Potenciamos a sua equipa
2
1. Multipessoal Cabo Verde
1-A Comunicação Eficaz
1.1 Estilos de Comunicação
2- Desenvolvimento da Equipa
2.1 O Grupo Imaturo
2.2 A Equipa Ineficaz
2.3 Equipa Eficaz
2.4 Equipa não Desenvolvida
2.5 Equipa em Aprendizagem
2.6 A Equipa em Consolidação
2.7 A Equipa Madura
3- Trabalho em Equipa
3.1Vantagens do Trabalho em Equipa
3.2Características de uma Equipa Eficaz
3.3Porquê o trabalho em Equipa?
3
Agenda de Trabalho
4- Liderança
Conceito de “Liderança”
Estilos de Liderança
Tipos de abordagem da Liderança:
Pelo perfil, comportamento situacional ou contingêncial
Os factores que afectam a escolha do estilo de Liderança nas Empresas
4
5
1. A Comunicação Eficaz
Eficácia da Comunicação
6
Comunicação
COMUNICAR CONSISTE :
NA TROCA DE IDEIAS, SENTIMENTOS OU
EXPERIÊNCIAS ENTRE INDIVÍDUOS,
QUE CONHECEM O SIGNIFICADO DO
QUE SE DIZ, SE FAZ OU O QUE SE
PENSA
7
Comunicação
O MODO COMO NOS RELACIONAMOS COM OS
OUTROS, A MAIOR OU MENOR EFICÁCIA NO
RELACIONAMENTO, DEPENDE DO NOSSO
PODER E DA NOSSA HABILIDADE NA
COMUNICAÇÃO.
8
O que é a Comunicação?
A comunicação é o elo de ligação entre as Equipas de Trabalho.
Nesse sentido, a comunicação é qualquer processo pelo qual um pensamento é transmitido de pessoa para pessoa, sem perder, tanto quanto possível, a sua intenção ou conteúdo original.
9
Comunicação e relacionamento
interpessoal
A Organização é o resultado da comunicação Interna!
A comunicação interna existe sempre, mesmo que não
exista uma política de comunicação.
Política de Comunicação Interna:
. Através dela é possível envolver os colaboradores,
difundir a cultura, visão e missão da organização.
10
Comunicação
• A possibilidade de desenvolver processos de Mudança,
Liderança, Avaliação, Motivação, entre outros, sem
comunicação organizacional, parece bastante remota.
• A falha na comunicação pode implicar uma falha
estrutural da organização.
11
Comunicação Eficaz
Para podermos perceber a pessoa que está a nossa frente ou para percebermos o seu comportamento e reacções temos de a ouvir verdadeiramente e isso chama-se escuta activa.
Para responder eficazmente, fazer-se entender, entender a outra pessoa, recolher a informação que necessita e influenciar, necessitamos de comunicação eficaz.
12
É Importante:
• Saber deixar falar;
• Dar verdadeiramente atenção ao que é dito;
• Empatia/Colocar-se no lugar do outro;
• Reformular as mensagens;
• Fazer perguntas abertas e clarificar;
• Não interromper o outro inadequadamente;
• Controlar as emoções pessoais;
13
Estilos de Comunicação
• Agressivo
• Passivo
• Manipulador
• Assertivo
14
Estilos de Comunicação
ESTILO AGRESSIVO
• O que é?
• Expressão individual de sentimentos e opiniões
demonstrando hostilidade e autoritarismo;
• O sujeito agressivo não considera os direitos dos outros
nem as possíveis consequências do seu comportamento;
• Excessivamente controladores;
• Uma das causas mais frequentes da agressividade é a
percepção de um sentimento de fraqueza e
vulnerabilidade em relação aos outros.
15
Estilos de Comunicação(cont)
Objectivos
• Dominar e vencer forçando o outro a perder
• Conseguir que o outro se sinta mais fraco e com menos capacidade para defender os seus direitos e necessidades
16
Consequências
Os outros sentem-se desprezados e , consequentemente, pensam ser útil discutir ou tentar resolver conflitos com a pessoa agressiva.
Agressividade nos outros pode criar conflitos desnecessários
17
ESTILO PASSIVO
O que é?
• Incapacidade de exprimir clara e honestamente os sentimentos, necessidades, interesses e opiniões;
• Implica a negação ou restrição dos direitos individuais;
• Atitude de submissão perante todos os acontecimentos, assumindo um comportamento de fuga e autodesvalorização;
18
Estilos de Comunicação (cont)
Objectivos
Agradar aos outros;
Evitar constantemente o desenvolvimento de conflitos
interpessoais;
Agimos de forma passiva essencialmente para procurar
agradar os outros e evitar o conflito a todo o custo.
19
Consequências
Leva a que o individuo se sinta incompreendido.
Diminuição da auto-estima e desenvolvimento de
sentimentos de mágoa, tristeza ou zanga.
Aumento da tensão interna.
O interlocutor, pode sentir pena do indivíduo.
É este conflito emocional que, na maioria dos casos, surge
associado a situações de mal-estar, alterações físicas
como dores de cabeça ou perdas de apetite, podendo em
determinados casos, conduzir a estados depressivos
graves.
20
Estilo Manipulador
O que é?
Parece satisfazer as necessidades dos outros, utilizando meios indirectos para satisfazer as próprias.
Disfarçar os reais objectivos para não despertar a desconfiança dos outros.
Objectivos
Satisfazer subtilmente as suas necessidades
Usar os outros para obter os fins e objectivos desejados.
21
Consequências
• Não definição dos reais objectivos
• Mau funcionamento das equipas de trabalho
• Os outros podem considerar a pessoa em causa como
uma pessoa “falsa, calculista ou interesseira”
22
A comunicação Assertiva
23
Capacidade de defender os meus direitos
Capacidade de expressar opiniões pessoais
Capacidade de fazer e recusar pedidos
Capacidade de fazer e receber elogios
Capacidade de expressar afectos positivos e
negativos legítimos
Capacidade de iniciar e manter conversas
Estilo Assertivo o que é?
Forma de comunicação mais construtiva e eficaz;
Expressão clara e objectiva das necessidades, interesses, opiniões e sentimentos do individuo, sem ansiedade excessiva;
Defender os seus direitos sem passar por cima dos outros;
Não nos é inato, mas pode-se desenvolver mediante um treino sistemático e estruturado;
A capacidade de comunicar assertivamente difere de numa mesma pessoa consoante o contexto.
24
Permite estabelecer uma comunicação autêntica e adulta, aumentando o auto-respeito.
Maior autoconfiança;
Permite relações mais próximas e emocionalmente satisfatórias.
25
Evitar ser usado pelos outros;
Tomar decisões e fazer opções livremente;
Reconhecer as suas necessidades pessoais e lutar pela sua obtenção;
Expressar verbalmente e não verbalmente pensamentos e sentimentos positivos e negativos;
Não violar os direitos e dignidade dos outros.
26
Comunicar de Forma Assertiva é
dizer aos outros:
“Eis o que eu penso, eis o que eu sinto. É este o
meu ponto de vista. Porém, estou pronto para te
ouvir e compreender o que pensas, o que sentes
e qual o teu ponto de vista.”
“Eu sou importante, tanto quanto tu.”
27
Comportamento Gera Comportamento
28
Feedback na Comunicação
O feedback corresponde na comunicação a uma pessoa que lhe fornece informação acerca de determinado aspecto do seu comportamento e o seu efeito em nós.
(Mills, 1976)
29
Importância do Feedback
Aumenta a performance do colaborador;
Induz ao estabelecimento de novos objectivos;
Indica ao colaborador se está a progredir;
Se o feedback for positivo funciona como reforço positivo;
Se o feedback for indicador de uma performance
desadequada pode funcionar como estímulo para
melhorar.
30
Como Fornecer Feedback
Focar em comportamentos específicos;
Impessoal;
Orientado para os objectivos;
Timing correcto;
Assegurar que é compreendido;
Controlável pelo receptor;
Adaptado ao Receptor.
31
Conclusão
“A Comunicação é o mecanismo através do qual existem e se
desenvolvem as relações humanas.”
Léon Tolstoi
“Pense como um homem sábio mas comunique na linguagem do
povo”
William Butler Yeats
32
33
Gestão de Equipas
Cinco Desafios de uma Equipa
Ausência de Confiança;
Medo do Conflito;
Falta de Compromisso;
Fuga à Prestação de Contas;
Desatenção aos Resultados.
35
Ausência de Confiança
Indisponibilidade para serem vulneráveis dentro
do grupo.
Membros da equipa que não são genuinamente
abertos uns com os outros, em relação aos seus
erros e fraquezas tornam impossível o
estabelecimento de um fundamento para a
confiança.
36
Membros da equipa com ausência de
confiança
• Escondem uns dos outros as suas fraquezas e erros;
• Hesitam em pedir ajuda ou dar feedback construtivo;
• Hesitam em oferecer ajuda fora das áreas da sua
responsabilidade;
• Tiram conclusões acerca das intenções e aptidões dos
outros sem tentar esclarece-las;
• Não reconhecem nem compreendem as capacidades e
experiências dos outros;
• Guardam rancor;
37
Membros da equipa onde existe confiança
• Admitem fraquezas e erros;
• Pedem ajuda;
• Aceitam questões e conselhos acerca das áreas da sua
responsabilidade;
• Antes de tirarem uma conclusão negativa dão o beneficio
da dúvida uns aos outros;
38
• Arriscam a dar feedback e assistência;
• Apreciam e compreendem as capacidades e experiências
dos outros;
• Oferecem e aceitam pedidos de desculpa sem hesitação;
• Anseiam por reuniões e outras oportunidades para
trabalhar como um grupo.
39
Medo do Conflito
As equipas com falta de confiança são incapazes
de se envolverem num debate de ideias sem
filtros, em vez disso recorrem a discussões
veladas e comentários contidos;
40
Equipas que temem o conflito
• Têm reuniões aborrecidas;
• Criam ambientes onde abundam as jogadas de
bastidores e os ataques pessoais;
• Ignoram tópicos controversos, que são essenciais para o
sucesso da equipa;
• Não avaliam todas as opiniões e perspectivas dos
membros da equipa;
• Desperdiçam tempo e energia com imposições e gestão
de risco interpessoal.
41
As equipas que se envolvem em
conflito
• Têm reuniões vivas e interessantes;
• Extraem e exploram as ideias de todos os membros da
equipa;
• Resolvem rapidamente os problemas;
• Referem e discutem tópicos essenciais.
42
Falta de Compromisso
A falta de compromisso, os membros da equipa ao não
exporem as suas ideias no curso de um debate, aberto
raramente aderem e se comprometem com as decisões,
embora durante as reuniões possam fingir por vezes
acordo.
43
Uma equipa que não se compromete
• Cria no seio da equipa ambiguidade acerca da direcção e
prioridades;
• Vê fechar janelas de oportunidade devido à análise
excessiva e atrasos desnecessários;
• Produz falta de confiança e medo de falhar;
• Encoraja críticas posteriores entre membros da equipa.
44
Uma equipa que se compromete
• Cria clareza em relação à direcção e prioridades;
• Alinha toda a equipa em redor de objectivos comuns;
• Desenvolve uma capacidade para aprender com os erros;
• Tira vantagem das oportunidades;
• Avança sem hesitação;
45
Fuga à prestação de Contas
Sem se comprometerem com um claro plano de acção,
até mesmo as pessoas mais focadas e motivadas
hesitam, muitas vezes, em chamar atenção dos seus
colegas por acções e comportamentos que parecem ser
contraprodutivos para o bem da equipa.
46
Uma equipa que foge à prestação de
contas
• Cria ressentimento entre os membros da equipa que têm
diferentes padrões de desempenho;
• Encoraja a mediocridade;
• Não cumpre prazos nem atinge resultados;
• Coloca sobre os ombros do líder um peso indevido,
considerando-o a única fonte de disciplina.
47
Uma equipa que pratica a prestação de
contas
• Assegura que os membros com desempenhos mais
pobres se sintam pressionados a melhorar;
• Identifica rapidamente potenciais problemas,
questionando sem hesitação as abordagens uns dos
outros;
• Estabelece respeito entre os membros da equipa, os
quais têm os mesmos padrões elevados;
• Evita a burocracia excessiva em relação á gestão de
desempenho e acções correctivas.
48
Desatenção aos Resultados
Ocorre quando os membros da equipa colocam as suas
necessidades individuais (como o ego, a progressão na
carreira ou reconhecimento) ou até mesmo as
necessidades dos seus departamentos acima dos
objectivos da equipa.
49
Uma equipa que não está focada nos
resultados
• Estagna, não cresce;
• Raramente vence seus concorrentes;
• Perde colaboradores cujo trabalho é orientado pela
realização de objectivos;
• Encoraja os membros da equipa a concentrarem-se nas
suas próprias carreiras e nos seus objectivos individuais;
• Distrai-se facilmente.
50
Uma equipa focada nos resultados
colectivos
• Assegura a permanência de colaboradores cujo trabalho
é orientado pela realização de objectivos;
• Minimiza comportamentos individualistas;
• Goza o sucesso e sente o fracasso de uma forma intensa;
• Beneficia de indivíduos que sujeitam os seus objectivos
ou interesses pessoais ao bem da equipa;
• Evita distracções.
51
Desenvolvimento de uma Equipa
52
FORMING
EQUIPA NÃO
DESENVOLVIDA
STORMINGEQUIPA
EM APRENDIZAGEM
NORMINGEQUIPA
EM CONSOLIDAÇÃO
PERFORMINGEQUIPA
MADURA
A Equipa não Desenvolvida
MUITO COMUM;
PESSOAS QUE SE JUNTAM PARA REALIZAR UMA TAREFA, MAS QUE DEDICAMPOUCO TEMPO A PLANEAR COMO DEVERIAM TRABALHAR JUNTAS;
O INDÍVIDUO NÃO EXPRESSA O QUE SENTE;
HÁ O RECEIO DO MODO COMO O GRUPO IRÁ REAGIR;
AS IDEIAS, GERALMENTE, NÃO SÃO BEM ACEITES E AS PESSOAS ADOPTAMATITUDES DEFENSIVAS;
53
A Equipa em Aprendizagem
INICIA-SE NO MOMENTO EM QUE A EQUIPA DECIDE REVER OS SEUSMÉTODOS, PROCEDIMENTOS E ACTIVIDADES, COM VISTA A AUMENTAR OSEU DESEMPENHO;
É ESTA FORÇA DE VONTADE QUE CONSTITUI A CARACTERÍSTICADIFERENCIADORA DESTE SEGUNDO ESTADO;
A EQUIPA QUER EXPERIMENTAR, EXPANDIR E EXPLORAR AS SUASPOSSIBILIDADES E AS DO MEIO;
A EQUIPA TRABALHA ALGUNS DOS ASPECTOS INTERPESSOAIS COM SUCESSOMAS NÃO OS USA DE MODO PROVEITOSO;
54
A Equipa em Consolidação
• COMEÇAM A SURGIR A CONFIANÇA, A ABERTURA E A SENSIBILIDADENECESSÁRIAS PARA EXAMINAR OS SEUS MÉTODOS DE ACTUAÇÃO;
• ADOPTA UMA ABORDAGEM MAIS SISTEMÁTICA;
• AS DECISÕES SÃO TOMADAS:
• Clarificando a finalidade de tarefas ou actividades,
• Estabelecendo os objectivos que devem ser realizados;
• Recolhendo a informação necessária;
• Considerando as opções que permanecem abertas à equipa;
• Planeando detalhadamente o que necessita ser feito;
• Revendo o resultado e usando-o como base para melhorar operações
futuras.
55
A Equipa Madura
• A FLEXIBILIDADE É A ATITUDE CHAVE
• DIFERENTES PROCEDIMENTOS SÃO ADOPTADOS PARA RESPONDER ÀSDIFERENTES NECESSIDADES
• AS PESSOAS NÃO ESTÃO PREOCUPADAS EM ASSUMIR POSIÇÕESDEFENSIVAS; ESTÃO MAIS CENTRADAS NOS RESULTADOS DO QUE EM SIPRÓPRIAS
• A LIDERANÇA É DECIDIDA PELA SITUAÇÃO E NÃO EXCLUSIVAMENTE PORPADRÕES PRÉ-ESTABELECIDOS
56
Perdade
tempo
Ausência deorientação
Faltade
apoio
Subgrupos
Membrosisolados
Produz umfraco desempenho
Procedimentosdesajustados
Ideiasdesaproveitadas
Indefiniçãode
papéis
DemasiadaOrientação
para a tarefa
Liderançaindeterminada
Equipa Ineficaz
Vantagens do Trabalho em Equipa
58
• Ajuda a criar uma cultura de alta performance para a solução dos problemas;
• Garante uma maior eficácia na implementação das soluções;
• Facilita a comunicação e optimiza a difusão de informações;
Vantagens do Trabalho em Equipa
Aumentar a segurança;
Melhorar a qualidade (padrão);
Melhorar a produtividade;
Reduzir desperdício;
Diminuir o absentísmo;
59
Vantagens do Trabalho em Equipa
• É uma ferramenta de formação para o processo de
gestão participativa;
• Aumenta o comprometimento e promove o trabalho em
conjunto;
• Ajuda a substituir a postura de competição interna pela
cooperação;
60
Vantagens (Cont.)
• Maximiza a sinergia (o todo é maior do que as partes, os
membros são mais produtivos do que se trabalhassem
isoladamente);
• Promove a satisfação pelo trabalho – os elementos
aderem mais facilmente aos objectivos propostos;
• As equipas facilitam o processo de aprendizagem
organizacional;
61
Vantagens do trabalho em equipa
• As equipas altamente eficazes são compostas de grupos
de indivíduos comprometidos que confiam uns nos outros,
possuem um claro senso de propósito do seu trabalho,
são comunicativos dentro e fora da equipa, certificam-se
de que todos na equipa estão envolvidos nas decisões
que afectam o grupo, e seguem um processo que lhes
ajuda a planear todas as decisões e garantir qualidade do
trabalho.
62
Trabalho em Equipa
• O trabalho em equipa é um processo baseado em
princípios e valores que estão claramente definidos e
entendidos. O verdadeiro trabalho em equipa é um
processo contínuo interativo de um grupo de pessoas
aprendendo, crescendo e trabalhando
interdependentemente para alcançar metas e objetivos
específicos no suporte a uma missão comum.
63
Porquê o trabalho em equipa?
Para promover o espírito de equipa a todos;
Para garantir padrões de qualidade;
Para se poder alcançar uma posição competitiva no mercado.
64
Equipa Eficaz
65
Energia e
entusiasmo
Processoseficazes
Definiçãoclara depapéis
Criatividade
Focalização
Produz umelevado
desempenhoDecisão
Planeamento
Aprendizagemcontínua Clima de
abertura
Coesão grupal
Boacomunicação
Feedbackdo
desempenho
Espírito de Equipa
• RELAÇÃO DE CONFIANÇA ENTRE OS MEMBROS;
• ATITUDE DE FLEXIBILIDADE, ABERTURA E CRESCIMENTO;
• DESENVOLVIMENTO DE OBJECTIVOS E EXPECTATIVAS;
• CAPACIDADE DE OBTER RESULTADOS POSITIVOS ATRAVÉS
DOS RESURSOS DISPONÍVEIS;
• ATITUDE DE ENTENDIMENTO E COMUNICAÇÃO;
66
Os Objectivos
67
• Os objectivos propostos devem ser:
S pecific (específicos)
M ensurable (mensuráveis)
A greed (acordados)
R ealistic (realísticos)
T imed (temporizados)
Trabalho em Equipa
68
69
Liderança
Gerir pessoas é essencialmente gerir motivações
70
Conceito de Liderança
• Liderança – “Pocesso de influência através do qual o líder
consegue gerar alterações nas atitudes e associações dos liderados,
levando-os a comprometerem-se com os objectivos e missão da
organização”
Arménio Rego, 1998
71
Poder vs Autoridade
• Para compreender melhor como se desenvolve essa
influência, é fundamental compreender a diferença entre
Poder e Autoridade.
• Poder – É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo
que a pessoa preferisse não o fazer.
• Autoridade – A habilidade de levar as pessoas a fazerem
de boa vontade o que você quer por causa de sua
influência pessoal.
72
Poder vs autoridade (Cont.)
• Porém estabelecer autoridade requer um conjunto de
habilidades.
• Por exemplo: As pessoas podem ser colocadas em
cargos de poder porque são parentes ou amigas de
alguém, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca
acontece com a autoridade.
• A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, a
seu carácter e à influência que estabelece sobre as
pessoas.
73
• Porém existem casos em que se deve exercer o poder.
• Quando precisar exercer o poder o líder deve reflectir
sobre as razões que o obrigaram a recorrer a ele.
• Recorremos ao poder porque nossa autoridade foi
quebrada.
74
Liderança
“Liderança não representa um cargo mas um
papel a ser exercido….”
75
Capacidades de base
da liderança:
76
Delegação – fazer com que as pessoas certas
façam os trabalhos certos;
Comunicação – garantir que todos saibam o que
vão fazer;
Motivação – garantir que todos querem terminar o
trabalho.
Capacidades avançadas
77
• Criar opinião
• Criar valores
• Criar espírito de equipa
78
• Liderança é um processo bilateral.
• Sem seguidores motivados você não
consegue liderar.
Liderança vs Gestão
79
• Liderança é mais:
– Emocional
– Inovadora
– Criativa
– Inspiradora
– Visionária
– Relacional-pessoal
– Original
– Proactiva
– Assente em valores
• Gestão é mais:
– Racional
– “fria”
– Calculista
– Eficiente
– Procedimental
– Imitadora
– reactiva
Gestor │Líder
80
Rendem-se à situação Procuram agir sobre a situação
Administram Inovam
Questionam-se sobre o como e
o quando
Questionam-se sobre o quê e o
porquê
Têm perspectivas de curto prazo Têm perspectivas de longo
prazo
Imitam São originais
As competências de gestão
podem ser ensinadas/
aprendidas
As competências de liderança
não podem ser
ensinadas/aprendidas
81
• A liderança pode no entanto ser
“temperada” com gestão
Para conferir realismo e estabilidade ao sonho/ visão
A gestão pode ser “condimentada” com
liderança
Para evitar a estagnação e progredir a longo prazo
Liderança
Estilos de Liderança
Autocrático
Participativo
Democrático
Laissez-Faire
82
• Autocrático – O líder autocrático é aquele que comunica
aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e
espera ser obedecido sem problemas.
• Participativo – O líder participativo é o que envolve os
subordinados na preparação da tomada de decisões mas
retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última
palavra.
83
• Democrático – O líder democrático é aquele que tenta
fazer o que a maioria dos subordinados deseja.
• Laissez-Faire – O líder laisser-faire , não está envolvido
no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem
as suas próprias decisões.
84
Liderança Situacional ou diversidade de
estilos
85
As Teorias Situacionais partem do princípio de que não
existe um único estilo ou característica de liderança
válida para qualquer situação. O estilo de liderança
que uma pessoa deve adoptar com indivíduos ou
grupos depende da situação específica e do nível de
maturidade das pessoas que o líder deseja
influenciar.
Modelo de Liderança Situacional
86
Grau de Maturidade Estilo Adequado
M4
Competência
+/Empenhamento +
Delegar (entregar
responsabilidade
pela tomada de decisão n)M3
Competência +
/Empenhamento + -Apoiar (elogiar, ouvir,
facilitar)
M2
Competência + -
/Empenhamento -Orientar (dirigir, apoiar)
M1
Competência -
/Empenhamento -
Dirigir (estruturar, controlar,
supervisionar)
O que um líder de equipa
deve fazer
• Adaptar o estilo da sua gestão às necessidades da equipa
Algumas equipas estão habituadas a trabalhar de maneira muito independente. Nesse caso, não faz sentido armar-se de repente em professor.
• Apoiar a sua equipa
O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua equipa.
87
• Acreditar nas capacidades da sua equipa
Nada é mais desmotivante que um chefe que já não acredita na causa a que se propôs.
• Comunicar com a sua equipa
Mostre-lhes que podem contar consigo e que está disponível para ouvir.
• Criar um ambiente aberto
Esta é a melhor forma das pessoas se conhecerem melhor e se sentirem à vontade.
88
• Apreciar o esforço da sua equipa
Quando as pessoas ficam com a sensação que estão a fazer bem as coisas, ficam ainda mais motivadas.
• Criar espírito de equipa
Para pessoas que não se conhecem de lado nenhum, é difícil trabalhar em conjunto, por isso, deixe os membros da equipa passar muito tempo juntos dentro do horário do trabalho
• Estimular novas iniciativas e ideias criativas
Lembre-se que toda a equipa poderá beneficiar com a criatividade dos seus elemento
89
• Criar oportunidades de aprender
Uma equipa é próspera quando, tanto os seus membros individualmente, como a equipa como um todo, tem oportunidade de aprender.
• Mostrar a sua autoridade desde o início
É possível fazer isto sem ter de ser realmente autoritário. Assim, evita que os membros da equipa questionem a sua autoridade.
• Ser franco
Uma comunicação aberta e clara jogará a seu favor, o que não significa que possa perder o auto-controlo. Por muito difícil que possa ser em certas alturas, só assim é que a sua posição de liderança se mantém credível.
90
O que um bom líder equipa não deve fazer
• Mandar executar tarefas com as quais as
pessoas não se sentem à vontade
Com efeito, não serve de nada mandar pessoas executar
tarefas para as quais não estão preparadas. "A pessoa
certa no lugar certo" é um princípio que também se aplica
à sua equipa.
91
• Fugir dos conflitos e problemas
Estes são inevitáveis, mesmo na sua equipa, e é importante lidar com eles de forma positiva. No momento do conflito, cria-se uma situação desagradável, mas você e a sua equipa poderão aprender muito com a maior parte dos problemas. Pode ainda aproveitar a situação para estabelecer um processo de mudança.
92
• Esperar para entrar em acção
Não espere para actuar apenas quando nota sinais de comportamento negativo, conflitos ou dificuldades dentro do grupo. É importante, sobretudo nestas ocasiões, gerir bem o conflito, caso contrário a situação fica fora de controlo sem dar por isso.
93
• Negar que cometeu um erro
Ouse admitir que você cometeu um erro. Afinal, errar é humano!
• Atacar as pessoas
Não assuma uma atitude arrogante ou autoritária com os membros da sua equipa. Se estiver incomodado com algo, ataque os problemas, não as pessoas!
94
• Fazer críticas pouco construtivas e culpabilizar
A sua equipa irá errar diversas vezes e haverá certamente situações bem difíceis. Seja como for, um chefe de equipa deve fazer correcções sempre que achar necessário. Tente, no entanto, fazer estas críticas de uma forma construtiva.
95
Lembre-se que...
50% do seu desempenho como Líder têm a ver com a
forma como faz as coisas e não com o que faz. Ou
seja 50% do seu sucesso junto dos seus
colaboradores têm a ver como a forma como
comunica, com o que diz e como diz, como a todo o
momento comunica atitudes de respeito,
responsabilização, de justiça e honestidade, sendo
persuasivo e motivador!
96
4 Pilares da Liderança
Como garantir compromisso por parte dos seus
colaboradores.
97
• Foco: Quando o foco é grande os colaboradores sabem o
que fazer no seu trabalho, sabem o que é esperado deles
e estão conscientes dos valores e normas da equipa e da
organização. Sabem para onde vai a equipa e quais são
as prioridades. Embora os planos da equipa possam
mudar, o caos e insegurança raramente estão presentes.
98
• Envolvimento: Quando este pilar é forte os
colaboradores sentem que tem algo a dizer
sobre os assuntos que tem impacto neles, no dia-a-dia
profissional. Dão contributo para a
planificação, resolução de problemas e tomadas de
decisão que afectam o seu nível de
responsabilidade. Sentem-se incluídos.
“As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar”.
99
• Desenvolvimento: Quando este pilar é forte, as
oportunidades para aprender e crescer são apoiadas e
incentivadas. Ajudar as pessoas a continuamente
fortalecer os seus conhecimentos, competências e
experiência é uma prática comum.
100
• Responsabilização: Quando este pilar é forte, os
colaboradores recebem responsabilidades bem como a
autoridade para a poderem desempenhar, o que lhes cria
o desejo de produzir resultados de excelência.
Desempenhos fracos ou o “deixa andar” não são
tolerados, enquanto que avaliar o progresso e dar conta
dos resultados, são práticas comuns.
101
Para conseguir fazer bem tudo isto terá de aprender a
delegar.
A delegação é uma das ferramentas mais importantes
que qualquer gestor/líder tem ao seu dispor.
A delegação consiste em delegar a execução de tarefas a
outras pessoas e tem inúmeras vantagens.
A delegação pode ter alguns riscos, que podem no entanto
ser facilmente ultrapassados se houver cuidados na sua
execução.
102
8 Passos para delegação eficaz
1.Descreva a tarefa a realizar;
2. Fornecer a contextualização da tarefa;
3. Definir padrões;
4. Proporcionar apoio;
5. Confirme o entendimento;
6. Garantir empenho e compromisso;
7. Estabeleça períodos de supervisão;
8. Forneça feedback e reforço positivo;
103
• A delegação desde que bem feita, é uma poderosa
ferramenta de desenvolvimento e motivação dos seus
colaboradores!
• O compromisso dos colaboradores determina o nível de
empenho, dedicação e esforço que estão prontos a dar à
empresa. Quanto mais comprometidos estiverem com a
empresa com a equipa e com o líder, mais produtivos e
profissionais serão.
104
Se você é um bom líder:
1. Obtém e mantém a confiança das pessoas que estão sob
a sua autoridade;
2. É capaz de mostrar como se faz o trabalho,
correctamente;
3. Instrui as pessoas de tal forma que querem fazer o
trabalho e fazem-no bem;
4. Tem as necessárias habilidades para que os outros
estejam consigo sempre;
5. Consegue disciplinar outras pessoas sem criar inimizade;
6. Consegue indicar para uma promoção alguém de quem
não gosta, pessoalmente;
7. Tem a habilidade para descontrair as pessoas;105
Papel do Líder
106
1. Construir confiança e inspirar o
trabalho em equipa.
2. Treinar os elementos da equipa para
alcançarem elevados níveis de
desempenho.
3. Facilitar e apoiar as decisões em
grupo.
4. Expandir as capacidades do grupo.
5. Criar uma identidade de equipa.
6. Antecipar e influenciar a mudança.
7. Capacitar e motivar os elementos
para atingirem resultados.
8. Encorajar os membros do grupo
para eliminar o trabalho de baixo
valor.
Custos de uma má liderança
• O grupo não está clarificado quanto ao que deve fazer.
Pode perder-se tempo e recursos e o trabalho pode não
ser concluído correctamente;
• O grupo não está motivado, leva mais tempo a completar
uma tarefa do que devia, ou pode chegar a não a
completar.
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• Os indivíduos não trabalham em equipa, e não terão a
mesma performance do que uma equipa teria;
• O grupo não fará provavelmente tudo para concluir o
trabalho e não conseguirá suportar a carga de trabalho
sob pressão;
• Os membros do grupo sairão com mais frequência, uma
vez que não desejam permanecer em tal ambiente;
• Os indivíduos não desenvolverão as suas capacidades e
assim o grupo não conseguirá lidar com situações novas.
108
Liderança e Comunicação
• Os líderes só conseguem alcançar os objectivos
porque trabalham e interagem com “os outros”, e para
isso o requisito é manter uma comunicação constante.
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Para o Líder
Permite:
– Orientar os indivíduos na realização de tarefas;
– Transmitir os objectivos e metas a concretizar;
– Reportar o desempenho obtido;
– Fornecer informação para suportar a decisão;
– Satisfazer necessidades de relacionamento;
– Informar sobre as regras e regulamentos da
organização.
110
Coaching
111
O “COACHING” é uma liderança “face to face” que cria, através da
comunicação por si só, o clima, o ambiente e o contexto que leva os
indivíduos e as equipas a gerarem resultados. Na sua essência, a
actividade de coaching baseia-se no encorajamento e partilha de
conhecimentos e experiências com os membros de uma equipa e
não na punição ou ameaças.
O líder no papel de Coach
O Que é?
112
Coaching o que fazer?
113
• Conhecer as capacidades de cada colaborador.
• Mostrar interesse pelas áreas de melhoria e progressos realizados.
• Acompanhar na prática
• Conduzir à descoberta
• Dar feedback
Etapas
1.Identificar, previamente, o ponto de partida de cada
colaborador ;
2 .Observar, de forma estruturada, o modo como cada
colaborador actua (o que faz, como faz e com que
resultados) e o seu contributo para os resultados da
equipa;
3.Conversar, individualmente, com cada colaborador ;
114
4. Construir, em conjunto com o colaborador, um plano de
desenvolvimento/ acompanhamento;
5. Cumprir e fazer cumprir tudo o que acertou com os seus
colaboradores;
6.Reconhecer em equipa os desenvolvimentos/conquistas
individuais, realçando o seu impacto nos resultados
globais.
115
7. Repercutir, nos instrumentos de avaliação de
desempenho e de recompensa, os resultados do
Coaching efectuado;
8. Efectuar a Gestão do Potencial de cada colaborador Ao
possibilitar, a cada colaborador, uma leitura correcta das
suas competências e do seu percurso de melhoria, estará
a gerir o seu Potencial;
116
Coaching
Matéria a ministrar deve ser relevante para o indivíduo;
Tentativas radicais de mudança das percepções do
formando serão consideradas ameaçadoras e este
apresentará resistência;
Para reduzir essa resistência, devem ser minimizadas as
ameaças externas, construindo um ambiente “seguro”;
A aprendizagem prática deve ser encorajada;
117
Deve ser fomentada a participação responsável do
colaborador no processo de aprendizagem;
A aprendizagem iniciada pelo próprio colaborador é mais
duradoura;
A autoavaliação desempenha um papel fundamental.
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Coaching: Em Suma
• A criação de equipas de alto rendimento é um processo
progressivo:
119
120
Motivação
Como funciona a motivação
• Motivação intrínseca: • Os motivos que levam um indivíduo a agir têm
como finalidade a auto-satisfação, o “gozo” que isso lhe causa.
• Motivação extrínseca:• Os motivos que levam um indivíduo a agir, têm
como finalidade a obtenção de recompensas externas.
121
Estratégias de motivação Visão de Liderança
1. Os líderes devem ser sensíveis às diferentesnecessidades e desejos dos colaboradores;
2. Os colaboradores devem ser tratados deforma justa e equitativa;
3. Os líderes devem clarificar qual o esforçoque conduz ao desempenho eficaz;
4. As organizações devem implementar metasque tenham forte valência positiva para osseus membros.
122
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Como lidar com a fraca motivação.
A falta de motivação tem consequências
graves a nível da produtividade duma
empresa, sobretudo quando é um "mal"
que atinge vários elementos de uma
mesma equipa.
Como lidar com a fraca motivação.
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1. Dê atençãoOs bons líderes são conhecidos por darem atenção aos
seus colaboradores e, efectivamente, ouvirem o que estes têm a dizer. Desta forma os colaboradores não se sentirão apenas mais um "número" da empresa.
Como lidar com a fraca motivação.
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2. Procure "zonas" de desmotivação
- A desmotivação ou a falta de interesse têm tendência a ser
"contagiosa". Fique atento a
situações que possam gerar algum clima de insatisfação.
Situações desse género podem criar repercussões
negativas, especialmente se forem tratadas de forma
negativa.
Certifique-se que se vive na empresa um clima de lealdade
e de pertença a uma comunidade.
Como lidar com a fraca motivação.
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3. Mantenha-se " a par" das questões e dos problemas
- Um seguimento contínuo demonstra que o trabalho
individual de cada um é importante.
4. Aumente a confiança por partilhar informação
- Mesmo que seja uma daquelas pessoas cheias de
carisma, lembre-se que a confiança dos seus
colaboradores só será conquistada através de acções. Só
através da partilha de informação, os colaboradores
“desconfiarão” menos dos seus superiores.
Como lidar com a fraca motivação.
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5. Não seja virtual
- Não se esqueça que o contacto humano é o elemento
motivador mais rápido e eficaz.
Muito mais que falar por e-mail ou telefonemas, o "cara a
cara" continua a ser a forma de comunicação por
excelência e aquela que obtêm melhores resultados em
termos comunicacionais.
Como lidar com a fraca motivação.
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6. Oriente a sua equipa para que todos encarem o trabalho enquanto parte integrante das suas vidas.
Os colaboradores devem ter presente o que é importante para eles enquanto indivíduos e de que forma o local de emprego lhes pode proporcionar equilíbrio.
“ A liderança em resumo é a capacidade de
um indivíduo para influenciar, motivar e
habilitar outros a contribuírem para a
eficácia e o sucesso das organizações de
que são membros.”
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E Agora?
Bem, agora só lhe resta praticar/ implementar e ser o melhor entre os melhores.
Liderar com paixão e construir Equipas de Excelência!
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