RESUMO O presente trabalho apresenta os problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas no Brasil, com maior foco nas empresas localizadas em So Paulo. Citando as principais causas que prejudicam o negcio, desde o planejamento at seu funcionamento, problemas esses que elevam consideravelmente o nmero de falncia das micro e pequenas empresas. Analisando por fim a influncia destas empresas na economia do pas. Palavras-chave: Microempresas, planejamento, problemas.

ABSTRACT This paper presents the problems faced by micro and small enterprises in Brazil with more focus on companies located in So Paulo. Citing the major causes that affect the business, from planning to operation, these problems that increase considerably the number of bankruptcy of small and micro enterprises. Analyzed by end the influence of these companies in the country's economy. Key-words: Microenterprise, Planning, Problems.

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INTRODUO Grande parte da movimentao da economia brasileira ocorre devido existncia das pequenas e micro-empresas no pas. As micro-empresas representam cerca de 98% das empresas no geral e representaram mais de 50% dos empregos gerados no ultimo ano no pas. A cada ano surgem cerca de 460 mil novas empresas, a maioria delas MPEs, e com isso acaba ocorrendo um dos maiores problemas enfrentados em nossa economia, a falncia das mesmas. Essas tm uma estimativa de vida muito curta e isso ocorre devido a muitos fatores. Neste trabalho abordaremos quais as principais causas desse fato, averiguando os principais erros que levam a falncia e fazem com que o nmero de empresas fechadas seja to alto quanto estimativa de abertura. Analisando atravs de uma pesquisa aprofundada, desde o planejamento, a abertura, a gesto do negcio, at o ponto final da existncia de uma micro empresa em geral. Apontando quais os principais erros do empreendedor, para que seu negcio no flua como o esperado. Por fim, relevaremos atravs dos dados aqui apresentados como isso atinge e influi na economia do nosso pas.

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CAPTULO 1 CLASSIFICAES DAS EMPRESAS NO BRASIL 1.1 CLASSIFICAES DAS EMPRESAS EM GERAL O critrio de classificao do porte das empresas no Brasil tem duas definies distintas, uma apresentada pelo governo, que classifica segundo a receita operacional bruta anual da empresa. Ainda assim, apresentam variaes do valor exato a equiparar-se para este tipo de classificao. Pelo governo, caracteriza-se o porte de uma empresa conforme o faturamento anual para classificao, sendo o seguinte: Micro empresa: receita bruta anual at R$ 240 mil

Pequena empresa: receita bruta anual superior a R$ 240 mil e menor que R$ 2.400 milhes

Mdia empresa: receita bruta anual superior a R$ 2.400 milhes e menor que R$ 48 milhes

Grande empresa: receita bruta anual superior a R$ 48 milhes

O segundo, apresentado pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) atravs do nmero de funcionrios existentes na empresa, diferenciado o comrcio da indstria, classificando da seguinte maneira: Indstria Micro empresa: at 19 empregados Pequena empresa: com 20 a 99 empregados Mdia empresa: com 100 a 499 empregados Grande empresa: acima de 500 empregados

Comercio Micro empresa: at 9 empregados Pequena empresa: com 10 a 49 empregados Mdia empresa: com 50 a 99 empregados

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Grande empresa: acima de 100 empregados Conforme apresentado pelo prprio SEBRAE, esta classificao vale para si, porm no possui fundamentao legal, prevalecendo o critrio apontado pelos rgos governamentais e apenas complementando tal classificao. Apesar desta definio, a classificao das empresas pode sofrer outros tipos de variaes na sua definio, como por exemplo, sua opo de tributao, podendo optar, conforme certas regras previstas em lei, pelo regime normal ou simples nacional. As microempresas geralmente sofrem mais com o grande nmero de taxas, impostos, entre outros valores para manter-se no mercado, para isso foi criado recentemente mais um tipo de classificao de uma empresa pequena, a MEI (Micro Empreendedor Individual). O MEI foi criado com a inteno de regularizar pequenos negcios, geralmente pessoas que trabalham por conta prpria e no pagam tributos, porm no tem nenhum tipo de direito previdencirio e tambm no possuem um registro de CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica) para que possam comercializar com nota fiscal. Esta falta de regularizao perante o estado muitas vezes impede que esse empreendedor possa prestar servios a empresas ou ao governo. Alguns critrios para registrar o negcio como MEI so: Faturamento anual de at R$36 mil reais Verificao e autorizao perante a prefeitura da cidade O empreendedor no pode ser scio ou titular de outra empresa Possuir apenas um funcionrio

Pagamento de taxa fixa mensal de INSS.

Apesar destes dois valores cobrados para regularizao no mercado, o MEI tem a vantagem de ser privado de todos os demais impostos pagos pelos outros tipos de empresas, o direito a previdncia social (aposentadoria por idade e invalidez, salrio maternidade entre outros), poder comprovar renda atravs do registro para possveis financiamentos e por fim, no ter custo para abertura da empresa, tendo assessoria

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contbil, dos rgos governamentais, forma simples de regularizao e ainda, nenhum custo para este caso. Estimam que a criao do MEI v regularizar cerca de 320 mil microempresas em So Paulo, auxiliando tanto o empreendedor, quanto o governo, melhorando muito a economia do pas.

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CAPTULO 2 PR-ABERTURA 2.1 ABERTURA DE UMA MPE (Micro e Pequena Empresa) As microempresas no Brasil so em grande nmero e de variados gneros, podendo surgir desde uma ampliao ou derivao de uma empresa antecessora ou ainda fundamentar-se em uma ideia inovadora no mercado. As primeiras atitudes em relao ao surgimento de uma ideia de negcio comeam por uma anlise crtica do produto ou servio a ser oferecido futuramente, averiguar a possvel procura do mercado a este, e ainda se ser economicamente possvel vende-lo e lucrar com sua venda. O ramo do negcio deve ser tambm avaliado, de um mbito geral, como sua proporo na regio e a porcentagem de movimentao da economia que este abrange, e ainda uma vistoria mais aprofundada em relao a concorrentes, fornecedores e possveis clientes, de maneira mais bsica nesse ponto, pois aps isso ser realizada uma anlise aprofundada de cada parte. Visto que o produto ter possveis procuras no mercado e que a regio propcia a abordar mais esta empresa, tanto na relao de concorrentes como fornecedores, e por fim, que a venda do produto e/ou servio poder ser abundante e ainda que a venda gere bons lucros compensando outros gastos e despesas de produo, poder concluir-se que a viabilidade do negcio existente e as chances so bem altas.

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2.2 PLANEJAMENTO Aps constatar a viabilidade da empresa, todas as questes citadas anteriormente devero ser aprofundadas, de maneira minuciosa, pois sempre haver quesitos desconhecidos no mercado at mesmo para um bom empresrio e conhecedor do ramo. Alm disso, novas dvidas surgiro no decorrer da pesquisa e essa deve ser feita severamente crtica, pois surgiro as respostas para essas perguntas, isto evitar muitos erros futuros. Como foi constatado por pesquisas do SEBRAE e outros rgos governamentais ou no, que analisam, auxiliam e apontam os principais erros das MPEs (Micro e Pequenas Empresas) no Brasil, as principais causas da falncia dessas, so devido falta do planejamento prvio da empresa e em alguns casos tambm por m administrao, que pode surgir por falta de experincia do empresrio, por falta de capital para amparar a empresa at o retorno de investimento e at mesmo por falhas na estruturao do projeto da empresa que falha em alguns pontos e esses por sua vez podem ocasionar um grande problema futuro. Para o caso do planejamento da futura empresa, pode e deve-se ser elaborada uma pesquisa aprofundada de todos os pontos complexos e possveis falhas no sistema da empresa depois de sua iniciao. Para tanto, h um esquema de planejamento que aborda os principais assuntos de estruturao da empresa, este chamado PLANO DE NEGCIOS.

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2.3 PLANO DE NEGCIO O plano de negcios tem a funo de analisar todos os possveis caminhos a serem percorridos no desenvolvimento da empresa, averiguando todo o mercado e evitando possveis erros futuros. Constatando a viabilidade da empresa. O plano de negcio pode variar um pouco na sua aplicabilidade, mas por alto sua funo obter respostas para as mais variadas dvidas imediatas ou no, e ainda auxiliar na definio do produto/servio, o formato mais adequado da empresa e a melhor forma de comercializao desse produto, pode at mesmo definir as habilidades e atitudes que o futuro empresrio dever aprender para melhor administrar o seu negcio. O ponto primordial a ser avaliado pelo plano de negcios o produto/servio a ser comercializado, averiguar se obteno destes ser por produo prpria, no caso tendo que avaliar tambm a compra de matria prima e maquinrios necessrios, ou se por revenda e terceirizao, de ambas as formas, necessitando tambm a pesquisa de fornecedores, amparados talvez por fornecedores da concorrncia e tambm por uma nova pesquisa de mercado fornecedor, avaliando sempre melhor qualidade, pelo melhor preo, as condies e tempo de entrega e ainda as melhores condies de pagamento, lembrando que o capital a ser investido na empresa tambm acarretar estes primeiros custos. Outra questo em relao ao produto o mercado consumidor, que pode ser avaliado atravs de concorrentes da regio, e vendo seus principais clientes, se possvel seu potencial de compra e tambm como obtm o produto de comercializao, produo, revenda ou terceirizao. O local onde a empresa ser instalada e a definio do ponto de venda so importantes para auxiliar a comercializao do produto. Neste processo, dever analisar a forma de comercializao do produto/servio, os pontos de venda a serem distribudos e quem os vendero, seus vendedores internos e externos pertencentes empresa e/ou representantes.

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Aps a confirmao da melhor forma de comercializao, obteremos resposta tanto para investimentos de local da empresa, infraestrutura, uma prvia para os funcionrios necessrio na parte de venda e os custos de manuteno deste processo. A grade de funcionrios deve ser exata, evitando a contratao de muita mo de obra desnecessria, mas tambm no contratando a menos, para no sobrecarregar certos funcionrios, como tambm no adiar servios da empresa. Verificando exatamente a real necessidade de cada cargo, seus salrios, horrios e funes e ainda o modo de seleo e contratao dos mesmos, pode-se comear a definir o custo que ir gerar nos primeiros meses da empresa essas contrataes. Outra maneira de contratao de servios terceirizao de servios, que feita atravs de contratao por prazo determinado de uma empresa, que fornece os funcionrios necessrios a cada empresa, responsabilizando-se por seus custos e controle, sendo que a empresa contratante apenas paga um valor geral a empresa de terceirizao contratada. As vantagens para utilizao de mo de obra terceirizada vo desde o desenvolvimento econmico, especializao dos servios, competitividade, busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, esforo de treinamento e desenvolvimento profissional, diminuio do desperdcio, valorizao dos talentos humanos, agilidade das decises at um menor custo, maior lucratividade e crescimento para empresa. Aps analisar todos os quesitos necessrios antes de sua abertura, j se visualiza um grande nmero de pontos de investimento monetrio, tais como: Matria prima, mquinas, equipamentos e mveis apenas para comear o negcio, Localizao da empresa, equipamentos, entre outros para a parte administrativa, Custos talvez no imediatos, como veculos para transporte de mercadoria entre outros, mas que j devem estar previamente analisado. Custo de venda,

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Locomoo, salrios de funcionrios, tempo de frias dos mesmos. Tudo dever ser somado, e planejado detalhadamente para que no se perca em finanas e estrague o futuro promissor da empresa. Avaliado todos os custos, gastos e investimentos necessrios, dever averiguar de onde sair o montante que cobrir todos estes gastos. Se havero scios na empresa e como cada um colaborar para o capital inicial da empresa. No caso de no obter todo capital inicial necessrio, de onde o dinheiro para o investimento ser adquirido, se atravs de emprstimos ou financiamentos. Como sero adquiridos equipamentos, matria prima e outros materiais, se fornecedor presta algum auxilio de parcelamento, entrega, manuteno e se estes tambm sero adquiridos por financiamento. E por fim, como ser liquidada essa divida, a que condies e prazos. O tempo para reposio de estoques de materiais, manuteno e troca de equipamentos, matria-prima tambm deve ser premeditado, pois pode haver necessidade dessas manutenes muito antes do retorno de investimento aparecer. Nessa situao, o empreendedor deve estar preparado para suportar tais condies. Deve-se comparar minuciosamente todo o investimento e gastos necessrios, o tempo para retorno deste investimento e a iniciao de lucros. Desta maneira poder auxiliar em um fator extremamente importante para o plano de negcios, o preo de venda. A definio do preo de comercializao muito mais complexo do que a simples comparao de custo de produo (matria-prima, embalagens) e sua distribuio. Esse preo deve cobrir todos os gastos que a empresa gerar antes, durante e aps sua iniciao, tais como: pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa, pagamento de funcionrios, das concessionrias de luz e energia, gua, telefone, pagar ao governo, na forma de impostos, taxas e contribuies e ainda quanto o empresrio lucrar para si neste negcio. Assim sendo, o preo adotado, deve cobrir tanto os custos para sua produo e despesas de impostos, distribuio e venda, alm de, no montante acumulado, cobrir as demais despesas da empresa.

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Alm disso, o preo ainda pode sofrer alteraes quando analisados os preos dos concorrentes, que se for mais baixo, pedir mais um pesquisa para saber como conseguem tal fato e se como vivel para lucrarem com esse valor. Dessa maneira, o preo de venda ideal pode ser definido, para cobrir todos os gastos, alm de premeditar o volume mnimo de vendas necessrio para empresa gerar lucro e poder disputar mercado e ter certeza do negcio ser realmente vivel.

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2.4 REGULARIZAO Aps todo o processo de planejamento para abertura de uma empresa, o prximo passo para perpetuao no mercado a regularizao junto ao governo, formalizando a empresa tanto no municpio, o estado e a receita federal. Geralmente o processo de registros no governo um pouco complicado para uma pessoa leiga no assunto, o que faz o empresrio buscar auxilio de um escritrio contbil, mas para quem domina um pouco o assunto e prefere acompanhar este processo pessoalmente, pode basear em uma ordem cronolgica para regularizao de sua empresa. A primeira averiguao que deve ser realizada a viabilidade de implementao da empresa no mercado. Para esta consulta, a Junta Comercial criou um Sistema Integrado de Cadastro, o REGIN, que tem todas as informaes cadastrais das empresas tanto a nvel municipal, quanto estadual e federal. Aps a verificao da disponibilidade da empresa segundo a Junta Comercial, a prxima providencia referente ao Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica, o CNPJ, que o nmero de registro de identificao da empresa junto a Receita Federal. Sem ele a empresa no pode emitir notas fiscais, compra comprovada, venda de forma correta a outras empresas e ao governo, enfim, sem o CNPJ a empresa praticamente no existe no mercado. Neste processo tambm ocorre o registro da Inscrio Estadual que o registro do contribuinte no cadastro do ICMS, na Receita Estadual. Por fim, feito o solicitado a prefeitura municipal o Alvar de Licena de Localizao e Funcionamento do Municpio. Neste caso, solicitado junto a prefeitura uma averiguao e liberao do espao desejado para o local da empresa, o qual deve estar de acordo com o ramo e as determinaes do municpio. Posteriormente so realizadas inspees de vigilncia sanitria e averiguao do estado do imvel da empresa.

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Aps todas as anlises e averiguaes necessrias, a prefeitura libera o Alvar de Licena de Localizao e Funcionamento do Municpio. Lembrando que mesmo aps a obteno do Alvar de Licena a empresa est sujeito a inspees posteriores e se no estiverem nos padres pode ocorrer fechamento temporrio ou permanente da empresa. Junto ao Alvar de licena, a empresa deve apresentar a Inscrio Municipal, que caracteriza a identificao de contribuinte no cadastro tributrio municipal. A IM serve para identificar que a empresa est registrada na prefeitura, que paga os impostos necessrios e possibilita a emisso de notas fiscais de servios, caracterizando-a como uma empresa legal junto a prefeitura.

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CAPTULO 3 A EMPRESA 3.1 LOCALIZAO O local onde a empresa ser instalada determinante para o sucesso ou o fracasso da mesma, pois afeta diretamente sobre as vendas. Deve-se traar o perfil do pblico-alvo antes de escolher o local para instalar a empresa, e para isso se deve observar aspectos como: Renda dos consumidores em potencial; Hbitos e comportamentos de compras;

Locais onde realizam suas compras e o grau de fidelidade a essas empresas; Frequncia;

Motivos que os levam a estes locais (Atendimento, preo, produtos, localidade, Etc.); E quais os pontos fortes e fracos desses locais. O local deve estar prximo ao pblicoalvo, deve ser de fcil acesso, em locais onde seja possvel estacionar automveis. Muitos empreendedores erram na hora de fazer a escolha do local de sua empresa, e acabam prejudicando muito suas vendas e como conseqncia empresa pode no ser vivel. O local deve ser do tamanho exato para o tipo de empresa, pois a loja ter de ser projetada considerando muitos aspectos como: rea total; Volume de produtos; Pblico Alvo;

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Tipo de expositores; Iluminao; Espao para circulao. No seria aconselhvel abrir uma empresa em um local muito grande se o empreendedor no possui capital para comprar um volume de mercadoria que ir preencher o espao da loja, e tambm no se deve abrir uma empresa em um espao muito pequeno se o ramo pede um espao muito maior.

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3.2 CONHECIMENTO DO RAMO Para a abertura de uma empresa deve-se conhecer muito bem o ramo em que atuar, pois muitas empresas no conseguem obter sucesso por no estarem atualizadas sobre o mercado. Para estar atualizado, o futuro empresrio deve visitar o maior nmero de empresas do mesmo segmento, conversar com os proprietrios e funcionrios sobre as dificuldades e conferir as diferentes percepes sobre o mercado. Para obter um sucesso maior na busca de informaes, deve-se procurar empresas de bairros distantes ou cidades vizinhas, pois estas no se sentiro ameaadas com uma empresa que estar localizada em um local distante. O objetivo desta fase formar idias e certificar-se se este ramo atingir as expectativas e para isso algumas questes devem ser respondidas, tais como:

Onde a empresa ser localizada? Como conquistar os clientes na quantidade necessria?

Quem sero os fornecedores?

O que ser feito atingir as expectativas dos clientes?

Como ser a equipe de funcionrios? Como ser a gesto da empresa? (fixao de metas, planejamentos, apurar resultados, e outros.) realmente o negcio esperado? Essas respostas permitiro conhecer um pouco sobre o negcio, e analisar a sua viabilidade. Com pesquisas, estudos e identificao da prtica essas perguntas sero respondidas automaticamente.

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3.3 FORNECEDORES Uma parte muito importante no processo de abertura de uma empresa conhecer e ter o contato dos fornecedores. E para isso necessrio saber quais produtos sero vendidos ou usados no estabelecimento. O prximo passo entrar em contato com outros empresrios do mesmo ramo para conseguir indicaes de possveis fornecedores, a internet tambm uma ferramenta muito til para pesquisas de fornecedores. Um obstculo que surge ao empreendedor que acaba de adquirir o CNPJ que alguns fornecedores tm receio de vender a prazo para novos clientes, e por isso a primeira compra tem que ser vista, ento preciso ter um capital suficiente para comprar todos os produtos necessrios inicialmente. Outro problema que pode surgir, o prazo para entrega dos produtos, que muitas vezes pode ser longo, o que pode atrasar a abertura do negcio. Por isso deve-se fazer um planejamento relacionando o tempo para obter um CNPJ, o tempo para analisar o que deve ser comprado e o tempo de entrega, evitando problemas posteriores.

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3.4 CONCORRENTES Atualmente conhecer os concorrentes to importante quanto conhecer a prpria empresa. Saber quais so as estratgias, focos, fornecedores, pblico-alvo entre outros aspectos, podem influenciar na entrada da empresa no mercado de forma mais segura e mais adequado a situao j instalada. Uma empresa que no est atenta em relao a seus concorrentes corre grande risco de perder espao em meio a tantas aes de seus concorrentes mais atentos ao mercado. Tanto novas empresas quanto as que esto h mais tempo no mercado, devem analisar seus concorrentes frequentemente, pois at uma empresa antiga pode ser prejudicada por este erro. Devem ser feitas anlises dos pontos fracos e fortes das outras empresas para no cometer os mesmos erros dos concorrentes e tambm para colocar em pratica o que possa ser benfico.

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3.5 DIFERENCIAL DE MERCADO E A CONQUISTA DE CLIENTES Diferenciais de Mercado so fundamentais na conquista de clientes. Na viso dos consumidores esses diferenciais podem ser definidos como vantagens que uma empresa oferece que outras no possuem, ou seja, tudo o que traz satisfao para o cliente de freqentar a empresa. Para se conquistar clientes antes de tudo, o empresrio deve conhec-los. E para isso necessrio responder algumas perguntas, tais como:

Quem frequentar a empresa? Quantos sero esses clientes? Como chegar at eles? Como influenciar na deciso de frequentar a empresa? Como ser sustentada a quantidade de clientes necessria para viabilizar a empresa?

O desafio aps a definio do pblico-alvo saber como atra-los para a empresa. Primeiramente o cliente deve saber que a empresa existe e onde est localizada. Propaganda a forma mais rpida para atingir este objetivo. O segundo passo saber como fazer com que esses clientes se tornem assduos, pode-se dizer que o cliente est procura de vantagens e diferenciais de mercado, que podem ser detalhes como:

A beleza e a comodidade do local: o cliente procura um lugar em que sinta prazer em fazer suas compras.

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O bom atendimento: um cliente bem atendido se sente vontade para fazer suas compras, ou seja, alm de comprar mais, garante que sempre voltar, e mesmo que no encontre o produto que est procurando, ficar satisfeito. Confiana e credibilidade: O cliente deve ter a idia de que a satisfao dele mais importante do que a prpria venda. Crdito e facilidade de pagamento: a empresa deve se adaptar ao nvel de renda dos clientes. Inovao: a empresa deve estar sempre atualizada. Garantias: para o cliente ter a certeza que no ter prejuzos.

Existem outros aspectos que aparentam ser decisivos na conquista de cliente como o preo e a variedade, mas podem no ser se aplicados de forma errada. Nem sempre ter um preo baixo vantajoso, pois alm da necessidade de ter uma margem de lucro razovel, isso no garante a conquista do cliente, pois mesmo que o cliente fique satisfeito com o preo, se no encontrar outras vantagens, procurar outro local para comprar. Nada impede que sejam feitas promoes de produtos, mas no se esquecendo do bom atendimento, da garantia e de outras vantagens para o cliente. Com o pensamento de que variedade resulta em muitas vendas, muitos investem em vrios produtos e equipamentos, o que faz com que a empresa no tenha um foco definido. Um cliente que precisa de um produto, o procurar em uma empresa de um ramo que possivelmente vende aquele produto, mas se a empresa possui tantos produtos diferentes fica difcil definir o ramo de atividade da empresa. As MPEs tem que buscar maneiras de se destacar no mercado, que muito grande e concorrido. Existem empresas que buscam se diferenciar das outras empresas com estratgias mais arrojadas e at mesmo muito arriscadas. Mas, ao utilizar estratgias mais agressivas a empresa conseguir se destacar e poder sim prosperar. Na atualidade com o mercado cheio de oportunidades o melhor a se fazer se planejar. Saber qual ser o diferencial de mercado fundamental em qualquer

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negcio e pode atrair clientes de concorrentes, existem vrias maneiras de se diferenciar de outras empresas, o mais comum o preo, o que as pessoas mais levam em conta na hora da compra de produtos/servios, mas se essa estratgia no for bem planejada pode prejudicar a empresa ao invs de ajudar. Podemos falar tambm do PDV que outro diferencial muito importante e relevante para os clientes, alm da comodidade eles prezam pela acessibilidade e uma empresa bem instalada, facilita para os clientes, pois fica mais fcil o acesso e a comodidade, e para os fornecedores fica mais fcil entrega de mercadorias.

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CAPTULO 4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 4.1 GASTOS (INVESTIMENTO INICIAL, CUSTOS E DESPESAS) Existem fatores que so cruciais para a sobrevivncia de qualquer empresa, mas quando se uma MPE ou uma nova empresa, alguns pontos junto com a inexperincia de novos empresrios, podem ficar mais complicados. Podemos dizer que alguns desses fatores so o investimento inicial, as despesas e os custos. Alguns empresrios se enganam ao pensar que o investimento inicial somente o montante necessrio para se abrir o negcio; no se preparam financeiramente de forma coerente para meses escassos. Quando um empreendedor inicia um negcio ele deve levar em conta todos os fatores determinantes e coloc-los na ponta do lpis, pois tudo pode se tornar um prejuzo para a empresa. Alm disso, o empreendedor deve ter uma reserva de capital para futuras despesas. E uma grande parte das MPEs fecha suas portas por falta de planejamento financeiro, onde os empresrios so pegos de surpresa por contas atrasadas despesas a serem pagas e no entendem que no comeo normal a empresa fechar o ms no vermelho.

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4.2 PREO DE VENDA, PONTO DE EQUILBRIO E A MARGEM DE CONTRIBUIO. Toda empresa tem em seu principal foco o lucro e para tanto voc no deve extrapolar nos preos e deix-los exorbitantes de maneira que assuste os clientes para longe do seu negocio. O preo de venda de um produto deve ser bem planejado de forma que a receita cubra as despesas, os custos e ainda de um lucro significante. O preo alm de ter as funes vitais de uma empresa tambm uma ao de marketing, pois com os preos mais em conta os clientes se sentem atrados pelos seus produtos. O preo quem gera a receita, mas o empreendedor deve saber quando suas vendas j atingiram o montante que necessrio para cobrir todas as dvidas, esse ponto chamado de ponto de equilbrio onde ocorre o equilbrio entre as despesas e a receita gerada, ele medido pela quantidade necessria de vendas de um ou mais tipos de produtos, quando a empresa vende mais do que quantidade estipulada ela obtm lucro quando a quantidade igual ela no lucra e nem est no prejuzo, mas quando a quantidade no alcanada a empresa est com prejuzo, por isso o ponto de equilbrio muito importante para um controle financeiro eficaz.

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4.3 RETORNO DO INVESTIMENTO O retorno do investimento um fator que assusta muitos empresrios, principalmente aqueles que ainda no tiveram nenhuma experincia na rea onde atuam. De forma natural muitos deles iro se assustar ao ver que o capital investido demorar anos para ser ressarcido. Essa idia de demora atrapalha muitos empresrios, j que muitos deles so jovens e esperam um retorno rpido, o que faz com que muitos empresrios desistam antes de ter a certeza se aquele um negcio vivel ou no.

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CAPTULO 5 MPEs NO BRASIL 5.1 ESTATSTICA NO PAS O Brasil tem taxas ainda muito altas para uma nao com capacidade to grande. Os nmeros atualmente impressionam, cerca de 27% das MPEs com um ano encerram suas atividades, 38% fecham as portas antes de completar os dois anos de atividades, 46% fecham antes do terceiro, 50% antes do quarto e 62% no alcanam os seis anos de atividade. (vide anexo I. pg. 35) Tudo isso nos leva a questes de como importante um planejamento com uma base rica de informaes, tanto do macro ambiente quanto do micro ambiente. As MPEs atuam nos trs setores e esto divididas desta maneira so maioria no setor de comrcio 50%%, seguido pelo setor de servios com 39% e indstria com 10%. Entre as empresas abertas e fechadas, os empresrios tem como os fatores mais importantes para a sobrevivncia de uma MPE um bom planejamento antes da abertura 25% entre as empresas abertas e 32% entre as encerradas, seguida por polticas governamentais de apoio as MPEs 23% entre as empresas abertas e 26% entre as fechadas. O que tudo leva a crer que muitos empresrios no conseguiram administrar suas empresas sozinhos e sem ajuda governamental infelizmente fecharam suas portas. (vide anexo II, pg. 36)

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5.2 A INFLUNCIA NA ECONOMIA As milhares de MPEs que se fecham a cada ano trazem consigo um grande prejuzo na economia brasileira. Alm do dinheiro que seria movimentado com o negcio, os funcionrios e o prprio empreendedor perdem o poder de compra. Tambm afetada toda a sociedade, pois se vrios empreendimentos de um ramo fecham as portas, logo, conseqentemente a demanda ser maior que a oferta, o que estar forando o aumento dos preos. Onde as vendas diminuem causando um 'efeito domin'.

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ESTUDO DE CASO A empresa PakPel situada em Mogi das Cruzes, comercializa em varejo materiais de Papelaria e Embalagens. definida como microempresa, est em funcionamento h trs anos e possui trs funcionrios. O empresrio Ivan Fernandes de Almeida preza o bom atendimento e a credibilidade, busca estar sempre atualizado para se manter no mercado. Atravs do estudo feito junto a essa empresa, pudemos constatar informaes analisadas no decorrer do trabalho no dia-a-dia de uma empresa. Na Pakpel pudemos observar erros comuns de novas empresas, como por exemplo, a no definio prvia do pblico alvo, a busca de crdito em bancos privados com juros altos, entre outros. Muitos erros poderiam ser evitados, se tivesse sido realizado um minucioso planejamento prvio.

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CONCLUSO O Brasil considerado um pas em desenvolvimento, que ainda esta adaptando sua gesto de economia para beneficiar a evoluo de sua sociedade em geral. A populao brasileira composta por pessoas de classes e costumes distintos e miscigenados, que compem uma esfera da sociedade muito particular em cada meio, mas de uma viso geral, a maioria das pessoas buscam seu crescimento e aprimoramento no mesmo ritmo do pas. Uma vlvula de escape para uma pessoa que no teve grandes chances de educao e empregabilidade, muitas vezes, a de abrir um prprio negcio. Com uma Ideia singela ou grandiosa, que s na prtica descobre-se sua verdadeira oportunidade de sucesso. As pequenas e micro empresas compem uma grande parte da economia do pas, colaborando tanto com a movimentao do montante econmico em geral, quanto com o favorecimento de criao de novos empregos e postos de trabalho. A cada ano muitas micro e pequenas empresas so abertas, aumentando consideravelmente as oportunidades para diversos cidados, sejam eles empreendedores, funcionrios e ainda a populao consumidora. Porm quase na mesma proporo de abertura, muitas empresas fecham antes mesmo de recuperarem seu capital investido devido a diversos fatores que impedem sua perpetuao no mercado. Dentre os principais problemas constatados esto: a falta de capital, o no apoio do mercado existente, tanto na concorrncia quanto os fornecedores, o baixo incentivo e apoio do governo, a inexperincia do empreendedor e principalmente a falta de planejamento prvio. Muitos destes problemas esto em andamento para melhoria, como no caso do governo, que est comeando a oferecer maior apoio e destinando rgos prprios como o SEBRAE e o JUCESP para dar assistncia s empresas. Outra vantagem foi a criao da MEI (Micro Empreendedor Individual) que ofereceu regularizao

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aos pequenos negcios e com uma cobrana de impostos diferenciados e ainda isentos de muitos deles. Conclumos por meio desta pesquisa que as micro e pequenas empresas trazem benefcios para toda a sociedade, que sua participao na economia colabora e muito com o desenvolvimento do pas e que conforme sua adaptao e perpetuao no mercado, o pas ganhar muito com sua participao forte no mercado.

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RESULTADOS OBTIDOS A pesquisa e avaliao das pequenas e microempresas agregaram informaes mui interessantes para conhecimento geral de quem vier a ler este trabalho e principalmente seus elaboradores. Todos tm consentimento da existncia deste tipo de empresa em todo lugar. Sabemos que a influencia da MPE forte na sociedade e que os benefcios gerados por ela como emprego, a oportunidade de negcio e o desenvolvimento do pas colaboram muito com a sociedade em geral. Muitas pessoas tm perto de si um exemplo de negcios que fluram bem, e outros que resultaram em fracasso, mas atravs deste pudemos constatar quais os principais erros cometidos por seu gestor e seus colaboradores e ainda quais os meios mais indicados para que possa garantir o sucesso de um futuro negocio. Tanto na pesquisa terica quanto na anlise do estudo de caso, observamos como principal problema a falta de planejamento prvio, que se bem elaborado, evitaria muitos problemas em diversos pontos e poca do negcio. Como no caso da Pakpel, o empreendedor possua uma breve experincia em administrao de MPE, auxiliando na perpetuao no mercado desta empresa, e podendo corrigir ainda as pequenas falhas. Consideramos ento, que as micro e pequenas empresas so fundamentais para o desenvolvimento de nosso pas, que as oportunidades geradas por sua criao e sucesso beneficiam cada cidado, e que os esforos j comeados para extinguir as estatsticas de falncia vo valer muito a pena para toda a sociedade.

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ANEXO I Sobrevivncia e mortalidade acumulada das empresas. Estado de So Paulo (rastreamento realizado em out/06 a Mar/07).

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ANEXO II Fator mais importante para a sobrevivncia das empresas (na avaliao dos entrevistados)

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ANEXO III ENTREVISTA EMPRESA DE BASE TCC

DADOS DO ENTREVISTADO: NOME: Ivan Fernandes de Almeida CARGO: Proprietrio IDADE: 44 Anos FORMAO: Ensino Mdio Completo

DADOS DA EMPRESA: NOME FANTASIA: Pakpel Papelaria e Embalagens RAZO SOCIAL: Ivan F. de Almeida ME. TEMPO DA LOJA: 3 anos TEMPO DA EMPRESA: 13 Anos

PERGUNTAS: 1 O QUE O LEVOU A ABRIR A LOJA? Devido procura de alguns produtos, constatei que na regio no havia nenhuma empresa que atuava nesse segmento. 2 QUAL FOI O INVESTIMENTO INICIAL? Aproximadamente R$ 80 mil reais. 3 - FOI FEITA ANLISE DE MERCADO?

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No muito aprofundada. 4 COMO ESTABELECEU OS PRIMEIROS CONTATOS COM OS

FORNECEDORES? Fui a outras empresas do mesmo segmento, e peguei alguns contatos nas embalagens dos produtos e tambm pela Internet. 5 E AS PRIMEIRAS COMPRAS, COMO FORAM? Como minha empresa era ativa h muitos anos com outro ramo de atividade, no tive muitos problemas. 6 LEVOU MUITO TEMPO PARA REALIZAR CADASTROS/ LEGALIZAO NO GOVERNO? Sim, aproximadamente 3 meses, para transferir o ramo de atividade. 7 QUANTOS FUNCIONRIOS A EMPRESA TEM? 3 8 ALGUM DELES TEM ALGUM GRAU DE PARENTESCO COM O SENHOR? A EMPRESA DE MBITO FAMILIAR? Sim. 9 COMO A CONCORRNCIA? No h muitas empresas do ramo na regio, mas as poucas que existem no tentam atrapalhar uma a outra. 10 COMO ESCOLHEU O PONTO DE VENDA? O ponto de venda foi escolhido devido ao grande nmero de condomnios na regio. 11 QUAL O PUBLICO ALVO? Pessoas de classe mdia. 12- H QUANTO TEMPO A EMPRESA EST EM FUNCIONAMENTO?

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3 Anos. 13 J OBTEVE O RETORNO DE INVESTIMENTO TOTAL? 70 % do investimento. 14 QUANDO VOC ATINGIU O LUCRO MENSAL ESPERADO? Alguns meses atingem o esperado, mas na maioria ainda no. 15 QUAL FOI O AUMENTO PERCENTUAL DE LUCRO COM RELAO AO CRESCIMENTO DA EMPRESA? 6 a 10 % ao ms. 16 QUAL SUA OPINIO EM RELAO AOS IMPOSTOS? Impostos so necessrios para o crescimento do pas, porm so abusivos.

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BIBLIOGRAFIA

Longenecker, Justin G., Moore, Carlos W., Petty, William J.. Administrao de Pequenas Empresas, nfase na Gerncia Empresarial. Makron Books e Pearson Education do Brasil, So Paulo.

Comece Certo SEBRAE, Papelaria, 3 edio, So Paulo SP 2008

Onde esto as Micro e Pequenas Empresas em So Paulo - Bode, Marco Aurlio, So Paulo: SEBRAE, 2006

10 Anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas, SEBRAE SP, So Paulo - 2008