LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS
- A pessoa já nasce líder?
- Um chefe tem que ser líder?
- Quais as características do verdadeiro líder?
- Quem são os grandes líderes da nossa história?
O que dizem os mestresO que dizem os mestres ?
Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados, dá exemplo, aceita responsabilidade
Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão, simplicidade, autoconfiança, recompensas,
comemorações, aprendizado, agilidade
Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o trabalho, líder de líderes.
Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”
ESTILOS DE LIDERANÇAESTILOS DE LIDERANÇA
Há quatro estilos clássicos de liderança:
- AUTOCRÁTICO
- DEMOCRÁTICO
- LIBERAL
- SITUACIONAL
AUTOCRÁTICOAUTOCRÁTICO
• Autoritário (Manda quem pode)
• Centralizador
• Retém informações Sabe Tudo
• Culpa seu pessoal
Resultados:Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento, Desmotivação, Medo.
DEMOCRÁTICODEMOCRÁTICO
• Decisões compartilhadas
• Delegação
• Acesso geral às
informações
• Justo Resultados:Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.
LIBERALLIBERAL
• Cada um cuide de si mesmo
• Ausente
• Desconhece o que se passa
• Há desculpas para tudo
Resultados:Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.
SITUACIONALSITUACIONAL
Resultados:Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Agilidade.
• Decisões em níveis
• Delegação adequada
• Justo
• Acesso às informações diferenciado
LIDERANÇA SITUACIONALLIDERANÇA SITUACIONALPaul Hersey e Kenneth Blanchard
Profissional
Senior
Mediano
Iniciante
Tarefa
Rela
cion
amen
to
Q1Q2Q3
Q4
RESUMO DOS ESTILOS
AUTOCRÁTICO Estagnação Perda de Mercado
DEMOCRÁTICO Reação Lenta Manutenção de Mercado
LIBERAL Anarquia Falencia
SITUACIONAL Progresso Ganho de Mercado
Quanto à Fonte do PODER os gerentes
podem usar:
1.Poder de Posição
- Cargo
- Patrão
- Força
2. Poder Pessoal
- Liderança
“A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho”
(Deming)
De quais pessoas estamos falando ?
DESENVOLVIMENTO DO LIDER
1. Conhecimento de si mesmo
2. Definir e assumir seus Valores e Missão
Pessoal
3. Respeitar – se
4. Elaborar Plano de Desenvolvimento
4.1 – Como Pessoa
4.2 – Como Técnico
5. Conseguir um “Coach”
DESENVOLVIMENTO DO LIDER
6. Comunicar-se bem
7. Saber ouvir
8. Premiar Esforço / Resultados
9. Dar feed-back formal / Ser “coach”
10. Desenvolvimento dos subordinados
11. Rodar o PDCA
• BUSCA FEED-BACK BUSCA FEED-BACK • EXPÕE-SEEXPÕE-SE• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA• AUTO-CONFIANÇAAUTO-CONFIANÇA• ESPIRITO DE EQUIPEESPIRITO DE EQUIPE
• EVITA FEED-BACKEVITA FEED-BACK• EXPÕ-SE EXPÕ-SE • AUTORITÁRIOAUTORITÁRIO• SABE TUDOSABE TUDO• EXCESSO DE CONFIANÇAEXCESSO DE CONFIANÇA• CONFLITOSCONFLITOS
• BUSCA FEED-BACKBUSCA FEED-BACK• EVITA EXPOSIÇÃOEVITA EXPOSIÇÃO• INSEGUROINSEGURO• AMBIENTE DE MEDOAMBIENTE DE MEDO
• EVITA FEED-BACKEVITA FEED-BACK• EVITA EXPOSIÇÃOEVITA EXPOSIÇÃO• FECHADOFECHADO• NÃO ASSUME RISCOSNÃO ASSUME RISCOS• NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPENÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE
EU ABERTO EU CEGO
EU DESCONHECIDOEU SECRETO
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
O QUE SÃO VALORES ?
Exercício: Características do seu líder ideal (O Monge e o Executivo)
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
Exercício: Liste seus Valores Pessoais
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL
MISSÃO PESSOAL
É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável. A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas.
(Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey)
Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal?
Exercício: Escreva sua Missão Pessoal
Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.
RESPEITO E ACEITAÇÃORESPEITO E ACEITAÇÃO
• Todos temos limites
• Leva tempo superá-los, mesmo com muito empenho
• O importante é ser eficazes no que fazemos
• A Auto-estima é fundamental para o sucesso.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOAPLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA
1. Definir as dimensões fundamentais
2. Analisar cada uma delas, buscando o “gap”
3. Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto)
4. AGIR (monitorando progressos)
PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICOPLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO
1. Listar as competências necessárias
2. Fazer o S.W.O.T. pessoal
3. Priorizar as ações de modo a:a) Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidadesb) Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças
4. Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto)
5. AGIR (monitorando progressos)
TER SEU “COACH”TER SEU “COACH”
• Escolha um superior hierárquico
• Convide-o (a) para atuar como coach
• Mostre seus planos de desenvolvimento
• Aceite sugestões para mudanças
• Agende as reuniões de feed-back
• Cumpra o combinado.
COMUNICAÇÃO – A principal ferramentaCOMUNICAÇÃO – A principal ferramenta
Para obter resultados, precisamos deixar claro o que queremos que seja feito:
Metas
Políticas
Procedimentos
Visão, Missão e Valores
Avalie sua competência como comunicador e, se necessário, busque treinamento nessa área.
Precisamos SABER OUVIR para:
• Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão
• Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos
• Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL)
• “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)
SABER OUVIRSABER OUVIR
• No Japão as sugestões são premiadas com brindes de pequeno valor, independentemente da economia gerada.
• Reconhecer publicamente os bons desempenhos
• Relacionamento como Conta bancária: 1 Retirada = 4 Creditos
• Estabelecer critérios justos para remuneração
PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOSPREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS
DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas competências e obtenham resultados sempre melhores.
Não posso motivar meu colaborador mas posso criar condições para que motive-se
COMO PRATICAR FEED-BACK
• Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses)
• Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente
• Preparado – Chefe e subordinado
• Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente
Reforço Positivo – descrevendo e elogiandoo comportamento para que se repita.
Feed-back Negativo – apontando apenas os comportamentos inadequados, humilhando e deixando o colaborador “sem saída”
4 Tipos de Feed-back
1º
2º
Feed-back Corretivo (após o Positivo)
• descrever comportamento inadequado, • mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador• apresentar comportamento desejado e seus resultados• perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar)
• buscar compromisso de mudança.
Feed-back Inútil
apenas cumprindo a formalidade da entrevista sem chegar a compromissos de repetição ou mudança de comportamentos.
3º
4º
DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO
• Seleção Perfil / Avaliação / Contrato
• Treinamento Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento (PAT, Mapa de Competencias)
• Participação Delegação / Sugestões
• Feed-back (“coaching”)
• Qualidade de Vida
RODAR O P.D.C.A.RODAR O P.D.C.A.
PD
AC
METASMETAS
MÉTODOSMÉTODOS
TREINAMENTOTREINAMENTO
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
VERIFICAÇÃOVERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
RODAR PDCARODAR PDCAnovamentenovamente
ouou
IndicadoresAuditorias
O Líder como Auditor Auditoria como ferramenta de cooperação
AUDITORIAProcesso de exame e
validação de:–sistema
–atividade – Informação
Auditorias são atividades planejadas.• pelos auditores e auditados• objetivo: validar• espírito de colaboração mútua• pró-atividade
8º. Princípio Deming: Afastar o medo
O Líder deve demonstrar que auditorias são:
•Ferramenta Gerencial baseada na confiança (auto-controle / delegação)
•Garantia da Qualidade dos Processos
•Proteção da saude da empresa
Envolvendo as pessoas para engajá-lasno processo de auditoria
TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE
NEGATIVO POSITIVO
PAPÉIS PAPÉIS DO DO
LÍDERLÍDER
• Maestr
o
• Tre
inador
• Capitã
o
• Campeão da C
ausa
• Sabio
• Pai
• Comandante
• Instr
utor
• Companheiro
• Juiz
/ Legisl
ador
• Psic
ólogo
• Administ
rador
• Pro
vedor
• Visi
onário
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES
1. OBJETIVO COMUM
2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA
3. GOSTAR DE PARTICIPAR
4. GOSTAR DE VENCER
5. COMPARTILHAR O SUCESSO
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES
6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE
7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS
8. LIDERANÇA
9. RELACIONAMENTO INFORMAL
10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS