Departamento de Administração
GESTÃO DO CONHECIMENTO E O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
PERCEPÇÕES DO NÍVEL TÁTICO DA MARINHA BRASILEIRA.
Aluno: Wellington Pereira
Orientador (a): Sandra Regina da Rocha Pinto
INTRODUÇÃO
O mundo cada vez mais globalizado e integrado exige que as pessoas e
organizações estejam sempre prontas para qualquer mudança. Com isso vive-se um
momento em que o conhecimento e o aprendizado contínuo estão sendo valorizados.
Esse momento é entendido como Era do Conhecimento, sendo assim definido, como o
período caracterizado por uma conjunção e sinergia de inovações sociais, institucionais,
tecnológicas, organizacionais entre outras, em que a informação e o conhecimento
passaram a desempenhar um papel fundamental e estratégico [1].
Sendo assim, as organizações atuais estão inseridas em um ambiente turbulento,
caracterizado pela alta competitividade, pela integração dos mercados internacionais e
pela redução do ciclo de vida de produtos e serviços [2]. As organizações militares
apesar de não estar vivenciando essa alta competitividade, estão inseridas também nesse
ambiente repleto de mudanças. O surgimento de novas tecnologias no setor bélico ou
até mesmo para uma iminente defesa de interesses do país faz com essa instituições
devam estar sempre postas e preparadas. E para isso é fundamental que o conhecimento
seja bem utilizado e gerido de maneira eficiente. A importância da gestão do
conhecimento é ressaltada pela forma como auxilia as organizações na identificação,
seleção, organização e disseminação das informações e experiências [3].
Os primeiros estudos sobre a aprendizagem organizacional surgiram a partir dos
anos cinquenta, porém, na década de noventa que esse campo se expandiu na teoria e na
prática de gestão [4]. Embora já estabelecida, a área apresenta ainda desafios para sua
consolidação, entre eles a dificuldade de constatar empiricamente quando e como um
processo de aprendizagem ocorre, desafio que aumenta, quando o sujeito desse processo
é a organização [4]. O aprendizado organizacional possui dois importantes componentes
os insights e a memória organizacional. O primeiro diz respeito aos conhecimentos e
modelos mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos, para não
bloquear a mudança. E o segundo depende dos mecanismos institucionais para reter o
conhecimento [4].
As organizações devem aprender com suas experiências, devem registrar as
melhores práticas e compartilhar esse conhecimento internamente [5]. O conhecimento
essencial deve ser institucionalizado e, com isso, tornar-se propriedade comum,
evitando que fique restrito a algumas pessoas-chave e que se perca quando elas
deixarem a organização [5].
Com base no exposto, este estudo procurará entender como se dá a gestão do
conhecimento e o aprendizado organizacional dentro uma instituição militar, no caso em
questão, a Marinha do Brasil, sob a ótica de percepção do nível tático desta organização.
O objetivo desta pesquisa é observar como os fuzileiros navais percebem a
Gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional dentro da Marinha e o que eles
acham que a organização faz de melhor e o que deve ser melhorado. Foi utilizada uma
pesquisa qualitativa com perguntas iniciadas por como, o que, qual, visando uma
melhor compreensão do tópico de estudo. Procurou-se identificar e ilustrar o processo
de conversão de conhecimento e enumerar as principais práticas em gestão do
conhecimento dentro da organização.
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Ainda que a pesquisa compreenda apenas uma organização e que cada
instituição administre o conhecimento de maneiras diferentes, o estudo torna-se
relevante devido ao fato da Marinha possuir uma representatividade e um grande
número de integrantes. O estudo fica limitado ao nível mais baixo da Marinha e
certamente não pode ser visto como uma realidade nacional de todos os níveis baixos,
mas busca incitar discussões a respeito da gestão do conhecimento e do aprendizado
organizacional em níveis mais subalternos, além de identificar erros e acertos referentes
a esses temas.
REFERENCIAL TEÓRICO
PERCEPÇÃO
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos
organizam e interpretam suas impressões sensórias com a finalidade de dar sentido ao
seu ambiente [6]. Porém o que uma pessoa percebe pode ser totalmente diferente da
realidade. A percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional
porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na
realidade em si [6]. Alguns fatores influenciam diretamente a percepção. Esses fatores
podem estar no perceptor, no objeto ou alvo ou no contexto da situação em que se dá
(ver figura) [6].
Figura 1[6]:
Fatores no perceptor
Atitudes
Personalidades
Motivações
Interesses
Experiências
Expectativas
Fatores na situação
Momento
Ambiente de trabalho
Ambiente social
Fatores no alvo
Novidade
Movimento
Sons
Tamanho
Cenário
Proximidade
Semelhança
PERCEPÇÃO
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Ao se observar um alvo na tentativa de interpretar o que esta acontecendo, essa
interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais, tais como
atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas [6].
As características do alvo que esta sendo observado também pode afetar a percepção e
como os alvos não são observados isoladamente, sua relação com o cenário influencia a
percepção, assim como gera uma tendência de agrupar coisas próximas ou semelhantes
[6]. O contexto também é importante, o momento em que um objeto é observado pode
influenciar a atenção, bem como outros fatores situacionais [6].
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Tradicionalmente, economistas enfatizam a terra e seus recursos naturais
associados, o capital e a mão de obra, como os ingredientes essenciais e primários para
a economia das organizações [13]. Para Barradas (2008, p.17) apud Drücker (1999), na
sociedade atual, o conhecimento é o recurso básico para os indivíduos e a economia
[13]. Os tradicionais fatores de produção (terra, mão de obra e capital) não
desaparecem, mas tornam-se secundários [13].
Barradas (2008, p.17) apud Cavalcanti (2007) ratifica esta afirmação quando cita
que “hoje, segundo a OCDE mais de 60% da riqueza criada no mundo provêm do
conhecimento. A economia é, cada vez mais, digital e intangível”. Afirma ainda que, ao
gerenciar as empresas pelos fatores tradicionais de produção, estão-se gerenciando
somente 30 ou 40% da produção e deixando-se de gerenciar outros 60 ou 70% gerados a
partir dos ativos do conhecimento (informação verbal). “Informação, conhecimento,
criatividade e inovação são, assim, ingredientes básicos para todas as organizações que
atuam nesta nova sociedade, sejam elas públicas ou privadas” [13].
Barradas (2008, p.18,19) apud Toffler e Toffler (2007) relacionam dez
características do conhecimento que influem diretamente neste contexto [13]:
“[...] o conhecimento é inerentemente não-rival [...]”, ou seja,
milhões de pessoas podem usar o conhecimento sem desgastá-lo;
“[...] o conhecimento é um bem intangível [...]” - não podemos tocá-
lo, mas podemos manipulá-lo;
“[...] o conhecimento é não-linear [...]”;
“[...] o conhecimento é um fator relacional – qualquer trecho de
conhecimento adquire significado apenas quando justaposto a outros
trechos que fornecem o contexto [...]”;
“[...] o conhecimento combina com outros conhecimentos [...]”;
“[...] o conhecimento é mais facilmente transferido do que qualquer
outro bem ou produto [...]”;
“[...] o conhecimento pode ser resumido e condensado em símbolos e
abstrações [...]”;
“[...] o conhecimento pode ser armazenado em espaços cada vez
menores [...]”;
“[...] o conhecimento pode ser explícito ou implícito, expresso ou não
expresso, partilhado ou tácito [...]”;
“[...] o conhecimento é difícil de engarrafar, empacotar ou conter
[...]”.
Com base nesse exposto tenta-se entender o que é e como se dá a gestão desse
bem tão valioso na atualidade. Gestão do conhecimento, como conceito, ainda traz
controvérsias na definição [14]. Mas pode-se dizer que é como a organização vai
capturar informação, transforma-la em algo útil, conhecimento, e garantir que tanto
conhecimentos explícitos quanto tácitos sejam perpetuados na instituição.
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A gestão do conhecimento não acontece sem a participação ativa dos
funcionários e da própria empresa. Enquanto os primeiros são os atores principais do
processo, cabe à empresa executar algumas ações e tomar iniciativas para garantir todas
as suas etapas [14]. As empresas que dominam o conhecimento dos seus principais
processos organizacionais dão um passo significativo rumo à identificação das bases de
conhecimentos estratégicos. Todas as empresas realizam de alguma forma a gestão do
conhecimento, uma vez que não é possível conceber o trabalho humano sem o uso da
inteligência. As organizações, nos seus processos de trabalho, estão invariavelmente
reutilizando algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes [15].
De acordo com Scharf e Soriano-sierra (2008, p.6) apud Nonaka e Takeuchi
(1997), a estrutura conceitual básica do conhecimento tem base em duas dimensões –
epistemológica e ontológica [15]. Na ontológica o conhecimento é criado por
indivíduos, ou seja, uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A
criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia em toda a
organização o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da
rede de conhecimentos da organização. Já na epistemológica é necessária a
compreensão da diferença entre conhecimentos tácitos e explícitos. O conhecimento
tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O
conhecimento explícito refere-se ao conhecimento possível de ser transmitido em
linguagem formal e sistemática [15]. Sendo complementares e interagindo entre si,
interação esta denominada conversão de conhecimento, processo onde os
conhecimentos tácito e explícito se expandem tanto em qualidade quanto em quantidade
[15]. A partir do pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação de
conhecimentos, anunciam quatro modos de conversão dele: a socialização, a
externalização, a combinação e a internalização, conhecido por modelo SECI (Sigla
formada pela combinação das letras iniciais) [13]. A socialização é o processo de
compartilhar conhecimento tácito / experiência. Como este é dificilmente formalizado,
sua aquisição ocorre somente através de interação social. Ela ocorre tipicamente na
relação de trabalho entre mestre e aprendiz, na qual o aprendiz aprende determinado
oficio por meio da observação e da prática ao invés de adquiri-lo por meio de manuais e
livros [19]. Externalização é o processo de articular, por meio de metáforas, analogias e
modelos, o conhecimento tácito em explicito, isso acontece quando o individuo é capaz
de comunicar em linguagem formal as bases do seu conhecimento tácito. Assim, o
conhecimento pode se tornar mais facilmente difundido e acessível aos demais [19].
Quando o conhecimento explicito é colhido dentro e fora de uma organização e depois
combinado, editado ou processado para gerar um novo conhecimento mais complexo,
ocorre o processo chamado de combinação, que pode ser facilitado por meio do uso de
redes de comunicação e grandes bases de dados [19]. Já a internalização acontece
quando um novo conhecimento explicito é compartilhado em toda a organização, e
outros empregados passam a absorvê-lo, utilizando-o para ampliar, estender e
reformular seus próprios conhecimentos tácitos [3]. A partir dessa sistematização,
ocorre a espiral da criação do conhecimento, que surge no momento em que a interação
entre conhecimentos tácito e explícito eleva-se dinamicamente de um nível ontológico
inferior até níveis mais altos [19].
Em resumo essa espiral do conhecimento pode ser explicada da seguinte
maneira. O conhecimento tácito que um indivíduo desenvolve interagindo na
organização precisa ser explicitado em uma linguagem que a organização compreenda e
precisa ser comunicado para que outros indivíduos possam experimenta-lo e a partir
dessa vivência possam desenvolver outros conhecimentos tácitos [16].
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Como recomendações estratégicas para o sucesso nesta implementação, Scharf e
Soriano-sierra (2008, p.8) apud Davenport, Delong e Beers (apud, Silva, 2002) sugerem
que não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização; deve haver
definição de conhecimento na empresa e enfatizado o conhecimento como estoque e
fluxo; devem ser criados ambientes para que o mercado do conhecimento floresça; deve
ser dada a mesma importância ao conhecimento em diferentes formatos; o
conhecimento deve ser contextualizado; é preciso incentivar o aprendizado e a
criatividade; o passado/presente deve ser focalizado assim como o futuro; a
experimentação deve ser reconhecida; as interfaces humana e tecnológica devem
possuir a mesma importância e devem ser desenvolvidas formas de avaliação das
iniciativas de conhecimento realizadas, tanto pela mensuração quantitativa como pela
qualitativa [15].
Por fim não é quantidade de informação e conhecimento que determina a gestão
do conhecimento e sim o que se realiza com esse conhecimento, baseado na criação de
valor, para a sobrevivência e crescimento no mercado [15].
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Ainda há uma carência de uma teoria geral de aprendizado Organizacional [17].
Entretanto Scharf e Soriano-sierra (2008, p.9) apud Vasconcelos e Mascarenhas (2007)
argumentam que a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança de
comportamento a partir da aquisição de conhecimentos sobre si e o meio [15]. E
complementam afirmando que relaciona-se, também, à identidade dos indivíduos, que a
desenvolvem a partir da interação entre seus valores e comportamentos existentes e os
novos estímulos e experiências adquiridos no cotidiano.
Com isso é necessário reconhecer a importância crescente do aprendizado eficaz
como fator crítico para o sucesso dentro das organizações e enfatizar o papel crescente
da abordagem da “organização que aprende” [12]. Organizações que aprendem, são
aquelas que dispõem de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e são
capazes de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e
ideias [15]. O aprendizado deixou de ser uma atividade em separado, que ocorre, antes
da pessoa ingressar no local de trabalho ou em distantes ambientes de sala de aula (...) o
aprendizado é o coração da atividade produtiva [12]. Neste contexto, onde o
aprendizado é fator chave do sucesso organizacional, o conceito de aprendizado está
sintetizado no conceito de competência e não mais no conceito de qualificação [15]. A
nova realidade organizacional é como um contínuo processo de transformação e
inovação e ressaltam a importância de desenvolver a cultura da aprendizagem [15].
A aprendizagem deve ser despertada nas pessoas como forma de diferenciá-las
entre si e criar capacidades em áreas distintas [15]. Scharf e Soriano-sierra (2008, p.9)
apud Bessant (1999) propõe que o aprendizado seja entendido como um processo que
envolve uma combinação de experiência, reflexão, formação de conceitos e
experimentação [15]. De acordo com o autor, três são os componentes envolvidos no
processo: o primeiro é a acumulação e desenvolvimento de competências centrais, que
diferencia as empresas ou pessoas entre si, com oferta ou não de possíveis vantagens
competitivas [15]. O segundo é a dimensão temporal: o aprendizado envolve um
processo de longo prazo [15]. O terceiro componente do aprendizado é sua
idiossincrasia: os processos de aprendizado são próprios das organizações e seus
ambientes e, dificilmente, replicáveis por outras [15].
Com isso o autor propõe algumas características do aprendizado [15]:
Que o mesmo não é automático: é necessário investimento
explícito para aprender;
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O aprendizado pode envolver o domínio e a mudança
desde tarefas corriqueiras até processos mais intensivos em
conhecimento e grandes transformações;
Aprender a aprender é prioritário e envolve componentes
formais e componentes tácitos.
O aprendizado organizacional possui dois importantes componentes os insights e
a memória organizacional. O primeiro diz respeito aos conhecimentos e modelos
mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos, para não bloquear a
mudança. E o segundo depende dos mecanismos institucionais para reter o
conhecimento. Conhecimentos, crenças e metas precisam ser compartilhados na
construção da memória organizacional, para que a organização aprenda. Esse
aprendizado não envolve simplesmente a aquisição de conhecimento, mas também o
papel social que a construção dessa aprendizagem organizacional tem na formação da
organização em si [4].
Resumidamente aprendizagem é um fenômeno social que vem da experiência
cotidiana [18], e esse aprendizado dentro da organização pode ser entendido de duas
maneiras: o que o individuo faz para aprender sobre a organização e o esforço que essa
organização faz para permitir que esse indivíduo aprenda e consiga ter os
conhecimentos necessários.
METODOLOGIA
A pesquisa nas organizações engloba relações de caráter social e humano e vem
se desenvolvendo e destacando, de maneira significativa, por estudos que valorizam o
emprego de métodos quantitativos para descrever e explicar fenômenos [11]. Porém,
mais recentemente, a abordagem qualitativa surge, nesta área, como promissora
possibilidade de investigação [11].
As pesquisas, conforme as abordagens metodológicas que englobam, são
classificadas em dois grupos distintos – o quantitativo e o qualitativo, esses que não
necessariamente são excludentes [11]. Esse estudo será realizado com base na
abordagem qualitativa. Neste tipo de abordagem, o pesquisador procura aprofundar-se
na compreensão dos fenômenos que estuda – ações dos indivíduos, grupos ou
organizações em seu ambiente e contexto social – interpretando-os segundo a
perspectiva dos participantes da situação enfocada, sem se preocupar com
representatividade numérica, generalizações estatísticas e relações lineares de causa e
efeito [11]. A pesquisa qualitativa também poderia ser chamada de “pesquisa textual”,
uma vez que a mesma se baseia em interpretações e/ou descrições [12]. A esse respeito,
tem-se que a Sociologia, a Psicologia e a Antropologia são algumas das disciplinas
amplamente reconhecidas por usar a pesquisa qualitativa. Ademais, sabe-se que existe
um amplo conjunto de métodos de pesquisa que podem ser classificados como
qualitativos [12].
Este tipo de pesquisa envolve a análise e coleta de uma ampla variedade de
materiais empíricos - tais como estudos de caso, experiências pessoais, histórias de vida,
entrevistas, observações, dentre outros – que descrevem a rotina e/ou problemas da vida
dos indivíduos [12]. Ela é complexa, envolve pesquisa de campo, coleta de dados,
análise indutiva das informações, ao mesmo tempo em que, foca nas experiências dos
participantes e escreve sobre esse processo de uma forma expressiva e persuasiva a fim
de envolver os leitores [12].
Existem algumas abordagens de pesquisa qualitativa, mas as principais são a
narrativa, a fenomenologia, a etnografia, o estudo de caso e grounded theory, no entanto
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podem ser usadas outras metodologias, essas que se diferem no que diz respeito à
análise dos dados [12].
Uma vez que o presente estudo busca realizar um levantamento das percepções
dos indivíduos entrevistados, valorizando suas interpretações e compreensões a respeito
da gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional dentro do nível tático da
Marinha Brasileira, o método de pesquisa mais adequado é de fato a pesquisa qualitativa
de caráter exploratório. A pesquisa exploratória foca na maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a facilitar a construção de hipóteses.
Esse tipo de pesquisa tem como principal objetivo o aprimoramento de ideias ou a
descoberta de intuições, novas ideias [11]. A pesquisa exploratória é extremamente
flexível, de modo que quaisquer aspectos relativos ao fato estudado têm importância
[11]. Optou-se por utilizar o método fenomenográfico, um dos tipos de pesquisa
classificado como qualitativa [12].
A fenomenografia surgiu no início da década de 80 na Universidade de
Gotemburgo, na Suécia e foi introduzida por um psicólogo sueco chamado Ference
Marton. Ela é o método que estuda as relações humanas e investiga de uma maneira
qualitativa as diferentes formas que as pessoas experimentam, interpretam ou pensam a
respeito de diferentes fenômenos (ou do mesmo fenômeno) [12].
Diferente da psicologia tradicional, que está interessada em estudar como as
pessoas percebem e contextualizam o mundo, a fenomenografia se interessa mais pelo
conteúdo do pensamento. Em outras palavras, ela se interessa em como as pessoas
descrevem a percepção e os pensamentos a respeito do fenômeno. Assim sendo, nesse
método de pesquisa, o pesquisador nunca é separado do objeto de percepção e/ou do
conteúdo do pensamento [12].
É importante enfatizar que a fenomenografia difere da fenomenologia,
abordagem qualitativa mais conhecida. Embora ambas tenham a experiência humana
como seu objeto de pesquisa, o interesse da fenomenologia é a “essência da
experiência” e não a experimentação e vivência do fenômeno que trata a
fenomenografia.
Nesse sentido, a fenomenografia atende às necessidades desse estudo, uma vez,
que o interesse é obter a partir da percepção dos entrevistados
(experimentação/vivência), como a gestão do conhecimento e aprendizado
organizacional funcionam no nível mais baixo da Marinha do Brasil.
Foram realizadas entrevistas com seis fuzileiros navais do nível tático da
Marinha a fim de apurar a percepção deles sobre os determinados temas.
Entrevistaram-se sargentos de diferentes patentes para obter uma visão mais ampla
dentro do nível tático. Com isso, foram indagados um 1º sargento, dois 2º sargento e
três 3º sargento. As entrevistas foram realizadas no próprio ambiente militar no período
de Maio a Junho de 2012.
Optou-se por realizar as entrevistas dentro dos batalhões em que os sargentos
estavam inseridos para que os respondentes se sentissem mais a vontade. Por isso foram
visitados seis batalhões diferentes: Batalhão de Logística, Batalhão de Engenharia,
Unidade Médica, Batalhão de Viaturas Anfíbias, 1º Batalhão de Infantaria e 3º Batalhão
de Infantaria.
MARINHA DO BRASIL
Em 20 de janeiro de 1567, sob o comando de Mem de Sá foi travada uma
batalha decisiva no Rio de Janeiro. Era os portugueses reconquistando um pedaço de
suas terras que tinham sido tomadas por franceses (França Antártica), esse fato histórico
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conhecido, é o nascedouro da Marinha do Brasil porque toda ação se deu no mar ou a
partir dele. Depois em 28 de julho de 1736, foi criado pelo rei D. João VI o Ministério
da Marinha e de domínios ultramarinos, sendo o Conde de Anádia o primeiro ministro
da Marinha [7]. Hoje, a Marinha do Brasil é uma instituição baseada na hierarquia e
disciplina que desempenha o papel importante e reservado do Poder Naval em tempo de
paz, respaldando a ação política do governo no campo das relações internacionais e
mantendo-se atualizada, pronta a se expandir quando necessário [7].
Conforme sua página na internet sua missão é: preparar e empregar o Poder
Naval, a fim de contribuir para a defesa da Pátria; estar pronta para atuar na garantia dos
poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem; atuar em
ações sob a égide de organismos internacionais e em apoio à política externa do País; e
ainda cumprir as atribuições subsidiárias previstas em lei, com ênfase naquelas
relacionadas à autoridade marítima, a fim de contribuir para a salvaguarda dos
interesses nacionais [8].
O Poder Naval é descrito como a parcela militar do Poder Marítimo, e dele se
origina, para sua própria proteção e segurança, de modo a garantir os meios necessários
para utilização do potencial de suas águas. Portanto, à Marinha compete, com suas
forças, bases navais, arsenais e estabelecimentos, garantir a capacidade de uso do mar,
sejam quais forem às condições e ocasiões [9]. Já o Poder Marítimo de um país é mais
amplo, pois se constitui da capacidade de administrar e de dar apoio às atividades
ligadas ao mar [9].
Ainda conforme o site eletrônico da MB, a Força tem como visão de futuro ser
moderna, equilibrada e balanceada, dispondo de meios navais, aeronavais e de fuzileiros
navais compatíveis com a inserção político-estratégica do nosso país no cenário
internacional e, em sintonia com os anseios da sociedade brasileira, devendo estar
permanentemente pronta para atuar no mar e em águas interiores, de forma singular ou
combinada, de modo a atender aos propósitos estatuídos na sua missão [8].
É uma instituição complexa, com um efetivo aproximado de setenta mil pessoas,
que tem em sua estrutura uma grande variedade de tipos de organizações (mais de
trezentas), de maneira que cada uma apresenta características distintas, marcadas por
culturas específicas, influenciadas pela região onde se localizam, pelo porte da
organização e também pela tarefa que executam [9]. Possui em seu efetivo tanto homens
como mulheres, categorizados em Oficiais e Praças, das mais diversas áreas de atuação
exercendo atividades que contribuem para a atividade fim da Marinha [9]. Estruturada
em três níveis hierárquicos: estratégico, operacional e tático [10]. Diferente de outras
organizações ocorre uma inversão de níveis na Marinha, o operacional vem antes do
tático, sendo esse a base da organização.
A cultura de uma organização é definida como o conjunto de comportamentos,
normas, hábitos, valores e padrões partilhados por todos os membros de uma empresa,
tornando-a, assim, única [6]. Independentemente do tipo de organização, o ambiente é
uma força poderosa com impacto no sucesso ou insucesso das organizações e cabe aos
administradores monitorar e analisar o ambiente organizacional [9]. Deduz-se que
sendo uma organização militar a MB possui como principais valores a subordinação da
vontade individual à vontade do grupo, o corporativismo, a unidade, a tradição, a
cooperação, a organização, a disciplina e a constante preparação para a guerra [9]. Outro
aspecto cultural militar é a formação dos jovens em Academias Militares, o que
representou uma tendência internacional consolidada na primeira metade do século
XIX, de profissionalização e burocratização da careira militar [9]. Destaca-se a
importância do companheirismo na cultura militar, uma vez que os conceitos de honra e
espírito marcial estão fundamentados em rituais de companheirismo [9]. O militar
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enfatiza a importância do grupo contra o indivíduo, pois o sucesso em qualquer
atividade exige a subordinação da vontade individual à vontade do grupo. Assim,
tradição, espírito de corpo, unidade, comunidade têm alta conotação no sistema militar
de valor [9].
RESULTADOS DA PESQUISA
Constatou-se através da pesquisa que a parte operacional da marinha não
percebe uma boa gestão do conhecimento e um aprendizado organizacional por parte da
instituição. O que poderia ser pensado é que como os entrevistados não conhecem os
conceitos eles não saberiam avaliar se esses dois termos são empregados de maneira
satisfatória na marinha. Porém apesar de quase todos não conhecerem os conceitos de
gestão do conhecimento e aprendizado organizacional, quando explicados a eles de que
se tratava souberam mostrar como esses dois termos atuam dentro da organização. E
através dessa explicação foi possível levantar alguns pontos de sucesso e deficiência por
parte da Marinha.
No que diz respeito à gestão do conhecimento foi observado que os
conhecimentos tácitos e explícitos são explorados de diferentes formas pela
organização. Os conhecimentos explícitos são demonstrados através de cursos, manuais
e palestras. Esses conhecimentos explícitos são muito bem avaliados pelos fuzileiros,
como se pode reparar nesse trecho:
E1: (...) os cursos são muito, muito bem elaborados, a gente vê muita coisa (...)
Eu precisei cursar um curso abaixo que era de auxiliar, mas muito bem elaborado,
muito bem conduzido e o de Sargento também, tanto de formação que é a parte geral
que todo mundo pega uma que é a parte de fuzileiro e quanto o de aperfeiçoamento
também é muito bom.
Como acrescenta esse outro sargento:
E2: (...) o conhecimento explicito é bem feito, bem planejado e ele é passado de
uma forma clara (...) o conhecimento explicito é muito rico, a gente tem muitos
manuais, manual de segurança, manual de execução, cada atividade que a gente faz no
dia a dia desde a atividade administrativa de carreira até as nas atividade diária de
manobra, todas elas tão previstas e prescritas em algum documento.
No que diz respeito ao aprendizado organizacional e os conhecimentos explícitos
observa-se que a Marinha disponibiliza meios para que seus fuzileiros possam se aperfeiçoar e
trabalhar de maneira mais eficiente disseminando conhecimentos explícitos por toda a
organização, como relata esse sargento:
E2: (...) então eu acho que a marinha trabalha exatamente em cima disso,
buscando nos cursos de carreira que todos tenham o mesmo aprendizado , que todos
passem pelas mesmas disciplinas e ela busca o que verificar se aquilo ali tem efeito né
que seriam os estagio de aplicação então é interessante o sistema da marinha nesse
sentido, ela consegue fazer com que todos os militares que galguem subir a carreira
eles tem que passar por esses curso, isso faz com que todos passem pelo mesmo sistema
, pelo mesmo curso, em anos diferentes(...)
Agora observando o outro lado da gestão do conhecimento que seria o conhecimento
tácito, ou seja, a experiência que advém com o dia a dia, foi relatado por parte dos entrevistados
que essa passagem de conhecimento é deficitária. Conforme o trecho abaixo:
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E3: Vou te dizer que ele prepara 100 % porque tem a parte teórica e a parte
prática, a parte pratica infelizmente durante o curso ela é um pouco desprovida, vamos
dizer assim, vou nem dizer que ela é precária, deficiente, ela é desprovida, tendeu?!
Ou como ainda afirma esse outro sargento:
E4: (...) aqui no batalhão de engenharia nós executamos tarefas que elas
exigem um conhecimento técnico muito apurado e esse conhecimento técnico você não
ganha simplesmente fazendo um curso de 6 meses, é um conhecimento que a gente tem
quer ter de de experiência mesmo(...)
Foi possível ainda observar os motivos que podem estar gerando essa passagem
deficiente de conhecimento, tais como, desinteresse por parte fuzileiros em adquirir novos
conhecimentos, medo de perder o poder advindo do conhecimento, falta de material e falta de
estímulo por parte da organização para que essa passagem seja bem feita.
Analisando o primeiro motivo percebe-se que o desinteresse por parte dos fuzileiros em
buscar conhecimentos tácitos com aqueles que os detém pode estar sendo gerado por um
excesso de tarefas que ele tem tido. Excesso de tarefas que provém de uma falta de pessoal. E
também por falta de valorização desses militares, uma vez que o cara desmotivado aprende
menos e passa menos conhecimento.
Observando o fragmento abaixo se pode constatar isso:
E5: (...) o militar que é bom ele é muito empregado e o militar que assim , não,
o militar que é o enganador por exemplo, que não quer nada, pensa assim não vou
mandar esse militar fazer nada porque ele não quer nada , o militar que quer ta sempre
ali, sempre sendo empregado , sempre sendo fuxicado, só que só ele, só ele , só ele , e o
militar que é bom sempre vai ser bom e o militar que ruim sempre vai ser ruim.
(...)marinha fronteira quer o que eficiência, quer eficiência a todo tempo ai acaba
sobrecarregando o militar que é bom, aconteceu comigo isso, eu fui um dos primeiros
colocados da minha turma e como eu era sempre empregado, empregado , ai mudei
meu conceito , hoje em dia não sou mais primeiro em nada ...
Com relação ao segundo motivo, entendeu-se que a passagem de conhecimento tácito é
muitas vezes dificultava por que certas pessoas não passam o conhecimento adiante por medo
de perder uma posição confortável. Uma vez que detendo tal conhecimento elas ficam menos
sujeitas a mudanças, como mudanças de local, por exemplo. Como confirma esse relato de um
sargento:
E3: A gente vê muito no dia a dia acontecer esse, vamos botar como esse erro,
de a pessoa ir embora e levar o conhecimento com ela, existe a pratica já
fundamentada nas forças armadas que é do ser humano que é passar o conhecimento,
mas infelizmente existem pessoas que não sei porque motivos, não sei se é medo de
perder uma posição que se encontra confortável ou algo do tipo , que é guardar o
conhecimento, que é uma coisa triste ao meu ver, não são todos mais existe, isso existe.
O terceiro motivo é a falta de material, recursos e até mesmo de pessoal. A marinha
brasileira sofre com uma falta de meios necessários para exercer os adestramentos e com a falta
de pessoal muitos militares tem sido empregados nas áreas administrativas e com isso deixado
de exercer funções operacionais, como adestramento de tropas. Como relata o fuzileiro abaixo:
E3: (...) tem adestramentos que são necessários e por meios que a marinha não
tem disponível no momento não ocorre, por exemplo, navios, nós somos uma tropa que
saímos do mar para terra então a gente precisa de navios então a marinha não tem
navios, terão exercícios que não serão feitos, ai já é uma deficiência da administração
naval foge da alçada de batalhão ou de qualquer coisa do tipo, então existem coisas
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que deveriam ser feitas e não são por falta de material equipamento, qualquer coisa do
tipo, que vem de cima... que envolve o governo até.
Como confirma esse outro também:
E1: (...) eu costumo de dizer que não sou enfermeiro porque eu vi enfermagem
na escola, quando você sai da escola e você vai pra um quartel, eles jogam .. nós temos
cabos recém formados agora, eles jogam cabos recém formados num quartel e falam
assim ‘’Faz sua manobra’’ mas você acabou de sair da escola e você só vê enfermagem
ali. Então o que que o enfermeiro normalmente faz num quartel ? Você faz uma injeção,
um curativo, faxina. Então eu sempre trabalhei na parte administrativa, inspeção de
saúde e hoje trabalho na inteligência.
Por fim, o último motivo constatado foi à falta de estímulo da organização para que o
conhecimento tácito seja disseminado. Se o fuzileiro não tiver interesse em buscar e passar esse
conhecimento essa disseminação não ocorrerá. Ou seja, o conhecimento tácito fica vulnerável
podendo se perder.
Por exemplo, quando um militar é transferido para outra função, ele deveria receber a
função de alguém que a fizesse antes, deveria haver um período ou um processo padrão para
que essa função fosse passada e para que o conhecimento do dia a dia fosse passado de maneira
adequada para a nova pessoa que vai exercê-la. Mas não existe um procedimento padrão. A
passagem de função vai depender da pessoa que esta deixando o cargo, se o indivíduo que irá
receber essa nova função tiver „sorte‟ a pessoa que exercia antes passa as tarefas, os segredos e a
experiência.
Quando não é possível a presença física a pessoa deixa para ele uma espécie de manual,
confeccionado por quem exercia a função antes e que eles denominam de „bizuário‟. Mas a
ressalva é que esse procedimento é uma iniciativa que parte da pessoa, não é um procedimento
padrão e nem é algo incentivado pela marinha. Tanto que foi relatada que diversas vezes houve
passagens de função onde a pessoa que recebeu a nova tarefa, não recebeu nada, teve que
aprender tudo sozinho. Conforme relato abaixo:
E4: (...) até hoje não tive problemas com questão a essas passagens não , tanto
no lado operativo quanto aqui no lado administrativo tudo me foi passado assim mais
claro possível, quem me passou eu tive a sorte de receber de pessoas organizadas que
me diziam olha segue isso, isso, aqui que ...
(...) eu já presencie de militares que foram movimentados assim ó ‘estalo de
dedos’ do nada e a função ficou lá, ela tinha que ser exercida por alguém , ai alguém
chegou lá e pegou aquele mundo todo e tentou desvendar o mistério e como é que ele
ocorria e assim foi ...
Outro exemplo de que esse conhecimento tácito depende do interesse do fuzileiro e não
possui um estímulo por parte da marinha é observado no fragmento abaixo:
E1: (...) quando eu fui fazer o curso de enfermagem eu vi tudo isso de novo só
que quando você vai pra um batalhão, se você não procurar ter um contato maior com
a enfermagem, ele te separa, porque você vai pro batalhão e você tem uma enfermaria,
ali você tem um paciente com dor de cabeça, você tem um paciente que teve uma crise
renal, que tem uma crise de coluna, que você vai ministrar uma injeção nele e ponto.
Esse relato de um fuzileiro naval que é enfermeiro mostra claramente que se ele não
procurar buscar um contato maior com o tácito ele provavelmente ficará despreparado porque
não existem meios que o façam ficar em contato com esse tipo de conhecimento.
A conclusão deste estudo é que a marinha brasileira, aqui representada pelo nível tático
do corpo de fuzileiros navais, obtém sucesso em alguns procedimentos que diz respeito à gestão
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do conhecimento e o aprendizado organizacional. Porém alguns pontos ainda carecem de
melhorias para que tais assuntos sejam exercidos de forma eficiente pela organização.
A gestão dos conhecimentos explícitos é muito bem feita e a organização dispõe de
meios para que seus militares aprendam sobre ela e sobre suas funções. Entretanto os
conhecimentos tácitos ainda precisam ser difundidos de melhores formas dentro da instituição
para que ela alcance um nível maior de eficiência dentro do assunto. Uma vez que o
aprendizado organizacional é composto por duas vertentes: o que a organização faz para que o
indivíduo aprenda e o que o indivíduo faz para aprender na organização. Com relação aos
conhecimentos tácitos foi constatado que só esta existindo a segunda parte da definição.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa esta formulada em cima de dois temas que atualmente têm
ganhado destaque no meio acadêmico, na área de administração, mas precisamente na
área de organizações. E além do objetivo proposto pelo estudo, observar como o nível
tático da marinha percebe o aprendizado organizacional e a gestão do conhecimento, foi
possível refletir como esses temas são de grande importância para a administração, uma
vez que tais assuntos são de grande relevância na atual era do conhecimento em que se
vive.
Observa-se ainda que na literatura analisada e levantada existe a presença de
grandes nomes da administração, como por exemplo, Drucker e Nonaka. O que de certa
forma reforça a importância desses assuntos. Espera-se também que após a conclusão
do estudo a pesquisa venha estimular mais indagações dentro dos temas em questão.
O presente estudo consistiu em um levantamento de natureza qualitativa que
objetivou descrever percepções a partir da experiência de seis fuzileiros navais da
Marinha brasileira, sendo eles uma amostra do nível tático desta instituição, ou seja, o
nível mais subalterno. Lembrando que na Marinha ocorre uma inversão de níveis, o
tático é subordinado ao operacional, diferente das outras organizações onde o tático é
superior ao operacional.
O objetivo da pesquisa foi alcançado. Foram levantados os pontos fortes e fracos
da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional tendo como base a
literatura do assunto e a visão dos entrevistados. A ressalva que deve ser feita é que a
pesquisa foi realizada com base em um único nível da organização e por isso pode não
representar a realidade de outros níveis. Por isso, sugere-se que outros estudos sejam
feitos abrangendo os outros níveis ou a organização como um todo.
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Transferência de Conhecimento dos Trabalhadores Maduros para os mais
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APÊNDICE
Roteiro da entrevista:
Para tentar evitar que as respostas sejam influenciadas pelas perguntas buscou-se
elaborar perguntas neutras, e que serão repetidas em todas as entrevistas.
Perguntas Iniciais:
Você poderia me contar sobre a sua carreira até o dia de hoje?
Você poderia me dizer um pouco mais sobre seu trabalho na corporação?
Perguntas principais:
O que é gestão do conhecimento para você?
O que o curso de fuzileiros navais faz para gerir conhecimento?
O que é aprendizado organizacional?
O que você acha que os fuzileiros fazem para garantir seu conhecimento?
Perguntas Finais
O que você acha que o fuzileiro faz bem feito?
O que você acha que o fuzileiro faz mais ou menos e pode ser
melhorado?
O que você acha que o fuzileiro faz mal?