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    INFORMTICA PARA ANALISTA TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL(TEORIA E EXERCCIOS)

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    Aula 1 GERNCIA DE PROJETOS com Foco no PMBOK 4 edio

    Animados para a nossa aula de hoje?

    Lembrem-se das atividades que faro depois de aprovados! Como sointeressantes e relevantes! Afinal, trata-se de um cargo estratgico e que

    muito contribui para o crescimento da nossa sociedade, no verdade? Fora,garra, avante!

    Vamos aprender a fazer as provas? Mais do que saber o contedo precisosaber responder ao que os examinadores querem. preciso aprender ostpicos do edital e ao mesmo tempo aprender a responder as questes daprova. Ento, vamos aprender, ou, melhor ainda, apreender!

    Como disse Gonalves Dias em seu famoso poema Cano dos Tamoios:

    Viver lutar.

    A vida combate,Que os fracos abate,

    Que os fortes, os bravos

    S pode exaltar.

    Ento, amigos, s armas (este material uma delas)!

    Um grande abrao, um timo aprendizado e muita PERSEVERANA!!

    Profa Patrcia Lima Quinto

    Facebook: http://www.facebook.com/patricia.quintao (Aguardo vocs por l!)Twitter: http://www.twitter.com/pquintao

    Fundamentos: Conceitos de Gerncia de Projetos

    O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que sedestaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizaode seus negcios.

    Conforme apresentado na Aula 0, utilizaremos como referncia o Guia PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 4 Edio, publicado pelo instituto

    PMI Project Management Institute (2008), que rene as melhores prticas narea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas dediferentes segmentos, pblicas ou privadas.

    Vamos ento aos principais conceitos relacionados Gerncia de Projetos!

    Projeto x Trabalho Operacional

    Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes).

    Projeto:um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,

    servio ou resultado EXCLUSIVO.Exemplo: desenvolvimento de um novomodelo de veculo.

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    Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo CONTNUAde atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviorepetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao eoperaes de contabilidade.

    Projetos x Processos

    Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em umalinha de montagem de automveis populares) ela est realizandoprocessos.

    Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordocom cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividademontar palco de shows) ela trabalha com projetos.

    Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos NICOS e

    que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outroprojeto, ou seja, vai fazer outro produto.

    Projeto x Subprojetos

    Os projetos podem ser divididos em subprojetos.

    Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So maisfacilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essarelao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele

    necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.

    Stakeholders (Partes Interessadas no Projeto)

    No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes(por exemplo: patrocinadores, organizao executora, etc.) ativamenteenvolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamentepela execuo ou trmino de um projeto. Esses indivduos e organizaesdevem ser identificados e so elementos-chave em um projeto. As partesinteressadas em projetos incluem por exemplo:

    Gerente funcional: responsvel pelos recursos alocados no projeto; Clientes/usurios: pessoas ou organizaes que usaro o produto,

    servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos emrelao organizao executora. Em determinadas reas de aplicao,os termos clientes e usurios so considerados sinnimos, em quanto emoutras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projetoe usurios so os que o utilizaro diretamente;

    Equipe do projeto: responsvel pela execuo do projeto;

    Patrocinador: responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do

    projeto;

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    Fornecedores/parceiros comerciais: vendedores, fornecedores oucontratadas. Essas empresas assinam um contrato para fornecimento decomponentes ou servios necessrios ao projeto;

    Gerente do projeto: responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto,

    etc.

    Ciclo de Vida e Organizao de Projetos

    Um ciclo de vida caracterizado por vrias fases distintas, e, certamente,dependendo do tipo de projeto (construo, informtica etc.), suas fases tmparticularidades prprias.

    Em projetos de TI, principalmente de desenvolvimento de software,normalmente usamos nomes como: Levantamento de Requisitos, Anlise,Projeto, Codificao, Teste, Implantao.

    A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases paraoferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaesem andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases soconhecidas como o ciclo de vida do projeto.

    O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de umprojeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto no soiguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muitaateno nesse detalhe...

    Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

    Quetrabalhodeve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fasedeve ser realizado o trabalho do analista?)

    Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cadaentrega revisada, verificada e validada.

    Quemest envolvido em cada fase.

    Comocontrolar e aprovar cada fase.

    Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtosprincipais. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dosresultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo.Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios oupontos de concluso.

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    Figura. Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto(PMBOK, com adaptao)

    O final de cada fase caracterizado pela entrega, ou finalizao, de umdeterminado trabalho/deliverable (produto ou servio), tais como: Manualde Especificao de um software; Telhado de uma residncia; Relatrio dosresultados de testes de um software.

    no final de cada etapa, na verificao da qualidade dos trabalhos produzidos,na anlise de desempenho da execuo e no julgamento das possibilidades dese terminar o projeto com sucesso, que se toma a deciso de continuar ou noo projeto. Quando a deciso por continuar o projeto, feito um melhordetalhamento do plano da prxima etapa.

    Importante

    WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica doProjeto)

    A WBS (Work Breakdown Structure),tambm conhecida como estruturaanaltica do projeto (EAP),organiza e define o escopo total do projeto. Cadanvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada dotrabalho do projeto.

    Observe pela figura seguinte que o projeto sucessivamente quebrado emnveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado paradetalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de

    pacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalhoplanejado contido nesses componentes de nvel mais baixo da EAP,denominados pacotes de trabalho. A decomposio de uma entrega ousubprojeto que ser realizado em um futuro distante talvez no sejapossvel.

    A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera at que a entregaou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes daEAP, que pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e no somenteos grandes!!

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    Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramosdecompostos at o nvel de pacotes de trabalho

    O caminho crticoser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nostomar oMAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!)para

    sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.

    Limites do Projeto

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    Influncias Organizacionais no Gerenciamento de Projetos

    Influenciam a maneira como os projetos so executados a cultura, o estilo e aestrutura organizacional da empresa.

    Quanto aos principais tipos de estruturas organizacionais merecem destaque:

    Estrutura FUNCIONAL

    o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura todadepartamental e a definio hierrquica bem definida, todos osfuncionrios conhecem bem seu superior.

    Nesse modelo as equipes so agrupadas por especialidade e foco dostrabalhos so as atividades rotineiras.

    Os projetos nesse modelo, geralmente so departamentais e o gerente deprojetos o mesmo gerente funcional.

    Estrutura PROJETIZADA

    Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa est totalmentevoltada para o desenvolvimento de projetos.

    Os ncleos de trabalho so montados em funo dos projetos, mas ocomprometimento da equipe baixo em funo do futuro incerto. Embora opoder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas

    habilidades interpessoais so fundamentais para motivar a equipe.

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    Estrutura MATRICIAL

    Este modelo uma combinao do modelo funcional com o modeloprojetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a priorizaodos projetos, aumentam em funo da estrutura organizacional adotada.

    Podemos quebrar o modelo matricial em trs subcategorias, de acordo coma maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam: MatricialFraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte.

    o Estrutura MATRICIAL FRACA

    Na matriz fraca ainda no temos a figura do Gerente de Projetos, mastemos equipes designadas para os projetos e integrao entre asreas departamentais. A priorizao das atividades do projeto baixa,tendo em vista que as equipes ainda esto subordinadas aodepartamento de origem.

    o Estrutura MATRICIAL BALANCEADA

    Na matriz balanceada j temos a figura do Gerente de Projetos, compouca autonomia, mas coordenando as atividades da equipe.

    Nesse modelo destacamos o aumento considervel dos conflitos emfuno do superior no estar claramente definido

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    o Estrutura MATRICIAL FORTE

    Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e umarea de reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipe j estomais comprometidas com projeto e a prioridade dos projetos dentroda organizao alta.

    Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO)

    Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpoou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidadesrelacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seudomnio.

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    Caiu em prova!

    Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo deestrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e elepode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.

    Importante!!! -> O PMO tem como principal funo dar suporte aosgerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, por exemplo:

    gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetosadministrados pelo PMO;

    identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas epadres de gerenciamento de projetos;

    orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;

    monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos

    padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

    desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulriose outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processosorganizacionais) e

    coordenao das comunicaes entre projetos.

    Cabe destacar que o escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em

    qualquer tipo de estrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receberuma autoridade delegadapara atuar como parte interessada integral e umimportante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaesou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade

    para manter os objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO podeestar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de

    projetos compartilhados ou dedicados".

    Prado (2000 apudSato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritrio deProjetos um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto comtodos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, sejaefetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.

    Nesse contexto, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos possa serclassificado em trs categorias:

    Escritrio de Projetos Corporativo: diretamente ligado altaadministrao da empresa e responsvel por um grande nmero deprojetos para uma finalidade estratgica da alta administrao;

    Escritrio de Projetos Setorial: localizado em uma diretoria oudepartamento da empresa, no qual so gerenciados muitos projetos;

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    Escritrio de Projeto: dedicado a um nico projeto de grandes dimensese alta complexidade.

    reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

    H uma srie de conhecimentos e prticas que favorecem o efetivo

    gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhasmais comuns. O PMBOK estruturou essas melhores prticas em 9 reas deconhecimento, com base nos processos que as compem.

    Esses processos podem ser organizados em NOVE grupos integrados, comodescrito na figura a seguir:

    Figura. Novereas de conhecimentoSo elas:

    Gerenciamento da INTEGRAO do Projeto: consiste em garantirque todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seuobjetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que asnecessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integraogerencial harmnica do todo, necessrio o comprometimento daorganizao e o suporte dos altos executivos.

    Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definio de escopo, desdedescrio do produto e os requisitos dos usurios, deve ser feita semprecom a participao e consentimento formal de todos os envolvidos noprojeto. Essa rea de conhecimento envolve os processos necessriospara garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas onecessrio, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seuobjetivo principal definir e controlar o que deve e o que no deve estarincludo no projeto.

    Gerenciamento do TEMPO do Projeto: muitos projetos de TI noobtm sucesso devido a problemas nas projees de tempo, que

    normalmente ocorrem devido a um mal entendimento de requisitos dousurio, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto serdefinido. O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos

    Aquisies

    Riscos

    Comunicaes

    Recursos

    Humanos

    Qualidade

    Custos

    Tempo

    Escopo

    Integrao

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    necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro do prazoprevisto.

    Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: pelo fato de projetoscustarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados

    em outras reas, muito importante para os gerentes de projetosentenderem de gerenciamento de custos. O Gerenciamento de Custos doProjeto envolve os processos necessrios para assegurar a concluso doprojeto dentro do oramento aprovado.

    Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: o gerenciamentoEFICIENTE e EFICAZ de todos os processos necessrios para garantir queo projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.

    EFICCIA entendida como a capacidade de atenderquantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade doambiente. Diz respeito a resultados!

    EFICINCIA refere-se quantidade de recursos despendidos noprocessamento interno ao sistema para produzir um produto ouservio. Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!

    Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do Projeto: alm dosclientes e dos produtos, sem dvida, os recursos humanos fazem partedos principais ativos das organizaes. O sucesso dos projetos e dasorganizaes determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.

    Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI quepessoas qualificadas so difceis de se manter durante muito tempo nasorganizaes, principalmente quando se sentem insatisfeitas por salriosabaixo do mercado ou por falta de investimento da organizao em suaevoluo profissional. Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e mqualidade no produto a ser desenvolvido.

    Gerenciamento dos RISCOS do Projeto: risco a possibilidade deocorrncia de um resultado indesejvel. O Gerenciamento de Riscos doProjeto um processo sistemtico de identificao, anlise e respostaaos riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e asconsequncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as

    consequncias de eventos adversos aos objetivos do projeto. Gerenciamento das COMUNICAES do Projeto: comunicao no

    o que voc quer falar, nem o que voc fala, o que o outro entende. OGerenciamento das comunicaes do Projeto envolve os processosnecessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio,armazenamento e apresentao das informaes do projeto, de formaadequada e apropriada no projeto.

    Gerenciamento das AQUISIES do Projeto: aquisio(Procurement) significa adquirir bens e servios de uma fonte externa.Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios para a

    aquisio de mercadorias e servios externos organizao executora doprojeto.

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    Processos de Gerenciamento

    Para cada uma dessas reas foram definidos, segundo o PMI, vrios processosrelacionados ao gerenciamento de projetos.

    Esses formam um conjunto de 42 atividades organizadas em 05 grupos,denominados de grupos de processos:

    1 Iniciao

    2 Planejamento

    3 Execuo

    4 Monitoramento

    e Controle5 Encerramento

    Vamos ao estudo mais detalhado das reas de conhecimento emgerenciamento de projetos.

    Gerenciamento da Integrao do Projeto

    Trata da coordenao de todos os processos das 9 reas de Conhecimento e

    das atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar ecoordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos degerenciamento. Aes integradoras que so essenciais para o trmino doprojeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partesinteressadas e atender aos requisitos.

    Os processos de gerenciamento de integrao so:

    1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.

    2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

    3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.

    4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

    5. Realizar o controle integrado de mudanas.

    6. Encerrar o projeto ou fase.

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    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

    PROCESSO SADAS

    1. Desenvolver o termo de aberturado projeto.

    Termo de abertura do projeto.

    2. Desenvolver o plano degerenciamento do projeto.

    Plano de gerenciamento do projeto.

    3. Orientar e gerenciar a execuodo projeto.

    Entregas; informaes sobre odesempenho do trabalho;solicitaes de mudana;atualizaes do plano degerenciamento do projeto;atualizaes dos documentos doprojeto.

    4. Monitorar e controlar o trabalhodo projeto.

    Solicitaes de mudana; atualizaodo plano de gerenciamento doprojeto; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    5. Realizar o controle integrado demudanas.

    Atualizaes do andamento dassolicitaes de mudana;atualizaes do plano degerenciamento do projeto;atualizaes dos documentos do

    projeto.6. Encerrar o projeto ou fase. Transio do produto, servio ou

    resultado final; atualizaes dosativos de processos organizacionais.

    Gerenciamento do Escopo do Projeto

    O Escopo do Projeto so as necessidades das partes interessadas que devemser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o quedeve ser atendido para o sucesso do projeto.

    O gerenciamento do escopo do projeto engloba os processos necessrios paraassegurar que o projeto inclua todas as atividades imprescindveis a umafinalizao bem sucedida. Refere-se definio e ao controle do que estou no est includo no projeto.

    No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

    Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem umproduto, servio ou resultado; e/ou

    Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar

    um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funesespecificadas.

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    Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controledo que est e do que no est incluso no projeto.

    Os processos relacionados a essa rea de gerenciamento do escopo do projetoso:

    1. Coletar os requisitos;2. Definir o escopo;

    3. Criar a EAP;

    4. Verificar o escopo;

    5. Controlar o escopo.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

    PROCESSO SADAS1. Coletar os requisitos. Documentao dos requisitos; plano

    de gerenciamento dos requisitos;matriz de rastreabilidade dosrequisitos.

    2. Definir o escopo. Declarao do escopo do projeto;atualizaes dos documentos doprojeto.

    3. Criar a EAP. EAP; Dicionrio da EAP; Linha de

    base do escopo; Atualizaes dosdocumentos do projeto.

    4. Verificar o escopo. Entregas aceitas; solicitaes demudana; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    5. Controlar o escopo. Medies de desempenho dotrabalho; atualizaes dos ativos deprocessos organizacionais;solicitaes de mudana;

    atualizaes do plano degerenciamento do projeto;atualizaes dos documentos doprojeto.

    Gerenciamento de Tempo do Projeto

    Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou maisfases do mesmo, se forem divididos em fases.

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    Os processos relacionados a essa rea so:

    1. Definir as atividades;

    2. Sequenciar as atividades;

    3. Estimar os recursos das atividades;

    4. Estimar as duraes das atividades;

    5. Desenvolver o cronograma;

    6. Controlar o cronograma.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

    PROCESSO SADAS

    1. Definir as atividades. Lista das atividades; atributos dasatividades; lista dos marcos.

    2. Sequenciar as atividades. Diagramas de rede do cronogramado projeto; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    3. Estimar os recursos dasatividades.

    Requisitos de recursos dasatividades; estrutura analtica dosrecursos; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    4. Estimar as duraes dasatividades. Estimativas de durao dasatividades; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    5. Desenvolver o cronograma. Cronograma do projeto; linha debase do cronograma; dados docronograma; atualizaes dosdocumentos do projeto.

    6. Controlar o cronograma. Medies de desempenho dotrabalho; atualizaes dos ativos de

    processos organizacionais;solicitaes de mudana;atualizaes do plano degerenciamento do projeto;atualizaes dos documentos doprojeto.

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    Gerenciamento dos Custos do Projeto

    Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle doscustos, de modo que o projeto possa ser concludo dentro de oramentodeterminado.

    Os processos relacionados a essa rea so:

    1. Estimar os custos;

    2. Determinar o oramento;

    3. Controlar os custos.

    Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos eDeterminar o Oramento so interligados to firmemente que so vistoscomo um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodode tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo maior nosestgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

    PROCESSO SADAS

    1. Estimar os custos. Estimativas de custos dasatividades; bases das estimativas;atualizaes dos documentos doprojeto.

    2. Determinar o oramento. Linha de base do desempenho decustos; requisitos de recursosfinanceiros do projeto; atualizaesdos documentos do projeto.

    3. Controlar os custos. Medies de desempenho dotrabalho; previses do oramento;atualizao dos ativos de processosorganizacionais; solicitaes demudana; atualizaes do plano de

    gerenciamento do projeto;atualizaes dos documentos doprojeto.

    Gerenciamento da Qualidade do Projeto

    Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinamos padres de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que oprojeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.

    Tambm implementa os processos e procedimentos de controle de qualidadecom atividades de melhoria contnua que so realizados nas atividades dosprojetos para que os objetivos sejam atingidos.

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    O processo de qualidade executado tanto nos produtos quanto nas atividadesde gerenciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitosde qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias graves parauma ou todas as partes interessadas do projeto.

    Os processos relacionados qualidade do projeto so:

    1. Planejar a qualidade;

    2. Realizar a garantia da qualidade;

    3. Realizar o controle da qualidade.

    Os principais produtos desses processos so:

    PROCESSO SADAS

    1. Planejar a qualidade; Plano de gerenciamento daqualidade;

    Mtricas da qualidade;

    Listas de verificao da qualidade;

    Plano de melhorias no processo;

    Atualizaes dos documentos doprojeto.

    2. Realizar a garantia da qualidade. Atualizaes dos ativos dosprocessos organizacionais;

    Solicitaes de mudana;

    Atualizaes do plano degerenciamento do projeto;

    Atualizaes dos documentos doprojeto.

    3. Realizar o controle da qualidade. Medies do controle da qualidade;

    Mudanas validadas;Entregas validadas;

    Atualizaes dos ativos de processosorganizacionais;

    Solicitaes de mudana;

    Atualizaes do plano degerenciamento do projeto;

    Atualizaes dos documentos do

    projeto.

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    Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

    Inclui os processos que organizam e gerenciam toda a equipe que trabalharno projeto. A cada integrante desta equipe dado o nome de colaborador eatribudas funes e atividades especficas. importante que os colaboradores

    participem das atividades desde o incio do projeto, pois cria comprometimentoe ajuda no planejamento e definio das atividades.

    Os processos relacionados gesto dos recursos humanos so:

    1. Desenvolver o plano de recursos humanos;

    2. Mobilizar a equipe do projeto;

    3. Desenvolver a equipe do projeto;

    4. Gerenciar a equipe do projeto.

    Gerenciar e liderar a equipe do projeto tambm inclui, entre outras atividades:

    Influenciar a equipe do projeto: conhecer, e influenciar quandopossvel, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto.Isso inclui o ambiente da equipe, localizaes geogrficas dos membrosda equipe, comunicaes entre as partes interessadas, questes polticasinternas e externas, questes culturais, singularidade organizacional eoutros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto;

    Comportamento profissional e tico: a equipe de gerenciamento deprojetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos

    os membros da equipe tenham um comportamento tico.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada processo:

    PROCESSO SADAS

    1. Desenvolver o plano de recursoshumanos.

    Plano de recursos humanos.

    2. Mobilizar a equipe do projeto. Designaes do pessoal do projeto;

    Calendrios dos recursos;

    Atualizaes do plano degerenciamento do projeto.

    3. Desenvolver a equipe do projeto; Avaliaes do desempenho daequipe; atualizaes dos fatoresambientais da empresa.

    4. Gerenciar a equipe do projeto. Atualizaes dos fatores ambientaisda empresa; atualizaes dos ativosde processos organizacionais;

    solicitaes de mudana;atualizaes do plano degerenciamento do projeto.

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    Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

    Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projetosejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas eorganizadas de maneira oportuna e apropriada.

    Os gerentes de projetos gastam em mdia 90% de seu tempo se comunicandocom os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quersejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao.

    Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadasenvolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais eorganizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas einteresses na execuo ou nos resultados do projeto.

    A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo:

    Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios

    de comunicao, o pblico); Formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (emails,

    discusses ad hoc);

    Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal(com colegas);

    Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaesconfidenciais);

    Escrita e oral;

    Verbal e no verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).

    A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamentogeral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:

    Ouvir ativamente e de modo eficaz;

    Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhorentendimento;

    Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela sejamais eficaz;

    Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes; Definir e administrar as expectativas;

    Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao;

    Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;

    Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e

    Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

    Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes so:1. Identificar as partes interessadas;

    2. Planejar as comunicaes;

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    3. Distribuir as informaes;

    4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas;

    5. Reportar o desempenho.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.

    PROCESSO SADAS

    1. Identificar as partes interessadas. Registro das partes interessadas.

    Estratgia para gerenciamento daspartes interessadas.

    2. Planejar as comunicaes. Plano de gerenciamento dascomunicaes.

    Atualizaes dos documentos doprojeto.

    3. Distribuir as informaes. Atualizaes dos ativos de processosorganizacionais.

    4. Gerenciar as expectativas daspartes interessadas.

    Atualizaes dos ativos de processosorganizacionais.

    Solicitaes de mudana.

    Atualizaes do plano degerenciamento do projeto.

    Atualizaes dos documentos doprojeto.

    5. Reportar o desempenho. Relatrios de desempenho.

    Atualizaes dos ativos de processosorganizacionais.

    Solicitaes de mudana.

    Gerenciamento de Riscos do Projeto

    Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento derespostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

    Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e oimpacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto doseventos negativos no projeto.

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    Os processos do Gerenciamento de Riscos so:

    1. Planejar o gerenciamento dos riscos;

    2. Identificar os riscos;

    3. Realizar a anlise qualitativa dos riscos;

    4. Realizar a anlise quantitativa dos riscos;

    5. Planejar as respostas aos riscos;

    6. Monitorar e controlar os riscos.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.

    PROCESSO SADAS

    1. Planejar o gerenciamentodos riscos.

    Plano de gerenciamento dos riscos.

    2. Identificar os riscos. Registro dos riscos.

    3. Realizar a anlisequalitativa dos riscos.

    Atualizaes do registro dos riscos.

    4. Realizar a anlisequantitativa dos riscos. Atualizaes do registro dos riscos.

    5. Planejar as respostas aosriscos.

    Atualizaes do registro dos riscos.

    Decises contratuais relacionadas aosriscos.

    Atualizaes do plano de gerenciamento doprojeto.

    Atualizaes dos documentos do projeto.6. Monitorar e controlar osriscos.

    Atualizaes do registro dos riscos.

    Atualizaes dos ativos de processosorganizacionais.

    Solicitaes de mudana.

    Atualizaes do plano de gerenciamento doprojeto.

    Atualizaes dos documentos do projeto.

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    Gerenciamento das Aquisies do Projeto

    Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ouresultados externos equipe do projeto.

    A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos,

    servios ou resultados de um projeto.O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos degerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios paradesenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos pormembros autorizados da equipe do projeto.

    Os principais processos de Gerenciamento de Aquisies do Projeto so:

    1. Planejar as aquisies;

    2. Conduzir as aquisies;3. Administrar as aquisies;

    4. Encerrar as aquisies.

    Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.

    PROCESSO SADAS

    1. Planejar as aquisies. Plano de gerenciamento das aquisies.

    Declarao do trabalho das aquisies.Decises de fazer ou comprar.

    Documentos de aquisio.

    Critrios para seleo de fontes.

    Solicitaes de mudanas.

    2. Conduzir as aquisies. Fornecedores selecionados.

    Adjudicao do contrato de aquisio.

    Calendrio dos recursos.

    Solicitaes de mudana.

    Atualizaes do plano de gerenciamento doprojeto.

    Atualizaes dos documentos do projeto.

    3. Administrar asaquisies.

    Documentos de aquisio.

    Atualizao dos ativos de processosorganizacionais.

    Solicitaes de mudana.Atualizaes do plano de gerenciamento do

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    projeto.

    4. Encerrar as aquisies. Aquisies encerradas.

    Atualizao dos ativos de processosorganizacionais.

    Gesto de Programas e Gesto de Portflio de Projetos

    Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas eoutros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficazdesse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos denegcios.

    Um programa definido como um grupo de projetosRELACIONADOS, gerenciados de modo coordenado para a

    obteno de benefcios e controle que no estariam disponveisse eles fossem gerenciados individualmente. Exemplo: ProgramaFome Zero do Governo Brasileiro; Programa de Combate AIDS doGoverno Brasileiro.

    OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) um modelo de maturidade organizacional para gerenciamento deprojetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), entre 1998 e2003.

    Tem como misso suportar as organizaes a desenvolverem capacidadespara alinhar seus objetivos estratgicos com sua operao atravs de projetos.

    Esse modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminaode valores e iniciativas da estratgia organizacional.

    O programa OPM3 constitudo por um conjunto de 3 elementos:

    O elemento conhecimento, denominado standard, contm a descriodo modelo e a forma de aplic-lo;

    O elemento levantamentoapresenta os passos e ferramentas para suaaplicao.

    O plano de melhoria um guia do mtodo que permite planejar epriorizar o desenvolvimento de capacidades e implementao demelhores prticas.

    A estrutura do OPM3 concebida em 4 dimenses:

    Os projetos ou programas do portflio podem NO sernecessariamente INTERDEPENDENTES OUDIRETAMENTE RELACIONADOS.

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    A primeira trata o relacionamento de uma melhor prtica com umconjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para queesta melhor prtica seja reconhecida como implementada.

    A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prtica e suas

    capacidades a um domnio, que pode ser o projeto, o programa(conjunto de projetos) ou portflio (conjunto de todos os programas eprojetos da Organizao).

    A terceira dimenso estabelece o relacionamento de uma melhor prticae suas capacidades a um determinado estgio de maturidade deprocesso: estgio de padronizao (standard), medio (measured),controle (controlled) e o estgio da melhoria contnua (improvement). Otermo estgio_SMCI representa o nome deste conjunto no texto.

    A quarta dimenso refere-se associao de uma capacidade adeterminado grupo de processo de gesto, conceito extrado do PMBoK,a saber: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Otermo grupo de processos IPECC representa o nome deste conjunto notexto.

    O modelo OPM3 indica 5 passos para sua utilizao:

    O primeiro recomenda equipe que vai utiliz-lo conhecer o standard.

    O segundo, denominado levantamento, subdividido em duas etapas: olevantamento de alto nvel ou preliminar e o levantamento compreensivo

    ou de capacidades. O levantamento de alto nvel consiste de umquestionrio com 151 perguntas utilizado na produo de 4 grficos queindicam, de forma geral, a maturidade da organizao frente ao padro.Aps este levantamento, a empresa pode iniciar a segunda etapa dolevantamento com enfoque no estudo das capacidades.

    O terceiro passo consiste na elaborao de um plano de melhoria combase nas melhores prticas e capacidades identificadas como nodesenvolvidas no mbito do domnio e estgio de maturidade deinteresse.

    O quarto e quinto passos so respectivamente recomendaes para aimplementao deste plano e repetio do processo visando suamelhoria contnua.

    Ufa, rumo s questes agora !!

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    Lista de Questes Comentadas Nesta Aula

    1.

    (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de acordo com o PMBOK?

    (A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo

    esperado.(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetadospositivamente ou negativamente no resultado final.

    (C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para oatendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.

    (D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgicoabrangente.

    (E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio

    nico.

    Comentrios

    O PMBok 4 edio destaca a seguinte definio Um projeto um esforotemporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultadoexclusivo e a resposta correta a letra E. O examinador usou anomenclatura utilizada no PMBok 3 edio, ao utilizar o termo nico aoinvs de exclusivo. Finalizando, cabe destacar que um projeto sempre serNICO e TEMPORRIO para todo e qualquer tipo de questo que cobre talconceito.

    Gabarito: letra E.

    2.

    (FMP/ISS-POA/2012)Segundo o PMBOK, qual conceito expresso coma frase:

    Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas satividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.

    (A) Planejamento estratgico.

    (B) Gerncia de projetos.

    (C) Definio de operaes.

    (D) Definio de projeto.

    (E) Gerncia de operaes.

    Comentrios

    Este conceito encontrado justamente no PMBok como definio para oGerenciamento de Projetos!

    O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim deatender aos seus requisitos.

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    Gabarito: letra B.

    3. (FMP/ISS-POA/2012) Garantir que o projeto realize todo esomente otrabalho necessrio para o seu sucesso.

    A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processospertencente a qual rea de conhecimento em gerenciamento de projetos?

    (A) Gerenciamento de qualidade.

    (B) Gerenciamento de integrao.

    (C) Gerenciamento de escopo.

    (D) Gerenciamento de comunicao.

    (E) Gerenciamento de contratao.

    Comentrios

    A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processospertencentes rea de conhecimento em gerenciamento de projetosdenominada Gerenciamento de Escopo.

    Gabarito: letra C.

    4. (CESPE/2009/TCU/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE

    EXTERNO/REA: TI/Q. 184-Adaptada) Quando da execuo de umprojeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processosoriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento;monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos decaractersticas de algumas ferramentas empregadas por processospresentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no usode opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica deMonte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de liesaprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais.

    ComentriosOs cinco (5) grupos de processos de gerenciamento de projetos esto listadosa seguir:

    Grupo de iniciao.

    Define e autoriza o projeto ou uma fase.

    Grupo de planejamento.

    Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria paraalcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi

    realizado. Grupo de execuo.

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    Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano degerenciamento do projeto para o projeto.

    Grupo demonitoramento e controle.

    Mede e monitora regularmente o progresso para identificar

    variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, deforma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessriopara atender aos objetivos do projeto.

    Grupo deencerramento.

    Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz oprojeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

    Os exemplos de caractersticas apresentados tambm esto de acordo com oreportado na questo.

    Gabarito: item correto.

    5. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Operaes so empreendimentostemporrios que tm por fim produzir um resultado nico dentro derestries de tempo e custo. Projetos diferem de operaes principalmenteno que se refere ao carter repetitivo dos resultados produzidos e

    inexistncia de um prazo de encerramento.

    Comentrios

    Os conceitos esto invertidos no enunciado e a assertiva FALSA!

    Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo CONTNUAde atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviorepetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao eoperaes de contabilidade.

    Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,servio ou resultado exclusivo.

    Gabarito: item errado.

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    6. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do TesouroMunicipal/INFORMTICA) Com relao s fases do ciclo de vida de umprojeto, a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o queest sendo realizado pelo projeto denominada

    a) Fase de Controle

    b) Fase de Re-planejamento

    c) Fase de Implantao

    d) Fase de Implementao

    e) Fase de Reviso e Homologao

    Comentrios

    Conforme o tipo de servio ou produto a ser produzido, e tambm tendo emvista o tamanho do esforo total para concluir a produo desse servio ouproduto, uma organizao ou gerente de projeto pode optar por dividir otrabalho total em fases, sendo que em cada fase haver a ocorrncia dos 5grupos de processos do PMBOK (Iniciao, Planejamento, Execuo,Monitoramento e Controle, e Encerramento).

    Claro que, no necessariamente, todos os processos de todas as reas deconhecimento sero executados em todas as fases. Alm disso, ao final decada fase so produzidas entregas que representam marcos e ao final da

    ltima fase o produto ou servio concludo.Os nomes das fases ficam a critrio da organizao ou gerente de projetos,mas apresentam nomes que indicam o sentido de cada fase. Dentre as opeslistadas na questo, tem-se a fase de controle como a responsvel poracompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto.

    As outras opes listadas na questo poderiam ser nomes de fases, mas o quenos leva a responder questo com a opo A o fato de que o enunciado daquesto pede uma fase cujos objetivos so acompanhar e controlar.Portanto, o nome de fase mais coerente para esses objetivos justamente

    Fase de Controle.

    Gabarito: letra A.

    7. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK,NO caracterstica de um projeto:

    a) possuir incio e fim definidos.

    b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

    c) ser contnuo e repetitivo.

    d) criar servios nicos.e) criar produtos nicos.

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    Comentrios

    Conforme visto, de acordo com o PMBOK (4 edio) um projeto umesforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ouresultado exclusivo.

    O fator temporriosignifica que todos os projetos possuem um incio eum final definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiveremsido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou nopodero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo nofor mais necessrio.

    Quando mencionado que um projeto cria entregas exclusivas1,podemos entender que so produtos (um item final ou um item componentede outro item) produzidos, a capacidade de realizar servios (por exemplo,funes de negcios, que do suporte produo ou distribuio),resultados finais (como documentos, por exemplo, gerados em projetos depesquisa que geram conhecimentos). Embora elementos repetitivos possamestar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no mudaa singularidade fundamental do trabalho do projeto. Como exemplo, prdiosde escritrios so construdos com os materiais idnticos ou similares oupela mesma equipe, mas cada um exclusivo com diferentes projetos,circunstncias, fornecedores, etc.

    Outro conceito interessante para projeto o citado por Vargas (2003), quedestaca o projeto como um empreendimento ou evento NO REPETITIVO,caracterizado por uma SEQUNCIAclara e lgica de EVENTOS, com INCIO,

    MEIOe FIM, que se destina a atingir um OBJETIVOclaro e definido, sendoconduzido por PESSOAS dentro de parmetros pr-definidos de TEMPO,CUSTO, RECURSOSenvolvidos e QUALIDADE.

    Evento NO REPETITIVO: algo que no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que o realizaro; exemplo: Filme TemposModernos de Charles Chaplin;

    SEQUNCIAclara e lgica de EVENTOS: composto de atividades lgicasencadeadas que permitem acompanhamento e controle durante aexecuo;

    Com INCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se foruma atividade sem um fim definido, no um projeto, mas uma rotina detrabalho);

    1O termo se refere caracterstica dos projetos de produzirem algo nico, ouseja, o que entregue por um dado projeto ainda no foi entregue gerado por nenhum outro projeto. Assim, por exemplo, um projeto deelaborao de um novo veculo numa fbrica de automveis ir produzir como

    entrega um design que ser diferente de todos os outros j criados pelaempresa.

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    Atingir um OBJETIVOclaro e definido: possui metas e resultados a serematingidos em sua finalizao;

    Conduzido por PESSOAS: sem o homem no existe projeto;

    Parmetros pr-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e

    QUALIDADE: so restries de projeto que devem ser identificadas emapeadas no decorrer do plano de projeto.

    Gabarito: letra C.

    8.

    (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte relacionada aferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo de promovermudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio do projeto,quando comparadas com mudanas realizadas no final do projeto.

    Comentrios

    A maioria dos ciclos de vida do projetocompartilha diversas caractersticascomuns:

    As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas poralgum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega decomponentes tcnicos.

    Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o

    valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamenteconforme o projeto finalizado (PMBOK, 2008). A figura seguinte ilustraesse padro.

    Fonte: PMBOK (2004)

    O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingiros objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino

    geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

    caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do

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    projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme oprojeto continua, conforme ilustrado na figura a seguir. Contribui muitopara esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo deerros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

    Fonte: PMBOK (2004)

    Dica Caractersticas comuns!!

    **Custos, quantidade de pessoas e outros recursos

    BAIXOS no incio

    AUMENTA ao longo do projeto

    CAI na fase de concluso.

    **Riscos, incertezas e poder dos stakeholdersALTOS no incio do projeto

    DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.

    Gabarito: item correto.

    9. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior -rea software/2011) O gerenciamento das aquisies de projeto consistenos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou

    resultados externos equipe de projeto, formando um importante item dogerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bemgerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades quepodem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itensmencionados.

    Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies doprojeto NO se inclui(incluem)

    (A) a declarao de escopo do projeto

    (B) a relao dos riscos identificados

    (C) a estrutura analtica do projeto(D) o diagrama de rede do projeto

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    (E) os ativos de processos organizacionais

    Comentrios

    Dentre as opes, a letra D a nica que no considerada entrada para oplanejamento das aquisiesdo projeto. Alguns itens de entrada:

    linha de base do escopo (Possui componentes: Declarao do escopo;EAP Estrutura Analtica do Projeto; Dicionrio da EAP);

    documentao dos requisitos;

    acordos de cooperao;

    registro dos riscos, destacando riscos identificados, proprietrios dosriscos e respostas a riscos;

    fatores ambientais da empresa;

    estimativas dos custos das atividades;

    cronograma do projeto;

    requisitos de recursos das atividades;

    os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo deplanejamento das aquisies, etc.

    Gabarito: letra D.

    10. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do TesouroMunicipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinterelacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: ocaminho crtico de um projeto formado pelo conjunto de atividades queisoladamente determinam o custo total do projeto.

    Comentrios

    O caminho crticoser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos

    tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim doprojeto.

    Gabarito: item errado.

    11. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do TesouroMunicipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinterelacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos:considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmarque a Fase de Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi

    planejado.

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    Comentrios

    Na fase de Iniciao do projeto o objetivo AUTORIZAR e obter oCOMPROMETIMENTO da organizao para a FORMALIZAO do incio doprojeto ou de uma nova fase.

    Gabarito: item errado.

    12. (FCC)De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos,as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando

    a) o Arrow Diagramming Method.

    b) a tcnica Monte Carlo.

    c) o modelo WBS.

    d) a anlise de custo/benefcio.

    e) o Project Charter.

    Comentrios

    Anlise de risco o uso sistemtico da informao disponvel paradeterminar com que freqncia eventos definidos podem vir a ocorrer e amagnitude de suas conseqncias.

    A anlise de risco qualitativa o processo de avaliar o impacto e aprobabilidade dos riscos identificados. Permite qualificar e classificar os riscos

    em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seuefeito potencial para o projeto como um todo. Caracterizada por declaraescomo Isto parece muito arriscado ou Ns provavelmente teremos um bomretorno disto.

    A anlise de risco quantitativabusca associar valores numricos aos riscos,e pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a anlise qualitativa. Astcnicas de anlise mais utilizadas nesse caso so:

    anlise de sensibilidade (quantifica as conseqncias associadas variao de cada elemento no projeto quando os outros elementos so

    mantidos em seus valores iniciais); anlise da rvore de deciso: a rvore de deciso um diagrama que

    descreve uma deciso que est sendo considerada e as implicaes daescolha de uma outra das alternativas disponveis. usada quando algunsfuturos cenrios ou resultados de aes so incertos. Ela incorpora asprobabilidades e os custos ou premiaes de cada caminho lgico deeventos e decises futuras;

    modelagem e simulao. Nesse caso, um modelo traduz as incertezasespecificadas em nvel detalhado em seu efeito potencial sobre objetivos,

    expresso no nvel global do projeto. As simulaes so normalmenterealizadas usando a tcnica de Monte Carlo (distribuio de provveis

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    duraes para cada atividade, resultando em provveis duraes para oprojeto como um todo).

    Item A. OArrow Diagramming Method (Mtodo do Diagrama de Setas- MDS) -

    tcnica de diagramao de rede do cronograma na qual as atividades docronograma so representadas por setas. A extremidade final da setarepresenta o incio, e a cabea representa o trmino da atividade docronograma. Item errado.

    Item B. A tcnica de Monte Carlo a mais popular tcnica de simulao decronograma, alm de ser uma tcnica de anlise quantitativa de riscos. Itemcorreto.

    Item C. A WBS Work Breakdown Structure, tambm conhecida comoestrutura analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total doprojeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez maisdetalhada do trabalho do projeto. Nesse caso, o projeto sucessivamentesendo quebrado em nveis de entregas cada vez menores at o menor nveldesejado para detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado noPMBOK de pacote de trabalho. Item errado.

    Item E. Project Charter, tambm conhecido como Termo de Abertura do

    Projeto, o documento que reconhece formalmente a existncia do projeto,menciona detalhes sobre os principais objetivos e razes da existncia desteprojeto. Item errado.

    Gabarito: letra B.

    13.

    (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio deprojeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, aresponsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de

    projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

    Comentrios

    A primeira parte da questo est correta ao afirmar que "um gerente deprojeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivosdiferentes". Segundo PMBOK (2008, p. 12) " os gerentes de projetos e osPMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitosdiferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com asnecessidades estratgicas da organizao".

    Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpoou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades

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    relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seudomnio.

    A questo torna-se falsa na sua segunda parte, j que as responsabilidades deum PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de

    projetos at ser responsvel pelo gerenciamento diretode um projeto.Gabarito: item errado.

    14. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio deprojetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional -funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade parasupervisionar e cancelar projetos.

    ComentriosO escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo deestrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receber uma autoridadedelegada para atuar como parte interessada integral e um importantedeliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrarprojetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manteros objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvidona seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetoscompartilhados ou dedicados ".

    Gabarito: item correto.

    15. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TI-Desenvolv. Sist. Informao) A rea de conhecimento da gerncia deprojetos cujo foco o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto denominada gerenciamento de

    a) tempo do projeto

    b) custo do projeto

    c) integrao do projeto

    d) escopo do projeto

    e) risco do projeto

    Comentrios

    O Gerenciamento de Integrao do Projeto envolve os processosnecessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto serocoordenados de forma adequada.

    Os principais processos do Gerenciamento de Integrao do Projeto (PMBOK,4a. edio) so:

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    Desenvolver o termo de abertura do projeto -desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza umprojeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais quesatisfaam as necessidades e expectativas das partesinteressadas.

    Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto -documentao das aes necessrias para definir, preparar,integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano degerenciamento do projeto.

    Orientar e gerenciar a execuo do projeto - execuo dotrabalho definido no plano de gerenciamento do projeto paraatingir os objetivos do projeto.

    Monitorar e controlar o trabalho do projeto - o processo deacompanhamento, reviso e regulao do progresso para atenderaos objetivos de desempenho definidos no plano degerenciamento do projeto.

    Realizar o controle integrado de mudanas - reviso de todasas solicitaes de mudana, aprovao de mudanas egerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processosorganizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamentodo projeto.

    Encerrar o projeto ou fase. O processo de finalizao de todasas atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento

    do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.Conforme visto anteriormente, a rea de conhecimento Gerenciamento deIntegrao do Projeto a responsvel pelos processos de desenvolvimento eexecuo do plano de projeto.

    Gabarito: letra C.

    16. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS/Q.118) O

    caminho crtico de um projeto constitudo por uma sequncia deatividades que despende o menor tempo no projeto.

    Comentrios

    O caminho crticoser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nostomar oMAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!)parasairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.

    Gabarito: item errado.

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    17. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do TesouroMunicipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadaspelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto incluitcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,

    a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou temum comportamento previsvel.

    b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra comodiversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.

    c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmenteproduzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.

    d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordemem que ocorrem.

    e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre asmudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveisdependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos ospontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.

    Comentrios

    Um diagrama de Pareto um tipo especfico de histograma, ordenado porfrequncia de ocorrncia, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipoou categoria de causa identificada. A tcnica de Pareto usada

    principalmente para identificar e avaliar no-conformidades. Nosdiagramas de Pareto, a classificao usada para orientar as aes corretivas.A equipe do projeto deve tomar aes para resolver primeiramente osproblemas que esto causando o maior nmero de defeitos.

    Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados Lei de Pareto,que afirma que um nmero relativamente pequeno de causasnormalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.Isso geralmente chamado de princpio 80/20, em que 80% dosproblemas se devem a 20% das causas.

    Gabarito: letra C.

    18. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) So entradas do Controle Integradode Mudanas do PMBOK (4a. edio):

    a) plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho dotrabalho, solicitaes de mudana, fatores ambientais da empresa, ativosde processos organizacionais.

    b) atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, mudanassolicitadas, medidas preventivas recomendadas, medidas corretivasrecomendadas.

    c) plano de gerenciamento do projeto, solicitaes de mudanas aprovadas,

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    medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.

    d) plano de gerenciamento do projeto, mudanas solicitadas, medidaspreventivas implantadas, medidas corretivas implantadas.

    e) plano de gerenciamento de escopo, solicitaes de mudanas rejeitadas,

    medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.

    Comentrios

    Controle Integrado de Mudanas o processo necessrio para controlar osfatores que criam mudanas, para garantir que essas mudanas sejambenficas, determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as mudanasaprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo realizadodurante todo o projeto, desde a iniciao at o encerramento do projeto

    (PMBOK, 2008).Entradas Sadas

    1. Plano de gerenciamento doprojeto

    2. Informaes sobre o desempenhodo trabalho

    3. Solicitaes de mudana

    4. Fatores ambientais da empresa

    5. Ativos de processosorganizacionais

    1.Atualizaes do andamento dassolicitaes de mudana.

    2.Atualizaes do plano degerenciamento do projeto.

    3.Atualizaes dos documentos doprojeto.

    Tabela. Realizar o controle integrado de mudanas: Entradas e sadas

    Fonte: (PMBOK, 2008)

    Gabarito: letra A.

    19. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada)No PMBOK (4a. ed), o Gerenciamentoda Equipe do Projeto consiste no acompanhamento do desempenho de

    membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas ecoordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Desseprocesso resulta:

    a) relatrios de desempenho, medidas corretivas recomendadas, medidaspreventivas recomendadas, avaliao do desempenho da equipe,atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.

    b) mudanas solicitadas, informaes sobre o desempenho do trabalho,atualizaes dos ativos de processos organizacionais, atualizaes do planode gerenciamento do projeto.

    c) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidaspreventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processosorganizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de pessoal.

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    d) mudanas solicitadas, relatrios de desempenho, atualizaes dos ativosde processos organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento depessoal.

    e) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas

    preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processosorganizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.

    Comentrios

    Antes de falar sobre o processo de Gerenciamento da Equipe do Projeto,vamos entender em que contexto encontra-se inserido.

    O Gerenciamento dos Recursos Humanosdo projeto envolve os processos

    necessrios para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas como projeto.

    Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do projetoso:

    Desenvolver o planode recursos humanos

    Identificao e documentao de funes,responsabilidades, habilidades necessrias erelaes hierrquicas do projeto, alm da criaode um plano de gerenciamento do pessoal.

    Mobilizar a equipe doprojeto

    Processo de confirmao da disponibilidade dosrecursos humanos e obteno da equipe necessriapara concluir as designaes do projeto.

    Desenvolver a equipedo projeto

    Melhoria de competncias, interao da equipe eambiente global da equipe para aprimorar odesempenho do projeto.

    Gerenciar a equipedo projeto

    Acompanhamento do desempenho de membros daequipe, fornecimento de feedback, resoluo deproblemas e coordenao de mudanas para

    otimizar o desempenho do projeto.

    O processo Gerenciar a equipe do projeto, mencionado na questo, necessrio para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecerfeedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar odesempenho do projeto.

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    Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas

    1. Designao do pessoaldo projeto

    2. Plano degerenciamento de pessoal

    3. Avaliaes dodesempenho da equipe

    4. Relatrios dedesempenho

    5. Ativos de processosorganizacionais

    1. Observao e conversas

    2. Avaliaes dedesempenho do projeto

    3. Gerenciamento deconflitos

    4. Registro das questes

    5. Habilidadesinterpessoais

    1.Atualizaes dosfatores ambientais

    da empresa2.Atualizao dos

    ativos de processosorganizacionais

    3.Solicitaes demudana

    4.Atualizaes doPlano de

    gerenciamento do

    projetoGabarito: letra E.

    20. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Um dos objetivos da rea de gerenciamentode projetos denominada ____________________ ter certeza de quetodos os envolvidos tm o acesso a toda informao necessria paracumprirem com suas responsabilidades. Escolha a opo que preenchecorretamente a lacuna acima.

    a) Gerenciamento do Escopob) Anlise de Requisitos

    c) Anlise dos Resultados

    d) Gerenciamento das Comunicaes

    e) Gerenciamento da Qualidade

    Comentrios

    O Gerenciamento das Comunicaes do projeto inclui os processosnecessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneiraoportuna e apropriada.

    Os principais processos de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, queso detalhados no Captulo 10 do Guia PMBOK Quarta Edio, so:

    Identificar as partes interessadas: processo de identificao de todasas pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e dedocumentao das informaes relevantes relacionadas aos seusinteresses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

    Planejar as comunicaes: processo necessrio para determinar asnecessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio

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    de uma abordagem de comunicao.

    Distribuir as informaes: processo necessrio para colocar asinformaes disposio das partes interessadas no projeto no momentooportuno, conforme planejado.

    Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de

    comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suasnecessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.

    Reportar o desempenho: o processo de coleta e distribuio deinformaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,medies do progresso e previses.

    Gabarito: letra D.

    21. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Analise as seguintes afirmaes relacionadasa noes gerais dos modelos de medio de qualidade e Gerenciamento daQualidade segundo o PMBoK.

    I. Por conformidade aos requisitos entende-se que o produto deve satisfazers necessidades reais independentemente de produzir ou no o quecomprometeu produzir.

    II. Medies precisas so obrigatoriamente exatas.

    III. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadascom pouca disperso.

    IV. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do real.Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.

    a) I e II

    b) I e III

    c) II e III

    d) III e IV

    e) II e IV

    Comentrios

    Vamos aos comentrios de cada item:

    Item I. PMI destaca que um projeto de qualidade aquele concludo emconformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir oquefoi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reaisnecessidades dos clientes). Essa abordagem baseada na premissa de queo gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades eexpectativas dos usurios em relao ao projeto, especificar formalmente as

    mesmas e, aps valid-las com os clientes, deve comprometer-se ementregar tudo aquilo que foi especificado nada mais do que isso.

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    Nesse contexto, o Gerenciamento da Qualidade envolve os processos cujoobjetivo consiste em assegurar que o projeto ser concludo dentro daqualidade desejada e, dessa forma, garantir a satisfao dos clientes. ItemFALSO, por destacar que o produto deve satisfazer s necessidades mesmosem cumprir com o desejado!!

    Item II. Segundo o PMBOK preciso e exatido no so equivalentes. Asmedies precisas no so necessariamente exatas. Uma medio muito exatano necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento de projetos precisadeterminar o quanto a exatido ou a preciso ou ambas so necessrias. ItemFALSO.

    Item III. A banca utilizou o conceito do PMBOK! Preciso a homogeneidade

    de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. ItemVERDADEIRO.

    Item IV. A banca utilizou o conceito do PMBOK!Exatido a correo comque o valor medido se aproxima do valor real. Item VERDADEIRO.

    Gabarito: letra D.

    22.

    (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:

    Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas) Uma organizaode estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato deas equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figurado gerente de projetos que possui certa autonomia.

    Comentrios

    A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionriopossui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados porespecialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade.

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    Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente socolocados juntos.

    A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no projeto e osgerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.

    As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionaisdenominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente aogerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos

    A organizao matricial, um tipo hbrido de departamentalizao, no qualequipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com oobjetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partirda organizao funcional tradicional, aliada dinamicidade das estruturas deprojeto ou produto.

    Em outras palavras, cabe destacar que a estrutura matricial um misto entre

    estrutura funcional e estrutura projetizada e existem os seguintes tipos deEstruturas Matriciais:

    Matricial Fraca: Mantm muitas caractersticas da estrutura funcional. Afigura do gerente de projeto, de fato, representada por um coordenadorou lder.

    Matricial Balanceada: Nessa categoria j se tem um gerente de projetoem tempo integral. E ele passa a ter autoridade. Mas ainda no tm umaequipe dedicada integralmente ao projeto. As equipes continuam dentro deseus departamentos.

    Matricial Forte: Nessa estrutura, o gerente tem autoridade, atuam emtempo integral e tm equipe dedicada ao projeto de modo integral.

    Finalizando, podemos destacar que uma organizao de estrutura matricialdiferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as equipes tambmserem alocadas por projetos e pela existncia da figura do gerente de projetosque possui certa autonomia, conforme destacado na questo.

    Gabarito: item correto.

    23. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior Engenharia

    de Software/ 2011) Em um projeto, a quantidade de tempo total queuma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedode atividades imediatamente sucessoras denominado folga

    (A) livre

    (B) total

    (C) parcial

    (D) integral

    (E) entre atividades

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    Comentrios

    De acordo com o PMBOK (4 edio), a folga livre a quantidade de tempoque uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo dequalquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crtico.

    Uma referncia interessante sobre o tema pode ser visto em:http://www.edutecconsultoria.com.br/conteudo/arquivos/aulapert03.ppt

    Em outras palavras:

    Utilize FOLGA LIVREpara determinar se uma tarefa dispe de tempo paraum atraso. Poder ser til se um recurso necessitar de mais tempo numatarefa, ou se pretender atribuir um recurso a outra tarefa.

    FOLGA TOTAL: a quantidade de tempo que se pode atrasar uma tarefasem atrasar a data de concluso do projeto.

    OBS.: uma tarefa com folga0 considerada uma tarefa crtica. Se umatarefa crtica atrasada, a data de concluso do projeto tambm SER.

    Gabarito: letra A.

    24. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas JniorInfraestrutura/2011) Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criadapela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentesmenores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de

    uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente atdeterminar cada objetivo do projeto.

    (B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custoestimado.

    (C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.

    (D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.

    (E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.

    Comentrios

    A WBS Work Breakdown Structure, tambm conhecida como estruturaanaltica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cadanvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada dotrabalho do projeto.

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    Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramosdecompostos at o nvel de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK

    Observe pela figura acima que o projeto sucessivamente sendo quebrado enveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado paradetalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK depacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar econtrolar o trabalho planejado contido nesses componentes de nvel mais

    baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.Gabarito: letra B.

    25. (ABIN/Analista de Suporte/2010)Ao se criar uma EAP, realiza-se asubdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto emcomponentes menores e mais facilmente gerenciveis.

    Comentrios

    Perfeito, justamente essa a funcionalidade de uma EAP/WBS!Gabarito: item correto.

    26. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior/Processos deNegcio/2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturasorganizacionais influenciam na forma como os projetos so executados.Nesse contexto, na estrutura organizacional

    (A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.

    (B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel atotal.

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    (C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projetotrabalha para o mesmo em tempo integral.

    (D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.

    (E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.

    Comentrios

    Veja o quadro seguinte, bem interessante, com as observaes necessriaspara resoluo da questo.

    Figura. Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos

    Gabarito: letra D.

    27. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior -rea software/2011) A preparao adequada da declarao de escopocom a participao de partes interessadas, tais como clientes epatrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.

    PORQUEA declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o queser realizado, e permite o incio do processo de planejamento maisdetalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre apertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional.

    Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que

    (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

    (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

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    (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

    (E) as duas afirmaes so falsas.

    Comentrios

    Uma boa preparao da declarao do escopo do projeto fundamental para osucesso do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissase restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, nadeclarao do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopodo projeto definido e descrito mais especificamente porque se tem mai