Estudo sobre o direcionamento para vendas em um Banco Público de Varejo porfuncionários do segmento não gerencial: Análise de fatores motivacionais para o aumento dasvendas.

AutoresRAFAEL DESCONSIUNINOVE

Resumo

Este artigo trata das estratégias utilizadas para aumentar a motivação para vendas defuncionários do segmento não gerencial de um banco público de varejo. Históricamente,apenas os gerentes de contas e gerentes gerais respondem pelas vendas de produtos e serviçospara o Banco. Os demais segmentos, como caixas, escriturários e assistentes, até realizamvendas. Entretanto os desempenhos são diferentes em determinadas agências. O objetivo doartigo é esclarecer alguns fatores que influenciam positivamente na ação desse segmento defuncionários. Foi realizada uma pesquisa com 49 agências da Regional Passo Fundo no RioGrande do Sul com esse segmento de profissionais para verificar os fatores que influenciavampositivamente em sua performance de vendas. O resultado da pesquisa foi transcrito no artigo.Ao final, algumas mudanças no estilo de Gestão são propostas para que se possa ter resultadospositivos na atuação desses profissionais no dia a dia de vendas.

1. Introdução

Diariamente muitas empresas brigam pelo seu espaço. No mercado bancário não édiferente. Os produtos bancários possuem muitas semelhanças entre si. Isso torna ainda maisnecessário a atuação de seus profissionais para que possam reter seus clientes e aumentar suasvendas.

Normalmente as metas de vendas são direcionadas para os Gerentes Gerais dasagências que redistribui entre os Gerentes de Contas. Isso acaba sobrecarregando os mesmoscom preocupações e buscando racionalizar o trabalho, capacidade operacional para conseguiratingir as metas propostas pela empresa. Dessa forma, os demais funcionários, normalmentetambém colaboram para o atingimento das metas propostas. No entanto, em bancos públicos,não há uma preocupação maior por parte dos funcionários que não são gerentes em atingir osobjetivos propostos. Isso é visto constantemente em campanhas de vendas e nos desafiosdiários. O que é realizado, é feito de forma a auxiliar nos negócios, mas não há umdirecionamento institucionalizado para isso, como há nos bancos privados.

Mesmo assim, nota-se que em algumas agências, existem muitos funcionários dosegmento não gerencial que buscam auxiliar nas vendas com uma visão gerencial do trabalho.O ideal seria ter uma equipe homogênea para que fosse possível atingir as metas de vendascom todos engajados no mesmo alvo.

Por isso, a questão de pesquisa do presente artigo é: o que fazer para que osfuncionários do segmento não gerencial do banco beta de varejo possam atuar com maisênfase em vendas, auxiliando as agências no atingimento dos resultados?

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Esse trabalho tem como objetivos: verificar o que influencia na decisão do funcionário nãocomissionado de oferecer produtos bancários e contribuir para aumentar a eficiência na venda deprodutos bancários. Especificamente, o artigo busca analisar o comportamento dos funcionários nãogerenciais, os fatores motivacionais para a oferta de produtos e o que pode facilitar os gestores parapotencializar o comprometimento com as vendas de produtos e serviços.

Com base na pergunta proposta, a hipótese é que os funcionários não ocupantes de cargosgerenciais podem ser influenciados a vender por seus gestores, com base na formação de satisfaçãodos funcionários.

O trabalho é delimitado em dois pontos básicos: primeiro, a verificação do comportamentodos funcionários não gerenciais e, em segundo, os fatores que levam a oferta de produtos e serviçosbancários.

O trabalho foi organizado em uma introdução, que relata a posição atual das agências frenteaos desafios de aumentar as vendas e a oferta de produtos por funcionários não comissionados e ocomportamento esperado desses funcionários. Logo após, há a apresentação teórica sobre omarketing de relacionamento , a satisfação do consumidor e tópicos gerais que embasam esseassunto, logo após a satisfação do funcionário e a base teórica que relata o comportamento dofuncionário no ambiente corporativo. Por fim é apresentado a metodologia de pesquisa, osresultados e conclusões.

2. Marketing de Relacionamento

O marketing é fundamental para as empresas. Conforme ((NANNETTI et al., 2015), omarketing de relacionamento é utilizado para monitorar a satisfação dos clientes. Tantointernamente quanto externamente, o marketing de relacionamento visa fazer com que a empresaatenda melhor os seus clientes e, dessa forma, aumentar a rentabilização e fidelização dos mesmos.(NANNETTI et al., 2015), salientam que o marketing de relacionamento está ligado a fatores comoevidenciação da qualidade percebida pelo cliente, o valor percebido e as expectativas dos mercadospercebidos. Portanto vê-se ligado os temas marketing de relacionamento e a satisfação, em relaçãointerdependente.

(FLEURY; FLEURY, 2004) concordam que a competência forte que as empresas possuem edevem cultivar é a de relacionamento que orienta e coordena as funções de Desenvolvimento deProdutos e Operações. Dessa forma, conseguem entregar um produto ou serviço com maior valoragregado. O marketing de relacionamento é fundamental para estreitar o relacionamento eincorporar mais chances de obter maior valor nas negociações.

(LOPES et al., 2011, p. 554) evidenciam que em “marketing, a justiça tem sido estudada demaneira comedida”. O relacionamento com os consumidores, mesmo havendo uma grandebibliografia disponível, ainda carece de maior aprofundamento, pois os relacionamentos vãomudando conforme a sociedade se transforma. Dessa forma, novos estudos são necessários a todomomento, para complementar ou mudar totalmente um conceito anteriormente definido.

O marketing de relacionamento vai mais além. Conforme (SÁNCHEZ-SELLERO et al.,2014) cita que a satisfação laboral também faz parte do marketing de relacionamento. As variáveisdo tipo organizacional, funcional ou individual, como a remuneração e atividades realizadas, sãocategorizadas como marketing de relacionamento. Evidenciam, dessa forma, as relações humanas.Para reforçar esse conceito, (SÁNCHEZ-SELLERO et al., 2014) aforma que um bom clima detrabalho tem fundamentalmente o relacionamento entre as pessoas como um dos quesitos paracolaborar com o clima de trabalho.

A performance das empresas também tem ligação com o marketing de relacionamento.Segundo (FERREIRA; ALMEIDA, 2015), o relacionamento entre as empresas e empregados se dá

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através do marketing de relacionamento. O estudo retrata a relação entre o turnover e a performanceorganizacional por meio de algumas variáveis, dentre elas o marketing de relacionamento. “O altoturnover dentro da empresa causa um impacto negativo às empresas”, de acordo com (FERREIRA;ALMEIDA, 2015, p. 31). Os bancos no Brasil estão em constante aprimoramento do seu marketingde relacionamento. (ENSSLIN et al., 2013) afirma que os bancos utilizam estratégias de marketingde relacionamento para criar um diferencial competitivo em busca de vantagem competitiva. Aseguir, a satisfação do consumidor.

3 Satisfação do Consumidor

A satisfação do cliente é muito importante para uma possível fidelização. Entretanto existetambém a não satisfação, conforme relata (BRANDÃO et al., 2008, p. 112), que conclui que ocliente “dispara esforços de busca de informação sobre ofertas substitutas. Assim, tal satisfaçãopode ser influenciada por ofertas alternativas antes não conhecidas”. (BRANDÃO et al., 2008)também evidencia que o consumidor compara o desempenho real com o percebido para materializaro conceito de satisfação. (BRANDÃO et al., 2008) demonstra em seus estudos que o consumidor,além de balizar a sua experiência de compra, compara também a sua experiência com a percebidapor terceiros.

A satisfação também busca, conforme (BIANCO; COLBARI, 2003), avaliar o nível decontentamento do cliente. Clientes com maior poder aquisitivo, são avaliados, muitas vezes, inloco nos locais de consumo ou por telefone. Esses clientes são extremamente importantes para aempresa, pela possibilidade de geração de valor. Mais precisamente esse tipo de avaliação éutilizado nos eventos de pós-venda. Dessa forma, (BIANCO; COLBARI, 2003) afirmam que odesempenho do produto comprado e do vendedor são avaliados no pós-venda. “É necessárioproduzir cada vez mais estados de satisfação para o cliente”.

Segundo (SOUZA et al., 2010) a satisfação do consumidor no ambiente bancário tem sidoalvo de grandes investimentos por parte dos bancos. Para aumentar a satisfação, o Banco Centraltem aumentado a competição, permitindo aos clientes comparar mais precisamente os preços eprodutos ofertados. (SOUZA et al., 2010) também relata que com o advento da portabilidadebancária, é possível clientes insatisfeitos migrarem para outras instituições. Por isso, a mudança demarca ou empresa pode ser motivada pela insatisfação, que é o sentido negativo de satisfação doconsumidor (SOUZA et al., 2010).

(NANNETTI et al., 2015) relata que a satisfação dos clientes está ligada também asatisfação dos funcionários. Como consequência tem-se a sua lealdade e o aumento de rentabilidadepara a empresa. (NANNETTI et al., 2015, p. 56) também comenta que “a satisfação dosconsumidores é o fruto da qualidade percebida do serviço, de suas expectativas e do valor”.Portanto, a qualidade percebida é algo que marca a vida do cliente e gera um momento conscientede satisfação.

Conforme (SÁNCHEZ-SELLERO et al., 2014, p. 539), “a satisfação presume uma relaçãode confiança entre a organização e o indivíduo...”, ou seja, a satisfação do consumidor, seja umcliente interno ou externo, já vem estabelecida de uma relação. A empresa e o consumidor, dessaforma, estão ligados de uma maneira que pode ser até mesmo uma ligação psicológica. Assimsendo, a satisfação tem elementos psicológicos que traduzem ao consumidor, estímulos positivos.Quando insatisfeito, o consumidor liga a empresa, produtos ou serviços a experiênciasdesfavoráveis.

Já (ENSSLIN et al., 2013) falam que a satisfação do cliente em relação a serviços, combinaa confiabilidade e a experiência do cliente com a satisfação. O cliente lembra da satisfação que teveem consumir ou usufruir de tal produto ou serviço e faz uma ligação mental das experiências. Assimo mesmo pode recomendar ou não com um grau de confiabilidade e assertividade capaz deconvencer outro consumidor a comprar ou não determinado produto ou serviço.

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Mesmo assim (ENSSLIN et al., 2013) ressalta que a relação de satisfação com odesempenho é não linear. Isto é, as métricas não são idênticas e variam de consumidor paraconsumidor. Um serviço ou produto, para um consumidor. Existe um grau de relevância diferentede um consumidor para outro.

(ABREU, 1997, p. 48) comenta que “as fronteiras do diferencial competitivo, estão na buscada satisfação dos clientes através da agregação de valor mediante serviços diferenciados”. Oconsumidor percebe esses serviços como diferenciais, e toma a decisão de compra onde houvermaior relação de custo-benefício.

Já para (LORENZETTI et al., 2012, p. 437),“desenvolveu-se uma cultura que vinculasatisfação, segurança, dignidade e qualidade de vida ao acesso as tecnologias modernas e ao novo(inovação) de cada dia”. A inovação passa a fazer parte da satisfação do consumidor e integra umconjunto de conceitos que se fundem. Dessa forma, torna melhor a vida do cliente e indispensável acontínua inovação e satisfação para alavancar novas vendas e uma possível fidelização do cliente.

A impessoalidade nas relações também pode impactar a satisfação dos clientes. (DEMOURA et al., 2014, p. 661) fala que “para reduzir custos, algumas empresas subcontratamfuncionários para representar a empresa em algumas interações”. Isso faz com que as empresaspercam o contato com o usuário final, o que pode além de tudo, comprometer a fidelização dosclientes.

4 Satisfação dos funcionários

Segundo (NANNETTI et al., 2015), a satisfação dos funcionários podem ter um grau deinfluência no tratamento e na relação com os clientes. As medidas não são diretamenteproporcionais, mas pode haver uma correlação próxima. Dessa forma, é importante que as empresasobservem a satisfação do funcionário na relação da empresa.

Já para (PEDRON; SACCOL, 2009, p. 41), é que “uma das características de umrelacionamento é que consumidores satisfeitos são geralmente mais inclinados a permanecer narelação”. Mesmo tratando de consumidores ou clientes internos, os funcionários, trazendo para ocontexto corporativo, também devem estar inclinados a permanecer com os ideais da empresa.Somente assim é que, gerada a satisfação, os funcionários ficarão ligados a estratégia da empresa,gerando também satisfação, no sentido literal da citação, nos clientes da empresa. Comoconsequência haverão relações mais duradouras entre a empresa e seus funcionários.

(PEDRON; SACCOL, 2009) também afirmam que a lealdade dos consumidores não temhaver com apenas recompensas financeiras como preços e produtos, mas a forma como os clientessão tratados. E esse tratamento é dispensado pelos funcionários das empresas. Por isso elesnecessitam ter satisfação no seu trabalho e reconhecimento para poder exercer influência positivanos seus relacionamentos com os clientes e nas consequentemente em suas vendas. Recompensasmonetárias são importantes, mas vem em segundo plano.

Além disso, hoje as empresas necessitam de todo o comprometimento possível de seusfuncionários. Conforme (FLEURY; FLEURY, 2004), o desafio das empresas na atualidade étrabalhar com um quadro menor de funcionários para desenvolver um negócio enxuto e com menosdespesas. Para tanto, as escolhas devem ser acertadas e os funcionários devem ter um grau elevadode comprometimento com a empresa.

Pode-se comprovar o que (LOPES et al., 2011, p. 554) afirmam: “injustiças nas relaçõesentre gerentes de vendas e vendedores podem influenciar negativamente a satisfação,comprometimento e desempenho numa equipe de vendas”. Dessa forma, a empresa, representadapelo gerente, deve ter uma maneira de equiparar as decisões e tratamento entre os funcionários paraque haja equidade nas decisões e tratamento junto as equipes.

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Além disso, conforme (FERREIRA; ALMEIDA, 2015), altos níveis de rotatividade defuncionários podem causar um impacto negativo nas empresas. Dessa forma, insatisfação defuncionários leva a um turnover alto, que pode levar a empresa a ter menores resultados.Consumidores tendem a ter uma maior proximidade com as companhias quando possuemrelacionamento duradouro através dos seus funcionários. Assim sentem-se a vontade paraconsumir mais e melhor.

A satisfação dos funcionários e de equipes também pode ser visualizada na autonomiaque lhes é concedida. Conforme (DE MOURA et al., 2014), funcionários mediam as relaçõesentre a empresa e o cliente. Portanto, conforme sentem satisfação no trabalho, essa relação épassada para os clientes. Assim sendo, funcionários satisfeitos tendem a produzir clientessatisfeitos e rentabilizados.

Clientes satisfeitos estão ligados a funcionários satisfeitos. Conforme (ANGNES et al.,2015, p. 177), “o modelo que sustenta que os construtos expectativa do cliente, qualidadepercebida e valor percebido antecedem a satisfação do cliente”. Dessa forma esse conjunto deatributos são ligados a satisfação dos funcionários que estando satisfeitos e com a realizaçãode um trabalho de qualidade, irão fortalecer a construção dos passos que antecedem asatisfação do cliente.

A expectativa e necessidades dos clientes, quando cumpridas, os levam a satisfação. Na prestação de serviços, isso ocorre desde que os funcionários prestem um serviço dequalidade. E serviço de qualidade está ligado a satisfação do funcionário. (FIEBIG; DEFREITAS, p. 743) relatam que “o principio da satisfação decorre do atendimento dasexpectativas dos clientes”.

O papel dos recursos humanos é fundamental para aplicar politicas que venham aoencontro a satisfação dos funcionários. (CODA; CODA, 2014) afirmam que o profissional deRecursos Humanos exercem um papel muito importante no direcionamento de politicas quevisam a satisfação do funcionário. A seguir será visto a metodologia e hipóteses do presentetrabalho.

5 Metodologia e Hipóteses

Segundo o referencial teórico, esse estudo tenta validar a seguinte hipótese:

H1: O segmento de funcionários não ocupantes de cargo gerencial podem serinfluenciados a vender mais por seus gestores.

H2: Existe relação entre o aumento das vendas e a satisfação dos funcionários.

Foi realizada uma pesquisa exploratória quantitativa com um questionário. A amostrados respondentes foi tomada de parte das 49 agências da Gerência Regional de Varejo dePasso Fundo – RS. Foram abordados os funcionários dos cargos de escriturário, caixas eassistentes.

O período da aplicação do questionário foi de janeiro de 2015 à março de 2015. O tipode questionário aplicado foi um questionário de múltipla escolha com sete opções demarcação.

Os respondentes fizeram as escolhas com base na escala de Likert, onde umaafirmação ou pergunta é respondida com níveis de opinião, ao invés de apenas responderemsim ou não. A aplicação do questionário foi realizado no ambiente das agencias, durante ohorário de trabalho, com autorização do gestor da dependência.

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Foram colhidos 102 questionários, no qual apenas 91 foram respondidos em sua totalidade.Para fins de tabulação dos dados, apenas os 91 foram considerados e excluídos os respondidosparcialmente. A seguir os resultados.

6 Resultados

Com base no que foi respondido e na tabulação das respostas, as hipóteses 1 e 2 foramcomprovadas positivamente em relação ao resultado dos questionários aplicados nas agências. Com relação a questão 1, “meu cargo é direcionado a vendas de produtos e serviços”, houve umpercentual de 48 % de respondentes que afirmaram ser orientados para vendas contra 52% queresponderam negativamente. A questão 2, “minha função no banco é mais voltada para a áreaadministrativa do que para vendas”, os respondentes tiveram quase o mesmo percentual derespostas da primeira questão, 53% responderam que concordam ou concordam totalmente contradiscordam totalmente. Com base nessas respostas e nas demais, se vê que também, uma variávelimportante, agências que possuem um bom desempenho em vendas de produtos e serviços possuemuma pesquisa de clima positiva em relação as demais que possuem conflitos entre funcionários semcargos gerenciais e funcionários com cargos gerenciais. Nessas agências, os resultados em vendas respondem apenas pelos funcionários com cargosgerenciais, o que traz muito desconforto e estresse sobre uma pequena parte da equipe de trabalhopela realização de vendas com foco no atingimento de resultados.

Nas questões 3 e 4, onde foi colocada a seguinte afirmação: “meu cargo no banco éremunerado para atender os clientes e realizar vendas de produtos e serviços”, houve também umaaproximação com os resultados das perguntas 1 e 2. Também destacando as agências com gruposmais coesos na busca por resultados, as questões foram respondidas de forma mais positiva. Naquestão 4, onde foi afirmado “meu gestor e minha equipe tem um clima favorável aodesenvolvimento de vendas de produtos e serviços”, houve vários tipos de resposta diferentes. Nasagências com bons desempenhos em vendas as respostas foram do não concordo e não discordo aoconcordo parcialmente e concordo totalmente, com 67% de escolha. Na questão referente a “Gostode atender os clientes da minha agência e prover soluções para os mesmos”, houve uma grandemanifestação positiva nas agências que possuíam um clima melhor de trabalho. A pesquisa de climaé realizada institucionalmente a cada ano em todas as agências do país.

Foi verificado também os índices de reclamações de clientes das agências da Regional PassoFundo e cruzado o resultado da pesquisa com a satisfação dos funcionários, para validar a hipótesede satisfação do cliente versus satisfação do funcionário.

Tabela1: comparativa da satisfação do cliente x satisfação do funcionário – 4 agências da Regional Passo Fundo –período de Janeiro à Março de 2015.

Agência Satisfação do funcionário (%)

Nº de Reclamações Janeiro a Março 2015

Nº de Denúncias BACENde Janeiro a Março 2015

A 67 2 0

B 48 6 0

C 36 7 1 D 27 11 2Fonte: Elaborado pelos autores

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A tabela acima demonstrou quatro agências que tiveram reclamações de clientesdurante o período da pesquisa, com número de reclamações direcionadas ao Banco através docallcenter ou da internet. Apenas duas agências tiveram as reclamações repassadas a umaescala superior, o Banco Central, que fiscaliza a ação dos bancos junto aos consumidores.Dentro dessas agências, nota-se que o índice de satisfação do funcionário na pesquisa declima, no escore geral, estão abaixo das agências A e B. Dessa forma, o gestor dasdependências terão de envidar esforços para corrigir essas lacunas e desenvolver na equipeum sentido de importância ao atendimento aos clientes.

7 Considerações Finais

As respostas às hipóteses propostas foram respondidas. A questão de pesquisa inicialera “o que fazer para que os funcionários do segmento não gerencial do banco beta de varejopossam atuar com mais ênfase em vendas, auxiliando as agências no atingimento dosresultados?” Para tanto, os questionários respondidos e o desenvolvimento do trabalhoforneceram subsídios para a questão. Os funcionários querem principalmente teremparticipação e serem envolvidos no processo de gestão. Dessa forma, sentem-se parte donegócio e começam a desenvolver atitudes relacionadas a empresa. O trato com os mesmospelos superiores hierárquicos também contribui para a satisfação dos mesmos e na elevaçãodo comprometimento com as vendas. Alguns gestores não fazem ações simples comocumprimentar a equipe pela manhã.

Como um banco público não possui instrumentos mais apurados de gestão para oscargos não gerenciais, como nos bancos privados, o principal fator para fazer com que osfuncionários deem maior ênfase nas vendas de produtos e serviços, é, fundamentalmente aposição de liderança a ser exercida pelos gestores frete a satisfação de seus colaboradores. Aconscientização do papel do bancário na atualidade e a disseminação de práticas voltadas aoautodesenvolvimento auxiliam a obtenção de resultados mais consistentes para voltar a equipepara o atingimento de resultados e vendas. Falar claro o que se espera de cada um éimportante, parabenizar ações positivas ou vibrar com uma venda, foram alguns comentáriosque funcionários fizeram em agências com bons desempenhos em vendas.

A motivação e o clima de trabalho nas agências foi colocado pelos respondentes comofatores importantes para decidir vender mais e melhor. Esses fatores devem estar alinhadoscom os desafios que a unidade de negócios possui junto ao seu orçado para o período a sermedido. No caso do Banco Beta, o orçado é medido semestralmente. Além disso, a constanteatualização através de cursos presenciais ou online junto as Gerências Regionais de Gestão dePessoas, devem se fazer constantes na agenda do gestor.

Os funcionários respondentes também sentem necessidade de haver uma politica devalorização das vendas através de comissionamento por venda de produtos e serviços. Algunsrespondentes reclamaram que em determinadas unidades, apenas uns buscam vender e os quenão buscam tem a mesma remuneração do que aqueles que não produzem. É algo a serestudado pela empresa se deve ou não inserir a comissão de vendas individuais para estimularo desempenho individual de vendas. Entretanto essa estratégia pode individualizar as equipese trazer alguns problemas de relacionamento Hoje apenas existem campanhas de vendas comalguns prêmios, mas são campanhas sazonais. Semestralmente se a unidade atinge oorçamento, apenas o Gerente Geral recebe uma bonificação que pode ser de até uma

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remuneração mensal. Além de cursos formais desenvolvidos pela companhia, buscarvalorizar a participação de todos no dia a dia do trabalho e também em reuniões são ações quepodem gerar satisfação no funcionário e que resultará em bons resultados de vendas. Osfuncionários ressaltaram que querem ser escutados. Portanto, ouvir a equipe, decidir emconjunto, mostrar o valor do trabalho e no que ele está sendo aplicado, o significado dotrabalho para si e para a sociedade é fundamental para conscientizar as pessoas da equipe etrazer as lideranças informais para que possam estar movidas as necessidades da empresa. Éuma constatação realizada após a aplicação dos questionários.

A limitação de pesquisa encontrada é que, por ser sido aplicada em uma regional commais agências com perfil e clientes do interior, nota-se que há um maior comprometimento abuscar entregar os orçamentos propostos pela empresa. A sugestão é realizar a mesmapesquisa em centros maiores, como regionais de capitais de São Paulo, Rio de Janeiro emesmo Porto Alegre, pois os índices de reclamações de clientes também são maiores. Alémdisso o resultado em vendas é incipiente, visto o número de funcionários que compõem osquadros das agências. Também seria interessante a realização de pesquisas sobre as liderançasinformais dentro dos quadros de agências e sua influência na satisfação desses funcionários.

Por fim, unanimante o que motiva os funcionários a desempenhar um bom trabalhocom foco em vendas é necessariamente um bom clima de trabalho, a influência positiva dosgerentes gerais e a própria motivação individual de cada funcionário a desempenhar seu papelna empresa e na sociedade.

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