera abordado, foram colhidos resultados positivos e respostas que

confirmavam o interesse do público no Museu em função do que eleoferece para a cultura nacional e paulistana. Observou-se tambémque o Museu é considerado referência em história e educação pelamaioria dos entrevistados e que também é percebido comoimportante ponto de visita na cidade de São Paulo pela suaarquitetura e importância.

Com a realização da pesquisa, a Agência teve seu principalobjetivo atingido - conhecer a imagem percebida pelosfrequentadores do Museu Paulista da USP. De acordo com os objetivossecundários, observa-se que as expectativas do público no momentode visitação foram possíveis de serem avaliadas. A agência observouque seria válido, no entanto, ter desenvolvido alguma questão quecontemplasse alguma crítica ou observação livre a respeito do quedeveria ser melhorado no Museu em aspectos gerais. Contudo, todasas hipóteses foram investigadas e foi possível ter conhecimento sobrefatores determinantes na decisão pelo Museu na hora da escolha deuma instituição para a visita e, também, conhecer a imagem que opúblico frequentador tem a respeito da organização, representando aimagem percebida.

6.3 Projeto de pesquisa II

Objeto de estudo

Gestão da comunicação interna do Museu Paulista da USP.

Problema de Pesquisa

Há alguns anos, uma grande discussão em comunicação temsido gerada em torno da questão: as organizações têm umaestratégia de relacionamento com seus funcionários? E por que teresse direcionamento é importante?

Quanto maior o relacionamento entre a empresa e ofuncionário, mais envolvido, motivado e engajado esse funcionárioestará em relação ao negócio da empresa. Sendo assim, ter umaequipe altamente motivada, subentende uma boa comunicação einteração entre as pessoas.

Sinergia, alinhamento institucional, diretrizes e comunicaçãoentre as divisões da empresa são indícios dessa estratégia derelacionamento. No caso do Museu Paulista da USP, é sabido que osesforços de comunicação organizacional não acontecem de maneirasistematizada, mas de modo informal e descentralizado. São essesprocessos de comunicação - que compõem a rede informal decomunicação do Museu - que precisam ser mais bem compreendidospara desenvolver uma análise aprofundada sobre como acontece acomunicação administrativa e interna no Museu Paulista da USP.

Pressupostos

No atual cenário, existe eficiência na comunicação e natransmissão de informações corretas e coerentes;

Os funcionários sentem falta de oficialização da comunicaçãoda parte da gestão e do suporte de veículos de comunicaçãointerna. Acreditam que esse fator pode contribuir para o melhorandamento das atividades da organização;

Os funcionários sentem-se motivados em seu trabalho aindaque notem falhas em processos de comunicação e na gestão;

A rede de comunicação informal pode prejudicar a compreensãoadequada de todos os funcionários a respeito de certa temáticae pode causar desalinhamento de informações entre as áreas.

Objetivos

Geral

Compreender a dinâmica de comunicação interna eadministrativa do Museu.

Específicos

Entender como se dá a rede de comunicação informal dentro doMuseu;

Conhecer os processos de comunicação entre funcionários egestão;

Verificar a eficácia dos veículos de comunicação existentes;

Descobrir a percepção e expectativas dos funcionários emrelação a comunicação do Museu;

Entender se os funcionários sentem orgulho de fazer parte daorganização e se estão motivados.

Metodologia

A pesquisa definida é qualitativa, para auxiliar na compreensãodo problema, buscando informações que o cliente não possui e quepodem contribuir muito para as próximas etapas do trabalho.

O método escolhido para aplicação da pesquisa é o de Auditoriade Comunicação, ou seja, aquele que avalia o sistema decomunicação administrativa e interna do Museu, bem como verificacomo a comunicação está afetando a estrutura organizacional, atomada de decisões e o clima organizacional.

Universo e amostragem

O Museu possui 120 funcionários distribuídos em 5 divisões, quese subdividem em áreas ou setores. De acordo com os objetivos dapesquisa, e melhor adaptação do estudo realizado com esse público,optou-se por usar a técnica amostral por cota, ou seja, estabeleceu-sea quantidade de funcionários respondentes por divisão.

A ideia foi de que, dessa forma, fosse possível entrevistar pessoascom diferentes atribuições e cargos dentro do Museu, objetivandomapear percepções diferenciadas, evitando somente os cargos degestão e coordenação.

Dessa maneira, foram realizadas 10 entrevistas, sendo:

- 3 com funcionários da Divisão Administrativa;

- 3 com funcionários da Divisão Técnico-científica de Acervo eCuradoria;

- 2 com funcionários da Divisão de Difusão Cultural;

- 1 com funcionário da Seção de Informática;

- 1 com funcionário do Serviço de Biblioteca e Documentação.

Método de coleta de dados

Foi escolhida como método de coleta de dados a entrevista emprofundidade, pois obtém dados com maior profundidade. Aentrevista foi aplicada presencialmente, por meio do roteiro flexível aseguir.

Roteiro Flexível – Projeto de Pesquisa II

Nome:________________________________________________________________

Idade: ________________

Cargo edivisão/área:__________________________________________________

Conhecendo o entrevistado

Tempo em que trabalha no Museu.

Número de pessoas que trabalham na área.

Pessoa a qual reporta suas atividades.

Como acontece a comunicação

Utilização da comunicação interpessoal / face-a-face.

Diálogo entre o funcionário e a gestão / como se dá.

Transmissão de informações da gestão para os funcionários.

Apontar pontos positivos e negativos sobre o relacionamentoentre os funcionários e a gestão.

Comunicação entre as áreas

Frequência de comunicação

reuniões periódicas

entre áreas

entre diretoria e áreas

Nível em que se dá a comunicação

Entre diretoria e áreas

Entre coordenações das áreas

Entre equipes das áreas

Avaliação da comunicação entre áreas

Clareza

Frequência

Influência da comunicação no trabalho edesempenho das equipes

Conhecimento sobre as atividades exercidas por outras áreas.

Relacionamento entre os funcionários da sua área.

Relacionamento entre os funcionários da sua área com asdemais do Museu.

Ferramentas utilizadas na comunicação

Comunicação informal x comunicação formal.

Uso de veículos de comunicação interna do Museu.

Veículos

conhecimento e avaliação

conteúdo

atualização

eficiência / é útil na rotina organizacional?

frequência de utilização

Meios alternativos aos veículos para troca de informações.

Benefícios que os veículos proporcionam a rotina de trabalho.

Entendimento sobre a importância da comunicação interna parao relacionamento entre os funcionários e a gestão.

Clima Organizacional e Engajamento

Descrição do ambiente de trabalho do Museu

Descrição do ambiente da área em que trabalha.

Avaliação da infraestrutura e recursos tecnológicos para arealização do trabalho.

Fatores de engajamento

desenvolvimento de atividades comacompanhamento da gestão.

existência de avaliação de desempenho, feedback eperspectiva de carreira.

motivação por parte dos gestores.

outros fatores

Engajamento do funcionário

Nível de engajamento no desenvolvimento deatividades.

Existência do orgulho de pertencer à equipe doMuseu.

Posicionamento do Museu

Atributos percebidos do Museu / características da identidadeda organização.

Imagem projetada / de que maneira acredita que o Museu évisto pelo mercado e públicos externos.

Considerações finais

Mudanças que podem trazer benefícios ao desempenho dasequipes e, consequentemente, na atividade do Museu.

6.3.1 Relatório - pesquisa qualitativa

Introdução

A pesquisa foi realizada entre os dias 13 e 14 de junho com osfuncionários do Museu Paulista da USP em entrevistas com duraçãode 25 a 65 minutos aproximadamente. Seguindo o roteiro flexível foipossível obter percepções e compreensões variadas sobre o assuntotratado na pesquisa.

Dentre os fatores relevantes percebidos, a receptividade eparticipação dos funcionários na pesquisa foi uma grande surpresa, jáque no período antecedente a aplicação o cliente especulou apossibilidade de muitos não gostarem de falar sobre o assunto. Naprática, notamos o contrário e, em alguns casos, houve a nítidaimpressão de que, como o “hábito de ouvir” não é frequente nainstituição, os funcionários gostam quando isso acontece.

Devido à aproximação que a Agência teve com o cliente nessesdias, foi possível compreender o dia a dia do Museu e de todo o“bastidor” existente para mantê-lo funcionando.

No último dia de aplicação, o clima do ambiente de trabalhoestava tenso devido as novas diretrizes passadas via e-mail peladireção e, no calor do momento, alguns entrevistados foram maiscríticos em relação a essa nova gestão e as formas de abordagemque tem utilizado. Porém, em âmbito geral, a maioria dosentrevistados soube separar a razão do acontecimento, da emoção.

Tal fato preocupou a Agência Vinil quanto à validade dasrespostas da pesquisa mas, após discussão, acreditamos que asquestões que envolviam comunicação da gestão com os funcionáriosnão eram, única e exclusivamente, o foco dessa pesquisa. Sendoassim, esse estudo em profundidade será utilizado para a análise dacomunicação, e os resultados serão analisados no diagnóstico a serdesenvolvido pela Agência.

Relatório

Conforme o projeto de pesquisa já apresentado, atingimos onúmero de entrevistas, porém, dentre os dez participantesplanejados, tivemos mudanças em relação a quantidade defuncionários por área. Com isso, nossa amostra final foi composta por:quatro representantes da Divisão Administrativa; três da Divisão deDifusão Cultural; dois do Departamento de Acervo e Curadoria e umda Seção de Informática.

Outra mudança foi a que não conseguimos entrevistar umfuncionário que representasse o Serviço de Biblioteca eDocumentação, por falta de alinhamento de agendas, mas osubstituímos por outra pessoa que também lida com o atendimentoao público. Dessa maneira, tivemos uma percepção aproximada daque desejávamos por conta dos serviços terem esse ponto emcomum.

Em geral, as entrevistas foram muito produtivas e superaram asexpectativas da Agência. Conseguimos obter as diversas percepçõessobre a gestão da comunicação interna do Museu e o contato com osfuncionários foi muito enriquecedor no sentido de obter ecompreender informações que auxiliam o presente projeto degraduação.

A seguir, seguem as principais percepções e análises realizadas:

a Perfil dos funcionários entrevistados:

O corpo de funcionários do Museu Paulista da USP é bastantevariado no quesito idade e tempo de companhia. Dentre osentrevistados tivemos: mais mulheres do que homens; com idadesentre 24 e 56 anos; alguns com graduações a serem concluídas eoutros com ensino superior completo ou pós-graduação em curso, efuncionários com “tempo de casa” de seis meses a 30 anos.

Pelo modelo de negócio do Museu e, considerando a dinâmicade funcionamento do setor público, o dado “tempo de casa” dosfuncionários é analisado como relevante na categorização dos dados.Além de representar o orgulho de pertencer ao Museu, demonstra acapacidade de comparação que os funcionários têm em relação aoque já foi feito nas direções anteriores e o que está sendo feitoatualmente na instituição.

b Como acontece a comunicação: funcionários, divisões ediretoria

Partindo da ideia de que diálogo é a troca de ideias, conceitos eopiniões, objetivando a solução de problemas e a harmonia entre umgrupo de pessoas, conseguimos compreender como a comunicaçãoentre os funcionários é formatada no Museu Paulista da USP.

Quando questionamos os entrevistados sobre as principaisformas utilizadas para que esse ato aconteça, notamos que: o contatoface a face é mais utilizado pelas pessoas que estão na mesmadivisão ou seção e, que entre as diferentes áreas o uso de e-mail,telefone e face a face são priorizados, nessa ordem.

Como cada área do Museu possui suas respectivas atribuições ea comunicação entre elas se dá por questões muito pontuais e sobdemanda de trabalho, observa-se que não há um motivo espontâneopara que esse “intercâmbio de informações” entre funcionários dedivisões diferentes aconteça que não seja o profissional.

Há quem diga que esse contato mais próximo entre as áreasdevia ser mais frequente e, não necessariamente, vinculado somentea essas necessidades. Tal fato adicionada a observação dorelacionamento entre os funcionários de áreas distintas, demonstraque a cultura de diálogo entre as equipes da mesma área estápresente, porém não ocorre com frequência estabelecida. Ou seja, afalta de senso de equipe e a ausência do hábito de comunicar sãooutros indicadores que auxiliam na compreensão da comunicação noMuseu.

Já com relação à comunicação entre os funcionários e gestão,sendo que aqui se entende por gestão a própria Diretora do Museu,observou-se que, por ser recente, o relacionamento não é avaliado, jáque a maioria alega não ter opinião formada sobre essa nova gestão.

Até o momento, na percepção desses funcionários, esserelacionamento estabelecido se resume a e-mails e reuniõesplenárias, que são mensais ou de acordo com a disponibilidade daDiretora. Muitos acreditam que esse seja o perfil da nova gestão e,em contrapartida, um dos possíveis motivos para esserelacionamento ser indireto está no fato da nova Diretora não ficarpróxima aos funcionários.

Diferente das antigas gestões, em que diretor ficava no Museugrande parte do tempo, o que facilita um contato mais próximo, aatual Diretora tem suas obrigações enquanto docente na FAU –Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP. Assim, o uso de e-mailcomo comunicação da gestão com os funcionários é explicado eapresentado dessa maneira.

c Ferramentas oficiais utilizadas na comunicação:

Conforme informações obtidas no briefing, as ferramentasutilizadas para que a comunicação aconteça no Museu são: o e-mail,a intranet e os quadros de avisos. Ao longo da aplicação dessaquestão, notou-se que nem todos conhecem e assimilam tais veículoscomo oficiais da Comunicação.

O e-mail é apontado como o canal de comunicação interna maisutilizado, já que veicula os comunicados oficiais da atual direção, asportarias, os relatórios das reuniões/atas e demais conteúdosinstitucionais. Nesse ponto, alguns entrevistados apontam essacomunicação via e-mail muito impessoal, principalmente, quando osassuntos abordados são polêmicos e interferem no trabalho daorganização.

Já a intranet, como sinalizada pelo cliente, é um canal utilizadopor poucos devido a falta de hábito. Por esse motivo, a maioriaesquece até de mencioná-lo como fonte oficial de informações do diaa dia organizacional.

E por fim, há os quadros de avisos que são espaços destinadosa afixação de comunicados enviados por e-mail e demais informaçõesque os funcionários considerem relevantes. Por não ter umresponsável por alinhar os conteúdos e fazer a manutenção, a grandemaioria não o considera como ferramenta oficial de informação.

Ao questionarmos a existência de meios alternativos para atroca de informação – além dos oficias, da comunicação face a face edo telefone – a fofoca foi categorizada por grande maioria.

Dentre as percepções obtidas sobre este assunto, foi possívelnotar que os canais de comunicação podem proporcionar muitosbenefícios ao dia a dia e a rotina de trabalho dos funcionários, quevão além do acesso à informação. Com a devida reformulação, elesauxiliariam no conhecimento do que, realmente é oficial econtribuiriam para que o diálogo entre as pessoas fosse maisfrequente. A maioria entrevistada concorda que uma comunicaçãomais estruturada poderia minimizar erros e ruídos, além de serprimordial e essencial para que as coisas funcionem harmonicamenteno Museu.

d Clima organizacional e engajamento:

Um fato unânime entre os entrevistados é o gosto por trabalhare o orgulho de pertencer ao Museu, seja por conta da afetividade queos funcionários têm com o local ou com sua profissão. Esses são osgrandes motivadores que contribuem para um ambiente agradávelcom clima organizacional capaz de superar as adversidadesexistentes, como as citadas: a questão do espaço físico, quecompromete o desenvolvimento do trabalho de grande parte dasDivisões e Seções; a falta de pessoas qualificadas e profissionais paraauxiliar nas atividades; a ausência de equipamentos modernos eprogramas e; melhores condições de iluminação.

Em contrapartida, a falta de estruturação da avaliação dedesempenho dos funcionários e plano de carreira na instituição foramapontados como desmotivadores. Como o Museu Paulista segue asdiretrizes da USP em relação a esses assuntos e, no momento, aUniversidade está em processo de adaptação e criação de critériospara avaliar o trabalho e as atividades de seus funcionários, taisfatores influenciam no dia a dia organizacional.

e Posicionamento do Museu:

Toda e qualquer empresa se posiciona perante seus públicos,seja de forma mais ou menos estratégica, e com o Museu não édiferente.

Na pesquisa desenvolvida com os frequentadores do Museu –quantitativa – foi possível conhecer as percepções que esse públicotem sobre a instituição e qual a imagem percebida. Nessa etapa dapresente pesquisa o mesmo exercício foi feito para que pudéssemoslevantar um possível questionamento para o diagnóstico.

No que se referem a atributos percebidos pelos funcionáriostemos que: o Museu é um patrimônio histórico e de extremaimportância para a divulgação da cultura. Os funcionários são ogrande fomento para que tudo funcione e são movidos pelacolaboração, afetividade, dedicação, boa vontade ecomprometimento com a instituição. Em contrapartida, nas palavrasdos funcionários, o Museu "faz milagres" com as poucas coisas quetem, poderia ser mais bem gerido, as exposições poderiam ter maisnovidades de acervo e os funcionários serem mais reconhecidosenquanto parte da organização.

Já ao que se refere à imagem percebida pelos frequentadores,sob a ótica dos funcionários, temos que: o Museu é um dospatrimônios histórico-culturais mais importantes do País, por retratara Independência. É querido, é emblemático para a cidade de SãoPaulo, está entre os pontos turísticos a serem visitados e, no geral, aspessoas gostam bastante, principalmente pela arquitetura do prédio.Acreditam, também, que os frequentadores esperam novasexposições e interatividade. E, por fim, que os visitantes não têmideia dos bastidores de um museu, da complexidade das atividades,equipes e demais organizações.

Diante das percepções, o Museu Paulista da USP é, para seuspúblicos, um refúgio da atualidade para a contemplação da história etradição do país.

f Outras considerações:

Muitas mudanças foram sugeridas durante as entrevistas pelosfuncionários, visando a melhoria do desempenho das equipes e daatividade do Museu. As principais foram: senso de equipe; mudançade comportamento dos funcionários em relação ao diálogo;feedbacks; reconhecimento; festas e confraternizações para

funcionários e canais de comunicação. De fato, muitas propostas nãodependem só da gestão e da comunicação isoladamente, mas daparceria que juntas podem firmar em prol do relacionamento entreinstituição e funcionários.

Conclusão

Quando formatado o projeto da pesquisa, a Agência Vinil tinhaem mente um cenário em relação à comunicação do Museu, muitosuperficial e quase inexistente. Porém, pudemos confirmar que háesforços para que a comunicação aconteça na instituição e queexistem pessoas que acreditam e apoiam essa causa lá dentro.

O Museu tem muito a crescer e se desenvolver no que tange acomunicação interna, porém já possui pessoas com vínculoemocional, que se entregam e que estão dispostas a participar detodas as conquistas da instituição.

No que diz respeito aos objetivos do projeto de pesquisa,consideramos que foram alcançados. Ou seja, foi possívelcompreender a dinâmica de comunicação interna e administrativa doMuseu; entender como se dá a rede de comunicação informal;conhecer os processos de troca de informação entre funcionários egestão; verificar a eficácia dos canais de comunicação existentes;descobrir a percepção e expectativas dos funcionários em relação aisso e entender se os funcionários sentem orgulho de fazer parte daorganização e se estão motivados.

Entendemos que a comunicação no Museu realmente não éestruturada e que há falhas nesse processo. Algumas dessas falhassão facilmente resolvidas com a implantação de uma nova diretriz ouferramenta, já outras exigem mudança de comportamento. Éperceptível que a nova Diretora, apesar do recente ingresso, estáalavancando alterações significativas nos processos administrativos ena comunicação não será diferente.

Em relação aos pressupostos traçados, confirmamos dois: o quetrata da questão da motivação dos funcionários em relação aotrabalho desenvolvido, mesmo eles notando falhas na comunicação ena gestão; e o que afirmava que a rede de comunicação informalpode prejudicar a compreensão adequada de um assunto e causardesalinhamento de informações entre as áreas e funcionários.

Os demais pressupostos, que abordavam as questões daeficiência na comunicação e transmissão de informações corretas, e ada falta de oficialização da comunicação por parte da gestão, não

foram confirmados. Notamos que, no cenário atual, a troca deinformações e a oficialização dos comunicados da Diretoria existem,mas não são totalmente adequados. Somente pelo fato de geraremboatos entre os funcionários já é sinal de que esse processo não seencontra estruturado.

Portanto, a aplicação da pesquisa contribuiu substancialmentepara o próximo item do trabalho, o Diagnóstico, além decomplementar alguns pontos já descritos no Briefing. Em resumo,concluímos que há pontos positivos e negativos em relação aoassunto no Museu e, que ao mesmo tempo em que notamos umcenário de comunicação desestruturado, ausente de estratégia eobjetivos, pudemos perceber que há esforços e tentativas para queisso aconteça de forma estruturada e eficiente.

A percepção dos funcionários em relação a liderança édistorcida. Falta a consciência dos chefes das divisões e seções sobreseu papel de guia de equipe para o alcance de objetivos e superaçãode adversidades. A habilidade de motivar e influenciar os funcionáriosexiste, mas varia de líder para líder.

O entusiasmo e a motivação dos funcionários do Museu serestringem a atributos intangíveis como a tradição, história epopularidade da instituição, além da automotivação de cadafuncionário.

Outro ponto notado é a ausência de estruturação nos trabalhose atividade de cada Seção, o que contribui para ruídos e retrabalhos.Somados a falta de espaço, pessoal e senso de equipe isso instabilizao dia a dia da organização perceptivelmente.

Dentre outras conclusões e percepções, a Agência Vinilconsegue, a partir desses dados, gerar pontos a serem discutidos nodiagnóstico a seguir, vislumbrar ações que podem ser realizadas ecanais de comunicação implantados no dia a dia do Museu Paulista daUSP.

7. DIAGNÓSTICO“Toda essa intensidade

buscamos identidademas não sabemos explicar...

Procuramos independência.”

Capital Inicial

7.1 Introdução

Determinar de forma reduzida, por meio de pesquisa e de outros cuidadososlevantamentos, a situação de uma organização, a natureza de sua filosofiaoperacional e de pessoal, de sua comunicação, de seus relacionamentosinternos e externos, o tipo de conflitos que possam estar manifestando e anecessidade que tem de providenciar recursos para fazer frente aos problemasexistentes na sua comunicação, para saná-los de forma eficaz e de maneiradiferenciada. (FRANÇA, 2002: 132)

Para construir o cenário atual de uma organização é necessárioidentificar fatores que impactam e determinam o conjunto depercepções externas e internas. Com o intuito de entender a relaçãoentre esses fatores, bem como o nível de importância e influênciasobre questões decisivas para a organização, é realizada uma análiseem profundidade. Nesse contexto, a construção de um diagnósticotorna-se essencial, pois permite obter dados – embasados noconhecimento sobre o mercado, nas análises dos pontos fortes efracos e em pesquisas aplicadas – que contribuem para a elaboraçãode uma estratégia de comunicação, com ações estruturadas eadequadas à realidade do cliente em seu contexto atual.

Existem inúmeros modelos de diagnóstico que permitem análisee que auxiliam na construção sistemática e consistente do cenárioatual de uma determinada organização. A Vinil desenvolveu umcriterioso método de análise, pautado em modelos e vertentesteóricas já existentes, com o objetivo de inovar e adequar a análiseao contexto do cliente.

Ao pensar na elaboração do diagnóstico para o Museu Paulistada USP, a Agência entendeu que deveria utilizar um modelo maissimples, focado nas questões de imagem e identidade, principalprocesso de análise das Relações Públicas. Para Margarida Kunsch, “odiagnóstico é um juízo de valor, um julgamento que se faz a partir dedados de referência que possibilitem uma análise comparativa”(2003:270). Ainda de acordo com Kunsch, para a construção de umdiagnóstico estratégico da comunicação é preciso elencar quais ospontos fortes (potencialidades) e os pontos fracos (fragilidades) detodas as modalidades da comunicação organizacional integrada(2003: 267).

A Agência também notou ser essencial buscar dentro do própriouniverso de museus um modelo aplicável unicamente à realidade dainstituição. A necessidade de construir um modelo embasado em

conceitos essenciais para o funcionamento da instituição está ligada arelevância dos fatores que influenciam e afetam diretamente a vidaorganizacional. Nesse cenário, Luiz Alberto de Farias reforça que a“cultura, clima, relacionamentos e diversos inputs oriundos doexterior e influenciadores do ambiente organizacional sãodeterminantes na formação de forças e fraquezas.”(2011, p. 54)

Para isso, a Vinil propõe utilizar-se das definições literais deMuseologia e Museografia fazendo um contraponto e uma relaçãodireta com os conceitos relacionados ao contexto da comunicação. Deacordo com o modelo construído, a aproximação dos conceitos deMuseologia e Museografia, com o de Comunicação, dará origem acategorias que contemplarão indicadores analisados.

O modelo de visão sistêmica sobre o panorama da comunicaçãono Museu Paulista da USP foi desenvolvido com o objetivo de utilizaráreas do conhecimento que estão diretamente ligadas à essência e arazão de existir de um museu. Entender as definições dessas ciênciascria sentido para pensar em comunicação nas instituições quetrabalham com história, cultura e educação.

Os critérios identificados para a vigência desse modelo sãobaseados nos elementos que compõe o Museu sob a ótica daComunicação, como: identidade, cultura organizacional, gestão,público interno, atributos tangíveis e intangíveis, stakeholders,reputação, imagem projetada e percebida. Além disso, sãoparâmetros de avaliação do desempenho da instituição com umaabordagem focada no relacionamento do Museu com seus públicosestratégicos. Tais critérios serão analisados, de acordo com ascategorias, e identificados como potencialidades ou fragilidades queinfluenciam na percepção, essência e funcionamento da instituição.

7.2 Modelo de visão sistêmica sobre o panorama da comunicação no Museu Paulista

Concepção do modelo de diagnóstico criado pela Agência Vinil

Como pontuado anteriormente, a concepção do modeloproposto será baseada na aproximação de conceitos específicos douniverso de museus com a Comunicação. Para isso, julga-senecessário a definição denotativa desses termos para que essarelação seja estabelecida.

Nesse contexto, Museologia é a ciência da organização dosmuseus. Ou seja, é a área do conhecimento voltada à administração e

manutenção de exposições e eventos que acontecem no espaço físicoda instituição. Contempla a disposição e equipamento dos museuscom o intuito de proporcionar condições internas que valorizem oespaço, ou seja, a Museologia permite que a essência das exposições,acervo e do próprio local seja acessível e organizado.

Já a Museografia é o funcionamento efetivo do museu,compreendendo o conjunto de noções técnicas necessárias àapresentação e à conservação das obras e objetos do acervo. Essaárea do conhecimento é responsável por apresentar o acervo deforma que transmita a real proposta da exposição, por meio dalinguagem visual e espacial. Para isso, são utilizados diversosrecursos, como o planejamento da disposição de objetos, sistemas deiluminação e conservação.

Ambas as ciências fundamentam os princípios básicosatribuídos a um museu. O conhecimento dessas áreas permiteentender como a dimensão estética, os aspectos técnicos e oscritérios históricos influenciam na produção artística e,consequentemente, na formação do gosto e no comportamento dospúblicos. A capacidade de manter a concordância entre a missão e osobjetivos do museu em suas exposições demonstra que a instituição,mesmo em constantes mudanças, preza e mantém sua essência.

Fonte: Agência Vinil

A relação entre a Comunicação e o funcionamento de ummuseu, sob a ótica dessas ciências, pode ser estabelecida à medidaque essas áreas são utilizadas como princípios básicos para que omuseu reforce sua razão de existir e, consequentemente, posicione-se diante de seus públicos estratégicos. Para Marlene Marchiori(2006: 44), a relação entre quem é a organização e a percepção deseus grupos de relacionamento pode significar uma construção desentido em que os resultados dos olhares internos e externos sejamcoerentes e consistentes com sua cultura, valores, ações e premissasorganizacionais. Dessa forma, a aproximação entre a comunicação e ainstituição será pautada na relação entre quem é a organização ecomo esta é percebida, de acordo com suas características esingularidades.

A identidade devidamente reconhecida e entendida impactaráno processo de projeção de atributos e, por consequência, napercepção dos públicos com que interage. Em sua totalidade, essesomatório de imagens e opiniões sobre a organização resultará nasua formação da reputação. Por sua vez, “a identidade exerce fortepapel na diferenciação e posicionamento da organização através douso adequado de seu processo de comunicação” (MARCHIORI, 2006:36). Sob essa ótica, a maneira com que a Museologia e a Museografiasão aplicadas na instituição determinam como a gestão age sobre osprocessos internos e como esta será percebida pelos públicos.

Na visão da comunicação, a Museologia está focada na criaçãode condições internas para o funcionamento dos processos. Envolve aliderança da gestão, nível de relacionamento com o público interno,além dos atributos tangíveis, como os recursos físicos, humanos,financeiros e tecnológicos. A cultura organizacional também compõeessa categoria por estar intrinsecamente ligada a todos os processosinternos e comportamentos, além de refletir diretamente naidentidade da instituição.

Em contraposição, a Museografia representa como os fatoresinternos da instituição são externalizados e percebidos pelos públicos.Essa categoria contempla principalmente a relação entre a imagempercebida, baseada na identidade, com a construção da reputação.Os atributos intangíveis, como capital intelectual, princípios, filosofiae valores agregados ao que o museu representa também sãosubsídios para avaliar como a essência da instituição é traduzida nasua imagem e relacionamento com os públicos.

No modelo criado, para cada categoria há os indicadores queresultam nos pontos discutidos no diagnóstico. A seguir, item a item

será abordado de acordo com as percepções obtidas sobre o Museuaté essa etapa do trabalho.

Categoria: Museologia

Indicadores

1 Identidade

Pode-se fazer a mesma relação da identidade das organizaçõesassim como acontece com as pessoas e suas relações interpessoais,pois identidade é a essência de um indivíduo. Neste indicadorapontam-se a personalidade, o espírito, o histórico, a individualidadedo Museu Paulista e, portanto, o seu diferencial diante de outrosmuseus da cidade. O diagnóstico neste indicador apresentacaracterísticas que fazem os públicos reconhecerem o MP como único.

O Museu Paulista da USP guarda atributos que constituem suaidentidade. Sua força é dada por um representativo acervo de obras,biblioteca de importantes peças históricas, livros e outros artigos quecontribuem para a educação e difusão de conhecimento a respeito dahistória nacional. Contudo, seus princípios organizacionais não fazemparte do dia a dia da instituição, não são atualizados e colocados emprática de maneira positiva para a organização. Nota-se, portanto, umposicionamento desconstruído, com fortes características a seremtrabalhadas, mas que pode ocorrer de maneira não uniforme narelação do Museu com seus públicos, pelo não desenvolvimento deações com esse foco.

Verifica-se uma incompreensão acerca da importância deidentificar e entender profundamente o que faz do Museu Paulista daUSP único frente ao mercado e, portanto, saber desenvolver essasforças em todas as suas atitudes e presenças ao relacionar-se com ospúblicos. O Museu não possui formalmente área responsável porcomunicação organizacional e, portanto, naturalmente seus esforçosnesse sentido não são representativos.

2 Cultura organizacional

Para manter unidos todos os membros das diferenteshierarquias de uma organização, é preciso um conjunto de valores,crenças e tecnologias, que coletivamente façam sentido. A culturaorganizacional representa esse agregado de características própriasde uma companhia que guiam a maneira como são desenvolvidas

suas atividades e que, por sua vez, compõem a identidade daorganização, refletida na imagem corporativa.

É percebido que o Museu guarda características de uma culturaorganizacional forte, mas que acaba não sendo percebida ecompartilhada por todos e que, ainda, não é identificada como umfator que pode contribuir para a melhoria dos processos, bem comoem melhorar a motivação e senso de equipe da empresa. Contudo, foipossível observar que a afetividade pelo local como fator deengajamento existe por parte dos funcionários e, também, orgulho depertencer à instituição.

É notado que há a cultura de hierarquia e, positivamente, nessaestrutura, acontece o diálogo entre os funcionários de diferentesáreas, ainda que somente de acordo com as demandas que surgem.Nota-se um fraco senso de equipe entre divisões e seções.

3 Gestão

A Vinil decidiu explanar nesse indicador as principaiscaracterísticas de gestão do Museu e alguns pontos a seremobservados. Como instituição que precisa de frequentadores para semanter viva, é de extrema importância que se tenha umplanejamento estratégico com objetivos de melhoria e conquista depúblico consumidor de cultura. A comunicação está diretamenteligada a essa iniciativa, uma vez que representa a voz da organizaçãoe como ela se projeta diante de seus públicos.

Como já mencionado no briefing, a diretoria possui mandatosde quatro anos, o que causa instabilidade da companhia a cada trocade gestão. Cada diretor implanta novos direcionamentos de acordocom seu estilo de gerenciar e, também, em concordância com o que aUniversidade permite. No caso da comunicação, fica a critério desselíder se serão ou não empenhados esforços na atividade.

No momento o Museu conta com nova diretora geral. Sãoesperadas mudanças e novos acontecimentos no que diz respeito aogerenciamento das atividades da instituição. Naturalmente, osfuncionários sentem-se em um ambiente incerto ou instável, semconhecimento de quais seriam os futuros passos do Museu, novosprojetos, novas questões que serão tratadas. Devido odistanciamento físico entre a diretora e funcionários, a integraçãoentre eles tem sido uma dificuldade, o que contribui para que oslíderes diretos de cada divisão e seções transmitam maiscredibilidade do que a própria diretoria.

Nota-se também que a falta de estruturação da avaliação dedesempenho e plano de carreira para funcionários pode ser um pontode atenção no gerenciamento das equipes, como já mencionado napesquisa qualitativa. A Agência observa uma ausência deplanejamento estratégico de gestão, que seja claro para todos os queestão ligados ao desenvolvimento das atividades do Museu. Contudo,é importante também observar que a gestão do MP, por razões quesão de sua natureza e de sua proposta, não se caracteriza com forteviés mercadológico. Com isso, pretende-se dizer que essa estruturaparticular deve ser respeitada, mas, ainda assim, pode-se observarpontos falhos e desempenhar ações com o objetivo de colhermelhorias para a instituição como um todo.

4 Público Interno

O que mantêm, de fato, a organização em funcionamento sãoos funcionários. Neste item do diagnóstico, serão levantados os dadosrelevantes obtidos na pesquisa qualitativa como as críticas, sugestõese demais percepções captadas durante o processo de aplicação daentrevista em profundidade.

Todos os funcionários ingressam no Museu por meio deconcurso público, o que gera características estruturais diferentes deuma organização privada, cujos processos de contratação de equipesnormalmente ocorrem por meio de indicações, entrevistas pessoais,dinâmicas de desempenho e outras práticas. Grande parte dessesprofissionais têm muitos anos de companhia; demonstram apreçopelo lugar e por fazer parte do time do Museu. Ainda assim, no quetange a análise da comunicação direcionada aos funcionários, sãopercebidas algumas falhas. Uma significativa parte deles gostaria deser ouvida com mais frequência e obter feedbacks de suas atividades.Sentem falta de ações da parte da companhia que reconheçaesforços, além de sentirem como ponto negativo a ausência de umcanal eficaz de interação e diálogo para funcionários com a gestão,outras equipes e diretoria.

Nota-se que o Museu dedica poucos esforços para conhecer operfil de seu público interno e também não está ciente danecessidade de estabelecer diálogo entre as áreas, funcionários egestão, bem como motivá-los em suas equipes e mantê-losinformados a respeito de informações pertinentes para o dia a diaorganizacional.

A comunicação com o público interno flui, mas pode ser maisbem trabalhada, no sentido de melhorar a produtividade da

companhia, aprimorar a interação entre as equipes e alinhar odiscurso institucional, para que todos tenham a clara percepção dequem é a organização da qual se faz parte e que esses atributossejam refletidos em todas as operações do Museu.

5 Atributos Tangíveis

Neste item são abordadas características concretas do Museucomo recursos físicos, humanos, financeiros, tecnológicos, seusserviços, as políticas e a identidade visual do Museu. Todos essesatributos influenciam diretamente na identidade corporativa e emcomo o Museu se projeta perante aos públicos.

A Vinil pode perceber que falta infraestrutura necessária paradesenvolver os trabalhos dentro do Museu. As equipes de cada áreaficam instaladas em pequenos espaços, a rede interna muitas vezesfunciona com dificuldade, o que influencia diretamente no rendimentoe na motivação dos funcionários ao desenvolver suas atividades. Abiblioteca, tão rica em acervo, não recebe livremente estudantes efrequentadores, apenas por meio de agendamento prévio,burocratizando os processos. Faltam estruturas de suporte parareceber visitantes como áreas de descanso e café, ainda que isso nãoimpacte tanto na imagem percebida do Museu.

Em contrapartida, a imponência e importância histórica daarquitetura de todo o complexo do monumento permite umainterrelação positiva entre o Museu e a comunidade local. Um espaçopara convívio, esporte, lazer, cultura e estudo, que agrega valoreshistóricos para a população.

O Museu é o coração do bairro do Ipiranga, local que orgulha osmoradores da região e por isso ganhou o nome popular de Museu doIpiranga. É referencial tanto como instituição cultural, como tambémde lazer e entretenimento. Por isso a necessidade de se ter uma boarelação com a Prefeitura de São Paulo, responsável por todo o Parqueda Independência, tão atrelado e reconhecido como parte do Museu,apesar de não ser.

Os recursos tecnológicos são escassos se comparado comoutros museus mais novos da cidade. Não há apresentações bilínguesem todas as seções, o que dificulta o aproveitamento de conteúdo porparte de turistas estrangeiros. Esse fato pode não ter grande impactona imagem do Museu por ter muitas exposições que dispensamexplicações, mas acredita-se que seja um fator que deve ser foco deatenção, principalmente para os próximos anos em que o Brasil

receberá uma enorme quantidade de turistas ao abrigar diferenteseventos mundiais.

Não há uma compreensão de políticas bem definidas epropagadas dentro e fora do Museu, entretanto há uma missão clarade ser referência em acervo no setor. Isso é algo que leva a uma dascaracterísticas de essência da organização, a alta qualidade de seuimenso acervo. Os canais de comunicação não são estruturados e nãocumprem com a premissa de informar. Além desse fato se dar pelaprópria cultura da organização, pode-se apontar também comojustificativa o fato de que a verba para a comunicação organizacionalé restrita, o que é natural se observado a falta de informação sobre aimportância desses meios e da comunicação em geral. A identidadevisual do Museu é considerada pela agência como um atributo quepode ser potencializado, por poder trazer elementos mais atrativos ediferenciados, sem perder a essência da organização.

Categoria: Museografia

Indicadores

1 Imagem percebida

Neste indicador, é abordado o diagnóstico dos reais esforços daorganização para que a percepção e julgamento dos públicos deinteresse estejam de acordo com a imagem projetada e a identidadedo Museu Paulista.

Identifica-se um forte apreço dos públicos, como frequentadorese a comunidade do Ipiranga pela instituição enquanto patrimônio dahistória da cidade de São Paulo. Suas características culturais estãopautadas nas percepções advindas da arquitetura e acervo queremetem a tradições que englobam aspectos clássicos da culturaeuropéia, as nuances das origens da formação do povo brasileiro,passando pelos índios e colonizadores até a formação de umarepública independente.

Positivamente, a Agência sentiu que a imagem do Museu estávoltada a tradição e história por uma característica natural do espaçoe acervo e, de modo geral, a organização é percebida comoreferência cultural na cidade de São Paulo. No entanto, para se criaruma imagem de centro educacional de pesquisa e estudo da históriabrasileira, a instituição poderia reforçar este seu caráter norelacionamento com o público estudantil.

2 Reputação

Assim como Sócrates há tantos anos disse, a maneira de seconseguir boa reputação reside no esforço em ser aquilo que sedeseja parecer. Neste item do diagnóstico, a Vinil optou porapresentar os fatos que fazem o Museu parecer realmente o quedeseja ser e seus esforços no relacionamento com públicos para queisso aconteça. Em comunicação organizacional, entende-se que asoma das imagens de todos os públicos de relacionamento resulta nareputação da organização que, por sua vez, representam conceitossólidos no imaginário de determinados públicos. A reputação,portanto, transcende e o significado da imagem, sendo algo que nãose desfaz ou se altera facilmente - é construída ao longo dos anos deatuação.

É sabido que o Museu não possui esforços sistematizados emcomunicação organizacional - o que causa, naturalmente, odesconhecimento técnico a respeito de sua reputação com seuspúblicos de relacionamento. Contudo, a Vinil avalia que o MuseuPaulista da USP, ainda que de maneira informal, possui uma direçãoque vem sendo traçada e, principalmente, uma forte identidade. Comisso, pretende-se dizer que a instituição tem conhecimento a respeitodo que deseja ser, mas não se atem a essas questões de maneiraestruturada ou formal, elaborando um planejamento de ações quetenha esse objetivo. Pode-se notar que a reputação do Museu Paulistada USP é próxima a sua identidade, ou seja, é fiel ao que o Museu éem sua essência - instituição ligada à difusão de cultura,conhecimento e história do Brasil.

3 Mercado

Neste indicador abordam-se as conclusões em relação àatuação do Museu frente a seus concorrentes. São elencadas asoportunidades e ameaças do mercado cultural e como a organizaçãotem se posicionado diante desses fatores.

Falando a respeito de mercado em geral, é possível apontar quea cultura está na agenda da economia mundial. O fato quepotencializa esse cenário é o aumento da demanda por produtosculturais pelo número de turistas que o país receberá nos próximosanos. Dentro do mercado cultural, a implantação de políticas públicasvoltadas especificamente para o setor de museus incentiva o

segmento. Contudo, os museus ainda não são a preferência dopúblico consumidor de cultura na cidade de São Paulo. Esse fato podetambém ser relacionado aos hábitos do cidadão brasileiro e, maisespecificamente, do paulistano, que muitas vezes escolhe atividadesde lazer e entretenimento de diversos outros tipos.

Ao transpor esse contexto para o Museu Paulista da USP,identifica-se o crescimento do mercado cultural, especificamente demuseus, como fator positivo para a atuação da instituição, quecarrega atributos e características muito atrativas para o indivíduodecidido a realizar um passeio em um museu. Esses aspectos detradição e história do Brasil podem ser reforçados e utilizados,possivelmente, como um diferencial frente à concorrência.

4 Relacionamento

Base para qualquer boa interação humana, o relacionamentode uma organização com seus diversos públicos é de extremaimportância para a sustentação do negócio e da reputaçãoorganizacional. Neste item, diagnosticam-se a relação museu com ospúblicos estratégicos externos, tais como comunidade,frequentadores, historiadores, estudantes, instituições de ensino,entre outros.

Há a indefinição da parte da instituição a respeito de quem sãoseus públicos estratégicos. A organização mantém relacionamentocom públicos como frequentadores do Museu, a comunidade doIpiranga, entre outros, porém esse relacionamento parte mais deacordo com o surgimento das demandas naturais no andar dasatividades da instituição. Não são desenvolvidos esforços ativos coma intenção de construir uma boa relação com esses públicos e com oobjetivo de manter os relacionamentos já firmados. Não há aidentificação formal a respeito de quais são os públicos com o qual oMuseu se relaciona durante o desenvolvimento de suas atividades eesforços para gerenciar esses relacionamentos, pensando nasparticularidades de cada público e também de acordo com aimportância singular de cada um deles para o desempenho dainstituição.

5 Atributos intangíveis

Neste indicador, a Agência Vinil analisa as característicassubjetivas e abstratas da organização, relacionando-as com oambiente externo do Museu. Observa-se seu capital intelectual,

valores, filosofia, cultura corporativa, comportamento ético, valoresagregados à marca, comunicação simbólica e o quanto essesatributos, diante da visão externa, influenciam na atuação do Museu.

O Museu Paulista não possui valores e filosofia estruturados,mas há uma cultura corporativa única de envolvimento direto eemocional com a atuação da instituição, o que reforça ainda mais osentimento de “fazer parte” pelos funcionários e sua dedicação com otrabalho exercido.

Além disso, a organização tem uma forte identidade quecarrega significativos atributos intangíveis – ela é parte do imaginárionacional, um monumento que cresceu junto à cidade de São Paulo e éparte fundamental em sua história. Essa importância deve serutilizada como conceito na comunicação do Museu, associando-se asua marca simbólica, tornando-o diferente de seus concorrentes. OMuseu não apenas conta história; ele é a história viva se observadosfatores como sua estrutura, arquitetura e acervo de obras e peças. Osvalores agregados à marca USP também são de extrema importânciapara a comunicação do Museu e podem ser utilizados positivamenteao associar uma instituição de ensino de grande importância, comuma instituição histórica tão relevante na cultura brasileira.

7.3 Resumo Sistêmico do diagnóstico da comunicação do MP

7.4 Conclusão

Segundo SIMÕES (2001: 36), “Todos os dados necessitam seranalisados para se chegar à informação, isto é, à síntese de tudo: oproblema e suas inúmeras facetas.” Portanto, é nesta fase dodiagnóstico que conseguimos organizar os dados obtidos e asinformações para analisar e gerar conclusões que descrevem ocenário atual da organização. Entendendo este cenário é que

chegamos às informações pertinentes e essenciais para planejar ofuturo, reforçando os pontos positivos e aperfeiçoando ou demais.

A Agência analisa, concluindo o diagnóstico, que o MuseuPaulista da USP pode encontrar na comunicação organizacional umamaneira de ressignificar sua atuação no mercado. Não existe nainstituição área responsável por desempenhar esforços decomunicação organizacional que sejam pensados estrategicamente.Seus princípios organizacionais não são praticados pela organizaçãoe, portanto, não estão com a função de resumir a essência dainstituição, norteando atitudes do Museu e chegando ao que seconsidera ideal - um posicionamento único, forte e compreendido portodos os públicos de atuação. Os funcionários, parte essencial para ocaminhar de uma organização, podem ser beneficiados com açõesque procurem reconhecê-los e ouvi-los. A equipe integrada e emsintonia é premissa para o bom clima organizacional, diretamenteligado à realização das atividades de cada área.

Atributos intangíveis bastante valorosos representam o MuseuPaulista da USP. É uma instituição com cultura organizacional decaracterísticas marcantes, de forte presença em seu mercado e comgrande relevância para a maioria de seus públicos. No entanto, deuma maneira geral, analisa-se que os públicos que se relacionam como Museu recebem poucos estímulos, que poderiam surgir por umapostura mais ativa da parte da instituição de acreditar que éimportante se relacionar com esses grupos de pessoas, fundamentaispara sua existência.

O planejamento de ações em comunicação pode agregar para aorganização ajudando-a na definição de uma identidade e umdirecionamento a seguir. Desse modo, estará contribuindo tambémpara que o Museu se destaque frente a seus concorrentes. Éimportante lembrar que para a comunicação atuar de maneiraestratégica, auxiliando a organização em suas intenções de negócio,a instituição precisa ter definido esse objetivo e suas metas para ofuturo. Qual a percepção almejada pelos públicos de relacionamento ecomo relacionar-se com eles de maneira positiva? Como imprimir umposicionamento que seja único e que represente a identidade dainstituição?

Por fim, a Agência Vinil acredita que, meio a essasconsiderações, faz-se adequada a realização de um planejamento deRelações Públicas coerente com a realidade do Museu e que dêorigem a novas ideias e percepções.

“Tempo rei, ó, tempo rei, ó, tempo rei Transformai as velhas formas do viver

Ensinai-me, ó, pai, o que eu ainda não sei (...)”Gilberto Gil

8. PLANO GERAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Recontar, reinventar e ressignificar a história

Apresentação

Desde os primórdios da humanidade, não há história que nãotenha sido contada. E registrada. Nas paredes, nas pedras, nospergaminhos, no papel, na boca falada, nos computares ou noscorações. A história é vivida, revivida, estudada e passada a diante degerações em gerações. Ela serve de aprendizado, serve como rumo,exemplo do que deve ser feito e, principalmente, do que não deveacontecer novamente. Permeia conversas, é motivo para debates,aproxima pessoas de pessoas e pessoas de si mesmas. Ela é vivida,por todos. Em diferentes contextos.

Mas a história se perde com o tempo, no tempo. Umapossibilidade de ditadura, por exemplo, sentida com tanto martíriopor uma geração, não é mais tão sofrida pelas próximas. E, apesar detudo formar as entranhas de uma rede enorme de acontecimentos,que influenciam diretamente no interior de cada indivíduo, com otempo ela acaba se tornando, apenas, uma história contada. E nãomais vivida.Daí vem a difícil tarefa de apresentar aquilo que não foi vivenciado etransmitir sua realidade absoluta. Fazer a relação do passado e suainfluência no presente. E manter ela viva. Manter interessante ahistória de séculos atrás, de ontem e de hoje.

O Museu Paulista da USP nasceu para contar uma história. Ummonumento criado especialmente em comemoração a uma naçãolivre, um lugar que acaba sendo, acima de tudo, a história viva em si.Mas o tempo passa e é preciso aprender a recontar o passado eressignificar o olhar. Pois a evolução acontece e a maneira de secomunicar se transforma, assim como o olhar que se direciona acertos acontecimentos também. É preciso recontar para reviver, relerpara aprender, manter presente aquilo que é parte do ser de cadabrasileiro. Dar novo significado ao que aconteceu no crescimento dopaís sem perder a essência de tudo.

Para trabalhar com toda a história que o Museu Paulistarepresenta, atrelado a sua identidade, imagem e reputação, énecessário um conjunto de ações que auxiliarão na comunicação doMuseu, para que se compreenda a real atuação desta instituição queé tão importante para o imaginário nacional e extremamenterepresentativa na educação e cultura brasileira.

Objetivo geral

Melhorar o nível de percepção da marca e do relacionamento doMuseu com seus públicos.

Públicos

Os públicos que serão trabalhados serão: público interno(funcionários, terceirizados e familiares), instituições de ensino,visitantes/ frequentadores do Parque da Independência e do Museu,visitantes/ turistas, imprensa e comunidade.

A ideia de focar apenas nestes públicos, a princípio, é dada porquestões de prioridade, não excluindo, portanto, a possibilidade detrabalhar com outros públicos de interesse em um próximo momento.

Justificativa

O planejamento é importante para as organizações porque permite umredimensionamento contínuo de suas ações presentes e futuras. Possibilitaconduzir os esforços para objetivos preestabelecidos, por meio de uma estratégiaadequada e uma aplicação racional dos recursos disponíveis. (KUNSCH, 1986)

Segundo Kunsch (1986), o plano estratégico de comunicaçãoorganizacional tem como objetivo base a criação de normas, ações etáticas para o uso eficiente da comunicação integrada. Tal recursodeve ser usado com o objetivo de cuidar da comunicação como umtodo e do relacionamento da organização com seus públicos.

Com as palavras de Peter Senge e conforme Paulo Monteiro(2004):

A organização que se atreve a ser autenticamente humana funciona como umacomunidade consciente, um organismo vivo onde tudo comunica, tudo é parte deum projeto comum e de uma missão global [...]A concepção humanista define aorganização como uma entidade viva e dinâmica que se comunicaconstantemente, em cada uma de suas ações e realidades, desde a arquitetura dosedifícios e salas até as ações e conversas dos funcionários. (Monteiro, 2004)

As ações desenvolvidas neste plano têm como principal focodar leveza para a atuação e proposta do Museu Paulista, e não deixá-lo ser apenas um monumento estático, mas um Museu interativo semnecessariamente usufruir de recursos tecnológicos. A proposta da

Agência Vinil é transformar e criar atividades que enalteçam a históriado Brasil sem torná-la cansativa ou de difícil compreensão, masconstruir uma experiência poética e lúdica no estar e lembrar-se doMuseu Paulista da USP.

Segundo Grunig (2009) “No exercício das Relações Públicas,em que a reciprocidade é a lei, os relacionamentos enquadram-se nocampo das relações sociais, pois acontecem entre organizaçõesestabelecidas e legitimadas pela sociedade.” Fazer um plano de açõespara o Museu Paulista estabelecerá um posicionamento mais definidode acordo com sua missão, visão e valores, reforçando sua razão deexistir e, consequentemente, fazendo com que se posicione melhor emais fortemente diante de seus públicos estratégicos. A identidadedevidamente reconhecida e entendida impactará no processo deprojeção de atributos e, por consequência, na percepção dos públicoscom que interage, melhorando o relacionamento mútuo entre aspartes.

Motivada por essas razões, a Agência defende a proposta deum Plano de Relações Públicas que contempla esforços decomunicação que serão implantados no Museu Paulista da USP.Amparada aos conceitos de museologia e museografia, utilizadospara a concepção do diagnóstico, e fazendo a mesma comparaçãocom o ambiente interno e externo, respectivamente, a Vinil criou umesquema que representa dois grupos de ações que resultarão noobjetivo geral: recontar a história e reinventar as velhas formas pararefletir em um novo olhar, dando ressignificado a ele. Isso aconteceráde “dentro para fora”, com uma estratégia de comunicação voltadaprimeiramente ao público interno para depois contemplar o públicoexterno, como mostra o esquema a seguir.

Para as relações públicas, exercer a função estratégica significa ajudar asorganizações a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual é arazão de ser do empreendimento, isto é, sua missão, quais são os seus valores, noque acreditam e o que cultivam, bem como a definirem uma identidade própria ecomo querem ser vistas no futuro. (KUNSCH, 2009)]

A afirmação da autora colabora para o entendimento sobre anatureza do trabalho das relações públicas estratégica que visa maisque desenvolver ações pontuais de comunicação dirigidas, mascolaborar diretamente no alcance dos objetivos de negócio de umempreendimento. E se um dos principais papéis dessa atividade é deauxiliar uma organização a se posicionar perante os públicos com osquais se relaciona, faz sentido, portanto, antes de entrar em contatocom o ambiente externo, obter claramente a definição de quem vocêé. A mudança iniciada internamente permitirá o entendimento dequais são os fatores que devem ser considerados para reinventar oantigo e torná-lo novo.

Uma imagem é o conjunto de significados pelos quais chegamos a conhecer umobjeto e por meio do qual as pessoas o descrevem, recordam e relacionam. É oresultado a interação de crenças, ideias, sentimentos e impressões que sobre umobjeto tem uma pessoa. (KUNSCH, Margarida, 1986, p. 170)

Quando se pensa em um museu remete-se a uma coleção deinúmeros tipos de objetos que lhes são atribuídos valor, seja afetivo,cultural ou simplesmente material, justificando a necessidade de suapreservação ao longo do tempo. Para muitos, a palavra museu édiretamente interpretada com uma velha história do passado que

ainda necessita ser preservada no presente, pois cria sentido para osmodelos da atual sociedade.

No entanto, o desafio está em interpretar a palavra museuenquanto instituição que carrega um valioso significado para asociedade e que faz parte da história que está sendo construída. Ummuseu é, portanto, um organismo vivo e não apenas um monumentoque abriga os vestígios do passado. Essas instituições sãopermanentes e estão ligadas à essência da humanidade,aproximando as novas gerações da sua própria história.

A premissa básica deste segundo bloco de ações para opúblico externo é “abrir as portas do museu”, utilizando o bomfuncionamento interno como fator essencial para que os demaispúblicos estratégicos interajam e percebam essas mudanças, bemcomo sejam estimulados a novas experiências, sensações e vivênciasem relação ao museu.

A mudança de postura de tornar o Museu Paulista da USP umainstituição ativa que acredita na interação e no relacionamento comos públicos permitirá novas formas de comunicar-se e transmitir suaidentidade, atrelada à tradição e história. Isso é ressignificar o olhar.

A Agência Vinil apresenta esta estrutura do Plano de Ações deRelações Públicas com foco em longo prazo, dando atenção apenas adeterminados públicos. A Agência fará o acompanhamento desde aconcepção das ações até a finalização de relatórios de resultadosobtidos e proporá novas ações conforme o surgimento dasnecessidades em comunicação do Museu Paulista.

8.1 Reconte a história

O que configura uma boa história não são só os personagens, oscenários ou desenrolar da trama, mas também a forma como écontada, o locutor, o local e, principalmente, a criação de ummomento propício para que o ouvir seja o mais próximo de vivenciar anarrativa. Considerando que o Museu já possui uma bela história –constantemente criada e renovada por seus componentes –, a Vinilacredita que para o momento é importante revisitá-la e buscar meiosde trazê-la para o dia a dia da organização.

Com isso, o grupo de ações Reconte a história contempla osprimeiros esforços de comunicação para o Museu Paulista da USP.Representa a construção de uma sólida base que possibilita à

organização interagir com seus públicos e o mercado, projetando suaidentidade, desenvolvendo e aprimorando relacionamentos.

Ação 1 – Conscientizando e sensibilizando

ObjetivoSensibilizar e conscientizar os públicos sobre a importância da

comunicação organizacional.

PúblicosGestores e funcionários.

EstratégiaVisita do profissional de relações públicas Julio Barbosa.

TáticaRealização de dois encontros – um com a diretoria, gestores,

Agência Vinil e Julio Barbosa e, posteriormente, uma palestra a todosos funcionários sobre comunicação organizacional.

Desenvolvimento

Despertar sentimentos e pensamentos, por meio de algo queseja novo e diferente do que é rotineiro, é o que se espera com aproposta dessa ação. Dividida em duas etapas, a Vinil projetou:

1ª etapa: será realizado um café da manhã para encontro entrea diretoria e gestores do Museu com o profissional de comunicaçãoconvidado, Julio Barbosa. Nesse momento, assuntos a respeito doprojeto de comunicação a ser realizado no Museu e as temáticas emtorno da comunicação organizacional aplicada ao mercado de culturaserão discutidas. A presença do profissional renomado, além degarantir credibilidade à mensagem, incentiva a reflexão das pessoassobre os temas tratados, trazendo uma nova perspectiva. Sensibilizaros líderes é o primeiro passo para conscientizá-los sobre aimportância da comunicação no Museu, tornando-os parceiros nessamudança na organização.

2ª etapa: Após esse contato próximo com a diretoria e gestores,pretende-se disseminar as informações a todos os funcionários. Pormeio uma palestra, que seguirá o mesmo formato da primeira etapa,o assunto será apresentado e guiado pelo profissional de relações

públicas. Nesse momento também será apresentado o projeto decomunicação proposto pela Agência Vinil.

Ação 2 – Comunica!

ObjetivoPromover a discussão sobre a comunicação e seus processos no

dia a dia organizacional.

EstratégiaCriação do Comitê de Comunicação.

TáticaReuniões com periodicidade mensal e contato direto do Líder do

Comitê com a diretora.

DesenvolvimentoIncluir os funcionários nas ações, direcionando-os para a

participação efetiva na mudança organizacional, é um caminho paraobter resultados em comunicação. A missão do comitê decomunicação, portanto, é de prestar suporte às atividades decomunicação do Museu, buscando o diálogo entre membros dasdiferentes áreas, além de desenvolver a interface entre osfuncionários e a diretora. Suas reuniões (mensais) deverão sempreseguir pautas que giram em torno dessa função.

O comitê de comunicação será composto por um gestor de cadaárea da organização. Além dos gestores, serão abertas três posiçõesque podem ser ocupadas por qualquer funcionário interessado.Havendo mais que três voluntários, será realizada uma votação entretodos os membros do Museu para decidirem quais pessoas ocuparãoos cargos. O Comitê deverá ter um líder/presidente. Indica-se quequem estiver no cargo participe das principais reuniões com adiretoria, estabelecendo o diálogo frequente entre o Comitê e adiretora.

Ação 3 – Valoriza!

ObjetivoReconstruir e consolidar os princípios organizacionais do Museu.

PúblicosFuncionários.

EstratégiaEnvolvimento do comitê de comunicação no processo de

reformulação dos princípios organizacionais.

TáticaUtilização da reunião de plenária para dialogar com gestores e

funcionários.

InstrumentoManual do Museu – documento oficial de representação da

identidade da organização. Será composto por texto inspirador(assinado pela diretora), princípios organizacionais e diretrizesimportantes para o ambiente de trabalho (políticas).

DesenvolvimentoPara garantir o posicionamento único e a compreensão de todos

os funcionários a respeito de quem é o Museu, é importante que aessência da organização, isto é, sua identidade (e qual a imagem queela deseja projetar para o mercado) estejam registradas e sejamdifundidas aos públicos envolvidos. É positivo, também, a realizaçãode atividades que propiciem aos membros a aproximação aosprincípios definidos. Portanto, propõe-se a reformulação dos princípiosorganizacionais já existentes no Museu e a construção do materialchamado Manual do Museu, que será o documento oficial derepresentação da identidade da instituição.

Portanto, para a concepção dessa peça, as etapas serão:

o Contando com a participação do Comitê de Comunicação, queserá responsável por colher informações para a readequaçãodos princípios e valores, a primeira fase da ação será realizada.Após essa reunião de informações, o gestor de cada área terá afunção de reunir-se com sua equipe e coletar os dados por meiode uma conversa.

o Paralelamente, a Agência fará reunião com os líderes do Museu,também no sentido de coletar informações. Após as duascoletas, dos gestores com suas equipes e da Agência com osgestores, serão desenvolvidas três propostas de readequaçãodos princípios e valores, dando origem ao Manual do Museu.

o As propostas serão apresentadas em reunião de plenária. Esseé o momento onde o conteúdo produzido é colocado em análisede todos os funcionários, que vão julgar se há pertinência domaterial de acordo com a realidade da organização.

o Os três materiais serão colocados em votação na Intranet (jáexistente e ainda não reformulada) pelo período de duassemanas.

o No próximo mês, o Manual do Museu escolhido pela votaçãodireta será apresentado pela Agência Vinil a todos osfuncionários durante um evento para proporcionar o primeirocontato com o conteúdo oficial do Manual do Museu. Alémdisso, o evento será um momento de confraternização eaproximação entre os funcionários de diversas áreas e a gestão.

Ação 4 – Interaja!

Objetivoo Gerar conhecimento sobre a identidade e os valores da

organização.o Melhorar o nível de participação e informação dos funcionários

em relação ao cotidiano organizacional.o Estimular funcionários a interagir e expressar suas sugestões ou

opiniões sobre as práticas do Museu.

PúblicosFuncionários.

EstratégiaReformulação de veículos de comunicação já existentes e

concepção de novos canais adequados ao contexto e necessidade daorganização.

TáticaCriação de nova identidade visual e desenvolvimento de linha

editorial com conteúdo relevante e alinhado às mensagens chaveideais para a comunicação das informações institucionais, comoidentidade e valores.

DesenvolvimentoAs ferramentas de comunicação interna colaboram para

disseminar informações relevantes aos funcionários sobre a vidaorganizacional em seus diversos temas. Contribuem ainda para que aorganização atinja seus objetivos estratégicos, utilizando-se dasmensagens-chave previamente planejadas e da obtenção de

informações pertinentes, por meio da avaliação da eficácia de cadaferramenta.

Os veículos de comunicação interna terão produção total daAgência, com colaboração do líder do Comitê de Comunicação.Portanto, serão reformulados os canais de comunicação já existentese implantados novos veículos de comunicação interna, que serãolançados no momento posterior à finalização e apresentação afuncionários do Manual do Museu. Como motivo de lançamento (esomando à necessidade de divulgar conteúdo do Manual do Museu,recentemente criado), serão reformulados e/ou lançados os canais: ATela do Museu, News de Cultura, Canal Aberto para Funcionários eIntranet*.

* Descrição dos veículos de comunicação interna e suasfunções

Intranet (reformulação do conteúdo e nova proposta de utilização)o Atualização diária, de acordo com a agenda de acontecimentos.o É proposta a reformulação do projeto de identidade visual,

conteúdo e utilidade. o Por meio de um e-mail marketing de lançamento, que

redireciona os funcionários à intranet, será possível conhecer asnovas facilidades e utilidades personalizadas e condizentes aodia a dia da organização.

o Dentre os principais conteúdos estarão a agenda dosfuncionários, os comunicados oficiais da Diretoria (queaparecerão na home como as principais notícias de um jornalonline), além de holerite e sistemas integrados com a USP.

Tela do Museuo Atualização semanal.o Localizado estrategicamente em dois locais do Museu.o A ferramenta pode ser classificada como um jornal mural, com

programação baseada em editorias.o Caráter motivacional; conteúdo mais voltado para temas

diversificados, falando a respeito de cotidiano, assuntos do diaa dia organizacional, de uma maneira mais leve.

o A Tela do Museu reserva uma editoria cuja participação dofuncionário é essencial.

News de Cultura – envio mensal

o A News de Cultura (newsletter) surge com a função de informaros funcionários sobre os principais acontecimentos relacionadosa cultura em âmbito nacional e internacional.

Canal Aberto para Funcionárioso Espaço virtual, alocado na intranet, com layout descontraído e

propício para o diálogo entre instituição e funcionário. o A ferramenta permite que os funcionários façam criticas,

elogios e propostas de melhorias, sem que sejam identificados.

Ação 5 – Campanha MuSEU Paulista

Objetivoo Solidificar os valores do Museu.o Fixar conceitos chave a respeito da identidade da organização.

Públicos

Funcionários.

EstratégiaDemonstração dos valores do Museu como atributos derivados

de processo reflexivo e em conjunto que os próprios funcionáriosparticiparam.

TáticaDesenvolvimento de ações com freqüência mensal.

DesenvolvimentoAlém da etapa de transmitir a informação, a Agência acredita

que para facilitar o processo de absorção de um conteúdo, énecessário simular situações reais, para que assim as mensagenssejam incorporadas ao dia a dia de trabalho dos funcionários. Paraisso, uma campanha de comunicação interna, com duração de umano, será criada com o objetivo de solidificar os valores e a identidadeda organização.

Em continuidade a estratégia de incluir os funcionários comoparceiros nas ações, a campanha será intitulada MuSEU Paulista,remetendo a ideia de todos serem “donos” e responsáveis pelainstituição. Nessa perspectiva, o Museu também é de cadafuncionário (seu).

Ao longo de 12 meses serão trabalhados os valores,anteriormente criados, por meio de ações pontuais, que permitamque o conceito seja vivenciado. Com essa tática, o processo dereconhecimento e entendimento dos valores da parte do funcionário,será facilitado.

A campanha também se apoiará nos instrumentos decomunicação interna que foram criados e/ou reformulados paradialogar com os funcionários. Cada canal de comunicação terá espaçocom destaque, dedicado a falar sobre um dos valores estabelecidos.Além disso, a produção de peças com mensagens elaboradasrepresentando o tema dará suporte à divulgação do conteúdo.

A partir do primeiro mês de execução da campanha, chamadasnos veículos internos (Intranet e Tela do Museu) darão o tom decuriosidade apropriado para o lançamento da campanha. Comas mensagens “Você nos ajudou a construir nossos valores. Issoé SEU!,” “Curioso para conhecer o resultado de nosso trabalhoem equipe?”, os funcionários terão o primeiro contato com oconteúdo.

Do segundo até o décimo mês, serão trabalhadas mensagenschave referentes a cada valor, uma a cada mês, para que osfuncionários entendam o que é cada valor e qual suarepresentatividade no dia a dia do Museu. A Intranet e a Tela doMuseu serão ferramentas de apoio para a divulgação. A cadamês um espaço será reservado, nos veículos citados, commensagens que expliquem um determinado valor e faça umparalelo com exemplos de atitudes cotidianas no museu.

Ao final do décimo mês, após os valores fixados, haverá umcafé de manhã para o fechamento da campanha. Nessemomento, a diretora irá discursar brevemente sobre o papel detodos na construção desse material e falar sobre a importânciade um trabalho em conjunto para o funcionamento do museu.

Considerações gerais

Produção de conteúdo e peçaso A produção de conteúdo e peças relacionadas a todas as ações

será desenvolvida pela Agência. o Todos os materiais elaborados serão dotados de um novo

conceito de identidade visual, criado pela Agência.

Manual do Museu - Kit integraçãoo É sugerido que todos os novos membros do Museu recebam o

Manual do Museu em documento impresso e receba umaexplanação do gestor de sua área sobre o conteúdo do material.

8.2 Reinvente as velhas formas

A essência do tempo está na transformação do que já existe, eé intrínseco à instituição, em novas maneiras de olhar para o que jáparece rotineiro, previsível ou clássico. Quantas vezes olhamos o todoe esquecemos os detalhes, os principais responsáveis pelaexperiência, sensações e percepções sobre as coisas?

“A imagem tem a ver com o imaginário das pessoas, com aspercepções. É uma visão intangível, abstrata das coisas, uma visãosubjetiva de determinada realidade”, define Margarida Kunsch (2003).Baseado nisso, ao transpor esses conceitos para o universo do MuseuPaulista da USP, o segundo passo que sequencia o reforço daidentidade da instituição é a projeção da imagem do museu e comoeste será percebido pelos seus públicos.

Nas ações propostas neste grupo, o conceito de Museografiaganha sentido ao representar como os fatores internos da instituiçãosão externalizados e percebidos. Para isso, as ações pretendemreforçar os atributos como relacionamento, imagem percebida,atributos intangíveis, mercado e reputação, definidos anteriormenteno diagnóstico.

Ação 1 – Uma noite no Museu

Objetivos

Gerar sentimento de pertencimento aos funcionários e seusfamiliares;

Atrair maior número de visitantes.

Públicos

No primeiro momento, será focada nos funcionário e seus filhose, na segunda fase, voltada para os visitantes em geral.

Estratégia

Realização de gincanas e atividades lúdicas que acontecerão nosalão nobre do MP.

Tática

Contratação e treinamento de equipe de educadores e atorespara recepcionar os públicos envolvidos.

Desenvolvimento

1ª Fase

Quantas pessoas têm a chance de passar uma noite em ummuseu? Montar barracas ao lado de objetos históricos? Aprender ourelembrar períodos significativos para o país que ilustram a históriado povo brasileiro? Participar de uma gincana educativa com ospersonagens que desbravaram os quatro cantos da nação?

Neste cenário, a ação “Uma noite no museu,” voltada para osfuncionários do Museu Paulista da USP e seus filhos, propõe que essanoite se torne realidade e que a história do país seja revivida poraqueles que têm como missão mantê-la sempre viva. O objetivo éproporcionar a experiência de passar uma noite no museu, viver ahistória por meio de gincanas e atividades interativas, e aprender demaneira lúdica e didática. Os personagens históricos terão um papelfundamental para construir a sensação de vida e realidade da históriacontada.

Para isso, será contratado um grupo de teatro, responsável pordefinir um roteiro sobre determinado período histórico que sejainterativo e esteja de acordo com a logística e estrutura das áreasdisponibilizadas pelo Museu para a ação. Após a estruturação doroteiro, o número de atores será definido para a realização dosensaios e a confecção das vestimentas. Além dessa equipe, serãocontratados monitores que tenham um bom conhecimento sobre ahistória para que, além de serem responsáveis pela organizaçãodurante a apresentação do grupo de teatro, estejam aptos a ajudaremos participantes caso tenham alguma dúvida sobre as atividades.

A programação contemplará uma apresentação dos atores,gincanas e atividades interativas, que contarão com a totalparticipação dos atores e monitores. As gincanas serão definidas pelogrupo de monitores e cada tarefa será feita tanto pelo adulto quantopela criança, com o intuito de proporcionar um momento de lazer eparceria entre os funcionários e seus filhos. A partir da técnica dos

contadores de histórias, a equipe guiará gincanas relacionadas aosenigmas da época de formação da república brasileira. Osparticipantes receberão o desafio de solucionar tramas fictícias, pormeio de pistas espalhadas pelo Museu, a partir do roteiro baseado emfatos reais da história. A duração das atividades lúdicas será das 22haté às 4 horas. Entre 4 horas e 5 horas (horário de início do café damanhã) os participantes poderão ter um momento de descanso.

Os 120 funcionários da instituição serão convidados a participardesta ação com seus filhos, por meio de um convite físico entreguepessoalmente acompanhado de uma ficha de inscrição, parapreenchimento dos dados pessoais. Para que haja um controle sobreo número de participante da ação, cada funcionário terá queconfirmar a presença previamente, informar o número de filhos naficha e entregá-la à equipe da responsável pela atividade. Aos quenão têm filhos, o convite também será feito com a opção de levar umacompanhante de sua escolha.

Após essa etapa, a relação da quantidade total de pessoasparticipantes permitirá que equipes de até 60 pessoas sejam dividasentre as quatro datas definidas para a ação. O período total será deum mês, sendo que as 4 turmas serão dividas entre os quatrossábados durante o mês. Caso o número total de participantesinscritos ultrapasse de 240 pessoas, haverá mais uma data parafinalizar a ação. A noite no museu acontecerá aos sábados, das 21horas até às 6 horas do domingo. Quanto à estrutura para o horáriode descanso, serão disponibilizados colchões para todos osparticipantes. No entanto, é necessário que cada integrante leve seuspertences pessoais, como pijama, travesseiro e cobertor.

Além das atividades citadas anteriormente, a programaçãocontemplará um jantar com estilo de um banquete real pararecepcionar os participantes. A ideia é reproduzir uma típica refeiçãohistórica para aproximá-los da experiência de voltar ao passado. Apósa realização de atividades durante a noite, haverá o café da manhãpara finalizar a ação. No momento do café, os educadores e atoresconversarão com as crianças sobre a importância do Museu Paulistada USP e de outros museus da cidade de São Paulo. O intuito éinstigar a vontade dos jovens a valorizarem esses tipos de instituiçõesque prezam pela cultura, educação e entretenimento. Além disso, nofinal da ação “Uma noite no museu”, os participantes responderãouma pesquisa de opinião sobre as atividades.

2ª Fase

A ação desenvolvida primeiramente com os funcionários e seusfilhos servirá como um projeto piloto para a extensão da atividadecom o público externo. Os fatores avaliados para ampliar a ação paraos visitantes interessados serão identificados por meio da pesquisa deopinião aplicada no momento da ação, bem como as questõesinternas como logística e estrutura para receber um público maisheterogêneo.

Dessa forma, nesta fase serão convidados os visitantes emgeral interessados na vivência de uma noite no museu. A divulgaçãoda ação será feita por meio do site e das redes sociais da instituição,somados aos esforços da assessoria de imprensa. Os interessadosserão direcionados a entrarem no site da instituição para preencheruma ficha cadastral. Serão disponibilizadas algumas datas fixas,sendo dois sábados a cada mês durante seis meses, para oscandidatos escolherem. Estará mencionado entre as orientações paraparticipação que a lotação máxima para cada dia será de 50 pessoas,portanto caso o número de interessados em um determinado diaexceda o limite será necessário escolher outro data.

Não haverá nenhuma especificação quanto ao perfil do públicopara cada dia, pois a ideia é proporcionar o contato entre diferentespessoas, desde crianças, jovens até idosos. No entanto, as criançasaté 12 anos só poderão participar com acompanhantes. Entre 13 anosaté 18 anos os jovens não precisam de responsáveis, mas seránecessária uma autorização assinada pelos pais e entregue à equipeda organização da ação.

No momento da inscrição será cobrado o valor de R$100,00 porpessoa. Esse valor incluirá o jantar, café da manhã, equipe demonitores e estrutura para descanso (colchão). A programaçãoseguirá as atividades descritas anteriormente e também contará comuma pesquisa de opinião no final das atividades.

Ação 2 – Independence Way

Objetivo

Tornar o museu parte integrante da opção turística do estado deSão Paulo.

Públicos

Turistas que visitam São Paulo e estão nos aeroportos paulistas.

Estratégia

Parceria com os aeroportos.

Tática

Montagem de exposições com espaços itinerantes.

Desenvolvimento

Com o objetivo de tornar o Museu Paulista da USP parte doroteiro dos turistas que visitarão a cidade de São Paulo durante aCopa do Mundo de 2014, a ação propõe a construção de um espaçoque reproduza alguns aspectos estruturais do MP. Para isso, serãodisponibilizadas amostras de seu acervo, por meio de exposiçõesitinerantes, nos aeroportos do Estado de São Paulo, sendo eles:Aeroporto Governador André Franco Montoro, conhecido comoaeroporto de Guarulhos, Aeroporto de Congonhas e AeroportoInternacional de Viracopos.

Para viabilizar a realização da ação, a Agência Vinil,inicialmente, entrará em contato com a Infraero para definir o espaçoque será utilizado nos aeroportos para a montagem da estrutura. Aideia é fazer uma parceria com os aeroportos para que disponibilizemum espaço para a montagem das exposições itinerantes e estruturasfixas. Após definida esta etapa, iniciará um processo de captação depatrocínio de empresas que queiram suas marcas vinculadas aoprojeto e que compartilhem dos mesmos ideais do Museu Paulista daUSP. Afinal, a empresa também será beneficiada com a divulgação desua marca durante o período de exposição do projeto.

Serão contratados monitores bilíngues treinados paraapresentarem, sucintamente, a história do Museu e sanarempossíveis dúvidas. Os monitores estarão vestidos com trajes típicos daépoca imperial do Brasil para despertarem a curiosidade e o interessedos turistas que transitam pelos aeroportos. Além dos monitores, serácontratada uma equipe operacional responsável pela manutenção epreservação do acervo que estará disponível no espaço, comotambém auxiliarão no deslocamento e na montagem das exposiçõesitinerantes.

A ação acontecerá em 2014, com início em um período de doismeses antes da Copa do Mundo no Brasil e também durante o eventoesportivo. A estrutura fixa que será montada nos aeroportosreproduzirá o saguão de entrada do Museu Paulista e terá sua

escadaria principal representada por um adesivo em 3D. O objetivo éaproximar os turistas da sensação e experiência de visitação doMuseu, como também ser uma maneira de interagir com a imagemde forma lúdica. Ao longo do saguão existirão vários “olhos mágicos”distribuídos e, em cada um, haverá uma representação em miniaturade algumas das salas existentes no Museu. Em outros, réplicas dealgumas das mais importantes obras em exposição.

O intuito é atrair e despertar a curiosidade dos turistas etranseuntes nos aeroportos a descobrirem o que aquele espaçorepresenta e a qual instituição ele está projetando. Para isso, além daestrutura fixa descrita acima, três tipos de exposições itinerantespermutarão entre os aeroportos, que serão definidas de acordo com adisponibilidade do acervo em relação ao tema abordado e apossibilidade de deslocamento. Nos espaços de todos os aeroportosdisponibilizados também existirão maquetes que reproduzirão aarquitetura do MP.

No final da exposição, o público participante que efetivamenteinteragiu com o espaço montado receberá um convite para visitar oMuseu Paulista da USP. Com esse convite a pessoa terá o direito auma entrada franca durante o período de um mês. Dessa forma, serápossível avaliar o aumento do número de visitação de turistas que aação nos aeroportos representou para o Museu, ao buscar oreconhecido da instituição como parte do roteiro turístico do Estadode São Paulo.

Ação 3 – Portal do Museu Paulista

Objetivos

Tornar o site do museu um portal de fonte de referência culturale educacional;

Propiciar a interação com os públicos no universo online.

Públicos

Internautas em geral, contemplando desde estudantes,pesquisadores, jornalistas até visitantes do museu.

Estratégia

Disponibilização de um acervo virtual para consulta.

Tática

Criação de um portal de cultura e educação que permite ainteração com os públicos por meio da construção e manutenção doconteúdo disponibilizado.

Desenvolvimento

A atual forma de relação entre as pessoas, o acesso e o fluxo deinformação seguem novos paradigmas e refletem as mudanças dehábitos e relacionamentos. Neste contexto, as instituições devemcomunicar-se e relacionar-se com seus públicos de acordo com osnovos espaços online que permitem uma diferente maneira deinteração e aproximação. O ambiente online se configura hoje emuma das principais formas de obter informação. Dessa maneira, aação de reformulação do site do Museu, para criar um portal decaráter educacional e cultural, tem o objetivo de tornar essaferramenta uma fonte de informação para diversos públicos.

A partir desta ideia, a criação de um portal propõe que o MP setorne uma referência enquanto produtor de conteúdo, bem comofacilitador do acesso aos materiais acadêmicos. Além disso, servirácomo uma ferramenta que possibilite aproximar a experiência devisitação do Museu Paulista aos públicos e, a partir disso, despertar ointeresse de visitas presenciais. Para o desenvolvimento da açãoserão contratados um consultor especializado na criação de portaisde cultura e um programador/designer, responsáveis pelaestruturação da plataforma online, envolvendo desde o layout até aarquitetura de informação.

O conteúdo que o portal contemplará, de acordo com adescrição abaixo, será direcionado para cada tipo de público,envolvendo estudantes de todos os níveis, pesquisadores, pessoasinteressadas em cultura e jornalistas.

Serão disponibilizados, em um espaço focado nos estudantesacadêmicos, artigos publicados e pesquisas desenvolvidassobre o campo da história, da cultura brasileira e outros temasque envolvam a atuação do Museu. O acesso ao acervo digital ea biblioteca virtual, somente para a consulta de livros que

devem ser retirados presencialmente no MP, também estarãodisponíveis.

Os estudantes do ensino fundamental até o ensino médiocontarão com uma área que disponibiliza conteúdos comoresumos, descrições, linha do tempo dos principais períodoshistóricos como fonte de consulta para pesquisas escolares.Esses materiais terão uma linguagem adequada para a faixaetária desse tipo de perfil de estudante. Além disso, tambémterão acesso a um acervo virtual com imagens que ilustram ahistória.

Haverá um espaço para que pesquisadores, professores eestudantes acadêmicos publiquem artigos, pesquisas e outrosconteúdos, como uma forma de promover a troca deconhecimento e diálogo entre a comunidade acadêmica. Omaterial publicado no portal, com aprovação prévia, formaráum banco de dados para os próprios públicos citados, bemcomo as demais pessoas que procurarem por fontes depesquisa.

Além da publicação espontânea, serão mapeados formadoresde opinião, nas áreas de história, cultura, educação, queestejam dispostos a se tornarem articulistas fixos do portal doMuseu. Esses formadores de opinião não necessariamenteprecisam ser acadêmicos, mas devem ser pessoas com certainfluencia e conhecimento, que queiram compartilhar suasideias e diferentes visões sobre a história do Brasil. Entre elesestão: jornalistas, estudantes, artistas, músicos, entre outros.

Para os visitantes em geral, haverá um tour virtual pelo MuseuPaulista, ou seja, as pessoas poderão conhecer os principaisespaços por meio de um vídeo 360 graus. O portal possibilitarátambém baixar imagens em alta resolução de pinturas,quadros, estrutura física do Museu, objetos, obras, exposiçõespassadas e atuais.

Estarão disponíveis também releases, produzidos internamentepela assessoria de imprensa, com os acontecimentos,novidades, exposições e ações que envolvem o Museu. O intuitoé disponibilizar um espaço em que a instituição tenha um papelativo de gerador de conteúdo para que os jornalistas a utilizemcomo fonte em matérias.

A estruturação visual do portal enfatizará as imagens, vídeos eambientes virtuais por meio de um layout adaptado à comunicaçãovisual da organização. O portal contará também com a opção decompartilhamento das imagens e informações acessadas com asmídias sociais. Assim, os visitantes online se tornarão aliados na

divulgação do Museu e avaliadores do conteúdo postado. Asinformações sobre os cursos, atividades pontuais, exposições fixas etemporárias, agendamento das visitas e outros dados relacionados aofuncionamento também serão contemplados no portal.

Ação 4 – Dom Pedrinho

Objetivos

Criar um interlocutor de identificação com o público;

Reforçar a imagem da organização como local de visita comfoco cultural.

Públicos

Frequentadores do Museu, contemplando desde os estudantesaté a comunidade do entorno.

Estratégia

Promover um concurso cultural para a criação de um mascote.

Tática

Campanha de divulgação do concurso.

Desenvolvimento

A rigor, qualquer objeto, palavra, gesto, marca gráfica, som,ruído ou, em ultima análise, ação ou manifestação pode serum signo se assim for considerado por alguém quedecodifique o significado. O objeto que causa indiferençapara alguém pode ter um profundo significado para outrapessoa. (MARTINO, Luís Mauro 2009, p. 113)

O Museu Paulista da USP ostenta a condição de signo, enquantoimportante acontecimento histórico. Se avaliado o mercado ao qualestá inserido e sua relevância para o segmento, o MP carregatambém a condição de signo pela coleção de obras encontradas noacervo e por sua arquitetura. Pensando nessa questão, a ação decriação de um personagem (signo), por meio de um concurso cultural,pretende construir um interlocutor de identificação e estimular amemória afetiva dos visitantes.

Grande parte dos visitantes do museu é formada porestudantes, que frequentam a instituição desde a infância, seja emuma visita promovida pelo colégio, ou levados pelos pais, até a idadeadulta, quando se torna a sua vez de acompanharem seus filhos. Acomunidade do entorno do Museu identifica a instituição como motivo

de orgulho para o bairro do Ipiranga, pela importância no contexto naformação da sociedade paulistana. Neste cenário, a criação de umsigno, chamado nesta ação por mascote, pretende criar umsentimento de aproximação e identificação com o museu.

Para a criação do mascote, chamado de Dom Pedrinho, serápromovido um concurso cultural para que os interessados tenham aoportunidade de enviar seus desenhos, sendo livres para imaginarcomo seria a figura. O concurso não terá limite de idade. Em umperíodo de três meses, os participantes poderão enviar sua produçãopor endereço de email, a ser divulgado ao público de acordo comespecíficas ações. Com a iniciativa pretende-se estimular acriatividade dos frequentadores, além de aproximá-los do museu, pormeio da colaboração direta em uma ação da instituição.

A campanha de divulgação do concurso que escolherá omascote seguirá os seguintes passos e instrumentos:

No primeiro momento, serão criados teasers para o site e oFacebook com a mensagem-chave “Procura-se Dom Pedrinho”.

Haverá a produção de um vídeo para o Youtube, compartilhadona rede social e no site, contando brevemente uma históriafictícia sobre a procura por Dom Pedrinho, a partir de um roteiroestruturado.

Apoio da assessoria de imprensa para o contato com osjornalistas para sugerir a pauta e explicar a campanha para oconcurso e seus objetivos. Neste momento, os esforços serãofocados na publicação de matérias espontâneas sobre oconcurso para que potencialize a divulgação.

Divulgação de banner online, por meio do site e Facebook, cominformações oficiais sobre o concurso para a escolha domascote do MP. Os interessados serão direcionados para o site,que conterá todas as instruções da participação no concurso.

Os desenhos enviados estarão disponibilizados no site, em umagaleria de fotos específica para a ação, onde os internautaspoderão votar e comentar.

O período de votação será de duas semanas. O público que seráresponsável por escolhe o mascote predileto. Ao final da votação,nasce o Dom Pedrinho. O personagem vencedor será introduzido nodia a dia do Museu. Para que o público alvo da ação conheça o íconeda organização, serão realizados os esforços:

Criação de banners e teasers online para o site e para apostagem na rede social da organização com mensagens-chavesobre o envolvimento do público na criação e escolha do

mascote. Peças impressas como mapa de visitação e folder queficarão nas dependências do museu disponibilizadas para osinteressados.

Impressão do personagem em objetos vendidos na loja dainstituição como canecas, canetas, camisetas, revistas emquadrinho, que conte a história do Brasil imperial para auxiliarna educação das crianças, e sinalizadores das exposições noespaço da instituição para as visitas feitas pelas escolas.

É proposta a criação de uma sessão no site contendo jogoseducativos e histórias animadas ambientadas nos períodos quecompreenderam as fases de Independência do Brasil.

Os jogos propostos, a criação de peças e a impressão do íconeem objetos como canecas, canetas, camisetas e a produção derevistas em quadrinho serão realizados por empresas terceirizadas eespecializadas. A Agência Vinil tem a possibilidade de sugerircompanhias focadas em cada segmento. O acompanhamento daconstrução das plataformas e de todo o conteúdo relacionado a essaação também será feito pela Agência constantemente, em todos osprocessos. Todo o material produzido será submetido previamente àaprovação do corpo diretivo da instituição.

Ação 5– Convidados da Família Real

Objetivos

Reforçar o caráter educacional do museu;

Atrair maior número de visitantes.

Públicos

Frequentadores em geral e grupos escolares interessados emuma visita personalizada.

Estratégia

Contratação de monitores caracterizados de personagemhistóricos que conduzirão as visitas.

Tática

Realização de visitas previamente agendadas e monitoradas.

Desenvolvimento

Qual seria a sensação, nos dias de hoje, de viver um pouco dopassado? E como seria ser recepcionado logo na entrada de ummuseu por um guarda Real? Melhor do que isso! E se D. Pedro Iguiasse uma visita pelas salas e andares, apresentando a realidadedaquela época, os conflitos, as curiosidades e diversos detalhes?

Neste contexto, a ação “Convidados da Família Real” tem comoobjetivo atrair visitantes e estudantes para o Museu ao recontar ahistória de forma dinâmica e lúdica. Pensando em maneiras diferentesde tornar a visitação mais educativa e atrativa, a ação será feita coma participação de atores que representarão os principais membros daFamília Real do Império Brasileiro.

Será voltada para os visitantes interessados nessa experiência,como também nas excursões de grupos escolares. Para que ospúblicos conheçam essa opção de visita monitorada haverá umadivulgação no site e nas redes sociais do Museu Paulista. Além disso,as escolas da cidade de São Paulo serão mapeadas para que recebamum folder de divulgação e convite para a ação. Nesse material terãoinformações sobre agendamento da visita, horários, valores, númeromáximo de estudantes, como também a explicação sobre o objetivoda ação.

As visitas personalizadas contarão com monitorescaracterizados com vestimentas do período histórico. Esses monitoresserão responsáveis por guiar toda a visitada e explicar sobre os fatosda história contemplados no Museu. Para isso, serão selecionados econtratos monitores qualificados para a atividade e que estejamdispostos a interpretar os personagens.

Os interessados deverão agendar a visita previamente por meiodo site do MP. As visitas acontecerão duas vezes por semana, asquartas e aos sábados, e terão duração de duas horas. Como sãopersonalizadas, o valor do ingresso das visitas monitoradas serão deR$12 para adultos e R$ 6 para estudantes. O valor foi definido deacordo com o preço do ingresso comum para a entrada no Museu(R$6, para adultos, e R$3, para estudantes) sem o serviço de visitamonitorada. O número máximo do grupo por visitas será de 30pessoas e 3 monitores serão disponibilizados para acompanhá-los.

A visita recriará o clima da época imperial. Na entrada domuseu os visitantes serão recepcionados e guiados por D. Pedro I eoutros personagens. Amparados por um mapa do Museu,personalizado com os principais pontos a serem conhecidos, osvisitantes entenderão a história que a instituição abriga por meio dospersonagens que fizeram parte da época. Assim, recontar os fatos

pelos próprios protagonistas é uma forma de estimular as pessoas aassociarem e relembrarem mais facilmente os acontecimentoshistóricos.

“Tudo que se vê não éigual ao que a gente viu há um segundo.

Tudo muda o tempo todo no mundo...”

Tim Maia

9. MENSURAÇÃO DE RESULTADOS

Toda e qualquer ação realizada têm suas consequências. Comomedi-las e analisar se são positivas ou não é o desafio damensuração. Ou seja, apresentar os resultados alcançados em umdeterminado período de tempo e apontar a importância de todo oprocesso de planejamento anteriormente realizado.

No que tange a comunicação – e mais especificamente àsRelações Públicas–mensurar torna-se um grande desafio, já que osresultados que comprovam a efetividade de ações que trabalhamdesde a opinião dos públicos até o relacionamento entre eles e aempresa nem sempre são diretos e percebidos em curto prazo. Porisso, cada vez mais, pesquisadores de comunicação buscam técnicasque criem parâmetros tangíveis para medir e apontar a importância

definitiva das ações e profissionais de Relações Públicas para asinstituições. Portanto, o primeiro passo é adotar um sistema demensuração estruturado para que o plano de comunicação sejamedido e sua eficácia verificada.

A Régua da efetividade

Em meio a diversos modelos existentes, a Agência Vinilpriorizou por aquele que, além de ser o mais adaptado ao cenário eàs ações propostas para o Museu, pudesse ser claro e de fácilcompreensão a todos os leitores. Sendo assim, o modelo demensuração em comunicação escolhido é o da Régua da Efetividadede Lindenmann (1993).

Como o próprio autor descreve, o modelo funciona “como umarégua, com um conjunto de diretrizes ou padrões que o profissionalpode seguir se quiser medir a efetividade em Comunicação”(Lindenmann, 1993, p.7).

Por meio de duas etapas - sendo a primeira para oestabelecimento dos objetivos do programa de comunicação e asegunda para a determinação de níveis que medem a efetividadedesse programa sobre as perspectivas: básico, intermediário eavançado –, o modelo se consuma como ideal para o Museu Paulistada USP. Com a primeira etapa já desenvolvida anteriormente no planode ações, pretende-se agora ir direto à explicação dos níveis queavaliam a efetividade do que foi proposto.

Segundo o autor, no primeiro nível (básico) medem-se asproduções, como, por exemplo, menções na mídia, quantidade depessoas presentes em um evento e respondentes de uma pesquisa.Ou seja, verifica-se a qualidade dos produtos e da audiência dacomunicação. Já no segundo nível (intermediário), as mensagensemitidas são avaliadas para medir a compreensão e retenção dopúblico. E no último nível (avançado), comprova-se se houvemudança de comportamento e de atitude como resultado doprograma de comunicação. Ou seja, “quando se chega a este ponto narégua da efetividade o que está sendo medido são realmente resultados”(1993,p.9).

Régua da EfetividadeFonte: Organicom, 2005

A Régua da efetividade aplicada ao Plano de Comunicação

10. CRONOGRAMA DO PLANO DE AÇÕES

11. PLANO DE INVESTIMENTOS

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Notas de aulaRODRIGUES, Juliana. Identidade, Imagem e Reputação: Gerenciamento da Comunicação Organizacional. Ano 2011.