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  • CONTROLADORIA EMPRESARIAL

    Quando tratamos do planejamento estratgico, a controladoria tem papel fundamental.

    A atuao da controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa.

    Onde fornece subsdios para as decises estratgicas a serem tomadas.

    A controladoria estratgica deve ter a capacidade de captar as informaes externas, que

    devem ser consideradas na anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, que vai

    resultar nas estratgias a serem traadas, com os sistemas ERP, BI e DW.

    Cenrios empresariais;

    Sistema de informao de acompanhamento do negcio;

    Indicadores de Desempenho e Balanced scorecard; e

    Gesto de Riscos

    ______________________________________________________________________

    ERP - Responsvel pelo planejamento dos recursos da empresa.

    DW - Data Warehouse: Local de armazenamento de todos os dados que so de

    interesse da administrao.

    BI - Tem por objetivo oferecer as informaes produzidas com o tratamento de

    grandes volumes de dados.

    ______________________________________________________________________

    Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um

    mundo de negcios que muda constantemente.

    Planos estratgicos no so garantia de sucesso.

    O Planejamento Estratgico ser to eficaz quanto as premissas que forem nele

    includas.

    O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento Estratgico.

    O Planejamento Estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por

    vir.

    Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, que contm as

    seguintes descries:

    Como ser o setor de atuao da empresa;

    Quais os mercados em que ela ir competir;

    Quais os competidores no mercado;

    Quais produtos e servios a empresa oferecer;

    Quem so e como so os seus clientes;

    Que valor oferecer a seus clientes por meio de seus produtos e servios;

    Quais vantagens ela ter no longo prazo;

    Qual ser ou dever ser o seu porte;

    Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;

    Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

  • A base do Planejamento est no processo de identificar, coletar, interpretar e julgar

    informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes para os

    processos decisrios.

    A anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades (anlise SWOT) o

    procedimento mais recomendado.

    S Strenghts Foras Pontos Fortes

    W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos

    O Opportunities Oportunidades

    T Threats Ameaas

    As foras e fraquezas referemse aos aspectos internos da organizao comparados com

    a competio e as expectativas do mercado.

    Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes, fornecedores, clientes,

    mercados, ambientes econmicos, social, e poltico, fatores legais e regulatrios,

    demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.

    O quadro de anlise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsveis

    pelo Planejamento Estratgico por meio de um relatrio, no muito extenso, que deixe

    bem claro como a empresa tem conscincia de todos os aspectos que interferem nas suas

    operaes atuais e podero interferir no futuro, e como, onde e porque podero

    interferir.

    Balanced Scorecard Gerenciamento do risco

    O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia

    empresarial.

    Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de

    desempenho financeiro e no financeiro que sirva de base para um sistema de medio e

    gesto estratgica.

    Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

    Traduo da Viso;

    Comunicao e Comprometimento;

    Planejamento de Negcios;

    Feedback e aprendizado

    Uma das preocupaes mais importantes dos criadores do Balanced Scorecard com o

    acompanhamento e gesto dos intangveis por meio desse sistema.

    O objetivo que o Balanced Scorecard contenha os objetivos e metas estratgicas para

    monitoramento da criao e manuteno do capital intelectual da empresa.

    O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os

    acionistas ou quotista, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um

    conjunto de riscos.

    A terminologia internacional tem denominado este sistema de informao de ERM

    (Enterprise Risk Management Gerenciamento do Risco Corporativo) e tem sido

    comum nas grandes empresas a contratao de um responsvel especfico por esta

    atividade, denominado de CRO (Chief Risk Officer)

  • Dentro do conceito geral de risco, pode definilo como eventos futuros incertos, que

    podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da

    organizao.

    Conformidade

    Controle de ameaas/riscos internos "coisas ruins podem acontecer"

    Gesto de Risco

    Desempenho

    Retorno de oportunidades externas "coisas boas podem acontecer"

    Os riscos associados com preveno e compliance (isto dentro da empresa) para uma

    gesto objetivando minimizar os riscos da incerteza do desempenho operacional;

    movendose para o alto nvel da gesto dos riscos das oportunidades (isto , fora da

    empresa), tem por fim possibilitar um crescimento sustentvel de valor para o Acionista

    Compliance pode ser entendido como o processo de aderncia s regras e cumprimento

    de normas e leis.

    O enfoque mais sofisticado permite:

    Melhor alocao de capital para o risco e iniciativas de gesto do risco;

    Dar suporte melhor alocao na gesto do risco dos recursos;

    Fornecer melhores indicadores de desempenho e monitoramento das

    oportunidades;

    Dar alguma proteo contra exigibilidades executivas e publicidade adversa ou

    ateno dos investidores e outras entidades relacionadas;

    Melhor nvel de informao do risco atravs da organizao.

    Para que o desempenho tenha uma aplicao prtica, dois conjuntos claros de perguntas

    devem ser estabelecidos:

    As respostas para tais questes podem ser formuladas atravs de:

    Quais so os direcionamentos de valor e como eles podem ser estruturados e

    manejados?

    Mapeamento dos processos dos direcionadores de valores dentro da organizao;

    Quais os riscos chave associados com esses direcionadores de valor?

    Identificao e anlise dos riscos do negcio, estabelecendo as respostas que tero o

    maior impacto nos direcionadores de valor,

    Cada organizao apresenta um conjunto especfico de risco.

    Para identificar o perfil de cada uma delas, necessrio, primeiramente, reconhecer que

    o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas:

    Risco como Oportunidades;

    Risco com Perigo ou Ameaa;

    Risco como Incerteza

    Risco como Oportunidade:

    Est implcito no conceito de risco e retorno

    Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda.

  • Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte

    exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada

    qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior.

    Risco como Perigo ou Ameaa:

    o que os administradores mais comumente entendem pelo termo.

    Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como: perdas

    financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de

    sistema, ou demandas judiciais.

    Neste contexto, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para

    reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou

    paralisar a organizao.

    Risco como Incerteza:

    Referese distribuio de todos os resultados possveis, sejam positivos ou negativos.

    Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados

    antecipados e os resultados reais.

    A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

    O processo de planejamento operacional se caracteriza pelo conjunto de decises e

    aes.

    O planejamento operacional tem dois elementos condutores de seu processo:

    Os produtos e servios planejados, que sero gerados pelas unidades de

    negcios;

    As unidades de negcios, que sero necessrias para elaborar os produtos e

    servios planejados.

    As funes fundamentais do administrador financeiro:

    Deciso de investimento;

    Deciso de financiamento; e

    Deciso de dividendos

    As decises de investimento determinam a combinao e o tipo de ativos constantes do

    balano patrimonial da empresa.

    A combinao referese ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e

    ativos permanentes.

    Conceito e Classificao de Investimentos

    Um investimento caracterizase por se um gasto no consumido imediatamente, cujos

    resultados viro dos benefcios futuros desse gasto.

    O Investimento caracterizase por:

    Todos os gastos utilizarem determinado modelo de mensurao, geralmente fluxo de

    caixa descontado;

    Geradores de outros produtos e servios;

    Instrumentos e meios para desenvolver as atividades;

    No se exaurirem de uma nica vez;

  • Haver o usufruto (uma obra de arte no seria considerada um investimento Industrial).

    A contabilidade denomina esses investimentos de Ativos Permanentes e as Finanas os

    denominam de Ativos Fixos.

    Uma das caractersticas dos investimentos que eles so um dos recursos, meios ou

    instrumentos utilizados pelas atividades para que estas produzam os produtos e servios

    a que se destinam.

    Ento podemos classificar as atividades da empresa, com base nos recursos em:

    As que utilizam os recursos;

    As que coordenam ou distribuem recursos.

    No Balano Patrimonial, o Ativo representa os investimentos da empresa, que so

    agrupados em duas classes principais:

    Os que tem uma dinmica prpria e acompanham o ciclo de operaes da empresa,

    denominados de Investimentos no Capital de Giro (estoques, contas a receber, contas a

    pagar);

    Os que se caracterizam por um forte grau de imutabilidade ou fixidez, denominados de

    Ativos Fixos (imveis, equipamentos, utenslios, intangveis adquiridos).

    ttulos de renda fixa, aes de empresas, derivativos, mercado futuro etc.) em

    commodities (metais, produtos agropecurios, minerais etc.)

    No ambiente empresarial, vislumbramos quatro grandes tipos de investimentos:

    I. Aquisio de uma empresa j existente;

    II. Investimento em uma nova empresa;

    III. Investimento da empresa em uma nova unidade de negcios ou novo produto;

    IV. Investimento da empresa em ativos especficos.

    Determinar a estrutura do ativo significa identificar a quantidade e a qualidade do

    investimento.

    Conceituase determinao da estrutura do ativo como a deciso de investimento que tomada na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao negcio proposto,

    objetivando a menor estrutura de capital.

    Para se definir a estrutura do ativo, necessrio entes a definio de uma srie de

    outras variveis, que se inicia pela definio do produto ou produtos a serem

    fornecidos dentro do negcio a ser explorado.

    A primeira deciso estratgica consiste na definio do negcio ou setor em que a

    empresa quer atuar.

    A segunda deciso de definir qual o produto ou linha de produtos ela vai desenvolver.

    E a terceira e mais importante definio consiste em escolher em que etapa da cadeia

    produtiva a empresa ir entrar e qual a tecnologia necessria.

    Cadeia produtiva pode ser definida como o processo bsico de transformao que

    permite traduzir matria prima em produto final pronto para ser consumido.

    Cadeia Produtiva: Processos necessrios para transformao do

    insumo bsico em produto final para o consumidor.

    Cadeia Operacional = Cadeia Produtiva + Cadeia Comercial

    Uma empresa que queira atuar no negcio de confeces de Jeans ter que optar em

    qual estgio da cadeia produtiva ir atuar.

  • Atuar em todas as etapas da cadeia produtiva;

    Atuar apenas na ltima etapa da cadeia produtiva.

    A definio da cadeia produtiva talvez seja o principal fator que levar a

    determinao do ativo da empresa.

    Controladoria na Programao

    A base da Controladoria operacional :

    O processo de planejamento; e

    Controle oramentrio.

    Pode ser chamado tambm:

    Planejamento e controle financeiro; ou

    Planejamento e controle de resultado

    O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo operacional da

    empresa, pois envolve todos os setores da empresa.

    Definies:

    Oramento ... nada mais do que colocar na frente aquilo que est acontecendo

    hoje; ou ... A expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e

    implementao de um plano

    O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais e propsitos gerais:

    Oramento como sistema de autorizao;

    Um meio para projees e planejamento;

    Um canal de comunicao e coordenao;

    Um instrumento de motivao;

    Um instrumento de avaliao e controle;

    Uma fonte de informao para tomada de deciso

    Oramento como sistema de autorizao:

    O oramento aprovado no deixa de ser um meio de liberao de recursos para todos

    os setores da empresa, minimizando o processo de controle

    Um meio para projees e planejamento:

    O conjunto das peas oramentrias ser utilizado para o processo de projees e

    planejamento permitindo, inclusive, estudos para perodos posteriores.

    Um canal de comunicao e coordenao:

    Incorporando os dados de cenrio aprovado e das premissas oramentrias,

    instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.

    Um instrumento de motivao:

    Na linha de que o oramento um sistema de autorizao, ele permitiu um grau de

    liberdade de atuao dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para

    o processo motivacional dos gestores operacionais.

    Um instrumento de avaliao e controle:

    Considerando tambm os aspectos de motivao e autorizao, lgica a utilizao

    do oramento como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle

    dos objetivos setoriais e corporativos.

    Uma fonte de informao para tomada de deciso:

  • Contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e

    corporativos, uma ferramenta essencial para decises dirias sobre os eventos

    econmicos de responsabilidade dos gestores operacionais

    O processo de estabelecer objetivos deve ser interativo, e coordenar os objetivos gerais

    com os especficos.

    O processo de oramento deve permitir a participao de toda a estrutura hierrquica

    com responsabilidade oramentaria.

    Todos os envolvidos no processo oramentrio devem ser ouvidos.

    Alguns princpios para a estruturao do plano oramentrio:

    Orientaes para objetivos;

    Envolvimento dos gestores;

    Comunicao integral;

    Expectativas realsticas;

    Aplicao flexvel; e

    Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos.

    Orientao por objetivos:

    O oramento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores

    especficos sejam atingidos eficiente e eficazmente.

    Envolvimento dos gestores:

    Todos os gestores responsveis por um oramento especfico devem participar

    ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu

    comprometimento.

    Comunicao integral:

    Compatibilizao entre o sistema de informaes, o processo de tomada de decises e

    a estrutura organizacional.

    Expectativas realsticas:

    Para que o sistema seja motivador, deves apresentar objetivos gerais e especficos,

    que sejam desafiadores, dentro da melhor viso da empresa, mas passveis de serem

    cumpridos.

    Aplicao flexvel:

    O sistema oramentrio no um instrumento de dominao. O valor do sistema est

    no processo de produzir os planos, e no nos planos em si. Assim, o sistema deve

    permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.

    Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos:

    O sistema oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de

    desempenho etc.

    CONTROLADORIA NA EXECUO GESTO OPERACIONAL

    A atuao da Controladoria na fase de execuo consiste, basicamente, em providenciar

    modelos de deciso para os eventos econmicos.

    Responsabilidade pela Gesto Operacional

    A responsabilidade pela gesto de cada atividade de cada um dos gestores

    responsveis por estas atividades.

    Cabe tambm Controladoria monitorar o desempenho de cada atividade

  • necessrio e importante ter a compreenso do ciclo completo de cada atividade:

    Ciclo Operacional;

    Ciclo Econmico; e

    Ciclo Financeiro.

    O Ciclo Operacional:

    Corresponde a todas as aes necessrias e exercidas para o desempenho de cada

    atividade.

    o processo de gesto de cada atividade, que inclui planejamento, execuo e

    controle;

    O Ciclo Econmico:

    Evidencia os eventos econmicos no momento em que eles acontecem, bem

    como a sua mensurao

    econmica.

    nele que se apura o resultado do desempenho das atividades;

    O Ciclo Financeiro:

    Corresponde ao processo de efetivao financeira de cada evento econmico em

    termos de fluxo de caixa.

    Os ciclos so representados pelos momentos de realizao dos eventos principais em

    termos de transcorrer o tempo, no esquecendo que quanto maior o tempo maior a

    necessidade de recursos econmicos.

    Desta maneira, uma gesto fundamental operacional a gesto do tempo.

    O Ciclo operacional compreende todas as aes necessrias para o gesto da atividade.

  • O Ciclo Econmico caracterizado pelo processo de consumo de recursos, produo e

    entrega do produto ou servio.

    O Ciclo financeiro difere do Ciclo Econmico, o ciclo econmico prolongado pelos

    prazos de pagamento e recebimento.

    As empresas tm que ter um tempo mnimo para, aps o recebimento do produto ou

    servio, providenciar o seu pagamento.

    Para fins de gesto, a mensurao do ciclo operacional baseada no transcorrer do

    tempo.

    Ento acompanhar os dias transcorridos entre todos os momentos uma gesto

    fundamental para a otimizao do prprio ciclo.

    Atividade

    Dias Necessrios

    para Desenvolver

    a Atividade

    Planejamento da Produo 5

    Emisso de Ordem de Compra 2

    Recebimento do Material 90

    Pagamento do Fornecedor (*) 30

    Consumo de Materiais na Fabrica 60

    Processo de Fabricao - Produo 60

    Estoque de Produtos Acabados 30

    Processo do Pedido do Cliente 10

    Venda 5

    Recebimento da Venda 30

    Ciclo Operacional 292

    (*) Apesar de constar do ciclo operacional, o pagamento ao fornecedor executado em

    paralelo ao consumo do

    material e ao processo de fabricao. Assim, esta quantidade de dias no deve ser

    somada ao ciclo operacional para no duplicar a quantidade fsica de dias J o ciclo

    econmico compreende todos os perodos de estocagem e o perodo de produo at a

    venda.

    Em Dias

    Estocagem de Materiais 60

    Processo de Fabriao 60

    Produtos Acabados 30

    Venda 5

    TOTAL 155

    O ciclo financeiro compreende as etapas do pagamento das compras de materiais at o

    recebimento da venda.

    A gesto do tempo do ciclo operacional uma gesto contnua e ininterrupta na busca

    do menor tempo possvel para todas as atividades.

  • Todos os tempos exemplificados devem ser objeto de polticas especficas para obter

    sua reduo por meio de um contnuo monitoramento e busca de novas alternativas e

    tcnicas de gesto.

    Tanto a mensurao quanto a gesto dos ciclos econmico e financeiro podem ser feitos

    de duas maneiras:

    Mensurao econmica individualizada; e

    Mensurao econmica genrica

    Mensurao econmica individualizada, idealizada ou padro:

    realizada partindo dos dados levantados na identificao do ciclo operacional

    completo, em dias, e os valores do custo dos recursos envolvidos e necessrios

    para o desempenho de cada atividade das diversas etapas do ciclo.

    Mensurao econmica genrica por meio dos demonstrativos Contbeis:

    a mais utilizada, parte dos valores contbeis dos itens representativos do ciclo

    operacional (contas a receber, estoques, contas a pagar, impostos a recolher),

    obtidos no Balano Patrimonial, e os relaciona com os valores resultantes e inter

    relacionados com esses elementos do giro, dentro da demonstrao de

    resultados, obtendo os prazos mdios das atividades expressos em dias ou em

    giro

    A mensurao contbil dos ciclos econmicos e financeiros da empresa feita com os

    seguintes dados:

    Demonstrativos Contbeis;

    Balano Patrimonial; e

    Demonstrao de Resultados.

    MODELOS DE DECISO

    Os eventos econmicos caracterizamse por representarem os diversos tipos de

    transaes que refletem as ocorrncias e variaes do patrimnio empresarial.

    O desempenho do sistema empresa depende do desempenho das atividades que, por

    sua vez, dependem do desempenho dos eventos. Em outras palavras, o desempenho da

    empresa global depende do desempenho de cada evento analtico. Reinaldo Guerreiro

    O processo de otimizao do resultado da empresa e, consequentemente, de sua eficcia

    e criao de valor um processo de otimizao do resultado de cada atividade, que, por

    sua vez resultado do processo de otimizao de cada evento/transao individual.

    Otimiza o resultado de cada transao (evento econmico)

    Otimiza o resultado de cada atividade

    Otimiza o Resultado da Empresa

    Alcana a eficcia empresarial

    Ento podemos definir transao como cada uma das ocorrncias de um evento

    econmico.

    Desta forma, o desempenho das atividades caracterizase pela execuo das

    transaes, que podem ser refletidas gerencialmente sob o conceito de evento

    econmico

    Os eventos econmicos se caracterizam, dentro do Sistema de Informao Contbil,

    pelos lanamentos contbeis.

  • Por isso, o conceito de evento econmico similar ao conceito de fato

    administrativo ou fato contbil

    Os principais eventos econmicos representam as principais atividades operacionais

    da empresa.

    O evento econmico compra desenvolvido em geral pelo setor de suprimentos, pela

    rea de responsabilidade que executa a atividade de compras dentro da empresa.

    Alguns eventos econmicos so associados s atividades que os desenvolvem.

    No so visveis pois se constituem de prestao interna de servios e so representados

    pelos seus gastos e suas receitas no so mensuradas.

    A execuo de um evento econmico um processo decisrio, como qualquer outra

    ao que se tome dentro da empresa.

    O processo decisrio requer as mesmas fases de um processo de tomada de deciso

    comum, cujo processo envolve as seguintes etapas:

    Necessidade de deciso;

    Definio das possveis alternativas de ao;

    Coleta, modelao e anlise das informaes necessrias para todas as

    alternativas;

    Avaliao e escolha da melhor alternativa a deciso;

    Execuo tomada da ao; e

    Controle.

    Todas as fases que antecedem a etapa da execuo so consideradas etapas do processo

    de planejamento para a tomada de deciso.

    Cabe controladoria as seguintes atribuies com relao aos modelos de deciso para

    execuo dos eventos econmicos:

    Identificao dos eventos econmicos da empresa;

    Segregao dos eventos econmicos relevantes que meream um modelo

    decisrio;

    Identificao dos tomadores de deciso sobre as transaes dos eventos

    econmicos;

  • Identificao do modelo de deciso dos gestores (os tomadores de deciso) sobre

    os eventos econmicos de sua responsabilidade

    Anlise e crtica da validade do modelo decisrio do gestor, verificando se est

    de acordo com o modelo de gesto da empresa.

    Sugesto de um modelo de informao para o modelo de deciso adotado.

    Identificao do modelo de mensurao para o modelo de deciso adotado

    dentro dos princpios de Controladoria com enfoque em resultados.

    O foco de qualquer ao o resultado dessa ao.

    Em termos contbeis, a ao de executar um evento econmico deve ser

    traduzida em termos de lucro ou prejuzo.

    Toda atividade contm os aspectos operacionais, econmicos, financeiros e

    patrimoniais.

    O foco de em resultado compreende os seguintes fundamentos da gesto econmica:

    Adoo irrestrita do conceito de custo de oportunidade;

    Mensurao do resultado operacional do evento em condies de valor vista;

    Mensurao do impacto financeiro sobre o evento, tanto em relao aos prazos

    de pagamento e recebimento como de custo de capital; e

    Avaliao do desempenho por meio de dados padro ou orados

  • COMPRAS A PRAZO

    A atividade de compra deve ser avaliada, em termos de resultado e desempenho,

    sempre pelo valor de compra vista, considerandose o menor preo e o custo

    de oportunidade pela no utilizao do dinheiro imediatamente.

    Todo o evento feito a prazo, tem um custo financeiro (preo do fornecedor a

    prazo ( ) preo do fornecedor a vista).

    Mas o fato de ter comprado a prazo desobrigou a empresa, por um perodo de

    dispor de dinheiro no seu fluxo de caixa.

    VENDAS A PRAZO

    A venda a prazo segue o mesmo princpio e conceito de compras

    A margem operacional de cada evento de venda seu valor vista.

    No caso de venda a prazo, em vez de receita financeira de oportunidade, existir

    custo financeiro de oportunidade, j que na venda a prazo a empresa deixa de

    receber o dinheiro no ato da venda.

    Estocagem Materiais

    Basicamente o resultado do evento estocagem compreende a diferena entre a variao

    do preo de reposio vista do valor do material menos o custo de oportunidade

    financeiro de reter o produto em estoque espera de consumo pela fbrica.

    A valorizao o estoque durante o perodo em que ficou estocado pode ser inferior ao

    custo financeiro do tempo em que ele ficou parado, calculado ao custo de captao.

    A rea de produo, aps receber o material, depende um tempo para fabricao do

    produto, o qual, quando terminado, ser objeto de venda.

    A receita operacional da rea de produo interna, obtida por um preo de

    transferncia a preos de mercado.

    A rea de produo no exerce a atividade de venda, a atividade tem um custo por seus

    servios, o preo de transferncia deve ser um valor de mercado, ou seja, o valor de

  • mercado menos as despesas necessrias para o processo administrativo de vender o

    produto.

    Como custo varivel, temos o custo de material, que vem da rea de estocagem de

    material.

    Este custo varivel o custo de reposio no momento da entrega do material, como ele

    fica parado o tempo.

    necessrio para o processo produtivo, h um custo financeiro de oportunidade pelo

    tempo que ficar parado

    durante a produo.

    Ao descontarmos os custos de fabricao (mo de obra direta e indireta, despesas gerais

    e depreciao), temos o resultado da rea de produo.

    neste momento que a maior parte da margem operacional, surge, pois a produo ,

    em essncia, a atividade que cria valor.

    Aplicao Financeira

    O resultado de aplicao financeira deve ser medido pela diferena entre o valor da

    receita obtida pela aplicao da disponibilidade contra o custo financeiro da

    oportunidade de captao do dinheiro no mercado.

    Ao aplicarmos o custo de captao contra a receita financeira obtida pela aplicao, j

    que a manuteno de disponibilidade um recurso de capital de giro, um recurso do

    acionista a ser remunerado.

    Normalmente, o resultado financeiro da aplicao financeira ser negativo, visto que

    dificilmente haver receita financeira superior ao custo de captao.

    Depreciao

    A depreciao deve ser feita luz da teoria de avaliao de ativos.

    A avaliao deve expressar o valor do bem para a empresa, consoante validao pelo

    mercado de seu fluxo de servio.

    O valor de um ativo o dinheiro equivalente de seus servios potenciais.

    A mensurao do ativo deve espelhar seu valor econmico em determinado

    momento e o quanto vale hoje, no quanto valia quando foi adquirido.