PLANEAMENTO ESTRATGICO E A UTILIZAO DA CURVA DA EXPERINCIA

NDICETEMAS 1. Introduo 2. Variabilidade dos custos 3. Curva de experincia 4. Factores 5. Anlise do fenmeno 6. Implicaes estratgicas 7. A seleco de uma estratgia2

SLIDES 3-4 5-7 8-18 19-20 21-22 23-28 29-302

1. INTRODUOA interpretao da curva de experincia permite compreender: a dinmica dos custos de um dado sector de actividade e o posicionamento estratgico de uma empresa no sector de actividade onde se insere

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1. INTRODUOO sucesso de uma empresa no mercado concorrencial est relacionado com a sua capacidade em manter a qualidade do produto a custos inferiores aos dos seus concorrentes

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2. VARIABILIDADE DOS CUSTOS Custos que variam em funo do nvel de actividade variveis Custos que no variam em funo do nvel de actividade fixos (no curto prazo)

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5

2. VARIABILIDADE DOS CUSTOSCUSTOS TOTAIS CUSTOS VARIVEIS

CUSTOS TOTAIS

CUSTOS FIXOS

CUSTOS FIXOS

ACTIVIDADE

6

6

2. VARIABILIDADE DOS CUSTOS

CUSTOS

UNITRIOS

CUSTO UNITRIO TOTAL

CUSTO VARIVEL UNITRIO CUSTO UNITRIO FIXO

ACTIVIDADE

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7

3. CURVA DE EXPERINCIA medida em que a produo vai aumentando os tempos de execuo unitrios vo baixando

e, consequentemente, em termos reais,

vo baixando os custos de produo

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3. CURVA DE EXPERINCIAA curva de experincia mostra que o custo dum trabalho repetitivo decresce a uma percentagem fixa cada vez que o volume total de produo (em unidades) duplica.

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3. CURVA DE EXPERINCIA ExemploUnidades 1 2 4 8 16 Custo unit. 10 8 6,4 5,12 4,1 %A produo duplica o custo unitrio reduz 20 %.

80% 80% 80% 80%

Curva de experincia de 80 %.

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10

3. CURVA DE EXPERINCIA ExemploCURVA DE EXPERINCIA DE 80%

10

5

0

1 Cunit. 10

2 8

4 6,4

8 5,12

16 4,1

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3. CURVA DE EXPERINCIAO modelo da curva de experincia pois um modelo matemtico que pode ser utilizado para calcular o custo previsvel para determinado nvel de produo, ou seja: O crescimento da produo expresso pela relao entre a produo acumulada no momento t e no momento 0: Pt / Po

Por sua vez, a relao dos custos unitrios quando a produo duplica, a seguinte: Ct / Co12

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3. CURVA DE EXPERINCIAEquao exponencial-a (Ct / Co) = (Pt / Po)

Em

que,

o

expoente custo

a

representa /

a

elasticidade acumulada

unitrio

produo

Qual a percentagem de reduo no custo unitrio quando a produo acumulada aumenta 1%?

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3. CURVA DE EXPERINCIAPartindo de uma curva de experincia de 80%, significando que duplicar a produo reduz o custo unitrio em 20% do seu valor inicial, a constante a pode ser obtida da seguinte forma:-a

0,8 = 2

log 0,8 = - a log 2 - a = log 0,8 / log 2 a = 0,3219281414

3. CURVA DE EXPERINCIACurvas de experincia de diferentes relaes entre produo acumulada e reduo do custo unitrio

Custo un. 100

70,5 58,3 47,6 38,5 30,5

100% 90% 85% 80% 75% 70%

a 0 0,152 0,234 0,322 0,415 0,515 Produo

10 10 20 50 100 200 500 1000

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Exemplo A curva de experincia de 80% exprime que o custo unitrio reduzido de 100 para 47,6 aps decuplicar o volume acumulado de produo. A constante a 0,322.15

3. CURVA DE EXPERINCIAO custo previsto (Ct) tomando por base a curva de experincia pode ser obtido por aplicao da seguinte exponencial negativa:-a Ct = Co (Pt / Po)

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3. CURVA DE EXPERINCIAExerccio:Calcular o custo unitrio previsto, quando a produo acumulada de 10.000 unidades, com um custo unitrio de 180 , passa para 18.000 unidades, numa empresa com a curva de experincia de 80%. -0,321928 Ct = 180 * (18.000 / 10.000) -0,321928 Ct = 180 * 1,8 Ct = 180 * 0,8276 = 149

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3. CURVA DE EXPERINCIAA reduo que pode ser obtida pelo efeito de experincia depende da indstria em causa.Fabricao Circuitos integrados Ar condicionado Produtos primrios de magnsio Cimento Ferramentas Camies industriais 70% 80% 90% Curva de experincia

70% 80% 90%

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4. FACTORES DO EFEITO CURVA DE EXPERINCIAAprendizagem: repetindo uma tarefa sem cessar, uma pessoa desenvolve capacidades que lhe permitem trabalhar com maior eficcia. Por esta razo, espera-se um aumento de produtividade do trabalhador devido a uma maior aptido (destreza). Especializao e redistribuio do trabalho: o volume crescente conduz a uma especializao do trabalho que permite uma especializao e uma padronizao contribuindo ambas para aumentar a produtividade.19

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4. FACTORES DO EFEITO CURVA DE EXPERINCIAMelhoria dos produtos e processos, atravs de: Modificaes do produto Melhor utilizao e substituio do material Racionalizao da conformidade dos produtos Mudanas nos processos de fabrico.

Mtodos e sistemas de racionalizao: as oportunidades de melhorar o desempenho de uma empresa ao introduzir as tcnicas de manipulao mais modernas crescem. Economias de escala, que correspondem ao decrscimo nos custos unitrios com os aumentos nas vendas.2020

5. EXPERINCIA E TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO O efeito de experincia depende no somente da indstria em causa mas tambm da taxa de crescimento do mercado. A possibilidade de reduo de preo maior nas indstrias com um forte efeito de experincia e em mercados em rpido desenvolvimento.

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5. EXPERINCIA E TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADOPercentagem de reduo dos custos anuais pela curva de experincia e valor do crescimento do mercado anualDECLIVE DA CURVA DE EXPERINCIA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO ANUAL

2% 0,3% 0,6% 1,0% 1,4%

5% 0,7% 1,6% 2,5% 3,5%

10% 1,4% 3,0% 4,8% 6,8%

20% 2,7% 5,7% 9,0%

30% 3,9% 8,1% 12,6%

90% 80% 70% 60%22

12,6% 17,6%

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6. IMPLICAES ESTRATGICASA reduo do custo unitrio acompanhada do aumento da produo uma varivel fundamental para a conquista de uma posio dominante no mercado

Com efeito, a empresa lder do mercado goza de uma vantagem competitiva superior dos seus concorrentes

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6. IMPLICAES ESTRATGICASRelao entre a vantagem competitiva e a quota de mercado Quando empresas concorrentes esto situadas na mesma curva de experincia:A empresa com maior volume de produo tem uma vantagem lquida sobre os concorrentes. A empresa com menor volume de produo luta pela sua sobrevivncia, e vive: numa certa dependncia dos movimentos estratgicos das empresas de topo, e da sua prpria capacidade de suportar a sua quota de mercado, no longo prazo24

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6. IMPLICAES ESTRATGICASCURVA DE EXPERINCIA 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1.000 2.000 4.000 8.000 16.000 32.000 64.000 128.000 256.000

A B C D

Pv mercado

Uma das formas de melhoria para uma empresa em situao desfavorvel (tipo A) a agressividade2525

6. IMPLICAES ESTRATGICAS Bruce Henderson, fundador da BCG, defende este ponto de vista, propondo a designada regra de trs e quatroUm mercado concorrencial estvel no ter nunca mais de trs concorrentes significativos, e o maior deles no ser superior quatro vezes o menor

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6. IMPLICAES ESTRATGICAS Henderson sustenta esta hiptese com duas razes: Um rcio de dois num mercado de dois concorrentes parece ser o ponto de equilbrio, visto no ser prtico nem para um nem para outro perder a sua quota O concorrente com um quota inferior a um quarto da quota do maior concorrente no um concorrente real

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6. IMPLICAES ESTRATGICAS Assim, Henderson sugere: Com um grande nmero de concorrentes, uma seleco dos melhores quase inevitvel, na ausncia de controlo externo sobre a concorrncia Todos os concorrentes que queiram sobreviver devero crescer mais rapidamente do que o mercado Os perdedores tero cash flows mais negativos quando experimentam melhorar Excepto os dois maiores concorrentes, todos os restantes sero perdedores e finalmente eliminados

A validade da regra de trs e quatro discutvel, mas a interpretao da curva de experincia pode ilustrar a sua razoabilidade2828

7. SELECO DE UMA ESTRATGIAMichael Porter defende trs estratgias para que uma empresa se situe no mercado1. Domnio atravs dos custos Custos inferiores aos dos seus concorrentes Utilizao forte dos efeitos da curva de experincia

2. Diferenciao Produtos diferentes, a fim de adquirir vantagem competitiva

3. Focalizao num segmento particular29

Impondo-se com mais facilidade concorrncia

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7. SELECO DE UMA ESTRATGIA Se uma empresa tem um volume de vendas que permita a mxima explorao da curva de experincia, uma estratgia de domnio pelos custos pode ser vantajosa. Se uma empresa no consegue atingir o volume de vendas desejvel, duas alternativas se colocam: Diferenciao pelas caractersticas especiais dos seus produtos Focalizao reestruturar-se e dirigir-se a um segmento de mercado particular30

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