UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
RUBENS ALBERTO DOS REIS
TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:
REPERCUSSÃO NO DESEMPENHO DA
MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2009
RUBENS ALBERTO DOS REIS
TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:
REPERCUSSÃO NO DESEMPENHO DA
MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão Industrial, da Gerência
de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador : Professor Rui Francisco Martins
Marçal, D. Sc.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2009
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
Dedico este trabalho a todas as pessoas
que de uma forma direta ou indireta me
auxiliaram e a DEUS que nos capacitou e
deu sabedoria.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me deu saúde e condições de realizar esse trabalho.
Ao orientador Professor Marçal, pela sabedoria em me conduzir.
A empresa CSN, por ter aberto as portas para que essa pesquisa fosse
realizada. A todos que tiveram participação direta ou indireta e em especial ao
engenheiro e amigo José Carlos Fabri.
A minha esposa Simone, minha filha Isabela, meus pais e todos os familiares,
em especial os meus irmãos Dálcio e Ricardo e meu sobrinho Dálcio Jr.
A professora Josilda Castellar, pelo seu precioso auxílio.
A todos que oraram pela minha pessoa, em especial aos pastores Marcos,
Moisés e Eliés.
Aos meus colegas de turma, pelo companheirismo e em especial ao amigo
Marco, pela companhia nas viagens de Curitiba para Ponta Grossa.
Ao amigo Solivan, pela ajuda nas traduções do inglês para o português.
Ao amigo Luiz Tigrinho, pelo companheirismo.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
“Nem olhos viram, nem ouvidos ouviram,
nem jamais penetrou em coração humano
o que DEUS tem preparado para aqueles
que o amam”.
I Coríntios 2:9
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
RESUMO
Tempos de resfriamento e aquecimento: repercussão no desempenho da
manutenção na indústria siderúrgica.
O objetivo desse trabalho é analisar a repercussão dos tempos de resfriamento e
aquecimento de equipamentos nos indicadores utilizados para avaliação do
desempenho da manutenção. No estudo de caso procurou-se verificar a
necessidade de maior descrição e desdobramento dos indicadores referentes à
inclusão dos tempos em questão. O estudo mostrou que, neste caso, em função da
importância do fator calor no processo de produção, a equipe de manutenção muda
suas práticas e aumenta a interação, fortalecendo o mútuo auxílio à medida que
potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Nesta concepção de trabalho
o planejamento das ações e a avaliação dos resultados visam a integração, a
interação e a co-responsabilidade quanto a produtividade, a qualidade, a
confiabilidade e a segurança. No caso estudado, o tempo de resfriamento e
aquecimento não é considerado isoladamente e no caso de uma manutenção
corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A responsabilidade pela parada
pode ser da manutenção ou da produção, dependendo da causa do defeito.
Palavras–chave: Tempos de resfriamento e aquecimento, avaliação do
desempenho da manutenção, tempo total da intervenção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
ABSTRACT
Cooling and heating times: effect on maintenance performance in the steel industry.
The goal of this study is to analyze the effects of equipment cooling and heating
times in the indicators used to evaluate the maintenance performance. In the case
study it has been verified the need for a more detailed description and deployment of
the indicators in order to include these times. The study showed that in this case,
depending on the size of the heat factor in the production process, the maintenance
team changes its practices and increases interaction, strengthening mutual aid as it
enhances the sharing of responsibility. In this conception of work, action planning
and evaluation of the consequent results are both aimed at integration, interaction
and co-responsibility for the productivity, quality, reliability and security of the plant.
The research showed that the times of cooling and heating are not considered in
isolation. In the case of a corrective maintenance the total time of intervention is
recorded. The responsibility for the failure may be the industry’s maintenance or
production, according to its cause.
Keywords: Cooling and heating times, evaluating the maintenance performance,
total time of intervention.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mix dos métodos de manutenção............................................................. 51
Figura 2 - Variáveis introduzidas no indicador OEE .................................................. 76
Figura 3 – Composição do tempo de atravessamento. ............................................. 82
Figura 4 – Fluxo de informações no PCP .................................................................. 86
Figura 5 – Visão geral das atividades do PCP .......................................................... 89
Figura 6 – Organograma da CSN, unidade Paraná. ............................................... 111
Figura 7 – Fluxo de produção da CSN, planta de Araucária. .................................. 113
Figura 8 – Tipos de manutenção adotados na CSN. ............................................... 120
Figura 9 – Tipos de manutenção existentes na CSN. ............................................. 122
Figura 10 – Ciclo de restabelecimento e da análise da falha. ................................. 124
Figura 11 – Processamento da MOC ...................................................................... 130
Figura 12 – Desempenho dos equipamentos – visão manutenção em relação ao
tempo de calendário. ............................................................................................... 132
Figura 13 – Visualização do sistema RtPM – de controle da direção geral. ............ 147
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Entrevistas para escolha da empresa. ................................................... 41
Quadro 2 – Boas práticas de manutenção ................................................................ 60
Quadro 3 – Passos para o processo RCFA .............................................................. 62
Quadro 4 – Informações de entrada de um plano de produção ................................ 93
Quadro 5 – Produção da industria siderúrgica no Brasil 2001 – 2005 .................... 105
Quadro 6 – Responsáveis, áreas, níveis estratégicos de decisão. ......................... 139
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Principais indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no
Brasil ......................................................................................................................... 68
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Linha do tempo e indicadores de tempo da manutenção. .................... 135
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CCMS - Computer Maintenance Management System CNE - Custo da Não Eficácia CQC - Círculo de Controle de Qualidade CTQ - Controle de Qualidade Total FMEA - Failure Mode Effect Analysis FMECA - Análise dos Modos de Falha, Efeitos, Causas e Criticidade FRAF - Ferramenta de Registro de Análise de Falha IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia IC - Índice de Corretiva IP - Índice de Preventiva JIT - Just in time MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade MIT - Instituto Tecnológico de Massachussets MOC - Manutenção Otimizada pela Confiabilidade MSP - Método de Solução de Problemas MTBF - Mean Time Between Failures MTRF - Mean Time To Restore Function MTTR - Mean Time To Repair OEE - Eficiência Total do Equipamento ou Overral Equipament Effectiveness PCM - Planejamento e Controle da Manutenção PCP - Planejamento e Controle da Produção PEM - Planejamento Estratégico da Manutenção PMP - Plano Mestre da Produção RCFA - Root Cause Failure Analysis RCM - Reliability Centered Maintenance SAD - Sistemas de Apoio à Decisão SAP - Sistema de Administração da Produção SIGMA - Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMEF - Tempo Médio Entre Falhas TMMP - Tempo Médio de Manutenção Preventiva TMOP - Tempo Médio de Operação TMPR - Tempo Médio Para Reparo TMPF - Tempo Médio Para Falha TPM - Manutenção Produtiva Total TQC - Total Quality Control TQP - Total Quality Production TQM - Qualidade Total em Manutenção
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
xiii
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 17
1.1 MANUTENÇÃO E PRODUÇÃO: GESTÃO E MUDANÇA ........................... 17
1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGIA ................ 23
1.3 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................. 25
1.4 HIPÓTESE .................................................................................................. 27
2 OBJETIVOS ......................................... .............................................................. 29
2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 29
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 29
3 METODOLOGIA ....................................... ......................................................... 30
3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA NA EMPRESA ......................... 31
3.2 ETAPAS ...................................................................................................... 32
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ................................................................. 34
3.4 COLETA DE EVIDÊNCIAS ......................................................................... 35
3.5 AMOSTRA .................................................................................................. 36
3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL ................................................................... 36
3.6.1 Critérios de Inclusão ................................................................................ 36
3.6.2 Critérios de Exclusão ............................................................................... 37
3.7 COLETA DE DADOS .................................................................................. 38
3.7.1 Procedimentos Utilizados ........................................................................ 38
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
xiv
3.7.2 Estratégias da Coleta de Dados .............................................................. 39
3.8 TÉCNICA DE ANÁLISE ............................................................................... 40
3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA ........................................................................ 40
4 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... ................................................. 43
4.1 MANUTENÇÃO........................................................................................... 43
4.1.1 Finalidade da Manutenção ...................................................................... 44
4.1.2 Manutenção: Função Estratégica (Um Centro de Lucros) ....................... 49
4.2 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO...................................... 54
4.2.1 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) .................................... 55
4.2.2 Manutenção Centrada no Risco .............................................................. 57
4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE . 58
4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabilidade ........................... 59
4.4 ANÁLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAÍZES DA FALHA ........................ 61
4.4.1 Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA ............................................ 61
4.4.2 Análise das Causas-Raízes de Falha – RCFA ........................................ 62
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................... 63
4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) .................................... 63
4.6 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ............................................................ 64
4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENÇÃO ........................... 64
4.8 INDICADORES DE MANUTENÇÃO UTILIZADOS NO BRASIL .................. 68
4.8.1 Classificação dos Indicadores ................................................................. 68
4.8.2 Ações para Escolha e Implementação de Indicadores ............................ 70
4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manutenção ......................... 72
4.8.4 Indicador da Eficiência Total do Equipamento (OEE) .............................. 75
4.8.5 Desempenho da Função Manutenção e Produção ................................. 77
4.9 FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ............................................ 83
4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO) .......................... 84
4.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO .................................. 90
4.11.1 Estratégia de Produção ........................................................................... 91
4.11.2 Conceitos Estratégicos de Produção ....................................................... 91
4.12 PLANO DE PRODUÇÃO ............................................................................. 92
4.12.1 Entradas para o Plano de Produção ........................................................ 92
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
xv
4.12.2 Preparação do Plano de Produção.......................................................... 93
4.12.3 Análise da Capacidade de Produção ...................................................... 94
4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produção ............................................. 95
4.12.5 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção ......................... 96
4.13 PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO .......................................................................................................... 97
4.14 INDÚSTRIA SIDERÚRGICA ....................................................................... 97
4.14.1 Processo Siderúrgico .............................................................................. 98
4.14.2 Etapas da Produção .............................................................................. 100
4.14.3 Produtos Siderúrgicos ........................................................................... 101
4.14.4 Parque Siderúrgico Brasileiro ................................................................ 104
4.15 CENÁRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICIDADE DO TEMA
105
5 ANÁLISE DE DADOS................................... ................................................... 108
5.1 A EMPRESA ESTUDADA – CSN (COMPANHIA SIDERÚRGICA
NACIONAL) / PR .................................................................................................. 108
5.1.1 Localização e Histórico .......................................................................... 108
5.1.2 Organograma ........................................................................................ 111
5.1.3 Investimentos Iniciais ............................................................................ 112
5.1.4 Fluxo de Produção ................................................................................ 113
5.1.5 Evolução da Manutenção na CSN ......................................................... 115
5.1.6 Classificação da Manutenção na Organização ..................................... 119
5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA ........................................................................ 120
5.2.1 Atividades de Inspeção de Ronda ......................................................... 123
5.2.2 Análise da Falha .................................................................................... 123
5.2.3 Atividade Extra ...................................................................................... 125
5.2.4 Histórico de Intervenções ...................................................................... 127
5.2.5 Histórico das Ocorrências ..................................................................... 128
5.2.6 MOC - Manutenção Otimizada Pela Confiabilidade .............................. 130
5.2.7 Avaliação de Desempenho da Manutenção .......................................... 132
5.2.8 Tempos de Manutenção ........................................................................ 135
5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prática ....................................... 138
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
xvi
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ............................................... 149
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................. ............................ 159
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 160
ANEXO I - QUESTIONÁRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA .... ........................ 165
ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O NÍVEL
ESTRATÉGICO CORPORATIVO. .......................... ................................................ 168
ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍV EL
ESTRATÉGICO COMPETITIVO. ............................................................................ 170
ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVE L
ESTRATÉGICO FUNCIONAL. ............................ ................................................... 172
ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVEL TÁTICO
OPERACIONAL ....................................... ............................................................... 176
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 MANUTENÇÃO E PRODUÇÃO: GESTÃO E MUDANÇA
Ao modelo globalizado da economia, consolidado no século 20, está
relacionada a competitividade entre empresas como grande característica do
mercado mundial. Também estão relacionadas a este modelo, as empresas
internacionais impondo padrões de homogeneidade na produção e a aplicação
generalizada dos modelos tecnológicos avançados.
Neste ambiente, a manutenção é um fator determinante nas condições de
competitividade das organizações em face de sua importância no processo
produtivo. Um dos fatores que determina este status, é que principalmente, contribui
para a redução dos custos de fabricação, na garantia de qualidade dos serviços e
produtos e no aumento da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
garantindo melhorias no tempo de uso dos mesmos.
Em face dos novos e constantemente renovados modelos tecnológicos e, em
decorrência da adaptação às necessidades dos clientes consumidores, o setor de
manutenção deve adaptar-se às novas exigências do mercado. Deve aplicar os
princípios do “Benchmarking”, ou seja, processo de melhoria do desempenho pela
contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos
excelentes encontrados dentro e fora das organizações (TEMAGUIDE, COTEC,
1999).
Gerir a organização voltada para a produção industrial representa, portanto,
levar em consideração uma trama complexa de fatores que inclui o mercado, os
aspectos técnicos da produção, aspectos relacionados à logística, à relação com os
fornecedores, clientes e os compromissos com o meio ambiente e a comunidade.
Gerir a produção não se concentra em aspectos puramente técnicos. As
decisões nesta área passaram a levar em consideração uma série de fatores
relacionados às metas e políticas de gestão estratégica da empresa, visando
qualidade, resultados e prazos.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
18
Importantes modificações nos objetivos e processos da produção fizeram
emergir alguns temas e entre eles o de maior destaque é a medida de desempenho.
Lucero (2006) destaca que “desempenho é a principal ferramenta de apoio à gestão
científica, baseada em fatos que pode levar ao sistema de manufatura, a empresa e
a sociedade, a alcançarem novos e maiores patamares de eficiência e eficácia,
contribuindo ao desenvolvimento sustentado de nossa sociedade por meio de
melhor condição de vida de seus trabalhadores, melhor entendimento aos clientes e
respeito ao meio ambiente”.
O autor lembra que medir desempenho não é um assunto conceitualmente
moderno e nem um fim por si próprio, mas sim um meio para alcançar um fim.
Mostra que a relevância do assunto está nas mudanças ocorridas no ambiente de
negócios nas últimas quatro décadas (LUCERO, 2006).
As mudanças no processo de produção e no planejamento das atividades da
empresa visando sobreviver e competir no mercado deram relevância aos processos
de medir desempenho, especialmente pela influência das técnicas japonesas de
gestão da manufatura e os seus resultados positivos.
Manutenção é uma atividade que influi e determina as condições ideais para a
produtividade e cumprimento das metas quantitativas e qualitativas da produção. É
uma área de atividade industrial que carece de estudos sobre sua participação nas
decisões estratégicas e a consideração de fatores estratégicos em suas próprias
decisões.
Aos custos operacionais com as manutenções corretivas, preventivas e
preditivas, somam-se os critérios de avaliação do desempenho. Estes fatores novos
fundamentam as decisões dos responsáveis pelo planejamento da manutenção,
bem como sobre as práticas e procedimentos a serem implementados e a
interpretação dos resultados. Já participam do rol de aspectos a serem
considerados, os recursos humanos disponíveis, treinamento e qualificação
específica para o desempenho de determinadas atividades.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
19
As ferramentas de medição de desempenho e a utilização de SAD – Sistemas
de Apoio à Decisão, sistemas especialistas que fornecem aos gestores de produção
e manutenção informações sobre o desempenho do processo são mecanismos
que trazem confiabilidade às decisões e um maior controle das variáveis. No que
tange a gestão em manutenção, mudanças devem ser feitas permanentemente,
visando à implementação das melhores práticas adaptadas aos processos de
produção, às metas da empresa e às responsabilidades com o patrimônio e o meio
ambiente.
Enquanto parte integrada da produção, a área deve buscar melhorar,
constantemente, os métodos de planejamento, a programação, o controle, o
acompanhamento, a execução e a análise da eficácia dos resultados da função
manutenção devendo modificar suas práticas de gestão e a alterar seus focos de
atenção para se adaptar aos novos modelos de gestão organizacional e da
produção. (SEIXAS FLORES E KARDEC, 2005).
Conforme a NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade), ainda vigente,
manutenção é a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida. Embora o cerne das atividades de manutenção
esteja expresso nesta NBR, os aspectos e quesitos a serem observados na
manutenção como indicadores de desempenho, sofreram alterações.
Em face das mudanças na abordagem do processo de gestão empresarial, nos
aspectos e dimensões da gestão da produção em linha, bem como máquinas mais
complexas, o processo de decisão em manutenção passou a incluir aspectos e
critérios outrora não considerados.
Buscando uma nova percepção da atividade e dos novos aspectos incluídos no
processo de produção / manutenção, diversos autores, como BRANCO FILHO
(2006), TAVARES (1996), SEIXAS FLORES E KARDEC (2005), PINTO & XAVIER
(2005), VIANA (2002) vêm estudando e sistematizando o conhecimento sobre estas
novas abordagens.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
20
Há três décadas, a função predominante da manutenção era de apenas
restabelecer as condições originais dos equipamentos e sistemas. Hoje, a nova
missão da manutenção é a de garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de
serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos
adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).
Para Slack et al. (2009), em face do foco na melhoria da confiabilidade das
operações de produção, manutenção é o termo usado pelas organizações para
abordar as atividades e funções que evitam as falhas cuidando das instalações
físicas. Para o autor, a função manutenção é uma parte importante da produção da
qual depende a confiabilidade das instalações.
Para o autor, as diversas abordagens da manutenção estão ligadas às
preocupações da gerência de produção em cuidar de suas instalações de forma
sistemática visando disponibilidade, segurança melhorada, maior qualidade no
processo e produto, custos de operação mais baixos, vida útil aumentada e valor
final mais alto.
As decisões em manutenção são tomadas tendo por base um processo de
acompanhamento das condições técnicas do equipamento, levando-se em
consideração indicadores apresentados em sistemas de apoio à decisão que
privilegiam o desempenho técnico do equipamento. Na tentativa de controlar a
situação e prever mudanças, o processo de manutenção evoluiu da abordagem
corretiva, para a preventiva. Hoje com as informações e ferramentas de controle
além do acompanhamento do desempenho dos equipamentos, a manutenção
preditiva possibilita programar a produção com mais segurança, aumentando a
capacidade de previsibilidade.
De acordo com as demandas criadas pelos processos de gestão, na nova
organização industrial, novos indicadores, além dos utilizados na base de produção
por serviços, necessitam ser incluídos e considerados nos processos de decisão em
manutenção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
21
Outros indicadores de caráter organizacional como prazos, qualidade, riscos
econômicos são próprios dos novos modelos de gestão da manutenção industrial
nos tempos atuais. Um novo rol de indicadores é considerado para decisão em
manutenção e como estes indicadores devem ser combinados com os indicadores
técnicos mais utilizados nos sistemas de apoio à decisão em processos de gestão
da produção?
Os indicadores destacados nos CCMS (Computer Maintenance Management
Systems) referem-se a aspectos típicos do modelo de produção manufatureira. No
modelo de produção em linha a padronização e a qualidade requeridas e impostas
por normas internacionais e pelos processos fabris, estão baseados em tecnologia
avançada e métodos mais complexos de controle de desempenho.
Os indicadores de manutenção se apresentam como os apontadores da
eficiência, do cumprimento de metas e da boa prática da manutenção, vendo as
atividades da manutenção como parte contribuinte e alinhada com as metas e
expectativas do processo produtivo.
Os indicadores são os balizadores e sinalizadores para as tomadas de decisão,
uma vez que revelam a qualidade do que está acontecendo com o processo, o
equipamento, o produto ou serviços em produção. Devido a sua importância, há a
necessidade de se ter indicadores confiáveis, para que a tomada de decisão seja a
mais correta possível.
Para Nelly (apud LUCERO, 2006), as mudanças na natureza do trabalho fabril
deslocaram o foco dos custos diretos para os indiretos. Impera a necessidade de
estabelecer prioridades nos processos de melhorias. A competitividade entre as
empresas gerou uma forte demanda para oferecer informações sobre todos os
critérios organizacionais e da produção para os gestores. Para o autor, as empresas
procuram se diferenciar em termos de novos critérios como qualidade de serviço,
inovação, flexibilidade, entrega no prazo prometido, além de custos. Estas
informações são utilizadas como medidas de desempenho para encorajar a
implementação de estratégia das empresas.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
22
Lucero (2006) destaca que a tendência das empresas à diminuição das
hierarquias mostrou a importância das medidas de desempenho como mecanismo
de comunicação interno para facilitar a operação do negócio. Para Nelly (apud
LUCERO 2006) a prática de medir os desempenhos está relacionada à importância
que os conceitos relativos como Controle Total de Qualidade (CTQ), Just-In-Time,
Manufatura Enxuta, Seis Sigma, Benchmarking e Custeio Baseado em Atividades
(ABC), por exemplo, produziram novas formas de medir desempenho. O autor
reitera que estes programas estão destinados a melhorar o desempenho dos
produtos, processos, informação ou gestão das empresas e que, de alguma
maneira, isso deve ser medido.
Para Slack (2009) a função manutenção está associada à gestão de qualidade
da produção (TQP – Total Quality Production), mais especificamente como uma das
funções relacionadas à melhoria da produção. O autor insere a função manutenção
(“forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas
instalações físicas”) definindo que as ações relativas a TQM (Total Quality
Maintenance) estão vinculadas às expectativas de confiabilidade no projeto global
da produção, no desempenho das instalações físicas, na prevenção das falhas de
operação pelas pessoas, nas condições e especificações do material e serviços de
fornecedores, mau uso pelos clientes e à falha como oportunidade de examinar
porque ocorreram, reduzindo a oportunidade de repetição da mesma ou
aumentando a possibilidade do controle das causas.
Vista dentro do processo de produção como um de seus fatores, a função
manutenção deve se integrar aos processos de gestão de desempenho desta área e
da empresa como um todo. Deve alcançar o status de decisão política uma vez que
um sistema de medição de desempenho participa de um sistema de apoio
encarregado de quantificar e qualificar o estado passado e atual de um processo de
produção, fornecendo informações que permitam prever possíveis estados futuros e
as melhorias necessárias para atingi-los (LUCERO, 2006).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
23
Na prática, aspectos relativos a prazos para a produção, fatores
determinantes do mercado e metas estratégicas da organização, como um todo, são
consideradas embora não sejam mencionadas nos sistemas de apoio a decisão,
muitas vezes alterando a análise de dados ou gerando diferentes formas de
interpretação e registro sobre os fatos relativos aos defeitos, falhas e paradas,
modificando ou interferindo no resultado final da avaliação e dos controles técnicos
para decisão.
A observação empírica de como este processo se dá, destaca que a decisão
em produção e manutenção deve levar e leva em consideração, aspectos
estratégicos do planejamento da empresa e da produção, bem como fatores
emergentes das relações com mercado, fornecedores, clientes e logística.
A forma como estes fatores incidem sobre o problema da gestão da
temperatura nos procedimentos de manutenção representam o objeto de estudo
deste trabalho.
1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGI A
No cenário das indústrias siderúrgicas e metalúrgicas, o processo fabril é
desenvolvido por equipamentos dotados de tecnologias que necessitam de um
tempo determinado para resfriamento antes do reparo ou revisão preventiva e de
outro tempo para aquecimento, depois de efetuada a manutenção. Estes tempos
não estão sendo computados especificamente nos atuais CCMS (Computer
Maintenance Management Systems) e também, não são descritos na literatura
pesquisada, no que se refere à manutenção.
Na indústria moderna em que o calor é um fator do processamento da matéria
em transformação, especialmente em metalurgia ou siderurgia, a realização das
atividades de manutenção depende de um processo de resfriamento para a
intervenção e aquecimento para retorno a produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
24
As formas de gerar as temperaturas nos equipamentos, nos níveis apropriados,
requerem técnicas adequadas. Também são necessários procedimentos e técnicas
especializadas para monitoramento, avaliação de riscos e análise de falhas. Nestes
casos, a manutenção passa a contribuir de forma conjunta com a engenharia da
produção, no planejamento da produção e suas atividades vão estar de acordo com
as necessidades do processo fabril.
Em siderurgia, as altas temperaturas utilizadas em algumas etapas do
processo, exigem confiabilidade no equipamento. Este aspecto ganha importância
maior quando o sistema é automatizado. No caso de empresas cujo processo inclui
aquecimento em altas temperaturas em processos produtivos, o procedimento de
resfriamento para manutenção corretiva e aquecimento para retorno a produção
podem promover impactos no equipamento gerando riscos de defeitos em face da
dilatação e contração de peças e ferramentas. Com o tempo estes defeitos podem
provocar falhas que levam a acidentes que afetem o meio ambiente, a segurança
física e patrimonial, além de prejuízo à produção (custos e procedimentos referentes
à quebra, geração de sucata, parada na produção ou outros).
Como exemplo, cita-se a queda de tijolos refratários como efeito de trincas
ocasionais pelo processo de resfriamento / reaquecimento, podem atingir lâminas e
peças em processamento, bem como causar vazamento de líquidos (metais, vapor,
água, entre outros) gerando defeitos no equipamento, riscos de acidentes ou perda
de material em face de interrupção do processo.
Em face deste risco, a função manutenção passa a constituir um sistema de
informações agregado ao processo de planejamento e controle da produção, pois
detém conhecimento sobre as características do equipamento, sua vida útil, carga
segura de trabalho, histórico de defeitos e falhas, entre outros, de modo a permitir a
gestão da produção e o controle dos aspectos de risco (aspectos críticos).
O objetivo desta articulação entre o PCP (Planejamento e Controle da
Produção) e o PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) é a gestão do preço
dos equipamentos e a previsão do estoque de peças para reposição, o controle do
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
25
custo da operação e da manutenção, a promoção das melhorias no padrão de
desempenho do equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores,
agregando inclusive ações de manutenção autônoma, pois considera as
possibilidades de perdas nestes processos complexos e os riscos físicos, ambientais
e patrimoniais em caso de falha ou acidentes.
O presente trabalho investigou o impacto dos tempos de resfriamento e de
aquecimento em equipamentos utilizados na indústria siderúrgica. Partiu da hipótese
de que o tempo de parada para manutenção corretiva ou preventiva não é somado
ao indicador relativo à manutenção ou produção em separado.
Esta pesquisa foi motivada pela necessidade de teorias que explicassem as
causas pelas quais os tempos referentes aos procedimentos de resfriamento e
aquecimento não estão sendo considerados em suas especificidades pelos atuais
softwares de planejamento e controle da manutenção, conhecidos como CCMS.
Procurou-se analisar o impacto desses tempos no desempenho da produção e
serviços de manutenção, buscando-se responder aos questionamentos sobre o grau
de importância desse novo indicador para a tomada de decisão quanto à parada da
produção.
1.3 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
Os manuais dos sistemas - CCMS e a literatura também não prevêm uma
forma pela qual estes tempos de parada são considerados em outros registros de
tempo. As altas temperaturas demandam formas seguras de projeto de equipamento
e linha, representam o fator principal da produção, requerem tempos específicos
para resfriamento e aquecimento até o ponto ideal para intervenção ou produção.
No caso de processo produtivo em que o uso do calor concentrado em
temperaturas de 500 ou 600 °C a 1200 ou 1300 °C exi gindo instalações e
procedimentos adequados para obtenção desta condição, o projeto dos
equipamentos apresentam soluções e alternativas de controle das condições de
risco envolvendo pressão, calor, corte, movimento, atrito, corrosão, entre outros.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
26
No caso em estudo, os riscos envolvendo reação dos refratários, fuga de calor
e outros são controlados pelo projeto incluindo a possibilidade de realizar alguns
reparos e ajustes sem que o equipamento tenha resfriado completamente.
Esta medida evita o resfriamento e conseqüentemente a trinca e a queda dos
tijolos e do material refratário, o que ocasiona falha. Sob estas condições, a
parada é evitada, mas o reparo para manutenção corretiva pode envolver muitas
horas e, em caso de necessidade de substituição dos refratários, pode chegar a 21
dias para realização de todos os procedimentos.
Pensa-se que, em face de tal especificidade, as formas comuns de controles
destes tempos não descreveriam a situação real incidindo de forma negativa na
avaliação de desempenho da manutenção. Além disso, todos os fatores técnicos
envolvidos em cada processo têm pesos diferentes e estão combinados e
controlados de forma diferente em cada equipamento, constituindo-se esta uma
dificuldade para aplicar princípios gerais de controle e avaliação de desempenho na
gestão da produção e da manutenção.
O problema refere-se à necessidade de descrever de que forma a alta
temperatura influi no desempenho da produção e que demandas produz visando
manutenção. Como os CCMS não consideram estas especificidades, é necessário
descrever a forma como estes fatores repercutem sobre o planejamento, realização
e avaliação da gestão dos procedimentos operacionais e técnicos e se podem ser
expressos por um ou vários indicadores.
O presente trabalho analisa o impacto destes tempos na avaliação de
desempenho da produção e serviços de manutenção, procurando-se responder os
seguintes questionamentos: Na prática, existe um indicador para estes tempos? Se
o indicador existe, qual o grau de importância para a tomada de decisão quanto à
parada da produção? Neste caso, o mesmo está retratando com fidedignidade, as
situações reais da produção e subsidiando com mais segurança o processo de
tomada de decisão quanto a paradas para manutenção?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
27
No caso da indústria siderúrgica, em que altas temperaturas repercutem no
tempo de resfriamento para manutenção de determinadas máquinas e no tempo de
aquecimento para retorno a produção, como este indicador deve ser alocado para
avaliação de desempenho: no tempo da produção ou no tempo da manutenção?
Que peso tem este fator em cada uma destas situações?
1.4 HIPÓTESE
No processo de avaliação do desempenho da manutenção, os tempos de
resfriamento e aquecimento de determinados equipamentos não são computados
pelos atuais CCMS como indicadores especificamente relacionados à temperatura
de equipamentos que exigem procedimentos de resfriamento para manutenção e
aquecimento para produção. Os custos relativos destes tempos precisam ser
computados para fins de avaliação dos resultados estratégicos da produção e da
manutenção. De que forma e relacionado a que indicador, da manutenção ou
produção estão registrados os tempos referentes ao resfriamento e ao aquecimento
decorrentes das paradas para manutenção? Como estes tempos, reais, estão sendo
computados uma vez que demandam custos?
A hipótese é de que deve haver características do processo que dificultam
computar este dado isoladamente. Em face de sua especificidade, não representa
nem produção (máquina funcionando), nem manutenção (máquina recebendo
reparo ou manutenção planejada): porque esse tempo não é levado em
consideração? Qual o grau de importância de um indicador para a tomada de
decisão na gestão e avaliação de desempenho da produção e / ou manutenção?
Que outros indicadores substituem a falta destes?
No caso da indústria siderúrgica ou metalúrgica, operando com sistemas
automatizados de produção, é necessário tratar estrategicamente dos aspectos
técnicos, econômicos, políticos, além das metas de produção, utilizando
metodologias para avaliação do desempenho econômico-produtivo. Estas
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
28
metodologias apresentam diferentes características, vantagens e desvantagens,
privilegiando uma abordagem em detrimento de outra. (GRAÇA, 2003).
No entanto, numa pesquisa preliminar enfocando a literatura disponível e
recentes trabalhos acadêmicos, não foram encontrados representados num conjunto
específico de indicadores a forma de medição e de controle dos tempos para
resfriamento e aquecimento e suas implicações na parada para manutenção, setup
e/ou startup. Talvez porque o fator alta temperatura e todos os procedimentos
decorrentes deste insumo (recomendações quanto a curvas de resfriamento e de
aquecimento, processos de resfriamento rápido a base de nitrogênio ou outro
aquecimento rápido, entre outros) sejam inerentes a um processo de produção onde
tudo é superlativo (desde o peso das peças, dos equipamentos e os números
relativos aos insumos).
Na pesquisa preliminar para descrição do problema, foi possível verificar que
este indicador não estaria relacionado às medidas de flexibilidade, relacionadas ao
tempo médio de setup (tempo de preparação do equipamento para fabricação de
uma peça ou produto) restando descrever o processo de modo a verificar o
comportamento dos fatores envolvidos e desta forma analisar como estes tempos
são considerados na empresa, uma vez que o uso de indicadores e sua
interpretação para avaliação de desempenho são amplamente aplicados na gestão
das empresas modernas.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
29
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Descrever a repercussão dos tempos de resfriamento e aquecimento de
equipamento nos indicadores utilizados para avaliação do desempenho da
manutenção e da produção.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Levantar os indicadores de manutenção já utilizados para avaliação das
atividades de gestão do processo mantenedor, verificando a necessidade de maior
descrição e desdobramento dos indicadores referentes à inclusão dos tempos para
resfriamento e aquecimento de equipamento;
- Analisar e comparar as abordagens, aspectos e indicadores apresentados na
literatura e nos modelos de avaliação da manutenção e da produção, verificando a
presença do índice relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de
equipamento como fator de desempenho da manutenção;
- Analisar e comparar as práticas, abordagens, aspectos e indicadores
apresentados relativas à avaliação da manutenção e da produção utilizados na
empresa e sua relação com o índice relativo aos tempos de resfriamento e
aquecimento de equipamento como fator de desempenho da manutenção;
- Identificar a visão dos profissionais da produção e manutenção sobre o uso
dos indicadores, os impactos do fator resfriamento e aquecimento na prática do
planejamento da produção e da manutenção, bem como sobre a repercussão deste
fator nos métodos de controle e avaliação do desempenho das áreas;
- Analisar os indicadores utilizados e identificar a posição mais adequada
para a inclusão do indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de
equipamento como fator de desempenho da manutenção ou da produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
30
3 METODOLOGIA
Manutenção é uma atividade que influi e determina as condições técnicas
ideais (confiabilidade e disponibilidade) para a produtividade e cumprimento das
metas quantitativas e qualitativas da produção. É uma área de atividade industrial
que carece de estudos sobre sua participação nas decisões estratégicas e a
consideração de fatores estratégicos em suas próprias decisões.
Vista como um dos fatores do processo de produção deve integrar-se ao
processo de gestão de desempenho desta área e da empresa como um todo
alcançando status de decisão política, fornecendo informações que permitam prever
possíveis estados futuros e as melhorias necessárias para atingi-los. (LUCERO,
2006).
De modo a informar o PCP e fundamentar decisões sobre práticas e
procedimentos, os custos operacionais com as manutenções corretivas, preventivas
e preditivas são somados aos critérios de avaliação do desempenho.
Adotando um caráter explicativo, a pesquisa procurou aprofundar o
conhecimento da realidade e das práticas de medida de desempenho úteis à gestão
estratégica da produção e da manutenção, explicando sua relação com as
demandas de gestão estratégica da empresa.
Para realização destes objetivos a pesquisa teve como estratégia um estudo de
caso, uma vez que se colocam questões do tipo “como” e “por que” e o pesquisador
tem pouco controle sobre os acontecimentos e o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos no contexto da vida real da organização. Para Yin (2005)
é possível complementar esse estudo de casos explanatórios com dois outros tipos
– estudos exploratórios e descritivos. Nesta pesquisa, foi utilizado o estudo
exploratório, baseado na observação direta das variáveis, na análise dos discursos e
do material simbólico (manuais, relatórios, apresentações).
O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
31
ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
ocorridas no processo, relações com outros eventos e maturação do processo
observado na organização. (YIN, 2005).
Segundo Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que:
- Investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA NA EMPRESA
Segundo Yin (2005) um projeto de pesquisa constitui a lógica que une os
dados a serem coletados e as conclusões a serem tiradas às questões iniciais de um
estudo. O estudo empírico possui um projeto de pesquisa explícito e procura
articular a “teoria” sobre o que está sendo estudado de modo a ajudar a
operacionalização do mesmo. Não se podendo fugir de uma pesquisa exploratória a
respeito de assunto, muito difícil de repetir em laboratório, foi feita a opção pelo
estudo de caso. Procurando atender a quesitos próprios da pesquisa exploratória
(PHILIBER, SCHWAB & SAMSLOSS, 1980) apud YIN (2005), o projeto de pesquisa
atual foi desenvolvido como um “esquema” de pesquisa, e tratou de quatro
problemas: a identificação das questões a estudar; a identificação dos dados
relevantes para compreensão da questão em pauta e análise destes dados
considerando o contexto específico.
Yin (2005) relata que para os estudos de caso, são especialmente importantes
cinco componentes de um projeto de pesquisa:
1 – as questões de um estudo;
2 – suas proposições se houver;
3 – sua(s) unidade(s) de análise;
4 – a lógica que une os dados às proposições;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
32
5 – os critérios para interpretar as constatações.
Para fins de ajuste dos indicadores à linguagem e abordagem gerencial da
operação industrial, foram realizadas entrevistas, observações e levantamentos
documentais, visando descobrir áreas e aspectos para conexão dos fatores
selecionados.
O objetivo da realização de tais procedimentos dentro de uma empresa é
verificar na prática, como os fatores novos, ou até então não considerados devem e
podem ser incluídos no processo de decisão em manutenção industrial e como são
considerados ao avaliar seu desempenho em relação ao processo de produção.
3.2 ETAPAS
Por ser um assunto muito pouco explorado nas discussões acadêmicas e
conseqüente falta de informações que pudessem dar uma orientação e sentido ao
estudo que se iniciava, o trabalho foi desenvolvido nas seguintes etapas:
- Pesquisa bibliográfica – busca de conceitos e de descrições dos aspectos
relativos à gestão do tempo na manutenção e produção industrial e sua relação com
as novas características, aspectos, desafios, práticas de produção e necessidades
do processo de avaliação em manutenção industrial modernos, considerando as
demandas de gestão estratégica da produção e da empresa como um todo.
- Levantamento e pesquisa documental, visando identificar os critérios e
indicadores de manutenção, registros de controle dos tempos de resfriamento e de
aquecimento de determinadas máquinas e sua consideração na avaliação das
atividades de manutenção em uma organização industrial e sua utilização em
decisões estratégicas na produção / manutenção;
- Aplicação de entrevista e observações em empresa, buscando analisar a
relação entre critérios e indicadores que subsidiam o processo de decisão
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
33
estratégica tendo como pano de fundo os tempos de resfriamento e de aquecimento
de equipamentos no processo de produção e da manutenção industrial.
- Estudo comparativo de resultados de avaliações, de medições, de controles
dos critérios e indicadores utilizados em avaliação de desempenho das três
instâncias de gestão (organização / empresa, produção e manutenção)
considerando sua relação com os tempos de resfriamento e de aquecimento de
determinadas máquinas.
O estudo teórico e a observação do caso consistiram numa análise da relação
entre critérios e indicadores que subsidiam o processo de decisão estratégica tendo
como pano de fundo as demandas de procedimento e exigências da produção e
manutenção industrial considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento
de equipamentos (as repercussões do aspecto em foco no processo de produção e
da manutenção industrial).
Os resultados deste estudo serviram de base para identificar a necessidade de
maior descrição e estudo sobre o desdobramento de indicadores de manutenção
relativos aos tempos em foco considerando as demandas da gestão estratégica da
produção e da empresa como um todo.
Pensa-se inicialmente ser possível, com resultados teóricos, identificar os
critérios que subsidiassem a utilização e aplicação dos indicadores estratégicos
relativos aos tempos de resfriamento e de aquecimento de equipamentos e desta
forma entender o impacto sobre as medições que avaliam o desempenho da
manutenção. Mas a pesquisa no campo demonstrou que o assunto era tratado, na
prática, com um enfoque diverso, fazendo redirigir o esforço de descrição para a
interpretação das relações existentes entre as fases, os aspectos e riscos da
produção e seu impacto sobre o uso destes indicadores.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
34
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
- Em face da natureza dos indicadores a serem estudados, foi aplicada a
técnica da análise de conteúdo (qualitativa) das informações colhidas utilizando os
conceitos e princípios sobre gestão estratégica, decisão estratégica, sistemas de
melhoria da eficiência, eficácia e adaptabilidade dos processos de produção
industrial, entre outros conhecimentos relativos à mensuração dos tempos de
resfriamento e de aquecimento de equipamentos no processo de produção industrial
levantados na pesquisa bibliográfica (literatura, revistas, publicações especializadas
diversas).
- Para identificação dos critérios, indicadores e as combinações que atendam
as necessidades da gestão estratégica em manutenção industrial, considerando as
demandas de gestão estratégica da produção e gestão em manutenção, realizaram
o estudo dos modelos de avaliação de desempenho da gestão da empresa, da
produção e da manutenção, utilizando-se a técnica da análise de conteúdo, baseado
nos conhecimentos, variáveis do planejamento estratégico na empresa, nos critérios
de desempenho da produção, entre outros, colhidos durante a pesquisa bibliográfica
e documental. Foram utilizados os manuais de procedimentos de planejamento e
controle em manutenção (SIGMA – Sistema de Gerenciamento da Manutenção).
Visando dar qualidade aos resultados do estudo, procurou-se atender quatro
condições relacionadas à qualidade do projeto, indicadas por Yin (2005), quando da
coleta de dados por estudo de caso. A coleta de dados através de bibliografia e
documentos (modelos de análise de desempenho organizacional e da produção),
pode levar em consideração os seguintes aspectos do estudo de caso com
abordagem qualitativa.
a) validade do constructo – procurando estabelecer, por meio de táticas de
comparação entre as fontes múltiplas de evidências disponíveis, medidas
operacionais para os conceitos que estavam sob estudo e o encadeamento de
evidências.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
35
b) validade interna (para estudos exploratórios) – procurando identificar a
relação fortuita entre os aspectos apresentados pelos entrevistados e conteúdo do
material levantado verificando a existência de certas condições que levam a outras
condições – a relação entre as variáveis referentes a demanda operacional,
procedimentos da produção (operação) e da manutenção (atividades, rotinas,
procedimentos);
c) validade externa – interpretação dos achados (pesquisa bibliográfica,
documental e entrevistas) valendo-se de conceitos teóricos buscados na literatura
sobre manutenção e produção procurando verificar se são generalizáveis além do
estudo comparativo imediato. O estudo em questão fundamentou-se em
generalizações analíticas (conceitos, abordagens, teorias aplicáveis ao caso da
decisão em manutenção industrial);
d) confiabilidade – procurou-se planejar e desenvolver a pesquisa com base na
observação da forma como outros estudos exploratórios foram realizados de forma a
garantir ao pesquisador que foram seguidos mesmos procedimentos descritos por
outro que realizou pesquisa antes dele em pesquisa de natureza semelhante. (YIN,
2005).
3.4 COLETA DE EVIDÊNCIAS
Segundo Yin (2005) as evidências para um estudo de caso podem vir de seis
fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Neste trabalho procurou-se lançar mão
de toda fonte de informação que evidenciasse, explicasse e descrevesse fatores e
evidências sobre a forma como o fato (resfriamento e aquecimento do equipamento
para manutenção / start-up para produção) é tratado nos sistemas de apoio a
produção e manutenção.
Foram utilizados, na pesquisa preliminar que antecedeu ao projeto e ao início
das entrevistas, a análise dos procedimentos e abordagens desenvolvidos por
outros autores quando estudaram a construção de indicadores. O objetivo era
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
36
verificar a abrangência dos dados colhidos, os métodos de coleta e recursos
utilizados para fundamentar a interpretação dos achados.
A decisão sobre um estudo de caso baseou-se no fato de ser muito difícil
experimentar em laboratório e ser muito extensa uma pesquisa descritiva. Apesar
das diferenças buscadas entre as empresas, os processos de produção se baseiam
em benchmarks obtidos em associações de empresas – por área de produção ou
metodologia de processo, visando estabelecer marcos de desempenho e melhorias.
Este processo que diferencia os produtos e torna homogêneas as condições
técnicas dos processos, nos permite fazer inferências válidas em um estudo de
caso.
3.5 AMOSTRA
Para fins de estudo foi escolhida uma empresa que atendesse aos critérios de
inclusão abaixo, nas quais foram observadas as aplicações dos indicadores / fatores
em questão (resfriamento / aquecimento de equipamentos em manutenção) e sua
relação com outros indicadores e o processo de decisão estratégica.
3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL
A amostra trabalhada foi, portanto, do tipo determinística ou intencional, sendo
sua escolha determinada pelos argumentos apresentados na justificativa e nos
critérios de seleção apontados abaixo.
3.6.1 Critérios de Inclusão
- A empresa deve utilizar equipamentos que necessitem de calor para iniciar o
processo de produção;
- A empresa deve utilizar ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação
de desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, que abordem
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
37
aspectos técnicos da gestão da produção e / ou aspectos estratégicos
organizacionais de modo combinados entre si;
- Deve ter critérios e indicadores técnicos da gestão da produção e / ou
aspectos de desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, que
são combinados em ferramentas de gestão estratégica;
- Que a manutenção não seja terceirizada (a não ser em algumas tarefas ou
aspectos) uma vez que os terceirizados não mantêm a mesma relação que os
efetivos da empresa mantêm com a engenharia e a produção;
- As paradas dos equipamentos que necessitam de calor, para iniciar o
processo de produção, geram impacto no indicador OEE (Overral Equipament
Effectiveness ou Eficiência Total do Equipamento), na produção e no produto.
3.6.2 Critérios de Exclusão
- Deve fazer uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de
desempenho organizacional, de produção e manutenção industrial, separando os
aspectos técnicos da gestão da produção dos aspectos estratégicos organizacionais
sem combiná-los entre si;
- A empresa não utiliza sistemas de avaliação em manutenção (não utiliza
CCMS) e não tem registros históricos da manutenção;
- A empresa utiliza-se de critérios e indicadores para avaliação de desempenho
da manutenção, sem conexão com a gestão estratégica e não leva em consideração
os resultados das avaliações para planejamento das ações e processo de melhorias.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
38
3.7 COLETA DE DADOS
3.7.1 Procedimentos Utilizados
- Pesquisa bibliográfica para analisar e comparar as abordagens, aspectos e
indicadores apresentados nas referências relativas à avaliação da manutenção e da
produção;
- Levantamento dos indicadores de manutenção já utilizados para avaliação
das atividades de gestão do processo mantenedor através de pesquisa bibliográfica;
- Construção de referencial teórico para análise de dados e construção de
instrumentos de análise: construtos teóricos e critérios de julgamento baseados na
descrição das necessidades do processo de produção;
- Entrevistas e levantamentos para identificar e comparar as práticas,
abordagens, aspectos e indicadores apresentados, relativos à avaliação da
manutenção e da produção utilizados na empresa em relação ao índice relativo aos
tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho
da manutenção;
- Análise de documentos (planos, manuais, normas e relatórios) visando
comparar dados para identificar a posição mais adequada para a inclusão do
indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como
fator de desempenho da manutenção ou da produção;
- Discussão com técnicos sobre a necessidade de um indicador relativo ao
tempo em questão e posição no quadro geral da avaliação de desempenho da área
de manutenção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
39
3.7.2 Estratégias da Coleta de Dados
Foram realizadas entrevistas com gerentes e técnicos responsáveis pela
manutenção e produção procurando identificar a forma como os fatores em questão
são tratados nos diferentes níveis estratégicos (das decisões corporativas, das
decisões competitivas – gerenciais, das decisões funcionais – planejamento da
produção e tático - operacional, da execução).
A base teórica para a observação dos dados e a elaboração de instrumentos
para entrevistas foi baseada em Tubino (1999 e 2008) e Slack et. al. (2009), uma
vez que se procurou um fundamento conceitual que integrasse produção e
manutenção.
Como estratégia de levantamento de informações para posterior análise de
dados foi escolhido os gerentes e técnicos diretamente responsáveis pelas
atividades relacionadas à produção e manutenção.
Assim, foram escolhidos os seguintes profissionais, de acordo com o nível
estratégico de decisão:
a) NÍVEL ESTRATÉGICO CORPORATIVO: Gerência da Engenharia.
Objetivos: Visão estratégica e sua repercussão no estabelecimento de métodos
competitivos. Procedimento: entrevistas, análise de documentos.
b) NÍVEL DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Engenharia de Produção e
Manutenção.
Objetivos: Visão estratégica e sua repercussão no estabelecimento das metas
operacionais competitivas. Procedimentos: Entrevistas com os gerentes e análise de
planos e documentos normativos.
c) NÍVEL DE ESTRATÉGIA FUNCIONAL: Engenharia de Produção e Manutenção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
40
Objetivos: Visão tática e sua repercussão nas normas e manuais de procedimentos.
Procedimento: Análise documental (planos) e entrevista com a engenharia de
produção e manutenção.
d) NÍVEL TÁTICO OPERACIONAL: Supervisores, técnicos mantenedores e
operadores. Objetivos: Visão tática e sua repercussão nos procedimentos e
práticas. Procedimentos: Análise documental (relatórios) entrevista com os
supervisores técnicos mantenedores e operadores, análise de relatórios e
observação.
3.8 TÉCNICA DE ANÁLISE
Análise de conteúdo (dos discursos, dos dados e dos textos dos documentos
estudados).
3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA
O questionário, apresentado no anexo I, foi aplicado em três empresas de
grande porte, situadas na cidade de Curitiba e região metropolitana.
Foram elas: CNH (Companhia New Holand), do ramo metalúrgico,
ELECTROLUX, do ramo de eletrodomésticos, CSN (Companhia Siderúrgica
Nacional), unidade Paraná do ramo siderúrgico.
Com a análise de dados das respostas dos gestores de manutenção das
organizações, foi montado o Quadro 1 visando verificar o grau de atendimento aos
critérios de inclusão e / ou de exclusão.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
41
Quadro 1 – Entrevistas para escolha da empresa.
Entrevistas Abordagem sobre
Manutenção
Abordagem sobre o Tempo de
Resfriamento e Aquecimento
Empresa: Electrolux, fabricante de Eletrodomésticos. Entrevistado: Guilherme (Engenheiro De Manutenção).
- Manutenção e Produção estão juntas no organograma e o gerente é o mesmo; - Manutenção é especialidade da produção; - Para as decisões estratégicas, é considerado o indicador OEE; - Custos da Manutenção, são dissolvidos na produção.
- O programa PCP Máster, da produção controla todos os tempos; - O tempo de resfriamento e aquecimento é considerado no planejamento da produção; - Na Manutenção, o tempo de resfriamento e aquecimento é considerado, pois Manutenção e Produção são integradas na Engenharia.
Empresa: NEW HOLLAND, Metalúrgica Montadora de Tratores e Máquinas Colheitadeiras. Entrevistado: Sarote (Gestor da Manutenção);
- A Manutenção é terceirizada; - Produção e Manutenção não estão interligadas; - Gestor da Manutenção não sabe a posição da Manutenção no organograma da empresa e a atividade da Manutenção é avaliada pela empresa e não pela terceirizada.
- O tempo de resfriamento e aquecimento é computado na produção; - Manutenção não é parte da Produção e não é importante, porque o processo é por etapas e não processo contínuo.
Empresa: CSN-PR, Metalúrgica. Entrevistado: José Fabri (Gestor da Manutenção).
- Manutenção é atividade estratégica da Engenharia. - O foco da Manutenção é a contribuição da especialidade no planejamento e execução da Engenharia (Produção + Manutenção).
- O tempo de resfriamento e aquecimento é inerente à produção; - Tecnicamente esse tempo é dividido entre Produção e Manutenção; - A ação da Manutenção junto à produção é eliminar a falha e diminuir o risco com responsabilidade.
Fonte: elaborado pelo autor baseado nas entrevistas de seleção, 2009.
De acordo com os critérios de inclusão e inclusão, a empresa que reúne às
condições especiais de gestão da manutenção, integrando esta função as atividades
de operação, foi a empresa CSN, pois se observa que melhor atende aos aspectos
abaixo:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
42
- A mudança da posição e papel da Manutenção em Engenharia, em face da
característica do processo que envolve calor e conseqüentes riscos de perdas de
materiais, humanas e ambientais.
- O reconhecimento de que, nestes processos, os controles dos aspectos da
produção envolvem procedimentos de manutenção preventiva, preditiva e
autônoma, como atividades agregadas à política da Engenharia da Manutenção e
divisão das responsabilidades entre Produção e Manutenção.
No caso destas empresas cujo processo inclui aquecimento em altas
temperaturas nos processos produtivos, o procedimento de resfriar e aquecer para
manutenção corretiva promove impactos no equipamento e gera riscos de defeitos
em face da dilatação e contração de peças e ferramentas.
Em face deste risco, a função manutenção passa a constituir um sistema de
informações agregado ao processo de planejamento e controle da produção, pois
detém conhecimento sobre as características do equipamento.
O objetivo desta articulação PCP / PCM é a gestão do preço dos equipamentos
e a previsão do estoque de peças para reposição, o controle do custo da operação e
da manutenção, a promoção das melhorias no padrão de desempenho do
equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores, agregando inclusive
ações de manutenção autônoma, pois considera as possibilidades de perdas nestes
processos complexos e os riscos físicos, ambientais e patrimoniais em caso de falha
ou acidentes.
Com esta análise preliminar, verificou-se que esta empresa tinha as condições
que caracterizavam um caso de observação ex-post-facto, útil para os objetivos da
pesquisa.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
43
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 MANUTENÇÃO
Em face das modificações tecnológicas (produção em linha, aplicação de
equipamentos automáticos, etc) a tomada de decisão em Manutenção Industrial
requer a consideração de conceitos adequados às necessidades da gestão da
produção moderna e da gestão organizacional numa abordagem estratégica.
Equipamentos cada vez mais complexos exigem a criação de novos indicadores.
Para Ferreira (1994), manutenção significa: ato ou efeito de manter as
medidas necessárias para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de
uma situação. Para Souza (2008), “a razão de atuação da moderna manutenção não
está apenas fundamentada na reparação, mas na gestão do ativo industrial,
garantindo a produção e conseqüente geração de receita”.
Porém, as concepções sobre os objetivos e atividades da produção estão
sendo revistas. Os novos métodos de planejamento estratégico dão à produção uma
nova função na realização dos objetivos e metas da empresa. A nova função da
manutenção está baseada no enfoque do funcionamento pleno e de qualidade do
sistema técnico além da garantia de produção para cumprimento de prazos e
quesitos de qualidade do produto. Embora utilize as tradicionais modalidades de
intervenção em manutenção, tem outros focos de atenção, e atua mais na
inteligência da prevenção, da análise de riscos e nas informações úteis para a
produção realizar seu plano de ação.
Slack et. al. (2009) complementa que manutenção é o termo usado para
abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas
instalações físicas. O autor descreve este papel no âmbito da gestão de qualidade
da produção e propõe um papel determinante na prevenção de falhas e
confiabilidade, visando melhorias no processo de produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
44
4.1.1 Finalidade da Manutenção
Atualmente o setor de manutenção tem um novo papel dentro da organização.
Para Xavier (2005), a atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas
eficiente para se tornar eficaz, não bastando, na prática, reparar o equipamento ou
instalação tão rápido quanto possível, mas, principalmente, manter a função do
equipamento disponível para a operação (disponibilidade), evitar a falha do
equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção de forma não
planejada (confiabilidade).
Numa outra abordagem, a manutenção tem como finalidade, zelar para que as
máquinas estejam sempre nas melhores condições produtivas, para que a empresa
tenha a maior lucratividade possível (BRANCO FILHO, 2006), representando uma
visão operacional da atividade manutenção. Ampliando esta finalidade, manutenção
é um conjunto de ações e recursos aplicados aos ativos para mantê-los nas
condições de desempenho de fábrica e de projeto, visando garantir o alcance de
suas funções dentro dos parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazos, custo e
vida útil adequados, conforme Tavares (1999) e Xenos (1998), numa abordagem
mais funcional da manutenção.
Kardec e Nascif (1999) afirmam, ainda, que a função da manutenção também é
a de preservar o meio ambiente. Zaions (2003) destaca, ainda, que a definição de
manutenção envolve diversos aspectos enfocando-a como uma atividade gestora e
executora, que visa garantir disponibilidade e confiabilidade de um item físico, de
modo que as funções do sistema sejam mantidas no desempenho mínimo esperado,
observando a segurança humana e a integridade ambiental. Esta concepção aborda
a atividade estratégica da manutenção junto à produção, garantindo a funcionalidade
do processo industrial, embora ainda foque o item físico, individualmente.
Contador (2004) lembra que a função da manutenção, dentro das
organizações, representa um alto potencial de contribuição para o aumento do
desempenho, à luz do seu relacionamento com a função produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
45
Mirshawaka & Olmedo (1993) define manutenção como o conjunto de ações
que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou
com uma medida para garantir um determinado serviço. Para o autor, a manutenção
de classe mundial está voltada para os custos da não – eficácia (CNE) da produção.
Alerta que para isso, os princípios de administração (gestão) moderna não
podem ser negligenciados pelo gestor de manutenção nem pela empresa. Ainda
defende que, liderando o combate contra os custos da não – eficácia
(indisponibilidade dos equipamentos e falta de confiabilidade) tem seus custos da
função minorados pelo planejamento que persegue a aplicação adequada dos
recursos humanos (número e capacitação), resposta correta da manutenção a
produção, bom apoio de ferramentas e materiais, maior produtividade da
manutenção, melhor aplicação dos recursos destinados a função e diminuição de
custos operacionais da mesma.
Em indústrias siderúrgicas, com tempos prolongados (de 12 a 24 horas) para
resfriamento e aquecimento, há um enorme empenho por parte da manutenção,
para aumentar a confiabilidade dos equipamentos, a fim de se evitar as falhas e
parada que trará, por si, outras conseqüências para o equipamento.
Neste ambiente de produção a expectativa é que toda a ação da produção e
manutenção ajude a evitar a parada em face dos desdobramentos em relação aos
refratários do forno de recozimento contínuo e de indução. O primeiro com função de
restituição das condições físico químicas do aço após pressão a frio e o segundo,
para fusão dos metais envolvidos na zincagem ou galvanização.
Decorre desta expectativa em relação à função manutenção, o papel de
trabalhar no sentido de obter os seguintes benefícios, segundo Slack et. al (2009):
- Segurança melhorada: Instalações com menor probabilidade de se comportar
de forma não previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente.
- Confiabilidade aumentada: mais garantia de menos tempo perdido, para
consertos das instalações, menos interrupções das atividades normais de produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
46
- Qualidade maior: Equipamentos com maior probabilidade de desempenhar
conforme o padrão e com menos problemas de qualidade.
- Custos de operação mais baixos: Muitos elementos de tecnologia são mais
eficientes quando recebem manutenção regular.
- Tempo de vida mais longo: Cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem
prolongar a vida efetiva das instalações.
- Valor final mais alto: Instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de
vender no mercado de segunda mão.
Percebe-se, que os autores destacam que o setor de manutenção, dentro das
organizações tem um papel de suma importância, pois auxiliam na redução dos
custos globais de fabricação e podem tornar as organizações ainda mais
competitivas.
O uso de equipamentos, cada vez mais sofisticados, de alta tecnologia e
produtividade nas linhas de produção, tem a disponibilidade como sua maior
exigência. Os custos de inatividade ou sub-atividade exigem que a operação seja
racional e produtiva. Com base nestas idéias, as técnicas de organização,
planejamento e controle, dentro das organizações sofreram evolução
correspondente aos processos de produção.
A aparição do termo “manutenção”, indicando a função de se manter o bom
funcionamento de todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo, ocorreu
na década de 1950 nos Estados Unidos da América, e foi neste mesmo período que,
na Europa tal termo ocupou aos poucos os devidos espaços nos meios produtivos.
No Brasil, com as facilidades de importação, na década de 1990, a indústria
nacional se viu obrigada a buscar a qualidade total dos seus produtos e serviços,
além de se preocupar com os custos operacionais, para que seus produtos se
tornem mais competitivos. Sob essas pressões, enxergou-se que não basta ter
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
47
maquinário, redes de distribuição e sobrenome antigo para alcançar o sucesso e
sobreviver no mercado.
Ainda Para Viana (2002) foi devido ao rápido aperfeiçoamento dos
instrumentos de produção, ao constante progresso dos meios de comunicação e a
alta competitividade entre as organizações que foi preciso que as indústrias fossem
em busca de uma tecnologia de ponta, excelentes recursos humanos, programas de
qualidade, produtos competitivos e um plano eficaz de manutenção dos
instrumentos de produção.
Sob este contexto, a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir os
problemas cotidianos, mas deve buscar uma melhoria constante quanto à sua
participação no processo produtivo, tendo como objetivo o máximo aproveitamento
dos instrumentos de produção, aliado ao defeito zero.
Soma-se a estes aspectos a nova dinâmica da produção impondo novos
prazos, nova forma de planejar a produção, trazendo novos desafios à gestão da
manutenção para garantir disponibilidade, confiabilidade, preservação do meio
ambiente, atendendo aos novos parâmetros do processo de produção ou de serviço,
com segurança, e custos adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).
Ainda sob o contexto da evolução da manutenção, Nascif e Kardec, (1999)
comentam que a atividade de manutenção tem sofrido mais mudanças, do que
qualquer outra atividade.
As alterações na concepção da atividade e função manutenção foram
conseqüências dos seguintes fatores:
- Um crescimento, muito rápido, do número e principalmente diversidade dos
itens físicos (instalações, equipamentos e edificações) que devem ser mantidos;
- Projetos ainda mais complexos;
- Novas técnicas da atividade de manutenção;
- Novos enfoques sobre a organização da manutenção e das suas respectivas
responsabilidades.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
48
Porém o profissional da manutenção tem reagido bem rápido a estas
mudanças e esta nova postura inclui uma sempre crescente conscientização de
quanto uma falha do equipamento pode afetar na segurança e no meio ambiente.
Aparentemente, o profissional está mais consciente da relação entre a manutenção
e a qualidade do produto. Existe uma maior pressão para se conseguir uma dada
disponibilidade da instalação e vida útil do equipamento, ao mesmo tempo em que
se busca a redução dos custos.
Estas alterações no cenário fabril estão exigindo novas atitudes e habilidades
do profissional da manutenção, desde os gerentes, engenheiros, supervisores e os
técnicos (manutentores). Para Nascif e Kardec, (1999), todas essas mudanças
estratégicas da manutenção têm reflexos diretos nos resultados organizacionais, tais
como:
- Aumento da disponibilidade do equipamento;
- Aumento do faturamento e, conseqüentemente, do lucro;
- Aumento da segurança pessoal e das instalações;
- Redução da demanda de serviços;
- Redução de custos;
- Redução de lucros cessantes.
O enfoque atual da engenharia de produção e manutenção é garantir o
desempenho do processo, gerando a abordagem da manutenção por confiabilidade.
Este aspecto da decisão, notadamente o da função da manutenção, ainda que
com os benefícios apontados anteriormente, é decisão do nível estratégico da
corporação ou empresa. Diante da tecnologia adotada das características do
processo produtivo.
No caso da siderurgia, em face da relevância e importância do impacto dos
tempos de resfriamento e de aquecimento nas atividades de manutenção e setup,
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
49
por si só, estabelecem que as finalidades da manutenção não se resumem a mera
reabilitação técnica do equipamento, mas ao trabalho incessante de
restabelecimento da confiabilidade e de sua garantia, atingindo a linha e aos
processos ligados ao item.
4.1.2 Manutenção: Função Estratégica (Um Centro de Lucros)
No final do século XX, conforme Tavares (1999), com as exigências de
aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção
passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau
de importância ao que já vinha sendo praticado na operação. Os estágios evolutivos
da manutenção se caracterizaram pela redução de custos e garantia da qualidade
(através da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e atendimento de
prazos (através da disponibilidade dos equipamentos).
Os profissionais da manutenção passaram a ser mais exigidos, no atendimento
adequado aos seus clientes internos, ou seja, os equipamentos, obras ou
instalações e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos
diretos ou indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece aos mesmos.
A organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com vários elos onde,
certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos resultados da empresa.
(TAVARES, 1999).
O autor também comenta que o melhoramento contínuo das práticas de
manutenção, assim como a redução de seus custos, resultam da utilização do ciclo
da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento. Melhorias
significativas nos custos de manutenção e disponibilidade dos equipamentos vêm
sendo atingidas, através da:
- Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos
equipamentos;
- Melhoria contínua do equipamento;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
50
- Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de manutenção;
- Coleta de informação, avaliação e atendimento às necessidades dos clientes;
- Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços;
- Avaliação de serviços necessários e desnecessários;
- Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples, porém
estratégicas;
- Planejamento da manutenção com “enfoque na estratégia de manutenção
específica por tipo de equipamento”.
O autor destaca o que este trabalho pretende descrever: se a estratégia de
manutenção atende as demandas específicas do tipo de equipamento que tem,
entre as repercussões de falha, a parada ou diminuição inesperada do trabalho
realizado pela linha.
Ainda, conforme Tavares (1999), o sucesso de uma organização é, em grande
parte, devido à boa cooperação entre clientes e fornecedores, sejam internos ou
externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento
dinâmico da manutenção envolve administração das interfaces com outras divisões
corporativas.
A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da
aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de informações
entre esses subsistemas eliminam conflito de metas. Altos índices de
disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo custo de
produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de sobressalentes e
altas qualidades de produtos, são metas que podem ser atingidas somente se
operação e manutenção trabalharem juntas.
As mudanças ocorrem de forma cada vez mais rápida e o não
acompanhamento a elas pode levar uma empresa a chegar atrasada em relação a
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
51
seus competidores. Áreas de manutenção bem sucedidas evoluíram de manutenção
bem planejada para manutenção baseada em estratégia (TAVARES, 1999).
Os especialistas em manutenção são repetidamente confrontados com a
questão acerca do método de manutenção mais eficaz. A resposta é a combinação
certa de todos os métodos disponíveis, isto é, manutenção por quebra, manutenção
com base no uso e manutenção baseada na condição, conforme Figura 1.
Figura 1 – Mix dos métodos de manutenção.
Fonte: Tavares, Lourival, 1999.
Na avaliação sobre qual momento é o adequado para realizar a intervenção de
manutenção num equipamento, constata-se que o custo total de manutenção é
influenciado pelo custo de manutenção regular (custo de reparo) e pelo custo de
falha (perda de produção). Assim a melhor estratégia de manutenção é aquela que
minimiza o efeito conjunto desses componentes de custo, ou seja, identifica o ponto
onde o custo de reparo é ainda menor do que o custo da perda de produção.
A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de
desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da
capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. A previsibilidade e o
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
52
impacto das falhas sobre o negócio apontam para o tipo de estratégia a ser adotada
conforme a importância das várias unidades da planta. (TAVARES, 1999).
São levadas em conta na árvore de decisão do correto mix dos métodos,
fatores como a utilização desejada, se o processo de produção é contínuo ou
intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurança, projeto / configuração
da unidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade das falhas, tempos
médios entre falhas e tempos médios para reparos.
Ainda para Tavares (1999), o planejamento de manutenção é composto de
uma série de atividades, sendo as principais etapas do processo: focalizar o esforço;
desenvolver os planos e implementá-los. O resultado desse planejamento deverá ser
uma série coerente de estratégias de manutenção continuamente monitoradas e
ajustadas visando minimizar os custos totais.
No caso da indústria siderúrgica e metalúrgica, quando a linha é automatizada
e os processo, por sua natureza, são detentores de riscos, alguns imprevisíveis, o
planejamento das atividades de manutenção preventiva, preditiva e autônoma ganha
especial importância.
O tempo gasto na manutenção de certos equipamentos que exigem
resfriamento para manutenção e aquecimento para operação deve ser motivo de
controle e acompanhamento por parte da manutenção a fim de evitar paradas
desnecessárias ou arriscadas para a segurança dos operadores e manutentores.
Ainda deve ser considerado que curvas de resfriamento e de aquecimento
devem ser respeitadas, visando o não aparecimento de defeitos ocasionados pela
parada, com isso aumentando a confiabilidade nas condições de operação e vida útil
do equipamento, de acordo com as recomendações de Tavares (1999):
- Realizar trabalho de manutenção de acordo com planos documentados e
padronizados, tarefas programadas e ordens de serviços;
- Realizar manutenção preventiva de acordo com o programa (não adiar
serviços);
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
53
Em face do tempo de resfriamento / aquecimento, às vezes longo e prejudicial
ao ritmo da produção, todo o processo de controle e acompanhamento das
condições deste tipo de equipamento (manutenção preditiva) deve fundamentar o
plano de paradas e ações corretivas, quando houver.
Mesmo considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento do
equipamento, o PCM deve programar manutenção preventiva evitando a parada por
falha, o que, fatalmente, acarretará em queda de produção e conseqüentemente
queda no faturamento. A parada pode ser evitada pelo monitoramento (manutenção
preditiva) uma vez que as linhas de produção podem dispor de sistemas automáticos
de medição da qualidade do produto e outros inúmeros pontos de medição das
condições do equipamento (pressão, temperatura, umidade, gazes, resíduos entre
outros).
O autor ainda recomenda:
- Documentar e analisar o histórico de manutenção e quebras visando
assegurar que os índices de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados,
medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar oportunidades de melhoria.
Estas recomendações devem ser objeto de atenção do gestor especialmente
no caso de equipamento que exigem tempos de resfriamento e aquecimento. Riscos
referentes ao ambiente, aos operadores e aos manutentores devem ser controlados
especialmente nestes casos.
- Desenvolver os sistemas inteligentes necessários para promover as ações
indicadas pela manutenção baseada na condição e, desta forma capturar o
conhecimento atual e futuro.
O fator tempo de resfriamento / aquecimento deve ser estudado, na prática,
pelos engenheiros de produção e manutenção de modo a planejar a freqüência das
paradas preventivas e a decisão quanto a necessidade de reparo (manutenção
corretiva).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
54
A função dos procedimentos e rotinas previstas pelo do PCM é controlar a
situação de modo a garantir desempenho de qualidade e produtividade, baseando-
se nos resultados de ações e dados controlados, tomar decisões quanto a reparos e
paradas que possam afetar o pleno desempenho da linha de produção e / ou custos
da mesma ou que possam influir na segurança, no controle de danos ambientais e /
ou na vida útil dos equipamentos.
Já Slack et. al. (2009) para quem a falha é uma oportunidade de exame das
causas e consequências, a função deve contar com métodos de análise de falhas,
defendendo que “taxa de falhas” e confiabilidade são diferentes formas de medir a
mesma coisa – a tendência de falhar. Da mesma forma, relaciona disponibilidade e
falha, assegurando que a primeira é conseqüência da segunda.
4.2 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO
Para Souza (2008) as atividades de manutenção são utilizadas para controlar
as falhas e restabelecer o equipamento e máquinas do setor produtivo. As tomadas
de decisão mais importantes referem-se aos itens que devem ser submetidos à
manutenção, que modalidade de manutenção deve ser empregada e quando as
atividades de manutenção devem ser realizadas.
A concepção de manutenção que será aplicada na gestão da manutenção
decorre das estratégias adotadas pela empresa, das condições impostas pela
produção e pelo estado e funcionamento das instalações e representa a forma como
se desenvolverá o conjunto de atividades necessárias para desenvolver as políticas
específicas de manutenção numa empresa de produção industrial.
Em uma concepção de manutenção, reflete-se a ênfase e a percepção que tem
a empresa sobre o objetivo e metas da manutenção.
Fuentes (2006) comenta que as três concepções mais publicadas e utilizadas
pelas empresas são: Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC), Manutenção
Centrada em Risco e Manutenção Produtiva Total.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
55
Para Mirshawka & Olmedo (1993), manutenabilidade e manutenção são coisas
diferentes, embora estejam intrinsecamente relacionadas. O primeiro conceito se
refere às características de engenharia do projeto, que determina a facilidade ou
dificuldade, o custo da manutenção e o ciclo de vida do equipamento, foco das
atividades de manutenção. O segundo refere-se às operações levadas a efeito pela
função manutenção para restaurar, manter ou melhorar seu estado operacional.
As condições de manutenabilidade da linha e do equipamento são fatores que
podem determinar a abordagem e a concepção de manutenção que será adotada.
4.2.1 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC)
Segundo Bin (2005), Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) ou RCM
(Reliability Centered Maintenance), pode ser definido como uma técnica que utiliza a
manutenção preventiva e preditiva de forma otimizada, visando melhorar a eficiência
do equipamento e minimizar os custos de manutenção apresentando resultados em
longo prazo sendo que a escolha dos equipamentos para este tipo de manutenção
deve ser feita de forma minuciosa.
Segundo Branco Filho (2005), visa aumento de confiabilidade, segurança e
racionalização de custos.
MCC também é um método para desenvolvimento e seleção de alternativas de
projeto e manutenção, baseadas em critérios de segurança, operacionalidade e
critérios econômicos.
Ainda pode ser usada para avaliar programas de manutenção preventiva em
sistemas e instalações, com o objetivo de obter melhorias contínuas, para tornar a
manutenção mais eficiente, obter melhorias de confiabilidade, de disponibilidade e
tornar a empresa mais competitiva, pois a MCC questiona se as tarefas que estão
sendo executadas são efetivas em custo e se do cumprimento delas resultará
sistemas mais confiáveis e possui como principal objetivo à redução dos custos de
manutenção (BRANCO FILHO, 2005).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
56
Ainda segundo Siqueira (2005) a MCC incorpora novas técnicas de
manutenção e monitoramento e, principalmente, absorve os métodos modernos de
otimização estatística desenvolvidas pela engenharia de produção e uma das suas
características é fornecer um método estruturado para selecionar as atividades de
manutenção para qualquer processo produtivo.
Para Souza (2008) esta concepção tem o seu melhor desempenho quando é
usada desde os primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir à
medida que o projeto vai crescendo na empresa.
Fuentes (2006) ainda comenta que a Manutenção Centrada em Confiabilidade
é baseada na suposição de que a confiabilidade inerente de um equipamento
produtivo é uma função da qualidade do projeto e da construção. Um programa de
manutenção preventiva garante essa confiabilidade, mas não a incrementa. O
incremento da confiabilidade só é possível por meio de re-projeto ou modificações
do equipamento.
Nos sistemas produtivos com aplicação intensiva de tecnologia, manutenção
executa um ou vários dos tipos acima, mas sua centralidade está no papel
estratégico junto ao planejamento da produção prevendo vida útil e desempenho de
itens físicos, necessidades de supervisão bem como treinamento dos operadores
para a manutenção autônoma. A abordagem da MCC parece estar mais próxima
destas demandas, oferecendo o melhor método para cada situação (FUENTES,
2006).
Percebe-se que os processos siderúrgicos que utilizam altas temperaturas
integradas em linhas automatizadas precisam e exigem Manutenção Centrada em
Confiabilidade (técnica que utiliza a manutenção preventiva e preditiva de forma
otimizada, visando melhorar a eficiência do equipamento e minimizar os custos de
manutenção). Um projeto de linha de produção, envolvendo a tecnologia de
tratamento do aço, exige este tipo de abordagem. Tudo é superlativo neste tipo de
linha, as perdas podem estar relacionadas ao peso e extensão dos blocos e lingotes
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
57
transformados em sucatas, além das perdas de componentes em caso de defeito ou
falha que ocasione parada brusca.
Outro aspecto deste processo tão complexo é a possibilidade de abordar a
manutenção baseada no risco. A consideração das características e do enfoque
desta concepção, também pode ser agregada à confiabilidade e gerar mais
segurança à operação.
4.2.2 Manutenção Centrada no Risco
Para Souza (2008), a estrutura da manutenção Centrada no Risco é abrangida
de duas fases principais:
1- Avaliação do risco;
2- A manutenção planejada baseada em risco.
Souza (2008) ainda comenta que a metodologia centrada em risco consiste em
seis módulos. São eles:
- Análise de perigo. A análise de perigo é feita para identificar o cenário de
falha.
- Avaliação de probabilidade. O objetivo é calcular probabilidade de ocorrência
do acontecimento indesejável.
- Avaliação de conseqüência. O objetivo está em quantificar as conseqüências
potenciais do cenário crível de falha. As conseqüências são perdas de produção e
perdas de ativos.
- Aceitação do risco. O risco é calculado e comparado com o critério de
aceitação de risco. Se qualquer risco em unidade / componente excede o critério de
aceitação, manutenção é exigida para reduzir o risco.
- A manutenção planejada. A manutenção planejada é adotada para reduzir o
risco. O principal propósito desta análise é determinar um plano de manutenção que
vise minimizar o nível de risco resultante de uma falha do sistema.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
58
Verifica-se que, nas indústrias siderúrgicas, há um aumento das manutenções
preventivas e preditivas baseadas na análise de riscos de falhas, procurando
eliminar as condições que favorecem sua ocorrência.
4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABIL IDADE
Para Kardec & Nascif (2001) a conceituação moderna de manutenção é:
“Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a
atender a um processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança,
preservação do meio ambiente e custo adequado”.
Antes de apresentar as principais ferramentas para o aumento da
confiabilidade, é conveniente determinar o significado dos seguintes termos, de
acordo com Kardec & Nascif (2001):
Confiabilidade: É a probabilidade de que um item possa desempenhar sua
função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas
de uso. Slack et. al (2009) complementa que confiabilidade não é somente
desejável, mas também essencial. Em situações menos críticas, ter produtos e
serviços confiáveis é uma forma das organizações ganharem vantagem competitiva.
Probabilidade: É a relação entre o número de casos favoráveis e o número de
casos possíveis.
Função Requerida: É o mesmo que cumprir a missão.
Desempenho: O desempenho de um equipamento pode ser classificado
como:
- Desempenho Inerente: É o desempenho que o equipamento é capaz de
fornecer.
- Desempenho Requerido: É o desempenho que se espera obter do
equipamento.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
59
Falha: É definida como a cessação da função de um item ou incapacidade de
satisfazer a um padrão de desempenho previsto.
Disponibilidade: É a relação entre o tempo em que o equipamento ou
instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. Verifica-se que o
tempo de resfriamento e aquecimento impactam diretamente nessa questão,
reduzindo a disponibilidade.
Manutenibilidade: É conceituada como sendo a característica de um
equipamento ou instalação permitir um maior ou menor grau de facilidade na
execução dos serviços de manutenção.
4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabi lidade
Nascif & Kardec (2001) relatam que boas práticas de manutenção, é se ter uma
manutenção de classe mundial e que está sendo mostrado no Quadro 2.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
60
Quadro 2 – Boas práticas de manutenção
Ação / Condição
Conseqüências
- Estrutura organizacional - Organização dos times de manutenção. - Integração com áreas de materiais. - Integração com as áreas de operação e engenharia.
- Alta produtividade do pessoal próprio e contratado.
- Níveis elevados de segurança.
- Melhoria no nível de disponibilidade e confiabilidade - Ambiente produtivo.
Processos de trabalho: - Planejamento e controle dos processos. - Melhoria contínua dos processos. - Integração dos processos tecnológicos com os negócios. - Utilização de ferramentas gerenciais de suporte para melhoria.
- Confiabilidade dos serviços. - Redução de custos dos serviços e contratos. - Aumento do TMEF. - Otimização de procedimentos. - definição de itens de controle e metas para superar Benchmarks.
- Gerenciamento de materiais e equipamentos. - Histórico de manutenção. - Documentação de projeto atualizada.
- Materiais e sobressalentes confiáveis. - Redução do inventário em estoques. - Base de dados consolidada para consulta e controle.
Fonte Nascif & Kardec (2001).
Os autores ainda comentam que essas boas práticas de manutenção não
serão alcançadas se não houver investimento nas pessoas.
Em processos de produção envolvendo riscos de segurança física e patrimonial
como no caso da siderurgia, especialmente quando envolve a programação das
atividades em linha automatizada, estas condições são imprescindíveis. Podemos
destacar que operar e efetuar manutenção em ambientes desta complexidade, sem
o devido planejamento e preparação das equipes e indivíduos, coloca o processo
em nível de insegurança econômica inclusive.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
61
4.4 ANÁLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAÍZES DA FALHA
A análise de falhas tem por objetivo verificar as causas da falha e buscar
soluções para que a mesma seja evitada.
4.4.1 Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA
Nascif & Kardec (2001) relatam que FMEA (Failure Mode Effect Analysis), é
uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais em
equipamentos, sistemas e processos. É um processo formal que utiliza especialistas
dedicados a analisar as falhas e solucioná-las.
Especialistas indicam três níveis de FMEA: projeto, processo e sistema.
FMEA no projeto dedica-se a eliminar as causas de falha durante o projeto do
equipamento.
FMEA no processo focaliza como o equipamento é mantido e operado.
FMEA no sistema se preocupa como as falhas potenciais e gargalos no
processo global.
O pessoal de manutenção está mais envolvido na FMEA de processo, pois
nessa fase os equipamentos estão instalados e operando.
Nascif & Kardec (2001) concluem que FMEA focaliza as falhas potenciais e
suas causas. Desse modo, as ações necessárias podem ser tomadas com vista e
evitar problemas futuros e prejuízos, antes que eles aconteçam. Desse modo
percebe-se que FMEA é uma ferramenta poderosa nas organizações com elevados
tempos de resfriamento e aquecimento, pois focaliza como o equipamento é mantido
e operado.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
62
4.4.2 Análise das Causas-Raízes de Falha – RCFA
Nascif & Kardec (2001) relatam que RCFA (Root Cause Failure Analysis) é
uma abordagem que deve ser usada principalmente em problemas crônicos, que
podem chegar a consumir até 50% do orçamento da manutenção.
De uma maneira sucinta, os principais passos para o processo de RCFA são
indicados no Quadro 3:
Quadro 3 – Passos para o processo RCFA
Principais Passos Passo Responsável
Análise do modo e Efeito da Falha - FMEA 1 Operação / Manutenção
Preservação da informação da falha 2 Manutenção
Organização do Grupo de Análise 3 Gerência da Manutenção
Análise 4 Grupo de Análise
Relatar as descobertas 4 Grupo de Análise
Fazer as recomendações 4 Grupo de Análise
Acompanhar os resultados 4 Grupo de Análise
Fonte: Nascif & Kardec (2001)
Nascif & Kardec (2001) comentam ainda que a metodologia do RCFA baseia-
se no questionamento: por quê? Cada etapa deve sempre responder a esta questão:
Por quê? A técnica recomendada é que se faça tantas vezes a pergunta até que a
questão não faça mais sentido.
Toda análise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio à decisão
de implementação de melhorias e modificações e servir de referência futura.
Percebe-se aqui que esta ferramenta se apresenta como muito útil para a análise de
falhas nas empresas em que o processo produtivo está automatizado ou aplica a
organização em linha.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
63
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificação das ações e os
esforços das pessoas; caso contrário aparecerá desperdícios, re-trabalhos e reais
chances de ineficiência nas atividades planejadas (CERTO 2003).
Slack et. al. (2009) complementa afirmando que o propósito do planejamento e
controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços
como deve. Aqui se verifica que nenhuma organização atinge os seus objetivos se
não houver planejamento.
O PCP deve ser feito em conjunto com o PCM de modo a evitar elevadas
perdas na produtividade, desperdício de material por erro ou falha do equipamento,
re-trabalho, ferramentas e dispositivos.
Em face do número e complexidade dos equipamentos e do processo como um
todo, o PCM deve voltar-se para um método para desenvolvimento e seleção de
alternativas de projeto e manutenção, baseadas em critérios de segurança,
operacionalidade e critérios econômicos visando o melhor desempenho do PCP.
4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manutenção)
O PCM se constitui em uma atividade processual, que visa coordenar de forma
eficiente todos os recursos envolvidos na manutenção, de forma a atender as suas
principais demandas; manter o perfeito funcionamento da maquinaria e buscar
sempre a melhoria dos processos. O que justifica aplicar a integração de aspectos
processuais, estruturais administrativos e operacionais no planejamento, execução e
avaliação de desempenho da manutenção bem como no apoio as decisões do
gestor desta área.
Em alguns processos produtivos, em face de sua complexidade, a manutenção
exerce a função de informar sobre o desempenho possível e características do
equipamento visando o planejamento da produção. Neste caso o PCM observa
também o processo produtivo auxiliando a potencializar a capacidade produtiva.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
64
Também no que se refere às preocupações e metas do PCM, não foi
encontrada nenhuma referência especial ao controle, gerenciamento e
considerações sobre o tempo de resfriamento e aquecimento do equipamento.
4.6 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Para Viana (2002), o principal objetivo da Engenharia de Manutenção é
promover o progresso tecnológico da manutenção, com a solução de problemas
encontrados nos processos e equipamentos com o auxílio de conhecimento empírico
e científico. A Engenharia de Manutenção deverá ser formada por pessoas e metas
de alto nível, com engenheiros e técnicos que possuam domínio das ciências da sua
formação. Zen (2004) complementa dizendo que estes colaboradores devem possuir
profundos conhecimentos em programação e controle de manutenção, além de bons
conhecimentos em informática e em processos administrativos e financeiros.
Dentre as atribuições da Engenharia de Manutenção, está a busca por
melhorias, o apoio técnico à manutenção, a normalização de procedimentos e
especificações, o desenvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e
serviços, e a participação em reuniões de planejamento e produção, dentre outros.
(VIANA, 2002; ZEN, 2004).
Na siderurgia a Engenharia de Manutenção possui um importante papel junto
as ações que dizem respeito à melhoria dos equipamentos, visando obter
desempenho com menos riscos de falhas, procurando evitar o resfriamento e
aquecimento para start-up, que consomem taxas elevadas de tempo tirados da
produção.
4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENÇÃO
Para permanecer no mercado e continuar crescendo no mercado globalizado, a
empresa deve ter um desempenho de classe mundial. Isso significa caminhar de um
determinado padrão de desempenho para outro ainda melhor. O caminho que se
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
65
percorre de uma para outra situação deve ser balizado pela avaliação de
desempenho, através de critérios e indicadores.
Somente os indicadores permitem a quantificação e o acompanhamento dos
processos, controlando a participação da subjetividade do decisor e propiciando as
correções necessárias. Ou seja, os indicadores são dados chave para a tomada de
decisão. (XAVIER, 1999).
O desempenho do gestor depende da confiabilidade das informações que ele
dispõe. Este gestor, quando atua com visão estratégica, ainda necessita levar em
consideração aspectos referentes às expectativas da organização em relação à
produção, a qualidade, aos custos e uma série de outros fatores referentes às
prioridades, metas e condições peculiares da empresa. Pode-se dizer que no
desempenho da produção influem aspectos técnicos, organizacionais e humanos,
incidindo os mesmo sobre as decisões.
Os indicadores de desempenho estão sendo muito utilizados em todos os
segmentos de negócios. Em ambientes fabris os indicadores de manutenção medem
atividades como: qualidade, manutenção, custos, mão-de-obra, e outros fatores
técnicos relativos à produção.
Para Dwight & Martin (1995) indicador de desempenho é o que mostra o nível
no qual uma meta é atingida. Para saber se as metas da empresa estão ou não
sendo atingidas, devem-se comparar os indicadores de desempenho com outras
empresas do mesmo setor e que sejam de excelência. Essa comparação pode ser
feita mesmo com empresas do mesmo grupo. Isso é a essência do “Beachmarking”
e representa o processo de melhoria do desempenho, pela contínua identificação,
compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e
fora das organizações. (TEMAGUIDE, COTEC, 1999).
Os indicadores de desempenho retratam aspectos importantes nos processos
fabris, definem a real situação e propõem desafios para melhoria. (VIANA, 2002).
Westwick (1989) define indicadores como sendo ferramentas essenciais para a
monitoração do desempenho das organizações e também, da própria concorrência.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
66
Rosa (1996) relata que as principais características que os indicadores de
desempenho devem atender são:
- Não deve haver ambigüidade;
- Devem ter facilidade de levantamento;
- Devem ter facilidade de compreensão;
- Devem ter facilidade de comparação.
Atualmente, o setor de manutenção é responsável por gastos significativos
dentro das organizações, isso se deve ao fato de que os investimentos são
relativamente altos com as instalações, maquinários e equipamentos e o tempo de
parada para manutenção conta como custo.
Um bom monitoramento do índice de desempenho do setor de manutenção é
um ponto importante no gerenciamento das organizações. (TSANG; JARDINE;
KOLODNY, 1999) evitando ou agilizando paradas necessárias, tendo como
resultado, melhores condições para a produtividade.
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores de manutenção são
desenvolvidos e utilizados pelos gestores, para avaliar o desempenho dos
processos e planejar ações para atingir as metas operacionais definidas pelas
empresas. Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de
modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o desempenho é
satisfatório. São, portanto, instrumentos de análise fundamentais para o executivo
de manutenção na avaliação do desempenho de sua planta.
Os gestores devem efetuar permanentemente mudanças organizacionais
visando à implementação das melhores práticas buscando melhorar o planejamento,
a programação, o controle, o acompanhamento, a execução e a análise da
manutenção. Estes indicadores devem fornecer subsídios que irão direcionar quais
são essas mudanças, possibilitando maximizar a eficiência e a melhoria dos
resultados globais. (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
67
Medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e
analisá-los para identificar os possíveis problemas que estão causando resultados
não desejados.
Os indicadores mostram a solução para os possíveis problemas e ainda são
guias que permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os
desvios entre o programado e o realizado. Com a utilização dos indicadores é
possível comparar ao longo do tempo, com relação a dados internos e externos, sem
eles é praticamente impossível avaliar o desempenho de uma organização e
identificar os seus pontos fracos (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).
O tipo e a eficiência dos indicadores são influenciados pela necessidade da
organização e pelo conhecimento disponível dentro da empresa quando do
desenvolvimento e análise destes, de tal modo que possam ser implementados com
sucesso (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).
Branco Filho (2006) define Indicadores de Manutenção como dados estatísticos
relativos a um ou diversos processos de manutenção que desejamos controlar. Usa-
se para comparar e avaliar situações atuais com situações anteriores. Servem para
medir o desempenho contra metas e padrões estabelecidos.
Acredita-se que em linhas de produção com tecnologia avançada
especialmente em indústrias siderúrgicas, os indicadores são de suma importância
para a avaliação de desempenho.
Para controle dos tempos de resfriamento, sugere-se que constitua o Tempo
Médio Para Reparos (TMPR), parecendo lógica esta medida. Para o registro do
tempo para aquecimento – necessário para setup da produção, sugere-se que seja
registrado como parte da operação – sendo relacionado ao indicador de Tempo de
Utilização, uma vez que o mesmo é inerente ao processo.
Resta-se conhecer melhor como se estabelecem estes indicadores e verificar
se podem ser utilizados de forma mais eficiente.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
68
4.8 INDICADORES DE MANUTENÇÃO UTILIZADOS NO BRASIL
Segundo a ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), os principais
Indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no Brasil (Tabela 1),
desde 1995 e apresentados em porcentagem, são:
Tabela 1 – Principais Indicadores de Manutenção utilizados pelas organizações no Brasil
Fonte ABRAMAN (Documento Nacional, 2007)
No caso da indústria que aplica no processo fabril temperaturas que
comprometem o planejamento de paradas para manutenção, questiona-se como o
tempo de resfriamento e aquecimento é computado considerando esses principais
indicadores de manutenção. Em face da complexidade do arranjo calor,
equipamento, dificuldades na intervenção e tempos necessários para isso,
questiona-se, também, se esse tempo é computado na manutenção ou na produção.
4.8.1 Classificação dos Indicadores
Os autores teóricos no assunto indicadores perceberam a importância e a
necessidade de se classificar os indicadores. Branco Filho (2006) classifica os
indicadores em dois grupos:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
69
- Grupo 1: Indicadores de Capacitação e Indicadores de Desempenho. Esses
indicadores apontam o que a equipe é capaz de fazer e também indicam como a
equipe está fazendo o que sabe fazer.
- Grupo 2: Indicadores de Performance e seus parâmetros. Esses indicadores
servem para indicar se as estratégias de manutenção estão sendo bem sucedidas.
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores são desenvolvidos e
classificados segundo 7 (sete) grupos básicos:
- Grupo 1: Indicadores de desempenho dos equipamentos;
- Grupo 2: Indicadores de custo da manutenção;
- Grupo 3: Indicadores da eficiência dos programas de manutenção;
- Grupo 4: Indicadores da eficiência da mão-de-obra;
- Grupo 5: Indicadores administrativos na manutenção;
- Grupo 6: Indicadores de estoque;
- Grupo 7: Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.
Segundo Kutucuoglu et al. (2001), os indicadores de desempenho, específicos
para a manutenção, podem ser classificados em cinco categorias:
1- Desempenho relacionado ao equipamento;
2- Desempenho relacionado às atividades;
3- Desempenho relacionado a custos;
4- Desempenho relacionado ao impacto para o cliente imediato;
5- Desempenho relacionado ao aprendizado e crescimento.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
70
Já Campbell apud Tsang; Jardine & Kolodny (1999) classifica os indicadores de
desempenho mais comumente usados em três categorias:
1- Indicadores de desempenho do equipamento;
2- Indicadores de desempenho de custo;
3- Indicadores de desempenho do processo.
Em face das novas demandas da gestão estratégica, convém examinar os
impactos do resfriamento para manutenção e aquecimento (retorno às funções de
produção), descobrindo as variáveis que devem ser incluídas e avaliadas (portanto,
trabalhadas: treinamento do pessoal, previsão / consideração no planejamento e
execução, etc), transformando este fator num indicador com diferentes repercussões
na avaliação e na prática da gestão.
4.8.2 Ações para Escolha e Implementação de Indicad ores
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), para se fazer o projeto para a
escolha e implementação de indicadores, deve-se:
- Analisar todos os tipos de indicadores de manutenção utilizados nas diversas
empresas do mesmo ramo (ou similares) de atividade.
- Estabelecer todos os objetivos, que devem ser considerados no projeto,
incluindo os objetivos da empresa e todos os objetivos relacionados à manutenção.
Identificar os indicadores que têm efeito sobre o desempenho da manutenção
(econômicos, ambientais, qualidade, organizacionais, capacitação profissional,
mercado, etc.).
- Com base no item acima, os indicadores serão priorizados de acordo com sua
importância e seu efeito sobre os objetivos globais da empresa. Dos indicadores
definidos uma amostra dos mais importantes será selecionada.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
71
- Uma metodologia deve ser desenvolvida para identificar os principais itens
inerentes ao desempenho da manutenção (processos, integridade técnica, custos,
produção, segurança, saúde e meio ambiente).
- As normas irão descrever como deverão ser utilizadas as estruturas de
desempenho da manutenção. Isto é: guias relacionados às responsabilidades dentro
da estrutura de trabalho; processos para conscientização, estrutura de trabalho,
pessoas envolvidas no processo, uso da análise de falhas; como desempenhar
análise de tendência;
- As estruturas desenvolvidas, a metodologia desenvolvida e as normas
elaboradas deverão ser integradas ao software de manutenção existente na
empresa;
- Atestar a capacidade do projeto em atingir os objetivos propostos. A estrutura
de trabalho, a metodologia e as normas devem ser adotadas para aplicação real em
diferentes empresas.
- Os modelos propostos devem ser testados numa situação real;
- Para que os resultados do projeto possam ser efetivamente implementados e
acompanhados nas empresas, o apoio de consultoria(s) pode ser importante para
organizar treinamentos, encontros, seminários, etc. A consultoria poderá também
fazer auditoria no sistema para identificar possíveis desvios;
- A terminologia deve ser elaborada no decorrer do projeto;
- Aquisição de microcomputadores, elaboração dos programas básicos,
desenvolvimento do software do banco de dados devem ser implementados para o
sucesso do projeto.
Na literatura sobre produção, nas entrevistas preliminares a pesquisa
procurando escolher o caso a ser estudado, verificou-se que as empresas utilizam
um ou outro modelo de implementação de indicadores, muitas delas tendendo ao
uso dos indicadores de classe mundial. No entanto, observou-se que a
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
72
especificidade do uso do calor em altas temperaturas, e seus impactos no manejo
deste para manutenção e retorno a produção, merecessem tratamento diferenciado.
De modo geral, as recomendações dos teóricos parecem atender as
necessidades do caso.
4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manut enção
Viana (2002) relata que os indicadores de manutenção devem retratar aspectos
importantes no processo da organização, comenta ainda que os indicadores mais
utilizados na manutenção são os chamados indicadores de classe mundial. Isso se
deve ao fato de que são os mais utilizados nos países do ocidente, sendo que
quatro se referem à gestão de equipamentos e dois à gestão de custos. São eles:
Tempo Médio Entre Falhas (TMEF), ou MTBF ( Mean Time Between
Failures) : Relação entre o produto do número de itens por seus tempos de
operação e o número total de falhas detectadas nesses itens no período observado.
Tempo Médio Para Reparo (TMPR), ou MTTR ( Mean Time To Repair) :
Relação entre o tempo total de intervenção corretiva em um conjunto de itens com
falha e o número total de falhas detectadas nesses itens, no período observado.
Tempo Médio Para Falha (TMPF): Relação entre o tempo total de operação
de um conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas
nesses itens, no período observado.
Disponibilidade de Equipamento: Relação entre a diferença do número de
horas do período considerado (horas calendário) com o número de horas de
intervenção pelo pessoal da manutenção (manutenção preventiva por tempo ou por
estado, manutenção corretiva e outros serviços) para cada item observado e o
número total de horas do período considerado.
Custo de Manutenção por Faturamento: Relação entre o custo total de
manutenção e o faturamento da empresa no período considerado.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
73
Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: Relação entre o custo total
acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra
desse equipamento novo.
Além dos indicadores de classe mundial, Viana (2002) cita outros oito
indicadores que devem compor o controle de um PCM. São eles:
Backlog: É o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar, para
concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho.
Índice de Re-trabalho: O índice de re-trabalho representa o percentual de
horas trabalhadas em Ordens de Manutenção encerradas, reabertas por qualquer
motivo, em relação ao total geral trabalhado no período.
Esse indicador tem a finalidade de verificar a quantidade dos serviços de
manutenção, se as intervenções vêm sendo definitivas, ou paliativas gerando um
constante retorno ao equipamento. O ideal é que o valor desse índice seja zero.
A observação dos resultados referentes a este indicador sugere a
necessidade ou não de melhorias no PCM, a mudança ou não de abordagens na
prática da manutenção.
Índice de Corretiva (IC): Esse índice fornece a real situação da ação,
planejamento e programação, indicando o percentual das horas de manutenção que
foram dedicadas em corretiva.
Índice de Preventiva (IP): O índice de preventiva é o oposto do índice de
corretiva.
Alocação de Homens Hora em Ordens de Manutenção: Esse indicador
informa o percentual de horas da manutenção oficializada na burocracia do PCM e
sua necessidade reside nos seguintes fatores:
- Verificação do nível de utilização do sistema de manutenção adotado pela
empresa;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
74
- Indicação do percentual de dedicação a serviços indiretos da manutenção,
como também do nível de ociosidade ou sobre-carregamento das equipes.
Treinamento na Manutenção: Esse índice corresponde ao percentual de
Homens Hora dedicado a aperfeiçoamento, com relação aos Homens Hora instalado
em um determinado período.
Este indicador, aliado aos índices de manutenção preventiva, re-trabalho,
manutenção corretiva, entre outros, mostra o quanto repercutem os treinamentos na
melhoria dos índices de manutenção.
Taxa de Freqüência de Acidentes: Esse indicador mostra o número de
acidentes por milhão de Homens Hora trabalhando.
Esse indicador é extremamente importante para a manutenção, pois mensura
a eficiência das ações em busca de um ambiente seguro.
Taxa de Gravidade de Acidentes: Esse indicador mostra o total de Homens
Hora perdidos, decorrente de acidentes de trabalho, por milhão de Homens Hora
trabalhando.
Estes indicadores analisam os efeitos das rotinas e procedimentos utilizados
na prática da manutenção. No entanto, no caso específico dos processos fabris que
utilizam altas temperaturas como fator de transformação, os tempos de resfriamento
e de aquecimento têm enorme repercussão na produção.
Na siderurgia e metalurgia, fala-se da utilização de 12, 24 ou até 48 horas para
efetivar o processo de resfriar para manutenção e aquecer para reiniciar a produção.
O impacto destes tempos tem que ser considerado no processo como um todo e
chega a impulsionar práticas de análise de riscos e de falhas para evitar paradas.
Como o impacto destes tempos vai repercutir no desempenho da produção e da
manutenção, os responsáveis planejam ações preventivas e trabalham em
consonância com as informações que, atendidas, evitem as paradas e os riscos.
Estes tempos devem estar inscritos em algum destes indicadores ou
distribuídos de forma a permitir a avaliação do desempenho das diversas áreas e
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
75
funções que estão envolvidas com a produção, confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos. É preciso avaliar, principalmente na indústria siderúrgica, se devem
entrar nas considerações para avaliação do Tempo Médio Para Reparo ou no tempo
de Disponibilidade de Equipamentos ou em todos.
4.8.4 Indicador da Eficiência Total do Equipamento (OEE)
Para se saber se a organização está ou não sendo eficiente, existe a
necessidade de se medir o desempenho. Eficiência, definida por Branco Filho (2004)
é a medida de comparação do que foi feito e do que deveria ser feito. E ainda
conforme Branco Filho, (2006), o Indicador OEE (Overral Equipament Effectiveness
ou Eficiência Total do Equipamento) a Eficiência Global do Equipamento pode ser
medida pela produção total de componentes ou partes entregues sem defeitos num
determinado período, dividido pela produção teórica no mesmo período. Esse é um
indicador de Desempenho e de Gerenciamento.
O modo de cálculo para esse indicador é:
EFGE = DISP x PERP x QUAL
Onde:
EFGE = Eficiência Global do Equipamento.
DISP = Índice de Disponibilidade. Disponibilidade é definida por Branco Filho, (2004)
como a probabilidade de que um item possa estar disponível para
utilização em um determinado momento ou durante um determinado
período de tempo.
PERP = Performance da Produção, no uso do equipamento. Performance é definida
por Branco Filho (2004) como desempenho, rendimento.
QUAL = Índice de Qualidade. Qualidade é definida por Branco Filho (2004) como a
presença de atributos que façam ou tornem agradável e desejável ao
cliente o produto.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
76
A Figura 2 ajuda a visualizar as variáveis introduzidas no indicador OEE e sua
repercussão na degradação da capacidade produtiva da linha.
Figura 2 - Variáveis Introduzidas no Indicador OEE
Fonte: Indicadores e Índices de Manutenção (Branco Filho, 2008)
Aqui se verifica a necessidade de saber o quanto o tempo de resfriamento e
aquecimento, impacta no respectivo indicador, justamente para verificar a sua
importância e viabilidade de ser tratado de forma isolada.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
77
4.8.5 Desempenho da Função Manutenção e Produção
Para se conhecer o desempenho da função manutenção e produção,
fatalmente há a necessidade de conhecer os tempos manutenção e produção.
A Manutenção Produtiva Total e as abordagens relativas à qualidade,
confiabilidade ou de controle de riscos, consideram as condições da produção e os
riscos de falha a partir do uso do equipamento em interação com outros itens da
linha e como resultado, inclusive da forma como é realizada a operação.
Em face desta relação, procurando entender melhor ou expor como este
conhecimento é sistematizado, julga-se melhor descrever de que forma se
desenvolve o PCP, procurando verificar que relação mantém com o PCM.
De acordo com o Dicionário de termos de Manutenção, Confiabilidade e
Qualidade (BRANCO FILHO, 2004), as definições dos tempos de manutenção são:
Tempo Acumulado – A soma dos tempos parciais de duração dos eventos.
Tempo Calendário Total – Tempo Total transcorrido entre dois eventos, ou
tempo medido em horas entre os dois eventos, tempo corrido e sem interrupção.
Tempo de Ajuste (de linha ou de equipamento) ( SET UP) – O processo de
mudar e de reajustar um equipamento, de um produto que está sendo fabricado para
outro produto que será fabricado.
Tempo de Ciclo ( Cycle time ) – Refere-se a indicadores de rapidez de
resposta e de tempo para completar algo. O tempo requerido para atender
compromissos e completar tarefas. Por exemplo, o tempo de preparação de uma
máquina, o tempo de preparação de manutenção, tempo gasto para pegar
sobressalentes no almoxarifado, etc. A redução destes tempos é de grande
importância para melhorar performance e competitividade.
Tempo de Disponibilidade – Tempo em que o equipamento está disponível.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
78
Tempo de Execução de Manutenção ( Maintenance Active Time ) – Período
de tempo em que uma ou mais pessoas, ou um sistema automático, estão
realizando trabalhos de manutenção em um item.
Tempo de Funcionamento Total – Soma dos tempos de funcionamento de
uma máquina em um determinado período.
Tempo de Localização de Pane – Aquele tempo gasto na localização e
confirmação da pane.
Tempo de Manutenção – Aquele tempo gasto na execução da tarefa de
manutenção do item, equipamento ou sistema.
Tempo de Manutenção Corretiva – Aquele tempo gasto na execução da
tarefa de manutenção corretiva do item, equipamento ou sistema.
Tempo de Manutenção em Homens Hora – A soma dos tempos gastos por
diversos indivíduos na execução da tarefa de manutenção do item, equipamento ou
sistema.
Tempo de Manutenção em Parada ( Shutdown Maintenance Time ) –
Período de tempo no qual se realiza a manutenção, enquanto o item está parado /
fora de serviço. Compõe-se do tempo de execução e do tempo de preparação e
espera. O bem pode estar parado / fora de serviço por parada programada ou por
falha.
Tempo de Manutenção Preventiva – Tempo gasto em tarefas de manutenção
preventiva, sua preparação e planejamento.
Tempo de Operação ( Operation time ) – Período de tempo em que um item
está realizando sua função.
Tempo de Parada ( Outage, Stopppage, Shutdown Time ) – Período de
tempo em que um item não está em operação.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
79
Tempo de Paralisação ( Downtime ) – Aquela parte do tempo de uma
máquina, equipamento ou sistema durante o qual ela não está em condições de
desempenhar as suas funções operacionais.
Tempo de Preparação e Espera ( Shortages Time ) – Período de tempo em
que a manutenção não trabalha em um item que está fora de serviço, devido a uma
avaria, por razões atribuíveis à própria manutenção (falta de pessoal, dispositivos,
ferramentas e sobressalentes, deslocamentos).
Tempo de Reparo – Tempo de manutenção corretiva em que são feitos os
reparos.
Tempo de Resposta – Tempo em que um sistema leva para responder ou
atender a uma demanda.
Tempo de Setup – Tempo que se leva para colocar uma máquina ou um
equipamento em marcha, ou em carga. Durante esse tempo se está ajustando e
acertando parâmetros operacionais adequados para o bom e correto funcionamento
do equipamento ou sistema.
Tempo de Verificação – Aquele tempo gasto após a manutenção para
constatar que o equipamento está desempenhando sua função.
Tempo Disponível ( Up-Time, UT ) – Período de tempo em que um item está
em condição admissível de utilização, independentemente de que seja utilizado ou
não.
Tempo em Velocidade Reduzida Total – Índice de máquina – Tempo total em
que uma máquina opera em velocidade menor que a sua nominal ou que a ajustada
para uma determinada produção, devido a motivos diversos.
Tempo Inativo de Manutenção ( Idle Maintenance Time ) – Período de tempo
em que a manutenção não trabalha em reparos de um equipamento que está fora de
operação devido a uma falha, por razões alheias ou não à própria manutenção
(greves, omissões, desconhecimento da existência da falha, desorganização, etc.).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
80
Tempo Inativo de Operação ( Idle Operating Time ) – Período de tempo no
qual um equipamento está disponível para desenvolver sua função, mas não é
utilizado, por falta de mercado, greve, falta de matéria prima, falta de energia, falta
de programação de produção, etc.
Tempo Máximo de Estocagem ( Shelf Life, Storage Life ) – Tempo pelo qual
os materiais armazenados conservam inalteradas suas características.
Tempo Médio de Manutenção Corretiva – Índice de máquinas. Média
aritmética dos tempos gastos em atitudes de manutenção corretiva, em uma
máquina, em várias máquinas de um mesmo tipo, em máquinas diferentes ou em
uma instalação. Representação TMMC.
Tempo Médio de Manutenção Preventiva – Índice de máquinas. Média
aritmética dos tempos gastos em atividades de manutenção preventiva, em uma
máquina, em várias máquinas de mesmo tipo, em máquinas diferentes ou em uma
instalação. Representação TMMP.
Tempo Médio de Operação – Média aritmética dos tempos de operação de
um equipamento em um determinado período. Representação TMOP.
Tempo Médio Entre Falhas ( Mean Time Between Failures, MTBF) – Tempo
médio entre falhas sucessivas de um item reparável. No Brasil é representado como
TMEF, e é o inverso da taxa de falhas.
Tempo Médio Para Falha (TMPF) – Média aritmética dos tempos entre a
entrada em funcionamento, de uma peça, máquina ou equipamento, até a falha de
itens não reparáveis.
Tempo Médio Para Reparo ( Mean Time To Repair , MTTR) – Tempo médio
necessário para reparar um item, uma máquina, lote de máquinas ou instalação. É
representado como TMPR.
Tempo Médio Para Restaurar a Função ( Mean Time To Repair Function ou
MTRF) – Tempo médio necessário para recolocar o item, a linha ou sistema em
carga, desempenhando a sua função. Ou seja, além de reparar um item, uma
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
81
máquina, lote de máquinas ou instalação deve ser adicionado o tempo de entrada
em carga. É representado como TMRF.
Tempo Não Disponível ( Down-Time, DT ) – Período de tempo em que um
item não está em condição admissível de utilização devido a uma avaria.
Tempo Total – Soma dos tempos para realização de um evento ou estimativa
de realização.
Segundo Tubino (1999), as definições dos principais tempos de produção são:
Lead Time , ou Tempo de Atravessamento ou Fluxo: É a medida do tempo
gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-primas em produtos
acabados.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
82
A Figura 3 mostra a composição do Tempo de Atravessamento (Lead Time
Produtivo).
Figura 3 – Composição do Tempo de Atravessamento.
Fonte: Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. (TUBINO 1999).
Tubino (2008) descreve os tempos de atravessamento:
Tempo de Espera: É o tempo consumido pelos lotes para aguardarem sua vez
para serem processados no centro de trabalho.
Tempo de Programação da Produção: É o tempo necessário para se
programar a produção.
Tempo de Espera na Fila: É o tempo em que um item fica aguardando em
uma fila de espera. Isso ocorre a três fatores principais: desbalanceamento entre
carga de trabalho e capacidade produtiva, esperas para setup e processamento dos
lotes com prioridade no recurso e problemas de qualidade no sistema produtivo.
Tempo de Espera no Lote: É o tempo gasto para esse item ser processado
no recurso e aguardar que os demais itens do lote também o sejam.
Tempo de Processamento: É o tempo gasto com a transformação do item,
sendo o único que realmente agrega valor ao cliente.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
83
Tempo de Inspeção: É o tempo gasto para verificar se o item produzido está
de acordo com as especificações exigidas.
Tempo de Transporte: É o tempo gasto para movimentar o item, segundo seu
roteiro de fabricação, até o próximo centro de trabalho.
4.9 FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para Tubino (2008), os sistemas produtivos, para atingirem as suas metas
devem exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas,
que vão desde o projeto dos produtos até o controle dos estoques, recrutamento e
treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos
produtos, etc. De uma forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três
funções básicas: Finanças, Produção e Marketing.
As funções básicas, por sua vez, à medida que os sistemas produtivos
crescem, vão sendo desmembradas em suas atividades, gerando funções de
suporte desempenhadas por especialistas, como, por exemplo, manutenção,
controladoria, engenharia, distribuição, etc.
No histórico de desenvolvimento da Produção, verifica-se que a Manutenção
exerceu uma função de suporte, representando uma atividade. Em face da
complexidade dos sistemas operacionais e das informações que devem embasar o
planejamento e a ação produtiva, Manutenção passou a ser uma engenharia.
No histórico de desenvolvimento da Produção, verifica-se que Manutenção não
é mais um suporte e sim uma engenharia agregada à engenharia de produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
84
4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO)
O PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do sucesso da
empresa. Tubino (2008) complementa que em um sistema produtivo, ao serem
definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-las,
administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a
ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção
aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo PCP.
Souza (2008) comenta que independentemente do sistema organizacional
produtivo, da tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para
administrar a produção existem algumas atividades que são inerentes à realização
do Planejamento e Controle da Produção; dentre elas, Resende & Sacomano,
(2000) apontam:
- Processo de previsão de vendas / gestão da carteira de pedidos: consiste da
atividade do Planejamento e Controle da Produção, que é a interface com o setor de
vendas da empresa, a partir do qual são produzidos os dados a respeito do que
produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão;
- Planejamento agregado de produção: atividade que se responsabiliza por
estabelecer os níveis gerais de produção e capacidade, fundamentando em
informações agregadas sobre as necessidades referentes à produção de famílias ou
grupos de produtos, a partir do qual será possível avaliar a necessidade de novos
investimentos no médio e longo prazo;
- Planejamento mestre de produção: consiste na atividade que estabelece um
referencial básico para a produção, informando quando e em que quantidade cada
produto deverá ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento;
- Planejamento das necessidades de materiais: é a determinação do
planejamento dos materiais necessários para satisfazer o programa de produção
estabelecido e tem como fonte de informação a lista de materiais produzida a partir
das necessidades de produtos finais e a posição de estoque;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
85
- Controle de estoques: atividade responsável pelo controle físico e quantitativo
dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricação de seus
produtos e para a prestação de serviços;
- Programação na Produção: consiste na definição da carga dos centros de
trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os
prazos e programas de entrega prometidos;
- Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os níveis
máximos de capacidade do sistema de produção como um todo, assim como dos
centros de trabalho individuais, avaliando ao longo do tempo, a necessidade de
ações para adequação do sistema produtivo às demandas impostas;
- Controle da Produção: atividade responsável pelo monitoramento das
operações de produção e das decisões a fim de que os objetivos definidos na fase
de planejamento sejam cumpridos.
Tubino (2008) comenta que para atingir seus objetivos, o PCP administra
informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo.
- Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas
de materiais e desenhos técnicos,
- Da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times
(Tempos de Atravessamento);
- No Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes.
- A Manutenção fornece os planos de manutenção;
- Compras / Suprimentos informam as entradas e saídas dos materiais em
estoques;
- Dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento.
- Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
86
A Figura 4 ajuda a visualizar o fluxo de informações no PCP.
Figura 4 – Fluxo de informações no PCP
Fonte: Tubino (2000).
Tubino (2008) considera a manutenção como função de suporte, constituindo-
se numa atividade que se volta para manutenção dos equipamentos e instalações
do sistema de produção em perfeito estado de uso podendo produzir ferramental,
pequenas máquinas e pelas condições ambientais de salubridade e segurança.
Mesmo aqui, a função, manutenção é vista e colocada numa posição de
suporte, como se não estivesse diretamente relacionada à produção. O autor
completa que, dentro dos princípios da qualidade total, muitas das atividades de
manutenção preventiva, foram transferidas para os próprios operadores, que se
responsabilizam pela lubrificação e pequenos reparos nos equipamentos, e destaca
que não exigem grande conhecimento técnico.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
87
O que se vê em sistemas de produção de tecnologia avançada, é que a
manutenção autônoma, desenvolvida a partir dos programas de Manutenção
Produtiva Total – TPM exige a participação dos operadores e aplicação de
conhecimentos técnicos mais elaborados.
Porém verifica-se que a manutenção não fornece apenas os planos de
manutenção e sim trabalha em conjunto com o PCP, informando sobre a capacidade
de carga e produção do equipamento, riscos, histórico de falhas e defeitos de itens
físicos, índices de criticidade, práticas e procedimentos para evitar o defeito e a
falha, controlando e melhorando as condições de uso do equipamento no processo
que envolve calor, além de capacitar o sistema e as pessoas para a manutenção
autônoma e por confiabilidade.
Mesmo Tubino (2008) destaca que a gestão do PCP tem interesse imediato no
bom andamento das atividades de manutenção exigindo o conhecimento das
condições físicas dos equipamentos e instalações e o re-planejamento exige rapidez
na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos.
Parece que este é o embrião da função manutenção participativa no PCP
desde sua origem. Nos esquemas representativos da função, manutenção ocupa um
nicho. Verifica-se que os sistemas modernos de produção exigem que estes
profissionais se comportem e desempenhem competências de engenharia de
manutenção, participando e definindo em conjunto com a engenharia da produção,
das decisões estratégicas sobre engenharia de produto, engenharia do processo,
compras, finanças e recursos humanos.
Percebe-se aqui que os objetivos do planejamento se direcionam a
especificação das ações e os esforços das pessoas; caso contrário aparecerá
desperdícios, re-trabalhos e reais chances de ineficácia nas atividades planejadas.
Logo, PCP e PCM devem trabalhar juntos a fim de controlar os riscos e melhorar
desempenhos gerais, conforme Certo (2003).
Tubino (2008) comenta ainda que as atividades do PCP são exercidas nos três
níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
88
sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas
estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do
Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção.
No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a
produção, o PCP desenvolve o Plano-mestre da Produção (PMP). No nível
operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção, e
realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da
Produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as Ordens de
Compras, Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e
Controle da Produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
89
A Figura 5 ajuda a visualizar de uma forma geral as atividades do PCP
Figura 5 – Visão Geral das Atividades do PCP
Fonte: Tubino (2000)
As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas, ou seja, o
Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-Mestre da Produção só será
viável se estiver compatível com as decisões tomadas em longo prazo, previstas no
Planejamento Estratégico da Produção.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
90
4.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Tubino (2008) comenta que o planejamento estratégico busca maximizar os
resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das
organizações. Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a
natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de
sua missão.
Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites
de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente (mercado e o
meio ambiente mesmo), de maneira a criar vantagens competitivas em relação à
concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxeram ganhos.
Com isso, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as
organizações possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente competitivo onde
atuam, garantindo sua perpetuação no tempo. Percebe-se aqui a importância das
estratégias para se evitar a falha e controlar os riscos evitando ameaças vindas do
próprio processo de produção.
As práticas da manutenção não são eventuais, são processuais e geram
conhecimento / informações sobre o processo de produção: qualidade, vida útil,
disponibilidade, criticidade, confiabilidade, condições de operação, segurança,
produtividade; definindo o potencial e os limites de cada equipamento e do processo
como um todo otimizando as expectativas de resultado.
Este papel da manutenção reforça a idéia de sistema de informação sobre a
saúde dos processos e das práticas de operação, colocando esta função misturada
com todas as etapas do PCP, constituindo-se numa engenharia ou “medicina” da
qualidade das estruturas que garantem a efetividade do processo. Estes quadros de
informações, baseado em diagnósticos permitem decidir rapidamente, com
conhecimento sobre as condições reais da estrutura e atender a demandas internas
ou provocadas pelo mercado.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
91
4.11.1 Estratégia de Produção
Tubino (2008) comenta que uma estratégia produtiva consiste na definição de
um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à
posição competitiva da unidade de negócios da organização. A estratégia produtiva
deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como
complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as
prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes
áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em
estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e
formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de
decisão.
4.11.2 Conceitos Estratégicos de Produção
Tubino (2000) relata que atualmente as organizações vivem momentos de
grandes transformações e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão
convencional dos sistemas produtivos.
O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas empresas, chamadas de
“classe mundial” veio propor uma nova forma de conduzir os negócios. Nesse
sentido serão apresentados os dois principais conceitos, que surgiram como
propostas de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da
produção. A filosofia JIT (Just In Time) / TQC (Total Quality Control) e a integração
das atividades do sistema produtivo via informatização, pelo CIM (Computer
Integrated Manufacturing).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
92
4.12 PLANO DE PRODUÇÃO
Para Tubino (2008), como resultado das decisões estratégicas no âmbito da
produção, é elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produção,
que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.
Esse plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques,
recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda
prevista de bens e serviços.
O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e
produção. Em nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o
plano-mestre da produção, em que as informações serão desmembradas.
Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as
incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de re-
planejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano
alterar substancialmente.
Para se elaborar o plano de produção, manutenção possui um papel
importantíssimo, fornecendo informações sobre os equipamentos.
4.12.1 Entradas para o Plano de Produção
Para Tubino (2000), existe uma série de informações necessárias para a
elaboração de um plano que atenda às políticas definidas pela área de produção.
Inicialmente, os recursos produtivos para o período de planejamento analisado
devem ser conhecidos, e a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de
produção.
Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o mesmo período deve ser
também avaliado. Além disso, as informações de custos permitirão analisar às várias
alternativas que devem fazer parte do conjunto de informações em mãos na
elaboração do plano.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
93
O Quadro 4 apresenta as principais informações de entrada de um plano de
produção representando a necessidade de identificar demandas e necessidades de
recursos, atividades e procedimentos para atingir as metas através do planejamento:
Quadro 4 – Informações de entrada de um plano de produção
Informações Descrição
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de
produção.
Previsão de
demanda
Demanda prevista para as famílias de itens.
Políticas
alternativas
Sub-contratações, turnos extras, postergação da produção,
estoques, etc.
Dados de custos Produção normal, armazenagem, sub-contratações, turno
extra, etc.
Fonte: Tubino (2000).
Deve, também, ser levado em consideração o custo de manutenção, relativo a
equipe, materiais, equipamentos entre outros. Deve-se levar em consideração estes
fatores, para se atingir as metas estabelecidas.
4.12.2 Preparação do Plano de Produção
Para Tubino (2000), várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na
elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas,
outras se aproveitam de experiência e do bom senso dos planejadores.
Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes:
1- Agrupar os produtos em famílias afins;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
94
2- Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
3- Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no
horizonte planejado;
4- Determinar a capacidade de produção pretendida no período, para cada
alternativa disponível; Aqui entra disponibilidade do equipamento, vida útil, etc.
5- Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano;
6- Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
7- Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos
decorrentes;
8- Analisar as restrições da capacidade produtiva; Lista dos equipamentos,
manutenção.
9- Eleger o plano mais viável estrategicamente.
Os dados colhidos pela manutenção e os prognósticos em relação à saúde do
equipamento e dos riscos referentes aos itens e desempenho da linha, vão além da
previsão de atividades de apoio a produção. Pode-se repetir que a inteligência da
manutenção se expressa na prospecção de cenários realistas sobre as condições de
desempenho e riscos dos itens e da linha, de modo a auxiliar no planejamento da
produção e na decisão sobre que abordagens e atividades devem ser desenvolvidas
pela função manutenção.
4.12.3 Análise da Capacidade de Produção
Para Tubino (2000), um bom planejamento estratégico da produção deve
preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender à demanda
com uma carga adequada para os recursos da organização. A análise da
capacidade produtiva no planejamento estratégico da produção tem caráter
exploratório, com objetivo de permitir à gerência tomar decisões que envolvam
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
95
prazos maiores, e que só tornam efetivas quando planejadas e implantadas
antecipadamente.
Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano.
Uma rotina pode ser seguida para esta análise:
1- Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
2- Obter o padrão de consumo de cada família incluída no plano para cada
grupo de recursos;
3- Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de
recursos pela qualidade de produção própria prevista no plano para cada família;
4- Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produção
Para Tubino (2008), o objetivo do acompanhamento e controle da produção é
fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades
operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para
que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.
Uma questão importante quanto à validade do programa de produção diz
respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para compor os planos
produtivos. Engenharia, Marketing, Compras, Manutenção e o próprio PCP devem
fornecer dados realísticos e exatos com relação aos tempos-padrões, demandas,
lead times internos e externos, níveis de estoques entre outros.
As variações na tolerância dos dados devem ser definidas, permitindo que
desvios maiores do que as mesmas gerem relatórios de exceção por parte do
acompanhamento e controle da produção, direcionando a atenção dos tomadores de
decisão para aquelas ações que se façam necessárias.
Em sistemas de produção cujo custo do equipamento, tecnologia e
complexidade do processo exigem o controle de riscos de falhas, confiabilidade e
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
96
disponibilidade constantes, a informação sobre os desempenhos de processo,
equipamento e componentes gerada pelo monitoramento da engenharia da
manutenção, tem importante papel na crítica ao planejamento e procedimentos
executados na produção. A definição sobre os níveis de tolerância está na relação
direta com a confiabilidade e detalhamento destes dados historiados e avaliados
pelos engenheiros e técnicos da manutenção, definindo a qualidade, a capacidade e
a vida útil, não dos equipamentos, mas da função produção como um todo.
Em relação ao exposto acima, verifica-se a necessidade da parceria entre PCP
e PCM, principalmente no caso de indústrias siderúrgicas, onde se exige o controle
de riscos de falhas, confiabilidade e disponibilidade constantes.
4.12.5 Funções do Acompanhamento e Controle da Prod ução
Para Tubino (2008) basicamente, existem três grupos de recursos necessários
ao atendimento de um programa de produção: máquinas, mão-de-obra e materiais.
O PCP através da programação da produção, antes de liberar as ordens de
fabricação, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada à
existência dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste
ponto, o programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das
seguintes funções:
- Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;
- Comparação entre o programado e o executado;
- Identificação dos desvios;
- Busca de ações corretivas;
- Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
- Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa;
- Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
97
A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e
materiais é o primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção.
4.13 PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃ O DA
PRODUÇÃO
Para Corrêa & Gianesi (1996), Os sistemas de Administração da Produção
(SAP) são o coração dos processos produtivos. Eles têm o objetivo básico de
auxiliar no planejamento e controle do processo de manufatura em todos os seus
níveis, incluindo informações sobre materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores
e distribuidores.
É através do SAP, que a organização garante que suas decisões operacionais
sobre o que, quando e com o que produzir e comprar sejam adequadas a suas
necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu
mercado.
O processo produtivo (instalações, equipamentos e pessoas) e seus sistemas
de administração devem ser coerentes e configurados de forma a explorar todo o
seu potencial no atendimento das necessidades e / ou desejos do mercado. Esta
adequação dos objetivos ao sistema e vice-versa está no coração de uma estratégia
de manufatura eficaz.
Cabe lembrar que os SAP não tomam decisões ou gerenciam sistemas – os
administradores é que executam estas atividades e a manutenção alimenta esse
sistema com informações relativas a falhas ou defeitos, responsabilidades, custos e
natureza dos problemas encontrados.
4.14 INDÚSTRIA SIDERÚRGICA
De acordo com o Instituto Brasileiro de Siderurgia – IBS, no atual estágio de
desenvolvimento da sociedade, é impossível imaginar o mundo sem o uso de ferro
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
98
fundido e aço. A produção de aço é um forte indicador do estágio de
desenvolvimento econômico de um país.
Seu consumo cresce proporcionalmente à construção de edifícios, execução
de obras públicas, instalação de meios de comunicação e produção de
equipamentos.
Esses materiais já se tornaram corriqueiros no cotidiano, mas fabricá-los exige
técnica que deve ser renovada de forma cíclica, por isso o investimento constante
das siderurgias em pesquisas. O início e o processo de aperfeiçoamento do uso do
ferro representaram grandes desafios e conquistas para a humanidade.
4.14.1 Processo Siderúrgico
Quando o homem conseguiu concentrar uma quantidade de calor, necessária
para fundir o ferro, encerrou-se a idade do bronze e deu início a idade do ferro. O
fator custo teve importante papel nesta mudança.
A fronteira entre o ferro e o aço foi definida na Revolução Industrial, com a
invenção de fornos que permitiram não só corrigir as impurezas do ferro, como lhes
adicionar propriedades como resistência ao desgaste, ao impacto, à corrosão entre
outros. Por causa dessas propriedades e do seu baixo custo o aço passou a
representar cerca de 90% de todos os metais consumidos pela civilização industrial.
Basicamente, o aço é uma liga de ferro carbono. O ferro é encontrado em toda
crosta terrestre, fortemente associado ao oxigênio e à sílica. O minério de ferro é um
óxido de ferro, misturado com areia fina.
O carbono é também relativamente abundante na natureza e pode ser
encontrado sob diversas formas. Na siderurgia, usa-se carvão mineral, e em alguns
casos, o carvão vegetal.
O carvão exerce duplo papel na fabricação do aço. Como combustível, permite
alcançar altas temperaturas (cerca de 1500 ºC) necessárias à fusão do minério.
Como redutor, associa-se ao oxigênio que se desprende do minério com a alta
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
99
temperatura, deixando livre o ferro. O processo de remoção do oxigênio do ferro que
pode ligar-se ao carbono chama-se redução e ocorre dentro de um equipamento
chamado alto forno.
Antes de serem levados ao alto forno, o minério e o carvão são previamente
preparados para melhoria do rendimento e economia do processo. O minério é
transformado em pelotas e o carvão é destilado, para obtenção do coque, dele se
obtendo ainda subprodutos carboquímicos.
No processo de redução, o ferro se liquefaz e é chamado de ferro gusa ou ferro
de primeira fusão. Impurezas como calcário, sílica, entre outras, formam a escória,
que é matéria-prima para a fabricação de cimento.
A etapa seguinte do processo é o refino. O ferro gusa é levado para a aciaria,
ainda em estado líquido, para ser transformado em aço, mediante queima de
impurezas e adições. O refino do aço se faz em fornos a oxigênio ou elétricos.
A terceira fase clássica do processo de fabricação do aço é a laminação. O
aço, em processo de solidificação, é deformado mecanicamente e transformado em
produtos siderúrgicos utilizados pela indústria de transformação, como chapas
grossas e finas, bobinas, vergalhões, arames, perfilados, barras entre outros.
Com a evolução da tecnologia, as fases de redução, refino e laminação estão
sendo reduzidas no tempo, assegurando maior velocidade na produção.
As usinas de aço do mundo inteiro segundo o seu processo produtivo
classificam-se da seguinte maneira:
- Integradas – que operam as três fases básicas: redução, refino e laminação;
- Semi-integradas – que operam duas fases: refino e laminação. Estas usinas
partem de ferro gusa, ferro esponja ou sucata metálica adquiridas de terceiros para
transformá-los em aço em aciarias elétricas e sua posterior laminação.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
100
Existem ainda unidades produtoras chamadas de não integradas, que operam
em apenas uma fase do processo: redução ou laminação. No primeiro caso estão os
produtores de ferro gusa, os chamados guseiros, que têm como característica
comum o emprego de carvão vegetal em altos fornos para redução do minério. No
segundo, estão os re-laminadores, geralmente de placas e tarugos, adquiridos de
usinas integradas ou semi-integradas e os que re-laminam material sucateado.
No mercado produtor operam ainda unidades de pequeno porte que se
dedicam exclusivamente a produzir aço para fundição.
4.14.2 Etapas da Produção
O aço é produzido, basicamente, a partir de minério de ferro, carvão e cal. A
fabricação do aço pode ser dividida em quatro etapas: preparação da carga,
redução, refino e laminação.
PREPARAÇÃO DA CARGA
Grande parte do minério de ferro (finos) é aglomerada utilizando-se cal e grãos
finos de coque. O produto resultante é chamado de sinter. O carvão é processado
na coqueria e transforma-se em coque.
REDUÇÃO
Essas matérias-primas, agora preparadas, são carregadas no alto forno.
O oxigênio aquecido a uma temperatura de 1000 ºC é soprado pela parte de
baixo do alto forno.
O carvão, em contato com o oxigênio, produz calor que funde a carga metálica
e dá início ao processo de redução do minério de ferro em metal líquido: o ferro-
gusa.
O gusa é uma liga de ferro e carbono com um teor de carbono muito elevado.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
101
REFINO
Aciarias a oxigênio ou elétricas são utilizadas para transformar o gusa líquido
ou sólido e sucata de ferro e aço, em aço líquido.
Nessa etapa parte do carbono contido no gusa é removida juntamente com
impurezas.
A maior parte do aço líquido é solidificada em equipamentos de lingotamento
contínuo para produzir semi-acabados, lingotes e blocos.
LAMINAÇÃO
Os semi-acabados, lingotes e blocos, são processados por equipamentos
chamados laminadores e transformados em uma grande variedade de produtos
siderúrgicos cuja nomenclatura depende de sua forma e / ou composição química.
Ainda neste processo, o calor, produzido pelos fornos, é o fator que determina
a ação sobre a matéria. Laminadoras, trabalham intensivamente com calor e o
equipamento utilizado precisa manter-se nos níveis de aquecimento.
4.14.3 Produtos Siderúrgicos
Os produtos siderúrgicos são classificados da seguinte forma:
QUANTO AO TIPO DE AÇO
Aços carbono
São aços ao carbono, ou com baixo teor de liga, de composição química
definida em faixas amplas.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
102
Aços ligados / especiais
São aços ligados ou de alto carbono, de composição química definida em
estreitas faixas para todos os elementos e especificações rígidas.
Aços de construção mecânica
São aços ao carbono e de baixa liga para forjeria, rolamentos, molas, eixos,
peças usinadas, etc.
Aços ferramenta
São aços de alto carbono ou de alta liga, destinados à fabricação de
ferramentas e matrizes, para trabalho a quente e a frio, inclusive aços rápidos.
QUANTO À FORMA GEOMÉTRICA
SEMI-ACABADOS
Produtos oriundos de processo de lingotamento contínuo ou de laminação de
desbaste, destinados a posterior processamento de laminação ou forjamento à
quente.
• Placas
• Blocos
• Tarugos
PRODUTOS PLANOS
Produtos siderúrgicos resultantes do processo de laminação, cuja largura é
extremamente superior à espessura, e são comercializados na forma de chapas e
bobinas de aços carbono e especiais.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
103
• Não revestidos, em “aços carbono”.
- Bobinas e chapas grossas do laminador de tiras a quente;
- Bobinas e chapas grossas do laminador de chapas grossas;
- Bobinas e chapas finas laminadas a quente;
- Bobinas e chapas finas laminadas a frio.
• Revestidos em “aços carbono”
- Folhas para embalagem (folhas de flandres – recobertas com carbono – folhas
cromadas);
- Bobinas e chapas eletro-galvanizadas;
- Bobinas e chapas zincadas a quente;
- Bobinas e chapas de ligas alumínio-zinco;
- Bobinas e chapas pré-pintadas.
• Em “aços especiais”
- Bobinas e chapas em aços ao silício;
- Bobinas e chapas em aços inoxidáveis;
- Bobinas e chapas em aços ao alto carbono e em outros aços ligados.
PRODUTOS LONGOS
Produtos siderúrgicos, resultantes do processo de laminação, cujas seções
transversais têm formato poligonal e seu comprimento é extremamente superior à
maior dimensão da seção, sendo ofertados em aço carbono e especiais.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
104
• Em aços carbono
- Perfis leves (h < 80 mm); onde h = altura.
- Perfis médios (80 mm < h <= 150 mm);
- Perfis pesados (h > 150 mm);
- Vergalhões;
- Fio-máquina (principalmente para arames);
- Barras (qualidade construção civil);
- Tubos sem costura;
- Trefilados.
• Em aços ligados / especiais
- Fio-máquina (para parafusos e outros);
- Barras em aços, construção mecânica;
- Barras em aços ferramenta;
- Barras em aços inoxidáveis e para válvulas;
- Tubos sem costura;
- Trefilados.
4.14.4 Parque Siderúrgico Brasileiro
O parque siderúrgico brasileiro compõe-se, atualmente, de 25 usinas
administradas por 8 grupos empresariais. São eles:
1- ArcelorMittal Brasil – incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aços
Longos e ArcelorMittal Tubarão;
2- Grupo Gerdau;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
105
3- CSN – Companhia Siderúrgica Nacional;
4- SINOBRAS;
5- V&M do Brasil;
6- Vilares Metals;
7- Votorantim Siderurgia.
4.15 CENÁRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICID ADE DO TEMA
A siderurgia brasileira é classificada, internacionalmente, como uma das
mais competitivas do mundo, considerando sua modernidade e quantidade de
produção. De acordo com Luiz André Rico Vivente, Presidente do IBS – Instituto
Brasileiro de Siderurgia em texto editado pelo MRE – Ministério das Relações
Exteriores, o Brasil é o 9° produtor de aço no ranking mundial, sendo responsável
em 2005 por 50,2 % da produção da América Latina e 2,9 % do total mundial.
O crescimento da produção nos últimos anos pode ser demonstrado no
Quadro 5, abaixo:
Quadro 5 – Produção da indústria siderúrgica no Brasil 2001 – 2005
2001 2002 2003 2004 2005
Aço Bruto 26.717 29.604 31.147 32.909 31.631
Produtos siderúrgicos* 25.790 27.873 29.119 30.555 29.202
* Laminados e semi acabados para vendas
Unid: 1000 t.
Fonte: MRE, s/d,
O parque produtor de aço brasileiro, atualmente um dos mais modernos do
mundo, e é constituído de 25 usinas, sendo 11 integradas (produção a partir de
minério de ferro) e 14 semi-integradas (produção a partir da reciclagem de sucata),
administradas por sete grupos empresariais. Atualmente, as usinas integradas são
responsáveis por 74 % da produção brasileira de aço, enquanto as semi integradas
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
106
por 26 %. A capacidade instalada do Brasil é de 36 milhões de toneladas de aço
bruto por ano, sendo 92,4 % o índice de processamento através de lingotamento
contínuo.
A implantação das primeiras usinas siderúrgicas no Brasil teve inicio nos
anos 30, quando já era conhecida a existência de importantes reservas de minério
de ferro de alta qualidade no País. A primeira usina integrada instalada foi
construída em associação de capitais nacionais e estrangeiros, dando início a um
modelo que vem sendo uma constante em todo o processo de desenvolvimento da
siderurgia brasileira.
A expansão do parque produtor de aço no Brasil teve seu auge nas décadas
de 70 e 80. Até meados dos anos 70, o Brasil era grande importador de aço.
Acelerou-se, nesse período, o processo de expansão da indústria, sob controle
principalmente do poder publico, objetivando não só atender a uma demanda
crescente como promover uma substituição de importações. A partir de 1981, o
Brasil se tornou exportador líquido de aço.
No texto, que pretende divulgar a indústria brasileira para o mercado
externo, Vicente (apud MRE, 2009) o autor assevera que as inovações tecnológicas,
o desenvolvimento de produtos, processos e métodos gerenciais são fatores que
influenciam na alta competitividade do parque siderúrgico brasileiro.
A indústria siderúrgica no Brasil é grande e antiga o suficiente para ter
gerado conhecimento sobre uma forma específica de gerar indicadores relativos aos
grandes tempos de resfriamento e aquecimento após procedimentos de
manutenção.
O uso do calor, como característica técnica do funcionamento dos
equipamentos que exigem altas temperaturas para realizar sua função, tem sido
estudado na engenharia e gerado soluções tecnológicas para controle desta variável
sem prejuízo de suas vantagens para a qualidade do aço e capacidade de
transformação que agrega valor aos produtos.
Este conhecimento envolve outros relativos aos materiais refratários e
estrutura mecânica dos equipamentos, subsidiando as ações dos operadores e
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
107
manutentores, informando sobre curvas de resfriamento e aquecimento, orientando
sobre a forma correta de abordar esta característica que é inerente ao processo. A
parada total de um forno (de recozimento de aço ou de indução para fusão de metal)
para manutenção preventiva é um acontecimento na empresa que acontece a cada
3 ou 4 anos.
Toda a revisão teórica sobre a gestão da produção e manutenção teve o
objetivo de verificar a existência de recomendações técnicas para construção e uso
de indicadores relativos ao tema em questão. O detalhamento sobre o planejamento,
gestão, execução e avaliação dos processos procuraram gerar o cenário das
atividades de manutenção e sua relação com a produção.
Com a descrição do cenário procurou-se gerar um mosaico de aspectos,
procedimentos, cuidados, práticas de gestão, ideais de excelência em que se
pudesse identificar um lugar especial para o registro dos tempos focados neste
estudo. Apesar das especificidades técnicas em relação ao uso do calor no processo
produtivo na indústria siderúrgica e dos cuidados recomendados para intervenção
(ajustes e correção), o exame da teoria não levou a identificar conhecimentos
específicos sobre a gestão da produção e da manutenção que devessem ser
aplicados especialmente ao caso.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
108
5 ANÁLISE DE DADOS
5.1 A EMPRESA ESTUDADA – CSN (COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL)
/ PR
5.1.1 Localização e Histórico
A CSN – PARANÁ está localizada na cidade de Araucária, região metropolitana
de Curitiba. A mesma está a 440 km da cidade de São Paulo e à 110 km do porto de
Paranaguá. A unidade faz parte de um grupo constituído de unidades integradas
(produção a partir de minério de ferro) cujas minas fornecedoras do ferro são de
propriedade da CSN - COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL.
A CSN Paraná é uma unidade de laminação, revestimento e pré-pintura de
aço. Sua capacidade anual de produção projetada é de 100 mil toneladas de pré-
pintados, 230 mil toneladas de galvanizados com zinco puro e galvanizados com liga
de zinco e alumínio, 220 mil toneladas de bobinas a quente decapadas e 120 mil
toneladas de chapas, blanks e rolos. Em 2008, sua produção total atingiu 738 mil
toneladas, e o volume total faturado foi de 348 mil toneladas, dos quais 32 % para o
mercado de linha branca, 32 % para construção civil, 34 % para grande rede e 2 %
para o setor automotivo.
O projeto civil do parque industrial do Paraná foi iniciado no ano de 1998, pela
CSN – Cia. Siderúrgica Nacional, com 51 % de participação e IMSA – Indústrias
Monterrey, com 49 % de participação. Em outubro de 1999 a CSN decidiu comprar a
participação da IMSA. O início das obras ocorreu em outubro de 1999, com start-up
do centro de serviços em novembro de 2000. As obras da linha de produção foram
iniciadas em março de 2001, com término da implantação ocorrida em dezembro de
2003.
A planta de re-laminação, revestimento e acabamento têm capacidade nominal
de 560.000 toneladas / ano. A produção mensal é, em média, de 46.000 toneladas.
A planta de produção foi incorporada, como filial da CSN a partir de março de 2003 e
a primeira bobina galvanizada, foi produzida em 25/07/2003.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
109
A empresa tem como filosofia investir na produção dos insumos de modo a
garantir a qualidade e controlar o preço final do produto. Desta forma, os produtos
de uma unidade são “vendidos” para outra ou para consumidores externos, de modo
a ampliar a capacidade de utilização e rentabilidade das instalações.
Desde a instalação da CSN-PR, a empresa processou melhorias no sistema
instalado, desenvolveu processos de gestão e gerenciamento da capacidade
produtiva de modo a obter o maior tempo de utilização, promovendo o máximo
rendimento da capacidade instalada.
De acordo com o Gerente de Laminação e Galvanização, a programação de
trabalho inclui todos os turnos e dias da semana, com o acompanhamento da equipe
de manutenção que atua conforme um modelo de consultoria técnica, projetos de
melhoria, serviços terceirizados, inspeções programadas e a utilização de sistemas
de monitoramento on-line de equipamentos críticos.
As ações de manutenção são realizadas em parceria com o pessoal da
operação, visando maior disponibilidade e tempo de utilização dos equipamentos.
A estrutura Administrativo-operacional da empresa demonstra a preocupação
em cercar a produção com filosofia, planejamento e procedimentos de manutenção
que garantam os melhores desempenhos por parte do sistema operacional.
Conforme dados divulgados pela própria empresa, a CSN – COMPANHIA
SIDERÚRGICA NACIONAL atingiu em 2008 a produção de 5 milhões de toneladas
de aço bruto da CSN, representando uma utilização de praticamente 90 % da
capacidade instalada de 5,6 milhões de toneladas da Usina Presidente Vargas. Esse
volume foi garantido pela produção de 4,9 milhões de toneladas de gusa nos Altos-
Fornos 2 e 3, que estiveram em operação normal durante o ano. Também em 2008,
a Usina Presidente Vargas bateu o recorde anual de entrega de laminados, com
uma produção de 994 mil toneladas, superando o recorde anterior, de 2007, que
havia sido de 986 mil toneladas. Em março de 2008, o Laminador de Tiras a Quente
bateu seu recorde de produção mensal, atingindo 461.701 toneladas produzidas em
um mês.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
110
No entanto, em decorrência da desaceleração econômica verificada no último
bimestre do ano, a produção de laminados da Companhia apresentou queda de 10
% em relação ao volume produzido em 2007. Apesar disso, a CSN registrou em
2008 um volume recorde de vendas para o mercado interno, com 4,2 milhões de
toneladas. Aproximadamente 93 % do total produzido foram vendidos para o
mercado interno, menos sujeito às flutuações de demanda que o mercado
internacional e que oferece maior rentabilidade.
No início de 2009, houve uma parada pré-programada no Alto-Forno 2 (AF2)
para manutenção preventiva. Também estão previstos investimentos na Usina
Presidente Vargas para a modernização do Laminador de Tiras a Frio (LTF3) com o
objetivo de aumentar sua produtividade no que se refere ao segmento automotivo.
Em 2008, iniciaram-se as obras de uma nova unidade para produção de aços
longos, muito usados na construção civil. A nova unidade, que tem sua conclusão
prevista para 2010, está sendo construída dentro do complexo siderúrgico da Usina
Presidente Vargas. Cerca de 70 % dos equipamentos importados para esse projeto
já se encontram no Brasil, no Porto de Itaguaí – RJ. A produção de aços longos,
principalmente com o aproveitamento das placas de aços planos fora de
especificação, é um passo importante para a manutenção da rentabilidade da CSN.
A Companhia vem trabalhando para, progressivamente, transformar seus
rejeitos industriais em fonte de receita. Em 2008 houve a consolidação da gestão
corporativa de subprodutos e resíduos, em todas as unidades e coligadas da CSN.
Há uma estrutura comercial dedicada à venda de placas de aço fora de
especificação, metálicos, químicos e demais co-produtos que são utilizados nas
mais diversas aplicações em indústrias de alumínio, cimento, borracha e alimentos,
entre outras. Ao atuar nessa oportunidade de negócio, a Companhia comercializou
4,62 milhões de toneladas e faturou R$ 297,5 milhões em 2008, um crescimento de
22,3 % em relação ao ano anterior.
A CSN administra seus ativos para aproveitar as sinergias entre os negócios e
as unidades. A Usina Presidente Vargas produz placas semiacabadas, bobinas a
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
111
quente, bobinas a quente decapadas, bobinas a frio, bobinas full hard, bobinas
zincadas, folha-de-flandres, bobinas cromadas, bobinas e folhas não revestidas.
Esses produtos são comercializados e também distribuídos pela logística da CSN e
suas subsidiárias e coligadas, que os utilizam como matérias-primas de seus
produtos finais.
5.1.2 Organograma
O organograma, mostrado na Figura 6, foi descrito pelo Coordenador Técnico
da Manutenção.
Figura 6 – Organograma da CSN, unidade Paraná.
Fonte: CSN, 2009.
Na Figura 6, as siglas representam os seguintes setores:
DEPRO é a Diretoria Executiva de Produção.
GGOP-PR é a Gerência Geral de Operação – PR;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
112
GPC é a Gerência de Pintura e Corte;
GLG é a Gerência de Laminação e Galvanização;
CTM é a Coordenação Técnica de Manutenção;
PCM é o Planejamento e Controle da Manutenção.
5.1.3 Investimentos Iniciais
- Investimentos de US$ 325 milhões na construção.
- Geração de empregos:
- Diretos: 500
- Indiretos: 1000
- Durante a construção: 1200
Estes investimentos foram voltados também para a instalação de uma planta
moderna, tecnologicamente desenvolvida com a parceria entre a empresa e
fornecedores, de modo a operar dentro dos padrões de qualidade e de custo
buscados pela empresa.
Os investimentos também buscam manter e melhorar a posição da empresa no
mercado interno e externo, especialmente em relação aos produtos desenvolvidos
por ela: lâminas de galvalume, lâminas pintadas e blanks (chapa plana de tamanho
definido pelo cliente).
Em face desta filosofia, os novos funcionários foram treinados e integrados ao
modo de fazer CSN, vindo a constituir um quadro de funcionários e operadores
adaptados à tecnologia e conhecimento desenvolvidos.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
113
5.1.4 Fluxo de Produção
O fluxo de produção da CSN está representado na Figura 7, também descrito
pelo Engenheiro de Desenvolvimento (Responsável pela Engenharia de
Manutenção) e pelo Engenheiro de Manutenção.
© CSN Versão 2003
FLUXO DE PRODUÇÃO UNIDADE PARANÁ
Decapagem QuímicaDecapagem QuímicaLimpeza superficial das tiras de
aço
Laminação a FrioLaminação a FrioRedução da espessura
GalvanizaçãoGalvanizaçãoRevestimento com Zinco ou liga
Al+Zn
PinturaPinturaRevestimento com película plástica
Centro de ServiçosCentro de ServiçosCorte, conformação e embalagem
BobinasBobinasGalvalumeGalvalume
BobinasBobinasPréPré--pintadaspintadas
RolosRolosChapasChapas PerfisPerfis
BobinasLaminadas
a Frio
BobinasBobinasa Quentea Quente
Bobinasa Quente
Decapadas
Volta
Redonda
Figura 7 – Fluxo de produção da CSN, planta de Araucária.
Fonte: CSN, 2009.
Basicamente o fluxo de produção na CSN, planta de Araucária PR, ocorre da
seguinte forma:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
114
Processo 1 – Decapagem: após ter recebido as bobinas, vindas da matriz
(Volta Redonda), as mesmas passam pelo processo de decapagem química, onde é
feita a limpeza superficial, para retirada da sujeira e do óleo;
Processo 2 – Laminação a frio: esse processo tem o objetivo de fazer a
redução na espessura da lâmina;
Processo 3 – Galvanização: esse processo tem o objetivo de fazer um
revestimento na lâmina. Esse revestimento é feito com zinco ou zinco mais alumínio
(Galvalume);
Processo 4 - Pintura: esse processo tem o objetivo de pintar a superfície da
lâmina;
Processo 5 - Centro de serviços: nesse processo se faz o corte, conformação e
embalagem final dos produtos, que podem ser as Chapas, Perfis e Rolos.
O calor, em altas temperaturas é utilizado nos seguintes processos:
Decapagem, Galvanização e Pintura. Porém o processo de galvanização é onde
ocorrem temperaturas em torno de 600 ºC interna. Nos fornos de recozimento
contínuo a temperatura é de 600 ºC a 650 ºC internamente. O forno de recozimento
contínuo, utilizado para restauração das propriedades mecânicas do aço é
considerado equipamento crítico em face do risco de trincas, levando a parada para
troca de tijolos das paredes refratárias, procedimento que envolve alto custo e longo
tempo para reparados e start-up.
Os fornos de indução (chamados de potes de galvanização), utilizados para
fundir os metais da liga de revestimento das chapas (Zinco e Alumínio), ou apenas
zinco, correm o risco de vazamento da parte líquida para as bobinas e apresenta
maior imprevisibilidade quanto à falhas.
A preocupação, por parte da manutenção e produção, decorre do fato de no
caso de uma manutenção corretiva serem necessárias muitas horas para o
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
115
resfriamento e aquecimento, além do próprio tempo utilizado para correção da falha,
ocasionando perda de material e de produção.
O tempo de resfriamento e aquecimento do forno e dos potes é de 12 horas,
tanto para o resfriamento como para aquecimento. O tempo necessário para uma
manutenção corretiva nos potes é algo em torno de 21 dias, para retirada do
alumínio e zinco, já solidificados e substituição dos refratários, o que deixaria de ser
produzido algo em torno de 8.000 toneladas dia. A fonte de calor para o forno é o
gás natural e a fonte de calor para os potes é a corrente elétrica, pois estes
funcionam por indução.
5.1.5 Evolução da Manutenção na CSN
Conforme o Manual do SIGMA (Sistema de Gerenciamento da Manutenção) da
CSN, a evolução da manutenção da CSN ocorreu da seguinte forma:
5.1.5.1 Cenário do Sistema Manutenção em 1989
Em 1989, a CSN iniciou vários projetos em busca da sua sobrevivência, em
face ao mercado do aço que passou a apresentar uma grande oferta na época. Ser
uma organização competitiva passou a ser uma condição indispensável.
Dois projetos influíram diretamente no Sistema da Manutenção. São eles:
a) A implantação da filosofia da Qualidade Total;
b) O desenvolvimento do Plano Mestre de Informática.
A qualidade total veio para trazer uma forma moderna de administração, em
que o enfoque principal é a satisfação do cliente.
Além da filosofia, que, ao ser adotada, muda radicalmente a atitude tanto da
alta administração quanto do piso de fábrica, a Qualidade Total traz também
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
116
diversas ferramentas, tais como: Método de Controle de Processo (PDCA: Plan, Do,
Check e Action), Método de Solução de Problemas (MSP), Padronização, 5S,
Círculos de Controle de Qualidade (CQC), etc..., Incorporadas ao Sistema
Manutenção.
O plano Mestre de Informática foi preparado com a finalidade de modernizar o
Sistema de Informações da CSN para:
a) aumentar a confiança dos clientes, através da melhoria da capacidade de
planejamento da qualidade e do cumprimento dos prazos de entrega;
b) melhorar a lucratividade da empresa, através do aumento da produção, da
melhoria da produtividade e do rendimento;
c) agilizar e melhorar o fluxo de informação;
d) melhorar a imagem da empresa.
O cenário da CSN, analisado no Plano Mestre da Informática, apresentou a
seguinte situação do Sistema Manutenção:
a) dificuldade na identificação, análise e solução de problemas:
- administrativos não identificados e não analisados pelos itens de controle
(disponibilidade, custo, produtividade, etc...);
- técnicos (falhas e defeitos), não analisados e não solucionados utilizando-se
fatos e dados;
b) baixa capacidade de planejamento e racionalização de:
- serviços próprios e contratados;
- insumos (sobressalentes, material de consumo, etc...).
c) estado degenerado de alguns equipamentos importantes;
d) deficiência no fluxo de informações para formulação de política de
manutenção de equipamentos em nível global:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
117
- freqüência de preventivas;
- sucateamento e aquisição;
- reforma, melhoria e modernização.
Em 1989, foram elaborados objetivos para as mudanças que deveriam se
seguir. Em face ao cenário encontrado, foi identificada a necessidade de dotar os
profissionais de manutenção de procedimentos e ferramentas, informatizadas ou
não, para:
a) garantir o cumprimento das rotinas de inspeção e execução;
b) utilizar racionalmente a mão-de-obra, própria ou contratada;
c) economizar material;
d) avaliar continuamente os resultados, observando custo, disponibilidade e
taxa de falhas;
e) direcionar recursos para áreas críticas, para solução efetiva dos problemas;
f) fornecer dados para solução de problemas e implantação de melhorias.
Esta foi a forma encontrada para atingir os objetivos do Sistema Manutenção:
a) aumentar a disponibilidade dos equipamentos:
- reduzindo falhas;
- reduzindo os tempos de reparo;
- reduzindo a freqüência e a duração das paradas preventivas.
b) reduzir o custo de manutenção:
- reduzindo compras de sobressalentes;
- reduzindo os sobressalentes em estoque;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
118
- reduzindo os serviços contratados;
- aumentando a produtividade da mão-de-obra.
5.1.5.2 Benefícios Esperados em 1989
A média dos benefícios de 10 empresas que implantaram um Sistema de
Gerenciamento da Manutenção Informatizado de mesmo porte é:
a) disponibilidade (aumento de 6 %);
b) mão-de-obra, redução de 25 % na contratação;
c) material, redução de 15 % nos gastos com material.
Os benefícios não quantificados são:
a) fornecimento de dados exatos e atualizados para análise de problemas e
tomadas de decisão quanto à:
- definição de qual a melhor política de manutenção para um determinado
equipamento;
- identificação de gargalos e pontos fracos nas instalações.
b) redução proporcional da necessidade de pessoal administrativo e aumento
da especialização técnica nas unidades de Manutenção.
5.1.5.3 Cenário do SIGMA em 2009
Desde o início de sua implantação, em 1989, o SIGMA vem dando suporte a
um contínuo processo de desenvolvimento do Sistema de Manutenção.
O SIGMA é um software moderno, em termos de tecnologia de informática e
permite grande flexibilidade de integração a outros sistemas.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
119
Os conceitos utilizados no desenvolvimento do software SIGMA norteiam a
organização do Sistema de Gerenciamento da Manutenção, numa interdependência
que o transforma na maior expressão desta cultura de manutenção. Cultura esta que
permanece em constante evolução junto ao software permitindo a CSN galgar
continuamente novos patamares de excelência.
A ferramenta SIGMA alcançou um nível de integração em um modelo
conceitual que o faz o gerenciamento tanto pró-ativo (MOC) como reativo das falhas
(Análise de Falhas), também associa o controle dos físicos (GECOR) ao dos
endereços (Local) por onde estes trabalharam, possibilitando, ao processo
manutenção, patamares de controle, necessários num cenário de globalização da
economia, da busca da qualidade total em serviços e produtos e de constantes
aprimoramentos da gestão ambiental.
5.1.6 Classificação da Manutenção na Organização
Para obter a eficiência global, é necessário estabelecer algumas regras para
auxiliar na escolha da melhor maneira de manter cada parte das instalações.
Os diversos tipos de manutenção adotadas na CSN foram relacionados na
Figura 8 objetivando sistematizar as alternativas de ação conforme as demandas da
função.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
120
Figura 8 – Tipos de Manutenção adotados na CSN.
Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.
5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA
Os três objetivos da manutenção preventiva são: primeiro, evitar deterioração
acelerada e falha do equipamento; segundo, detectar a ocorrência de falhas
incipientes e terceiro, detectar a existência de falhas ocultas. Num plano de
manutenção preventiva existem fundamentalmente três tipos básicos de atividade de
manutenção:
- Manutenção preventiva baseada no tempo (TBM): Neste caso as
atividades são realizadas com base em uma periodicidade fixa e previamente
estabelecidas. Quando se especifica uma atividade do tipo TBM, é porque se
conhece com boa precisão o comportamento temporal das falhas do equipamento,
de modo que se pode determinar precisamente “o que” e “quando” deve ser feito
para se evitar a ocorrência das falhas.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
121
- Manutenção preventiva baseada na condição (CBM): As atividades do tipo
CBM são aquelas na qual o desempenho ou condição do equipamento é
periodicamente medido e que, de acordo com algum tipo de padrão ou limite pré-
estabelecido, uma ação é tomada para se substituir ou restaurar o equipamento.
- Teste / inspeção para detecção de falhas (ocultas) existentes (TDF): As
atividades do tipo TDF são aquelas para se verificar se o equipamento já se
encontra no estado falho. Em caso positivo, uma ação corretiva é tomada antes que
a demanda ocorra. Em sistemas do tipo “standby”, segurança, não se sabe
realmente se e quando ocorrerá efetivamente, de forma que: a intervalos periódicos
pré-estabelecidos realizam-se testes / inspeções para detectar a existência de falhas
que porventura já tenham ocorrido. Desta forma, garante-se uma maior
disponibilidade do sistema em caso de ocorrência da demanda.
Que tipo de manutenção usar? Cada item deve ser analisado para escolha do
tipo que dará maior disponibilidade ao menor custo.
Cada empresa deve ter uma manutenção diferenciada, pois cada uma possui
características diferentes.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
122
A Figura 9 mostra os tipos de manutenção existentes na CSN.
Figura 9 – Tipos de manutenção existentes na CSN.
Fonte CSN - SIGMA, 2009.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
123
5.2.1 Atividades de Inspeção de Ronda
As atividades de inspeção de ronda contêm as atividades de inspeção
utilizando basicamente os sentidos, podendo ser auxiliada por instrumentos, e visam
vigiar os equipamentos e instalações em busca de defeitos ou sintomas que
indiquem uma degeneração oriunda de causas anormais e que permita antecipar
uma falha maior. As inspeções de ronda são realizadas por pessoal treinado /
experiente na avaliação (principalmente com os sentidos) das variáveis de controle
envolvidas nas inspeções e atento com as anormalidades adjacentes, assegurando
uma supervisão cotidiana do conjunto dos equipamentos, evitando assim acúmulo
de um grande número de falhas menores, que poderiam ter consequências maiores
com o passar do tempo. As inspeções são realizadas em uma determinada
seqüência, de maneira que o inspetor percorra um caminho previamente
estabelecido (roteiro) entre os equipamentos e instalações de uma determinada
área. As anormalidades identificadas durante a inspeção de ronda são registradas
no sistema SIGMA, permitindo o seu controle até que sejam planejadas as
atividades extras que irão receber. Nos equipamentos críticos estudados (forno de
recozimento contínuo e de indução), a inspeção ronda é para verificar trincas
existentes.
5.2.2 Análise da Falha
Muitas vezes, o gerenciamento é voltado para o efeito, fazendo com que a
preocupação seja somente restaurar o acontecido, isto é, retirar a falha do
equipamento, para manter a produção; cuja conseqüência geralmente é a sua
repetição.
A manutenção precisa atender a dois objetivos: restaurar o acontecido e evitar
a reincidência.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
124
A Figura 10 representa o Ciclo de Restabelecimento e da Análise da Falha e
ilustra como proceder diante da falha.
Figura 10 – Ciclo de Restabelecimento e da Análise da Falha.
Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
125
5.2.2.1 Objetivos e Benefícios da Análise da Falha
O objetivo da Análise da Falha é identificar a causa fundamental da falha e
efetivar o seu bloqueio, de modo a evitar a sua repetição ou minimizar os seus
efeitos. Todos os entrevistados relatam que no caso do forno de recozimento
contínuo e nos fornos de indução, as falhas são totalmente imprevisíveis.
A falha que ocorre no forno de recozimento contínuo são as trincas,
provocadas pelo não cumprimento das curvas de resfriamento e aquecimento e nos
fornos de indução são as trincas nas paredes do pote, onde por vazamento a parte
líquida entra em contato com as bobinas de indução.
No caso dos fornos de indução é medida a corrente de fuga, porém sem
qualquer previsão a corrente sofre uma elevação indicando o vazamento do líquido e
com isso não se consegue criar um histórico.
A prática da Análise da Falha não é abandonada mesmo com essas
imprevisões. O objetivo é chegar a descobrir os fatores que estejam ligados a estes
patamares de temperatura permitindo, futuramente, controlá-los.
Essa técnica é potencialmente útil, se relacionada aos dados e históricos,
colhidos na atividade de Ronda, e também na FRAF (Ferramenta de Registro de
Análise de Falha).
5.2.3 Atividade Extra
Atividade não planejada de manutenção que não faz parte de rotina da
manutenção do equipamento visando melhoria, correção ou ação paliativa. Podem
ser descritas da seguinte forma:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
126
Atividade de melhoria
Aquela que visa modificar um equipamento de modo a aumentar sua
confiabilidade, sua mantenabilidade, sua capacidade, sua disponibilidade e / ou
redução do custo de manutenção.
Atividade de rotina
Aquela que é de natureza repetitiva determinada e ação preventiva definitiva.
Ação curativa
Medida tomada para recolocar, de forma definitiva, a capacidade de um item
exercer a função requerida.
Ação paliativa
Medida tomada para recolocar, de forma provisória, a capacidade de o item
exercer a função requerida.
A organização não possui oficialmente PEM – Planejamento Estratégico da
Manutenção e não tem TQM – Qualidade Total em Manutenção. As práticas,
princípios de ação e valores relacionados a estas práticas e estilos de gestão vem
sendo implantadas e desenvolvidas na cultura da organização. O objetivo é
capacitar, mudar o comportamento, implementar boas práticas e mentalidade
profissional para que, com o tempo, se possa instaurar a metodologia de
planejamento de modo sistemático.
A implantação do SIGMA, também está respeitando esta forma de implantação
paulatina, tentando evitar resistências.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
127
5.2.4 Histórico de Intervenções
O SIGMA veio trazer contribuições fortes quanto às novas práticas ou a
consolidação de outras já em experimentação e desenvolvimento. Uma delas é o
histórico de intervenções que se refere à memória das instalações, onde estão
registradas as informações das ações que foram executadas para agregar
melhorias, preservar ou restabelecer a eficiência funcional.
Esta prática tem como objetivo e benefícios manter as informações
organizadas, de forma que permita a identificação:
a) de todas as ações de manutenção realizadas nas instalações;
b) dos desvios em relação ao planejamento e à programação das atividades.
Os benefícios são:
a) Cálculo do custo da atividade de manutenção;
b) Obtenção de dados sobre ações de manutenção para Análise de Falhas;
c) Identificação e levantamento de dados sobre desvios de planejamento e
programação quanto à:
- reprogramações;
- falta de informação das atividades programadas;
- informação indevida no retorno da Ordem de Serviço;
- se foi uma atividade previamente planejada;
d) Identificação da incidência de Atividades Extras.
Com o histórico das intervenções foi possível, por exemplo, melhorar a
qualidade dos refratários, utilizados no forno de recozimento contínuo.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
128
5.2.5 Histórico das Ocorrências
O plano Manter (Programa interno da CSN) é executado para manter as
funções das instalações submetidas à degeneração por comportamento próprio
(manter o que é previsível). O plano de Ronda é executado para manter as funções
das instalações submetidas à degeneração por causas externas (vigiar o
imprevisível). Do ponto de vista da estatística, ‘falha zero’ não existe, embora seja
possível atingir valores aceitáveis. Mesmo realizando todas as ações dos Planos
Manter e de Ronda, há itens que apresentam deficiências inesperadamente.
Para reduzir cada vez mais o inesperado, é importante conhecer o
comportamento das instalações, saber o que vem acontecendo ao longo do tempo,
para poder aplicar ações corretivas. O histórico das ocorrências é uma parte da
memória das instalações, onde estão registradas as informações sobre os desvios
ocorridos.
5.2.5.1 Objetivos e Benefícios
O objetivo do Histórico de Ocorrências é dispor de informações organizadas,
de uma forma que permita a detecção e análise dos desvios ocorridos nas
instalações, com o objetivo de melhorar o seu desempenho.
Os benefícios são:
a) Avaliação do desempenho da Manutenção, através do cálculo dos
Indicadores da Manutenção;
b) Identificação de pontos fracos, que necessitam de ações mais efetivas, pela
incidência de desvios;
c) Viabilização da Análise de Falhas, fornecendo-lhes fatos e dados.
O histórico de Ocorrências contém informações relativas:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
129
a) Às ocorrências, que descrevem as anormalidades observadas no processo e
na instalação;
b) Às avarias, que descrevem os danos e as ações para sua correção.
O Histórico de Ocorrências está interligado:
a) Ao histórico de intervenções, de forma a identificar todas as atividades
executadas no restabelecimento das funções, após a identificação do problema;
b) À análise de falha, de forma a identificar a causa fundamental e as ações de
bloqueio para evitar a reincidência do mesmo tipo de ocorrência.
As informações da ocorrência representam a observação feita durante o
período em que o efeito indesejado surgiu até a sua remoção, sem uma análise
conclusiva sobre a sua causa fundamental, sendo elas:
a) quando aconteceu;
b) quem fez o atendimento;
c) a descrição do efeito observado, inclusive se houve parada ou não do
processo e da instalação;
d) onde se deu a ocorrência;
e) os motivos da ocorrência (5 porquês).
Estas informações possibilitam:
a) a realização da análise de falha;
b) o cálculo dos indicadores de manutenção (Indisponibilidade, Tempo Médio
Entre Falhas e Tempo Médio Para Reparo);
c) Identificação de reincidência de uma falha;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
130
d) identificação dos pontos em que as falhas são mais freqüentes.
Verifica-se a enorme vantagem de se manter esta prática, mesmo em relação
aos potes em que a falha é imprevisível.
5.2.6 MOC - Manutenção Otimizada Pela Confiabilidad e
Um aspecto importante para se ter registros e se criar um histórico de falhas, é
a Manutenção Otimizada pela Confiabilidade (MOC). A MOC é uma metodologia
usada, pela organização, para otimização do plano de manutenção. A Figura 11
mostra como se processa a MOC.
Figura 11 – Processamento da MOC
Fonte: Manual SIGMA (CSN).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
131
Na CSN a MOC ainda está sendo implantada visando criar / aperfeiçoar um
plano de manutenção através de uma avaliação sistemática de todas as possíveis
falhas de um componente / equipamento estabelecendo ações (atividades de
manutenção) eficazes em função dos riscos / severidade das conseqüências das
falhas.
A MOC tem servido para identificar, melhorar, aperfeiçoar e controlar os fatores
de risco nos fornos, minimizando a taxa de falhas.
A MOC permite rastreabilidade das decisões tomadas na escolha das
atividades especificadas. Fornecem uma base para posteriores otimizações.
Novamente, pode ser destacado a melhoria nos refratários dos fornos de
recozimento contínuo para redução das falhas.
Como metodologia de otimização da manutenção, a MOC utiliza como
ferramenta a análise dos modos de falha, seus efeitos, suas causas e criticidade
(FMECA). Com isso, está se procurando melhorar e controlar as falhas nos fornos.
A FMECA é uma técnica de análise do equipamento que permite uma
avaliação sistemática e padronizada para:
a) Identificar todas as possíveis falhas de um componente / equipamento;
b) Avaliar as conseqüências destas falhas sobre o processo;
c) Orientar a adoção de medidas preventivas.
A FMECA permite a detecção e bloqueio de causas potenciais em
equipamentos em operação. Na FMECA, a análise é feita de “baixo para cima”
procurando determinar os modos de falha dos componentes mais simples, as
causas e de que maneira afetam os níveis superiores do sistema.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
132
As perguntas básicas que são feitas em uma análise de FMECA são:
a) Quais as funções e padrões de desempenho do sistema funcional no seu
contexto operacional atual?
b) De que modo o componente / unidade funcional pode levar o sistema
funcional fracassar na sua função estabelecida?
c) Porque o componente / unidade funcional falha?
d) Quais as conseqüências quando ocorre a falha?
e) O que pode ser feito para prevenir as falhas?
5.2.7 Avaliação de Desempenho da Manutenção
A manutenção é avaliada por índices que representam o desempenho dos
equipamentos e das funções relativas à produção e manutenção. Na CSN, os
tempos de manutenção, estão mostrados na Figura 12.
Figura 12 – Desempenho dos Equipamentos – Visão Manutenção em relação ao tempo de calendário.
Fonte: SIGMA, CSN.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
133
O tempo de resfriamento e aquecimento impacta, diretamente, na
disponibilidade do equipamento. A Figura 12 se refere aos seguintes tempos:
Tempo Calendário: Número total de horas no mês.
Parada Preventiva: Parada do equipamento, previsível, com data e hora
estabelecida no programa para manutenção preventiva do tipo MP (Manutenção
Preventiva) e RG (Reparo Geral).
Parada Corretiva: Parada do equipamento, imprevisível, para manutenção
corretiva do tipo MA (Manutenção Corretiva realizada da Manutenção de Área) e MC
(Manutenção Corretiva realizada por outras unidades de Manutenção).
Parada para Operação: Parada do equipamento, previsível ou não, por
responsabilidade da Operação (por exemplo: Troca de Cilindros de laminação, Falha
por causa de operação diferente do padrão, etc...). Refere-se aos ajustes para
flexibilização da capacidade produtiva da linha.
Outra Parada: Parada do equipamento, previsível ou não, por
responsabilidade outra Unidade diferente de Manutenção, Operação ou
Programação da Produção (por exemplo: Informática, Energia, Falta de Matéria
Prima, etc...). Estas paradas podem incidir sobre os fornos quando, de modo
imprevisível diminuem drasticamente sua temperatura e ainda promovem a perda da
tira, gerando sucata.
Não Programado: Parada do equipamento, previsível, por não haver
encomenda de produto e, em conseqüência, não há programação da produção para
o equipamento.
Índice de Disponibilidade de Manutenção: Percentual do tempo de
calendário que o equipamento esteve em estado operável, com capacidade de
desempenhar suas funções, assegurada pela Manutenção. Índice que mede o
sucesso (a realização e o acerto) das ações da função manutenção em relação às
características da linha e de cada item em particular.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
134
Índice de Utilização do Equipamento: Percentual do tempo calendário que o
equipamento efetivamente produziu. Este tempo refere-se ao indicador utilizado na
produção relacionado ao tempo de uso do equipamento em condições de
produtividade. De certa maneira tem relação com a confiabilidade obtida pela
operação dentro de padrões e condições técnicas corretas, manutenção preventiva
e preditiva, numa soma que garante produtividade e qualidade.
Índice de Paradas Programadas Manutenção: Percentual do tempo
calendário que o equipamento esteve parado para manutenção preventiva do tipo
MP (Manutenção Preventiva) e RG (Reparo Geral). Como se considera este tempo
“gasto” para preventiva? Como ele é contado? A avaliação deste tempo está
relacionado ao resultado das atividades da área: diminuição de defeitos e falhas
imprevistas, menos tempo para reparos e outros...
Índice de Falha de Manutenção: Percentual do tempo calendário que o
equipamento esteve parado para manutenção corretiva do tipo MA (Manutenção
Corretiva realizada pela Manutenção de Área) e MC (Manutenção Corretiva
realizada por outras unidades de Manutenção). Este índice está relacionado ao
TMPR (Tempo Médio Para Reparo).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
135
5.2.8 Tempos de Manutenção
Os tempos de manutenção, medidos na CSN, estão representados no Gráfico
1.
Gráfico 1 – Linha do tempo e indicadores de tempo da manutenção.
Fonte: SIGMA, 2009.
Os tempos apontados no Gráfico são:
Tempo Médio de Reparo (MTTR): Tempo médio necessário para o
restabelecimento de uma função que falhou, por causa da operação e / ou
manutenção.
Tempo Médio até Falhar (MTTF): Tempo médio de desempenho das funções
até a ocorrência de uma falha, causada pela operação e / ou manutenção.
Tempo Médio entre Falhas (MTBF): Tempo médio entre o início de falhas
sucessivas, causadas pela operação e / ou manutenção.
Aqui se verifica, conforme relatado pelo Coordenador Técnico da Manutenção,
que a manutenção na CSN trabalha, apenas, com os indicadores de classe mundial.
No gráfico 1 os indicadores relativos à manutenção são relacionados com a
linha do tempo representando sua distribuição.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
136
O tempo de resfriamento dos fornos se encontra na região entre o TTR e o
TTF. O tempo de aquecimento se localiza após o reparo (TTR) e depois de iniciado
o TTF.
Na CSN, quando o tempo de reparo é ocasionado pela operação, mesmo
quando se refere a imprevistos e não ocasione intervenção corretiva, é imputado na
produção que o contabiliza como parada não programada, repercutindo no índice
geral de produtividade (tempo de uso x produção x tempo de parada).
O tempo relativo à parada não programada para corretiva é computado na
atividade da manutenção e indicadores relativos ao Tempo Médio para Reparo
(TMPR) e Tempo Médio entre Falhas (TMTF), representando o tempo de
disponibilidade do equipamento, o que pode estar relacionado ao acerto na
intervenção.
5.2.8.1 Formulário
Na empresa estudada, as fórmulas utilizadas no cálculo dos Índices de
manutenção são as indicadas a seguir:
Índice de Disponibilidade de Manutenção:
DM= DMI x 100
DMI= (TC-MP-RG-MA-MC) / TC
Índice de Utilização do Equipamento:
UE= ((TC-MP-RG-MA-MC-OP-OU-NP) / TC) x 100
Índice de Paradas Programadas para Manutenção:
Paradas programadas para Manutenção= ((MP + RG) / TC) x 100
Índice de Falha de Manutenção:
Índice de Falha= ((MA + MC) / TC) x 100
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
137
Tempo Médio de Reparo:
MTTR= (MA + MC) / NR
Tempo Médio até Falhar:
MTTF= (MTTR x DMI) / (1 – DMI)
Tempo Médio entre Falhas:
MTBF= TC / NR
Onde:
MP= Tempo de Manutenção Preventiva
RG= Tempo de Reparo Geral
TC= Tempo Calendário
MA= Tempo de Manutenção Corretiva pela Área
MC= Tempo de Manutenção Corretiva pela Central
MTTR= Tempo Médio de Reparo
NR= Número de Paradas para Manutenção Corretiva
MTTF= Tempo Médio até Falhar
DMI= Disponibilidade de Manutenção
MTBF= Tempo Médio entre Falhas.
O Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Técnico à Manutenção da GLG)
relata que o tempo de resfriamento e aquecimento não é considerado isoladamente
e no caso de uma manutenção corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A
responsabilidade pela parada pode ser da manutenção ou da operação,
dependendo da causa do defeito.
Para se identificar à causa, a empresa utiliza como ferramenta a análise da
falha (FRAF) que tem como critério analisar todas as paradas de linha acima de 2
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
138
horas e / ou paradas repetitivas. Toda FRAF é analisada pela equipe da engenharia
em conjunto com o Staff de manutenção de cada gerência produtiva.
O mesmo acrescenta ainda que o tempo de parada do equipamento é
registrado no sistema Heindall (produção) e o tempo de intervenção referente à
manutenção corretiva é registrado no sistema SIGMA (manutenção) e sempre é feita
à comparação entre os dois sistemas.
Todos os entrevistados relatam que o tempo de resfriamento e aquecimento,
impacta na disponibilidade do equipamento e conseqüentemente, na utilização.
A metodologia da Análise de Falha emprega as técnicas:
- 5 porquês, que utiliza a experiência e o conhecimento dos profissionais que
deram o primeiro atendimento à falha. Com esta prática, procura-se a causa da falha
a fim de que esta não volte a ocorrer.
- Diagrama de causa e efeito, que tem o trabalho em grupo, onde várias
pessoas acompanharam a análise da falha sob diversos aspectos somando suas
informações, experiências e conhecimentos;
- Método de Solução de Problemas, que faz um tratamento científico para a
identificação da causa fundamental da falha. Essa é uma prática comum na
organização, com o objetivo de redução das falhas.
5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prática
Os questionários, para coleta de dados, apresentados nos anexos II, III, IV e V,
foram respondidos pelas pessoas, com seus respectivos cargos e funções,
apresentados no Quadro 6, onde aparece também a relação entre cargos e níveis
de decisão.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
139
Quadro 6 – Responsáveis, áreas, níveis estratégicos de decisão.
Nível
Corporativo
Gerência Geral
Eduardo Rodrigues
Leite
Coordenador Técnico
de Manutenção
Responsável pela
Coordenação Técnica de
Manutenção
Nível
Corporativo -
Competitivo
Gerência da
Produção
Maurício Rickili
Engenheiro de
Desenvolvimento
Responsável pela
Engenharia de Manutenção.
Nível
Funcional
Engenharias
José Carlos Fabri e
Thiago Gobbo Veiga
Engenheiro de
Manutenção e Gerente
de Laminação e
Galvanização
Apoio Técnico a Engenharia
de Manutenção e Gerente de
laminação e Galvanização.
Nível
Tático
Operacional
Ivo Alves dos Anjos
Engenheiro de
Desenvolvimento
Apoio Técnico a Manutenção
da GLG (Gerência de
Laminação e Galvanização)
Fonte: elaborado pelo autor, 2009.
Também participaram das entrevistas o Sr. Antonio Carlos Foltran, Técnico de
Desenvolvimento e a Srª Janete Terezinha Ferreira da Silva, Analista de Negócios,
responsável pelos Sistemas de Informação da organização.
Para Fuentes (2006), é bastante conhecido que a função manutenção agrega
valor à organização produtiva, quando esta é feita de forma adequada, ou seja, que
seus objetivos sejam definidos em concordância com o negócio da organização. As
organizações estão descobrindo a importância de um plano estruturado de
manutenção dos equipamentos por meio da aplicação dos conceitos de
confiabilidade.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
140
As diretrizes que as empresas adotam para serem competitivas, de uma forma
geral, atravessam verticalmente todos os níveis da organização e cada nível deve
definir a meta que é fixada. Percebe-se que, pelas respostas dadas aos
questionários que todos os setores da organização buscam a meta fixada.
Verificou-se que a organização conta com o apoio de uma equipe bem
estruturada de manutenção que visa buscar as técnicas mais adequadas para
otimizar o processo. A equipe de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)
cuida da base de dados da manutenção e garante consistência e confiabilidade das
informações, a partir daí, é possível gerar relatórios gerenciais que seguem para
uma segunda equipe, a de Engenharia de Manutenção que desenvolve propostas
para os gestores do processo em todos os níveis.
Dessa forma é possível decidir, pela ação adequada e a partir da utilização em
conjunto, dentre todas as técnicas disponíveis qual é a mais adequada conforme a
característica de cada processo. O controle de falha e a manutenção baseada na
confiabilidade são as metodologias mais utilizadas para otimização dos planos de
manutenção. A questão do custo é o que mais influencia diretamente na definição
das propostas de trabalho em comparação com o conceito mais adequado.
Estudando mais especificamente as questões do resfriamento e aquecimento,
o Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de Manutenção),
relatou que a curva de aquecimento e resfriamento quando é aplicada na
manutenção nos refratários (para os fornos de recozimento contínuo), garante as
melhores condições técnicas para a cura dos mesmos (sinterizados). Este processo
consiste na retirada da água e para isso se exige aquecimento controlado, para que
a água saia livremente. Para que isso ocorra, o refratário deve ser aquecido de 450
à 600 ºC e se a curva (a relação tempo e aumento de temperatura) não for
obedecida, acarretará trinca no material. O refratário pode ser aquecido, no máximo
50 ºC a cada hora, por isso a curva de resfriamento e aquecimento é de 12 horas
cada, evitando também, trincas nos refratários ocasionadas por choque térmico.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
141
A equipe responsável pela execução da curva de resfriamento e aquecimento é
a operação, pois a manutenção não opera os equipamentos. A operação recebe
informações e procedimentos da manutenção para executar as curvas e a
manutenção acompanha a operação, a fim de verificar se esta está realizando o
procedimento correto. Para o Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela
Engenharia de Manutenção), isso leva a melhorias nos equipamentos, já que uma
das grandes fontes de defeitos e falhas é a má operação dos equipamentos.
Este procedimento prova que as tradicionais atividades de manutenção, em
face da tecnologia e do modus de operação da linha automatizada, mudaram de
mãos e de responsabilidade, atestando que a manutenção atua em alguns casos,
como assistente técnico ou consultor.
Atualmente, na organização, existe um setor, responsável pelas manutenções
nos refratários, que inclui a nacionalização de materiais ou outras soluções que se
julguem necessárias. Isso é devido ao fato de a planta ter sido adquirida de um
consórcio internacional e que o domínio da tecnologia relativa aos refratários (caros,
nem sempre confiáveis e de difícil previsibilidade quanto a falhas) leva a empresa a
se interessar por desenvolver experimentos e observar o desempenho deste item
visando gerar conhecimento.
O refratário possui vida útil, logo há a necessidade de ser substituído e não é
viável, financeiramente, substituir por outro importado, se existir solução nacional.
A organização atua junto aos fornecedores de refratários, a fim de manter a
qualidade dos mesmos. É feita análise físico-química, para se saber, com precisão,
a composição química dos refratários.
Atualmente existe um engenheiro, responsável pelos refratários, que analisa os
pontos com problemas e informa, corretamente, a operação, quanto à execução da
curva de resfriamento e aquecimento e com isso se aumentou, consideravelmente, a
vida útil dos refratários, de quatro meses para 3 anos.
Em relação ao funcionamento do forno de recozimento contínuo, o Engenheiro
de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de Manutenção) e o Técnico de
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
142
Desenvolvimento relatam que o mesmo tem a função de restaurar as propriedades
mecânicas da chapa, pois a mesma passou pelo processo de laminação (redução da
espessura) onde houve um “estresse” no material.
O aquecimento é feito com a queima de gás natural, por meio de irradiação. Há
um tubo interno ao forno, onde o gás é queimado.
Dentro do forno não há oxigênio, para que o mesmo não reaja com a chapa de
aço, evitando assim oxidação, logo deve haver uma perfeita vedação.
O forno trabalha com pressão positiva, pois caso haja vazamento, é de dentro
para fora. Internamente ao forno existe uma seção de pré-aquecimento,
aquecimento direto (recozimento) e resfriamento na região, onde acontece o
recozimento, a temperatura é de 1200 ºC.
Na galvanização, a força a que a tira é submetida, durante o seu trajeto, sofre
nove variações diferentes, sendo que no forno são quatro. Quanto maior a
temperatura, menor deve ser essa força. Por erro operacional, pode-se aumentar a
força, o que causa o arrebentamento da chapa, tendo a necessidade de se resfriar o
forno para correção, também é relatado que todo o material que estava dentro do
forno é perdido.
Qualquer outro problema que ocorra na linha de galvanização, que acarrete
parada, na parte do forno, onde a temperatura é de 1200 ºC, com a parada da tira,
devido à temperatura, a mesma pode entrar em fusão, causando o arrebentamento
e com isso há a necessidade de se injetar nitrogênio para se fazer o resfriamento. A
temperatura é reduzida de 1200 ºC para 700 ºC em apenas 1 minuto; com isso, o
refratário não suporta esta queda tão brusca de temperatura e pode quebrar-se.
Com o passar do tempo este refratário poderá cair sobre a tira o que ocasionará seu
arrebentamento.
No caso de arrebentamento da tira, a equipe de operação faz a abertura do
forno para restabelecer o sistema. Os processos de resfriamento e aquecimento são
computados conforme a causa (operacional ou manutenção).
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
143
O Engenheiro de Desenvolvimento (responsável pela Engenharia de
Manutenção) e o Técnico de Desenvolvimento relatam, ainda, que em relação aos
fornos de indução (potes), onde é feita a fusão do zinco e do alumínio, a falha ocorre
quando o material líquido atravessa a parede de trabalho e chega à bobina, pois
este funciona por indução. O pote funciona como um transformador, onde o metal
líquido e as bobinas formam o primário e o secundário desse transformador, onde
estes dois não podem ter contato físico.
A parede de trabalho dos potes é feita com pó seco compactado, fabricada
através da metalurgia do pó.
O aquecimento dos potes é feito por meio de corrente elétrica e esse
aquecimento provoca trincas nas paredes e não há como se saber em que
dimensões estão às trincas, por onde passa o líquido. A única forma de se monitorar
é através de termografia (manutenção preditiva) e monitoramento da corrente de
fuga, que é medida constantemente, através de CLP (Controlador Lógico
Programável). O problema é que a passagem do defeito para a falha é instantânea.
Há uma enorme imprevisibilidade em relação ao surgimento das trincas e com
isso, os indicadores não traduzem essa problemática. O Coordenador Técnico da
Manutenção complementa dizendo que existem muitas variáveis desconhecidas.
Ainda está se construindo um histórico de manutenção para os potes, por não
existir outros semelhantes. Como reação, a empresa estuda, mede os tempos,
observa o comportamento e valoriza mais a busca de solução do que as paradas
eventuais.
Uma boa medida de que a busca pelo conhecimento sobre o processo gera
condições de controle de riscos e de custos é que a manutenção tem um orçamento
em torno de 3 % do faturamento e, pelo uso de boas práticas e conhecimento
técnico, tem gasto menos do que isso em seu orçamento.
O Técnico de Desenvolvimento comenta que considera o forno de indução o
“coração” da organização, pois o mesmo nunca deve ser desligado. Caso isso
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
144
ocorra e o material líquido se solidifique, o mesmo não possui mais potência para
realizar a fusão do material, com isso há perda total do pote.
O Coordenador Técnico da Manutenção comenta que quando há falha no pote
principal (zinco + alumínio), existe a necessidade de renegociar, com o cliente, os
prazos de entrega e também é redistribuída a produção para outras unidades, além
de se fabricar outros produtos, pois a organização possui um segundo pote
(reserva), apenas com zinco.
Em relação às falhas, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Técnico a
Manutenção da GLG), relata que “cada falha evitada pelas ações de manutenção é
um custo a menos para o processo. Os principais objetivos da manutenção são
evitar a deterioração acelerada do equipamento e detectar a ocorrência de falhas”.
“Todas as ocorrências, com parada, são registradas para o cálculo da
disponibilidade, para dar consistência às informações são registradas inclusive as
ocorrências que não provocaram paradas”.
“Diariamente são realizadas pelas equipes de manutenção rondas a fim de
identificar e eliminar as falhas mínimas, ou seja, defeitos como vibração, desgaste,
trinca e outros e assim prevenir com antecedência a ocorrência de quebras / falhas.
Para auxiliar neste processo são utilizados coletores que permitem aos inspetores
das áreas, mais agilidade e controle dos seus registros que são transferidos para o
SIGMA, permitindo assim o controle e posterior análise das informações. Na CSN a
ferramenta TPM está mais difundida, tanto os inspetores quanto operadores utilizam
os coletores para realizar o acompanhamento da operação, porém não de forma
sistêmica; a operação trabalha muito no sentimento e como as linhas são novas os
operadores, em geral, ainda estão ajustando os processos e equipamentos. Cada
vez mais existe a interação com a manutenção para solução de falhas. A concepção
gerencial da CSN é que o principal mantenedor do equipamento são os operadores”.
Em relação aos tempos de parada, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio
Técnico a Manutenção da GLG), relata que “os tempos de parada de linha são
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
145
registrados on-line pela produção, por intermédio dos operadores, através do
sistema Heindall, com comunicação direta com todos os equipamentos”.
“No apontamento da parada, o operador define se o motivo foi por falha
operacional ou de manutenção. Quando é caracterizado que a falha é de
manutenção, o tempo de parada afeta diretamente o índice de disponibilidade da
linha”.
Em relação aos tempos de resfriamento e aquecimento o Engenheiro de
Desenvolvimento (Apoio Técnico a Manutenção da GLG), relata que “o tempo de
resfriamento e aquecimento não é considerado isoladamente. No caso de uma
manutenção corretiva é registrado o tempo total da intervenção. A responsabilidade
pela parada pode ser da manutenção ou da operação, depende da causa do defeito.
Para se identificar à causa, a CSN utiliza como ferramenta a análise de falha
chamada FRAF (Ferramenta de Registro de Análise da Falha) que tem como critério
analisar todas as paradas da linha acima de duas horas e / ou paradas repetitivas.
Toda FRAF é analisada pela equipe da engenharia, em conjunto com o staff de
manutenção de cada gerência produtiva”.
Ainda em relação à manutenção, o Engenheiro de Manutenção acrescenta que
o setup das máquinas é realizado pela manutenção, em conjunto com a operação,
sendo esta inteiramente automatizada.
O Gerente de Laminação e Galvanização ainda acrescenta que a manutenção
é envolvida com a operação, pois esta detém informações dos equipamentos,
possibilitando uma interação cada vez maior.
Em relação aos bancos de informações na CSN, a Analista de Negócios, relata
que o sistema corporativo da organização é o SAP/R3. Este é dividido em vários
módulos que são responsáveis pelas várias áreas da organização, por exemplo:
qualidade, produção, vendas entre outros.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
146
O Sistema MESS (Sistema de Execução da Manufatura) une o sistema
administrativo da empresa com o chão de fábrica. Dentro do Sistema MESS existe o
Haindall, responsável pelo registro da produção, inspeção e paradas da produção.
Ele trabalha o planejado com o real. O MESS liga o Haindall ao SAP/R3. Dentro do
Haindall o operador abre a tela para conferir se a informação está correta.
Atualmente a organização possui todos os dados, porém a integração das
informações é manual e subjetiva.
Em relação às paradas de linha, existem duas maneiras de se registrar. Uma
delas é manual e a outra é automática. Os tempos das paradas são registrados,
somente, no final, onde os líderes de processo e os operadores do processo fazem
a análise de falhas (causas, motivos, responsáveis).
Existe uma velocidade mínima da linha, abaixo dessa velocidade, também, se
registra parada. É relatado que o forno só é resfriado forçadamente, quando não há
interesse em continuar com a produção.
Tempos acima de 2 horas, é aberta uma FRAF e abaixo disso uma RAC
(Relatório de Ação Corretiva).
Em relação às paradas, a automação possui os gráficos de início e término das
paradas, mas a investigação é feita no sistema Haindall. Futuramente será
implantada a ferramenta BW, para concentrar esses dados.
O SIGMA não tem comunicação com o Haindall, porém este, também, está
ligado com o SAP/R3. Tanto o SIGMA como o Haindall foram desenvolvidos para a
CSN. Verificou-se que a organização possui os dados, porém falta um sistema para
interligá-los e que a linha é totalmente automatizada.
A responsável pelos sistemas de informação relata ainda que a CSN – PR
brevemente implantará o sistema, conforme mostrado na Figura 13, e que já é
utilizado na matriz, em Volta Redonda, onde se tem o controle on-line do processo.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
147
Figura 13 – Visualização do sistema RtPM – de controle da Direção Geral.
Fonte: CSN, 2009.
Apesar da complexidade do processo e do volume de itens há um movimento
de integração de informações e de trabalho visando controlar os riscos e monitorar
as condições de modo a construir conhecimento sobre o processo. Esta abordagem
parece diminuir a importância do processo de monitoramento e avaliação do
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
148
desempenho, mas não, o que muda é o enfoque, a concepção sobre o papel dos
gerentes, operadores e técnicos.
Conforme relatou a gerente de negócios, os dados são utilizados para obter
informações, as interpretações são subjetivas e dependem da competência,
conhecimento e urgência de decisão. As novas concepções aplicadas à produção
mudam o caráter da função manutenção, dos indicadores utilizados e do papel da
avaliação de desempenho.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
149
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No processo industrial, como efeito da operação do próprio equipamento, o
calor é uma consequência previsível e os procedimentos operacionais e de
manutenção, levam em consideração as temperaturas obtidas visando o bom
funcionamento do item ou da linha. As emanações do calor para o ambiente e o
aquecimento das peças de um item são controladas por meio de processos de
resfriamento, ou de isolamento merecendo monitoramento para garantir a
confiabilidade no desempenho da função do equipamento.
Este trabalho enfoca, no entanto, o calor utilizado como insumo do processo
produtivo, aquele processo de utilização de altas temperaturas que vão determinar
certa condição de qualidade específica do material, aquele que atua sobre a matéria
promovendo uma ação modificadora. A temperatura em questão não é
conseqüência do uso do equipamento, é a temperatura utilizada no interior do
equipamento para processamento da matéria.
O calor é o insumo que vai promover a ação produtiva em processos
siderúrgicos aplicado aos fornos de recozimento contínuo, em que o calor atua sobre
a estrutura físico-química do aço, recuperando os efeitos do processo de laminação
a frio; ou em fornos de indução, em que a corrente elétrica gera calor suficiente para
derreter metal para a galvanização.
Nestes processos, a automação veio trazer segurança para o ambiente, para
o operador e controle sobre as condições da produção, melhorando o fluxo das
operações e o monitoramento das variáveis envolvidas no processo.
No caso estudado, a produtividade e qualidade do processo dependem da
automação, que transformando a linha em um processo contínuo, transformam os
procedimentos para operar a produção, incluindo não só monitoramento e ajustes,
como também atividades de manutenção autônoma, transformando a concepção da
função manutenção que, em alguns momentos, assume o papel de assistência
(monitoramento, treinamento e avaliação de resultados) e consultoria (informação
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
150
sobre a vida útil, confiabilidade, análise de falhas, histórico de itens e impactos sobre
a linha).
Na estrutura da administração da engenharia de produção, a função
manutenção tem status de consultoria técnica na Gerência Geral; tem papel de
engenharia própria dentro do Setor de Engenharia; tem estrutura de assistência e
inspeção nas áreas de produção junto a cada atividade produtiva (laminação,
galvanização e pintura), o que lhe confere papel técnico de importância vital para
garantia das condições técnicas da linha automatizada (confiabilidade) e da
disponibilidade do equipamento, o que garante flexibilidade e rapidez na substituição
de itens em fase de correção.
O objetivo geral do trabalho foi analisar a repercussão do tempo de
resfriamento e aquecimento de equipamento nos indicadores utilizados para
avaliação do desempenho da manutenção e da produção. Na pesquisa exploratória
realizada na empresa, visando levantar os indicadores de manutenção já utilizados
para avaliação das atividades de gestão do processo mantenedor, procurou-se
verificar a necessidade de maior descrição e desdobramento dos indicadores
referentes à inclusão do tempo para resfriamento e aquecimento do equipamento. O
levantamento visou estudar a possibilidade de utilizar / habilitar estas variáveis, para
construção de um indicador válido para a avaliação de desempenho da função
manutenção em processos fabris com estas características.
Para tanto se realizou uma análise das abordagens, aspectos e variáveis
apresentados em indicadores utilizados em modelos de avaliação da manutenção e
da produção, de modo a identificar a presença do índice relativo aos tempos de
resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho da
manutenção. Observa-se que, na literatura, o assunto não é tratado em separado, o
que motivou uma atenção especial na análise de como a organização que constituiu
o caso estudado, trata do mesmo na prática.
Na análise da repercussão do tempo de resfriamento e aquecimento de
equipamento nos indicadores utilizados para avaliação do desempenho da
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
151
manutenção e da produção, verificou-se que a organização utiliza o calor como
insumo para a transformação da matéria prima e não destaca este fator, embora
estude todas as variáveis referentes a seu desempenho na produção, em face do
mesmo ser inerente ao processo.
A organização entende que não pode descolar este insumo do funcionamento
do equipamento (no caso, forno de recozimento contínuo e forno de indução para
processo de galvanização) utilizando como indicador para avaliação de seu
desempenho, o tempo de utilização para a produção e disponibilidade (DISP) para a
manutenção relacionando com eficiência global do equipamento (OEE).
Os tempos de resfriamento, que são controlados por curvas de resfriamento
que necessitam ser respeitadas para a garantia da confiabilidade na operação do
equipamento, são referências técnicas que são mais observadas do que um
indicador que meça a parada para ações de manutenção preventiva ou corretiva.
Então, os indicadores de classe mundial, referentes ao tempo entre falhas
(TMEF), tempo médio para reparo (TMPR) e a eficiência global do equipamento
(OEE) são os indicadores utilizados para avaliar o desempenho da manutenção,
mesmo que o processo de produção tenha as especificidades do uso do calor, da
grande quantidade de tempo para resfriamento para ajustes e manutenção e
aquecimento no setup.
Um dos sistemas de informação recolhe as causas das paradas permitindo
monitorar os tempos que não exigem resfriamento total, com atenção às curvas de
resfriamento e aquecimento, observando-se que a tecnologia aplicada permite que,
em muitos casos, não haja necessidade de resfriamento total dos fornos.
As paradas são planejadas, produção e manutenção procuram evitar o
resfriamento em face dos riscos de trincas e quedas de tijolos refratários. As paradas
totais só acontecem em caso de falha ou de forma programada procurando-se
integrar interesses da produção e exigência legal.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
152
Observa-se que as características do processo e os procedimentos são
facilitados por uma tecnologia que atende a necessidade de evitar o desligamento
total do forno na maioria dos casos de defeitos.
As características de funcionamento e operacionalidade da linha e do
equipamento são garantidas em milhares de pontos de monitoramento, registrados
em sistemas de informação, interpretados pelos inspetores, operadores e
especialistas das terceirizadas, de modo a acompanhar os padrões de
funcionamento.
Em face da especificidade deste processo, a avaliação do desempenho da
manutenção e da produção se baseia nos indicadores de classe mundial, visando
ajustamento a padrões internacionais de desempenho geral. Operacionalmente,
operam ajustes e melhorias no processo e procedimentos para controle das
repercussões deste fator na confiabilidade do processo e na disponibilidade dos
itens. Portanto, transformam a questão em problema de operação procurando
impedir que prejudique a produtividade.
A diferença é que, em relação aos outros processos não automatizados e que
não têm o calor como insumo, produção e manutenção redistribuem
responsabilidade e partilham atividades procurando, na prática, supervisionar o
processo de forma a atingir benchmarks internos de desempenho e controle das
variáveis da produção.
A complexidade do processo, envolvendo grande quantidade de variáveis, gera
a necessidade de redistribuir e compartilhar responsabilidades e procedimentos
entre as lideranças de processo (que respondem por etapas e especialidades) e
operadores, transformando a função manutenção em atividade de apoio técnico que,
eventualmente, no caso de falha que gera parada imprevista, atua como reparadora
e recuperadora das condições originais do item.
Na organização, apesar de utilizarem os indicadores de classe mundial, para
avaliação de desempenho da manutenção, o foco da engenharia é a excelência dos
procedimentos de produção, que são prioritários na avaliação de resultados. As
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
153
atividades de produção e manutenção se integram, mesmo que planejadas
separadamente. Na avaliação de desempenho, a mesma enfoca principalmente o
cumprimento de rondas, de registros (a organização possui vários sistemas que
precisam ser alimentados, para supervisão e operação do processo de produção),
de cumprimento legal e estratégico de atividades de manutenção preventivas,
preditivas e atividades de melhoria nos itens ou processos.
Na prática, o novo modelo de gestão da produção / manutenção, funções
integradas através de uma concepção de engenharia, vive um momento de
transição, em que as metodologias adotadas empurram as mudanças de
comportamento e promovem as inversões nas responsabilidades quanto a
procedimentos. Estas novas concepções promovem novas formas de interações,
mesmo que as pessoas ainda resistam aos processos de decisão e gestão,
baseados na integração de dados, planos e procedimentos bem como na interação
de decisões, baseados nos inúmeros dados colhidos pelos sistemas especialistas
aplicados ao processo (SAP, HAINDELL, SIGMA, MESS) e metodologias de controle
e monitoramento conjunto.
O processo é complexo e os sistemas colhem muitos dados que os decisores
não conseguem integrar de forma imediata. Os dados têm sido consultados em
separado – sistema a sistema, e integrados de forma subjetiva – de acordo com sua
importância para o momento e interpretação do gestor. Para controlar este aspecto
subjetivo, a organização já está implantando um sistema que integram dados,
gerando informações conforme planejamento prévio de cruzamentos e relação entre
dados.
O excesso de informações provoca esta impossibilidade de tê-las em mente,
razão pela qual os alertas dos sistemas de monitoramento e a prática de inspeção
detectam distorções e riscos para tomada de decisão.
As atividades de inspeção (Ronda e Monitoramento) realizadas pelos técnicos
de manutenção na observação, análise e diagnóstico nas condições dos itens, em
parceria com os operadores, as atividades de detecção de dados pelos sistemas de
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
154
monitoramento, a aplicação de sistemas de gerenciamento de informações sobre os
processos e os equipamentos da linha, são instrumentos utilizados para melhorar o
desempenho da produção e manutenção. Muitas vezes os mesmos dados são
utilizados pelas diferentes funções para decisão sobre procedimentos e atividades.
O planejamento e as atividades de manutenção baseiam-se em históricos de
dados, diagnósticos e prognósticos sobre as atividades de produção programadas,
condições das instalações e necessidades de melhoria no processo e em
negociações com o setor de vendas e engenharia, visando a realização de práticas
rotineiras de atividades mantenedoras baseadas nas necessidades da organização.
A empresa decidiu aceitar e trabalhar com aspectos não previsíveis
decorrentes do resfriamento e aquecimento dos fornos em atividades de ajustes e
reparos: trincas nos refratários dos formos de recozimento contínuo, além do
rompimento da lâmina, forçando o resfriamento no equipamento e imprevisibilidade
quanto a trincas e quebras na parede do forno de indução. Para isso aumentou os
pontos de monitoramento, buscando melhorias nos procedimentos de Ronda
(inspeção), acompanhando o desempenho do plano de produção expresso nos
índices de produtividade, paradas programadas, paradas não programadas para
manutenção corretiva, tempo de uso do equipamento, confiabilidade no item e no
produto, entre outros.
Há que se considerar que existem fornos que ficam 3, 4, 6, ou 10 anos sem
receber manutenção corretiva e que as preventivas, muitas vezes realizadas em
conjunto com o momento de ajustes, não demandam sempre em resfriamento total.
Aparentemente, cada vez mais, se pratica a coleta de medidas (velocidade,
temperatura, umidade, viscosidade, rugosidade entre outros) para observação da
conformidade do produto e processos a padrões de qualidade, utilizando os
indicadores em avaliações mais amplas sobre resultados gerais visando melhorias e
mudanças de rumo nas práticas de gestão.
Além disso, o aspecto tempo de uso, em face da produtividade e aceleração
dos procedimentos de ajustes para produção de produtos com outras
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
155
especificações, atendendo à flexibilidade no processo, é mais importante, recaindo
maior peso na avaliação do desempenho da operação do que da manutenção.
As atividades e procedimentos de manutenção, não deixam de ser importantes
e têm seu peso aumentado, pois são planejadas e realizadas em conjunto com as
atividades e procedimentos da produção, redistribuindo / dividindo indicadores
relativos a cumprimento de rotinas de atividades e procedimentos, uso de normas,
decisões conjuntas, baseadas em sistemas de informação (especialistas) e
premências do momento (aspectos organizacionais).
Como este processo está se construindo / se caracterizando desta forma, na
medida em que a empresa realiza seu projeto e atualiza suas instalações, a cultura
das equipes também vem se modificando, não deixando de haver a necessidade de
gerenciamento dos conflitos entre os colaboradores que atuam como antigos
técnicos de operação de manutenção e aqueles que já atendem a concepção de
engenharia de manutenção, de função agregada à produção, de papel estratégico,
mesmo que já tenha abdicado da responsabilidade direta por certos procedimentos
preventivos, corretivos e preditivos.
Neste novo cenário, o impacto dos indicadores referentes ao resfriamento e
aquecimento vai incidir no indicador tempo de reparo com repercussão no indicador
referente à disponibilidade do equipamento. A responsabilidade pela falha recairá
sobre a função produção ou manutenção, dependendo da apuração realizada na
FRAF. A avaliação vai observar se houve falha por operação inadequada ou
descumprimento de ações de manutenção preditiva ou preventiva. Quando a
responsabilidade é da produção recai no índice relativo ao tempo de uso.
Este fato demonstra que a função manutenção muda suas práticas e gestiona
suas responsabilidades em conjunto com a produção, respondendo aos aspectos
dinâmicos e complexos da gestão da mesma. O uso dos indicadores e a
interpretação das informações que vão alimentá-los adquirem um caráter de
relatividade em relação ao que foi efetivamente realizado.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
156
A empresa assume que a interpretação dos dados é sempre subjetiva e
decorre da análise técnica e circunstancial das condições em que os fatos
aconteceram. Isto quer dizer que quando acontece um evento que promove a
parada do equipamento, e a causa é imprevisível e relativa a alguma etapa da
produção, o indicador utilizado refere-se à produção. Quando a parada decorre de
descumprimento do planejamento da manutenção e da falta de ações de reparos
necessários, o indicador utilizado refere-se à manutenção.
Em decorrência desta postura, os dados que alimentam os indicadores
passam pela avaliação, identificação da responsabilidade de cada função diante do
processo e decisão sobre quais indicadores serão utilizados para registrar os
acontecimentos. Neste processo de interações e compartilhamento de
responsabilidades, os indicadores passam a ter valor relativo às responsabilidades
de cada função no cumprimento do que lhe cabe e no acolhimento do que é ou não
imprevisível em cada área de ação.
No caso da função manutenção na empresa, considerando os equipamentos
que utilizam altas temperaturas e que aumentam os riscos de trincas e quebras nos
refratários como decorrência da ação normal de ajustes e paradas não programas,
as falhas inesperadas vão incidir sobre indicadores relativos a disponibilidade do
equipamento (DISP) e Tempo Médio entre Falhas (TMEF), instigando os
profissionais a melhorarem seus procedimentos de monitoramento, histórico de
falhas por item e linha, voltando suas preocupações mais para o processo de
gestão das informações úteis para a manutenção do que para uma avaliação
classificatória da função.
Este achado parece decorrer do fato de que a concepção da função
manutenção depende da concepção da função produção. Quando o Setor de
Engenharia da organização entende a produção como complexa e, portanto
dependente de multifunções integradas em face da necessidade de conhecimento
interdisciplinar, ou pelo menos multidisciplinar, o planejamento das ações de
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
157
manutenção (PCM – Planejamento e Controle da Manutenção) sofre um salto
qualitativo para Planejamento Estratégico da Manutenção.
A interpretação das informações contidas nos indicadores e a própria forma
de interpretar a avaliação de desempenho de uma função e de outra, é modificada
pela concepção que se assume. Numa a avaliação é classificatória, gerando opinião
sobre o desempenho de cada função, hierarquizando-as, sem gerar mudanças nos
procedimentos nem aumentar a interação. Em outra concepção, na medida em que
as áreas e funções são inter-relacionadas, gera a identificação de áreas que
demandam de melhorias e estabelece os benchmarks internos, promovendo o
desenvolvimento de melhores práticas e maior controle dos riscos.
Neste último caso, aumenta a interação e fortalece o mútuo auxílio na
medida, que potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Também neste
último caso não são dispensadas, as atividades e responsabilidades específicas de
cada função, mas o planejamento das ações e a avaliação dos resultados visam a
integração, a interação e co-responsabilidade quanto a produtividade, qualidade,
confiabilidade e segurança.
Convém acrescentar, para análise, que a gestão deste fator depende mais da
gestão das causas e implicações de defeitos e falhas do que da medição das
condições de uso e operacionalidade dos equipamentos.
Em se tratando da função manutenção, outros aspectos são considerados,
além dos aspectos diretamente ligados ao equipamento, mudanças impostas pela
própria tecnologia aplicada ao projeto das instalações, bem como por novos
modelos de gestão.
Para caracterizar estas mudanças, Lucero (2006) refere-se à Manufatura
Enxuta – tradução de Lean manufacturing que foi cunhado por John Krafcik,
assistente de pesquisa do MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), explicando
que esta nova era pode ser chamada de Era da Manufatura Enxuta e que é definida
por um novo conjunto de premissas operacionais:
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
158
• Processos interfuncionais – incorporando uma visão integrada processual
onde o reconhecimento dos macro-processos agregadores de valor aos
produtos tem um papel central para conseguir desempenhos superiores.
• Trabalhadores multi-qualificados – aumento da demanda de funcionários com
capacitações técnicas e execução de múltiplas tarefas visando participação
em grupos para soluções de problemas e de autonomia sobre seu conjunto
de responsabilidades.
• Inovação – As empresas precisam muito mais de sua capacidade para mudar.
O conhecimento tecnológico de hoje e o monitoramento apropriado das
tecnologias emergentes para o setor são de extrema importância para poder
liderar as tendências do setor no futuro.
• Produção flexível orientada para o cliente – Atualmente, a demanda de
produtos diferenciados exige maior diversidade atender expectativas dos
clientes.
• Ênfase em diversos objetivos de desempenho – A lógica da produção em
massa enfoca, principalmente, a redução de custos operacionais através da
eficiência operacional. Com o aumento das exigências dos clientes, a ênfase
é a flexibilidade e a certeza de que está se fazendo o produto certo, na hora
certa com a qualidade adequada. Agora, além dos custos, as empresas
competem por qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e inovação.
O autor demonstra, com esta descrição, que todos os processos
correlacionados à produção sofreram mudanças e foram reintegrados num outro
formato visando responder as demandas do mercado e às possibilidades da
aplicação de tecnologia avançada na busca de melhores resultados, maior
diversificação de produtos e controle de custos e qualidade.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
159
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A sistematização de novas informações e conhecimentos sobre o impacto do
resfriamento e aquecimento na avaliação de desempenho da função manutenção
tem uma primeira abordagem neste trabalho. Os aspectos novos trazidos e
analisados aqui precisam ser observados em outros ambientes industriais onde a
aplicação de altas temperaturas no processo produtivo e a automação modificam,
não só as práticas, mas a hierarquia das funções, promovendo novas formas de
interação.
O impacto da tecnologia nas relações, na gestão e na organização das tarefas,
não só exige mais conhecimento técnico e a universalização de competências
técnico científicas (saber–saber e saber–fazer), como altera o sentido dos conceitos
conhecidos. A mudança na prática se torna natural.
Como sugestão de novos trabalhos, presume-se ser de fundamental
importância estender a experiência de analisar o impacto deste fator de produção na
avaliação do desempenho da manutenção em novos ambientes, verificando se as
mudanças descobertas atingem de forma tão definitiva os processos de gestão e a
cultura das empresas.
O trabalho realizado, tendo um caráter exploratório, trouxe mais conhecimento
sobre o problema, demonstrando que as dificuldades no trato das implicações do
uso de temperaturas altas em siderurgia, estão mais afetos a gestão do que a
medição.
Em face desta mudança de enfoque, outros trabalhos podem contribuir para o
aprofundamento da questão de modo a permitir o estabelecimento de políticas de
manutenção que atendam as demandas deste problema.
Outro aspecto a ser aprofundado refere-se à necessidade de se estabelecer
regras para decisão, que no caso sempre é multifatorial, envolvendo aspectos
técnicos, organizacional e políticos, de modo a facilitar para o gestor a identificação
e combinação destas variáveis.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
160
REFERÊNCIAS
ABRAMAN – Documento Nacional 2007. Acessado em 15 de abril de 2008, no sítio: http://www.abraman.org.br
ALMEIDA, Adiel Teixeira de. RAMOS, Francisco de Sousa. Gestão da Informação na Competitividade das Organizações. Editora Universitária, da UFPE. 2002.
ALMEIDA, Simone de. Adequação de técnicas para a Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas: Uma Proposta. Dissertação de Mestrado. UTFPR-PG, 2005.
BAMBER, C. J.; SHARP, J.M.; HIDES, M. T. Factors Affecting Successful implementation of total productive maintenance. A UK Manufacturing case study perspective. MCB University Press, 1999.
BIN, Lilian Paula Guazzelli, Acompanhamento da Implantação da Manutenção Produtiva Total, 2005. 104 f. Trabalho de conclusão de curso (Engenharia de Produção) – Centro de Tecnologia, Universidade Estadual de Maringá. Maringá, 2005.
BOHORIS, G. A. et al. TPM Implementation in Land-Rover with assistance of a CMMS. MCB University Press, 1995.
BRANCO Filho, G. Indicadores e índices de Manutenção . Editora Ciência Moderna Ltda, 2006.
BRANCO Filho, G. Planejamento e Controle da Manutenção . ABRAMAN, 2005.
BRANCO Filho, G. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade. Editora Ciência Moderna, 2004.
CABRAL, José Paulo Saraiva. Organização e Gestão da Manutenção – Dos Conceitos à Prática. 3ª Edição, Lisboa: Lidel, 1998.
CABRITA, G. A manutenção na indústria automobilística. Revista Manutenção, São Paulo, 20-26, mar./mai. 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. O Sistema de Manutenção Padronizado. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CSN - COMPANHIA SIDERURGICA NACIONAL. Desempenho operacional. Acesso em 15 de julho de 2009. Disponível em: http://csnrao2008.tv1.com.br/desempenho%20operacional/desempenhoOperacional.html .
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
161
CERTO, S. C. Administração Moderna . São Paulo: Person, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutór ia. Rio de janeiro: Elsevier, 2005.
CICCO, Francisco de. Diretor Executivo do QSP – Centro Brasileiro da Qualidade, Segurança e Produtividade. ISO 9000: Avaliação ou coisa séria? Informe QSP – n 32 – Jul/95.
CONTADOR, J.C. et al. Gestão de Operações: A engenharia de produção à Serviço da Modernização da Empresa. 2ª Edição. São Paulo: Edgard Blucher, 2004.
CORRÊA, Henrique L. & GIANESI, Irineu G. N. JUST IN TIME, MRP II E OPT. Editora Atlas, 1993.
DWIGHT, R. A.; MARTIN, H. H. Concepts for measuring maintenance performance. New Developments in maintenance: An International View, Moret Ernest and Young, 1995.
EWERSON, Luis Fernando. ISO 9000 x TQM: Um estudo comparativo . 3 Seminário Brasileiro Sobre Garantia da Qualidade. CETTA – Salvador – Mai/1992.
FERREIRA, A. B de Olanda: Novo Dicionário da Língua Portuguesa . Rio de Janeiro; Nova Fronteira, 1994.
FEUP/ Faculdade de Engenharia, MMI. Acesso em 26 de fevereiro de 2009.
Disponível em http://www.fe.up.pt/si/cursos_geral.FormView?P_CUR_SIGLA-MMI. FUENTES, F. F. E. Metodologia para inovação da gestão de manutenção industrial. Tese (Programa de Pós-Graduação em engenharia Mecânica) Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
GALLIERS, R. Information Analysis: Selected Readings. Addison-Wesley, 1987.
GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999.
GOLDRATT, Eliyahu, M. A Síndrome do Palheiro: Garimpando Informação num Oceano de Dados. São Paulo: Educador – Editora e IMAN – Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1992.
GRAÇA, Ricardo Gomes. Modelo de diagnóstico do desempenho econômico-produtivo de uma empresa de manufatura: um estudo d e caso. RicardoGomes Graça. – 2003.164f. : il. ; 30cm.
IBS (INSTITUTO BRASILEIRO DE SIDERURGIA). Disponível em www.ibs.org.br acesso em 1º de julho de 2009.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
162
IRELAND, F.; DALE, B, G. A study of total productive Maintenance Implementation . MCB University Press, 2001.
KUTUCUOGULU, K. Y. et. al. A Framework for managing maintenance using performance measurement systems. MCB University Press, 2001.
LAUDON, K. e LAUDON, J. Essentials of Management Information Systems, Organization and Technology, 2nd edition, Prentice-Hall, 1996.
LEITÃO, Dorodame, Moura. A Informação como Insumo Estratégico . Brasília: Ci. Inf. 22(2): 118 – 123. Maio/Ago/1993.
LUCERO, Adrian Ghilhermo Ricardo. Um método para desenvolvimento de medidas de desempenho como apoio à gestão de sistem as de manufatura. Curso de Pós-graduação em Engenharia Mecânica, 2006.
MINAYO, M. C. S. (org.) Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade . 25 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2007.
MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE. Produzindo aço para o mundo. Disponível em http://www.mre.gov.br/dc/temas/Industria03-ProduzindoAco.pdf. Acesso em 20 de agosto de 2009.
MIRSHAWKA, Victor & OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção “Combate aos Custos da Não-Eficácia” A vez do Brasil. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1993.
MONCHY, François. A função Manutenção: Formação para a Gerência da Manutenção Industrial. São Paulo; Ebras / Durban, 1989.
NASCIF, Júlio, KARDEK, Alan. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
NASCIF, Júlio, KARDEK, Alan. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
NAKAJIMA, Seiichi. Introduction to Total Productive Maintenance (TPM ). Cambridge: Productivity Press, 1988.
NAKAJIMA, Seiichi. TPM Development Program: Implementing Total Product ive Maintenance. Cambridge: Productivity Press, 1989.
PINTO, A. K. & XAVIER, J. N. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PINTO, A. K. & XAVIER, J. N. Manutenção: Função Estratégica . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
163
RESENDE, M. O. SACOMANO, J. B. Princípios dos sistemas de planejamento e controle de produção. (Notas de Aulas - São Carlos): Publicações EESC-USP, 2000.
ROSA, E. B. Parâmetros de Desempenho: A Vantagem Competitiva das Empresas: Estudo de Caso. Universidade Federal de Itajubá. Minas Gerais, 1996. Dissertação de Mestrado.
SEIXAS, Eduardo; FLORES, Joubert; KARDEC Alan. Manutenção Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho. Qualitymark Editora Ltda. 2005.
SILVA, E. M. Alinhamento das estratégias competitivas com as est ratégias de produção: estudo de casos no pólo moveleiro de VATUPORANGA-SP, 2003.
SIQUEIRA, Patriota Iony. Manutenção Centrada em Confiabilidade . Qualitymark Editora, 2005.
SLACK, Nigel et al. Administração Moderna da Manutenção. Editora Atlas S.A, SP, 1999.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Editora Atlas S.A, SP, 2009.
SOUZA, José Barrozo. Alinhamento das Estratégias do Planejamento e Con trole da Manutenção (PCM) com as Finalidades e Funções do Planejamento e Controle da Produção (PCP): Uma Abordagem Analítica . Dissertação de Mestrado. UTFPR Campus de Ponta Grossa. 2008.
TAVARES, Lourival Augusto. Controle de Manutenção por Computador. Rio de Janeiro: Jr Ed. Técnica, 1987.
TAVARES, Lourival Augusto. Excelência na Manutenção . Casa da Qualidade Editora, 1996.
TAVARES, Lourival Augusto. Administração Moderna da Manutenção . Rio de Janeiro: Novo Pólo Publicações, 1999.
TELES, Egberto Lucena. VARTANIAN, Grigor Haig. Sistemas de Informações e a Controladoria. Brasília: RBC Número 112 – Jul/Ago 1998.
TEMAGUIDE – Fundación Cotec. Acessado em 06 de Abril de 2007, no site: http://cotec.es
TSANG, Albert H. C.; JARDINE, Andrew K. S.; KOLODNY, Harvey. Measuring maintenance performance: a holistic approach. MCB University Press, 1999.
TUBINO, Dálvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção Teoria e Prátic a. Editora Atlas, 2008.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
164
TUBINO, Dálvio Ferrari. Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. Editora Artes Médicas Sul Ltda, 1999.
TUBINO, Dálvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Editora Atlas, 2000.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.
VIANA, Hebert R. G. Planejamento e Controle da Manutenção . Qualitymark Editora Ltda, 2002.
WESTWICK, C. A. How to use Manegement Rattions . Great Britain: Diddles Limited, 1989.
XENOS, Harilous G., Gerenciamento da Manutenção Produtiva . Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento, 1998.
YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos . 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
YOUNG, P., Métodos científicos de investigación social . De investigaciones Sociales de La Universidad Del México, 1960, Augusto N. S., Introdução à pesquisa em ciências sociais. A pesquisa qualitativ a em educação . São Paulo: Atlas, 1987.
ZAIONS, Douglas R. Manutenção Industrial com Enfoque na Manutenção Centrada em Confiabilidade. Porto Alegre: UFRGS, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia), 2003.
ZEN, Milton Augusto Galvão. O Fator Humano na Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
165
ANEXO I - QUESTIONÁRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA
Entrevista semi estruturada
1- A empresa trabalha com equipamentos que necessitam de calor para iniciar o
processo de produção ou efetivar a própria operação?
2- O tempo que o equipamento necessita para desaquecer visando manutenção e
reaquecer visando voltar à produção gera impacto no indicador OEE (Performance
Global do Equipamento)?
3- Este tempo (desaquecer para a manutenção e reaquecer para a produção) é
considerado no planejamento da produção e da manutenção? De que forma?
4- Este tempo é computado na manutenção? É computado da mesma forma na
manutenção corretiva, preventiva e preditiva?
5- O tempo de desaquecimento para manutenção e reaquecimento para a produção
é computado em indicadores relativos ao equipamento, produção, manutenção ou
outro aspecto que mereça destaque nas estratégias da empresa?
6- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de
desempenho da produção? Qual / Quais?
7- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliação de
desempenho da manutenção industrial? Qual / Quais?
8- Estes instrumentos de gestão da produção e da manutenção geram informações
estratégicas? Quais?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
166
9- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliação de desempenho
retratam aspectos considerados importantes nos processos fabris e no processo de
manutenção? Quais?
10- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliação definem a real situação
da empresa e propõem desafios para melhoria? Dê exemplos.
11- Que procedimentos a empresa utiliza para coleta de dados relativos aos
indicadores?
12- Estes indicadores de desempenho podem ser facilmente comparados entre si e
com outros indicadores? Que indicadores são considerados desta forma?
13- Qual a relação da manutenção com outras áreas da organização?
14- Em que posição está no organograma (junto à produção, junto à engenharia, ou
outra divisão / setor)?
15- Como são avaliados os custos da manutenção? São comparados com os da
produção e da organização ou são tratados em conjunto?
16- As decisões quanto à manutenção são tomadas considerando estes custos e
estas relações?
17- Por meio dos indicadores de desempenho da produção e manutenção é possível
saber se as metas operacionais definidas pela empresa estão sendo atingidas e
quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a aperfeiçoar os processos?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
167
18- Quem utiliza as informações fornecidas pelos indicadores de manutenção para
avaliação de desempenho da planta industrial? De que forma estas informações são
utilizadas?
19- Os dados e informações colhidas através dos indicadores estão dentro de um
padrão aceitável (correção, precisão) e são considerados confiáveis pelo executivo
da manutenção?
20- Os dados parecem faltar para obter maior confiabilidade ou avaliação de
desempenho da manutenção?
21- A empresa trabalha com indicadores de classe mundial? Quais?
22- A empresa trabalha com indicadores de manutenção fornecidos por CCMS
(Computer Maintenance Management Systems)? Quais?
23- A empresa permite que estes aspectos tratados nesta entrevista fossem
detalhados e comprovados através de pesquisa documental, observações e
entrevistas visando uma investigação científica sobre o controle do tempo de
desaquecimento para manutenção e reaquecimento para produção em
equipamentos que usem calor no seu processamento?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
168
ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O
NÍVEL ESTRATÉGICO CORPORATIVO.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA / MISSÃO: DECISÕES ESTRATÉGI AS QUANTO
AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1- Que tipo de atividade caracteriza a produção desta empresa?
2- Que compostos de bens e serviços são produzidos pela empresa?
3- A empresa é vulnerável às mudanças no mercado? Que adaptações são
necessárias em face destas mudanças?
4- A empresa é vulnerável a incertezas ambientais em termos de oferta e demanda?
Que medidas corporativas são tomadas para enfrentamento destes riscos?
5- Qual é a abordagem de qualidade adotada pela organização (JIT, TQC, outro)?
Qual é o objetivo desta abordagem?
6- Hoje, qual é a posição da função produção na estrutura da organização?
7- Na organização, como a função produção apóia, implementa e impulsiona a
estratégia empresarial?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
169
8- Quais são as responsabilidades da gerência de produção em relação aos
objetivos estratégicos da produção?
9- Na organização, como a função manutenção apóia, implementa e impulsiona a
estratégia empresarial?
10- Quais são as responsabilidades da gerência de manutenção em relação aos
objetivos estratégicos da produção?
11- Que sistemas de controle e gestão são utilizados pela organização (CIM, ERP,
CCMS, SAP, SIGMA, outro)?
12- O que se espera com a aplicação destas ferramentas de controle e gestão?
13- Como a aplicação destes sistemas e programas de qualidade, alteraram a
cultura da empresa?
14- Como a aplicação destes sistemas e programas de qualidade, alteraram a
concepção da engenharia de produção e sua gestão?
15- Como a aplicação destes sistemas e programas de qualidade, alteraram a
concepção da engenharia de manutenção e sua gestão?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
170
ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍV EL
ESTRATÉGICO COMPETITIVO.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: DECISÕES QUANTO AOS BENEF ÍCIOS PARA
O CLIENTE (QUALIDADE), CUSTOS PARA EMPRESA, ESTRATÉ GIAS DE
PRODUÇÃO (TECNOLOGIA, PROCESSOS).
1- Relacione os processos de transformação que são de responsabilidade dos
gerentes de produção desta empresa.
2- Que princípios gerais (estratégicos corporativos) orientam os gerentes na tomada
de decisão em relação a estratégias de produção?
3- De que forma o planejamento e controle da produção são afetados pelas
mudanças de mercado?
4- De que forma o planejamento e controle da produção são afetados pelas
incertezas, tanto de oferta como de demanda?
5- Como a abordagem de qualidade (JIT, TQC, outros), adotadas pela organização
repercute na produção e na manutenção?
6- Qual é a posição da função manutenção na estrutura da organização?
7- Qual é o papel da função manutenção em relação às atividades de desenho de
produto, serviços e processos de produção?
8- Quais são as responsabilidades da gerência de produção?
a) em relação ao planejamento e controle da produção;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
171
b) em relação às melhorias do desempenho da produção;
c) em relação à elaboração do plano de produção e sua articulação com outros
setores / planos da empresa;
d) em relação às contribuições e sugestões e outras funções para que possa prestar
melhores serviços.
9- Para a gestão da produção, quais são as estratégias para melhoria do projeto,
planejamento e controle?
10- Quais são as responsabilidades da gerência de manutenção?
a) em relação ao planejamento e controle da produção;
b) em relação às melhorias do desempenho da produção;
c) em relação à elaboração do plano de produção e sua articulação com outros
setores / planos da empresa;
d) em relação às contribuições e sugestões e outras funções para que possa prestar
melhores serviços.
11- Para a gestão da manutenção, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade
e flexibilidade?
12- Como a aplicação de sistemas e ferramentas, de controle e gestão (CCMS, SAP,
ERP, outros), altera a produção?
13- Que objetivos de produção são atingidos com a aplicação destas ferramentas?
14- Como a aplicação destas ferramentas altera o planejamento e controle da
produção?
15- Como a aplicação destas ferramentas altera a participação da manutenção no
processo de produção e a gestão da manutenção?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
172
ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVE L
ESTRATÉGICO FUNCIONAL.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL / TÁTICA: COMO DESENVOLVEM AÇÕ ES PARA
APLICAR PRINCÍPIO ESTRATÉGIOS DE QUALIDADE, CUSTOS,
FLEXIBILIDADE.
1- Para a gestão da produção, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade?
2- Como a engenharia aplica as limitações de recursos na prática do planejamento e
controle da produção?
- custos;
- capacidade;
- tempo (prazos);
- tempos de atravessamento (produção);
- qualidade;
- outros.
3- Como a manutenção aplica as limitações de recursos na prática do planejamento
e controle de suas atividades? Qual é a contribuição da função manutenção nestes
quesitos para o planejamento e controle da produção?
- custos;
- capacidade;
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
173
- tempo (prazos);
- tempos de atravessamento (produção);
- qualidade;
- outros.
4- Como o planejamento e controle da manutenção contribui com a produção em
face das mudanças de mercado?
5- Qual é a contribuição da função manutenção para o planejamento e controle da
produção nos quesitos relativos às incertezas, tanto de oferta como de demanda?
6- Como a concepção do projeto ou serviço auxilia nos objetivos de desempenho do
processo de produção, gerando disponibilidade, confiabilidade, segurança, controle
de riscos, etc.?
7- Qual é o papel da função manutenção na elaboração e desenvolvimento do
projeto técnico, para alcance dos objetivos operacionais (produto, produtividade)
melhorando os índices de disponibilidade, segurança, controle de risco, etc.?
8- Como um bom projeto de produção auxilia no alcance dos objetivos operacionais
(produto, produtividade), na gestão da produção?
9- Quais são as contribuições da função manutenção, nas estratégias para melhoria
do projeto, planejamento e controle da produção?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
174
10- Que melhorias são promovidas no planejamento da produção desta empresa,
com as informações obtidas na gestão da produção em conjunto com a função
manutenção?
11- Que melhorias são promovidas no planejamento da manutenção desta empresa,
com as informações obtidas na gestão da produção em conjunto com a função
manutenção?
12- Visando a tomada de decisão na gestão da produção, como você utiliza o fluxo
de informações recebidas sobre o desempenho do processo, considerando a
precisão, o grau de dificuldade técnica, a complexidade e combinação destes
dados?
13- Que procedimentos e atividade, a função manutenção exerce no planejamento e
controle da produção?
14- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor da manutenção, para
avaliar o desempenho da função manutenção e qual a sua periodicidade?
15- Visando a tomada de decisão na gestão da função manutenção, como você
utiliza o fluxo de informações recebidas sobre o desempenho do processo,
considerando a precisão, o grau de dificuldade técnica e a complexidade ou
combinação destes dados?
16- Para a eficácia da função produção, como é monitorada a qualidade dos
produtos dos fornecedores de serviços, matéria prima, equipamentos, peças, etc?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
175
17- Qual é a contribuição da função manutenção no monitoramento da qualidade
dos produtos dos fornecedores de serviços, matéria prima, equipamentos, peças,
etc.?
18- Para a gestão da manutenção, quais são as estratégias para melhoria do
planejamento e controle de suas atividades?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
176
ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NÍVEL
TÁTICO OPERACIONAL
ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS: ATIVIDADES, TÉCNICAS E PR OCEDIMENTOS.
1- A filosofia empregada no PCP e no PCM é baseada no controle do risco, na
confiabilidade, controle da falha ou em outra visão do desempenho da produção e
do equipamento?
2- Como a organização aplica as práticas de manutenção corretiva, preventiva e
preditiva?
3- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor / supervisor direto da
manutenção, para avaliar as taxas de falhas?
4- Que procedimentos e técnicas são utilizados para melhorar a confiabilidade* dos
equipamentos, depois da análise de falhas?
* em produção – responsabilidade pelo produto / processo ou equipamento: as
falhas podem ser identificadas, rastreadas e retificadas.
* em manutenção – probabilidade de que um item ou uma máquina funcione
corretamente em condições esperadas, durante um determinado período de tempo,
ou de estar em condições de trabalho após um determinado período de
funcionamento.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
177
5- Que procedimentos e técnicas são utilizados para melhorar a disponibilidade dos
equipamentos, depois da análise das falhas?
6- De quem é a responsabilidade de controlar e avaliar as taxas de falhas, a
confiabilidade do processo e a disponibilidade dos equipamentos, visando melhorias
na produção e melhor desempenho da manutenção?
7- A organização possui Manutenção Produtiva Total (deslocamento da
responsabilidade da manutenção e cuidados para toda a organização)?
8- Como a TPM vem funcionando, visando evitar paradas por falha (corretiva) ou
diminuir o tempo de parada para manutenção preventiva?
9- Paralelamente a prevenção de falhas, o que está sendo planejado para o caso da
falha ocorrer?
10- A organização possui programa de qualidade total? Como esta prática influi nos
procedimentos e técnicas de manutenção?
11- Que riscos peculiares estão relacionados a este processo específico de
produção (siderurgia – produção de laminação) e como são considerados no
planejamento da produção?
12- Que riscos peculiares estão relacionados a este processo específico de
produção (siderurgia – produção de laminação) e como são considerados na
concepção de manutenção desta empresa?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
178
13- Como são considerados os riscos de falha / defeito peculiares a este processo
de produção?
14- Quais são os tempos registrados na OS (Ordem de Serviço)?
15- O tempo de desaquecimento para manutenção é computado na produção ou na
manutenção?
16- O tempo de reaquecimento, para voltar a produzir, é computado na produção ou
na manutenção?
17- A empresa trabalha com um sistema específico de controle de informações
quanto à produção e manutenção? Quais são os indicadores de manutenção
fornecidos por este sistema de controle?
18- Qual é a contribuição da função manutenção na melhoria e no monitoramento do
processo mais adequado para a eficácia da produção? Que informações e
contribuições agregam para as decisões sobre o processo de produção? Em que
áreas do desempenho do processo, a manutenção contribui e influi as decisões?
19- Qual é a contribuição da função manutenção, na melhoria e no monitoramento
do arranjo físico mais adequado para a eficácia da produção? Que informações e
contribuições agregam para as decisões sobre o arranjo físico mais adequado para a
eficácia da produção? Em que áreas do desempenho do arranjo físico mais
adequado para a eficácia da produção, a manutenção contribui e influi nas
decisões?
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
179
20- Como é controlado o estoque de suprimentos para a produção e manutenção na
organização? Qual é a contribuição da função manutenção na melhoria e no
monitoramento do estoque de suprimentos para a produção e manutenção na
organização, considerando os custos e sua adequação aos equipamentos?
21- Qual é a contribuição da função manutenção, na melhoria e no monitoramento
da qualidade final do produto? Considerando a qualidade final do produto, que
informações e contribuições agregam para as decisões sobre o processo e / ou
desempenho dos equipamentos?
22- Que procedimentos e técnicas são utilizados pelo gestor / supervisor direto da
manutenção, para avaliar o desempenho da função manutenção e qual a sua
periodicidade?
23- Que indicadores são utilizados para medir o desempenho da manutenção?
Como sabe que esse desempenho está sendo satisfatório?
24- Quais são as conseqüências da parada por falha / defeito (manutenção
corretiva)?
a) políticas / organizacionais;
b) técnicas;
c) riscos ambientais;
d) riscos patrimoniais;
e) riscos físicos / humanos;
f) outros.
PPGEP –Gestão Industrial (2009)
180
25- Através de que indicadores este tempo (parada por falha / defeito – manutenção
corretiva) é monitorado / controlado?
26- Como este tempo é considerado no planejamento da manutenção?
27- Quais são as repercussões deste tempo na avaliação de desempenho da
manutenção?
28- Quais as repercussões do tempo de parada para manutenção preventiva?
a) políticas / organizacionais;
b) técnicas;
c) riscos ambientais;
d) riscos patrimoniais;
e) riscos físicos / humanos;
f) outros.
29- Através de que indicadores este tempo (parada para manutenção preventiva) é
monitorado / controlado?
30- Como este tempo é considerado no planejamento da manutenção?
31- Quais são as repercussões deste tempo na avaliação do desempenho da
manutenção?