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Gestão de Projet

 Luiz Carlos Takeshi Tanaka

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Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

GESTÃO DE PROJETOS

Educação a Distância

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

1 CONCEITOS PRELIMINARES 07

1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO 07

1.2 CONCEITOS BÁSICOS 08

1.3 NÍVEIS GERENCIAIS 09

1.4 A ORGANIZAÇÃO 10

1.5 PROJETOS X OPERAÇOES CORRENTES 11

1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 131.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) 14

2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 15

2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 15

2.2 VISÃO ESTRATÉGICA 17

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS 18

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 20

3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS 254 O PROJETO 28

4.1 GERENTE DO PROJETO 29

4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA 31

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO 33

4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO 34

5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO 43

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO 455.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO 48

5.3 GESTÃO DO ESCOPO 49

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT 51

5.5 GESTÃO DO TEMPO 56

5.6 GESTÃO DE RECURSOS 71

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5.7 GESTÃO DE CUSTOS 72

5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO 73

5.9 GESTÃO DA QUALIDADE 77

5.10 GESTÃO DO PESSOAL 785.11 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 80

5.12 GESTÃO DOS RISCOS 82

5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS 87

5.14 GESTÃO AMBIENTAL 89

REFERÊNCIAS 90

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LISTA DE FIGURAS 

1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva 17

2 Estratégias e projetos 18

3 Mudanças e suas consequências 19

4 Formulação das estratégias 22

5 Objetivos de longo prazo 23

6 Planos operacionais e planos de curto prazo 23

7 Esquema geral da gerência estratégica 25

8 Evolução dos objetivos dos projetos 269 Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais 33

10 Fontes de confltos 36

11 Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos 40

12 Fases do processo em projetos 42

13 Descrição do projeto com processo, organização e influências 43

14 Processo de planejamento de projetos 46

15 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - A 47

16 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - B 48

17 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - C 48

18 Áreas do conhecimento e sua integração em projetos 50

19 Declaração de trabalho de um bloco 54

20 A EDT de um projeto na forma de tabela 55

21 A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição 56

22 Matriz de responsáveis e tarefas 57

23 Lista de atividades e sua sequência lógica 59

24 Atividade predecessora no diagrama de precedência 60

25 Atividade sucessora no diagrama de precedência 60

26 Atividade divergente no diagrama de precedência 61

27 Atividade convergente no diagrama de precedência 61

28 Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores 62

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29 Exemplo de atividades e seus predecessores 63

30 Exemplo de diagrama de rede 64

31 Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das

atividades

66

32 Exemplo de diagrama de rede com todos os seus componentes 68

33 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico 69

34 Exemplo de cronograma e seus componentes 71

35 Exemplo de planilha de atividades e custos 75

36 Exemplo de planilha – PV / EV / AC 76

37 Gráfico de desempenho dos projetos 78

38 As comunicações em um projeto 8339 Matriz de probabilidade X impacto de risco 86

40 Matriz de graduação de impactos de risco 87

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INTRODUÇÃO

A evolução contempla situações maravilhosas, vejam por exemplo o queacontece na área de gestão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas

práticas (MILES e SNOW, 1996).

A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como

característica o gerenciamento através de regras, procedimentos e supervisão

constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975 com término em 1995 e

apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios

do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do

conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possui

gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e

delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu

através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos

40, veremos nos capítulos adiante como são os conceitos e as práticas atuais. 

Objetivos da Disciplina

Tem como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da

assimilação de conceitos em Projetos, ou seja, quanto à sua elaboração,

implementação e controle, bem como, se familiarizar com os atuais métodos em

Gerenciamento de Projetos e suas aplicações.

Também tem como objetivo, iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades

de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou

oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando

vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a

modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adequam a

produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que

proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de

implementá-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da

rentabilidade dos negócios.

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1 CONCEITOS PRELIMINARES

Como visto anteriormente, a gestão de projetos, com as característicasatuais, teve início em meados da década de 40, principalmente nos mais importantes

programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia.

Nessa evolução verificou-se que as equipes dos projetos devem ser

multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos

ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a técnica

desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas

complexos nos mais diversos segmentos empresariais.

Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido

por uma equipe, os quais através de uma metodologia específica e organizada criam

e/ou melhoram produtos, serviços, processos sempre em busca de um resultado

exclusivo e positivo.

Normalmente os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da

empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades.

Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de

mercado.

A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia

até a sua implantação, veremos também como tudo isso se relaciona às empresas e

suas estratégias corporativas.

1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

As características gerais de um projeto são:

• Serem temporários;

• Serem únicos, singulares;

• Devem ser progressivamente elaborados;

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• Devem ter propósitos definidos;

• Ações não rotineiras, não repetitivas;

Serem interdependentes;• Equipe multidisciplinar e temporária;

• Mediar conflitos;

• Criação de um produto ou serviço singular;

• Agregar valor à empresa e aos negócios.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Alguns conceitos básicos serão apresentados para que haja a familiarização

e que possam ser empregados corretamente nos projetos.

•  Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e

atividades que transformam entradas em saídas.

•  Recursos:  são os meios necessários ao processo, como serviços,pessoas, financeiros, etc.

•  Atividades:  é qualquer ação ou trabalho específico exercido nos

processos.

•  Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos.

•  Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos.

•  Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Saídas

•  Sistema:  caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,

processos ou elementos interdependentes que formam um complexo

unitário.

•  Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos

e uma estrutura organizacional.

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•  Administrar / Gerir / Gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as

ações consequentes com uso dos meios necessários para alcançar

objetivos fixados.

•  Gestão / Gestor:  é a parcela de atribuições do gerente, quer na área

administrativa ou operacional.

•  Gerenciamento:  é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área

de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos,

gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção etc.

•  Gerência:  é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os

conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dadogerenciamento, como exemplos temos a gerência de projetos, a gerência

de marketing etc.

1.3 NÍVEIS GERENCIAIS

Após a constituição da organização, a mesma necessita funcionar, e para tal,

seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos

específicos que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de

administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:

•  Gerência Estratégica:  tem como características principais a formulação,

implantação e avaliação das ações multidepartamentais para atingir os

objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado

de atuação, clientes, concorrentes etc. 

•  Gerência Administrativa:  deve proporcionar, através da estrutura e do

funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção

dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como

financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como

autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de

comunicações etc. 

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•  Gerência Operacional:  caracterizado pelos processos de decidir e

maximizar a conversão dos recursos, e capacidade da organização em

produtos e/ou serviços, atua principalmente em áreas operacionais, linhas

de produção e de prestação de serviços, controles e garantia dequalidade, etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas

resoluções dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes

fases:

•  Estruturação dos problemas:  identificar e caracterizar o problema e listar

alternativas de soluções;•  Tomada de decisão:  é a escolha das melhores alternativas listadas

anteriormente;

•  Implantação da solução:  é a execução das alternativas selecionadas e

verificação dos resultados através dos controles realizados.

Atualmente o que se verifica na prática é que a execução da alternativa

selecionada é normalmente um projeto, o qual é criado para solução específica de um

determinado problema.

1.4 A ORGANIZAÇÃO

•  Organização Departamental:  forma antiga, baseia-se na divisão do

trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas

autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos, e é chefiado

por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierárquico,

e pouca atenção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois

há dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja,

nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da

equipe do projeto. 

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•  Organização por Projeto: é a criação de um departamento multifuncional e

temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos com um

gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos

com dedicação total ou parcial; ao término do projeto a equipe em questãoé dissolvida. Quando comparada com a organização departamental, a

organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções

de problemas. 

•  Organização Matricial:  no intuito de obter as vantagens de cada

organização descritas anteriormente,  houve a combinação dos mesmos

dando origem a estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os

componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto,sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o

seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e

ainda dedica um tempo diário ao projeto.

1.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES

•  Operações Correntes:  São caracterizadas como vários processos

administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes

dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de

produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente

repetitiva. Com o passar do tempo há a incorporação dos melhoramentos

nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os

produtos são obtidos durante os processos operacionais. 

•  Projeto:  Empreendimento executado por uma equipe temporária e que

visa criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos,

ou seja, é uma tarefa com característica inovadora. Na maioria dos

projetos a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término.  Os

produtos finais, objetos do projeto são obtidos somente ao término do

mesmo.

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•  Finalidades:  Os projetos têm como finalidade principal a criação de algo

ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma

operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um

serviço. A operação é consequência de um projeto, portanto, os projetosdão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para

significativos melhoramentos naqueles já existentes. 

•  Equipes: Caracteristicamente as equipes das operações são funcionais e

permanentes, os executores possuem um cargo ou uma função em

determinado setor. As equipes dos projetos têm característica

multidisciplinar e transitória, ou seja, limitada à duração do mesmo e os

executores possuem um cargo ou função transitória. 

•  Administração e Execução: Na operação há a gestão de processos, tendo

como premissa básica a obtenção na exatidão dos resultados,

normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza-se muito a

similaridade, se procura manter a otimização dos processos por ajustes

nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por eficiência

(utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil, pois

focaliza e valoriza os processos, especializam-se àquele trabalho. Devidoa sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças

devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função.

No projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procura-

se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos,

caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade

de pensamentos e raciocínio, boa capacidade de resolução e adaptação

rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade dealcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas por outro lado, os

projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no

conjunto.

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1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os problemas organizacionais em um âmbito amplo necessitam de soluçõesrápidas e específicas, e para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada

problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administração de Projetos administra-os

com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas a fim de atingir e

exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas.

A evolução do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou

seja, desde suprir as necessidades básicas como projeto para obter alimentação

(caçadas, agricultura), bem como grandes construções como as pirâmides egípcias

foram executadas através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os

séculos deve-se basicamente a sua administração ou gerenciamento. Sua evolução

comporta três períodos:

•  Gerenciamento Empírico: Baseado mais na arte e no sentimento do que

na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de

sua equipe. Têm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores

da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores.

•  Gerenciamento Clássico ou Tradicional:  Início na década de 40/50 e tem

como característica serem projetos mais estruturados, planejados,

executados e controlados com a administração de recursos humanos e

materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para

o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente são

projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos.

Têm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados à

defesa militar, aeronáutica e espacial.

•  Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Início na década de 90 e tem

como característica a utilização em organizações empresariais, deixando

de ser essencialmente técnico. Revelou-se como uma grande ferramenta

capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou

seja, no mercado de atuação, através de projetos que levam às inovações

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e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de

sua velocidade de evolução tecnológica e principalmente devido ao rápido

Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).

O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado

atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços mostrou-se

muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clássico ou tradicional

procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e

prazos definidos, o moderno gerenciamento além dos requisitos anteriores, preocupa-

se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes

interessadas, começando pelas dos clientes.

Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes

multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo

projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

É uma entidade de âmbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos daAmérica (EUA) e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo

desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de

certificação dos mesmos, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro

programa de certificação a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificação PMP.

Atualmente é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos.

O Project Management Institute publica o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de

projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem

como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos que é reconhecido como boa prática. O Project Management Body of

Knowledge em sua terceira edição propõe quarenta e quatro processos reconhecidos

como boa prática em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por área

de conhecimento ou por grupo de processo.

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2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôscumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas para que isso ocorra é necessário

o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em

que a mesma convive, porém o que observa na prática são as mudanças neste

ambiente, causando a ruptura desta harmonia.

As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças,

porém caso isso não ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos

adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e

controlar as ameaças provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do

gerenciamento estratégico.

As adptações necessárias são tão importantes, que caso não ocorram,

podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como em

muitas vezes levar à insolvência da empresa e para que tais situações não ocorram,

aplicam-se as soluções do âmbito estratégico, administrativos e operacionais através do

gerenciamento de projetos.

2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

•  Macroambiente : ambiente situado fora dos limites e fronteira da

Organização.

•  Ambiente Geral:  ambiente formado por componentes do macroambiente

que influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico,

político-legal etc.

•  Ambiente Organizacional:  ambiente constituído por entidades que

influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as

partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.

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•  Competidores:  organizações diferentes que possuem interesses

semelhantes e que disputam o mesmo mercado.

•  Competição e seu fatores de Intensificação: 

• Economia Global Quebra de fronteira comercial.

• Comunicações Globalização e comércio eletrônico.

• Evolução Tecnológica Diminuição do Ciclo de Vida do Produto e

atualização contínua.

• Consumidores Pressão por aumento da qualidade e bom

atendimento, grande poder de escolha.

•  Vantagem Competitiva : entende-se como o resultado da superioridade de

fatores que levam a criação de valor. 

•  Valor: considerados como atributos de bens e serviços desejados e pagos

pelos clientes.

•  Competências Essenciais:  traduz-se como o conjunto de habilidades,

recursos e tecnologias capazes de criar valor. 

•  Reconhecimento das Competências:  

• Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefícios e ser reconhecido. 

• Diferenciação entre Concorrentes, habilidades superiores. 

• Capacidade de Expansão, aplicação em outros produtos e serviços. 

Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva 

Macro objetivosCorporativos Competências Essenciais

Criar Valor Obter Vantagem 

Competitiva Sustentável 

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2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

  Estratégia:  é arte militar de planejar e executar movimentos e operaçõesde tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições

relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre

determinados objetivos.

•  Tática:  trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir

os processos para alcançar os objetivos estratégicos.

•  Gerenciamento Estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios

e especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas deuma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para

alcançar e manter os objetivos fixados. 

Figura 2: Estratégias e projetos

Estratégias Gerenciamento Estratégico 

Ações Administrativas e Operacionais 

PROJETOS

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Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais,

a primeira é que dificilmente ela é localizada, ou seja, ela é global; a segunda é que são

muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações

pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações são necessáriasnovas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma

chance maior de acerto. 

Figura 3: Mudanças e suas consequências

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

Estratégias Setoriais : são consideradas como estratégias de negócio ou

empresariais e cujas ações executadas na organização determinam as ações e

distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias

genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, comoveremos a seguir:

•  Liderança de Custos : cuja vantagem é oferecer produtos e/ou serviços

com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a

preço.

Experiência passada irrelevante / perigosa 

Mudanças Globais Rápidas

Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da Experiência com a Hierarquia da Imaginação.

HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.

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•  Diferenciação:  cujos produtos e/ou serviços de características únicas ou

com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente

insensíveis a preço.

•  Enfoque em Custos:  utiliza-se de condições que proporcionam baixo

custo, dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos.

•  Enfoque em Diferenciação:  destinado a uma parcela específica de

mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado.

As Estratégias   Corporativas  são consideradas estratégias de negócio para

atuação em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, e

que determinam as ações e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ouserviços (mix). Aplicam-se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e

Unidades de Negócios, como veremos a seguir:

•  Estratégias Integrativas (Processo de incorporação): pode ser integração

avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas

etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás,

fornecedores; integração horizontal, como aquisição ou controle de

competidores, economia de escala, integração de recursos ecompetências. 

•  Estratégias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo

mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetração de

mercado, através do aumento de market share (participação de mercado

do produto), através de aumento de produção, campanhas de marketing

etc. Há também o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado através

da expansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtose/ou serviços em outras regiões através de parceria, franquia etc.; Por

último temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de

vendas através da melhora, modificação e/ou atualização dos produtos

e/ou serviços já existentes. 

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•  Estratégias através das Diversificações : através da introdução de novos

produtos e/ou serviços além dos existentes, temos a diversificação

concêntrica, os novos produtos e/ou serviços tem relação com os

existentes. Existe também a diversificação horizontal, onde os novosprodutos e/ou serviços não têm relação com os já existentes.

•  Estratégias defensivas:  através das quais as empresas posicionam-se

ante a situações críticas e de risco, temos a joint venture, que caracteriza-

se como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma

mesma oportunidade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição

de investimentos, onde as empresas procuram investir em competências

básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e aconcordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa

que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as açõesmultidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos,

mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.

Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e

identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e

favoráveis.

No ambiente Organizacional, analisar as partes interessadas, os

competidores e as cinco forças competitivas:

•  Rivalidade entre competidores : empresas que disputam o mesmo

mercado, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos.

•  Novos competidores potenciais: são os entrantes, é importante estudar o

risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de

mercado).

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•  Produtos substitutos : existe a ameaça de deslocamento de produtos

existentes (atuais) por outros.

•  Poder de barganha de fornecedores : caracteriza-se pelo poder dos

fornecedores face a diversificação de compradores.

•  Poder de barganha de clientes:  caracteriza-se pelo poder dos clientes

frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.

Realizar também a avaliação interna da organização em seus vários

departamentos, ou seja, identificar as forças, que é a capacidade com a qual a empresa

obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados

insatisfatórios.

Figura 4: Formulação da estratégia

Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de Longo

Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulação da

estratégia. Normalmente cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a

missão, expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e

Ambiente Geral + AmbienteOrganizacional

Identificar os atores efatores influentes

Tendências dasinfluênciasIdentificar Oportunidades eAmeaças

Identificar forças e fraquezasda empresa

+ Aplicação noGerenciamento

Estratégico

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desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e

obter ganhos acima da média às partes interessadas.

Figura 5: Objetivos de longo prazo 

Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos

de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem

definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos

específicos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades.

No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os

projetos e/ou operações específicas são conduzidas pela gerência administrativa egerência operacional, os quais conduzem a organização a atingir os objetivos

previamente traçados.

Objetivos de LongoPrazo

Missão + Avaliaçãointerna e externa

Objetivos Permanentesda Organização

Garantir: VantagemCompetitiva e Ganhos

Acima da Média

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Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo. 

Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da

avaliação frente à estratégia implantada, essa avaliação deve verificar se a estratégia

adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como está a

avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a

execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os

respectivos objetivos.

Realizar também as medidas corretivas em relação aos resultados comoprevisto nos planos e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos

conhecimentos da organização.

Por último existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as

informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo

medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser

registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no

processo do gerenciamento estratégico.

Plano Estratégico(Objetivos de Longo Prazo +

Estratégias)

Conjunto deObjetivos de Curto

Prazo

Projetos Específicos

Operações Específicas

Planosde CurtoPrazo

Implantação

Planos

Operacionais

+

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Figura 7: Esquema geral da gerência estratégica

Organização:Missão, forças,

fraquezas

Oportunidadese Ameaças

Objetivosde Longo Prazo

Estratégias Objetivos deCurto Prazo

Ambiente Operacional

Ambiente GeralPlano Estratégico

PlanosOperacionais

Projetos Operações

Avaliação de Resultados

RETROALIMENTAÇÃO

Esquema Geral da Gerência Estratégica

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3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos atravésde projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes de

resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da

administração por projetos. Atualmente é aplicada extensivamente em vários tipos de

organizações e para diferentes tipos de negócios.

Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de

projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos

objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO

TÉCNICOS 75% 10%

NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%

Figura 8: Evolução dos objetivos dos projetos

Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém,

especialmente em:

• Quanto maior for a complexidade do problema;

• Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da

solução;

• Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas,especializações, filiais, outras organizações etc.

• Quando há grandes restrições de prazos e custos.

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Normalmente os prazos de implantação da administração de projetos podem

variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa,

chegando a grandes empresas até em 5 anos ou mais.

Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticosde Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o

sucesso ou fracasso da organização, apesar de variar entre as empresas, podemos

citar suas características:

• Defini-los é muito importante para atingir os objetivos;

• Facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados;

Devem ser em pequeno número;• Devem ser amplamente difundidos por toda a organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

• Identificar líderes para os projetos;

• Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;

Rapidez na entrega de novos produtos / serviços;• Bom relacionamento com os clientes internos e externos;

• Rapidez em identificar os problemas e obter soluções;

• Identificar as mudanças / tendências do mercado;

• Capacidade de planejamento;

• Boa capacidade de comunicação interna;

• Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;

• Possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão

empresarial.

A administração do projeto deve ter como características, a descentralização

das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment),

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delegando autoridade e poder de decisão, porém, é muito importante que haja uma

direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia.

O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes,

pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto aatingir as suas metas e seus objetivos, através de incentivos e motivação, bem como

manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.

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4 O PROJETO

O projeto está sempre vinculado a uma organização e como ditoanteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão, o de satisfazer ou exceder a

expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o

originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um

conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o

objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo

bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a

serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto

e a gerência.

O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e

responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e

com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos,

financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida,

que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritos a seguir:

•  Iniciação:  identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o

problema e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos.

•  Planejamento:  tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto.

Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua

forma de obtê-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a

utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe.

•  Execução:  caracteriza-se por executar as ações planejadas, com o

objetivo de alcançar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação

do gerente do projeto.

•  Controle: faz o controle passo a passo da execução, pode ser necessário

ajustes sem fugir do escopo original.

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•  Encerramento:  o projeto é encerrado após atingir o objetivo, faz-se uma

avaliação geral. Conclui-se os contratos, devolução de materiais e

dissolução da equipe.

•  Sistema de Informações Gerenciais:  instrumento em tempo real

coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte. 

4.1 O GERENTE DO PROJETO

O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos

específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir / exceder às expectativas das partesinteressadas. Atributos desejáveis aos gerentes:

• Atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;

• Meios, que são ferramentas e técnicas específicas;

• Atitudes profissionais.

Atributos desejáveis:

•  Conhecimentos Organizacionais:  sistema administrativo e financeiro,

administração recursos humanos, processos e operação, produtos,

mercados e clientes.

•  Conhecimentos Técnicos: áreas correlatas à especialização, competência

técnica na área de especialização e métodos de pesquisa.

•  Habilidades de Comando:  capacidade de liderança, planejamento,

organização, controle, auto-análise, alocação de recursos e tomada de

decisão.

•  Demais habilidades:  capacidade de trabalhar em equipe, criatividade,

relacionamento pessoal, clareza e concisão.

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•  Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina

de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com

clientes externos e ambição profissional.

•  Atitude de estrategista:  atacar o problema pela revisão da literatura

pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos.

Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase da

mesma, contendo as atribuições e responsabilidades, destacam-se dentre elas:

•  Fase de iniciação do projeto : na fase inicial é necessário caracterizar o

objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e

esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa.

•  Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe

do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o

produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o

sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e

tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes

e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre,

estimar e estabelecer o orçamento mestre, vender o projeto aos

departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as

aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto.

•  Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e

dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades,

alocar insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da

equipe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de

comunicação com todas as partes interessadas no projeto.

•  Fase de controle do projeto:  estabelecer os mecanismos de controle de

custos, prazos e execução física, coordenar as avaliações e revisões,

negociar alterações que se fizerem necessárias, definir e implantar

mudanças cabíveis.

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•  Fase de encerramento do projeto:  concluir o projeto através da

transferência de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir

as revisões e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e

instalações, concluir e encaminhar as documentações do projeto, dissolvera equipe e encerrar o projeto.

4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA 

O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,

enquanto o líder é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto ogerente como o líder são necessários a uma organização, não há superioridade e

substituição entre eles, o que se observa na prática é que são complementares.

A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece

objetivos, cursos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham promovendo

as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as estratégias para

conseguir as mudanças. Em relação às pessoas, o gerente preenche as funções com

pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento

do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos; enquanto

o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e compromete

todos em sua obtenção, através da motivação e inspiração, bem como alinha valores

humanos.

Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver

a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de

direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-líderes.

O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto,focando na produção e nas pessoas, sendo o maior responsável junto com a equipe

pelos resultados do projeto.

Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse

gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas, tal

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combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura

abaixo,

Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais 

• Estilo 1.1: Gerência Empobrecida : são gerentes indiferentes aos

compromissos com a organização e equipe do projeto, a equipe é

desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforço feito

é o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a

posição do gerente e dos membros da equipe. 

• Estilo 1.9: Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas

e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à

produção, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são

tolerados, resultando em uma produção mínima, bem como custo

benefício desfavorável. 

• Estilo 9.1: Gerência do tipo Autoridade / Obediência:  o gerente procura

seu êxito pessoal, com foco na produção, pouca atenção às pessoas,

11

5 9

5

9

Pesso

as

P r o d u ç ã o

11

5 9

5

9

Estilo5.5

Estilo1.1

Estilo9.1

Estilo1.9

Estilo9.9

Pesso

as

P r o d u ç ã o

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equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação, pouco

resultado à organização e à equipe. 

• Estilo 9.9: Gerência de Equipe:  o gerente busca os objetivos da

organização e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os

conflitos têm tratamento aberto e resolução dos problemas. Como o

ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas,

cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe. 

• Estilo 5.5: Gerência Organização / Pessoas : é o meio termo, há a busca

dos objetivos da equipe e da organização, porém não obtêm os melhores

resultados, o ambiente é de ajuste e acomodação, há a cooperação entre

todos, bem como boa coordenação da gerência, porém, sem conseguir

atingir os objetivos.

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO 

Reunião de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de

todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir asnecessidades pessoais. Atualmente as equipes são peças fundamentais para o

desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em

seus respectivos negócios.

As características da equipe: 

• Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto.

• Gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas.

• Participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e

revisões.

• Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos.

• Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.

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O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois, consiste em

transformar pessoas, cuja formação é distinta, bem como especialização e experiências

profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum.

As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe:

•  Formação:  é o início, há a falta de definição de propósitos do grupo, o

papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a

comunicação é deficiente, ainda não há o comprometimento e sentimento

de equipe, o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso.  

•  Turbulência: com o início dos relacionamentos, há o surgimento de atritos

e conflitos, normalmente há a confrontação com o gerente do projeto, há

resistências e desistências, formação de pequenos grupos e liderança

dispersa. 

•  Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos

de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a

resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe. 

•  Desempenho:  a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente

produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coesão total daequipe.

O desempenho depende: da definição de um objetivo (saber o que fazer),

capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e motivação

(determinação e energia para tanto).

4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO 

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de

uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra

parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idéias. São muito

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comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de

tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado.

As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser

observadas abaixo:

OBJETIVOS / PREFERÊNCIAS / DESEJOS

Do Profissional Da Organização

Busca inovação e criação Busca lucro

Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na

organização

Procura livrar-se de regras e Enfatiza submissão a regras e

procedimentos procedimentos

Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da

estrutura

Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da

organização

Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação

interna

Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas ecusto

Figura 10: Fontes de conflitos 

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Existem três tipos de conflitos:

• Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivíduo, há a diferença

de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente,normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa, a carga de trabalho

exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepção dos

demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do

subordinado.

• Conflito Interpessoal, surge entre os indivíduos, pode ocorrer entre os

pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto

pessoalmente. Os conflitos na área profissional tendem a ser racionais emais fáceis de resolver, os de característica pessoal normalmente são

irracionais e as soluções mais complexas.

• Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivíduos, há a

identificação a um determinado grupo em detrimento a outro,

principalmente no que tange a valores pessoais como confiança. Na

organização é muito comum a existência de diferentes grupos levando a

geração de grandes conflitos.

Os conflitos no projeto são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas

de diferentes características e formações, existem fatores que devem ser considerados

para que ocorram no projeto:

• O projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma

organização permanente.

• As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e

possuindo outros subordinados.

• Os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X

organização).

• Há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de custos,

apresentação de resultados, etc.

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• Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos

clientes.

• Valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos (indivíduo

X projeto X organização).

Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivíduo deve falar com

o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resolução.

Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o

gerente do projeto reúna, comunique e dê ciência a todos, de que os objetivos

reconhecidos pelas partes, só serão atingidos com a cooperação de todos.

As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas abaixo:• Cronogramas: Desacordos com os prazos, sequenciamento das

atividades, etc.

• Prioridades: Divergência da sequência de atividades e tarefas que

poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto.

• Recursos Humanos: Surgem na formação da equipe devido ao

recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização.

• Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: Desacordos em

relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos

orientados para este fim, às vezes são necessários vários ajustes.

• Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerência e a

administração, de como será o gerenciamento do projeto e seu

relacionamento, definições de responsabilidades, objetivos do projeto,

suporte administrativo e interfaces.

• Custos: Divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e às

diversas partes do projeto, muitas vezes os custos são sub ou super

estimados.

• Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenças interpessoais e

não por questões técnicas.

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Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis

medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos.

Conflitos intrapessoais, a organização deve estabelecer a descrição doscargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve

incentivar a cooperação interna e não a competição, e administrar com a

participação de todos. Em relação ao projeto, deve procurar integrar a

equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança

entre os integrantes.

• Conflitos interpessoais, a organização além do descrito anteriormente,

deve estabelecer os princípios éticos que valorizem a reciprocidade e acooperação, deve estabelecer e divulgar os critérios claros para

promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente

participativo em todos os níveis.

• Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos,

incentivando assim, a integração entre todos.

A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou

sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-lo, conforme Blake e Mouton

existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura

a seguir:

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Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos 

• Confrontação ou soluções de problemas: Tem como característica a

abordagem racional de soluções, ou seja, tendem a escolherconjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos

conflitos.

• Comprometimento: Há negociações e a busca de soluções com satisfação

parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos

desejáveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor

escolha.

• Acomodação: Enfatizam áreas comuns de acordo com desprezo às áreas

com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando

as áreas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordância

entre as partes.

• Prevalência: Prevalecendo as opiniões de alguns em detrimento aos

demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento

15 9

5

9

Comprometimento

Acomodação Retirada

Prevalência Confrontação

VOCÊ

ELE

Ganha

Perde

GanhaPerde

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ganha / perde, muitas vezes é o último recurso pelo gerente, pois causa

ressentimentos e deterioração do clima.

• Retirada: O gerente não trata os conflitos, ignora-os, pode haver a

intensificação dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma

estratégia temporária para esfriar o processo em curso e estudar ações

posteriores.

O projeto tem como principal componente os recursos humanos,

representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades,

postura, técnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de

opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão

benéficos.

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  41

Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura

abaixo:

Figura 12: Fases dos processos em projetos 

Iníciodos

Processos

Planejamentodos

Processos

Controledos

Processos

Execuçãodos

Processos

Finalização

dosProcessos

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O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organização e as

influências.

Figura 13: Descrição do Projeto como processo, organização e influência 

INSUMOS RECURSOS ATIVIDADESPRODUTOS

BENSSERVIÇOS

+

PROJETO

GERENTE + EQUIPE(RECURSOS HUMANOS)

MISSÃO + OBJETIVOS(ORGANIZAÇÃO)

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5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO

O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas, as quaissão voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e

interdependentes, formando um conjunto único e devem ser conduzidas de forma

simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem

atenção especial, pois impactam significativamente no resultado final.

Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser

controlada adequadamente.

A seguir há a apresentação das gestões:

•  Gestão da Integração:  Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e

coordenar os processos das demais gestões com o intuito de obter o

máximo desempenho e resultado.

•  Gestão do Escopo:  Define o produto desejado, bem como a delimitação

do projeto e as atividades gerenciais do projeto, também controlam para

que não haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que

estiver descrito no escopo.

•  Gestão do Tempo:  Estima e define a duração das atividades, que são

controladas durante a execução; define um cronograma mestre e os

cronogramas parciais / setoriais.

•  Gestão dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessários

ao projeto sejam previstos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e

controlados corretamente. Pessoal, bens e serviços próprios e terceiros

são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões

próprias.

•  Gestão dos Custos:  Todos os insumos e recursos necessários são

avaliados e custeados, distribuídos pelas partes do projeto, define-se o

orçamento mestre e os parciais / setoriais.

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•  Gestão da Qualidade:  Realizada sobre o produto com o intuito de

assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes

interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficácia e

eficiência ao projeto.

•  Gestão Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a

preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto

para com toda a sociedade e partes interessadas.

•  Gestão do Pessoal:  Deve haver planejamento sobre as pessoas

necessárias à composição da equipe e posteriormente devem ser

procuradas, as mesmas devem ser integradas, estimuladas e

coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.

•  Gestão das Comunicações: Visa a garantir o correto fluxo das informações

e seus registros, ou seja, é de vital importância que todos os integrantes

da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do

gerenciamento durante toda a duração do projeto.

•  Gestão dos Riscos:  Devido às características do projeto, ou seja, um

empreendimento único e não realizado anteriormente, existem váriosriscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos,

identificados, avaliados e administrados, para que se não eliminá-los ou

evitá-los, pelo menos serem minimizados.

•  Gestão do Suprimento:  Realiza o levantamento das necessidades e a

obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes

terceiras, equipamentos, serviços específicos, especialistas, etc., passa a

ser então administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão destescontratos. 

Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma

detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o

desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos os processos

descritos ficarão mais claros.

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EAP: Estrutura Analítica do Projeto

Figura 14: Processo de planejamento de projetos

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO 

O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco

fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões

específicas são caracterizadas por processos, ou seja, são distribuídos pelas fases do

ciclo de vida dos projetos.

Anúnciodo

Projeto

Desenvolvimentodo

Cronograma

Declaraçãode

Escopo

Elaboração doOrçamento

EAP /WBS

Definição

deAtividades

Planejamentode

Recursos

Sequência de

Atividades

Estimativa deDuração dasAtividades

Estimativa deCustos

Gestão deRiscos

DesenvolvimentoPlano doProjeto

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As figuras abaixo demonstram como as gestões específicas e as fases do

projeto se integram:

Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A 

Gestões Iniciação ePlanejamento Execução Controle Encerramento

Integração1. Desenvolvimento do

Plano projeto

2. Execução

plano projeto

3. Controle integrado

de mudançasX

Escopo1. Iniciação

2. Planejamento

3. Definição

4.Verificação

do escopo

5. Controle de

mudanças do

escopo

X

Tempo

1. Definição atividades

2. Sequenciamento

3. Estimativa duração

4. Desenv. Cronograma

X

5. Controle do

cronograma X

Recursos1. Planejamento dos

recursos

2. Recebimento

e distribuição

3. Controle dos

recursos4. Desmobilização

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Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B 

Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C 

GestõesIniciação e

PlanejamentoExecução Controle Encerram ento

Custos1. Estimativa de custos

2. OrçamentaçãoX

3. Controle dos

CustosX

Qualidade1. Planejamento da

Qualidade

2. Garantia da

Qualidade

3. Controle da

QualidadeX

Ambiental1. Planejamento

AmbientalX

2. Verificação e

ações corretivasX

Pessoal1. Planejamento da

organização do projeto

2. Aquisição Pessoal

3. Desenvolvimento

da EquipeX

4. Dissolução da

Equipe

CustosIniciação e

PlanejamentoExecução Controle Encerramento

Comunicações1. Planejamento das

Comunicações

2. Disseminação das

Informações

3. Relatórios de

Desempenho

4. Encerramento

Administrativo

Riscos

1. Planejamento da

Gestão dos Riscos

2. Identificação

3. Avaliação

4. Quantificação

5. Planejamento de

Respostas

X3. Controle de

RiscosX

Suprimento

1. Planejamento do

Suprimento

2. Planejamento das

Solicitações

3. Solicitações

4. Seleção de Fontes

5. Administração de

Contratos

X6. Encerramento de

Contratos

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5.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO

Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento doprojeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-se com o plano do

projeto, elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para a

progressão do projeto.

Seus componentes são as entradas, que são negociar e ajustar os diversos

planos das gestões do projeto. Recursos e atividades que é o de empregar a

metodologia de planejamento de projetos empregada pela organização. Saídas, cujo

principal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas.

O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações:

• Documento de criação formal do projeto;

• Descriçao geral do projeto;

• Escopo e objetivos do projeto;

• Estrutura de decomposição do trabalho detalhado;

Metas e datas limites;• Cronograma mestre e orçamento mestre;

• Linhas de base para avaliações de desempenho, custos e prazos;

• Riscos e as respostas planejadas para cada um;

• Pessoal chave da equipe.

Existe o Controle Integrado de Mudanças, caso ocorram necessidades de

mudanças no projeto, que tem por finalidades:

• Manutenção da integridade do desempenho do projeto;

• Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição

do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo;

• Coordenação e controle das demais gestões.

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As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do

projeto. Abaixo temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a

forma como se inter-relacionam e e se integram:

Figura 18: Áreas do conhecimento e sua integração em projetos 

5.3 GESTÃO DO ESCOPO

O Escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus

objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar,

dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as ações a serem empregadas

no intuito de obter os resultados esperados.

IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES

RISCO

RECURSOSHUMANOS

ESCOPOCUSTO

QUALIDADETEMPO

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Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho

necessário, e somente o necessário. Divide-se em:

• Escopo do produto: definição e delimitação das funções e características

do produto e/ou serviço a ser produzido.

• Escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à

geração do produto e/ou serviço definidos no escopo.

Seus componentes são a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo

inicial até a formalização deste para com a organização. O início normalmente é devido

a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.

Iniciam-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suasdevidas características. Para elaborar a descrição do produto, deve-se estabelecer:

• As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;

• Características que deve ter para satisfazer cada necessidade;

• Quanto as partes interessadas estão dispostos a pagar pelo produto;

• Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo.

Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte que é o planejamento do

escopo, cujo produto final desse processo é a declaração do escopo, o qual contém um

resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensível

quanto as suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas

as parte interessadas, a declaração deve incluir:

•  Justificativas do projeto: contém as razões do projeto, ou seja, descreve

as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo.

•  Descrição do produto:  contém uma exposição das principais

características do produto, bem como o que será fornecido ao cliente.

•  Principais itens do produto: contém a relação das partes componentes do

produto a serem entregues.

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•  Dados quantificados: contém as características do projeto que devem ser

atingidas para que obtenha sucesso e também os padrões de medida,

como custos, prazos, desempenho e qualidade.

•  Metodologia a empregar:  contém a abordagem, as tecnologias, os

insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o

ambiente externo.

Após o planejamento, tem-se a definição do escopo que é o projeto em

detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas

atividades elementares, tornando os processos mais administráveis.

O resultado desta decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos são

chamados de atividades.

A seguir, vem a verificação do escopo, tem como objetivo a aceitação formal

dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos

ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc.

Por último tem-se o controle de mudanças do escopo, trata-se de um recurso

que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive

estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser

devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes

interessadas.

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT

Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabelacontendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a

ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo.

Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições, os quais são de

caráter sucessivo.

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O Produto também necessita ser decomposto sucessivamente, inter-

relacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior

da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final.

As Gestões específicas do projeto são agregadas concomitante aodesenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes

menores.

É necessário um Sistema de Identificação do projeto, iniciando-se pelos

blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), que permite a informação cruzada de

todas as atividades correlatas ao projeto.

O Estabelecimento de Requisitos tem como característica a organização em

especificações técnicas, norma e especificações técnicas do produto, desempenhooperacional, materiais, requisitos das necessidades e não deve conter soluções.

Os Processos e técnicas são ítens necessários e visam determinar os

processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto.

Responsável e executantes têm como premissa o de identificar os órgãos que

irão desenvolver os processos, técnicas, materiais e as tarefas, bem como os

executantes, organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas.

Declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto

e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes como um

processo com entradas, recursos / atividades e os resultados.

Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos:

• Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final,

totalmente integrado e recebido;

• Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis

inferiores, tanto dos produtos como das gestões;

• Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do

trabalho.

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02

(exemplo):

Figura 19: Declaração de trabalho de um bloco 

C. OBJETIVO (META)GERENTE DE A 02

H. ENTRADAS(INSUMOS)

A. IDENTIFICAÇÃO A 02

B. RESPONSÁVEL

D. PRODUTOSG. DURAÇÃO

MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇASINFORMAÇÕES / SERVIÇOS

E. ESPECIFICAÇÕESOUTROS DOCUMENTOS

F. CONDIÇÕES DERECEBIMENTOS

PESSOALMATERIALINFORMAÇÕESSERVIÇOS A 02.01

A 02.02A 02.03

DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela

(exemplo):

Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela

ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃODO TRABALHO (EDT) - TABELA

PROJETO 1

Produto ASistema A 01

Sistema A 02Subsistema A 02.1Subsistema A 02.2

GestõesIntegraçãoEscopo

Escopo do Projeto

Escopo do Produto

TempoPessoalCustos

Moeda

SuprimentosContratos

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore

de decomposição (exemplo):

Figura 21: A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição 

Na declaração de trabalho também está inserida a matriz de responsáveis / 

tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades

pelas atividades do pessoal envolvido.

Definição dos colaboradores (“quem irá fazer o quê”) para as atividades a

serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura aseguir (exemplo de um produto A):

PRODUTO

PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL

PROD 02.1 PROD 02.2

BLOCO INICIAL

BLOCO INTERMEDIÁRIO

BLOCO ELEMENTAR

PROJETO

GEST ES

ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO

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Figura 22: Matriz de responsáveis e tarefas 

5.5 GESTÃO DO TEMPO

O tempo é um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do

produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários

agentes, pois existe uma sequência crítica nas quais há as  interações entre os

fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com

produtos, serviços, informações etc. 

É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os

processos produtivos desde entregas de insumos, duração das atividades e dos

procedimentos de transformação, transportes etc.

MATRIZ DE RESPONSÁVEIS / TAREFAS

Tarefas Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D Resp. E Resp. F

Produto A G

Especificação A

Integração EEnsaio N E

Sistema A 01 GPedidos de

serviçosN

Integração ETarefa N E

SubsistemaA 01.1

G E

Tarefa E

Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( é notificado/cópia)

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Em linhas gerais, a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso

cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo

previsto.

Os processos que envolvem a gestão do tempo estão descritos abaixo:

• Definição das atividades;

• Sequenciamento das atividades;

• Estimativa das durações das atividades;

• Desenvolvimento do cronograma;

• Controle do cronograma.

As Definições das Atividades  têm como fontes principais a estrutura de

decomposição do trabalho (EDT) e a declaração de escopo, a seguir deve-se proceder

a decomposição das atividades até poderem ser devidamente sequenciadas e

dispostas de uma forma lógica considerando a precedência de umas em relação as

outras. O principal produto deste processo é uma lista de atividades em consonância

com a EDT e o escopo do projeto.

Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua

lógica na definição, por fim após a última ação e o término da atividade principal, é

entregue um documento contendo as informações relativas a esta atividade:

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Atividades

principais

Áreas

envolvidas

Atividades

Primária

Atividade

Secundária

Atividade

TerciáriaAções 1 Ações 2 Ações 3 Ações 4

Levantar o

Status

atual da

produção

Área de

produção

e

operação

Levantar a

demanda

da

produção

por setor

Levantar a

demanda

da

produção

por

produto

Identifcar

os

pontos

críticos

na

produção

Levantar a

demanda

da

produção

anual e

mensal por

setor

Levantar a

demanda

da

produção

anual e

mensal por

produto

Validação

das

informações

Identificar

os pontos

criticos da

demanda

por setor e

por

produto

Levantar o

Status

atual do

custo da

produção

Área de

produção,

operação

e

financeira

Levantar

os custos

da

produção

por setor

Levantar

os custos

da

produção

por

produto

Identifcar

os

pontos

críticos

na

produção

que

impactam

nos

custos

Levantar

os custos

da

produção

anual e

mensal por

setor

Levantar

os custos

da

produção

anual e

mensal por

produto

Validação

das

informações

Identificar

os pontos

criticos na

produção

por setor e

por

produto

Figura 23: Lista de atividades e sua sequência lógica 

O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as

precedências sejam observadas corretamente, pois se há atividades que podem ser

realizadas independentemente , há outras que são intimamente inteligadas. A principalentrada deste processo é a lista de atividades, devemos pegá-la e analisá-la

relacionando as dependências entre as mesmas.

Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar

devem ser dispostas em forma gráfica que mostrem esses relacionamentos, figuram

como um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas

anteriormente.

O principal produto desse processo é o Diagrama de Rede do Projeto, o qual

é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das

atividades.

Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante

metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho

crítico.

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O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação

dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, que são as relações

de precedência adequadas.

Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades edos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). Método do diagrama de

precedência, usa em sua construção caixas ou retângulos para representar as

atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

Relações de precedência: 

• Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa

ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades

2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:

Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedência 

• Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser

iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser

iniciada, como mostra a figura abaixo:

Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedência 

12

3

4

2

3

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• Atividade Divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade

1), para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura

abaixo:

Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedência 

• Atividade Convergente: caracterizada por múltiplos predecessores

(atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3), como mostra a

figura abaixo:

Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedência 

1

2

3

3

1

2

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Relações de dependência: 

• Dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for

concluído, este tipo de dependência é a mais comum e encontrada no

diagrama de rede.

Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) tem como

premissas:

• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma predecessora,

exceto a primeira.

• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma sucessora,

exceto a última.

A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e

sucessores, observe que em todas as atividades têm predecessores e sucessores,

exceto a primeira e a última:

Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores 

1

2

3

4 5

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Exemplo de Diagrama de rede: 

Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de

transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que oseventos ocorram de forma satisfatória. As atividades estão caracterizadas pelas letras e

com as respectivas descrições, bem como se existem ou não predecessores, como

mostra a figura abaixo:

Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores 

Atividade Descrição da Atividade Predecessores

A Selecionar localB Criar planoC Requerimento pessoal B 

D Projetar escritório A; C 

E Construir interior D 

F Selecionar pessoalTransferência C 

G Contratar novos funcionários F 

H Transferir antigos empregados F 

I Contrato com bancos (folha) B 

J Treinar novo pessoal G; K K Arranjar local de treinamento F 

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Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):

Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede

A Estimativa das Durações das Atividades : trata-se de um processo que tem

como objetivo principal, determinar os tempos necessários à execução das atividades,as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto.

Para estimar a duração das atividades são necessárias a lista de atividades,

as necessidades e as disponibilidades de recursos.

A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo, como dias,

semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou seja, os desvios

aceitáveis para mais ou menos.

Dentre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades,

está a opinião especializada, ou seja, o especialista orienta por informações históricas e

estima a duração. Existe tembém a estimativa análoga, ou seja, se utiliza a duração real

de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio também utilizado é a

estimativa paramétrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a

quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado

A D

I

B C

E

F G

H

K

J

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desse processo obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao

projeto.

Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades,

destacamos:

• Estimativa de três pontos, baseia-se em três cenários:

• Cenário mais provável - a duração da atividade com a maior

probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponíveis e o

cronograma.

• Cenário otimista - baseia-se em um cenário melhor que o mais

provável.

• Cenário pessimista - baseia-se em um cenário pior que o mais

provável.

• Curva Normal – Curva de Gauss, utilizamos como parâmetro de

probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus

respectivos desvios padrão:

• Média +/- 1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e

acerto.

• Média +/- 2 desvios padrão: 95% de probabilidade de ocorrência e

acerto.

• Média +/- 3 desvios padrão: 99,5% de probabilidade de ocorrência e

acerto.

• Método PERT: utiliza-se de três referenciais quanto as durações das

atividades. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas, podemser estimativas pessimista, mais provável e otimista.

• Duração Média da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provável) +

Pessimista) / 6

• Desvio Padrão médio da atividade: (Pessimista – Otimista) / 6

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Exemplo para utilização do método PERT: Conforme a avaliação de

especialistas e a estimativa análoga, tomemos a atividade “Y”:

• Duração média da atividade pessimista: 21 dias.

• Duração média da atividade mais provável: 15 dias.

• Duração média da atividade otimista: 10 dias

Utizando-se a metodologia PERT, temos:

• Duração média da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias

• Desvio padrão médio da atividade: ( 21 – 10 ) / 6 = 1,83 dias

Portanto a atividade “Y” terá a duração estimada aproximada em : 15 +/- 2 

dias.

Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da

duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT, conforme figura

abaixo:

Atividade Descrição da Atividade Predecessores Duração

(semanas)A Selecionar local 3 

B Criar plano 5 

C Requerimento pessoal B 3 

D Projetar escritório A; C 4 

E Construir interior D 8 

F Selecionar pessoalTransferência C 2 

G Contratar novos funcionários F 4 

H Transferir antigos empregados F 2 

I Contrato com bancos (folha) B 5 

J Treinar novo pessoal G; K 3 

K Arranjar local treinamento F 3 

Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das atividades

Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de

rede, descritos a seguir:

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•  Folga: É o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade,

antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o

desvio padrão da atividade. Não devemos nos esquecer que existe um

sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida paranão atrasar as atividades seguintes.

•  Caminho crítico: É a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga

não devem atrasar, pois levará ao atraso das atividades posteriores e

atrasará o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor

duração do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e

dentro do previsto.

•  Crash: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto,

alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico, ou seja,

melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir

a duração das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos

custos e principalmente dos riscos.

•  Fast Track:  É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do

projeto, tornar paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar

atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar

antes e consequentemente diminuir a duração dessas atividades. Pode

levar ao retrabalho, aliás o que é muito comum e também ao aumento

considerável dos riscos.

A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados,

como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, duração das

atividades, folgas e também é muito importante para identificar o caminho crítico:

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Data de

Início – mais

cedo 

Data de

Término –

mais cedo

Folga 

Atividade A 

Data de

Início – mais

tarde 

Data de

Término –

mais tarde

Duração 

Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes 

Data de

Início – mais

cedo 

Data de

Término –

mais cedo

Folga 

Atividade B 

Data de

Início – mais

tarde 

Data de

Término –

mais tarde

Duração 

Data de Início

 – mais cedo 

Data de

Término –

mais cedo

Folga 

Atividade C 

Data de Início

 – mais tarde 

Data de

Término –

mais tarde

Duração 

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Utilizaremos o exemplo da figura 31 para demonstrar a confecção do

diagrama de rede e demonstrar o caminho crítico do projeto, conforme a figura abaixo:

0 3 5 8 12 0 12 20 0 10 13 4

A D E K

5 8 3 8 12 4 12 20 8 14 17 3

14 17 3

J

17 20 3

0 5 0 5 8 0 8 10 3 10 14 3

B C F G

0 5 5 5 8 3 11 13 2 13 17 4

5 10 10 10 12 8

I H

15 20 5 18 20 2

Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico 

A figura 31 contém as atividades, os predecessores e sucessores, bem comoo tempo de duração das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construção do

diagrama de rede.

Atividade A, conforme a figura 32, a data de início mais cedo é zero (início do

projeto) e a data de término mais cedo é 3, pois é a soma do zero mais o tempo de

duração da atividade que é 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente

respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois

predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de

término mais cedo maior, que no caso é 8 da atividade C (em relação ao 3, da atividade

A).

Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data

de início mais tarde, que é 20 da atividade E e subtraímos 3, obtemos 17 e fazemos o

caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades

sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com

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sucessores G, H, K) utiliza-se a data de início mais tarde menor, que no caso é 13 da

atividade G (em relação ao 18 da H e ao 14 da K).

Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a

atividade A, subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo(zero), o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data

de término mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5.

Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade não pode

atrasar nenhum dia, pois senão comprometerá o projeto, entretanto, como na atividade

A a folga é 5, essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto.

O caminho crítico do projeto são todas as atividades com folga igual a zero,

no caso do exemplo é: B – C – D – E.Uma das grandes funções da gestão do tempo é o Desenvolvimento do 

Cronograma , cuja finalidade é o de atribuir datas de início e término das atividades,

articulando o diagrama de rede do projeto, as durações das atividades e o calendário

civil, obtendo o cronograma do projeto.

É utilizado o calendário civil, observando feriados, legislações, férias,

regulamentos específicos, pode também ser utilizado softwares de gerenciamento de

projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma.

O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou

cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou

setoriais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades

(ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo.

Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas

em tempo hábil.

Na confecção do cronograma é necessário analisar:

• Os recursos necessários;

• Restrições de datas e horários;

• Durações das atividades;

• Sequência das atividades;

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• Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais,

equipamentos etc.

O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudançasdo projeto e é uma das gestões que mais o utilizam, pois é muito comum a dificuldade

de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de

cronograma mestre constando as atividades principais, secundárias e terciárias, bem

como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o calendário

civil. Tem-se também a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E),

bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:

AtividadePrincipal

Áreas Atividadesecundária

Atividadeterciária

Ações Dias % Data / Ano

P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:

E

P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:E

P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:E

P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:

EResponsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EResponsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E

Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes 

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5.6 GESTÃO DOS RECURSOS

A Gestão dos Recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos,principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessários,

como matéria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local

etc. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de finanças quanto à determinação das

necessidades do projeto.

Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão, pois se houver

equívocos na escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o

cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o

projeto.

O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do

trabalho, a declaração de escopo, os dados históricos e as políticas organizacionais, os

quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas,

matérias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessários e

seus requisitos, configurando o plano de gestão dos recursos.

O recebimento e distribuição dos recursos trata da obtenção, recebimento da

distribuição dos recursos, exceção aos recursos humanos, conforme o plano da gestãode recursos.

O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de

tarefas, contém os responsáveis quanto a guarda, conservação, manutenção, seguro,

documentação etc.

A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar

a devolução dos recursos não aproveitados no projeto, bem como os que foram

distribuídos, aos locais e às organizações, conforme previsto no plano de gestão de

recursos.

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5.7 GESTÃO DOS CUSTOS

A Gestão dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha osrecursos financeiros necessários, bem como observar que não ultrapasse o orçamento

previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos por

departamento.

A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários, como pessoal,

equipamentos, matérias-primas, serviços etc. e das durações esperadas, como tempo

de uso, horas de serviço etc., as informações estão na gestão de recursos e das

estimativas de duração das atividades.

Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na

falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar também

outras taxas como variações cambiais, inflação, manuenção, seguro etc. Acrescer

também outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc.

As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas

provenientes de projetos e atividades anteriores.

O principal produto desse processo são as estimativas de custos e o plano de

gestão de custos, é necessário também estimar uma reserva contingencial no intuito decobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do

custo total estimado. O plano de gestão de custos descreve como os custos serão

administrados, como agir frente às variações do planejamento e por fim conter os

reponsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias.

A orçamentação consiste em distribuir as estimativas de custos totais às

atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor

controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de

decomposição do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base

para a distribuição dos custos nas partes constitutivas do projeto.

O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto, os quais

podem ser desdobrados em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os

recursos financeiros do projeto.

O processo do controle dos custos consiste em:

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• Acompanhar a evolução dos custos no projeto;

• Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;

Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações;• Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme o plano de gestão

dos custos;

• Informar as mudanças formais às partes interessadas.

As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o

controle, pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado, permitindo

efetuar as necessárias correções.

O produto principal desse processo são as estimativas de custos revisadas e

a atualização do orçamento, se necessário.

5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO

O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo

do trabalho realizado, ou seja, a medida que o trabalho evolui, o executante da

atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado) para

aquele resultado. Abaixo temos a análise do valor agregado, ou seja, o Earned Value

Analisys – EVA:

• Earned Value – EV:

• É o valor pevisto no orçamento e correspondente ao trabalho

realmente executado.

• Quanto vale o produzido?

• Valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado).

• Actual Costs – AC:

• É o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto

durante um dado período.

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• Quanto custou o produzido?

• Custo de produção em valor real.

Planned Value – PV:• É a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser

despendida nas atividades por um dado período.

• Quanto planejamos gastar?

Caso a análise mostre os três valores iguais, isto quer dizer que o projeto

corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento, ou seja, tal como

planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada

contendo as atividades, o valor orçado para cada atividade, o valor efetivamente gasto

em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que são os

cronogramas, conforme figura abaixo:

Atividade  R$ Orçado  R$ Real  % Complemento  Data 

A  150,00  100,00  100%  Jan/08 

B  150,00  150,00  100%  Jan/08 

C  150,00  120,00  100%  Fev/08 

D  150,00  160,00  100%  Fev/08 

E  150,00  0,00  0%  Mar/08 

F  150,00  0,00  0%  Mar/08 

G  150,00  0,00  0%  Abr/08 

H  150,00  0,00  0%  Abr/08 

Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos 

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Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parâmetros para

análise do valor agregado, valor planejado, custos reais em uma determinada data de

referência (março de 2008):

Figura 36: Exemplo de planilha – PV / EV / AC 

Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em

relaçao ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de tempo,

permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado inicialmente, ouseja, se há desvios no mesmo.

Os índices são:

• Índice de Desempenho dos Custos - Cost Performance Index – CPI

• CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC)

Abr/080%0,00150,00H

Abr/080%0,00150,00G

Mar/080%0,00150,00F

Mar/080%0,00150,00E

Fev/08100%160,00150,00D

Fev/08100%120,00150,00C

Jan/08100%150,00150,00B

Jan/08100%100,00150,00A

Data%R$ RealR$Atividade

Earned Value Actual Costs

Planned Value

Data Atu

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• CPI maior que 1: custos abaixo do orçado.

• CPI igual a 1: custos iguais ao orçado.

• CPI menor que 1: custos excederam o orçamento.

• Índice de desempenho do cronograma - Schedule Performance Index –

SPI

• SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV)

• SPI maior que 1: projeto está adiantado.

• SPI igual a 1: projeto no prazo.

• SPI menor que 1: projeto está atrasado. 

Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos:

• PV = R$ 900,00 (Custo orçado das atividades até a data atual – março

2008);

• AC = R$ 530,00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente

completadas);

• EV = R$ 600,00 (Valor do orçado das atividades que foram efetivamentecompletadas);

• CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (Custos abaixo do valor

orçado);

• SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (O projeto está atrasado em

relação ao planejado).

Portanto no exemplo anterior, os custos estão abaixo do valor orçado, porémo projeto está atrasado em relação ao planejado.

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Abaixo temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele

inseridos, como estão em relação ao que foi planejado em relação aos custos e ao

cronograma:

Figura 37: Gráfico de desempenho dos projetos 

5.9 GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as

necessidades para as quais ele foi projetado. O planejamento da qualidade garante o

controle e a melhoria da mesma em relação a todas as atividades do projeto em todosos níveis.

O Planejamento da Qualidade segue as normas da organização, traçando as

diretrizes globais relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração,

sendo o documento principal, que juntamente com o escopo e a descrição do produto

farão a análise do custo / benefício e obterão a qualidade requerida e esperada sem

SPI

CPI

+-

+

-

Projeto adiantado

Projeto gastandomenos

Projeto gastando mais

Projeto atrasado

CPI e SPI = 1

SPI

CPI

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encarecer o projeto. Também é importante o estudo de projetos anteriores e

benchmarking com outras organizações.

O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade,

importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a políticade qualidade em todos os níveis.

A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e

sistemáticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessárias

para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos

definidos da qualidade, visando:

• Cliente externo, ao prover confiança aos mesmos e às outras partes

interessadas, de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviçoscom a qualidade desejada;

• Cliente interno, ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é

capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável.

O controle da qualidade consiste no emprego das técncas operacionais e

atividades utilizadas na monitorização de um processo para atender aos requisitos da

qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da

ocorrência de não conformidades, do que para as ações corretivas.

Entre as atividades a serem desenvolvidas estão as inspeções, amostragens

estatísticas e análise de tendências.

O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade, caso a

conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrário, são necessários ajustes no

processo, quer sejam preventivos ou corretivos.

5.10 GESTÃO DO PESSOAL

A Gestão do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com

foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.

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O planejamento da organização do projeto trata da identificação e

documentação da quantidade de pessoas necessárias, atribuições de funções, das

responsabilidades e das vinculações funcionais no projeto. O produto principal desse

processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades, incorporando-as namatriz de responsáveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gestão de pessoal com

as vinculações funcionais dos membros da equipe como em um organograma.

A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas

com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto, caso essas

pessoas pertençam à organização, o gerente do projeto deve proceder às negociações

com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participação na equipe do

projeto. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o detalhamentonecessário a cada caso.

O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do

projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As

atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são

importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de

trabalho. O treinamento, quando necessário, deve ser considerado pelo gerente do

projeto.

O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e

principalmente no que tange ao trabalho em equipe, também é necessário ter uma

metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal, bem como as ações

preventivas e corretivas.

A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as

pessoas às respectivas origens, à medida que terminam suas tarefas. É necessário ao

gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback. A

dispensa deve ocorrer com critérios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fimde não prejudicar futuras formações de equipes.

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5.11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES

A Gestão das Comunicações no âmbito do projeto cumprem três finalidadesdescritas a seguir:

• Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos

(integrantes da equipe);

• Comunicação com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os

clientes externos;

• Repositório de informações, ou seja, o cliente institucional.

A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios

eletrônicos, filmes etc.

No projeto a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a

informação deve ser orientada para quem vai usá-la, portanto a gestão das

comunicações visa assegurar que no tempo oportuno, as informações de interesse do

projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.

O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das

comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das

partes interessadas. É importante observar a tecnologia das comunicações disponíveis

e necessárias, ou seja, o modo que as informações caminham necessitam de

tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto.

O plano de gestão das comunicações, cujos principais tópicos são:

• Estrutura de coleta e arquivamento das informações, de suas atualizações

e modificações;

• Estrutura de disseminação das informações, definindo a quem cada

informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal;

• Descrição das informações a serem distribuídas, contendo formato,

conteúdo, detalhamento etc.;

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• Cronograma, frequência e prazos limites para cada tipo de informação a

ser gerada;

• Métodos de acesso às informações;

• Métodos de atualização durante a execução do projeto.

O processo de disseminação das informações visa assegurar que as mesmas

cheguem aos usuários nas condições previstas, principalmente quanto aos prazos e

conteúdo. O produto principal desse processo é a documentação do projeto, formada

pelo conjunto de todas as informações por ele produzida.

Este documento contém os registros da execução e os resultados das

diversas atividades / tarefas, a correspondência interna e externa, relatórios técnicos,relatórios financeiros etc.

Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados

para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para atingir

os objetivos do projeto. Os relatórios normalmente contém informações sobre o escopo,

cronograma, custos, qualidade e desempenho.

Tipos de relatório:

• Relatórios de situação, que informa onde o projeto se encontra;

• Relatórios de progresso, que informa a produção das equipes;

• Relatórios de prognósticos, uma previsão do progresso e da situação

futura.

O produto principal desse processo são os relatórios de desempenho, com os

resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudança de dados e informações

contidas em documentos emitidos das várias gestões específicas.O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de

partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e finalmente o

próprio projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação firmado pelo

cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.

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Nos arquivos do projeto são classificados e armazenados todos os

documentos gerados no projeto.

Na figura abaixo temos uma esquematização das comunicações em um

projeto, desde a obtenção de dados, a transformação em informações, o registro paragerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.

Figura 38: As comunicações em um projeto. 

5.12 GESTÃO DOS RISCOS

A Gestão dos Riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação,

de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao

mesmo.

O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, comoconsequência de um evento qualquer, e tem duas dimensões:

• A probabilidade de sua ocorrência;

• O impacto sobre o projeto e suas consequências.

Ambiente do Projeto

Dados Processamento

Fornecedor interno

Ambiente do Projeto

Projeto

Projeto

Informações Documentos

Cliente Interno

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Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade,

porém pode afetar consideravelmente:

• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;

• O custo, pois pode haver despesas acima das orçadas;

• O cronograma, pois pode haver atrasos;

• Combinação dos anteriores.

O planejamento da gestão de riscos deve contemplar quais as abordagens

frente aos riscos que serão utilizadas no projeto e expressá-lo em um plano, a seguir

executá-lo e por fim contralá-lo. Para o planejamento é necessário o plano do projeto,

experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e padrões a serem

utilizados.

O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual irá acompanhar e

controlar os riscos no projeto.

O plano da gestão dos riscos – conteúdo:

• Metodologia: Contém os métodos, processos e fonte de dados a serem

utilizados.

• Atribuições e responsabilidades: Definição de funções e as

responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos.

• Reciclagens: Define a frequência das reciclagens da gestão de riscos

durante a execução do projeto. Procede a revisão, análise e avaliações

dos aspectos do projeto.

• Pontuações e interpretações: Fixam-se os parâmetros, pontuações,

valores de risco para utilização posterior, bem como fazer a verificação da

consistência e a coerência das interpretações.

• Limiares: Estabelece os limites mínimos dos riscos, além dos quais,

devem ser tomadas providências cabíveis.

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• Modelos de relatórios: Estabelece os modelos e formatos dos relatórios e

define como os riscos serão documentados, analisados e comunicados às

partes interessadas.

• Rastreamento: Define como os registros da gestão serão guardados para

utilização futura.

A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de

ocorrência dos mesmos, sua identificação e documentação, é um processo contínuo,

do início ao fim do projeto.

Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos, devem ser

identificados, apresentados e descritos, e suas condições devem descrever as práticas

ou os aspectos do projeto e de seu ambiente, tais práticas tornam os riscos mais

prováveis de serem identificados.

A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos

identificados, para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina

a importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as

consequentes medidas de resposta aos riscos.

Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que são as duas

dimensões básicas dos riscos. A classificação determina o rigor de tratamento de cadarisco.

O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistência de risco) a 1,0

(certeza de risco).

O valor do impacto do risco, indica sua severidade, varia de 0,0 (inofensivo) a

1,0 (destrutivo).

O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) dá o valor do risco

(R).

R = P x I

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Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.

Os valore lineares atribuidos à matriz de probabilidade e impacto:

• 0,1 = muito baixo

• 0,2 = baixo

• 0,4 = moderado

• 0,6 = alto

• 0,8 = muito alto

Prob ( ) Imp ( ) 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

Valores de Risco ( R = P X I )

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Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos

segundo o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:

Figura 40: Matriz de graduação de impactos de risco. 

A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto

de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decisões anteincertezas.

O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e

priorizados,conjuntamente com a probabilidade de variações de riscos e prazos.

O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos

para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos. Inclui

definições de pessoas e atribuições de funções, providências, técnicas e meios a

empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.

Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos:

•  Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco.

•  Transferência : quando há a transmissão do impacto do risco e a

responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro

devido a seguros, cláusulas contratuais com penalidades etc.

AspectosMuito Baixo

R = 0,1

Baixo

R = 0,2

Moderado

R = 0,4

Alto

R = 0,6

Muito Alto

R = 0,8

Custos Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%

Cronograma Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%

Qualidade Mal percebidaAfeta exigentes

demandas

Requer aprovação

do cliente

Inaceitável

pelo cliente

Efetivamente

sem uso

Avaliação do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto

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•  Atenuação:  quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar

aceitável.

•  Aceitação : quando há a absorção do impacto do risco e suas

consequências.

O plano de resposta aos riscos deve incluir:

• Riscos identificados, causas, consequências e áreas afetadas;

• Responsáveis por risco e suas responsabilidades;

• Resultados da avaliação e quantificação dos riscos;

• Respostas a cada risco;

• Limiares de risco esperados após aplicação das respostas;

• Plano de contingência.

O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a

riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se há necessidade de novas

respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano da

gestão de riscos.

5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

A Gestão do Suprimento trata da obtenção dos recursos a partir de fontes

externas à organização, e incluem equipamentos, materiais processados, serviços,

softwares etc. Quanto a pessoas, essa gestão faz a contratação inclusive das que vão

integrar a equipe do projeto.

O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades

que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o que

obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.

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Inicia-se com a declaração de escopo do projeto, bem como os serviços e

bens necessários, verificar as condições do mercado quanto às disponibilidades, bem

como as restrições existentes.

O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento,documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O

planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao

processo de solicitações. A documentação para solicitações contém os critérios de

avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao

projeto. As solicitações visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem

conter prazos, forma, conteúdo, preços, condições de fornecimento, condições de

pagamento etc.O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas

segundo critérios preestabelecidos, formalizar a seleção por meio de contratos e deve

observar a negociação dos termos e condições dos contratos a fim de ajustar interesses

mútuos. Também deve ser empregado um sistema de ponderação que atribui pontos

conforme a competência técnica, tradição de mercado etc.

Deve haver também pré-requisitos estabelecidos que os candidatos a

fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos.

O principal produto desse processo são os contratos, os quais estabelecem

compromissos entre as partes.

A administração de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para

assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se

as aprovações de pagamentos.

O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de

todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as

partes. Posteriomente há a remessa da documentação aos arquivos de contratos, oenvio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e encerramento

emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização, no qual ele atesta que

todos os itens do contrato foram cumpridos.

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5.14 GESTÃO AMBIENTAL

A Gestão Ambiental abrange outros participantes que não os diretamenteenvolvidos nas relações fornecedor/cliente, e que são pessoas, grupos sociais,

comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e

preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais.

O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão

ambiental, o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável pelo

projeto, porém pode sofrer influências de fatores externos, exigências do cliente etc.

É necessário a análise do custo benefício para determinar quais as mais

eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.

O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as

responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental, os procedimentos

preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental.

As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto

durante sua execução e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a

conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. A gestão

ambiental no projeto deve observar:

•  Produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não

produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua

utilização prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de

consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados,

reutilizados ou cuja disposição final não seja perigosa. 

•  Instalações e atividades: desenvolver, projetar e operar instalações, tendo

em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais, a utilização

sustentável dos recursos renováveis, a minimização de impactos

ambientais adversos e da produção de resíduos e o tratamento da

disposição final desses resíduos de forma segura e responsável. 

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