Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística
O setor no Brasil
Investimentos superiores a R$ 67 bilhões nos próximos cinco anos
O desafio de formar e qualificar profissionais para uma produção e vendas de 6 milhões de unidades ano
Qual será o novo perfil exigido desses profissionais ?
Qual o papel dos líderes ?
Como ficam as disputas pelos melhores profissionais ?
Como formar e reter talentos ?
Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística
GESTÃO DE NEGÓCIOS E RHEstratégias em recursos humanos para formar e desenvolver
pessoas
O PERFIL DO EXECUTIVO BRASILEIRO
Kienbaum
A Kienbaum no mundo: A Kienbaum no Brasil:
Mais de 60 anos de experiência na área de Recursos Humanos
Presença em 20 países, com mais de 30 escritórios em grandes centros comerciais
Mais 60.000 projetos de consultoria implantados em grandes empresas, em todo o mundo
Líder de mercado na Alemanha e umas das 5 maiores consultorias de capital humano da Europa
60
20
60
05
Atuação no mercado brasileiro desde 1985
Empresa com capital 100% nacional
50 colaboradores e consultores especializados
Mais de 2.000 projetos concluídos
Mais de 170 clientes de vários segmentos
85
100
50
02170
Princípios Kienbaum
“A Kienbaum é a única empresa de consultoria no Brasil que integra os serviços de Executive Search, com o Know-how de uma consultoria de Gestão de Negócios e
Recursos Humanos”
MISSÃOContribuir de forma significativa e marcante para o crescimento sustentável de nossos clientes, comprometidos continuamente com o desenvolvimento de seus negócios e de seus recursos humanos
VISÃOSer a melhor empresa de consultoria de Recursos Humanos que integra Executive Search, Gestão de Negócios e Gestão do Capital Humano da América Latina
VALORES- Conhecimento- Relacionamento- Confiança
Diferenciais
1
2
34
5
Equipe de Profissionais Seniores
Modelo de Consultoria Integrada
Abordagem Empreendedora
Neutralidade e Independência
Foco na Execução
1
2
34
5
12345
Áreas de Atuação
ExecutiveSearch
Gestão do Capital
Humano
Gestão deNegócios
Governança em Empresas
Familiares
FOCO
Assegurar que a Gestão do Capital
Humano esteja alinhada ao
Modelo de Negócio do
Cliente
Inventário de Personalidade
Desenvolver e perpetuar
Organizações Familiares
Selecionar e recrutar altos executivos e
média gerência
Academia de Líderes
Desenvolvimento de Competências
e Gestão de Liderança
MAPPA
Definir e realizar a estratégia do negócio
Clientes nos diversos setores da economia
21,2
3,92,6
3,93,9 3,9 3,9
3,9
5,3
5,3
5,3
6,6
6,6
7,97,9
7,9
OutrosAutomotivo
Siderurgia / Metalurgia
Saúde
Ind. Química /Farmacêutica
Serviços
TI / Telecom
Energia
Têxtil
Alimentício
Transportes
Construção
Financeiro / Seguros
Varejo
Moveleiro
Bens de Capital
Perfil do Executivo Brasileiro
» Mais de 18.000 profissionais avaliados
» Mais de 900 projetos concluídos
» 47 Segmentos de mercado
» 686 Competências mapeadas
Dados Relevantes
Perfil do Executivo BrasileiroSegmentos pesquisados
» Açúcar e Álcool» Advocacia» Agrobusiness» Alimentos» Automotivo» Aviação» Bebidas» Celulose e Papel» Construção Civil» Educação» Eletrodomésticos» Eletrônicos» Elevadores» Embalagens» Energia» Engenharia Ambiental
» Equipamentos Hospitalares» Equipamentos Industriais» Exploração e Extração de
Petróleo» Farmacêutico» Ferragem» Financeiro» Higiene e Beleza» It» Logística» Metalúrgico» Mídia» Mineração» Moveleiro» Náutico/ Energia» ONG
» Pisos e Cerâmicas» Plásticos» Química» Redes Hospitalares» Refrigeração» Serviços» Siderurgia» Sistemas de Segurança» Suprimentos Industriais» Telecomunicações» Telefonia» Têxtil» Transporte» Usinagem» Varejo» Vestuário
Todos os segmentos foram analisados e enquadrados no gráfico de carreira Kienbaum
Gráfico de Carreira
Experiência (idade)6522 32 42 52 62
1,0
2,0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,2
1,4
1,6
1,8
Efici
ência
Ger
encia
l
Z3Z5
Necessidade de aprimoramento
Zona de alerta
Zona de carreira ótimaZona “ voar alto "
Desempenho padrão
Zona de atenção
Jovens Talentos
Idade > 21 < 32 E.G. > 1,05Idade = 32 E.G. > 1,40
Jovens Executivos emZona de Carreira ÓtimaIdade = 31 E.G. > 1,10 < 1,35Idade ≥ 32 < 39 E.G. > 1,05Idade = 39 E.G. > 1,10Idade > 39 ≤ 42 E.G. ≥ 1,20
Z2
Executivos com Alto PotencialIdade > 42 < 52 E.G. ≥ 1,25
Z1Executivos Sr
com Alto Potencial Idade ≥ 52 E.G. > 1,30
Z0
Executivos emZona de Alerta
Idade/ > 21 < 66 E.G. ≤ 0,95
Z4Z6
Z6
Executivos em Zonade Atenção
Idade > 21 < 39 E.G. > 0,95 ≤ 1,05Idade ≥ 54 < 66
E.G. > 0,95 ≤ 1,05
Z7
Desempenho padrão saindo da Zona de Carreira
Idade ≥ 39 < 54 E.G. > 0,95 < 1,25Idade = 39 E.G. = 1,10
Executivosna idade da Re-proposta
Idade > 53 < 66 E.G. > 1,05 < 1,45
Médias Gráfico de Carreira
Experiência (idade)6522 32 42 52 62
1,0
2,0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,2
1,4
1,6
1,8
Efici
ência
Ger
encia
l
Zona de alerta
Zona de carreira ótimaZona “ voar alto "
Desempenho padrão
Zona de atenção
% De Executivos dentro da Zona de Carreira
Média Eficiência Gerencial dos Executivos desta Zona de Carreira
Idade Média dos Executivos desta Zona de Carreira
0,9%0,9% 1,381,38 53,153,1
2,0%2,0% 1,191,19 55,355,3
4,1%4,1% 1,051,05 53,653,6
50,8%50,8% 1,111,11 43,743,7
1,7%1,7% 1,301,30 45,345,3
25,6%25,6% 1,121,12 36,236,2
5,9%5,9% 1,101,10 29,629,6
8,1%8,1% 1,031,03 33,333,3
0,6%0,6% 0,940,94 33,133,1
Mais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Perfil médio geral
» Idade: 40
» Eficiência Gerencial: 1,11
Gráfico de CarreiraMais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Experiência (idade)
Efici
ência
Ger
encia
l
22 32 42 52 62
2,0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Perfil médio Presidentes
» Idade: 44,5» Eficiência Gerencial: 1,25
Perfil médio Vice-Presidente/ Diretor
» Idade: 45,2» Eficiência Gerencial: 1,18
Perfil médio Gerente
» Idade: 40,04» Eficiência Gerencial: 1,10
Perfil médio demais lideranças
» Idade: 35,5» Eficiência Gerencial: 1,10
Gráfico de CarreiraMais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Experiência (idade)
Efici
ência
Ger
encia
l
22 32 42 52 62
2,0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Competências mais identificadas – Década de 90
100%
60% 60%
40% 40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Foco em resultados Empreendedorismo Liderança de Times Relacionamento eComunicação
Eficaz
Visão de Mercado
Foco em resultados
Empreendedorismo
Liderança de Times
Relacionamento e ComunicaçãoEficaz
Visão de Mercado
Definição de Sextante
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para o
futuro, mas limitada contribuição na
posição presente: inexperiência na função.
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para o
futuro, mas limitada contribuição na
posição presente: inexperiência na função.
Profissional completo e já pronto
para assumir grandes
responsabilidades atuais e
futuras.
Profissional completo e já pronto
para assumir grandes
responsabilidades atuais e
futuras.
Profissional com limitada contribuição na
posição presente (possível perda de foco
ou novo na função), apresenta algum
potencial para contribuir no futuro.
Profissional com limitada contribuição na
posição presente (possível perda de foco
ou novo na função), apresenta algum
potencial para contribuir no futuro.
Profissional com boa contribuição
atual e bom potencial para
promoção no futuro.
Profissional com boa contribuição
atual e bom potencial para
promoção no futuro.
Profissional com contribuição limitada
para a organização e baixo potencial
para contribuição futura.
Profissional com contribuição limitada
para a organização e baixo potencial
para contribuição futura.
Profissional com alta contribuição
na operação e potencial limitado
para promoção futura
Profissional com alta contribuição
na operação e potencial limitado
para promoção futura
Pote
ncial
Contribuição na função atual
Talento com
Potencial
Contribuição baixa
com potencial a
ser explorado
Avaliar
Recurso Chave
Performer com
Potencial
Performer
Alocação de Profissionais no Sextante – GeralPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
1,3%
51,4%
30,8%
4,0%
8,9%
3,5%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – PresidentesPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
46,7%
36,7%
10,0%
0%
6,6%
0%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Vice – Presidentes/ DiretoresPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
7,0%
52,0%
32,8%
1,3%
1,5%
5,3%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – GerentesPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
0,7%
57,3%
33,9%
1,1%
3,7%
3,3%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Demais liderançasPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
0,5%
46,4%
28,1%
7,0%
14,6%
3,4%
Contribuição na função atual
Mapeamento das competências - Presidentes
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,9
Média Geral 3,9
Mapeamento das competências – Vice-Presidente/ Diretores
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,5
Média Geral 3,5
Mapeamento das competências – Gerentes
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,0
Média Geral 3,0
Mapeamento das competências – Demais lideranças
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 2,8
Média Geral 2,8
Mapeamento das competências – Setor Automotivo
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Setor 2,9
Média Setor 2,9
Alocação de Profissionais no Sextante – Setor AutomotivoPo
tenc
ial
Performer com Potencial
Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
AvaliarPerformer
2,0%
49,5%
35,6%
1,6%
4,8%
6,4%
Contribuição na função atual
Perfil médio geral
» Idade: 40,1
» Eficiência Gerencial: 1,10
Gráfico de Carreira – Setor Automotivo
Experiência (idade)
Efici
ência
Ger
encia
l
22 32 42 52 62
2,0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Tendências para os próximos anos – Atributos de Liderança e Competências Desejadas
Sem resultados, os atributos são algo
retórico e sem importância
Atributos da Liderança Empresa
Líder na Visão de Futuro
Líder na entrega dos resultados
Líder na Gestão de Pessoas
Líder que inspira pessoas
Competências
Capacidade Criar, Inovar e
Transformar
Ser o Exemplo do jeito de ser e
Fazer
Compromisso com
Clientes
Assegura Resultados e
Constrói o Futuro
Gente que forma
Gente
Liderança que Inspira
e Engaja
Respeito e Sensibilidade pelas pessoas
Liderança = Atributos + Resultados
Indivíduo que Aprende e Evolui
Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e
Formação de Sucessores e Novos Líderes;
Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos;
Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo
programa de educação e capacitação de novos líderes.
SUCESSÃOTEMÁTICAS
I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES
CEO
VP’S
DIRETORES
GERENTES
PLANO DE SUCESSÃOPreparando profissionais para
atender as demandasda Empresa
Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que
expor o maior número possível de candidatos.
A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi
sorte.
INSIGHTS
O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até
violência em alguns casos de empresas familiares.
O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido.
A vida útil dos Executivos dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando
seus próximos líderes no mercado.
Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?
INSIGHTS
A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do
CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE; e
assim por diante...
O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em
desenvolvimento para ser escolhido.
Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e
de como os Líderes são escolhidos.
INSIGHTS
Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria e a sentar
nesta mesa?
Empresas, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e
consequentemente com equipes fracas.
PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores.
É o elo entre o Planejamento Estratégico do Negócio e o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e
pessoas.
É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores
para as posições chaves da organização.
É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de
cada colaborador e sim o futuro da Organização.
Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!
PLANO DE SUCESSÃO DIRECIONADORES
Baseado em competências organizacionais pré-definidas que suportam o assessment dos elegíveis.
Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.
RH deve conduzir o processo e prover a alta direção com todas as informações críticas dos elegíveis para o
sucesso do processo.
Toda indicação de sucessão é baseada no resultado de desempenho atual + o que o possível sucessor possui
frente aos requisitos de acesso da posição de sucessão + assessment de potencial realizado por parceiro
externo, garantindo a transparência no processo, no mínimo.
PLANO DE SUCESSÃO – ETAPAS DO PROCESSO
SucessãoX
Criticidade
PotencialDos Sucessores
Adequação à Posição
atual e futura
Aspirações, interesse e mobilidade
Nível de desempenho profissional
1 2 3
Avaliação de Potencial Avaliação da PosiçãoAvaliação do nível de Prontidão
PESSOAS POSIÇÃO
TODOS OS EXECUTIVOS
PLANEJAMENTO DE PESSOAL E MAPAS DE SUCESSÃO
VARIÁVEL 1Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SUPERIOR
ESPERADO
ABAIXO DO ESPERADO
Supera os resultados esperados
Atende os resultados esperados
Abaixo dos resultados esperados
Continuidade
Ação de estímulo à superação
Inviável
Nível de performance do colaborador no atingimento de Metas e Resultados
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
VARIÁVEL 2Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição
REQUISITOS DE ACESSO
Grau de prontidão em relação a conhecimentos e experiências
requeridas para o presente e para o futuro
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
EXCEDE
ATENDE PARCIALMENTE
A qualificação EXCEDE os requisitos de acesso ao
cargo
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Ação de médio prazo
COMPATÍVEL
INCOMPATÍVEL
A qualificação é COMPATÍVELcom os requisitos de acesso do
cargo
A qualificação ATENDE PARCIALMENTE os
requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência a ação de desenvolvimento
A qualificação é INCOMPATÍVELcom os requisitos de acesso do
cargo
Nenhuma Ação requerida de curto prazo
Necessidade de Ação Imediata
VARIÁVEL 3Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Quer evoluir no nível de cargo
Não quer evoluir no nível de cargo
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação requerida
Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da estrutura organizacional
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
VARIÁVEL 4Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Tem mobilidade
Não tem mobilidade
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação requerida
Grau de disponibilidade em transferir-se para outras localidades (cidade, estado, país)
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
VARIÁVEL 5Avaliação do POTENCIAL
Potencial de desenvolvimento identificado (Avaliação Executiva
Externa)
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
Pode assumir a posição imediatamente Continuidade
Pode assumir a posição em até 2 anos
Requer ação curto / médio prazo
Pode assumir a posição no prazo de
2 a 5 anosAção de médio prazo
Limitado a sua posição atual no curto e médio
prazos
Não requer ação imediata
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
1. Sucessor pronto
2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de
perda do executivo
SITUAÇÃO SEGURA
SITUAÇÃO APARENTEMENTE SEGURA
PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA
SITUAÇÃO PROBLEMA
1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão
de perda do executivo
2. Sucessor em desenvolvimento
1. Ocupante da posição com média previsão de perda do
executivo
2. Sucessor identificado
1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor
identificado
CONTINUIDADE DA AÇÃO
NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO
AÇÃO DE MÉDIO PRAZO
NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA
AVALIAÇÃO DE POSIÇÃOPLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO
PRESIDÊNCIA
MULHER MARAVILHA
SITUAÇÃO SEGURA
DIRETOR DE FINANÇAS
SUPERGIRL
SITUAÇÃO APAR. SEGURA
POSIÇÕES PARA SUCESSÃOPOSSÍVEIS
ALTERNATIVAS
A R I M P
E S S S ABATMAN
E S S S BSUPERHOMEM
E S S S BTHEFLASH
E S S S CBATGIRL
CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO
REQ. ACESSO A
E – EXCEDEC - COMPATÍVELP – ATENDE PAR.I - INCOMPATÍVEL
RESULTADOS R
S – SUPERIORE – ESPERADOA – ABAIXO
ESPERADO
INTERESSE I
S – SIMN – NÃO
MOBILIDADE M
S – SIMN – NÃO
POTENCIAL P
A – ASSUMIR IMED.B – ASSUMIR 2 ANOSC – ASSUMIR PRAZO
DE 2 A 5 ANOSD – LIMITADO
SITUAÇÃO POSIÇÃO SP
S – SITUAÇÃO SEGURAA – SITUAÇÃO APAR. SEGURAT – PODE TRANSFORMAR-SE
EM PROBLEMAP – SITUAÇÃO PROBLEMA
MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E DIRETORES 2011 S
Presidente
VPA VPB VPC VPD VPE VPF
T T P P P
T
T
T
P
DE
DO
DC
DS
T
P
T
EP
EC
EV
A
A
RE
RR P
GO
GP P
F
DO
P
P
FC
FF
FI
FP
P
P
P P
P1T
P
P
P
P
P
P2
P3
P4
P5
P6
Situação Sucessória Sigla P VP DIR.
Situação Segura
Situação Apar. Segura
Pode se transformarem problema
Situação Problema
T
P
S
A
01
02
0602
1503
PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE
SUCESSÃO
SEGURAContinuidade da
Ação APAR.SEGURA
Nenhuma ação requerida decurto prazo
TRANSF.PROBLEMA
Continuidade da Ação PROBLEMA
Necessidade de ação imediata
Fausto Donini AlvarezPartnerTel: 55 11 5186 – [email protected]
ContatosPara dúvidas, não hesite em nos contatar.
Kienbaum – Keseberg & Partners - Escritório São PauloR. Alexandre Dumas, 2220, 7º Andar 04717-004 – São Paulo/ SPwww.kienbaum.com.br
Contato
Endereço