Edmarson Bacelar MotaConsultor do Instituto [email protected]
“Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”.
Sêneca
“Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários épesquisa”.Wilson Mizner
“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas
idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”.John Maynard Keynes
“Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”.
Benjamin Franklin
“Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”.
Santo Inácio de Loyola
ALGUMAS REFLEXÕES (1)
“Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”.
Theobald
Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade.
“Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”.
Claus Möller
Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e
Deve-se sempre procurar a “essência” das situações.Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”).
“Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”.Charles Alexis de Tocqueville
ALGUMAS REFLEXÕES (2)
“CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”
UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE
“O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial”Thomas Edison,
referindo-se à sua própria descoberta, em 1880
“Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível”
Simon Newcomb,astrônomo de renome, em 1902
“Mulher sensível e responsável não deseja votar”Grover Cleveland, 1905
“Os grupos com guitarras estão acabando” Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)
ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1)
“Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar”Harry Warner
Warner Brother Pictures, 1927
“Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores”Thomas J. Watson,
Presidente da IBM, 1943
“Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa”Ken Olsen,
Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977
ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (2)
PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR
SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES
UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO
INCERTEZA CRESCENTE
POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS
DECISÕES FREQÜENTES
DECISÕES MAIS IMPORTANTES
METAS CONFLITANTES
MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO
MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS
APOSTAS MAIS ALTAS
O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
DECISÕES
Liderança
Razão
Inteligência Emocional
Modelo de Gestão
Nível de Burocratização
Comunicação
Resolução de Conflitos
Grau de Democratização
Negociação
Percepção
Criatividade
FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS
AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO. PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS.HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:
POSSIBILIDADESFATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc
DECISÃOO PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO
EXECUÇÃOIMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE
OS TRÊS FATORES QUEDETERMINAM RESULTADOS
FAZER
DECIDIR
POSSIBILIDADES
RESULTADOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS
QUADROS
REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS
OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES
APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
Reunião de
InteligênciasObtenção de
Conclusões
Aprendizado com
a Experiência
Quadros
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS
QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (1)
REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS
Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza.
É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (2)
OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES
Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição.
Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (3)
APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores.
Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (4)
PENSAMENTO LINEAR
UMA CAUSA
UM PROBLEMA
UMA SOLUÇÃO
PENSAMENTO SISTÊMICO
VÁRIAS CAUSAS
UM PROBLEMA
VÁRIAS SOLUÇÕES
QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO
QUALIDADE
ADEQUAÇÃO
OPORTUNIDADE
CLAREZA
RELATIVIDADE
CUSTO
INFORMAÇÃO
CICLO DO APRENDIZADO
IGNORÂNCIA
CONFLITO
CONHECIMENTO
SABEDORIA
FONTES DERESTRIÇÃO COGNITIVA
CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO
DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA
INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS
NÍVEIS DE INCERTEZA
Um Futuro Bem Claro
1
2
3Futuros Alternativos
Uma Faixa de Futuros
Ambigüidade Verdadeira
Níveis C
rescentes d
e Incerteza
ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS
Escolha Intuitiva(julgamentos baseados na experiência)
Procedimentos Heurísticos(atalhos genéricos e adequados)
Ponderação de Decisões
Análise de Valor
PIRÂMIDE DE ABORDAGENSPrós e Contras de Cada Tipo
Método Utilizado Qualidade Esforço Transparência*
INTUIÇÃO Baixa Baixo Muito baixa
REGRAS Moderada Pequeno Moderada
PONDERAÇÃO Alta Alto/Baixo** Muito alta
ANÁLISE DE VALOR Muito Alta Muito Alto Em geral baixa
* A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros
** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos
PROCESSO DE DECISÃOModelo Auren Uris
ETAPAS:
1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS
4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA
5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA
6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
MASPMetodologia de Análise e Solução de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO
4. ANÁLISE DO PROBLEMA
5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
7. NORMALIZAÇÃO
8. CONCLUSÃO
CICLO PDCA
CICLO PDCA
CICLO PDCANO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 – Identificação do problema
Passo 2 – Observação
Passo 3 – Análise
Passo 4 – Plano de ação
Passo 5 – Ação
Passo 6 – Verificação
Passo 7 – Padronização (ou NÃO)
Passo 8 – Conclusão
HORA da VERDADE
FRONT OFFICE (Proscênio, Palco)
BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda)
MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen)
INOVAÇÃO
“q” e “Q”
ALGUNS CONCEITOS…
INCUBADORAS DA QUALIDADE
Incubadora BENIGNA (via CUSTOS DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS
Incubadora MALIGNA (via CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS
INCUBADORA MALIGNARemédios para seu Fechamento
CAUSAS REMÉDIOS Sendo feita por amadores Treinar os amadores para
que se tornem profissionais Foco no “q” Aumentar foco para “Q”
Planejamento sem participação dos que serão afetados
“Exigir” a participação
Planejamento feito por métodos empíricos e/ou sem sistematização
Planejamento através de métodos organizados e sistemáticos
Planos transferidos para operações sem análise da “capacidade do processo”
Exigir análise e prova da “capacidade do processo”
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO & & TÁTICO/OPERACIONALTÁTICO/OPERACIONAL EFICAZEFICAZ & & EFICIENTE EFICIENTE (1)(1)
EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA)Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA)Do things right
(FAZER CERTO)
EFICIÊNCIA(TÁTICA)
• Ênfase nos Meios
• Resolver Problemas
• Salvaguardar os Recursos
• Cumprir Tarefas e Obrigações
• Presença nos Templos
• Rezar
EFICÁCIAEFICÁCIA(ESTRATÉGIA)(ESTRATÉGIA)
• Ênfase nos ResultadosÊnfase nos Resultados
• Atingir ObjetivosAtingir Objetivos
• Otimizar a Utilização dos RecursosOtimizar a Utilização dos Recursos
• Obter ResultadosObter Resultados
• Prática dos Valores ReligiososPrática dos Valores Religiosos
• ““Ganhar” o CéuGanhar” o Céu
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO & & TÁTICO/OPERACIONALTÁTICO/OPERACIONAL EFICAZEFICAZ & & EFICIENTE EFICIENTE (1)(1)
PLANEJAMENTO VERSUS OU E ?
CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
PROATIVIDADEPROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É É ASSUMIR O CONTROLEASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
PROATIVIDADE & REATIVIDADE
REATIVIDADEREATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃOCAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO..
ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA
Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas.Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis.Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.
INÍCIO
OPÇÃO A
OPÇÃO B
OPÇÃO C
OPÇÃO D
OPÇÃO E
RESULTADO
• Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre
• Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre
• Não chove
• Chove
• Grande burrice!
• Grande sabedoria!
• Não chove
• Chove
• Ainda bem
• Desastre, cidade furiosa
• Não chove
• Chove
• Frustração, despesa extra
• Tudo bem
• Não chove
• Chove• Organizar
Socorro
• Organizar Socorro
• Não organizar Socorro
• Não organizar Socorro
Previsão de chuva
Previsão de tempo bom
ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
Perspectiva de recompensa
DesafioInteresse
Perspectiva de prejuízo
Percepção de diferença entre situação ideal e real
IrritaçãoFrustração
D E C I S Ã O
DECISÕES são as ESCOLHAS quePROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES
ISSO NÃO TEM LÓGICA BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA É PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRÁTICO EVITE AMBIGÜIDADES NÃO SEJA BOBO ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA EU NÃO SOU CRIATIVO
BLOQUEIOS MENTAIS
• Gera idéias novas e o abandono das antigas.• Descontinuidade como característica distinta.• Busca evitar o óbvio. • Modifica, é gerativo. Tem como propósito o
movimento.• Não reconhece a adequação de uma solução,• sempre tenta buscar outra melhor.• Procura perguntas.
PENSAMENTO LATERAL (1)
• A conclusão deve vir antes da evidência.• Explora as direções menos prováveis.• Aumenta as chances de um resultado máximo,• mas não faz promessas .• Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou
menos. • Gera uma nova idéia.• Ninguém jamais estará certo.
PENSAMENTO LATERAL (2)
• Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou não-racionais.
• Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco
COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA
• Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões
• Grupos são mistos (cooperativos e competitivos)
• Justiça– Diferentes modelos de soluções justas– Formulação de “trade-offs”
• Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos”
O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES
MODELOS PARA DECISÃOEM GRUPO
CONSENSO
MAIORIA
MINORIA
MEDIAÇÃO
ESPECIALISTA
DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO
DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO
• O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis?
• O grupo discute prioridades e preferências entre as questões?
• O foco do grupo está em solucionar o problema?
• O grupo consideraria soluções inovadoras?
• O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade?
REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO
FERRAMENTAS DE APOIOFERRAMENTAS DE APOIO
INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕESINFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES
FASE 1 FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS
FASE 2 ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO
FASE 3 ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS
BRAINSTORMING(Tempestade de Idéias)
BRAINWRITING
BRAINSTORMING INVERTIDO(Sessão “Pichação”)
BRAINSTORMING(Variações)
FORÇAS PROPULSORAS
FORÇAS RESTRITIVAS
“QUANTIFICAÇÃO” DAS FORÇAS
ESTRATÉGIAS/AÇÕES ASSOCIADAS
ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”
ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS POSITIVOS• BAIXO CUSTOBAIXO CUSTO• É VENDEDORÉ VENDEDOR• DISPONÍVEL A TODOSDISPONÍVEL A TODOS• TECNOLOGIATECNOLOGIA• COMUNICAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO COM A
EMPRESAEMPRESA• INTERATIVOINTERATIVO• IMAGEM DA EMPRESAIMAGEM DA EMPRESA• FÁCIL ATUALIZAÇÃOFÁCIL ATUALIZAÇÃO
ASPECTOS NEGATIVOSASPECTOS NEGATIVOS
• HARDWAREHARDWARE
• SOFTWARESOFTWARE
• PROVEDOR DE ACESSOPROVEDOR DE ACESSO• LINHA TELEFÔNICA / CABOLINHA TELEFÔNICA / CABO• INFORMAÇÃO DISPONÍVEL INFORMAÇÃO DISPONÍVEL
PARA CONCORRÊNCIAPARA CONCORRÊNCIA
• TEMPO DE ACESSO TEMPO DE ACESSO >> CUSTO CUSTO
• CONHECER O ENDEREÇOCONHECER O ENDEREÇO
VACINASVACINAS
• MÍNIMA CONFIGURAÇÃO MÍNIMA CONFIGURAÇÃO
POSSÍVEL DE HARDWAREPOSSÍVEL DE HARDWARE• DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES
NECESSÁRIOSNECESSÁRIOS• PARCERIA COM PROVEDORESPARCERIA COM PROVEDORES
• DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM
TODO O MATERIAL DE TODO O MATERIAL DE
PUBLICIDADEPUBLICIDADE
+ -STATUSSTATUS
IMPLEMENTADO
IMPLEMENTADO
IMPLEMENTADO
ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS”… Exemplo …
ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDOESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1)
EFEITO
CAUSAS
CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2)
EFEITO
Causasubcausa
Sub (subcausa)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO….. Exemplo …..
O QUE É O QUE NÃO É A AVALIAR MELHOR
O QUE É, O QUE NÃO É,A AVALIAR MELHOR
PARETO
200
160
80
40
120
20
40
60
80
100
A B C D E FPoucos,mas vitais
Muitose triviais
Qua
ntid
ade
de It
ens
Não
-Con
form
es
Per
cent
ual A
cum
ulad
o (%
)
TIPOSDE NC
20%80%
5 10 11 12 19 21 26 40144 1,7 3,5 3,8 4,2 6,6 7,3 9,013,950,0
100,0 98,3 94,8 91,0 86,8 80,2 72,9 63,9 50,0
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Defect
CountPercentCum %
Per
cent
Cou
nt
PARETO - Exemplo
ESCOLHENDO e PRIORIZANDOESCOLHENDO e PRIORIZANDO
CRITÉRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ….. ALTERNATIVA “a”FATOR PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA
x PESO x PESO X PESO
F1 P1
F2 P2 F3 P3
Fn Pn ………..
100 %SOMA
“1”
SOMA
“2”SOMA
“a”
MATRIZ PONDERADA
PESO (%) Média Indice
Preço 15 3 0.45 1 0.15 2 0.30 4 0.60 0.35 1.29 Localização 20 2 0.40 5 1.00 3 0.60 3 0.60 0.73 0.55 Estrutura de Eventos 10 5 0.50 2 0.20 2 0.20 1 0.10 0.17 3.00 Estrutura de Hospedagem 10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 1 0.10 0.23 0.86 Atendimento Eventos 15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 1 0.15 0.30 1.50 Atendimento Hospedagem 15 2 0.30 4 0.60 2 0.30 2 0.30 0.40 0.75 Alimentos e Bebidas 10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 0.30 1.00 Segurança 5 4 0.20 3 0.15 2 0.10 2 0.10 0.12 1.71 TOTAL 100 2.80 3.25 2.40 2.15 2.60 1.08
HTSP RENAISSANCE MELIÁ Blue Tree Morumbi
MATRIZ PONDERADAExemplo 1
Con
hec.
/ H
ab.
Fer.
de Q
ualid
ade
PDC
A
Prod
utos
Apl
icaç
ão
Mkt
Com
unic
ação
Rel
ac. C
omer
cial
Neg
ocia
ção
Lide
ranç
a
Ger
en. R
euni
ões
Aut
o-m
otiv
ação
SCO
RE1
Christian 8 8 9 9 8 9 9 9 8 9 86Augusto 8 8 8 9 6 9 9 8 8 9 82Sakaguti 8 8 9 8 8 9 6 6 6 9 77Aguiar 8 8 9 9 5 6 6 6 6 9 72Alexandre 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 78Juliana 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 76Luciana 6 6 6 6 8 9 8 8 8 9 74SCORE2 50 50 57 59 51 60 53 51 51 63
Critérios de Avaliação: SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5);SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25).
Notas: Alto = 8/9 Médio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero
MATRIZ PONDERADAExemplo 2
PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA
ALTA MÉDIA BAIXAALTA MÉDIA BAIXA
ALTOALTO
EFEITOEFEITO
((IMPACTOIMPACTO))
BAIXOBAIXO
MATRIZ DE IMPACTO(OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADEMB B M A MA
IMPACTO MB B B B M MB B B M M MM B M M A AA M M A A A
MA M M A A A
SIGLAS UTILIZADAS:
MA ... Muito Alto A ... Alto M ... Médio B ... BaixoMB ... Muito Baixo
MATRIZ DE IMPACTO – ExemploSlide 1
N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto
AFMA A M B MB MA A M B MB
Ameaças - Negócio
A1 1 Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma instituição financeira
MA A M B MB MA A M B MB M
A2 3 Não recebimento dos recursos provenientes do empréstimo na data prevista
MA A B MB MA A M B MB B
A3 5 Não cumprimento do prazo estimado para abertura do negócio legalmente na Junta Comercial
MA A M B MB MA A M B MB B
A4 2 Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização MA A M B MB MA A M B MB B
A5 6 Mudança de Estratégia dos Concorrentes MA A M B MB MA A M B MB B
A6 4 Atraso na regularização do negócio MB M B
MATRIZ DE IMPACTO – ExemploSlide 2
N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto
AFMA A M B MB MA A M B MB
Ameaças - Projeto
A7 5 Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no período de reforma até a cobertura da construção MA A M B MB MA A M B MB M
A8 5 Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de construção fora dos padrões de qualidade requeridos MA A M B MB MA A M B MB M
A9 3 Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho) MA A M B MB MA A M B MB M
A10 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto arquitetônico junto a prefeitura municipal MA A M B MB MA A M B MB B
A11 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas devido à greve do INSS MA A M B MB MA A M B MB M
A12 5 Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais MA A M B MB MA A M B MB M
A13 1 Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em especial dos elevadores MA A M B MB MA A M B MB B
A14 8 Treinamento Ineficaz MA A M B MB MA A M B MB B
A15 2 Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada MA A M B MB MA A M B MB M
A16 4 Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar funções Perfil Adequado x Salário Compatível M M M
MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3
Premência do TEMPO URGENTE NÃO - URGENTEPremência
IMPORTANTE
Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada
1
Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação
2 da TAREFA
NÃO
IMPORTANTE
Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares
3
Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis
4
MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTEExemplo
ALINHANDOALINHANDOCOMPORTAMENTOS/ATITUDESCOMPORTAMENTOS/ATITUDES
O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas sua simplicidade é poderosa.
Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro.
A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.
TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (1)
Chapéu AZULVisão Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos
Chapéu BRANCODados e informações
Chapéu VERMELHOSentimentos, Emoções, Feeling, Percepções
Chapéu AMARELOAcreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer
Chapéu VERDECriatividade, Visão Diferenciada, Novas Abordagens
Chapéu PRETOJulgar, Avaliar, Criticar, Decidir
TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (2)
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
Why …………... Por Que? What ………….. O Que? Where ………… Onde? When …………. Quando? Who …………… Quem? With …………… Recursos? How …………… Como? How much ……. Custos?
OS 6W 2H
OS 6W 2H - Exemplo
Como participante dessa atividade você poderá receber por E-mail uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicação voltada à gestão de talentos e aumento da performance organizacional.O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas e organizações.
Visite Nosso Site www.institutomvc.com.br