CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
VIRGÍNIA DE FARIA CERQUEIRA LIMA
Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem
Belo Horizonte
2015
VIRGÍNIA DE FARIA CERQUEIRA LIMA
Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Linha de pesquisa: Inovação, Redes Empresariais e Competitividade. Área de concentração: Gestão Estratégica
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki
Belo Horizonte
2015
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
L732e
Lima, Virgínia de Faria Cerqueira Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de
Fiação e Tecelagem. / Virgínia de Faria Cerqueira Lima. – 2015.
217f.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2015. Programa de Pós-
graduação em Administração. Inclui bibliografia.
1. Indústria têxtil – tecelagem. 2. Indústria têxtil – fiação. 3. Planejamento estratégico. 4. Inteligência competitiva (Administração) I. Souki, Gustavo
Quiroga. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Esta pesquisa é uma homenagem ao meu pai, meus tios e avô (in memoriam), homens que dedicaram suas vidas a Indústria Têxtil.
AGRADECIMENTOS
Sou grata, primeiramente a Deus, por ter acalmado meu coração nos
momentos de ansiedade, aflição e desespero.
Agradeço à minha família, por ter me tolerado nos momentos mais
tempestivos. Especialmente ao meu filho, João Guilherme por não me deixar desistir
e tornar tudo ainda mais desafiante.
A minha mãe pelo apoio, compreensão e companhia.
Ao meu irmão eu digo: parte desta conquista é sua também.
A Tia Sônia por toda ajuda com o João Guilherme.
Agradeço aos meus amigos. Aqueles meio ausentes ou os que são sempre
presença! Agradeço por todos os que me acompanharam antes e durante esse
processo, estando presentes, sentindo a minha ausência ou me levando para dar
um passeio nos momentos de estresse.
Agradeço ao Centro Universitário UNA, as disciplinas cursadas foram
essenciais para o embasamento e o desenvolvimento do presente trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki, que acolheu minha
inexperiência e me orientou.
Aos funcionários da biblioteca, secretaria, limpeza, manutenção, e aos
técnicos de informática que de alguma forma contribuíram para a evolução do meu
trabalho.
Aos entrevistados, pela fundamental colaboração.
Agradeço a tudo e a todos!
RESUMO
A presente pesquisa desenvolveu-se com o objetivo de identificar e analisar as estratégias utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem. Para alcançar tal objetivo, foi realizado um estudo de casos múltiplos, tendo como unidade de análise 7 (sete) empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem dos municípios de Itaúna e Pará de Minas (MG). Foram realizadas entrevistas semiestruturadas a partir de um roteiro elaborado com base no modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) e aplicado a 8 (oito) pessoas que trabalham diretamente nas empresas analisadas, sendo que um dos entrevistados atua em 2 (duas) das empresas, tendo fornecido dados sobre as duas organizações. As entrevistas foram realizadas no período de 17 de março de 2015 a 17 abril de 2015. Para a apreciação das entrevistas utilizou-se a análise de conteúdo que identificou e descreveu quais estratégias vem sendo utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem com base no modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000). Acredita-se que os resultados da pesquisa possam contribuir para promover um conhecimento genérico a partir do qual as indústrias do subsetor de Fiação e Tecelagem possam se orientar e ainda cooperarem para engendrar o conhecimento acadêmico. Os resultados permitiram constatar que as estratégias genéricas adotadas mais frequentemente por parte das empresas pesquisadas foram as de adaptação, diferenciação produto-mercado, diferenciação funcional, imitação, investimento e inovação. Por outro lado, não foram encontradas evidências de aplicação das estratégias genéricas de agressão, despistamento, oportunidades, preempção, intento e reação. Conclui-se que ao se reconhecer a existência de um modelo teórico capaz de explicar as estratégias das empresas ao longo do tempo, é possível que os empresários passem a utilizar este modelo teórico para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico, passando a agir de maneira deliberada.
Palavras-chave: Gestão estratégica; Estratégias competitivas; Estratégias genéricas.
ABSTRACT
The following research was developed to identify and analyze the strategies used by the business of spinning and weaving sub sectors. To achieve the goal, a study of multiple cases was made. Seven companies of the sub sector of spinning and weaving from the cities of Itaúna and Pará de Minas, both from the state of Minas Gerais in Brazil were analyzed. Semi-structured interviews were conducted on 8 (eight) people, following a script based on the model of generic strategies proposed by Zaccarelli and Fischmann (1994) and Zaccarelli (2000). One of the interviewees works in both factories this way one could provide details from the two organizations. The interviews were realized in the period from March 17th of 2015 to April of 2015. For better understanding of the interviews, an analyses of content that identify and describe which of the strategies is being used by the companies of the spinning and weaving sub-sector based in the generics strategies performed by Zaccarelli and Fischmann (1994) and Zaccarelli (2000) was used. It is believed that the research's results may help to promote a generic knowledge from which the industries of the spinning and weaving sub-sector may orient themselves and cooperate to engender the academic knowledge. The results allowed to verify that the generics strategies used more often by part of the companies researched were adaption, differentiation product market, functional differentiation, imitation, investment and innovation. On other hand, it was not found evidences of the applications of the generics strategies of aggression, evading, opportunities, preemption, intent and reaction. It is conclude that when is recognize the existence of a theoretical model able to explain the strategies of the companies over time, is possible that the businessman’s start to use this theoretical model to development of ones strategic planning, starting to act in a deliberate manner.
Key - words: Strategic management; Competitive strategies; Generic strategies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Principais clusters da Cadeia Têxtil - Confecção chinesa ...................................... 29
Figura 2- Posição competitiva do Brasil com relação aos países selecionados do Relatório 32
Figura 3 - Estrutura da cadeia produtiva e de distribuição Têxtil e de Confecção do Brasil .. 33
Figura 4 - A cooperação como base para a competitividade interorganizacional .................. 59
Figura 5 - Mesorregiões com mais de 5.000 vínculos empregatícios na Indústria Têxtil em
31/12/2012 ................................................................................................................................ 79
Figura 6 - Rede de relacionamentos e oportunidades de negócio no Rock in Rio................. 84
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Produção mundial de têxteis – 2011 ...................................................................... 30
Tabela 2 - Pessoal ocupado por região em empresas de Fiação e Tecelagem do Brasil ..... 34
Tabela 3 - Investimentos em máquinas (US$ milhões) ........................................................... 39
Tabela 4 - Pessoal ocupado por segmento ............................................................................. 39
Tabela 5 - Investimentos nacionais em máquinas têxteis 2008/2012 (milhões de US$) ....... 41
Tabela 6 – Clusters do setor Têxtil para o estado de Minas em 31/12/2012.......................... 80
Tabela 7- Market share das operadoras de telefonia móvel em 2012 (em porcentagem) ..... 87
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Publicações científicas sobre o setor Têxtil e de Confecção no Brasil de 2004 –
2014 .......................................................................................................................................... 18
Quadro 2 - Elementos principais das configurações nacionais típicas na cadeia Têxtil ........ 27
Quadro 3 - Conceitos de estratégia com base nos autores clássicos .................................... 45
Quadro 4 - Visão geral das diferentes estratégias .................................................................. 50
Quadro 5- Maneiras como as empresas podem diferencias seus produtos........................... 66
Quadro 6- Tipos de investimento/ desinvestimento de acordo com Zaccarelli (2000) ........... 75
Quadro 7 - Comparação entre os balanços do Rock in Rio 2013 e o balanço parcial do Rock
in Rio 2015 ................................................................................................................................ 85
Quadro 8- Quadro analítico da pesquisa ................................................................................. 90
Quadro 9 - Empresas cadastrados no SIFT/MG nos municípios de Itaúna e Pará de Minas
(Minas Gerais) e Cooperativas ativas nas respectivas cidades .............................................. 97
Quadro 10 - Caracterização das empresas pesquisadas ....................................................... 99
Quadro 11 - Caracterização dos entrevistados ..................................................................... 100
Quadro 12 - Quadro-síntese das características da Análise de conteúdo ........................... 103
Quadro 13 - Resumo dos principais modelos de análise de aglomerados ........................... 143
Quadro 14 - Diagnóstico dos obstáculos para formação do cluster completo para o subsetor
de Fiação e Tecelagem .......................................................................................................... 143
Quadro 15 - Estratégias genéricas utilizadas pelas empresas pesquisadas........................ 155
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Posição do Brasil com relação aos maiores países exportadores de têxteis e
vestuário - 2012 (bilhões de US$) ............................................................................................ 31
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
ABNT NBR Norma Brasileira aprovada pela ABNT
APLS Arranjo produtivo local
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Social
BNDES Finame Financiamento de máquinas e equipamentos
CNA Confederação Nacional da Agricultura
CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CNI Confederação Nacional da Indústria
COOPETEX Cooperativa de trabalho e produção Têxtil
COOPERTEXTIL Cooperativa de Produção Têxtil de Pará de Minas
EG Estratégias Genéricas
FAMOTEC Fábrica Moderna de tecidos
FDNE Fundo de Desenvolvimento do Nordeste
FNE Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste
FIEMG Federação Indústria de Minas Gerais
IEL Instituto Euvaldo Lodi
IEMI Instituto de Estudos e Marketing Industrial
INCOMFRAL Indústria e Comércio de Fraldas
MG Minas Gerais
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PT Partido dos trabalhadores
SECEX Secretaria de Comércio Exterior
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SIFT-MG
Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem no Estado de
Minas Gerais
SINDTEXTIL SP
Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem do Estado de
São Paulo
SP São Paulo
SUDENE Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste
SC Santa Catarina
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
2 O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA ..................................................................... 21
3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 23
1.1 Objetivo geral .............................................................................................................................. 23
1.2 Objetivos específicos............................................................................................................... 23
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA TÊXTIL NO BRASIL ......................... 24
4.1 O setor Têxtil ............................................................................................................................... 24
4.2 O subsetor de Fiação e Tecelagem: contextualização ................................................ 37
5 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 44
5.1 Estratégia: conceitos e definições ...................................................................................... 44
5.2 Contextualizações teóricas das estratégias genéricas............................................... 47
5.2.1 Estratégia de adaptação ......................................................................................................................51 5.2.2 Estratégia de agressão .........................................................................................................................53 5.2.3 Estratégia de autoproteção .................................................................................................................54 5.2.4 Estratégia de cooperação ....................................................................................................................57 5.2.5 Estratégia de despistamento .............................................................................................................61 5.2.6 Estratégia de diferenciação funcional ...........................................................................................62 5.2.7 Estratégia de diferenciação de produto – mercado ..............................................................66 5.2.8 Estratégia de imitação ...........................................................................................................................68 5.2.9 Estratégia de inovação ..........................................................................................................................69 5.2.10 Estratégia de intento .........................................................................................................................71 5.2.11 Estratégia de investimento ............................................................................................................73 5.2.12 Estratégia de localização ................................................................................................................76 5.2.13 Estratégia de oportunidades .........................................................................................................80 5.2.14 Estratégia de preempção ...............................................................................................................86 5.2.15 Estratégia de reação .........................................................................................................................87
6 METODOLOGIA ............................................................................................................... 89
6.1 Aspectos gerais ......................................................................................................................... 91
6.2 Estudo de casos múltiplos .................................................................................................... 92
6.3 Coleta de dados ......................................................................................................................... 93
6.4 Objeto de estudo e amostragem .......................................................................................... 96
6.4.1 Apresentação das indústrias entrevistadas ............................................................... 98
6.4.2 Caracterização dos entrevistados ................................................................................ 100
6.5 Análise de conteúdo ............................................................................................................... 102
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................. 105
7.1 Análise das estratégias genéricas adotadas pelas empresas pesquisadas..... 105
14
7.1.1 Estratégia de adaptação ................................................................................................................... 105 7.1.2 Estratégia de agressão ...................................................................................................................... 109 7.1.3 Estratégia de autoproteção .............................................................................................................. 111 7.1.4 Estratégia de cooperação ................................................................................................................. 113 7.1.5 Estratégia de despistamento .......................................................................................................... 116 7.1.6 Estratégia de diferenciação funcional ........................................................................................ 118 7.1.7 Estratégia de diferenciação produto – mercado .................................................................. 122 7.1.8 Estratégia de imitação ........................................................................................................................ 125 7.1.9 Estratégia de inovação ....................................................................................................................... 128 7.1.10 Estratégia de intento ...................................................................................................................... 131 7.1.11 Estratégia de investimento ......................................................................................................... 133 7.1.12 Estratégia de localização ............................................................................................................. 138 7.1.13 Estratégia de oportunidades ...................................................................................................... 145 7.1.14 Estratégia de preempção ............................................................................................................ 149 7.1.15 Estratégia de reação ...................................................................................................................... 152
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 154
9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS
FUTURAS ................................................................................................................................ 160
10 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E ACADÊMICAS DA PESQUISA .................. 162
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 164
APÊNDICE ............................................................................................................................... 183
Apêndice 1 - Roteiro de entrevistas semiestruturado ........................................................ 183
Apêndice 2 – Cartilha ...................................................................................................................... 188
15
1 INTRODUÇÃO As economias globais têm vivenciado profundas transformações, que se
estendem às esferas políticas, econômicas, culturais, sociais e tecnológicas,
gerando novas tendências de mercado, afetando, sobretudo o perfil dos
consumidores e o seu padrão de consumo. Tais transformações têm exigido das
empresas uma ampla reformulação nas estruturas e estratégias para que se
mantenham competitivas (WOOD JR. e ZUFFO, 1998; SCHLUTER e LEE, 1999;
REGMI e GEHLTHAR, 2001; SOUKI, 2003).
Neste cenário, conforme Hamel e Prahalad (1995), as empresas inseridas nas
mais diversas cadeias produtivas têm sido compelidas a repensar o seu próprio
futuro, mudando as regras de um setor antigo, redefinindo os limites entre os setores
existentes ou, ainda, criando setores inteiramente novos.
Segundo Porter (1981), as estratégias utilizadas pelas empresas são
consideradas o elemento primário para se configurar ou remodelar os setores em
benefício das empresas, contribuindo para que eles obtenham êxito ou fracasso. A
partir desta perspectiva, compreender as estratégias e a estrutura das empresas
torna-se crucial, pois o que está em jogo são a estrutura e a dinâmica futura do
setor, já que a desestabilização das condições de concorrência influenciou na
geração de incertezas levando à reconfiguração das empresas tanto no âmbito
empresarial como entre nações (TIGRE, 2006; MORACE, 2007; SANTOS, 2013).
A abertura comercial do início da década de 1990 levou a reestruturação do
setor Têxtil, gerando mudanças de nível macroeconômico. Segundo Campos e
Paula (2006), as indústrias que não se adaptaram aos novos tempos foram
eliminadas e as que conseguiram se adaptar, passaram a buscar, continuamente,
melhorar seu nível de competitividade.
Após os problemas iniciais terem sido enfrentados, principalmente aqueles
relacionados com a política cambial e a cultura do algodão, principal fonte de
matéria-prima dessa indústria, o setor Têxtil brasileiro apresentou significativa
recuperação. A estratégia utilizada pelos gestores das indústrias envolveu a
reestruturação, levando inclusive à eliminação de muitas empresas que não tiveram
êxito no processo de ajuste, e a fusão entre as indústrias do setor, a atualização do
parque industrial Têxtil, a busca de maiores escalas de produção e a ampliação dos
investimentos realizados para modernização do setor. Essas ações colocaram o
16
Brasil numa melhor posição competitiva em relação aos principais produtores
mundiais (HAGUENAUER et al., 2001; CAMPOS e PAULA, 2006).
Antes de examinar o papel da indústria Têxtil brasileira, deve-se observar a
posição que o Brasil ocupa como membro de um conjunto dinâmico de países
emergentes, do qual também fazem a parte a China, a Índia e a Rússia. O avanço
desses países emergentes está promovendo uma nova geografia global de
crescimento econômico, influenciando a maneira como o Brasil se insere no
mercado global (CNI, 2013; STURGEON et al., 2013). Segundo Campolina e Diniz
(2014, p. 640),
Tomado o período 2000-2011, dois fatos complementares se destacam. O primeiro é a perda de peso relativo na produção e nas exportações do capitalismo central, vale dizer, dos Estados Unidos, da União Europeia e do Japão, para outros países e regiões do globo. O segundo é a ampliação do peso do sistema até então periférico, não só dos denominados BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), por sua maior escala, mas também e os outros países, especialmente dos novos membros do G20. Essas mudanças indicam alterações na geografia econômica e, também, na geografia política, com consequências na ordem global.
A China tem papel de destaque no processo de redistribuição do poder
econômico global, tendo sua participação no comércio mundial aumentado ao longo
dos anos, nos mais variados setores da indústria, inclusive no setor Têxtil, do qual
responde por 50,2% da produção mundial de têxteis e confeccionados, segundo
dados Instituto de Estudos e Marketing Industrial. A nível global, os países
emergentes – China, Brasil, Rússia, Índia – contribuirão, coletivamente, para
promover mais da metade do crescimento global até 2025 (BANCO MUNDIAL, 2011;
IEMI, 2013).
Entretanto, o Brasil ainda não se reposicionou no processo de redistribuição
global da produção, já que sua economia não tem os baixos custos das economias
asiáticas, nem o grau de conhecimento das economias desenvolvidas. A nova
geografia de crescimento da produção representa uma oportunidade para o Brasil,
devido à disponibilidade de recursos naturais. O desafio brasileiro está em aproveitar
as oportunidades sem deixar de estimular a indústria (CNI, 2013).
Estudos estão sendo realizados sobre a Indústria Têxtil e de Confecção
brasileira sobre os mais diversos aspetos desse setor. Entretanto, há necessidade
de atualização e ampliação das pesquisas, como comprovam os próprios estudos. O
17
Quadro 1 enumera alguns estudos sobre o setor Têxtil e de Confecção no Brasil
entre 2004 e 2014.
Quadro 1 – Publicações científicas sobre o setor Têxtil e de Confecção no Brasil de 2004 – 2014 (continua)
Autores Ano de
Publicação Título Publicação Resumo
COSTA, 2005
Verticalização na Indústria Têxtil: O Caso da Fiação
Ceará
Espaço & Geografia
O artigo discute as alterações na produção a partir do estudo de caso da verticalização da produção da Fiação Ceará.
CAMPOS, e PAULA,
2006
A Indústria Têxtil Brasileira em um
Contexto de Transformações
Mundiais
Revista Econômica do
Nordeste
O artigo apresenta um panorama da indústria Têxtil nacional e interacional e suas transformações, evidenciando os determinantes de competitividade.
BRUNO S. (Coordenador)
2007
Globalização da economia Têxtil e de confecção, brasileira: empresários, governo
e academia unidos pelo futuro (Série desafios para a competitividade: cadeia Têxtil).
SENAI/CETIQT
O livro reúne seis artigos sobre a cadeia Têxtil e de Confecção brasileira. Os artigos tem o objetivo de identificar o que está se transformando na estrutura tradicional da indústria e contribuir para a formulação de estratégias que insiram o setor Têxtil e de confecção nacional na cadeia de valor global.
KON; COAN 2009
Transformações da indústria Têxtil
brasileira: a transição para a modernização
Revista de economia Mackenzie
O artigo apresenta uma análise sobre o processo de transição que a indústria Têxtil passou a partir da abertura comercial da década de 1990.
COSTA e ROCHA
2009
Panorama Da Cadeia Produtiva Têxtil e de
Confecções e a Questão Da Inovação
BNDES Setorial
O estudo apresenta um panorama nacional e internacional da cadeia produtiva Têxtil e de confecções na década de 2000, com foco na inovação como ação estratégica competitiva fundamental das empresas dessa cadeia produtiva no Brasil.
ABDI 2010 Estudo prospectivo
setorial: Têxtil e confecção.
ABDI
O estudo apresenta sinaliza as tendências e questões relevantes para a formulação e implementação de um Plano Estratégico Setorial com vistas ao aumento da competitividade do setor de Têxtil e de Confecção no Brasil num período de tempo de 15 anos (2008-2023).
Fonte: Elaborado pela autora.
18
Quadro 1 – Publicações científicas sobre o setor Têxtil e de Confecção no Brasil de 2004 – 2014 (conclusão)
Autores Ano de
publicação Título Publicação Resumo
TEIXEIRA 2013
A Indústria de Confecção da
Microrregião de Ubá - MG: reflexos em um cenário pós-consolidação do
APLC
REDIGE
O artigo analisa os três primeiros anos (2005-2007) de funcionamento do Arranjo Produtivo Local de Confecções da Microrregião de Ubá, MG, para verificar o impacto de sua implantação nas indústrias componentes.
ABREU et al 2014
Vantagem competitiva em clusters: análise comparativa dos
canais de aprendizagem em clusters no Brasil e
na China
CONVIBRA
O artigo realiza um estudo de cunho exploratório, comparando o cluster de Haining na China e o cluster do Vale de Itajaí no Brasil e compreender o que pode gerar vantagem competitiva em clusters de economias emergentes.
ALVARENGA, et al.
2014.
Conceitos, Definições e
Características da Inovação no Setor Têxtil Brasileiro.
REDIGE
O artigo apresenta um balanço sobre como é realizada a Gestão da Inovação no contexto do Setor Têxtil Brasileiro.
SILVA; ABBUD;
MESSIAS. 2014
Estratégias empresariais
segmentadas: um estudo sobre a
participação das empresas do setor Têxtil brasileiro no comércio entre as
nações.
RIT-REVISTA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
O artigo analisa as estratégias utilizadas pelo setor Têxtil e de Confecção do Brasil para ampliar sua participação no comércio internacional.
Fonte: Elaborado pela autora.
A indústria brasileira passa também, internamente, por um processo de
redistribuição geográfica da produção. As regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste
tem apresentado uma taxa de crescimento superior às taxas das regiões Sul e
Sudeste, não apenas na indústria Têxtil, mas na indústria como um todo. Neste
processo de interiorização, a região Centro-Oeste se destaca com o
desenvolvimento do agronegócio, a região Nordeste sobressai na reorganização da
dinâmica econômica e a região Norte pelo potencial da biodiversidade na Amazônia.
Além disso, as cidades de médio porte são pontos de intenso desenvolvimento
industrial (CNI, 2013).
Entre 2008 e 2012, as regiões Sul e Sudeste perderam participação de
mercado para as regiões Nordeste e Centro-Oeste, conforme dados do IEMI (2013).
19
Percebe-se um fenômeno de migração dos empregos para a região Nordeste
(principalmente Ceará) gerada pelos incentivos tributários e pelo baixo custo de mão
de obra (COSTA, CONTE e CONTE, 2013; IEMI,2013).
As empresas da cadeia Têxtil-confeccionista estão fixadas, principalmente, na
região Sudeste nos estados de São Paulo e Minas Gerais e na região Sul do país,
nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, posicionando-se como as
maiores geradoras de mão de obra do setor. Entretanto, observa-se que a indústria
Têxtil brasileira também participou do processo de redistribuição geográfica da
produção com reformulação de suas estratégias para enfrentar a concorrência (IEL,
CNA, SEBRAE, 2000, COSTA, CONTE e CONTE, 2013).
Assim sendo, esta pesquisa busca identificar e analisar as estratégias que
levaram as empresas do Setor Têxtil a obter desempenho competitivo diferenciado
para propor um modelo estratégico genérico que posso orientar o planejamento
estratégico das empresas do referido Setor.
Para cumprir esse direcionamento, esta pesquisa propõe a validação da
aplicabilidade do modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) para empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem dos municípios de Itaúna e Pará de Minas (MG).
A presente pesquisa está estruturada em 10 partes, inciando-se por esta (1)
introdução, com a subsequente (2) apresentação do problema de pesquisa e sua
importância, após são apresentados os (3) objetivos gerais e especificos desta
pesquisa que serviram como norteadores para condução da mesma.
Na quarta parte apresenta-se a (4) a contextualização da Indústria Têxtil no
Brasil e do Subsetor de Fiação e Tecelagem. Em seguida, trata-se da (5)
fundamentação teórica que sustenta esta pesquisa, optou-se por desenvolver uma
contextualização do objeto de análise e uma síntese teórica das alianças
estratégicas nos seguintes aspectos: Principais conceitos e definições, as
perspectivas teóricas que envolvem o tema, a gênese de formação das alianças
estratégicas, contemplando as etapas das definições estratégicas, da escolha do
parceiro e do processo de gestão.
Logo, na seção de (6) procedimentos metodológicos, são apresentados o
conjunto de técnicas e processos cientificos utilizados para solucionar o problema de
pesquisa proposto. Posteriormente, são expostas a (7) análise e dicussão dos
20
resultados dos estudos de casos realizados, tendo como orientadores as dimensões
e categorias de análises adotadas para a realização desta pesquisa.
Por fim, encerra-se com as (8) considerações finais onde é realizado um
resgate das conclusões fundamentais da pesquisa, fazendo um fechando da
questão apresentada no problema de pesquisa deste trabalho, após são
apresentados as (9) limitações dos procedimentos metodológicos adotados e por
último abordasse as (10) implicações gerenciais da pesquisa, ambas com sugestões
para futuras pesquisas.
21
2 O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA
Neste contexto, o Setor Têxtil brasileiro também vem sendo profundamente
influenciado pelas mudanças no cenário político e econômico global, o que exige
uma nova postura estratégica dos empresários frente aos desafios de mercados que
apresentam competição acirrada. Para se analisar a Indústria Têxtil brasileira
devem-se considerar os eventos ocorridos durante da década de 1990.
Assim, identificar os conhecimentos sobre gestão estratégica que levaram as
empresas do Setor Têxtil a obter desempenho competitivo diferenciado, se torna
relevante. No caso do subsetor de Fiação e Tecelagem1, percebe-se a partir da
revisão de literatura, que mesmo tendo se posicionando como uma atividade com
elevado valor agregado para a economia do Brasil e com importância significativa
para cadeia produtiva Têxtil, ainda existem lacunas no âmbito da gestão estratégica
(IEL, CNA e Sebrae, 2000; CAMPOS et al., 2004).
Sendo assim, o problema de pesquisa está fundamentado na lacuna de um
conhecimento genérico sobre gestão estratégica para o subsetor de Fiação e
Tecelagem. O presente trabalho se constituiu em um estudo multicasos com
indústrias do subsetor de Fiação e Tecelagem, a partir da realização de entrevistas
semiestruturadas, qualitativas e em profundidade com gestores dessas indústrias,
baseando-se na seguinte questão norteadora: Quais as estratégias adotadas
pelas empresas brasileiras do subsetor de Fiação e Tecelagem?
Para atender a proposta do presente trabalho, foi adotada uma adaptação do
o modelo das Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000). O modelo criado por Zaccarelli e Fischmann (1994) pretende
apenas revisar a teoria sobre estratégias genéricas já citadas em livros e artigos
científicos propondo um modelo de aplicação didática a partir da análise de 13
1 Segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), o subsetor de Fiação e
Tecelagem (CNAE-172 e CNAE-173) compreende a produção de fios de algodão, inclusive mesclas, com predominância de algodão; de tecidos de fios e filamentos contínuos artificiais ou sintéticos, inclusive mesclas, com predominância de fios artificiais ou sintéticos; de tecidos de polipropileno; de tecidos de fibra de vidro; de fios de papel; de fios de fibras artificiais ou sintéticas, inclusive mesclas, com predominância de fios de fibras artificiais ou sintéticas; de linhas e fios para costurar e bordar, de qualquer material (algodão, artificiais, sintéticos, sedas, lãs, etc.); de tecidos planos de algodão, inclusive mesclas, com predominância de algodão; de veludos, tecidos felpudos, tecidos de gaze e outros tecidos elaborados, com predominância de fios de algodão; de tecidos de fios de fibras têxteis naturais (lã, linho, juta, seda, rami, etc.), inclusive mesclas, com predominância de fibras naturais; e de fibras têxteis naturais (linho, rami, juta, seda, lã, etc.), inclusive mesclas, com predominância de fibras têxteis naturais (ABID
1, 2009).
22
estratégias genéricas. Posteriormente, Zaccarelli (2000), propõe alterações como a
alteração da nomenclatura do modelo para "estratégias complementares". Para o
autor, sendo complementares, nenhumas das estratégias isoladamente leva a
empresa ao sucesso, apenas contribuem para aumentar as chances de sucesso.
A adaptação do modelo proposto pelos autores contempla estratégias
propostas por Zaccarelli e Fischmann (1994) e estratégias incluídas por Zaccarelli
(2000), são elas: (1) adaptação, (2) agressão, (3) autoproteção, (4) cooperação, (5)
despistamento, (6) diferenciação funcional, (7) diferenciação de produto-mercado,
(8) investimento, (9) imitação, (10) inovação, (11) intento, (12) locacional, (13)
oportunidades, (14) preempção e (15) reação. Tais estratégias serão detalhadas na
seção 4.3 da presente pesquisa.
Desse modo, ao se reconhecer a existência de um modelo teórico capaz de
explicar as ações estratégicas que foram adotadas pelos empresários ao longo do
tempo, a presente pesquisa procura contribuir com a lacuna existente na literatura
sobre gestão estratégica no setor Têxtil, especificamente no subsetor de Fiação e
Tecelagem, identificando e descrevendo quais estratégias vem sendo utilizadas
pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
A partir da identificação de tais estratégias, acredita-se que os resultados do
presente trabalho possam ser úteis aos empresários do subsetor de Fiação e
Tecelagem por estabelecer um modelo teórico genérico, a partir do qual as
indústrias do subsetor de Fiação e Tecelagem possam se orientar e contribuir para o
desenvolvimento do planejamento estratégico de forma deliberada e para a geração
de conhecimento acadêmico.
23
3 OBJETIVOS
1.1 Objetivo geral
Identificar e analisar as estratégias utilizadas pelas empresas do subsetor de
Fiação e Tecelagem dos municípios mineiros, Itaúna e Pará de Minas, utilizando-se
como base o modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
1.2 Objetivos específicos
a) Identificar as estratégias que vêm sendo adotadas pelas empresas do subsetor
de Fiação e Tecelagem.
b) Analisar se as estratégias adotadas por essas empresas estão em consonância
com o Modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
c) Elaborar cartilha informando aos empresários do subsetor quais as estratégias
são utilizadas ou não pelas empresas de acordo com o modelo proposto.
24
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA TÊXTIL NO BRASIL
4.1 O setor Têxtil
A arte de tecer e tingir são conhecimentos repassados há séculos,
acompanhando a humanidade desde a sua origem. Do tramado feito pelo homem da
caverna aos tecidos high tech, houve mudanças nos processos de produção, mas o
princípio para a elaboração de tecidos se mantém o mesmo desde o seu
surgimento. Das fibras utilizadas na fabricação de tecidos, o algodão continua sendo
uma das fibras vegetais mais antigas cultivadas e utilizadas pelo homem. Ainda hoje
é a principal fibra Têxtil do mundo, sendo o preferido devido às suas qualidades
naturais, relacionadas a conforto, maciez e durabilidade (PEZZOLO, 2007).
No Brasil, a fabricação de tecidos se originou com os índios que cultivavam,
fiavam e teciam o algodão para produção de redes. As tecelagens de algodão,
inicialmente foram criadas para vestir escravos, operários e colonos em virtude do
preço baixo e da adequação que o tecido apresentava ao clima brasileiro. O uso das
chitas brasileiras alcançou tamanho sucesso no século XVIII que os tecelões
ingleses e franceses de lã e seda pediram ao governo a proibição de algodão
pintado e da sua importação. As várias décadas de embargo não conseguiram
erradicar o consumo, tendo um efeito contrário, fazendo nascer uma espécie de
comércio a margem que o governo tinha dificuldade de controlar. A cultura do
algodão prosperou no Brasil e também em Minas Gerais, devido ao grande
desenvolvimento da região por meio da mineração. Em 1869 (FIGURA 2), a indústria
de tecidos Cedro Cachoeira, de Minas Gerais, fabricava a chita pela primeira vez em
larga escala em nosso país (PEZZOLO, 2007). Segundo Bueno (2013, p. 24),
Três irmãos mineiros tiveram então a ideia de aproveitar a crise do algodão norte-americano para criar a primeira grande indústria a fabricar chitas no Brasil, a Companhia de Fiação e Tecidos Cedro Cachoeira, inaugurada em 1872 no município de Curvelo e ainda em funcionamento, embora não produza chita desde 1973. Pouco depois surgiria outra grande indústria totalmente voltada, a princípio, para a produção de chitas: a Companhia Progresso Industrial do Brasil, ou fábrica Bangu, foi inaugurada no Rio de Janeiro em 1889.
Os tecidos de chitas são sucesso ainda hoje, feitos de puro algodão, com
estampas coloridas e florais, tendo sido incorporados à nossa cultura. O tecido de
25
algodão com estampa de chita ganhou status e, de tempos em tempos, volta às
passarelas, galerias de arte, vitrines e palcos, pelas mãos de estilistas, artistas
plásticos, designers e outros criadores que fazem releituras de suas estampas e as
incorporam às suas produções (MELLÃO, 2005).
Sobre a produção do setor Têxtil nacional, historicamente, ela é voltada para
o mercado doméstico, com participação pouco relevante no mercado internacional.
Com isso, o setor tem apresentado uma adaptação lenta e discreta ao novo
panorama econômico mundial desde a abertura comercial ocorrida na década de
1990 (GORINI, 2000; KON e COAN, 2005; FLEURY, NAKANO e GARCIA, 2007).
Segundo Koan e Coan (2005) “a indústria têxtil do Brasil nasceu ainda no
período colonial, desenvolveu-se acentuadamente a partir do início do século XX
(...), quando chegou a ser considerada um setor industrial dinâmico de uma
economia subdesenvolvida.” Até a década de 1970 a Indústria Têxtil brasileira
obteve desempenho competitivo relevante ao utilizar como elemento estratégico o
algodão nacional e a mão de obra, que até então apresentava um baixo custo.
Entretanto, o desequilíbrio econômico da década de 1980 – a década perdida -
foram fundamentais para a abertura da economia brasileira na década de 1990
(FREIRE, MELO e ALCOUFE, 1997; KOAN e COAN, 2005; SILVA, ABBUD,
MESSIAS, 2014). Montenegro (2011, p.34) ressalta que:
Tradicionalmente, o setor têxtil auxiliou o desenvolvimento da industrialização de diversos países, como a Inglaterra, tanto pela capacidade de absorção de mão-de-obra, como também, sendo o ponto de partida para muitos processos de industrialização. Foi o setor têxtil, por exemplo, o impulsionador da revolução industrial inglesa nos séculos XVIII e XIX.
A indústria Têxtil foi um dos setores que mais afetados pela abertura da
economia, devido à obsolescência do parque industrial que gerou um gap
tecnológico em relação ao mundo, principalmente aos países asiáticos. O fator
qualidade, por exemplo, apenas começou a ser considerado um diferencial e
incorporado pelas empresas de médio e grande porte, com especial destaque para
as tecelagens a partir dos adventos da abertura econômica (IEL, CNA e SEBRAE,
2000; KON e COAN, 2005).
Entretanto, mesmo com a concorrência externa, o setor têxtil brasileiro
conseguiu atualizar seu parque industrial tornando-o mais moderno e adequado para
26
sua atuação tanto no mercado interno quanto externo (SILVA, ABBUD, MESSIAS,
2014).
O início dos anos 2000 foi marcado por superávits na balança comercial
brasileira, mas em 2006, 2007 e 2008 a balança comercial passou a registrar
déficits. A partir daí, o Brasil passou a ser considerado um país importador de
produtos têxteis e confeccionados, já que a balança comercial apenas ampliou seu
déficit, que em 2008 era de US$1,4 bilhão chegando a US$3,3 bilhões em 2012.
(COSTA e ROCHA 2009; IEMI, 2013).
Neste contexto, a tendência de internacionalização dos negócios e a
formação de cadeias globais de produção estão levando ao acirramento da
concorrência internacional. As configurações das cadeias têxteis de produção tem
mudado a nível global (QUADRO 2), gerando forte impacto sobre toda a dinâmica da
indústria, inclusive a brasileira (GORINI, 2000; FLEURY, GARCIA e NAKANO, 2007;
SILVA, ABBUD, MESSIAS, 2014).
No caso do setor Têxtil, a cadeia Têxtil da China se posicionou como um dos
maiores concorrentes do Brasil, devido aos altos investimentos em maquinários que
proporcionam redução de custos e a agressiva política para conquista de novos
mercados consumidores (COSTA, ROCHA, 2009; FLEURY, GARCIA e NAKANO,
2007). Segundo Rangel, Silva e Costa (2010, p.162),
A indústria Têxtil stricto sensu é uma indústria de baixa tecnologia, não havendo fortes barreiras à entrada. A tecnologia é difundida e disponível no mercado mundial. Entre as empresas líderes dos diferentes países, não há um distanciamento tecnológico radical. Por essa razão, os dois insumos do processo produtivo - mão-de-obra e matéria-prima - desempenham um papel crucial na definição da competitividade dessa indústria. A mão-de-obra, na China, é superabundante e de baixo custo. No caso das matérias-primas, algodão e poliéster, a China também goza de uma situação privilegiada, principalmente no que diz respeito ao poliéster. Além disso, produz domesticamente máquinas têxteis de última geração.
Segundo Miranda e Tenan (2007), CUNHA (2009) e FRATTINI e PRODI
(2013), a cadeia Têxtil tem utilizado o apoio dos clusters como estratégia para
aperfeiçoar a produção e obter vantagem competitiva, os quais contribuíram para o
desenvolvimento da cadeia Têxtil e de confecção chinesa. Os clusters chineses
estão em sua maioria, localizados na região litorânea (FIGURA 1), envolvendo
várias cidades que produzem para diversos nichos da cadeia Têxtil.
27
O processo de industrialização chinês ocorreu na década de 1970 e se
concentrou na região litoranea. As vantagens industriais e comerciais desenvolvidas
ao longo do tempo na região tornaram-se fatores favoráveis para que uns maiores
números de clusters se desenvolvessem de maneira espontanea e autônoma em
vários setores da economia, incluise no setor Têxtil (FRATTINI e PRODI; 2013).
Mesmo ocorrendo uma distribuição desigual dos clusters na China, a
localização litorânea (FIGURA 1) facilita as transações de exportação e importação.
De acordo com Miranda e Tenan (2007), em 2006, com o apoio dos clusters, o
volume de negócios na cadeia produtiva têxtil e de confecção chinesa foi de 138
bilhões de dólares (MIRANDA e TENAN, 2007; FRATTINI e PRODI; 2013).
Quadro 2 - Elementos principais das configurações nacionais típicas na cadeia Têxtil
País / Região Características principais
México
Estados Unidos exportam tecidos pré-cortados e outras matérias-primas para o
México, onde se realiza a confecção, e os produtos finais são reexportados, sob
condições privilegiadas.
Países do
Caribe
Possuem vantagens de acesso, por meio da criação de zonas especiais de livre
comércio, ao mercado dos Estados Unidos, com as grandes confecções
especializadas em fornecer para o mercado estadunidense.
Europa Central
e Oriental
Possuem acesso privilegiado ao mercado europeu que proporciona a exportação
de tecidos para países vizinhos, com custos inferiores, em especial o custo do
trabalho, para serem confeccionados e reexportados para a União Europeia.
Itália
País com pequenas e médias empresas trabalhando nos chamados distritos
industriais, formando as conhecidas aglomerações industriais, que são apoiadas
por políticas governamentais que fomentam o complexo Têxtil-confecção. A
indústria é intensiva em design e moda e sua produção vem se deslocando a
países com menores custos de trabalho.
NICs Asiáticos
(New
Industrialized
Countries)
Ênfase às exportações, em contraposição aos países latino-americanos,
desenvolvendo capacitações de constituição e coordenação de canais de
comercialização.
China
Possui grande mercado interno e, ao mesmo tempo, capacidade exportadora.
Produz, sobretudo, produtos de baixo valor agregado, mas vem aumentando o
preço médio de seus produtos.
Brasil Tem no mercado interno seu principal lócus de acumulação. Possui uma estrutura
produtiva densa e diversificada, com todos os elos da cadeia produtiva.
Fonte: Fleury, Garcia e Nakano (2007).
Conforme Cunha (2009), os clusters chineses são formados por grandes
empresas, com atividades produtivas concentradas em um único espaço, como
tecelagens que têm de sete a oito mil teares, convivendo com milhares de pequenas
28
e médias empresas com enorme capacidade produtiva. No setor Têxtil, o cluster de
Xiqiao se destaca, sendo composto por 1.260 fábricas e 30 mil micro produtores,
que produzem anualmente 1 bilhão de metros de tecidos. Segundo Cunha (2009,
p.149),
[...] a competitividade ímpar dos produtores chineses está sustentada não só na dimensão nuclear das empresas, ou no nível microeconômico, mas também estão solidamente fundamentados em fatores como: políticas comerciais, baixos custos dos financiamentos e de serviços de infraestrutura, baixa carga tributária e estímulo à exportação. Sublinha-se o inquestionável aumento da produtividade da mão-de-obra, um dos sustentáculos dos saltos de produção e da melhoria de qualidade dos produtos chineses.
Conforme o cenário apresentado anteriormente, Fleury, Nakano e Garcia,
(2007), afirmam que “o novo alvo dos grandes grupos têxteis nacionais é a China,
que além das conhecidas vantagens de custo do trabalho, passam de ameaça para
oportunidade de negócios para as empresas brasileiras”, devido às vantagens no
custo da mão de obra, pelo seu mercado interno e proximidade geográfica com o
mercado japonês.
29
Figura 1 - Principais clusters da Cadeia Têxtil - Confecção chinesa
Fonte: Miranda E Tenan (2007) conforme Li e Fung Research Center (2006).
Desta maneira, o atual panorama da indústria Têxtil requer uma análise, já
que as grandes indústrias têxteis nacionais se destacam pelos seus esforços de
internacionalização. Fusões como a da Santista Têxtil com o grupo mexicano Tavex,
e a aquisição da empresa norte-americana Springs pela Coteminas, ilustram a busca
das grandes indústrias nacionais por ganhos de escala em produção e novos
mercados.
Neste contexto, ao se observar a produção mundial de têxteis (TABELA 1) e
as exportações de produtos têxteis e de vestuário da Indústria Têxtil Brasileira
(GRÁFICO 2), constata-se que o setor no Brasil está nunca posição de
desvantagem com relação à China. A Indústria Têxtil e de Confecção chinesa
apresenta fatores que posicionam como o maior produtor e exportador mundial de
têxteis, como mostra a Tabela 1 e o Gráfico 1 (IEMI, 2013).
30
Tabela 1 - Produção mundial de têxteis – 2011
Países 1000 t %
China 41.461 50,2
Índia 5.669 6,9
Estados Unidos 4.403 5,3
Paquistão 2.996 3,6
Brasil 2.011 2,4
Indonésia 1.952 2,4
Taiwan 1.874 2,3
Turquia 1.545 1,9
Coréia do Sul 1.483 1,8
Tailândia 933 1,7
Fonte: Adaptado pela autora com base nos dados do IEMI (2013)
31
Gráfico 1 - Posição do Brasil com relação aos maiores países exportadores de têxteis e vestuário - 2012 (bilhões de US$)
Fonte: IEMI, 1013
Atualmente, o aumento da competitividade da indústria nacional, incluindo a
indústria Têxtil, é o maior desafio para o Brasil segundo o Relatório “Competitividade
Brasil – 2014” (CNI, 2014). Quando comparado a países com relevante atuação no
mercado global ou que estão se destacando como mercados promissores, incluindo
África do Sul, Argentina, Austrália, Canadá, Chile, China, Colômbia, Coreia do Sul,
Espanha, Índia, México, Polônia e Rússia, o Brasil apresenta desafios a serem
enfrentados, como mostra a Figura 2.
$- $50,00 $100,00 $150,00 $200,00 $250,00
1 - China
2 - Alemanha
3 - Itália
4 - Índia
5 - Hong Kong
6 - Estados Unidos
7 - Turquia
8 - Bangladesh
9 - Vietnã
10 - Coréia do Sul
33 - Brasil
Têxteis Confecionados
35,0
31,9
34,0
32,7
26,5
25,5
23,3
19,1
15,4
3,4
246,1
32
Figura 2- Posição competitiva do Brasil com relação aos países selecionados do Relatório
"Competitividade Brasil - 2014" Fonte: CNI, 2014.
Para melhorar sua posição competitiva no mercado, o setor Têxtil brasileiro
possui uma característica relevante, o fato possuir todos os elos da cadeia têxtil de
produção (FIGURA 3), o que é comum em países em desenvolvimento. Há um
reduzido número de empresas que possuem todos esses elos da cadeia integrados
verticalmente em uma única planta (HAGUENAUER et al. 2001; FLEURY, GARCIA
e NAKANO, 2007; RANGEL, 2008; TEIXEIRA, 2013; COSTA, CONTE e CONTE,
2013).
33
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Tê
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Con
fecção
do
Bra
sil
34
Outra característica relevante é o fato do Brasil ser produtor de fibras de
algodão, essa que constitui a principal fonte de matéria-prima de toda a cadeia Têxtil
e de Confecção brasileira (COSTA, CONTE e CONTE, 2013).
Os ajustes pelos quais as empresas de Fiação, empresas de Tecelagem e
empresas integradas foram submetidas a partir da abertura comercial brasileira,
muitas empresas modificaram suas estratégias, realocando suas plantas para
diferentes estados do país devido aos incentivos fiscais promovidos pelo Governo
Federal, alterando o produto a ser comercializado ou encerrando suas atividades. O
reflexo desses ajustes pode ser observado nos postos de emprego ofertados pelas
empresas pra o segmento de Fiação e Tecelagem no período de 2008 a 2012, como
mostra a tabela 2 abaixo.
Para Bahia (2015), o descompasso no crescimento em longo prazo e os
problemas de competitividade do setor vêm desde a sua reestruturação na década
de 1990, o que contribuiu para um desempenho fraco do setor. O autor pondera que
o setor é um dos maiores empregadores da indústria, devido ao intenso uso de mão
de obra e que a informalidade nas ações das empresas facilita as iniciativas
individuais de pequenos empreendedores.
Todavia, Freire, Melo e Alcoufe (1997, 1997b) posicionam que a abertura
comercial também contribui positivamente para a Indústria Têxtil ao tornar possível a
atualização tecnológica do parque fabril.
Tabela 2 - Pessoal ocupado por região em empresas de Fiação e Tecelagem do Brasil
Região 2008 2009 2010 2011 2012
Norte 2.837 3.095 3.270 4.426 4.001
Nordeste 33.811 35.159 37.292 45.929 45.984
Sudeste 104.093 100.073 97.717 87.607 83.958
Sul 33.516 35.600 36.143 36.006 33.846
Centro oeste 3.502 3.930 3.992 3.015 3.637
Total 179.767 179.866 180.424 178.994 173.438
Fonte: Adaptado pela autora com base nos dados do IEMI (2013)
A partir da análise da Tabela 2, conclui-se que não houve uma grande
oscilação com relação ao número de pessoal empregado, mas pode ser observado
35
um crescimento no pessoal empregado na região Nordeste, contrapondo com a
queda no pessoal empregado da região Sudeste.
Contudo, se a produção têxtil brasileira for avaliada por região, o Sudeste se
destaca das demais regiões, justificando a presença dos polos produtivos nos
estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Todavia, de acordo com
dados publicados pelo IEMI (2013), o Sudeste teve sua participação no mercado
têxtil brasileiro entre 2008 e 2012 reduzida em função do custo da mão de obra e
incentivos fiscais no Nordeste e o Centro-oeste.
Como visto na seção 1, a cadeia têxtil e confeccionista está espalhada por
todo o território nacional, entretanto há uma maior concentração de indústrias na
região Sudeste, em que cerca de 50% do pessoal está empregado nos diferentes
elos da cadeia produtiva, tendo o estado de Minas Gerais como o segundo maior
polo de concentração da indústria com 11,5%.
Segundo dados do IEMI (2013), os estados de Minas Gerais, São Paulo e
Santa Catarina apresentam acima de 11% da indústria têxtil e confeccionista
brasileira. Os estados do Paraná, Ceará e Rio de Janeiro apresentam entre 6% e
10% das indústrias. Os demais estados brasileiros apresentavam até 5% das
indústrias.
Dessa maneira, a partir da revisão de literatura, é possível afirmar que há
uma lacuna nos estudos sobre o setor Têxtil em Minas Gerais, deixando os dados
desatualizados e com aplicação ineficiente no âmbito da gestão estratégica por parte
das empresas (IEL, CNA e SEBRAE, 2000). Segundo Vieira (2013),
Em Minas, a indústria Têxtil é mais sacrificada, como no restante do Brasil, com retração da produção no ano passado de 18,6%, em média, frente a 2008. [...] As fábricas têxteis são vítimas de dificuldades estruturais da economia brasileira, que viveu um longo ciclo de expansão do consumo combinado ao controle da inflação feito por meio do estímulo à entrada dos produtos importados apoiados nos países de origem, resume Flávio Roscoe, presidente do Sindicato das Indústrias Têxteis de Malhas de Minas Gerais. “O problema do setor não é consumo, mas o avanço dos importados”, afirma o industrial, que é também diretor da Federação das Indústrias de Minas Gerais (Fiemg). [...] As empresas têxteis acumulam queda na produção desde 2009 e deverão, de fato, puxar a ala dos segmentos da indústria mineira que mais tendem a enfrentar obstáculos para uma recuperação neste ano. [...] As medidas recentes de apoio à indústria, como a desoneração da folha de pessoal, ajudam numa reação da produção em 2013, mas não serão suficientes, segundo empresários que esperam novos instrumentos de incentivo.
36
Assim como em outros estados, as indústrias de Minas Gerais registraram
queda na produção durante a realização da Copa do Mundo de 2014, seja pela
redução na jornada de trabalho ou pela concessão de férias coletivas. Segundo
Vieira (2014), as indústrias têxteis e também de outros setores, como o setor
calçadista, relataram redução nos pedidos durante o período de realização do
evento.
O ano de 2014 caracterizou-se pela realização da Copa do Mundo, um evento
que gerou expectativas e projetou o Brasil no cenário global. Entretanto, ao ser
comparado com o evento realizado em 2010, o volume de importação de camisetas
de malha mais que dobrou nos períodos idênticos de janeiro a maio, saindo de 1.460
toneladas para 3.000 toneladas. Informação oficial da Associação de Fabricantes e
Exportadores de Artigos Têxteis de Bangladesh relata que as vendas deste ano de
camisetas subiram 14% em função do Mundial, evidenciando a retração da
economia brasileira frente às importações predatórias (GRANDO, 2014).
No ano de 2014, apesar das expectativas geradas para o setor Têxtil e de
confecção brasileiro, com o advento da Copa do Mundo, o setor apresentou um dos
piores resultados já registrados: o saldo da balança comercial deve fechar com
déficit de US$ 6 bilhões e mais de 14 mil postos a menos.
Os dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (BAHIA, SILVA e
LOPES, 2015), confirmam a queda no desempenho produtivo da Indústria brasileira
no ano de 2014, ao afirmar que houve uma retração das atividades produtivas em -
4,12% enquanto que em 2013 avançou registrado foi de 2,94% na produção.
Setorialmente, no caso do complexo têxtil, a fiação apresentou uma retração de -
7,20% com relação a 2013 e a tecelagem, exceto malharia, apresentou uma
retração de -6,12%. Segundo Sulzbach e Júnior (2015, p. 29),
O desempenho negativo da indústria de transformação em 2014 mais do que compensou o avanço que havia ocorrido entre 2008 e 2013 (2,9%), fazendo o nível de produção voltar para patamares semelhantes aos vistos no início de 2007 e batendo novo recorde de baixa no período pós-crise.
Sulzbach e Júnior (2015) destacam que no campo externo, a indústria foi
afetada pelo agravamento da crise na Argentina que refletiu negativamente na
economia brasileira devido, principalmente, a queda nas exportações de veículo
37
automotores. Já a desaceleração da economia chinesa levou queda de compra de
produtos industriais brasileiros, reduzindo as exportações em cerca de 10,3%.
Assim, em um cenário que envolve cada vez mais desafios ao setor Têxtil e
confecção, de Minas Gerais e do Brasil, a eliminação das lacunas com a atualização
dos dados sobre o setor e a consequente geração de conhecimento estratégico
pode auxiliar os empresários a tomar decisões pautadas em previsões para longo,
médio e curto prazo.
4.2 O subsetor de Fiação e Tecelagem: contextualização
No Brasil, o subsetor de Fiação e Tecelagem, tem o algodão como seu
principal insumo. A produção nacional de algodão, prioritariamente, destinada à
indústria Têxtil, o algodão atua, portanto, como elemento estratégico para a
competitividade da indústria Têxtil brasileira no mercado interno.
Freire, Melo e Alcoufe (1997; 1997b) afirmam que a queda da produção de
algodão pode vir a se tornar um “calcanhar de Aquiles”2 para a Indústria Têxtil
nacional em termos de competitividade, da mesma maneira que uma possível
inviabilização da produção brasileira de fibras químicas pela ação da concorrência
asiática, já que em médio prazo a dependência da Indústria Têxtil brasileira em
relação à importação de fibras químicas pode torna-la refém de oscilações do preço
no mercado internacional o que é, na prática, um entrave à sua competitividade
internacional.
O quadro de defasagem tecnológica do setor Têxtil no Brasil vem aos poucos
se alterando com a implantação de equipamentos com comandos eletrônicos, os
quais permitem que um operário possa controlar um maior número de máquinas,
tornando a produção mais intensiva em capital, necessitando de um menor número
de mão de obra. Contudo, o processo de modernização é lento em função dos altos
custos para implantação de novas máquinas neste subsetor, contrastando com os
países asiáticos, que têm investido a uma velocidade muito maior que a indústria
brasileira (COUTINHO e FERRAZ, 1993; GORINI e SIQUEIRA, 1997a;
HAGUENAUER et al., 2001).
2 “A partir da mitologia grega, a expressão “Calcanhar de Aquiles” passa a ser utilizada como uma
tentativa de sinonimar uma espécie de vulnerabilidade, de uma pessoa e/ou de uma instituição.” (DE JESUS e AGUIAR, 2012).
38
O estudo do IEL, CNA e Sebrae (2000) apresenta o perfil do segmento de
Tecelagem no Brasil, após a abertura comercial da década de 1990, seguido ao
intenso processo de reestruturação envolvendo tanto a tecnologia, quanto as
estratégias das empresas do setor, instituindo um novo paradigma competitivo.
Segundo esse estudo, além da queda do número de empresas houve também uma
redução no número de empregados na produção de tecidos, devido não somente a
queda no número de empresas, mas também à modernização das máquinas das
empresas que levaram a poupar mão-de-obra. É interessante ressaltar os impactos
da modernização sobre o pessoal ocupado. Segundo Azevedo (1997, p. 7),
[...] na Tecelagem, enquanto um tear com lançadeira produz 9,8 metros de tecidos por hora, um moderno tear sem lançadeira chega a produzir 38,2 metros por hora, ocupando menos espaço físico e permitindo redução de mão-de-obra em número superior a 50 por cento.
O subsetor de Fiação e Tecelagem lidera a investigação que conduz a novos
produtos e processos, tendo o ponto de vista tecnológico, papel chave na cadeia
Têxtil-confeccionista devido à produção de insumos, no caso fios e tecidos, para os
demais setores a jusante (ABID, 2009).
Sendo assim, sobre o subsetor de Fiação e Tecelagem pode-se afirmar que é
ele pode ser determinante para a competitividade das empresas tanto no mercado
doméstico quanto no internacional. Para se ajustar ao novo paradigma competitivo
instituído pela abertura comercial, o processo de automação e de modernização se
mantém (Tabela 3), assim como a redução do pessoal ocupado (Tabela 4). Além
disso, o intenso processo de automação passou a demandar um melhor nível de
qualidade da mão-de-obra, tornando a questão da qualidade da mão-de-obra um
fator restritivo de competitividade e um entrave ao incremento da produtividade do
setor Têxtil do país (ABDI, 2008; COSTA e ROCHA, 2009; IEMI, 2013).
Em 2012, existiam no Brasil 440 empresas de Fiação (ANEXO 1), distribuídas
pelas cinco regiões do país, mas concentradas em sua maioria na região Sudeste
com 199 empresas. O segmento empregava um total de 73.418 pessoas, a maioria
na região Sudeste, com 34.279 pessoas empregadas. O algodão era a principal fibra
utilizada, representando 80,64% da fibra processada pelas fiações, alcançado cerca
de US$4,17 bilhões em valor de produção. A produção de fios de algodão por região
39
está 40,7% na região Nordeste, seguida pela na região Sudeste com 31,2% (IEMI,
2013).
Tabela 3 - Investimentos em máquinas (US$ milhões)
2008 2009 2010 2011 2012
Fiações 202,4 189,4 203,3 387,7 335,8
Tecelagens 132,1 103,9 132,4 137,0 110,6
Malharias 124,4 100,8 138,7 149,8 117,5
Beneficiamento 191,8 173,5 238,1 266,7 310,8
Confeccionados 262,5 181,1 294,2 305,1 246,0
Outros 71,3 62,4 28,2 24,4 28,2
Total 984,5 811,1 1.034,9 1.270,6 1,148,8
Fonte: IEMI/ SECEX (2013)
Tabela 4 - Pessoal ocupado por segmento
2008 2009 2010 2011 2012
Fiações 75.889 76.385 77.607 75.512 73.418
Tecelagens 101.870 101.472 102.299 100.048 98.006
Malharias 71.250 66.566 61.974 60.825 59.582
Beneficiamento 41.205 41.605 45.146 43.385 44.347
Total 290.214 286.028 287.026 279.770 275.353
Fonte: Adaptado de IEMI (2013)
Sobre as empresas de Tecelagem (ANEXO 2), em 2012, no Brasil existiam
um total de 579 empresas, distribuídas pelas cinco regiões do país, mas
concentradas em sua maioria na região Sudeste, com 379 empresas. A produção de
tecidos de algodão chega a 46,87% na região Sudeste, onde está a maior
concentração de empresas. O segmento empregava um total de 98.006 pessoas, na
sua maioria na região Sudeste com 49.679 pessoas empregadas. O algodão
representava 56,9% da produção segundo a natureza das fibras, sendo a principal
fibra utilizada, alcançando cerca de US$7,2 bilhões em valor de produção (IEMI,
2013)
40
No Brasil, a integração de empresas é utilizada como uma estratégia
empresarial, “ocupando posição de destaque na produção de fios de fibras naturais,
bem como a segunda posição na manufatura de tecidos planos denim3 e o terceiro
lugar na produção de tecidos de malha” (IEL, do CNA e do SEBRAE, 2000; TENAN
e MIRANDA, 2007), permitindo concluir que nem sempre a redução no número de
empresas é sinônima de perda de competitividade.
O processo de integração das empresas estimula a competição por meio do
aumento da escala de produção, como consequência da concentração industrial. No
caso das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, a maioria é constituída por
empresas integradas. As formas mais comuns são Fiação-Tecelagem; observando-
se, também, a integração Fiação-Tecelagem-Acabamento (IEL, do CNA e do
SEBRAE, 2000; TENAN e MIRANDA, 2007).
No caso das empresas integradas, que serão as empresas analisadas na
presente pesquisa, apesar do aspecto da qualidade ser solucionado previamente
devido ao maior nível de controle sobre a Fiação, outros aspectos, como entrega
regular e diálogo com fornecedores passam a ter maior grau de importância,
constituindo-se novos tipos de problemas para as empresas (GORINI, 2000; IEL,
CNA e SEBRAE, 2000).
Em particular, no subsetor de Tecelagem brasileiro, devido ao déficit
apresentado durante a década de 1990, as organizações precisaram se adaptar a
um novo modelo de mercado que surgia, adotando medidas que deram início a um
processo de reestruturação do complexo Têxtil brasileiro com o objetivo de reduzir
custos, melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a competitividade (GORINI e
SIQUEIRA, 1997; IEL, CNA e SEBRAE, 2000; GORINI E SIQUEIRA, 2002).
A grande defasagem tecnológica favorecia os produtos importados,
principalmente tecidos sintéticos. As grandes indústrias e suas plantas de produção
modernas, com padrão internacional, competiam com pequenas e médias indústrias
3 “O fio utilizado para a fabricação do Jeans é 100% algodão. Esse processo é de tecido plano e
baseado na construção de dois fios que são trama algodão cru e urdume tingido índigo, mas existem fios diferentes, como fio com lycra e fios mais resistentes. De acordo com Sabino (2006), depois que o trabalho dos fios é feito, eles vão finalmente virar tecido e esse denim, é colocado em rolos com mais de 70 metros de comprimento, que são vendidos para as fábricas, onde serão cortadas as calças, costuradas e depois vendidas. O nome do tecido utilizado no Jeans é conhecido universalmente como DENIM ÍNDIGO BLUE. O nome índigo é uma alusão a planta indiana chamada índigus, a qual continha um corante em sua raiz de coloração azul para o tingimento do denim. Daí o nome denim índigo blue para os tecidos do jeans” (FIGUEIREDO e CAVALCANTE, 2010).
41
de plantas tecnologicamente desatualizadas (GORINI e SIQUEIRA, 1997; IEL, CNA
e SEBRAE, 2000; GORINI E SIQUEIRA, 2002).
A modernização do parque de máquinas eliminou hiatos tecnológicos que
posicionaram o setor Têxtil a um nível tecnológico bastante avançado,
principalmente no subsetor de Fiação e Tecelagem, reduzindo a idade média dos
equipamentos, permitindo que a cadeia Têxtil brasileira se equiparasse a dos
grandes produtores internacionais em termos de tecnologia produtiva (TABELA 5).
Entretanto, passados 15 anos da abertura comercial, é possível observar a
necessidade de um novo ciclo de modernização (GORINI e SIQUEIRA, 1997; IEL,
CNA e SEBRAE, 2000; GORINI E SIQUEIRA, 2002; TENAN e MIRANDA, 2007).
No período de 2008 a 2012, o número de empresas em atividades dos
segmentos de Fiação e Tecelagem cresceu 5,2%, enquanto nos segmentos da
confecção o crescimento foi de 15,7% (IEMI, 2013), o que comprova que mesmo
lentamente, a indústria está se recuperando da queda apresentada em 2008, sendo
possível afirmar que investir passou a ser uma constante para o setor como mostra a
Tabela 5.
Tabela 5 - Investimentos nacionais em máquinas têxteis 2008/2012 (milhões de US$)
Fonte: IEMI / SECEX (2013)
Todavia, como visto no Capítulo 1, uma das características recentes da
indústria Têxtil nacional foi a centralização de projetos que resultou no deslocamento
da produção para outras regiões via investimentos para implantação de novas
unidades ou subcontratação da produção, especialmente da região Sul e Sudeste
para o Nordeste (MIRANDA e TENAN, 2007). Na maioria dos casos ocorreu uma
Segmentos 2008 2009 2010 2011 2012
Fiação 202,4 189,4 203,3 387,7 335,8
Tecelagem 132,1 103,9 132,4 137,0 110,6
Malharia 124,4 100,8 138,7 149,8 117,5
Beneficiamento 191,8 173,5 238,1 266,7 310,8
Confeccionados 262,5 181,1 294,2 305,1 146,0
Outros 71,3 62,4 28,2 24,4 28,2
Total 984,5 811,1 1.034,9 1270,6 1.148,8
42
desverticalização espacial da planta, com a instalação de etapas de produção em
diferentes localidades, como, por exemplo, Fiação e Tecelagem na região Sudeste,
e confecção na região Nordeste (MIRANDA e TENAN, 2007).
Na esfera nacional, os incentivos fiscais promovidos pela Superintendência do
Desenvolvimento do Nordeste4 (SUDENE), levaram a uma “guerra fiscal” entre os
estados da federação, com mais intensidade no Nordeste, onde se desenvolveu um
ambiente propício a investimentos e negócios, caracterizado por: (a) Renúncia fiscal,
(b) Infraestrutura industrial; (c) Atração a setores manufatureiros intensivos em mão-
de-obra; (d) Financiamento dos programas de desenvolvimento de RH; (e) Utilização
de cooperativas de trabalhadores para redução dos custos operacionais (MIRANDA
e TENAN, 2007).
Enquanto no Sudeste a produção recuou passando de 49,9% para 47% do
total produzido no país, no Sul ela cresceu, passando de 27,% para 29,0%, e no
Nordeste, de 19,5% para 20,3% do total, aproximadamente no período de 2008 –
2012 (IEMI, 2013).
Segundo Miranda e Tenan (2007), o setor de confecção não está estruturado
para aproveitar o potencial existente no setor de Fiação e Tecelagem plana e de
malha. Tais autores destacam ainda que o “... potencial este que se torna mais
evidente na cadeia do algodão, no custo de mão-de-obra, relativamente competitivo
e no conteúdo de moda que vem se consolidando progressivamente” (MIRANDA e
TENAN, 2007, p.205).
Em torno de 90% das empresas brasileiras da cadeia confeccionista, é
composto por micro, pequenas e médias empresas, de acordo com Miranda e Tenan
(2007). Desta forma, segundo os autores, o desafio é reestruturar o setor,
eliminando problemas de gestão, podendo enfrentar a concorrência dos produtos
importados a partir da elaboração de estratégias mais adequadas e empresas
empenhadas com a melhoria contínua de todos os seus processos.
4 SUDENE: é uma autarquia especial, administrativa e financeiramente autônoma, integrante do
Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, criada pela Lei Complementar nº 125, de 03/01/2007, com sede na cidade de Recife, Estado de Pernambuco, e vinculada ao Ministério da Integração Nacional. Além dos estados do nordeste, inclui municípios dos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. A SUDENE tem como principais instrumentos de ação: (a) Incentivos e Benefícios Fiscais, (b) Fundo de Desenvolvimento do Nordeste – FDNE, (c) Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste – FNE.
43
A análise do setor Têxtil e do subsetor de Fiação Tecelagem ilustra perda de
competitividade em boa medida para a China e outros países asiáticos, fruto em boa
medida da falta de políticas protecionistas quanto à importação de têxteis. Outro
ponto a destacar é a participação marginal da indústria brasileira no mercado
internacional frente ao seu potencial produtivo. Assim, mesmo a indústria Têxtil
nacional apresentando elevada participação na produção mundial, há potencial para
que sua atuação cresça nos mercados interno e externo.
A presente pesquisa procura contribuir com a lacuna existente na literatura sobre
gestão estratégica no setor Têxtil, identificando e descrevendo quais estratégias vêm
sendo utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, com base no
modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000).
44
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 Estratégia: conceitos e definições
A estratégia surgiu como uma resposta à preocupação das empresas com
relação à velocidade dos desafios, das ameaças e das oportunidades que o
ambiente externo estava representando para as organizações, que não
apresentavam sintonia entre os produtos e os mercados que deveriam absorvê-los
(ANSOFF, DECLERCK, HAYES, 1981; PORTER, 1991).
As incertezas em torno das atividades econômicas levavam as organizações
a buscarem estratégias competitivas mais adequadas aos mercados em que
atuavam, já que a competitividade já não mais dependia apenas de um ator. Dessa
maneira, compreender os fatores que influenciam o processo de formação das
estratégias passou a ser o grande desafio das organizações (TIGRE, 2006;
RIBEIRO, REZENDE, REZENDE, 2014).
Estratégia é um dos termos mais utilizado no ambiente empresarial, contudo
não há um conceito único, se refere a diversas situações. Assim, pode-se afirmar
que há pontos de convergência, já que todas as definições de estratégia se acordam
“na inseparabilidade entre a organização e o meio ambiente (NICOLAU, 2001)”. Os
conceitos variam de acordo com a aplicabilidade e o tipo de organização, mesmo
considerando o contexto (NICOLAU, 2001; OLIVEIRA, GRZYBOVSKI e SETTE,
2011).
Inicialmente, o termo estratégia foi utilizado no sentido militar. Nessa
perspectiva, tem sido utilizado no meio empresarial como forma de preparação para
a ação, ao excluir a política do mais alto nível e os planos detalhados para atingir o
nível tático. Assim, a estratégia estabelece um pareamento entre as diversas
decisões tomadas pelos dirigentes da empresa, fazendo com que elas estejam
direcionadas para o mesmo propósito e buscando o mesmo objetivo (SETTE, 1998;
NICOLAU, 2011).
O Quadro 3 enumera conceitos de estratégia de diferentes autores clássicos
como Chandler (1962), Ansoff (1965), Andrews (1971), Porter (1985; 1996) e
Mintzberg (1988), uns mais limitados outros mais abrangentes, sem que haja
obstáculo na interação das teorias sobre estratégia.
45
Quadro 3 - Conceitos de estratégia com base nos autores clássicos
Autores Conceitos de estratégia
CHANDLER (1962)
Determinar objetivos organizacionais de longo prazo e adotar ações adequadas que explicam as relações entre tipos particulares de organização, estrutura e ambiente.
ANSOFF (1965)
Estabelecer conjuntos de regras de tomada de decisão para orientar o comportamento organizacional como possibilidade de adaptação às modificações do ambiente econômico.
ANDREWS (1971)
Constituir um esquema conceitual no qual a elaboração e a formalização sustentam o modelo corporativo em sua essência. Até conhecer a estratégia, não se desenha a estrutura.
SCHENDEL E HOFER (1978)
Estabelecer os meios fundamentais para atingir os objetivos organizacionais, sujeitos a um conjunto de restrições do meio envolvente.
MILES E SNOW (1978)
Responder às mudanças ambientais analisando a relação produto-mercado. Nesse caso, a postura estratégica é acompanhada por mecanismos complementares; estrutura e processos organizacionais voltados à implementação da estratégia.
PORTER (1985, 1996)
Estabelecer ações ofensivas ou defensivas para criar posição defensável numa indústria e, assim, enfrentar as forças competitivas e obter maior retorno sobre o investimento. Escolha racional e deliberada de um posicionamento estratégico, criando uma posição ímpar e valiosa, envolvendo um conjunto diverso de atividades.
MINTZBERG (1988)
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
LEARNED et al (1965); ANDREWS (1971)
Estratégia engloba o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
KATZ (1970) Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).
JAUCH E GLUECK (1980)
Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos.
QUINN (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a sequência de ações num todo coerente.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados de Nicolau (2011) e OLIVEIRA, GRZYBOVSKI e
SETTE (2011).
Dentre os conceitos citados no Quadro 3 e outros conceitos de estratégia
presentes na literatura, o pertinente será o que melhor servir aos objetivos que as
empresas pretendem atingir. Do ponto de vista da formulação e implantação da
estratégia, “um conceito que englobe integradamente todo o processo é
particularmente útil na gestão empresarial” (NICOLAU, 2011).
46
As estratégias surgem e são implantadas através de processos que variam
conforme a organização, resultando da combinação dos fatores externos e internos,
que tornam cada contexto único. Sendo assim, o conceito de estratégia adequado é
aquele que melhor se encaixa aos objetivos e a forma que se pretende usar para
atingi-los (NICOLAU, 2011).
Para Hamel e Prahalad (1995), a visão tradicional da estratégia concentra-se
na combinação entre os recursos existentes e as oportunidades emergentes. Neste
cenário, a intenção estratégica promove uma recombinação entre recursos e
pretensões implicando em uma alteração da estratégica da empresa. Os recursos
apontam um caminho, mas só a intenção estratégica motiva na execução dos planos
de ação (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
Valendo-se desta visão, Ribeiro, Rezende, Rezende (2014), afirmam que as
empresas assumem um papel dinâmico, combinando suas estratégias e
incorporando-as no seu planejamento estratégico, sendo fundamental incorporar a
influência que essas dinâmicas exercem sobre as estratégias das empresas
(RIBEIRO, REZENDE, REZENDE, 2014).
Para Teece, Pisano e Shuen (1997) e Magretta (2012), na gestão estratégica,
a questão fundamental é o plano que as empresas utilizam para alcançar e manter
vantagem competitiva, com desempenho superior. Para explicar o sucesso
competitivo das empresas é necessária uma teoria sobre estratégia que conecte as
circunstâncias ambientais e o comportamento da empresa no mercado, já que a
estrutura do setor influencia fortemente as regras do jogo competitivo e as
estratégias potencialmente disponíveis para as empresas (TEECE, PISANO,
SHUEN, 1997; MAGRETTA, 2012). Todavia, segundo Teece, Pisano e Shuen
(1997, p.188),
A mudança é dispendiosa e, nesse sentido, as empresas devem desenvolver processos para reduzir o custo da mudança. A capacidade para graduar os requisitos para a mudança e para efetuar os ajustes necessários parece depender da capacidade de examinar o ambiente, para avaliar mercados e concorrentes e realizar rapidamente a reconfiguração e transformação à frente da concorrência. A descentralização e autonomia local cooperam com esses processos. As empresas que têm melhorado essas capacidades são, algumas vezes, referidas como de “alta-flexibilidade”.
A estratégia envolve a capacidade das empresas de identificar oportunidades,
criar valor e entregar esse valor com lucro para seus clientes. Entretanto, em
47
ambientes competitivos, a lógica de criação de valor muda, acompanhando as
mudanças na estratégia. Nessa perspectiva, a estratégia é basicamente a forma
como a empresa se posiciona na cadeia de valor – negócio certo, produto certo,
segmento certo, atividades que agregam valor (NORMANN e RAMÍREZ, 1993).
Dessa maneira, a postura estratégica das empresas é determinada não
somente pelo seu processo de aprendizagem e pela coerência dos seus processos
internos e externos e dos incentivos, mas também pelos seus ativos específicos, tais
como: tecnológicos, estruturais, reputacionais, mercadológicos e financeiros. Esses
ativos determinam suas vantagens competitivas em qualquer ponto no tempo
(TEECE, PISANO, SHUEN, 1997).
No entanto, esse entendimento de valor e essa visão de estratégia se
alteraram. A competição global, evolução dos mercados e o avanço tecnológico
estão promovendo qualitativamente novas formas de se criar valor e estratégias.
“The options available to companies, customers, and suppliers are proliferating in
ways Henry Ford never dreamed of” 5(NORMANN e RAMÍREZ, 1993, p.65).
Em um ambiente competitivo volátil a estratégia deixou de ser uma questão
de posicionamento. O foco de análise estratégica passou a ser o sistema de criação
de valor, e não exclusivamente as empresas, incluindo diferentes atores econômicos
- fornecedores, parceiros de negócios, aliados e clientes - que trabalham juntos para
coproduzir valor (NORMANN e RAMÍREZ, 1993).
Para conseguir lidar com o novo cenário competitivo, as empresas buscaram
soluções mais genéricas. Assim, Porter (1985), elaborou o modelo de estratégias
genéricas que se tornaram úteis para caracterizar as posições estratégicas no mais
simples e amplo nível. Segundo o autor, as soluções mais genéricas são aquelas
que podem ser usadas em múltiplos cenários e se disseminam mais rapidamente.
5.2 Contextualizações teóricas das estratégias genéricas
Para Porter (1986), as soluções encontradas pelas empresas eram soluções
únicas que refletiam suas circunstâncias particulares permitindo propor um modelo
simplificado a partir de outro modelo, também criado por ele, das cinco forças
5 As opções disponíveis para as empresas, clientes e fornecedores estão se disseminando de uma maneira nunca
prevista por Henry Ford. (tradução do autor)
48
competitivas. A abordagem apresentada pelo autor afirmava existir três estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas para gerar vantagem competitiva, são
elas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Porter (1989) conclui que cada estratégia genérica é um método
fundamentalmente diferente para a criação e sustentação de uma vantagem
competitiva, devendo-se combinar o tipo de vantagem competitiva que uma empresa
busca com o escopo do seu alvo estratégico. Dessa maneira, a vantagem
competitiva é obtida a partir da maneira como a empresa escolhe utilizar as
estratégias genéricas.
Porter (1986) afirma que as estratégias genéricas podem ser usadas
isoladamente ou de forma combinada, constituindo métodos para superar os
concorrentes em uma empresa; indicando como uma empresa pode obter altos
retornos a partir de sua estrutura ou apenas levando a empresa a obter retornos
aceitáveis. Por se tratar de um modelo simplificado, o modelo proposto por Porter
(1986; 1989) é constantemente criticado e revisto por diversos autores que propõe
extensões além das três estratégias designadas por ele.
Pretorius (2014) afirma que apesar do modelo de Porter (1986; 1989) ter
dominado os estudos sobre estratégia competitiva nos últimos 30 anos, é necessário
ter estratégicas genéricas que funcionem como ações estratégicas emergenciais
para manter os negócios operando normalmente em situações inesperadas6.
Bowman (2008) corrobora ao afirmar que as estratégias genéricas são como
prescrições de como a estratégia de uma empresa deve ser, facilitando as tarefas
executivas a partir da redução no processo analítico estrutural, mesmo estando, em
algum ponto, incompletas. Para o autor, as estratégias genéricas são simplistas, não
devendo substituir o pensamento.
Zaccarelli e Fischmann (1994) citam que a forma como as estratégias
genéricas eram definidas seja por Ansoff (1977), Porter (1986) ou Rebouças (1986)
deixava-as com aplicações abrangentes, criando limitações para o planejamento
estratégico das empresas. A partir daí, Zaccarelli e Fischmann (1994) elaboraram
uma nova forma de se definir as estratégias genéricas criando condições mínimas
para adoção e uso dos seus conceitos.
6 Crises, queda no desempenho, esgotamento do produto, etc.
49
O modelo criado por Zaccarelli e Fischmann (1994) pretende apenas revisar a
teoria sobre estratégias genéricas já citadas em livros e artigos científicos propondo
um modelo de aplicação didática a partir da análise de 13 estratégias genéricas
validadas por Zaccarelli e Fischmann (1994), são elas (QUADRO 4): (1) adaptação,
(2) agressão, (3) autoproteção, (4) cooperação, (5) desinvestimento, (6)
despistamento, (7) diferenciação funcional, (8) diferenciação produto – mercado, (9)
evolução, (10) inovação, (11) intento, (12) oportunidades e (13) reação.
Dentre as alterações propostas, no novo modelo proposto por Zaccarelli
(2000) (QUADRO 4), as estratégias de agressão, cooperação, desinvestimento,
diferenciação produto-mercado, inovação, reação e oportunidades foram
conservadas segundo o modelo original. Já as estratégias de diferenciação funcional
e de adaptação foram eliminadas, enquanto que as estratégias de preempção e
crescimento foram incluídas no novo modelo. As estratégias de despistamento e de
intento, foram reunidas em uma única estratégia, denominada estratégia de
sinalização. A estratégia de autoproteção passou a se chamar estratégia de pró-
proteção e a estratégia de evolução recebeu a denominação de estratégia de
imitação.
Além dessas alterações propostas por Zaccarelli (2000) ao modelo original
elaborado por Zaccarelli e Fischmann (1994), está a alteração da nomenclatura do
modelo para "estratégias complementares" (QUADRO 4). Para o autor, sendo
complementares, nenhuma das estratégias isoladamente leva a empresa ao
sucesso, apenas contribuem para aumentar as chances de sucesso.
Conforme Richers (1981) as funções estratégicas seguem uma estratégia geral a
qual as outras estratégias seriam subordinadas. Para Zaccarelli (2000), as
estratégias genéricas são orientadas por uma inicial (QUADRO 4) que age como
guia para que as outras decisões sejam tomadas e a estratégia principal seja
alcançada.
O posicionamento de Zaccarelli (2000) sobre o processo de adaptação das
organizações ao ambiente corrobora com a proposta de Richers (1981). Segundo o
autor, uma política de adaptação ao ambiente envolve mais que imitar as ações da
concorrência e/ou se orientar por tendências de mercado. Adotar uma política de
adaptação ambiental traz oportunidades de inovação ou a própria organização pode
promover mudanças no ambiente e se beneficiar dessas oportunidades. Dessa
maneira pode-se concluir que ações estratégicas isoladas não propiciaram o efeito
50
esperado pelas organizações, as diferentes ações estratégicas se complementam
como afirma Zaccarelli (2000).
Quadro 4 - Visão geral das diferentes estratégias
Fonte: Adaptado pela autora com base na obra de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Souki (2003) destaca que “um aspecto importante a ser destacado é que em
ambos os modelos, as estratégias não são necessariamente exclusivas, ou seja, é
possível adotá-las simultaneamente, desde que sejam compatíveis” (SOUKI, 2003,
p.63).
O modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann
(1994) foi aplicado por Costa e Antonialli (1997) a um estudo científico no setor de
autopeças provando sua aplicabilidade. Guimarães (2002) utilizou o modelo das
Estratégia inicial Grande estratégia
Estratégias básicas Estratégia pelos clientes
Estratégia pela mudança do negócio
Estratégias genéricas
Ou
Complementares
Zaccarelli e Fischmann (1994) Zaccarelli (2000)
Diferenciação produto - mercado -
Diferenciação funcional -
Cooperação Cooperação
Inovação Inovação
Adaptação -
Oportunidades Oportunidades
Autoproteção Pró-proteção
Reação Reação
Despistamento Sinalização
Intento
Evolução
Agressão Agressão
Desinvestimento Desinvestimento
- Imitação
- Preempção
- Crescimento
51
estratégias proposto por Zaccarelli (2000) para identificar as estratégias genéricas
adotadas pelas empresas de tecnologia da informação, confirmando também a sua
validade. Souki (2003) propôs uma adequação dos modelos de estratégias
genéricas propostos por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) para
estabelecer quais as estratégias de marketing para os agentes da cadeia produtiva
da carne bovina, identificando o perfil dos consumidores, dos fatores que afetam a
sua decisão de compra e da percepção que eles têm sobre a origem e a qualidade
da carne bovina.
Faria (2013) utilizou o modelo para descrever as estratégias adotadas pelo
Minas Tênis Clube a partir de 1980, que o colocaram na posição de destaque no
setor em que atua, onde se tornou referência nacional. Em seguida, as estratégias
genéricas propostas por Zaccarelli & Fischmann (1994) e modificadas por Zaccarelli
(2000), serão descritas como Guimarães (2002) e Souki (2003) o fizeram, incluindo
a estratégia locacional, destacando as que serão aplicáveis aos objetivos do
presente estudo.
Com base na contextualização da Indústria Têxtil e do setor de fiação e
tecelagem e no Referencial Teórico proposto, a seguir, serão descritas as
estratégias propostas por Zaccarelli & Fischmann (1994) e alteradas por Zaccarelli
(2000) que são aplicáveis aos objetivos da presente pesquisa, são elas: (1)
adaptação, (2) agressão, (3) autoproteção, (4) cooperação, (5) despistamento, (6)
diferenciação funcional, (7) diferenciação produto – mercado, (8) imitação, (9)
inovação, (10) intento, (11) investimento, (12) localização, (13) oportunidades, (14)
preempção e (15) reação.
5.2.1 Estratégia de adaptação
Para Zaccarelli e Fischmann (1994) a estratégia de adaptação é utilizada para
que alterações nas práticas de gestão levem as organizações a ficar em equilíbrio
com o ambiente empresarial. As alterações devem se guiar a partir das
oportunidades e ameaças externas que possam influenciar o futuro das
organizações, obtendo novos pontos fortes e eliminando pontos fracos, permitindo
uma adaptação rápida as mudanças do ecossistema empresarial (RICHERS, 1981;
ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994).
52
Richers (1981) propõe que as estratégias escolhidas devem ser fit7, tendo a
função se adequar ao ambiente em que as organizações operam, detectando as
forças e tendências para poder proceder aos ajustes necessários para uma melhor
adaptação da sua estrutura organizacional (RICHERS, 1981).
Nesta linha, a estratégia de adaptação envolve um processo de adequação
contínuo flexível para se ajustar as ações de gestão e eventos externos às
organizações. Assim, os ajustes e decisões precisam ser condizentes com a posição
estratégica da empresa, assim como os resultados expõe as necessidades para que
a estratégia seja adaptada (HAX e WILDE, 1999; WILLIANS e BROWN, 2014).
Do mesmo modo, o processo de adaptação também é visto como um
processo evolutivo que inclui aprender, já que o acúmulo de conhecimento ao longo
do tempo permitiu que os ajustes necessários fossem feitos (HAX e WILDE, 1999;
WILLIANS e BROWN, 2014).
Contudo, Zaccarelli e Fischmann (1994) destacam que as organizações
buscam estratégias de adaptação que, frequentemente, passam pela cópia de
tecnologias e técnicas de gestão usadas pela concorrência em melhor posição
competitiva no mercado, esse método é conhecido como benchmarking.
Conforme Tigre (2006) e Leitão et al. (2008), o benchmarking consiste em um
método que permite identificar e comparar diferentes equipamentos, processos ou
sistemas de produção e práticas de gestão, para ajustar e implementar nas
organizações. Segundo Leitão et al. (2008), “o benchmarking pretende ultrapassar a
simples escolha de dados, procurando identificar as melhores práticas, para depois
as avaliar, ajustar e implementar de forma criativa e inovadora.”
Neste contexto, as organizações utilizam o benchmarking pelo seu valor como
um processo organizado para copiar tecnologias e técnicas de gestão usadas pelos
concorrentes com melhor posição no mercado, já que diante das rápidas mudanças
dos cenários, as organizações buscam se adaptar para acompanhar mercados e
tecnologias através da adoção de melhores práticas. Zaccarelli e Fischmann (1994)
ressaltam a crítica feita por Perry (1992) de que a adoção desse tipo de estratégia
genérica tornaria todas as empresas excessivamente semelhantes (ZACCARELLI e
FISCHMANN, 1994; PERRY, 1992; TEECE, PISANO, SHUEN, 1997; TIGRE, 2006).
7 Fit : adequada
53
Por fim, destaca-se que apesar de Zaccarelli (2000) não inclui a estratégia de
adaptação nas alterações propostas ao modelo de Zaccarelli e Fischmann (1994).
Entretanto, devido à aplicabilidade da estratégia no contexto do Setor Têxtil
brasileiro optou-se por incluí-la na presente de pesquisa.
5.2.2 Estratégia de agressão
A estratégia de agressão é aquela em que as empresas utilizam de práticas
ilícitas com o objetivo de prejudicar os competidores ou para obter algum benefício.
Evidentemente, a empresa agressora raramente aparece como autora da agressão
(apenas através de denúncias), já que a mesma utiliza de meios escusos para
atingir seus objetivos. A literatura não reconhece a estratégia de agressão, mas
poucos executivos discordariam de sua existência (ZACCARELLI e FISCHMANN,
1994; GUIMARÃES, 2000; ZACCARELLI, 2000; FARIA, 2013).
Para Zaccarelli E Fischmann (1994); Guimarães (2000); Zaccarelli (2000);
Zilio (2002) e Faria (2013), devido à natureza da estratégia de agressão, é difícil
apontar exemplos reais, mas as organizações que a utilizam manipulam direta ou
indiretamente os veículos de comunicação de massa para alcançar seus objetivos.
Guimarães (2000, p.64) ressalta a “ocorrência de movimentos competitivos que
incluam mecanismos ilícitos ou claramente prejudiciais a determinado competidor,
tais como a sabotagem e a espionagem industrial”.
Um dos exemplos de utilização para obtenção de benefícios para as
organizações envolvidas é o recente caso ocorrido na Petróleo Brasileiro S.A. –
PETROBRÁS, que é a maior empresa estatal brasileira.
A denominada “Operação Lava Jato” deflagrou um movimento estratégico de
agressão envolvendo grandes empreiteiras, que ocorreu entre 2004 e 2014. Tal
esquema criminoso envolvendo empreiteiras, políticos e a cúpula administrativa da
PETROBRÁS, ocorreu de forma ordenada, permanente e com a divisão de tarefas
entre os envolvidos de forma a obter benefícios oriundos de recursos da estatal. Os
envolvidos promoveram, constituíram e integraram, pessoalmente e por meio de
terceiros, organização criminosa, associando-se entre si, objetivando obter, direta e
indiretamente, vantagens ilícitas (OPERAÇÃO LAVA JATO, 2015).
As empreiteiras utilizavam de empresas de fachada para realizar falsos
contratos e receber por serviços que de fato não seriam prestados, já que nenhuma
54
das empresas tinha atividade econômica real, três delas não tinham sequer
empregados e muito menos eram capazes de prestar os serviços contratados. O
esquema montado pelas empreiteiras permitiu que elas se sobressaíssem a
concorrência e obtivessem ganhos, no caso citado, chegando a aproximadamente
R$2,1 bilhões, dos quais R$500 milhões já foram recuperados e R$200 Milhões se
encontram em bloqueio de bens (OPERAÇÃO LAVA JATO, 2015).
Outro exemplo de estratégia de agressão envolve o uso de práticas ilícitas
para criar oportunidades de negócios, que na ausência dessas práticas, estavam em
declínio. Na Tailândia, uma mulher foi presa por colocar pregos na rodovia e,
consequentemente, aumentar o movimento da borracharia do marido. Após
reclamações de motoristas, investigações policiais utilizando agentes disfarçados
permitiram averiguar que a mulher colocava pregos na rodovia desde janeiro de
2015. Ainda segundo os policias, a tática de colocar pregos nas rodovias é comum
na Tailândia (THAI VISA NEWS, 2015).
5.2.3 Estratégia de autoproteção
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), Zaccarelli (2000) a estratégia da
autoproteção (pró-proteção) envolve a conquista de protetores externos para toda
uma indústria. O governo, influenciado por lobistas, é o protetor mais procurado, seja
para regulamentar ou não regulamentar o mercado. Os autores apontam também a
colaboração das associações empresariais ou as organizações não governamentais
(ONGs) para a proteção das organizações.
No caso do setor Têxtil, as ações promovidas pela Associação Brasileira da
Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT), juntamente aos sindicatos patronais e de
trabalhadores, acadêmicos, economistas e pesquisadores, para entregar ao governo
uma proposta concreta de tributação para as confecções demonstrando a
capacidade competitiva dessas organizações tem se destacado.
A inauguração do Importômetro, em janeiro de 2013, um painel eletrônico que
relata o número de empregos que deixam de ser gerados devido à importação de
têxteis e confeccionados, é uma dessas ações. Segundo dados da ABIT a cada
segundo são importados US$2148 de têxteis e confeccionados e a cada minuto um
8 Dólares americanos
55
emprego deixa de ser gerado. A ABIT afirma não se opor a importação legal e ética,
defendendo a criação de um regime tributário que dê força competitiva ao setor.
De acordo com Agência Estado (2014) o governo brasileiro promoveu uma
reforma nas medidas protecionistas para dificultar as importações desleais e atender
as necessidades da indústria nacional. Essas medidas envolveram sobretaxas para
inibir a compra de produtos importados, que possuem preços baixos devido a
subsídios ilegais concedidos pelo país de origem, China por exemplo. No caso de
Setor Têxtil, Rizzotto (2015), conforme o presidente da ABIT, afirma que o incentivo
fiscal não foi o esperado, mas que ainda assim irá contribuir para o desempenho do
Setor Têxtil, colaborando para que os resultados não sejam ainda mais negativos
que em 2014.
Entretanto, segundo o Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022 (CNI, 2013) o
acesso aos mercados tanto nacional quanto internacional representam um desafio
para as organizações, uma vez que o Brasil apresentou pouco avanço nos acordos
de comércio, tanto em negociação quanto em participação. Ainda segundo o estudo
(CNI, 2013) o foco no cenário internacional passou da negociação para redução e/
ou eliminação de barreiras tarifárias para determinação de normas técnicas,
medidas sanitárias e fitossanitárias, padrões privados nos mercados consumidores,
subsídios e operações de empresas estatais.
Todavia, Olivion (2011) e Chade (2014) relatam que o Brasil está entre os
países que mais adotaram medidas protecionistas contra produtos importados no
mundo segundo dados da Organização Mundial do Comércio (OMC) e da Global
Trade Alert (GTA). Chade (2014) afirma que o Brasil está sendo questionado pela
OMC devido ao fato das medidas adotadas desde o início da crise, em 2008, não
terem sido retiradas, como a de redução de IPI que foi anunciada como medida
provisória, mas passou a ser uma políticas industrial permanente.
Em contraponto, "o protecionismo pode ser uma boa forma de evitar o
trabalho sujo no curto prazo, mas [...], é simplesmente o pior inimigo que temos",
articulou Nicolas Eyzaguirre, diretor do Departamento do Hemisfério Ocidental do
FMI. Pesquisas mostram que eliminar medidas protecionistas estimulam o
crescimento econômico no longo prazo. Nesse contexto, é relevante ressaltar que
uma estratégia de desenvolvimento implica o rompimento com a visão de curto
prazo (AGÊNCIA REUTERS, 2012; COELHO e CASIEIRO, 2015).
56
Ressalta-se que a China foi um dos países mais afetados pelas medidas
protecionistas implementadas desde 2008, impactada por 487 medidas (AGÊNCIA
REUTERS, 2012). Sendo que enquanto o Brasil adotou políticas e programas,
detalhados em estudos realizados pelo BNDES (2009), pela ABDI (2011) e Masiero
e Coelho (2014). O governo chinês incentivou a modernização, a qualidade dos
produtos e a redução do impacto ambiental nos setores tradicionais, intensivos em
mão de obra (couro e calçados, madeira e móveis, têxtil etc.). Porém a maior parte
dos incentivos, incluindo participação estrangeira (com limitações), eram destinados,
principalmente, as indústrias de bens de capital, automotiva, naval, aeronáutica,
tecnologias da informação e comunicação e o complexo industrial de saúde
(COELHO e CASIEIRO, 2015).
Desse modo, Coelho e Casieiro (2015) afirmam que as alterações na
estrutura industrial chinesa são decorrentes da estratégia de autoproteção adotada
para articulação das políticas governamentais, pautada, na inserção da China no
cenário internacional que ficou conhecida como going global. Os autores concluem
que o Brasil precisa alinhar o debate entre instituições, agentes privados e públicos
a partir do novo cenário geográfico e econômico, adotando medidas protecionistas
adequadas a esse novo contexto com foco no longo prazo. “O Brasil, a exemplo da
China, precisa traçar sua própria estratégia, priorizando maior articulação de
políticas, inovação tecnológica e internacionalização de suas empresas e economia.”
(COELHO e CASIEIRO, 2015, p.104).
Delgado (2015) afirma que a estratégia de proteção, permite que as empresas
reajam à presença de produtos importados de baixo preço, sendo que a escolha dos
setores industriais protegidos depende do nível de impacto sobre a geração de
empregos e renda, além da manutenção dos aspectos culturais e regionais.
Segundo o autor, o setor têxtil e de confecções, devido ao elevado número de
pequenas e médias empresas, que contribuem significativamente para o
desenvolvimento das economias regionais tem sido prejudicado. O autor cita que a
regulamentação internacional afeta diretamente o setor, por exemplo, em 2005
houve a eliminação do sistema de cotas que fixava limites as importações de
determinados países, fato que levou a potencializar as vendas de produtos chineses
no mercado internacional.
57
5.2.4 Estratégia de cooperação
A estratégia de cooperação envolve a busca da integração como medida que
possibilite às organizações a superação das dificuldades via posicionamentos
competitivos mais eficazes, visando ficarem menos suscetíveis aos riscos oriundos
do mercado. Sendo que há situações em que as organizações agem para ajudar
outras organizações sem preocupar-se exclusivamente com retorno financeiro, mas
também com ganhos não mensuráveis. Assim, as grandes empresas adotam um
ritmo de domínio e concentração nos cenários econômicos globais enquanto a
pequena empresa isolada não consegue sobreviver nesse ambiente inconstante
(ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; OLAVE e AMATO NETO, 2001; GUIMARÃES,
2002; MAÑAS e PACANHAN, 2004; WITTMANN, 2013; YANG, RONG e WANG,
2014).
Neste cenário “a estratégia de cooperação entrou em evidência pelo
crescimento da terceirização e da [...] importância dos clusters [...]”, sendo que “o
sucesso da terceirização também está ligado ao esforço de formação de um cluster
competitivo” (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994, p.19). Deste modo a estratégia
apresenta-se como alternativa viável, já que se estabelece “uma relação positiva no
que diz respeito à combinação de pessoas, tecnologias e conhecimento, além do
capital que deixa de estar concentrado nas mãos de um só proprietário” (MAÑAS e
PACANHAN, 2004, p.25).
Existem inúmeros tipos de arranjos cooperativos entre as empresas de
grande, médio e pequeno porte. As formações de arranjos cooperativos têm a
capacidade de facilitar a realização de ações conjuntas, a tomada de decisões de
gestão básica e a combinação de recursos para alcançar objetivos organizacionais
essenciais para que as organizações descubram mercados para a comercialização
de seus produtos (OLAVE e AMATO NETO, 2001; GUIMARÃES, 2002;
BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES JUNIOR, 2010).
Conforme Wittmann (2013), o crescente impulso para a formação de arranjos
cooperativos insere-se tanto em empresas que atuam a nível global, quanto local. As
empresas que atuam a nível local, mesmo sem acesso as inovações tecnológicas
avançadas, também sofrem pressões relacionados aos custos e a qualidade por
parte dos clientes que estão em contato com o mercado global e tem acesso as
inovações tecnológicas avançadas (WITTMANN, 2013).
58
De tal modo que em ambientes globais, regionais ou locais, percebe-se
também a ascendência competitiva das empresas, independente de governos, ou
seja, as ações destes últimos estão diretamente ligadas ao poder empresarial,
influenciando a nível local, não só pelo volume de recursos que transacionam, mas
também pela criação de cadeias produtivas (OLAVE e NETO, 2001, MAÑAS e
PACANHAN, 2004; WITTMANN, 2013).
Contudo, Leite (2015) afirma que o atual cenário político e econômico
internacional está marcado pela ascensão de países emergentes como Brasil, Índia,
China, entre outros, devido aos seus esforços para ampliar sua competitividade e
obter uma maior atuação internacional. A cooperação a nível global é uma forma de
organização entre nações que tem a intenção de superar as barreiras que dificultam
as relações políticas e econômicas entre os países (LEITE, 2015).
Segundo Leite (2015), a estratégia de cooperação internacional adotada pelo
Brasil acompanha a proposta estratégica brasileira de diversificar e globalizar suas
parcerias para alcançar uma posição ativa na política internacional e ampliar as
oportunidades de desenvolvimento utilizando a cooperação como ferramenta, se
unindo a países que estejam no mesmo nível de desenvolvimento diante dos países
desenvolvidos (LEITE, 2015).
Para Begnis, Pedrozo e Estivalete (2008), a crescente reestruturação
produtiva e as pressões por redução de custos e aumento de produtividade
colaborou para a formação de novos arranjos cooperativos (Figura 4), que surgem a
partir dos relacionamentos interfirmas, “cuja base é a cooperação que envolve
colaboração e parceria, e, o objetivo final é alcançar níveis diferenciados de
competitividade: a competitividade interorganizacional” (BEGNIS, PEDROZO e
ESTIVALETE, 2008, p.99).
59
Figura 4 - A cooperação como base para a competitividade interorganizacional
Fonte: Begnis, Pedrozo e Estivalete (2008)
Neste contexto, a Teoria dos jogos proporciona uma estrutura matemática
para ajudar a entender e prever os acontecimentos em contextos econômicos,
captando padrões de interação. De acordo com esta teoria, os jogadores fazem
escolhas com base em situações plausíveis adotando um pequeno conjunto de
estratégias possíveis (OLAVE e AMATO NETO, 2001; WINCKLER e MOLINARI,
2011; YANG, RONG e WANG, 2014).
A partir da perspectiva da Teoria dos Jogos, vários modelos foram propostos,
as situações são caracterizadas pela ação competitiva dos jogadores, analisadas
como de perda-e-ganho. O jogo do dilema do prisioneiro tem sido o modelo
predominante, que não é um jogo de soma zero, abre a possibilidade de ganhos
mútuos. O dilema do prisioneiro mostra que os níveis de cooperação variam
conforme as situações em que os jogadores estão envolvidos. De tal modo que “a
escolha de um indivíduo está entre o benefício individual ou o coletivo, algo que
pode ser igualmente positivo para todos os participantes ou pode ser positivo
somente para si, prejudicando os demais” (WINCKLER e MOLINARI, 2011, p.6)
(OLAVE e AMATO NETO, 2001; WINCKLER e MOLINARI, 2011; OLIVEIRA e
LOPES, 2014; YANG, RONG e WANG, 2014).
Já a teoria da coopetição, busca a partir da junção dos conceitos de
cooperação e competição, descrever as possibilidades de se competir e cooperar
simultaneamente, gerando competitividade, já que organizações concorrentes se
completam, possibilitando a cooperação mútua visando potencializar forças
competitivas. Podem-se estabelecer diferentes graus de cooperação e de
60
competição na relação de coopetição, já que as organizações cooperam entre si
para alcançar objetivos mútuos ao mesmo tempo em que competem com as outras
organizações. Dessa maneira, a coopetição se configura como jogo de soma não
zero, ou seja, de ganha-ganha, com benefícios mútuos para os parceiros
(WINCKLER e MOLINARI, 2011; OLIVEIRA e LOPES, 2014; PETTER et al, 2014;).
Segundo Winckler e Molinari (2011) e Oliveira e Lopes (2014), a abordagem
coopetitiva nos negócios baseia-se em relações complexas e interações entre os
jogadores atores que vivenciam conflitos individuais e interesses comuns. Assim a
coopetição apoia a proposta de Zaccarelli (2000) de se alterar a nomenclatura as
estratégias genéricas para estratégias complementares, já que “na coopetição, a
cooperação e a competição coevoluem, complementarmente” (ZACCARELLI, 2000;
OLIVEIRA e LOPES, 2014; WINCKLER e MOLINARI, 2011).
Vale destacar que os arranjos cooperativos contribuem para gerar valor “(a)
pela criação de ativos oriundos da parceria; (b) pelo acesso recíproco a recursos
complementares; (c) pela existência de um fluxo substancial de troca de
conhecimento entre os parceiros, com rotinas definidas; e (d) pela presença de
estruturas eficazes de gestão capazes de limitar os custos de transação entre as
empresas envolvidas” (COSTA e PORTO, 2014, p.61).
A formação de clusters é uma das estratégias de cooperação que entraram
em evidência a partir do crescimento da terceirização e da compreensão da
natureza e importância que eles têm na geração de vantagens competitivas ao
conjunto das empresas que o compõe (ZACCARELLI e FISCHMMAN, 1994).
Segundo Zaccarelli (2000), a competitividade de um arranjo cooperativo
especificamente um cluster, é determinada pela (a) alta concentração geográfica, (b)
pela variedade de empresas e instituições, (c) pela alta especialização, (d) pela
diversidade quanto ao tipo de empresas, (e) pela redução de perdas a partir da
criação de subprodutos e reciclagens, (f) pelas relações de cooperação entre
empresas e instituições, (g) pela intensidade das disputas, (h) pelo nível de
defasagem tecnológica uniforme e (i) pela capacidade de adaptar a cultura das
organizações.
Zaccarelli (2000) afirma que as vantagens competitivas não serão de uma
empresa específica, mas para o conjunto das empresas que formam o cluster. O
autor ressalta que na competição entre dois clusters, o cluster que perder passa por
61
um processo de declustering, envolvendo consequências sérias para a região,
como: fechamento de empresas que não conseguiram mudar de atividade.
5.2.5 Estratégia de despistamento
O conceito de estratégia envolve múltiplas de definições, mas a essência da
estratégia está nas diferentes formas como as organizações decidem executar suas
ações de uma forma diferente da dos concorrentes. Assim, a elaboração das ações
que dão suporte à posição estratégica envolve o desenvolvimento de habilidades
que os concorrentes terão dificuldade para imitar é necessária, mas não deve
desviar o foco da estratégia. Uma organização só consegue superar as suas
concorrentes, se puder estabelecer uma diferença e fazê-la perdurar (PORTER,
1996; BARROS e BOUZADA, 2014).
Milan e Toni (2008) e Barros e Bouzada (2014) apresentam a abordagem de
Mintzberg et al. (2003) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) para descrever as
cinco diferentes maneiras de se conceituar estratégia, os cinco P’s da estratégia,
são eles: plano (plan), padrão (pattern), pretexto (ploy), posição (position) e
perspectiva (perspective).
Como pretexto (ploy), a estratégia “constitui em uma manobra especifica, um
truque ou estratagema, com a intenção de obter vantagem sobre um concorrente ou
competidor. [...].” (MILAN e TONI, 2008, p.108). Neste contexto, a estratégia é uma
ferramenta de gestão que assume caráter dinâmico, sendo utilizada pelas
organizações para que elas ampliem sua atuação no mercado com um estratagema
(BARROS e BOUZADA, 2014).
Assim, a estratégia como estratagema representa uma forma de adaptação
das organizações às exigências de um mercado competitivo. Estudos apontam o
uso deste recurso estratégico por organizações que utilizam da responsabilidade
social, tanto na prática quanto no discurso, como um mecanismo de
institucionalização, como um recurso para iludir a opinião pública e dos
consumidores (PENA et al., 2007).
Conforme Zaccarelli & Fischmann (1994), a estratégia de despistamento é
utilizada pelas empresas para acobertar ou retardar o conhecimento de suas ações,
sendo o oposto da estratégia de reação, utilizando ferramentas como blefe, ação
sigilosa e contraespionagem para intimidar os concorrentes. Os autores ressaltam
62
que, em mercados altamente competitivos, a estratégia de despistamento pode ser
usada no lançamento de algum produto inovador, retardando uma possível reação
da concorrência.
Para Mintzberg et al. (2003) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), quando
a verdadeira estratégia representa uma ameaça ao plano real, deve-se substitui-la
por uma manobra específica para despistar, enganar um oponente ou concorrente,
assim a estratégia age como um truque ou estratagema. “Como em um jogo de
cartas, a estratégia, neste caso, é um recurso que tenta criar expectativas nos
concorrentes sobre as intenções e capacidades do jogador” (PENA et al., 2007, p.
82).
As estratégias de despistamento e de intento, propostas por Zaccarelli &
Fischmann (1994), foram posteriormente agrupadas por Zaccarelli (2000), passando
a serem denominadas como estratégia de sinalização. Segundo Zaccarelli (2000)
até mesmo a ausência de sinais tem significado no jogo competitivo, sendo
impossível deixar de emitir sinais. Dessa maneira, pela estratégia de sinalização, as
organizações podem emitir sinais controlados no ambiente empresarial, para que
sejam interpretados da maneira mais conveniente pela concorrência. O autor dividiu
a estratégia de sinalização em quatro tipos:
Sinalização autêntica: divulgar a verdade para intimidar a concorrência,
demostrando superioridade;
Despistamento: divulga-se no mercado algo diferente daquilo que será
realmente realizado;
Blefe tipo 1: divulgar que algo será feito, quando, na realidade não será;
Blefe tipo 2: divulgar que algo não será feito, quando, na realidade será.
Ressalta-se que para Souki (2003), até mesmo o blefe, pode eventualmente
ter efeitos opostos aos planejados, já que os concorrentes podem reagir
vigorosamente, gerando novas ameaças às empresas.
Por fim, optou-se por utilizar a estratégia de despistamento como propôs
Zaccarelli e Fischmann (1994) por ela se adequar melhor aos objetivos da presente
pesquisa.
5.2.6 Estratégia de diferenciação funcional
63
De acordo com Zaccarelli & Fischmann (1994) a estratégia de diferenciação
funcional permiti que as organizações busquem se diferenciar em relação aos
concorrentes, seja por uma maior eficiência ou eficácia operacional. Conforme os
autores, essa diferenciação pode ocorrer através do tempo, flexibilidade, qualidade,
tecnologia ou custo baixo, envolvendo ações complexas, como: (a) concepção do
sistema produtivo, desde as práticas de chão de fábrica até o organograma da área
industrial; (b) implementação que requer certo grau de participação dos empregados
e (c) atenção permanente na monitoração do ambiente, para manter a vantagem
competitiva. Segundo Mendes, Moro e Maus (2015, p.47),
A diferenciação na indústria da moda está diretamente ligada ao seu modo de sobrevivência. [...] O produto de moda pode ser diferenciado desde seu modo de concepção até seu uso final. [...] Já nas matérias-primas como as fibras, tem-se grande variedade, desde fibras naturais, artificiais e sintéticas virgens e até as fibras recicladas. Passando pelo processo de produção dos tecidos, estes podem oferecer diferenciação pelo modo de entrelaçamento e ligações. Os processos de beneficiamento, tinturaria, confecção e acabamentos finais, juntos, criam peças com um grande número de informações e agregam valor ao produto, resultando em lucratividade e competitividade.
Para Porter (1996) a eficácia operacional compreende, mas não se restringe à
eficiência já que se refere às ações que permitem que as organizações utilizem
melhor seus insumos, desenvolvendo produtos com mais qualidade, em menor
tempo, com mais flexibilidade na produção e com redução nos custos. Assim, a
partir do posicionamento estratégico, as organizações se diferenciam em diversas
maneiras da concorrência ou conseguem realizar atividades semelhantes, mas de
uma maneira que leva a organização a obter vantagem competitiva, seja pela
redução no custo ou pela qualidade do produto, por exemplo.
Segundo Porter (1996), durante a década de 1980, as diferenças
operacionais foram o desafio para as organizações ocidentais frente às
organizações japonesas, que ofereciam os mesmos produtos com qualidade
superior e custo reduzido. Práticas gerenciais como Gestão da Qualidade Total, Just
in Time e terceirização permitiram que as organizações japonesas alterassem a
maneira como realizavam a produção, eliminando gargalos ou perdas, ampliando a
satisfação dos clientes e alcançando melhores práticas.
Todavia, adotar práticas gerenciais baseadas em modelos de sucesso das
organizações japonesas não foi suficiente para manter a eficácia operacional em
64
longo prazo. Para Porter (1996), a razão mais evidente se deve a rápida difusão das
melhores práticas, principalmente das que apresentam soluções mais genéricas,
aplicáveis em múltiplos cenários, permitindo que organizações concorrentes copiem
tanto práticas gerenciais quanto tecnologias, melhorias nos insumos, dentro outros.
Costa (2005) ao analisar a verticalização da Fiação Ceará, confirma que a
organização conquistou eficácia operacional, através da: (a) redução no desperdício
de matéria-prima gerado durante o processo produtivo; (b) proporcionou ao produto
uma nova opção para superação de crise no mercado e (c) aproveitou-se da política
de incentivos fiscais proporcionados pelo governo baiano. Segundo o autor, a partir
da diferenciação funcional, a Fiação Ceará obteve vantagem competitiva, um caso
comum na indústria Têxtil da região Nordeste.
Entretanto, Mendes, Moro e Maus (2015) constatam que em função do
cenário econômico e do acirramento da competição entre as organizações a
diferenciação funcional tem apresentado grandes mudanças no processo produtivo,
levando a desverticalização da cadeia produtiva; horizontalização pela formação de
redes de empresas, formação de clusters, arranjos produtivos locais, e até mesmo o
globalsourcing.
Neste cenário a estratégia de diferenciação por postponement, é utilizada
para que as organizações alcancem agilidade e flexibilidade, em ambientes de
competição acirrada, com produtos de ciclo de vida curto, com demandas que
exigem variedade de produtos e serviços personalizados, custos razoáveis, mas
com muito pouca previsibilidade de vendas (CUNHA, 2002; MENDES, MORO e
MAUS, 2015).
Dentre as vantagens relacionadas ao postponement, Mendes, Moro e Maus
(2015), citam: diminuição de estoque; redução de custos com produtos não aceitos;
redução de custos com logística; redução de perdas com produtos obsoletos; melhor
troca de informações; melhora a parceria entre as empresas. E como desvantagens,
relacionadas ao postponement, os autores citam: parceria entre as empresas;
comunicação eficiente, sem ruído; custos envolvidos na informatização; mão de obra
especializada.
No caso do subsetor de fiação e tecelagem, Mendes, Moro e Maus (2015,
p.58,59) identificaram as seguintes práticas quanto a estratégia de diferenciação e a
postergação:
a) Fiação: diferenciação do fio, que no caso de tecidos de fios de algodão, a
65
diferenciação ocorre com a mistura com fios sintéticos, a serem adicionados
na proporção necessária para o tecido que se pretende produzir ou pela
quantidade e forma como os fios de algodão são entrelaçados na tecelagem.
b) Tecelagem: possui uma grande variedade de diferenciação nos processos de
entrelaçamentos e ligamentos de fios, os quais conjuntamente com os
processos posteriores atingem uma gama alta de artigos.
c) Beneficiamento e tingimento: confere ao tecido grande oportunidade de
diferenciação por proporcionar maciez, coloração, estabilidade dimensional,
entre outros. Nesta etapa, os tecidos são processados, alvejados,
branqueados, e depois tintos ou vendidos sem tingimento.
d) Estamparia: confere grande diferenciação as peças produzidas pelo fato do
cliente poder escolher o design e o tipo de processo utilizado, como pigmento
ou corantes, podendo a estampa ser corrida ou localizada.
.
O Relatório Setorial: Indústria Têxtil e de Vestuário (ABID, 2009,p.60), “o
processo de acumulação de conhecimento da indústria Têxtil é marcado por baixo
nível de oportunidades e de apropriação tecnológicas”, havendo necessidade de
investimentos em P&D com diálogo entre os fornecedores de insumos, como no
caso do setor de Fiação que deve acompanhar os fornecedores mundiais de fibras
químicas, como Dow Chemical, Rhodia e Dupont e necessidade de atualização da
planta produtiva voltada para produção em larga escala e com alta produtividade.
Neste contexto, Mendes, Moro e Maus (2015) afirmam que a estratégia de
diferenciação é tão utilizada quanto a estratégia de inovação em todos os elos da
Indústria Têxtil e Confecção, envolvendo desde a obtenção dos fios, tecelagem e os
processos de tinturaria aos processos finais na construção das peças, nas lavagens,
aviamentos, estampas, modelagens, dentre outros, até as práticas de produção,
gestão e comercialização da cadeia têxtil.
Ainda segundo o relatório da ABID (2009), a heterogeneidade das empresas
faz com que as oportunidades tecnológicas sejam diferentes de acordo com o porte
da empresa e seus diferentes segmentos setoriais. No caso do subsetor de Fiação e
Tecelagem, a oportunidade tecnológica é a maior da indústria Têxtil com várias
empresas de grande porte, sendo que mesmo as empresas de médio porte
combinam economias de escala e a capacidade de diferenciar produtos (ABID,
2009).
66
5.2.7 Estratégia de diferenciação de produto – mercado
Segundo Zaccarelli e Fischmann (1994) e Kotler (2000), a estratégia de
diferenciação produto-mercado envolve a busca da diferenciação da oferta empresa
em relação à oferta da concorrência, facilitando a competição. Os autores afirmam
que as oportunidades de diferenciação variam conforme o setor de atuação das
empresas, assim são ações típicas dessa estratégia competitiva variam entre
conquistar uma diferenciação produto-mercado em relação aos competidores e se
proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado.
Para Guimarães (2002), Barney e Hesterly (2011), através da estratégia de
diferenciação as empresas buscam ganhar vantagem competitiva de maneira
sustentável, aumentando o valor percebido de seus produtos em relação aos
produtos das empresas concorrentes ou de produtos substitutos aos dela. “A
diferenciação de produto é sempre uma questão de percepção do consumidor, mas
as empresas podem empreender uma variedade de ações para influenciar tais
percepções” (BARNEY e HESTERLY, 2011, p. 135), como mostra o Quadro 5.
Quadro 5- Maneiras como as empresas podem diferencias seus produtos
Diferenciação com foco nos atributos do produto:
1. Características do produto
2. Complexidade do produto
3. Programação do lançamento do produto
4. Localização
Diferenciação com foco na relação entre empresa e consumidor:
5. Personalização do produto
6. Marketing de consume
7. Reputação do produto
Diferenciação a partir de associações internas e/ ou entre empresas:
8. Associação entre funções de uma empresa
9. Associação com outras empresas
10. Mix de produtos
11. Canais de distribuição
12. Atendimento e suporte
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Barney e Hesterly (2011, p. 135)
67
A estratégia de diferenciação de produto – mercado tem potencial para
permitir que as empresas reduzam as ameaças ambientais, desde as relacionadas
aos fornecedores, aos produtos substitutos, até as ligadas aos compradores. Afinal,
quanto mais diferenciado o produto no segmento em que atua, menor é a
concorrência, maiores são os lucros e menor o poder de barganha do comprador
(BARNEY e HESTERLY, 2011).
Dessa maneira, optar por implementar a diferenciação de produto pode ser
um recurso estratégico valioso para empresas que atuam a nível global. Barney e
Hesterly (2011) citam empresas do setor varejista de confecção tem sucesso em seu
mercado de atuação obtido pela estratégia de diferenciação de produto, almejam
atuar no mercado norte americano. Segundo os autores, essas empresas incluem a
sueca H&M Hennes & Mauritz Ab com foco no “barato chique”; a holandesa Mexx; a
espanhola Zara e a empresa francesa de moda esportiva Lacoste.
No caso do subsetor de fiação e tecelagem brasileiro, o design de estampas
tem se destacado como estratégia de diferenciação de produto, pois a globalização
e a massificação das tendências de moda fazem com que o trabalho do design
tenha um ciclo de vida curto (IZOGUCHI, 2014). De tal modo que a diferenciação de
produto pelo design estabelece a base para elaboração da estratégia competitiva, já
que “o mercado está gerando um número excessivo de produtos semelhantes, em
relação à qualidade, tecnologia, preço, e estética”. (HEINZEN et al., 2013,p.512).
Assim, produzir algo diferenciado, com potencial para distinguir-se no
mercado é o desafio da estamparia, na medida em que elas conferem diferenciação
a partir da singularidade que proporcionam aos produtos. Ou seja, uma mesma
peça, um mesmo tecido, uma mesma modelagem podem se transformar em algo
completamente diferente quando se muda a estampa (IZOGUCHI, 2014).
O Prêmio Estampa Brasil é um exemplo de projeto que oferece uma
oportunidade para que estudantes, artistas, profissionais do design e demais
interessados apresentem seus trabalhos e sua criatividade na arte da produção de
estampas. Os organizadores do Prêmio afirmam que já passou o tempo em que as
empresas tinham de copiar as tendências internacionais, propondo que os jovens
talentos devem mostrar seu trabalho e vocação para o mercado brasileiro, que está
cada vez mais consciente do papel que o Brasil deve ocupar no segmento de
estamparia (BUENO 2013, 2014).
68
5.2.8 Estratégia de imitação
A estratégia de imitação envolve “a fabricação e comercialização de produtos
semelhantes a outros preexistentes no mercado, sem que haja a intenção por parte
do fabricante de que o produto se passe pelo copiado” (TAVARES et al, 2014,
p.157). Pelo uso da estratégia de imitação, as empresas conseguem ampliar sua
atuação no mercado, obtendo vantagens que permitem, por exemplo, que elas
atuem em mercados competindo com empresas inovadoras (SILVA, KLEMENT e
BATAGLIA, 2011).
Segundo Zaccarelli (2000, p.192), apesar da “conotação negativa, ser um
imitador bem-sucedido tem seus méritos e valor para a sociedade”. Através da
estratégia de imitação, o empreendedor opta deliberadamente por não ter a
liderança no setor, já que o empreendedor não é proativo para ser o primeiro, como
na estratégia de inovação. Assim, enquanto as empresas líderes do mercado focam
na estratégia de inovação, o imitador reduz gastos com P&D tanto em produtos
quanto em mercados, dispondo de mais recursos e reduzindo riscos (ZACCARELLI
e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; GUIMARÂES, 2002; SILVA, KLEMENT
e BATAGLIA, 2011). Zaccarelli (2000) propõe a seguinte classificação para os
imitadores:
Imitadores ativos ou primeiros imitadores;
Imitadores seguidores ou adesistas à evolução geral;
Imitadores tardios ou adaptadores: são os últimos e procuram apenas
escapar da obsolescência.
Todavia, de acordo com a Silva, Klement e Bataglia (2011, p.161) “a imitação
também pode levar as organizações à inovação. As empresas asiáticas começaram
imitando as inovações ocidentais e conseguiram estabelecer um parque industrial
competitivo e inovador” (SILVA, KLEMENT e BATAGLIA, 2011).
Tavares et al (2014) afirmam que no Brasil, a imitação é uma praticada como
uma forma de empreender por das empresas. Segundo Tavares et al, (2014, p.158):
“[...] a cópia é tratada como processo “natural”, isto é, como um comportamento comum dentro do processo de mudança tecnológica. O processo de mudança tecnológica, ainda segundo este autor, é definido como sendo resultado do esforço das empresas em investir em atividades de
69
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e na incorporação posterior de seus resultados em novos produtos, processos e formas organizacionais. Este processo natural ainda pode ser entendido como um ciclo de inovação, dividido em três estágios: invenção, inovação e imitação ou difusão. A invenção ocorre quando uma empresa cria um bem ou serviço, a inovação é quando a invenção chega a ser lançada no mercado e a imitação seria a difusão destas inovações implantadas.”
Neste cenário, a estratégia de imitação é vista como uma etapa do ciclo de
inovação comprovando a necessidade de se buscar formas para prevenir a imitação,
já que nem todas as inovações podem ser protegidas por meio de patentes, como
ocorre no Setor de Confecções (SILVA, KLEMENT e BATAGLIA, 2011).
Para Chaddad, Brito e Lazzarini (2013) a estratégia de cooperação pode levar
as empresas a utilizarem a estratégia de imitação seja de forma intencional ou não,
levando-as a imitar produtos e/ ou processos, mesmo que as empresas não sejam
concorrentes diretas. Segundo os autores, como concorrentes diretos, a replicação
dos conhecimentos adquiridos será um caminho natural para recuperar do atraso
tecnológico e até mesmo superar a concorrência.
5.2.9 Estratégia de inovação
Payés e Teixeira (2009) afirmam que a globalização traz em si a integração
dos sistemas produtivos mundiais, obrigando as organizações a reverem suas ações
estratégicas pela ótica da inovação. Neste cenário, a conquista de um desempenho
competitivo favorável às empresas envolve a elaboração de estratégias empresariais
capazes de contribuir na geração de valor, na qualidade e diferenciação dos
produtos no mercado, o que exige a manutenção do esforço inovativo por parte das
empresas (MARTINHO, PINTO e HENRIQUES, 2014).
A estratégia de inovação constitui então a base para o crescimento
sustentável das empresas, por promover oportunidades de se mudar
qualitativamente o ambiente empresarial, seja por meio do surgimento de novas
empresas e/ ou arenas de negócios, novos produtos e/ ou processos e,
eventualmente, a extinção de algum tipo existente no mercado alterando e criando,
assim, novos mercados ou por promover a parceria entre empresas (ZACCARELLI e
FISCHMANN, 1994; GUIMARÂES, 2002; MARTINHO, PINTO e HENRIQUES,
2014).
70
Ressalta-se que a inovação é um dos poucos caminhos para que se
alcancem vantagens competitivas através da redução de custos e da diferenciação,
estratégias normalmente excludentes entre si (GUIMARÃES, 2002). A tese
schumpeteriana sugere que a busca por inovações permite às empresas se
diferenciarem de seus concorrentes, ganhar competitividade e se apropriar de lucros
extraordinários, ainda que temporários. Para a tese schumpeteriana o
empreendedor é elemento essencial no desenvolvimento econômico, pois ao inovar
é imitado pelos outros empresários, os quais investem recursos para produzir e
imitar a respectiva inovação (PINTO e ZILBER, 2006; PAYÉS e TEIXEIRA, 2009).
Para Payés e Teixeira (2009) e Tigre (2006), o conceito schumpeteriano de
inovação é útil para tratar da gestão tecnológica e organizacional, pois está mais
diretamente focado no aprendizado tecnológico e na melhoria da competitividade de
uma empresa no mercado.
Todavia, Davila, Epstein e Shelton (2007) definem que não existe uma
estrutura única que englobe todos os tipos de inovação. Conforme os autores, para
as empresas inovarem com sucesso é preciso promover o equilíbrio entre
criatividade e captação de valor, sendo eles simultâneos e de responsabilidade do
sistema de gestão da empresa.
De acordo com Souki (2003), produtos e negócios inovadores permitem que
as empresas se distanciem estrategicamente de seus concorrentes, possibilitando,
temporariamente, uma maior participação no mercado, até que outras organizações
consigam desenvolver produtos concorrentes ou substitutos, e ganhar, assim,
alguma fatia do mercado. Segundo Costa, Conte e Conte (2013, p.22),
“As estratégias adotadas pelos produtores da cadeia Têxtil-vestuário são ‘extremamente complexas e diversificadas’. As combinações de inovação tecnológica, diferentes tipos de estratégias de internacionalização e o relacionamento com os varejistas formam uma combinação necessária para gerar um mapa global de produção e comércio mais complexo do que a simples explicação baseada nas diferenças de custos de mão de obra, fator característico da China”.
No entanto, a estratégia de inovação é limitada por fatores econômicos, pela
gestão empresarial, assim como por elementos ligados a tecnologia, infraestrutura,
falta de legislação para proteção dos direitos de propriedade, ausência de um
público para o novo produto, dentre outros. (MARTINHO, PINTO e HENRIQUES,
71
2014). Assim, os riscos devem ser considerados, sendo subdivididos em duas
categorias: (a) risco de a inovação parecer viável quando na verdade não é; (b) risco
de a inovação ser viável, mas o gestor não ter as ferramentas necessárias para
driblar a resistência ambiental para que a inovação seja implantada (ZACCARELLI e
FISCHMANN, 1994).
Em suma, a estratégia de inovação é um elemento essencial para
alavancagem do desempenho competitivo, econômico e financeiro das empresas,
visualizado a partir da atuação das empresas no mercado, na rentabilidade e no
crescimento que as mesmas apresentam (MARTINHO, PINTO e HENRIQUES,
2014).
5.2.10 Estratégia de intento
A estratégia de intento se caracteriza pelo estabelecimento de uma meta para
longo prazo que busca auxiliar “as empresas a decidir o que fazer e como agir nas
mais diversas possibilidades de variações do mercado, sejam elas positivas, sejam
elas negativas” (FALLER e ALMEIDA, 2014, p.184). Essas metas são estabelecidas
a partir de projeções de cenários futuros que exigem o domínio das mudanças
econômicas, sociais, tecnológicas e políticas que podem gerar grandes impactos no
ambiente competitivo, contribuído para formação de ameaças e oportunidades,
levando as empresas a buscar novos recursos para sobreviver (ALBRECHT, 1994;
ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; FALLER e ALMEIDA,
2014).
Hamel e Prahalad (1995) conforme Faller e Almeida (2014) afirmam que a
projeção de cenários futuros exige conhecimento acerca das tendências
tecnológicas, da cultura e do mercado em que as empresas atuam, assim como
envolve a capacidade de imaginar e predizer cenários futuros.
A intenção estratégia se confunde com a missão da organização, assim como
a visão de um negócio é frequentemente confundida com objetivos, finalidades e
outros elementos próprios da constituição das organizações. Os objetivos podem,
também, se confundir com os da estratégia de despistamento, sendo possível utilizar
a estratégia de intento como uma estratégia de blefe para intimidar os concorrentes.
(SOUKI e ANTONIALLI, 2004; FERREIRA; LENZI; RISCAROLL, 2005).
72
Neste contexto, a estratégia de intento se caracteriza como um recurso
estratégico que contribui para a sobrevivência e competitividade das empresas no
mercado na perspectiva do planejamento estratégico. Assim, planejar a partir da
construção de cenários prepara empresas, principalmente de pequeno e médio
porte, para um futuro competitivo.
Entretanto, Faller e Almeida (2014) ponderam que planejar por cenários é
uma das tarefas mais complexas para as empresas. Tal complexidade está ligada
(a) aos desafios ambientais futuros com os quais as empresas poderão se defrontar;
(b) as alterações nos ambientes interno e externo; (c) aos entraves ligados à cultura
que exigem um desprendimento das crenças e atitudes, muitas vezes, já obsoletas;
(d) as reações estratégicas quanto às descobertas a partir da construção de
cenários e (e) a capacidade de se “manipular incertezas sobre as quais os gestores
possuem pouco ou nenhum poder de atuação” (FALLER e ALMEIDA, 2014, p.174).
Dessa maneira, estabelece-se que a estratégia de intento deve ser: (a)
ambiciosa e imutável; (b) motivar e potencializar as ações das organizações; (c) por
ser de desenvolvimento no longo prazo, não deve especificar prazo e (d) ser
acompanhada de um plano de ações, mudando o plano, muda-se também o intento
estratégico (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000)
O Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022 (CNI, 2013) estabelece projeções
com intentos estratégicos, partindo da premissa de que a indústria tem futuro no
Brasil, sendo necessário promover o fortalecimento da indústria e torná-la
internacionalmente competitiva, agindo nos fatores chaves de competividade, não
ignorando que a indústria do Brasil faz parte de uma economia globalizada. Para
isso, o estudo ressalta que o cumprimento do intento estratégico está interligado ao
processo de desenvolvimento das inovações.
Uma organização não é inovadora apenas por seus produtos e processos
tecnologicamente inovadores. Organizações inovadoras estabelecem estratégias
focadas na dinâmica de mercado, estabelecendo processos de gestão de inovação
contínua para o cumprimento do seu intento estratégico (PAROLIN, 2013).
Contudo, o Brasil ainda apresenta resultados insatisfatórios e precisa voltar
seus esforços para as inovações. Os investimentos realizados em pesquisa e
desenvolvimento não acompanham o patamar necessário para que o Brasil afaste-
se da posição desfavorável em que se encontra (PAROLIN, 2013).
73
Delgado (2015) ao analisar o Brasil em perspectiva comparada a respeito da
sua capacidade de desenvolvimento identifica que no cenário econômico mundial,
onde a China tem papel de destaque, dentre as políticas industriais fundamentais
tem-se a projeção de cenários futuros, que engloba um reposicionamento
estratégico a partir dos intentos estratégicos.
Por fim, destaca-se que para o ano de 2022, o Mapa Estratégico da Indústria
2013-2022 (2013), estabelece como intento estratégico a ampliação dos estímulos e
dos financiamentos para a inovação das indústrias indiferente ao porte, assim como
a oferta de serviços tecnológicos.
5.2.11 Estratégia de investimento
Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) incluem a estratégia de
desinvestimento ao modelo das estratégias genéricas, os autores afirmam ser esta
uma estratégia dependente, já que ela atua como um complemento às outras
estratégias, que também não existem sem a aplicação de recursos financeiros.
Entretanto, optou-se por chamar a estratégia de desinvestimento de
estratégia de investimento, já que devido ao fato das organizações crescerem a
partir de suas estruturas, recursos e processos, as questões sobre investir ou não
impactam diretamente no desempenho organizacional. A maior parte das teorias
parte da hipótese de que as decisões de desinvestimento podem ser analisadas com
a mesma lógica das decisões de investimento (MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU
2011; SEIFERT e VIZEU, 2015).
A dinâmica dos investimentos na economia mundial está sempre se
alterando, fazendo com que o poder econômico mude as configurações das relações
comerciais entre empresas e países. Segundo Castro (2011) o centro do
crescimento econômico no mundo tem se deslocado para a Ásia, tendo a China
como maior potência econômica.
Entretanto, não é a primeira vez que o poder econômico mundial se altera.
Nas primeiras décadas do século XX, por exemplo, o centro econômico mundial
alterou-se da Inglaterra para os Estados Unidos da América (CASTRO, 2011).
O fato de que uma economia estar em crescimento nada diz sobre a forma
como as atividades econômicas estão sendo conduzidas. Percebe-se a existência
74
de fases de investimento e desinvestimento econômico em que não se deve
pressupor o crescimento como algo exclusivamente positivo, a ser realizado a todo
custo (SIMMS, CHOWLA e JOHNSON, 2010). Historicamente, segundo Simms,
Chowla e Johnson (2010, p. 6) temos que,
“in times of recession, life expectancy can rise, even as livelihoods are apparently harmed”, isso ocorre, por exemplo, devido ao fato das “[…] people become healthier by consuming less and exercising more, using cheaper, more active forms of transport such as walking and cycling”
9
Assim, o crescimento organizacional pode ser considerado como uma
ideologia administrativa, a partir da qual se pressupõe que as organizações devem
se tornar maiores, já que assim proporcionam mudanças positivas no ambiente,
como expansão de emprego e bem-estar social. O crescimento organizacional
apoia-se nos avanços da ciência e tecnologia para manter o ritmo atual (SEIFERT e
VIZEU, 2015).
Todavia, o relatório do New Economics Foundation (SIMMS, CHOWLA e
JOHNSON, 2010) sugere uma visão mais realista a respeito do crescimento
organizacional, considerando também os níveis e o ritmo de degradação ambiental.
Uma vez que o desenvolvimento de determinadas atividades industriais promovem
um crescimento acentuado da poluição e recursos naturais como petróleo, são
limitados. Assim, questões ambientais devem estar na pauta para a discussão sobre
o crescimento organizacional (SIMMS, CHOWLA e JOHNSON, 2010; KAYO, 2015;
SEIFERT e VIZEU, 2015).
As organizações que utilizam recursos naturais limitados devem buscar
alternativas para sobreviver no mercado, investindo em inovação e Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D). Afinal, com a exaustão de vários recursos naturais,
organizações como Petrobrás, Exxon e várias outras, podem desaparecer ou
diminuir significativamente de tamanho, devendo buscar alterar seu modelo de
negócio, garantindo até um crescimento no futuro (KAYO, 2015).
Todavia, nem sempre as organizações reagem positivamente aos
investimentos realizados para o seu crescimento. Em muitos investimentos, os
9 "Em tempos de recessão, a expectativa de vida pode subir, assim como os meios de subsistência são
aparentemente prejudicado", ISSO ocorre, Exemplo POR, devido AO das FATO "[...] as pessoas se tornam mais
saudável por consumir menos e fazer mais exercício, usando formas mais baratas, mais ativos de transporte, tais
como caminhadas e ciclismo "
75
retornos podem ser nulos ou significativamente negativos, cogitando se o
posicionamento dos gestores a respeito do crescimento da indústria não estaria
inadequado (KAYO, 2015; SEIFERT e VIZEU, 2015).
Assim, é pertinente questionar se o processo de investimentos resgataria a
posição da indústria ou do país, supostamente perdida. Destacando que “a grande
questão, talvez, não seja o crescimento em si, mas muito mais onde e como crescer”
(KAYO, 2015, p. 146).
Castro (2011) pondera que o “crescimento industrial passa a ser uma
prerrogativa das nações dotadas de grandes contingentes populacionais” (CASTRO,
2011, p.13). Para o autor, a concorrência chinesa tem papel de destaque no
processo decisório sobre onde e como as empresas devem investir.
No caso do Brasil, os baixos preços praticados pelas indústrias da China, se
tornaram uma ameaça à indústria brasileira, quando aliados a ampliação do acesso
ao crédito e ao fomento de políticas sociais do governo, contribuindo para ampliar o
consumo das classes C e D, estimulando investimentos tanto na indústria chinesa
quanto na indústria nacional (CASTRO, 2011).
Neste contexto, Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) classificam
a estratégia de investimento/ desinvestimento conforme o Quadro 6.
Quadro 6- Tipos de investimento/ desinvestimento de acordo com Zaccarelli (2000)
Tipo de
desinvestimento Características
Especialização Redução das atividades da empresa, mesmo que lucrativas, para concentrar
em outras.
Especialização com
terceirização
A empresa deixa de produzir parte(s) de seu(s) produto(s), passando a
comprá-la(s) de outras empresas;
Substituição de
produto Ocorre o desinvestimento em um produto/ serviço para investir em outro
Cancelamento Os recursos da empresa passam a ser alocados no core business (o que ela
faz de melhor)
Desinvestimento total
Sem expectativas de reversão da situação de queda nos lucros, a empresa
opta por não alocar mais recursos e tentar apenas recuperar o máximo dos
investimentos feitos no passado.
Fonte: Adaptado pela autora com base em Zaccarelli (2000).
76
As ações de desinvestimento das organizações podem ser uma opção de
saída, quando as condições em torno ao desinvestimento são incertas fazendo com
que o verdadeiro valor do negócio possa não ser reconhecido e o valor atual possa
não indicar um valor futuro. Ao decidir desinvestir, as organizações devem
considerar “como desinvestir?” junto à decisão de “se quer ou não desinvestir?”.
Assim, a organização fará a escolha pelo modo de desinvestimento, sendo
necessário avaliar como o modo de desinvestimento se comporta em condições
reais (MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU, 2011).
A estratégia de desinvestimento inclui o encerramento de algumas ou todas
as atividades da organização de forma parcial ou total, removendo da organização
as partes inconvenientes, podendo ser conceituada como opções de saída. As
escolhas da organização a respeito da maneira como o desinvestimento vai ocorrer
pode estar carregada de incertezas, podendo ser aplicável até quando a
organização apresenta desempenho positivo, mas por questões estratégicas (novos
produtos, substituição, etc.) os recursos necessitam ser deslocados para outros
produtos da organização, levando a especialização ou terceirização (ZACCARELLI e
FISCHMANN, 1994; MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU, 2011).
Na estratégia de investimento, a partir do desinvestimento as organizações
percebem sua incapacidade prévia de adaptação às mudanças ambientais, que
provocam a necessidade de reformulação de seus objetivos, sua missão e,
consequentemente, suas estratégias (SOUKI, 2003).
5.2.12 Estratégia de localização
A estratégia de localização se tornou fundamental para a competição,
envolvendo a lógica de localização industrial, já que o espaço industrial recomenda
uma especificidade geográfica para cada fase do processo produtivo de acordo com
a singularidade da força de trabalho necessária em cada estágio (PORTER, 1990;
GUIMARÃES, 2002; SOUKI, 2003).
A decisão sobre a localização envolve alta complexidade, sendo necessário
considerar as necessidades de instalações das empresas, os produtos, as fontes de
insumos, o mercado consumidor e aspectos econômicos, sociais e políticos (ALVES
e ALVES, 2015).
77
Dessa maneira, a dinâmica locacional ideal é aquela capaz de gerar
benefícios à empresa, já que a escolha assertiva da localidade considera também a
estratégia de longo prazo, a relação de custo/benefício, as vantagens e
desvantagens relacionadas a nível macro e microlocalizacional (KON, 1999
conforme ALVES e ALVES, 2015,p. 13).
Oliveira (2014) destaca que as empresas que não se adaptaram aos novos
padrões de competividade estabelecidos após a abertura comercial na década de
1980, faliram ou se fundiram a outras empresas. Contudo, as empresas “que
conseguiram se (re)estruturar aproveitaram a oportunidade para abandonar as áreas
centrais, (re)localizando-se nas periferias, nos distritos industriais ou nos parques
tecnológicos (OLIVERIA, 2014, p.42)”.
Michael Porter (1990) foi o primeiro a propor a aplicação do conceito de
clusters nos negócios como um conjunto de empresas que formam um
conglomerado para competir com outras, que não pertencem ao cluster, ou com
outros clusters. Para o autor, “é importante para as empresas se localizarem em
áreas onde possam receber fluxos atualizados de informações especializadas sobre
tecnologia e características dos clientes, bem como se inter-relacionarem com outros
participantes na promoção de desenvolvimento local.” (HADDAD, 2003, p.32).
Segundo Zaccarelli (2000, p. 198),
O cluster existe naturalmente, mesmo que as empresas que dele participam não tenham consciência da sua existência. Dentro de certas condições (...) as empresas concentradas numa mesma área geográfica apresentam naturalmente um comportamento como um sistema, com extraordinários efeitos sobre a competitividade delas. Neste sistema, elas acabam agindo como um todo integrado, embora os empresários nunca tenham planejado isso formalmente.
Um exemplo de cluster de sucesso é o cluster automobilístico da FIAT, que
surgiu em 1974 com a instalação da fábrica de automóveis da FIAT em Betim (MG),
sendo um marco para a indústria mineira. Segundo Lemos e Diniz (1999), os
impactos deste cluster foram significativos, influenciando ainda hoje o perfil de
especialização produtiva das indústrias do estado.
Lemos e Diniz (1999) apontam que a partir da estratégia da FIAT de
“mineirização” dos fornecedores no final dos anos 1980, a empresa enquadrou-se
como um distrito “centro-radial” em que as pequenas e médias empresas do raio de
78
fornecedores são altamente dependentes da grande empresa-cliente. Dentre as
cidades que compõe o distrito da FIAT, temos a cidade de Itaúna (MG), que possui
indústrias que se encaixam neste sistema e são fornecedoras de peças para a FIAT,
como a Magneti Mareli. Outro ponto relevante é o fato de uma das empresas que
compõe a amostra da presente pesquisa ser fornecedora para uma empresa
terceirizada da FIAT na fabricação do estofado dos veículos, demonstrando a
capacidade de influência de cluster seja na sua área de localização.
Conforme Gomes e Pizaia (2006), os principais estudos para identificação de
clusters em Minas Gerais foram realizados a partir do início dos anos 2000. O
“Cresce Minas” (2000) é um desses estudos, tendo sido realizado pela FIEMG com o
objetivo de identificar as aglomerações com maior potencial de crescimento no
estado de Minas Gerais, tem sido considerados os clusters com mais de 5.000
funcionários.
Posteriormente, Botelho (2010) apresenta o Relatório “Caracterização,
Análise e Sugestões para Adensamento das Políticas de Apoio a APLs
Implementadas: O caso do Estado de Minas Gerais”, elaborado a partir do projeto
“Análise do Mapeamento e das Políticas para Arranjos Produtivos Locais no Sul,
Sudeste e Centro-Oeste do Brasil”.
Segundo o relatório coordenado por Botelho (2010), Minas Gerais possui 34
APLs e 174 municípios, a maior parte do setor industrial. Sendo possível constatar
uma “heterogeneidade quanto aos setores de atividades e estágio de
desenvolvimento dos arranjos [...]”, destacando-se “as atividades ligadas ao
complexo Minero-metalúrgico, Confecções, Móveis, Calçados e os de Joias e
Artefatos de pedras” (BOTELHO, 2010, p.49). A cerca do estágio de
desenvolvimento dos APLs em Minas Gerais, o relatório afirma que eles encontram-
se em fases muito distintas, já que há APLs consolidados como os de Móveis em
Ubá e Calçados em Nova Serrana, e APLs que estão em processo de formação,
alguns nas regiões mais pobres do estado.
A cerca dos clusters na Indústria Têxtil brasileira, Bezerra (2014) apresenta
uma análise do setor no Brasil e na Região Nordeste, concluindo que dentre os
clusters têxteis do Brasil, destacam-se os da Região metropolitana de São Paulo
(SP), o Vale do Itajaí (SC) e Campinas (SP), tanto em número de estabelecimentos
micro/pequeno e médio/grande como em número de empregos (TABELA 6). A
79
localização espacial dos clusters da indústria Têxtil pode ser mais bem visualizada
pela Figura 5, que retrata o número de empregos nas mesorregiões do Brasil.
Figura 5 - Mesorregiões com mais de 5.000 vínculos empregatícios na Indústria Têxtil em 31/12/2012
Fonte: BEZERRA (2014)
De acordo com Bezerra (2014), das 137 mesorregiões brasileiras, apenas
sete não possuem estabelecimentos e vínculos empregatícios na indústria Têxtil.
Trata-se, portanto, de uma indústria presente em todo o território nacional, embora
apenas 14 mesorregiões concentrem 68% do emprego formal.
Deve-se ressaltar que Bezerra (2014) usou a classificação da ABTI acerca do
porte das empresas, considerando: (a) micro empresas com até 10 empregados, (b)
80
pequena empresas de 11 a 30 empregados; (c) média empresa de 31 a 200
empregados e (d) grande empresa acima de 200 empregados. O autor
desconsiderou dados econômicos, como valor de produção e expressividade no
mercado interno e externo. Para o Estado de Minas Gerais, a análise do autor
dispõe dos seguintes dados:
Tabela 6 – Clusters do setor Têxtil para o estado de Minas em 31/12/2012
Estabelecimentos de médio e grande porte Estabelecimentos de micro e pequeno porte
Posição Mesorregião Empresas PT Posição Mesorregião Empresas PT
7 Metropolitana de
Belo Horizonte 39 7.869 5
Sul/ Sudoeste de
Minas 315 1.732
12 Sul/ Sudoeste de
Minas 45 4.676 12
Metropolitana de
Belo Horizonte 212 1.266
13 Norte de Minas 6 4.538 14 Zona da Mata 166 1.123
19 Oeste de Minas 9 3.287 18 Oeste de Minas 108 840
Total 99 20.370 801 4961
Total geral 900 (empresas) 25.331(PT)
Fonte: Adaptado pela autora com base nos dados de Bezerra (2014) conforme MTE/ RAIS, 2012.
Nota: PT – postos de trabalho
Conclui-se a partir da análise de Bezerra (2014) que o estado de Minas
Gerais tem ampla atuação no setor Têxtil, contando com duas mesorregiões com
aproximadamente 5.000 vínculos empregatícios e uma mesorregião com mais de
5.000 vínculos empregatícios, conforme apresentado na Figura 5. No total, são 900
empresas gerando 25.331 postos de trabalho no Estado de Minas Gerais.
5.2.13 Estratégia de oportunidades
A estratégia de oportunidade no âmbito empresarial está relacionada à
identificação do momento exato da empresa agir dentro do seu mercado. Assim, a
empresa vive em busca de condições favoráveis em certos períodos, sendo que,
fora desses períodos, opera no menor nível possível, aguardando melhores tempos
devido à alta flutuação do nível de atividade das empresas. São exemplos de
empresas que utilizam essa estratégia: (a) as grandes empreiteiras que trabalham
81
por contrato para o governo, (b) as empresas que fabricam artigos de moda e (c)
empresas de prestação de serviços. (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994;
GUIMARÂES, 2002; SOUKI, 2003; SOUZA, 2006).
Guimarães (2002) ressalta a necessidade de não se fazer uma interpretação
literal do termo oportunidade, já que uma confusão conceitual pode confundir a
estratégia e com questões de sazonalidade, como na indústria de sorvetes,
princípios totalmente distintos. Já Souki (2003) destaca que a estratégia de
oportunidade exige que a as empresas mantenham-se conectadas através de um
sistema de informações eficaz com o seu ambiente, para que assim possam
detectar oportunidades.
Eventos, como a Copa do Mundo de 2014, Rock in Rio de 2015 e os Jogos
Olímpicos de 2016, representam oportunidades de captação de investimentos,
negócios, atração de turistas e reconhecimento internacional, tanto para a cidade do
Rio de Janeiro, como para o Brasil devido à projeção mundial desses eventos e ao
fato desses eventos serem “uma espiral atravessada por estratégias, intenções,
jogos de poder, inclinações políticas, econômicas, disposições estéticas” (MOLINA,
2014, p.63).
Os eventos supracitados implicam na necessidade de realizar intervenções
nas cidades, promovidas pelo poder público em parceria com o setor privado, ou
exclusivamente do setor privado, como pontes, túneis e alterações no sistema de
transporte público. No caso dos eventos esportivos, há necessidade de
investimentos em infraestruturas esportivas e estádios (MOLINA, 2014).
Os eventos implicam também em oportunidades para o setor de Turismo,
devido à necessidade, tanto na produção quanto na realização, de hotéis,
restaurantes, casas noturnas e locadoras de veículos (MOLINA, 2014; MANDUCA et
al., 2014).
MANDUCA et al. (2014) asseguram que com a expectativa de crescimento
devido, principalmente, a realização da Copa do Mundo de 2014, o Rock in Rio de
2015 e os Jogos olímpicos de 2016, as empresas de locação de veículos vem
apoiando os eventos visando uma oportunidade única de negócio. Segundo
Manduca et al. (2014, p.96),
82
A locação de veículos está sendo muito procurada por empresas envolvidas, direta e indiretamente, com as obras de infraestrutura que vêm acontecendo pelo país. A expectativa é de que empresas e executivos envolvidos com a construção e reforma de estádios, hotéis, pavilhões de exposições, vias públicas, trabalhando em novos restaurantes e em reformas das atrações turísticas utilizem muito mais veículos locados ao transporte público e serviços de táxi, já que esses profissionais e as empresas envolvidas assumem que é mais prático locar um veículo devido a liberdade, facilidade e comodidade que proporciona.
A partir desta visão, segundo MANDUCA et al. (2014), a Unidas S/A tem
apoiado a realização desses eventos, divulgando os eventos e realizando parcerias,
principalmente, com agências de viagens, Companhias Aéreas e hotéis. A Unidas
S/A passou a ser a locadora de automóveis oficial e exclusiva do Rock in Rio, com o
intuito de fortalecer a marca e aproveitar oportunidades para realização de ações
promocionais e de produtos.
Segundo Soares (2014), o Rock in Rio, festival de música originado no Brasil,
na cidade do Rio de Janeiro, tornou-se um evento de repercussão mundial, tendo-se
sido realizado também em Portugal, Espanha e Estados Unidos. O evento é
promovido pela Artplan, empresa fundada em 1967 pelo empresário Roberto Medina
– idealizador do Rock in Rio -, é “a pioneira em propaganda-acontecimento,
propaganda-além-da-propaganda, comunicação 360º” (SOARES, 2014).
Para realização do Rock in Rio são necessários artistas, equipe técnica e
prestadores de serviços para atender ao público de 85 mil pessoas presentes por dia
de festival. Deve-se considerar também a área de impacto direto e áreas de impacto
secundário do evento, afetadas pelas mudanças no transporte e alterações no
trânsito, planejadas no devido timming10. O evento é pensado buscando minimizar
seu impacto na cidade, garantindo a melhor experiência para todos os envolvidos e
que será sempre bem recebido pelas cidades em que acontece (ACTO, 2015).
A Artplan, a instituição que realiza o Rock in Rio, atua articulando vínculos,
mediando interesses e estratégias institucionais. Entretanto é a Dream Factory a
empresa responsável pela infraestrutura do evento, atuando no gerenciamento da
montagem dos ambientes, como os palcos, os espaços, as cenografias, os
banheiros, dentre outros. Para realização do evento, em 2013 o investimento foi de
90 milhões de reais, dos quais 55 milhões de reais oriundos das vendas de
patrocínio, licenciamentos, direitos de transmissão e internet.
10
“Cada coisa tem seu tempo para acontecer “(ACTO, 2015).
83
Tal feito é possível devido a principal estratégia dos organizadores do evento
envolver o aproveitamento do relacionamento da agência de publicidade Artplan
com seus clientes. “Tanto que uma parte do portfólio da agência — como as marcas
Niely (Cosmético), Leader (loja de departamento), Correios e Estácio (grupo
educacional) — se integrou ao festival como apoiadora para imprimir sua marca no
evento.” (SOARES, 2014, p.19).
A Figura 6 ilustra os relacionamentos entre os envolvidos na realização do
Rock in Rio e as oportunidades de negócio que o evento gera direta e indiretamente
(ACTO, 2015). Na edição de 2013, marcas como Itaú, Coca-Cola, Claro, Heineken,
Trident e Volkswagen foram os principais patrocinadores. Segundo Soares (2014,
p.19),
Outras 15 marcas entraram como apoiadoras oficiais: Bob’s (alimentação), Botequim Informal (bebida), Chilli Beans (moda e acessórios), Correios (correspondência postal), Ipiranga (postos de combustíveis), Leader (loja de departamento), Lojas Americanas (loja de departamento), Niely (cosmético), Philips (eletrônicos), Redecard (transações comerciais), Souza Cruz (cigarros), Submarino (e-commerce), Taco (moda), TAM Viagens (turismo) e Wizard (educação). O evento contou ainda com três apoiadores institucionais — Estácio (educação), Governo do Estado do Rio de Janeiro (poder público estadual) e Prefeitura do Rio (poder público municipal) — e seis parceiros de mídia — Editora Globo, Multishow, O Globo, Rádio Mix, Sky e TV Globo.
84
Figura 6 - Rede de relacionamentos e oportunidades de negócio no Rock in Rio
Fonte: ACTO, 2015.
Approach Comunicação (2013), Secretaria Municipal de Transportes do Rio
de Janeiro (2015), Bem Paraná (2015) e Sopa Cultural (2015) apresentam os
balanços econômicos do evento (QUADRO 7), nas edições de 2013 e 2015 (parcial),
que demonstram o impacto positivo do evento não apenas para as empresas
parceiras como também para a cidade do Rio de Janeiro.
85
Quadro 7 - Comparação entre os balanços do Rock in Rio 2013 e o balanço parcial do Rock in Rio 2015
Rock in Rio 2013 Rock in Rio 2015
Taxa de ocupação nos hotéis
Média de 90% de ocupação (Riotur)
Média de 70% de ocupação (ABIH/RJ)
Alimentação e conveniência
Picolés mexicanos - 75 mil
Milk shakes (Bob’s) 40 mil unidades 20 mil unidades
Cerveja (Heineken) 530 mil litros -
Água 420 mil garrafas -
Refrigerante 210 mil copos -
Batata (Batata no cone) 9,7 toneladas -
Pães de queijo 130 mil -
Pizza (Domino’s) 48 mil -
Cachorro quente 29 mil 27 mil
Hamburguer (Bob’s) 280 mil 120 mil
Lojas Americanas 24 mil produtos -
Entretenimento 95.741 pessoas 96.542 pessoas
Transporte BRT para o Rock in Rio - 260 mil pessoas
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
O Rock in Rio, a partir do licenciamento de produtos como máquina digital da
Kodak, Dr. Cooler (recipiente térmico para 12 latas), Dover-Roll (capa de chuva de
bolso), Oxford (canecas de porcelana), Mariner (relógios), Yang Dong (porta
CD/DVD), Bel Fix (patins e kit frescobol), TK3 (bicicleta), Embramold (copos e pratos
em acrílico), Carioquez (joias em prata), entre outros, comercializados nos
quiosques e pontos de venda ampliou suas oportunidades de negócios.
Por fim, conclui-se que o Rock in Rio é um evento capaz de atuar como uma
plataforma de comunicação e promover oportunidades de negócios, movimentando
a economia dos lugares por onde passa. Na edição de 2013, o Rock in Rio gerou um
impacto econômico de 1 bilhão de reais expressivos tanto em público quanto em
investimento, no total “foram gerados mais de 138 mil empregos ao longo desses 28
anos” (APPROACH COMUNICAÇÂO, 2013).
86
5.2.14 Estratégia de preempção
Zaccarelli (2000) inclui a estratégia de preempção a lista de Estratégias
genéricas. O autor explica que a estratégia de preempção considera que a melhor
forma de se obter vantagem competitiva é preencher um mercado com um produto,
criando dificuldades para que outros concorrentes atuem neste mesmo mercado. A
estratégia de preempção, quando total, se torna um monopólio.
Uma das formas de se aplicar a estratégia de preempção envolve a “venda de
produtos, para clientes novos, a ótimos preços e condições, mas com exclusividade,
a fim de conquista-los e assim preencher o mercado afastando os concorrentes”
(ZACCARELLI, 2000, p.182).
Para que a aplicação da estratégia de preempção seja possível, as empresas
devem monitorar o ambiente para antecipar e identificar os padrões de mercado.
Assim, a preempção se configura com forte estratégia competitiva, através da
observação constante das ações da concorrência, antes mesmo de que elas se
concretizem (GUIMARÂES, 2002).
Os exemplos de uso da estratégia de preempção são notáveis, segundo
Zaccarelli (2000), mesmo que não ocorram com frequência. Existem casos em que
a preempção é motivada por estratégias de proteção, o governo age promovendo
monopólios com o caso dos Correios e da Petrobrás, empresas estatais.
Entretanto, o próprio mercado tem exigido a transição do monopólio para um
sistema de mercado competitivo que favorece o consumidor, repudiando a estratégia
de preempção, como no caso do setor de telecomunicações. A função do Estado é
agir de forma coercitiva para evitar abusos das empresas que desejam entrar no
mercado. Segundo Rodrigues, Casari e Bastos (2014, p. 115),
“Quando uma ou um conjunto de empresas possuem um determinado poder de mercado que pode diminuir o bem-estar, o Estado utiliza políticas públicas que interferem nas estratégias destas empresas. Essas políticas podem ser implantadas de várias formas, sendo mais comum a regulação de preços, regulação de quantidade e regulação de qualidade.”
A partir da privatização ocorrida na década de 1990, o setor de
telecomunicações levou a formação de seis empresas, são elas: Vivo, Tim, Claro, Oi
Móvel, CTBC e Sercomtel. A análise do market share das operadoras de telefonia
87
móvel (TABELA 7) permiti afirmar que o monopólio antes estatal, passou a ser um
monopólio regional, em que empresas privadas definem mercados para atuar,
buscando a preempção nesses mercados (RODRIGUES, CASARI e BASTOS,
2014).
Tabela 7- Market share das operadoras de telefonia móvel em 2012 (em porcentagem)
Empresas Norte Nordeste Sudeste Sul Centro –
oeste Brasil
VIVO 42,22 15,92 33,69 28,60 32,22 29,08
TIM 26,07 28,75 25,51 33,84 17,76 26,88
CLARO 15,46 27,52 23,69 23,71 33,89 24,92
OI 16,25 27,81 16,50 13,67 15,98 18,81
CTBC - - 0,61 - 0,14 0,28
SERCOMTEL - - - 0,81 - 0,03
Fonte: Rodrigues, Casari e Bastos (2014).
5.2.15 Estratégia de reação
A estratégia de reação consiste em agir em função das ações ou planos de
ação de da concorrência, sendo que a empresa que seleciona esta estratégia se
posiciona como vigilante das estratégias da concorrência. Dessa maneira é possível
que as empresas reajam rapidamente, anulando ou compensando as ações da
concorrência (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000).
A estratégia de reação é típica das organizações que se posicionam em
mercados altamente competitivos e têm uma posição de vantagem em relação à
concorrência, revelando a necessidade de uma intensa e eficiente espionagem
empresarial, para que se perceba, o mais cedo possível, a estratégia da
concorrência (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994).
Segundo Porter (2000), a concorrência apresenta padrões na realização de
seus negócios, a maioria pertencendo a uma das quatro categorias a seguir:
1. Concorrente cauteloso ou omisso – é aquele que não reage com rapidez ou
firmeza a um movimento da concorrência.
2. Concorrente seletivo – é aquele que reage apenas a determinados tipos de
ataques.
3. Concorrente arrojado – é aquele que reage rapidamente e com firmeza a
qualquer tipo de ataque.
88
4. Concorrente imprevisível – é aquele que não exibe padrão de comportamento
previsível.
A estratégia de reação também se relaciona com o proposto por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010) para estratégia emergente, “na qual um padrão realizado
não era expressamente pretendido”, sendo que nenhuma ou poucas estratégias são
totalmente emergentes. Dessa maneira, a eficácia da estratégia é determinada pela
maneira como as organizações misturam as estratégias que reflitam as condições
ambientais frente à necessidade de moldar o futuro de acordo com ameaças e
oportunidades.
Para Mckeown (2013) e Rodrigues Neto e Freitas (2012) o desafio consiste
em reconhecer a reação como uma estratégia eficaz frente aos desafios impostos
pelo ambiente empresarial, determinando que reagir é tão importante quanto
planejar. Para os autores, as organizações não devem apenas reagir, mas também
agir sobre as forças ambientais, escolhendo estratégias e assumindo uma postura
mais proativa.
O Grupo Áurea, controlador da companhia aérea Gol, constatou a partir de
pesquisas de mercado, que com criatividade, inovação e produtividade, uma
companhia aérea poderia conquistar uma parcela de mercado, já que a concorrência
operava sob uma forma considerada “tradicional”. Assim sendo, a Gol se destacou
no mercado de aviação civil do Brasil, ao incluir no mercado, um público com
demanda crescente, mas que estava de fora devido aos altos preços das tarifas
praticados pelas empresas existentes.
Dessa maneira, a Gol percebeu a oportunidade de investimentos no setor,
caso operasse com uma estratégia diferente, optando por agir de maneira oposta a
concorrência. A Gol aderiu a estratégia de baixo custo e baixa tarifa, praticada por
empresas estrangeira, como Southwest Airlines e EasyJet, com as devidas
adequações a realidade brasileira.
89
6 METODOLOGIA
A presente dissertação, ao propor verificar quais as estratégias genéricas
adotadas pelas empresas de Fiação e Tecelagem que contribuem para seus
desempenhos competitivos, caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, sendo
adotada a abordagem qualitativa. A abordagem temporal enquadra-se como um
estudo transversal.
Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de casos múltiplos, tendo
como unidade de análise as empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem dos
municípios de Itaúna e Pará de Minas (Minas Gerais). Para coleta de dados,
recorreu-se a entrevistas em profundidade, através de roteiros semiestruturados.
O Quadro 8 apresenta uma síntese da pesquisa para auxiliar no processo de
análise e interpretação dos dados, que consiste na associação dos objetivos da
pesquisa, as dimensões e respectivas categorias de análise e suas variáveis ligadas
ao roteiro de entrevistas.
90
Quadro 8- Quadro analítico da pesquisa (continua)
Objetivos Descrição
Geral
Identificar e analisar as estratégias utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem dos municípios
mineiros, Itaúna e Pará de Minas, utilizando-se como base o modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994)
e Zaccarelli (2000).
Base teórica
Dimensão Categoria de análise
Variáveis e definições
Parte do Roteiro
Questões do Roteiro
Específicos
Identificar as estratégias que vem sendo adotadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Subcapítu-los: 3.1 3.2
Contextualiza-ção do setor Têxtil e do subsetor de Fiação e Tecelagem
Entrevistado e Empresa
Fatores internos: conhecer e determinar o objeto de análise, seu ambiente e sua cultura. Fatores externos: conhecer o mercado de atuação do objeto de análise, determinar as forças econômicas e as potencialidades da empresa e do mercado.
Bloco I Bloco II
B1.1 a B2.1
Subcapítu-los: 4.1 4.2 4.3
Identificar e descrever as estratégias genéricas.
Identificação das estratégias genéricas utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Identificação e descrição das estratégias a partir do modelo de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), sendo elas: adaptação, agressão, autoproteção, cooperação, investimento, despistamento, imitação, inovação, intento, localização, diferenciação produto-mercado, diferenciação funcional, oportunidades, preempção e reação.
Bloco III
B3. 1 A B3.20
Analisar se as estratégias adotadas por essas empresas estão de acordo com o Modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Subcapítu-los: 7.1 7.2 7.3
Estratégias genéricas que contribuem para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem
Análise das estratégias genéricas que contribuem para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem
Específicos
Elaborar cartilha informando aos empresários do subsetor quais as estratégias são utilizadas ou não pelas empresas de acordo com o modelo proposto
Capítulos: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
Relatório Resumo da pesquisa
Contextualização do setor Têxtil e subsetor de Fiação e Tecelagem; Identificação e análise das Estratégias Genéricas.
Bloco I, II e II
B1.1 a B3.20
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2015)
91
6.1 Aspectos gerais
A pesquisa descritiva com abordagem qualitativa foi escolhida como
adequada para alcançar os objetivos propostos da presente pesquisa, possibilitando
uma maior compreensão do modelo das Estratégias Genéricas proposto por
Zaccarelli e Fischmann (1994) e revisto por Zaccarelli (2000), para o a compreensão
do contexto em que estão instaladas as empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem.
Segundo Godoy (1995) e Neves (1996), as questões relativas à pesquisa
qualitativa se definem ao longo do seu desenvolvimento e não são empregados
instrumentos estatísticos para análise de dados. Os autores afirmam que a pesquisa
qualitativa inclui a busca da obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação em estudo,
para compreensão dos fenômenos segundo as perspectivas dos participantes.
Godoy (1995) afirma que apesar da diversidade de trabalhos com abordagem
qualitativa, eles apresentam como aspectos comuns:
a) O ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como
instrumento fundamental;
b) A pesquisa qualitativa é descritiva;
c) A preocupação essencial do investigador deve ser com o significado que as
pessoas dão às coisas e à sua vida;
d) Os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo para realizar a análise de seus
dados.
Neves (1996) ressalta que não há soluções simples para os problemas de
confiabilidade de validação dos resultados de estudos qualitativos. Essas
dificuldades podem ser atenuadas seguindo quatro critérios, segundo Bradley
(1993): credibilidade, transferência, dependência e confirmação.
De acordo com Bradley (1993), credibilidade se refere à representação
adequada do objeto de estudo; transferência se refere à extensão que as hipóteses
de pesquisa podem ser aplicadas em outros contextos; dependência se refere à
coerência do processo interno, considerando os elementos que compõe o contexto
assegurando a possibilidade de se confirmar posteriormente os dados pesquisados,
que é o quarto critério.
92
Manning (1979) conforme Neves (1996) afirma que o trabalho de descrição é
fundamental em um estudo qualitativo, já que é através dele que é feita a coleta de
dados. Para Godoy (1995), a abordagem qualitativa é uma forma viável para
estudos nas ciências sociais, principalmente quando o estudo é de caráter descritivo
e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, permitindo uma
profunda imersão na situação em estudo.
Silva, Bervian e Cervo (2007) conceituam a pesquisa descritiva como aquela
que “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-
los”. É através da descrição que se procura descobrir, com precisão de detalhes, a
frequência e as características que o fenômeno apresenta na natureza. Ainda
segundo os autores, a pesquisa descritiva pode assumir diversos formatos, entre os
quais está o estudo de casos múltiplos, que será a forma utilizada na presente
pesquisa.
Todavia, Neves (1996) afirma que um estudo com abordagem qualitativa
pressupõe um corte temporal-espacial de um determinado fenômeno por parte do
pesquisador. De acordo com Jung (2003), a realização de coletas únicas no tempo,
obtendo recortes momentâneos dos fenômenos investigados tem a intenção de
retratar as organizações num dado momento do tempo. No caso da presente
pesquisa, a coleta de dados irá ocorrer entre 17 de março de 2015 e 17 abril de
2015, obtendo assim um recorte momentâneo com dados da situação que se
pretende verificar.
6.2 Estudo de casos múltiplos
O estudo de casos múltiplos foi escolhido como estratégia de pesquisa por
possibilitar um levantamento em profundidade da situação das empresas do
subsetor de Fiação e Tecelagem. O estudo múltiplo de casos permite também a
comparação dessas empresas, possibilitando a verificação da viabilidade da
aplicação do modelo das estratégias genéricas de Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000).
Para as ciências sociais, o estudo de caso passou a ser conhecido como uma
forma de se estudar e analisar intensamente, de forma exploratória, explanatória ou
descritiva alguma unidade social. Ao se considerar as organizações como unidade
de análise, cabe ao pesquisador determinar o acontecimento ao qual fará referência
93
e especificar os motivos que o levam ter relevância. (SENGER, PAÇO-CUNHA E
SENGER, 2013),
Yin (1984) conforme Mazzotti (2006) descreve três situações em que o uso do
estudo de caso é adequado: (a) quando o caso em pauta é crítico para testar uma
hipótese ou teoria previamente explicitada; (b) quando a opção por um estudo de
caso é o fato de ele ser extremo ou único e (c) quando o pesquisador tem acesso a
uma situação ou fenômeno até então inacessível à investigação científica.
Yin (1984) conforme Mazzotti (2006) observa que outra situação que justifica
a escolha do estudo de caso como abordagem adequada de um problema de
pesquisa, é o fato de tratar-se de um fenômeno pouco investigado, o qual exige
estudo aprofundado de poucos casos, que leve à identificação de categorias de
observação ou à geração de hipóteses para estudos posteriores.
Para Yin (2005) e Gil (2010), os estudos de caso e casos múltiplos são
variantes dentro de uma mesma metodologia, ambos apresentando vantagens e
desvantagens.
Entretanto, Yin (2005) ressalta que o número de casos deve acompanhar a
capacidade de conduzir a análise dos estudos dos casos pelos pesquisadores,
concluindo que os casos devem obter resultados similares ou contraditórios,
previstos explicitamente na questão a ser investigada. O autor aconselha sempre
que houver escolha dar preferência a estudos de casos múltiplos, embora todos os
casos possam levar a estudos de casos bem sucedidos. Conforme o autor, o estudo
de caso único é mais vulnerável.
Gil (2010) conceitua os estudos de casos múltiplos como aqueles em que o
pesquisador estuda de forma conjunta mais de um caso visando a investigação de
um fenômeno, sendo que a lógica da escolha dos casos tem maior ligação com a
lógica de procedimentos experimentais do que com a da amostragem estatística.
Senger, Paço-Cunha, Senger (2013) salientam que a escolha por estudos de
casos múltiplos ocorre quando o pesquisador pretende descrever situações em que
o principal objetivo consiste em realizar comparações.
6.3 Coleta de dados
Na maioria dos estudos de casos bem conduzidos, a coleta de dados é feita
mediante entrevistas, observação e análise de documentos (GIL, 2010). O “uso de
94
entrevistas é uma das opções mais frequentes e apresenta inúmeros caminhos e
cuidados, devendo ser reconhecido como um método de qualidade para a coleta de
dados” (BELEI et al.,2008, p.195).
Gil (2010) salienta a importância das entrevistas devido a sua flexibilidade,
facilitando a coleta de dados em profundidade, passíveis de classificação e
quantificação. O autor ressalta ainda que as limitações não alteram a qualidade das
entrevistas em função da flexibilidade que a mesma possui. Para Godoy (1995), do
ponto de vista metodológico, a entrevista pode ser considerada como uma estratégia
fundamental da investigação qualitativa, uma vez que a entrevista permite que o
pesquisador se coloque no papel do outro.
A estratégia para a realização das entrevistas, de acordo com Gil (2010),
envolve duas etapas: a especificação dos dados que se pretende obter e a escolha
e formulação das perguntas. O autor afirma que ao se utilizar a entrevista como
ferramenta de pesquisa deve-se ter os seguintes cuidados: (a) definição da
modalidade (estruturada, semiestruturada e fechada); (b) quantidade de entrevistas;
(c) seleção de informantes e (d) negociação da entrevista (protocolo de estudo).
As entrevistas foram realizadas no período de 17 de março de 2015 a 30 de
abril de 2015. O roteiro de entrevistas foi estruturado com base nos objetivos
propostos no presente trabalho, visando mensurar quais das estratégias genéricas
do modelo de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) são utilizadas pelas
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Foram realizadas oito entrevistas por acessibilidade, sendo que um dos
entrevistados trabalha em duas das empresas analisadas, tendo fornecido dados
sobre as duas organizações. Os entrevistados ocupavam os seguintes cargos: (a)
sócio / proprietário; (b) diretoria; (c) gerencia e/ ou (d) supervisão. O roteiro de
entrevistas foi único para todos os entrevistados, sendo as adaptações necessárias
feitas no momento da entrevista, devido à flexibilidade do modelo de entrevistas
semiestruturadas.
As estratégias genéricas do modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann
(1994) e Zaccarelli (2000) foram à base para definição das categorias de análise e
das variáveis da presente pesquisa. Assim como Guimarães (2000), com base no
referencial teórico das estratégias genéricas foram estabelecidos os seguintes
parâmetros:
1. Adaptação: as organizações buscam alterar suas ações com relação ao
95
ambiente interno e/ou externo, adaptando-se para uma situação mais
favorável para a mesma.
2. Agressão: as organizações manipulam indiretamente veículos de
comunicação para prejudicar a concorrência.
3. Autoproteção: as empresas buscam por protetores externos à empresa,
sendo o governo o principal deles, para regulamentar o mercado em prol dos
interesses de toda uma indústria, ou apenas de uma determinada
organização.
4. Cooperação: abrange a formação de grupos de empresas, seja através de
redes de empresas, parcerias, alianças estratégicas, joint ventures, gestão de
cadeias produtivas, visando sempre a busca de vantagens para as empresas
envolvidas.
5. Despistamento: as organizações divulgam informações, verdadeiras ou não,
com o intuito de obter benefícios para a organização.
6. Diferenciação funcional: a organização se diferencia das outras a partir da
melhoria dos processos internos. Essa diferenciação pode ocorrer no: (a)
prazo; (b) flexibilidade de produção; (c) qualidade; (d) tecnologia; (e) custo
baixo, etc.
7. Diferenciação produto-mercado: a organização se diferencia da concorrência
oferecendo produtos e/ou serviços com diferentes percepções de valor para
um determinado do público alvo.
8. Investimento: o investimento envolve a inserção de capital em resposta as
mudanças no ambiente interno ou externo, já o desinvestimento envolve a
redução ou até mesmo no encerramento de uma ou mais atividades da
empresa.
9. Imitação: as organizações usam outras organizações bem sucedidas como
referência, mesmo que atuantes em setores diferentes do seu, buscando
processos, produtos, serviços e melhores práticas, que possam contribuir
para aumentar a sua competitividade.
10. Inovação: as organizações promovem mudanças ao implementar algo
totalmente novo ou significativamente melhorado. Essas mudanças podem
ser chamadas de inovação, envolvendo mudança nos produtos (bem ou
serviço), nos processos organizacionais ou na posição da organização no
mercado.
96
11. Intento: as organizações estabelecem estratégias de longo prazo, que serão a
base / referência para as ações da empresa.
12. Locacional: as organizações utilizam da localização para obter ganhos em
competitividade. Sendo que através dos clusters, as organizações adquirem
uma maior força para competir a nível global.
13. Oportunidades: as organizações identificam e aproveitam as oportunidades
que podem ocorrer em determinados períodos, não devendo ser confundida
com a sazonalidade de certas atividades, como a venda de sorvetes.
14. Preempção: as organizações monitoram o ambiente para antecipar as ações
do mercado, podendo planejar e garantir um maior sucesso de suas ações.
Quando à preempção é total, é considerada um monopólio.
15. Reação: consiste em agir em função das ações ou planos de ação de da
concorrência, sendo que a empresa que seleciona esta estratégia se
posiciona como vigilante das estratégias da concorrência.
6.4 Objeto de estudo e amostragem
Conforme as propostas da presente pesquisa foram selecionadas sete
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem nos municípios de Itaúna e Pará de
Minas (Minas Gerais). As empresas foram selecionadas de forma intencional e por
conveniência do pesquisador, que segundo Malhotra et al. (2005) caracterizam uma
amostra não probabilística por critério de acesso e conveniência.
De acordo com o estudo do IEL, CNA e SEBRAE (2000), a indústria Têxtil em
Minas Gerais abrange todos os elos, desde a produção da matéria-prima (no norte
do Estado) até à confecção final. O estudo verificou uma concentração de empresas
dos setores Têxtil e Confecção, na região central de Minas, onde temos a região da
grande Belo Horizonte, Contagem e o Município de Divinópolis, com 53% das
indústrias do setor (Figura 15). O estudo destaca a importância de municípios como
Itaúna, Cataguases, Montes Claros, Varginha e Três Corações, para a indústria
mineira de Fiação, Tecelagem e Confecção.
Algumas das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem de Itaúna e Pará
de Minas (Minas Gerais) têm ótimo desempenho econômico, fazendo frente às
indústrias dos setores de siderurgia, mineração e aviários que atuam na região (IEL,
CNA e SEBRAE, 2000; BRAZ DE MATOS, 2011).
97
Entretanto, para definição da amostra, optou-se por conveniência, seguir os
seguintes parâmetros:
Empresas com menos de 750 funcionários;
Empresas cadastradas no Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem de
Minas Gerais (SIFT/MG);
Empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem;
Empresas com sede nos municípios de Itaúna ou Pará de Minas, Minas
Gerais;
O Quadro 9 apresenta as empresas que atualmente estão cadastradas no
SIFT-MG, nos municípios de Itaúna e Pará de Minas (Minas Gerais), e as
cooperativas têxteis ativas nestes municípios. Dentre as empresas apresentadas no
Quadro 9 foram selecionadas sete que se encaixaram nos parâmetros estabelecidos
para amostra.
Quadro 9 - Empresas cadastrados no SIFT/MG nos municípios de Itaúna e Pará de Minas (Minas
Gerais) e Cooperativas ativas nas respectivas cidades
EMPRESA CIDADE SEDE
Cia Tecidos Santanense Itaúna
Cia Tecidos Santanense Pará de Minas
COOPETEX Itaúna
COOPERTÊXTIL Para de Minas
Dinâmica Tecidos Ltda. Itaúna
FAMOTEC – Fábrica Moderna de tecidos Pará de Minas
Fiação e Tecelagem Santana Itaúna
INCOMFRAL – Ind. e Com de fraldas Ltda. Itaúna
Papi Têxtil Itaúna
Peripan Ind Ltda. Itaúna
Tecelagem Minas Rey Itaúna
Fonte: Adaptado pela autora com base nos dados do SIFT/MG
98
6.4.1 Apresentação das indústrias entrevistadas
A empresa A atua no Setor Têxtil, tendo sido constituída na forma de
cooperativa há 17 anos. Atualmente, possui 220 cooperados. Tal cooperativa atua
nos segmentos de Fiação, Tecelagem e acabamento. Possui sede e unidades de
produção próprias localizadas na cidade de Pará de Minas.
A empresa B atua no Setor Têxtil e está presente no país há 45 anos. Suas
divisões atuam no segmento de Tecelagem. A empresa possui sede e unidade de
produção localizadas no município de Itaúna e um total de 50 funcionários.
A empresa C atua no Setor Têxtil e está presente no país há 16 anos. A
empresa atua no segmento de importação Têxtil e possui sede e depósito
localizados em Itaúna, Minas Gerais e um segundo depósito localizado em Itajaí,
Santa Catarina. A empresa opta pela terceirização de mão de obra, contando
apenas com 7 funcionários. A empresa C foi mantida na amostra apesar do caráter
importador, já que proporciona um contraponto a estratégia de adaptação adotada
pelas demais empresas em análise na presente pesquisa.
A empresa D atua no Setor Têxtil, fundada há 34 anos e possui 740
funcionários. A empresa atua nos segmentos de Fiação, Tecelagem, acabamento e
confecção. A empresa possui sede e unidade de produção localizadas na cidade de
Itaúna, Minas Gerais.
A empresa E atua no Setor Têxtil, fundada há 42 anos, com 150 funcionários
diretos e aproximadamente 350 funcionários indiretos. A empresa atuam nos
segmentos de Fiação, Tecelagem, acabamento e confecção. A empresa possui
sede localizada em Itaúna (MG)s e duas unidades de produção, em São Gonçalo e
Miraí (MG).
A empresa F atua no Setor Têxtil, fundada há 32 anos com aproximadamente
300 funcionários. A empresa atua nos segmentos de Fiação, Tecelagem,
Acabamento e Aviamentos. A empresa possui sede e unidade de produção
localizados em Itaúna, Minas Gerais.
A empresa G atua no Setor Têxtil, fundada há 30 anos com 550 funcionários.
A empresa atua nos segmentos de Fiação, Tecelagem, Acabamento e Confecção. A
empresa possui sede e unidade de produção localizadas em Itaúna (MG).
Sobre as empresas, foi possível observar que o tipo de administração
predominantemente é familiar/ misto (QUADRO 10), devido ao crescimento das
99
empresas que exigiu a profissionalização da administração. A exceção é a
cooperativa, que tem seu processo administrativo diferenciado das demais.
Com relação aos funcionários, quatro empresas apresentam mais de 300
funcionários, caracterizando empresas de médio porte e duas empresas com menos
de 100 funcionários, caracterizando microempresas. A cooperativa apresenta 220
sócios.
Deve-se ressaltar que das sete empresas analisadas, todas têm sede própria,
seis estão localizadas na cidade de Itaúna, Minas Gerais e uma localizada em Pará
de Minas, Minas Gerais, sendo que apenas duas têm mais de uma unidade de
produção.
Finalizando, deve-se destacar que a idade média das empresas da amostra
ficou em 31 anos, sendo que a empresa mais antiga pesquisada está com 45 anos e
a mais jovem está com 16 anos.
O Quadro 10 sintetiza as informações relevantes a respeito das empresas em
análise no presente estudo.
Quadro 10 - Caracterização das empresas pesquisadas
Empresa Tempo de funcionamento
Tipo Sede Atividades Sócios Funcionários
A 17 Cooperativa Pará de Minas
F, T, A 220 -
B 45 Familiar / mista
Itaúna T 2 50
C 16 Familiar / mista
Itaúna I 2
7 (demais são terceirizados de acordo com a
demanda)
D 34 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 2 740
E 42 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 4 500 (150 diretos e
350 indiretos)
F 30 Familiar / mista
Itaúna F T, B, A 5 300
G 30 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 2 620
Legenda: A – Aviamentos; C – Confecção; B – Beneficiamento; F – Fiação; I – Importação; T - Tecelagem. Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
100
6.4.2 Caracterização dos entrevistados
Conforme mencionado na seção dedicada à metodologia, foram entrevistadas
oito pessoas que trabalham diretamente nas empresas analisadas, sendo que um
dos entrevistados trabalha em duas das empresas analisadas, tendo fornecido
dados sobre as duas organizações.
A fim de preservar a identidade dos entrevistados, foi utilizada a denominação
“entrevistado” seguida do número da ordem de sua participação nas entrevistas. O
Quadro 11 resume as características dos entrevistados nesta pesquisa.
Quadro 11 - Caracterização dos entrevistados
Entrevistado Sexo Idade Escolaridade Formação Cargo Tempo No
Cargo
E1A Masc. 69 Superior Engenharia Gerente 17 anos
E2 Masc. 68 Especialização Engenharia Gerente/
Proprietário 8 anos
E3 Masc. 52 Superior Engenharia Proprietário 15 anos
E4 Masc. 33 Superior Marketing Gerente 3 anos
E5 Masc. 62 Superior Engenharia Proprietário 40 anos
E6 Masc. 60 Superior Engenharia Gerente/
Proprietário 30 anos
E7 Masc. 34 Técnico Técnica Gerente 2 anos
E1B Masc. 69 Superior Engenharia Gerente 2 anos
E8 Fem. 60 Mestrado Engenharia E Administração
Gerente 12 anos
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
Os entrevistados foram predominantemente do sexo masculino, dos 8
entrevistados apenas uma mulher se apresentou como gestora das empresas
selecionadas. Uma possível explicação para a predominância da administração
masculina é o fato das empresas selecionadas para o presente estudo pertencerem
a um segmento de uma indústria tradicional e histórica, O subsetor de Fiação e
Tecelagem da Indústria Têxtil.
Neste subsetor, historicamente, os homens são os responsáveis pelas
atividades de ganho de capital, enquanto as mulheres são responsáveis pelas
atividades de produção. Conforme Saffioti (1982), historicamente no setor Têxtil, as
101
mulheres tiveram sua atuação reduzida à medida que o artesanato de tecidos
transformou-se em indústria, sendo seriamente ameaçadas pela penetração da
tecnologia. Entretanto, segundo a autora, no nível administrativo a presença
feminina era modesta, registrando 5% no censo de 1950 para pessoal ocupado na
indústria Têxtil, quando se tratava de profissionais de nível superior. Este fenômeno
tem apenas se agravado com o tempo, a participação de profissionais do sexo
feminino tem caindo no nível administrativo.
Corrêa (1998) ao analisar a formação profissional na Cia. de Tecidos
Santanense, constatou que em 1993, no nível de gerência e coordenação não havia
profissionais do sexo feminino. Segundo a autora, a partir do momento que “a
direção da empresa tomou consciência que a característica das mulheres de dar
prioridade à sobrevivência da família tanto pode ter um papel de assegurar a sua
busca de segurança no emprego, como pode acentuar a sua resistência em face da
direção da empresa”, a direção mudou sua política, estabelecendo um novo perfil de
contratação desde o final da década de 1980, que seria: um empregado do sexo
masculino, sem experiência de greve, com menos de 35 anos, com um nível de
escolaridade de 1º grau, possibilitando que a empresa estabilizasse e constitui-se
sua mão de obra.
Thimóteo, Zampier e Stefano (2015) afirmam que o número de mulheres que
ocupam cargos de liderança está em crescimento, mas que à medida que os cargos
se elevam hierarquicamente, o número de mulheres se torna menos expressivo.
Segundo os autores, “no caso específico da mulher, a liderança ainda é um
componente que demanda maior tempo para ser conquistada [...], fazendo com que
esta tenha que provar constantemente que faz jus ao papel que desempenha na
organização.” (THIMÓTEO, ZAMPIER E STEFANO, 2015, p.8).
Com relação à escolaridade, percebeu-se que dos 08 entrevistados, 01
possui ensino técnico e 07 possuíam ensino superior, dos quais 01 possui mestrado
e 01 especialização, conforme o Quadro 11. Dos entrevistados, 06 declararam
formação em engenharia com graduação ou especialização na área de produção.
As características dos entrevistados colaboram para definição de um perfil
dos gestores das empresas analisadas e contribuem para construção de
conhecimento sobre o processo estratégico empregado para o sucesso do
desempenho competitivo das empresas, verificando a viabilidade de se aplicar o
102
modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) as
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Por fim, ressalta-se que dos oito entrevistados, cinco tem mais de 10 anos de
empresa, contribuindo para o posicionamento do subsetor de Fiação e Tecelagem
como estável, já que no caso das empresas pesquisadas, no que diz respeito à
manutenção dos postos de trabalho nos cargos de liderança, a administração
familiar/ mista favorece a baixa rotatividade dos cargos de liderança.
6.5 Análise de conteúdo
“A transformação de dados coletados, ainda no seu estado bruto, em
resultados de pesquisa envolve a utilização de determinados procedimentos para
sistematizar, categorizar e tornar possível sua análise por parte do pesquisador”
(CAPPELLE, MELO e GONÇALVES, 2003, p. 2).
A forma de análise de conteúdo mais comum é a proposta por Bardin (1995)
citada por Belei et al. (2008) e baseia-se “na leitura detalhada de todo o material
transcrito, na identificação de palavras e conjuntos de palavras que tenham sentido
para a pesquisa, assim como na classificação em categorias ou temas que tenham
semelhança quanto ao critério sintático ou semântico” (BELEI et al., 2008, p.190).
A análise de conteúdo é uma técnica de análise dos dados coletados a partir
de entrevistas, documentos, dentre outras fontes, que colaboram para compreensão
dos fenômenos investigados com uma visão crítica, que “ultrapasse o senso comum
e o subjetivismo na interpretação” (BARDIN, 1979 conforme CAPPELLE, MELO e
GONÇALVES, 2003; MINAYO, 2000 conforme CAPPELLE, MELO e GONÇALVES,
2003). O Quadro 12 resume as características da análise conteúdo.
103
Quadro 12 - Quadro-síntese das características da Análise de conteúdo
Objetivos de pesquisa Captar um saber que está por trás da superfície textual
Eu pesquisador Espião da ordem que se propõe a desvendar a subversão escondida; leitor privilegiado por dispor de “técnicas” seguras de trabalho
Concepção de texto Véu que esconde o significado, a intenção do autor.
Concepção de linguagem Reprodução e disseminação de uma realidade a priori
Concepção de ciência Instrumento neutro de verificação de uma determinada realidade
Fonte: Elaborado pela autora com base em Deusdará e Rocha (2005)
Roque (2003) afirma que o rigor com que cada etapa da análise é conduzida,
é que garante que a validade e confiabilidade dos resultados de uma análise de
conteúdo sejam construídas ao longo do processo. Segundo o autor, a análise de
conteúdo pode ser compreendida como um processo auto-organizado de construção
de novos significados em relação a determinados objetos de estudos, a partir de
materiais textuais referentes a esses fenômenos. Oliveira et al. (2003, p. 6)
assegura que:
O objetivo de toda análise de conteúdo é o de assinalar e classificar de maneira exaustiva e objetiva todas as unidades de sentido existentes no texto. Além de permitir que sobressaiam do documento suas grandes linhas, suas principais regularidades. (...) O objetivo final da análise de conteúdo é fornecer indicadores úteis aos objetivos da pesquisa. O pesquisador poderá, assim, interpretar os resultados obtidos relacionando-os ao próprio contexto de produção do documento e aos objetivos do indivíduo ou organização/instituição que o elaborou.
Segundo Cappelle, Melo e Gonçalves (2003), a análise de conteúdo envolve
técnicas de análise como:
a) Análise temática: consiste em operações de desmembramento do texto em
unidades (categorias), segundo reagrupamentos analógicos Minayo (2000).
Essas operações visam a descobrir os núcleos de sentido que compõem uma
comunicação, preocupando-se com a frequência desses núcleos, sob a forma
de dados segmentáveis e comparáveis, e não com sua dinâmica e
organização (Bardin, 1979).
b) Análise representacional: visa a medir as atitudes do locutor quanto aos
objetos de que ele fala (pessoas, coisas, acontecimentos) e fundamenta-se
104
no fato de que a linguagem representa e reflete diretamente aquele que a
utiliza.
c) Análise da expressão: conjunto de técnicas que trabalham indicadores
(estrutura da narrativa) para atingir a inferência formal. A análise da
expressão parte do princípio de que há uma correspondência entre o tipo de
discurso e as características do locutor e de seu meio.
d) Análise das relações: busca extrair do texto as relações entre elementos da
mensagem, podendo ser subdivida entre dois subtipos: (a) análise de co-
ocorrências, que visa a identificar a presença simultânea de elementos e (b)
análise estrutural, que procura a manifestação de uma mesma estrutura em
fenômenos diversos.
e) Análise da enunciação. : a análise da enunciação diferencia-se das outras
técnicas de análise de conteúdo porque se apoia na concepção da
comunicação como um processo e funciona desviando-se das estruturas e
dos elementos formais presentes no texto.
Silva, Gobbi e Simão (2004) e Rocha e Deusdará (2005) afirmam que o
método de análise de conteúdo é uma ferramenta para geração de significado do
que os entrevistados externam no discurso, permitindo ao pesquisador o
estabelecimento de uma relação de realidade dos significados que o indivíduo faz a
sua volta ao explorar as relações psicológicas que o indivíduo possui.
As entrevistas permitem aos pesquisadores, a partir do processo de análise
do discurso, captar sentimentos, fraquezas e afeições que afetam os entrevistados.
O pesquisador deve permitir que o entrevistado discurse sem constrangimentos,
sendo capaz de ler as entrelinhas, para posteriormente analisar o discurso fazendo
uma reflexão acerca das condições em que ocorreram as entrevistas e compreender
o que foi dito (GONÇALVES, MELO e CAPPELLE, 2003; QUARESMA e BONI,
2005; SAMPAIO et al., 2014).
105
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta seção serão apresentados os resultados e análises dos estudos de
casos realizados, com base nas Estratégias Genéricas do modelo proposto por
Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Esta pesquisa seguiu a metodologia apresentada no capítulo 6 (seis),
mediante coleta de dados em sete organizações privadas do subsetor de Fiação e
Tecelagem, objetivando subsidiar a análise das estratégias utilizadas pelas
empresas do referido subsetor, com base no modelo proposto.
A seguir, serão apresentados os resultados da análise do discurso das
entrevistas, sendo que os nomes e quaisquer elementos que os tornem passíveis de
identificação serão omitidos, e a análise das estratégias utilizadas pelas empresas
do subsetor de Fiação e Tecelagem com base no modelo supracitado.
7.1 Análise das estratégias genéricas adotadas pelas empresas
pesquisadas
7.1.1 Estratégia de adaptação
Foram realizadas perguntas para averiguar a percepção dos entrevistados a
respeito das estratégias de adaptação que as empresas utilizam para se adequar as
exigências do mercado. As perguntas englobavam temas como a história da
empresa, seus sucessos e fracassos, eventuais mudanças em suas ações que
levaram a superar as dificuldades e a rotina das empresas com relação aos
ambientes interno e externo.
As alterações na dinâmica do próprio mercado, não exclusivamente o Têxtil,
exigiram adaptações da indústria de maneira geral, como demonstra o depoimento
de um dos entrevistados.
[...] hoje quem manda é o comércio. Antigamente era a indústria. Você que produzia. O comerciante tinha que te tratar bem para você fornecer para ele. Hoje não. Hoje tem um excesso de oferta e faz com que o que tem o cliente, o consumidor lá na frente, ele seja o dono da situação. (Entrevistado 1).
A gestão empresarial orientada para o cliente/ mercado é mais comum em
situações de alta competitividade e mercados exigentes. Sendo possível observar
106
que as circunstâncias que antecederam a abertura comercial brasileira levaram os
empresários de diversos setores, inclusive o Têxtil, a se acomodar devido à
excessiva intervenção governamental na economia e a proteção contra produtos
exportados. Este cenário reforçou as ações que levavam as empresas brasileiras a
ter um baixo desempenho competitivo até década de 1990 (URDAN e ROCHA,
2006).
Entretanto, as alterações na dinâmica do mercado podem exercer pouca
influência na relação entre orientação para o mercado e desempenho empresarial,
pois os benefícios apresentados pela orientação para o mercado são de longo
prazo, enquanto as condições ambientais que determinam a dinâmica do mercado
são passageiras (PERIN e SAMPAIO, 2004).
Complementa-se, que tais evidências justificam o fato da orientação para o
mercado ser necessária, mas não suficiente, para sustentar a vantagem competitiva
de longo prazo. Assim, a orientação para a orientação para o mercado exige um
investimento e um empenho muito menores do que o movimento necessário para se
transformar uma empresa de pequeno porte em uma de grande porte. Dessa
maneira, podem ser citados como fatores que alteram a dinâmica do mercado: a
tecnologia, o porte da empresa, a estrutura organizacional, a cultura organizacional,
dentre outros (PERIN e SAMPAIO, 2004).
A partir das perguntas propostas sobre a estratégia de adaptação, foi
possível, a partir da análise das respostas, afirmar que o processo de adaptação da
Indústria Têxtil está intimamente ligado à tecnologia. Os depoimentos a seguir
demonstram o exposto anteriormente:
As mudanças foram as mais marcantes que a gente tem observado, foi a tecnologia que foi sendo absorvida pela indústria Têxtil. Mudou muito a indústria Têxtil, principalmente na Tecelagem. Em todos os setores. E com isso, não conseguiram. É, grandes empresas aqui no Brasil que não conseguiram incorporar essa tecnologia, não investiram nessa área, tiveram uma vida mais curta. Grandes firmas, não é? Aqui em Itaúna mesmo, Minas Gerais, no Brasil. No Brasil, Nova América era uma potência, Bangu. Grandes fábricas que deixaram de existir. (Entrevistado 2).
[...] o crescimento vegetativo
11 menor, com investimento em maquinário mais
moderno e cada um buscando um nicho de mercado. Essa é uma estratégia. De modernização sem grande crescimento de produção. (Entrevistado 6).
11 O crescimento vegetativo é a diferença entre a abertura de novas empresas e o fechamento de
outras. O crescimento vegetativo pode ser: positivo quando o número de empresas que abrem é maior que o número das que fecham, negativo quando o número de empresas que abrem é menor
107
O depoimento de um dos entrevistados mostra que a velocidade na tomada
de decisões e a sua assertividade, ou seja, a capacidade se adaptarem e
responderem aos acontecimentos no momento oportuno influi na capacidade da
empresa de crescer, mesmo em momentos de crise econômica.
Velocidade na tomada de decisões. Decisões assertivas no momento correto. A gente soube crescer em época de crise. Principalmente quando a gente mais cresceu, não é? Foram as épocas de maior dificuldade tanto macroeconômicas quanto locais. A gente teve um corte, por exemplo, de cota de fornecimento de tecido. A gente teve que partir para a industrialização. Então isso ajudou a alavancar a empresa. (Entrevistado 4).
As dificuldades citadas nos depoimentos dos entrevistados ganham amplitude
pela insegurança acerca do mercado Têxtil, tendo como agravante a presença dos
produtos importados oriundos dos Tigres Asiáticos12.
A indústria Têxtil brasileira concorre em desvantagem devido à alta carga tributária brasileira, altos custos de energia elétrica, a escassez de água, os altos encargos de mão de obra, os altos custos do algodão que é uma das principais matérias primas da indústria Têxtil. (Entrevistado 8).
Entretanto, como comprovam os depoimentos, para se adaptar ao novo
cenário econômico, muitas empresas optaram pela produção de jeans13, já que o
custo do frete do jeans dos países asiáticos não torna o negócio vantajoso, sendo
que o número das que fecham e nulo quando o número de aberturas e é igual ao de fechamentos (Elaborado pela autora, 2015).
12 “O termo "tigres asiáticos" é usado para designar quatro países e territórios da Ásia: Cingapura,
Coreia do Sul, Taiwan (República da China) e Hong Kong (região administrativa da República Popular da China). Estes países e territórios apresentam em comum o fato de terem obtido um rápido crescimento econômico e desenvolvimento industrial e tecnológico entre as décadas de 1970 e 1990. O termo "tigre" está relacionado com a forma agressiva e rápida que atuaram na economia. A economia destes países direcionou-se, principalmente, para o mercado externo. São países que apresentam altos volumes de exportação.” Fonte: http://www.suapesquisa.com /o_que_e /tigres _asiaticos.htm. Acesso em: 16/070/2015.
13 “O fio utilizado para a fabricação do Jeans [índigo] é 100% algodão. Esse processo é de tecido
plano e baseado na construção de dois fios que são trama algodão cru e urdume tingido índigo, mas existem fios diferentes, como fio com lycra e fios mais resistentes. De acordo com Sabino (2006), depois que o trabalho dos fios é feito, eles vão finalmente virar tecido e esse denim, é colocado em rolos com mais de 70 metros de comprimento, que são vendidos para as fábricas, onde serão cortadas as calças, costuradas e depois vendidas. O nome do tecido utilizado no Jeans é conhecido universalmente como DENIM ÍNDIGO BLUE. O nome índigo é uma alusão a planta indiana chamada índigus, a qual continha um corante em sua raiz de coloração azul para o tingimento do denim. Daí o nome denim índigo blue para os tecidos do jeans” (FIGUEIREDO e CAVALCANTE, 2010).
108
hoje a produção quase 100% nacional. Com isso, as empresas que optaram por não
produzir o jeans, mesmo não havendo um crescimento efetivo no mercado, tem se
aproveitado das oportunidades geradas, investindo na produção de tecidos a partir
da mistura do fio do algodão com outros fios, produzindo tecidos como a sarja, o
brim, o tricoline, o oxford, dentre outros.
Muitos buscaram o tecido mais pesado de algodão como o jeans. Que é mais pesado, consequentemente o frete da Ásia. É mais caro e o componente do custo de algodão é proporcionalmente mais alto. Consequentemente, o custo de algodão aqui no Brasil é igual ao da China, então fica mais fácil para vender. (Entrevistado 6). [...] a indústria migrou para o índigo, mas aqui permaneceu. Era uma oportunidade. Então é uma forma de adaptação. (Entrevistado 7). Porque não compensa você importar tecido de algodão da China. Porque você importa pelo peso. E hoje, por exemplo, a maioria, quase que 100% da produção de índigo, que é o jeans, ela é brasileira. (...) Então com isso muitas fábricas foram para o índigo. Então sobrou uma fatia muito grande do mercado para esses outros produtos. De linha de moda e vestuário profissional, que é o nosso caso aqui. (Entrevistado 7).
Entretanto, um dos depoimentos pondera que mesmo a concorrência dos
importados sendo desleal, ela torna-se um componente desafiante, que amplia as
exigências sobre os produtos e aumenta o padrão de qualidade.
[...] ao me preparar para enfrentar a concorrência internacional, posso também atender melhor o mercado interno, com produtos de qualidade superior, a preços também mais competitivos. (Entrevistado 8).
A partir da aplicação de estratégias de adaptação, as empresas passam por
um processo evolutivo que inclui aprender, já que o acúmulo de conhecimento ao
longo do tempo permite que os ajustes necessários sejam feitos (HAX e WILDE,
1999; WILLIANS e BROWN, 2014). Os resultados obtidos comprovaram que a
estratégia de adaptação vem sendo utilizada pelos empresários do setor Têxtil,
devido à:
a) Necessidade de constante atualização tecnológica do parque fabril das
empresas do setor.
b) Alterações na dinâmica do próprio mercado.
c) Concorrência desigual com produtos importados dos Tigres Asiáticos.
d) Contribuições positivas da velocidade na tomada de decisões assertivas
109
envolvendo as ações das empresas.
e) Ausência de uma política governamental de fomento a Indústria Têxtil.
f) Busca por alternativas de atuação no mercado: muitas empresas optaram
pela produção de índigo outras optaram por não produzir o índigo.
7.1.2 Estratégia de agressão
A estratégia de agressão é utilizada pelas empresas com o objetivo de
prejudicar os competidores ou para obter algum benefício, a partir de práticas ilícitas.
Evidentemente, a empresa agressora raramente aparece como autora da agressão
(apenas através de denúncias), já que a mesma utiliza de meios escusos para
atingir seus objetivos. A literatura não reconhece a estratégia de agressão, mas
poucos executivos discordariam de sua existência, sendo um assunto tratado na
defensiva por parte das empresas (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994;
GUIMARÃES, 2000; ZACCARELLI, 2000; FARIA, 2013).
Os entrevistados foram questionados se tinham conhecimento sobre a
divulgação de informações falsas, envolvendo tanto a empresa em que trabalham
quanto terceiros em situações como, por exemplo, não pagamento de obrigações
trabalhistas, liberação de poluentes em leitos de rios, não pagamentos de impostos
e outros, objetivando prejudicar os envolvidos, não apenas juridicamente, mas
também a imagem da empresa que foi vítima da agressão.
Como a previsto, os entrevistados negaram a utilização desse recurso
estratégico ou ter sido vítima de algum estratagema14 da concorrência. Observa-se
que quando os entrevistados não abordavam algum tema relevante para esta
pesquisa recorreu-se ao uso de perguntas complementares. Este recurso foi
empregado para que os entrevistados comentassem sobre a estratégia de agressão,
assim dois dos entrevistados optaram por comentar.
Hoje nenhuma indústria no Brasil funciona em desacordo com o meio ambiente. Primeiro que o meio ambiente fiscaliza muito. Segundo que a própria população fiscaliza. E terceiro que os próprios funcionários da empresa também fiscalizam. Já consciente daquilo que é bom ou ruim para o Brasil, para o país dele. (Entrevistado 1). Apenas algumas denúncias da parte ambiental, mas infundadas, falsas. (Entrevistado 4).
14
Buscar conceito
110
O depoimento do entrevistado 1 relata que para evitar situações que deixem
as empresas vulneráveis as agressões, sejam elas envolvendo multas ambientais ou
trabalhistas e denúncias de danos à saúde, por exemplo, as empresas tem investido
na prevenção. O trabalho preventivo é realizado através da engenharia do trabalho,
dos técnicos de segurança do trabalho e da construção de estações de Tratamento
de rejeitos químicos, por exemplo.
Não são gastos menos de 70 mil reis de tratamento de afluente por mês. (...) Então isso é um custo que surgiu. A mesma coisa é o custo da segurança do trabalho. A botina que você tem que dar, o uniforme que você tem que dar, os equipamentos, os EPIs, que chamam EPIs. Você tem que ter na empresa. Então isso gera custo para empresa que tem que repassar no preço. (Entrevistado 1B).
Apesar de se tratar de uma estratégia pouco reconhecida na literatura pela
dificuldade de ser estudada (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; GUIMARÃES,
2000; ZACCARELLI, 2000; FARIA, 2013), foi possível perceber que os empresários
do subsetor de Fiação e Tecelagem tem realizado intensos trabalhos na prevenção
de situações que possam levar a agressão por parte da concorrência.
Mesquita et al. (2009) ao analisar as ferramentas da qualidade que dão
suporte a produção em uma Indústria têxtil, concluem que as ferramentas de
qualidade permitem que a empresa identifique problemas na produção. Para os
autores, o certificado ISO 900115, proporcionou melhorias a empresa, uma vez que o
certificado garante a padronização de procedimentos e métodos de produção.
De tal modo, é relevante citar que uma das empresas entrevistadas possui a
certificação ISO 9001, mesmo se tratando de um certificado de qualidade, ele
contribuiu para otimização das funcionalidades da organização como um todo,
exigindo um maior envolvimento dos funcionários para manutenção das conquistas
geradas pelas condutas introduzidas a partir da implantação da norma, ou seja,
reduzindo as chances de ocorrerem situações motivadoras de agressão. As
empresas selecionadas para o presente estudo apresentam altos custos com
segurança do trabalho e tratamento de água.
15
Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação
e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente
111
7.1.3 Estratégia de autoproteção
A estratégia de proteção se caracteriza pela busca por protetores externos à
empresa, sendo o governo o principal deles, para regulamentar o mercado em prol
dos interesses de toda uma indústria, ou apenas de uma determinada organização
(ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000).
Os depoimentos demonstraram que as empresas em análise na presente
pesquisa, reconhecem a existência de protetores externos que atuem intermediando
a favor de seus interesses, mas que mesmo cientes da existência de instituições
públicas e privadas de fomento a indústria, poucas são as que buscam e que exigem
o apoio das mesmas.
É muito importante fazer um lobby, uma força maior, junto ao governo para termos alguns benefícios, algumas melhorias. Podem ser financiamentos melhores para a indústria de confecção, que são grandes geradoras de emprego. Especialmente as de confecção e as de tecido também que geram muito emprego. (Entrevistado 5). Nós nunca buscamos pressionar essas instituições para obter o apoio. (Entrevistado 4).
Os entrevistados relatam que as entidades públicas ou privadas de fomento a
indústria apresentam um desempenho fraco, com ações ineficazes. Entretanto,
apesar de reclamarem da atuação das entidades, os entrevistados afirmaram nunca
ter agido em prol de mudanças. Um exemplo é a relação das empresas com os
sindicatos, já que mesmo filiados não têm ciência dos serviços que esses prestam
ou têm interesse em exigir alguma prestação de serviço.
Há interesse da indústria Têxtil. Mas é muito ainda, nunca foi muito, é, especializado [esse grupo] parlamentar. Ele podia produzir muito mais. (Entrevistado 2). Sim, apoios [...] muito fracos. (Entrevistado 7). Sim. Tem apoio sim. Sem dúvida. Mas na verdade, os resultados na prática, é, eles são muito inoperantes. Porque as condições são tão desiguais que não faz tanta diferença esse suporte que buscam dar. Eles tentam, mas não conseguem. (Entrevistado 6). Existe tentativas de ajuda, mas ajuda efetiva mesmo, a gente não conhece. O sindicato hoje ele está muito, ele está muito sem força de ação. Por que ele está sem força de ação? Porque é, antigamente tinha muitos empregados. As empresas hoje enxugaram muito, não é? Porque a modernização diminuiu. E
112
o empregado antigamente ele era muito importante. Ele parava a indústria. Hoje se ele fizer [guerra] a indústria manda ele embora. (Entrevistado 1B).
Todavia, o governo não estabelece uma política de proteção da indústria, que
é a fonte de renda para o operariado, permitindo que a geração de empregos se
desloque para outros países, como por exemplo, a China.
E a indústria ela vem sendo muito sacrificada, não é? Eu até entendo que o PT por ser o Partido dos Trabalhadores abandonou a classe operária. Porque o que ele tinha que fazer? Como ele está no poder já há 12, 14 anos, ele deveria ter cuidados mais das indústrias. Porque é a indústria que é a fonte de renda para o operariado. E ele desviou dessa rota e deixou com que o emprego fosse para a China. (Entrevistado E1).
Complementa-se citando a ausência de uma frente parlamentar que atue
defendendo os interesses do Setor Têxtil, deixando o setor sem força política junto
ao Congresso Nacional, inviabilizando projetos que incentivem o crescimento do
setor, como relata o depoimento abaixo:
Não é dificuldade de diálogo, era falta de pessoal que trabalhava, por exemplo, nesse grupo parlamentar, os deputados todos se unir. Precisava de mais aglutinação. Nem é diálogo. Aglutinar mais gente. (Entrevistado 2).
Quanto ao sindicato, ele faz o papel dele. Eles são ativos e tudo. Quanto a essas associações de classe, é, eu nunca tive nenhuma visita. Na ABIT tinha o Aguinaldo que era o presidente da Cedro que era um sujeito mais dinâmico. O sindicato (SIFT/MG) também teve bons presidentes. (Entrevistado 2). No Brasil, depois da Revolução, essa influência de política, é, ficou muito marcante em todos os setores da indústria nacional. E no setor Têxtil, em minha opinião, ele não se organizou como poderia se organizar. (Entrevistado 2).
Tais evidências reforçam a relação entre a incredulidade na força de ação
política de uma frente parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil
como reflexo as ações da política externa brasileira e por esta ser composta por
membros das grandes indústrias têxteis, deixando as pequenas e médias empresas
alheias ao processo de elaboração dos Projetos de Lei.
O tecido é moeda de troca. O chinês tem que importar soja, tem que importar algodão, tem que importar minério de ferro do Brasil e tem que exportar alguma coisa para a gente comprar. Então o Têxtil é moeda de troca. (Entrevistado 1B).
113
Com relação às entidades públicas e/ou privadas e sindicatos, o depoimento
do entrevistado 4 demonstra que as atuações são pontuais, ou seja, suas ações
estão centradas onde há maior demanda. No caso do setor Têxtil, um exemplo, seria
o fato do SENAI16 ofertar o curso de técnico Têxtil apenas nos estado de São Paulo
e Rio de Janeiro da região Sudeste.
Aqui no interior a gente não vê muito efeito disso não. Falta. Tem o SEBRAE aqui, não é? Que oferece alguns cursos. Tem alguns aprendizes aqui na empresa. Na área da mecânica, elétrica. Têxtil não. A gente tem que mandar alguém para o Rio. (Entrevistado 4).
Através dos depoimentos nota-se que a estratégia de autoproteção está
desvalorizada e subutilizada como ação estratégica não apenas pelas empresas em
análise na presente pesquisa, mas pelo setor Têxtil (DELGADO, 2015; RIZZOTO,
2015), devido a:
a) Reconhecem a existência de protetores externos, mas não buscam ou
exigem o apoio das entidades;
b) O governo não estabelece uma política de fomento à indústria Têxtil;
c) As entidades públicas ou privadas de fomento a indústria, apresentam um
desempenho fraco, com ações sem aplicação sem prática;
d) Ausência de uma frente parlamentar que atue defendendo os interesses do
setor Têxtil;
e) Relação entre a incredulidade na força de ação política de uma frente
parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil como reflexo
as ações da política externa brasileira (importação de produtos têxteis
asiáticos);
f) As atuações das entidades tem eficácia pontual, ou seja, nos grandes
centros, como Rio de Janeiro e São Paulo.
7.1.4 Estratégia de cooperação
A estratégia de cooperação envolve a formação de arranjos cooperativos com
a capacidade de facilitar a realização de ações conjuntas, a tomada de decisões
gestão básicas e a combinação de recursos para alcançar objetivos organizacionais
essenciais para que as organizações descubram mercados para a comercialização
16
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
114
de seus produtos (OLAVE e AMATO NETO, 2001; GUIMARÃES, 2002;
BALESTRIN, VERSCHOORE e JUNIOR, 2010).
Nesta linha, a proximidade entre empresas gera benefícios e a interação entre
as empresas envolve atividades de produção, logística, treinamento de pessoal,
difusão de conhecimento e trocas de informações, facilitando a inovação e a
aquisição de tecnologia (NARETTO, BOTELHO e MENDONÇA, 2009, p.72).
Os entrevistados foram questionados com o intuito de averiguar se as
empresas em que atuam participam ou tem interesse de participar de ações
conjuntas, sejam parcerias ou alianças estratégicas, com empresas do subsetor de
Fiação e Tecelagem e de outros setores. Inicialmente, nesta parte da entrevista, foi
possível observar um individualismo entre as empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem.
Não. Nada. Eu acho que falta muito... Falta parceria. Acho que há uma individualização muito forte nas indústrias. Essas ações conjuntas existem algumas que fazem, mas não é uma coisa... (Entrevistado 2). A vantagem é teoricamente ela existe. Mas o aspecto [cultural] pesa muito. Então a parceria no Brasil, culturalmente ela é muito falha. Sempre um querendo levar mais vantagem que o outro. (Entrevistado 6). Hoje... Indústria Têxtil hoje tem um individualismo muito grande. Até mesmo por causa de alguns segredos técnicos. (Entrevistado 7). Não, são bem individualistas. Cada uma busca a sua solução, garantindo a sua sobrevivência, muitas vezes utilizando de meios não muito adequados. (Entrevistado 8).
A partir destes depoimentos, foi possível verificar que há desconfiança quanto
ao compartilhamento de informações já que, na maioria dos casos, segundo os
depoimentos, apenas uma parte realmente obtém vantagens que justificariam a
cooperação. Outros depoimentos afirmaram que as empresas do subsetor de Fiação
e Tecelagem não agem de forma conjunta, sendo que um dos depoimentos citou a
aquisição de empresas menores pelas empresas de grande porte como uma
variável que dificulta a cooperação.
As empresas maiores, a oportunidade que tem elas compram as menores, ao invés de fazer alianças. Era o caso da Coteminas. Então juntar ramos diferentes para objetivo comum não tem não. (Entrevistado 7). Ninguém age conjunto. Setor Têxtil não. (Entrevistado 3).
115
Não há cooperação. (Entrevistado 5).
Ressalta-se que alguns depoimentos evidenciaram uma confusão entre os
termos “cooperação” e “terceirização”, uma vez que a terceirização promove
vínculos semelhantes aos das redes de cooperação, sugerindo a caracterização de
terceirização como um tipo de cooperação como propõe OLAVE e AMATO NETO
(2001) conforme o modelo de Casarotto Filho et al. (1998). Tal modelo caracteriza o
fato das empresas de menor porte fornecer direta e indiretamente sua produção a
uma “empresa-mãe”, através das terceirizações, parcerias e outras formas de
repasse de produção, como uma forma de cooperação.
Eu só tenho x clientes lá. É. [...] Lá não é um comércio de compra e venda não. Só industrialização de serviços. Quem manda para mim o algodão é o cliente. (...) Eu produzo para calçado, tecido para moda, tecido para lençol, tecido para hospital. Então esse cliente que me encomenda isso. Eu faço isso para ele. Lá é só parceria. (Entrevistado 1). [...] a X á produziu durante 10 anos, 100% do tecido que a Y fazia o viés. Aí ela montou a indústria dela. Eu era o fornecedor da Y. “(Entrevistado 1). A parceria com a confecção fornece para o confeccionista, então você tem que estar com a sua empresa estruturada, organizada e aparelhada para isso. Porque você vende 10, 20 mil metros de tecido para uma confecção, o tecido não chega lá no tempo que ela precisa, fica parado o cortador, o costureiro, o modelista. Para a fábrica. (...) E a confecção ela não pode, por uma questão de estratégia de custo etc., ela não pode ficar comprando tecido para depois ver o que vai fazer com ele. (Entrevistado 1). Eu não trabalho em conjunto. Eu trabalho só para mim. De vez em quando surge um negócio de duas, três [firmas, que eu trago]. É, mas é só para mim mesmo. (Entrevistado 3).
Nestes depoimentos contatou-se que o entrevistado 1 assimila a terceirização
de serviços como cooperação pela relação de confiança necessária para que a
relação de prestação de serviços, seja pelo cumprimento de prazos ou manutenção
do padrão de qualidade. Já o depoimento do entrevistado 3 demonstra que ele não
assimila sua relação com seus fornecedores como parceria.
Por meio dos depoimentos é possível afirmar que, apesar das ressalvas
citadas pelos entrevistados, as empresas não só tem interesse em participar de
alianças produtivas, como acreditam que quando bem administradas, todos podem
se beneficiar.
116
Tem. Mas isso aí depende muito. É muito relativo. Não é? Depende de como é que essas parcerias deveriam ser feitas. Isso aí eu acho que tudo... Tudo pode ter no momento de realização, mas hoje são poucas. A Dinâmica pelo menos tem poucas parcerias. (Entrevistado 2). Tem interesse em realizar parcerias. (Entrevistado 5) Confiabilidade, transparência e ações externas relevantes. (Entrevistado 8). A vantagem seria “força” nas lutas em favor da indústria Têxtil e uma troca positiva de informações, fornecedores, tecnologias, etc. (Entrevistado 8).
Na visão dos entrevistados, quando bem administrada, a parceria pode
promover a troca positiva de informações, fornecedores, tecnologias, etc., levando a
níveis diferenciados de competitividade (BEGNIS, PEDROZO e ESTIVALETE, 2008)
e contribuir para ampliar a força política – econômica das empresas envolvidas na
parceria e para o subsetor de Fiação e Tecelagem.
Conclui-se, portanto, que há interesse por parte dos entrevistados na
estratégia de cooperação apesar das ressalvas quanto a sua real aplicabilidade e
eficácia para os participantes da cooperação, devido:
a) Ao individualismo das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem;
b) A desconfiança quanto ao compartilhamento de informações;
c) A aquisição de empresas menores pelas empresas de grande porte como
uma variável que dificulta a cooperação;
d) Confusão entre os termos “cooperação” e “terceirização”.
7.1.5 Estratégia de despistamento
As empresas utilizam a estratégia de despistamento para divulgar
informações verdadeiras ou não, através de manobras (estratégia como
estratagema) para enganar a concorrência, obtendo benefícios que permitam as
empresas se adaptar ao ambiente competitivo do mercado (ZACCARELLI e
FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; PENA et al., 2007).
Os depoimentos permitem constatar que as empresas desenvolvem seus
produtos buscando manter sigilo, realizando a divulgação de informações verídicas,
sem especulações, já que não há um investimento em marketing e publicidade como
setor de confecção.
117
Você pode pegar os jornais, revistas, televisão, você não vê uma propaganda de indústria Têxtil. É um setor que ele sempre foi, é, pouco divulgado com relação a isso. Não é? Quem faz mais publicidade são as confecções. As confecções trabalham mais o lado de publicidade através das revistas. (Entrevistado 1). Não, sempre quando divulga é uma coisa que está certa. (Entrevistado 7). As empresas desenvolvem seus novos produtos de maneira silenciosa para que a concorrência tome conhecimento apenas no momento em que este chega ao consumidor. Mesmo assim, existem empresas que usam de meios não adequados para tomarem os projetos de seus concorrentes. (Entrevistado 8).
Relatou-se em um dos depoimentos, que uma empresa concorrente copiava o
layout do site da empresa, se aproveitando da má elaboração do mesmo, gerando
confusão sobre a identidade da empresa para os clientes.
Agora que ela está fazendo um site decente. Quanto tempo tem que a informática está funcionando? Há 10 anos. [...] Ô trem é tão bagunçado que essa mesma mulher que está no site da x está na principal concorrente. Olha para você ver uma coisa... [...] Não pode. Sabe por quê? Porque a x tem mais nome que essa aqui. [...] Essa usou... Ela usou para confundir. Porque tem um site fajuto da x que não diz nada. Está rodando [...]. (Entrevistado 1B) Se a indústria faz, se comunica, não é? Se tem publicidade, se faz... No nosso setor o investimento em marketing é muito pequeno, a comunicação também é muito pouca, mas nos comunicamos inclusive com o consumidor (Entrevistado 4).
Tal fato também pode ser observado nos endereços eletrônicos das demais
empresas analisadas deste estudo, já que todos se parecem e pouco tem a
demonstrar aos clientes quanto à inovação e diferencial das empresas, seja para o
cliente da indústria ou para consumidor final.
Conclui-se que a estratégia de despistamento é um recurso estratégico pouco
utilizado no subsetor de Fiação e Tecelagem pelas empresas como uma solução
para iludir a opinião pública e dos consumidores (PENA et al., 2007).
Há medidas por parte das empresas quanto ao sigilo de suas coleções, mas
nada comparado ao setor de confecção, que é “marcado por grandes
transformações e forte concorrência [...], em função do ciclo de vida de cada produto
de moda, que está cada vez mais sendo reduzido, o que gera a necessidade de
constante diferenciação e inovação” (MORO, MENDES e MAUS, 2015, p.45).
118
Por fim, verificou-se a falta de construção de identidade das empresas, que
mesmo sendo de médio e pequeno porte, poderiam investir em marketing,
conferindo identidade aos seus produtos através da sua marca.
7.1.6 Estratégia de diferenciação funcional
A estratégia de diferenciação funcional propõe que as organizações se
diferenciem umas das outras a partir da melhoria dos processos internos, sendo que
essa diferenciação pode ocorrer no: (a) prazo; (b) flexibilidade de produção; (c)
qualidade; (d) tecnologia; (e) custo baixo. (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994;
ZACCARELLI, 2000).
Para verificar a aplicabilidade da estratégia de diferenciação funcional nas
empresas pesquisadas, os entrevistados foram questionados quanto às práticas,
processos, produtos e serviços que promovem a diferenciação funcional das
empresas para que elas obtenham ganhos em competitividade.
Conforme o depoimento a seguir, as empresas utilizam da integração
funcional das etapas produtivas, evitando tributação em escala e ampliando o
controle de qualidade dos produtos. Assim, com exceção de duas das empresas
analisadas, as demais possuem suas etapas de produção integradas da Fiação ao
acabamento, sendo que uma delas possui também, a etapa de produção de
aviamentos.
Hoje o sistema tributário que nós temos aqui no Brasil nos obriga a ter um sistema integrado. (...) evitam aquela tributação em escala e evita também a concorrência de preço. [...] Porque se você vai comprar hoje um fio, você tem Fiação, você vende um fio, a Tecelagem que compra o fio, ela tem os, que pagar os impostos sobre aquele fio. E quando ela faz o tecido e vai vende para uma empresa que vai fazer o acabamento, no caso de uma Tecelagem separada ela tem que pagar os impostos novamente. Então essa cadeia faz com que o produto fique caro. [...] Porque o preço final quem dita ele é o mercado. A indústria ela tem que ter custo para ela fazer o produto para ela poder vender com o resultado do mercado. Porque se você, se você tem uma tricoline que ela custou para você 10 reais e o mercado só paga em uma tricoline 7 reais, você não vende o seu produto. (Entrevistado 1). A X é uma das mais modernas do Brasil hoje como indústria Têxtil. E isso faz com que ela permaneça ainda no mercado. Além da administração enxuta, além do profissionalismo. Ela, ela continua firme no mercado em função disso. E outra coisa que auxilia muito a X é ela receber do algodão e entregar um produto, praticamente um produto final que é o viés. Não é? Então a metade da produção da X é direciona ao produto que ela faz ele do começo ao fim. (Entrevistado 1).
119
Ressalta-se que a integração das etapas de produção permite que as
empresas estabeleçam um padrão de atualização tecnológica para flexibilização da
produção dentro do segmento em que atuam. Portanto, ao optarem por produzirem
tecidos derivados do algodão, as empresas adquirem maquinários específicos para
esta matéria prima que permitam a flexibilidade da produção, como relata este
depoimento.
[...] estamos voltados para a linha 100% algodão, qualquer coisa que cair na linha de algodão nós estamos preparados para fazer. […] . Então nós estamos estruturados para trabalhar o algodão. Então nós temos que pesquisar algodão, o que que vai usar de algodão, de desenho, de cor, de peso, de estrutura de pano, se vai usar mais sarja […]. (Entrevistado 1).
Como visto anteriormente, a tecnologia é uma ferramenta estratégica de
adaptação, de inovação e de diferenciação das empresas analisadas neste estudo,
permitindo que elas consigam se manter competitivas no mercado em atuam. Tais
evidências permitem afirmar que a tecnologia é um componente estratégico
essencial para promoção do diferencial funcional.
Todas que ficaram no mercado estão modernizando. Com máquinas já de última geração. Porque quem não tiver vai ficando. Nós estamos nesse processo. Modernizando todo o nosso parque industrial. (Entrevistado 5). A tecnologia é um componente essencial. Outro componente é a comercialização, o produto diferenciado, uma comercialização mais agressiva. E também a gestão das pessoas. (Entrevistado 6). O investimento tecnológico tem que acontecer, até mesmo para você reduzir custo, você tem que ter uma alta produtividade, equipamentos novos, modernos. Até mesmo para você conseguir ter preço e conseguir brigar aí fora aí com as indústrias bem maiores. (Entrevistado 7).
Entretanto, a tecnologia por si não é suficiente para promover e garantir a
diferenciação funcional, uma vez que problemas em diversas etapas de produção
podem resultar em um produto com qualidade inadequada ao mercado de atuação
120
da empresa e que não se adequa, por exemplo, as normas ABNT NBR1348417 e
ABNT NBR 1032018.
Uma fábrica, uma Fiação moderna, uma Tecelagem moderna, um acabamento moderno e fazendo pano ruim. O pano não era estruturado. É igual um prédio. Você quer fazer tantos andares então você tem que começar lá da base e fortalecer ali porque se não chega lá em cima cai. Então o pano era mal estruturado, ele não, você não conseguia uma estabilidade. Você não conseguia uma padronização normal dele. Tinha pano que encolhia 10%, 5%, 7%, outro não encolhia. Mas não pode ser isso não. É um padrão. O pano pode encolher só até 3 centímetros. É padrão internacional. A confecção não reclama e a peça não altera. Você faz uma camisa, você lava ela, ela vem no umbigo. Você compra uma calça, você lava ela, ela vem no meio da canela. Então essas coisas todas é que você consegue aqui é colocando os padrões de qualidade que o produto exige. (Entrevistado 1).
Contudo, em algumas situações, a baixa qualidade da produção é proposital,
estando ligada a qualidade desejada pelo mercado de atuação das empresas,
influindo nos custos e flexibilidade da produção. Ressalta-se que a qualidade
desejada pelo mercado não dispensando a necessidade de se promover a inovação
tecnológica, que nada tem a ver com mudança no nível de qualidade do produto ou
com +a melhor adequação do produto a nichos de mercado (TOLEDO, 1994).
Você pode comprar uma camiseta na China hoje e receber na sua casa. Não é? Com a maior facilidade. E um produto de qualidade. A China é igual no Brasil mesmo. Tem o produto A e tem o produto Z. E tem os intermediários. Então cabe a você identificar qual a qualidade do que você quer. (Entrevistado 1).
Outro fator influenciador da diferenciação funcional é a mão de obra técnica,
já que não adianta investir em tecnologia, reduzir custos, dar flexibilidade a produção
e estabelecer um padrão de qualidade sem pessoal capacitado para esse novo
ambiente organizacional. Para lidar com esse entrave, as empresas precisam
investir em programas de treinamentos, gerando mais um custo operacional, como
relatam os trechos abaixo.
17
A norma NBR13484 especifica um método de inspeção visual para definir uma designação
numérica que classifique tecidos planos. Pode ser usada para definição das exigências do acordo para entrega e aceitação de tecidos planos entre comprador e fornecedor, de acordo com a aplicação do tecido no seu uso final. 18A norma NBR10320 prescreve o método utilizado para a determinação das alterações dimensionais de tecidos planos e malhas, quando submetidos a repetidas lavagens em máquina automática de uso doméstico.
121
Todas as indústrias têm problemas com tecnologias utilizadas e qualidade de seus produtos. Há uma dificuldade muito grande principalmente com a mão de obra para a indústria Têxtil. Falta qualificação e principalmente comprometimento de grande parte da mão de obra disponível no mercado. A minha indústria tenta desenvolver programas intensivos de treinamento e acompanhamento para que este quadro seja revertido. (Entrevistado 8).
Costureira, tecelã, tecelão. É claro que conta o setor na região, tipo um micro polo, mas a oferta é pequena. Especializada mesmo é pequena. (Entrevistado 4).
A X é uma firma pequena, muito pequena. E que está ainda na fase de investimento. Tem procurado formar uma equipe melhor. E procurado também atingir essa absorção de tecnologia mais moderna, mais ainda, principalmente na área da Tecelagem que é o nosso foco principal. (Entrevistado 2).
Mendes, Moro e Maus (2015, p.58,59) identificaram práticas de
estratégia de diferenciação do subsetor de fiação e tecelagem, como diferenciação
do fio e mistura com fios sintéticos, diferenciação nos processos de entrelaçamentos
e ligamentos de fios, dentre outros.
Conclui-se que a estratégia de diferenciação funcional, assim como visto em
Mendes, Moro e Maus (2015, p.58), é amplamente utilizada pelas empresas em
análise no presente estudo, complementando a estratégia de adaptação. Pode-se
afirmar também que:
a) A verticalização, com integração funcional das etapas produtivas, é um recurso
estratégico utilizado pelas empresas para evitar a tributação em escalas dos
produtos, ampliando a margem de lucro e a competitividade das empresas;
b) A integração funcional das etapas de produção permite que as empresas
estabeleçam um padrão de atualização tecnológica para flexibilização da produção
no segmento em que atuam, ampliando as oportunidades no mercado;
c) A tecnologia é uma ferramenta estratégica de adaptação, de inovação e de
diferenciação funcional das empresas analisadas neste estudo para que elas
consigam se manter competitivas no mercado;
d) A tecnologia é um elemento estratégico essencial para promoção do diferencial
funcional, mas não é capaz de promover e garantir a diferenciação funcional quando
aplicada como elemento único;
e) A qualidade é um elemento estratégico que necessita da tecnológica, seja por sua
influência nos custos e na flexibilidade de produção, mesmo quando se opta por
produzir com baixa qualidade para um nicho de mercado especifico;
f) A mão de obra técnica é, também, um fator influenciador da diferenciação funcional
é, já que não adianta investir em tecnologia, reduzir custos, dar flexibilidade a
122
produção e estabelecer um padrão de qualidade sem pessoal capacitado para esse
novo ambiente organizacional.
7.1.7 Estratégia de diferenciação produto – mercado
A partir da estratégia de diferenciação produto – mercado a empresa busca
se diferenciar de seus concorrentes ao oferecer produtos e/ou serviços com
diferentes percepções de valor para um determinado dos públicos alvo
(ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000).
Assim, para averiguar a aplicabilidade da estratégia de diferenciação produto-
mercado, os entrevistados foram questionados quanto aos meios que as empresas
do subsetor de Fiação e Tecelagem utilizam para conquistar a diferenciação de seus
produtos para se manterem competitivas no mercado.
Com base no depoimento do entrevistado 1 pondera-se que a alteração na
dinâmica de mercado promovida pela globalização e a concessão de incentivos e
benefícios fiscais pelo governo federal para industrialização da região Nordeste do
Brasil através SUDENE, removeram os hiatos de tempo, tornando o calendário de
moda único para todas as regiões do Brasil.
[...] o Brasil era dividido. Tinha a moda do Rio, a moda de São Paulo e a moda do Nordeste. O Nordeste chegava seis meses depois. Depois que aquele produto cansou de usar no Rio, em São Paulo, é que ele ia para o Nordeste. Aí você vendia lá também. Caruaru, Fortaleza, Recife, Natal, Maceió. Então era uma coisa assim. Hoje não. (Entrevistado 1).
A alteração na dinâmica de mercado, também levou as empresas a planejar
estrategicamente suas coleções de acordo com as tendências mundiais para o setor
Têxtil, como comprovam os depoimentos.
As confecções pesquisam, a própria estilista, hoje facilitou muito o trabalho porque a internet hoje você tem acesso no mundo todo. Você pesquisa os birôs que tem. (Entrevistado 1). Então o pessoal vai às confecções da indústria Têxtil, eles vão geralmente pesquisar isso na Europa e nos Estados Unidos. Principalmente na França, que tem aqueles birôs de moda, revistas, que as pessoas vão consultar o que vai (...). Nós já sabemos o que vai usar no verão de 2016. Então você tem que estrategicamente planejar para em 2016 você estar com aquilo que o mercado quer. A indústria Têxtil funciona muito em cima disso. (Entrevistado 1).
123
Ultimamente nós temos buscado mudar o mix de produtos. Inovando, acrescentando mais produtos e agora pesquisando inclusive no mercado lá fora. O que está tendo de lançamento, o que que tem de mais novo para o setor. A gente pesquisa em feiras nacionais e visitas ao exterior também, no comércio... Mercado dos Estados Unidos especialmente porque é a grande vitrine. (Entrevistado 5).
Neste ponto, observa-se a mudança no padrão de tomada de decisões por
parte das organizações, que enfrentam a concorrência dos produtos asiáticos,
assumindo uma gestão com ações estratégicas globalizadas (COSTA, CONTE e
CONTE, 2013; COELHO, MASIERO e CASEIRO, 2015).
De acordo com os depoimentos, as empresas vêm ampliando seu mix de
produtos pela flexibilidade de produção obtida com a diferenciação funcional –
incluindo a empresa importadora, que também tem ampliado seu catálogo de
produtos – delimitando o mercado de atuação e melhorando a qualidade de seus
produtos.
Você tem que fazer aquilo que o mercado quer comprar. Porque aí você tem mais facilidade de vender, não é? Isso aí ele está sempre atento. Sempre pesquisando, sempre acompanhando, sempre evoluindo. Nesses dois últimos anos nós mudamos todas as linhas de produto. Não tem nem um artigo que eu cheguei aqui que produzia que hoje produz. Nós modificamos todo na sua estrutura, na sua composição, no seu modo de fazer. Direcionamos para outra linha de clientes. [...] Nós direcionamos mais para indústria de confecção. Hoje nós já estamos nas principais indústrias do Brasil, de confecção. (Entrevistado 1). Eu fui recebendo, consultas para trazer moto, para trazer peça, para trazer câmara de ar... E outros setores, confecção também. Roupa pronta. Aí eu falei: - Por que não trazer? Já que eu sou importador de tecido por que não abrir leque para ver? Para ver outros artigos também. Inclusive [mais] de importar mesmo. Não tem produção própria. (Entrevistado 3). Pelo acabamento e também pelo perfil [público]. O tecido mais pesado com o tecido mais leve. Se diferenciam no mercado basicamente... Investe-se em acabamento para diferenciar. (Entrevistado 6). Lançamento de novos produtos [...] você tem que estar sempre mudando. [...] se você não lançar produtos ou fazer o que o mercado perde você acaba ficando para trás. [...] ou você pode até fechar uma indústria. (Entrevistado 7).
Outro elemento é a comercialização dos produtos, que tem exigido um
reposicionamento estratégico, ou seja, uma nova abordagem pelo fato da relação
entre o representante e a confecção ou comerciante ser o elo final de contato da
indústria do subsetor de Fiação e Tecelagem com o cliente.
124
Os depoimentos citam a necessidade de se ter uma comercialização mais
agressiva, já que hoje não basta apenas mostrar o catálogo de produtos, você tem
que provar ao cliente que ele precisa do produto que você está oferecendo a ele.
Essa postura agressiva não tira o foco do catálogo de produtos, que continua sendo
o principal canal de vendas das empresas do setor.
Antigamente eu podia jogar o mostruário na sua mão, se você saísse aqui, chegava na frente do cliente, ele te comprava. Hoje não. Hoje você tem que demonstrar para eles, tem que argumentar com ele. Você tem que conhecer o seu concorrente. Quem está vendendo aquilo, se ele tem aquilo, se não tem aquilo. (Entrevistado 1). Outro componente é a comercialização, o produto diferenciado, uma comercialização mais agressiva. E também a gestão de pessoas. (Entrevistado 6).
O catálogo de produtos é o principal canal de vendas de uma indústria. Cada uma usa a sua criatividade e recursos para torna-lo atraente e retratar a realidade de seus produtos. (Entrevistado 8).
A estratégia de diferenciação produto-mercado não é utilizada pelas
empresas em análise na presente pesquisa em toda sua potencialidade, como
observado na análise da estratégia de despistamento, tendo como possível
justificativa o fato de ser o subsetor de Fiação e Tecelagem, um elo intermediário na
cadeia Têxtil, o que na visão dos entrevistados, não motiva a realizar altos
investimentos em marketing.
[...] o investimento em marketing é muito pequeno ainda. (Entrevistado 4).
Outro ponto citado no referencial bibliográfico, porém não comprovado nas
entrevistas, é a diferenciação a partir da estamparia. Para o Sindtêxtil SP (2014), as
estampas desempenham papel fundamental para o processo de percepção de valor
de produto pelos consumidores, tornando-as assim, elemento chave para
diferenciação em um mercado em que é cada vez mais fácil imitar a concorrência
(SINDTÊXTIL SP, 2009; IZOGUCHI, 2014).
Conclui-se, portanto, que a estratégia de diferenciação produto-mercado está
focada na qualidade dos produtos, na delimitação do mercado de atuação e
ampliação do mix de produtos. Já que as mudanças promovidas pela globalização
na dinâmica do mercado tem feito com que as empresas planejem estrategicamente
125
suas coleções de acordo com as tendências mundiais para o setor Têxtil e assim
possam concorrer com os produtos asiáticos (COSTA E ROCHA, 2009; COSTA,
CONTE e CONTE, 2013; COELHO, MASIERO e CASEIRO, 2015).
Por fim, ressalta-se a necessidade de um reposicionamento estratégico mais
agressivo para comercialização dos produtos têxteis já que cada vez mais a marca,
o marketing, os canais de distribuição e de comercialização tornam-se elementos
cruciais nas estratégias das empresas (COSTA E ROCHA, 2009).
7.1.8 Estratégia de imitação
Através da estratégia de imitação, as empresas usam outras empresas bem
sucedidas como referência, mesmo que atuantes em setores diferentes do seu,
buscando processos, produtos, serviços e melhores práticas, que possam contribuir
para aumentar a sua competitividade (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994;
ZACCARELLI, 2000).
Assim, os entrevistados foram questionados quanto à busca por parte das
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem de referências seja em outras
indústrias que atuam no próprio subsetor de Fiação e Tecelagem seja em outros
setores da Indústria Têxtil, para verificar a aplicabilidade da estratégia de imitação.
Por meio dos depoimentos, foi possível estabelecer relação de
compatibilidade entre a estratégia de cooperação e a estratégia de imitação já que
ao se estabelecer uma parceria, a cópia ou o aproveitamento dos recursos por parte
das empresas parceiras de outras envolvidas na parceria visando, exclusivamente,
vantagem individual com a cooperação pode levar ao crescimento individual das
empresas.
Portanto, o receio com relação à estratégia de imitação justifica o
individualismo entre as empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, como visto
na análise da estratégia de cooperação.
Neste ponto, a hipótese proposta por Lazzarini, Brito e Chaddad (2013)
corrobora com os depoimentos ao evidenciar que um dos efeitos da formação de
parcerias entre empresas é o acesso aos recursos tanto externos quanto internos
das organizações, deixando-as vulneráveis. Segundo os autores, caso a vantagem
competitiva não esteja consolidada, a empresa pode sofrer com a imitação dos seus
processos e / ou produtos, além da consequente perda de vantagem competitiva.
126
Com base no referencial teórico, foi possível determinar que o receio quanto à
imitação esteja ligado, também, a dificuldade em inovar, que envolve altos
investimentos e riscos, sem mecanismos de proteção eficazes (ZACARRELLI e
FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; GUIMARÂES, 2002).
Godinho (2013) conforme Andrez (2014) afirma que ao inovar, o retorno do
elevado investimento é esperado por parte do inovador, sejam em capital humano,
equipamentos ou obtenção de patentes para proteção dos seus direitos, permitindo
ao inovador se precaver quanto à imitação da concorrência.
Destaca-se que além da inovação tecnológica dos processos de Fiação e
Tecelagem, o setor têxtil apresenta inovação no design e na estamparia dos tecidos
de algodão, formando uma identidade nacional para tecidos como a chita.
Entretanto, a tecnologia permite que estampas e designs sejam imitados cada vez
mais rapidamente, tornando a imitação algo inevitável e de difícil fiscalização.
Dessa maneira, os depoimentos permitem concluir que a imitação é
necessária para que as empresas obtenham vantagem competitiva sem os altos
riscos envolvidos na inovação. Ainda segundo os depoimentos, é possível observar
que a concorrência faz parte do processo de pesquisa de mercado.
No Brasil tudo é copiado. Na verdade. Muito pouco é desenvolvido. Não é? Mas tem que estar sempre aí de olho no que o mercado está buscando. (Entrevistado 7) A gente recebe visita de pessoas de outras fábricas ou até mesmo a gente vai. Não é? Com esse objetivo de estar olhando, copiando, não é? Isso acontece. (Entrevistado 7) Sim, a indústria Têxtil sempre busca em outras similares nacionais ou em outros países, uma referência para a melhoria de processos, produtos, maquinários e outros. (Entrevistado 8) Sempre tem gente copiando, procurando ver o que que o outro está fazendo, o que que a indústria está fazendo. (Entrevistado 3). Isso aí de outros setores não, não é? No próprio subsetor. Mas não é fácil não. Tem... As grandes têm. De uma forma maior. //VL: São mais referência. // A indústria pequena não tem muito espaço para isso não.” (Entrevistado 2). A nossa empresa busca também referência em outras empresas do subsetor e de outros setores da indústria, não tem como deixar. Isso é constante. (Entrevistado 4).
Ressalta-se o relato do depoimento 6 de que além da empresa estar atenta a
concorrência, também possui o certificado ISSO 9001, certificado de qualidade que
127
impõe um modelo de melhoria continua, contribuindo para que a organização
obtenha vantagem competitiva. Ao adotar o certificado, há um maior controle dos
processos internos, conferindo qualidade e padronização a todas as etapas de
produção, sendo que o diferencial conquistado através dos processos internos são
mais difíceis de serem imitados pela concorrência. Sendo que segundo Tigre (2006),
as técnicas de melhoramento contínuo na qualidade e da produção são as mais
utilizadas como inovação pelas empresas brasileiras.
Aqui particularmente a gente segue um modelo japonês de melhoria continua. Então a cada dia tem que ter uma melhoria. A cada etapa uma melhoria. Conceito japonês de gestão industrial. Melhoria contínua. (Entrevistado 6).
Segundo o referencial teórico, a adoção de práticas gerenciais baseadas em
modelos das organizações japonesas permite que organizações concorrentes
imitem tanto práticas gerenciais quanto tecnologias, melhorias nos insumos, dentro
outros (PORTER, 1996).
Neste contexto, os depoimentos permitem concluir que a estratégia de
imitação é amplamente utilizada no setor Têxtil e dificulta a execução da estratégia
de cooperação pela desconfiança que ela promove nos integrantes das alianças
estratégicas, justificando o individualismo entre as empresas do subsetor de Fiação
e Tecelagem. Sohn et al. (2014, p. 793) salienta,
a importância de promover ações que minimizem as dificuldades no compartilhamento de conhecimento e favoreçam a interação e a criação de parcerias estratégicas voltadas para a inovação e a geração de ganhos sustentáveis na competitividade dinâmica dos clusters e das empresas individualmente.
Os depoimentos também confirmam que não há interesse por parte das
empresas entrevistadas em serem proativas quanto à inovação, já que, como visto
em Silva, Klement e Bataglia (2011), o uso da estratégia de imitação faz com que as
empresas conseguem ampliar sua atuação no mercado, obtendo vantagens que
permitem, por exemplo, que elas atuem em mercados competindo com empresas
inovadoras. Assim, as empresas preferem imitar, estar atentas ao mercado ao invés
de realizar altos investimentos para inovar, sem mecanismos de proteção eficazes.
128
Finalmente, os depoimentos relatam que a estratégia de diferenciação
funcional é compatível com a estratégia de imitação para obter vantagem
competitiva sem ter que realizar altos investimentos em inovação. A estratégia de
diferenciação de produto mercado, também complementa a estratégia de estratégia
de imitação, já que observar a concorrência faz parte do processo de pesquisa de
mercado, para se determinar o que produzir, para quem vender e onde vender, por
exemplo.
7.1.9 Estratégia de inovação
Através da estratégia de inovação, as empresas promovem mudanças ao
implementar algo totalmente novo ou significativamente melhorado, em produtos ou
serviços, nos processos organizacionais ou na posição da organização no mercado.
Assim, os entrevistados foram questionados quanto a sua percepção sobre a
aplicação da estratégia de inovação nas empresas em que atuam e no setor de
Fiação.
Segundo os depoimentos, foi possível observar que a estratégia de inovação
é amplamente utilizada pelas empresas como recurso para se obter vantagem
competitiva. Sendo a inovação tecnológica, ligada aquisição de novas máquinas e
aos processos internos, a mais citada.
Eu vejo inovação sim no subsetor de Fiação e Tecelagem. Elas todas agora tem que ser modernas. Muitas fábricas do Brasil hoje são iguais às fábricas da China, do Japão. Elas têm o mesmo maquinário. Hoje tem que ter o mesmo maquinário o mundo inteiro para competir.” Senão não tem jeito. (Entrevistado 3). [...] a inovação que a gente faz é modernizar, compra de máquinas mais modernas [...] (Entrevistado 5). Vejo sim. Em todas as fábricas e aqui nós tentamos acompanhar a mudança ao longo dos anos e a renovação tecnológica. (Entrevistado 6). A inovação é particularmente importante para as empresas que pretendem concorrer no mercado atual. A minha indústria busca na inovação um diferencial competitivo muito grande em relação aos concorrentes. (Entrevistado 8).
129
A inovação tecnológica do maquinário, como o uso do tear JAT710 da Toyota
Têxtile Machinery19, permite que as empresas inovem também em produtos,
realizando novas combinações de fios para criação de novos tecidos, já que ao se
alterar a proporção dos fios no tear, muda-se o tipo de tecido fabricado.
Lá é só industrialização de serviços. Quem manda para mim o algodão é o cliente. Ele manda lá para mim o algodão e escolhe o pano que ele quer fazer. Eu produzo linha para calçado, eu produzo linha para, tecido para moda, tecido para lençol, tecido para hospital. (Entrevistado 1). [...] estamos voltados para a linha 100% algodão, qualquer coisa que cair na linha de algodão nós estamos preparados para fazer. [...]. Então nós temos que pesquisar algodão, o que vai usar de algodão, de desenho, de cor, de peso, de estrutura de pano, se vai usar mais sarja, se vai usar tricoline, se vai usar cetim. (Entrevistado 1).
Sim. Em produto a gente tem mais inovação sim. Novos substratos são desenvolvidos, novos tecidos. (Entrevistado 4).
[...] desenvolvemos um tecido agora, é um lançamento nosso aqui, mas é um tecido que já existe no mercado. Com essa migração aí de algumas fábricas para o índigo ficou uma fatia grande do mercado, não é? Para esse tecido, é, precisando desse tecido. Então nós desenvolvemos ele agora. Já estamos em quase fase de produção. (Entrevistado 7).
Nós estamos presos basicamente em trabalhar só como está. Porque as fibras sintéticas e produtos asiáticos nós não temos custo para concorrer. Então nós estamos sempre presos no mercado [asiático]. E. No subsetor de Fiação e Tecelagem o algodão não permite uma grande diversidade, claro que no acabamento, alguma coisa ou outra tem flexibilidade.” (Entrevistado 6).
Nos trechos acima se percebe que as limitações tecnológicas têm sido
superadas como medida de sobrevivência das empresas, sendo que a tecnologia
utilizada para promover a inovação está, exclusivamente, a cargo dos fabricantes de
máquinas. Dessa maneira, o processo de desenvolvimento da inovação acaba
sendo terceirizado pelas empresas.
As indústrias de Fiação e Tecelagem, elas compram as máquinas dos fabricantes. A indústria em si não inova em tecnologia de ponta. (Entrevistado 5).
19
O tear jato de ar JAT 710 fabricado pela Toyota Industries Corporation, tem como principal característica a diversidade, por produzir diversos tipos de tecidos (Decoração em geral, Airbags e entre outros). Suas especificações técnicas são: velocidade de até 1250 RPM, tamanho dos tecidos
de 140cm a 390 cm, 1 a 6 opções de cores. Fonte: (SANTOS e GOMES, 2010; MARASCALCHI, 2015).
130
Conforme Martinho, Pinto e Henriques (2014) e Beuren e Oro (2014), deve-se
posicionar a estratégia de inovação como uma exigência do mercado, uma vez que
Caldeira et al. (2014, p.13) constata que “a indústria têxtil está cada vez mais se
expandindo em todo mundo e criando oportunidades de inovações em toda sua
cadeia produtiva.”
Segundo o depoimento do entrevistado 1, ou a empresa inova ou ela não só
perde competitividade como tem perdas na sua margem de lucro, já que um
maquinário obsoleto faz com que a empresa tenha sua capacidade produtiva
reduzida com os mesmos custos da empresa que inovou.
A inovação ela foi uma exigência de custo e preço. (Entrevistado 1). Hoje se você não tiver tear de 950rpm para cima, você pode parar que você não concorre. Eu estou lá com a Tecelagem, se eu não trocar ela eu tenho que parar ela. Porque ela os teares são 600rpm. Então ela custa no mínimo 50% mais custo do que a da X, por exemplo. Então se eu vou concorrer com eles eu não tenho preço. Porque eu vou consumir a mesma energia elétrica, a mesma mão de obra, a mesma peça em manutenção e vou produzir 50% de pano menos. Hoje o mercado exige que as empresas sejam modernas. (Entrevistado 1).
Os depoimentos permitem concluir que a estratégia de inovação tecnológica é
amplamente utilizada pelas empresas em análise neste estudo, como recurso para
se obter vantagem competitiva. A inovação tecnológica, de acordo com Caldeira et
al. (2014, p.5), integra a aplicação do conhecimento à economia, no mercado e na
sociedade, sendo que a capacidade permanente de inovação tecnológica contribui
para manutenção da sustentabilidade da competitividade.
A estratégia de inovação tecnológica contribuiu também para as estratégias
de diferenciação funcional e diferenciação de produto-mercado, devido à
flexibilidade que o maquinário dá a produção, seja na estamparia ou nos teares.
Pois, Tigre (2006) afirmar que a tecnologia é um aspecto da formação da estratégia
que influi diretamente na competitividade da empresa no mercado em que ela opera.
Assim, para o autor, a tecnologia compõe não apenas o produto, mas a produção, o
marketing e a logística de distribuição.
Como visto anteriormente, investir é uma reação estratégica das empresas,
sendo que no caso das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, os
depoimentos permitem concluir que não há como parar com os investimentos por
131
completo, pelo fato da competitividade do setor ser obtida através da inovação
tecnológica, que permiti ampliar os ganhos em escala.
Os entrevistados declaram que os investimentos através da aquisição de
máquinas, tem promovido a equiparidade tecnológica entre fábricas do Brasil e às
fábricas da China, mesmo com a fabricação doméstica de máquinas têxteis (COSTA
e ROCHA, 2009), e do Japão, já que a aqui a indústria em si não inova, ficando a
cargo dos fabricantes de máquinas têxteis inovar.
Costa e Rocha (2009) ressaltam que os investimentos em maquinário são
destinados a máquinas importadas, já que a produção de máquinas nacionais
deixou de ser uma prioridade para as empresas fabricantes de maquinário
nacionais.
Por fim, pode-se concluir que as empresas utilizam a estratégia de inovação
como uma ferramenta de sobrevivência no mercado, já que ela permite manter a
margem de lucro através da ampliação dos ganhos em escala, obtidos, por exemplo,
ao se trocar teares com capacidade de produção maior.
7.1.10 Estratégia de intento
A estratégia de intento é a estratégia que orienta as ações das empresas para
o longo prazo, sendo a referência para o planejamento estratégico. A estratégia de
intento se caracteriza pelo estabelecimento de metas estabelecidas a partir de
projeções de cenários futuros que exigem o domínio das mudanças econômicas,
sociais, tecnológicas e políticas que podem gerar grandes impactos no ambiente
competitivo, contribuído para formação de ameaças e oportunidades, levando as
empresas a buscar novos recursos para sobreviver (ALBRECHT, 1994;
ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; FALLER e ALMEIDA,
2014).
Para isso, Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) estabelecem que
a estratégia de intento deve ser: (a) ambiciosa e imutável; (b) motivar e potencializar
as ações das organizações; (c) por ser de desenvolvimento no longo prazo, não
deve especificar prazo e (d) ser acompanhada de um plano de ações, mudando o
plano, muda-se também o intento estratégico.
Para verificar a aplicabilidade da estratégia de intento, os entrevistados foram
questionados quanto ao mapa estratégico das empresas para curto, médio e longo
132
prazo de forma conjunta, sendo possível fazer as observações que se seguem.
A partir da leitura dos depoimentos foi possível observar que não há um
consenso sobre o que seria “longo prazo” para os entrevistados quando se refere a
um determinado período de tempo. Por ser um setor dependente do setor de
confecção, segue o calendário da moda, o que para os entrevistados é considerado
curto prazo.
O que faz vender o Têxtil é a moda. Porque o tecido em si ele tem uma durabilidade muito grande. Quer dizer, (...) o que faz vender o tecido é a mudança das estampas e as mudanças nas cores. Isso é que faz vender. E é onde que trabalha a indústria. É nessa pesquisa do que que vai usar. Então o pessoal vai às confecções da indústria Têxtil, eles vão geralmente pesquisar isso na Europa e nos Estados Unidos. Principalmente na França, que tem aqueles birôs de moda, revistas, que as pessoas vão consultar o que vai... Nós já sabemos o que vai usar no verão de 2016. Então você tem que estrategicamente, você tem que planejar para você, em 2016 você estar com aquilo que o mercado quer. A indústria Têxtil funciona muito em cima disso. (Entrevistado 1). Eu acho que as empresas de Fiação e Tecelagem todas elas tem que ter. De curto, médio e longo prazo. Porque o mercado se der bobeira está fora. A margem de lucro é pequena e tem que trabalhar muito e acompanhar o Mercado de moda. (Entrevistado 3).
Os depoimentos evidenciam que as empresas entrevistadas atuam no curto e
médio prazo, mesmo sabendo da importância de se ter estratégias para o longo
prazo, seja por escassez de recursos financeiros ou falta de profissionais capazes
de elaborar um plano estratégico para longo prazo.
Estamos sobrevivendo. A nossa meta é sobreviver. E depois ver o que pode fazer. (Entrevistado 2). A gente percebe que algumas empresas têm uma parte mais profissional nesse sentido, outras não. Não é? A X hoje conta com isso. Mas, é, a gente vê muita gente que [gasta] menos e temos outros [concorrentes] que a gente percebe que tem uma evolução ali programada. (Entrevistado 4). Nós estamos trabalhando no curto e médio prazo. Longo prazo ainda não. Mas estamos traçando algumas estratégias que vão dar resultado no longo prazo. (Entrevistado 5). As estratégias da maioria são de curto prazo, são de sobrevivência e manutenção pelo menos das condições atuais. Mas, o quadro está mudando. Muitos empresários estão se conscientizando mais com relação a definição de estratégias também de médio e longo prazo. E a minha indústria está também pensando em médio e longo prazo. (Entrevistado 8).
133
Com base nestes trechos é possível concluir que os entrevistados têm
consciência de que as estratégias de curto e médio prazo atuam como estratégias
de sobrevivência e manutenção das condições atuais, mas não tem o mesmo poder
de mudança que estratégias de longo prazo. Entretanto, segundo o depoimento do
entrevistado 6, as oscilações do mercado obrigam as empresas a repensar suas
estratégias constantemente, inviabilizando estratégias de longo prazo.
Em longo prazo são poucas. Mesmo porque no Brasil planejar a estratégia em longo prazo é um delírio. Não tem conexão com a realidade. Ela traça a estratégia, mas oscila tanto que você vai ter que mudar. (Entrevistado 6).
O posicionamento do entrevistado está de acordo com os modelos de
Zaccarelli e Fischmann (1994), Zaccarelli (2000) que afirmam que o intento
estratégico deve ser imutável e de longo prazo, apoiado em um plano de ações, que
pode ser mudado, desde que o intento não mude. Assim, afirma-se que as
empresas não elaboram planos de ação buscando concretizar estratégias de longo
prazo. Por fim, conclui-se que:
a) As empresas não têm um consenso sobre o período de tempo que seria
“longo prazo”.
b) O setor Fiação e Tecelagem é dependente do setor de Confecção, que segue
o calendário da moda.
c) As empresas entrevistadas atuam no curto e médio prazo mesmo sabendo da
importância de se ter estratégias para o longo prazo.
d) Os entrevistados veem as estratégias de curto e médio prazo como
estratégias de sobrevivência e manutenção das condições atuais, mas não
tem o mesmo poder de mudança que estratégias de longo prazo.
e) Pode-se concluir que as empresas não elaboram planos de ação buscando
concretizar estratégias de longo prazo.
7.1.11 Estratégia de investimento
Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) incluem a estratégia de
desinvestimento ao modelo das estratégias genéricas, Entretanto, optou-se por
chamar a estratégia de desinvestimento de estratégia de investimento, uma vez que
há teorias que partem da hipótese de que as decisões de desinvestimento podem
134
ser analisadas com a mesma lógica das decisões de investimento (MAKHIJA,
BARNEY e DAMARAJU 2011; SEIFERT e VIZEU, 2015).
A questão do investimento apresenta-se como uma das variáveis mais
importantes a respeito da estratégia geral da organização. A orientação de que
pequenas organizações devem se tornar maiores é vista como fator positivo, uma
mudança do “simples para o complexo, do inferior para o superior, do pior para o
melhor” (SEIFERT e VIZEU, 2015).
Em um cenário de crise econômica e política, os entrevistados foram
questionados quanto as suas percepções sobre as ações de investimento ou
desinvestimento necessárias para que as empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem se mantenham competitivas no mercado.
Como visto na análise da estratégia de cooperação e observado por Seifert e
Vizeu (2015), muitas empresas crescem pela aquisição de empresas menores.
Assim, ao invés de realizar investimentos e expandir sua produção, as grandes
empresas compram empresas menores, principalmente em momentos de crise, a
um preço baixo, e assim obter uma parcela do mercado e a mão de obra qualificada
que essas empresas possuíam. Um dos depoimentos relata a ocorrência deste
evento.
As empresas maiores, a oportunidade que tem elas compram as menores, ao invés de fazer alianças. Era o caso da Coteminas. Então juntar ramos diferentes para objetivo comum não tem não. (Entrevistado 7)
Este trecho comprova que além de dificultar a cooperação, já que a parceria
entre pequenas e médias empresas é uma alternativa estratégica diante do
acirramento competitivo constituindo uma forma eficaz de concorrência com grandes
empresas (MOZZATO e GOLLO, 2011), momentos de crise podem representar
oportunidades para empresas investirem.
Como visto na análise da estratégia de adaptação, a reação estratégica da
empresa D, em análise na presente pesquisa, diante de dificuldades, levou a
empresa a perceber a oportunidade que a fez investir e colaborou para sua
industrialização e crescimento.
A gente soube crescer em época de crise. Principalmente quando a gente mais cresceu, não é? Foram as épocas de maior dificuldade tanto macroeconômicas
135
quanto locais. A gente teve uma, um corte, por exemplo, de cota de fornecimento de tecido. A gente teve que partir para a industrialização. Então isso ajudou a alavancar a empresa. (Entrevistado 4).
A BBC Brasil (2015) apresenta editorial do Financial Times (2015), que
compara o país ao Chile, Colômbia e Peru, "economias mais orientadas ao
mercado" e que puderam tirar proveito do mesmo boom de commodities e crédito
como o Brasil nos anos 2000, permitindo que o país colhesse os benefícios da
globalização.
Entretanto, conforme o editorial do Financial Times (2015) segundo a BBC
Brasil (2015), o processo está se revertendo, havendo a possibilidade da economia
ter seu pior desempenho registrado desde 1931, acompanhado da queda de
confiança na presidente, dos protestos, escândalos de corrupção da Petrobrás e
pedidos de impeachment da presidente, “mesmo que improvável”
Pondera-se que as entrevistas foram realizadas durante o anúncio por parte
do governo de aumentos sobre a conta de energia elétrica, motivado tanto pela crise
hídrica quanto pela econômica, reflexo da desconfiança gerada sobre o mercado
financeiro e que os impactos para a indústria mineira devem superar o reajuste
médio de 28,8% (FRANCO, 2015), um dos depoimentos relatou ser impossível
manter a margem de lucro sem repassar os aumentos para o preço final do produto.
A primeira conta é folha de pagamento, a segunda é energia elétrica. E elas subiram em torno de 50%. Isso de uma hora para outra. Nós que temos uma conta de energia lá de 200 mil reais por mês, ela vai para 300 mil reis por mês. Então isso, para você repassar ao preço de tecido no mercado e tendo por trás a concorrência do pano chinês, é difícil você navegar nesse mar aí e ter resultado. (Entrevistado 1).
Neste ponto, os entrevistados comentaram sobre a conduta de investimentos
que as empresas em que atuam adotam diante do cenário político – econômico.
Assim eles responderam:
Esse setor se a gente parar de investir acabou. O concorrente vai investir, vai ter mais competitividade. (Entrevistado 4). É, esse ano a turma vai pisar no freio. 2015 eu acho que vai pisar no freio um pouquinho. Esperar ajustar um pouco mais para voltar os investimentos. Agora quem está no meio do caminho tem que continuar. Agora, se vão diminuir os investimentos. Não resta dúvida. (Entrevistado 5).
136
Vamos esperar para capitalizar um pouco até... Vamos terminar o que nós estamos fazendo. (Entrevistado 5). […] o processo de redução de investimentos ele é real. (Entrevistado 6).
[...] a melhoria tecnológica ela sempre tem que acontecer […] não houve redução em função da crise. (Entrevistado 7). Hoje até mesmo se você não melhorar e não lançar produtos ou fazer o que o mercado pede você acaba ficando para trás, não é? E ficar para trás não é bom. Você perde vendas, você perde investimento. Ou você pode até vir a ter que fechar uma indústria. Então você tem que estar sempre melhorando. (Entrevistado 7).
Nos trechos mencionados anteriormente, os entrevistados relatam
insegurança com relação ao setor Têxtil, reflexo do momento político- econômico
que o Brasil vive. Entretanto, segundo os entrevistados não há como parar com os
investimentos por completo pelo fato da competitividade do setor Têxtil ser obtida
através da inovação tecnológica, que permiti ampliar os ganhos em escala. Outros
entrevistados afirmaram que irão optar por finalizar os investimentos que já foram
inicializados ou que forem essências.
Entretanto, segundo Evans (2015) e Moreira (2015), a indústria têxtil brasileira
passa por momentos de crise que tem levado os empresários do setor a mudar de
estratégias para manter as atividades. No ano de 2014 houve perda de 30% em
investimentos e redução de 20 mil vagas de postos de trabalho, motivados pela
elevação dos custos de produção, com destaque para a energia elétrica e tributação,
e pela concorrência com produtos asiáticos (EVANS, 2015; MOREIRA, 2015).
Constatou-se que apenas um entrevistado relatou que sua empresa realiza
investimentos apenas com recursos próprios, sem recorrer a financiamentos. Ou
seja, a empresa apresenta uma taxa de crescimento menor que as demais
empresas analisadas neste estudo.
Investimento em geral na experiência minha é recurso próprio. […] É a incerteza do país entendeu? Então a gente dá um passo é menor do que poderia dar. (…) É a única, é uma alternativa que a gente tem para não ter insegurança, não é? Porque nós estamos vendo aí o país como é que está e isso aí [Banco do Desenvolvimento] essas coisas eu nunca [entrei nesses financiamentos não]. Nós estamos mais devagar, mas já fazendo investimentos com recursos próprios. (Entrevistado 2).
Entretanto os depoimentos posicionam o acesso aos financiamentos de longo prazo
como propulsores do crescimento da empresa por facilitar a melhoria do parque
137
industrial, mesmo que o cenário político – econômico atual deixe as empresas
inseguras de se comprometerem em longo prazo.
O que tem ajudado muito, que melhorou nos últimos anos foi o financiamento de longo prazo, que é o financiamento da compra de máquinas, não é? Através do BDNES Finame e é um juros bem barato. Isto, na medida em que você tem acesso a eles, isso facilita muito na sua melhoria do seu parque industrial. A parte de financiamento tem, funcionou bem nesses últimos anos. Nos últimos anos deu um [alerta] (Entrevistado 5). Quem quer se garantir no mercado atual tem que priorizar o investimento em modernização do parque fabril e na busca de novas tecnologias para melhorar a produtividade. Infelizmente não está fácil para a maioria das empresas se manterem com tantos custos altos e ainda priorizar investimentos. As empresas estão inseguras de assumirem financiamentos de longo prazo diante do momento atual do país. (Entrevistado 8).
Conclui-se a partir das entrevistas, que as empresas do subsetor Fiação e
Tecelagem dependem de investimentos para se manter competitivas, pois conforme
o referencial teórico, as empresas crescem a partir de suas estruturas, recursos e
processos, de maneira que as questões relacionadas aos investimentos impactem
no desempenho organizacional (MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU 2011; SEIFERT
e VIZEU, 2015).
A maioria dos depoimentos citou a importância de se manter os
investimentos, mesmo que com redução de valores, para que as empresas não
percam o espaço que possuem no mercado. Assim, foi possível fazer as seguintes
conclusões:
a) Investir pode ser uma reação estratégica da empresa diante de uma dificuldade
que se torna uma oportunidade para o seu crescimento;
b) Não é impossível manter a margem de lucro diante dos recentes aumentos nos
custos de energia sem repassar para o preço final do produto;
c) A insegurança com relação ao cenário político-econômico está refletindo no
subsetor de Fiação e Tecelagem;
d) Não há como parar com os investimentos por completo pelo fato da
competitividade do setor Têxtil ser obtida através da inovação tecnológica, que
permiti ampliar os ganhos em escala.
e) Finalizar os investimentos que já foram inicializados ou que forem essências é
vital para as empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem;
f) O acesso aos financiamentos de longo prazo são propulsores do crescimento da
empresa por facilitar a melhoria do parque industrial, mesmo que o cenário
138
político – econômico atual deixe as empresas inseguras de se comprometerem
em longo prazo.
7.1.12 Estratégia de localização
A localização influi estrategicamente nas ações das empresas, já que as
empresas de uma região, cidade ou distrito industrial podem formar clusters e/ ou
redes de cooperação, quando essas empresas atuam no mesmo setor da indústria
(ZACCARELLI, 2000). Assim, os entrevistados foram questionados quanto a
influência que a localização da empresa exerce sobre o desempenho competitivo
que elas têm no mercado em que atuam.
Segundo os depoimentos, a localização influi no custo do frete do transporte
do algodão exigindo que as empresas estejam em uma rota de fácil acesso ao
insumo. O custo do frete afeta também as despesas de importadores, como relata o
depoimento do entrevistado 3, que abriu uma filial paralela ao Porto de Itajaí (SC),
para não ter um gasto de frete para Minas Gerais, realizando despachos para
clientes diretamente do porto.
Hoje para você produzir Têxtil, você tem que estar bem próximo dos centros consumidores, já que o frete é o componente pesado e tem que estar perto de onde produz algodão. Por exemplo, no Brasil está cheio de indústria no Ceará. Fica mais barato você trazer algodão dos Estados Unidos e entregar no Ceará, do que você pegar o algodão, levar do Mato Grosso para o Ceará. Custa metade do peço do frete. Por quê? Porque do Mato Grosso para Fortaleza é 3.000 e tantos quilômetros, ele vai por via terrestre. E o de lá vem por via navio. Frete de navio é barato, contêiner de algodão. (...). Então quanto a localização da indústria, lá no Nordeste eles criaram a Sudene, para incentivar para o pessoal ir para lá, só que quando o pessoal foi para lá, lá era um centro produtor de algodão. Só que tem o algodão do Nordeste é um algodão que não tem produtividade, porque lá não tem tecnologia, lá não tem equipamento, produtor pequeno. No Mato Grosso, lá tudo maquinizado, aqueles terrenos imensos, tudo com o rendimento de equitare é 10 vezes o do Nordeste. Então o Nordeste teve que parar de produzir algodão. Ficou só as indústrias lá e o algodão tem que vir do sul. (Entrevistado 1). Hoje para você trazer do Mato Grosso para cá, tem um custo de 8 mil reais o frete de algodão. Agora imagine para levar até Fortaleza. E outra, a carreta de algodão que sai do Mato Grosso e vem trazer o algodão aqui, ela arruma frete para trás e em uma hora dessas ela tem que vir batendo carroceria, não tem nada para trazer de lá para cá. (Entrevistado 1). Eu não tenho indústria. Eu sou importador. E eu fico do lado do porto. Eu tenho uma filial que fica em Itajaí a 3 quilômetros do porto. Então influencia muito porque eu não pago frete para o contêiner rodar. Se eu tivesse que trazer esse contêiner para Minas seriam onze, doze mil reais cada contêiner. Como está do lado do porto eu já vou pagar onze, doze mil reais de frete para o cliente. Não vou ter que pagar o frete novamente. (Entrevistado 3).
139
Outra variável apontada é a mão de obra. De acordo com os depoimentos, a
variação salarial não é tão grande devido ao salário mínimo fixado por lei e
reajustado anualmente base na Lei n° 12.382, de 25 de fevereiro de 2011, até 2015
(PORTAL EBC, 2015). Entretanto, o acesso a uma mão de obra industrializada
possibilita ganhos em produtividade e qualidade, deixando a localização mais
conveniente ligada a oferta de mão de obra e não tanto ao seu custo.
A mão de obra do Sudeste é uma mão de obra mais acostumada com indústria. A mão de obra do Sul. Já a mão de obra do Centro-Oeste, do Nordeste ela não se adapta muito bem à indústria não. Ela não... Em Goiás. Eles não dão conta muito de adaptar à indústria não. (Entrevistado 2).
É, não é uma mão de obra acostumada igual a aqui do Sudeste, do Sul, com a indústria. É lógico que muitos da região Centro-Oeste, da região Nordeste podem trabalhar muito bem em uma fábrica, mas não é muito peculiar da região não a mão de obra aceitar indústria. Preferem trabalhar no campo, no comércio, em outras coisas. Menos na indústria. [...]. (Entrevistado 3). Salário mínimo está unificado em todas as regiões do Brasil. Então é questão estratégica se tem mais mão de obra naquele lugar, se tem menos. Mas em termos de custo eu não vejo que seja muito diferente não. Às vezes você tem um custo de mão de obra mais barata, mas você tem a dificuldade da administração, aquele custo da mão de obra administrativa, de formar gente mais qualificada nesses setores em que a mão de obra é mais barata. (Entrevistado 5).
Em Minas Gerais tem. Hoje em São Paulo o salário é mais alto um pouquinho. Mas tem mais facilidades. O mercado é mais denso lá. O sul, o salário já deve estar maior um pouquinho do que aqui também. Minas e o Nordeste mais baixo um pouquinho. Mas as diferenças são pequenas hoje. (Entrevistado 5).
Por um lado, setores mais distantes dos centros consumidores, a mão de obra é mais barata, você baixa o custo. Por outro lado, quando você tem o acabamento e se você está mais próximo do mercado consumidor, você tem mais agilidade de entrega, então isso favorece a venda. Então tem os dois componentes. (Entrevistado 6).
Não, com mão de obra... É claro. Se a gente tivesse um grande centro, seria mais fácil essa mão de obra. (...) Costureira, tecelã, tecelão. É claro que conta no setor, na região, ser um micro polo, mas a oferta é pequena. Especializada mesmo é pequena. E aqui a gente está perto de São Paulo. Perto de [Goiânia] que é um centro de compras. (Entrevistado 4).
Hoje não. Só se a gente pensar em... Envolve os incentivos, não é? Como foi feito em Pernambuco. Na Bahia tem algumas zonas de industriais com isenção de impostos. Você tem no Nordeste... Acho que é até 55% de desconto no imposto de renda. (Entrevistado 4)
Pode ser que essa localização ajude em alguns setores da gente. Mas não é um impeditivo tão forte não. Nem para a grande, nem para... Pode ser que em alguns casos particulares influencia. Mas eu não, de cabeça assim eu não sei. (Entrevistado 2).
140
Conforme os trechos citados, as vantagens fiscais oferecidas às empresas
têxteis que se instalam na região Nordeste não compensam o valor do frete do
algodão, a mão de obra desqualificada e o distanciamento dos centros compradores
de moda.
De acordo com Maia Neto (2013), entre 2007 e 2012, os Estados Unidos se
posicionaram como principal fornecedor de algodão. Em 2011, por exemplo, a
importação brasileira de algodão americano foi de 89,25%.
O preço do frete no estado do Mato Grosso, maior produtor de algodão do
Brasil, é um dos mais caros do mundo, já que os escoamentos das safras ocorrem
principalmente pelo modal rodoviário. O transporte rodoviário em Mato Grosso
representa 68% do total, enquanto nos Estados Unidos este modal representa 12%
do total comprovando que os modais ferroviário e aéreo geram economia nos custos
com transporte. Desse modo, as deficiências do agronegócio brasileiro estão ligadas
a infraestrutura de transporte (O ESTADO DE SÃO PAULO, 2014). Segundo Rocha,
Péra e Loyola (2015, p. 36),
Enquanto o Brasil encontra dificuldades em investir nas soluções logísticas estratégicas, países concorrentes têm ampliado as vantagens comparativas. O Índice de Desempenho Logístico, ferramenta de benchmarking desenvolvida pelo Banco Mundial que mede o desempenho ao longo da cadeia logística dentro de um país, possibilita comparações entre 160 países. Neste ranking, o Brasil despencou vinte posições na última medição do estudo, passando a ocupar, em 2014, a preocupante 65ª posição, sendo ultrapassado por países com economias menores do ponto de vista absoluto ou relativo. Nesse sentido, é cada vez mais nítida a necessidade de investimentos e de boa gestão na logística sob uma ótica integrada (transporte rodoviário e ferroviário, armazenagem e portos), área esta que não tem acompanhado o exemplo de crescimento de produtividade e produção dentro da porteira do produtor rural.
Entretanto, estar inserido em grandes centros urbanos pode não ser
vantajoso para as empresas têxteis. As estações de tratamento de resíduos exalam
mau cheiro e geram problemas com a população que vive na proximidade das
empresas como mostra reportagem do Portal de notícias on line G1 (PORTAL G1
SOROCABA e JUNDIAÍ, 2012), ao noticiar reclamações de moradores de Sorocaba
e Votorantim (SP), quanto ao mau cheiro liberado por lagoa de tratamento de
esgoto.
Ainda segundo a reportagem, de janeiro a outubro de 2012, a Companhia
Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), multou 9 empresas e notificou outras 6,
141
sendo que o valor das multas pode chegar a quase R$200 mil. O depoimento do
entrevistado 7 comprova que o distanciamento das áreas urbanas e a localização
em distritos industriais é vantajosa para as indústrias têxteis do ponto de vista
ambiental.
Negativamente não. A localização é boa. Pelo contrário, em grandes metrópoles é até pior, por causa de fluxo de caminhão, de carreta, até mesmo estação de tratamento, quanto mais afastado melhor. (Entrevistado 7).
Deve-se ressaltar que no caso das empresas analisadas na presente
pesquisa, em todos os casos, a empresa se estabeleceu no local antes da formação
do bairro, mas o crescimento irregular e sem fiscalização por parte das autoridades
permitiu a construção de casas próximas às fábricas (Empresas D e G).
Segundo o relato de do entrevistado 4, a sua localização próxima ao bairro, já
motivou denúncias, mesmo que falsas e infundadas, ligando a estratégia de
localização à estratégia de agressão.
Apenas algumas denúncias de, da parte ambiental, mas infundadas, falsas. A cidade cresceu no entorno. Era praticamente uma zona rural aqui. Tinham poucas casas. Mas sobre a questão ambiental, de liberação de poluentes tanto no ar, quanto na água, nós temos toda uma cadeia de tratamento. Não tem como. A gente não libera nada [...]. (Entrevistado 4). Essas denúncias vem de ativistas da cidade. (Entrevistado 4).
Por fim, a respeito da estratégia de localização, os depoimentos permitem
concluir que:
a) A localização influi nos custos operacionais das empresas, como por exemplo no
custo do frete.
b) A variação salarial não é tão grande devido ao estabelecimento do salário mínimo
a nível nacional; assim o acesso a uma mão de obra industrializada possibilita
ganhos em produtividade e qualidade, deixando a localização mais conveniente
ligada a oferta de mão de obra e não tanto ao seu custo.
c) As vantagens fiscais oferecidas as empresas têxteis que se instalam na região
Nordeste não compensam o valor do frete do algodão, a mão de obra
desqualificada e o distanciamento dos centros compradores de moda – São
Paulo e Goiânia.
d) Estar inserido em grandes centros urbanos pode não ser vantajoso para as
142
empresas têxteis devido as exigências ambientais que podem motivar a agressão
por parte da população que vive nas proximidades da empresa.
A literatura sobre vantagens da concentração geográfica de empresas de um
mesmo setor industrial tem evoluído, apresentando modelos que podem ser
utilizados para a análise das características de clusters, assim como para a análise
da sua competitividade (PEREIRA et al., 2014).
Pode-se concluir também que apesar das empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem em análise estarem localizadas em sua maioria na mesma região
geográfica, não há como afirmar que exista um cluster capaz de atender a todos os
nove requisitos propostos por Zaccarelli (2000).
O Quadro 14 compara modelos propostos para classificação de clusters, de
Marshall (1890), Porter (1990), Schmitz (1992), UK Department of Trade and
Industry (1999), Zaccarelli (2000, 2008) e Kamath, Agrawal e Chase (2012),
comprovando que o modelo proposto por Zaccarelli (2000,2008) é o mais completo
dentre eles.
O Quadro 15 apresenta um diagnóstico dos obstáculos para formação de um
cluster completo para o subsetor de Fiação e Tecelagem, a partir da análise das
empresas pesquisadas como base no modelo de Zaccarelli (2000).
143
Quadro 13 - Resumo dos principais modelos de análise de aglomerados
MARSHALL (1890)
PORTER (1990)
SCHMITZ (1992)
UK DEPARTMENT
OF TRADE AND INDUSTRY
(1999)
ZACCARELLI (2000, 2008)
KAMATH; AGRAWAL;
CHASE (2012)
Concentração geográfica
Concentração geográfica
Concentração geográfica
Concentração geográfica
Concentração geográfica
Concentração geográfica
Mais atividades subsidiárias
Fornecedores de insumos especializados
Presença de empresas de vários tamanhos
Redes eficazes Abrangência de negócios viáveis e relevantes
Demanda e competição
Disponibilidade de trabalhar com aptidão
Fornecedores de serviços
Flexibilidade de quantidade e diferenciação de produto
Forte base científica
Especialização das empresas
Infraestrutura e suprimentos
Disseminação da informação
Instituições financeiras
Presença de terceirização
Capacidade de atrair pessoal-chave
Presença de muitas empresas de cada tipo
Ambiente e disponibilidade de trabalho
Menos custos para adotar novas tecnologias
Presença de empresas de setores correlatos
Fornecedores e prestadores de serviços trabalhando de forma integrada
Disponibilidade de financiamento
Variedade de empresas e Instituições de Apoio
Mais capacidade para inovar
Associação de empresas
Facilidade de entrada de novas firmas
Instalações e infraestrutura
Cooperação entre empresas e cluster
Instituições governamentais
Acesso a informação
Serviço de apoio as empresas
Aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos
Educação e treinamento
Mao de obra qualificada
Uniformidade de nível tecnológico
Associações de normatização
Cultura empreendedora
Cultura adaptada ao cluster
Ambiente político favorável
Uniformidade de nível tecnológico
Estratégia de resultado orientada para o cluster
Fonte: Adaptado pela autora com base nos dados de Pereira et al. (2014)
Quadro 14 - Diagnóstico dos obstáculos para formação do cluster completo para o subsetor de Fiação e
Tecelagem
144
Característica Amostra da pesquisa Aspectos críticos
Concentração Geográfica
6 empresas com sede em Itaúna (MG) e 2 com plantas em outras localidades; 1 empresa com planta e sede em Pará de Minas (MG);
As empresas de fornecedoras de maquinário não têm suas plantas na Região, os equipamentos são feitos fora e grande parte importados.
Variedade de empresas e Instituições de Apoio
Empresas são verticalizadas, atuando no mesmo setor, em segmentos diferentes (tecidos planos, enxoval de bebê)
Falta uma atuação das empresas exigindo medidas por parte das instituições de apoio, bem como divulgação das vantagens de se instalar uma empresa na região (mão-de-obra, logística, dentre outros).
Empresas Especializadas
Empresas especializadas em tecidos planos, enxoval de bebê e fralda. Uma das empresas atua como importadora de tecidos asiáticos. Não há oferta de cursos específicos e universidades com cursos nestas áreas (técnico Têxtil e engenharia Têxtil).
A especialização recai somente sobre os tecidos planos de algodão e não há integração entre as empresas, o que dificulta o alinhamento da cadeia a jusante.
Presença de muitas empresas de cada tipo
Das 7 empresas analisadas: 3 atuam no segmento de confecção de enxoval de bebês, 1 atua com importação de tecidos, 3 atuam com Tecelagem e acabamento, sendo que 1 atua no segmento de aviamentos.
Deve-se incluir o subsetor de confecção para que o setor Têxtil tenha relevância na região e não há fornecedores de máquinas têxteis instalados na região.
Aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos
As empresas não foram questionadas quanto ao destino dos seus resíduos, pois não se tratava de objetivo da presente pesquisa.
Não encontrado.
Grande cooperação entre as empresas
Há o interesse, mas as empresas não realizam parcerias e alianças cooperativas.
Não há cooperativas com o poder de negociação, sendo as ações isoladas e incomuns por parte das empresas.
Intensa disputa: Das empresas analisadas, três atuam no mesmo segmento e, consequentemente, são concorrentes.
A rivalidade está entre as empresas que atuam no mesmo segmento o que tem dificultado as ações de cooperação entre elas.
Uniformidade de nível tecnológico
A inovação tecnológica é um imperativo para a adaptação das empresas as alterações do mercado, os investimentos tem promovido uma igualdade com relação ao maquinário utilizado.
Não foi detectado o uso de tecnologias que possam influenciar negativamente o desenvolvimento da região.
Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster
A região é formada por pessoas acostumadas com indústria Têxtil, sendo a cidade de Itaúna berço de duas empresas centenárias do subsetor de Fiação e Tecelagem [Cia Tecidos Santanense (1891) e Cia Industrial Itaunense (1911)].
Não foram percebidos costumes culturais prejudiciais à formação de um cluster.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
A partir da análise do Quadro 14 é possível afirmar que há a possibilidade de
formação de um arranjo produtivo local para o subsetor de Fiação e Tecelagem, pois
conforme Cassiolato e Lastres (2003), os arranjos produtivos locais se caracterizam por:
proximidade geográfica; diversidade das atividades e dos atores econômicos, políticos e
145
sociais, pela troca de conhecimento entre as empresas; inovação; governança e grau de
enraizamento.
Sendo que no caso das empresas em análise na presente pesquisa, falta ainda
uma coordenação entre as empresas, envolvendo da produção à distribuição dos
produtos, assim como geração, promoção e compartilhamento de conhecimentos e
tecnologias. Neste cenário, confirma-se a necessidade de configuração do arranjo
produtivo para que a capacidade de inovação, de ampliação da competitividade e do
desenvolvimento local sejam potencializados ao ponto das empresas estabeleceram
como intento estratégico a formação de um cluster competitivo.
Cassiolato e Lastres (2003) afirmam que no caso dos clusters há uma ênfase maior
na concentração geográfica, não apenas pelos fornecedores, como também pelas
empresas concorrentes e mercado consumidor, como estimulo a competitividade entre as
empresas, fazendo frente à ideia de cooperação (CASSIOLATO e LASTRES, 2003, p.10).
7.1.13 Estratégia de oportunidades
A estratégia de oportunidades permite que as organizações identifiquem e
aproveitem as oportunidades que podem ocorrer em determinados períodos, sendo que
fora desses períodos, o faturamento é baixo e as operações ficam no mínimo possíveis,
aguardando novas oportunidades (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994).
Os entrevistados foram questionados quanto à conduta das empresas do subsetor
de Fiação e Tecelagem diante de oportunidades que possam ocorrer, como o Carnaval e
as Festas Juninas, eventos com potencial para influenciar a Indústria Têxtil em
determinados períodos.
Carnaval. Por exemplo, eu faço, eu faço toda a roupa que usa no carnaval da Bahia eu faço. Eu morei lá em Salvador 4 anos, fiquei conhecendo alguns blocos lá e comecei a fazer para eles. E um foi passando para o outro. E eu vim para Minas Gerais, eles vieram atrás de mim. Porque eles precisam de quem eles vão mandar o dinheiro na frente, porque se eles não mandarem o dinheiro na frente ninguém vai vender para baiano. Ainda mais bloco de carnaval. Eles fazem muito. Esse ano eu fiz 80 mil metros de panos para eles. É um senhor faturamento. E fiz para uns 10 blocos. Os maiores lá de Salvador eu fiz. (Entrevistado 1). Carnaval já tem um consumo também, mas já é um consumo de tecido, de muito tecido importado também. No carnaval. A indústria nacional não sei se ela já está fornecendo muito para o carnaval mais não. (Entrevistado 3).
Os entrevistados relatam que reconhecem o potencial lucrativo dos períodos de
oportunidades, mas nem todos se posicionaram a favor de assumir os riscos envolvidos
146
nessas oportunidades, como aconteceu durante a realização da Copa do Mundo de 2014
no Brasil.
É muito rápido e perigoso. No caso de importar porque muita gente pode importar o pano amarelo, o pano azul, o pano verde para fazer bandeira e depois você ficar com aquilo ali anos e anos porque você não sabe quantas pessoas estão trazendo. Não vale o risco e é muito rápida a competição e [...]. (Entrevistado 3) Esses eventos muito localizados, por exemplo, no caso de Copa do Mundo, é muito risco. Eu acho. Porque é um evento, pode ser grande, mas ele é único, não é? Então às vezes é difícil. Você prepara um marketing, uma coisa para aquilo dali. É um evento que você pode conseguir vender muito. Depois que ele encerra? O que você vai buscar para isso que você fez? É difícil, agora, em alguns que são eventos localizados, carnaval... Alguns ramos as fábricas buscam esses eventos. (Entrevistado 5) A produção foi normal para o período, só aquela cor que foi mais em relação às outras. Não foi assim nada gritante não. Nada de anormal. - Ah, como melhorou por causa da Copa! (Entrevistado 7)
A partir da análise dos depoimentos, observou-se que as empresas optaram por
não se arriscar a produzir uma linha de produtos específicos, mas relataram um aumento
na proporção de pedidos para as cores verde e amarela, sem que esse aumento tivesse
um impacto no valor total das vendas no período. Deve-se ressaltar o relato sobre a
empresa importadora, que também optou por não importar artigos temáticos para a Copa
do Mundo de 2014, no Brasil.
Você tem que saber identificar essas oportunidades e agir antes que ela passe. Inclusive Copa do Mundo nós produzimos bastante tecido, voltado para esse tema Amarelo, verde. Viés. Então acredito que sim. (Entrevistado 7)
Destaca-se a necessidade de se ter condições para atender as oportunidades que
surgirem, observando o potencial lucrativo e a viabilidade de aplicação dessa
oportunidade, como adverte o trecho a seguir.
As indústrias estão atentas a novas oportunidades e novos mercados, desde que seja compensador e tenha condições de atender. (...) a maioria não sabe tirar o proveito necessário. A minha trabalha com artigos para recém-nascidos e as oportunidades são diferentes. (Entrevistado 8)
Constatou-se no depoimento do entrevistado 3, que a sua empresa optou por
mudar seu segmento de atuação a partir de uma oportunidade. A empresa iniciou sua
trajetória como Fiação e Tecelagem, passando a atuar como importadora. Devido a
recentes oportunidades, a empresa está ampliando seu catálogo de produtos.
147
Comprava algodão, mandava fiar e tecer fora e acabar fora. Fiz isso durante 10 anos. Depois eu optei por virar importador. Hoje eu só importo. Eu não faço tecido no mercado interno mais. Eu só sou importador. Eu compro da China, do Vietnã, do Paquistão, da Coréia. (Entrevistado 3)
Fui recebendo consultas para trazer moto, para trazer peça, para trazer câmara de ar... E outros setores, confecção também. Roupa pronta. Aí eu falei: - Por que não trazer? Já que eu sou importador de tecido por que não abrir leque para ver? (Entrevistado 3) Eu, neste ano, final de 2014 meu objetivo da empresa, mudou para importador de quase que tudo que fabrica fora do Brasil. Tipo carro, moto, bicicleta, peça, agrotóxico, é, bicicleta, é, brinquedos, vidro, tudo. Eu estou passando mesmo para importador de tudo, não só de tecido. Já comecei. (Entrevistado 3)
Constatou-se uma visão pessimista quanto à estratégia de oportunidades a partir
da análise dos depoimentos. As empresas não visualizam as oportunidades seja pela
influência da concorrência externa seja pelo fato da empresa ser de pequeno porte e de
que não seria possível atender as condições necessárias para a oportunidade no tempo
necessário.
As empresas pequenas não tem tempo de atingir isso. Isso aí a parte de marketing de uma empresa grande, tudo, é diferente (Entrevistado 2) Eu acho que nós somos lentos ainda. Eu não estou falando da X não. Estou falando do setor. (Entrevistado 4) Não. Acho que não. Porque nós estamos muito limitados pela concorrência externa. Nós estamos presos basicamente em trabalhar só como está. Porque a fibra sintética não tem, não temos custo para concorrer com os produtos asiáticos. Então nós estamos sempre presos no mercado [asiático]. (Entrevistado 6) Os concorrentes estrangeiros são bem ágeis e sabem dominar adequadamente os mercados e oportunidades que estão disponíveis. A indústria brasileira ainda tem muito a aprender e muito a se preparar. (Entrevistado 8)
A sazonalidade do subsetor de Fiação e Tecelagem segue o calendário de moda,
ou seja, o setor de Confecção. Assim, as empresas têm dificuldade em identificar e
aproveitar períodos de oportunidades, já que no período citado como “entressafra” pelo
entrevistado 3, é inverno no Brasil e as empresas preferem não se arriscar na produção
de artigos de invernos.
A indústria Têxtil nacional ela vive do segundo semestre. Noventa porcento da venda dos tecidos produzidos no Brasil vêm de, é, são vendidos de junho até mais ou menos fevereiro, março. O mês de maio, abril, é uma entressafra. Então o
148
segundo semestre é responsável por 90% da produção do setor Têxtil. É no verão. Porque o Brasil não tem inverno então ninguém pode arriscar produzir um artigo de inverno.
Verificou-se que outra possível limitação à capacidade de reação das empresas as
oportunidades, seria o fluxo de vendas da produção do setor Têxtil brasileira estar
concentrado no segundo semestre do ano. O entrevistado 3 afirma que a indústria
brasileira prefere não arriscar a produzir artigos de inverno, deixando de aproveitar uma
oportunidade e permitindo que a concorrência estrangeira, principalmente asiática, atue
neste período. Sendo que durante o período de ociosidade das empresas (primeiro
semestre do ano), pode haver necessidade de se realizar um downsizing20.
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), Zaccarelli (2000), no período de downsizing as
empresas devem manter apenas as pessoas necessárias às atividades essenciais ao
funcionamento da empresa e que no caso de oportunidades, possam retomar
rapidamente as operações. Nesta linha, Pliopas e Tonelli (2004) afirmam em situações
em que a empresa enfrenta problemas por aumento da competitividade e diminuição de
mercados, o downsizing pode ser utilizado intencionalmente como uma estratégia de
sobrevivência, caracterizando uma ação proativa ou reativa (estratégia de adaptação),
cujo objetivo é conter custos ou aumentar a competitividade.
Constatou-se que apenas duas das empresas em análise possuem um quadro de
funcionários intensamente terceirizado21, facilitando a prática do downsizing, sendo que
na Empresa C apenas o administrativo é composto por funcionários diretos e, na Empresa
E, a maioria dos funcionários são terceirizados. Essa postura adotada pelas empresas C
e E pode contribuir para a adaptação em momentos de crise econômica. Isso porque
permite que a empresa reduza seus custos com pessoal empregado sem os elevados
custos envolvidos na demissão dos funcionários diretos. Além disso, favorece situações
de oportunidades para que as empresas transfiram a sua produção caso seja
conveniente, devido a custos de produção, novos mercados, novos fornecedores, dentre
outros.
Conclui-se que a estratégia de oportunidade não é utilizada pelas empresas em
analise mesmo que elas reconheçam o potencial lucrativo das oportunidades. Para as
empresas, os riscos envolvidos (concorrência externa) e a estrutura necessária
(empresas de pequeno e médio porte) para se ter condições de atender a essas
20
Downsizing constitui-se em uma série de atividades, tomadas por parte dos gestores da organização, com o objetivo de melhorar a eficiência organizacional, produtividade e/ou competitividade (PLIOPAS e TONELLI, 2004 conforme FREEMAN e CAMERON, 1993, p. 12). 21
Ver Quadro 11 Caracterização das empresas, página 98.
149
oportunidades inviabilizam que as empresas consigam ter tempo de aproveitar as
oportunidades.
7.1.14 Estratégia de preempção
A estratégia de preempção considera que existe uma melhor posição competitiva
para quem preenche todo o mercado em que atua com o seu produto e assim cria
dificuldades para que a concorrência atue neste mercado (ZACCARELLI, 2000).
As entrevistas buscaram averiguar a possibilidade das empresas do subsetor de
Fiação e Tecelagem obterem meios para dominar mercados de forma a dificultar a
entrada da concorrência.
Por meio dos depoimentos, foi possível verificar que a estratégia de preempção é
pouco percebida pelas empresas, tendo sido citadas a produção de índigo, a produção de
tecidos para roupas profissionais e a produção de malha e visco lycra, pelas empresas
brasileiras, sem que fosse mencionada uma empresa como dominante, exclusivamente,
da produção desses itens. Entretanto, o entrevistado 7, ressalta o domínio das empresas
Cataguases e Renovil na produção de tecidos listrado e xadrez, afirmando que para estas
estampas elas possuem relevante maket share do mercado de exportação.
Hoje ao que parece somente o setor de jeans ele está mais protegido. Consequentemente só as empresas brasileiras que estão atuando. Atualmente. Hoje. No máximo 2015. (Entrevistado 6). Eu acredito que tenha. Tem. Por exemplo, é, tem duas indústrias fortes aqui no Brasil que produzem o listrado e o xadrez. Então, assim, muita parte dela é exportação. E são indústrias, assim, de muitos anos, que tem uma fatia grande de fora, do mercado [externo], que é a Cataguases e a Renovil. (Entrevistado 7). Tem. A roupa profissional. A concorrência não entra no Brasil não. A malha, a viscolycra também não consegue competir. Então é o pano da roupa profissional e a malha, a viscolycra também que tem uma proteção do, tem um dumping que protege a entrada desse pano para proteger a indústria nacional. (Entrevistado 3). Não é que seja impossível. Eu acho que na roupa profissional, no pano profissional, não pode entrar no país. Eu acredito que tenha um dumping, uma lei de proteção a esse artigo. Como a viscolycra. Eu não acredito que uma indústria pode dominar isso mais não. Não tem jeito de dominar. Só se o país proteger a entrada desse produto. (Entrevistado 3).
Os trechos acima sugerem a existência de uma proteção, dumping para produção
de alguns itens como o jeans, a malha e a visco lycra o que pode facilitar a preempção.
Porém, como visto na estratégia de autoproteção, não há confiança por parte das
150
empresas do setor Têxtil no governo, reflexo das ações da política externa brasileira que
trata o Têxtil como “moeda de troca”.
Neste viés, destaca-se a importância do apoio do governo, protetor mais procurado
pelas empresas (ZACCARELLI e FISCHMANN,1994; ZACCARELLI, 2000), já que novos
mercados existem, mas faltam estrutura e meios para que as empresas possuam dominar
esses mercados quando se compara o mercado Têxtil brasileiro com o mercado
internacional (CNI, 2013), como comprovam os depoimentos abaixo.
E1: Hoje, é, a estrutura do país não permite que a gente seja é suficiente... Eu convivi em uma época que o Brasil era autossuficiente na produção de Têxtil. É... O... 100% do Têxtil produzido no Brasil era absorvido no Brasil. E era suficiente para a população. Hoje não é. Hoje com o fechamento de cada três fecharam duas indústrias têxteis e da entrada do produto chinês, hoje nós não somos autossuficientes não. E por que nós não vamos ser autossuficiente tão cedo? Porque precisa mudar a estrutura toda do país. A parte tributária, o custo da folha. Nós temos um custo de 100% sobre a folha de pagamento. (…) Os encargos sociais sobre a folha de pagamento é diferente no mundo todo. No Brasil é mais caro. A carga tributária do país chega a 38, 40% do produto. É a mais cara do mundo. O juros que nós trabalhamos para financiamento de capital de giro é o mais caro do mundo. A gasolina que nós usamos aqui é a mais cara do mundo. Então se você tem todos esses componentes de custo, o mais caro do mundo, você não vai ter condição de fazer um produto para você vender lá fora. // VL: Dominar o mercado. // E1: Porque eles não têm isso. O metro de tecido que custa 10 reais para a gente vai custar 5 reais nos Estados Unidos, na França. Vai custar 2 reais na China. Então nós, nesse setor... A China, por que a China está virando essa potência? Eu considero essa questão China é uma estratégia de guerra. Ela quer dominar o mundo, via poder econômico. (Entrevistado 1). Os mercados novos existem, mas aí depende de uma série de coisas. Da conjuntura geral. Esses atores aí, eu acho que o governo está atrapalhando muito aí a indústria Têxtil. Não cria facilidade. A indústria Têxtil está aí de teimosa. Facilita para a China para, colocando produto no Brasil, mesmo com o dólar alto. Enfim, não tem apoio de governo, não existe. Federação de Indústria, não existe nada disso. (Entrevistado 2). Nós dependemos de ajustes que não dependem internamente da indústria e sim do poder público. Isso torna tudo mais lento e mais difícil. Estamos fazendo a nossa parte, isto é, trabalhando muito sem pensar em crise, concorrência e dificuldades. Tentamos fazer o melhor para ocupar nosso espaço. (Entrevistado 8)
Não. Isso é claro. Cada indústria tem seus pontos fortes, não é? Os carros chefes. (Entrevistado 2).
O padrão de concorrência internacional demonstra o desnivelamento das empresas
brasileiras quando comparadas as empresas concorrentes estrangeiras. A agilidade da
concorrência estrangeira na identificação e aproveitamento das oportunidades disponíveis
é o diferencial na conquista de novos mercados e o que garante a competitividade dessas
empresas (CNI, 2013), como visto na análise da estratégia de oportunidade e segundo os
depoimentos abaixo.
151
Nessa última década com a globalização, todo mundo está abrindo mais. Mas na parte de confecção, todos se fecham e resguardam o mercado para eles. É difícil concorrer em nível internacional. Não vejo muita. (Entrevistado 5). Não acredito. Porque a diferença de competividade da indústria asiática é gigante. Não acredito ser possível. Acho que a gente vai conseguir uma fatia do mercado. Um domínio não. (Entrevistado 6).
Na visão do Entrevistado 1, as ações de expansão da China condizem com uma
estratégia de intento que levará a preempção, já que a experiência chinesa demonstrou
os aspectos positivos da intervenção do governo na economia; o exemplo chinês revela
que o Brasil pode e deve utilizar a força de seu mercado interno para negociar com
economia estrangeiras e a trajetória da reestruturação industrial da China exibe a
importância da seletividade da política industrial para implementação projetos de
infraestrutura ( MASIERO e CASIERO, 2015).
É estratégia de guerra. Ao invés dela ir para arma nuclear, ela ir para míssil, ela ir para avião de guerra, essas coisas todas... Ela vai quebrar as empresas do mundo todo e a hora que quebrar as empresas, que as empresas fecharem, ela vai botar preço no produto dela. Só ela vai ter. Eu considero que é dessa forma. (Entrevistado 1). Essa última empresa que eu trabalhei ela traz 3 milhões de metros de pano, e 300 toneladas de malha. Eu era diretor superintendente lá. Então a gente é que fazia as importações. Tinha coisa que você não acreditava. Trazia da China. Lá é 100% trago da China. E não é a maior do Brasil, nem a maior de Minas não. Ela é a segunda de Minas Gerais. (...) Se eu fosse fazer o pano aqui no Brasil, o pano ia custar 10 reais. Comprava o pano por R$1,50 na China. (Entrevistado 1). Essa alta do dólar ela foi grande demais. O dólar outro dia estava R$1,80. Hoje ele está R$3,30. Já está quase R$3,30. Não é? Então mesmo assim ainda é vantagem. A diferença é muito grande. E a China tem outra coisa. Ela manipula a moeda dela. Por exemplo, nesse começo que o dólar subiu eu tive com o diretor da Ima, falei: - Como é que você está fazendo lá para importar? Ele falou: “Peguei um avião aqui fui lá na China. Cheguei lá nos meus fornecedores, falei para eles assim ó, o dólar subiu para esse aqui. Eu vou cancelar os pedidos. O cara falou: - Não. O que o dólar subiu eu ainda desconto.” Então o dólar tinha subido 20%, o tecido era 1 dólar, ele baixou o tecido para 80 cents de dólar. Para não perder o pedido. Porque lá na China eles não querem saber de dólar não. Eles põem no valor que eles querem. Eles manipulam a moeda lá. Eles querem exportar. (Entrevistado 1).
Por fim, o relato do entrevistado 4 afirma que no seu segmento de atuação não há
como considerar a possibilidade de ocorrer preempção pelo fato de seu produto estar na
fase de declínio. Segundo o entrevistado 4, para os fabricantes de fraldas, que sempre
foram poucos, com o surgimento da fralda descartável, o mercado deixou de ser atrativo,
152
o que não motiva novos entrantes e fez com que eles ampliassem seu mix de produtos
como estratégia de adaptação e de sobrevivência mercado.
Eu estou pensando em algum, algum nicho. Mas eu não enxergo isso não. Porque hoje o que a gente vê é cada dia mais tem concorrente entrando. O mercado fica mais difícil. Do jeito que está. É claro que aquele mercado que está em queda, por exemplo, fralda. Ninguém quer fabricar fralda mais, não é? É quem já fabrica que está aí. Você não vê ninguém entrando para fazer fralda de pano. Mas não tem ninguém saindo porque também sempre foram poucos. No Brasil inteiro. Então quem que é louco para entrar nisso, o mercado está em queda. O mercado vai acabar algum dia. (Entrevistado 4).
Conclui-se, portanto, que a estratégia de preempção é de conhecimento das
empresas, mas é pouco percebida. Eventualmente, algum produto ou segmento
específico, se destaca no mercado, por mecanismos de proteção do governo ao mercado
ou não, mas sem relevância ao ponto de afetar o desempenho das empresas em análise
na presente pesquisa.
Por fim, a partir dos depoimentos e do referencial bibliográfico, conclui-se também
que as ações de expansão da China condizem com uma estratégia de intento que poderá
levar a preempção (COSTA, COSTA e CONTE, 2013; CAMPOLINA e DINIZ, 2014;
MASIERO e CASIERO, 2015).
7.1.15 Estratégia de reação
A estratégia de reação consiste em agir, frequentemente de maneira deliberada,
em função das ações da concorrência (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994;
ZACCARELLI, 2000). Para algumas situações, a antecipação pode levar ao êxito por
permitir a defesa por parte das empresas em relação às ações da concorrência. A
capacidade de compreender como a concorrência reage, influencia na capacidade de
elaboração de estratégias bem sucedidas (FARIA, 2013).
Os entrevistados foram questionados quanto à adoção da estratégia de reação em
suas empresas para monitorar e agir de forma preventiva frente às ações da
concorrência. Para tanto, contou-se com perguntas existentes no roteiro de entrevista e
com a flexibilidade conferida pelo método de entrevista semiestruturada, que permitiu a
realização de perguntas complementares para melhor entender o assunto em pauta (GIL,
1999; FRASER e GONDIM, 2004; MANZINI, 2012).
Ao serem questionados quanto a adoção da estratégia de reação, os entrevistados
mencionaram principalmente a concorrência estrangeira, particularmente, a oriunda de
153
países asiáticos, sem citar concorrentes nacionais. Não se notou, em nenhuma das
entrevistas, a existência de uma estratégia deliberada de reação em relação à
concorrência por parte das empresas em análise. Entende-se, portanto, que tais
empresas não têm recorrido à referida estratégia para obter ganhos em competitividade.
154
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A contextualização histórica da indústria Têxtil e do subsetor de Fiação e
Tecelagem na introdução desta pesquisa, expõe um cenário cada vez mais desafiante
para as empresas que atuam no setor. Assim, objetivou-se identificar e analisar as
estratégias que vem sendo adotadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem
a fim de colaborar com a geração de conhecimento estratégico e auxiliar os gestores a
tomar decisões pautadas em um modelo teórico.
O problema de pesquisa está fundamentado na necessidade de ter um
conhecimento genérico sobre gestão estratégica para o subsetor de Fiação e Tecelagem.
A presente pesquisa se constituiu em um estudo multicasos com indústrias do subsetor
de Fiação e Tecelagem, a partir da realização de entrevistas semiestruturadas,
qualitativas e em profundidade com gestores dessas indústrias, baseando-se na seguinte
questão norteadora: As estratégias adotadas pelas empresas do subsetor de Fiação
e Tecelagem estão contribuindo para o seu desempenho competitivo?
Para que se chegasse ao resultado final da proposta da presente pesquisa foi
adotado o modelo das estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000). O modelo proposto pelos autores contempla as seguintes estratégias:
adaptação, agressão, autoproteção, cooperação, despistamento, diferenciação funcional,
diferenciação de produto-mercado, imitação, intento, inovação, investimento, locacional,
oportunidades, preempção e reação.
Para atender a questão norteadora estabeleceu-se como objetivo geral:
“Identificar e analisar as estratégias utilizadas pelas empresas do subsetor de
Fiação e Tecelagem dos municípios mineiros, Itaúna e Pará de Minas, utilizando-se
como base o modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli
(2000)”.
Contudo, a presente pesquisa não tem a intenção de apresentar resultados que
possam ser generalizados e aplicados a outras empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem ou de outros setores da Indústria. Assim, esta pesquisa teve como objetivos
específicos:
a) Identificar as estratégias que vêm sendo adotadas pelas empresas do subsetor de
Fiação e Tecelagem.
A partir do referencial teórico e da análise das entrevistas verificou-se as
estratégias genéricas utilizadas pelas empresas pesquisadas, com base no modelo
155
proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000). O Quadro 16 informa as
estratégias genéricas utilizadas pelas empresas analisadas, de acordo com as
informações descritas no item 7.3.
Quadro 15 - Estratégias genéricas utilizadas pelas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa, 2015.
As principais informações descritas no item 7.3, incluindo as estratégias genéricas,
a análise resumida elaborada a partir das entrevistas e as empresas relacionadas a cada
estratégia serão descritas a seguir.
Estratégias genéricas
Empresas pesquisadas
A B C D E F G
Adaptação Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Investimento Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Imitação Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Inovação Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Diferenciação produto mercado
Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Diferenciação funcional
Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Autoproteção Sim Sim Não Não Sim Sim Sim
Locacional Sim Sim Sim Sim Não Sim Não
Cooperação Sim Não Não Não Não Não Não
Reação Não Não Não Não Não Não Não
Agressão Não Não Não Não Não Não Não
Despistamento Não Não Não Não Não Não Não
Intento Não Não Não Não Não Não Não
Oportunidades Não Não Não Não Não Não Não
Preempção Não Não Não Não Não Não Não
156
A EG de adaptação foi verificada em todas as empresas analisadas (Empresas A,
B, C, D, E, F e G). Constatou-se que as empresas utilizam a EG de adaptação devido à:
necessidade de atualização tecnológica do parque fabril; as alterações na dinâmica do
próprio mercado; a concorrência com produtos importados dos Tigres Asiáticos; as
contribuições positivas da velocidade na tomada de decisões assertivas; a ausência de
uma política governamental de fomento a indústria Têxtil; a busca por alternativas de
atuação no mercado (produção de índigo, por exemplo).
Não foi verificada a utilização da EG de agressão nas empresas analisadas.
Constatou-se que as empresas têm realizado intensos trabalhos na prevenção de
situações que possam levar a utilização da EG de agressão por parte da concorrência ou
de terceiros, resultando em aumento dos custos com segurança do trabalho e tratamento
de água.
A EG de autoproteção tem sido desvalorizada e subutilizada pelas empresas
analisadas como ação estratégica, tendo sido constado que apenas as empresas A, B, E,
F, G utilizam desta estratégia. As empresas, mesmo reconhecendo a existência de
protetores externos, não buscam ou exigem o apoio das entidades; que apresentam um
desempenho fraco ou atuações com eficácia pontual, ou seja, nos grandes centros, como
Rio de Janeiro e São Paulo. Não há as entidades públicas ou privadas e de uma frente
parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil, buscando uma política de
fomento à indústria Têxtil; deixando ações sem aplicação sem prática. Há relação entre a
incredulidade na força de ação política de uma frente parlamentar que atue defendendo
os interesses do setor Têxtil como um reflexo das ações da política externa brasileira
(importação de produtos têxteis asiáticos).
A EG de cooperação é empregada apenas pela empresa A. Entretanto, verificou-
se que as empresas tem interesse na utilização da EG de cooperação apesar do
individualismo das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem; da desconfiança
quanto ao compartilhamento de informações; da aquisição de empresas menores pelas
empresas de grande porte como uma variável que dificulta a cooperação e da confusão
entre os termos “cooperação” e “terceirização”.
A EG de despistamento não foi verificada como recurso estratégico utilizado pelas
empresas analisadas. A EG de despistamento é pouco utilizada no subsetor de Fiação e
Tecelagem, há medidas por parte das empresas quanto ao sigilo de suas coleções, mas
nada comparado ao setor de confecção. Verificou-se a falta de construção de identidade
das empresas.
157
A EG de diferenciação funcional é amplamente utilizada pelas empresas
analisadas (Empresas A, B, C, D, E, F e G) como um recurso estratégico utilizado para se
evitar a tributação em escalas dos produtos, através da verticalização, com integração
funcional das etapas produtivas que as empresas estabeleçam um padrão de atualização
tecnológica para flexibilização da produção no segmento em que atuam, ampliando as
oportunidades no mercado. A tecnologia é um elemento estratégico essencial para
promoção do diferencial funcional, mas não é capaz de promover e garantir a
diferenciação funcional quando aplicada como elemento único. Outro fator estratégico é a
qualidade, que necessita da tecnologia, seja por sua influência nos custos e na
flexibilidade de produção, mesmo quando se opta por produzir com baixa qualidade para
um nicho de mercado especifico. A mão de obra técnica é, também, um fator influenciador
da diferenciação funcional é, já que não adianta investir em tecnologia, reduzir custos, dar
flexibilidade a produção e estabelecer um padrão de qualidade sem pessoal capacitado
para esse novo ambiente organizacional.
A EG de diferenciação produto-mercado é adotada por todas as empresas
analisadas na presente pesquisa (Empresas A, B, C, D, E, F e G) por estar focada na
qualidade dos produtos, na delimitação do mercado de atuação e ampliação do mix de
produtos. As mudanças promovidas pela globalização na dinâmica do mercado tem feito
com que as empresas planejem estrategicamente suas coleções de acordo com as
tendências mundiais para o setor Têxtil e assim possam concorrer com os produtos
asiáticos.
A EG de investimentos também é utilizada por todas as empresas analisadas na
presente pesquisa (Empresas A, B, C, D, E, F e G) para que elas se mantenham
competitivas no mercado. Muitas vezes, há a necessidade de se manter os investimentos,
mesmo com redução de valores, para que as empresas não percam o espaço que
possuem no mercado. No caso do setor Têxtil essa vantagem é obtida através da
inovação tecnológica, que permite ampliar os ganhos em escala. Assim, investir pode ser
uma reação estratégica da empresa diante de uma dificuldade que se torna uma
oportunidade para o seu crescimento. Diante do atual cenário político-econômico, as
empresas manifestaram insegurança, pretendo finalizar os investimentos que já foram
inicializados ou que forem essenciais. Já que é impossível manter a margem de lucro
atual sem repassar os aumentos nos custos de energia para o preço final do produto. O
acesso aos financiamentos de longo prazo atua como propulsor do crescimento da
empresa por facilitar a melhoria do parque industrial, mesmo que o cenário político–
econômico atual deixe as empresas inseguras de se comprometerem em longo prazo.
158
Constatou-se que a EG de imitação é amplamente utilizada por todas as
empresas analisadas (Empresas A, B, C, D, E, F e G) e dificulta a execução da estratégia
de cooperação pela desconfiança que ela promove nos integrantes das alianças
estratégicas, o que justifica o individualismo praticado pelas empresas analisadas. Os
depoimentos também confirmam que não há interesse por parte das empresas
entrevistadas em serem proativas quanto à inovação. As empresas preferem imitar, estar
atentas ao mercado ao invés de realizar altos investimentos para inovar, sem
mecanismos de proteção eficazes.
As empresas analisadas na presente pesquisa (Empresas A, B, C, D, E, F e G)
utilizam a EG de inovação como uma ferramenta de sobrevivência no mercado, já que
ela permite manter a margem de lucro através da ampliação dos ganhos em escala,
obtidos, por exemplo, ao se trocar máquinas como os teares por modelos com maior
capacidade de produção.
As empresas não utilizam a EG de intento, já que não elaboram planos de ação
buscando concretizar estratégias de longo prazo. Deve-se ressaltar que as empresas não
têm um consenso sobre o período de tempo que seria “longo prazo” e que o subsetor
Fiação e Tecelagem é dependente do subsetor de confecção, elo que se posiciona a
jusante na cadeia Têxtil. Assim, como as empresas seguem o calendário da moda; elas
focam suas ações estratégicas no curto e médio prazo, mesmo sabendo da importância
de se ter estratégias para o longo prazo. - Não encontrada
Para as empresas A, B, C, D e F, a EG de localização influi nos custos
operacionais das empresas, como por exemplo, no custo do frete. Entretanto, a variação
salarial hoje não é tão grande devido ao estabelecimento do salário mínimo a nível
nacional; tornando como localização mais conveniente ligada à oferta de mão de obra
industrializada e não tanto ao seu custo. Com isso, as vantagens fiscais oferecidas às
empresas têxteis que se instalam na região Nordeste não compensam o valor do frete do
algodão, a mão de obra desqualificada e o distanciamento dos centros compradores de
moda – São Paulo e Goiana. Verificou-se que apesar das empresas estarem localizadas
em sua maioria na mesma região geográfica, não há como afirmar que exista um cluster
para o subsetor de Fiação e Tecelagem, já que faltam requisitos necessários para que tal
afirmação possa ser feita, segundo o modelo proposto por Zaccarelli (2000).
A EG de oportunidade não é utilizada pelas empresas em análise mesmo que
elas reconheçam o potencial lucrativo das oportunidades. Para as empresas, os riscos
envolvidos (concorrência externa) e a estrutura necessária (empresas de pequeno e
159
médio porte) para se ter condições de atender a essas oportunidades inviabilizam que as
empresas consigam ter tempo de aproveitar às oportunidades.
A EG de preempção é de conhecimento das empresas, mas não é utilizada e é
pouco percebida pelas empresas. Eventualmente, algum produto ou segmento se destaca
no mercado, por mecanismos de proteção do governo ao mercado ou não, mas sem
relevância ao ponto de afetar o desempenho das empresas em análise. Conclui-se que as
ações de expansão da China condizem com uma estratégia de intento que poderá levar a
preempção.
Os entrevistados, ao serem questionados quanto a adoção da EG de reação,
mencionaram principalmente a concorrência estrangeira, particularmente a oriunda de
países asiáticos, sem citar concorrentes nacionais. Entretanto, não se constatou a
existência de uma estratégia deliberada de reação em relação à concorrência por parte
das empresas em análise. Entende-se, portanto, que tais empresas não têm recorrido à
referida estratégia para obter ganhos em competitividade.
b) Analisar se as estratégias adotadas por essas empresas estão em consonância
com o Modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Conforme o objetivo geral proposto, esta dissertação identifica e descreve as
estratégias adotadas pelas empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, a partir do
estudo de casos múltiplos de empresas das cidades de Itaúna e Pará de Minas (MG),
utilizando-se, como base, o modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Constatou-se que as estratégias genéricas de maior incidência são as de
adaptação, de cooperação, de diferenciação produto-mercado, de diferenciação funcional,
de imitação, de investimento e de inovação. Por outro lado, não foram encontradas
evidências de aplicação das estratégias genéricas de agressão, despistamento,
oportunidades, preempção e reação.
Com base no referencial teórico das estratégias genéricas, ao analisá-las como
complementares (ZACCARELLI, 2000), conclui-se que a eficácia da estratégia geral é
determinada pela maneira como as empresas combinam as estratégias, da maneira que
reflitam as condições ambientais frente à necessidade de moldar o futuro de acordo com
ameaças e oportunidades.
Assim como nos estudos de Guimarães (2002) e Faria (2013), observou-se que as
empresas em análise não tem o costume de criar estratégias de maneira deliberada. Os
160
empresários foram agindo de maneira intuitiva ao longo do tempo, sem utilizar de
qualquer teoria ou modelo teórico que embasasse as suas ações.
Conclui-se, portanto, que por meio da pesquisa realizada com as sete empresas do
subsetor de Fiação e Tecelagem, há evidências de que o modelo das Estratégias
Genéricas propostas por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) tem
aplicabilidade no subsetor de Fiação e Tecelagem.
c) Elaborar cartilha informando aos empresários do subsetor quais as estratégias são
utilizadas ou não pelas empresas de acordo com o modelo proposto.
A partir da contextualização do Setor Têxtil e do subsetor de Fiação e Tecelagem,
do Referencial Teórico e da síntese dos resultados elaborou-se uma Cartilha Técnica para
informar aos empresários do subsetor quais as estratégias são utilizadas ou não pelas
empresas de acordo com o modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000).
9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Embora os objetivos da pesquisa tenham sido atingidos e os procedimentos
metodológicos aplicados tenham buscado ter rigor técnico e acadêmico, faz-se necessário
apontar as seguintes limitações deste trabalho.
Limitação: a partir do levantamento de dados acerca da indústria Têxtil e do subsetor de
Fiação e Tecelagem constatou-se a existência de uma lacuna de dados, principalmente
para o referido subsetor, quanto ao número de empresas ativas, pessoal empregado e
capacidade produtiva, dentre outros, que poderiam contribuir para uma melhor
compreensão do subsetor. Estudos, no geral, não consideram as empresas integradas
nas suas análises estatísticas (GORINI, 2000; IEMI, 2013).
Sugestão: são necessárias novas análises para preencher essa lacuna, tanto para
confirmar as conclusões expostas na presente pesquisa, quanto para a geração de
informações estatísticas relevantes sobre o subsetor de Fiação e Tecelagem.
161
Limitação: A principal contribuição desta pesquisa está na constatação da aplicabilidade
do modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000) em empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem. Entretanto o método
de estudo de casos múltiplos e amostra por conveniência, ambos discutidos no capítulo 6
limitam os resultados desta pesquisa.
Sugestão: Já que não há como estender os resultados a outras empresas, setores da
economia ou regiões geográficas. Sugere-se assim que estudos posteriores contemplem
diferentes empresas, setores da economia e/ou regiões geográficas.
Limitação: A partir da classificação de cluster proposta por Zaccarelli (2000), discutido na
EG de localização no item 7.1.12, verificou-se nas entrevistas realizadas uma lacuna
quanto aos obstáculos para formação de um cluster entre as empresas analisadas, de
acordo com os requisitos do modelo proposto por Zaccarelli (2000). Entretanto, deve-se
destacar que durante a realização das entrevistas não houve questionamento quanto ao
aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos por parte das empresas, por este
não se tratar de um dos objetivos diretos da presente pesquisa.
Sugestão: Sugere-se que estudos posteriores abordem o modelo proposto pelo autor a
fim de diagnosticar a provável formação de clusters entre empresas.
Limitação: Percebeu-se dificuldade na negociação das entrevistas e insegurança por
parte dos entrevistados, que segundo Quaresma e Boni (2005), pode fazer com que eles
retenham informações. Esta limitação está ligada ao método de coleta de dados por
entrevistas semiestruturadas, também discutida no capítulo 6. Contudo, Gil (2010), afirma
que a maioria dos estudos de casos bem conduzidos, a coleta de dados é feita mediante
entrevistas em profundidade. Belei et al.(2008) corroboram ao afirmar que o “uso de
entrevistas é uma das opções mais frequentes e apresenta inúmeros caminhos e
cuidados”. Conclui-se que esta limitação pode não ter afetado a qualidade do material
coletado nas entrevistas em função da flexibilidade que a mesma possui (GIL, 1999).
Sugestão: Sugere-se que em estudos futuros, sejam usadas outras abordagens para
coleta de dados garantindo um conteúdo mais denso para análise.
162
10 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E ACADÊMICAS DA PESQUISA
A presente dissertação seguiu a linha de pesquisa “Redes Empresariais, Inovação
e Competitividade”. “Esta linha de pesquisa tem por objetivo investigar a dinâmica dos
processos nas redes organizacionais, seus impactos sobre a capacidade de inovação e
desenvolvimento dos sistemas produtivos para a melhoria da competitividade
empresarial” (UNA, 2015)22.
Entretanto, constatou-se uma tendência da literatura de gestão estratégica em
privilegiar modelos teóricos estrangeiros em detrimento dos modelos teóricos nacionais.
Sendo que Zaccarelli e Fischmann (1994), ao elaborar o modelo de estratégias genéricas,
o fizeram a partir da revisão de literatura acerca das estratégias genéricas, citando
autores clássicos, como Ansoff (1977), Tregoe e Zimmermann (1982), Mintzberg e Waters
(1985), Porter (1986) e Hax e Majluf (1991).
Assim, conforme os trabalhos Costa e Antonialli (1997), Guimarães (2002), Souki
(2003) e Faria (2013), um modelo nacional desenvolvido por Zaccarelli e Fischmann
(1994) e Zaccarelli (2000) tem ampla aplicabilidade prática no contexto de diversos
setores da economia brasileira. Sugere-se a aplicação em outros setores da economia e
em pesquisas cross-country.
Dessa maneira, esta dissertação, buscou investigar aspectos relativos à gestão
estratégica das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, incluindo aspectos
22
http://www.una.br/curso/mestrado/mestrado-profissional-em-administracao
163
estratégicos de inovação tecnológica e cooperação dessas empresas, a partir da
verificação da aplicabilidade do modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Ao se reconhecer a existência de um modelo teórico capaz de explicar as ações
estratégicas que foram adotadas pelos empresários ao longo do tempo, é possível que os
empresários passem a utilizar o modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) na elaboração do planejamento estratégico das
empresas. Sendo que, a partir da utilização de um modelo teórico para elaboração do
planejamento estratégico, tem-se a geração de conhecimento de gestão estratégica para
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Para a inovação, verificou-se que no caso do subsetor de Fiação e Tecelagem, o
foco está na tecnologia. As limitações tecnológicas têm sido superadas como medida de
sobrevivência das empresas, sendo que o desenvolvimento da tecnologia fica a cargo das
empresas fabricantes de máquinas. Sugere-se a atualização constante de estudos
referentes ao desenvolvimento estratégico de tecnologia para o referido subsetor, como o
fez Ganzer et al. (2014).
Por fim, esta dissertação confirma o individualismo entre as empresas analisadas
mesmo que exista um interesse em cooperar. Na visão dos entrevistados, quando bem
administrada, a parceria pode promover a troca positiva de informações, fornecedores,
tecnologias, etc., levando a níveis diferenciados de competitividade (BEGNIS, PEDROZO
e ESTIVALETE, 2008) e contribuir para ampliar a força política – econômica das
empresas envolvidas na parceria e para o subsetor de Fiação e Tecelagem. Com isso,
sugere-se a elaboração de estudos de diagnóstico na cooperação entre empresas do
referido subsetor, a fim de comprovar que os benefícios superam as ressalvas apontadas
pelos entrevistados, assim como Campos e Souza (2014); Simonetti et al. (2013) e
Hoffmann, Amal e Mais (2011) fizeram.
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183
APÊNDICE
Apêndice 1 - Roteiro de entrevistas semiestruturado
ROTEIRO DE ENTREVISTAS ROTEIRO Nº:
Estratégias genéricas adotadas na Indústria Têxtil: Um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem
Presado Senhor(a),_______________________________________________ Este roteiro de entrevista tem a finalidade identificar e descrever as estratégias utilizadas pelas empresas de Fiação e Tecelagem da cidade de Itaúna, Minas Gerais, que contribuem para o êxito de seus desempenhos competitivos.
OBRIGATORIEDADE E SIGILO DAS INFORMAÇÕES A legislação vigente mantém o caráter obrigatório e confidencial atribuído às informações coletadas, as quais se destinam, exclusivamente, a fins de pesquisa e não poderão ser objeto de certidão e nem terão eficácia jurídica como meio de prova.
Bloco 1 – Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome:
B1.2) Cargo: Proprietário e gerente Gerente
Se gerente, há quanto tempo?
B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4) Escolaridade: Primário Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior
Especialização Mestrado / Doutorado
B1.5) Estado civil: Solteiro Casado Divorciado/ Separado Viúvo
B1.6) Idade: __________ anos
B1.8) Contato:
Bloco 2 – Empresa
B2.1) Empresa:
B2.2) Tipo de administração: □Familiar □Profissional □Mista
B2.3) Número de sócios:
B2.3.1) Número de sócios que trabalham diretamente na empresa:
B2.7)Nº de unidades de produção:
B2.8)Principais produtos comercializados pela empresa:
B2.9) Número de funcionários:
B2.10) Capacidade instalada:
Ramo de atividade:
Bloco 3 – Contextualização da empresa
B3.1) Gostaria que você contasse um pouco da história da empresa e do caminho que ela
184
percorreu para alcançar a posição que tem hoje.
Folllow up: Buscar explorar tópicos como:
Quando a empresa foi fundada?
A empresa foi criada com recursos próprios ou de terceiros?
Como era o perfil dos sócios na época da fundação da empresa? E atualmente?
Quais as atividades que a empresa realizou ao longo da sua trajetória que você
considera relevantes?
Quais foram os maiores sucessos que a empresa obteve desde a sua criação? E suas
maiores dificuldades?
Bloco 4 – Desempenho da empresa
B4.1) Como você descreveria o desempenho da sua empresa e quais os principais fatores que
você acredita terem colaborado, seja de forma negativa ou positiva, para que a sua empresa
ocupasse a posição em que está hoje?
Folllow up: Buscar compreender a visão que o entrevistado possui sobre a posição da
empresa no mercado.
B4.2) Você percebe oscilações nos resultados da sua empresa? Se sim, em sua opinião o que
contribuiu para tais oscilações e o quem tem sido feito para reduzir o efeito das oscilações
sobre o desempenho da sua empresa??
Folllow up: Caso o entrevistado cite a crise de 2008, questionar como a empresa tem feito
para reduzir as consequências da crise sobre o seu desempenho? É possível afirmar que a
crise revelou oportunidades para sua empresa? Se sim, como a empresa tem explorado essas
oportunidades?
Bloco 5 – A cidade de Itaúna, Minas Gerais e seu subsetor de Fiação e Tecelagem
B5.1) Descreva a cidade de Itaúna relacionando seus setores e forças econômicas.
Folllow up:
Na sua opinião, a cidade de Itaúna – MG, pode ser considerada uma cidade com
vocação industrial ou a industrialização é um evento recente?
Que acontecimentos você acredita terem contribuído para que a cidade de Itaúna,
Minas Gerais seja como é hoje? Você sabe citar quem participou desses
acontecimentos? Há representantes do subsetor de Fiação e Tecelagem? (PF -
Cargos que ocupavam; PJ - Setor de atuação)
B5.2) Descreva o subsetor de Fiação e Tecelagem de Itaúna, Minas Gerais.
Folllow up:
Evolução das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem ao longo dos anos.
As empresas estão se adaptando a nova formatação do mercado e a concorrência
com os produtos asiáticos?
Que acontecimentos contribuíram para o cenário atual do subsetor de Fiação e
Tecelagem da cidade de Itaúna, Minas Gerais?
As empresas contam com apoio politico (federal, estadual ou municipal, entidades,
185
etc.)?
Qual o nível de qualificação da mão de obra do subsetor de Fiação e Tecelagem
(abundante ou escassa; alto custo ou baixo custo; alta rotatividade ou baixa
rotatividade; etc.)?
B5.3) Cite pontos fortes e pontos fracos, que afetaram a sua empresa pelo fato dela estar
localizada na cidade de Itaúna.
B5.4) Sua empresa é filiada ao SIFT/MG? Sabe quais os serviços oferecidos pelo Sindicato
aos seus associados?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado a fazer um breve comentário sobre a atuação do
Sindicato para as empresas do setor.
Bloco 6 – Ações estratégicas da empresa
B6.1) Como você define estratégia?
Folllow up: Orientar o entrevistado a citar exemplos de estratégias que tem sido utilizadas
pela sua empresa
B6.1) Descreva o processo de definição das estratégias da sua empresa?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado a dizer se o processo ocorre de forma livre e
espontânea e a dizer quem e/ ou o quê interfere na formação das estratégias?
B6.2) Cite e descreva estratégias que são utilizadas na gestão da sua empresa.
B6.3) Descreva como é realizado o processo de planejamento estratégico da sua empresa.
Folllow up:
Quem são os responsáveis pelo planejamento estratégico da empresa? Existe um
setor especifico? Descreva.
Na sua empresa, a estratégia é previamente definida? Caso não, explique.
São estabelecidas ações para curto, médio e longo prazo?
O processo de planejamento estratégico é documentado?
O registro é feito através de qual tipo de documentação?
Realmente, algumas estratégias NÃO SÃO planejadas, ocorrendo em resposta a
eventos não premeditados. Na sua empresa, pode-se observar a existência de
estratégias não planejadas?
Como as estratégias NÃO PLANEJADAS são desenvolvidas, caso elas sejam
necessárias? Como é realizada a supervisão e o controle dessas estratégias?
B6.4) Há um setor responsável, ou pessoa(s) encarregadas da supervisão da implementação
das estratégias? Descreva.
B6.5 Há um setor responsável, ou pessoa(s) encarregadas pelo controle da implementação
das estratégias?
B6.6) Quais são os problemas enfrentados pela a empresa com relação ao planejamento das
ações estratégia?
a) Quais são os meios utilizados para minimizar os efeitos desses problemas?
186
B6.7) E com relação a implantação das ações estratégia, quais os problemas enfrentados pela
empresa?
Folllow up:
Descreva as etapas de construção das ações estratégicas da sua empresa.
Quais são os meios utilizados para minimizar os efeitos desses problemas?
B6.8) Descreva como sua empresa realiza o monitoramento do ambiente interno e/ ou
externo.
Folllow up: Se necessário faça as seguintes perguntas:
a) Como é realizado o monitoramento do ambiente interno?
b) Como é realizado o monitoramento do ambiente externo?
B6.9) Você acredita que há na cidade de Itaúna, Minas Gerias, potencial para formação de um
APL?
B6.11) Faça um diagnóstico, se possível, das estratégias de cooperação empregadas pelas
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem da cidade de Itaúna – MG, de maneira formal
e/ou informal?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado em caso de dificuldades a ressaltar os seguintes
apontamentos:
a) Possuem alguma estratégia de cooperação estabelecida formalmente?
b) As empresas adotam procedimentos semelhantes no relacionamento com os clientes,
ações de marketing e tecnologia, por exemplo?
c) As empresas compartilham seus conhecimentos, tecnologias, mão de obra, processos
logísticos entre si ou outras empresas da cidade? Quais os benefícios que sua
empresa? A troca ocorre de forma periódica?
d) A sua empresa possui acordos de cooperação entre entidades e instituições da cidade
de Itaúna – MG e/ou região?
e) A sua empresa realiza cursos de capacitação profissional em conjunto com outras
empresas do setor Têxtil da cidade e/ou região? Se sim, quais os benefícios
que a sua empresa obteve a partir da realização destes cursos? Se não, por quê?
B6.10 Em sua opinião, o que levaria em consideração ao selecionar os parceiros para a
formação de um APL para o setor Têxtil da cidade de Itaúna – MG?
Folllow up: Buscar compreender a visão do entrevistado sobre os seguintes tópicos:
a. Acesso a outros segmentos de mercados,
b. Tecnologias que o parceiro detém,
c. Promoção de barreiras á concorrências,
d. Aumento dos Contatos Comerciais,
e. Utilização de Consultorias em grupo,·.
f. Combinação de recursos e competência,
g. Integração dos processos logísticos,
h. Acesso a Despachantes Aduaneiros, marketing internacional e financiamentos
para exportação,
i. Ganho de força política (poder de barganha com relação a impostos e taxas,
187
etc.)
j. Oportunidade de geração de economias de escala e/ou escopo
B6.14) Quais os propulsores que levariam a sua empresa a ter interesse em fazer parte de um
APL com outras empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem da cidade de Itaúna – MG e/ou
região?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado em caso de dificuldades a ressaltar os seguintes
apontamentos: compartilhar os riscos do negócio e oportunidade de geração de economias de
escala e/ou escopo, possibilidade e necessidade de acesso a novas tecnologias, a
expansão geográfica, soluções financeiras, obtenção e compartilhamento de novos
conhecimentos, promoção de barreiras a concorrência, acesso a insumos de produção
escassos e estratégicos, melhorar o atendimento ao consumidor.
B5.7) Você, na sua posição como gestor, considera a sua empresa como uma empresa
inovadora?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado a dizer como a empresa dele inova ou como ela
poderia inovar, se ele considera as outras empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem da
cidade Itaúna inovadoras, se elas inovam ou como elas poderiam inovar.
B5.9) A sua empresa realiza investimentos constantes, seja em maquinário ou
desenvolvimento de coleções?
Folllow up: Buscar orientar o entrevistado a exemplificar as formas de diferenciação que ele
tem utilizado e se ele tem conhecimento das formas de diferenciação utilizadas pelas outras
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem da cidade de Itaúna.
188
Apêndice 2 – Cartilha
Estratégias adotadas na Indústria Têxtil
Um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem
GESTÃO - PLANEJAMENTO – ESTRATÉGIAS – COMPETITIVIDADE
por
Virgínia de Faria Cerqueira Lima
Mestre em Administração do Centro Universitário UNA
Dr. Gustavo Quiroga Souki
Pesquisador, Professor do Centro Universitário UNA
Belo horizonte
2016
189
©2016
Centro Universitário UNA.
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
É permitida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desde que
divulgada a fonte.
Relatório geral da Dissertação “Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no
subsetor de Fiação e Tecelagem”, apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em
Administração do Centro Universitário UNA, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Virgínia de Faria Cerqueira Lima é graduada em Administração com ênfase em Marketing pela
Universidade de Itaúna e Mestre pelo Programa de Pós Graduação Profissional em
Administração, na área de concentração “Redes Empresariais, Inovação e Competitividade”, do
Centro Universitário UNA. Atuou durante 5 anos no comércio, mais especificamente no cargo de
gerente lojista, executando o levantamento das necessidades do estabelecimento, estruturação da
equipe, publicidade e propaganda e das rotinas administrativas.
Gustavo Quiroga Souki é Doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras (2002).
Atualmente é Professor do Curso de Mestrado em Administração e de Cursos de MBA do Centro
Universitário UNA. Além disso, é Diretor da Souki Pesquisa, Estratégia e Marketing Ltda.
190
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA Campus Guajajaras
L732e Lima, Virgínia de Faria Cerqueira
Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de
Fiação e Tecelagem. / Virgínia de Faria Cerqueira Lima, Gustavo Quiroga Souki. –
2016.
31f.
Relatório geral da Dissertação “Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem”, apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Inclui bibliografia.
1. Indústria têxtil – tecelagem. 2. Indústria têxtil – fiação. 3. Planejamento
estratégico. 4. Inteligência competitiva (Administração) I. Souki, Gustavo Quiroga. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
191
Sumário
Apresentação ....................................................................................... Erro! Indicador não definido.
Introdução ............................................................................................ Erro! Indicador não definido.
O Setor Têxtil e de Confecção .......................................................... Erro! Indicador não definido.
Modelo das Estratégias Genéricas de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) .... Erro!
Indicador não definido.
Metodologia .......................................................................................... Erro! Indicador não definido.
Análise dos resultados ......................................................................... Erro! Indicador não definido.
Referências ......................................................................................... Erro! Indicador não definido.
192
Apresentação
As incertezas em torno das atividades econômicas levam as organizações a buscarem estratégias
competitivas mais adequadas aos mercados em que atuam. Dessa maneira, compreender os
fatores que influenciam o processo de formação das estratégias passou a ser o grande desafio
das organizações que assumem um papel dinâmico, combinando suas estratégias e
incorporando-as no seu planejamento estratégico.
No caso do Setor Têxtil e de Confecção, percebe-se que ainda existem lacunas no âmbito da
gestão estratégica. O Setor sofre as consequências do cenário econômico, da retração dos
investimentos, da falta de credibilidade nas ações governamentais e da insegurança dos
empresários.
Para Rafael Cervone, Presidente da Abit, os empresários têxteis e de confecção enfrentam
diariamente a crise político-econômica e ética-moral que se deve à ausência de planejamento por
parte do governo. Entretanto, mesmo com um cenário econômico desafiador, Cervone acredita no
potencial do Setor Têxtil e de Confecção, que envolve mais de 33 mil empresas e gera mais de
1,6 milhões de empregos.
Os empresários têxteis e de confecção precisam estar preparados para as mudanças no cenário
econômico e ser capazes de reagir quando a economia brasileira se recuperar. Assim, esta
pesquisa, buscou identificar os conhecimentos sobre gestão estratégica que levaram as empresas
do Subsetor de Fiação e Tecelagem a obter desempenho competitivo diferenciado. Foram
realizadas 8 entrevistas com roteiros elaborados a partir do Modelo das Estratégias Genéricas
(EGs) proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) que serviram de base para
compreender quais têm sido as estratégias usadas pelas empresas do Subsetor para serem
competitivas no mercado.
Outros pesquisadores já validaram a aplicação do modelo de EGs proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), no setor de autopeças; no setor de tecnologia de
informação; no setor de carne bovina e no setor de clubes.
A partir da identificação e análise das EGs, acredita-se que os empresários do Subsetor de Fiação
e Tecelagem possam utilizar o modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli
(2000) na elaboração do planejamento estratégico e colaborar para a geração de conhecimento
acadêmico.
Boa leitura!
193
Introdução
A contextualização do Setor Têxtil e de Confecção e do subsetor de Fiação e Tecelagem, expõe
um cenário cada vez mais desafiante para as empresas23. Assim, identificar os conhecimentos
sobre gestão estratégica que levaram as empresas a obter desempenho competitivo diferenciado,
se torna relevante. No caso do subsetor de Fiação e Tecelagem, mesmo tendo se posicionado
como uma atividade com elevado valor agregado para a economia do Brasil e com importância
significativa para cadeia produtiva Têxtil, ainda existem lacunas no âmbito da gestão estratégica.
Esta pesquisa está fundamentada na lacuna de um conhecimento genérico sobre gestão
estratégica para o subsetor de Fiação e Tecelagem e busca identificar e analisar as estratégias
utilizadas pelas empresas do subsetor. Para o desenvolvimento da pesquisa realizou-se um
estudo multicasos com empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem, dos municípios mineiros,
Itaúna e Pará de Minas, a partir da realização de entrevistas semiestruturadas, qualitativas e em
profundidade com gestores dessas empresas, elaboradas com base na adaptação do modelo das
EGs proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
A adaptação do modelo contempla estratégias propostas por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
estratégias incluídas por Zaccarelli (2000), são elas: (1) adaptação, (2) agressão, (3)
autoproteção, (4) cooperação, (5) despistamento, (6) diferenciação funcional, (7) diferenciação de
produto-mercado, (8) investimento, (9) imitação, (10) inovação, (11) intento, (12) locacional, (13)
oportunidades, (14) preempção e (15) reação.
Ao validar um modelo teórico capaz de explicar as ações estratégicas que foram adotadas pelos
empresários, esta pesquisa procura contribuir com a lacuna existente na literatura sobre gestão
estratégica no setor Têxtil, especificamente no subsetor de Fiação e Tecelagem, identificando e
descrevendo quais estratégias vem sendo utilizadas pelas empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem.
Esta pesquisa está divida em quatro seções, além desta Introdução e das Considerações finais.
Na primeira apresenta-se o perfil do Setor Têxtil e de Confecção no Brasil e em Minas Gerais. Na
segunda seção, descreve-se o Modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000). A terceira seção apresenta a Metodologia utilizada no
desenvolvimento da pesquisa. A quarta seção trata da apresentação dos resultados da pesquisa.
23
Ver “Perfil do Setor Têxtil e de Confecção brasileiro” e “Perfil do Setor Têxtil e de Confecção em Minas Gerais”
194
O Setor Têxtil e de Confecção
195
Modelo das Estratégias Genéricas de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000)
Porter (1986) foi o primeiro a propor um Modelo de Estratégias Genéricas, um modelo
simples, cuja abordagem apresentada pelo autor afirmava existir três estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas para gerar vantagem competitiva, são elas:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Por se tratar de um modelo simplificado,
o modelo proposto por Porter (1986) é constantemente criticado e revisto por autores que
propõe extensões além das três estratégias designadas por ele.
Zaccarelli e Fischmann (1994) ao elaborar o Modelo de Estratégias Genéricas, o fizeram
a partir da revisão de literatura a cerca das estratégias genéricas, citando autores
196
clássicos, como Ansoff (1977), Tregoe e Zimmermann (1982), Mintzberg e Waters (1985),
Porter (1986) e Hax e Majluf (1991), propondo um modelo de aplicação didática. Os
autores constataram: (a) que a forma como as Estratégias Genéricas eram definidas
pelos autores clássicos, deixava-as com aplicações abrangentes, criando limitações para
o planejamento estratégico das empresas e (b) uma tendência da literatura de gestão
estratégica em privilegiar modelos teóricos estrangeiros em detrimento dos modelos
teóricos nacionais.
A partir daí, Zaccarelli & Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) elaboraram uma nova
forma de se definir as EGs criando condições mínimas para adoção e uso dos seus
conceitos autores (QUADRO 1).
Quadro 1 - Visão Geral das Estratégias Genéricas
Zaccarelli e Fischmann (1994) Zaccarelli (2000)
Diferenciação produto - mercado -
Diferenciação funcional -
Cooperação Cooperação
Inovação Inovação
Adaptação -
Oportunidades Oportunidades
Autoproteção Pró-proteção
Reação Reação
Despistamento Sinalização
Intento
Evolução
Agressão Agressão
Desinvestimento Desinvestimento
- Imitação
- Preempção
- Crescimento
Fonte: Adaptado pela autora com base na obra de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Dentre as Estratégias genéricas propostas por Zaccarelli & Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000),
as que são aplicáveis aos objetivos desta pesquisa são:
Estratégia de Adaptação é utilizada para que alterações nas práticas de gestão levem as
organizações a ficar em equilíbrio com o ambiente empresarial. As alterações devem se guiar a
partir das oportunidades e ameaças externas que possam influenciar o futuro das organizações,
obtendo novos pontos fortes e eliminando pontos fracos, permitindo uma adaptação rápida as
mudanças do ecossistema empresarial.
197
Estratégia de Agressão é utilizada pelas empresas com o objetivo de prejudicar os competidores
ou para obter algum benefício, a partir de práticas ilícitas. Evidentemente, a empresa agressora
raramente aparece como autora da agressão (apenas a partir de denúncias), já que a mesma
utiliza de meios escusos para atingir seus objetivos.
Estratégia de Autoproteção envolve a conquista de protetores externos para toda uma indústria.
O governo, influenciado por lobistas, é o protetor mais procurado, seja para regulamentar ou não
regulamentar o mercado. Os autores apontam também a colaboração das associações
empresariais ou as organizações não governamentais (ONGs) para a proteção das organizações.
Estratégia de Cooperação envolve a busca da integração como medida que possibilite às
organizações a superação das dificuldades via posicionamentos competitivos mais eficazes,
visando ficarem menos suscetíveis aos riscos oriundos do mercado.
Estratégia de Despistamento é utilizada pelas empresas quando a verdadeira estratégia
representa uma ameaça ao plano real, sendo necessário substituí-la por manobras para despistar
a concorrencia como blefe, ação sigilosa e contraespionagem.
Estratégia de Diferenciação funcional permite que as organizações busquem se diferenciar em
relação aos concorrentes, seja por uma maior eficiência ou eficácia operacional. Esta
diferenciação pode ocorrer através do tempo, flexibilidade, qualidade, tecnologia ou custo baixo.
Estratégia de Diferenciação produto-mercado abrange a busca da diferenciação da oferta da
empresa em relação à oferta da concorrência, facilitando a competição. Sendo que as
oportunidades de diferenciação variam conforme o setor de atuação das empresas, assim são
ações típicas dessa estratégia competitiva variam entre conquistar uma diferenciação produto-
mercado em relação aos competidores e se proteger contra a entrada de outras empresas no
mesmo nicho de mercado.
Estratégia de Imitação envolve a escolha deliberada do empreendedor de não ter a liderança no
setor, já que o empreendedor não é proativo para ser o primeiro, como na estratégia de inovação.
O imitador reduz gastos com P&D tanto em produtos quanto em mercados, dispondo de mais
recursos e reduzindo riscos, ao fabricar produtos semelhantes.
Estratégia de Inovação constitui a base para o crescimento sustentável das empresas, por
promover oportunidades de se mudar qualitativamente o ambiente empresarial, seja por meio do
surgimento de novas empresas e/ ou arenas de negócios, novos produtos e/ ou processos e,
eventualmente, a extinção de algum tipo existente no mercado alterando e criando, assim, novos
mercados ou por promover a parceria entre empresas.
198
Estratégia de Intento se caracteriza pelo estabelecimento de uma meta para longo prazo,
estabelecidas a partir de projeções de cenários futuros que exigem o domínio das mudanças
econômicas, sociais, tecnológicas e políticas que podem gerar grandes impactos no ambiente
competitivo, contribuído para formação de ameaças e oportunidades, levando as empresas a
buscar novos recursos para sobreviver.
Estratégia de Investimento é uma estratégia dependente, já que ela atua como um complemento
às outras estratégias, que também não existem sem a aplicação de recursos financeiros. As
organizações crescem a partir de suas estruturas, recursos e processos, as questões sobre
investir ou não impactam diretamente no desempenho organizacional.
Estratégia de Locacional se tornou fundamental para a competição, envolvendo a lógica de
localização industrial, já que o espaço industrial envolve alta complexidade, sendo necessário
considerar as necessidades de instalações das empresas, os produtos, as fontes de insumos, o
mercado consumidor e aspectos econômicos, sociais e políticos e a força de trabalho necessária
em cada fase do processo produtivo.
Estratégia de Oportunidades está relacionada à identificação do momento exato da empresa
agir dentro do seu mercado. Assim, a empresa vive em busca de condições favoráveis em certos
períodos, sendo que, fora desses períodos, opera no menor nível possível, aguardando melhores
tempos devido à alta flutuação do nível de atividade das empresas.
Estratégia de Preempção considera que a melhor forma de se obter vantagem competitiva é
preencher um mercado com um produto, criando dificuldades para que outros concorrentes atuem
neste mesmo mercado. A estratégia de preempção, quando total, se torna um monopólio.
Metodologia
Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de casos múltiplos, por permitir um
levantamento em profundidade das 7 empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem dos
municípios de Itaúna e Pará de Minas (Minas Gerais), selecionadas de forma intencional e por
conveniência do pesquisador, seguindo os seguintes parâmetros: (a) empresas com menos de
750 funcionários; (b) empresas cadastradas no Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem
de Minas Gerais (SIFT/MG); (c) empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem; e (d) empresas
com sede nos municípios de Itaúna ou Pará de Minas, Minas Gerais. O perfil das empresas
selecionadas é indicado no Quadro 2.
199
Quadro 16 - Apresentação das indústrias analisadas
Empresa Fundação Tipo Sede Atividades Sócios Empregados Localização
A 17 Cooperativa Pará de Minas
F, T, A 220 - Sede e unidades de produção em Pará de Minas.
B 45 Familiar / mista
Itaúna T 2 50 Sede e unidade de produção em Itaúna.
C 16 Familiar / mista
Itaúna I 2
7 (demais são terceirizados de acordo com a demanda)
Sede e depósito localizados em Itaúna, Minas Gerais e um segundo depósito localizado em Itajaí, Santa Catarina.
D 34 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 2 740 Sede e unidade de produção em Itaúna.
E 42 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 4 500 (150 diretos e 350 indiretos)
Sede localizada em Itaúna (MG)s e duas unidades de produção, em São Gonçalo e Miraí (MG).
F 30 Familiar / mista
Itaúna F T, B, A 5 300 Sede e unidade de produção em Itaúna.
G 30 Familiar / mista
Itaúna F, T, A, C 2 550 Sede e unidade de produção em Itaúna.
Legenda: A – Aviamentos; C – Confecção; B – Beneficiamento; F – Fiação; I – Importação; T - Tecelagem.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa, 2015.
A empresa C foi mantida na amostra apesar do caráter importador, já que proporciona um
contraponto a estratégia de adaptação adotada pelas demais empresas em análise na presente
pesquisa.
Para coleta de dados, recorreu-se a entrevistas em profundidade que ocorreram no
período de 17 de março de 2015 a 30 de abril de 2015. O roteiro de entrevistas foi único
para todos os entrevistados e elaborado com base a adaptação do Modelo das EGs
proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), que foi a base teórica
dessa pesquisa, sendo as adaptações necessárias feitas no momento da entrevista,
devido à flexibilidade do modelo de entrevistas semiestruturadas (GIL, 2010). Foram
entrevistadas oito pessoas que trabalham diretamente nas empresas analisadas, sendo
que um dos entrevistados trabalha em duas das empresas analisadas, tendo fornecido
dados sobre as duas organizações.
200
Análise dos resultados
Nesta seção será apresentada a análise de conteúdo das entrevistas realizadas, sendo
que os nomes e quaisquer elementos que tornem os entrevistados passíveis de
identificação serão omitidos.
A partir do referencial teórico e da análise das entrevistas verificou-se as estratégias
genéricas utilizadas pelas empresas analisadas (QUADRO 3), com base na adaptação do
modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).
Quadro 3 - Estratégias Genéricas utilizadas pelas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa, 2015.
As principais informações obtidas, incluindo as EGs, a análise resumida elaborada a partir das
entrevistas e as empresas relacionadas a cada estratégia serão descritas a seguir.
A estratégia de adaptação foi verificada em todas as empresas analisadas. Constatou-se que as
empresas utilizam esta estratégia devido à: (a) necessidade de atualização tecnológica do parque
fabril das empresas do setor; (b) as alterações na dinâmica do próprio mercado; (c) a concorrência
Estratégias
Empresas pesquisadas
A B C D E F G
Adaptação
Investimento
Imitação
Inovação
Diferenciação produto mercado
Diferenciação funcional
Autoproteção
Locacional
Cooperação
Agressão
Despistamento
Intento
Oportunidades
Preempção
201
com produtos importados dos Tigres Asiáticos; (d) as contribuições positivas da velocidade na
tomada de decisões assertivas; (e) busca por alternativas de atuação no mercado e (g) ausência
de políticas de fomento a indústria Têxtil.
[...] o crescimento vegetativo menor, com investimento em maquinário mais moderno e cada um buscando um nicho de mercado. Essa é uma estratégia. De modernização sem grande crescimento de produção (Entrevistado 1).
“[...] hoje quem manda é o comércio. Antigamente era a indústria. Você que produzia. O comerciante tinha que te tratar bem para você fornecer para ele. Hoje não. Hoje tem um excesso de oferta e faz com que o cliente, o consumidor, seja o dono da situação (Entrevistado 6).
A indústria Têxtil brasileira concorre em desvantagem devido à alta carga tributária brasileira, altos custos de energia elétrica, a escassez de água, os altos encargos de mão de obra, os altos custos do algodão que é uma das principais matérias primas da indústria Têxtil (Entrevistado 8).
Muitos buscaram o tecido mais pesado de algodão como o jeans. Que é mais pesado, consequentemente o frete da Ásia. É mais caro e o componente do custo de algodão é proporcionalmente mais alto. Consequentemente, o custo de algodão aqui no Brasil é igual ao da China, então fica mais fácil para vender (Entrevistado 6).
A estratégia de agressão não é utilizada pelas empresas analisadas, porém as empresas têm
realizado intensos trabalhos na prevenção de situações que possam levar a utilização desta
estratégia por parte da concorrência ou de terceiros, resultando em aumento dos custos com
segurança do trabalho e tratamento de água.
Não são gastos menos de 70 mil reis de tratamento de afluente por mês. (...) Então isso é um custo que surgiu. A mesma coisa é o custo da segurança do trabalho. A botina que você tem que dar, o uniforme que você tem que dar, os equipamentos, os EPIs, que chamam EPIs. Você tem que ter na empresa. Então isso gera custo para empresa que tem que repassar no preço (Entrevistado 1).
Hoje nenhuma indústria no Brasil funciona em desacordo com o meio ambiente. Primeiro que o meio ambiente fiscaliza muito. Segundo que a própria população fiscaliza. E terceiro que os próprios funcionários da empresa também fiscalizam. Já consciente daquilo que é bom ou ruim para o Brasil, para o país dele (Entrevistado 4).
A estratégia de autoproteção é utilizada pelas empresas A, B, E, F, G, sendo que mesmo que
elas reconheçam a existência de protetores externos, não buscam ou exigem o apoio das
entidades; que apresentam um desempenho fraco ou atuações com eficácia pontual, ou seja, nos
grandes centros, como Rio de Janeiro e São Paulo. Não há as entidades públicas ou privadas e
de uma frente parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil, buscando uma
política de fomento à indústria Têxtil; deixando ações sem aplicação sem prática. Há relação entre
a incredulidade na força de ação política de uma frente parlamentar que atue defendendo os
interesses do setor Têxtil como um reflexo das ações da política externa brasileira (importação de
produtos têxteis asiáticos). Conclui-se que a estratégia de autoproteção tem sido desvalorizada e
subutilizada como ação estratégica, não apenas pelas empresas em análise neste estudo, mas
pelo setor Têxtil (DELGADO, 2015; RIZZOTO, 2015).
202
É muito importante fazer um lobby, uma força maior, junto ao governo para termos alguns benefícios, algumas melhorias. Podem ser financiamentos melhores para a indústria de confecção, que são grandes geradoras de emprego. Especialmente as de confecção e as de tecido também que geram muito emprego. (Entrevistado 5).
“Quanto ao sindicato, ele faz o papel dele. Eles são ativos e tudo. Quanto a essas associações de classe, é, eu nunca tive nenhuma visita. Na ABIT tinha o Aguinaldo que era o presidente da Cedro que era um sujeito mais dinâmico. O sindicato (SIFT/MG) também teve bons presidentes (Entrevistado 2).
O tecido é moeda de troca. O chinês tem que importar soja, tem que importar algodão, tem que importar minério de ferro do Brasil e tem que exportar alguma coisa para a gente comprar. Então o Têxtil é moeda de troca. (Entrevistado 1).
A estratégia de cooperação é empregada apenas pela empresa A na busca por benefícios
provenientes da interação com outras empresas. Contudo, verificou-se que as empresas
analisadas têm interesse na utilização nesta estratégia, apesar: (a) do individualismo das
empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem; (b) da desconfiança quanto ao compartilhamento
de informações; (c) da aquisição de empresas menores pelas empresas de grande porte como
uma variável que dificulta a cooperação e (d) da confusão entre os termos “cooperação” e
“terceirização”.
Falta parceria. Há uma individualização muito forte nas indústrias. Essas ações conjuntas existem algumas empresas que fazem (Entrevistado 2).
203
A vantagem teoricamente ela existe. Mas o aspecto [cultural] pesa muito. Então a parceria no Brasil, culturalmente é muito falha. Sempre um querendo levar mais vantagem que o outro (Entrevistado 6).
“As empresas maiores, a oportunidade que têm elas compram as menores, ao invés
de fazer alianças. Era o caso da Coteminas. Então juntar ramos diferentes para
objetivo comum não tem não (Entrevistado 7).
A parceria com a confecção fornece para o confeccionista, então você tem que estar com a sua empresa estruturada, organizada e aparelhada para isso. Porque você vende 10, 20 mil metros de tecido para uma confecção, o tecido não chega lá no tempo que ela precisa, fica parado o cortador, o costureiro, o modelista. Para a fábrica. (...) E a confecção ela não pode, por uma questão de estratégia de custo etc., ela não pode ficar comprando tecido para depois ver o que vai fazer com ele. (Entrevistado 1).
A estratégia de despistamento não foi verificada como recurso estratégico utilizado pelas
empresas analisadas, já que é pouco utilizada no subsetor de Fiação e Tecelagem, há medidas
por parte das empresas quanto ao sigilo de suas coleções, mas nada comparado ao setor de
confecção, que é “marcado por grandes transformações e forte concorrência [...], em função do
ciclo de vida de cada produto de moda, que está cada vez mais sendo reduzido, o que gera a
necessidade de constante diferenciação e inovação” (MENDES, MORO e MAUS, 2015, p.45).
Averiguou-se a falta de construção de identidade das empresas.
Você pode pegar os jornais, revistas, televisão, você não vê uma propaganda de indústria Têxtil. É um setor que ele sempre foi, é, pouco divulgado com relação a isso. Quem faz mais publicidade são as confecções. (Entrevistado 1).
Agora que ela está fazendo um site decente. Quanto tempo tem que a informática está funcionando? Há 10 anos. [...] Ô trem é tão bagunçado que essa mesma mulher que está no site da x está na principal concorrente. Olha para você ver uma coisa... [...] Não pode. Sabe por quê? Porque a x tem mais nome que essa aqui. [...] Essa usou... Ela usou para confundir. Porque tem um site fajuto da x que não diz nada. Está rodando [...] (Entrevistado 1).
A estratégia de diferenciação funcional é amplamente utilizada pelas empresas analisadas
como um recurso estratégico utilizado para se evitar a tributação em escalas dos produtos,
através da verticalização, com integração funcional das etapas produtivas que as empresas
estabeleçam um padrão de atualização tecnológica para flexibilização da produção no segmento
em que atuam, ampliando as oportunidades no mercado.
Conclui-se com base no referencial teórico e nas entrevistas que a tecnologia é um elemento
estratégico essencial para promoção do diferencial funcional, mas não é capaz de promover e
garantir a diferenciação funcional quando aplicada como elemento único. Outro fator estratégico é
a qualidade, que necessita da tecnologia, seja por sua influência nos custos e na flexibilidade de
produção, mesmo quando se opta por produzir com baixa qualidade para um nicho de mercado
especifico. A mão de obra técnica é, também, um fator influenciador da diferenciação funcional é,
já que não adianta investir em tecnologia, reduzir custos, dar flexibilidade a produção e
204
estabelecer um padrão de qualidade sem pessoal capacitado para esse novo ambiente
organizacional.
Hoje o sistema tributário que nós temos aqui no Brasil nos obriga a ter um sistema integrado. (...) evitam aquela tributação em escala e evita também a concorrência de preço (Entrevistado 1).
[...] estamos voltados para a linha 100% algodão, qualquer coisa que cair na linha de algodão nós estamos preparados para fazer. […] . Então nós estamos estruturados para trabalhar o algodão. Então nós temos que pesquisar algodão, o que que vai usar de algodão, de desenho, de cor, de peso, de estrutura de pano, se vai usar mais sarja […] (Entrevistado 1).
Há uma dificuldade muito grande principalmente com a mão de obra para a indústria
Têxtil. Falta qualificação e principalmente comprometimento de grande parte da
mão de obra disponível no mercado (Entrevistado 8).
O investimento tecnológico tem que acontecer, até mesmo para você reduzir custo,
você tem que ter uma alta produtividade, equipamentos novos, modernos. Até
mesmo para você conseguir ter preço e conseguir brigar aí fora aí com as indústrias
bem maiores (Entrevistado 7).
205
A estratégia de diferenciação produto-mercado é adotada por todas as empresas analisadas
neste estudo por estar focada na qualidade dos produtos, na delimitação do mercado de atuação
e ampliação do mix de produtos. Porém não é utilizada pelas empresas em análise em toda sua
potencialidade, como observado na estratégia genérica de despistamento, tendo como possível
justificativa o fato de ser o subsetor de Fiação e Tecelagem, um elo intermediário na cadeia Têxtil,
o que na visão dos entrevistados, não motiva a realizar altos investimentos em marketing.
Conforme o referencial bibliográfico, porém não comprovado nas entrevistas, é a diferenciação a
partir da estamparia. Para o Sindtêxtil SP (2014), as estampas desempenham papel fundamental
206
para o processo de percepção de valor de produto pelos consumidores, tornando-as assim,
elemento chave para diferenciação em um mercado em que é cada vez mais fácil imitar a
concorrência (SINDTÊXTIL SP, 2009; IZOGUCHI, 2014).
“[...] o Brasil era dividido. Tinha a moda do Rio, a moda de São Paulo e a moda do Nordeste. O Nordeste chegava seis meses depois. Depois que aquele produto cansou de usar no Rio, em São Paulo, é que ele ia para o Nordeste. Aí você vendia lá também. Caruaru, Fortaleza, Recife, Natal, Maceió. Então era uma coisa assim. Hoje não (Entrevistado 1).
“Pesquisamos em feiras nacionais e visitas ao exterior também, no comércio... Mercado dos Estados Unidos especialmente porque é a grande vitrine (Entrevistado 5).
A estratégia de imitação é amplamente utilizada por todas as empresas analisadas e dificulta a
execução da estratégia de cooperação pela desconfiança que ela promove nos integrantes das
alianças estratégicas [o que justifica o individualismo praticado pelas empresas analisadas]. Os
depoimentos também confirmam que não há interesse por parte das empresas em serem
proativas quanto à inovação, as empresas preferem imitar, estar atentas ao mercado ao invés de
realizar altos investimentos, sem mecanismos de proteção eficazes já que a inovação tecnológica
dos processos no subsetor Fiação e Tecelagem torna a imitação algo inevitável e de difícil
fiscalização ao permitir a cópia do design e das estampas dos tecidos cada vez mais rapidamente.
No Brasil tudo é copiado. Na verdade. Muito pouco é desenvolvido. Não é? Mas tem que estar sempre aí de olho no que o mercado está buscando (Entrevistado 7).
207
Sempre tem gente copiando, procurando ver o que o outro está fazendo, o que a indústria está fazendo (Entrevistado 3).
A estratégia de imitação é compatível com a estratégia de diferenciação funcional, por permitir que
as empresas obtenham vantagem competitiva sem ter que realizar altos investimentos em
inovação.
A estratégia de diferenciação de produto mercado também é compatível a estratégia de imitação,
já que observar a concorrência faz parte do processo de pesquisa de mercado, para se determinar
“o que produzir”, “para quem vender” e “onde vender”.
A estratégia de inovação é utilizada pelas empresas analisadas como uma ferramenta de
sobrevivência no mercado, por ela permitir manter a margem de lucro através da ampliação dos
ganhos em escala, obtidos, por exemplo, ao se trocar máquinas, como teares no caso do subsetor
de Fiação e Tecelagem, permitindo que as empresas inovem também em produtos, realizando
novas combinações de fios para criação de novos tecidos, já que ao se alterar a proporção dos
fios no tear, muda-se o tipo de tecido fabricado.
Para os entrevistados, os investimentos na aquisição de máquinas têm promovido a equiparidade
tecnológica entre fábricas do Brasil e da China, já que no Brasil a Indústria em si não inova,
ficando a cargo dos fabricantes de máquinas têxteis inovar (COSTA e ROCHA, 2009). Em 2012, o
subsetor de Fiação e Tecelagem, investiu US$ 446,4 milhões em maquinas segundo o IEMI
(2013).
Hoje se você não tiver tear de 950rpm para cima, você pode parar que você não concorre. Eu estou lá com a Tecelagem, se eu não trocar ela eu tenho que parar ela. Porque ela os teares são 600rpm. Então ela custa no mínimo 50% mais custo do que a da X, por exemplo. Então se eu vou concorrer com eles eu não tenho preço. Porque eu vou consumir a mesma energia elétrica, a mesma mão de obra, a mesma peça em manutenção e vou produzir 50% de pano menos. Hoje o mercado exige que as empresas sejam modernas (Entrevistado 1).
Muitas fábricas do Brasil hoje são iguais às fábricas da China, do Japão. Elas têm o mesmo maquinário. Hoje tem que ter o mesmo maquinário o mundo inteiro para competir (Entrevistado 3).
A estratégia de inovação tecnológica contribuiu também para as estratégias de diferenciação
funcional e diferenciação de produto-mercado, devido à flexibilidade que o maquinário dá a
produção, seja na estamparia ou nos teares.
As empresas não utilizam a estratégia de intento já que não elaboram planos de ação buscando
concretizar estratégias de longo prazo. Deve-se ressaltar que as empresas não têm um consenso
sobre o período de tempo que seria “longo prazo” e que o subsetor Fiação e Tecelagem é
dependente do subsetor de confecção, elo que se posiciona a jusante na cadeia Têxtil. Assim,
como as empresas seguem o calendário da moda; elas focam suas ações estratégicas no curto e
médio prazo, mesmo sabendo da importância de se ter estratégias para o longo prazo.
208
O que faz vender o Têxtil é a moda (...) o que faz vender o tecido é a mudança das
estampas e as mudanças nas cores. Isso é que faz vender. E é onde que trabalha a
indústria. (...) Então o pessoal vai às confecções da indústria Têxtil, eles vão
geralmente pesquisar isso na Europa e nos Estados Unidos. Principalmente na
França, que tem aqueles birôs de moda, revistas, que as pessoas vão consultar o
que que vai [usar] (...). Então você tem que planejar estrategicamente para em 2016
você estar com aquilo que o mercado quer (Entrevistado 1).
Estamos sobrevivendo. A nossa meta é sobreviver. E depois ver o que pode fazer
(Entrevistado 2).
Nós estamos trabalhando no curto e médio prazo. Longo prazo ainda não. Mas
estamos traçando algumas estratégias que vão dar resultado no longo prazo
(Entrevistado 5).
As estratégias da maioria são de curto prazo, são de sobrevivência e manutenção
pelo menos das condições atuais. Mas, o quadro está mudando. Muitos
empresários estão se conscientizando mais com relação à definição de estratégias
também de médio e longo prazo. E a minha indústria também está pensando em
médio e longo prazo (Entrevistado 8).
A estratégia de investimentos também é utilizada por todas as empresas analisadas neste
estudo para que elas se mantenham competitivas no mercado. Muitas vezes, há a necessidade de
se manter os investimentos, mesmo com redução de valores, para que as empresas não percam
209
o espaço que possuem no mercado. No caso do subsetor de Fiação e Tecelagem essa vantagem
é obtida através da inovação tecnológica, que permite ampliar os ganhos em escala.
No atual cenário político-econômico, as empresas analisadas manifestaram insegurança, mas
pretendem finalizar os investimentos que já foram inicializados ou que forem essenciais. O acesso
aos financiamentos de longo prazo foi citado como propulsor do crescimento das empresas por
facilitar a melhoria do parque industrial.
Conclui-se a partir das entrevistas, que as empresas do subsetor Fiação e Tecelagem dependem
de investimentos para se manter competitivas, pois conforme o referencial teórico, as empresas
crescem a partir de suas estruturas, recursos e processos, de maneira que as questões
relacionadas aos investimentos impactam no desempenho organizacional (MAKHIJA, BARNEY e
DAMARAJU 2011; SEIFERT e VIZEU, 2015).
A primeira conta é folha de pagamento, a segunda é energia elétrica. E elas
subiram em torno de 50%. Isso de uma hora para outra. Nós que temos uma conta
de energia lá de 200 mil reais por mês, ela vai para 300 mil reis por mês. Então isso,
para você repassar ao preço de tecido no mercado e tendo por trás a concorrência
do pano chinês, é difícil você navegar nesse mar aí e ter resultado. (Entrevistado 1).
Esse setor se a gente parar de investir acabou. O concorrente vai investir, vai ter
mais competitividade. (Entrevistado 4).
“Vamos esperar para capitalizar um pouco até... Vamos terminar o que nós
estamos fazendo.” (Entrevistado 5).
“[…] o processo de redução de investimentos ele é real.” (Entrevistado 6).
“[...] a melhoria tecnológica ela sempre tem que acontecer […] não houve redução
em função da crise.“ (Entrevistado 7).
“O que tem ajudado muito, que melhorou nos últimos anos foi o financiamento de
longo prazo, que é o financiamento da compra de máquinas.” (Entrevistado
5).
Para as empresas A, B, C, D e F, a estratégia de localização influi nos custos operacionais das
empresas, como por exemplo, no custo do frete. Entretanto, a variação salarial hoje não é tão
grande devido ao estabelecimento do salário mínimo a nível nacional e reajustado anualmente
base na Lei n° 12.382, de 25 de fevereiro de 2011 (PORTAL EBC, 2015); tornando como
localização mais conveniente ligada à oferta de mão de obra industrializada e não tanto ao seu
custo.
Com isso, as vantagens fiscais oferecidas às empresas têxteis que se instalam na região
Nordeste não compensam o valor do frete do algodão, a mão de obra desqualificada e o
distanciamento dos centros compradores de moda – São Paulo e Goiana. Verificou-se também
que apesar das empresas estarem localizadas em sua maioria na mesma região geográfica, não
210
há como afirmar que exista um cluster para o subsetor de Fiação e Tecelagem, já que faltam
requisitos necessários para que tal afirmação possa ser feita, segundo Zaccarelli (2000).
Negativamente não. A localização é boa. Pelo contrário, em grandes metrópoles é
até pior, por causa de fluxo de caminhão, de carreta, até mesmo estação de
tratamento, quanto mais afastado melhor (Entrevistado 7).
A mão de obra do Sudeste é uma mão de obra mais acostumada com indústria. A
mão de obra do Sul. Já a mão de obra do Centro-Oeste, do Nordeste ela não se
adapta muito bem à indústria não. Ela não... Em Goiás. Eles não dão conta muito de
adaptar à indústria não (Entrevistado 2).
Salário mínimo está unificado em todas as regiões do Brasil. Então é questão
estratégica se tem mais mão de obra naquele lugar, se tem menos. Mas em termos
de custo eu não vejo que seja muito diferente não. Às vezes você tem um custo de
mão de obra mais barata, mas você tem a dificuldade da administração, aquele
custo da mão de obra administrativa, de formar gente mais qualificada nesses
setores em que a mão de obra é mais barata (Entrevistado 5).
Observa-se que estar inserido em grandes centros urbanos pode não ser vantajoso para as
empresas têxteis. De acordo com as entrevistas, o distanciamento das áreas urbanas e a
localização em distritos industriais são vantajosos para as indústrias têxteis do ponto de vista
ambiental, como comprova o trecho a seguir.
Apenas algumas denúncias de, da parte ambiental, mas infundadas, falsas. A
cidade cresceu no entorno. Era praticamente uma zona rural aqui. Tinham poucas
casas. Mas sobre a questão ambiental, de liberação de poluentes tanto no ar,
quanto na água, nós temos toda uma cadeia de tratamento. Não tem como. A gente
não libera nada [...] (Entrevistado 4).
Deve-se ressaltar que no caso das empresas analisadas, em todos os casos, a empresa se
estabeleceu no local antes da formação do bairro, mas o crescimento irregular e sem fiscalização
por parte das autoridades permitiu a construção de casas próximas às fábricas. Segundo as
entrevistas, a localização próxima ao bairro, já motivou denúncias, mesmo que falsas e
infundadas, ligando a estratégia de localização à estratégia de agressão.
Verificou-se, também, que apesar das empresas estarem localizadas em sua maioria na mesma
região geográfica, não há como afirmar que exista um cluster completo para o subsetor de Fiação
e Tecelagem nas cidades de Itaúna e Pará de Minas (Minas Gerais), já que faltam requisitos
necessários para que tal afirmação possa ser feita de acordo com o modelo proposto por
Zaccarelli (2000) para diagnóstico dos obstáculos para formação de um cluster completo
(QUADRO 4).
211
Quadro 4 - Diagnóstico dos obstáculos para formação do cluster completo para o subsetor
de Fiação e Tecelagem nas cidades de Itaúna e Pará de Minas, Minas Gerais
Requisitos Amostra da pesquisa Aspectos críticos
Concentração Geográfica
6 empresas com sede em Itaúna (MG) e 2 com plantas em outras localidades; 1 empresa com planta e sede em Pará de Minas (MG);
As empresas de fornecedoras de maquinário não têm suas plantas na Região, os equipamentos são feitos fora e grande parte importados.
Variedade de empresas
e Instituições de Apoio
Empresas são verticalizadas, atuando no mesmo setor, em segmentos diferentes (tecidos planos, enxoval de bebê) . Não há oferta de cursos específicos e universidades com cursos nestas áreas (técnico Têxtil e engenharia Têxtil).
Falta uma atuação das empresas exigindo medidas por parte das instituições de apoio, bem como divulgação das vantagens de se instalar uma empresa na região (mão-de-obra, logística, dentre outros).
Empresas especializadas
Empresas especializadas em tecidos planos, enxoval de bebê e fralda. Uma das empresas atua como importadora de tecidos asiáticos.
A especialização recai somente sobre os tecidos planos de algodão e não há integração entre as empresas, o que dificulta o alinhamento da cadeia a jusante.
Presença de muitas empresas de cada
tipo
Das 7 empresas analisadas: 3 atuam no segmento de confecção de enxoval de bebês, 1 atua com importação de tecidos, 3 atuam com Tecelagem e acabamento, sendo que 1 atua no segmento de aviamentos.
Deve-se incluir o subsetor de confecção para que o setor Têxtil tenha relevância na região e não há fornecedores de máquinas têxteis instalados na região.
Aproveitamento de materiais reciclados
ou subprodutos
As empresas não foram questionadas quanto ao destino dos seus resíduos, pois não se tratava de objetivo da presente pesquisa.
Não encontrado.
Grande cooperação entre as empresas
Há o interesse, mas as empresas não realizam parcerias e alianças cooperativas.
Não há cooperativas com o poder de negociação, sendo as ações isoladas e incomuns por parte das empresas.
Intensa disputa Das empresas analisadas, três atuam no mesmo segmento e, consequentemente, são concorrentes.
A rivalidade entre as empresas que atuam no mesmo segmento tem dificultado as ações de cooperação entre elas.
Uniformidade de nível tecnológico
A inovação tecnológica é um imperativo para a adaptação das empresas as alterações do mercado, os investimentos tem promovido uma igualdade com relação ao maquinário utilizado.
Não foi detectado o uso de tecnologias que possam influenciar negativamente o desenvolvimento da região.
Cultura da sociedade adaptada
às atividades do cluster
A região é formada por pessoas acostumadas com indústria Têxtil, sendo a cidade de Itaúna berço de duas empresas centenárias do subsetor de Fiação e Tecelagem [Cia Tecidos Santanense (1891) e Cia Industrial Itaunense (1911)].
Não foram percebidos costumes culturais prejudiciais à formação de um cluster.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
212
A estratégia de oportunidade não é utilizada pelas empresas em análise mesmo que elas
reconheçam o potencial lucrativo das oportunidades. De acordo com os relatos das entrevistas, os
riscos envolvidos (concorrência externa) e a estrutura necessária (empresas de pequeno e médio
porte) para se ter condições de atender a essas oportunidades inviabilizam que as empresas
consigam ter tempo de aproveitar às oportunidades.
A sazonalidade do subsetor de Fiação e Tecelagem segue o calendário de moda, ou seja, o setor
de Confecção, sendo este concentrado no segundo semestre do ano. Assim, as empresas têm
dificuldade em identificar e aproveitar períodos de oportunidades, já que no período citado como
“entressafra” por um dos entrevistados, é inverno no Brasil e as empresas preferem não se
arriscar na produção de artigos de invernos, facilitando para que a concorrência estrangeira,
principalmente asiática, atue neste período. Durante o período de ociosidade das empresas
(primeiro semestre do ano), pode haver necessidade de se realizar um downsizing24.
24 Downsizing constitui-se em uma série de atividades, tomadas por parte dos gestores da organização, com o objetivo de melhorar a eficiência organizacional, produtividade e/ou
competitividade (PLIOPAS e TONELLI, 2014 conforme FREEMAN e CAMERON, 1993, p. 12).
Para Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), no período de downsizing as empresas
devem manter apenas as pessoas necessárias às atividades essenciais ao funcionamento da empresa
213
Constatou-se que as empresas C e E possuem um quadro de funcionários intensamente
terceirizado, facilitando a prática do downsizing, sendo que na Empresa C apenas o administrativo
é composto por funcionários diretos e, na Empresa E, a maioria dos funcionários é terceirizada.
Essa postura adotada pelas empresas C e E pode contribuir para a adaptação em momentos de
crise econômica.
A indústria Têxtil nacional vive do segundo semestre. Noventa porcento da venda dos tecidos produzidos no Brasil são vendidos de junho até mais ou menos fevereiro, março. O mês de maio, abril, é uma entressafra. Então o segundo semestre é responsável por 90% da produção do setor Têxtil. É no verão. Porque o Brasil não tem inverno então ninguém pode arriscar produzir um artigo de inverno (Entrevistado 3)
“Esses eventos muito localizados, por exemplo, no caso de Copa do Mundo, é muito risco. Eu acho. Porque é um evento, pode ser grande, mas ele é único, não é? Então às vezes é difícil. Você prepara um marketing, uma coisa para aquilo dali. É um evento que você pode conseguir vender muito. Depois que ele encerra? O que você vai buscar para isso que você fez? É difícil, agora, em alguns que são eventos localizados, carnaval... Alguns ramos as fábricas buscam esses eventos. (Entrevistado 5).
A estratégia de preempção é de conhecimento das empresas, mas não é utilizada e é pouco percebida
pelas empresas. Eventualmente, algum produto ou segmento se destaca no mercado, por mecanismos de
proteção do governo ao mercado ou não, mas sem relevância ao ponto de afetar o desempenho das
empresas em análise. Conclui-se, a partir da análise das entrevistas, que as ações de expansão da China
condizem com uma estratégia de intento que poderá levar a preempção.
Os entrevistados citaram que as indústrias brasileiras estão bem posicionadas no mercado de
produção de índigo, na produção de tecidos para roupas profissionais e na produção de malha e
visco lycra, pelas empresas, sem mencionar uma empresa como dominante, exclusivamente, da
produção desses itens. Um dos depoimentos ressalta o domínio das empresas Cataguases e
Renovil na produção de tecidos listrado e xadrez, afirmando que para estas estampas elas
possuem relevante market share do mercado de exportação.
Hoje ao que parece somente o setor de jeans ele está mais protegido. Consequentemente só as empresas brasileiras que estão atuando. Atualmente. Hoje. No máximo 2015 (Entrevistado 6).
Tem duas indústrias fortes aqui no Brasil que produzem o listrado e o xadrez. Então, assim, muita parte dela é exportação. E são indústrias, assim, de muitos anos, que tem uma fatia grande de fora, do mercado [externo], que é a Cataguases e a Renovil (Entrevistado 6).
Não é que seja impossível. Eu acho que na roupa profissional, no pano profissional, não pode entrar no país. Eu acredito que tenha um dumping, uma lei de proteção a esse artigo. Como a viscolycra. Eu não acredito que uma indústria pode dominar isso mais não. Não tem jeito de dominar. Só se o país proteger a entrada desse produto (Entrevistado 3).
e que no caso de oportunidades, possam retomar rapidamente as operações, reforçando a
terceirização dentro das indústrias.
214
Conclui-se que as ações de expansão da China condizem com uma estratégia de intento que
levará a preempção, já que a experiência chinesa demonstrou os aspectos positivos da
intervenção do governo na economia; o exemplo chinês revela que o Brasil pode e deve utilizar a
força de seu mercado interno para negociar com economia estrangeiras e a trajetória da
reestruturação industrial da China exibe a importância da seletividade da política industrial para
implementação projetos de infraestrutura (COELHO, MASIERO e CASIERO, 2015).
É estratégia de guerra. Ao invés dela ir para arma nuclear, ela ir para míssil, ela ir para avião de guerra, essas coisas todas... Ela vai quebrar as empresas do mundo todo e a hora que quebrar as empresas, que as empresas fecharem, ela vai botar preço no produto dela. Só ela vai ter. Eu considero que é dessa forma
(Entrevistado 1).
Considerações finais
Este material identifica e descreve as estratégias adotadas pelas empresas do subsetor de Fiação
e Tecelagem, a partir do estudo multicasos de empresas das cidades de Itaúna e Pará de Minas
(Minas Gerais), utilizando como base o modelo de EGs proposto por Zaccarelli e Fischmann
(1994) e Zaccarelli (2000).
A partir da aplicação da adaptação do modelo das EGs proposto por Zaccarelli e Fischmann
(1994) e Zaccarelli (2000) no contexto do subsetor de Fiação e Tecelagem, conclui-se que um
modelo genérico pode auxiliar os gestores das indústrias analisadas na elaboração do
planejamento estratégico. O modelo proposto pelos autores contempla as seguintes estratégias:
adaptação, agressão, autoproteção, cooperação, despistamento, diferenciação funcional,
diferenciação de produto-mercado, imitação, intento, inovação, investimento, locacional,
oportunidades, preempção e reação.
Constatou-se que as EGs de maior incidência são as de adaptação, de cooperação, de
diferenciação produto-mercado, de diferenciação funcional, de imitação, de investimento e de
inovação. Por outro lado, não foram encontradas evidências de aplicação das EGs de agressão,
despistamento, oportunidades, preempção e reação.
Assim, como nos estudos de Guimarães (2002) e Faria (2013), observou-se que as empresas
agiram de maneira intuitiva ao longo do tempo, sem utilizar de qualquer teoria ou modelo teórico
que embasasse as suas ações estratégicas.
Ao se verificar a aplicabilidade do modelo de EGs proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e
Zaccarelli (2000) como um modelo teórico capaz de explicar as ações estratégicas que foram
adotadas ao longo do tempo, é possível que os empresários passem a utilizá-lo na elaboração do
planejamento estratégico das empresas. Sendo que, a partir da utilização de um modelo teórico
215
para elaboração do planejamento estratégico, tem-se a geração de conhecimento de Gestão
Estratégica para empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.
Para a inovação, verificou-se que no subsetor de Fiação e Tecelagem, o foco está na tecnologia.
As limitações tecnológicas têm sido superadas como medida de sobrevivência das empresas,
sendo que o desenvolvimento da tecnologia fica a cargo das empresas fabricantes de máquinas.
Sugere-se a atualização constante de estudos referentes ao desenvolvimento estratégico de
tecnologia para o referido subsetor, como fez Ganzer et al. (2014).
Com base no modelo proposto por Zaccarelli (2000) para classificação de cluster completo,
constatou-se uma lacuna quanto aos obstáculos para formação de um cluster entre as empresas
analisadas. Sugere-se que estudos posteriores abordem o modelo proposto pelo autor a fim de
diagnosticar os obstáculos para formação de clusters entre empresas do subsetor de Fiação e
Tecelagem.
Por fim, confirmou-se o individualismo entre as empresas analisadas mesmo que exista um
interesse em cooperar. Na visão dos entrevistados, quando bem administrada, a parceria pode
promover a troca positiva de informações, fornecedores, tecnologias, dentro outros, levando a
níveis diferenciados de competitividade e contribuir para ampliar a força política – econômica das
empresas envolvidas na parceria e para o subsetor de Fiação e Tecelagem.
Com isso, sugere-se a elaboração de estudos de diagnóstico da cooperação entre empresas do
referido subsetor, a fim de comprovar que os benefícios superam as ressalvas apontadas pelos
entrevistados, assim como Campos e Souza (2014); Simonetti et al. (2013) e Hoffmann, Amal e
Mais (2011) fizeram.
Conclui-se, portanto, que há evidências de que a adaptação do modelo das EGs propostas por
Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) tem aplicabilidade no subsetor de Fiação e
Tecelagem.
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