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  • UNIVERSIDADE DE LISBOA FACULDADE DE PSICOLOGIA E CIENCIAS DA EDUCAO

    Prticas de Gesto de Carreira, Acolhimento e Integrao e Empenhamento Organizacional: Estudo de Caso no sector do Ps-Venda Automvel

    Carla Ascenso

    MESTRADO EM PSICOLOGIA

    rea de Especializao em Recursos Humanos

    2009

  • UNIVERSIDADE DE LISBOA FACULDADE DE PSICOLOGIA E CIENCIAS DA EDUCAO

    Prticas de Gesto de Carreira, Acolhimento e Integrao e Empenhamento Organizacional: Estudo de Caso no sector do Ps-Venda Automvel

    Carla Ascenso

    MESTRADO EM PSICOLOGIA

    rea de Especializao em Recursos Humanos

    Dissertao Orientada pelo Professor Doutor Manuel Rafael

    2009

  • NDICE

    PG.

    Resumo/Abstract 7

    Agradecimentos 11

    Introduo 15

    PARTE I FUNDAMENTAO TERICA: O PAPEL DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS NO EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL E INTENO DE PERMANNCIA

    CAPTULO 1 O PAPEL DA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ACTUAL

    25

    CAPTULO 2 ACOLHIMENTO E INTEGRAO ORGANIZACIONAL

    2.1. O Conceito de Socializao Organizacional 31

    2.2. As prticas de Socializao Organizacional 34

    2.3. As fases do processo de socializao 41

    2.4. Socializao Organizacional: A influncia das variveis pessoais 44

    CAPTULO 3 GESTO DE CARREIRAS

    3.1. O Construto da Gesto de Carreiras 49

    3.2. Gesto de Carreira: Uma responsabilidade do indivduo ou da organizao? 50

    3.3. As vrias prticas de gesto de carreira 53

    3.4. O papel das prticas de gesto de carreira no empenhamento organizacional 58

    CAPTULO 4 EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL

    4.1. O papel do empenhamento organizacional no contexto actual 67

    4.2. Definio do construto de empenhamento organizacional: As Diferentes Abordagens Tericas 69

    4.3. Modelo dos trs componentes de Allen & Meyer 74

    4.4. Operacionalizao do Modelo dos trs componentes de Allen & Meyer 77

  • 4.5. Empenhamento Organizacional: Um Construto Multidimensional 79

    4.6. Variveis antecedentes de empenhamento organizacional 83

    4.6.1. Variveis antecedentes de empenhamento afectivo 83

    4.6.2. Variveis antecedentes de empenhamento continuidade 89

    4.6.3. Variveis antecedentes de empenhamento de normativo 92

    4.7. As principais consequncias do empenhamento organizacional 93

    4.7. 1. Empenhamento Organizacional e Inteno de Permanncia 94

    4.7.2. Empenhamento Organizacional e Desempenho 101

    PARTE II ESTUDO EXPERIMENTAL

    CAPTULO 5 INSTRUMENTOS DE MEDIDA E ENSAIO EXPERIMENTAL

    5.1. Ficha de Registo de Dados 112

    5.2. Questionrio das prticas de Integrao e Acolhimento 114

    5.3. Questionrio de Empenhamento Organizacional 116

    5.3.1. Questionrio de Empenhamento Organizacional (verso original Meyer & Allen, 1990) 116

    5.3.2. Questionrio de Empenhamento Organizacional (verso revista) 117

    5.3.3. Adaptao portuguesa e resultados do estudo piloto 120

    5.4. Questionrio das prticas de Gesto de Carreiras 128

    5.5. Questionrio de Inteno de Permanncia 130

  • CAPTULO 6 PLANO EXPERIMENTAL E CARACTERIZAO DA AMOSTRA

    6.1. Plano Experimental e Universo de observao 133

    6.2. Caracterizao da Amostra 136

    6.3. Condies de Aplicao e Recolha de Resultados 142

    CAPTULO 7 ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS

    7.1. Integrao e Acolhimento 149

    7.1.1. Caractersticas Metrolgicas do Questionrio de Integrao e Acolhimento

    149

    7.1.2. Intercorrelao entre itens 158

    7.2. Gesto de Carreira 161

    7.2.1. Caractersticas Metrolgicas do Questionrio de Gesto de Carreiras

    161

    7.2.2. Intercorrelao entre itens 169

    7.3. Inteno de Permanncia

    7.3.1. Caractersticas Metrolgicas do Questionrio de Inteno de Permanncia

    172

    7.4. Empenhamento Organizacional 175

    7.4.1. Caractersticas Metrolgicas do Questionrio de Empenhamento Organizacional

    175

    7.5. Diferenas integrupais das variveis em estudo 191

    7.6. Correlao das variveis em estudo 195

    CONCLUSES 201

    BIBLIOGRAFIA 217

    NDICE DE QUADROS 247

  • 7

    Resumo

    A presente investigao apresenta como tema central o estudo da relao entre as prticas de

    gesto de recursos humanos (especificamente a integrao e acolhimento e a gesto de carreira) e o

    empenhamento organizacional, atravs de um estudo de caso no sector do ps-venda automvel.

    Tendo como ponto de partida o modelo dos Trs Componentes de Empenhamento

    Organizacional (Allen & Meyer, 1990a; Meyer & Allen, 1991), esta investigao pretende perceber de

    que forma as prticas de gesto de recursos humanos podem contribuir para a promoo de atitudes e

    comportamentos tendo em vista a competitividade organizacional.

    A metodologia de investigao consiste na aplicao do questionrio de empenhamento

    organizacional de Meyer & Allen (1990a; 1991) adaptado para Portugal por Bruno, (2007), assim

    como a construo e aplicao dos questionrios ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos

    (i.e. Integrao e Acolhimento & Gesto de Carreiras) e de inteno de permanncia, tendo por base a

    reviso de literatura realizada e o conhecimento da realidade subjacente organizao estudo de caso.

    Estes instrumentos foram aplicados a um amostra de 31 adultos trabalhadores no sector do ps-venda

    automvel.

    O estudo metrolgico dos vrios instrumentos revelou ndices elevados de preciso e validade

    de medida.

    Os resultados revelam uma correlao positiva entre as prticas de gesto de carreira e o

    empenhamento afectivo e normativo e negativa com a inteno de turnover. Revelam ainda uma

    correlao negativa entre o empenhamento organizacional e afectivo com a inteno de turnover. Ao

    nvel das prticas de integrao e acolhimento, no se observam correlaes significativas.

    Finalmente tecem-se algumas consideraes sobre as implicaes dos resultados ao nvel da

    gesto estratgica de recursos humanos, bem como as limitaes do estudo e sugestes futuras de

    investigao.

    Palavras-chave: Gesto Estratgica de Recursos Humanos; Integrao e Acolhimento; Gesto de Carreira; Empenhamento

    Organizacional; Inteno de Permanncia; estudo caso; sector ps-venda automvel.

  • 8

    Abstract

    This research has in its central theme the study of the relationship between the practices of human

    resource management (specifically socialization and career management) and organizational

    commitment, through a case study in the car after-market area.

    Taking as its starting point the model of the Three Components of Organizational

    Commitment (Allen & Meyer, 1990a, Meyer & Allen, 1991), this research aims to understand how the

    practices of human resource management can contribute to the promotion of attitudes and behaviors in

    order to organizational competitiveness.

    The research methodology involves the application of the questionnaire of organizational

    commitment of Meyer & Allen (1990a, 1991) adapted for Portugal by Bruno (2007), as well as the

    construction and application of questionnaires to the practices of human resource management (ie

    Socialization & Career Management) and turnover intention, based on the literature review and

    knowledge of the underlying reality the organization case study.

    These instruments were applied to a sample of 31 adult workers in the automotive after-

    market area. The metrological study of the various instruments revealed high levels of reliability and

    accuracy of measurement.

    The results show a positive correlation between the practices of career management and

    affective and normative commitment and negatively with turnover intention. It also shows a negative

    correlation between affective organizational commitment and intention to turnover.

    About the practice of integration and acceptance, there were not significant correlations.

    Finally we have some considerations about the implications of the results at the strategic management

    of human resources as well as the limitations of the study and future research suggestions.

    Keywords: Strategic Management of Human Resources, Integration and Reception, Career Management, Organizational

    Commitment, Intention to Stay, case study, after-sales sector car.

  • 9

    Eles no sabem que o sonho () comanda a vida. E sempre que o Homem sonha o mundo pula e avana ().

    Antonio Gedeo

  • 11

    Faz da vida um todo e do tudo vida

    Em qualquer viagem existem momentos de calma maresia, momentos em que o sol

    brilha intensamente, mas tambm momentos em que as ondas se elevam e o vento sopra

    vigorosamente, teimando em querer afundar a canoa que tenta chegar a porto seguro.

    Nessas viagens temos ncoras, faris, capites experientes, companheiros de viagem,

    que nos do a mo e nos fazem acreditar que possvel chegar a solo firme.

    Aos meus pais que desde sempre foram os exemplos que eu quis seguirobrigada pela

    mo amiga, por me fazerem perceber que para chegar longe preciso dar o mximo de

    ns e fazer da vida um todo e do tudo vida. Muito obrigada por terem sempre acreditado

    em mim e me proporcionarem os meios para atingir os fins, por estarem comigo nos

    momentos mais difceis e por exigirem sempre mais, por me colocarem obstculos no

    caminho para eu crescer e me tornar mulher.

    minha irm, obrigada por me dares fora e admirar. Neste trabalho inspirei-me na tua

    determinao e na garra com que encaras e partes para tudo a que te propes.

    Ao Miguel, obrigado por perceberes a minha ausncia e os momentos menos bons.

    Obrigado pela compreenso, motivao, ajuda, por nunca duvidares e por

    compreenderes que para mim a carreira uma grande prioridade. Ao meu eterno

    companheiro de viagem muito obrigado!

  • 12

    A todos os meus amigos obrigado por compreenderam as minhas ausncias, por estarem

    sempre a torcer por mim e minha espera e hoje vejo-vos no cais a acenar e sorrir ao

    ver-me finalmente chegar. O apoio dos verdadeiros amigos foi o farol imponente que

    me foi transmitindo a confiana e certeza que o cais estava cada vez mais perto.

    Aqui no posso deixar de destacar a minha grande amiga Fernanda, o meu muito

    obrigado por teres estado sempresempre comigo. Pelas horas, noites e fins-de-semana

    cheios de amizade e sentido critico. Pelas palavras de esperana, conforto e

    determinao. Ainda bem que embarcmos juntas e nos mantivemos sempre lado a lado

    neste longo caminho

    Ao Professor Doutor Manuel Rafael, enquanto meu orientador, agradeo ter sido o

    Capito experiente que eu olhei ao longo deste percurso como o modelo a seguir pelo

    rigor, determinao e sentido crtico. Obrigada no s pelo acompanhamento

    pedaggico e cientfico, mas tambm por ter virado o leme para o lado certo, quando ele

    parecia desviarpor me ter feito ver que afinal o sol brilhava no horizonte, por me ter

    desafiado, apoiado, ouvido, acalmado os meus anseios e dvidas.

    organizao que participou no estudo, a todos os seus colaboradores e em especial

    sua direco, agradeo terem tornado este estudo possvel e sobretudo a forma aberta,

    entusiasta e estimulante com que decidiram partir nesta viagem.

    A todos o meu muito obrigado e quero que saibam que este projecto encerra muito de

    vs!

  • INTRODUO

  • 15

    A dinmica organizacional que tem vindo a desenvolver-se nas ltimas dcadas

    fez salientar o papel fundamental dos recursos humanos na construo da

    competitividade e da qualidade que as organizaes pretendem alcanar, por forma a

    garantirem o seu desenvolvimento no actual contexto socioeconmico.

    Este contexto de rpidas e irreversveis mudanas veio alterar profundamente o

    quadro de actuao das organizaes em geral, tendo traduzindo-se na legitimao e

    valorizao da gesto de recursos humanos como rea crtica das organizaes (Ceitil,

    2000).

    O estudo de vrias variveis organizacionais, tais como o empenhamento

    organizacional, tornou-se um objecto de extrema importncia na sobrevivncia das

    organizaes e dos mercados em que estas se movem.

    Perante a nova paisagem competitiva e tendo em vista uma gesto estratgica,

    as organizaes necessitam de indivduos que no se limitem a executar as funes pr-

    definidas, mas que sejam colaboradores criativos, capazes de se envolverem nos

    objectivos da organizao, gerarem mudanas emergentes, extravasando com frequncia

    os limites do formalmente prescrito pela organizao (Pina e Cunha et al., 2003). De

    facto, os resultados empricos tm revelado que o empenhamento pode ter implicaes

    considerveis ao nvel de variveis como: o absentismo, inteno de turnover, atitude

    face mudana, comportamentos de cidadania, desempenho organizacional (Allen &

    Meyer, 1990a; 1996; Becker, 1992; Meyer & Allen, 1984; Mowday, Steers & Porter,

    1979; OReilly & Chatman, 1986; Porter, Steers & Mowday, 1974), entre outros.

    Como resultado disto mesmo, nos ltimos anos a investigao ao nvel das

    prticas de gesto de recursos humanos tornou-se muito popular (Delaney & Huselid,

    1996, cit. por Agarwala, 2003) e pretendeu perceber que prticas de gesto de recursos

    humanos apresentam uma influncia significativamente positiva em variveis como o

  • 16

    empenhamento organizacional e que conduzem consequente a uma eficcia

    organizacional (Rao, 1990; Yeung & Berman, 1997, cit. por Agarwala, 2003).

    Existe um consenso claro face ideia de que as prticas de gesto de recursos

    humanos, nomeadamente a integrao organizacional e as prticas de gesto de carreira,

    apresentam um impacto na vantagem competitiva das organizaes, uma vez que do

    origem a certas atitudes, comportamentos e percepes, promotoras dessa mesma

    vantagem competitiva.

    O presente estudo, inspirado no mote de investigao do sculo XX ao nvel das

    prticas de gesto de recursos humanos, pretende perceber de que forma que as

    prticas de gesto de recursos humanos, especificamente a integrao e o acolhimento e

    a gesto de carreira, se relacionam quer com o empenhamento organizacional, quer com

    a inteno de permanncia dos colaboradores de uma organizao na rea do ps-venda

    automvel. Pretende-se assim perceber o seu papel promotor e facilitador do

    desenvolvimento e sustentao de nveis adequados de empenhamento organizacional.

    A dissertao dividir-se- em duas grandes partes: a) a primeira parte ser

    constituda pelos captulos I, II e III, sobretudo dedicados reviso de literatura ao nvel

    das variveis subjacentes ao presente estudo (especificamente o empenhamento

    organizacional; prticas de integrao organizacional e gesto de carreira); b) a segunda

    parte dedicada especificamente ao estudo emprico caractersticas, principais

    resultados e concluses.

    Ao nvel do Captulo I, d-se uma breve introduo e resenha histrica da

    importncia cada vez mais consensual das prticas de gesto de recursos humanos,

    tendo em vista a competitividade estratgia das organizaes.

    No Captulo II, comea por se estabelecer um enquadramento terico do

    empenhamento organizacional, segundo as duas abordagens vigentes na literatura: a

  • 17

    abordagem atitudinal (Allen & Meyer, 1990b; Meyer & Allen, 1984, 1997; Mowday et

    al., 1979, OReilly & Chatman, 1986) e a abordagem comportamental (Besser, 1993;

    Oliver, 1990; Randall, Fedor & Longenecker, 1990; Salancick, 1979; Swailes, 2000;

    Wiener & Gechman, 1977). Segue-se a descrio dos fundamentos tericos e empricos

    do modelo dos trs componentes de Allen & Meyer (1990a) e Meyer & Allen (1991),

    principais contributos para a compreenso do conceito de empenhamento

    organizacional, bem como as principais crticas apontadas ao modelo. O captulo

    estabelece ainda de forma discriminada segundo cada uma das suas sub-categorias, os

    factores antecedentes e as principais consequncias do empenhamento organizacional.

    Ao nvel das consequncias e, dado tratar-se de uma das variveis em estudo, atribui-se

    particular nfase inteno de turnover e turnover efectivo.

    No Captulo III, efectua-se o enquadramento terico das prticas de integrao e

    acolhimento organizacional. Numa primeira fase comea por se estabelecer a definio

    do conceito de socializao organizacional, partindo da definio mais consensual da

    literatura de Van Maaner (1976). Na reviso de literatura realizada, verificou-se que

    apesar de existir um vasto leque de literatura associada ao tema, existem algumas

    lacunas relativamente ao papel do processo de socializao e forma como os

    constructos so medidos (Morrison, 2002). Numa outra parte do captulo, so abordadas

    as vrias prticas de socializao organizacional, nomeadamente a categorizao em

    seis dimenses de Van Maaner & Schein (1979) e das trs categorias de Jones (1986).

    Posteriormente d-se uma descrio das vrias fases do processo de socializao

    organizacional, tais como: socializao antecipatria; encontro ou confronto;

    assimilao ou adaptao e o papel crucial dos agentes de socializao no sucesso de

    cada uma destas fases. Numa fase final do captulo, d-se a anlise da relao deste tipo

  • 18

    de prticas de gesto de recursos humanos com a promoo do empenhamento

    organizacional.

    A reviso de literatura relativa s prticas de Gesto de Carreira tem lugar no

    Captulo IV. A este nvel e numa primeira fase d-se a perceber a nfase cada vez mais

    acentuada da importncia das prticas de gesto de carreira nas organizaes e a

    evoluo de uma viso tradicionalista para novos modelos de gesto de carreira, em que

    o foco e a responsabilizao da carreira se encontra ao nvel do prprio indivduo e no

    tanto da organizao. Em seguida estabelece-se o levantamento e descrio das

    principais prticas de gesto de carreira, nomeadamente a sistematizao de Gutteridge,

    Leibowitz & Shore (1993), bem como o modelo de Baruch & Peiperl (2000). A segunda

    parte do captulo consiste na relao entre as prticas de gesto de carreira e o

    empenhamento organizacional, no qual so identificadas algumas evidncias empricas

    sobre as prticas mais promotoras de empenhamento organizacional.

    Ao nvel da segunda parte, o Captulo V comea por estabelecer a apresentao

    dos instrumentos utilizados no presente estudo, nomeadamente a descrio dos

    instrumentos de empenhamento organizacional, de integrao e acolhimento, de gesto

    de carreira, de inteno de permanncia e de dados pessoais. Para cada um destes

    instrumentos, d-se a descrio do seu processo de construo, principais objectivos e

    princpios de aplicao. Ao nvel do questionrio de empenhamento organizacional,

    dado ser baseado totalmente do instrumento adaptado por Bruno (2007), estabeleceu-se

    ainda a sua caracterizao psicomtrica e a comparao dos resultados do estudo actual

    com os obtidos no estudo de adaptao para a populao portuguesa. Numa ltima fase

    do captulo, d-se a descrio do plano experimental e universo de observao, dando-se

    uma caracterizao detalhada do sector de actividade da empresa estudo de caso e a

    descrio detalhada do procedimento de constituio da amostra, caracterizao da

  • 19

    amostra em estudo, bem como da caracterizao das condies de aplicao dos

    instrumentos e do procedimento de recolha de dados.

    O captulo VI, consiste na anlise e discusso de resultados, tendo-se numa

    primeira fase estabelecido a anlise metrolgica de cada um dos instrumentos utilizados

    no estudo e numa segunda fase d-se a anlise da relao entre o empenhamento

    organizacional e as prticas de acolhimento e integrao e gesto de carreira, bem como

    a inteno de permanncia. Esta anlise ainda realizada, tendo em conta a subdiviso

    da amostra em antes de 2006 e ps 2006, ponto de viragem ao nvel da criao de um

    sistema integrado de gesto de recursos humanos na organizao em estudo.

    Na fase final do trabalho, estabelecem-se as principais concluses que decorrem

    da investigao, bem como algumas crticas da autora ao mesmo e sugestes de linhas

    futuras de investigao ao nvel desta temtica.

  • Parte I

    Fundamentao Terica: O papel das prticas de gesto de

    recursos humanos no empenhamento organizacional e inteno de

    permanncia

  • Captulo 1

    O PAPEL DA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS NO

    CONTEXTO ACTUAL

  • 25

    1. O papel da Gesto Estratgica de Recursos Humanos no contexto actual

    A palavra que melhor caracteriza as sociedades deste incio de sculo a palavra

    mudana. O tempo em que vivemos que alguns apelidam de ps-capitalistas ou de ps-

    industriais (Drucker, 1993;Giddens, 1992; Tofler & Tofler, 1995) um tempo complexo dada

    a celeridade das mutaes ocorridas. Este contexto de rpidas e irreversveis mudanas veio

    alterar profundamente o quadro de actuao das organizaes em geral. Ao mesmo tempo, os

    desenvolvimentos tericos nas diversas reas cientficas, permitiram valorizar importantes

    perspectivas organizacionais at ento negligenciadas, provocando autnticas revolues na

    forma como tradicionalmente se perspectivava a sociedade em geral, as organizaes e os

    indivduos em particular.

    Ao nvel de gesto, esta mudana parece traduzir-se na legitimao e valorizao da

    gesto de recursos humanos como rea crtica das organizaes, na medida em que esta

    personifica os ingredientes de que feita a distintividade organizacional (Ceitil, 2000). A

    importncia cada vez mais percebida dos recursos humanos na dinmica organizacional

    permitiu emergir novas concepes acerca da contribuio das pessoas para as organizaes.

    Esta importncia levanta novos desafios aos departamentos e profissionais, dando-se um

    esforo claro no sentido de se estabelecer um alinhamento entre recursos humanos,

    caractersticas do trabalho e estratgias organizacionais. Os gestores de multinacionais de

    sucesso perceberam que para competir efectivamente, teriam de ter uma grande capacidade de

    adaptao ao nvel das suas linhas de produto, oferta de servios, estratgia de marketing, mas

    sobretudo apostar numa gesto efectiva e estratgica dos seus recursos humanos. O que se

    verifica ao nvel emprico que as empresas que apresentam prticas de gesto de recursos

    humanos ajustadas e orientadas com a estratgia que lhe est subjacente so aquelas que se

  • 26

    apresentam como as detentoras de maior sucesso e capacidade competitiva de mercado

    (Ceitil, 2000).

    Contudo esta preocupao das organizaes com o indivduo apenas surge por volta dos

    anos 60 do sculo XX, aquando das primeiras teorias econmicas sobre o capital humano

    (Becker, 1964; Scultz, 1971;). O que vigorava at ento era uma viso estratgica de gesto,

    onde o indivduo era tido como uma pea passvel de manipulao por forma a servir os

    interesses e necessidades da organizao (Herr e Cramer, 1992, cit. por Duarte, 1994). a

    partir desta data que se ouve falar em Gesto de Estratgica de Recursos Humanos no sentido

    de se fazer reflectir a nfase e valorizao atribuda aos colaboradores e a consciencializao

    do seu impacto naquilo que de mais importante a organizao apresenta: objectivos e

    estratgias (Sullivan, 2004).

    Tal como acontece noutras reas, tambm o tema da gesto de recursos humanos tem

    sido objecto de tentativas de teorizao e anlise crtica. Na origem desta orientao da

    investigao, esto duas razes fundamentais: 1) natureza terica, que se prende com a

    necessidade de conceptualizar a grande diversidade de prticas de gesto de recursos humanos

    e a sua relao com a competitividade; 2) natureza prtica, consiste na necessidade de

    perceber a influncia da gesto de recursos humanos na estratgia de negcio, influncia essa

    que esteve na origem e condicionou a evoluo do conceito de gesto de recursos humanos

    nos ltimos anos. Por outras palavras, quer a estratgia de negcio, quer a cultura

    organizacional, so factores referidos na literatura como tendo uma enorme influncia na

    explicitao, formulao e evoluo da concepo de gesto de recursos humanos nas

    organizaes.

    Autores como Tyson (1995) defendem que a ateno prestada gesto de recursos

    humanos resulta de trs factores: um de natureza social e consiste no facto do objecto da

    gesto de recursos humanos ser a gesto do emprego, algo determinante para o funcionamento

  • 27

    de qualquer sociedade, quer do ponto de vista individual, quer do ponto de vista social. Outra

    razo consiste na natureza poltica e tem a ver, quer como a forma das relaes de poder

    inerentes ao trabalho e emprego se reflectirem nos problemas sociais, de que as paralisaes e

    as greves so os exemplos mais evidentes. A terceira razo de natureza cultural, no sentido

    em que a gesto de recursos humanos consiste em estabelecer uma ordem simblica que

    possibilite, no contexto da organizao, o exerccio da autoridade, a definio de papis

    organizacionais e a criao de significado, capaz de partilhar objectivos e misso entre os

    diferentes membros da organizao.

    Contudo no basta dizer-se que a organizao aposta numa Gesto Estratgica de

    Recursos Humanos, mas preciso sobretudo ser-se uma organizao capaz de olhar para a

    gesto de recursos humanos numa perspectiva que v para alm da execuo de um conjunto

    de prticas estandardizadas. Sendo as organizaes verdadeiros sistemas vivos, d-se uma

    necessidade constante de desenvolver e implementar novas e melhores prticas de gesto de

    recursos humanos por forma a tornar a organizao constantemente competitiva (Stroh &

    Caliguiri, 1998, cit. por Agarwala, 2003).

    Como resultado disto mesmo, nos ltimos anos a investigao ao nvel das prticas de

    gesto de recursos humanos tornou-se muito popular (Delaney & Huselid, 1996, cit. por

    Agarwala, 2003) e pretendeu perceber que prticas de gesto de recursos humanos apresentam

    uma influncia significativamente positiva em variveis como o empenhamento

    organizacional, que conduzem a uma consequente eficcia organizacional (Rao, 1990; Yeung

    & Berman, 1997, cit. por Agarwala, 2003).

    Existe um consenso claro face ideia de que as prticas de gesto de recursos

    humanos apresentam um impacto na vantagem competitiva das organizaes, uma vez que

    do origem a certas atitudes, comportamentos e percepes, promotoras de vantagem

    competitiva. Becker & Gerhart (1996) conduziram um estudo entre as prticas de gesto de

  • 28

    recursos humanos e a sua relao com a satisfao, inteno de permanncia e desempenho

    organizacional. Este autor concluiu que as organizaes com prticas de gesto de recursos

    humanos mais adequadas, conduziam a um maior empenhamento organizacional e

    consequentemente maiores nveis de satisfao, inteno de permanncia e nveis superiores

    de desempenho.

    O presente estudo, inspirado no mote de investigao do sculo anterior ao nvel das

    prticas de gesto de recursos humanos, pretende perceber de que forma que as prticas de

    gesto de recursos humanos como a integrao e o acolhimento e a gesto de carreira se

    relacionam quer com o empenhamento organizacional, quer com a inteno de permanncia

    dos colaboradores de uma organizao na rea do ps-venda automvel.

    Este trabalho e a reviso de literatura que se segue, incidir especificamente nas

    prticas de integrao e acolhimento, bem como de gesto de carreira. O objectivo principal

    da reviso de literatura que se segue o de conhecer de uma forma objectiva e abrangente

    ambas as prticas de gesto de recursos humanos e como estas podem contribuir para a

    promoo de atitudes e comportamentos tendo em vista a competitividade organizacional.

  • Captulo 2

    ACOLHIMENTO E INTEGRAO ORGANIZACIONAL

  • 1

  • 31

    2.1. O Conceito de Socializao Organizacional

    De entre as inmeras prticas de gesto de recursos humanos, a socializao tem um

    vasto conjunto de estudos empricos associados, alimentados sobretudo pelo facto de ser um

    processo que decorre da natural existncia do indivduo enquanto ser social e parte integrante

    de uma determinada organizao. Associado a este factor, a importncia acrescida atribuda

    ao processo de socializao decorre sobretudo do facto dos indivduos serem cada vez mais

    mveis e ao longo da sua carreira experimentarem diferentes contextos profissionais.

    Como consequncia, este processo apresenta um papel crucial nas organizaes, tendo

    o processo da sua anlise terica e prtica repercusses crticas nas organizaes (Bauer &

    Elder, 2006).

    Nas ltimas quatro dcadas, verificou-se um grande progresso no estudo da

    socializao organizacional, sobretudo na sua tentativa de conceptualizao (Schein, 1968)

    atravs de vrios modelos e mais recentemente atravs da realizao de estudos com uma

    perspectiva longitudinal (Ashforth & Saks, 1996). Apesar de existir um vasto leque de

    literatura associada ao tema, verificam-se algumas lacunas relativamente ao papel do processo

    de socializao e forma como os constructos so medidos (Morrison, 2002).

    Ao nvel da Psicologia Organizacional e decorrente dos vrios estudos levados a cabo

    nas ltimas dcadas, parece haver um claro consenso quando definio de socializao,

    sendo esta vista como o processo pelo qual uma pessoa aprende os valores, normas e

    comportamentos exigidos que lhe permitir participar como membro de uma organizao...

    (Van Maanen, 1976, cit. por Van Maanen & Schein, 1991). Desta feita, o indivduo aprende

    valores, competncias, normas, comportamentos esperados e o conhecimento social que lhe

    permite assumir um papel e participar como membro da organizao a que pertence (Van

    Maanen & Schein, 1991; Louis, cit. por Feij, 1998). Como consequncia, d-se uma

  • 32

    clarificao do seu papel/funo no contexto organizacional a par da construo de uma rede

    de relaes que funcionar como rede social de suporte.

    A definio de Van Maaner (1976) abrangente, uma vez que se aplica a qualquer

    movimentao individual no interior de uma organizao, ou seja, reporta-se tanto admisso

    de novos colaboradores, como a situaes de promoo, transferncia interna, entre

    departamentos ou empresas pertencentes a um mesmo grupo e eventuais reclassificaes ou

    reconverses profissionais (Mosquera, 2002). Assim, deve considerar-se a existncia e

    promoo do processo de socializao organizacional sempre que se verificam alteraes ao

    nvel funcional, hierrquico e do grau de responsabilidade e implicao no negcio da funo

    exercida pelo indivduo.

    Podemos ainda considerar a socializao organizacional como um processo que ao

    nvel macro permite a adaptao do indivduo organizao (Person-Organization Fit) e ao

    nvel micro, a adaptao funo que ir desempenhar (Person-Job Fit). Ao nvel macro,

    atravs do processo de socializao, a organizao assegura a continuidade dos seus valores,

    normas, permitindo aos novos colaboradores desenvolverem um quadro de referncia que

    conduza ao alinhamento entre as suas caractersticas e as da organizao e que o levam a

    responder mais eficazmente aos desafios que o esperam.

    Por seu lado, ao nvel micro e decorrendo deste alinhamento das caractersticas do

    indivduo com a organizao, este ir conhecer melhor a sua funo, dando-se assim uma

    compatibilidade entre as expectativas e competncias do indivduo e as caractersticas e

    exigncias da nova funo (Mosquera, 2002).

    Aquando a entrada do indivduo na organizao, este pode experienciar uma situao

    de choque (Hughes, 1958) ou surpresa (Louis, 1980) quando percebe que as expectativas que

    apresentava no correspondiam em grande medida realidade que encontrou. Nveis elevados

    de stress e ansiedade so registados em novos colaboradores das organizaes, sobretudo

  • 33

    porque no possuem rotinas confortveis para interagir com os outros elementos da

    organizao e prever respostas, bem como uma falta de identificao com as actividades que

    se desenvolvem na organizao (Van Maaner & Schein, 1979). De facto, todos os indivduos

    antes de entrar numa determinada organizao revelam expectativas sobre a sua cultura, a

    funo que iro desempenhar, a sua chefia, os seus colegas, entre outros factores. Estas

    expectativas resultam sobretudo de um nvel de ansiedade elevado face incerteza do que o

    espera e a necessidade de tentar criar uma imagem que lhe permita reduzir essa percepo de

    maior vulnerabilidade. Categorizando os nveis de ansiedade sentidos, estes parecem

    verificar-se a trs nveis: 1) a adaptao funo, s suas caractersticas e exigncias; 2)

    estabelecimento/construo de uma rede social de suporte; 3) a adaptao a uma nova cultura

    organizacional.

    Como resultado deste facto, os novos indivduos iniciam-se numa busca insacivel de

    informao por forma a conhecer o mais possvel da organizao, das pessoas e da funo,

    tendo em vista a promoo de uma experincia de sucesso no novo desafio profissional

    (Jones, 1983b; Van Maanen, 1977).

    Saks & Ashforth (1997a) defenderam que um dos principais objectivos do processo de

    socializao consiste claramente na reduo da incerteza, ansiedade e ambiguidade vivida nos

    primeiros momentos na organizao.

  • 34

    2. 2. As prticas de Socializao Organizacional

    As prticas de socializao organizacional acabam por constituir formas de organizar

    as experincias dos indivduos, moldando o tipo de informao a que o novo elemento

    sujeito, a sua fonte e o menor ou maior grau de dificuldade que esta possa sentir ao aceder a

    essa mesma informao.

    Van Maaner & Schein (1979) defenderam que a organizao poderia apresentar

    diferentes prticas e formas de estabelecer o processo de socializao aos novos

    colaboradores. Os autores identificaram seis dimenses das prticas de socializao

    organizacional, sendo elas: Colectivas vs Individuais; Formais vs Informais; Srie vs Isoladas;

    Investidura vs Despojamento; Fixas vs Variveis e Sequenciais vs Aleatrias. Contudo, os

    autores no sugeriram que estas seis dimenses caracterizavam todas as formas possveis de

    socializao organizacional, levando a que o tema despoletasse ao longo dos anos diversos

    estudos.

    Nas estratgias colectivas as pessoas independentemente da sua funo passam por

    experincias de aprendizagem semelhantes, sendo integradas em grupos de indivduos que se

    encontram numa situao em muito semelhante sua. Este tipo de prticas conduz produo

    de respostas estandardizadas face a determinadas situaes da organizao. Por seu lado,

    estratgias de socializao individuais levam a que o indivduo passe por um processo de

    aprendizagem nico e adaptado especificidade da sua pessoa e funo, conduzindo a um

    leque de respostas mais heterogneas face ao contexto real. As estratgias colectivas levam a

    que os novos colaboradores coloquem em prtica o que est definido na organizao para a

    sua funo. Por seu lado, as tcnicas individuais permitem aos novos colaboradores

    desenvolver perspectivas inovadoras e que vo para alm do institudo na organizao. Numa

    anlise custo-beneficio, as estratgias colectivas revelam-se face s individuais: mais

  • 35

    econmicas (em tempo e custo); permitirem a partilha de experincias, facilitando a

    aprendizagem e criando um suporte afectivo para o recm-admitido; reduzem a dependncia

    das aprendizagens face ao agente de socializao. No entanto, apresentam o risco de

    promoverem o desenvolvimento de grupos resistentes s prticas de socializao da

    organizao (Mosquera, 2002).

    Nas prticas formais, os novos membros so acolhidos atravs de um programa explcito,

    bem estruturado e preparado para o efeito ou, por outro lado, nas prticas informais, o

    indivduo entra directamente no local de trabalho, sendo recebido informalmente pelos novos

    colegas e apreendendo o seu novo papel sem qualquer superviso ou ajuda por parte dos

    chamados agentes de socializao.

    As estratgias formais, embora tenham o mrito de contribuir para reforar e preservar a

    cultura organizacional, podem dificultar a transferncia das aprendizagens para outros

    contextos organizacionais. Para alm desta clara desvantagem, este tipo de estratgias podem

    revelar algum perigo da ocorrncia de fenmenos de isolamento social, bem como a criao

    de maiores nveis de tenso no novo colaborador. Este facto pode dever-se adopo das

    condutas desejadas para atingir determinado estatuto naquela organizao, uma vez que este

    no apresenta uma clara e perfeita noo de quais os comportamentos adequados tendo em

    vista determinados objectivos. Relativamente a esta questo, tambm as estratgias informais

    apresentam desvantagens na medida em o indivduo tem que aprender por si prprio qual o

    seu papel na organizao, podendo criar-lhe alguma ansiedade. Neste caso, pelo facto do

    indivduo estar muito sujeito influncia do grupo, no h sempre garantias para a

    organizao que este processo esteja a decorrer da melhor forma e a ir de encontro cultura

    vigente na organizao (Mosquera, 2002).

    Estas prticas revelam-se orientadas sobretudo para o contedo da informao que

    comunicada no processo de socializao. As tcticas sequenciais promovem informao

  • 36

    explcita e sequencial sobre as vrias fases do processo de socializao pelas quais o

    indivduo ir passar na sua organizao, permitindo a promoo de informao ao indivduo

    relativa a cada estdio do processo. Como nas prticas aleatrios os estdios de formao no

    so definidos partida, verifica-se na maior parte das vezes um grau de incerteza maior no

    novo colaborador, uma vez que no tem acesso a um conjunto relevante de informao.

    Em cada contexto organizacional especfico ser necessrio avaliar previamente se

    necessrio que o indivduo realize aprendizagens preparatrias e por nveis de

    responsabilidade e aprendizagem cada vez mais complexos. Se for este o caso, as estratgias

    sequenciais so as mais adequadas, na medida em que permitem aprendizagens graduais

    partindo do mais simples para o mais complexo, apesar de apresentarem o risco do novo

    colaborador se poder sentir pressionado para avanar para estgios superiores sem estar

    devidamente preparado (Mosquera, 2002).

    Ao nvel destas prticas, verificamos que correspondem ao grau de preparao dos recm-

    chegados pelos membros da organizao. As prticas em srie permitem que os membros que

    se encontram mais tempo na organizao preparem os novos elementos para assumir papis

    similares aos seus. Ao nvel das prticas isoladas, no existe a informao e a presena de um

    elemento anterior que sirva de modelo na execuo de actividades naquela rea de

    interveno em especfico.

    As prticas em srie permitem assim manter a continuidade e o sentido histrico da

    organizao, proporcionando aos novos elementos modos de conduta previamente

    estabelecidos que os ajudam a lidar com vrias situaes. Apresentam, no entanto, o perigo de

    conduzir estagnao da organizao, contrariamente s prticas isoladas que estimulam a

    criatividade e o esprito inovador dos novos elementos, aproveitando novas vises e

    orientaes que estes trazem consigo. Estas ltimas apresentam a desvantagem de gerar

  • 37

    grande ansiedade ao novo trabalhador na medida em que este desconhece a forma tpica e

    adequada de se comportar na organizao (Mosquera, 2002).

    Este tipo de prticas constituem um incentivo, um reforo das caractersticas e valores do

    indivduo caso estas vo de encontro s caractersticas da organizao.

    No que concerne ao despojamento, as caractersticas do indivduo esto em segundo

    plano, sendo desvalorizado o conhecimento anteriormente colhido. Por seu lado, nas prticas

    de investidura, as caractersticas pessoais do indivduo so valorizadas e os seus

    comportamentos anteriores apreciados.

    As prticas de investidura so teis quando o novo elemento traz consigo competncias

    relevantes para determinada organizao. Em grupos profissionais especficos, geralmente

    fechados e em determinados contextos organizacionais as prticas de despojamento revelam-

    se como as mais indicadas (Mosquera, 2002).

    Verifica-se que estas incidem sobretudo no planeamento do processo de socializao.

    Com respeito s prticas fixas, dada informao prvia sobre o tempo necessrio para

    completar cada fase do processo de socializao, sendo a informao transmitida assim que o

    indivduo entra na organizao, verificando-se o oposto nas prticas de socializao variveis.

    As estratgias fixas, por serem mais previsveis, promovem um ndice superior de

    segurana nos novos elementos. No entanto, por se basearem em concepes rgidas do

    desenvolvimento, marginalizam aqueles que no seguem esse padro. Assim as estratgias

    variveis do maior flexibilidade organizao, embora corram o risco de gerar confuso e

    incerteza no indivduo (Mosquera, 2002).

    Jones (1986) converteu estas seis dimenses em trs categorias do processo de

    socializao: Contexto (abrangendo as prticas colectivas vs individuais; formais vs

    informais); Aspectos Sociais (Srie vs isoladas; Investidura vs Isolamento) e de Contedo

    (Fixas vs variveis; Sequenciais vs aleatrias).

  • 38

    So vrias as fontes de socializao existentes, desde as prticas deliberadas e

    planeadas, empregues pela organizao, at prticas mais informais e mais espontneas,

    emergentes nos grupos sociais, pelo que o indivduo geralmente exposto a influncias

    durante este processo, os quais tomam a designao de agentes de socializao (Trice &

    Beyer, 1993).

    Existem de facto vrios agentes de socializao que podero contribuir para o processo

    de aprendizagem dos novos membros, dependendo da natureza da funo e da fase do

    processo socializao. A influncia destes agentes pode ocorrer de um modo formal (e.g.,

    instrues, formaes e descries da tarefa) ou informal (e.g., contacto com os colegas,

    superiores e subordinados) (Feij, 1998).

    Muitas vezes as organizaes no atribuem importncia e valor dimenso informal do

    processo de integrao e acolhimento, contudo, os processos de integrao e acolhimento no

    se revelam lineares e unicamente garantidos pela via formal. Mesmo nos casos em que esta

    dimenso particularmente relevante, a componente informal revela-se extraordinariamente

    importante.

    De facto em todo o processo de acolhimento e integrao, existe uma forte

    componente de informalidade. Esta construda principalmente em funo das interaces

    entre os diferentes actores organizacionais. O processo de interaco, ainda que de natureza

    informal regulado por regras pr-existentes e exteriores ao indivduo e so estas que ajudam

    construo social da realidade (Berger & Luckman, 1966).

    De entre os agentes de socializao, possvel destacar os colegas e orientadores. Estes

    revelam um papel crtico para que o processo de acolhimento e organizao seja conduzido

    com sucesso.

    Os colegas funcionam como um importante agente de socializao para o novo

    membro, na medida em que ambos partilham perspectivas semelhantes. So estes elementos

  • 39

    que ensinam os aspectos informais relacionados com o trabalho, assumindo um papel

    fundamental sobretudo quando as tarefas no so claras ou se revelam complexas. Um

    aspecto crucial para a ocorrncia da interaco diz respeito proximidade fsica e

    interdependncia de tarefas. Estas caractersticas acabam por promover interaces casuais,

    informais e frequentes. Efectivamente, o facto de haver uma interaco diria com os colegas

    e de serem estes os agentes de socializao que se revelam geralmente mais disponveis, faz

    com que sejam considerados um dos elementos mais importantes para uma socializao eficaz

    (Trice & Beyer, 1993).

    A integrao de um novo colaborador por si s constitui uma mudana na organizao,

    podendo conduzir a alguma instabilidade na mesma e a atitudes de desconfiana por parte de

    colegas e chefias directas. Estas atitudes decorrem muitas das vezes do receio de que o novo

    colaborador possa interferir com as expectativas de carreira dos colaboradores j existentes.

    Porm, o processo de interaco entre os diversos elementos, especialmente o

    posicionamento do novo colaborador face aos colegas e chefias, que direcciona a forma como

    a relao se ir estabelecer. Em alguns ambientes mais hostis, atitudes de antipatia e

    segregao do novo colaborador podem contribuir para que este se sinta discriminado e opte

    por sair da organizao.

    No sentido de evitar os custos que uma situao de turnover acarreta, necessrio

    preparar o acolhimento e integrao do novo colaborador e de toda a equipa que vai trabalhar

    directamente com o mesmo.

    Relativamente aos tutores, estes enquanto autoridade formal, so responsveis pelas

    avaliaes, recompensas e comunicao das suas expectativas relativamente ao indivduo, o

    que vai inevitavelmente influenciar o seu comportamento. Neste sentido, funcionam como um

    modelo e fonte de informao primordial para o novo membro (Feij, 1998).

  • 40

    Estes so normalmente considerados membros organizacionais experientes e seniores,

    no que diz respeito sua carreira. Deste modo, ajudam os profissionais mais novos a

    desenvolver competncias tcnicas e interpessoais, constituindo agentes importantes no que

    se refere transmisso de informao relativa ao domnio organizacional, desempenhando um

    papel crucial como fonte interpretativa de aspectos relacionados com a prpria organizao

    (Louis, 1990, cti. por Feij, 1998). Desta feita, os seus conselhos ajudaro o novo elemento no

    s a seguir as estratgias mais adequadas para atingir os objectivos organizacionais, como a

    evitar possveis erros, cabendo-lhe ainda um papel muito importante enquanto suporte

    afectivo e emocional: ajudar o novo membro a ultrapassar, mais facilmente, os anseios e

    inseguranas iniciais e a ter mais confiana nas suas competncias.

    Este agente de socializao funciona ainda como um elemento facilitador da

    integrao social do novo elemento, apresentando-o aos vrios departamentos e colaboradores

    da organizao e facilitando a sua integrao no sistema social e de relacionamento

    interpessoal j existente na organizao.

    O processo de socializao no pode e nunca um esforo e inteno de adaptao

    unidireccional, mas antes um processo inicial de adaptao que se d nos dois sentidos. Por

    um lado, o novo membro procura integrar-se num novo contexto e, por outro, a organizao

    deve receber o indivduo adaptando-se tambm. D-se assim uma procura clara de

    ajustamento recproco numa relao de compromissos e cedncias mtuas, com vista

    integrao dos objectivos individuais e organizacionais (Mosquera, 2002).

  • 41

    2.3. As fases do processo de socializao

    A progresso inerente ao processo de socializao d-se atravs de trs fases bsicas,

    designadamente: socializao antecipatria, encontro ou confronto e assimilao ou adaptao

    (Porter et al., 1987). Estas fases devem ser encaradas como um contnuo por vezes extenso no

    tempo (uma vez que inevitavelmente o processo de socializao acarreta e integra em si um

    processo de mudana quer para a organizao, quer para o colaborador).

    Relativamente fase de socializao antecipatria, esta inicia-se mesmo antes de o

    indivduo entrar para a organizao e apresentar nesta qualquer tipo de papel institucional

    (Porter, Lawler & Hackman, 1987), sendo consequncia daquilo que as pessoas apresentam

    como expectativas sobre a nova realidade com a qual iro contactar. Esta fase geralmente

    inicia-se quando se verifica uma possibilidade real de que a pessoa venha a assumir

    determinados papis numa organizao (Trice & Beyer, 1993). Fisher (citado por Feij, 1998)

    designa este momento como toda a aprendizagem ou experincia que prepara, funcional ou

    disfuncionalmente, um indivduo para a sua entrada numa organizao.

    Funciona assim como um perodo de preparao psicolgica por parte do indivduo

    para estabelecer determinada imagem e identidade da organizao, que quanto mais prxima

    do real for, mais fcil ser o seu processo de socializao, visto que psicologicamente j se

    encontra preparado para o que vai encontrar. Por seu lado, se estas se demonstrarem

    incorrectas ou desajustadas face ao real, podero interferir com um ajustamento construtivo

    do indivduo na organizao (Trice & Beyer, 1993).

    O meio e as prprias organizaes podero contribuir para a preciso destas

    percepes antecipadamente criadas pelos indivduos, mediante o fornecimento de

    informao que v ao encontro da realidade que os mesmos iro enfrentar nas suas funes e

    na prpria organizao (Porter et al., 1987). Esta ltima pode dar-se no momento de

  • 42

    recrutamento e seleco (em especial na entrevista de seleco), onde a organizao faculta

    aos candidatos informao sobre a organizao, as condies que oferece, as oportunidades de

    desenvolvimento de carreira, bem como as limitaes ou dificuldades reais que poder

    encontrar no cumprimento das suas tarefas (Trice & Beyer, 1993).

    Estas informaes so fulcrais para o desenrolar de todo o processo e podem

    determinar o incio do tipo de relao que este indivduo ir ter com a organizao que ir

    fazer parte, ajudando-o a conhecer melhor a organizao e a perceber se aquele candidato ser

    o mais adequado para a funo.

    assim a primeira fase do incio de uma relao que prossegue com o acolhimento e

    integrao. Contudo estas informaes apesar de muito importantes no so suficientes para

    que o novo colaborador fique a conhecer a organizao e se ajuste rpida e eficazmente

    organizao.

    Frese (citado por Feij, 1998) distingue ainda os conceitos de antecipao indirecta de

    antecipao directa. A primeira diz respeito preparao para o futuro trabalho a partir da

    famlia, da escola e de outras instituies sociais que fornecem informao relativamente aos

    valores e normas da organizao em causa. Trata-se de uma socializao para o trabalho.

    A antecipao directa corresponde a uma preparao do prprio indivduo, atravs da

    recolha do maior nmero de informaes acerca da sua futura organizao, avaliao de

    oportunidades pessoais e perspectivas futuras (Porter et al., 1987).

    Aps o processo de recrutamento e seleco, a maioria das organizaes esfora-se

    por tornar a entrada do novo colaborador eficiente e informativa. O processo de entrada ,

    deste modo, um processo de correspondncia entre as necessidades individuais e a capacidade

    da organizao em satisfazer as mesmas. Ocorre ainda uma correspondncia entre as

    capacidades individuais e as exigncias de determinada funo. Muitos indivduos entram nas

  • 43

    organizaes com expectativas irrealistas, conduzindo a que as atitudes iniciais favorveis ao

    trabalho e organizao vo decrescendo ao longo do tempo (Furnham, 1997).

    Wanous (citado por Furnham, 1997) especifica alguns aspectos que facilitam o

    processo de entrada dos novos colaboradores, tais como: promover informao realista, por

    forma a esta desenvolver expectativas adequadas; fornecer apoio e segurana, especialmente

    no incio, bem como a promoo de modelos que possam demonstrar ao novo colaborador

    quais os comportamentos adequados. Tudo isto assume especial relevo numa fase inicial do

    processo de socializao, designada por encontro ou confronto. Este ocorre atravs da

    confirmao ou desconfirmao das expectativas que o indivduo acalentava, com as

    caractersticas reais da organizao, do conflito entre o que se deseja do trabalho e a

    descoberta dos aspectos pessoais valorizados pela empresa, os no valorizados e os punidos.

    Assim, o colaborador percebe numa perspectiva realista e de confrontao de ideais, quais as

    competncias necessrias ao exerccio da funo, colhe ensinamentos acerca da cultura

    organizacional e compreende o que dele esperado (Feij, 1998). Da mesma forma, apercebe-

    se de um conjunto de prticas e polticas de reforo que a organizao utiliza com o intuito de

    aumentar os comportamentos desejveis e diminuir os indesejveis, facilitando a integrao

    de novos elementos e conduzindo-os adopo dos modos de conduta desejados pela

    organizao (Porter et al., 1987).

    Desta forma d-se a clarificao de papis, bem como o confronto e aceitao da

    realidade organizacional, tendo que ocorrer um ajustamento por parte do indivduo

    relativamente s diferenas existentes entre o que foi antecipado e o que se constata da

    realidade (Trice & Beyer, 1993).

    Num terceiro momento o colaborador evolui para um sentido de assimilao ou

    adaptao. Esta fase constitui j a ponte entre o processo de socializao e a transio entre o

    novo colaborador e o chamado colaborador interno, o que por sua vez conduz construo de

  • 44

    uma nova identidade associada organizao. Esta nova identidade alinhada em muito com a

    cultura organizacional, conduz aquisio de comportamentos apropriados face ao grupo de

    trabalho, ao desenvolvimento de aptides e competncias, adequao s normas e valores e

    interiorizao das prticas e procedimentos da organizao (Furnham, 1997). Neste sentido, o

    novo membro torna-se claramente um membro da organizao, sendo que a responsabilidade

    e a autonomia no desempenho do seu papel se tornam mais pronunciadas, a informao mais

    frequentemente partilhada e o seu papel reconhecido e sentido como crtico. De forma

    progressiva, os sinais de aceitao mtua vo emergindo, bem como as evidncias de

    dependncia e reconhecimento. O resultado desejvel desta ltima fase que se prolonga no

    tempo durante a permanncia da pessoa na organizao a emergncia de uma vinculao

    emocional profunda entre a pessoa e a organizao. Esta vinculao traduz a existncia de um

    sentido de pertena e implicao, tanto com a funo, como com a organizao, conduzindo a

    nveis elevados de empenhamento, motivao e satisfao (Trice & Beyer, 1993).

    2. 4. Socializao Organizacional: A influncia das variveis pessoais

    Tradicionalmente, a socializao organizacional diz respeito influncia que a

    organizao tem na aprendizagem do indivduo. Contudo, vrios estudos tm mostrado que os

    colaboradores apresentam um papel crucial e bastante activo em todo o processo, atravs da

    aces de procura de informao e o estabelecimento das relaes internas para se adaptarem

    a cultura organizacional (Ashford & Black, 1996; Morrinson, 1993; Kammeyer-Mueller &

    Wanberg, 2003).

    Como referido anteriormente, o processo de integrao numa organizao est

    associado a sentimentos de insegurana, instabilidade e ansiedade por parte dos indivduos

    (Ashford & Black, 1996). Este estado conduz necessidade do indivduo reduzir esta

  • 45

    percepo, levando-o a desempenhar um conjunto de aces tendo em vista a superao desta

    percepo e sentimento de desconforto (Ashford & Black, 1996; Fisher, 1986, White, 1959,

    cit. por Kim, Cable & Kim, 2005).

    medida que os colaboradores obtm informao acerca do seu ambiente de trabalho,

    expectativas sociais e recebem feedback relativamente ao seu desempenho, tendem a reduzir o

    grau de incerteza sentido e identificam o seu lugar na organizao (Miller & Jablin, 1991, cit.

    por Kim, Cable & Kim, 2005). Neste sentido, os indivduos que respondem ao processo de

    socializao com o aumento de comportamentos de procura de informao e feedback,

    revelam maiores, melhores e mais rpidos nveis de adaptao nova realidade

    organizacional, funcional e social.

    Vrios estudos demonstraram que as diferenas individuais apresentam importantes

    implicaes nos efeitos das prticas de socializao organizacional.

    Uma das variveis de carcter individual mais presente na literatura a percepo da

    auto-eficcia (julgamentos que compreendem a capacidade de desempenhar com sucesso

    determinada tarefa e comportamento (Saks, 1995)). Jones (1986) reala que os efeitos das

    prticas de socializao e os efeitos da formao so moderadas pela percepo de auto-

    eficcia do indivduo (Bandura, 1986, Miller & Jablin, 1991, cit. por Saks, 1995). Este estudo

    sugere que a eficcia do processo de socializao pode depender parcialmente da medida em

    que este consiga reforar a percepo de auto-eficcia dos novos colaboradores, facto que

    poder explicar porque os indivduos revelam diferentes reaces aos mesmos processos de

    socializao (Wanous & Colella, 1989, cit. por Saks, 1995).

    De facto as tcticas de socializao organizacional permitem ao indivduo

    apresentarem percepes de auto-eficcia superiores, uma vez que ao deterem mais

    informao, consequentemente iro adaptar-se mais facilmente ao seu novo papel, percebem

    claramente as suas obrigaes, sentem-se capaz de desempenhar tarefas e de estabelecer uma

  • 46

    relao afectiva com os pares, conduzindo a uma reduo do grau de ansiedade e incerteza.

    Como resultado desse maior sentimento de segurana e auto-eficcia, estes revelam-se mais

    empenhados com a organizao, a funo, o que os torna mais satisfeitos e com menor

    inteno de turnover (Fisher, 1985; Louis, Posner & Powell, 1983).

    Em suma, a entrada numa organizao constitui uma das fases mais criticas da vida

    organizacional, fase essa que exige do indivduo e da organizao um esforo conjunto

    enorme, por forma a desempenhar o papel organizacional adequadamente e desenvolver com

    a organizao um sentido de compromisso e orientao para os seus objectivos (Ashford &

    Taylor, 1990; Hulin, 1991; Nicholson, 1984, cit. por Kammeyer-Mueler & Wanberg, 2003).

    A importncia desta prtica de gesto de recursos humanos consensual, uma vez que

    uma integrao inicial efectiva e adequada revela-se um contributo importante para a inteno

    de permanncia dos indivduos nas organizaes a que pertencem (Taylor, 2002). De facto

    quando os indivduos se adaptam com sucesso ao seu papel e ambiente, a probabilidade de

    abandonarem a organizao substancialmente menor (Wanous, 1980).

    Na literatura e na investigao emprica at ao momento, verifica-se que os

    colaboradores cujas organizaes apostam em prticas efectivas e consistentes de socializao

    aquando a sua entrada na organizao, apresentam melhores nveis de desempenho, mais

    empenhados com a sua organizao e a funo, mais flexveis e revelam uma maior

    conscincia da sua identidade pessoal (Chao et al., 1994; Reichers, 1987).

    Como resultado desta constatao, poderemos questionarmo-nos do porqu das

    organizaes no apostarem hoje no desenvolvimento e utilizao sustentado e abrangente

    deste tipo de prtica de gesto de recursos humanos. Acredita-se que a resposta este no facto

    dos programas de acolhimento e integrao se revelarem simultaneamente dispendiosos e

    morosos, bem como a necessidade de envolver vrios recursos humanos da organizao que

    espera urgentemente pela entrada em funes do novo elemento.

  • 47

    Este conjunto de factores, associados a factores e questes situacionais traduzem-se na

    indisponibilidade e sub-valorizao destas prticas.

  • Captulo 3

    GESTO DE CARREIRAS

  • 49

    3.1. O Construto de Gesto de Carreira

    As prticas de gesto de carreira revelam-se um instrumento valioso na promoo do

    potencial e do valor do capital humano (Bjirquist & Lewis, 1994), conduzindo as

    organizaes a apresentarem uma vantagem competitiva no mercado em que actuam (London,

    2002). Contudo, esta prtica de recursos humanos nem sempre foi aproveitada pelas

    organizaes para reforar a valorizao, satisfao e reteno dos seus colaboradores. Numa

    altura em que a globalizao das empresas a palavra de ordem, estas revelam-se conscientes

    da importncia da fidelizao dos clientes e procuram reunir-se das estratgias, mecanismos e

    instrumentos que possibilitem detectar e antecipar as expectativas e necessidades dos

    mesmos. Contudo, ainda no se encontram devidamente consolidadas e integradas as prticas

    organizacionais orientadas para a fidelizao do seu cliente interno (colaboradores).

    O reconhecimento do poder e repercusses das prticas de gesto de recursos humanos

    nas atitudes e comportamentos dos indivduos, suscitou o aparecimento de diversos

    referenciais tericos que pretendem explicar o efeito das prticas de carreira no desempenho

    do papel de trabalhador. Estes referenciais representam ainda uma matriz subjacente

    interveno no mbito da gesto e desenvolvimento de carreira atravs de instrumentos

    psicolgicos que procuram operacionalizar e avaliar alguns conceitos relativos ao processo

    em causa. De facto, verifica-se que o estudo das carreiras no contexto organizacional revela

    um conjunto muito estreito de abordagens tericas e sistematizaes. Arthur, Hall &

    Lawrence (1989) defenderam que o conceito de carreira no propriedade de qualquer quadro

    terico ou disciplina, evidenciando a existncia de oito pontos de vista diferentes

    relativamente sua definio, nenhum dos quais focado especificamente nos aspectos

    organizacionais.

  • 50

    Com base neste facto, o que verifica a existncia de uma dificuldade considervel

    em conceber quadros tericos compreensivos e que conduzam consequentemente a estudos

    empricos tendo em vista o conceito de carreira. Boerlijst (1984) defendeu que a carreira

    como um todo comeou a receber ateno especfica apenas nos anos 70 do sculo XX, altura

    em que comearam a surgir estudos mais sistemticos. Contudo, os aspectos organizacionais

    nas teorias da carreira no revelam ainda um campo de trabalho compreensivo e sustentado.

    Parece at ao momento no existir um modelo dos processos de carreira aceite no contexto

    acadmico, bem como estudos empricos claros relativamente a esse modelo.

    3.2. Gesto de Carreira: Uma responsabilidade do indivduo ou da organizao?

    Com o surgimento da gesto estratgica de recursos humanos, os estudos pretenderam

    relacionar as prticas de gesto de carreira com a estratgia das organizaes e a globalidade

    das prticas de gesto de recursos humanos. Contudo e como referido anteriormente, os

    modelos e investigaes existentes ao nvel da gesto de carreira so bastante reduzidos

    (Arthur, Hall & Lawrence, 1989; Gunz & Jalland, 1996), demonstrando-se pouco

    convergentes (Peiperl & Arthur, 2000; Sullivan, 1999).

    A par deste facto, verificou-se que a teoria e a investigao na rea da carreira mudou

    o seu foco para modelos de cariz mais individualista e flexvel, permitindo assim um maior

    progresso e investimento da literatura na perspectiva individualista em detrimento da

    organizacional. Este reviravolta da investigao e da literatura resultou sobretudo do facto de

    ao longo das ltimas dcadas, se verificarem mudanas nas caractersticas do contexto scio-

    econmico, mudanas essas que conduziram a uma alterao na forma como os indivduos

    encaram as organizaes e a sua carreira.

  • 51

    A carreira hoje no mais sinnimo de um lao com a organizao, mas antes algo

    que transfervel, dependendo o sucesso dos indivduos da sua capacidade de transferir

    competncias de uma organizao para outra (Kanter, 1989). A perspectiva vigente neste

    momento revela que hoje no existe na organizao e no indivduo a expectativa de uma

    carreira para a vida (Herriot & Pemberton, 1995), tendo esta alterao do conceito de carreira

    contribudo para o desenvolvimento de novos modelos. A noo da "nova carreira" difere da

    tradicional, sobretudo pelo facto da responsabilidade da sua gesto ter mudado o foco do

    empregador para o empregado (Stickland, 1996; Sullivan, 1999). Neste sentido, o indivduo

    assume cada vez mais um papel importantssimo de responsabilidade na gesto da sua prpria

    carreira (Arnold, 1997).

    No novo contexto de carreira, o que se pretende que o indivduo perceba a

    necessidade de desenvolver um papel cada vez proactivo na gesto da sua carreira, que

    desenvolva as suas oportunidades e opes de carreira, tendo em vista os objectivos que

    definiu para si. Isto implica que o indivduo desenvolva um conjunto de actividades e

    comportamentos, tendo em vista a carreira que deseja e procura alcanar (King, 2004).

    No entanto, embora a literatura recente destaque o papel do indivduo no processo de

    gesto de carreira, esta continua ainda a ser encarada como uma responsabilidade das

    organizaes. De facto o que se verifica que a gesto individual e organizacional da carreira

    no so mutuamente exclusivas, mas processos complementares e interdependentes. Pelo

    facto do enfoque da carreira ter mudado nos ltimos tempos, no significa que a organizao

    deva abandonar o seu papel de grande responsabilidade na gesto de carreira dos indivduos.

    Na verdade, a organizao assume um novo e crtico papel de suporte e promoo do

    desenvolvimento dos seus recursos humanos (Baruch, 1999). No entanto, data existe pouca

    informao emprica que esclarea a complexa relao entre ambos os processos e o papel de

    cada um nesse mesmo processo.

  • 52

    Embora a gesto de carreira do ponto de vista organizacional se revele bastante

    direccionada para o planeamento e gesto das prticas da organizao e pela organizao,

    existe associado um facto de auto-gesto da carreira presente na esfera de controlo do

    indivduo, que no se pode dissociar e ignorar na dimenso organizacional.

    O conceito de auto-gesto da carreira consiste numa atitude proactiva do indivduo

    (Kossek et al., 1998), envolvendo por um lado um processo de auto-anlise, bem como a

    promoo de aces concretas que permitam alcanar determinados objectivos (Noe, 1996;

    Sturges et al., 2000, 2002). Isto significa que os indivduos que se dedicam mais auto-

    gesto da sua carreira acabam por desenvolver uma ideia mais elaborada sobre o que

    pretendem alcanar e o que devero fazer para atingir essas mesmas expectativas/objectivos.

    Como resultado, apresentam uma maior proactividade do ponto de vista da promoo de

    estratgias individuais de gesto de carreira e um nvel de expectativas superior relativamente

    s prticas organizacionais.

    A gesto de carreiras consiste claramente num processo que revela mais valias para

    a organizao e para o indivduo, uma vez que permite a gesto de expectativas, objectivos,

    desenvolvimento de competncias e empenhamento organizacional. De facto as prticas de

    gesto de recursos humanos revelam-se um instrumento valioso e nem sempre devidamente

    aproveitado pelas organizaes para reforar a fidelizao, satisfao e valorizao dos seus

    colaboradores - os seus mais importantes parceiros de negcio. Esta conscincia leva

    introduo de aces/mecanismos integrados nas prticas da gesto das pessoas que

    potenciam a eficcia e aumentam a abrangncia desta prtica. o caso da potencialidade, h

    j vrios anos confirmada, de intervenes ao nvel dos Development Centres, os quais

    permitem para alm de uma avaliao mais objectiva do potencial do indivduo, a

    identificao de necessidades de desenvolvimento dos profissionais, possibilitando assim,

    uma aco mais concertada e ajustada das empresa na gesto e desenvolvimento das

  • 53

    competncias dos seus colaboradores e, paralelamente, pelos mecanismos de feedback que

    implicam promovem o auto-conhecimento, envolvimento e a responsabilizao dos mesmos

    no seu prprio desenvolvimento profissional na organizao. Estas intervenes assentam na

    preocupao com o rigor e operacionalizao das dimenses comportamentais a observar, na

    combinao de mltiplas tcnicas de avaliao, a par de uma ponderao dos critrios de

    avaliao por referncia aos critrios de sucesso dentro de uma organizao em particular.

    A complementaridade das prticas de gesto de carreiras existentes numa

    organizao torna-se essencial de forma a potenciar uma gesto de carreiras que

    efectivamente represente um casamento de interesses entre a organizao e o indivduo.

    Uma perspectiva mais equilibrada foca-se na relao entre a gesto de carreira entre o

    indivduo e a organizao. O modelo de Herriot & Pemberton (1996) focou-se em promover

    uma ligao entre as contribuies do indivduo e das organizaes na gesto de carreiras. As

    pessoas geralmente escolhem as organizaes que vo de encontro s suas necessidades e

    motivaes de carreira. Por seu lado, as organizaes procuram indivduos que lhes tragam

    uma vantagem competitiva.

    3.3. As vrias prticas de gesto de carreira

    Como referido, so raros os modelos que reflectem a perspectiva organizacional da

    gesto de carreiras, sendo a validao emprica dos mesmos mais rara ainda. De facto

    verifica-se que vrios estudos estabeleceram a identificao e explorao das vrias prticas

    de gesto de carreira, contudo estes no se encontram orientados para a construo ou o teste

    emprico de teorias e modelos. Neste sentido, existe uma clara necessidade de considerar o

    estado actual das prticas organizacionais de gesto de carreira, tentar procurar padres e

    construir teorias e testes empricos a este nvel.

  • 54

    Baruch & Peiperl (2000) em vrios estudos relativos s prticas organizacionais de

    gesto de carreiras, fizeram uma lista que tentava abranger o total das prticas organizacionais

    de gesto de carreira, entre outras: Assessment Centers; Avaliao de pares; aconselhamento

    de carreira pela chefia; Aconselhamento de carreira pelo Departamento de Recursos

    Humanos; Workshops; Planos de sucesso; Disponibilizao de livros ou panfletos de gesto

    de carreiras; Programas de preparao para a reforma, entre outros.

    Por seu lado, em 1993, Gutteridge, Leibowitz & Shore, estabeleceram o levantamento

    e sistematizao em diferentes clusters (de vrias prticas organizacionais de gesto de

    carreira que haviam identificado.

    Figura 1. Lista de prticas organizacionais de gesto de carreira de Gutteridge, Leibowitz & Shore (1993).

    Baruch & Peiperl (2000) ao verificarem a inexistncia de uma teoria ao nvel das

    prticas de gesto de carreiras do ponto de vista organizacional, decidiram tentar estabelecer o

    desenvolvimento de uma teoria.

    Numa primeira fase os autores tentaram construir um modelo hierrquico que

    analisasse as prticas utilizadas desde a mais simples at s mais complexas. Contudo, os

  • 55

    autores ao considerarem as intercorrelaes entre as vrias prticas, verificaram que no

    existia uma relao to linear entre elas.

    Nesse sentido e em resposta a esta constatao, conceberam o seguinte modelo:

    Figura 2. Modelo prticas de gesto de carreira de Baruch & Peiperl (2000).

    Nesse sentido e em resposta a esta constatao, os autores conceberam um modelo que

    compreende duas dimenses: o nvel de sofisticao das prticas de gesto de carreira e o

    nvel de empenhamento da organizao para as colocar em prtica. Ao longo do eixo vertical

    (aumento da sofisticao), o cluster Basic sugere ser uma das prticas mais utilizadas pelas

  • 56

    organizaes. Por seu lado as prticas multi-dimensionais so as mais sofisticadas, mas

    tambm as menos utilizadas pelas organizaes.

    Ao nvel do eixo horizontal, que revelava o aumento de sofisticao, as prticas

    formais revelaram-se aqueles que envolviam menos envolvimento, os Active Manager um

    envolvimento moderado e o planeamento activo a que envolvia maior envolvimento da

    organizao.

    A mais valia deste estudo passa por fazer perceber como as prticas de gesto de

    carreira se organizam por clusters e como se encontram relacionados com caractersticas da

    organizao.

    De facto, as organizaes devero ter em ateno na implementao das suas prticas

    de gesto de gesto de carreiras, do tipo de envolvimento que representa e necessita por parte

    da organizao no seu todo e do departamento de recursos humanos e chefia. Introduzir

    prticas que envolvem a necessidade de implementar grande nmero de recursos tais como as

    Active Planning, podero no ser adequadas quando os gestores no esto dispostos a

    desenvolver esforos para as implementar e colocar em prtica. Ter repercusses menos

    positivas nos colaboradores se estes souberem que existem as prticas na organizao,

    contudo ningum as aplica e utiliza.

    Para alm deste facto, os gestores devero ter em ateno a relao entre estas prticas

    e o clima da organizao. De facto os gestores no podem cair no exerccio do que

    desejvel, mas antes do que possvel na organizao de acordo com o clima e a

    disponibilidade das pessoas envolvidas, no sentido de no estabelecer objectivos irrealistas.

    Em climas que se revelem mais estveis (menos dinmicos) e fechados, possivelmente

    far algum sentido a aplicao de prticas de gesto de carreira dos clusters Bsicos e

    Formais. Por contraste, climas mais dinmicos e abertos, apesar de utilizarem este tipo de

    prticas, revela-se mais adequado e frequente a aposta em prticas como: Planeamento Activo

  • 57

    e Prticas Multi-Direccionadas, onde a informao possvel e prestada sobre os indivduos e

    ateno prestada s suas carreiras a maior possvel. Em contradio, as organizaes que

    apostam num clima de grupo, consideram que as Prticas Multi-Direccionadas e as Bsicas,

    so as que mais se adequam.

    As organizaes reactivas em que existe tempo para poucas actividades, podem considerar as

    prticas formais as nicas que sero capaz de manter. Por seu lado, as organizaes com

    climas proactivos numa fase inicial iriam beneficiar das prticas formais e quando a

    organizao demonstrasse um nvel maior de envolvimento com este tipo de prticas, prticas

    como o Planeamento Activo e a Gesto Activa sero aqueles que a organizao poderia

    beneficiar e que encaixariam no clima vivido.

    No que diz respeito s prticas integradas no cluster das Prticas Bsicas, estas

    estavam positivamente associados com climas dinmicos, orientados para actividades em

    grupo e proactivos. Estas prticas revelaram-se ainda como as mais frequentes, verificando-se

    sobretudo nas organizaes que sentem a responsabilidade de promover nos seus

    colaboradores prticas de progresso de carreiras.

    No domnio das prticas de planeamento activo, verificou-se que estas no se

    apresentavam correlacionadas com qualquer medida de clima. Contudo, apresentaram dados

    que faziam antever uma relao com climas proactivos.

    As prticas formais no se demonstraram correlacionadas com qualquer medida de

    clima. Este no foi um dado surpreendente, uma vez que este tipo de prticas revela-se menos

    activas, sendo tambm pouco utilizadas. A dimenso da organizao revelou tambm uma

    correlao com este tipo de prticas, uma vez que as organizaes de grande dimenso se

    revelam mais formais na forma de funcionar.

    Relativamente s prticas multi-direccionadas, verificou-se que se encontravam

    sobretudo correlacionadas com climas abertos, uma vez que se tratam de prticas que

  • 58

    requerem receber e dar feedback constante e envolvem uma grande interveno de vrios

    intervenientes (London, 1995).

    Gurin & Wils (1992) estabeleceram a categorizao de seis grupos de prticas de gesto

    de carreiras:

    1. Apoio ao indivduo no estabelecimento de planos de carreira, atravs de workshops, aconselhamento de carreira, informao relativa s oportunidades de carreira na organizao;

    2. Plano de Desenvolvimento de carreira, que inclui: plano de sucesso; aconselhamento de carreira com uma chefia;

    3. Actividades tendo em vista o crescimento de carreira, passando por: promoes, transferncia, programas de formao;

    4. Apoio ao indivduo na resoluo de problemas relacionados com a sua carreira (ex gesto de stress, desenvolvimento contnuo de carreira);

    5. Redefinio do conceito de sucesso de carreira, passando por estabelecer fruns de discusso, divulgar documentao de programas de formao, programas de formao, entre outros;

    6. Actividades de monitorizao da carreira, (i.e. sesses de follow-up; monitorizar o progresso do indivduo e avaliar o sucesso da sua carreira).

    3.4. O Papel das prticas de gesto de carreiras no empenhamento organizacional

    As prticas de gesto de carreiras apresentam um papel bastante relevante na gesto

    dos recursos humanos nas organizaes, uma vez que constituem um instrumento crucial para

    o desenvolvimento e sustentao da sua vantagem competitiva. De facto, as investigaes

    levadas a cabo nos ltimos anos revelam repercusses considerveis destas prticas nas

  • 59

    atitudes e comportamentos dos indivduos a vrios nveis, nomeadamente na varivel em

    estudo na presente tese (i.e. empenhamento organizacional) (Barte, 2004; Boudreau, 1991;

    Collins & Clark, 2003; Huselid, 1995; Jones & Escrever, 1992).

    As prticas de gesto de carreira permitem a promoo e desenvolvimento de

    competncias no indivduo, que conduzem construo de carreiras de sucesso e promoo

    de melhores nveis de desempenho organizacional. Esta promoo do desenvolvimento

    organizacional sobretudo consequncia da promoo de atitudes e comportamentos eficazes

    no colaborador, que levam existncia de colaboradores qualificados, com elevados nveis de

    motivao e empenhamento organizacional, bem como a reduo dos nveis de absentesmo e

    turnover (Greenhaus, et al., 2000).

    Em vrios estudos empricos tem-se verificado que os primeiros anos do indivduo nas

    organizaes so crticos para o desenvolvimento do seu empenhamento organizacional

    (Louis, 1980), apresentando as experincias organizacionais positivas um impacto bastante

    considervel na sua promoo. A preocupao demarcada em desenvolver e aplicar

    consistentemente prticas de gesto de carreira, que se espelhem na formao e

    desenvolvimento de carreira dos seus colaboradores, so o tipo de experincias positivas que

    fomentam o empenhamento organizacional nos primeiros anos (Arnold & Mackenzie Davey,

    1999; Tannenbaum, Mathieu, Salas & Cannon-Bowers, 1991). De facto, existem evidncias

    de que a percepo da existncia de boas oportunidades de carreira numa organizao e a

    preocupao demarcada da organizao com os seus colaboradores, espelhada sobretudo na

    promoo de prticas de gesto de carreira organizacional, revelam-se preditores importantes

    do empenhamento organizacional do indivduo (Morris, Lydka & Fenton-OCreevy, 1983;

    Arnold & Mackenzie Davey, 1999), satisfao (Kinicki, Carson e Bohlander's, 1992),

  • 60

    comportamentos de cidadania organizacional (Lambert, 2000), menor rotatividade e maior

    ndice de produtividade da organizao (Huselid, 1995) e turnover (Cappelli, 2004).

    Apesar da perspectiva vigente ser aquela em que os indivduos e as organizaes

    encerram em si a responsabilidade de promover prticas de gesto de carreira, cada vez mais

    reconhecido o papel preponderante e activo de cada indivduo nessa gesto. Uma vez que o

    empenhamento organizacional consiste num processo de troca, verifica-se que os indivduos

    que seguem uma gesto de carreira numa perspectiva mais individual revelam nveis de

    empenhamento menores com a organizao. Este facto decorre em muito dos colaboradores

    acalentarem uma viso tradicional do conceito de gesto de carreira, em que deposita na

    organizao a grande responsabilidade de gerir a sua prpria carreira (Brown & Scase, 1994).

    Assim, na fase inicial de carreira, as organizaes devero ter uma preocupao demarcada

    em apoiar os indivduos no seu processo de gesto de carreiras e na promoo de uma viso

    menos tradicional da mesma. Caso contrrio, podero fomentar baixos nveis de

    empenhamento organizacional.

    Arnold e Mackenzie Davey, no seu estudo de 1984, defenderam que geralmente os

    indivduos licenciados quando integram uma determinada organizao apresentam elevadas

    expectativas acerca da sua carreira e da forma como as organizaes os iro ajudar a gerir a

    mesma. Em ltima anlise, aquilo que esperam da organizao que esta lhes promova a

    oportunidade de frequentarem formao de elevada qualidade e oportunidades de

    desenvolvimento pessoal e profissional (Mabey, 1986; Pitcher & Purcell, 1997). De facto, os

    autores verificaram que o critrio mais preponderante na tomada de deciso/opo por

    determinada organizao nesta fase estava muito associada s perspectivas de carreira e

    formao que estas pareciam promover aos seus colaboradores. Para alm deste facto, existem

    evidncias considerveis que demonstram que as expectativas no satisfeitas podem

    apresentar um efeito detriorante nos nveis de empenhamento organizacional do indivduo

  • 61

    (e.g. Wanous, Poland, Premack & Shannon Davis, 1992), conduzindo a uma alterao

    substancial nas atitudes e comportamentos dos indivduos.

    Os resultados dos autores vieram confirmar a teoria de Pitcher & Purcell (1997), que

    defende que os recm-licenciados revelam grandes expectativas relativamente gesto da

    carreira nas organizaes, atribuindo grande importncia ao desenvolvimento de prticas

    formais de gesto de carreira. Aps oito anos de experincia profissional, as prticas

    informais de gesto de carreira comeam a apresentar um maior grau de importncia e o

    indivduo comea a apresentar uma perspectiva mais clara da importncia do seu papel

    proactivo na gesto da sua carreira. Neste sentido, as organizaes tm de estar sensveis ao

    tipo de colaborador e especificamente ao estdio de carreira em que este se encontra, no

    sentido de ir de encontro s suas necessidades e expectativas e fazer com este um trabalho

    eficaz e que lhe permita desenvolver atitudes e comportamentos que se coadunem com a

    construo de um plano de carreira de sucesso.

    Nesta fase de carreira o indivduo deixa de ter a viso mais romntica da carreira e das

    organizaes e tem bem presente a conscincia de que no existem empregos para a vida

    (Arthur & Rousseau, 1996). Esta clara percepo da mutabilidade do mercado e das carreiras,

    leva a que o individuo seja mais proactivo na gesto da sua carreira, devendo assim gerar as

    suas opes de carreira e oportunidades por forma a perseguir os objectivos que pretende.

    Ao nvel das prticas de gesto de carreira, foram identificados dois tipos distintos de

    prticas: umas focando a carreira do indivduo dentro da organizao e a outro considerando a

    carreira do indivduo fora da organizao (Sturges et al., 2002). Os indivduos podem

    desempenhar uma ou as duas prticas, dependendo do tipo de estratgia que delinearam para a

    sua carreira. Quando o indivduo desenvolve a estratgia de procurar desenvolver a sua

    carreira com a organizao, tal como: conhecer pessoas influentes; procurar aconselhamento

  • 62

    de carreira; procurar despertar a ateno para os seus sucessos, claramente que se trata de um

    colaborador que se encontra empenhado com aquela organizao especificamente e que

    pretendem progredir internamente (Rosenbaum, 1979). Este tipo de colaboradores proactivos

    e que revelam comportamentos desejveis para com a organizao, revelam assim uma

    expectativa que a organizao investiga na sua carreira e que o apoie, atravs do

    desenvolvimento de prticas de gesto de carreira orientadas para si e para o seu

    desenvolvimento (De Vos, Buyens & Schalk, 2003; Rosseau, 2001b). Por seu lado, quando se

    verifica a ocorrncia desse apoio, o indivduo sente que a sua dedicao e empenhamento foi

    retribudo e fica satisfeito por isso.

    Contudo mantm-se ainda por explicar como que a gesto de carreira promovida

    pelo indivduo e pela organizao apresentam influncia nas atitudes e comportamentos do

    indivduo para com a organizao. O contrato psicolgico revela-se uma varivel interessante,

    atravs da qual se poder explorar a relao entre as prticas de gesto de carreira e os

    diversos comportamentos e atitudes do indivduo. Como representante da relao do

    indivduo com a organizao, o contrato psicolgico reflecte promessas, expectativas e

    experincias ao nvel das carreiras (Cavanaught & Noe, 1999). Os colaboradores quando

    integram determinada organizao levam consigo um conjunto de expectativas relativamente

    s suas carreiras, que quando satisfeitas podem promover comportamentos organizacionais

    desejveis, tais como empenhamento organizacional, entre outros (Sturges, Guest &

    Mackenzie Davey, 2000).

    Ao nvel do contrato psicolgico, o que se verifica que os colaboradores se

    encontram motivados para retribuir organizao na medida em que esta lhes prestou apoio e

    o suporte necessrio ao desenvolvimento da sua carreira (Coyle-Shapiro, 2002). Esta

    reciprocidade toma a forma de comportamentos de cidadania (Coyle-Shapiro & Kessler,

    2000; Robinson & Morrison, 1995; Robinson, 1996), nveis elevados de desempenho

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    (Bunderson, 2001; Johnson & OLeary-Kelly, 2003; Robinson, 1996; Turnley & Feldman,

    2000) e reduzidas taxas de turnover (Robinson & Rousseau, 1994; Robinson, 1996) e

    absentismo (Johnson & OLeary-Kelly, 2003). Contrariamente, ao no perceberem na

    organizao esse tipo de suporte e retribuio, pensaro seriamente em abandonar a

    organizao e procurar desenvolver a sua carreira noutra organizao que lhes possibilite a

    promoo de prticas de gesto de carreira tendo em vista os objectivos que delinearam para

    si. Neste sentido, espera-se que as prticas de gesto de carreira estejam positivamente

    associadas a comportamentos de empenhamento organizacional, nvel de desempenho

    elevado e negativamente relacionado com o absentismo e inten


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