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Instrutor

Mario Silvestri

PLANEJAR É PRECISOPLANEJAR É PRECISO

Mario Silvestri Filho

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Mario Silvestri

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente.”

( Peter Drucker )

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Mario Silvestri

Características

• É um processo permanente e contínuo• É sempre voltado para o futuro• Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões• Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um

determinado curso de ação• Sistêmico• Interativo• É uma técnica de alocação de recursos de forma

antecipadamente estudada e decidida.• Técnica cíclica• É uma função administrativa que interage dinamicamente

com as demais

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.

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Planejamento é:

• Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados.

• Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.

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Mario Silvestri

Um processo de Planejamento Estratégico deve:

• Ter a participação de todos os dirigentes

• Estabelecer uma primeira proposta de um plano

estratégico possível de ser implementada

• Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do

planejamento estratégico• Ser uma GRANDE oportunidade para discussão

entre os dirigentes

• Introduzir o pensamento estratégico em todos os

níveis de responsabilidade

• Ter uma liderança forte

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Mario Silvestri

Um Bom Plano Estratégico

•Possui consistência entre missão, visão,

objetivos, estratégias e implementação.

•Foca no que pode trazer vantagem

competitiva.

•É simples o suficiente para ser usado e

complexo o bastante para ser útil.

•É flexível para se adequar às condições reais

da implementação.

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Mario Silvestri

Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Gere

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Resultados Previstos

PlanejamentoEstratégico

Plano Estratégico

Necessidade de Recursos

Elaboração de Projetose

Captação de Recursos

Estrutura Organizacional de suporte a Projetos

Plano de Projeto de Captação de Recursos

GerenciamentoEstratégico de Projetos

Processos de Suporte a Projetos

Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico

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Impactos na Empresa

Revisão/Confirmação das estratégias e

políticas empresariais

Revisão/Consolidação da estrutura

organizacional

Revisão/Otimização dos processos empresariais

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Mario Silvestri

Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante.

Um ponto com latitude, longitude e prazo.

Visão da empresa

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Mario Silvestri

Definição/Revisão da Identidade

• O que a empresa deseja ser

• Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças

• Apontar um caminho para o futuro

• Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa

• Não estabelece ou expressa fins quantitativos

Visão da empresa

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WaltDisney (Parque de Diversões)

“Atuar com criatividade, imaginação e muita responsabilidade para preservar a

magia Walt Disney”

Visão da empresa

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Mario Silvestri

Visão da “Merck, Inc.” (Indústria Farmacêutica)

“Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na inovação, com

honestidade, integridade e lucratividade, sempre com benefício para a

humanidade”

Visão da empresa

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Mario Silvestri

Visão da “The Applewood Café”

(Pequeno Restaurante)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço

atencioso e clima agradável."

Visão da empresa

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O oceano (mercado) em que O barco (empresa) tem melhor navegabilidade

Missão da empresa

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Missão da empresa

Definição/Revisão da Identidade

• Razão de ser da empresa

• Qual o seu propósito

• O que a empresa faz

• Principais conquistas para os próximos anos

Estabelecimento da direção organizacional

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Mario Silvestri

Os 4 pilares da Missão

Competências

Produtos eServiços

TendênciasMercado

Clientes

Missão

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Mario Silvestri

Como Escrever a Missão

Ação O Que Para Quem

Como

Fazer, produzir, atender, etc.

Produto ou Serviço.

Perfil do cliente ou mercado.

Diferencial, imagem percebida.

Promover a transferência de tecnologia

entre a Sociedade e a Universidade

de forma auto-sustentada

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“Preservar e oferecer melhores condições à vida humana."

Merck(Industria Farmacêutica)

Missão da empresa

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Walt Disney (Parque de diversões)

“Fazer as pessoas felizes”

Missão da empresa

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“ Um computador em cada mesa de escritório e em cada residência, todos rodando com softwares da Microsoft “

Microsoft (Indústria de softwares)

Missão da empresa

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“Dar às pessoas pobres a chance para comprar as mesmas coisas

que as pessoas ricas”

Wal-Mart (Supermercados)

Missão da empresa

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“Organizar as informações do mundo e faze-las universalmente acessíveis e úteis”

Google (Empresa de Busca na

Internet)

Missão da empresa

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Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária

Internacional)

“Melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar

emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las."

Missão da empresa

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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AmbienteInterno

AmbienteExterno

Análise SWOT

Forças (Strengths)

Fraquezas (Weaknesses)

Oportunidades (Opportunities)

Ameaças (Threats)

Ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente

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Análise do Ambiente Interno

Ambiente Interno

(Forças e Fraquezas)

Cultura

Gestão

Marketing

P&D

Adm. e Finanças

Produção e Qualidade

Relações

Tecnologia

Pessoas Processos

Infra-estrutura

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Força importante

Força não importante

NeutroFraqueza

importanteFraqueza não

importnateALTA MÉDIA BAIXA

MARKETING 1. Reputação da empresa2. Participação de mercado3. Qualidade do produto4. Qualidade do serviço5. Eficácia do preço6. Eficácia da distribuição7. Eficácia da promoção8. Eficácia da força de vendas9. Eficácia da inovação10. Cobertura geográfica

FINANÇAS11. Custo/Disponibilidade de capital12. Fluxo de caixa13. Estabilidade financeira

PRODUÇÃO14. Instalações15. Economia de escala16. Capacidade17. Habilidde da força de trabalho18. Habilidade da produção pontual19.Habilidade técnica de produção

ORGANIZAÇÃO20. Visão de liderança21. Dedicação dos funcionários22.Orientação empreendedora23. Flexibilidade/Responsabilidade

DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Check list de pontos fortes e fracos

Análise do Ambiente Interno

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EMPRESA

Mercado demão-de-obra

Governo

Concorrência

Fornecedores

SistemaFinanceiro

Sindicatos Tecnologia

Consumidores

Comunidade

Análise do Ambiente Externo

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Ambiente econômico Ambiente jurídicoNível de desenvolvimento econômico Tradição jurídicaPopulação Eficácia do sistema legalProduto nacional bruto Tratados com nações estrangeirasRenda per capita Leis de patentes e marcas registradasNível de alfabetização Leis que afetam as empresas comerciaisInfra-estrutura social Ambiente culturalRecursos naturais Costumes, normas, valores, crençasClima LinguagemMembros de blocos econômicos regionais Atitudes

(UE, Mercosul, Nafta etc.) MotivaçõesPolíticas fiscais e monetárias Instituições sociaisNatureza da concorrência Símbolos de statusConversibilidade da moeda Crenças religiosasInflação Sistema políticoSistema tributário Forma de governoTaxas de juros Ideologia políticaNíveis salariais Estabilidade do governo

Força de partidos e grupos de oposiçãoInquietação socialConflito político e insurgênciaRegras InternacionaisPolítica externa

Análise do Ambiente Externo

Ambiente Externo

(Oportunidades e Ameaças)

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FORÇAS

Capacidade de Inovação;

Reputação e Imagem;

Capacidade Financeira e etc.

FRAQUEZAS

Recursos Limitados;

Capacidade Gerencial;

Pouca P&D e etc.

OPORTUNIDADES

Novos Mercados;

Expansão da Linha de Produtos;

Mudança Demográficas Favoráveis e etc.

AMEAÇAS

Novos concorrentes;

Crescimento vagaroso do mercado;

Leis Desfavoráveis e etc.

Análise SWOT

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Ciclo de Vida do Produto

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

T E M P O

Ven

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VENDAS

LUCRO

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Metas e Objetivos

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

•Contribuição para o lucro / produtividade

•Provê retorno sobre o investimento;

•São mensuráveis e específicas;

•Estão atreladas à missão e visão da empresa;

•Foca no crescimento do negócio

•São desafiantes, porém realistas;

•Focam resultados;

•São controláveis;

•Tem tempo limitado;

•São estratégicas;

•.

Enquanto a Missão da empresa

descreve o que ela é, as suas

metas são a forma de conduzi-la

em direção à sua Missão.

Enquanto a Missão da empresa

descreve o que ela é, as suas

metas são a forma de conduzi-la

em direção à sua Missão.

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Mario Silvestri

Cada meta precisa ser acompanhada de uma série de objetivos

Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

             

Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso

de alcançar

Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas

Metas e Objetivos

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Mario Silvestri

Metas e Objetivos

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Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Estratégia – Palavra herdada dos gregos, que usavam para designar a arte dos generais.

Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia.

De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória.

Exemplos: Cavalo de Tróia, Os tanques de papelão durante a segunda guerra mundial

ESTRATÉGIA

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Estratégias

Curto Prazo

Médio Prazo

Longo Prazo

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Formulação da Estratégia

Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos

•Liderança em custos

•Diferenciação tecnológica

•Foco / Nichos

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Mario Silvestri

Estratégia Competitiva

Retorno doInvestimento

Parcela deMercado

Liderança de CustoDiferenciação

Ênfase no ProcessoProdutos Padronizados

Ênfase no ProdutoFlexibilidade

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Matriz BCGA Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de

portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de

vida do produto.

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Mario Silvestri

As Camadas Organizacionais

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

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As Camadas Organizacionais

Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

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As Camadas Organizacionais

Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias.

Nesta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

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Instrutor

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As Camadas Organizacionais

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

Macro-processo

Processo

• Evento

• Evento

• Evento

Processo

• Evento

• Evento

• Evento

A camada de processos é definida por uma hierarquia. No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades.

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As Camadas Organizacionais

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

A estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê).

Diretoria

GerênciaAdministrativa

Gerência deProjetos

Gerência deNegócios

Exemplo:

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Modelo Operacional

As Camadas Organizacionais

Pessoas

Composição

Perfil

Informação

Fluxo de Informação

Entradas e Saídas

Origem e Destino

Matriz de Responsabilidade

Ferramentas

Sistemas de Informação

Equipamentos etc.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

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Instrutor

Mario Silvestri

Gerência Operacional

Gerência Administrativa

Gerência Estratégica

A Gerência em Camadas

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

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Mario Silvestri

Aumento no tempo de planejamento à medida que o gerente passa do nível inferior para a gerência de nível

superior

PLANEJAMENTO E NÍVEIS GERENCIAIS

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Instrutor

Mario Silvestri

Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Instrutor

Mario Silvestri

Desdobramento de Projetos

Selecionar e Localizar

Produtos e Serviços

Estabelecer Parcerias

Comercias

10% de vendas na Europa em 2010

Indicador da Visão Projetos ou Programas

Entrar no mercadoEuropeu

Estratégia

Diretor

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Instrutor

Mario Silvestri

Desdobramento do Projeto

Estabelecer Parcerias

Comercias

Prospectar eSelecionar

Potenciais Parceiros

Celebrar Contratos de Parceria

Realizar Missãode Negócios

Projeto ou ProgramaAtividades

Gerente

Indicadoresde Projeto

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Instrutor

Mario Silvestri

Detalhamento das Atividades

Prospectar eSelecionar

Potenciais Parceiros

Indicadoresde Atividade

Responsável

Orçamento

NovSetJulMaiMarJan

Cronograma

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Instrutor

Mario Silvestri

O Plano Estratégico e Operacional

Diagnóstico Estratégico

Atividade

Indicador

Atividade

Indicador

Estratégia

Estratégia

Projeto

Projeto

Indicador

Visão

Indicador

Indicador Gernciamentode projeto

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Instrutor

Mario Silvestri

Definição/Revisão da IdentidadeVISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Instrutor

Mario Silvestri

Execução

Visão compartilhada*

Alinhamento Organizacional*

Estratégia da Mudança*

Comunicação*

Gestão da Performance*

Cultura e Comportamento*

Desenvolvimento de Liderança *

Desenvolvimento Indiv. e Time

Realizar

Conduzir

Desenhar

Iniciar

Explorar

Entender

Organizacional

Pessoal

EstágioFuturo

Estágio Atual

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Instrutor

Mario Silvestri

Controle da execução

• Avaliação de desempenho.• Comparação do desempenho real e

planejado.• Análise dos desvios.• Tomada de ação corretiva.• Acompanhamento para avaliar a eficiência

da correção.• Adição de informação ao processo de

planejamento para ciclos futuros.

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Instrutor

Mario Silvestri

Formulação X Implementação

SUCESSO

FRACASSOPROBLEMAS

ROLETA

BOA RUIM

BOA

RUIM

Imp

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en

tação d

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até

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Formulação de Estratégia

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Instrutor

Mario Silvestri

Ciclo PDCA

Definição/Revisão da Identidade

Análise Interna Análise Externa

Definição dos Objetivos da Visão

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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Instrutor

Mario Silvestri

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia.”

Deming

Controle

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Instrutor

Mario Silvestri

Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser:– Simples (decorrente de uma única medição) ou

composto;

– Direto ou indireto em relação à característica medida;

– Específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo);

– Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou

resultantes (indicam o que aconteceu)

• Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

Controle

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Instrutor

Mario Silvestri

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta deNovos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidadedas pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento dareceita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA DICA CERTASer, em 2010, uma das melhores pizzarias do Butantã, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

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Instrutor

Mario Silvestri

PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS

2009INDICADORES

PLANO DE AÇÃO

INICIATIVAS R$

FINANCEIRA

Aumento dareceita 20% Crescimento do faturamento bruto -

Melhoria dos lucros 8% Lucratividade -

CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes

50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento

Promover campanha Marketing

2 Índice mensal pedidos/freqüência

PROCESSOS INTERNOS

Melhorar qualidadedas pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos

Ampliar oferta deNovos produtos 10 Novas receitas / Pizzas

Contratar Chefe Coz.Pesquisar novas

receitas

Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a

frota

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Equipe de produção e atendimento

preparada60 Horas de treinamento/ano

Programa de Educação e

desenvolvimento

Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário

Melhorar relacionamento

Oferecer benefícios

Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

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Instrutor

Mario Silvestri

Elementos a Considerar

As estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis:• Indicadores da Visão

Devem ser constantemente re-avaliadas em função:• do desempenho dos indicadores• do diagnóstico estratégico

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Instrutor

Mario Silvestri

Processo de Análise CríticaCICLO DE MELHORIA

Coletar indicadores

Planos de Melhoria

Comparar com metas

Analisar causas

Revisar metas

Analisar correlações

Integrar informações

Revisar planos estratégicos

Dia-a-dia

Trimestralou

semestral

Mensal

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Instrutor

Mario Silvestri

Ciclo PDCA

Definição/Revisão da Identidade

Análise Interna Análise Externa

Definição dos Objetivos da Visão

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

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PP

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Instrutor

Mario Silvestri

O ciclo PDCA, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por

Shewhart e divulgado por Deming. O ciclo de Deming tem por princípio tornar

mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão

PLAN (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas),

procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingir os

resultados.

DO (execução) : realizar, executar as atividades.

CHECK (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar

processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado

desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando

relatórios.

ACT (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a

melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo

eventuais falhas.

Ciclo PDCA

Page 73: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

Ciclo PCDA Simplificado

Planejamento

Execução Controle

Page 74: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

ME

LH

OR

DE

SE

MP

EN

HO

Posição Atual

Posição Desejada

Organ

izaçã

o

TEMPO

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

PPDDCC

AA

Page 75: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

Nível de Esforço por FaseN

ível d

e E

sfo

rço

Fase Inicial Fase FinalTempo

Planejamento

Execução

Controle

Page 76: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

TIPOTIPO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO MARKETING

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

PLANEJAMENTO

DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

PLANO DE PREÇOS E PRODUTOS

PLANO DE DESPESAS PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

PLANO DE

R & S

PLANO DIRETOR DE SISTEMAS

PLANO DE PROMOÇÃO

PLANO DE INVESTIMENTOS

PLANO DO CONTROLE DE QUALIDADE

PLANO DE

T & D

PLANO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PLANO DE VENDAS PLANO DE COMPRAS PLANO DE ESTOQUES PLANO DE CARGOS E SALARIOS

PLANO DE ROTINAS ADMINISTRATIVAS

PLANO DE DISTRIBUIÇÃO

PLANO DE FLUXO DE CAIXA

PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA

PLANO DE PROMOÇÕES

PLANO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

PLANO DE PESQUISA DE MERCADO

PLANO DE ORÇAMENTO

PLANO DE EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS

PLANO DE CAPACITAÇÃO INTERNA

PLANO DE COMUNICAÇÕES

Exemplos de Planejamentos Estratégicos

Page 77: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

MISSÁO

E

VALORES

DA

EMPRESA

MISSÁO

E

VALORES

DA

EMPRESA

Macro AmbienteFator EconômicoFator Político-LegalFator Sócio-CulturalFator Tecnológico

Contexto SetorialAnalise de PorterDimensãoEvolução

Ambiente IntermediárioAnalise de clientes, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, associações.

Contexto da ConcorrênciaIdentificação da concorrênciaAnalise da estratégia da concorrênciaComportamento dos consumidoresAnalise da participação no mercado

ANALISE

EXTERNA

Infra-estrutura

Experiência

Tecnologia

Marca

Recursos Humanos

Know-how em marketing

Analise de Portifólio e de Unidades Estratégias de Negócio

ANALISE

INTERNA

Oportunidades

Ameaças

Pontos Fortes

Pontos Fracos

ANALISE

SWOT

OBJETIVOS E

ESTRATEGIAS

GERENCIAIS

Avaliação Competitiva

Proposta de posicionamento

POSICIONAMENTO

Identificação dos segmentos

Caracterização do perfil dos consumidores em cada segmento.

Avaliação da rentabilidade dos segmentos.

Escolha estratégica: Custos Diferenciação Foco

SEGMENTACÁO

Avaliação competitivaMarcaEmbalagemDescrição do conceito e diferenciaçãoGestão do compostoCiclo de vida do produto

PRODUTO

Estratégia de preçoIdentificação dos fatores que influencia, a demandaElasticidade da procuraComo é percebido o valor pelo consumidorMétodo de estabelecimento de preçosAlterações sazonais

PREÇO

Identificação dos canaisAvaliação dos canaisEscolha estratégica de canaisForça de Vendas

PONTO

Estratégias e objetivos de comunicaçãoPublicidadePropagandaMerchandisingPatrocíniosRelações PúblicasAvaliação e eficácia

PROMOÇÃO

FEEDBACK

E

AÇÕES

DE

CORREÇÃO

FEEDBACK

E

AÇÕES

DE

CORREÇÃO

ESQUEMA DE UM PLANO DE MARKETING

Exemplo de Planejamento Estratégico de Marketing

Page 78: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

• Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Samuel C. Certo e J. Paul Peter, Makron Books, 1993.

• Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Atlas, 20ª Edição, 2004.

• Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Dalton L. Valeriano, Prentice Hall/Makron Books, 2001.

Bibliografia

Page 79: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

• Organization Modeling. Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate. Prentice Hall, 1999.

• Aperfeiçoando Processos Empresariais: Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. Makron Books, 1993.

Bibliografia

Page 80: Instrutor Mario Silvestri PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

Instrutor

Mario Silvestri

Todas as imagens desta obra foram licenciadas sob as

condições de Uso Não Comercial Creative Commons

Criação e Apresentação

Mario Silvestri Filho

Contato:

[email protected]

Mario Silvestri é economista com especialização e mestrado em

négocios internacionais, morou no Brasil, França, Italia, EUA onde

colaborou com muitas companhias a ganharem mais dinheiro ás

pessoas serem mais felizes. Atualemente é consultor em

planejamento estratégico e palestrante.


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