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E-commerce Report – VTEX / BR Partners Maio 2013

Disclaimer

Este relatório foi preparado e emitido pelo Departamento de Research do BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), mas não deve ser considerado um relatório de Research (“relatório de análise”) para os fins do artigo 1º da Instrução CVM nº 483, de 6 de julho de 2010.

Este relatório prove parâmetros para avaliação do e-commerce, e não deve ser considerado como uma indicação para compra ou venda, ou uma solicitação de oferta para compra ou venda de qualquer valor mobiliário, ou participar de qualquer estratégia de negociação em qualquer jurisdição. As informações aqui presentes são consideradas confiáveis na data de sua publicação, e foram obtidas de fontes públicas consideradas confiáveis. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por decisões de investimento tomadas com base nos dados aqui divulgados e não se responsabiliza pela precisão dessas informações. Opiniões, estimativas, e projeções aqui presentes na data de sua publicação fazem parte da análise e julgamento do(s) analista(s) e estão sujeitas a modificações sem aviso prévio em decorrência de alterações das condições de mercado. O BR Partners não tem a responsabilidade de atualizar e alterar as informações deste relatório para o leitor.

O analista responsável pela produção deste relatório, cujo nome está destacado em negrito, confirma que as opiniões aqui expressas representam precisa e exclusivamente o reflexo de suas próprias opiniões e foram preparadas de forma autônoma e independente, inclusive do BR Partners.

Este relatório não pode ser reproduzido ou distribuído para qualquer pessoa, inteiramente ou em parte, para qualquer propósito, sem o consentimento escrito do BR Partners. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por decisões de investimento tomadas com base nos dados aqui divulgados.

This report has been prepared and issued by the Research Department of BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”). This report is not a product of the Equity Research Department of BR Partners and should not be construed as a research report (“relatório de análise”) for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction NR. 483, dated July 06, 2010.

This report aims at providing parameters on evaluating e-commerce, and does not constitute, and should not be construed as an offer to buy or sell, or a solicitation of an offer to buy or sell any financial instrument, or to participate in any particular trading strategy in any jurisdiction. The information herein is believed to be reliable as of the date on which this report was issued and has been obtained from public sources believed to be reliable. BR Partners Group does not make any express or implied representation or warranty as to the completeness, reliability or accuracy of such information, nor does this report intend to be a complete statement or summary of the markets or developments referred to herein. Opinions, estimates, and projections expressed herein constitute the current judgment of the analyst responsible for the substance of this report as of the date on which it was issued and are, therefore, subject to change without notice. BR Partners Group has no obligation to update, modify or amend this report and inform the reader accordingly.

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Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

E-Commerce: Entendendo a cadeia de valor

O E-commerce no Brasil é um canal de vendas cada vez mais relevante no setor de varejo.

Nos últimos cinco anos, atingiu um CAGR de faturamento de 29% (totalizando R$22,5 bi),

enquanto o número de E-consumers cresceu 34% p.a. no mesmo período. O potencial de

crescimento ainda é alto: o número de usuários de internet no Brasil é de apenas 37% da

população comparado com 82% no UK, 80% na Alemanha e 78% nos EUA. Enquanto o outlook

do setor é positivo, ele deve ser analisado sob uma ótica diferente do varejo convencional.

Este relatório aborda alguns pontos relevantes do setor a serem considerados no processo de

decisão de investimento.

Receita “comprada” por marketing não é necessariamente recorrente (“growth on

steroids”). Neste setor ainda em desenvolvimento, geralmente o foco é no crescimento de

receita e EBITDA. Este fato pode levar a decisões sub-ótimas na gestão, e de investimento,

sem necessariamente refletir a sustentabilidade do fluxo de caixa.

A chave: monetizar o investimento em marketing aumentando as Taxas de Conversão e

Recompra (capturar e manter o consumidor). A Taxa de Conversão representa o percentual

de visitantes no site que efetuaram a compra e atualmente no Brasil é de somente 1,5% (vs.

3,3% nos EUA). Esforços simples para melhorar a interface (baixo investimento) podem

melhorar a taxa de conversão e elevar a competitividade global das empresas brasileiras. Nos

EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tem taxas de

conversão de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente.

A Taxa de Recompra Orgânica indica as vendas realizadas sem a necessidade de

investimento em marketing (“alavancagem” do investimento em mídia). Este indicador

aponta o nível de fidelização do cliente, que depende principalmente da qualidade do

processo de venda.

As principais métricas abordadas neste relatório que refletem a cadeia de valor do

E-commerce e sua real capacidade de crescimento são:

Taxa de conversão

ROI (Return on Investment de mídia online)

SLA (Service Level Agreement)

Condição de margem (Markup)

Mão de obra qualificada

TRO (Taxa de Recompra Orgânica)

Corrigindo a ótica da rentabilidade e valuation. Outro ponto relevante, é que geralmente a

verba de investimentos em infraestrutura (CDs, marca, etc.) inclui principalmente

investimentos em marketing para “comprar” receita. A classificação da conta marketing,

software e hosting como Capex no fluxo de caixa pode levar à falsa impressão de que estes

investimentos são pontuais, quando na verdade são recorrentes. O resultado é a distorção do

custo e uma falsa impressão de ganho de margem e consequentemente de aumento de valor.

VTEX

Mariano Gomide de Faria

BR Partners

Ana Luiza Brandão

Francisco Navarrete

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Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

Em um setor ainda em desenvolvimento, muitas das análises de valor das empresas de E-

commerce focam no crescimento com a premissa de que a diluição de custos e despesas trarão

maiores retornos para o negócio. Entretanto, isto desconsidera a recorrência dos gastos em

marketing para sustentar o crescimento de vendas. O principal ponto é como melhor monetizar

os investimentos em marketing para converter o máximo de visitas em compra, mas também criar

uma recorrência orgânica de vendas. A tabela abaixo mostra que mesmo um E-commerce bem

administrado tem baixas margens, dessa forma, uma gestão ótima do Opex é fundamental.

Tabela 1: Exemplo de um Varejo Eletrônico com Bons Índices Operacionais

Fonte: VTEX, BR Partners.

Alguns dos principais pontos na análise de um E-commerce são:

Receita por retorno orgânico do cliente. Retorno do cliente para a loja virtual sem nenhum

instrumento adicional de publicidade. O KPI (Key Performance Indicator) que demonstra com

maior clareza o poder econômico do varejo eletrônico é o TRO (Taxa de Recompra Orgânica).

Margem bruta e definição do markup. Existe pouca margem de manobra no markup do

E-commerce. O custo da mercadoria está relacionado ao volume comprado e o preço de venda é

muitas vezes definido pelo mercado. Ou seja, nicho de atuação e escala de negociação são

fatores que influenciam o sucesso do negócio.

Análise detalhada dos custos / despesas operacionais. Análise da capacidade logística de locais

que possuem benefícios fiscais para centros de distribuição é altamente relevante. Muitas vezes o

ganho com o benefício fiscal é compensado negativamente com a falta de infraestrutura

logística, o que aumenta o custo de frete ou até mesmo inviabiliza a operação nesta localidade.

Outros custos envolvidos em uma operação de E-commerce como plataforma, sistema antifraude

e meios de pagamento, por demandarem uma atualização contínua (fator para garantir

competitividade) não podem ser encarados como investimentos pontuais. Um plano sustentável

deve traduzir a necessidade de investimento em uma curva de custo.

Abertura da Margem

Venda 100%

Marketing 10,0%

Impostos 10,0%

CMV 60,0%

Adquirente + Gateway 3,0%

Adiantamento Financeiro 3,0%

Plataforma 2,5%

Frete 2,5%

Anti-fraude 1,0%

Fraude apurada 0,5%

Fulfillment (expedição) 3,0%

Margem Contribuição 4,5%

Outras Despesas (Pessoal, Adm.) (depende da escala do negócio)

Lucro ??

Mesmo varejos eletrônicos bem administrados apresentam

margens baixas. Para atingir uma

geração de caixa sustentável no e-commerce é necessário

controlar com precisão os custos operacionais, principalmente os

custos de marketing.

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início e no final do relatório.

Investimento: “Capex” voltado para marketing ao invés de infraestrutura. A necessidade de

investimento inicial de um E-commerce é baixa, dado que todas as estruturas operacionais, de

modo geral, são terceirizadas com custos que variam de acordo com a escala do negócio.

Portanto, para atingir um alto crescimento, o investimento será praticamente utilizado para

sustentar a necessidade de caixa gerada pela conta marketing.

KPI’s para Avaliação de um Varejo Eletrônico

Taxa de Conversão Percentual de clientes que efetivamente realizam a compra no site sobre os usuários que

visitam o site.

Parâmetro utilizado com maior frequência no comércio eletrônico. Principais fatores que afetam

a conversão:

Usabilidade do site

Mix de produtos

Perfil de visitantes

Tabela 2: Parâmetros de Conversão para o Brasil

Taxa de Conversão Avaliação Rating

Abaixo de 1,0 % Insatisfatória 0

Entre 1,0% - 1,3% Ruim 1

Entre 1,3% - 1,6% Razoável 2

Entre 1,6% - 2,0% Boa 5

Acima de 2,0% Ótima 7

Fonte: VTEX, BR Partners.

Ajustes simples de interface podem gerar aumentos substancias de conversão.

Conversão = Vendas captadas / Visitas

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Exemplo: simplificação do processo do checkout da loja online da Nokia em uma única página

permitiu que o usuário terminasse sua compra mais rápida e de forma mais simples, resultando

em um aumento acima de 200% do índice de conversão. (www.lojaonlinenokia.com.br)

Principais pontos a serem avaliados:

O processo de compra é simples?

Quantos passos possui o checkout?

Qual o grau de abandono do funil de vendas e qual a etapa que possui o maior grau?

Qual o investimento previsto em interface? Com qual frequência é realizado os testes de

usabilidade (conhecidos no mercado como teste A/B)?

ROI – Retorno de Investimento em Mídia Online

Tabela 3: Parâmetros de ROI

ROI Avaliação Rating

Abaixo de 2 Insatisfatória 0

Entre 2 e 4 Ruim 1

Entre 4 e 6 Razoável 2

Entre 6 e 10 Boa 5

Acima de 10 Ótima 7

Fonte: VTEX, BR Partners.

Exemplo: Contratos de mídia online firmados em 2007 com a mídia (Terra, UOL, Globo, etc.)

garantiam ROI fixo em torno de 20x, ou seja, a mídia contratada deveria anunciar até que a meta

do ROI fosse atingida. Atualmente os meios de publicidade online não aceitam contratos com

base em ROI fixo. A mídia que mais tem gerado ROI é o Google, com média aproximada de 10x.

Porém, o CPC (custo por clique) do Google tem aumentado, diminuindo o ROI. Este cenário não

apresenta tendência de alteração devido a maior demanda por mídia online.

ROI = R$ venda captada / R$ investimento

em mídia

http://www.lojaonlinenokia.com.br/

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Como manter um ROI alto? Se o preço da mídia cresce, a empresa deve investir em interface e

plataforma de engajamento para melhorar a conversão. Ou seja, se o preço da mídia aumenta em

20%, a conversão deve aumentar em 20% para que o ROI permaneça estável. No varejo online

toda a venda pode ser analisada de acordo com a sua origem. Isso permite uma análise estatística

e ajuste da publicidade para o aumento de eficiência dos gastos em mídia.

Programas de afiliados e cartão fidelidade são alternativas para empresas que queiram diminuir

dependência do Google e garantir uma recompra e conversão maior.

Está mais caro ficar no TOPO da busca

Expansão do E-commerce inflaciona links patrocinados do Google e obriga anunciantes a buscar alternativas mais

baratas para chegar ao internauta

4 de março de 2013

Comprar uma palavra-chave no Google está cada vez mais caro no Brasil. A disparada de preço dos links

patrocinados não é culpa da inflação, nem de um reajuste da tabela de valores do Google. Eles são definidos em

leilões virtuais, disputados, lance a lance, por um número crescente de anunciantes, dispostos a pagar mais para

aparecer no topo do resultado das buscas. (...) A explicação por trás da disparada dos preços está na expansão

do E-commerce no Brasil, que fez crescer o investimento publicitário em mídias digitais. Segundo o último dado

disponível do Interactive Advertising Bureau (IAB Brasil), a verba destinada pelos anunciantes aos buscadores

(segmento dominado pelo Google), somou R$ 1,88 bilhão no Brasil em 2011 - alta de 55% em relação ao ano

anterior(...) Com o custo mais alto dos links patrocinados, alguns anunciantes buscaram alternativas. Parte dos

recursos migrou para outros buscadores (como o Bing), comparadores de preço (como o Buscapé) e sites como

LinkedIn, Yahoo e, principalmente, Facebook.(...) Com os links patrocinados mais caros, as empresas também

aproveitaram para dar mais atenção à retenção de clientes. "As empresas investem muito em marketing para

trazer o cliente ao seu site, mas nem sempre investem para vender para quem já está dentro", diz Marcelo Marzola,

CEO da Predicta, empresa de inteligência digital. (...)Apesar da alta de preços, o Google diz não ter medo de perder

anunciantes. "Não acredito numa migração de audiência. A busca virtual já faz parte do processo de compra", diz

Flávia, do Google.

(http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,esta-mais-caro-ficar-no-topo-da-busca-,1004106,0.htm)

http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,esta-mais-caro-ficar-no-topo-da-busca-,1004106,0.htm

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Nível de Serviço – SLA (Service Level Agreement) - Entrega e Expedição Índices operacionais que medem a eficiência e tempo de entrega do produto.

Um dos maiores gargalos no crescimento sustentável do E-commerce é a infraestrutura logística.

É necessário ter controle rígido sobre a capacidade instalada de entrega e seus índices

operacionais para não frustrar as expectativas do cliente e capturar com imediatismo problemas

operacionais e potenciais gargalos (impacto na recorrência de vendas).

Tabela 4: Parâmetros de SLA

SLA Entrega Avaliação Rating

Abaixo de 65% Insatisfatória 0

Entre 65% e 75% Ruim 1

Entre 75% e 85% Razoável 2

Entre 85% e 95% Boa 5

Acima de 95% Ótima 7

SLA Expedição Avaliação Rating

Abaixo de 70% Insatisfatória 0

Entre 70% e 80% Ruim 1

Entre 80% e 90% Razoável 2

Entre 85% e 95% Boa 5

Acima de 95% Ótima 7

Fonte: VTEX, BR Partners.

SLA de entrega = Pedidos despachados /

Pedidos entregues no prazo

SLA de expedição = Pedidos despachados no

dia esperado / Pedidos aprovados

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Tabela 5: Parâmetros de Fulfillment

Custo Fulfillment Avaliação Rating

Acima de 5% Insatisfatória 0

Entre 4% e 5% Ruim 1

Entre 3% e 4% Razoável 2

Entre 2% e 3% Boa 5

Abaixo de 2% Ótima 7

Fonte: VTEX, BR Partners.

Exemplo: O SLA de entrega da loja online Nokia é de 91%. Isso significa que 91% dos pedidos são

entregues de acordo com o prazo prometido.

Os custos de operação de fulfillment, incluindo pessoal, software, locação de CD, entre os

demais custos de storage, picking, packing, expedição e recebimento em um E-commerce com

bons índices operacionais atingem uma média de 3,0% do faturamento.

Muitas empresas não possuem os instrumentos de automatização de processo que garantem uma

operação enxuta. Além de diminuir a margem, este custo é muitas vezes ignorado pelos gestores

e classificado como despesa. O valor gasto com fulfillment deve ser classificado como custo para

garantir a escalabilidade do negócio. A conta frete não deve entrar na apuração do fulfillment.

Para lidar com a imprevisibilidade do crescimento no negócio de E-commerce, o melhor é firmar

contratos com empresas terceirizadas para possuir a capacidade operacional de multi CDs.

Empresas dedicadas como Sequoia, Total Express e Tegma são uma alternativa para a

terceirização completa do fulfillment.

Condição de Margem Aplicação do markup sobre o preço de compra

Markup = Preço de venda / CMV

Markdown = 1 / (1+Markup)

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Tabela 6: Parâmetros de Margem de Contribuição

Markup Médio Avaliação Rating

Abaixo de 34% Insatisfatória 0

Entre 34% e 54% Ruim 1

Entre 54% e 81% Razoável 2

Entre 81% e 122% Boa 5

Acima de 122% Ótima 7

Fonte: VTEX, BR Partners.

Uma vez que o preço de venda é definido pelo mercado, o varejista decide o nível de liquidez

desejado, variando o preço para cima ou para baixo. O preço de compra é definido pelo

fornecedor, na maioria das categorias, de acordo com o tamanho do pedido do varejista. Desta

forma, a margem de contribuição se torna um parâmetro de pouca flexibilidade para o varejista,

sendo influenciada pelo tamanho do negócio e categoria do produto.

Um varejo eletrônico é antes de tudo um varejo. Técnicas de gestão de varejo físico devem ser

observadas principalmente na questão de margem de contribuição. Uma equipe bem estruturada

tem como gestor uma pessoa com formação de E-commerce e na vice-presidência uma pessoa

com experiência em varejo físico. Outros fatores também podem influenciar na margem de

contribuição de um varejo eletrônico, dentre eles:

a) Escolha de mix: os varejistas podem aumentar a quantidade de sourcing visando o aumento da

venda e também visando aumento da margem média. O maior ativo do E-commerce é a lealdade

do cliente. Uma vez que o cliente desenvolve esta confiança, a empresa consegue vender

diversos tipos de produto - vide Amazon.com. Varejistas que possuem capacidade de aumento de

SKU’s em mercados com margens maiores devem ser valorizados.

b) Localização do CD: existem locais no Brasil como Palmas (TO) e Estrema (MG) que possuem

regime “estável” de incentivo fiscal. Se o custo de setup de desenvolver um centro de

distribuição em locais com incentivos fiscais for baixo, vale a pena avaliar. Neste caso, o

investidor deve avaliar o impacto em tempo de entrega (analisar a concorrência) e o valor do

impacto na conta frete. Além disso, potenciais gargalos devem ser fatores determinantes, como

infraestrutura e capacidade de carga das operadoras logísticas na região.

c) Capital de Giro: pagamento à vista com descontos na mercadoria afeta diretamente o CMV e a

margem bruta. Muitas vezes o varejista de E-commerce não detém o capital de giro necessário

para o pagamento à vista e não usufrui do desconto. Exemplo: negociar desconto nos produtos

comprados (que representam em média 60% do faturamento) pode gerar mais valor para o

varejista do que negociar um desconto em mídia (que representa em média 10% do faturamento).

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Mão de Obra Qualificada Este é o ativo mais valioso do E-commerce. A mão de obra qualificada é escassa, cara e são

poucas iniciativas especializadas no setor para mudar esse quadro.

O varejo eletrônico possui 4 posições chaves:

Gestor Principal: responsável por todo o processo do varejo eletrônico;

Gerente Comercial: responsável pelo cadastro, compras, promoções;

Gerente Operacional: responsável pela operação de fulfillment, faturamento, pedidos, SAC e

logística;

Gerente de Marketing: gestão de interface, teste A/B, verba de publicidade, gestão de

parcerias, email marketing dentre outras atribuições.

Tabela 7: Relação de Competência de Gestão dos Principais Executivos no E-commerce

Cargo KPI de Avaliação

Gestor Principal KPI’s de Faturamento e EBITDA

Gestor Comercial Margem e Conta Frete

Gestor de Marketing ROI e Conversão

Gestor Operacional SLA de Entrega, Expedição e Atendimento

Fonte: VTEX, BR Partners.

Exemplo: Muitas empresas enxergam o E-commerce como uma extensão da loja física e não como

uma operação separada, porém o varejo eletrônico exige competências específicas. Os fatores

chave para vantagem competitiva são distintos.

Tabela 8: Principais “Ativos” do Varejo Online vs. Físico

Online Varejo Físico

Taxa de Recompra Orgânica (TRO) Ponto

Clientes Ativos Marca

Taxa de Conversão

Fonte: VTEX, BR Partners.

Tabela 9: Analogia de Cargos Executivos com Varejo Físico

Online Varejo Físico

Gestor Principal Dono/CEO da loja

Gestor Comercial Compras, pricing e estoque

Gestor de Marketing Marketing e layout de loja

Gestor Operacional Pós venda (pouca comparabilidade com varejo físico)

Fonte: VTEX, BR Partners.

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Varejo Online vs. Físico: Diferenças na Gestão e na Operação

Online Varejo Físico

Gest

ão

Gestor Comercial

Negocia verba para campanha de marketing;

Em algumas lojas negociam também hotsites especiais dentro da webstore

Negocia com seus fornecedores merchandising, posicionamento de ponta de gôndola, posicionamento na prateleira, etc.

Departamento de Gestão Operacional

Competência na geração de satisfação do usuário, pois é ele que faz a expedição e logística do pedido

Não existe esta competência

Opera

ção

Fluxo de Clientes Fluxo comprado com verba de

Fluxo de clientes novos é garantido pela posição da loja no shopping ou localização

Capacidade de Atendimento

Loja deve ajustar de tamanho de acordo com a volatilidade da demanda (plataforma altamente escalável)

Limite de venda de uma loja é definido pela quantidade de pessoas que a loja suporta

Time to Market

Time to market das soluções de uma empresa de E-commerce é mais dinâmico vs. uma empresa do mundo físico;

Exemplo: é comum ter ajustes de preço no E-commerce uma vez ao dia

Não é possível

Adequação de Layout

Adequação de layout para cada perfil de cliente (anunciar os produtos que mais interessam, as promoções mais adequadas e as marcas que o usuário mais gosta na área principal)

Não é possível

Rastreamento e Interação Possível interação com o cliente que

entrou na loja e saiu sem comprar Não é possível

Ajuste de Preço Possível praticar um preço diferente

para cada perfil de cliente Não é possível

Fonte: VTEX, BR Partners.

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Taxa de Recompra Orgânica (TRO) Um dos principais indicadores do varejo online, indicando as vendas realizadas sem a

necessidade de investimento em marketing.

O TRO impacta diretamente o retorno do investimento (ROI), trazendo recorrência para o

aumento de fluxo gerado pelos gastos em marketing. Neste contexto, outro indicador relevante é

o “ROI Corrigido”, que reflete a alavancagem do investimento em marketing pelo TRO.

Exemplo:

Uma campanha de ROI = 10x significa que ao investir R$10.000, o valor de pedidos captados será

de R$100.000. O índice “ROI” é o mais utilizado atualmente pelas áreas de marketing de

empresas de comércio eletrônico, porém este índice não deve ser analisado de forma isolada.

Imaginemos duas campanhas nas quais se aplicam o mesmo valor de publicidade:

Tabela 10: Exemplo de Campanha de Marketing

Campanha Empresa A Empresa B

Investimento R$ 10.000 R$ 10.000

Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000

ROI 5,0 10,0

Fonte: VTEX, BR Partners.

No cenário acima, o departamento de marketing investiria na Empresa B. Porém, ao adicionarmos

a variável de TRO, o cenário mudaria. Para fins de análise, é utilizado como premissa que os

clientes captados, por exemplo, pela empresa A recompram de forma orgânica 6 vezes ao ano e

os clientes da B recompram 2 vezes ao ano.

TRO = R$ venda captada de forma orgânica ao

ano / Investimento para captação da base

de cliente

“ROI Corrigido” = (ROI * TRO) + ROI

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Este valor de TRO altera o ROI, transformando o retorno de investimento corrigido da empresa A

para 35x e da B para 30x. Ou seja, o “ROI Corrigido” é a métrica que deve guiar o investimento

em marketing.

Tabela 11: Exemplo de Campanha em Marketing com o ROI Corrigido

Campanha Empresa A Empresa B

Investimento R$ 10.000 R$ 10.000

Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000

ROI 5,0 10,0

TRO 6,0 2,0

ROI Corrigido 35,0 30,0

Fonte: VTEX, BR Partners.

Existem modelos mais complexos para cálculo do TRO nos quais se calcula o ROI de cada cliente.

Em um cálculo mais complexo devem-se considerar parâmetros como:

Valor de “Venda Aprovada” (ao invés de “Venda Captada” como no modelo empírico acima)

Adição do custo de aquisição inicial ao custo de aquisição recorrente. É comum um cliente

captado clicar no link pago do Google para recomprar. Neste caso deve-se somar ao

denominador o valor de cada captação recorrente do cliente, obtendo assim o “Custo do

Cliente”. Através da base de dados, pode-se traçar uma curva de quantidade de clientes com

seus respectivos níveis de ROI Corrigidos ao ano através do parâmetro de TRO.

Uma curva deste gênero poderia ser obtida de acordo com o exemplo a seguir:

Eixo X = ROI Corrigido pelo TRO

Eixo Y= Quantidade de clientes

Gráfico 1: Curva de Gauss

Fonte: VTEX, BR Partners.

20%< <20%

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Acompanhar a evolução desta curva no tempo através de parâmetros como mediana e/ou média

pode ser muito eficiente para acompanhar a sustentabilidade do varejo eletrônico.

Os clientes considerados “Platinum” deveriam ser os 20% da base de cliente com maior ROI

corrigido?

Uma tabela de referência, como apresentada nos demais índices acima, no caso deste parâmetro,

não pode ser apontada de forma simplista. Junto com o TRO, deve-se considerar o markup da loja

para apontar se o varejo é competitivo.

Uma medida simplista para julgar a sustentabilidade orgânica de um varejo eletrônico pode ser

obtida através do Índice de Sustentabilidade Econômica (ISE):

Onde:

ROI Corrigido = (ROI * TRO) + ROI

Markup = Preço de venda / CMV

Um ISE > 10 deve se considerar como um bom índice.

Existem poucos valores históricos para calcular uma tabela de referência dado a falta de

acompanhamento deste índice.

ISE = %Markup * ROI Corrigido

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Considerações Finais

1) Com o crescimento do valor por clique da mídia no Brasil nos próximos anos, podemos

assumir que o ROI cairá. Em um cenário em que o ROI cai pela metade, o custo médio de

marketing teria que dobrar para manter o top-line. Este cenário inviabilizaria o mercado de

comércio eletrônico para os pequenos varejos e para aqueles que não possuem capital para

suportar margens negativas até a construção da base de clientes.

2) Reter o cliente, atender bem e prover capacidade de recompra orgânica são as ações

primárias de um varejo eletrônico que deseja obter sucesso. Foco em investimentos de:

Interface (usabilidade) para aumentar a conversão e com isso garantir que mesmo que o

custo de publicidade aumente, o ROI continue estável:

Sistemas de inteligência/CRM que possam garantir um engajamento personalizado e acurado;

Sistemas de automatização de SAC para geração de satisfação e lealdade sem aumento de

custo (escala);

Canais próprios de geração de lead, como marketplace e portais de conteúdo.

Ações

Primárias

Investimentos em interface (usabilidade)

Investimentos em engajamento e inteligência de mercado

Sistemas de automatização SAC

Unificação da experiência do usuário nos diversos canais

Ações para

Melhora de

Margem

Aumento de fornecedores e portfolio

Publicidade alternativa

Tráfego direto

Atração orgânica de visitantes

Mídias alternativas

Omnichannel

Programa fidelidade

Soluções de recomendação inteligente de upselling e crosselling

CAPEX

Recorrência do CAPEX

Investimento em marketing vs. receita sustentável

Investimento em plataforma eletrônica

Aumento

de Receita

Margem e

Retorno

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E-commerce Report – VTEX / BR Partners Maio 2013

Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

3) Também poderão ocorrer soluções para a melhora de margem do varejo eletrônico:

Amadurecimento da cadeia de fornecedores pode gerar ganhos de escala que sejam

repassados para o varejista online;

Publicidade online alternativa:

Tráfego direto: criação de fontes de tráfego direto pelos varejistas através de portais

segmentados de conteúdo (ex: blogs e portais de nicho);

Atração orgânica de usuários: aposta na criação de marketplaces onde o varejista passa

a ganhar uma comissão de varejos integrados. O varejo passará a ganhar o “take rate” do

marketing. Ao centralizar muitos produtos em um só local, o portal do varejo passa a

atrair clientes de forma orgânica, pois os clientes poderão buscar o melhor preço do

produto procurado em um só lugar (efeito Amazon.com);

Mídias alternativas: investimentos em mídia alternativa, incluindo as mídias offline e

tentar retirar das mídias sociais o tráfego qualificado para a compra. Uma alternativa são

programas de afiliados;

Omnichannel: com o gargalo da capacidade de crescimento através de publicidade

online, empresas que possuem marcas reconhecidas ganham vantagem competitiva.

Investimentos em Omnichannel (novo termo para integração das ações de marketing e

experiência de usuário entre lojas físicas e online) serão percebidos. O cliente deve ser

tratado de uma única forma por todos os canais de comunicação/venda da empresa;

Programas fidelidade: Na tentativa de aumentar o índice TRO serão observados

investimentos em programas de fidelidade e programas de assinaturas (exemplo:

assinatura para receber produtos específicos sem sair de casa);

Soluções criativas para aumento da margem de contribuição:

Produtos exclusivos e com marca própria;

Oferta de soluções de serviço (lucro através de serviços complementares à cadeia);

Atuação em meios de pagamento (ex: Amazon payment);

Soluções de fullfilment e logística, entre outras.

4) Deve-se considerar também que investimentos como marketing e plataforma eletrônica no E-

Commerce são recorrentes.

O volume de vendas depende diretamente do investimento em marketing:

Não há ativo construído (o nível de TRO atual do mercado é muito baixo para

considerar a construção de marca como capitalização de um ativo intangível) e o

padrão de avaliação de empresas que se baseiam em CAGR, top-line e EBITDA

deve ser ajustado para considerar a recorrência dos gastos em marketing;

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E-commerce Report – VTEX / BR Partners Maio 2013

Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

No caso de plataforma e sistemas de E-commerce, a dinâmica de mercado exige que o

varejo eletrônico atualize de forma constante o sistema. Por isso, o investimento é

necessariamente recorrente e deve ser considerado custo:

O custo total (TCO) de sistema, servidores, hosting, equipe de manutenção,

upgrades de versão, desenvolvimento de novas funcionalidades e todos os demais

custos para garantir um sistema continuamente moderno, não deve ser superior a

2,5% do faturamento de um varejo eletrônico;

Modelos de plataformas SaaS (Software as a Service) nas quais este gasto já é

compreendido como custo, permite a previsibilidade desta conta.

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E-commerce Report – VTEX / BR Partners Maio 2013

Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

Conceitos Selecionados

Checkout: interface onde os usuários finalizam a compra, composta pelo carrinho de vendas,

cadastro e pagamento.

Conversão: quantidade de transações realizadas (número de pedidos de venda captada) sobre o

número de visitas apuradas no site no mesmo período.

Custo por Clique (CPC): custo por cada clique (visita) gerada por uma mídia (Google, Terra,

UOL). Utilizada para medir e influenciar uma campanha de publicidade online.

Fullfilment: atividade de separação e expedição do pedido no estoque. Neste processo que

ocorrem os processos de picking, packing, faturamento e expedição do pedido de venda.

Índice de Sustentabilidade Econômica (ISE): parâmetro de avaliação do grau de competitividade

e capacidade de geração de caixa de um varejo eletrônico. Este índice contempla o TRO e a

margem do produto.

Interface: composta pelo template e pelo layout do site (página no site de interação com o

usuário). A interface é responsável por grande parte da capacidade de aumento de conversão de

uma loja. Linguagens de interface mais comuns são HTML, JavaScript e CSS.

Marketplaces: lojas eletrônicas que vendem produtos de terceiros. A transação financeira ocorre

no marketplace e o pedido é enviado ao fornecedor da mercadoria para que seja faturado e

enviado ao cliente final. Os marketplaces ganham uma comissão dos varejos referente ao custo

de marketing, pagamento, fraude e adiantamento financeiro. A maior referência de marketplace

é a amazon.com.

Plataforma de E-commerce: sistema que sustenta a loja virtual e engloba sistemas de catálogo,

busca, merchandising, campanhas, frete e logística. A plataforma é responsável pelo fluxo do

pedido (captura, fraude e pagamento) até a integração com o ERP.

Plataforma de Engajamento: responsável pela completa gestão de relacionamento personalizado

do varejo com o cliente CEM (Customer Engagement Management) através de email, sms, SAC,

Ura, lojas físicas, webstore, televendas, redes sociais, e qualquer outro meio de relacionamento

do varejo com o cliente.

Taxa de Recompra Orgânica (TRO): taxa de recompra da base de cliente sem que a venda tenha

sido originada através de meios de publicidade pagos.

Teste A/B: instrumento que os sites de E-commerce usam para testar duas ou mais versões de

interface de forma paralela. Cada usuário do site é redirecionado para uma versão de interface.

Desta forma, o gestor pode identificar qual versão é mais eficiente em conversão.

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E-commerce Report – VTEX / BR Partners Maio 2013

Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no

início e no final do relatório.

Venda Aprovada: valor de venda aprovada e registrada pela loja virtual. Venda aprovada é igual

ao valor de venda captada menos a venda não aprovada (ex: boleto não pago, cartão negado,

transação cancelada pelo sistema anti fraude). Na média de mercado brasileiro o percentual de

aprovação está em 70%.

Venda Captada: valor de venda finalizada pelo usuário na loja virtual.

Visitantes Únicos: quantidade de pessoas que visitam a loja virtual em um período determinado.

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