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Page 1: Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª

Edição

Parte 3: Gerenciamento do Escopo

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Robson Assis PaniagoFormação:● Graduado em Administração de Empresas na

Universidade São Marcos – SP (1985) ● Especialista em Marketing na ESPM-SP (1989) ● Mestrado em Administração na PUC-SP (1993) ● Doutor em Ciências Empresariais na UMSA – Argentina

(2006)Experiência Profissional:● Atualmente Diretor da ANEFAC – Campinas, sócio-

diretor da Consultee e da CEC – Clínica de Estética e Pilates de Capivari

● Profunda experiência em organizações e na área acadêmica. 

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Conceitos: recapitulando...

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Projeto

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

Temporário: Início e Final DefinidosProgressivo: Desenvolve-se em etapasExclusivo: Cria entregas exclusivas

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Perguntas Premiadas

● Quais as diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional?

● Cite exemplos de Projeto e Trabalho Operacional

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Projeto X Trabalho Operacional

● Ambos são realizados por pessoas, planejados, executados e controlados

● Projetos são temporários e exclusivos,com a finalidade de atingir seus objetivos

● Operações são contínuas e repetitivas, com a finalidade de manter o negócio. Normalmente seguem procedimentos já existentes na organização.

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Gerenciamento de Projetos

● Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

● Gerenciar um projeto inclui:● Identificar os requisitos● Atender às expectativas das partes interessadas● Balancear as restrições conflitantes de escopo,

qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos

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Gerente de Projetos(GP ou PM)

● O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização para alcançar os objetivos de um projeto

● Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto

● Perfil de empreendedor● Tem deveres e responsabilidades● Não é o dono do projeto● Facilitador e integrador

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Partes Interessadas

● São os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão.

● Podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

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Partes Interessadas

Patrocinador

Gerência SuperiorGP

Cliente

Usuários

PMO Equipe

Organização executora

Associações

Mídia

Usuários

Família

Fornecedores

Governo

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Processo

● Processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas para se obter um produto, resultado ou serviço pré-especificado

● O Gerenciamento de Projetos é realizado através de processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas

Entradas Ferramentas eTécnicas

Saídas

Processo de Gerenciamento de Projetos

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Grupos de Processos de GP

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Limites do Projeto

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Áreas de Conhecimento

Escopo

CustoTempo

Qualidade

Comunicação

Recursos HumanosRiscos

Aquisições

Integração

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Áreas de Conhecimento X Grupos de Processos

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Desenvolver o termo de abertura

do projeto

Desenvolver o plano de

gerenciamentodo projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalhodo projeto

Realizar o controle integrado

de mudanças

Encerrar o projetoou fase

Coletar osrequisitos

Definir oescopo

Criar a EAP

Verificar oescopo

Controlar oescopo

Definir asatividades

Sequenciar asatividades

Estimar os recursos

da atividade

Estimar as durações

da atividade

Desenvolver ocronograma

Controlar ocronograma

Estimar os custos

Determinar oorçamento

Controlar os custos

Planejar a qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Desenvolver oplano de recursos

humanos

Mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto

Identificar aspartes

interessadas

Planejar ascomunicações

Distribuir informações

Encerrar asaquisições

Reportar odesempenho

Gerenciar asexpectativas das

partes interessadas

Planejar o gerenciamento

dos riscos

Identificaros riscos

Realizar a análisequalitativa dos

riscos

Realizar a análisequantitativa dos

riscos

Planejar asrespostas a

riscos

Monitorar econtrolar os

riscos

Planejar asaquisições

Realizaraquisições

Administraraquisições

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PROCESSOS DEINICIAÇÃO

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

PROCESSOS DE

ENCERRAMENTO

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

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Gerenciamento do Escopo do Projeto

Escopo

CustoTempo

Qualidade

Comunicação

Recursos HumanosRiscos

Aquisições

Integração

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Gerenciamento do Escopo do Projeto

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● O gerenciamento do escopo do projeto é o processo de definir qual trabalho é necessário e garantir que todo esse trabalho, e apenas esse trabalho, seja executado.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

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Escopo do Produto x Escopo do Projeto

Escopo do Produto (Requisitos)As características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado.

Escopo do ProjetoO trabalho que precisa ser realizado para

entregar um produto, serviço ou resultado comas características e funções especificadas.

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Plano de Gerenciamento do Escopo

● Parte do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), criado no processo Desenvolver o PGP (Gerenciamento da Integração)

● Fornece diretrizes de como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado

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Processos do Gerenciamento de Escopo

Áreas de Conhecimento

Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto

Inicia-ção

Planejamento Execu-ção

Monitora-mento e Controle

Encerra-mento

Gerenciamento de Escopo

Coletar requisitos

Verificar escopo

Definir o escopo

Controlarescopo

Criar a EAP

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Ciclo no Gerenciamento do Projeto

Planejar o trabalhoPlanejar o trabalho Executar o trabalhoExecutar o trabalho

Controlar o trabalhoControlar o trabalho

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Processos do Gerenciamento do EscopoPlanejamento

Planejar o trabalhoPlanejar o trabalho Executar o trabalhoExecutar o trabalho

Controlar o trabalhoControlar o trabalho

Coletar requisitosDefinir o escopoCriar a EAP

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Coletar os Requisitos

● Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.

Entradas

Termo de aberturado projetoRegistro das partesinteressadas

Ferramentas eTécnicas

EntrevistasDinâmicas de grupoOficinasTécnicas de criatividade em grupoTécnicas de tomada de decisão em grupoQuestionários e pesquisasObservaçõesProtótipos

Saídas

Documentação dosrequisitosPlano de gerencia-mento dos requisitosMatriz de rastreabi-lidade de requisitos

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Requisitos

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Requisitos

● Requisitos são as funcionalidades do produto e do projeto, solicitadas pelas partes interessadas

● Necessidades e expectativas quantificadas e documentadas● A coleta de requisitos é importante para definir e gerenciar as

expectativas do cliente● Requisitos de

● projeto: negócios, gerenciamento de projeto, entregas● de produto: funcionais e não-funcionais

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Requisitos - Exemplo

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Entradas do Processo

● Termo de Abertura do Projeto ● Registro das Partes Interessadas

Desenvolver oTermo de

Abertura doProjeto

Identificar asPartes

Interessadas

Coletar osRequisitos

Termo de Aberturado Projeto

Registro dasPartes Interessadas

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Termo de Abertura do Projeto TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Título e Descrição do Projeto: (o que é o projeto)

Gerente do Projeto e autoridade:

Necessidade Empresarial:

Principais produtos do projeto:

Justificativa para realização:

Recursos pré-designados:

Partes Interessadas:

Descrição do produto/entregas:

Premissas e Restrições:

Gerente do Projeto e autoridade:

Aprovado por:___________________Cargo: Diretor Executivo

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Registro das Partes Interessadas

● Informações de identificação (nome, localização, papel, contato)

● Informações de avaliação (requisitos essenciais, principais expectativas, influência no projeto)

● Classificação (interna/externa, apoiadora/neutra/resistente)

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Ferramentas e Técnicas

● Entrevistas● Dinâmicas de grupo● Oficinas● Técnicas de criatividade em grupo● Técnicas de tomada de decisão em grupo● Questionários e pesquisas● Observações● Protótipos

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Técnicas de Criatividade em Grupo

● Brainstorming● Técnica de grupo nominal● Técnica Delphi● Mapas mentais● Diagramas de afinidade

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Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo

● Unanimidade● Maioria● Pluralidade● Ditadura

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Saídas do Processo

● Documentação dos requisitos● Plano de gerenciamento dos requisitos● Matriz de rastreabilidade de requisitos

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Documentação dos Requisitos

● Descreve como os requisitos atendem às necessidades de negócio

● Os requisitos devem ser não-ambíguos, mensuráveis, completos, consistentes e aceitáveis

● Lista de requisitos categorizados por parte interessada e prioridade

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Exemplo de Documento de Requisitos – Novo Telefone Móvel

Identificação

Descrição Parte interessada

Prioridade

R1 O telefone móvel deve utilizar a plataforma Android

Alta gerência Alta

R2 A bateria deve durar mais de 120 horas

Gerente de marketing

Média

R3 Deve suportar sincronização com Gmail

Gerente de marketing

Alta

R4 Deve suportar sincronização com MS Exchange

Gerente de marketing

Média

R5 Sincronização com outros servidores de email

Gerente de marketing

Baixa

R6 Utilizar o ambiente integrado desenvolvimento

Time do projeto Média

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Plano de Gerenciamento dos Requisitos

● Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados

● Componentes do plano:●Como as atividades dos requisitos

serão planejadas, relatadas e rastreadas

●Atividades de gerenciamento de configuração

●Processo de priorização dos requisitos●Métricas do produto●Estrutura de rastreabilidade

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Matriz de Rastreabilidade

● Rastreia os requisitos desde sua origem durante todo o ciclo de vida do projeto

● Utilizado no gerenciamento de mudanças

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Perguntas Premiadas

● Por quê o registro das partes interessadas é importante para a coleta dos requisitos?

● Quem deve estar envolvido nas atividades de coleta dos requisitos?

● Para que serve a matriz de rastreabilidade?

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Exercício em grupo

● Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca

● Dividir o grupo em clientes e time do projeto (incluindo o GP)

● Coletar os requisitos, documentando-os da melhor maneira possível (identificação, descrição, origem, prioridade)

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Definir o Escopo

● Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto

● Define o que está e o que não está incluído no projeto e suas entregas

● Baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto

Entradas

Termo de aberturado projetoDocumentação dosrequisitosAtivos de processosorganizacionais

Ferramentas eTécnicas

Opinião especializadaAnálise do produtoIdentificação de alternativasOficinas

Saídas

Declaração do escopo do projetoAtualizações dos documentos do projeto

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Entradas do Processo

● Termo de Abertura do Projeto ● Documentação dos Requisitos● Ativos de processos organizacionais

Desenvolver oTermo de

Abertura doProjeto

Coletar osRequisitos

Definir oEscopo

Termo de Aberturado Projeto

Documentação dosRequisitos

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Ativos de Processos Organizacionais

● Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um projeto

● Arquivos de projetos anteriores● Lições aprendidas

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Ferramentas e Técnicas

● Opinião especializada● Análise do produto

● Decomposição do produto● Análise de sistemas● Análise de requisitos● Engenharia de sistemas● Análise de valor

● Identificação de alternativas● Oficinas

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Saídas do Processo

● Declaração do escopo do projeto● Atualizações dos documentos do projeto

● Registro das partes interessadas● Documentação dos requisitos● Matriz de rastreabilidade dos requisitos

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Declaração do Escopo do Projeto

● Define o trabalho que será executado e o que será excluído

● Inclui:● Descrição do escopo do produto● Critérios de aceitação do produto● Entregas do projeto● Exclusões do projeto● Restrições do projeto● Premissas do projeto

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Criar a EAP

● Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Entradas

Declaração do escopo do projetoDocumentação dosrequisitosAtivos de processosorganizacionais

Ferramentas eTécnicas

Decomposição

Saídas

EAPDicionário da EAPLinha de base do escopoAtualizações dos documentos do projeto

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Definição de EAP

● Estrutura Analítica do Projeto, também conhecida como WBS (Work Breakdown Structure)

● Decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado, orientada às entregas do projeto

● Decomposição deve ser feita até o nível de pacotes de trabalho, mais facilmente gerenciáveis (custo e tempo)

● Serve como base para a elaboração do cronograma

● A EAP é uma ferramenta para entendimento e visualização de todo o trabalho do projeto e das entregas do projeto, para as partes interessadas

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Decomposição da EAP

Projeto

Fases ouÁreas

Agrupamentosou Produtos

Pacotes deTrabalho

● Recomenda-se decompor até no máximo em 5 níveis

● “Tamanho” do pacote de trabalho: 8 a 80 horas

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Exemplo de EAP

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Benefícios da EAP

● Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar

● Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo

● Facilita a comunicação● Previne a omissão de entregas● Diminui os riscos de gerenciamento● Ajuda no comprometimento dos envolvidos no

projeto● Ajuda no gerenciamento de mudanças

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Dicionário da EAP

● Contém descrições mais detalhadas de cada componente da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho

● Para cada pacote de trabalho, pode incluir: identificador, conta de controle relacionada (para custos), descrição do trabalho, recursos necessários, estimativa de custos, marcos do cronograma, etc

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Linha de base (baseline) do escopo

● O PGP contém uma série de linhas de base, em relação às quais o desempenho pode ser medido

● A linha de base do escopo inclui:● Declaração do escopo do

projeto● EAP● Dicionário da EAP

● A linha de base do escopo é monitorada, verificada e controlada durante todo o projeto

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Processos do Gerenciamento do EscopoMonitoramento e Controle

Planejar o trabalhoPlanejar o trabalho Executar o trabalhoExecutar o trabalho

Controlar o trabalhoControlar o trabalho

Verificar o escopoControlar o escopo

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Perguntas Premiadas

● Pra quê serve a EAP?● Quem utiliza a EAP, e como?

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Exercício em grupo

● Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca

● Decompor o trabalho em componentes menores até os pacotes de trabalho, utilizando o documento de requisitos previamente criado

● Criar a EAP

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Verificar o Escopo

● Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.

● Revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para conseguir a aceitação formal das mesmas.

● Deve ser realizada ao término de cada fase do projeto.

Entradas

Plano de gerenciamento do projetoDocumentação dosrequisitosMatriz de rastreabilidade dos requisitosEntregas validadas

Ferramentas eTécnicas

Inspeção

Saídas

Entregas aceitasSolicitações de mudançaAtualizações dos documentos do projeto

Page 59: Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo

Entradas do Processo

● Plano de Gerenciamento do Projeto● Documentação dos Requisitos● Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos● Entregas Validadas

Desenvolver oPlano de

Gerenciamentodo Projeto

Coletar osRequisitos

Verificar oEscopo

Linha de base do escopo

Requisitos

Matriz de Rastreabilidade

Realizar oControle daQualidade

EntregasValidadas

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Pergunta Premiada

● O que é a linha base do escopo, do que é composta, e para quê serve?

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Verificação do Escopo X Controle de Qualidade

● Verificar o Escopo do Projeto – Trata da aceitação das entregas (feito junto ao cliente, ele assina)

● Realizar o Controle da Qualidade – Trata do atendimento aos requisitos da qualidade especificados para a entrega (feito pela equipe, ela atesta)

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Ferramentas e Técnicas

Inspeção● Medição, exame e verificação para determinar

se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação

● Também chamada revisão, revisão de produto, auditoria ou ensaio

Documentos de Requisitos

Entregas

Inspeção

Aceitação

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Saídas do Processo

● Entregas aceitas● A aceitação formal é encaminhada

ao processo “Encerrar a fase ou projeto” (Encerramento)

● Solicitações de mudança● Entregas rejeitadas podem exigir

uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos (processo “Controle Integrado de Mudanças”)

● Atualizações dos documentos do projeto

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Perguntas Premiadas

● Deve-se entregar mais do que o cliente pediu (gold plating)?

● O que acontece se o cliente não aprovar a entrega, mas está conforme os documentos de requisitos?

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Controlar o Escopo

● Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Entradas

Plano de gerenciamento do projetoInformações sobre o desempenho do trabalhoDocumentação dosrequisitosMatriz de rastreabilidade dos requisitosAtivos de processosorganizacionais

Ferramentas eTécnicas

Análise da variação

Saídas

Medição do desempenho do trabalhoAtualizações de ativos de processos organizacionaisSolicitações de mudançaAtualizações do PGPAtualizações dos documentos do projeto

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Controlar o Escopo

● Para controlar um projeto, é necessário se concentrar em controlar o escopo, bem como identificar o impacto das mudanças no escopo em outras áreas (processo “Controle Integrado de Mudanças”).

● Monitorar o que está sendo executado através das Informações sobre o Desempenho do Trabalho, compará-las com o que é esperado no PGP por suas linhas de base, e controlar o projeto analisando e processando as variações encontradas e agindo sobre elas.

● Todos os componentes da “restrição tripla” (escopo, tempo, custo, qualidade, risco) têm um processo de controle para verificar se a linha de base está sendo seguida.

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Processos de Controle

O que foi Planejado(Linha de Base)

O que foi Realizado(Info de Desempenho)

ComparaçãoCorreção

(Solicitação de Mudança)

Page 68: Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo

Entradas do Processo● Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)● Informações sobre o Desempenho do

Trabalho● Documentação dos Requisitos● Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos● Ativos de Processos OrganizacionaisDesenvolver o

Plano deGerenciamento

do Projeto

Coletar osRequisitos

Controlar oEscopo

PGP

Requisitos

Matriz de Rastreabilidade

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Informações sobreo Desempenhodo Trabalho

Page 69: Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo

Entradas do Processo

● Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)● Linha de Base do Escopo● Planos de gerenciamento (escopo, requisitos,

mudanças, configuração)

● Informações sobre o desempenho do trabalho● Informações sobre o progresso do projeto, tais como

quais entregas foram concluídas

● Ativos de processos organizacionais● Políticas, procedimentos e diretrizes sobre controle● Métodos de monitoramento

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Ferramentas e Técnicas

● Análise da Variação● Medições do desempenho do projeto● Determinação da causa da variação, e decisão

de ações corretivasDocumentos de Escopo

Informações sobre Desempenho

Análise da Variação

Medição de Desempenho

Solicitação de Mudança

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Saídas do Processo

● Medição do desempenho do trabalho● Desempenho técnico planejado x realizado● Documentada e enviada às partes interessadas

● Atualizações de ativos de processos organizacionais● Causa das variações● Ação corretiva escolhida e suas razões● Outras lições aprendidas

● Solicitações de mudança

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Medição de Desempenho - Exemplo

Progresso na Execução dos Casos de Uso

0

5

10

15

20

25

Meses

mer

o d

e C

aso

s d

e U

so

# UCs planejados

# UCs realizados

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Perguntas Premiadas

● Qual documento contém a descrição detalhada dos pacotes de trabalho?

● Quando a verificação do escopo é realizada?● Para que serve o controle do escopo do

projeto?

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Bibliografia

● PMBoK 4ª Edição● Mulcahy, Rita - Preparatório para Exame

PMP

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Dúvidas ?

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Próximas palestras

● 08/04/2010 - Gerenciamento de Tempo – William Vicente

Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar a duração das atividades • Estimar os recursos dasatividades • Desenvolver o o cronograma • Controlar ocronograma .

● 11/05/2010 - Gerenciamento de Custos - Loiberto Ararigboia Estimar os custos • Estimar o orçamento • Controlar os custos Concluir dentro do orçamento aprovado; Planejar os recursos

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Próximas palestras (cont.)

● 08/06/2010 - Gerenciamento da Qualidade - Fernando Iria Planejar a qualidade • Realizar a garantia de qualidade • Realizar o controle da qualidade - Satisfazer às necessidades para as quais foi empreendido o projeto; Planejar a qualidade

● 11/08/2010 - Gerenciamento de Recursos Humanos – Luís Rogério

Desenvolver o plano de RH • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Mobilizar a equipe do projeto - Utilizar de maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto;

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Próximas palestras (cont.)

● 09/09/2010 - Gerenciamento de Comunicações – Ana Elisa Lobo

Identificar as partes interessadas • Planejar as comunicações • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Reportar o desempenho

● 14/10/2010 - Gerenciamento de Riscos - Rafael Malagó

Planejar os riscos • Identificar os riscos • Planejar as respostas aos riscos • Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos • Monitorar e controlar riscos Identificar

● 09/11/2010 - Gerenciamento de Aquisições - Cibele Coscione

Planejar as aquisições • Realizar as aquisições • Administrar as aquisições • Encerrar as aquisições Encerrar o Projeto • Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros;

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