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A INTERFUNCIONALIDADE ENTREMARKETING E GESTÃO DE CIÊNCIA E

TECNOLOGIA NAS EMPRESAS

Gilmar José dos Santos

Departamento de Comunicação Social, Faculdade deFilosofia e Ciências Humanas, Universidade

Federal de Minas Gerais, Avenida Antônio Carlos, 6627,Campus Pampulha, CEP 31270-901, Belo Horizonte, MG,

e-mail: [email protected]

v.10, n.3, p.329-344, dez. 2003

 Resumo

 Apesar de estudarem vários temas em comum, ainda há pouco intercâmbio acadêmico entre as áreasde marketing e gestão de ciência e tecnologia (C&T). Este artigo discute alguns conceitos que marketinge C&T têm em comum, procurando evidenciar que, apesar de trilharem caminhos diferentes, a pauta deinvestigação de ambas as áreas é semelhante e complementar. O trabalho desenvolveu-se a partir de

 pesquisa bibliográfica sobre três temas acerca dos quais o potencial de integração é mais gritante:inovação, aprendizagem organizacional e capacidades. Concluiu-se que os significados dos três temase os problemas abordados são os mesmos em ambas as disciplinas. Entretanto, elas raramente colhemcontribuições mútuas. Uma aproximação maior poderia consolidar teorias mais consistentes para aanálise dos problemas relacionados à competitividade das organizações, via relacionamento com omercado, sustentando a posterior criação de modelos práticos de gerenciamento.

 Palavras-chave: inovação, aprendizagem organizacional, capacidades, marketing, ciência e tecnologia.

Recebido em 28/5/2003Aceito em 25/11/2003

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1. Introdução

As turbulências no cenário macroeconômicotêm desafiado a área de marketing das em-

presas, as quais, mais que nunca, têm deresponder a seu papel estratégico na organização.Como conseqüência, na última década, aAcademia tem-se ocupado em desenvolver etestar empiricamente muitas teorias, modelos econceitos, visando a atender às demandasendereçadas à área de marketing dentro da firma.Toda essa produção acadêmica tem um ponto emcomum: para cumprir a tarefa de atrair e manter

clientes, o marketing deve desenvolver processosque vão muito além das atividades tradicio-nalmente delimitadas como domínio de umdepartamento específico (Srivastava et al.,1999). Portanto, a interfuncionalidade domarketing com outras áreas da Administração épreocupação presente na agenda de pesquisas dadisciplina há muito tempo. Importantes pesquisasdesenvolvidas na área de marketing, nos últimosdez anos, concluíram que essa atividade não podeestar restrita a um departamento estanque, mas

deve-se disseminar por toda a organização, sendoparte da cultura da firma. Da mesma forma,marketing deve incorporar conceitos de outrasdisciplinas da Administração na execução de suastarefas, visando a obter melhor desempenho norelacionamento da organização com seu público.Dentre os temas que sugerem explícita ouimplicitamente a interfuncionalidade, podem sercitados a orientação para o mercado (Kohli &Jaworski, 1990), a teoria da racionalidadecompetitiva (Dickson, 1992, 1996a), a teoria da

vantagem de recursos (Hunt & Morgan, 1995,1996), a relação entre marketing e estratégia, opapel do marketing no nível corporativo (Day,1992; Kerin, 1992; Varadarajan, 1992; Homburget al., 1999) e o próprio conceito de organizaçãode marketing (Webster, 1992, 1994a, 1994b;Kotler, 1992; Workman et al., 1998).

Além desses, já foram realizados alguns es-tudos abordando a interfuncinalidade domarketing com outras áreas específicas, como,por exemplo, recursos humanos (Mohr-Jackson,

1991), sistemas de informação (Zinkhan &Watson, 1998) e finanças (Srivastava et al.,

1998). Quanto à interfuncionalidade entremarketing e ciência e tecnologia (C&T), a des-peito do potencial gritante e da necessidadelatente expressos em textos de ambas as áreas,ainda não houve esforço acadêmico suficientepara sistematizar as contribuições mútuas dosdois campos. Alguns autores reconhecem a pro-ximidade das duas disciplinas, mas, em razão,talvez, do escopo e do objetivo de seus trabalhos,apenas sinalizam alguns pontos. Exceção deveser feita a Dougherty (1996), que aborda de

forma mais explícita a questão. Para essa autora,é necessária uma abordagem multifuncional nogerenciamento da inovação tecnológica no níveldas organizações, pois a interação contínua efreqüente entre as funções especializadas permiteque as informações fluam ao longo de múltiploscanais, dando aos projetos a dimensão de umtodo e não de partes separadas em departamentosestanques.

Neste trabalho, defende-se a posição de queum intercâmbio acadêmico maior entre os pes-

quisadores de marketing e gestão de ciência etecnologia (C&T) renderia bons frutos para am-bas as áreas, estendendo suas conseqüências àdimensão prática das organizações. É inexorávela constatação de que há enorme afinidade entreas duas disciplinas, bastando verificar algunstemas que têm estado presentes com freqüêncianas agendas de pesquisa tanto de marketingquanto de C&T: desenvolvimento de novosprodutos, relação tecnologia mercado, inovaçãoe aprendizagem, competitividade e ambienteorganizacional, dentre outros. Entretanto, mesmocomungando temas, nota-se pouco intercâmbioentre os textos das duas áreas – basta verificaro escasso número de autores de uma área citadoem trabalhos da outra. Em algumas situações atéparece haver disputa quanto à soberania sobrealguns temas em litígio e, na mais pacífica dashipóteses, parece haver acordo acerca dos limitesdos respectivos “feudos”, como forma de evitarpossíveis invasões. Sempre que abordam algum

problema ligado à gestão de C&T, autores de

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marketing evitam aprofundar muito o assunto(apesar de reconhecerem a importância da área

para a competitividade da organização), poisnormalmente não é essa a preocupação imediatade seus trabalhos. O mesmo acontece em relaçãoaos autores de C&T – apesar de abordaremalguns temas ligados à relação da organizaçãocom seus clientes, poucos trabalhos de marketingsão citados em seus textos.

Essa distância entre as duas áreas também sereflete na dimensão prática, como afirmaDougherty (1996):

“Parece claro que uma organização deve

desenvolver o conhecimento completo de seusmercados e tecnologias e ser capaz de aplicar esse conhecimento se for desenvolver novos

 produtos com sucesso.“Embora necessários para a capacidade deinovar, esses dois conjuntos de conhecimentosnão são suficientes porque, na maioria dasteorias, os dois lados permanecem separados,de modo que a capacidade de ligação aindaestá ausente” (Dougherty, 1996, p. 432).

Para os profissionais e acadêmicos demarketing, está claro que o papel da área é juntaros dois lados: mercado e tecnologia. E, no novocenário que se desenhou nas últimas décadas,marketing deixou de ser meramente um conjuntode funções sob responsabilidade de um depar-tamento específico para se tornar um conceitoque deve ser disseminado por toda a organização.Ou seja, todas as áreas da organização devemdesenvolver suas atividades focadas no objetivofinal de satisfazer os clientes. Portanto, esse não

é o papel tão-somente do departamento de marketing,mas o resultado de uma filosofia de marketingconsolidada em todas as áreas, com reflexos nasatitudes e no comportamento de todos osmembros da organização. Da mesma forma, odepartamento de marketing não deve chamarpara si toda a responsabilidade pela satisfação dosclientes e pelo sucesso no mercado. Na maioriadas situações, a função do marketing é influenciaras ações dos gerentes e dos demais empregadosdas outras áreas, a fim de que o objetivo de atrair

e manter clientes não esteja presente apenas namente das pessoas, mas permeie também a exe-

cução de suas tarefas (Srivastava et al., 1999).A proposta deste trabalho é, pois, discutiralguns conceitos que marketing e C&T têm emcomum, procurando evidenciar que o objetivomaior de ambas as áreas – a busca de um desem-penho superior para o negócio ou para a cor-poração – trilha caminhos semelhantes e, muitasvezes, complementares. As teorias existentesfazem importantes aproximações, mas ainda nãoforam capazes de desenhar a interface de quetanto carece a prática organizacional.

Na próxima seção, serão abordados os con-ceitos de inovação, aprendizagem, capacidadesorganizacionais e competitividade. Apesar de nãoserem os únicos temas em que ambas as áreastêm potencial para cooperar, foram escolhidospor representarem os pilares centrais da cons-trução de uma estratégia competitiva (Dougherty,1996). Por fim, serão avaliadas as potencialidadesde desenvolvimento de uma teoria integrativaentre marketing e C&T e serão elaboradas algu-mas questões que guiariam tal empreitada.

2. Os conceitos constitutivos daestratégia competitiva

Os conceitos de inovação, aprendizagem, capa-cidades organizacionais e competitividade serãotratados nessa ordem, não por mero acaso, mas porexpressarem a abstração de um ciclo dinâmico quemove todo o processo estratégico. Implicitamente,vários trabalhos adotam essa hierarquia, no sentido

crescente de importância, dando a entender quea inovação, para ser usufruída pela organização,depende de um processo subseqüente de apren-dizagem (seja para explorar a inovação, seja paraimplementá-la), definindo as capacidades da orga-nização que, por fim, consolidarão a posiçãocompetitiva a ser alcançada (Dickson, 1992,1996a; Hunt & Morgan, 1996; Dougherty, 1996).Esses conceitos serão tratados a seguir, de formaseparada, embora se deva entender que são temasinter-relacionados e interdependentes.

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2.1 Inovação

De maneira geral, o termo inovação pode ser

definido como a introdução de algo melhor emsubstituição ao que já existia. Motta (1998) defineque, na organização, significa aquela coisaespecífica e coletiva que altera crenças, hábitose interesses sedimentados de indivíduos e grupos.Essa alteração deve se dar, obrigatoriamente, emdireção a algo positivo e benéfico (ou, ao menos,que se crê assim). É diferente, portanto, dasimples mudança, que pode ser positiva ounegativa. Outro traço importante da inovação,apontado por Motta (1988), é que ela sempre estárelacionada a uma ruptura. Nessa perspectiva,Dosi (1998) afirma, ainda, que inovação englobaa busca, a descoberta, a experimentação, o desen-volvimento, a imitação e a adoção de novosprodutos, novos processos de produção e novasformas organizacionais.

Segundo Motta (1998), a inovação pressupõecriatividade prévia, parte de um processo quedescobre as próprias regras. Nesse sentido, aorganização deve sempre procurar agir de forma

pró-ativa, em busca da inovação, e não ficarsujeita apenas à mudança adaptativa de formareativa, ou seja, não esperar que os problemassurjam para, só então, inovar. Esse autor identificaquatro modelos de geração de inovações:

a. intenção estratégica: transformações deli-beradas racionalmente;

b. reação adaptativa: mudança como respostaa problemas organizacionais;

c. aprendizado contínuo: enfoque explo-

ratório, não só para descobrir problemas,como também para solucioná-los;

d.  prática da pluralidade: coexistência detodos os modelos anteriores.

A posição de Motta (1998) é consistente coma de Hunt & Morgan (1996), que defendem ainovação pró-ativa, em detrimento da perspectivareativa.

Quanto à geração da inovação, há pequenadivergência em relação ao caráter imitativo ou

inovativo. Dickson (1992, 1996a, 1996b) e Kim(1997), ao contrário de outros autores, admitem

que a imitação também é importante para o su-cesso de certas estratégias (bons exemplos seriam

o benchmarking e a engenharia reversa). Paraeles, as organizações “imitadoras” são aquelasque melhor monitoram os concorrentes inova-dores e desenvolvem capacidade superior paracopiar, implementar e se adaptar às novidades.Hunt & Morgan (1995, 1996), ao contrário, sãomais refratários à idéia de uma organizaçãoadotar a imitação como tática para o sucesso desua estratégia. Para eles, o que dá certo para umaorganização pode não dar certo para outras. Alémdisso, as inovações que realmente levam à

melhoria do desempenho não são facilmentecopiáveis (por exemplo, orientação para omercado). Mas é interessante notar que asperspectivas de Dickson e Kim não estão,necessariamente, opostas à de Hunt & Morgan.A diferença é que, para Dickson (1996b), o queinteressa são as taxas de mudança no ambientee a capacidade de a organização assimilar eresponder a essas mudanças de forma ágil, nãoimportando se o processo é inovativo ou imita-tivo. A teoria da racionalidade competitiva de

Dickson (1992, 1996a), que será apresentada naSeção 2.3 deste artigo, esclarece melhor talposição.

Apesar de a definição de inovação apresen-tada por Dosi (1988) encampar um conceitogenérico, aplicável a toda e qualquer atividadeda organização, nota-se que, tanto em marketingquanto em C&T, o enfoque maior recai sobre odesenvolvimento de novos produtos. No caso domarketing, talvez porque seja uma área, pordefinição, em contato maior com o mercado ecom a incumbência de procurar novas soluçõespara os problemas dos clientes. No caso de C&T,talvez pela inquietude de sua natureza inves-tigadora, sempre buscando tangibilizar suasdescobertas. Dougherty (1996) confirma:

“A capacidade de desenvolver novos produtose serviços viáveis é importante para muitasorganizações. A inovação de produtos permiteàs organizações melhorarem a qualidade desua produção, revitalizar negócios maduros,

entrar em novos mercados, reagir ao avançoda concorrência, experimentar tecnologias

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novas, que são dispendiosas e não podem ser bancadas pelos ganhos com um único produto,

além de desenvolver aplicações alternativas para categorias de produtos existentes, apenas para citar alguns fins. Nas organizações quedevem se adaptar à mudança na concorrência,nos mercados e nas tecnologias, a inovação de

 produtos não é simplesmente um modismo. É uma necessidade” (Dougherty, 1996, p. 424).

A importância da inovação para a competi-tividade da organização não é idéia nova e vemsendo tratada na literatura sobre Economia eAdministração há várias décadas. Segundo

Webster (1994a), nas décadas de 1950 e 1960inovação era sinônimo de desenvolvimento denovos produtos. Em razão do crescimento demercado verificado no pós-guerra e da disponi-bilidade de novas tecnologias, resultantes princi-palmente da escalada militar e da corridaespacial, o objetivo era inventar produtos quepudessem ser produzidos em larga escala eoferecidos a preços acessíveis. Caberia aomarketing gerar o volume necessário deconsumo, o que levou a uma ênfase excessiva na

função de vendas. Já nas décadas de 1970 e 1980,o movimento em prol da qualidade e dasatisfação dos clientes levou à redefinição dotermo, que passou a ser associado à idéia deaprimoramento contínuo. Um exemplo deempresa orientada para a constante inovação éa fabricante de calçados Nike. Um de seusfundadores afirmou certa vez que: “com um potede cola de sapateiro e um par de tesouras, qual-quer um poderia entrar nesse ramo de negócios,

daí a fórmula para manter a liderança é pelainovação” (Willingan, 1992, p. 92).Uma característica cada vez mais comum da

inovação, que se observa principalmente nostextos de C&T, é sua associação com progressotecnológico e científico. Segundo Dosi (1988),isso se deve ao fato de a competitividade e ocrescimento econômico estarem cada vez maisrelacionados a avanços em tecnologia. Dosi(1988) sintetiza a inovação contemporânea emcinco características:

• os resultados dos esforços de inovação nãopodem ser conhecidos ex ante, dadas as

condições de incerteza e turbulência noambiente;

• o surgimento de oportunidades tecnoló-gicas depende cada vez mais dos avançosno conhecimento científico;

• a complexidade das pesquisas e osprocessos de inovação fazem com queessas atividades exijam um nível cada vezmaior de formalização (em empresas,centros de pesquisa tecnológica dogoverno, universidades, etc.), emdetrimento das iniciativas individuais eparticulares de invenção e descoberta;

• um volume significativo de inovações temresultado de processos do tipo “aprenderfazendo” e “aprender usando”, em ativi-dades corriqueiras de solução de proble-mas;

• o processo de mudança tecnológica é umaatividade cumulativa.

É inegável que, atualmente, os processos deinovação estão quase sempre associados a umadescoberta científica ou à aplicação de algumdispositivo de alta tecnologia. Mas, ainda quealguns autores de marketing, como McKenna(1991), defendam uma relação obrigatória entretecnologia e satisfação dos clientes, sendo aprimeira um precedente essencial para a segunda,deve-se analisar tal relação com certa cautela.

Em primeiro lugar, mesmo sendo a alta tecno-logia um fator-chave de sucesso, ela não con-

tribuirá muito para a construção da vantagemcompetitiva da organização se não for aplicadaem favor da solução de problemas do cliente. Day(1999) observa que muitas organizações aplicama alta tecnologia, mais notadamente a infor-mática, apenas para otimizar os processos inter-nos, pouco importando os efeitos disso para ocliente. Como exemplos dessa “miopia” tecno-lógica podem ser citadas as indústrias de trans-porte aéreo de passageiros, de telefonia e deserviços bancários que, malgrado o alto grau de

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aplicação de recursos tecnológicos e de infor-mática, pouco evoluíram em termos de satisfação

dos clientes. Para comprovar esse argumento,basta examinar os balanços das companhias deaviação (que já operavam com prejuízo mesmoantes dos atentados de 11 de setembro de 2001).No caso dos bancos e das operadoras de telefonia,basta consultar as listas de reclamações doProcon.

Em segundo lugar, grandes inovações podemsurgir simplesmente de formas inéditas de orga-nização dos processos já existentes, sem necessi-tar de grandes descobertas tecnológicas. Han et 

al. (1998) apontam esse aspecto como umadicotomia fundamental no constructo deinovação – a dimensão técnica versus a dimensãoadministrativa. O modelo japonês de organizaçãodo trabalho pode ser citado como exemplo deinovação na dimensão administrativa. Aoabandonar a rigidez da linha de montagem eadotar o sistema de células de produção,conseguiu-se mais flexibilidade, produtividadee controle de qualidade. Esse modelo, atual-mente, extrapolou a indústria de bens de

consumo e vem sendo implantado com sucessoem empresas de serviços. Um bom exemplo sãoas agências de publicidade. Até pouco tempoatrás, essas organizações seguiam um modelo dedivisão departamental que lembrava o fordismo –departamentos operavam as funções-chave deatendimento, planejamento, criação e mídia demodo linear e fragmentado, cada um responsávelpor uma etapa de uma campanha publicitária.Hoje, as mais bem-sucedidas agências descar-taram esse modelo e se organizam em núcleosinterfuncionais, divididos por “contas”.

2.2 Aprendizagem e capacidadesorganizacionais

O processo de inovação vivido pelas organi-zações japonesas e pelos “tigres” asiáticos com-prova a idéia de que a inovação, em si, não temefeito direto na competitividade. Isso só acontecese a organização passar por um processo de

aprendizagem para absorver o conhecimentoinédito e desenvolver capacidades para explorá-

lo (Kim, 1997).Senge (1990) afirma que o ser humano vem aomundo para aprender, explorar e experimentar.Porém, a maioria das organizações é voltada parao controle do indivíduo, exigindo mais suaobediência do que sua capacidade criativa. Odivórcio entre a dimensão criativa e planejadorae a dimensão operativa, característico da orga-nização burocrática, torna a aprendizagemorganizacional uma tarefa árdua e muitas vezesconflituosa. Para Senge (1990), as organizações

devem desenvolver cinco disciplinas fundamentaispara o processo de inovação e aprendizagem:

• domínio pessoal: por intermédio do autoco-nhecimento, as pessoas aprendem aclarificar e aprofundar seus própriosobjetivos, a concentrar esforços e a ver arealidade de forma objetiva;

• modelos mentais: são idéias profundamenteenraizadas, generalizações e mesmo ima-gens que influenciam o modo pelo qual as

pessoas vêem o mundo e suas atitudes;• visões partilhadas: quando um objetivo é

percebido como concreto e legítimo, aspessoas dedicam-se e aprendem, não comouma obrigação, mas por vontade própria,construindo visões partilhadas;

• aprendizagem em grupo: as habilidadescoletivas são maiores que as habilidadesindividuais, desenvolvendo-se a capacidadepara a ação coordenada. Começa com a

capacidade que os membros do grupopossuem de propor suas idéias e participarda elaboração de uma lógica comum;

•  pensamento sistêmico: constitui um modeloconceitual, composto de conhecimentos einstrumentos desenvolvidos ao longo dosúltimos 50 anos, que visam a melhorar oprocesso de aprendizagem como um todoe apontar futuras direções para aperfeiçoa-mento.

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Kim (1997), analisando a dinâmica de apren-dizagem tecnológica em organizações coreanas,

identifica em tal processo três pilares principais:• o processo de aprendizagem, seja para imitar

ou inovar, se dá em dois níveis: individuale organizacional. Deve-se notar, porém, quea aprendizagem em nível organizacionalnão é o simples somatório da aprendi-zagem de cada indivíduo na organização.Mais do que isso, é um processo que criaconhecimentos que são disseminados portoda a organização, é comunicável entre osmembros desta, tem validade consensual eestá integrado a sua estratégia e gerencia-mento. A aprendizagem individual, emboraseja uma condição necessária para aaprendizagem organizacional, não é con-dição suficiente. A organização deve desen-volver a capacidade de traduzir os conhe-cimentos individuais em conhecimentosorganizacionais;

• a capacidade tecnológica em uma firmanão é apenas uma coleção de conheci-

mentos explícitos (codificados e transmissí-veis por vias formais, como livros, ma-nuais, programas de treinamento, etc.).Mais do que isso, é uma síntese do conhe-cimento tácito (que está profundamenteenraizado na mente e no corpo humanos esó pode ser adquirido por experiênciascomo observação, imitação e prática).Assim, uma organização deve ter umconjunto de conhecimento explícitoformalmente sistematizado em manuais eguias de procedimento, porém esse mate-rial só terá utilidade se o conhecimentotácito habilitar os empregados a utilizá-lo;

• a aprendizagem efetiva requer, além de umabase consistente de conhecimento explícitoe tácito, alto grau de comprometimento eesforço por parte dos membros da organi-zação. A simples exposição dos indivíduosao conhecimento é insuficiente, e sem um

esforço consciente dos indivíduos para inter-nalizar esse conhecimento a aprendizagem

não acontece.As abordagens de Senge e Kim sobre apren-

dizagem compreendem as premissas fundamen-tais sobre as quais se apoiam as teorias modernasem marketing. Senge (1990) chama a atençãopara o fato de que a organização que pretendeaprender deve se desvencilhar do velhoparadigma da organização burocrática. Alémdisso, considera a aprendizagem organizacionalcomo fenômeno coletivo e processo histórico,formado por conhecimentos acumulados. Kim

(1991), por sua vez, ressalta a importância dosconhecimentos conceituais (know-why), emdetrimento do puro domínio de habilidadesoperacionais (know-how). Tais pressupostos estãopresentes, implícita ou explicitamente, emteorias, constructos e conceitos de marketing,como orientação para o cliente (Webster, 1992),orientação para o mercado (Kohli & Jaworski,1990), teoria da racionalidade competitiva(Dickson, 1992, 1996a), teoria da vantagem derecursos (Hunt & Morgan, 1995, 1996) ecapacidades das organizações orientadas para omercado (Day, 1994). Todos esses autores sãounânimes em afirmar que o desempenho superiorestá relacionado ao grau com que a organizaçãose dedica ao aprimoramento contínuo e à própriareinvenção, partindo da leitura do ambiente.

Hunt & Morgan (1995) e Dickson (1996b)concordam que alguns processos específicos deuma estratégia de orientação para o mercadopodem ser facilmente copiados. Entretanto, a

cultura que permeia a organização e a operacio-nalização de todo o processo de aprendizagemacerca do mercado, em uma única e sinergéticavantagem competitiva, dificilmente pode serimitada. Day (1994) e Dickson (1996b) definemessa capacidade como “processos de aprendiza-gem de ordem superior”, isto é, aprender a apren-der. Assim, não importa apenas o caráter inovadordo que a empresa aprende, mas como ela aprimoraseus processos de inovação-imitação:

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“Aprender a aprimorar os processos deaprendizagem imitativos ou o reforço de

aprendizagem é um processo de aprendizagemde ordem superior” (Dickson, 1996b, p. 104,grifo no original).

Day (1994) afirma que: “no decorrer da maior  parte de sua história, o conceito de marketing temsido mais um ato de fé do que uma base prática

 para gerenciamento de um negócio” (Day, 1994,p. 37). O que esse autor critica é, na verdade, ainexistência de diretrizes consistentes que mos-trem aos administradores como redirecionar seusnegócios externamente para junto de seus

mercados. Contudo, ele reconhece que, nosúltimos anos, vários trabalhos em marketingforam desenvolvidos visando a solucionar essafalha. Esses novos conhecimentos forneceram asbases conceituais para o estabelecimento dediretrizes mais factíveis ou, no mínimo, maisrealistas, de aplicação do conceito de marketing.Para que as empresas empreguem tal conceito,na prática, devem criar mecanismos que lhespermitam desenvolver novas competências. Taldinâmica é chamada de capacidades organiza-cionais e não é conceito novo na Administração(Day, 1994).

As capacidades organizacionais (ou com- petências, termo mais utilizado na área de C&T)podem ser definidas como a “combinação com-

 plexa de habilidades e aprendizagem coletivas,exercidas pelos processos organizacionais, quegarantem coordenação superior das atividades

 funcionais” (Day, 1994, p. 38); e são mais amplasdo que o simples domínio de uma inovação (um

novo recurso tecnológico, por exemplo).Lall (1992) exemplifica criticando a maneirapela qual ocorrem os processos de transferênciade tecnologia de países desenvolvidos para paísesdo Terceiro Mundo (por intermédio de  joint ventures, acordos governamentais, cooperaçãoeconômica, etc.). Esse autor ressalta que, paradominar a operacionalização de uma tecnologia,é necessário ter as habilidades, os esforços e osinvestimentos. Porém, de nada adiantará a trans-ferência desses novos conhecimentos se a orga-

nização receptora não conseguir coordenar suasatividades para transformar aquela inovação em

algo que a leve a um desempenho superior. Amaioria das organizações de países menos

desenvolvidos não está preparada para receberesse novo recurso e não há preocupação algumacom isso, portanto, a tecnologia pouco serve paraelas. O que leva as organizações dos países maisdesenvolvidos a obterem melhores resultados nãoé o simples domínio da tecnologia superior, masa capacidade de tirar proveito dela. Em suma, ascapacidades (ou competências) são algo existenteno nível da cultura organizacional e é algo difícilde ser transferido de um país para outro ou deuma organização para outra.

2.3 Competitividade

A missão maior de qualquer organização deveser a própria sobrevivência. Seja pelo lucro oupela legitimação (Meyer & Rowan, 1991), asorganizações competem por recursos e mercadoscom o objetivo de se perpetuarem. Tanto a teoriada ecologia populacional de Hannan & Freeman(1989) quanto a teoria evolucionista de Darwinreconhecem que, em um cenário de competição,as espécies mais fortes suplantam as mais fracas,sustentando a afirmação de que a competitividadesuperior é a capacidade de um organismo lutarpela própria sobrevivência. Em Administração,não é diferente.

A vantagem competitiva está relacionada aresultados superiores, em relação aos principaisconcorrentes, que uma organização possa sus-tentar (Porter, 1990; Day, 1994). É importantediferenciar vantagem competitiva de vantagem

comparativa. Esta última, um conceito propostopor David Ricardo no início do século XIX,postula que as nações se beneficiariam do co-mércio ao se especializarem na produção demercadorias para as quais tivessem condiçõesfavoráveis, como talentos, matérias-primas oucondições naturais (Semenik & Bamossy, 1995).Assim como as nações, as organizações podembeneficiar-se de vantagens comparativas (porexemplo, as minas de cobre do Chile, onde ominério se encontra praticamente na superfície

do solo, não exigindo grandes escavações). Tantoa vantagem comparativa quanto a competitiva

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são fatores-chave de sucesso para as organi-zações. A diferença é que, enquanto a primeira

é resultante de condições dadas, a segunda ésocialmente construída pela organização pormeio de conhecimentos e capacidades superiores.

Pode-se dizer que, quando a dimensão técnica“casa” com a dimensão administrativa na buscada satisfação dos clientes e há uma orientaçãoconsistente para a aprendizagem organizacional,os resultados podem ser superiores, com inimi-tável criação de vantagem competitiva para aorganização. Tem sido o caso das empresasaéreas de tarifa reduzida, bem representada, no

Brasil, pela Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Ofato de essas empresas auferirem lucro combilhetes que chegam a custar menos da metadedos preços cobrados pelas concorrentes vai maisalém do que o corte das refeições de bordo. Entreoutras coisas, a Gol conta com uma frota nova,de aeronaves mais econômicas e de manutençãomais eficiente; seus empregados, principalmentepilotos e equipe de bordo, foram recrutados apartir do downsizing e fechamento de outras com-panhias, portanto já tinham experiência e

precisaram de pouco (ou nenhum) treinamento;o sistema de vendas pela Internet, com a trans-ferência dos custos de ligação para o cliente (pelo0300); e a inexistência de programas demilhagem desoneram bastante os custos deoperação. Além disso, a empresa foi criada apósintenso estudo e aprendizagem de como opera-vam companhias semelhantes nos EUA e soubetransformar em oportunidade um momento decrise que afetava o mercado de aviação noBrasil– a queda no poder aquisitivo dos clientesda aviação. Toda essa combinação de fatoresresultou em uma vantagem difícil de ser copiadapelas líderes TAM e Varig, que, enquanto aguar-dam a decisão das autoridades brasileiras acercade sua fusão, assistem ao crescimento da “irmãcaçula” sem nada poder fazer.

A competitividade já é preocupação domarketing desde que a disciplina se organizou nomeio acadêmico. Nos últimos anos, porém, tem-se verificado a busca de um novo paradigma que

substitua a teoria neoclássica na explicação dos fenô-menos da competição. No campo do marketing,

as contribuições mais consistentes foram as teo-rias da racionalidade competitiva de Dickson

(1992, 1996a) e da vantagem de recursos de Hunt& Morgan (1995, 1996). Ambas contestam oparadigma de concorrência perfeita da economianeoclássica, argumentando que tal modelo nãoresponde às questões teóricas e práticas domarketing. As ações de marketing são pratica-mente rechaçadas na visão clássica, pois pro-vocam imperfeições no mercado, afastando-o dasituação desejável de equilíbrio. Dickson(1996a), portanto, propõe uma mudança deparadigma: da administração de equilíbrio para

a administração de desequilíbrio. Para ele, acompetição tomou proporções bem maiores ecaracterísticas bem diferentes daquelas existentesno período em que se estabeleceram os princípiosdo pensamento econômico clássico. Em vez decompetição e competitividade, Dickson propõeos termos hipercompetição e hipercompetiti-vidade, decorrentes de um cenário caracterizadopor:

• muitos competidores lutando agressiva-

mente;• vantagens competitivas sustentadas por

pouco tempo;

• segmentos de mercado constituindo-se acada momento;

• inovações tecnológicas cada vez mais fre-qüentes e de maior impacto;

• círculo vicioso: inovação à imitação àoutra inovação à outra imitação (...);

• guerras de preços.Em um ambiente assim configurado, é

comum o executivo se valer do comportamentode improviso, ou seja, a inovação-imitaçãorápida, com base mais no insight do que eminformações objetivas (Dickson, 1992, 1996a).Porém, apesar de surtir efeito em algumassituações, o comportamento de improviso é umaação de alto risco e deve ser evitado ao se lidarcom o cenário de hipercompetitividade. Em vez

do insight , Dickson propõe que a empresadesenvolva a competência para tomar decisões em

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ambientes instáveis, atentando para as taxas demudança da demanda e para o caráter inovador-

imitador dos concorrentes e dos fornecedores.Dickson chama essa capacidade de racionalidadecompetitiva e as proposições e os corolários dessateoria são sistematizados na Figura 1.

Hunt & Morgan (1995, 1996) também desen-volveram uma teoria visando a romper com oparadigma clássico da competição perfeita – ateoria da vantagem de recursos. Na mesma linhade Dickson, assumiram a defesa de um novoparadigma, contrapondo sua teoria à visão orto-doxa (no Quadro 1 é mostrada uma síntese das

premissas da escola neoclássica em comparaçãocom a teoria da vantagem de recursos). Dessaforma, comprovam que uma teoria com base nodesequilíbrio de mercado explica melhor os fenô-

menos do marketing. A explicação neoclássicaera baseada em uma constância, ou seja, sua

preocupação era centrada na busca deregularidades que explicassem um modeloeconômico de competição.

Embora admitissem que o equilíbrio perfeitosó existiria no plano ideal (e a economia dosEstados Unidos seria a que mais se aproximavadesse modelo), consideravam a inovação umaimperfeição do modelo, que tenderia aoequilíbrio, a longo prazo, após se esgotarem todasas possibilidades de inovação.

A teoria da vantagem de recursos vai no sen-

tido oposto à escola neoclássica, tentando explicarpor que as firmas são tão diferentes em tamanho, portfolio de produtos, escopo e desempenho finan-ceiro.

Figura 1 – A teoria da racionalidade competitiva ( Fonte: Dickson, 1992, 1996a).

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Essa teoria (ilustrada pela Figura 2) parte dopressuposto de que a posição de uma empresa nomercado (vantagem competitiva, paridade oudesvantagem competitiva) é decorrente de suaposição em relação aos recursos (quecomparativamente podem ser de vantagem,paridade ou desvantagem). Nota-se que a teorianeoclássica restringe a definição de recursos acapital, trabalho e terra. Já a teoria da vantagemde recursos adota um conceito mais amplo dotermo, que seriam “entidades tangíveis eintangíveis que a firma tem a sua disposição eque a permitem produzir com mais eficiência oueficácia uma oferta que traga valor para um oumais segmentos de mercado” (Hunt & Morgan,1995).

Deve-se observar ainda que, enquanto navisão neoclássica os recursos são homogêneos etransferíveis, na teoria da vantagem de recursoseles são heterogêneos e intransferíveis, ou seja,mesmo que uma organização resolva “copiar” a

outra, deverá desenvolver uma capacidadesuperior de assimilar o novo conhecimento, o

que, por si só, já é um novo recurso. Assim, acompetição, na teoria da vantagem de recursos,é a luta constante por recursos que dão à organi-zação uma posição de vantagem competitiva nomercado e, em conseqüência, desempenho su-perior.

A principal contribuição das teorias deDickson e de Hunt & Morgan é o fato de teremsido desenvolvidas dentro e para a disciplina demarketing, apresentando, porém, grande poten-cial de utilização por outras áreas da Adminis-tração. Como campo de estudos relativamenterecente, o marketing freqüentemente se vale demodelos e teorias importados de outras ciências.Esses modelos, embora consistentes com a so-lução dos problemas para os quais foram criados,servem para explicar fenômenos de outranatureza, não do marketing. Mais ainda, comoatividade de destacada contribuição na estratégiada organização, já é tempo de a dimensão aca-dêmica do marketing também contribuir com

teorias que rompam com os paradigmas de outrasáreas.

Quadro 1 – Premissas fundamentais da escola econômica neoclássica e dateoria da vantagem de recursos ( Fonte: Hunt & Morgan, 1995).

ESCOLA NEOCLÁSSICATEORIA DA VANTAGEM DE

RECURSOS

1 – Demanda Homogênea, dentro das indústrias Heterogênea, dentro das indústrias

2 – Informação de que dispõe oconsumidor

Perfeita e sem custos Imperfeita e dispendiosa

3 – Motivação humana Maximização do interesse próprioLimitações sobre o interesse

próprio

4 – Objetivo da firma Maximização do lucro Desempenho financeiro superior

5 – Informação de que dispõe afirma

Perfeita e sem custos Imperfeita e dispendiosa

6 – Recursos Capital, trabalho e terra

Financeiros, físicos, legais,

humanos, organizacionais,informacionais e relacionais

7 – Características dos recursos Homogêneos e transferíveis Heterogêneos e intransferíveis

8 – Papel da gerênciaDeterminar quantidades e

implementar produção

Reconhecer, compreender, criar,selecionar, implementar e

modificar estratégias

9 – Papel do ambienteDeterminar totalmente a conduta e

o desempenhoApenas influenciar a conduta e o

desempenho

10 – Competição Ajuste da quantidade Vantagem comparativa de recursos

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3. Potencialidades dainterfuncionalidadeentre marketing e C&T

Pelo lado de C&T, há igual preocupação emsistematizar uma teoria da competitividadeprópria da disciplina. Dessas tentativas, merece

destaque o trabalho de Dougherty (1996).Embora o olhar da autora esteja voltado paradentro da empresa, visando a construir uma teoriasobre a organização para a inovação, suaabordagem também considera o ambienteexterno (clientes e concorrentes).

Essa autora identifica quatro conjuntos deatividades subjacentes ao processo de inovação:ligação entre mercado e tecnologia, organizaçãopara solução criativa de problemas, avaliação emonitoramento da inovação e desenvolvimento

do compromisso com a inovação. A cada umadessas atividades está associada uma tensão,inerente ao processo, que não pode ser eliminada,pois ajuda a energizar o ciclo. Por exemplo, aligação entre mercado e tecnologia está associadaa uma tensão entre o interno e o externo. Emboraessa tensão seja desejável, a organização devedesenvolver competências para gerenciá-la erestaurar o equilíbrio. Marketing e tecnologiateriam, então, papel fundamental e potencial deinterfuncionalidade:

“A ligação entre mercado e tecnologia é multifuncional porque todas as funçõescontribuem com conhecimentos vitais.Entender as necessidades do cliente é essencial para o sucesso do produto. Mascomo essas necessidades devem ser operacio-nalizadas por meio de tecnologia, o marketing

deve ser complementado com contribuiçõesde outras funções” (Dougherty, 1996, p. 426).

Clark & Wheelwright (1993) também com-partilham o conceito de multifuncionalidade,afirmando que o sucesso de um produto dependede algo que vai muito além do design arrojado,da inovação tecnológica ou de uma embalagemoriginal. O sucesso de um produto depende,sobretudo, de como as atividades funcionais deuma organização se combinam para satisfazer omercado. Essa integração é que provê o alicercepara o desempenho superior e é a principalcapacidade em que a empresa deve investir:

“Vários elementos são necessários para obter sucesso no desenvolvimento de novos pro-dutos ou processos, incluindo acesso àtecnologia, compreensão das exigências dosclientes, habilidade e conhecimento das

 funções-chave e definição efetiva dosconceitos principais. Entretanto, esseselementos, por si só, não são suficientes para

Figura 2 – Teoria da vantagem de recursos ( Fonte: Hunt & Morgan, 1996).

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alcançar um resultado superior. A integraçãointerfuncional é essencial ao desempenho, em

suas dimensões de custo, tempo e qualidade.O fato de a estrutura funcional ser dominantena maioria das organizações, de asexperiências e as carreiras das pessoas estarembaseadas em funções e de a maioria das tarefasexigidas em um processo de desenvolvimentoser conduzida em funções aumenta o desafiode buscar a verdadeira integração” (Clark &Wheelwright, 1993, p. 457).

Muitas vezes, porém, em vez de busca pelaintegração, o que parece haver é uma disputa

quanto a determinadas tarefas, como, por exem-plo, a função de exercer a ligação entre aorganização e o cliente em processos de desen-volvimento de produtos. Workman (1993) apre-senta um estudo empírico realizado em umaempresa de alta tecnologia, sugerindo que, nessetipo de organização, os profissionais de marketingtêm pouco a contribuir na inovação de produtos.Como o potencial para aprimoramento e novasdescobertas é muito grande, a abordagem con-vencional do marketing, de identificar com osclientes quais as melhorias que eles desejam parao produto, pode não funcionar. Isso porque asnovas tecnologias levam algum tempo para serassimiladas e, mesmo antes que isso ocorra, oavanço tecnológico já é capaz de introduzir novasinvenções que alteram o estado da arte paraaquele produto. Além disso, os conhecimentostécnicos dos próprios profissionais de marketingacerca dos itens comercializados podem estarmuito aquém do que seria necessário para

identificar novos avanços. Nesse caso, esse autorpropõe que seria mais adequado que os pro-fissionais de engenharia e P&D estivessem emcontato direto com os clientes, em vez de opessoal de marketing. À medida que essa tecno-logia fosse sendo assimilada pelo mercado e oritmo das inovações diminuísse, o marketingpoderia, gradualmente, assumir seu papeltradicional. Workman (1993) defende, portanto,que em organizações de alta tecnologia osprofissionais de marketing devem abraçar uma

concepção mais ampla de seu papel, reconhe-

cendo que suas atividades variam de acordo como arranjo organizacional da empresa.

O trabalho de Workman (1993), emborafomente discussão relevante entre marketing eC&T, esbarra em duas questões. Primeiro, nãodistingue claramente o que é a atividade demarketing e o que é o departamento demarketing. De acordo com Webster (1994a,1994b), as atividades de marketing não devem,necessariamente, ficar restritas ao departamentoque leva esse nome. Além disso, Kohli &Jaworski (1990) definem o constructo deorientação para o mercado a partir de três

dimensões básicas:• um ou mais departamentos da organização

envolvidos em conhecer as necessidadesdos clientes atuais e potenciais, procurandodesenvolver uma oferta adequada a essasexpectativas;

• disseminação desse conhecimento para osdemais departamentos da organização;

• envolvimento de vários departamentos em

atividades destinadas a satisfazer asnecessidades dos clientes (coordenaçãointerfuncional).

Nota-se, claramente, que toda a organizaçãoestá envolvida em atividades de satisfação dasnecessidades dos clientes, que deixam de serresponsabilidade exclusiva do departamento demarketing. Portanto, mesmo que os empregadosdo departamento de marketing da organizaçãoestudada por Workman (1993) ficassem um

pouco alijados dos processos de levantamentodas necessidades dos clientes, a atividade e oconceito de marketing estariam à frente de tudo,ainda que executados por profissionais de enge-nharia e P&D.

A segunda questão envolve o próprio processode desenvolvimento de novos produtos. Levitt(1983) relaciona o desenvolvimento de produtosà solução de problemas dos clientes. Para ele, osprodutos não “nascem” dentro das empresas enão se referem unicamente aos objetos genéricos

que saem das fábricas. Apesar de o pensamento

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desse autor estar se difundindo por mais de trêsdécadas, ainda é comum o equívoco conceitual

ao se dirigirem pesquisas para o levantamento denovos produtos, indagando ao cliente diretamenteque novidade ele gostaria de ver nas prateleiras,ou que inovação ele gostaria que fosse incorporadaa um produto já existente. Esse tipo de pergunta,embora possa funcionar em alguns casos, namaioria das vezes é ineficaz, pois em setores cujataxa de inovação tecnológica é muito alta o clienteraramente saberá respondê-la com precisão.

Por outro lado, também é equivocada a visãode que a tecnologia sempre precede ao marketing,

como insiste McKenna (1991), ao dizer que atecnologia vem primeiro e a habilidade de executaro marketing vem depois. Isso significaria retornarà era do marketing orientado para as vendas,quando a empresa produzia o que julgava necessá-rio, cabendo ao marketing gerar a demanda poraquele produto. Obviamente, a tecnologia é umfator-chave de sucesso na execução do marketing,pois permite ofertar soluções mais eficientes paraos problemas dos clientes, assim como imple-mentar táticas mais ágeis de vendas e comunicação

mercadológica. Entretanto, como discutido ante-riormente, a tecnologia, por si só, não será degrande valia se não coincidir com as necessidadesdo mercado. A pesquisa e o desenvolvimento denovos produtos executados sem uma base mer-cadológica consistente são atividades de alto risco,pois as chances de retorno sobre o investimentosão mínimas.

A discussão sobre a primazia do marketing ouda tecnologia é, pois, infrutífera. A comunhãoentre as duas áreas deve começar pela iden-tificação dos problemas do cliente – uma tarefaconjunta. Assim, as áreas de engenharia e P&Dpodem direcionar seus esforços de descoberta eviabilização para a solução desses problemas,desenvolvendo e aprimorando produtos consis-tentes com tais necessidades, como defendemDougherty (1996) e Clark & Wheelwright (1993).

4. Considerações finais

Por intermédio da revisão conceitual feitaneste trabalho percebe-se que os significados dos

temas e os problemas investigados por ambas asdisciplinas são praticamente os mesmos, embora

trilhem caminhos diferentes. Não há divergênciana compreensão e na relevância de inovação,aprendizagem, capacidades e competitividadepara sobrevivência das organizações nem emcomo esses conceitos se inter-relacionam:

• inovação, aprendizagem/capacidades ecompetitividade são considerados, porambas as disciplinas, os pilares da estra-tégia de competição;

• o significado de inovação, aprendizagem/ capacidades e competitividade é o mesmoem marketing e em C&T;

• ambas as áreas reconhecem que, para aorganização alcançar uma vantagem com-petitiva, há de se resolver a tensão tecno-logia–mercado;

• ambas as áreas reconhecem que, para resol-ver a tensão tecnologia–mercado, deve ha-ver consenso quanto ao papel de marketinge C&T em nível organizacional.

Tanto o marketing reconhece a importância dainvestigação tecnológica e da implementação datecnologia para a competitividade da organizaçãoquanto a área de C&T admite que a interfun-cionalidade com o marketing é fundamental parasolucionar a tensão entre a busca por novastecnologias e as necessidades do mercado. Ainexistência de tais barreiras, concretas e sim-bólicas, facilita muito o processo de aproximação.

Inicialmente, uma agenda de pesquisa interdis-ciplinar entre marketing e C&T poderia envolver

investigações centradas em três eixos principais:• como e em que grau a inovação tecno-

lógica afeta o desempenho da empresa nomercado e quais os efeitos desse conhe-cimento para o valor das ações da empresa;

• como os processos de aprendizagem orga-nizacional afetam a orientação para o mer-cado e quais os mecanismos presentes nessarelação;

• como e em que situações marketing e C&T

podem trabalhar juntos para identificarnecessidades dos clientes e desenvolver

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soluções para esses problemas (integraçãomultifuncional).

Enfim, um intercâmbio maior entre as duasdisciplinas poderia gerar uma sinergia capaz dealavancar conhecimentos que gerariam exce-

lentes frutos para ambas. A Administração ga-nharia muito se os especialistas em marketing e

em C&T se unissem em um esforço conjunto dedisciplinar os conhecimentos compartilhados porambas as áreas.

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THE RELATIONSHIP BETWEEN MARKETING AND SCIENCE ANDTECHNOLOGY MANAGEMENT IN THE COMPANIES

 Abstract

 Although Marketing and Science & Technology Management share a common set of themes, there arestill few academic exchanges between those areas. This paper discusses some concepts shared by

 Marketing and Science and Technology, and search to stress that their research agenda is similar or complimentary, no matter they follow different tracks. The study is based upon the literature reviewabout three themes that reveal the greatest potential for integration: innovation, organizational learningand capabilities. The paper concludes that the meaning of the three themes and the problems they aim todiscuss are the same in both disciplines. Nevertheless, rarely they gather mutual contributions. A closer approximation could consolidate more consistent theories for the analysis of the problems related toorganizational competition through market relationship, hence supporting the creation of practicalmanagement models.

 Key words: innovation, organizational learning, capabilities and competition, marketing, science and 

 technology.

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