Sincronismo para Aumentar a Agilidade e Eficiência do Time de Suprimentos Intelbras.
14.08.13
Organização
É um conjunto de atividades consistentemente coordenada de
duas ou mais pessoas que se comunicam e tenham uma atitude em prol de um objetivo comum.
Partes Interessadas - Pessoas
Indivíduo ou grupo de pessoas com interesse comum na melhoria do desempenho da organização e no
ambiente em que opera, vislumbrando o desenvolvimento e
crescimento pessoal.
Uma Nova e Dura Realidade
Com a globalização da economia e, por consequência, com o aumento implacável
da concorrência nos mais diversos segmentos de negócios, torna-se
imprescindível que as empresas reavaliem suas estratégias e respectivos processos
organizacionais.
A Busca da Excelência
A busca da excelência operacional e competitiva, que proporcione redução de custos, eficiência na
logística de entrada e saída dos produtos, sem perda de qualidade e manutenção de padrão, com
aumento do valor para o cliente, é que permitirá a continuidade da empresa no mercado de forma
rentável sustentada.
Estratégia
Processos
PessoasÉ por meio das
PESSOAS que acontece:
A formação da ESTRATÉGIA;A viabilização e
melhoria dos PROCESSOS;E a garantia dos RESULTADOS PLANEJADOS
Sincronismo Organizacional
Indicadores
Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há
menos de 2 anos?
Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há
mais de 5 anos?
E Evolução Histórica da Logística
Evo
luçã
o
3000a.C.
19452ª GQ
1950 1970 1999
2050?1994Brasil
Transportes
ArmazenagemCustos
Distribuição Física
Vantagem CompetitivaRede de Valor
Gestão de Cadeias/SCM
Logística
LogísticaIntegrada
Supply ChainManagement
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades na
obtenção e na compra, na conversão e em todas as atividades de gerenciamento e logística. De forma mais importante, esta
inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros
provedores de serviços e clientes. Em essência, o gerenciamento do fornecimento e da demanda “nas” e “entre”
empresas.
Definição do Council of Logistics Management(Conselho de Gerenciamento da Logística)
2003
Pipeline Logístico no Brasil
Capacidade de Produção
Capacidade de Armazenagem
Capacidade de Estocamento
Capacidade de Embarque
Fluxos Logísticos
Suprimentos
Produção
Distribuição
Consumidor
Fornecedor
VarejoCliente
MINDSET(Modelo Mental)
Execução
Procrastinação
Seleção de Ideias
Christian BarbosaEquilíbrio e Resultado
O Que Determina a Compra ao Longo do Tempo
Funcionalidade
Consistência
Conveniência
Preço
Funciona?
Funciona direito?(confiável / previsível / garantido)
Sem “efeitos colaterais”?
É simples, cômodo?
Há opções mais baratas para realizar o JOB?
Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima
Em Qualquer Sistema, com o tempo, a Captura de valor Fica Cada Vez Mais
Difícil
Situação atual
MelhoriaContínua
Valor Máximo
Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima
Val
or
Tempo
Inovação
Melhoria
Cópia
Inovação
Novos produtos;
Novos serviços;
Novos processos;
Novos mercados;
Novas Fontes de Suprimentos;
Novas formas de organização comercial, de negócios ou financeira.
.
Adaptado de Joseph Schumpeter, 1934 em Teoria do Desenvolvimento Econômico
Inovação
Inovação
A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana.
É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida.
Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente
algo existente.
Isto nos Obriga a Criar Novas Formas de Capturar Mais Valor
Novo Valor Máximo
Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima
Val
or
Tempo
Objetivo
Valor Máximo
Situação Atual
Situação FuturaInovação
Geração de Cadeia de Valor
P&D Marketing
Logística de Entra
da
Manufatura
Logística de Saída
Clientes /
Varejo / Serviço
s
Valor Percebido
Clientes com necessidades a satisfazer
Clientes com necessidades
satisfeitas
Qual é o Valor Para o Cliente
“Um produto ou serviço só tem valor se estiver ao alcance do cliente na hora certa, no local certo e no
preço justo. E o cliente deve perceber.
Senão, não tem valor!”
O Ambiente de Negócio
As empresas passam a visualizar as cadeias como um todo, indo da matéria-prima ao consumidor
final de forma integrada.
Todos os negócios que estejam acumulando custos; que estejam no meio das cadeias
produtivas, estão com o seu futuro (seja no modelo, ou formato) ou sua própria
existência, sob ameaça!
Os Processos na Cadeia de Valor
P&D Marketing
Novos produtosSortimento
Ciclos de vida produtoLayout loja
Embalagens
Os Processos na Cadeia de Valor
Logística de Entrada
Coleta fornecedoresNacional / Internacional
Ativ. AlfândegaComposição de carga
Receb. Mp/comp.Cross-dockingSubmontagens
EstoqueAbastecimento Linha de
Produção
Os Processos na Cadeia de Valor
Manufatura
Core Business
Cuidados com o “Core Business na Diversificação
Core Business
Passo 1 Passo 2 Passo 3
38% 27% 10%
Os Processos na Cadeia de Valor
Logística de Saída
Cd’sEstoque ma
Geração de pedidosDistribuiçãoCross-dock
Roteirização entregasAgendamento
Os Processos na Cadeia de Valor
Clientes
Gerenciamento pedidosRoteiriação entregas
Agendamento entregasControle inventário
Os Processos na Cadeia de Valor
Varejo / Serviços
GerenciamentoDemandaCal center
SacLog. ReservaAgendamento
Para que?Reduzir Custos
DiferenciarAumentar o valor para o
cliente
Análise da Cadeia de SuprimentosBase “antecipatória” - previsão
PrevisãoCompra de
componentes e materiais
Produção
Armazenamento Venda Entrega
Modelo de negócios baseado na previsão: Push ou Pull
Análise da Cadeia de SuprimentosBase “tempo de resposta” - demanda
Compra de componentes e
materiais
Entrega
Venda Produção
Modelo de negócios baseado na resposta: que monta ou produz a partir dos pedidos dos clientes.
Logística e o Marketing: Conflito de Perspectivas
Logística Produção
• Reduzir custos• Mix Pequenos• Visão de Custos• Poucas Entregas
Marketing Vendas
• Níveis de Serviços• Mix ampliados• Muitas entregas• Muitos clientes• Visão de mercado
Expectativas Diferentes entre:
Produção x Comercialização
Dimensão dos Lotes
Número de itens
Frequência
Período temporal
Lead Time
Comercialização
Limitada
Muitos
Elevada
Vez por vez
Breve
Produção
Longo
Programado
Baixa
Produção
Elevada
Conflito
Fonte: Concepção Matricial – Stack – Adaptação: Prof. Paulo Tarso Resende - FDC
Considerando Tempo e Lugar
Compram-se mais vezes / menos volume,
Exigências atuais dos clientes:
• Áreas de estocagem a cada dia menores,
• Disponibilidade “de pronto” do produto / serviço,
• Ciclo de vida dos produtos / serviços menores,
• Explosão do mix de produtos / serviços,
• Um SKU com até 50 possibilidades de escolha,
• Processo de Clusterização,
• Restrições a horários / local / dia de entrega,
• Descentralização de regiões de compras.
Considerando Tempo e Lugar Abastecimentos constantes aos clientes,
• Estoques próximos ao mercado consumidor,
• Centros de distribuição gerindo até 27.000 skus,
• 50 entregas de produtos por veículo,
• Estar no ponto de venda antes do concorrente,
• Fracionando unidades master de embarque,
• Fazendo entregas noturnas / ao final de semana,
• Recolhendo produtos vencidos / danificados,
• Atendendo entregas especiais,
Em resumo, o atual desafio da Intelbras é operar as variáveis TEMPO e LUGAR, satisfazendo as exigências dos clientes INTERNOS e EXTERNOS!
Alinhamento é o Desafio
• A cadeia de suprimentos é uma rede complexa de instalações e organizações com objetivos distintos e conflitantes.
• Encontrar o alinhamento nas estratégias para a cadeia de suprimentos implica desafios significativos.
• Alinhar o suprimento e a demanda é o desafio maior.
Fonte: Simchi-Levi, 2003
Critérios Competitivos para a Logística
• Custo: benefício x custo da troca• Disponibilidade de produtos• Consciência no prazo de entrega• Frequência de entrega• Sistema de remediação de falhas• Velocidade de entrega• Flexibilidade (volume, mix, tipo de entrega, SKU)• Rupturas• Localização / conveniência• Serviços especiais
Que critérios o cliente considera prioritários?
Planejamento EstratégicoAnálises dos ambientes externo e interno
Organização
Forças
Fraquezas
Ameaças Oportunidades
Ambiente Interno
Am
bien
te E
xter
no Am
biente Externo
Oceano Vermelho
Oceano Azul
O Grande Salto de Nossa Empresa
Qualidade
Preço Competitivo
SCMServiços e Soluções
Competitividade Sustentada de Longo Prazo
• Difícil de ser copiado;• É de longo prazo;• Cria, mantém fidelidade;• Diferencial.
Disponibilizar com
conveniência.
Última fronteira de ganhos de Valor expressivos na busca da
competitividade sustentada.
Com Base em que mesmo eu devo competir? Depende...
Innovatrix – Inovação para GêniosClemente Nóbrega e Adriano R. de Lima
Competir via Finalidade /
Consistência
Não bom o suficiente
O que o mercado pede
O que eu ofereço
Mais que bom o suficiente
Competir via Conveniência
(rapidez, comodidade, customização...)
Estratégia e Valor Agregado
O Estrategista – Seja o Líder de que Sua Empresa PrecisaCynthia A. Montgomery
Consumidor
Empresa
Fornecedor
Disposição de pagar
Disposição de fornecer
Preço
Custo
Valor percebido pelo consumidor
Valor conquistado pela empresa
Valor percebido pelo forcecedor
Competências Individuais – Modelo CHA
ConhecimentoSaber
Resultado
AtitudeSaber ser
Saber conviver
HabilidadeSaber Fazer
Quantos de vocês são da Geração
“X” ?(Nascidos antes de 1980)
Quantos de vocês são da Geração
“Y” ?(Nascidos entre 1980 e 1990)
As Cobranças Não São Mais as Mesmas
• Indicadores Globais de Performance
• Do ponto de vista do mercado
• Do ponto de vista do negócio
Gerenciamento Integrado: Comportamento e Ação
Processos e Pessoas
Normas e Procedimentos
Como faço funcionar?
Traço as metas.
Projetos e Ações
Crenças e Valores
Objetivos Estratégicos
Missão Visão
Negócio
Indicadores
Verdades Sobre a Gestão de Processos
A expressão valor líquido ao cliente apresenta a seguinte formulação:
Valor = (qualidade) : (custo)
Fator crítico de sucesso para muitas empresas é o de prover o melhor valor líquido comparativo ao cliente, ou seja a diferença entre a realização e o sacrifício.
Valor = realização – sacrifício
Johansson (1991)
Stahl e Bounds (1991)
Múltiplos Papéis na Organização
Parceiro Empresarial
Futuro-
Estratégico
Presente-
Operacional
PessoasProcessos
Execução da estratégia
Construção de uma infra-estrutura
eficiente
Criação de uma organização
renovada
Aumento do envolvimento e capacidade dos
funcionários
Fonte: Ulrich, Dave. Os Campeões de Rcursos Humanos. 1998.
Verdades Sobre a Gestão de Processos
A gestão tradicional separa a inteligência do esforço gerando uma especialização e propiciando o surgimento das paredes organizacionais.
A verdadeira adição de valor aos produtos e serviços é gerada na dimensão dos relacionamentos interdisciplinares ou do fluxo horizontal das atividades.
Senge (1990)
Rutte (1990)
Busca de Vantagens Competitivas
Redução de CustoComo praticar um custo menos que a concorrência
Melhoria de QualidadeComo garantir produtos e serviços em conformidade com as expectativas atuais e futuras do mercado.
Aumento de VelocidadeComo atender pedidos em um prazo menor que a concorrência.
Indicadores de Desempenho do Processo
Por que medir?
• Garantir o atendimento das expectativas e necessidades dos clientes;• Garantir o atendimento das expectativas e necessidades da organização;• Criar um instrumento efetivo para o Gerenciamento do Processo – identificar desvios e oportunidades de melhoria.
Só se gerencia o desempenho que se mede.
Os Sete Pecados Capitais
Não conectar com as estratégias
Não envolver as pessoas certas
Não firmar compromisso sobre resultados e metas;
Crença de que precisamos “reinventar” a empresa;
Não tratar os aspectos humanos;
Descuidar da implementação;
Falha na medição permanente do desempenho.
O Papel do Líder Mudou
As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um
articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para
executar as tarefas e obter resultados.
Você S/AJunho 2013
Criar Conexões
“Hoje, quando as pessoas olham para um líder, não veem um profissional apenas inspirador, mas alguém em quem precisam estar ligadas, de quem vão dispor para poder fazer as coisas
que precisam.”Você S/AJunho 2013
Agir Rápido e Compartilhar o Poder
Ao lado dessa capacidade de criar conexões, outras duas atitudes definem o
líder que as empresas querem: agir rápido e compartilhar o poder
Você S/AJunho 2013
Excesso de Centralização
Brasil é um dos piores países quando o assunto é gestão e liderança. Ficamos em
penúltimo lugar em uma lista de 20 países, de acordo com o Institute of Leadership, do Reino Unido. Perdemos apenas para a Índia. O problema por aqui é o excesso de
centralização.
Você S/AJunho 2013
O Segredo: Compartilhar
Se o profissional em uma posição de chefia não perceber isso, continuará sendo um cão de guarda que quer ditar o ritmo, e nunca será um verdadeiro gestor, que deve
compartilhar mais e mandar menos.
Lucas RossiVocê S/A
Junho 2013
4 Regras de Como Compartilhar
1ª - Diante de uma tarefa, o líder não defende um ponto de vista ou dá ordens: “Ele apresenta experiências e reflexões
próprias e faz perguntas”.
Fernando Jucá – Consultoria AtingireVocê S/A
Junho 2013
4 Regras de Como Compartilhar
2ª - Ajude os outros a entender o que está desencadeando os erros e como eles podem ser
corrigidos. Você será visto como um profissional que não encara o erro como uma proibição.
Lucas RossiVocê S/A
Junho 2013
4 Regras de Como Compartilhar
3ª - A liderança consegue força quando as pessoas se sentem parte do processo. “Aprender é sempre mais gostoso que
executar”.
Jeffrey PfefferVocê S/A
Junho 2013
4 Regras de Como Compartilhar
4ª - Mantenha-se humilde e evite se considerar superior
aos outros. “Os melhores líderes são disponíveis e ajudam
as pessoas.”
Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia
Você S/AJunho 2013
Ouvir Muito
Conseguir quebrar esse hábito é um desafio. O líder precisa estar mais acessível, ouvir o
que os outros têm a dizer.“Só assim os subordinados se sentirão mais
próximos e se tornarão autônomos”.
Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia
Você S/AJunho 2013
Como Agir Rápido
1º - Vá Direto à Fonte
Elimine as barreiras. Vá ver de perto o que está acontecendo. Elimine os intermediários
e fale com quem entende do assunto. “Quanto mais circular, maior será sua
capacidade de compreensão”.
Vicky Bloch – Coach de São PauloVocê S/A
Junho 2013
Como Agir Rápido
2º - Faça Perguntas
Só há uma maneira de descobrir o que uma pessoa está pensando ou sentindo: o
questionamento direto. “O bom líder não deve ter medo de perguntar”.
Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia
Você S/AJunho 2013
Como Agir Rápido
3º - Sem Medo de Errar
O mundo corporativo lida mal com erros, mas é preciso arriscar de vez em quando. “É
só a partir das falhas que aprendemos”.
Michael Deimler – Consultoria BCG - Atlanta
Você S/AJunho 2013
Como Agir Rápido4º - Conquiste a Confiança
Para obter resultados rápidos, é preciso envolver as pessoas, o que depende de confiança nas
relações. A entrega de resultados alimenta esse ciclo. “Com reputação, o profissional conquista
autonomia e confiança”.
Vicky Bloch – Coach de São PauloVocê S/A
Junho 2013
Premissas para o Sucesso nas Empresas
Velocidade e foco
Flexibilidade
Fazer mais com menos
Aprendizagem
Potência na Pessoa
VIDA SAUDÁVELAs duas marcas características da vida saudável e feliz são a:
• Capacidade de amar;
• Capacidade de trabalhar;
• Cada uma delas exige imaginação.
Freud
PAIXÃOSignifica:
•Colocar a “alma”naquilo que se faz!
•Acreditar nas pessoas e colaborar com elas!
•Apaixonar-se por alguém e desejar, ardentemente, fazê-lo(a) feliz!
•Fazer as coisas com “comprometimento”!
Entusiasmo, sem paixão, não existe!
Luis Marins
“O Poder do Entusiasmo”
Trabalhar é uma benção
“Entre e Divirta-se!
Aproveite ao máximo, porque
você passa a maior parte
do tempo trabalhando e
precisa estar bem para
trabalhar bem”.Richard Branson
Presidente do “Virgin Group”
“O coração e o cérebro de uma empresa são feitos de
PESSOAS!”
Marlin J. Kohlrausch“Leve sua Empresa ao1º lugar
Evolução da Distribuição de Renda no Brasil (%)
(milhões de pessoas)
10%
Classe A/B
Classe C
Classe D
Classe E
13 (8%)
66 (37%)
47 (27%)
49 (28%)
20 (11%)
93 (49%)
46 (24%)
30 (16%)
31 (16%)
113 (56%)
40 (20%)
16 (8%)
2003 2008 2014
+ 7 milhões de pessoas+ 11 milhões de pessoas
+ 27 milhões de pessoas + 20 milhões de pessoas
Fonte: IBGE2014 - Projeções
Não esqueça:
Aproveite as
oportunidades
deste Brasil Fantástico!
SEJA BEM HUMORADO (A):
“O BOM HUMOR ENGRAXA AS RODAS DA CRIATIVIDADE.”
“Niente senza Gioia”- Nada sem alegria
Daniel Goleman
“Espírito Criativo”
FATORES “CHAVE-DE-SUCESSO”
Comemore!Celebre a VIDA!
O que levo deste encontro para minha vida pessoal, familiar e
profissional?
Qual o meu objetivo maior na empresa?
PERENIZAR
UMA ORQUESTRA AFINADA!
É PRECISO SABER VIVER…Quem espera que a vidaSeja feita de ilusão,Pode até ficar malucoOu morrer na solidão. É preciso ter cuidadoPra mais tarde não sofrer,É Preciso saber viver!
Toda pedra no caminhoVocê pode retirar,Numa flor que tem espinhoVocê pode se arranhar.Se o bem o mal existemVocê pode escolher,É preciso saber viver!
É preciso saber viver, É preciso saber viver, É preciso saber viver, Saber viver
Recommended
