UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DO ATENDIMENTO: DIFERENCIAL COMPETITIVO
PARA CONQUISTAR E FIDELIZAR CLIENTES
Por: Maria Hilda Marques Paradela
Orientador: Prof. Ms. Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DO ATENDIMENTO: DIFERENCIAL COMPETITIVO
PARA CONQUISTAR E FIDELIZAR CLIENTES
Apresentação da monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito obrigatório para a conclusão
do curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão Estratégica e
Qualidade.
Por: Maria Hilda Marques Paradela
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AGRADECIMENTOS
À Deus, por me iluminar com
sua Luz, dando-me forças para superar
todos os desafios da minha caminhada.
Às minhas filhas, minhas
amadas meninas, que sempre me
apoiam de forma incondicional e
compreendem minha ausência.
Em particular, à Dani, pelo
incentivo, apoio e cooperação,
fundamentais neste trabalho.
Para vocês, todo o meu amor e
carinho.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe, uma mulher forte,
imbatível na fé, que sempre me deu
todo apoio e incentivo para estudar.
5
RESUMO
O presente estudo visa analisar e identificar a importância da excelência
do atendimento dentro das organizações, tendo em vista a qualidade dos
serviços como forma de satisfação e fidelização de clientes. As organizações
necessitam ter atenção redobrada com os clientes, cada vez mais exigentes,
uma vez que são apresentados novos produtos e/ou serviços e novas
tecnologias. A excelência no atendimento ao cliente é indiscutível, tornando-se
um dos maiores diferenciais competitivos. Para se obter a excelência no
atendimento ao cliente, as empresas prestadoras de serviços podem utilizar
uma ferramenta essencial à sua sobrevivência – o marketing de
relacionamento, que nada mais é que o relacionamento próximo e que
estabelece vínculos de conhecimentos entre cliente e empresa. Isto é, o
marketing de relacionamento se apoia em bancos de dados que permitem um
aprofundamento nas demandas, expectativas e necessidades dos clientes,
garantindo às empresas lealdade à marca, mediante a humanização do contato
com os clientes. Este estudo baseia-se numa revisão bibliográfica atual dos
termos mencionados.
Palavras-chave: Atendimento – Serviços – Fidelização – Marketing de
relacionamento.
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METODOLOGIA
Para a realização do estudo sobre a qualidade do atendimento como
diferencial competitivo para conquistar e fidelizar clientes, quanto à natureza, a
pesquisa desenvolvida foi do tipo aplicada, por ter por objetivo gerar
conhecimento.
Quanto aos meios, para a realização deste estudo, foi adotada a
pesquisa bibliográfica e telematizada – material publicado em livros, revistas,
internet, enfim, material acessível ao público em geral.
A aplicação deste estudo pode contribuir para ampliar a discussão
em torno da relação atendente/cliente, visto que esta é de extrema importância,
uma vez que é a empresa que precisa do cliente e não o contrário.
O universo deste estudo foi tudo aquilo que se refere à busca da
qualidade do atendimento ao cliente, baseado em livros específicos sobre o
assunto na área de administração e marketing.
O delineamento da pesquisa contemplou as fases de
levantamento e seleção da bibliografia; coleta de dados, leitura minuciosa
sobre o assunto.
Os dados foram coletados por meio da pesquisa bibliográfica, a
fim de identificar e analisar a importância da qualidade do atendimento nas
organizações.
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SUMÁRIO
RESUMO ......................................................................................................................... 5 METODOLOGIA ............................................................................................................ 6 SUMÁRIO ........................................................................................................................ 7 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 8 CAPÍTULO I .................................................................................................................. 11
1.1 Qualidade do atendimento............................................................................ 11 1.2 A busca da qualidade e sua gestão ........................................................... 14
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 19
2.1 Conquistando e fidelizando os clientes .................................................... 19 2.2 Programas de Fidelização ............................................................................ 23
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 26
3.1 Marketing ...................................................................................................... 26 3.2 Marketing de Relacionamento ................................................................ 28
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 32 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 34
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INTRODUÇÃO
A qualidade do atendimento e da prestação de serviço no processo de
conquista e fidelização de clientes é primordial nas organizações, sendo
considerada uma dos maiores diferenciais competitivos do mercado, uma vez
que estas possuem produtos e/ou serviços similares.
Em qualquer organização, seja ela pública ou privada, um dos fatores
que deve ser repensado relaciona-se com a qualidade de atendimento,
objetivando a fidelização de seus clientes (evitando que eles migrem para a
concorrência) e o sucesso da organização. Este repensar passa por vários
estágios, desde a formação, desenvolvimento, motivação e conscientização de
seus empregados para que eles se comprometam com os objetivos e metas da
empresa, nunca perdendo o foco da excelência no atendimento.
Numa era em que os níveis de exigência dos clientes estão cada vez
maiores, “não basta satisfazê-lo”, é preciso encantá-lo, dar um “pouquinho a
mais”, superar suas expectativas. Fazer com que ele volte sempre, ou seja,
reter o cliente.
Com este objetivo, surgem os Programas de Fidelização como uma
ferramenta utilizada para retenção dos clientes. Em um mercado cada vez mais
competitivo, para reter o cliente é fundamental aumentar o índice de
satisfação/relacionamento para mantê-lo por perto e incentivá-lo a comprar
mais.
Segundo Bogmann (2000), os Programas de Fidelização de uma
organização oferecem vantagens e benefícios (bônus, descontos, produtos,
etc..) a quem dá preferência a seus produtos e serviços. Porém somente as
recompensas não garantem a fidelização dos melhores clientes. Se estes não
9
ficarem encantados com a qualidade do serviço que recebem, fatalmente eles
deixarão de ser fiéis.
Por isso é importante conhecer bem seus clientes. Suas necessidades,
desejos, preferências, possibilitando a empresa oferecer o produto específico
para o mesmo, atendendo suas necessidades e proporcionando satisfação,
uma vez que o cliente satisfeito torna-se um comprador efetivo e fiel à
empresa.
Com esse cenário as empresas precisam reformular sua relação com os
clientes, e a partir disso, o Marketing de Relacionamento chega com seu
conceito de grande importância, que é o foco no cliente. Através da
compreensão das necessidades, desejos, reclamações e sugestões dos
clientes o marketing de relacionamento vem se esculpindo como atributo de
grande valor, intervindo de forma concreta no relacionamento com o
consumidor e no completo atendimento dos seus mais profundos desejos.
Uma ferramenta que vem sendo desenvolvida e implantada cada dia
mais nas empresas, como suporte para melhor conhecer o cliente, suas
necessidades e demonstrar o quanto seu produto pode atendê-lo é o CRM.
Enfim, uma empresa que investe em seu cliente, conhecendo o mesmo
e mantendo um relacionamento de confiança, visando atingir sua satisfação e
fidelidade, consequentemente obterá prosperidade e lucros altos.
O trabalho compõe-se de três capítulos, além desta introdução, em que
traçou-se um panorama do assunto tratado.
O capítulo I aborda a questão do atendimento, a busca pela qualidade
na prestação de serviço, a gestão da qualidade do serviço e o incrível
atendimento ao cliente.
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O capítulo II trata da fidelização e satisfação dos clientes, e a
importância dos Programas de Fidelização na construção de relacionamentos
estáveis e duradouros.
O capítulo III aborda a questão do relacionamento, incluindo conceitos
de marketing, marketing de relacionamento e o marketing voltado para o
cliente.
Por fim, temos ainda a Conclusão, que apresenta, à luz das teorias
estudadas, as considerações finais sobre os resultados da pesquisa.
11
CAPÍTULO I
ATENDIMENTO AO CLIENTE
“Atendimento ao cliente”. Estas palavras significam muito. Responder a
perguntas; resolver problemas; deslindar emaranhados de logística corporativa;
consertar o que se rompeu e encontrar o que foi perdido; acalmar o cliente
furioso e deixar o tímido à vontade. E a cada caso, fazer com que as pessoas
encontrem os produtos, os serviços e as soluções para elas.
“Há pouco tempo, não havia nada mais ingrato de trabalhar na área
de atendimento ao cliente. Vendas? Uma carreira de futuro.
Marketing? Um título de prestígio. Propaganda? Um sonho! A Internet
– o máximo! Mas, atendimento ao cliente? O fim da picada. Uma
atividade sem potencial de crescimento. Os colegas olhavam de nariz
empinado para “aqueles que lidam com clientes rabugentos”. E os
clientes, estes pareciam ver os profissionais do setor como criaturas
não muito inteligentes que acordam de manhã, olham-se no espelho,
abrem um sorriso e dizem para si mesmas: “este será um ótimo dia.
Vou irritar as primeiras 217 pessoas com quem falar”. E depois fazem
exatamente isso. Não podemos dizer que essa seja uma imagem
positiva “(ZEMKE; ANDERSON, 2008, p. 7).
1.1 Qualidade do atendimento
Segundo Zemke e Anderson (2008), no final dos anos 90, antes do
boom das empresas ”ponto.com”, em abril de 2000, pesquisadores do ramo
empresarial começaram a reaprender algo importante. Perceberam que as
organizações que se empenhavam para valer em prestar um serviço de alta
qualidade estavam obtendo melhores resultados financeiros. Estas
organizações cresciam mais rápido e eram mais lucrativas que aquelas que
estavam fazendo todo o possível para oferecer o mínimo em termos de
atendimento, tanto pela Internet, quanto pelo telefone ou pessoalmente. Em
12
pouco tempo, aquelas que valorizavam o serviço ao atendimento passaram a
ganhar mais dinheiro e a manter a clientela por mais tempo que as outras.
Os pesquisadores notaram, ainda, que as organizações que ofereciam
um atendimento de qualidade gastavam menos com marketing, tinham menos
consumidores insatisfeitos e renovavam mais negócios – os clientes estavam
escolhendo com o coração e voltando a solicitar seus produtos e/ou serviços
porque eram bem tratados. Além disso, um bom atendimento proporcionava
recompensas internas a estas organizações – redução da rotatividade dos
funcionários e do número de faltas ao trabalho e mais satisfação profissional.
Aquelas que estimulavam os colaboradores a deixar os clientes felizes tinham
colaboradores mais felizes também.
De acordo com os mesmos autores, desde o início da última
transformação no atendimento, na década passada, tem-se aprendido muito
sobre o que é necessário para conquistar e manter a vantagem nesta área. E
de tudo que foi assimilado, dito e escrito, o fator mais importante para a
conquista da “primazia no atendimento ao cliente” (Idem, 2008, p. 9) é o
prestador de serviços, ou seja, o pessoal do atendimento, que está sempre
pronto para atender ao cliente.
A obsessão com o cliente, tão sugerida na literatura mercadológica, é
fator primordial para o sucesso de um empreendimento. Qualquer que seja o
negócio, prestação de serviços ou distribuição de produtos, a prioridade
fundamental é cativar e manter o cliente. A incompetência nisso, garantem os
autores, significa ausência de lucros, de crescimento, de empregos, ou seja,
não há negócio.
Para Hopson e Scally (1995), o sucesso no mundo competitivo acontece
para aqueles que reconhecem que:
a) O cliente é o maior “ativo” de uma firma;
b) O cliente é quem paga os salários, impostos e dividendos;
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c) O cliente seleciona quem lhe dá mais atenção;
d) Você tem de ser a melhor escolha para seu cliente.
Ainda segundo os mesmos autores, esta idéia passou a ser a grande
força motriz de várias empresas ávidas de sucesso. Frases de propaganda
como “o cliente em primeiro lugar” e “o cliente é quem manda” são vistas
atualmente como uma rota certa para se atingir o perfil competitivo por oferecer
espaço irrestrito para as sugestões e demandas do cliente.
Seguindo o pensamento destes autores, o segredo do negócio é
justamente exceder à expectativa do cliente. A antiga busca para satisfazer o
cliente deveria hoje ser “aquele pouquinho a mais”, que resultará em prazer e
deleite para o cliente.
“E lembre-se: o que nesse ano foi um pouquinho a mais, no próximo
será considerado normal. O bom atendimento educa o cliente e
estabelece novos padrões, despertando desafios que levam a um
constante aprimoramento” (HOPSON; SCALLY, 1995, p. 14).
As organizações que privilegiavam o atendimento de alta qualidade
acabavam se transformando em empresas melhores e mais bem sucedidas em
todos os aspectos que aquelas que tratavam os clientes como inimigos e
encaravam este serviço com má vontade ou como um mal necessário.
Zemke e Anderson (2008) dispõem que do dia para a noite, manter o
foco no cliente, compreender e satisfazer suas necessidades e mimá-lo com
tratamento preferencial e de qualidade tornou-se uma meta organizacional,
recebendo atenção especial, pois foram escritos livros e palestras proferidas,
tudo para mostrar a importância deste serviço, tendo início, assim, a revolução
na imagem e na valorização do cliente, perdurando até hoje.
A idéia de qualidade no atendimento serve como base para se alcançar
uma posição competitiva e alavancar um negócio de sucesso. Um impulso de
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extrema importância foi iniciado por Jan Carlzon da Scandinavian Airlines –
SAS, que no início da década de 80, tornou-se executivo-chefe de uma linha
aérea que estava perdendo milhões de dólares por ano.
A companhia estava com problemas em uma época onde tudo estava se
tornando mais difícil para todos. A genialidade de Carlzon foi perceber que
sucesso exigia uma visão completamente diferente daquela que a SAS
adotava. Ele verificou que os funcionários se preocupavam com as aeronaves,
com os terminais dos aeroportos, com os horários, com os computadores, a
bagagem, abastecimento de refeições, etc., tendo como raciocínio – do interior
da companhia para o exterior, a fim de alcançar o cliente.
Era esta a norma vigente em todas as linhas aéreas com as quais a SAS
competia e que também funcionavam de “dentro para fora”. A idéia de Carlzon
era fazer com que todos se perguntassem o que os clientes desejam e a partir
daí, planejar, organizar, gerenciar, treinar e trabalhar para oferecer aos clientes
o que eles desejam, além daquele um pouquinho a mais.
A SAS foi reestruturada de “dentro para fora”, revertendo, assim, o
desempenho da companhia, de um prejuízo de 5 milhões de dólares para um
lucro de 75 milhões de dólares, no decorrer de três anos e fazendo com que a
filosofia de sucesso no negócio, baseada na dedicação ao atendimento
renascesse.
1.2 A busca da qualidade e sua gestão
Segundo Marins (2008), o relacionamento excelente entre a empresa e
seus clientes é uma corrida sem linha de chegada. É correr todos os dias, sem
parar, ouvindo com atenção, inovando nas formas de relacionamento,
facilitando os meios de contato, recrutando e selecionando pessoas excelentes,
treinando sem parar, todos os dias. Ficou ainda claro que essa
15
responsabilidade ultrapassa os “call centers” ou SACs. É dever de toda a
empresa, todos os departamentos, do presidente aos terceirizados.
Para Ferreira e Sganzerlla (2000) o estabelecimento de conceitos de
serviços voltados para os clientes deve orientar o gerenciamento dos recursos
e atividades geradoras da qualidade. Essa deve ser a primeira tarefa no
processo de desenvolvimento da qualidade em serviços. A qualidade do
atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização,
ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e trabalho, de sua
capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, da consciência da
importância do trabalho em equipe.
Os gerentes precisam orientar os profissionais que trabalham direta ou
indiretamente com o cliente de forma a despertar a consciência, o respeito, o
reconhecimento e o pronto atendimento ao cliente. Esta preocupação é de vital
importância para a qualidade do serviço, pois segundo Kotler (2003):
“Por que esse novo enfoque de manter os clientes? As empresas
hoje estão diante das novas realidades de marketing. Uma
demografia em mudança, uma economia de crescimento lento,
concorrentes mais sofisticados e o excesso de produção de muitas
indústrias são fatores que significam menos clientes novos. Muitas
companhias lutam hoje por participações em mercados esgotados,
portanto, os custos para se atingir novos clientes estão subindo. Na
verdade, custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter
um cliente antigo satisfeito” (Idem, 2003, p. 157).
Segundo Kotler (2003), conquistar novos clientes custa entre cinco a
sete vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção
de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das
vendas e redução das despesas.
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de
um canal (telefone, loja, Internet) e tendem a consumir mais. E quanto mais
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fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de
recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca.
Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque
querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem
melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e ainda
falam mal da empresa.
Ainda na opinião do mesmo autor, 95% dos clientes insatisfeitos não
reclamam, apenas deixam de comprar. Infere-se, então, que ao contrário do
usualmente comentado, o cliente que reclama é primordial ao sucesso dos
negócios. Uma empresa deixa de ganhar quando, além de perder o cliente
insatisfeito, perde outros que são influenciados negativamente e o custo de
recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa
recuperação.
Para Ribeiro (2006), em tempos não muito distantes, fazia-se do
aumento de clientes uma forma de seleção natural. Conquistavam-se novos
clientes com tanta facilidade, com relativa rapidez e em tal quantidade, que
após cinco anos podia-se dar ao luxo de aumentar preços, reduzir os horários
ou optar-se por atender uma só área de atuação, para selecionar a clientela.
Em linguagem de marketing isto se traduzia por mais procura que oferta, uma
lei que faz inclusive os preços oscilarem.
Isto tem levado as empresas a mudarem de endereço, imaginando que o
problema está no local no qual escolheram para se estabelecer. Outros mudam
de profissão, acreditando que o problema se restringe àquela, não imaginando
que esta é uma situação generalizada. Quando na verdade o que deve ser
providenciado é uma mudança de enfoque na maneira de tratar os clientes,
que inclua o marketing para atendê-los principalmente na satisfação de seus
desejos, ao invés de oferecer serviços que talvez eles não estejam buscando.
17
O citado autor, tendo estas idéias como ponto de partida, lançou uma
pesquisa sobre as razões que levam as organizações a perder clientes, para
de acordo com estas, buscar maneiras de evitar que isto aconteça, se possível
de forma preventiva e objetivando ainda a reversão do quadro, com iniciativas
para se conquistar novos clientes, exatamente em cima de algumas
deficiências decorrentes do desconhecimento de alguns axiomas de marketing,
por parte de grande parcela dos profissionais liberais, objetivo maior deste
estudo e trabalho.
O autor enumerou algumas razões possíveis para corresponder à perda
de clientes, nas quais poderia se aproveitar destas eventuais falhas para
reverter a situação e fazer disto uma nova maneira de conquistar clientes, que
é o desejo da maioria e a necessidade de muitos, em tempos nos quais mais
se perdem clientes, que se ganham.
Razões pelos quais os clientes somem
10%5%4%
1%
1%
64%15%
Causas desconhecidas
Morte de clientes
Serviço não correspondiaao desejado
Serviço executado semqualidade
Concorrente ofereceumelhores condições
Cliente encontrou preçomenor
Mau atendimento doprofissional ou atendentes
Figura 1: Razões pelas quais os clientes somem
Fonte: Ribeiro (2006).
Conseguir oferecer um incrível atendimento ao cliente é conseqüência
direta de se gerenciar bem. A relação entre o atendimento ao cliente e a
18
gerência é tão fundamental que as empresas que a ignoram correm um sério
risco. Várias companhias tentaram melhorar o atendimento ao cliente, sem
abordar os itens básicos que requerem mudança na gerência. E são mudanças
mais profundas e não óbvias. Por exemplo: incentivar o pessoal da frente de
atendimento a sorrir mais, mas continuar com as tradicionalmente práticas
inadequadas de gerência surtirá o efeito inverso do esperado.
19
CAPÍTULO II
FIDELIZAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Segundo Kotler (2003), o objetivo da fidelização é reter os clientes,
evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios
que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter
vantagens financeiras.
2.1 Conquistando e fidelizando os clientes
Fidelizar significa conquistar clientes e para isto, é necessário que a
empresa quebre paradigmas e tenha como foco principal não apenas a
conquista, mas também a fidelização. Existem algumas atitudes que podem
mudar definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Dentre
as quais, Kotler (2003) destaca uma série de constatações que ele considera
importantes. Entre elas estão: a empresa deve querer cuidar de seus clientes;
as pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para
resolver problemas; as críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios.
Segundo Moutella (2003), como nos relacionamentos pessoais,
fidelidade não se compra; se conquista a longo prazo através de atitudes que
transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro. E
fidelização é um processo contínuo de conquista de lealdade, porque nenhum
cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre.
A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade
só se conquista a longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará
as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.
De acordo com Sampaio (2006) não há dúvidas que existe uma relação
20
entre a satisfação e a lealdade do consumidor. Mas também parece estar
bastante claro que essa é uma relação assimétrica: ao mesmo tempo em que
consumidores leais se encontram, de maneira geral, satisfeitos, nem sempre os
consumidores satisfeitos se tornam leais. A satisfação é temporal e está
posicionada num extremo, relacionada às trocas transacionais, enquanto a
lealdade é um estado duradouro e fica no outro extremo, representado pelas
trocas relacionais.
E como tornar fiéis os clientes satisfeitos?
Moutella (2003) dispõe que, primeiramente, os clientes precisam ser
identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se
conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades, utilizando essas
informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais.
Na concepção de Sampaio (2006), desenvolver um relacionamento
baseado em confiança e, portanto, com comprometimento. Seguindo essa
linha, antes de conquistar a lealdade do consumidor, a empresa precisa
conquistar sua confiança principalmente num ambiente mais turbulento para as
empresas e, portanto, com maior percepção de risco e incerteza entre os
clientes.
Outro fator decisivo para a formação da lealdade é o valor percebido
pelo cliente. O comportamento leal de um consumidor em relação à empresa
cresce de acordo com o valor que essa empresa oferece durante as trocas
relacionais, ou seja, cresce de acordo com o investimento que a empresa faz
na forma de tempo, esforços e recursos para manter o relacionamento com os
clientes.
Assim, espera-se que um cliente tende à lealdade em relação a um
fornecedor de serviço na medida em que as trocas relacionais com a empresa
se traduzam em maior valor para ele.
21
Sampaio (2006) conclui então que, levando-se em consideração que
valor é uma meta superior e lealdade um comportamento eventual que
depende de algumas condições prévias para que se manifeste, verifica-se que
o valor regula as ações do consumidor em relação à empresa. Ou seja,
ninguém será fiel a uma empresa apenas para ser fiel, mas pela busca de
alguma vantagem oriunda desse comportamento.
Kotler (2003) dispõe que mediante estas constatações, percebe-se que
a organização precisa considerar a fidelidade do cliente como um ingrediente
perecível, isto é, deve-se sempre partir da idéia de que o cliente deixará de
comprar da empresa por qualquer motivo, por mais fútil que seja, por isso a
relevância de a empresa se cercar de todos os cuidados.
Para que a organização atraia mais clientes é fundamental não perder o
foco dos clientes que já possui. O esforço na retenção de clientes é, antes de
tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das
despesas. De acordo com o sítio “Negócios de Valor” existem algumas
vantagens que as organizações podem conquistar ao investirem na fidelização
de clientes, dentre as quais se podem destacar:
ü a redução dos custos de marketing devido à conscientização e à
fidelidade do consumidor em relação à marca;
ü o aumento do preço maior que a concorrência devido à qualidade
percebida da marca;
ü e a fidelização dá à empresa um diferencial competitivo e cria
barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um
concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem
nenhum conhecimento de ambas as partes.
Marcante (2004) diz que a manutenção de uma clientela fiel, tarefa
essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais
complexa. Além disso, atrair um novo cliente custa muito mais caro do que
manter um cliente antigo. Por isso que as empresas de todos os setores
22
lançaram-se num movimento que se transformou numa grande onda de
marketing no Brasil: os programas de fidelização. Cada programa propicia, no
primeiro momento, a formação de sofisticados bancos de dados capazes de
fornecer informações o mais detalhadas possível sobre seu público. Com elas,
os investimentos em marketing e comunicação podem ser direcionados para
cada segmento de público específico, de acordo com a ação, produto ou
serviço oferecido. O objetivo é conseguir resultados de venda cada vez
maiores com gastos de comunicação, senão menores, pelo menos mais
controlados.
Ferreira e Sganzerlla (2000) ressaltam que uma empresa não consegue
fidelizar toda a base de clientes. Assim a empresa deve fidelizar uma parte dos
clientes, separando o “joio do trigo”, isto é, analisando, dentro de sua carteira
de clientes, quais os que trazem maior receita: os que compram mais vezes; os
que tem potencial para se tornar bons clientes; os que interessam como
clientes, etc..
Uma vez identificados os clientes prováveis, que interessa à empresa
fidelizar, chega a hora de estabelecer os programas de fidelização, ou seja,
criar mecanismos que aproximem cada vez mais os clientes da empresa.
Um dos principais objetivos dos programas de fidelização é elevar o
nível de retenção de clientes, pelo aumento de suas satisfações e do valor
percebido, o que é factível de ocorrer, pois à medida que são oferecidos
descontos progressivos ou benefícios adicionais aos clientes fiéis, eles se
colocam como barreiras à troca de fornecedores.
Mas será que fidelizar um cliente é apenas oferecer milhas ou pontos
para troca de serviços ou produtos? Segundo a Loyalty Express esta é uma
discussão que vai além do que oferecer brindes ou benefício ao seu cliente.
Fidelizar acima de tudo é uma arte, é arte de aumentar a percepção de valor
entre o cliente e a marca, aumentando assim a reciprocidade entre ambos. É
23
também, aumentar os investimentos dos clientes nas empresas e fazer com
que retornem e utilizem cada vez mais os serviços de uma marca.
2.2 Programas de Fidelização
Na concepção de Bogmann (2000), o conceito dos programas de
fidelização envolve uma troca: a empresa oferece vantagens e benefícios a
quem dá preferência a seus produtos e serviços.
Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas
promocionais, mas não pode ser confundido com elas. Os programas de
fidelização são ações contínuas, como tudo em um relacionamento
permanente e que recompensa os clientes fiéis. As promoções de venda
objetivam apenas compras e recompras em oportunidades específicas, com
prazo determinado.
Telma Rocha e André Veloso por Bogmann também afirmam que
fidelização não é promoção. A princípio o perfil é muito parecido com algumas
promoções, isso porque para o desenvolvimento e manutenção de um
programa de fidelização, são utilizadas várias ferramentas promocionais. Mas
não se devem confundir as duas coisas. As diferenças são mais bem visíveis
no quadro a seguir:
PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO
PROMOÇÕES
Objetivo Criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa
Aumentar o volume de vendas em situações específicas
Público Consumidores mais frequentes, maior gasto médio, mais fiéis
Qualquer comprador, independente do seu perfil
Recompensa para o cliente
De longo prazo De curto prazo
Duração Contínua, de longo prazo Prazo determinado
Figura 2: Diferenças entre programas de fidelização e promoções
Fonte: Bogmann (2000).
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Na visão de Kotler (2000), os programas de fidelização estão
classificados em quatro níveis:
▪Oferecer mais e melhores serviços – atender ao cliente de forma mais
completa.
▪Benefícios Financeiros – oferecimento de estímulos por freqüência de
consumo (criação de um clube e acúmulo de pontos trocados por benefícios).
▪Benefícios Sociais – iniciativas desvinculadas da compra, com o
intuito de aumentar o envolvimento do consumidor com a marca do produto
(construção de comunidades de marca, a exemplo da Harley-Davidson).
▪Benefícios Estruturais – oferecimento de produtos e serviços
específicos para os melhores clientes da empresa, criando uma dependência
estrutural daqueles em relação a esta (máquinas, equipamentos, softwares).
Kotler (2000) classifica os programas de fidelização em seis tipos:
a) Modelo de Recompensas: programas que procuram recompensar o
relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus,
incentivos e pontuações (críticas a esse modelo são apresentadas a seguir).
b)Modelo Educacional: quando o objetivo não é o aumento a curto e
médio prazos no consumo, mas a formação de consumidores conscientes, que
forneçam informações suficientes para o desenvolvimento de novos produtos
ou serviços (a partir de um ciclo de comunicação interativa).
c) LModelo Contratual: utilização, pela empresa, de sua marca e de um
banco de dados para realizar ofertas periódicas de produtos e serviços
especiais a clientes especiais (participação em eventos exclusivos, preços mais
baixos em alguns produtos, acesso diferenciado a algumas informações).
d) Modelo de Afinidade: reunião de grupos de consumidores que
compartilham de algum interesse comum relacionado com o produto ou
serviço, trazendo alto nível de resposta e de envolvimento (corresponde ao
25
nível de benefícios sociais, em que se cria uma comunidade de marca, como o
clube da Barbie, na França).
e) Modelo do Serviço de Valor Agregado: procura aperfeiçoar serviços e
produtos agregando “valor” a eles (corresponde aos Serviços Suplementares
de Ampliação, os quais se subdividem em serviços de consultoria,
hospitalidade, proteção e exceções).
f) Modelo de Alianças ou Complementar: baseia-se no estabelecimento
de alianças entre empresas para oferecer ao consumidor serviços e produtos
complementares aos já oferecidos (como o que ocorre no setor de turismo, em
que companhias aéreas fazem acordos com hotéis e locadoras de veículos).
26
CAPÍTULO III
GESTÃO DE MARKETING
Kotler (2003) define marketing como a arte e a ciência de escolher os
mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio da criação,
comunicação e fornecimento de valor superior para os clientes. O trabalho que
o marketing tem é de converter as necessidades das pessoas em
oportunidades lucrativas para as organizações. Tem como objetivo criar valor
pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos
compradores em pesquisa e proporcionando um padrão de vida mais elevado
para a sociedade.
3.1 Marketing
Para um dos principais pensadores da administração, Peter Drucker, por
Kotler (2000, p. 30), “o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É
conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte
a ele e se venda por si só.”
Segundo Kotler (1998), o conceito de venda e o conceito de marketing
são às vezes confundidos. O conceito de venda tem uma perspectiva de dentro
para fora. É centrado na conquista do cliente – fazer vendas de curto prazo
sem se preocupar com quem compra e por que compra. Ao contrário, o
conceito de marketing tem uma perspectiva de fora para dentro. Começa com
um mercado bem definido, concentra-se nas necessidades do consumidor,
coordena todas as atividades de marketing que afetam o consumidor e obtêm
lucro criando a satisfação do consumidor.
Segundo Grönroos (1995) a função de marketing inclui quatro partes
principais: a) compreender o mercado por meio de pesquisa de mercado e
27
análise por segmentação; b) para que nichos e segmentos de mercado possam
ser selecionados; c) para os quais os programas de marketing sejam
planejados, executados e controlados e finalmente d) preparar a organização
para que os programas e atividades de marketing sejam executados com
sucesso.
Ainda de acordo com o autor, esta abordagem se baseia no chamado
“conceito de marketing” que declara o que é o marketing como uma filosofia.
Este conceito sustenta que uma empresa deveria basear suas atividades nas
necessidades e desejos dos clientes em mercados-alvo selecionados,
orientando todas as pessoas, funções e departamentos da organização,
devendo ser compreendido e aceito por todos, desde a alta gerência até o
pessoal do chão de fábrica.
Para Kotler (2000), o marketing é visto como a tarefa de criar, promover
e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou jurídicas.
Na verdade, os profissionais do marketing envolvem-se no marketing de bens,
serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e idéias.
Ainda segundo o autor, os profissionais de marketing têm como objetivo
construir um relacionamento com os clientes, mutuamente lucrativos, em longo
prazo, ao invés de só vender o produto. Uma organização não vale nada sem
os clientes. Isso serve para que conheçamos bem os clientes, para que
possamos oferecer-lhes ofertas, serviços e produtos que atendam a cada uma
de suas necessidades.
Kotler (2003) complementa que as vendas começam apenas quando se
tem um produto. O marketing começa antes da existência do produto. O
marketing é o dever de casa de qualquer organização para se descobrir o que
as pessoas precisam e o que a organização deve oferecer. O marketing
determina como lançar, como colocar preço, como distribuir e promover as
28
ofertas de produção e serviços no mercado. Depois monitora os resultados e
melhora as ofertas ao longo do tempo.
De acordo com Grönroos (1995) o marketing como uma atividade
comercial é vista como uma função separada, na qual é desempenhada por um
grupo de especialistas organizados em um departamento de marketing ou
marketing e vendas. O restante da organização, com exceção da alta gerência,
não possui responsabilidades pelos clientes e pelo marketing. Os funcionários
de outros departamentos não são recrutados ou treinados para pensarem em
marketing e nem são supervisionados de forma que possam sentir alguma
responsabilidade pelo marketing ou pelos clientes.
3.2 Marketing de Relacionamento
Para Ferreira e Sganzerlla (2000), o Marketing de Relacionamento, é
uma estratégia que introduz novo paradigma para as relações de troca no
mercado. Ao contrário do marketing tradicional, ele se baseia na necessidade
do relacionamento ao longo prazo com o mercado, buscando a fidelização dos
clientes.
Relacionar-se com o cliente significa fazer sua leitura, entendê-lo, obter
conhecimento sobre ele. Quanto maior o conhecimento sobre o cliente, maior o
relacionamento com ele.
De acordo com Kotler (2000), o marketing de transações é parte de uma
idéia maior denominada marketing de relacionamento e tem como objetivo
estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com
partes-chave (clientes, fornecedores, distribuidores) com o intuito de ganhar e
reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. Empresas de marketing
realizam isso prometendo e fornecendo produtos e serviços de alta qualidade a
preços justos às outras partes ao longo do tempo. O marketing de
29
relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais
entre as partes, reduzindo o dinheiro e o tempo investidos nas transações.
As empresas inteligentes estão melhorando seu conhecimento sobre o
cliente e as tecnologias de relação com o mesmo. O novo conceito de
marketing consiste em convidar o cliente a participar do projeto ao produto,
adaptando-o às necessidades das pessoas, no qual se dá o nome de
customização. (Idem, 2000).
Ainda segundo o pensamento do mesmo autor, as empresas que
queiram obter sucesso empresarial precisam estar dispostas a enfrentar
mudanças de adaptação de produtos e/ou serviços, segundo as necessidades
dos clientes, forçando uma nova relação entre cliente e empresa, trazendo-o
para dentro da empresa como participante ativo do desenvolvimento dos
produtos e serviços oferecidos. Esta prática de adaptação de produtos e/ou
serviços de acordo com as preferências dos clientes representa a relação entre
o marketing de relacionamento e a customização em massa.1
Uma organização que deseja ser bem sucedida em seu mercado não
pode deixar de investigar o processo de decisão de compra de seus clientes.
As etapas deste processo são influenciadas e modificadas de acordo com
alguns fatores que variam segundo os tipos de produtos que a organização
oferece. O processo de compra do consumidor consiste na seguinte sequência
de etapas: reconhecimento do problema; busca de informações; avaliação de
alternativas; decisão de compra; comportamento pós-compra.(Idem,2000)
A obrigação do profissional de marketing é entender o comportamento
do comprador em cada etapa, assim como as influências que ele recebe. Os
clientes satisfeitos continuarão a comprar o produto; os clientes insatisfeitos
vão parar de comprar o produto e provavelmente espalharão referências
negativas sobre ele. Por essa razão, as empresas devem trabalhar para 1 Customização de massa é a habilidade de preparar uma base consistente de produtos e comunicações para atender as exigências de cada consumidor.
30
garantir a satisfação do cliente em todos os níveis do processo de compra.
Segundo Cabrino (2002), é através do marketing de relacionamento que
as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, para
que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços,
de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois indiretamente
e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado
por aquela empresa, que a todo o momento se preocupa com seu bem estar e
atende prontamente suas solicitações.
Ainda segundo o autor, sabe-se que todo relacionamento requer um
conhecimento. Cada vez mais, os consumidores estão perdendo sua
privacidade, pois preenchem constantemente intermináveis formulários, nos
quais as organizações buscam extrair ao máximo os dados pertinentes sobre
aquela pessoa. Do ponto de vista mercadológico, isso é ótimo, porém esta
ação deve ser realizada com muito cuidado e pudor, já que estas infindáveis
fichas não podem criar, junto ao cliente, um constrangimento a ponto de fazê-lo
sentir-se exposto a uma situação inesperada.
O autor ainda afirma que explorar o conhecimento é imprescindível para
a realização do marketing de relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os
dados é outra história, que se não realizada de forma profissional, poderá
acarretar prejuízos para as organizações que possuem este tipo de prática.
Uma das ferramentas que é utilizada por grande parte das empresas
para se criar o marketing de relacionamento é o Customer Relationship
Management (CRM), que não pode ser confundida com o marketing de
relacionamento.
Swift (2001) define CRM como sendo um processo interativo que
transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos com os
mesmos. É uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o
31
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para
melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
Ainda segundo o mesmo autor, a tecnologia, na forma de técnicas
avançadas de transformação e apresentação gráfica de dados, acelera a
utilidade e a velocidade da tomada de decisão administrativa. Aumenta muito
mais o poder do pessoal de contato com os clientes, empregados que
trabalham com informações, funções de marketing e venda e empregados
administrativos, com inteligência de informações sobre negócios
significativamente melhores em relação aos seus clientes atuais e potenciais.
A definição mais útil está no próprio termo CRM – gerência de
relacionamento com clientes. A palavra importante é relacionamento. Ainda
que a maioria das organizações afirme que mantém relacionamentos com seus
clientes, tais conexões não existem de fato. Todo o contato que têm com os
clientes é transacional – um pedido de compra é preenchido com um produto
de serviço, a um preço acordado. São feitos contatos adicionais, prevendo-se
consumo continuado do produto ou serviço ou compras adicionais. (Idem,
2001)
Ainda segundo o citado autor, CRM não diz respeito a preços. Não diz
respeito ao envio de grandes quantidades de correspondências ou muitas
ligações irritantes para clientes em potencial. Definitivamente, não diz respeito
à utilização dos canais para direcionar os clientes para os concorrentes.
(Ibidem, 2001)
CRM fornece as capacidades para gerar produtos, serviços, respostas,
individualização, personalização em massa e satisfação do cliente.
32
CONCLUSÃO
Do estudo realizado, conclui-se que é imprescindível que uma empresa
para ser bem sucedida, tem que estar voltada totalmente para os seus clientes.
Atender o cliente com qualidade, visando a sua fidelização.
O cliente pode escolher onde quer comprar e do que precisa; está mais
rigoroso consigo mesmo, isto é, está mais exigente, uma vez que o mercado,
totalmente vinculado à informação, o torna capaz disso. E para atendê-lo, ou
melhor, para superar suas expectativas e encantá-lo, as organizações apostam
num diferencial: o atendimento.
É fundamental compreender que atender o cliente com qualidade não
se resume a tratá-lo bem, com cortesia. Mais que isso, significa acrescentar
benefícios a produtos e serviços objetivando sempre superar as expectativas
dele. É viável estabelecer um canal de comunicação direto entre o cliente e a
organização, por intermédio do pessoal do atendimento, pelo qual o primeiro é
regularmente ouvido, com muita atenção, e suas críticas e sugestões
transformadas em especificações de melhores produtos e serviços. Esta
filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não os da
própria empresa, leva consequentemente a um aumento do volume de
negócios em função da fidelidade do cliente.
E para fidelizar o cliente, é necessário primeiramente, conhecê-lo. E
principalmente, querer cuidar dele. Tratando-o com respeito, confiança,
carinho, cuidado, enfim, encantá-lo, conquistando sua fidelidade. Criar um
vínculo (parceria) tão estreito, tornando inconveniente para o cliente migrar
para um concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem
nenhum conhecimento de ambas as partes.
33
A busca do envolvimento e da lealdade dos seus clientes mais valiosos
fez com que as empresas procurassem desenvolver os Programas de
Fidelização, objetivando oferecer vantagens e benefícios para aqueles clientes
que dão preferência aos seus produtos e serviços. Os Programas de
Fidelização visam a retenção dos clientes de maior valor, motivando-os a
concentrar as compras em sua marca.
Mas para isso é preciso oferecer mais do que brindes e recompensas. É
preciso gerenciar o relacionamento com o cliente. Ter uma visão profunda das
necessidades dos clientes, devendo ainda, possuir os processos de trabalho
que possam, de forma efetiva e consistente, atender a estas necessidades. E a
tendência é o cliente exigir cada vez mais. Isso demandará a dedicação de
recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para
entender os requisitos e as percepções do cliente. O que nos remete ao
chamado Marketing de Relacionamento, que visa o contato da empresa com o
cliente e tem a função de maximizar o valor do cliente para a organização,
criando, construindo e prolongando relacionamentos com o cliente, com o
intuito de vender mais, mantendo os clientes em longo prazo.
Ainda em relação às necessidades dos clientes, elas mudam e evoluem
constantemente. A organização necessita antecipar-se a essas mudanças para
ter vantagens competitivas. Os investimentos nessas atividades podem
produzir retornos substanciais, mas é importante que a administração entenda
que os retornos mais importantes virão, quase sempre, no médio e no longo
prazo.
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