Caso de Qualidade no Setor PúblicoCaso de Qualidade no Setor PúblicoUma experiência pessoalUma experiência pessoal
O caso do EBO caso do EB
Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da QualidadeSeminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade
“MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIAPELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA”
Anaxágoras (500-426 a.C.) filósofo grego do período pré-socrático, nascido em Clazômenas.
INTERVALO
Processo de Implantação e Resultados
O MUNDO GLOBALIZADO
Acirrada competitividade(Busca de resultados)
Evolução das Empresase Instituições
(BUSCA DA EFICIÊNCIA
Sobrevivência)(característicasmarcantes)
Heróis apagando incêndio
Muitosproblemas
Poucoprogresso
Pouco tempolivre
Planos sãocumpridos
Tempo parapensar
Melhoriascontínuas
Poucosproblemas
DO CÍRCULO VICIOSO
PARA O CÍRCULO VIRTUOSO
EMPRESAS FORÇAS ARMADAS
Princípios de organização e administração
- Melhoria da qualidade
- A Excelência
hoje
ontem
buscavam
buscam
VISÃO GERENCIAL
ONTEM
NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU
VISÃO GERENCIAL
HOJE
NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU
+PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc
EMPRESAS FORÇAS ARMADAS
(hoje - mesma linguagem)
- visão gerencial
- satisfação do usuário (cliente)
- organização por processos
- achatamento de estruturas- gerenciamento por projetos- rapidez- resultados
• Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo.
• Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito.
• Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.
• Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas.
• A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.
• O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são:– Por que a organização existe?
– O que caracteriza sua ação na sociedade?
– Como ela desenvolve seu processo produtivo?
– Onde a organização pretende chegar?
• Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.
• No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos.
• No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro.
• Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.
• Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica.
• Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil.
• De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:– Que nasceram para liderar e lideram.
– Que nasceram para liderar.
– Que nasceram.
• O que diferencia a primeira da segunda é o “fator tempo”.
• O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator “concepção da organização”.
HISTÓRICO
Port nº 191 - Mar 2003 - Política e EstratégiasPort nº 348 - Jul 2003
- Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex
Port nº 221, EMEEME, Dez 2005
- Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica
CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EBCONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB
*60* GCmdo / GU*658* OM ( *419* UG )
DESAFIOS
DIVERSIDADE DE ATIVIDADES
ATIVIDADES-FIM
ATIVIDADES-MEIO
CIÊNCIA E TECNOLOGIA;ENSINO;PESQUISA;HOSPITAIS E POLICLÍNICAS;LOGÍSTICA;ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO;FÁBRICAS;RECURSOS HUMANOS;ECONOMIA E FINANÇAS;INTELIGÊNCIA;COMUNICAÇÃO SOCIAL;MOBILIZAÇÃO.
PREPARO EEMPREGO
DESAFIOS
FINALIDADES DO PEG-EBFINALIDADES DO PEG-EB
- ADOTAR PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO.
- O OBJETIVO PRINCIPAL É A MELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.
METAS DO PEG-EB METAS DO PEG-EB SE-EB SE-EB
• Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006.
• Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.
Fluxo de Ações para Implantação
do PEG-EB
Tomada da Decisão
Capacitaçãode RH
Aperfeiçoamento de Processos
Sistema de Medição
Monitoramentoe Avaliação
Sensibilização do EB
Sensibilização do ACE
Avaliação Inicial
1
6
7
2
10
3
5
9
Projetos Iniciais8
Planejamento Estratégico
4
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIACRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
SE-EB / Auto-avaliação 2007
- Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal).
- Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais.
ANO FAIXA DE PONTUAÇÃO
MÍNIMA ESPERADA
2004 180 - 219
2005 220 - 259
2006 260 - 299
2007
2008
300 – 339
340 - 379
OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 1717
OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 :OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 : 9191
17% das OM17% das OMpremiadaspremiadas
SISPEG
VERSÃO2004
- MONO - USUÁRIO
- AUTO - AVALIAÇÃO
- VALIDAÇÃO
- MONO-USUÁRIO
- AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo)
- VALIDAÇÃO
- PIM
VERSÃOPQSP/MPOG
- MONO - USUÁRIO
- AUTO - AVALIAÇÃO
- VALIDAÇÃO
- PIM
- PLANO DE GESTÃO
1ª VERSÃO2005
SISPEG
VERSÃO FUTURA2005/....
- PLATAFORMA WEB- ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO- AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO- PIM
- MELHORES PRÁTICAS - BD com IDO e Info Comparativas
-CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE
- BD CAPACITAÇÃO RH
- INTEGRAÇÃO COM BSC
Mobilização do
conhecimento
Visão Geral do Nível de Gestão das
OM/EB
Padronização
Controle e Disseminação
do Conhecimento
Integração com SMD/EB
O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.
Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.
Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.
O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.
Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.
Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
MÃO AMIGA(INTEGRAÇÃO)
Capacitar a Força Terrestrepara Atuar Eficazmente
Aperfeiçoar o
Sistema de
Mobilização
TECNOLOGIA E ESTRUTURA
Aperfeiçoar e Integrar Sistemas
Operacionais
Aprimorar oSistema de Inteligência
OP
ER
AC
ION
AL
Aproximar-se dos Demais Exércitos
Promover a Integração com
Forças Singulares
Valorizar os Recursos Humanos
Fortalecer Coesão e
Comprometimento
Participar de Operações
Internacionais
Cumprir a Destinação
Constitucional
Cumprir as AtribuiçõesSubsidiárias
SO
CIE
DA
DE
MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO
Aperfeiçoar a Gestão do
EB
Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal
Otimizar a Gestão do
Conhecimento
INS
TIT
UC
ION
AL
Projetar a Imagem do EB
DesenvolverDoutrina Moderna
MMÃÃOO AAMMIIGGAA
CONHECIMENTO E PESSOAS
Preservar Tradições,
Memória e Valores
Modernizar e
Racionalizar a
Estrutura
Integrar-se Permanentemente à
Nação
Intensificar a Captação de
Recursos para UO F Ex
BRAÇO FORTE(OPERACIONALIDADE) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL
OR
ÇA
MEN
TÁ
-R
IA E
FIN
AN
CEIR
A
Garantir SILOG Eficaz
Aperfeiçoar Recursos
Informacionais
Minimizar Dependência
Externa (MEM)
Dominar Tecnologias Estratégicas
Aperfeiçoar a Liderança
BRAÇO FORTE BRAÇO FORTE
Maximizar Obtenção de Recursos para UO
Cmdo Ex
Otimizar a Gestão Orçamentária e
Financeira
Implementar Ações Políticas em Prol do
EB
Projetos do SE-EB
1. Sistema de Gestão Estratégica / BSC
2. Sistema Integrado de Gestão (SIG)
3. Gestão por Processos (PGP)
4. Consolidação do PEG-EB
FALE CONOSCO
www.portalpeg.eb.mil.br
“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes...”
Albert Einstein
Até a próxima!
Boa sorte e felicidades!