GESTÃO DE RETORNO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS DE LATAS DE ALUMÍNIO
PARA BEBIDAS NO BRASIL
Claudio Tadeu Leite (FEI)
Wilson de Castro Hilsdorf (FEI)
A Gestão de Retornos é um processo complexo para algumas cadeias de
suprimentos. Neste estudo, os autores investigaram a eficácia da Gestão
de Retornos na cadeia de latas de alumínio para bebidas no Brasil
baseadas nos processos logísticos definidos por Lambert (2008), com os
efeitos sobre os sub-processos estratégicos e operacionais em um ambiente
em evolução visivelmente sustentável. O estudo teve seu foco nos elos da
cadeia compostos pela indústria produtora da matéria prima (chapas),
pela indústria produtora de latas de alumínio para bebidas e pela
indústria recicladora. A cadeia de latas de alumínio para bebidas oferece
um ambiente propício para observar o fluxo de abastecimento reverso, que
mesmo sendo um fluxo já consagrado nesta cadeia, nunca teve aferida sua
eficácia. Para tanto, foram entrevistados os principais agentes do
processo de Gestão de Retornos desta cadeia, utilizando-se de uma
pesquisa qualitativa baseado nas proposições de Lambert (2008). Os
resultados obtidos permitiram concluir que a cadeia de latas de alumínio
para bebidas no Brasil atende as expectativas da maioria das premissas
definidas por Lambert, mostrando-se eficaz no alcance de seus objetivos.
Por outro lado, foram identificadas oportunidades de melhoria e
adequações nos sub-processos da cadeia estudada.
Palavras-chaves: Supply chain management, gestão de retornos, cadeia do
alumínio
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1. Introdução
O processo de Gestão de Retornos (GR) não é um novo nome para logística reversa, mas um
processo da Supply Chain (SC) que se dedica às atividades não apenas de logística reversa, mas
também de controle de entrada e prevenção de recorrências (CROXTON et al.,2002). O processo
de GR considera o envolvimento integrado de diferentes áreas dentro de uma organização e
diferentes empresas na SC. Trata-se de um dos oito processos do modelo de Supply Chain
Management da Ohio State University, desenvolvido por acadêmicos e executivos com base no
conceito de processos de negócios entre empresas (LAMBERT, 2008).
O processo de GR envolve uma série de atividades de responsabilidade de muitas funções e
organizações em uma SC, e que normalmente não possui um único responsável por seu
desempenho integral. A falta de coordenação é uma característica comum e recorrente em várias
cadeias de suprimento já estudadas (MATOS, 2007; LOFTI MATOS, 2009). Os problemas
gerados pela falta de coordenação são variados: desperdício de recursos, consumidores
insatisfeitos, contaminação do meio ambiente, comprometimento da imagem da indústria, entre
outros.
Segundo Lacerda (2009), a GR é ainda um processo, de uma maneira geral, de baixa prioridade
gerencial, mesmo sabendo-se que o processo custa em média 3 vezes mais que o de logística
direta e pode chegar a representar 6% da receita de um varejista e até mesmo 4% do custo
logístico de um fabricante (STOCK e MULKI, 2009).
Recentemente o processo de GR voltou à agenda dos executivos, em função de inúmeras pressões
externas, como por exemplo, legislações e o tema que está ganhando espaço cada vez maior no
meio acadêmico e empresarial, a sustentabilidade. Este tema vem impulsionado pelo maior rigor
das legislações ambientais, além da valorização dos fornecedores pelos clientes e sobre o tema
social que carrega. Isso devido ao comprometimento com o uso racional e inteligente dos
recursos naturais. Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1999), as empresas precisam se questionar
não somente como irão escolher entre sustentabilidade e rentabilidade, mas sim sobre como
construir sustentabilidade ao menor custo possível, de forma a assegurar a lucratividade
duradoura de sua empresa e de sua cadeia de suprimentos.
A literatura acadêmica apresenta uma série de estudos sobre a logística reversa, Gestão de
Retornos e método de avaliação de processos da SC (Rogers e Tibben-Lembke, 1999; Croxton et
al., 2002; Lambert et al., 2005; Lambert, 2008). No entanto, existem poucos estudos que
demonstrem a eficácia dos processos de Gestão de Retorno em situações reais.
O objetivo deste artigo é avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia de
suprimentos de latas de alumínio para bebidas, utilizando o instrumento de avaliação
desenvolvido por Lambert (2008). Pretende-se responder às seguintes questões de pesquisas:
- Em que medida o processo de Gestão de Retornos na cadeia de suprimentos de latas de
alumínio para bebidas no Brasil é eficaz?
- Existem oportunidades de melhoria neste processo?
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Torna-se importante lembrar que o processo de GR na cadeia de suprimento de latas de alumínio
para bebidas já é um caso de sucesso de reciclagem no mundo todo, portanto encontrar quaisquer
oportunidades de melhoria é por si só um desafio.
Este artigo foi dividido em quatro seções além desta introdução. A segunda apresenta uma
revisão da literatura, a terceira descreve a metodologia de pesquisa, a quarta seção apresenta a
descrição e os resultados do estudo de caso e por fim, a quinta e última parte descreve as
conclusões e sugestões para pesquisas futuras.
2. Revisão da literatura
2.1 O processo de gestão de retornos
O modelo conceitual de Supply Chain Management (SCM) considera essencial o envolvimento
de diversas áreas dentro das organizações, com seus parceiros na Supply Chain para compor um
processo de negócio entre empresas. Este modelo foi resultado das discussões realizadas no
Global Supply Chain Forum (GSCF) da Ohio State University. Este grupo definiu SCM como:
“... a integração dos principais processos de negócios em toda a cadeia de
abastecimento com o objetivo de criar valor para clientes e stakeholders”
(Lambert, 2008).
A idéia básica do modelo de SCM, conforme mostra a figura 1, é a implementação da filosofia de
Gestão de Processos entre empresas, sem desprezar, no entanto, o importante papel das
tradicionais funções organizacionais de produção, marketing, finanças, entre outras.
Figura 1: Modelo de SCM da Ohio State University
Fonte: Lambert, Cooper, Pagh, 1998.
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Os pré-requisitos para o sucesso do SCM são, identificar os membros críticos da cadeia,
estabelecer o tipo de relacionamento adequado entre estes membros e investigar gradativamente,
conforme a necessidade, os oitos processos utilizando equipes multifuncionais.
Segundo Rogers e Tibben-Lambke (2001), o processo de Gestão de Retornos é responsável pela
gestão do fluxo de materiais do consumidor ao fabricante de cinco materiais distintos: produtos
dos clientes (ex. produtos defeituosos), retornos ambientais (ex: embalagem), materiais de
marketing (ex: display), ativos de membros da Supply Chain (ex. pallets) e recalls de produtos
em caso de problemas de mercado.
Os desafios do processo de Gestão de Retornos são diversos: qualidade do produto não uniforme,
rotas não claras, questões financeiras indefinidas, opções disponíveis não claras, gestão de
estoques não consistente, processo não repetitivo, baixa visibilidade do processo, custos não
entendidos, atrasos de créditos e disputas entre as partes envolvidas. Segundo Prahinski e
Kocabasoglu (2006) a maior parte dos estudos em logística foi sempre relacionada ao fluxo direto
dos materiais, pouco tendo sido abordado sobre o fluxo reverso.
Visando estabelecer como este processo deveria ser estruturado e gerenciado para a obtenção do
máximo resultado, Croxton et al. (2002) propuseram um processo de GR composto de sub-
processos estratégicos e operacionais padronizados para melhor orientar os executivos nas
atividades básicas necessárias para a execução eficaz e eficiente da Gestão de Retornos em uma
cadeia de suprimentos, conforme mostra a figura 2.
O sub-processo estratégico estabelece diretrizes para o sub-processo operacional e demais
processos da SCM.
Figura 2: Sub-processos do processo de Gestão de Retornos
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Fonte: Lambert, Cooper, Pagh, 1998.
O sub-processo estratégico é composto por seis atividades:
a) Determine as estratégias e metas de Gestão de Retornos: o primeiro passo para
implementar o processo de Gestão de Retornos é a compreensão dos problemas
ambientais e legais envolvidos e, a definição de uma política de retorno para a empresa.
Uma vez definida a sua política de retorno, conforme demonstrado na figura 3, a empresa
precisa identificar os problemas que geram retorno e identificar as oportunidades de
prevenção;
Figura 3: Política de retorno
Fonte: os autores
b) Desenvolva mecanismo de controle de entrada e prevenção: nesta etapa são
desenvolvidos os mecanismos de controle de entrada, prevenção e regras de disposição.
Devem ser definidas também, de forma clara, as regras de retorno com os clientes;
c) Desenvolva opções de rede de retorno: nos casos em que o retorno é inevitável, torna-se
necessário projetar a rede de logística reversa, os moldes de transporte e planos de recall;
d) Determine regras de crédito: juntamente com os clientes e fornecedores estabelece-se o
valor do retorno;
e) Determine os mercados secundários: uma vez definido o retorno do produto, ele será
enviado para o time de processo que poderá examiná-lo e determinar um potencial
mercado secundário para a comercialização desse produto, caso exista;
f) Desenvolva um modelo de métrica: as métricas podem ser definidas pela taxa de retorno
e impacto financeiro do retorno.
O sub-processo operacional é responsável pela execução das políticas definidas no sub-processo
estratégico e contém seis atividades:
a) Receba o pedido de retorno: o processo é iniciado com recebimento do pedido de
retorno do cliente respeitando os procedimentos de controle de entrada previamente
estabelecidos;
b) Determine a rota de retorno: uma vez recebido o pedido de retorno, é necessário definir
a rota de retorno seguindo políticas já pré-estabelecidas nos sub-processos estratégicos.
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c) Receba o retorno: o retorno é enviado para o fornecedor, depósito ou centro de
distribuição. Estes produtos necessitam ser vistoriados, inspecionados e processados;
d) Selecione a forma de disposição: o próximo passo no processo operacional é aplicar o
procedimento de destino do retorno e transportar o material para o destino;
e) Determine o crédito adequado para o Cliente/Fornecedor: uma vez que o retorno já
foi processado, o crédito precisa ser dado apropriadamente ao cliente, consumidor ou
fornecedor;
f) Análise do retorno e medidas de desempenho: importante componente desta etapa é
utilizar os dados do retorno para identificar oportunidades de prevenção de novos retornos
fazendo melhorias no produto ou processo.
Segundo Stock e Mulki (2009), as vantagens da adoção de um processo de Gestão de Retornos
estruturado são: aumento de clientes e fornecedores, redução do envolvimento da força de venda
quando não necessária, redução do lead-time do processamento, redução das disputas de crédito e
estímulo para a melhoria da qualidade do projeto de produto. Quando a Gestão de Retornos é
tratada eficazmente, pode ajudar as empresas da Supply Chain a recuperar o valor do produto
retornado.
2.2 A cadeia de reciclagem de latas de alumínio para bebidas
A cadeia de reciclagem de latas de alumínio para bebidas no Brasil está plenamente consolidada,
funcionando de forma independente, sem a ajuda ou subsídios governamentais. Existem mais de
6.500 pontos de coleta de sucata de alumínio no Brasil, facilitando a logística e o comércio desse
material. As diversas empresas recicladoras fazem o reaproveitamento da matéria-prima da
embalagem, por meio da prensagem e fundição das latas usadas. Além disso, temos os fabricantes
de chapas e, por fim, os produtores de latas de alumínio, responsáveis pela nova utilização do
alumínio que retornou na cadeia.
Com o avanço da tecnologia de reciclagem de alumínio, as empresas que refundem a sucata vêm
ficando cada vez mais competitivas, fazendo com que todos os elos da cadeia promovam ajustes
e melhorias em sua operação. Hoje é comum a sucata ser entregue já selecionada, enfardada ou
prensada, garantindo importantes ganhos de produtividade no processo.
Os ganhos de um processo de reciclagem eficiente começam na matéria-prima. Para produzir
uma tonelada de alumínio são necessárias cinco toneladas de bauxita. O mercado brasileiro de
sucata de latas de alumínio movimenta US$ 270 milhões por ano. Em 2009, o Brasil reciclou
164.300 toneladas de sucata de latas, ou mais de 1,2 bilhões de latas de alumínio, que
corresponde a 91,5 % das latas de alumínio vendidas. O mercado de lata consumiu 179 mil
toneladas de alumínio, e poupou 821,5 mil toneladas de bauxita que seriam extraídas das reservas
naturais brasileiras. O índice brasileiro supera países industrializados como Japão (87,3%) e
Estados Unidos (54,2%) (ABRALATAS, 2009). Atualmente, em aproximadamente 32 dias, uma
lata de alumínio pode ser comprada no supermercado, utilizada, coletada, reciclada e voltar às
prateleiras para o consumo como uma nova embalagem.
Esses resultados são fruto da conjugação de vários aspectos. O principal deles é o fato do país
possuir um mercado de reciclagem já estabelecido em todas as suas regiões. Além disso, a
facilidade na coleta, transporte e venda e o alto valor da sucata de alumínio, aliados à grande
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disponibilidade durante todo o ano, estimularam a reciclagem das latas usadas de alumínio,
provocando também, mudanças no comportamento do consumidor.
A geração de renda para populações carentes é outro importante fator a ser considerado. Somente
a etapa de coleta (compra de latas usadas) investiu cerca de R$ 523 milhões na economia
nacional, o equivalente à geração de emprego e renda para 180 mil pessoas.
Apesar de favorecer a imagem da embalagem, a reciclagem de latas de alumínio não gera
benefícios econômicos diretos para os fabricantes de latas, que pagam pelo alumínio oriundo da
reciclagem o mesmo preço que pagam pelo metal de origem primária. O que mais interessa à
indústria, entretanto, é manter a reputação de um setor que busca permanentemente a máxima
eficiência econômica e ambiental.
3. Metodologia
O objetivo deste artigo é avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia de
suprimento de latas de alumínio para bebidas, fato contemporâneo sobre o qual o pesquisador não
tem nenhum controle. Neste contexto, a metodologia indicada por diversos autores (Eisenhardt,
1989; Ellram, 1996; Yin, 2001; Cauchick Miguel, 2010), é o estudo de caso. O conhecimento
disponível sobre o fenômeno de interesse é escasso, sendo, neste caso, a pesquisa exploratória
recomendável para desenvolver e prover novas idéias e descobertas. Para entender o processo de
Gestão de Retornos, esta pesquisa optou pelo modelo de estudo de caso único. A unidade de
análise para o presente estudo de caso foi a cadeia de suprimentos de latas de alumínio para
bebidas, incluindo o produtor da chapa de alumínio, o produtor da lata de alumínio, além de
alguns membros do canal de distribuição reverso. Trata-se de um caso revelador, em que os
autores tiveram a oportunidade de observar e analisar um fenômeno que se mostra inacessível a
outros pesquisadores (Yin, 2001).
3.1 Protocolo de Coleta de Dados
Vários autores (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996; Yin, 2001) argumentam que a coleta de dados
deve-se basear em múltiplas fontes de evidência, mas sempre convergindo ao mesmo conjunto de
fatos e descobertas. Dados qualitativos são considerados evidências da ligação entre dados e
proposições. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com
profissionais de uma empresa fabricante de chapas de alumínio e com profissionais de alguns dos
membros do canal de distribuição reverso, conforme mostra a tabela 1.
Empresa Entrevistado Funções Experiência em anos
Fabricante de
chapas de
aluminio
A Gerente de Produção 24
B Gerente de Suprimentos 23
C Gerente de Logistica 7
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D Gerente de Vendas/Mkt 13
E Gerente Financeiro 12
Produtor de
latas
F Gerente de Logistica >20
Sucateiro G Gerente de Empresa de Sucata >20
Tabela 1 – Relação dos Entrevistados
Fonte: Elaborado pelos autores
A principal fonte de dados foram as entrevistas, em encontros nunca inferiores a 1,0 hora de
trabalho, realizadas com executivos e profissionais das diferentes empresas. Também foram
coletadas informações de registros de arquivos, índices de desempenho, registros financeiros,
informações de mercado, entre outros. Finalmente foram realizadas observações diretas, ao longo
da visita de campo, do processo de Gestão de Retornos.
Yin (2001) alerta aos pesquisadores que é importante ter uma estratégia analítica para coleta das
evidências de um estudo de caso, antes de iniciar quaisquer trabalhos de campo. A estrutura de
análise do caso considerou primeiramente a realização da análise da percepção dos respondentes,
segundo o instrumento de avaliação de processos desenvolvido por Lambert (2008). Além disso,
foi investigada a existência de indicadores de Gestão de Retornos e como são distribuídos os
ganhos na Cadeia de Suprimentos captados com a reciclagem. Em seguida foi desenvolvida uma
etapa de reflexão e discussão com os envolvidos sobre os resultados obtidos.
4. Estudo de Caso
Segue uma breve descrição da cadeia de suprimentos de latas de alumínio para bebidas iniciando
com o fluxo logístico direto e o fluxo logístico reverso.
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Figura 4: Fluxo de reciclagem de latas de alumínio para bebidas
Fonte: elaborado pelos autores
O grande destaque deste fluxo logístico, direto e de retorno, é o curto ciclo de vida da lata com
apenas 32 dias. Em outras palavras, são 32 dias entre a coleta da lata usada para reciclar após o
uso e o retorno da lata de alumínio ao mercado consumidor.
Com base nas informações da Associação Brasileira do Alumínio – ABAL (2010), o alumínio
tem capacidade infinita de reciclagem o que é uma vantagem para o setor nos aspectos ambiental,
econômico e social, ou seja, para a sustentabilidade nesta cadeia. O reaproveitamento é realizado
tanto a partir de sobras do processo de produção, como de sucata gerada por produtos descartados
e retorno de produtos com algum problema de qualidade.
O fluxo logístico direto mais conhecido é demonstrado, na figura 5. Onde pode se observar que o
metal flui da montante e caminha para jusante, ou seja, da chapa de alumínio passado pela
produção de latas de alumínio, pelo processo de envase de bebidas, até o consumidor final.
32 dias
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Figura 5: Fluxo logístico direto
Fonte: elaborado pelos autores
Todavia, há também dois fluxos contrários. Um de informação (por exemplo: demanda) e o outro
de metal. Este, pode ser metal que foi rejeitado no processo de fabricação da lata ou mesmo na
linha de envase, além de aparas de processo. No entanto, a maior quantidade de material que
segue de jusante para montante da cadeia, é composta pela sucata gerada pela coleta da lata de
alumínio. Este fluxo pode ser observado na figura 6.
Figura 6: Fluxo logístico de retorno e Fluxo logístico direto
Fonte: elaborado pelos autores
Mesmo sendo uma cadeia já consolidada e estruturada para absorver o fluxo logístico de retorno
(tanto de sucata como de aparas e rejeições), não há estudos acadêmicos estruturados para avaliar
a eficácia e eficiência desta SC. Por isso, foi aplicado o questionário elaborado para avaliar a
Gestão de Retornos de Lambert (2008). Inicialmente, as entrevistas foram aplicadas na empresa
focal, o produtor de chapas de alumínio, passando pelo produtor de latas e indústria de
reciclagem (sucateiro). No próximo passo, veremos os resultados desta pesquisa.
4.1 Resultados Os resultados da pesquisa foram obtidos com a utilização do instrumento de avaliação
desenvolvido por Lambert (2008). As respostas foram compiladas em uma planilha, apresentando
a média aritmética simples e, os valores mínimo e máximo obtidos, como apresentado na Tabela
2.
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Tabela 2: Resultados da pesquisa
Fonte: elaborado pelos autores
A escala definida utilizada para definição do Desempenho foi a escala de Likert, por ser a mais
comumente empregada nas pesquisas. Esta escala, conhecida por escala de concordância, foi
definida nesta pesquisa como: 1. Discordo plenamente, 2. Discordo parcialmente, 3. Não
concordo nem discordo, 4. Concordo parcialmente, 5. Concordo plenamente. Ou seja, foi
desenvolvida de forma simétrica para evitar desvio na medição. Quanto à dimensão Importância,
foi definida a seguinte escala: 1. Menor Importância, 2. Importante e 3. Crítico.
Gráfico 1: Resultados da pesquisa em gráfico de dispersão
Fonte: elaborado pelos autores
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O Gráfico 1 mostra os resultados da Tabela 2 na forma gráfica. A primeira observação que se
destaca é que tanto os resultados do sub-processo estratégico como do operacional estão
concentrados no quadrante “Adequado”. Esta região do gráfico foi definida como a região onde
não há necessidade de melhoria nem plano de ação. Este resultado reafirma a maturidade desta
cadeia de suprimentos e a dificuldade de destacar oportunidades de melhoria.
O sub-processo que possui o melhor desempenho e maior importância dos sub-processos
estratégicos foi a Regra de Crédito (S4). Os entrevistados mencionaram que este sub-processo é
claramente definido entre as partes da SC. A regra para crédito é definida nos contratos de
fornecimento tanto das aparas como para o material que retorna quando há algum problema de
qualidade. Para o material oriundo de sucata de lata usada também há regras claras de
ressarcimento, ou são contratos ou se referenciam com as regras internacionais de
comercialização de sucata de alumínio.
O sub-processo que possui o melhor desempenho e maior importância dos sub-processos
operacionais foi Receber o Retorno (O3). Todo o retorno, tanto de aparas como de sucata de lata
usada como devoluções passam por um processo de triagem antes de iniciar o processo de
reciclagem.
Como oportunidade de melhoria, pode ser verificado que é necessária uma melhor definição das
Medidas de Desempenho (O6) da cadeia estudada. Com relação a isso, costuma haver
divergências de opiniões entre as partes que nem sempre são cobertos pelos contratos e
procedimentos. Outra oportunidade de melhoria observada é relativa ao item Mercado
Secundário (S5) do sub-processo estratégico. Não estão claras aos participantes desta SC quais
alternativas teriam para uma aplicação secundária ao material que retorna do fluxo logístico de
retorno a não ser para aplicação na produção de chapas para latas.
Outro sub-processo onde ficou clara a necessidade de melhoria é a Rede de Retorno (S3) do
processo Estratégico. Os entrevistados sugeriram alguns exemplos, como adequar a embalagem
utilizada no envio das bobinas de alumínio do fornecedor de chapas para o produtor de latas para
que possam ser reutilizadas por mais vezes. Outro exemplo sugerido seria utilizar a capacidade
máxima dos veículos que transportam as aparas no retorno.
O sub-processo de Receber o Retorno (O3) foi considerado de alta importância e deve ter
atenção. Quando se trata de retorno de produto por defeito, pode ser uma fonte de informação que
poderia permear os processos deste elo e gerar planos de ações corretivas com o objetivo de
evitar novos retornos. Quando se trata do retorno das latas usadas para reciclagem o tema toma
um contorno diferenciado, pois há uma política de retorno agressiva por duas razões básicas, a
redução do custo operacional e a geração de recursos para famílias de baixa renda.
5. Conclusões
Entender quais são os tipos existentes de processos na Supply Chain (SC) e como funcionam é
importante para determinar como eles devem ser estruturados e gerenciados para a obtenção do
máximo resultado. A padronização dos processos de SC é um pré-requisito importante para o
estabelecimento dos links corretos entre os membros de uma cadeia de suprimentos.
Este trabalho teve como objetivo avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia
de suprimentos de latas de alumínio para bebidas, utilizando o instrumento de avaliação
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desenvolvido por Lambert (2008) e, identificar a existência de oportunidades de melhoria neste
processo.
Os resultados obtidos permitem concluir que o processo de Gestão de Retornos na cadeia de
suprimentos de latas de alumínio para bebidas é eficaz, uma vez que todos os sub-processos estão
concentrados na região “Adequado” do instrumento de avaliação utilizado.
Não obstante, foi possível identificar oportunidades de melhoria nas etapas Rede de Retorno (S3)
e Mercado Secundário (S5) do sub-processo estratégico e, Medidas de Desempenho (O6) do sub-
processo operacional.
Existe uma clara e notória vantagem ambiental com a implementação do processo de Gestão de
Retornos. O processo de Gestão de Retorno na cadeia de latas de alumínio para bebidas no Brasil
configura-se como um exemplo de sucesso, não só pelas vantagens ambientais, como também
pelas vantagens econômicas obtidas.
Há necessidade de ampliar a coleta de informações para outros membros da cadeia, uma vez que
a maior parte dos entrevistados foi da empresa focal, ou seja, a produtora de chapas de alumínio,
o que pode ter trazido um viés para a análise.
Pesquisas futuras poderiam investigar com maior profundidade os fatores críticos de sucesso para
a implementação do processo de Gestão de Retorno, além de analisar a cadeia de alumínio para
latas de bebida, ou outras cadeias relevantes sob a ótica da sustentabilidade.
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