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Vera Lúcia Perini

Gestão de Produtos

Adaptada/Revisada por Vera Lúcia Perini (junho/2012)

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É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Produtos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

APRESENTAÇÃO

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INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 COMPONENTES DO PRODUTO ................................................................................................... 71.1 Hierarquia do Produto ...................................................................................................................................................81.2 Classificação do Produto ...............................................................................................................................................91.3 Mix de Produtos ............................................................................................................................................................121.4 Ciclo de Vida do Produto ...........................................................................................................................................141.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................181.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................18

2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ........................................................................................ 192.1 Categorias do Mix de Serviços .................................................................................................................................212.2 Qualidade em Serviços ...............................................................................................................................................222.3 Sinergia em Gerenciamento de Serviços ............................................................................................................232.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................262.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

3 DISTRIBUIÇÃO ....................................................................................................................................... 273.1 Canais de Distribuição ................................................................................................................................................283.2 Aspectos Econômicos da Distribuição .................................................................................................................293.3 Funções Tradicionais ...................................................................................................................................................303.4 Componentes do Sistema de Distribuição .........................................................................................................323.5 Modalidades de Transporte ......................................................................................................................................333.6 Resumo do Capítulo ...................................................................................................................................................343.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................34

4 COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING ............................................................... 354.1 Determinação dos Objetivos da Comunicação ................................................................................................364.2 O Crescimento e os Benefícios do Marketing Direto ......................................................................................384.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................414.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................41

5 FORÇAS DA FORMAÇÃO DE PREÇOS ................................................................................... 435.1 O Preço Baseado no Custo ........................................................................................................................................445.2 O Preço Baseado na Concorrência .........................................................................................................................445.3 O Preço Baseado no Valor Percebido pelo Consumidor ................................................................................455.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................465.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46

6 FONTES DE FINANCIAMENTOS ................................................................................................. 476.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................486.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................48

SUMÁRIO

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7 GESTÃO DE COMPETITIVIDADE ................................................................................................ 497.1 Posicionamento Competitivo ..................................................................................................................................517.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................527.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 55

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 57

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 59

ANEXOS .......................................................................................................................................................... 61

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É com muito prazer que a Unisa Digital apresenta a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pro-dutos, componente complementar de um conjunto de conteúdos de pesquisa direcionado ao aprendi-zado eficaz que a educação a distância (EaD) demanda. A finalidade desta apostila é oferecer aos alunos o conteúdo básico da disciplina.

A posição atual em que se encontra o mercado obriga as organizações a instantâneas adaptações, estabelecendo cada vez mais que sejam rápidas flexíveis e principalmente trabalhem sua gestão de for-ma integrada. A gestão de produtos é de grande importância já que precisa gerenciar todos os atributos sugestivos ao produto, à empresa e ao mercado. Os efeitos dessa forma de trabalho são benefícios deter-minados tanto para as empresas quanto para o mercado, compradores e a sociedade. A Gestão de Produ-tos tem por objetivo abordar todos esses aspectos, recomendando reflexões e realçando a importância do produto. A Gestão de Produtos aspira atingir um diagnóstico sobre a gestão de produtos e serviços, discutindo as estratégias de marketing, testes de mercado, comercialização e marca, objetivando refletir sobre os principais pontos que abrangem a comercialização de um produto ou marca, como: gerência de produtos; posicionamento e diferenciação de estratégias; planejamento de produtos; ciclo de vida de produtos; portfólio de produtos; planejamento e análise dos produtos. A disciplina apresenta as estraté-gias mercadológicas aplicadas à gestão de produtos, desenvolvimento e lançamento de produtos; des-taca as estratégias de posicionamento e sustentação desse posicionamento nos mercados-alvo; e nela são definidos os vários níveis de compreensão do conceito de produto e os conceitos de linhas e mix de produtos, concretizando esses processos.

Constantemente nos deparamos com campanhas promocionais e somos importunados por espe-cialistas em marketing que querem conhecer o nosso comportamento como consumidor. Recebemos informações diversas sobre novos produtos e serviços que surgem a cada dia, alterando o ambiente e a maneira de viver. As empresas devem estar ligadas no mundo todo para conhecer as inovações que apa-recem no mercado e que podem mudar, de forma determinante, o balanceamento concorrente do mer-cado. Afinal, como poderiam sobreviver as organizações sem a gestão de produtos, sem as ferramentas essenciais para administração, sem o domínio das pesquisas de mercado, sem a gerência de produtos?

Seja bem-vindo(a) à Unisa Digital. Desejo que, através deste curso a distância, possa enriquecer seus conhecimentos, pois sua participação é muito importante para que possamos fazer deste curso EaD o melhor. Espero o seu empenho!

Bom estudo!

Profa. Vera Lúcia Perini

INTRODUÇÃO

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de componentes do produto.

Vamos iniciar a discussão?

�� Conceito de produto

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lu-gares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER, 2000).

�� Definição de produto

Produtos são a junção de matérias-primas, partes integrantes, métodos de produção e seus custos (na visão de produção).

Produto é uma junção de propriedades tan-gíveis e intangíveis que adapta benefícios reais ou percebidos com a intenção de satisfazer as neces-sidades e desejos dos consumidores, deslumbran-do-os permanentemente.

O nome produto para o marketing abrange a prestação de serviços, ideias ou marketing pessoal.

A organização para poder originar receitas sucessivamente crescentes, precisa criar novos produtos sempre, além do apoio para criar ideias para a concepção desses novos produtos.

�� Níveis de produto

Devido à concorrência pelo mercado, pro-dutos mais perto de uma equidade, tanto física e tecnológica, responsabilizam o profissional de marketing na procura do diferencial, por dar carac-terísticas, contentar os desejos e necessidades do consumidor com mais criatividade e satisfazendo as necessidades do consumidor.

O produto necessita ser valorizado totalmen-te pelo consumidor. É necessário ter em mente que o produto é formado de cinco níveis, cada um obe-decendo a um nível de satisfação do consumidor e apresentando características distintivas em grau crescente e com perspectivas diferentes.

O profissional de marketing precisa estar sempre vigilante ao seu produto e também ao con-corrente.

Em gestão de produtos, é respeitável ana-lisar a categorização dos mesmos quanto aos be-nefícios, também chamados de níveis de produ-tos. Os níveis são envolvidos através das seguintes etapas: benefício central; produto básico; produto esperado; produto ampliado; e produto potencial.

Para o marketing, o produto apresenta-se em cinco níveis, a saber:

Saiba maisSaiba mais

Produto - o que uma empresa fabrica ou for-nece de acordo com uma demanda presente ou gerada.

AtençãoAtenção

A tecnologia tem antecipado o ritmo de inovação e reduzido inesperadamente a vida útil dos produtos. As organizações precisam estar atentas para atender velozmente às mudanças nas necessidades do consumidor e nas atuações dos competidores.

COMPONENTES DO PRODUTO1

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Figura 1 – Níveis de produtos.

Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/produto.html.

�� Benefício Central: nível fundamental, serviço ou princípio essencial do produ-to.

�� Produto Básico: é a vantagem que o produto proporcionará, convertido em produto.

�� Produto Esperado: é a série de provei-tos que o consumidor espera ganhar ao comprar o produto.

�� Produto Ampliado: são os atributos que esperam proporcionar mais para o clien-te, ultrapassar as expectativas. A amplia-ção de um produto acrescenta custo; será esse custo apropriado para o desen-volvimento do produto?

�� Produto Potencial: são as adequações e distinções que o produto precisa para o futuro.

1.1 Hierarquia do Produto

Todo produto é associado a outros. As hierar-quias do produto abrangem desde as necessidades fundamentais até chegar a componentes especiais que são responsáveis pela satisfação de tais neces-sidades. São identificados sete níveis de hierarquia de produto, são eles (KOTLER, 2000):

�� Produto (Hotelaria): Família de Necessi-dade é a essência de uma família de pro-dutos. Exemplo: descanso, pernoite.

�� Família de Produtos: todas as classes de produtos que satisfaçam a necessidade central. Exemplo: hotéis.

�� Classe de Produtos: grupo de produtos dentro da família que possuem coerên-cia. Exemplo: hospedagem.

�� Linha de Produtos: grupo de produtos de uma mesma família que desempe-nham funções similares e são vendidos através dos mesmos canais e comunica-ção. Exemplo: suítes, quartos, dormitó-rios, master, luxo, presidencial.

�� Tipo de Produto: grupo de itens dentro de uma linha de produtos que comparti-lhem uma das formas do produto. Exem-plo: Quartos com carpete e ventilador de teto.

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�� Marca: nome associado a um ou mais itens da linha de produtos. Exemplo: No-votel.

�� Item: uma unidade distinta dentro da marca. Que se distingue por algum mo-tivo. Exemplo: suíte master com piscina Novotel.

1.2 Classificação do Produto

Classicamente as organizações têm classifica-do os produtos adotando como apoio suas várias características. Entendendo-se que cada produto tem uma estratégia adequada do composto de marketing, os produtos podem ser classificados de diversas formas. Uma classificação muito usada é a durabilidade, que é o período de vida que um produto apresenta no lar do consumidor. Os produ-tos podem ser classificados como duráveis, ou seja, persistente ao tempo e diversos usos (eletrodomés-tico); não duráveis, que têm uma durabilidade res-trita, que corresponde a pouco uso, como a maior parte dos alimentos e produtos de limpeza e higie-ne; e serviços que (não têm se quer durabilidade, pois se extinguem no momento em que são exe-cutados, por exemplo, o serviço do profissional ca-beleireiro) possuem uma duração muito pequena.

Classificação dos Produtos – Durabilidade e Tangibilidade (KOTLER, 2000)

�� Bens não duráveis: são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes. Como são consu-midos rapidamente e comprados com frequência, a estratégia apropriada é torná-los disponíveis em muitos locais, ter pequena margem de lucro no varejo e anunciar maciçamente para induzir à experimentação e ganhar preferência do consumidor.

�� Bens duráveis: são bens tangíveis, nor-malmente usados durante um longo pe-ríodo de tempo. Normalmente exigem venda pessoal e serviços, trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias por parte do fabricante.

�� Serviços: são produtos intangíveis, in-

separáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado normalmente exige mais con-trole de qualidade, credibilidade de for-necedor e adaptabilidade. Exemplo: cor-te de cabelo, garantia manutenção.

Classificação de Bens de Consumo

Bens de consumo  são os bens consumidos pelos consumidores. O volume de bens de consu-mo que são comercializados  em cada país repro-duz a condição de vida da população e também permite avaliar os gostos e as características de uma sociedade selecionada. Bens de consumo são todos os itens destinados a contentar as necessida-des humanas.

Os bens de consumo  são: alimentos,  rou-pas, sofá, televisões etc. Não são bens de consumo equipamentos designados para auxiliar na produ-ção de diversos bens.

Bem �� Um bem é buscado, porque traz benefí-

cio.

�� A Utilidade é a capacidade que tem um bem de satisfazer uma necessidade do ser humano.

“Bem é tudo aquilo que consente contentar

uma ou várias necessidades do ser humano.” (KO-TLER, 2000, p. 56).

Conforme descreve Kotler (2000), a classifi-cação de bens de consumo através do uso é:

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Bens de Conveniência

Compra com frequência e imediatamente.

�� Preço baixo;

�� Muitos locais para compra;

• Básicos: regulares; • Bens de impulso: sem planejamento; • Bens de emergência: urgentes.

Bens de Compra Comparados

Compra com menos frequência.

�� Obtêm informações sobre o produto;

�� Menos locais de compra;

�� Comparam:

• Adequação e qualidade; • Preço e estilo. Exemplo: roupas, mó-

veis etc.

Bens de Especialidade

Esforços extras de compra.

�� Características únicas;

�� Identificação com a marca;

�� Poucos locais de compra. Exemplo: carro, som, câmeras, computadores etc.

Bens não ProcuradosInovações

�� Produtos que o consumidor não pensa em comprar;

�� Necessitam de muita propaganda e apoio de equipe de vendas. Exemplo: seguro de vida, lápides, detectores de fu-maça etc.

Classificação de bens empresariais

�� Produtos empresariais

Matérias-primas – são bens vendidos em sua condição original antes de serem transforma-

dos. Exemplo: produtos agrícolas, minerais. São bens vendidos para as indústrias que farão parte da composição de outros bens.

Instalações – são bens de capital, aparelha-mentos caros e de vida alongada, imprescindíveis aos negócios da organização compradora. Exem-plo: prédio, maquinário de produção, caminhões.

Toda decisão de compra é alvo de tão plane-jado e cauteloso exame. O custo é muito elevado e as comercializações se alargam por extensos perío-dos. Diversos profissionais participam do processo de compra, de dois lados – comprador e vendedor.

Partes componentes – é elemento que vira parte complementar do produto do comprador sem um processamento adicional. Na compra de peças componentes, a organização compradora está administrando a fabricação de itens que com-pletarão parte do produto final de outras organi-zações.

As partes integrantes são produzidas sob en-comenda, conforme especificações do comprador, porém existem itens componentes que têm vários aproveitamentos, logo, podem ser vendidas para compradores de segmentos diferenciados.

A parte componente importante do produto pode originar vendas para aquele produto. Exem-plo: processadores (vende computadores).

Equipamento acessório – é o nome usual para apresentar ferramentas portáteis, equipa-mentos pequenos e equipamentos de escritório. Este grupo de produtos não faz parte do produto acabado do comprador, porém agiliza o método de produção. Exemplo: computadores, móveis de escritório, ferramentas elétricas etc.

Suprimentos operacionais – até mesmo não fazem parte do produto acabado do compra-dor. São elementos indispensáveis à operação e à manutenção da empresa compradora. Exemplo: material de escritório, material de limpeza etc.

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Existem dois tipos de serviços dos quais as empresas são condicionadas – serviços de ma-nutenção e consertos (assistência técnica) e ser-viços profissionais. São serviços que cooperam com atuação da empresa. A característica primor-dial dos serviços empresariais é a personalização.

Kotler (2000), em seu livro Administração de Marketing, descreve a classificação de bens empre-sariais abaixo: das formas de como eles entram no processo de produção e de seu custo relativo. Po-demos destacar três grupos de bens empresariais: materiais e peças, bens de capital e suprimentos e serviços.

Materiais e peças são bens que entram no processo de fabricação dos produtos manufatura-dos. Dividem-se em duas classes: matérias-primas e materiais e peças manufaturados.

A matéria-prima divide-se em duas classes principais: produtos agropecuários (exemplo: trigo, algodão, gado, frutas e legumes) e produtos natu-rais (exemplo: peixes, madeira, óleo cru, minério de ferro). Os produtos agropecuários são fornecidos por muitos produtores, que os repassam a interme-diários que, por sua vez, fornecem serviços de es-tocagem, classificação, armazenagem, transporte e venda. Sua natureza perecível e sazonal exige prá-ticas de marketing especiais. Seu caráter de com-modity resulta em relativamente pouca atividade publicitária e promocional, com algumas exceções. Às vezes, grupos de produtores de commodities poderão lançar campanhas a fim de promover seus produtos – leite, batatas, ameixas secas etc. Alguns produtores atribuem marcas a seus produtos, por exemplo, laranjas Sunkist, bananas Chiquita.

Bens de capital são bens de maior duração que facilitam o desenvolvimento ou o gerencia-mento do produto acabado. Estão divididos em dois grupos: instalações e equipamento.

As instalações consistem em construções (fábricas, escritórios) e equipamento (geradores, prensas perfuradoras, computadores de grande porte, elevadores). As instalações são as compras mais importantes. São normalmente compradas diretamente do fornecedor, e em geral a venda é precedida por um longo período de negociação. A força de vendas do fornecedor contém o pessoal

técnico. Os fornecedores precisam estar prepara-dos a ajustar projetos às especificações e a fornecer suporte pós-venda. A promoção é muito menos importante que a venda pessoal.

O equipamento corresponde a máquinas e ferramentas portáteis de fábrica (ferramentas de mão, empilhadeiras) e equipamentos de escritório (microcomputadores, mesas de trabalho etc.). Es-ses tipos de equipamentos não se tornam parte de um produto acabado. Eles têm uma vida mais cur-ta que as instalações, porém uma vida mais longa que os suprimentos de operação. Ainda que alguns fabricantes de equipamentos pratiquem vendas diretas, na maioria das vezes usam intermediários, ainda que o mercado seja geograficamente isola-do, os compradores são numerosos e os pedidos são pequenos. Qualidade, atributos, preço e servi-ços são os principais elementos a analisar. A força de vendas pretende a ser mais notável que a pro-moção, ainda essa possa ser usada de maneira efi-caz.

Suprimentos e serviços empresariais são bens de curta duração que facilitam o desenvolvi-mento ou gerenciamento do produto acabado.

Existem dois tipos de suprimentos: opera-cionais (lubrificantes, carvão, papel para escrever, canetas) e de manutenção e reparos (tinta, pregos, vassouras). Os suprimentos são o equivalente dos bens de conveniência: são normalmente compra-dos com o mínimo de esforço em uma base direta de recompra. Em geral, são comercializados por intermediários, devido ao seu baixo valor unitário e ao grande número de clientes dispersos geogra-ficamente. O preço e os serviços são considerações importantes porque esses produtos são padroniza-dos e a preferência pela marca não é alta.

Os serviços empresariais incluem os serviços de reparo e manutenção (limpeza de janelas, con-sertos de copiadoras) e os serviços de consultoria empresarial (consultoria jurídica, gerencial e de propaganda). Os serviços de reparos e manutenção em geral são fornecidos por pequenas empresas especializadas ou pelos fabricantes do equipamen-to original. Os serviços de consultoria empresarial são normalmente procurados com base na reputa-ção e na equipe dos fornecedores.

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1.3 Mix de Produtos

O interesse na formação de um Mix de Pro-dutos deve ser pautado na avaliação dos fatores in-ternos e externos que comprometem as atividades e desempenho da empresa no mercado em que está contida. Explanando esses fatores de forma esboçada, foram incluídas as restrições que evitam o crescimento da empresa. Para formar um Mix de Produto que aprimore os resultados da empresa, é necessário um estudo real do mercado e dos cus-tos do negócio. Uma das essenciais ferramentas gerenciais é o apuramento da margem de contri-buição dos produtos e de dados seguros das preci-sões dos clientes.

O presente mercado econômico, concorren-te e incerto, requer das empresas um conhecimen-to vasto do seu negócio. Objetivando diminuir os

riscos presentes, os dirigentes necessitam preparar um planejamento estratégico que permita a ob-tenção das metas de vendas e produção.

A decisão estratégica essencial para a empre-sa é decidir o Mix de Produtos, ou seja, definir os produtos que serão produzidos de acordo com o mercado onde irá operar de forma a elevar ao má-ximo os resultados.

Os fatores internos dirigem-se principalmen-te aos preços de produtos, empresas concorrentes, produtos substitutos, produtos complementares, canais de distribuição, fornecedores, clientes, loca-lização industrial, impostos, taxas de juros etc.

Kotler, em seu livro Administração de Marke-ting, descreve o Mix de Produtos:

Fonte: http://cacoportfolio.wordpress.com/2010/07/27/marat.

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“Um mix de produto (também chamado sortimento de produto) é o conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor põe à venda.” (KOTLER, 2000, p. 420).

“A abrangência de um mix de produtos re-fere-se a quantas diferentes linhas de produtos a empresa traz.” (KOTLER, 2000, p. 420).

“A extensão de um mix de produtos refere-se ao número total de itens no mix.” (KOTLER, 2000, p. 420).

“A profundidade de um mix de produtos re-fere-se a quantas opções são oferecidas em cada produto na linha.” (KOTLER, 2000, p. 421).

A consistência do mix de produto refere--se à profundidade com que as várias li-nhas de produtos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro critério. [...] As linhas são menos consis-tentes na medida em que desempenham diferentes funções para os compradores. [...] Essas quatro dimensões do mix de pro-dutos permitem à empresa expandir seus negócios de quatro maneiras. Ela pode adicionar novas linhas de produtos, am-pliando assim a abrangência de seu mix de produtos. Ela pode aumentar a exten-são de cada linha de produtos. Pode adi-cionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix de produtos. Por fim, uma empresa pode perseguir maior con-sistência na linha de produtos. (KOTLER, 2000, p. 421).

Formação do Mix de Produto

Para alcançar ótimos resultados na formação do Mix de Produto, é indispensável conhecer intei-ramente as variáveis relevantes:

�� Restrições Internas

Em uma empresa, o processo de desenvolvi-mento do Mix de Produto se inicia através do apu-ramento das restrições internas, isto é, o conjunto de recursos produtivos eficazes é reconhecido, como por exemplo, mão de obra, capacidade de

máquinas e processos. Esses fatores interferem in-teiramente no custo dos produtos e demonstram a capacidade produtiva, permitindo a análise da margem de contribuição em conjunto com as res-trições presentes no processo produtivo.

A Margem de Contribuição é uma das fer-ramentas que nos permite avistar a rentabilidade unitária do produto, deixando os gestores identi-ficarem quais produtos originam maior lucrativi-dade para a empresa, podendo escolher aqueles que têm preferências de fabricação e venda ou até mesmo removendo de linha aqueles que não ofe-recem um retorno esperado.

Os administradores, na análise e definição do Mix de Produto, devem empregar o cálculo do Ponto de Equilíbrio como ferramenta de gestão. O Ponto de Equilíbrio demonstra a necessidade de faturamento da empresa de acordo com seus gas-tos fixos, por meio do apuramento da quantidade necessária de receita, em valor monetário e em unidades, para garantir todos os custos e despe-sas fixas do período, obtendo assim um lucro zero. Para conhecer o Ponto de Equilíbrio econômico da empresa, precisa adir aos custos e despesas fixas o retorno esperado pelos investidores.

�� Restrições Externas

As restrições externas são limites estabeleci-dos pelo mercado, fatores associados aos clientes, fornecedores, concorrentes, governo e panorama econômico.

Segundo Kotler (2000, p. 43), “um plano de Marketing é fundamental para a empresa, o Mix de produtos deve ser desenvolvido, através da ava-liação dos 4P’s: Produto, Preço, Praça e Promoção com o objetivo de satisfazer as necessidades dos consumidores.” O valor da matéria-prima afeta to-talmente o custo do produto, capaz de deixar o preço dos mesmos menos atraentes aos consumi-dores. A ausência de oferta de material impediria a empresa de cumprir os prazos de contratos pelo cliente, enfraquecendo sua imagem.

Órgão governamental é quem institui a co-brança de tributos que recai sobre a atividade e produtos da empresa. E com o panorama econômi-

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co, o governo pode aumentar a carga tributária ou proporcionar subsídios com propósito de aquecer a economia ou impulsionar a concorrência interna ou externa.

A empresa precisa estar alerta aos vários fato-res que afetam na definição do Mix de Produto que será cogitado no mercado junto aos seus clientes.

O administrador precisa estar vigilante com as mudanças no mercado, pois o Mix de Produtos é versátil às necessidades do cliente e também às da empresa. Podem aparecer novas oportunidades com probabilidades para desenvolvimento de no-vos produtos, a reformulação do Mix.

1.4 Ciclo de Vida do Produto

Os produtos também atravessam um ciclo de vida, no caso denominado de Ciclo de Vida do Pro-duto, ou seja, ele “surge para o mercado” e, depen-dendo da fase que se encontra, desaparece.

O conceito de ciclo de vida do produto des-creve as fases que um novo produto atravessa no mercado.

Na gestão de produto são observadas atenta-mente as quatro fases do ciclo de vida do produto:

�� Introdução;

�� Crescimento;

�� Maturidade;

�� Declínio.

Figura 2 – Ciclo de vida do produto.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/ciclo-de-vida-do-produto/.

A curva do ciclo de vida de um produto expli-ca a evolução das suas vendas, sendo a curva do lu-cro diferente. Ao mesmo tempo em que o lucro do setor declina, as vendas prosseguem importantes.

Geralmente, a estratégia de marketing de uma empresa sofre mudanças durante o ciclo de vida do produto.

Há várias razões para isso:

�� As atitudes e as necessidades dos com-pradores podem mudar no decorrer do ciclo de vida do produto;

�� O produto pode ser destinado a merca-dos-alvo totalmente diferentes em dife-rentes fases.

Um conhecimento profundo de cada uma das fases é essencial para os profissionais de mar-

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keting, pois cada oferta de marketing requer estra-tégias diferentes para as suas finanças, produção, logística e promoção em cada um dos seus ciclos de vida.

�� Introdução

A fase de introdução, do início, é quando o novo produto é lançado. Diferencia-se, pois é um momento de crescimento lento de vendas devido à demora do percurso do produto para os vários mercados e à demora do entrosamento com os dis-tribuidores.

Assim sendo, é preciso uma visão em longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente nesta fase, já que são necessárias grandes despesas de lança-mento.

No caso de novos produtos cujo preço é ele-vado, o crescimento de vendas é mais retardado ainda, pelo fato de um pequeno número de com-pradores ter o poder de comprar. Nesta fase, o lu-cro é nulo ou baixo devido ao pequeno volume de vendas e das elevadas despesas de distribuição e promoção, visto que é necessário muito dinheiro para seduzir os distribuidores e persuadi-los a criar estoque do produto. Dessa forma, a empresa enfo-ca a venda nesses compradores que estão prepa-rados a comprar, na maioria das vezes, grupos de rendimento elevado. Os preços pretendem a ser mais altos quando:

�� Os custos são maiores devido ao baixo volume de produção;

�� Os impasses tecnológicos de produção podem ainda não estar totalmente solu-cionados;

�� São imprescindíveis percentuais altos de margem de lucro para arcar as altas des-pesas de promoção determinadas para o crescimento do produto no mercado.

O objetivo da empresa, nas primeiras fases do ciclo de vida do produto, é estimular a procu-ra para a entrada no novo mercado. Os produtos, nessa fase, repetidamente oferecem modernas ca-

racterísticas técnicas para um tipo de produto. A seguir um exemplo:

Há pouco tempo, uma nova lâmina de bar-bear, a Sensor Excel da empresa Gillette® foi lança-da. A Excel tem uma característica inovadora: cinco faixas emborrachadas, colocadas na frente da lâ-mina, que esticam a pele e tornam o barbear mais suave e confortável.

É um produto novo no mercado, as campa-nhas promocionais precisam destacar as informa-ções sobre suas inovadoras características. Poden-do também ser dirigidas aos integrantes dos canais de distribuição, almejando a convencê-los a ter, em estoque, o produto. Nesta fase, o público-alvo se torna informado das vantagens do produto e co-meça a aceitá-lo.

As perdas financeiras são comuns durante a fase da introdução, pois os custos anexos à promo-ção e amplos gastos com pesquisa e desenvolvi-mento. Porém, o processo preparatório desenvol-vido tem como alvos os lucros futuros.

As empresas devem, então, centrar-se em re-conquistar seus custos e dar início a obter lucros de modo que o produto passa para a segunda fase de seu ciclo de vida que é a fase do crescimento.

�� Crescimento

Essa fase tem uma ligeira aceitação do mer-cado e avanço expressivo no lucro, o mercado ofe-rece uma entrada à expansão que precisa ser es-peculada. Os consumidores começam a apreciar o produto e a adquiri-lo. Novos concorrentes ingres-sam no mercado, seduzidos pelas oportunidades provenientes da produção em ampla escala e lucro, inserem novas características nos produtos e am-pliam o número de canais de distribuição.

Os preços continuam constantes ou caem vagarosamente, à medida que a procura aumenta ligeiramente.

As empresas sustentam os seus gastos pro-mocionais ou ampliam-nos lentamente para seguir a concorrência. As vendas crescem rapidamente, provocando diminuição na relação gastos promo-cional vs. receita de vendas.

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No período desta fase, os lucros aumentam à medida que os custos promocionais se dissolvem sobre o alto volume de vendas. Os custos de pro-dução descem mais rápido do que a diminuição do preço, em consequência do efeito “curva de expe-riência”.

Casualmente, a taxa de crescimento passa a abrandar e as empresas têm que notar o início des-sa queda para formar novas estratégias.

No estágio de crescimento, a empresa neces-sita resolver se troca uma elevada participação de mercado por elevados lucros correntes. Ao empre-gar muito dinheiro na melhoria, na promoção e na distribuição do produto, ela pode tomar uma po-sição de destaque. Ao fazer isso, abdica aos lucros máximos que pode alcançar hoje, na expectativa de buscá-los no estágio posteriormente.

�� Maturidade

É o período de diminuição no crescimento de vendas, porque o produto já foi aprovado pela maior parte dos consumidores potenciais. Este consumidor deve ser conservado fiel. Normalmen-te, a permanência desta fase é mais longa que a anterior e apresenta maiores desafios para a admi-nistração de marketing. O lucro consolida-se até in-gressar em declínio devido ao aumento das despe-sas de marketing em protegê-lo da concorrência.

A fase de maturidade pode ser analisada em três fases. Na primeira, maturidade do crescimen-to, a taxa de crescimento de vendas principia o declínio. Neste momento, não há novos canais de distribuição para serem assistidos, embora alguns compradores atrasados ingressem no mercado. A segunda fase, maturidade estabilizada, as ven-das equilibram-se numa base calculada devido ao mercado já desgastado. A maioria dos comprado-res potenciais já tem conhecimento do produto e as vendas futuras são dirigidas pelo aumento da população e troca da procura. Na terceira fase, ma-turidade decadente, o grau absoluto de vendas começa a declinar e os consumidores vão mudan-do para outros produtos ou parecidos.

A vagarosidade da taxa de crescimento de vendas começa a causar exagero de produção no

setor industrial, que induz a uma concorrência forte. Os concorrentes batalham entre si, buscan-do encontrar nichos de mercado, provocam fre-quentemente “disputas” de diminuição de preços. Amplia a publicidade, as negociações com os me-diadores e as concessões para os consumidores. Crescendo ainda os orçamentos de pesquisa e de-senvolvimento para a promoção de avanços nos produtos e criação de produtos de lado. As empre-sas praticam ajustes para fabricar marcas especiais. Essas medidas geram alguma corrosão nos lucros. Inicia-se um período de circulação grande e os concorrentes mais frágeis retiram-se do mercado. Somente continuam as empresas bem implemen-tadas, cujo objetivo básico é adquirir vantagem competitiva.

A atenção da gestão de produto na fase de maturidade é comumente direcionada a sustentar a participação de mercado por meio de maior ca-racterização do produto e a procurar novos com-pradores. Ainda, um enorme fator na estratégia da empresa nessa fase é restringir o custo total de marketing para aprimorar a eficácia promocional e de distribuição.

�� Declínio

Momento de forte caída nas vendas e no lu-cro. É o período de redução, cancelamento ou dar novo impulso com a introdução de um novo pro-duto ou serviço.

A baixa nas vendas acontece por várias ra-zões, contendo progressos tecnológicos, altera-ções nos desejos dos consumidores e aumento da corrida doméstica pela entrada de competidores estrangeiros.

As empresas restantes podem restringir o número de produtos. Podem remover-se dos seg-mentos menores e largar os canais de distribuição que estão sem forças. Podem também diminuir a verba de promoção e baixar os preços.

Em certo momento, a gerência acredita que as vendas do produto subirão com a recuperação da economia, no momento a estratégia de marke-ting será verificada ou o produto será aperfeiçoado.

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Os produtos, na fase de declínio, inclinam a consumir uma parcela sem proporção do tempo de administração e recursos financeiros referentes ao seu valor futuro.

Sintetizando

Em cada oferta, a empresa precisa desen-volver uma estratégia de ciclo de vida do produto. Todo produto apresenta um ciclo de vida assinala-do por um conjunto de problemas e oportunida-des em permanente mudança.

O ciclo principia com o estágio de desenvol-vimento do produto, quando a empresa verifica e desenvolve a ideia de um novo produto. Essa ideia, quando levada para frente, ingressa no canal de distribuição, anunciando o estágio de introdução, caracterizado por um aumento lento e lucros pe-quenos.

Caso o produto apresente sucesso, o produ-to entra no estágio de crescimento, com acelerado aumento das vendas e dos lucros.

Logo, surge o estágio de maturidade, onde o crescimento das vendas fica lento e os lucros se consolidam.

Por fim, o produto entra no estágio de de-clínio, quando as vendas e os lucros diminuem. O trabalho da empresa, nesse estágio, é localizar o declínio e determinar se o produto precisa ser sus-tentado ou retirado de linha.

Na gestão de produtos, o desempenho de marketing incide em orientar e administrar total-mente todos os processos que a gestão de produ-tos compartilha nas diversas áreas de marketing (pesquisa de mercado, planejamento de produto, determinação de preços, propaganda, promoção de vendas e distribuição), como responsável por um produto determinado.

A seguir as funções principais da gestão de produtos (MATTAR; SANTOS, 2003, p. 27-29):

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Componentes do Produto. Esse componente do composto de marke-ting é responsável por definir o produto que o cliente quer. Na ótica do marketing, demonstra a impor-tância que é a percepção de que os consumidores não compram produtos por suas características físicas, e sim pelos benefícios ou a vantagem para o consumidor.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.5 Resumo do Capítulo

1.6 Atividades Propostas

1. Podemos considerar Benefício Central no seguinte nível:

2. Conforme Kotler (2000), a classificação de bens de consumo, através do uso, segue:

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de característi-cas dos serviços.

Vamos iniciar a discussão?

A tendência do marketing atual, porém são os serviços que conduzem a economia presente.

Para Lovelock e Wright (2006, p. 3),

Os serviços estão passando por uma mu-dança quase revolucionária, que afeta drasticamente o modo como vivemos e trabalhamos. Novos serviços são lançados continuamente para satisfazer nossas ne-cessidades existentes e outras nem sabía-mos que tínhamos. Há menos de dez anos, poucas pessoas preveriam a necessidade de e-mail, serviços bancários on-line, hos-pedagem de sites na Web e muitos outros serviços. Hoje, muitos de nós achamos que não podemos passar sem eles. Trans-formações semelhantes estão ocorrendo em mercados business-to-business.

Vamos entender esses conceitos mais pro-fundamente, através das várias definições que a literatura oferece:

Intangibilidade

Definições:

Segundo Lovelock e Wright (2002, p. 17), a qualidade de intangível é descrito como sendo “algo que é experimentado, mas não pode ser to-cado ou preservado.” Assim, esses autores explicam que os produtos dos serviços são, basicamente, “realizações intangíveis”, e complementam:

Nos serviços, os benefícios advêm da na-tureza da realização. A noção de serviço como realização que não pode ser tocada ou embrulhada e carregada leva a uma metáfora teatral para a administração de serviços:– visualizar a entrega do serviço seme-lhantemente à encenação de uma peça, tendo o pessoal de serviços como atores e os clientes como plateia.

De acordo com Hoffman e Bateson (2003, p. 31): “Intangibilidade: Uma característica peculiar dos serviços que os torna incapazes de serem to-cados ou sentidos da mesma maneira que os bens físicos.”

Conforme Kotler (2000, p. 450): “Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos físicos, eles não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, chei-rados ou provados, antes de serem adquiridos.” Ou seja, não há nada físico, que possa ser avaliado pe-los sentidos, que sirva de referência prévia ao uso do serviço. Não como avaliar o resultado de um corte de cabelo antes de ser executado.

Essa impossibilidade de antever o serviço pode causar insegurança ou incerteza sobre o re-sultado final do que o consumidor está compran-do. Para reduzir esta incerteza, Kotler (2000, p. 450)

AtençãoAtenção

As quatro características essenciais dos serviços são: intangibilidade, heteroge-neidade (ou variabilidade), inseparabilida-de e perecibilidade.

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS2

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afirma: “os compradores procurarão por sinais ou evidências da qualidade do serviço” Essas “evidên-cias” se cristalizam, quando o consumidor analisa as instalações e equipamentos, os profissionais, a comunicação visual e o material promocional e mesmo o preço dos serviços.

Heterogeneidade ou Variabilidade

Definições:

Hoffman e Bateson (2003, p. 43) descrevem: “Característica peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência de uma transação de ser-viço para a seguinte”.

Kotler (2000, p. 452) também explica por que os serviços são altamente variáveis: “pelo fato de dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos.” (grifos nossos).

Hoffman e Bateson (2003, p. 43) alistam os problemas clássicos causados pela heterogenei-dade dos serviços: a dificuldade de obter padro-nização e controle de qualidade dos serviços, uma vez que os funcionários envolvidos com a presta-ção de serviços “tem personalidades diferentes e, portanto, pode interagir com os clientes também de modo diferente.” Isso significa que o melhor produto, mesmo apresentado pelo melhor funcio-nário pode oferecer uma percepção inadequada para o cliente, se esse funcionário estiver em um dia difícil.

Inseparabilidade

Definições:

Kotler (2000, p. 451) define que:

[...] de modo geral, os serviços são produzi-dos e consumidos simultaneamente. Além disso, a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele. Como o cliente tam-bém está presente enquanto o serviço é executado, a interação prestador de servi-ços – cliente é uma característica especial do marketing de serviços. Tanto o presta-dor de serviços quanto o cliente afetam o resultado.

Hoffman e Bateson (2003, p. 35) definem: “Característica distinta de serviços que reflete as interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento do serviço e ou-tros clientes que compartilham a experiência de serviço.”

Em outras palavras, é praticamente impossí-vel separar a prestação de serviço (o fornecedor) de quem a obtém (o cliente). Um exemplo apre-sentado por vários autores, que mostra a impor-tância da presença do prestador de serviços, é o de artistas em seus shows. Nesses casos, a preferência dos clientes (ou seja, os fãs) torna o prestador de serviços (ou seja, o artista) insubstituível.

�� Problemas de marketing causados pela inseparabilidade

Hoffman e Bateson (2003, p. 46) explicam os maiores problemas causados pela inseparabilida-de: conexão física do provedor de serviços com o serviço prestado, o envolvimento do cliente no processo de produção de serviço e o envolvimen-to de outros clientes no processo de prestação do serviço.

Perecibilidade

Definições:

Hoffman e Bateson (2003, p. 45): “Caracte-rística peculiar dos serviços que não permite que eles sejam guardados, nem estocados, nem a ca-pacidade não usada pode ser recuperada.”

Kotler (2000, p. 453): “Serviços não podem ser estocados.”

Assim, o serviço perece, ou seja, desaparece, ao final de sua prestação ao cliente. Não é possível estocar massagens, por exemplo.

�� Problemas de marketing causados pela perecibilidade

Hoffman e Bateson (2003, p. 46) descrevem os principais problemas: demanda maior do que a

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oferta máxima disponível, demanda maior do que o nível ótimo de oferta, demanda menor do que o nível ótimo de oferta, e demanda e oferta em ní-veis ótimos.

Saiba maisSaiba mais

Mais um aspecto respeitável do serviço ao cliente é apresentar aos seus clientes um modo fácil de chegar até você para fazer perguntas ou suporte.

2.1 Categorias do Mix de Serviços

Conforme Kotler e Keller (2006), os serviços podem ser classificados em cinco categorias, ou seja: bem tangível, bem tangível associado a servi-ços, híbridos, serviço principal associado a bens ou serviços secundários e serviço puro. Vamos com-preendê-los melhor:

�� Bem tangível

É o produto físico, ao qual não há qualquer tipo de serviço associado ou agregado. Exemplo: açúcar, sabão em pedra, caneta etc.

�� Bem tangível associado a serviços

Quando o produto físico está associado a um ou mais serviços.

O autor Levitt (apud KOTLER, 2000, p. 440) afirma: “Quanto mais tecnologicamente sofistica-do é o produto, mais as suas vendas dependem da qualidade e da disponibilidade de serviços ao consumidor.” O autor também dá os exemplos de bens tangíveis coligados a serviços como sendo: carros e computadores. Além disso, elucida quais serviços estão associados a esses bens físicos, tais como: showrooms, assistência técnica, instruções de uso, garantia etc.

�� Híbridos

Quando o produto físico está “equilibrado” com a oferta de serviços, isto é, onde não dá para separar bem físico dos serviços envolvidos. Kotler (2000) cita um bom exemplo: restaurantes, uma vez que o consumidor é atraído tanto pelo bem fí-

sico, ou seja, a comida e bebida, quanto pelo servi-ço, que é composto por: atendimento, a oferta de variedades de pratos, o ambiente etc.

�� Serviço principal associado a bens ou serviços secundários

Como Kotler (2000, p. 449) exemplifica, de maneira bem didática:

passageiros de companhias aéreas com-pram o serviço de transporte. Estão in-cluídos na viagem alguns itens tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da passagem e a revista de bordo. A execução do serviço requer a operação de um bem extremamente caro – uma aeronave – mas o item principal é o serviço.

Outro exemplo poderia ser o de exames clí-nicos de alta complexidade, tal como o de Resso-nância Magnética, onde o serviço principal, ou seja, o diagnóstico, envolve serviços secundários, tais como o agendamento e a recepção, e o bem físico é o relatório final e as “chapas” (filmes) do exame.

�� Serviço puro

Quando é oferecido somente o serviço, sem envolvimento de bens físicos, tal como, por exem-plo: balcão de informações, segurança noturna, massagem, assistência psicológica etc.

Concluindo essas definições, os autores Hoff-man e Bateson (2003) apoiam a descrição de outro

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meio de expor as diferenças entre bens e serviços, que é o uso da escala da tangibilidade:

Fonte: Hoffman e Bateson (2003, p. 5).

Hoffman e Bateson (2003, p. 5) explanam: “os bens puros são predominantemente tangíveis, ao passo que os serviços puros são predominan-temente intangíveis”. Ainda mencionam: “Na ver-dade, muitos serviços contêm pelo menos alguns

elementos de bens tangíveis, como o cardápio de um restaurante [...] A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço, como o de entre-ga.”

2.2 Qualidade em Serviços

O conceito de qualidade em serviços pode ser descrito como em Las Casas (1999, p. 53): “o pro-duto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é va-riável de acordo com o tipo de pessoa.”

O contentamento com os serviços também está amarrado à qualidade dos mesmos.

O maior problema para definir e avaliar a qua-lidade em serviços é que qualidade pode exprimir coisas diferentes para cada pessoa.

Conforme a definição da American Society for Quality Control (apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 145), “qualidade é a totalidade dos atributos e ca-racterísticas de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declara-das ou implícitas.”

É respeitável levar em conta o conselho de Lovelock e Wright (2002, p. 109):

Lembre-se de que a qualidade do serviço é uma opinião geral do cliente sobre a en-trega do serviço, que é constituída de uma série de experiências bem e mal sucedidas com o serviço. Evitar as lacunas no servi-ço em todo encontro de serviço ajudará uma empresa a melhorar sua reputação de qualidade de serviço.

Conforme Lovelock e Wright (2002, p. 109), “as lacunas no serviço não são as únicas maneiras pelas quais os clientes julgam a qualidade do servi-ço. Eles também utilizam cinco dimensões amplas como critérios.”

1. Confiabilidade: o fornecimento de ser-viço conforme prometido, no curso do tempo.

2. Tangíveis: as condições das instalações físicas, do equipamento, do pessoal e do material de comunicação.

Figura 3 – Escala da tangibilidade.

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3. Sensibilidade: a capacidade dos funcio-nários da empresa em serem prestativos e capazes de fornecer pronto atendi-mento.

4. Segurança: os funcionários do serviço são bem informados, educados, compe-tentes e dignos de confiança?

5. Empatia: a empresa de serviço fornece atenção cuidadosa, personalizada?

Dessas cinco dimensões, a confiabilidade tem constantemente se mostrado o fator mais importante na avaliação da qualidade do serviço pelos clientes. A confiabilidade está no coração da qualidade do serviço porque um serviço não con-fiável é um serviço deficiente, a despeito de seus outros atributos.

“Se o serviço básico não é realizado de ma-neira confiável, os clientes podem supor que a em-presa seja incompetente e passar para outro forne-cedor.” (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 109).

2.3 Sinergia em Gerenciamento de Serviços

A seriedade da gestão da qualidade em ser-viços fica nítida quando conferimos este conceito com o da satisfação dos clientes. Outros autores sobre o assunto têm apontado que, embora a sa-tisfação do cliente seja um elemento de análise imediata pelo prestador de serviços, esta registra e assinala uma experiência específica de serviço. Já a percepção de qualidade se fundamenta em “avalia-ções cognitivas de longo prazo sobre a entrega do serviço” (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 109).

Já que podem afetar as percepções do clien-te por um andamento muito vasto de tempo, é im-portante compreender adequadamente as muitas interações e processos que formam essas percep-ções e, principalmente, expectativas de médio e longo prazos.

Além do conhecimento sobre necessidades, desejos, interesses e expectativas dos clientes, existem fatores que podem possibilitar, ou impos-sibilitar, negócios pelo fato de causar barreiras à qualidade dos serviços prestados. Whiteley (1999 apud LOVELOCK; WRIGHT, 2002), demonstrou, em sete níveis diferentes, as ações que podem traba-lhar como sinalizadores da garantia da qualidade na prestação de serviços. Que são:

�� criar uma visão que preserve o cliente;�� saturar a empresa com a voz do cliente;�� aprender com os vitoriosos como satisfa-

zer e fidelizar clientes;

�� liberar e incentivar no âmbito da própria empresa os defensores dos clientes;

�� derrubar barreiras para o desempenho conquistador de clientes, medindo sem-pre todos os indicadores de qualidade e satisfação dos clientes.

Sobre os sinalizadores, o autor afirma que são importantes, uma vez que “a qualidade dos serviços que prestamos deve ser vista por quem o presta, mas sob a ótica de quem o recebe já que foi planejada para atender a ele.”

Sistema de Informações sobre Qualidade

Lovelock e Wright (2002) descrevem os ele-mentos desse sistema:

1. Pesquisas transacionais

As pesquisas transacionais se destinam a me-dir a satisfação do cliente e suas percepções sobre as experiências de serviço enquanto estas ainda es-tão frescas em sua cabeça. Essas pesquisas são rea-lizadas imediatamente ou em um prazo de poucos dias após um encontro de serviço. Muitas empresas de serviço, entre as quais hotéis e restaurantes, dis-põem de questionários em seus estabelecimentos de serviço para serem preenchidos pelos clientes.

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Algumas companhias até dão incentivos para os clientes participarem das pesquisas. Alguns restaurantes dão aos clientes um desconto em sua próxima refeição se estes responderem um ques-tionário que é trazido com a conta. Alguns forne-cedores de serviço coletam esses dados eletronica-mente. Os clientes das Lojas Renner, por exemplo, usam o encantômetro, um aparelho localizado na entrada da loja que mede impressões sobre a qua-lidade do atendimento e da loja em geral.

2. Pesquisas totais de mercado

O objetivo das pesquisas totais de mercado é medir as avaliações gerais dos clientes sobre a qua-lidade do serviço. Uma vez que essas avaliações resultam da experiência acumulada pelos clientes no curso do tempo (por isso se torna dispendiosa), essas pesquisas são administradas com menos fre-quência do que as pesquisas transacionais. Uma ampla gama de informações deve ser coletada, in-clusive expectativas e percepções dos clientes so-bre o serviço, a importância relativa das dimensões do serviço discutidas anteriormente, e as intenções comportamentais dos clientes de voltarem a com-prar e fazer recomendações positivas para outras pessoas sobre o serviço de uma empresa. As em-presas também podem utilizar as pesquisas totais de mercado para medir a qualidade do serviço dos concorrentes. Entretanto, elas precisarão fazer uma amostra de clientes e não clientes para obter um quadro preciso de sua posição competitiva.

3. Compra misteriosa

Compradores misteriosos são pessoas con-tratadas por uma empresa para fazerem o papel de clientes comuns. Durante suas visitas inesperadas a estabelecimentos de serviço, observam tanto o ambiente físico como as interações entre clientes e funcionários. Uma vantagem dessa técnica é que ela fornece feedback sobre o desempenho de cada funcionário do serviço. Essas informações podem ser utilizadas para recompensar desempenho ex-cepcional, bem como para identificar funcionários que podem se beneficiar de treinamento ou pre-paro adicional. Empresas aéreas, escolas de idio-

mas e restaurantes fast-food utilizam regularmente compradores misteriosos para melhorar seu aten-dimento ao cliente.

Os fornecedores de serviço devem ser sensí-veis às opiniões dos funcionários ao usarem essa abordagem, porque os funcionários muitas vezes acham que os compradores misteriosos os estão espionando.

Dicas para o sucesso da compra misteriosa incluem informar os funcionários sobre os critérios pelos quais eles estão sendo julgados e avaliar a qualidade do serviço ao longo de uma série de vi-sitas em lugar de fazer isto por meio de um único encontro. Algumas empresas que usam esta abor-dagem procuram adotar uma estratégia para cada loja, além de apresentar os resultados de todos os funcionários envolvidos e avaliados.

4. Pesquisas com clientes novos, desis-tentes e ex-clientes

Perguntar a ex-clientes por que desistiram pode fornecer informações valiosas – ainda que moderadas – sobre áreas em que a qualidade de serviço de uma empresa é deficiente. As pesquisas que monitoram clientela declinante podem iden-tificar por que os clientes estão comprando novos produtos, fornecer informações sobre o que os atraiu para um fornecedor específico de serviço, incluindo o impacto da reputação e comunicações de marketing da empresa. Portanto, essas pesqui-sas são muito úteis por destacar o efeito do lucro na qualidade do serviço.

As pesquisas com clientes novos, desistentes e ex-clientes são mais fáceis de realizar em ativida-des em que os clientes utilizam o serviço em uma base relativamente constante e as transações de vendas são registradas para cada cliente.

5. Entrevistas com grupos de foco

Entrevistas com grupos de foco envolvem interrogar um grupo de clientes representativos sobre um tópico ou questão específicos. As entre-vistas, que normalmente duram várias horas, são realizadas por moderadores treinados, que man-têm os participantes – em geral, de seis a dez – na

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tarefa. Os grupos de foco são maneiras particular-mente úteis para obter informações em profundi-dade sobre problemas do serviço e identificar solu-ções possíveis. Também podem ser utilizados para descobrir quais critérios os clientes utilizam para avaliar a qualidade do serviço, ou para obter feed-back sobre uma ideia para um novo serviço. Porém, esses dados não devem ser projetados para um segmento inteiro do mercado sem uma pesquisa quantitativa adicional.

6. Relatório de campo do funcionário

Embora a maioria dos dados de qualidade do serviço seja coletada de clientes, os funcionários da empresa também podem ser uma fonte valiosa de informações qualitativas. O relatório de campo do funcionário é um método sistemático para des-cobrir o que os funcionários descobrem a partir de suas interações com clientes e suas observações diretas do comportamento do cliente. Os dados podem ser coletados de funcionários por meio de questionários escritos, entrevistas por telefone ou grupos de foco. Os funcionários também podem registrar incidentes críticos que ocorrem durante os encontros de serviço... Pode-se pedir aos funcio-nários de um consultório dentário, por exemplo, que registrem as reações dos pacientes a todos os aspectos do serviço, entre os quais o ambiente fí-sico, novos equipamentos ou interações pessoais.

Esses métodos permitem uma avaliação ade-quada da qualidade de serviços, fornecendo valio-sas informações gerenciais aos gestores de servi-ços.

7. Indicações para melhorar a qualidade dos serviços

Berry et al. (apud KOTLER; KELLER, 2006), pioneiros em pesquisas acadêmicas sobre servi-ços, oferecem dez recomendações para melhorar a qualidade dos serviços das empresas, transcritas a seguir:

1. Ouvir: entender o que as pessoas real-mente querem aprendendo continua-mente sobre as expectativas dos clientes e dos não clientes (por meio de um siste-

ma de informações sobre qualidade dos serviços, por exemplo).

2. Confiabilidade: a confiabilidade é a di-mensão mais importante da qualidade dos serviços e deve ser prioridade.

3. Serviço básico: as prestadoras de ser-viços devem fornecer o serviço básico e fazer o que é sua obrigação – cumprir as promessas, usar o bom-senso, ouvir os clientes, mantê-los informados e estar determinada a lhes entregar valor.

4. Design do serviço: desenvolver uma vi-são holística do serviço ao mesmo tem-po em que se gerenciam seus vários de-talhes.

5. Reparação: para satisfazer os clientes que identificam um problema no servi-ço, as empresas de serviços devem esti-mular os clientes a reclamar (e tornar isso fácil para eles), responder a eles rápida e pessoalmente e desenvolver um sistema de solução de problemas.

6. Surpreender os clientes: embora a confiabilidade seja a dimensão mais im-portante para atender às expectativas de serviço do cliente, as dimensões rela-cionadas ao processo em si (segurança, capacidade de resposta e empatia, por exemplo) são as mais importantes para superar as expectativas, por exemplo: surpreendendo o cliente com excepcio-nal rapidez, boa vontade, cortesia, com-petência, compromisso e compreensão (BERRY; PARASURAMAN; ZEITHAML, 2003).

7. Justiça: as empresas de serviços devem se esforçar ao máximo para serem justas e demonstrar isso aos clientes e funcio-nários.

8. Trabalho em equipe: o trabalho em equipe é o que permite a grandes orga-nizações oferecer um serviço cuidadoso e atencioso, por meio do aumento da

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motivação dos funcionários e de suas habilidades.

9. Pesquisa com funcionários: condu-zir pesquisas com os funcionários para identificar que problemas podem ocor-rer no serviço e o que a empresa deve fazer para resolvê-los.

10. Liderança: um serviço com qualidade resulta de uma liderança inspiradora que permeia toda a organização; de um excelente design de sistema de serviços; do uso eficaz da informação e da tecno-logia; e de uma força interna, invisível, toda poderosa e lenta para mudar a cha-mada cultura corporativa.

2.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Características dos Serviços. O Marketing de Serviços é formado por um conjunto de atividades que tem como objetivo a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas que buscam servir à demanda por produtos e serviços, de maneira ajustada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores com satisfação, qualidade e lucro.

Podemos definir serviço como um desempenho necessariamente intangível que uma empresa pode oferecer ao consumidor e que o mesmo não tenha posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos: hospedagem em um hotel, serviços bancários, serviços de bele-za, viajar de navio, serviços médicos, essas atividades abrangem a compra de um serviço.

Os serviços são lançados e consumidos respectivamente e implicam uma relação direta com a or-ganização e o consumidor.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

2.5 Atividades Propostas

1. Defina bens duráveis.

2. Quais são as características essenciais dos serviços?

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de distribuição, vamos iniciar a discussão?

Hoje em dia, o ponto mais visto pelo consu-midor e que dá percepção ao produto, à Marca e à empresa é a Distribuição.

A distribuição é tão significativa, hoje em dia, tanto quanto produzir, anunciar e abranger o mer-cado, é um dos embasamentos que mais apresen-tam ao consumidor a satisfação por comprar um produto de certa Marca.

As empresas atualmente estão se especia-lizando em distribuição, não apenas em logística, porém em todos os elementos que abrangem os estudos dessa área tão importante, tais como:

�� Grande consumo: a sazonalidade é um dos fatores que interferem nas decisões adotadas para que a rede de distribuição seja formada.

DISTRIBUIÇÃO3

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�� Setores mais destacados: determina-das empresas trazem importância maior na cadeia de distribuição, nada mais apropriado que dar valor para os melho-res clientes.

�� Organização: itinerários com boa estru-turada, meio de transporte conveniente, horários bem estabelecidos capazes de contribuir para todo o andamento insti-tuído pela distribuição.

�� Clientes: precisam estar qualificados por setor, tamanho e volume, para que se te-nha um plano muito bem preparado e que apresente a fidelização e constitui-ção de parceiras duráveis.

�� Armazenagem: é imprescindível ter condições apropriadas para transportar, movimentar, estocar e outras variantes necessárias para cada produto.

�� Transporte: compete ao transporte en-tregar aos clientes o produto, fazer com que a empresa ganhe credibilidade de seus parceiros, iniciando nos fornecedo-res até o ponto de venda mais perto do consumidor. É uma das oportunidades que pode criar vantagens para a empre-sa, quando feito prontamente, de modo eficaz e não deprecie a cadeia envolvida em distribuição.

Há casos em que as pessoas pensam que a colocação de um produto na gôndola é obrigação dos pontos de venda. Elas não distinguem todos os fatores que envolvem as variantes que levam a considerar cada vez mais a Distribuição, não como o alvo derradeiro do marketing, mas como uma das ligações que mais beneficiam as organizações e as arrastam ao sucesso no mercado.

Saiba maisSaiba mais

A distribuição de serviços envolve, quase sem-pre, a distribuição de custos fixos. Distribuir serviços demanda a disponibilidade dos mes-mos no momento em que o cliente precisa, pois serviços não são armazenados.Distribuir serviços exige muitas vezes a distri-buição da cultura do serviço, o que não é fácil de ser repetir.

AtençãoAtenção

Há muitas empresas que, embora não deem o valor à distribuição, como exemplo pode-se mencionar a Coca-Cola®, em qualquer parte o seu produto mais conhecido, que leva também o nome da empresa, é encontrado em todos os lugares, livre da sua localização, tamanho e consumo.

3.1 Canais de Distribuição

É importante ressaltar que no presente estu-do, canal de marketing e canal de distribuição são definidos pelos mesmos conceitos, conforme des-taca Kotler (2000, p. 510):

A maioria dos fabricantes não vende seus produtos diretamente para os consumi-dores finais. Entre eles há vários interme-diários realizando diversas funções. Esses intermediários constituem um canal de marketing (também chamado de canal comercial ou canal de distribuição).

Para Coughlan et al. (2002, p. 20), canal de marketing ”é o conjunto de organizações interde-pendentes envolvidas no processo de disponibili-zar um produto ou serviço para o uso ou consumo.”

Segundo Ferrell et al. (2000, p. 98), canal de marketing “é um sistema de organizações pelo qual um produto, recursos, informações e/ou pro-priedade flui de produtores a consumidores.”

A American Marketing Association (AMA, 2008) define canais de distribuição como “a estrutu-ra de unidades organizacionais dentro da empresa,

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e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados.”

Canais de marketing também podem ser definidos na forma de como e onde é comprado um produto (ou serviço) e como e onde é usado o produto. É a essência de como consumidores e produtores interagem. É a rota do fornecedor até o consumidor e seu relacionamento externo com o consumidor (WHEELER; HIRSH; STASIOR, 1999).

Para Rosenbloom (2002, p. 27), canal de mar-keting ou de distribuição é “a organização conta-tual externa que a administração opera para alcan-çar seus objetivos de distribuição.”

A definição é apropriada para o presente es-tudo pois mostra quatro características na defini-ção do termo:

1. Organização contatual: empresas im-plicadas no processo de negociação e de transferência dos produtos da indústria para o consumidor decisivo.

2. Externa: expressa que o canal atua fora da empresa; ou seja, não faz parte da es-trutura organizacional da empresa.

3. Opera: propõe que a organização en-contre-se presente, desempenhando-se para garantir o domínio dos seus interes-ses pelo canal.

4. Objetivos de distribuição: o canal de marketing é necessário como meio para que os produtos atinjam suas metas de distribuição e cheguem até os consumi-dores finais.

3.2 Aspectos Econômicos da Distribuição

As constitutivas do canal de distribuição têm possantes decorrências, quer da área comer-cial e financeira, quer do domínio da estratégia e do marketing. Se a empresa escolher por um canal de distribuição mais comprido, com certeza con-seguirá atingir a um mercado mais amplo e com menor precisão de investimento, mas ao mesmo tempo perderá o domínio sobre diversas variantes do marketing, bem como o preço de venda ao con-sumidor final, a qualidade do serviço coligado ou mesmo quaisquer componentes da comunicação. Ao contrário, se escolher pela venda direta, con-segue o total domínio sobre as variantes referidas do marketing, mas terá uma maior preocupação em chegar a um mercado com a mesma grandeza. Existem determinadas formas de harmonizar essa aparente incompatibilidade entre o controle das variantes do marketing e a grandeza do mercado a alcançar, principalmente através do estabeleci-mento de contratos estratégicos com os distribui-dores, por exemplo, os contratos de franchising.

�� Circuitos de Distribuição

Kotler (1998, p. 502) assegura que as estraté-gias de marketing são “os princípios amplos pelos quais a empresa espera alcançar uma vantagem sobre a concorrência, tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena exploração de seus recursos.”

A opção de um canal de distribuição é uma característica fundamental na proposta convinien-te de uma estratégia de Marketing Mix.

O canal ou canais precisarão ser consistentes com as demais variantes de Marketing Mix e com o posicionamento almejado por uma especificada empresa ou organização. Essa alinhada articulação, revela-se objetiva para o êxito de uma estratégia ou plano de marketing.

A opção de um canal de distribuição deve-rá passar por uma análise rigorosa. Para alcançar uma medida equiparada, os métodos deverão ser comedidos em função da sua irrelevância para o negócio ou empresa.

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Alguns critérios:

�� Critérios de Mercado • mercado em valor; • mercado em quantidades; • área geográfica; • possibilidade de crescimento.

�� Critérios de Marketing • Concorrentes presentes no canal; • adequação do canal ao posiciona-

mento pretendido; • características dos clientes; • imagem percebida do canal; • custo de promoção; • custo do espaço; • merchandising; • custo de entrada e saída.

�� Critérios Comerciais • influência no processo de compra; • nível de fidelização/exclusividade; • preços e margens praticadas; • condições de pagamento; • capacidade de negociação.

�� Critérios Financeiros • capacidade financeira dos concorren-

tes presentes no canal; • custo do investimento; • rentabilidade do investimento.

�� Critérios Logísticos

• custos de distribuição; • custos de transportes; • custos de estocagem.

3.3 Funções Tradicionais

Funções do Canal

Segundo Kotler (2000, p. 511), “um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que precisam dessas merca-dorias ou serviços ou os desejam.”

As funções de movimentação física de pro-dutos, transferência de propriedades e promoção constituem um fluxo da atividade da empresa para o cliente. Porém, outras funções como pedidos e pagamentos constituem um contra fluxo; ou seja, parte dos clientes para a empresa. Kotler (2000, p. 511) menciona ainda que “as informações, nego-ciações, finanças e o ato de assumir riscos ocorrem em ambas às direções.”

Boone e Kurtz (1998) mostram que os canais de marketing cumprem um papel chave na estra-tégia de marketing e executam quatro funções:

1. Simplificam o processo de troca, redu-zindo o número de contato para concre-tizar as vendas.

2. Adequam as disparidades através do processo da seleção (ajustam as necessi-dades tanto dos produtores quanto dos consumidores).

3. Normatizam as transações mercantis em termos de produto e do próprio proces-so de transferência.

4. Possibilitam o comportamento de busca dos compradores e vendedores.

Especialização

Para a distribuição dos produtos com eficácia, as empresas precisam analisar com discernimento os tipos principais de canais disponíveis para de-sempenhar. Esta fase decisiva deverá ser cercada de cuidados, diagnósticos e estudos; pois implicará inteiramente na apresentação dos seus produtos

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ou serviços no mercado, portanto nos seus resul-tados.

O canal de distribuição está fincado na ca-deia logística, e seus participadores são: Fabrican-tes, Atacadistas, Distribuidores, Varejistas e Consu-midor final.

�� Finalidades do canal de distribuição:

• Disponibilizar produtos com rapidez; • Avigorar potencial de vendas; • Fortificar colaboração entre os com-

ponentes da Cadeia de Suprimento (CS);

• Promover movimentação de infor-mação e material;

• Reduzir custos de forma integrada.

�� Funções do canal de distribuição:

• Levar à procura; • Atender à procura; • Serviços pós-compra; • Troca de informações.

Os participantes de um canal de distribuição podem ser primários ou especializados. Participan-tes primários são os fabricantes, atacadistas e va-rejistas, ao passo que os especializados são os que proporcionam serviços aos participantes primários, abrangendo os funcionais de serviço em transpor-tes, armazenagem, montagem, atendimento, entre outros serviços; e de apoio em finanças, informa-ção, publicidade, seguro e mais.

Sortimento

�� Sortimento, produtos, qualidade e serviços

A determinação referente às três variáveis de produto – sortimento de produtos, composto de serviço e atmosfera da loja – auxilia os varejistas a

arranjarem sua loja convenientemente em relação a seu mercado almejado.

�� Sortimento de produtos

É aceitável falar que o sortimento de produ-tos necessita atender às perspectivas de compra do mercado-alvo. O sortimento deve se transfor-mar em um elemento principal na luta competi-dora entre varejistas que se enfrentam com linhas de produtos equivalentes. Precisa decidir sobre o abarcamento do sortimento de produtos (restrito ou amplo) e também a sua penetração (superficial ou profunda).

�� Qualidade do Produto

Mais um item importante do sortimento é a qualidade dos produtos: compradores estão cada vez mais seletivos em termos de qualidade. Em se-guida, preço e variedade fazendo parte desse triân-gulo.

Dessa forma, deve-se levar em conta que ter qualidade é ser desafiador, e ser desafiador é ter maior produtividade entre todos os seus adversá-rios.

O que verdadeiramente assegura a perma-nência da empresa é a garantia de sua competiti-vidade. Entretanto, estão todas ligadas: “a garantia de permanência que decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade.”

Em outras décadas, ponderava-se que salário baixo, matérias-primas e recursos ativos seriam o aceitável para garantir o direito competitivo. Atual-mente, tem permanecido cada vez mais intenso que o item informação é de fato muito relevante. Para entendimento e conhecimento é indispensá-vel saber:

�� Capturar as necessidades dos clientes por meio de processos e instrumentos cada vez mais modernizados.

�� Investigar e desenvolver novos produtos que melhor se adéquam àquelas neces-sidades.

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�� Gerir sistemas administrativos que levam à maior produtividade.

�� Negociar e dar assistência técnica aos clientes.

Independentemente de qual seja o sorti-mento de produtos e grau de qualidade de uma loja, continuamente existirá concorrentes com sor-timentos e qualidades parecidos.

3.4 Componentes do Sistema de Distribuição

Um sistema de distribuição ou sistema de ca-nais de marketing é composto a partir do efeito do entendimento do processo de distribuição como sede de operação encarregada pelos fluxos de tro-cas e influência mútua dos membros do canal; ou seja, uma expectativa do canal de marketing como um todo, procurando-se o entrosamento dos mo-vimentos instituídos a partir da ligação entre as partes produtoras e intermediárias.

Sistemas de Distribuição

Sistemas de canais de marketing ou distribuição

Os canais de marketing são dinâmicos. Sur-gem novas instituições de atacado e varejo e no-vos sistemas de canais. Esses sistemas podem ser: convencional, vertical, horizontal ou multicanal, conforme ilustra Kotler (2000).

�� Um canal de marketing convencional é formado por um fabricante independen-te, atacadista(s) e varejista(s). Cada um é uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que isso reduza o lucro do sistema como um todo.

�� O sistema vertical, utilizado pelas in-dústrias cervejeiras, é formado pelo fa-bricante, pelo(s) atacadista(s) e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sis-tema unificado e centralizado.

Nesse sistema encontra-se ainda:

�� Sistema Vertical Corporativo (SVM Corporativo), que mescla estágios su-cessivos de produção e distribuição a cargo de um único proprietário, ou seja, uma única empresa controla a maior par-te do canal.

�� Sistema Vertical Administrado (SVM Administrado) que coordena os sucessi-vos estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao poder de um dos membros – um membro do canal exerce o poder de administrá-lo, de forma que as decisões beneficiem todo o canal.

�� Sistema Vertical Contratual (SVM Con-tratual), que consiste em empresas inde-pendentes em diferentes estágios de pro-dução e distribuição que entregam seus programas a contratos para conseguirem mais economia, redução de custos ou au-mento de vendas do que conseguiriam se trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL; PETER, 2005).

�� No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produção e marketing para se aventurar sozinha no mercado. Dessa forma, essas empresas podem trabalhar em conjunto, em bases permanentes ou temporárias, ou criar ainda uma joint-venture.

�� O sistema multicanal ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes.

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Stevens (2007) destaca que é essencial para a empresa maximizar os seus canais de marketing para assegurar o crescimento e a rentabilidade dos negócios. Para a autora, aprender a observar a em-presa deste novo ponto de vista mudará profunda-mente a sua forma de se comunicar e proporcio-nará um foco altamente concentrado em todas as futuras comunicações e estratégias de marketing.

Outros condicionantes: conflitos nos canais de marketing

Os conflitos, segundo Kotler (2000), podem ser:

�� Verticais: significa conflitos entre os di-ferentes níveis do mesmo canal.

�� Horizontais: significa conflitos entre os mesmos níveis de um canal.

�� Multicanais: significa conflitos quando o fabricante forma dois ou mais canais que vendem para o mesmo mercado.

Os conflitos podem não ser funcionais. Po-rém, em alguns ambientes em transformação e mudança, proporcionam uma adaptação mais di-nâmica. “O desafio não é eliminar o conflito, mas sim lidar com ele de maneira melhor.” (KOTLER, 2000, p. 533).

O surgimento ou a revelação de conflitos no interior do canal, ainda que essencial à ação do ne-gócio, provoca a diminuição de eficácia e, assim, procura uma administração focada e o incremento de soluções de ajuste. Entre as opções para melho-ra dessa questão, está a colaboração.

O gerenciamento estratégico do funciona-mento do canal é essencial para atingir os objeti-vos dos envolvidos desse mesmo canal e, assim, para o sucesso do produto.

Kotler (2000, p. 558) explica que “a logística de mercado envolve o planejamento, a implemen-tação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento.”

3.5 Modalidades de Transporte

O transporte de produtos é um dos elemen-tos de maior efeito na gestão da logística de distri-buição. Diversos meios de transporte provocam di-ferentes condições de custo, tempos de percurso e condições de segurança e conservação dos produ-tos. Portanto, a escolha do transporte afeta o preço final, a disponibilidade, o tempo de reposição e a condição do produto a ser comprado. O valor en-tendido pelo cliente basicamente está relacionado ao transporte, em alguma maneira.

Ponderando os aspectos que vão ao encontro da satisfação do cliente e das relações do negócio, já descritos, podem ser destacadas cinco variáveis na estimativa para a escolha de transporte:

�� Velocidade está relacionada ao espa-ço de tempo para uma movimentação, conhecendo-se não somente o meio de

transporte em si, mas casuais paradas, itinerários e procedimentos, que possam mudar expressivamente a velocidade concluída.

�� Confiança está ligada à credibilidade da programação do tempo de transporte, abrangendo aspectos como risco de não cumprir os prazos e probabilidade de perda, roubo envolvendo o produto, en-tre outros.

�� Capacidade é o grau atrelado à condição de transporte do produto, em relação ao volume, peso, formato e demais especifi-cidades.

�� Disponibilidade é uma forma de avalia-ção das probabilidades de entrada a dife-rentes localidades.

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�� Custo é a variável de maior consideração na maior parte dos casos, abrangendo o resultado da organização e a satisfação do cliente, precisando ser analisado de forma a juntar essas duas grandezas do negócio.

Os principais meios de transportes são: ferro-viário, marítimo, rodoviário, aéreo e por dutos. Tra-zendo cada um suas características inerentes.

3.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos DISTRIBUIÇÃO, que é tão fundamental, atualmente, quanto produzir, anunciar e entender o mercado. É um dos embasamentos que mais apresentam ao consumidor a satisfa-ção por comprar um produto de selecionada Marca.

A cada dia que passa, as empresas estão se aperfeiçoando em Distribuição, não exclusivamente na Logística, mas também em todos os setores que envolvem essa área tão essencial.

As constitutivas do canal de distribuição têm possantes decorrências, quer da área comercial e financeira, quer do domínio da estratégia e do marketing. Se a empresa escolher por um canal de distri-buição mais comprido, com certeza conseguirá atingir a um mercado mais amplo e com menor precisão de investimento, mas ao mesmo tempo perderá o domínio sobre diversas variantes do marketing, bem como o preço de venda ao consumidor final, a qualidade do serviço coligado ou mesmo quaisquer com-ponentes da comunicação. Agora, se selecionar pela venda direta, irá obter o total controle sobre as va-riáveis do marketing, porém terá uma maior dificuldade em atingir um mercado com a mesma dimensão.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

3.7 Atividades Propostas

1. As constitutivas do canal de distribuição têm possantes decorrências, quer da área comercial e financeira, quer do domínio da estratégia e do marketing. Estamos considerando os seguin-tes...

2. A opção de um canal de distribuição deverá passar por uma análise rigorosa, para alcançar uma medida equiparada; sendo assim, os métodos deverão ser comedidos em função da sua irrelevância para o negócio ou empresa. Os critérios utilizados são:

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de comunicação integrada de marketing.

Vamos iniciar a discussão?

COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING4

Sobre comunicação integrada, Kotler (2000, p. 570) expõe:

O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço atraente e torná-lo acessível. As empre-sas precisam também se comunicar com atuais e potenciais partes interessadas

e com o público em geral. Toda empresa tem inevitavelmente de assumir o papel de comunicadora e promotora. Para mui-tas empresas, o problema não é comu-nicar, mas o que dizer para quem dizer e com freqüência fazê-lo.

Fonte: http://www.generika.com.br/oquefazemos.html.

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Comunicação integrada de marketing é o crescimento da comunicação estratégica organi-zacional unida ao mercado, desenvolvendo, posi-cionando e anunciando produtos, serviços, marcas, benefícios e resultados. Tendo como alicerce um sistema gerencial integrado, usando como ferra-menta o composto de comunicação de propagan-

da, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relações pú-blicas. Procura alcançar, com a utilização conjunta de todos os componentes desse composto, uma comunicação eficiente por parte da organização junto ao seu público-alvo (KOTLER, 2000).

4.1 Determinação dos Objetivos da Comunicação

O mix de comunicação de marketing é composto de seis formas essenciais de comunicação.

AtençãoAtenção

A comunicação integrada de marketing tem como finalidade: lembrar, convencer e infor-mar, sucessivamente integrando de forma coe-sa a mensagem desejada junto ao público-alvo, buscando sua atenção, causando interesse, de-sejo e, por resultado, uma provável compra.

Saiba maisSaiba mais

Possui como base um sistema gerencial inte-grado, usando como ferramenta o composto de comunicação de propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relações públicas.

Quadro 1 – Formas essenciais de comunicação.

Fonte: Kotler (2000, p. 533).

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�� Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de ideias, mercadorias ou serviço por um anunciante identificado.

�� Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para enco-rajar a experimentação ou a compra de um produto ou serviço.

�� Relações públicas e publicidade: uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos.

�� Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com um ou mais comprado-res potenciais visando a apresentar pro-dutos ou serviços, responder perguntas e tirar pedidos.

�� Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.

Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004) registram que nas Comunicações de Marketing todos os ele-mentos (vendas pessoais, publicidade, promoção de vendas e propaganda) devem estar alinhados, e transmitindo uma mesma mensagem (ou concei-to). Nesse sentido, para uma clara visualização das características em comum entre cada elemento, o autor detalha cada um dos elementos conforme, ilustra o Quadro 2:

Quadro 2 – Características dos elementos da comunicação de marketing.

Fonte: Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p. 475).

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4.2 O Crescimento e os Benefícios do Marketing Direto

Fonte: http://www.blogdosempreendedores.com.br/2010/04/25/conheca-os-10-mandamentos-do-marketing-direto/.

Marketing Direto

�� Conceitos

Os incrementos tecnológicos consentiram uma ligação maior com os consumidores e altera-ram fortemente a maneira de se comunicar, inte-ragir, compartilhar e transmitir informações e até mesmo modificou-se o modo de se comportar socialmente, especialmente pela popularização da internet.

Segundo o autor Gioia (2001, p. 67) ,

O ciberespaço, como domínio virtual de interação e integração, baseado em tecno-logia eletrônico-digital, evoluiu da condi-ção de um ambiente de troca e compar-tilhamento de dados e informações para uma plataforma conjugada, que suporta e dispõe as funções de comunicação pes-soal, comunicação organizacional, mídia e mercado. Esse cenário, no século XXI, de-termina a necessidade de reconhecimento de suas potencialidades e limitações, bem

como implica sua compreensão, para aná-lise e decisão de sua utilização e conheci-mento de riscos associados na gestão de negócios.

O marketing direto pode ser percebido como uma aproximação entre a empresa e seus clientes sem a presença de intermediários, o que também pode ser entendido como a definição de Customer Relationship Management (CRM).

Sendo uma ferramenta muito empregada hoje, o marketing direto se solidifica como tendên-cia. Sobretudo em função do aumento de proba-bilidades para essa comunicação direta devido aos progressos tecnológicos e principalmente pelos re-sultados obtidos na última década com aumentos substanciais de vendas e de lucros, bem como pela fidelização de clientes ativos e pela possibilidade de obter informações qualificadas. Ao mesmo tem-po em que as mídias tradicionais, como rádio, TV, cinema, jornal, revista, outdoor, também se confi-guram como instrumentos em que se é possível falar diretamente com o consumidor.

Crescimento do marketing direto

Segundo Kotler (2000), o motivo do cresci-mento do marketing direto em relação ao marke-ting de varejo deve-se a:

�� Desmassificação do mercado, que resul-tou em nichos de mercado com prefe-rências distintas;

�� Problema de trânsito, de estacionamen-to, falta de tempo, atendimento inade-quado no varejo, filas em caixas;

�� Possibilidade da compra em qualquer horário, em qualquer lugar, pois os servi-ços estão disponíveis 24 horas, sem inter-rupção;

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�� Rapidez na entrega dos produtos com-prados;

�� Compromisso de serviço ao cliente;

�� Possibilidade de comprar produtos de qualquer parte do mundo, sem um ônus excessivo;

�� Maior acesso aos computadores e cresci-mento vertiginoso da comunicação ele-trônica;

�� Redução de custos com equipe de ven-das, por exemplo, por parte das empre-sas;

�� Valor associado à conveniência.

Potencialidades do marketing direto

Entendemos que o marketing direto vem crescendo de maneira solidificada e eficaz devido ao progresso e à massificação da tecnologia, que permite ao cliente conveniência, acesso, informa-ção e rapidez.

As fundamentais potencialidades do marke-ting direto são apresentadas por Crocco et al. (2006):

�� Penetração – cobertura e abrangência em nível global em especial pelos canais eletrônicos que possibilitam a exposição do produto de maneira mais rápida e mais dirigida aos consumidores objetiva-dos;

�� Conveniência – a redução dos esforços para acesso aos produtos, evitando filas, estacionamentos. É a compra a qualquer momento, em qualquer lugar do mundo, através de um simples clic na tecla do computador ou de um telefonema;

�� Informação – a disponibilidade de aces-so a informações pelos clientes faz com que ele perceba isto como uma vanta-gem competitiva da empresa;

�� Orientação de negócio – a viabilidade de identificação de clientes permite a orientação de ações de marketing dife-renciada e dirigida – marketing one to one.

�� Redução de custos – o marketing direto liquida a necessidade de força de vendas, estoques, processamento de pedidos e instalações físicas.

Limitações do marketing direto

O marketing direto e também o marketing digital precisam ser compreendidos, desenvolvi-dos e empregados também considerando suas li-mitações, que podem ser ditas como:

�� Contato remoto – como o contato físico é inviável, uma avaliação que considere experimentação é uma limitação para a decisão de compra.

�� Competência logística – é fundamental para o sucesso da operação de compra e venda.

�� Incerteza na decisão – pelo excesso de informação encontrada.

�� Satisfação pessoal e social associada a compras físicas – onde o local de com-pra pode significar status e a compra físi-ca permite interação.

�� Condições de segurança – é uma ques-tão bastante delicada ainda nos dias de hoje por algumas características: o paga-mento costuma ser mais rápido do que o recebimento da mercadoria e há a possi-bilidade de hackers, o que deixa o serviço vulnerável.

Ações do marketing direto

A seguir, as ações do marketing direto já con-solidadas no mercado como:

�� Venda Pessoal

Prática mais antiga de marketing direto, ba-seada na visita ao cliente por um representante da força de vendas da empresa.

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Fonte: http://www.rafaelregis.com/37,relacionamento-vende.htm.

�� Mala direta

O contato com o cliente é feito através de mensagem enviada ao endereço do mesmo.

Os objetivos da mala direta são:

�� Obter taxa de resposta (2% é considera-da boa);

�� Produzir clientes potenciais;

�� Fortalecer relacionamentos;

�� Informar sobre novos produtos, ofertas etc.;

�� Venda por catálogo.

Figura 5 – Exemplo 2 de mala direta.

Fonte: http://portfolio.saber5.com/?tag=mala-direta.

A venda por catálogo é uma associação da venda pessoal com a mala direta. O material deve ser bem desenvolvido e muito detalhado.

�� Telemarketing

Fonte: http://portfolio.saber5.com/?tag=mala-direta.

O contato com o cliente ou consumidor é efetivado por telefone com operadores que são treinados para atender eficácia ou sugerir produtos para os consumidores.

Figura 4 – Exemplo 1 de mala direta.

Fonte: http://portfolio.saber5.com/?tag=mala-direta.

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Comunicação Integrada de Marketing, que é o aumento da comunica-ção estratégica organizacional junto ao mercado, estimulando, dispondo e anunciando produtos, servi-ços, marcas, benefícios e soluções.

Traz como base um sistema gerencial integrado, empregando como ferramenta o composto de comunicação, propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, ven-da pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relações públicas. Procura conseguir, com a utilização de todos os elementos desse composto, uma comunicação por parte da organização com seu consumidor.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

4.3 Resumo do Capítulo

1. O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço atraente e torná-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com atuais e potenciais par-tes interessadas e com o público em geral. Essa comunicação é chamada de:

2. A comunicação integrada de marketing tem como finalidade:

4.4 Atividades Propostas

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de forças da for-mação de preços.

Vamos iniciar a discussão?

Comprar é uma precisão em nosso meio so-cial e realizamos essa ação considerando vários fatores buscando decisões. Pois, é uma ação que exercemos sempre e com certo desempenho. No entanto, enquanto administradores, teremos que refletir em como precificar um produto que dê lu-cro e ao mesmo tempo atenda às expectativas dos consumidores e também seja concorrente no mer-cado.

Fonte: http://www.iif.com.br/site/2010/11/formacao-de-precos/.

As forças que influenciam a formação de pre-ços precisam ser compreendidas para cada tipo de negócio. Conforme o tipo e dinâmica de cada mer-cado, uma das forças será prevalecente. No caso de mercados muito competitivos e com vários con-correntes, a formação de preço fundamentada no concorrente deverá ser a melhor maneira de pre-cificar.

AtençãoAtenção

O preço é uma variável mercadológica ocasio-nada de decisões estratégicas. Também, além do valor mostrado em reais da mercadoria ad-quirida, o preço leva outros atributos que pre-cisam ser pensados de forma agregada com a estratégia completa da empresa.

Saiba maisSaiba mais

As forças que entusiasmam a formação de preços devem ser entendidas para cada tipo de negócio. Sujeitas ao tipo eficaz de cada mercado, uma das forças será predominante. No caso de mercados muito competitivos e com muitos concorrentes, a formação de pre-ço baseado no concorrente será a melhor for-ma de precificar.

FORÇAS DA FORMAÇÃO DE PREÇOS5

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Neste tipo de formação de preços, o primor-dial é a utilização dos custos variáveis e fixos. Neste momento, podemos analisar a questão do ponto de vista mercadológico. Nesta regra de fixação de preços, temos (KOTLER, 2005):

Produto —> Custo —> Preço —> Valor —> Consumidores

Compor preços pelo custo é fundamental-mente agregar margem a um número já realizado, sem discutir se aquele bem é imprescindível e se o consumidor estaria preparado para pagar. Passa--se pelo risco de, em um produto industrial a ser desenvolvido, acabar criando um amplo prejuízo, porém o produto é idealizado sem conhecimento prévio dos valores compreendidos pelo consumi-dor e precificado sem essa avaliação.

A maior parte dos produtos, estabelecidos e produzidos, não conseguem atingir estágios de ciclo de vida seguintes à introdução, pois não re-velam os requisitos desejados pelos consumidores, até mesmo em relação ao preço de venda.

Vantagens e Limitações da Precificação Baseada no Custo

Geralmente, a precificação fundamentada em custos é comparadamente fácil de usar, o que a faz popular entre gerências que trabalham com muitos produtos diferentes. A força em cobrir os custos também a faz fascinante quando é conciso formar preços para trabalhos não habituais. Ao ela-borar um orçamento, as empresas que empregam essa recomendação acompanham uma análise mi-nuciosa de todos os custos que almejam encontrar. A seguir, adicionam uma percentagem de lucro ao custo total. No caso do resultado ficar muito alto em relação aos preços competidores para produ-tos e serviços de igual qualidade, as empresas po-dem baixar essa porcentagem, porém, dificilmen-te, rebaixam-na aquém do que consideram sua margem de lucro básica.

A precificação baseada em custos ainda não considera os preços dos concorrentes. A fim de concorrer de forma lucrativa, as gerências teriam a força de cortar custos em vez de aumentar o preço. As que já apresentam produtos diferenciados e de alto valor agregado, podem até cobrar mais caro (KOTLER, 2005).

5.1 O Preço Baseado no Custo

5.2 O Preço Baseado na Concorrência

Fonte: http://www.iif.com.br/site/2010/11/formacao-de-precos/.

Prática elementar. É só acompanhar os pre-ços exercidos pelos seus concorrentes diretos e persegui-los, sustentando ou não o mesmo valor, conforme as estratégias do negócio para o produ-to.

Ao empregar esse método, é fundamental constituir uma relação sua com a concorrência em várias características. A dificuldade é que, ao acompanhar a concorrência, caso seus pontos de diagnóstico internos sejam muito desiguais, invia-bilizam o uso desse método.

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Vantagens e Limitações da Precificação Basea-da na Concorrência

Atentar para os preços dos concorrentes é um detalhe prático e fundamental da estratégia de preços na maior parte dos casos. Uma vez que os clientes podem optar entre mais de um fornece-dor, surge a oportunidade de selecionar a alternati-va com o maior valor. As gerências precisam, desse modo, considerar como apresentar valor superior aos clientes e determinar preços abaixo, acima ou

também no nível da concorrência para aumentar esse valor.

O preço baseado na concorrência, porém, tem restrições. Uma vez que não inclui dados sobre custos, essa estratégia abre portas para as ques-tões sobre a probabilidade de geração de lucro em um determinado preço. Agora, se os custos de uma empresa são mais elevados que os custos dos concorrentes, possivelmente a empresa não possa estabelecer um preço abaixo ou no mesmo nível da concorrência e resistir.

Fonte: http://www.ippex.org.br/ippex/ippex/site/produtos_e_servicos/formacaodeprecos.php.

Neste método padrão de definição de pre-ços, contrário à lógica anterior, o fluxo passa a ser este (KOTLER, 2005):

Consumidores -> Valor -> Preço —> Custo —> Produto

Determinadas empresas exercem esse con-ceito de maneira muito favorável.

Veja o exemplo da Embraer, retratado em ar-tigo da Gazeta Mercantil, de 5 de outubro de 2001, sob o título Quando o consumidor é usado como consultor. Segundo o texto, “quando idealiza um novo avião, a Embraer forma grupos de potenciais

clientes e submete cada parte do projeto à apre-ciação, mediante assinatura de compromissos de que as informações não serão divulgadas.” A seguir, o texto apresenta a própria essência do conceito, pois, segundo o gerente de desenvolvimento tec-nológico da empresa, “uma das aeronaves mais sofisticadas que a empresa fabricou não teve su-cesso no mercado. Seu preço mínimo era de US$ 6 milhões, mas ninguém oferecia mais de US$ 4,5 milhões.”

É um exemplo de grande empresa direciona-da para o cliente e com meios para investir em pes-quisas de observação de valor. Mas, as pequenas e médias empresas igualmente podem buscar esse objetivo, mesmo não tendo meios adequados para desempenhar pesquisas mais elaboradas.

Essas empresas entendem seu cliente, suas perspectivas, desejos e, acertadamente, os preços que estariam preparados para pagar pelo seu pro-duto. A maior diferença é que as empresas enten-dem que o preço é simplesmente mais um entre os atributos percebidos pelo consumidor e não o úni-co, como pensa os que afirmam que quem forma o preço é o mercado (KOTLER, 2005).

5.3 O Preço Baseado no Valor Percebido pelo Consumidor

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Vantagens e Limitações da Precificação por Valor

Concentrar-se no valor para o cliente permite à organização dar aos clientes o que eles buscam, quem sabe até mesmo com um bom percentual de lucro. A precificação por valor é principalmente lucrativa se a organização puder achar correlação entre o que ela faz de melhor e o que o segmento do mercado considerar.

O que acontece com as diferentes observa-ções, o preço baseado no valor não opera bem por si só. As gerências devem estar conscientes de seus custos. As gerências precisam considerar os três elementos – seus custos e objetivos de lucros, as estratégias de preços competitivos e o valor para o cliente –, ao tomar decisões de preços (KOTLER, 2005).

5.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Forças da Formação de Preços. As empresas se deparam com grandes problemas em relação à formação de preço. Os consumidores procuram produtos de elevada qualidade pelo menor preço, enquanto as empresas almejam vender por preço superior e por mínimo custo. O problema está em ordenar essas duas forças, pois nem sempre trabalhar com potência operacional e proporcionar preços baixos são suficientes. Depois do preço, diferentes variáveis influenciam na decisão de compra do consumidor, como percepção de valor, estrutura de mercado e ciclo de vida do produto.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

5.5 Atividades Propostas

1. As forças que influenciam a formação de preços precisam ser compreendidas para cada tipo de negócio. Conforme o tipo e dinâmica de cada mercado, uma das forças será prevalecente. No caso de mercados muito competitivos e com vários concorrentes, a formação de preço fundamentada no concorrente deverá ser a melhor maneira de precificar. Concluímos que a formação de preços encontra-se:

2. O preço é uma variável mercadológica ocasionada por decisões estratégicas. Além do valor mostrado em reais da mercadoria adquirida, o preço leva outros atributos que precisam ser pensados de forma agregada com:

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6 FONTES DE FINANCIAMENTOS

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de fontes de fi-nanciamentos.

Vamos iniciar a discussão?

Fonte: http://www.pro.poli.usp.br/ginebra/internacional/pd12.html

Plano de Marketing

O Plano de marketing demonstra como a em-presa deve vender seu produto ou serviço e conse-guir seus clientes, presevar o interesse dos mesmos e aumentar a procura. Precisa explanar seus méto-dos de comercialização, diferencial do produto ou serviço para o cliente, política de preços, intenção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção, comunicação e publicidade. Enfatiza a necessidade da interação com os clientes procu-rando destes respostas para melhoria constante.

Plano Financeiro

O que diz a respeito das finanças precisa apresentar todas as etapas projetadas do seu ne-gócio e prová-las. Precisa compreender itens como fluxo de caixa com visão de duração, balanço e ou-tras etapas relevantes ao plano financeiro.

Plano de Investimento

Após o término do nosso negócio e com a aprovação do mercado, iremos calcular o investi-mento necessário à sua realização, ou seja, verificar as necessidades de investimentos mais adequados para dar prosseguimento. Os investimentos ne-cessários são: instalações, equipamento, seleção e recrutamento de pessoal, consultoria e serviços de apoio entre outras despesas. Apuradas todas as despesas, resultará aplicação do capital no negó-cio.

Plano de Exploração

Fontes de Financiamento

A empresa agora vai precisar financiar o nos-so projeto, inicialmente deve-se fazer uma busca de todos os tipos de financiamentos disponíveis a

AtençãoAtenção

Nesta fase do plano de negócio, o dirigente tem que analisar com exatidão as vantagens, os custos e que rentabilidade irá conseguir. Deve-rá analisar: ganhos com as vendas do produto ou serviços dos custos inseridos.

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partir de créditos bancários, entre outros. Avaliar cada uma das modalidades de financiamento para prever a rentabilidade do negócio. A preparação de um plano de negócios bem estruturado e apto para propagar o potencial da empresa é uma etapa para obter ótimas condições de financiamento do capital.

Completado o Plano de Negócios, a primeira etapa está finalizada, também não significa que os riscos não venham a ocorrer, mas podemos esco-lher canais mais garantidos e com probabilidade de se fazer correções necessárias.

Saiba maisSaiba mais

Principais fontes de financiamento disponí-veis:

. Autofinanciamento;

. Aumento de Capitais Próprios;

. Capitais Alheios;

. Incentivos Financeiros ao Investimento.

6.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Fontes de Financiamentos. O comportamento financeiro é visto a partir de vários ângulos, estando sujeito à fonte de financiamento. Toda fonte de financiamento aprecia dife-rentes áreas da informação financeira e destaca umas mais que outras. Estar preparado para explanar o Plano de Negócios com essa ótica é recomendável. Na escolha da fonte de financiamento a usar, a ob-servação da ampla escolha é sobre se o financiamento precisará ser externo ou interno. Nessa opção ne-cessitarão analisar, entre diferentes questões, a perda ou ganho de autodeterminação financeira, a con-veniência ou possibilidade de acesso às fontes de financiamento e o custo financeiro do financiamento.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

6.2 Atividades Propostas

1. Após o término do nosso negócio e com a aprovação do mercado, iremos calcular o investi-mento necessário à sua realização, ou seja, verificar as necessidades de investimentos mais adequados para dar prosseguimento. Estamos falando de:

2. O que diz a respeito das finanças precisa apresentar todas as etapas projetadas do seu negó-cio e prová-las. Precisa compreender itens, como fluxo de caixa com visão de duração, balanço e outras etapas relevantes encontradas no:

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7 GESTÃO DE COMPETITIVIDADE

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de gestão de competitividade.

Vamos iniciar a discussão?

Fonte: http://blogmkmconsulting.wordpress.com/novidades-e-projetos-para-2009/.

O aumento da competitividade empresarial e a quantidade da variedade de produtos ofereci-dos no mercado classificam a atividade de geren-ciamento de produto em um lugar de realce na es-tratégia corporativa. Seu prestígio e complexidade ampliam de acordo com o volume do mix de pro-dutos oferecido por uma organização.

A importância que pode ostentar a função de gerência de produtos é certa, especialmente em grandes empresas, nas quais a variedade de ofer-ta determina o desenvolvimento de estratégias distintas para o posicionamento de cada produto em mercados característicos. A elaboração dessas estratégias abrange aspectos de comunicação, ca-nais, precificação, nível de serviços e demais variá-veis inerentes ao processo de marketing.

O exercício da função de gerência de produ-to é uma execução de marketing, pois circula junto a todos os departamentos da empresa, provocan-do uma movimentação de seu gestor em toda a empresa e do mesmo modo pelo mercado.

AtençãoAtenção

Para suavizar os problemas intrínsecos à admi-nistração de grandes variedades de produtos e ajustar a estratégia da organização aos vários segmentos de mercado, as empresas rotulam seus produtos em diversos grupos e confiam sua gestão aos gerentes de produto. Esses gestores precisam ser aptos para identificar as necessida-des e os desejos dos consumidores presentes, potenciais e buscar uma solução que propor-cione a melhor relação entre custo/benefício, oferecendo à empresa uma posição proveitosa perante as estratégias da concorrência.

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Atribuições e Responsabilidades do Gerente de Produto

Conhecer o produto

O gestor de produtos deve ser conhecedor do seu próprio produto. Isso expressa que o gestor de produto deve entender tudo a respeito do pro-duto, abrangendo:

�� Verificar a produção do produto; ou seja, criteriosamente verificar como o produto está embalado, em que mídias estão sen-do veiculado, como é negociado e tudo o que é relacionado à produção do pro-duto;

�� Verificar o produto como é montado, acomodado etc.;

�� Verificar a funcionalidade do produto;

�� Verificar os concorrentes do produto e a sua posição no mercado;

�� Verificar o que está sendo aprontado para a ampliação de novas modalidades. O gerente de produto administra as alter-cações na empresa para deliberar novas funcionalidades e ajusta as novas imple-mentações com o desenvolvimento;

�� Verificar as dificuldades que o produto tem com sua relativa problemática;

�� Os bons clientes que usam o produto precisam ser conhecidos. Outros preci-sam ser controlados através de cadastros da empresa;

�� Verificar as licitações em andamento, propostas sugeridas aos clientes etc.;

�� As campanhas promocionais ou de mar-keting propostas.

Garantir a qualidade do produto

A qualidade de um produto compreende três áreas da empresa:

�� Desenvolvimento, que precisa garantir a qualidade operacional do produto;

�� Produção, que precisa garantir a qualida-de anatômica do produto;

�� Suporte, que precisa garantir a qualidade no atendimento ao cliente para o produ-to.

Sustentar contato com o mercado

O gerente de produto, também com liga-ção em diferentes áreas da empresa, apresenta-se como função fundamental de instrumento para a negociação do produto.

A relação com o mercado tem dois alvos bá-sicos:

�� Aumentar as vendas do produto (prepa-rar palestras, cursos, open houses, parti-cipações em feiras, road shows etc. para propagar o produto para clientes poten-ciais);

�� Facilitar o progresso do produto (incide de visitas à base estabelecida para obter impressões que convirão para a melhora do produto).

Trajetórias para a gestão competitiva

As empresas atualmente atravessam um mo-mento de variação do ambiente econômico e sa-ber comandar num mercado globalizado é um dos maiores confrontos para os gestores. A padroniza-ção das práticas comerciais no plano mundial esta-belece uma reestruturação dos diversos setores da economia.

�� No argumento, a acepção do sucesso não se resume na busca de ganhos a

Saiba maisSaiba mais

A fundamental vantagem competitiva das empresas do século XXI é a Qualidade da Gestão. O conceito de eficácia em gestão é simples e claro quando avaliado com o devido aprofundamento. Resume um conjun-to de princípios e valores, que são reunidos por uma empresa de qualquer porte, exercitados em todos os seus níveis de atuação e com seus públicos, interno ou externo.

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qualquer custo ou na competição para simples sobrevivência, porém distingue--se por desafios, como fazer opções que sugiram a transformação pessoal e orga-nizacional, ir além da competência do exercer, buscar a praticidade financeira participando e envolvendo as pessoas, determinar com base na ética e procurar relações claras.

�� Erigir e dirigir uma empresa com foco no mercado e no cliente requer estratégias empresariais, setoriais e nacionais apura-das, que atraem cenários da competitivi-dade internacional, fazendo as empresas inovadoras, criativas e reativadoras.

�� Investimentos em tecnologia, educação e gestão do conhecimento são fatores essenciais para a ação de competitivi-dade, oferecendo oportunidade de se desenvolver uma cultura organizacional voltada para o aprendizado.

�� A gestão proativa do conhecimento as-sume desempenho fundamental. A com-preensão das necessidades individuais e coletivas ligadas aos processos de inspi-ração e aprendizado é táctica para a ges-tão da competitividade.

�� Na gestão competitiva há de se tomar uma postura de interrupção das certezas e dos julgamentos, procurando a parti-cipação ativa do componente, o com-plementário das disparidades, troca de conhecimento e a concordância dos in-versos.

�� A inovação trilha com as mudanças fun-damentais, a qual é a verificação, a ex-ploração e a busca de novos rumos sus-tentáveis que vinculam a organização aos padrões atuais, para permanecer competitiva.

7.1 Posicionamento Competitivo

Centraliza-se no costume pelo qual os clien-tes entendem as ofertas disponíveis no mercado, confrontadas umas em relação às outras.

O posicionamento competitivo, como ponto essencial na preparação de estratégias de marke-ting, foi definido nos seguintes termos: “o posicio-namento é o ato de criar as ofertas e a imagem da empresa para que essas ocupem uma posição competitiva significativa e única nas mentes dos clientes-alvo.” (KOTLER, 1998).

O posicionamento competitivo pode ser aceito como consequência das tentativas das em-presas em gerar uma caracterização competitiva eficaz para seus produtos e serviços. Kotler (1998) mostra que nem todas as diferenças competitivas indicarão uma forte posição competitiva; as ten-tativas de gerar diferenciação precisam acatar aos seguintes critérios:

�� importância: uma diferença precisa ge-rar um benefício muito valorizado por um número expressivo de clientes;

Fonte: http://nbdesousa.spaceblog.com.br/r43836/ADMINISTRACAO-E-GESTAO/.

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�� único e difícil de ser igualado: a dife-rença não deve ser copiada ou realizada em uma condição elevada pelos concor-rentes;

�� superior: a diferença precisa adequar uma forma de melhorar para os clientes conseguirem o benefício almejado;

�� comunicável: precisa ser exequível co-municar a diferença aos clientes, e essa diferença precisa ser entendida pelos clientes;

�� financeiramente acessível: os clientes--alvo precisam possuir disponibilidades financeiras para pagar a diferença;

�� rentável: a diferença adquirirá um preço apropriado para trazer vantagens para a empresa.

Uma posição competitiva deve ser estabele-cida a qualquer tamanho do produto ou do servi-ço que traga benefícios para o cliente no mercado, mas um importante realce no posicionamento é a força para a percepção do cliente.

A consideração de um posicionamento com-petitivo nítido e forte é destacada pela observação de Kotler (1998) sobre os principais erros de posi-cionamento que podem devorar a estratégia de marketing de uma empresa:

�� Subposicionamento: quando clientes têm simplesmente ideias incertas so-bre uma empresa ou seus produtos e não notam nada de especial em relação aos mesmos, o produto se torna apenas “mais um”;

�� Superposicionamento: quando os clientes têm uma visão pequena sobre a empresa, produto ou marca;

�� Posicionamento confuso: mudanças constantes e mensagens incoerentes po-dem embaraçar os clientes sobre o posi-cionamento de uma empresa;

�� Posicionamento duvidoso: as declara-ções feitas sobre a empresa, o produto ou a marca podem, simplesmente, não ser benquistas pelos clientes, podendo ser verídicas ou não.

O posicionamento ocupa-se em entender como os clientes confrontam as ofertas alternati-vas no mercado e estabelece estratégias que apre-sentam ao cliente; como as ofertas da empresa diferem em características importantes daquelas dos concorrentes existentes. Unido com a segmen-tação de mercado, o posicionamento competitivo é decisivo para o desenvolvimento de estratégias dinâmicas de marketing.

7.2 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos Gestão de Competitividade. Hoje as organizações entendem que po-dem ser grandes instrumentos de gestão e competitividade, na grandeza interna ou externa.

A eficiência dos objetivos instituídos pela organização depende da preparação de próprias normas, métodos e de sua competente sistemática de divulgação e comando. As empresas que estão empenha-das e amparam as mudanças, novos formatos de gestão, acatam as ideias e potenciais de processos serão cada vez mais competitivas, se analisarem a importância que os controles existem na disputa do diferen-cial, adequabilidade às mudanças e competitividade global.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

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1. O aumento da competitividade empresarial e a quantidade da variedade de produtos ofereci-dos no mercado classificam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de realce na estratégia corporativa. Seu prestígio e complexidade ampliam de acordo com o volume do mix de produtos oferecido por uma organização. Esse texto refere-se:

2. O posicionamento competitivo pode ser aceito como consequência das tentativas das em-presas em gerar uma caracterização competitiva eficaz para seus produtos e serviços. Kotler (1998) mostra que nem todas as diferenças competitivas indicarão uma forte posição compe-titiva; as tentativas de gerar diferenciação precisam acatar os seguintes critérios:

7.3 Atividades Propostas

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No referencial teórico da presente apostila, pode-se entender a importância de investir em uma boa gestão do produto. Além disso, diante da vivência atual das empresas, é primordial: investir, capa-citar e inovar os recursos organizacionais, tornando as empresas sustentáveis e, portanto, competitivas. Nesse contexto, a gestão de produtos é de suma importância para empresa, pois o produto, recebendo acompanhamento de uma boa gestão, permanecerá sempre em destaque no mercado e carregará a credibilidade dos consumidores.

CONSIDERAÇÕES FINAIS8

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CAPíTULO 11. Podemos considerar Benefício Central no seguinte nível: fundamental, serviço ou princípio

essencial do produto.

2. Conforme Kotler, a classificação de bens de consumo através do uso é: Bens de Conveniência, Bens de Compra Comparados, Bens de Especialidade, Bens não Procurados.

CAPíTULO 21. Bens duráveis podem ser definidos como bens tangíveis, que são normalmente usados duran-

te um longo período de tempo.

2. As quatro características essenciais dos serviços são: intangibilidade, heterogeneidade (ou va-riabilidade), inseparabilidade e perecibilidade.

CAPíTULO 31. As constitutivas do canal de distribuição têm possantes decorrências, quer da área comercial e

financeira, quer do domínio da estratégia e do marketing. Estamos considerando os seguintes aspectos econômicos da distribuição.

2. A opção de um canal de distribuição deverá passar por uma análise rigorosa, para alcançar uma medida equiparada; sendo assim, os métodos deverão ser comedidos em função da sua irrelevância para o negócio ou empresa. Os critérios utilizados são: critérios de marketing, cri-térios de mercado, critérios comerciais, critérios financeiros e critérios logísticos.

CAPíTULO 41. O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço atraen-

te e torná-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com atuais e potenciais partes interessadas e com o público em geral. Essa comunicação é chamada de: Comunicação integrada de marketing.

2. A comunicação integrada de marketing tem como finalidade: lembrar, convencer e informar; sucessivamente integrando de forma coesa a mensagem desejada junto ao público-alvo, bus-cando sua atenção, causando interesse, desejo e, por resultado, uma provável compra.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

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CAPíTULO 51. As forças que influenciam a formação de preços precisam ser compreendidas para cada tipo

de negócio. Conforme o tipo e dinâmica de cada mercado, uma das forças será prevalecente. No caso de mercados muito competitivos e com vários concorrentes, a formação de preço fundamentada no concorrente deverá ser a melhor maneira de precificar. Concluímos que a formação de preços encontra-se: no preço baseado no custo; no preço baseado na concorrên-cia; e no preço baseado no valor percebido pelo consumidor.

2. O preço é uma variável mercadológica ocasionada por decisões estratégicas. Além do valor mostrado em reais da mercadoria adquirida, o preço leva outros atributos que precisam ser pensados de forma agregada com a estratégia completa da empresa.

CAPíTULO 61. Após o término do nosso negócio e com a aprovação do mercado, iremos calcular o investi-

mento necessário à sua realização, ou seja, verificar as necessidades de investimentos mais adequados para dar prosseguimento. Estamos falando de: Plano de Investimento.

2. O que diz a respeito das finanças precisa apresentar todas as etapas projetadas do seu negó-cio e prová-las. Precisa compreender itens, como fluxo de caixa com visão de duração, balanço e outras etapas relevantes encontradas no: Plano Financeiro.

CAPíTULO 71. O aumento da competitividade empresarial e a quantidade da variedade de produtos ofereci-

dos no mercado classificam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de realce na estratégia corporativa. Seu prestígio e complexidade ampliam de acordo com o volume do mix de produtos oferecido por uma organização. Esse texto refere-se à Gestão Competitiva.

2. O posicionamento competitivo pode ser aceito como consequência das tentativas das em-presas em gerar uma caracterização competitiva eficaz para seus produtos e serviços. Kotler (1998) mostra que nem todas as diferenças competitivas indicarão uma forte posição compe-titiva; as tentativas de gerar diferenciação precisam acatar os seguintes critérios: importância; único e difícil de ser igualado; superior; comunicável; financeiramente acessível; e rentável.

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ANEXOS

ANEXO 1– CASE HAVAIANAS1

1 CASE HAVAIANAS. Disponível em: <http://www.slideshare.net/lorenzomendoza/case-havaianas-1203730>. Acesso em: 26 ago. 2011.

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ANEXO 2– CASE COCA-COLA2

Canais de distribuição

Empresa jurídica ou mesmo uma pessoa física que se incumbe de levar um produto particular ou serviço do produtor ao consumidor, como, na maioria das vezes, o produtor não consegue levar sozinho suas mercadorias aos pontos de consumo, ele necessita do esforço de distribuição de intermediários.

Todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor, inclusive o distribui-dor. Qualquer que seja o tipo de distribuição escolhido é fundamental que o seu trabalho seja organiza-do em termos de:

�� volume de vendas a realizar em relação ao potencial de mercado do segmentos atendidos;

�� adequação dos níveis de estoque dos distribuidores para a tender à demanda de seus merca-dos;

�� qualidade e frequência da assistência aos seus clientes;

�� número ideal de distribuidores para cada área de mercado.

Análise do Encadeamento da Distribuição

A estrutura de distribuição a ser adotada deve ser a mais racional possível. E não importa se a dis-tribuição será direta ou indireta. Importa, porém, que os custos, ao longo da via de distribuição, sejam compatíveis com as necessidades de cobrir o mercado e obter retorno adequado sobre os investimentos realizados.

Decisões Sobre os Canais de Distribuição

Distribuidor é uma expressão genérica que inclui todos os tipos de intermediários que compram e vendem por sua conta e risco, em oposição ao agente comissionado, que como o próprio nome indica, só trabalha mediante comissionamento nos negócios. Dessa maneira, incluem-se na denominação genéri-ca de distribuidor os atacadistas, os varejistas, revendedores, importadores e distribuidores que estocam produtos do fabricante e prestam assistência técnica ao comprador.

A franquia é uma forma de comércio, sob licença, em que o franqueado trabalha com marca, mer-cadorias e até o design de lojas fornecido pelo licenciador. O sistema é interessante para um fabricante ou mesmo comerciante que queira expandir suas possibilidades de vendas, sem fazer grandes investi-mentos em ativos fixos. É interessante também para o pequeno e médio comerciante que queira esta-belecer-se e receia correr riscos por não ter nome no mercado ou por não ter um sistema de vendas e de compras organizado.

No caso da Coca-Cola, o canal de distribuição escolhido foi a franquia.

2 QUINTEIRO, L. Canais de distribuição. 2009. Disponível em: <http://espacologistico.blogspot.com/2009/11/canais-de-distribuicao.html>. Acesso em: 26 ago. 2011.

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Administração dos Canais de Distribuição

O maior mérito da comercialização de Coca-Cola é devido ao seu sistema de fabricação e distribui-ção, através de grupos empresariais brasileiros que com recursos próprios organizam fábricas para, sob franquia, produzir e distribuir produtos da Coca-Cola.

Dinâmica do Canal

A operação de uma franquia divide-se em duas etapas: engarrafamento e distribuição.

Na etapa de engarrafamento, compra-se da filial brasileira da Coca-Cola Indústrias Ltda (RJ) o “con-centrado” da sua linha de refrigerantes, adiciona-se água, açúcar, gás carbônico, e obtêm-se os xaropes e os refrigerantes engarrafados.

A fase de distribuição é a parte mais importante da operação da franquia, por atender a diversos tipos de pontos de venda, que são classificados nos seguintes canais: mercado frio (bares, lanchonetes), mercado do lar (supermercados, mercearias) e mercado especial (escolas, indústrias, clubes).

O transporte dos produtos das fábricas para os distritos de vendas é feito na maioria das vezes por carreteiros autônomos; a empresa dispõe apenas de algumas carretas próprias. Na distribuição aos pon-tos de venda a franquia possui uma frota própria, com certa média de caminhões por distrito de vendas.

Poder, Conflito e Cooperação com os Canais de Distribuição

Como um sistema social, o sistema de distribuição registra processos de interação entre produtos, membros do seu canal de distribuição, e também como se configuram as influências de poder, comuni-cação, papel, cooperação e conflito, pois o objetivo de qualquer empresa é minimizar atritos e maximizar os esforços de cooperação.

Cooperação entre os canais:

�� propaganda cooperativa do fabricante com o distribuidor;

�� prêmios para os vendedores do distribuidor;

�� concurso para compradores ou vendedores do distribuidor;

�� colocação de promotores do fabricante no ponto de venda do distribuidor, para ajudar o clien-te distribuidor a vender;

�� amostra grátis para ajudar o distribuidor a introduzir um produto novo no mercado;

�� cupom de brinde para o transportador que mantiver a pontualidade e para preservação dos produtos na entrega ao distribuidor;

�� colocação de material promocional do fabricante no ponto de venda do distribuidor;

�� sistema automático de reposição de estoque, no distribuidor, pelo fabricante;

�� treinamento do balconista do distribuidor pelo fabricante;

�� ajuste de preço dos estoques, nas gôndolas ou prateleiras do distribuidor, pelo fabricante.

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À medida que algumas dessas tarefas de cooperação do fabricante com os seus distribuidores não estejam sendo atendidas a contento, pode-se detectar possíveis causas de conflito. E esse é um dos tra-balhos do homem de marketing em distribuição.

Conflito entre os canais:

O conflito desenvolve-se, em geral, nas transações do vendedor com o comprador. E isso ocorre naturalmente por uma compulsão de desejos e necessidades: preço alto de venda, de um lado, e preço baixo de aquisição, de outro.

Um conflito surge quando um membro de um canal de distribuição percebe outro membro como adversário e adota um comportamento disposto a prejudicar, ou a obter vantagens à custa do outro.

O tipo mais comum de conflito reside no preço: tanto no preço de aquisição do distribuidor, quanto no preço praticado por este para o consumidor. Se o distribuidor pratica preços altos objetivando lucros altos e fáceis, isto poderá inibir a demanda do produto ou serviço contrariando as expectativas do con-sumidor.

Sistema de Administração de Varejo

O varejo é uma atividade que envolve a venda de mercadorias ou serviços diretamente ao consu-midor final.

No caso da Coca-Cola, os estabelecimentos varejistas podem ser classificados em:

a) varejo de autosserviço: Muito utilizado para os bens de conveniência, o sistema foi introduzido pelos supermercados, progredindo para drogarias, vendas automáticas através de máquinas, etc.

b) varejo de autosseleção: o cliente completa a sua transação através do balconista e se dirige ao caixa para efetuar o pagamento.

c) Varejo de serviço completo: o cliente recebe toda a série de informações acerca do produto, funcionamento, etc. Há grande variedade de serviços e a força de merchandising é grande. Ex: lojas de departamentos e de especialidades.

No caso Coca-Cola, a classificação das lojas por tipo de produto:

a) Supermercado: caracteriza-se por vendas em larga escala, custo baixo, baixa margem, alto volume de vendas, auto-serviço.

b) Lojas de conveniência: desde alimentos, refrigerantes, pilhas, cigarros, etc.c) Combinação de loja: superloja e hipermercado: maior que um supermercado convencional.

Ex: Makro.

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Estratégias

Indiscutivelmente, o maior mérito do sucesso da comercialização de Coca-Cola é devido ao seu sis-tema de fabricação e distribuição, através de grupos empresariais brasileiros que com recursos próprios organizam fábricas para, sob franquia, produzir e distribuir produtos da Coca-Cola.

Fatores Importantes na Distribuição

Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes questões:

�� Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris atendem às necessidades de mer-cado;

�� Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento são compatíveis;

�� Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tamanho dos pedidos justificam o es-forço distributivo;

�� Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases compatíveis com o mercado;�� Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificáveis com os resultados operacio-

nais gerados;�� Se os métodos de transporte adotados são adequados.

Em conformidade com o potencial do mercado, é importante analisar a demanda de cada mercado atendido pela empresa e se o tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.

No caso Coca-Cola:

O transporte dos produtos das fábricas para os distritos de venda é feito na maioria das vezes por carreteiros autônomos; as empresas dispõem apenas algumas carretas próprias. Na distribuição aos pon-tos de venda a franquia possui uma frota própria, com certa média de caminhões por distrito de vendas.

A estrutura de cada distrito de vendas é composta por um gerente de distrito; encarregado de operações; encarregado de distribuição; supervisores; motoristas vendedores e ajudantes de motoristas.

Os clientes de cada distrito são classificados em livros de rota, com diferentes frequências de visita semanal, em função do seu potencial de vendas, capacidade de estocagem e localização. O tamanho dos livros varia em função dos clientes atendidos: na região central da cidade e dos principais bairros, devido a problemas de permanência/estacionamento, trabalha-se com livros pequenos (10 clientes), enquanto em regiões de periferia se trabalha com livros maiores (50 clientes), o que dá uma média de 35 clientes/livro.

No sistema tradicional de vendas, cada caminhão, operado por um motorista-vendedor e um ou dois ajudantes, tem um ou mais livros de rota, em função da frequência de visitas, localização urbana e tipo de cliente (canal), sendo carregado com um mix de produto predefinido.

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Controle da Distribuição/Tipos/Canais

A crise energética e o custo crescente do petróleo afetaram o custo do transporte do concentrado, das garrafas para o concentrado dos refrigerantes, etc. Esses aumentos nos custos, por sua vez, afetaram os preços e margens das empresas.

O sistema de pronta-entrega (venda ambulante), amplamente utilizado pelos engarrafadores de Coca-Cola e pelos demais produtores de refrigerantes, é considerado um dos principais motivos do su-cesso mundial da Coca-Cola, por permitir alta velocidade no atendimento da demanda estimulada pelas rápidas variações de temperatura; por isso, tem permanecido intocável ao longo dos anos.

O advento da crise do petróleo, com períodos de recessão econômica e inflação persistente, tem elevado a um questionamento do sistema de pronta-entrega, em função dos altos custos envolvidos e de eventuais ineficiências existentes.

A primeira constatação era de que o sistema de pronta-entrega estava tão enraizado no negócio de Coca-Cola que as pessoas tinham dificuldades de analisá-lo friamente, achando que sem ele o “mundo acabaria”.

Por exemplo, o pessoal de vendas achava que sem a pronta-entrega a distribuição não teria a ve-locidade necessária para atender à demanda nos dias mais quentes de verão, quando anualmente eram batidos os recordes de venda. Perder vendas era algo inadmissível.

O sistema post-mix mostra que ainda existem significativas oportunidades a serem capitalizadas na área de distribuição. Com base no princípio do adiamento da forma final do produto, transporta-se para o ponto de venda apenas o xarope e o gás carbônico. A economia logística, possibilitada por esse sistema, libera a maior parte do peso, água e vidro, tradicionalmente transportado.

Controle do atacado e varejo – o pessoal de propaganda e promoções via na pronta-entrega algo inerente à agressiva política promocional do negócio de Coca-Cola, permitindo capitalizar em vendas adicionais todo o esforço mercadológico. Com o passar do tempo, surgiram alguns problemas com a pronta-entrega:

�� diluição da atividade de venda, pois o motorista-vendedor é muito mais entregador do que vendedor propriamente, limitando-se a atender às solicitações dos clientes;

�� dificuldade de obter uma carga mista equilibrada (que acabasse junto com todos os produtos), fazendo com que as vendas dos produtos menos nobres fossem sacrificadas;

�� uma estrutura de caminhões supervisores e motoristas superdimensionada, preparados para atender aos picos de demanda, representando um custo fixo anual, que não acompanhava a curva sazonal de vendas;

�� fraca utilização de supervisores de venda, limitando-se a acompanhar os motoristas-vendedo-res, ao invés de serem utilizados nas atividades de venda propriamente.

Por volta de 1978, um novo esquema de vendas foi implantado junto aos revendedores: a pré--venda.

Os vendedores visitam os clientes antes da entrega da mercadoria, recolhendo os pedidos dos co-merciantes num dia e entregando a mercadoria no dia seguinte.

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A pré-venda veio solucionar alguns inconvenientes da pronta-entrega, que acirrava a concorrência entre dois produtos totalmente diferentes, refrigerantes e cigarros. Com esse novo sistema, foi possível reduzir a frota de caminhões em operação, que permitiu uma redução de compra de combustível e tam-bém uma programação melhor do comerciante.

Autoria: Leonardo Quinteiro.

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ANEXO 3 – CASE KODAK: O KODAK ADVANTIX SySTEM3

“Um amador, no verdadeiro sentido da palavra, é aquele que faz algo por gostar de o fazer.” George Eastman, um engenhoso americano, foi o principal responsável pela generalização de um produto que apaixona muitos amadores em todo o mundo: a fotografia. Por isso, ao longo de mais de 100 anos, a empresa que fundou, a Kodak, conseguiu adquirir uma sólida imagem de qualidade e vanguarda tecno-lógica junto dos consumidores e ascender à liderança no negócio.

Recentemente, os sucessores de George Eastman provaram que a inovação está hoje tão presente na Kodak como nos seus primeiros tempos, com o desenvolvi- mento de um novo conceito fotográfico: o Kodak Advantix System.

De fato, a inovação tem sido uma constante na história da empresa. Logo em 1877, George East-man idealizou uma viagem às Caraíbas e decidiu incluir na sua bagagem um “conjunto” fotográfico para registrar os melhores momentos das suas férias. Ao reunir todo o material constatou que este era difícil de transportar por ser demasiado grande e pesado. Infelizmente, a viagem acabou por não se concretizar mas, em contrapartida, a sua curiosidade pelo estudo da fotografia foi despertada.

Quatro anos volvidos, formou uma sociedade denominada “Eastman Dry Plate Company”, mais tar-de designada simplesmente “Eastman Kodak Company”, que se dedicava à simplificação do processo fotográfico. Da investigação levada a cabo surgiu a primeira máquina Kodak, já pré-carregada, que per-mitia fotografar uma centena de imagens e era facilmente transportável, custando apenas 25 dólares.

Depois de tiradas as fotografias, o cliente devolvia a máquina à empresa, que revelava e imprimia as imagens e recarregava o equipamento por 10 dólares.

Desde então, todos os anos foram criadas inovações fascinantes na Kodak, com aplicações em cam-pos tão distintos como a medicina, a ciência, o cinema e a educação. Alguns exemplos incluem a primeira película a cores, desenvolvida nos anos 30, as máquinas fotográficas “Brownie”, as Kodak lnstamatic no formato de bolso na década de 60 e, mais tarde, fotocopiadoras e processos de revelação instantâneos.

Como prova da importância dos produtos Kodak, a empresa recebeu, ainda nos anos 50, um Óscar pelas suas descobertas técnicas para a indústria cinematográfica.

Hoje em dia, a Kodak está presente em inúmeras atividades das nossas vidas como tirar fotografias, ver fotografias em revistas ou fazer radiografias. Até durante a missão Apollo XI, Neil Armstrong utilizou o filme Kodak Ektachrome de 70 mm para obter imagens do espaço!

Após a expansão para áreas tão diversas como a indústria química e a informática, a Kodak dispõe atualmente de unidades produtivas no Canadá, México, Brasil, Reino Unido, França, Alemanha, Austrália e Estados Unidos e os seus produtos são comercializados por subsidiárias em mais de 150 países, incluin-do Portugal.

Relevância da Inovação na Kodak

Subjacente ao sucesso da Kodak esteve sempre a cultura de inovação fomentada pelo fundador George Eastman. Assim, a empresa continua a realizar todos os anos avultados investimentos em investi-gação e desenvolvimento, que são suportados por estudos de mercado extensivos, com vista a detectar problemas específicos dos consumidores e eventuais insuficiências da concorrência.3 RODRIGUES, M. V. Kodak: o Kodak Advantix System. Disponível em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.aspx?fileticket=DB-8cg79b48%3d&tabid=67&mid=471&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.

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Neste contexto, os recursos humanos foram naturalmente essenciais ao sucesso da Kodak. Os cola-boradores vestem a camisola da empresa, e estão sempre dispostos a lidar com os desafios que lhes são apresentados. Para esta extraordinária motivação dos membros da Kodak contribuiu, sem dúvida, tanto a iniciativa invulgar de George Eastman de oferecer ações da empresa aos seus empregados, como a capacitação e frequentes treinamentos dos mesmos. Adicionalmente, a tomada de decisão não é centra-lizada na sede, mas levada a cabo com a colaboração de todas as filiais e subsidiárias, o que é sem dúvida mais um fator incentivador para os membros da organização.

Da Fotografia Simples ao Kodak Advantix

A fotografia não é um bem de consumo imediato, é antes um processo que envolve muitas entida-des.

Após a aquisição da máquina e da colocação do rolo e da pilha, o utilizador tira as fotografias. Quando o rolo está terminado, leva-o a um ponto de venda para revelação e impressão. A fotografia pode ser utilizada tal como está ou alterada através de cópias ou ampliações. A última fase deste ciclo é geralmente a inserção da fotografia em álbuns ou molduras.

Ciclo da fotograna

Para compreender a fundo o grau de satisfação dos consumidores ao longo deste ciclo, a Kodak realizou em 1986 o estudo de mercado mais exaustivo de que há conhecimento no setor. Recolheram se opiniões de mais de 50 mil pessoas e diagnosticaram-se os problemas que ainda subsistiam na prática da fotografia: em primeiro lugar, a dificuldade em colocar corretamente o rolo na máquina fotográfica, considerada a causa da deficiente exposição de cerca de 50 milhões de rolos em todo o mundo; depois, a impossibilidade de obter fotografias em formatos diferentes do formato lOx15.; por outro lado, a necessi-dade de usar máquinas fotográficas diferentes consoante as diferentes condições de luminosidade; além disso, a dificuldade em encontrar o negativo correspondente à fotografia que se pretende reproduzir ou ampliar; e finalmente, a impossibilidade de recordar o local onde as fotografias foram tiradas.

Os problemas detectados foram de imediato encarados não como dificuldades mas como oportu-nidades. De fato, num mercado em maturidade, era fundamental lançar produtos com características di-ferenciadoras, que permitissem relançar a aquisição de máquinas fotográficas e fazer crescer o negócio. Na Kodak foi então tomada a decisão de desenvolver um novo sistema de máquinas e rolos, inovador em todos os aspectos, que deu origem ao Kodak Advantix System.

Características do Kodak Advantix System

Máquinas Fotográficas – Linha com três máquinas pequenas, transportáveis no bolso e de peso reduzido.

Cassete – Elemento de carregamento direto, que funciona como uma pequena máquina para, as-sim que se introduz o filme, enrolá-lo corretamente. A cassete permite também a mudança de rolo, quan-do, por exemplo, as condições de luminosidade se alteram.

Filme – Os filmes apresentam um novo revestimento magnético que pode ser utilizado para arqui-var dados, como a hora, a data, e informações técnicas para o laboratório.

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Formato – É possível escolher para cada fotografia e com o mesmo filme o tipo de formato preten-dido: de grupo, panorâmico e clássico.

Organização das Fotografias – Todos os filmes negativos revelados são desenvolvidos com índice das fotografias, os respectivos números e os formatos selecionados, o que facilita reprodução posterior das fotografias.

Impressão no Verso – As máquinas Kodak Advantix System mais sofisticadas registram a hora e data em que a foto foi tirada.

Extras – As fotografias reveladas são entregues numa caixa de tamanho suficiente para guardar imagens panorâmicas e o cliente recebe uma folha para escolher fotografias que pretende revelar nova-mente, sendo possível mudar o formato inicial,

Dadas às características pretendidas para o novo sistema fotográfico, depressa se concluiu que os investimentos em investigação e desenvolvimento seriam extremamente elevados, então que foi deci-dido fazer parcerias com outros fabricantes para partilhar os custos da inovação. Assim, dois anos após a realização do estudo de mercado, foram iniciados os contactos exploratórios com a Canon, Minolta e Nikon, que culminaram meses mais tarde no estabelecimento de um acordo entre as quatro empresas, que passou a abranger também a Fuji em 1991. No sentido de minimizar os riscos competitivos associa-dos ao projeto, foi definido desde o início que a cooperação se iria debruçar apenas sobre as tecnologias necessárias à imposição do novo standard, enquanto no domínio comercial as empresas continuariam a concorrer entre si. Nasceu então o Advanced Photo System (APS), que na versão da Kodak, se chama Kodak Advantix System.

Gestão do Marketing Mix

O novo equipamento da Kodak é distribuído através das grandes superfícies e do retalho especiali-zado, mas, embora todos os pontos de venda tenham um pequeno laboratório que permite a revelação dos rolos tradicionais, somente a Kodak efetua a revelação e impressão dos rolos Advantix nos seus labo-ratórios centrais em várias cidades de cada país. Desta forma não obriga os estabelecimentos a realizar um elevado investimento em novos aparelhos sofisticados, mas, em contrapartida, é necessários que os rolos Advantix sejam enviados para a Kodak ou entregas nos vários pontos de venda, onde são recolhi-dos posteriormente pela empresa. O prazo de entrega é de aproximadamente dez horas, sendo menor apenas nas cidades onde existem laboratórios da Kodak.

“Um pequeno passo para si, um grande passo para a fotografia”, foi o slogan escolhido para divulgar a marca Advantix. Com o objetivo de atingir o maior número de potenciais utilizadores, foram realizadas divulgações nos jornais e revistas com maior tiragem nos diferentes países. Para apoiar o lançamento, foi também criado material promocional como folhetos gerais, folhetos específicos sobre as características de cada máquina, tapetes para os balcões, expositores para rolos fotográficos que permitiam ao consu-midor experimentar a máquina, autocolantes para as montras, autocolantes de certificação, cartazes com a frase “Revele aqui o seu rolo Advanced Photo System”. Em complemento, foram realizadas ações de demonstração nos centros comerciais das principais cidades onde o Kodak Advantix System foi lançado, que tiveram um sucesso acima do esperado: as lojas Fotosport nos centros comerciais abrangidos esgo-taram o stock de máquinas Advantix!

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Impacto no Mercado

Poucos meses após a data da sua introdução no mercado foi feito um estudo nos Estados Unidos da América, Europa e Japão, para saber o que as pessoas pensavam do novo sistema. Os resultados ob-tidos revelaram que uma grande percentagem das pessoas tinha ficado realmente mais bem servida como o inovador produto.

Melhorias com o sistema APS – Opinião %

�� Estão mais satisfeitos com o novo tipo de sistema do que com o antigo 90%;

�� Acreditam estar a tirar melhores fotos e a cometer menos erros 80%;

�� Levam a máquina a mais sítios 66%;

�� Preferem o sistema de receber os negativos dentro do cassete 80%;

�� Tiram mais fotos do que anteriormente 40%.

Num estudo complementar efetuado a nível europeu, a Kodak procurou saber qual a opinião dos consumidores sobre algumas características da máquina.

O que pensa da máquina Kodak Advantix – Opinião %

�� Acham que é uma máquina fácil de operar 80%;

�� Acham o tamanho da máquina adequado 89%;

�� Gostam do aspecto visual da máquina 80%;

�� Acham que as instruções são claras 60%;

�� Acham o custo da máquina acessível 34%.

Nos EUA, a receptividade foi tão elevada, que no final de 1996 as vendas de máquinas APS repre-sentavam 30% do total do mercado de máquinas fotográficas.

O preço é o único fator que ainda inviabiliza uma maior penetração do sistema junto da genera-lidade da população. O fato de a Kodak estar a tentar recuperar os avultados investimentos realizados contribui para explicar o elevado preço fixado. De qualquer forma, a gradual intensificação da concor-rência e a redução dos custos operacionais, à medida que os processos fabris se forem aperfeiçoando, deverão induzir a gradual redução do preço de venda. Se considerar que cerca de 60% dos portugueses, aproximadamente seis milhões de pessoas, ainda não tira fotografias é fácil perceber que a oportunidade latente para um produto inovador e simples de usar como o Kodak Advantix System é considerável, logo que a sua aquisição se tome mais acessível a todos.

Lições de Sucesso

A origem do sucesso do sistema Kodak Advantix reside, antes do mais, na cultura de permanente inovação da Kodak, que incentiva o aperfeiçoamento dos atuais produtos e a criação de novos conceitos.

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Neste contexto foi possível desenvolver uma grande variedade de inovações ao longo de mais de cem anos, e entrar com sucesso em áreas tão diferentes como a medicina, a informática, as artes, o entreteni-mento e a educação. O Kodak Advantix System é um exemplo típico do esforço da organização em pro-porcionar aos consumidores as tecnologias mais inovadoras em aplicações relativamente simples, com um potencial comercial garantido.

Outro aspecto meritório da empresa consiste na ênfase colocada na realização de rigorosos es-tudos de mercado, que permitem apurar o grau de satisfação dos clientes, quer antes, quer depois da introdução dos novos produtos. Desta forma, toma-se possível orientar os esforços de investigação e desenvolvimento para as reais necessidades do mercado e os projetos de inovação tendem a ser melhor sucedidos.

Igualmente importante é a divulgação extensiva das inovações criadas. Uma vez que as pessoas tendem a revelar alguma desconfiança e ansiedade perante produtos sofisticados, é crucial envolvê-las na experimentação das invenções e reduzir a sua percepção de risco. As ações promocionais da Kodak têm precisamente este objetivo, conseguindo de fato suscitar no mercado uma grande apetência pelos seus novos produtos.

Uma última lição do caso Kodak Advantix consiste no reconhecimento de que, sem cooperação, a imposição de novos standards no mercado é praticamente impossível. Através da conjugação de esforços com a concorrência neste projeto específico, a Kodak beneficiou de sinergias tecnológicas e humanas, da redução dos custos de investigação, da diminuição dos riscos comerciais e acelerou o processo de inova-ção. Houve por parte de todos a percepção de que a competição não é inimiga da cooperação, pelo que, atualmente, todos os parceiros beneficiam do novo sistema para fazer crescer as suas vendas. Em última análise, é a Kodak que está em melhores condições para explorar com êxito a iniciativa conjunta por si coordenada. Por isso, o Kodak Advantix System lidera já o novo segmento de mercado à escala mundial.

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ANEXO 4 – GILLETTE: A CORAGEM DE MUDAR4

Em 1901 nasceu nos Estados Unidos da América, o instrumento de barbear mais famoso de todo o mundo: a lâmina Gillette, denominada de acordo o seu fundador, King c. Gillette. As vendas dos primeiros aparelhos com lâminas descartáveis ascenderam a apenas 51 suportes e 168 recarregadores, mas, desde então, o crescimento tem não para. Atualmente, são produzidos cerca de 500 mil quilômetros de lâminas Gillette por ano, o suficiente para envolver o globo terrestre mais de 12 vezes!

O sucesso da Gillette dependeu sempre da sua capacidade de inovação. Por exemplo, em 1960, a aplicação de urna camada de silicone na ponta da lâmina proporcionou um novo avanço tecnológico que deu origem à Super Blue, a lâmina mais popular do seu tempo. Em 1991, surgiu outra grande in-venção, a Gillette Sensor, que consistia no primeiro sistema de barbear com lâminas gêmeas apoiadas individualmente sobre molas. Graças a esta poderosa inovação, as vendas desse ano atingiram um valor de 27 milhões de máquinas de barbear e 300 milhões de recarregadores!

Também a internacionalização das atividades foi crítica para o sucesso da Gillete. O ano de 1905 marcou o início da fase de expansão internacional, orientada sobretudo para o mercado europeu. O pri-meiro mercado de exportação foi a Inglaterra, logo seguido pela Alemanha, França, Dinamarca, Bélgica e Itália, países onde também se estabeleceram as primeiras filiais comerciais. Atualmente, a empresa está presente em quase todos os países do mundo, e detém a liderança no mercado global de produtos de barbear, representando os aparelhos e as lâminas cerca de dois terços dos lucros da empresa.

A Guerra dos Descartáveis

A Gillette não é, contudo igualmente forte em todas as linhas de produtos. Por exemplo, no início dos anos 70 quando a BIC lançou na Grécia o primeiro aparelho de barbear descartável do mundo, os consumidores reagiram melhor do que a Gillette tinha antecipado. O fato de não ser necessário limpar as lâminas após cada utilização e de se poder usar e jogar fora o suporte foi bem recebido pelos homens e o novo produto da BIC foi relativamente bem sucedido. Na Gillette houve então um período de alguma hesitação quanto à adaptação deste tipo de máquinas de barbear, uma vez que apenas permitia um bar-bear de menor qualidade, contrário à filosofia dominante na empresa. Mas, perante a gradual expansão da BIC por toda a Europa, a Gillette decidiu introduzir a sua própria linha de equipamento descartável nos EUA, um mercado onde a rival ainda não tinha entrado. Estava declarada a guerra no mercado dos produtos de barbear descartáveis.

Em 1975, foi lançada a Gillette Daisy para senhoras e, um ano mais tarde, a Good News para ho-mens, que depressa se viriam a impor como líderes de mercado. No entanto, a cura acabou por ser pior que a doença, pois foi a Gillette quem mais sofreu com as consequências da guerra comercial: como o sucesso obtido penalizou as vendas dos seus produtos tradicionais, onde a rentabilidade era maior, os resultados foram afetados negativamente.

De fato, à semelhança das restantes empresas do setor, a Gillette privilegiou desde sempre a sub-sidiarão cruzada dos seus produtos: enquanto os suportes dos aparelhos de barbear eram vendidos por um preço bastante reduzido, as lâminas ofereciam margens de lucro que rondavam os 25% a 30%. Este tipo de atuação não era possível no segmento das máquinas de barbear descartáveis, dado que estas máquinas eram de usar e jogar fora e, portanto, não havia necessidade de se repetir a compra das lâmi-

4 RODRIGUES, M. V. Gillette: a coragem de mudar. Disponível em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.aspx?fileticket=Pf6csZtcmAg%3d&tabid=67&mid=471&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.

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nas. Esta situação era agravada pelo fato de os competidores atacarem, sobretudo com preços baixos, por forma a minimizar a lealdade dos consumidores às marcas consagradas.

Os diretores da Gillette sentiram que tinha chegado finalmente a altura de responder com uma atuação mais consistente e optaram por retomar a senda da inovação que tinha ficado adormecida du-rante demasiado tempo. A solução encontrada apoiou-se numa nova tecnologia que já estava a ser de-senvolvida na empresa há vários anos: a tecnologia Sensor.

Conceito da Gillette Sensor

Os produtos da Gillette sempre foram criados com o objetivo de tornar o barbear perfeito e a Gillet-te Sensor não foi exceção. A ideia inicial para o novo produto era montar duas lâminas muito finas sobre molas, por forma a proporcionar flexibilidade ao conjunto. O resultado final foi um novo aparelho de barbear que, com uma só passagem, permitia um barbear mais preciso e agradável.

Este resultado era obtido através da incorporação de guias de borracha que esticavam a pele para evitar a ocorrência de cortes, e de lâminas duplas que, sendo flexíveis, permitiam a adaptação a todos os contornos da face. A nova tecnologia das lâminas flexíveis foi mesmo registrada através de 22 patentes, o que tornava muito difícil a sua cópia por parte dos concorrentes.

No período de 13 anos que levou a concepção do produto e a sua introdução no mercado foram despendidos mais de 31O milhões de dólares. Contudo, os meios financeiros não foram os únicos re-cursos necessários ao sucesso do novo produto. A persistência e o forte espírito de equipe de todas as pessoas envolvidas no projeto foram também determinantes para a resolução dos diversos problemas que foram surgindo ao longo do processo de desenvolvimento da Gillette Sensor. Por exemplo, quando o design da embalagem recarregável aliado ao sistema das lâminas duplas colocou problemas ao nível da produção, os engenheiros da Gillette não desanimaram e conseguiram desenvolver um complexo sistema laser que tornou possível fabricar as lâminas à incrível velocidade de cinco unidades em cada dois segundos!

A equipe encarregada do design teve ainda a preocupação de tornar a Gillette Sensor um produto com linhas marcadamente masculinas, o que foi conseguido através da conjugação das cores preta e de aço na sua estrutura de plástico. Estando anatomicamente construída para se adaptar à mão do homem, quer no tamanho, quer no peso, a Gillette Sensor pouco tinha em comum com as máquinas de barbear descartáveis de plástico. A embalagem, concebida para conter cinco lâminas juntamente com o suporte, também se veio a revelar muito útil: por um lado, formava um kit muito prático para ser usado em via-gens e, por outro, facilitava a disposição do produto nas prateleiras dos retalhistas.

Antes do lançamento, a Gillette Sensor foi ainda experimentada por mais de 5 mil homens, que a compararam com aquele que era considerado na altura o melhor produto no mercado, o Atra Plus.

Os resultados deste teste demonstraram que o desempenho da Gillette Sensor era superior em todos os atributos importantes e que o barbear que proporcionava era mais perfeito. Foi então decidido avançar para o mercado.

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Lançamento do Produto

Ao nível do preço, optou-se por fixar valores baixos de aquisição, por forma a levar o cliente a expe-rimentar o novo sistema da Gillette em detrimento dos rivais Atra e Trac II. Por sua vez, os recarregadores de lâminas da Sensor foram tabelados com um acréscimo no preço de 25% em relação a outras recargas da marca Gillette, o que permitiu um aumento de margem bruta por recarga.

Para a comunicação deste produto inovador, foi desenvolvido o slogan inesquecível “Gillette: O Me-lhor Para o Homem” em inúmeras línguas, que esteve na origem de um filme publicitário que enfatizava a tradição da relação familiar entre o pai e o filho e as lembranças de momentos que constituíam marcos na vida de qualquer homem, como a passagem da adolescência à idade adulta ou a de solteiro a homem casado. Esta mensagem procurava sobretudo, transmitir uma imagem de qualidade para os “homens que gostam de cuidar de si”.

A data escolhida para o lançamento da Gillette Sensor foi a final do campeonato de futebol ame-ricano, o maior acontecimento desportivo e televisivo nos EUA, que iria ter lugar em Janeiro de 1990. Porém, as ações de relações públicas em mais de uma dezena de países começaram com muita antece-dência, tendo sido realizadas conferências de imprensa por forma a obter publicidade gratuita através dos meios de comunicação locais. No início do mês do campeonato, para despertar o interesse e curio-sidade do público, começaram a aparecer spots publicitários na televisão com a seguinte mensagem: “A Gillette está prestes a mudar para sempre a forma de barbear dos homens.” Após o campeonato, a Gillette continuou o seu esforço de comunicação através de anúncios em revistas generalistas de grande tiragem como a USA Today, a Time e a Newsweek e anúncios adicionais na televisão.

Durante o ano de lançamento, com o objetivo de incentivar os potenciais consumidores a expe-rimentar o seu novo produto, a Gillette enviou por correio 5 milhões de cupões de 2 e 3 dólares de des-conto e colocou nos media 50 milhões de igual valor. A esperança era que, após ter experimentado o produto, o cliente potencial se tornasse num cliente efetivo. Nesse sentido, a promoção mais agressiva consistiu mesmo no envio por correio de kits contendo um aparelho completo, três lâminas para substi-tuição e um cupão de I dólar a 400 mil homens, consumidores de produtos concorrentes!

Impacto no Mercado

O lançamento da Gillette Sensor foi um sucesso imediato, tendo as vendas no primeiro ano – 150 milhões de dólares - ultrapassado em 300% as previsões mais otimistas. A Sensor atingiu o primeiro lugar no ranking de vendas nos 15 mercados em que foi lançada, e conseguiu, até ao final de 1991, resultados semelhantes em mais 59 países, com vendas de cerca de 300 milhões de dólares. Graças a este desempe-nho, o preço das ações da Gillette triplicou em três anos!

Contudo, a consequência deste sucesso com maior relevância para a Gillette foi o crescimento do segmento de quota de mercado dos aparelhos descartáveis diminuiu de 49% em 1989 para apenas 41% em 1993 e a taxa média de compra de lâminas em relação aos aparelhos foi superior a 12 para 1, indi-cando um nível relativamente elevado de recompra de lâminas por parte dos homens que utilizavam a Gillette Sensor pela primeira vez.

O sucesso do inovador produto foi de tal modo espetacular, que provocou um nível de procura que ultrapassou a capacidade de resposta da produção. Como não era possível acelerar o processo de

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fabricação dada a sua complexidade e sofisticação, foi então decidido adiar a introdução da Gillette Sen-sor em alguns países até se restabelecer o equilíbrio entre a procura e a oferta nos mercados já servidos.

Uma vez aprendida a lição da inércia competitiva à sua própria custa, a Gillette não se limitou a ex-plorar o bom desempenho da Sensor e aproveitou a dinâmica de vitória para lançar pouco tempo depois dois novos produtos complementares: a Gillette Sensor for Women e a Gillette Sensor Excel.

Gillette Sensor for Women

A Gillette detectou uma oportunidade ainda inexplorada no mercado: o segmento feminibo. Ape-sar de as senhoras já utilizarem as lâminas existentes no mercado, a Gillette percebeu que as suas neces-sidades eram diferentes das dos homens e decidiu proceder à análise exaustiva das características e exi-gências da depilação feminina, tendo em vista desenvolver um produto específico para este segmento.

A Gillette Sensor for Women foi por isso desenhada por uma mulher que a concebeu tendo em conta aspectos especificamente femininos como a quantidade de pêlos, a frequência da depilação, a configuração e superfície da pele, a hidratação necessária e a segurança.

A Sensor for Women distingue-se pelo seu cabo multidirecional, desenhado ergonomicamente para facilitar a depilação nas zonas de acesso mais difícil e garantir um maior controle e segurança na utilização do aparelho. As duas lâminas montadas individualmente sobre molas ajustam-se continua-mente aos contornos do corpo feminino e permitem uma eliminação eficaz dos pêlos, reduzindo o risco de eventuais cortes na pele. As lâminas contêm ainda uma faixa que liberta “aloe Vera” e outros hidratan-tes, o que suaviza a pele e previne irritações cutâneas. O desenho da recarga foi também concebido por forma a facilitar a sua manipulação e limpeza e a substituição das lâminas. Finalmente, a apresentação do produto, em tons verdes e brancos, foi enquadrado nos padrões de estética gerais dos produtos de beleza femininos.

A Gillette Sensor for Women foi lançada nos EUA em 1992, tendo, à semelhança da sua congênere masculina, excedido todas as expectativas: nos primeiros seis meses, as vendas, incluindo recargas, atin-giram 7,6 milhões de unidades no valor de 40 milhões de dólares! Em l994 a Sensor tinha já conquistado cerca de 28% de quota de mercado. Na Europa, a Sensor for Women foi lançada na Primavera de 1994, tendo atingido uma quota de mercado superior a 40% nos países nórdicos e na Holanda, 30% na França e Bélgica, 28% na Irlanda e 22% no Reino Unido.

Sensor Excel

A Sensor Excel, lançada inicialmente em 1994, veio provar que a Gillete já não fica a descansar à sombra dos louros passados. A principal inovação deste novo sistema de barbear da família Sensor consiste na incorporação de um conjunto de microtensores que permitem esticar a pele e obrigam os pêlos da barba a erguerem-se, o que proporciona um barbear apurado, seguro, cômodo e suave. Além disso, o cabo da Sensor Excel tem estrias, fabricadas num material suave, que possibilitam um controle e facilidade de manuseamento excepcionais. Graças a estes atributos, nos primeiros seis meses de vendas a Sensor Excel superou a sua antecessora, a Gillette Sensor, e atingiu uma quota de mercado de 10,9% no segmento dos sistemas de barbear tradicionais, e em 1995 aumentou mesmo para 14,5%.

A Gillette aproveitou também para reforçar a sua linha Sensor com uma grande variedade de pro-dutos complementares, que incluíam preparados para a barba, after-shaves e desodorizantes, por forma

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a fidelizar melhor os seus clientes e aumentar os resultados com produtos de elevada margem (veja “Complementos à linha Sensor”).

Complementos a linha Sensor

Preparado para a barba – Linha Tradicional: Creme de barbear Clássico, Espuma de barbear clás-sica, Espuma de barbear hidratante, Gel de barbear normal, Gel de barbear pele sensíveis.

Preparados para a barba – Linha Gillette Series: Gel de barbear peles sensíveis, Gel de barbear concentrado, Espuma de barbear peles normais.

After-Shaves – Linha Gillette Series: After-shave loção, After-shave bálsamo, After-shave gel.

Desodorizantes – Linha Gillette Series: Desodorizante Gel, Água de toilette-body spray.

Lições de sucesso

A origem do sucesso da Gillette Sensor reside, em primeiro lugar, na capacidade demonstrada pela Gillette em transformar uma ameaça latente numa oportunidade de negócio. Quando as suas vendas e lucros estavam a ser afetados pelas iniciativas da concorrência, a empresa respondeu com um projeto inovador, que soube corresponder da melhor forma às necessidades de barbear ainda insatisfeitas dos clientes mundiais.

Nesse sentido, as fortes bases tecnológicas e financeiras da Gillette revelaram-se decisivas para desenvolver, durante muitos anos, um sistema de barbear verdadeiramente revolucionário, que viria a conquistar as preferências dos consumidores, a Gillette Sensor.

Igualmente importante foi enquadrar o novo produto numa campanha publicitária que apelava às tradições masculinas, aliando assim os argumentos tecnológicos aos emocionais na promoção do novo aparelho.

Outro aspecto meritório da atuação da Gillette prende-se com a intensa campanha de experimen-tação que foi levada a cabo. Ao facilitar a primeira aquisição da Gillette Sensor por parte da população--alvo, a empresa conseguiu não só aumentar as vendas posteriores, mas também roubar clientes à con-corrência.

Após a introdução bem sucedida da Gillette Sensor, a empresa continuou a inovar e a lançar novos produtos no mercado, como a Sensor for Women e a Sensor Excel. Desta forma, a linha Sensor, expandiu as suas vendas para novos segmentos e garantiu a fidelização dos consumidores mundiais. Mais impor-tante do que o êxito pontual é, construir as fundações para a inovação e o sucesso competitivo em longo prazo.

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ANEXO 5– WALMART: MARKETING E DISTRIBUIçãO INOVADORES5

Em 1962, quando Sam Walton fundou a sua primeira loja em uma área rural, reinventou a venda num mercado de massas, contradizendo as crenças do setor segundo as quais o volume dos supermer-cados não pode ser construído em pequenas cidades. Atingiu o seu objetivo de 1977 de se tornar uma empresa de 1 bilhão de dólares e, em 1992, a Wal-Mart era a maior organização do mundo em seu setor. Em 1994, as vendas alcançaram 82,5 bilhões de dólares. Em 2000 o Wal- Mart passou a ser a empresa com maior faturamento no mundo, com mais de 190 bilhões de dólares. A companhia possui cerca de 3 mil lojas, 300 supercentros e, numa expansão que ultrapassou o mercado tradicional, abriu mais de 428 lojas conhecidas como Sam’s Club.

A estratégia de marketing da Wal-Mart sustenta a sua estratégia de fornecimento e distribuição.

Como os preços diários são baixos, não existem promoções especiais, o que significa que há um movimento previsível de produtos, permitindo um inventário controlado e ciclos temporais de entregas rápidas. Além disso, trata de 85% da sua distribuição. A sua frota de 2 mil caminhões reabastece as pra-teleiras das lojas duas vezes por semana. Os fornecedores entregam diretamente num dos 20 centros de distribuição nacionais da Wal-Mart, eliminado fornecedores intermediários e centros de distribuição locais. As entregas deixam os centros e distribuição em menos de 24 horas, aumentando a rotação do inventário.

A empresa trabalha em parceria com fabricantes-chave, como a Procter & Gamble (P&G). A rede de informação sofisticada da Wal-Mart fornece-lhe não só informação vital, como também lhe permite partilhar essa informação com fornecedores. A P&G, por exemplo, pode acumular dados para ajudá-la a determinar se os produtos deveriam ser revistos ou se existem oportunidades para produtos de nicho. Partilhar a informação sobre vendas também ajuda ambas as empresas a controlar o inventário. A P&G sabe quando precisa reabastecer a sua linha, poupando a Wal-Mart a armazenagem de estoques adicio-nais e poupando custos. Em comparação com os seus concorrentes do setor, a Wal-Mart possui margens brutas de menos 20%, preço mais baixo e margens líquidas de mais 30%, dividendos duas vezes mais elevados para acionistas e um crescimento anual de 20%.

5 RODRIGUES, M. V. Wal-Mart: marketing e distribuição inovadores. Disponível em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.aspx?fileticket=qVQqtJG3Oe8%3d&tabid=67&mid=479&forcedownload=true>. Acesso em: 26 ago. 2011.

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ANEXO 6 – O DEPARTAMENTO DE CONTAS DA FORD6

Juran lembra-se, com certa graça, o que aconteceu quando a Ford chegou à conclusão de que 600 pessoas do departamento de contas a pagar não estavam fazendo o trabalho certo porque os fornecedo-res da Ford estavam gritando pelo seu dinheiro. Depois de reduzir de 600 para o número de funcionários automatizando funções que antes eram feitas manualmente, a Ford foi buscar ajuda externa e fez ben-chmarking com sua parceira japonesa, a Mazda. Quando a Mazda respondeu que tinha seis funcionários no departamento de Contas a Pagar, a Ford não acreditou que tivesse 75 pessoas para cada uma que a Mazda tinha, fazendo a mesma coisa.

A Mazda provavelmente havia entendido mal a pergunta e a Ford perguntou de novo. A resposta foi “é, são seis pessoas mesmo”. Por isso a Ford resolveu estudar detalhadamente o sistema da Mazda e ficou espantada com o que descobriu. A Mazda tinha basicamente um sistema quase sem faturas, o que eliminava um fluxo inteiro de documentos. Os contadores da Ford passavam a maior parte do tempo tentando conciliar diferentes tipos de documentos. Mas a Mazda achava que cada carro que saía da fábrica tinha um pára-brisa. Nunca remetia um carro com dois pára-brisas ou sem pára-brisa. Assim, a Mazda contava o número de carros expedidos e multiplicava o número pelo custo de um pára-brisa. Já que havia apenas um fornecedor de pára-brisas, a Mazda fazia apenas um cheque para o custo total de todos os pára-brisas e mandava pagar. Bem, não era tão simples assim, mas era basicamente assim que funcionava.

Conclusão: o departamento de contas a pagar da Ford acabou reduzido a 200 pessoas e planeja-vam-se ainda maiores cortes de pessoal.

6 RODRIGUES, M. V. O Departamento de Contas da FORD. Disponível em: <http://www.marcusviniciusrodrigues.com.br/MaterialdeApoioDid%C3%A1ticoaoProfMarcus/CasosOrganizacionaisparaEstudo.aspx>. Acesso em: 26 ago. 2011.


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