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Lista de sigLas e abreviaturas ................................................................... Xiii

CAPÍTULO 1 Introdução à Lean Centered MaintenanCe ......................... 1Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 11.1 apresentação ............................................................................................. 11.2 definição de LCM ..................................................................................... 21.3 Princípios Lean Thinking aplicados à gestão da Manutenção ................. 51.4 desperdícios em Manutenção .................................................................... 71.5 Lean Centered Maintenance e tPM .......................................................... 91.6 Métricas Lean Maintenance ...................................................................... 91.7 implementação da LCM ............................................................................ 101.8 desafios à Liderança e à gestão ................................................................ 111.9 Conclusão .................................................................................................. 11

CAPÍTULO 2 Função Manutenção ............................................................. 15Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 152.1 Função Manutenção ................................................................................... 152.2 importância da Manutenção ...................................................................... 162.3 Objetivos da Manutenção .......................................................................... 182.4 Manutenção nas Fases iniciais .................................................................. 19

2.4.1 Conceito de life cycle cost (LCC) .................................................. 202.5 Manutibilidade ........................................................................................... 22

2.5.1 Programa de manutibilidade .......................................................... 242.6 Políticas de Manutenção ............................................................................ 26

2.6.1 Manutenção corretiva (MCe e MCP) ............................................ 282.6.2 Manutenção preventiva sistemática (MPs) ................................... 302.6.3 Manutenção condicionada (MC) ................................................... 32

2.7 Conclusão .................................................................................................. 35

ÍndiCe geraL

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viii Manutenção Lean

CAPÍTULO 3 organIzação e gestão da Manutenção .............................. 37Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 373.1 enquadramento da Função Manutenção na empresa ................................ 373.2 gestão da Manutenção............................................................................... 423.3 estratégia de Manutenção .......................................................................... 453.4 Classificação dos trabalhos de Manutenção ............................................. 473.5 gestão de Materiais em Manutenção......................................................... 49

3.5.1 Classificação dos materiais em manutenção .................................. 503.5.2 sistema de gestão de materiais e seus parâmetros ......................... 503.5.3 Modelos de gestão ......................................................................... 523.5.4 normalização em manutenção ....................................................... 533.5.5 abordagem ao aprovisionamento .................................................. 54

3.6 indicadores de desempenho ...................................................................... 563.6.1 indicadores económicos ................................................................. 573.6.2 indicadores operacionais ............................................................... 59

3.7 desempenho da Manutenção ..................................................................... 593.7.1 eficiência global do equipamento numa perspetiva abrangente .......... 643.7.2 sete maiores perdas dos equipamentos .......................................... 65

3.8 Planeamento da Manutenção ..................................................................... 663.8.1 Procedimento de manutenção ........................................................ 683.8.2 Processo de planeamento ............................................................... 693.8.3 Calendarização dos trabalhos de manutenção ............................... 70

3.9 Controlo da Manutenção ........................................................................... 713.9.1 sistemas de controlo da manutenção ............................................. 713.9.2 registos de históricos .................................................................... 74

3.10 Conclusão .................................................................................................. 75

CAPÍTULO 4 soluções lCM ...................................................................... 77Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 774.1 introdução .................................................................................................. 774.2 Os Drivers da Mudança ............................................................................. 784.3 Melhoria Contínua ..................................................................................... 804.4 uniformização e Formalização .................................................................. 814.5 Os Cinco Porquês (5W) ............................................................................. 834.6 gestão visual ............................................................................................. 844.7 soluções Lean identificadas ...................................................................... 864.8 soluções Lean para aplicação no departamento de Manutenção ............. 89

4.8.1 Método M-vsM (maintenance value stream mapping) ................ 894.8.2 diagrama siPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers) ...................................................................................... 934.8.3 Matriz de competências ................................................................. 934.8.4 Os cinco s (5s) .............................................................................. 954.8.5 diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade) ......... 96

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Índice Geral iX

4.8.6 Métodos error-proofing ................................................................. 994.8.7 sistema pull ................................................................................... 100

4.9 soluções Lean para aplicação em Parceria com outras Funções .............. 1024.9.1 a fórmula 5W2H .......................................................................... 1024.9.2 Rapid improvement events (rie) ................................................... 1044.9.3 Método a3 para a resolução de problemas .................................... 1044.9.4 tOPs/8d – resolução de problemas em equipa e as oito disciplinas ...................................................................................... 1064.9.5 Single-minute exchange of die (sMed) ........................................ 1084.9.6 Failure mode and effect analysis (FMea) .................................... 1114.9.7 Fault tree analysis (Fta) .............................................................. 1134.9.8 Failure mode, effects and criticality analysis (FMeCa) .............. 1144.9.9 Reliability centered maintenance (rCM) ...................................... 1194.9.10 Quality function deployment (QFd) ............................................. 1224.9.11 One point lesson (OPL) ................................................................. 1234.9.12 After action report (aar) ............................................................. 126

4.10 Conclusão .................................................................................................. 126

CAPÍTULO 5 totaL ProduCtive MaintenanCe ............................................. 129Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 1295.1 introdução à tPM ...................................................................................... 129

5.1.1 Objetivos da tPM .......................................................................... 1325.2 Pilares de suporte à tPM .......................................................................... 132

5.2.1 P1 – Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) .............................. 1335.2.2 P2 – Manutenção planeada (keikaku hozen) .................................. 1335.2.3 P3 – Manutenção autónoma (jishu hozen) ..................................... 1335.2.4 P4 – gestão inicial do equipamento .............................................. 1345.2.5 P5 – Manutenção para a qualidade (hinshitsu hozen) .................... 1345.2.6 P6 – Office tMP............................................................................. 1345.2.7 P7 – ambiente e segurança ............................................................ 1355.2.8 P8 – Formação e treino .................................................................. 135

5.3 tPM é uma nova atitude .......................................................................... 1355.3.1 eficiência da produção ................................................................... 1375.3.2 O papel das pessoas ....................................................................... 139

5.4 desenvolvimento da tPM ......................................................................... 1405.4.1 Princípios fundamentais ................................................................. 140

5.5 atividades de suporte ................................................................................ 1425.5.1 Melhorar a eficiência do equipamento ........................................... 1425.5.2 Programa de manutenção planeada ............................................... 1435.5.3 Manutenção autónoma (Ma) ......................................................... 144

5.6 implementação da tPM ............................................................................. 1445.6.1 e1 – declaração de intenção da direção da empresa ..................... 1455.6.2 e2 – Formação, treino e divulgação .............................................. 145

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X Manutenção Lean

5.6.3 e3 – Organização da promoção e organização do modelo ............ 1465.6.4 e4 – estabelecimento dos objetivos e das diretrizes ..................... 1465.6.5 e5 – execução do plano principal para o desenvolvimento da tPM ............................................................................................... 1465.6.6 e6 – Lançamento do projeto .......................................................... 1465.6.7 e7 – sistematização do aumento do rendimento produtivo .......... 1475.6.8 e8 – estudo prévio do sistema de gestão e controlo ..................... 1485.6.9 e9 – Manutenção da qualidade ...................................................... 1485.6.10 e10 – Melhorias dos processos administrativos ............................ 1485.6.11 e11 – segurança, saúde e meio ambiente ...................................... 1495.6.12 e12 – execução total da tPM ....................................................... 149

5.7 implementação da Manutenção autónoma (Ma) ..................................... 1505.7.1 P1 – Limpeza inicial ...................................................................... 1515.7.2 P2 – atribuição das causas da sujidade do equipamento ............... 1525.7.3 P3 – Melhorar o acesso às áreas de difícil limpeza ....................... 1535.7.4 P4 – uniformizar as atividades de manutenção ............................. 1535.7.5 P5 – Práticas de inspeção-geral ..................................................... 1535.7.6 P6 – inspeção autónoma ................................................................ 1545.7.7 P7 – Organizar e gerir os locais de trabalho .................................. 1555.7.8 P8 – gestão autónoma ................................................................... 155

5.8 tPM e sistema de Produção da toyota (tPs) .......................................... 1585.9 nova tPM ................................................................................................. 1595.10 Conclusão .................................................................................................. 161

CAPÍTULO 6 FIabIlIdade e Manutenção.................................................... 165Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 1656.1 apresentação ............................................................................................. 1656.2 definições Práticas de Fiabilidade ............................................................. 166

6.2.1 Componentes não reparáveis ......................................................... 1666.2.2 Componentes reparáveis ................................................................ 168

6.3 Formas típicas de taxas de Falhas e sua relação com a Fiabilidade ....... 1696.3.1 taxa de falhas constante e distribuição exponencial negativa ............. 1716.3.2 taxa de falhas e distribuição Weibull ............................................ 171

6.4 Fiabilidade de sistemas ............................................................................. 1776.4.1 sistemas em série ........................................................................... 1776.4.2 sistemas em paralelo ..................................................................... 1786.4.3 sistemas de segurança ................................................................... 1816.4.4 sistemas em standby ...................................................................... 185

6.5 taxa de Falhas ........................................................................................... 1876.5.1 Fatores que influenciam a taxa de falhas ....................................... 187

6.6 distribuições estatísticas mais aplicadas em Manutenção ....................... 1886.6.1 distribuição normal ....................................................................... 1896.6.2 distribuição de Weibull ................................................................. 191

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Índice Geral Xi

6.6.3 distribuição exponencial negativa ................................................. 1936.6.4 distribuição de Poisson ................................................................. 194

6.7 necessidade de Fiabilidade ....................................................................... 1956.7.1 Quais as opções para a manutenção? ............................................. 195

6.8 Conclusão .................................................................................................. 196

CAPÍTULO 7 lIderança de Pessoas ............................................................ 199Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 1997.1 introdução .................................................................................................. 1997.2 Pessoal da Manutenção .............................................................................. 2007.3 respeito pelo trabalho .............................................................................. 2017.4 Modelos de Liderança ............................................................................... 2027.5 recrutamento e admissão de Pessoas ....................................................... 2047.6 Kata ........................................................................................................... 207

7.6.1 Melhoria kata ................................................................................. 2097.6.2 implementar soluções vs desenvolver soluções ............................. 2107.6.3 Mudança exige aprendizagem ....................................................... 2117.6.4 Metacognição – pensar no que se pensa ........................................ 2117.6.5 Criação de hábitos .......................................................................... 212

7.7 resolução de Problemas e análise de Falhas ............................................ 2147.7.1 Método científico ........................................................................... 2147.7.2 Fault tree analysis (Fta) ............................................................... 216

7.8 Conclusão .................................................................................................. 218

CAPÍTULO 8 gestão de energIa ................................................................ 221Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 2218.1 introdução à gestão de energia ................................................................. 221

8.1.1 diferentes formas de energia ......................................................... 2228.1.2 Principais consumidores de energia nas empresas ........................ 2238.1.3 definição de gestão de energia ...................................................... 223

8.2 Roadmap para a gestão de energia ........................................................... 2258.2.1 Comprometimento da gestão de topo ............................................ 2268.2.2 Política energética .......................................................................... 2268.2.3 estratégia energética ...................................................................... 2278.2.4 revisão pela gestão ........................................................................ 227

8.3 Orientações para a gestão de energia ....................................................... 2278.3.1 Passo 1 – assumir o compromisso ................................................ 2288.3.2 Passo 2 – avaliar o desempenho .................................................... 2288.3.3 Passo 3 – definir objetivos ............................................................ 2298.3.4 Passo 4 – Criar e implementar um plano de ação .......................... 2298.3.5 Passo 5 – avaliar o progresso ........................................................ 2308.3.6 Passo 6 – reconhecer o contributo ................................................ 230

8.4 sistema de gestão de energia (sge) ........................................................ 2308.4.1 norma isO 50 001 ......................................................................... 231

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Xii Manutenção Lean

8.5 Energy Leader ........................................................................................... 2328.6 Conclusão .................................................................................................. 234

CAPÍTULO 9 IMPleMentação da lCM ....................................................... 237Objetivos deste Capítulo .................................................................................... 2379.1 apresentação ............................................................................................. 2379.2 desdobramento estratégico ....................................................................... 2409.3 sinais de alerta – Os sete Pecados Mortais .............................................. 243

9.3.1 Falha no planeamento .................................................................... 2439.3.2 incorreta definição do “antes” e do “depois” da LCM .................. 2449.3.3 Falta de coordenação e acompanhamento ..................................... 2469.3.4 escolha do projeto errado .............................................................. 2479.3.5 iniciar a implementação lean na manutenção de forma isolada da empresa ..................................................................................... 2479.3.6 basear-se em grandes intenções em vez de recursos necessários .. 2479.3.7 não assegurar a continuidade do projeto lean ............................... 248

9.4 Conclusão .................................................................................................. 248

ANEXOS eleMentos de aPoIo às soluções Lean ......................................... 251

gLOssáriO de terMOs ...................................................................................... 263

bibLiOgraFia ...................................................................................................... 277

ÍndiCe reMissivO ............................................................................................... 281

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Objetivos deste Capítulo

este capítulo faz a introdução ao conceito lean centered maintenance (LCM1), definin-do-o e identificando os principais elementos que o constituem. Os desafios que a LCM coloca à liderança e à gestão das empresas são também considerados.

LCM é mais um subtermo do lean manufacturing ou atualização da tPM (total productive maintenance, ou manutenção produtiva total). É, antes de tudo, um pré-requisito para o sucesso de uma organização lean. este capítulo explica como isso é possível.

1.1 Apresentação

Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produção magra) e as lean organizations (organizações magras) de tal forma que poucos serão aqueles que nunca ouviram falar destes termos e dos conceitos que lhes estão associados.

O que é ser e pensar lean? todas as pessoas cuidadosas o são. se o leitor fosse dono de uma empresa iria por certo aplicar o pensamento lean. em sua casa faz o mesmo. não

1 O conceito LCM (lean centered maintenance) é a interpretação lean maintenance desenvolvida pelo autor e pela CLt services (www.cltservices.net) no âmbito da sua atividade de investigação, desenvolvi-mento e transferência de conhecimento. trata-se de uma metodologia específica que será detalhada nos capítulos que se seguem e que está protegida por direitos de autor.

CaPÍtuLOIntrodução à Lean Centered

Maintenance

1

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2 Manutenção Lean

estamos nós constantemente a dizer às crianças para desligarem as luzes e fecharem as torneiras para evitar gastos desnecessários? Pois bem, pensar lean é começar por evitar desperdícios e depois criar mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando somos donos de algo.

O pensamento lean nasceu no seio da indústria automóvel no início do século passado e rapidamente foi aplicado à generalidade das atividades empresariais. Lean é um antí-doto em tempos de crise, é a filosofia assente na constante eliminação do desperdício e na criação de valor para todas as partes interessadas.

Mas quando se fala de manutenção, o que se entende por lean maintenance? será um mero conceito dependente do lean manufacturing? É uma atualização da tPM? É algo mais, é o resultado natural da aplicação dos princípios e soluções lean à moderna gestão da manutenção. É “agarrar” na manutenção e sacudi-la dos velhos paradigmas (exem-plos: “avaria – repara”, “eu uso, tu reparas”) e colocar-lhe novos desafios no contexto da empresa.

Para se perceber o que é a manutenção centrada no pensamento magro (isto é, LCM) é necessário defini-la, perceber os elementos que a constituem, assim como perceber as exigências e os desafios que ela coloca às organizações (magras e ágeis). Para já, entenda-se LCM como o fornecimento de serviços de manutenção com o menor des-perdício possível.

1.2 Definição de LCM

LCM é uma operação proativa que emprega atividades de manutenção planeadas atra-vés das práticas tPM, usando estratégias de manutenção centrada na fiabilidade (rCM, reliability centered maintenance), e recorrendo a equipas autónomas (formadas por pes-soas com múltiplos conhecimentos e experiências) através do uso correto de sistemas informáticos de apoio à manutenção.

a LCM é suportada por um sistema descentralizado de gestão de materiais e peças de reserva2 que garantem o fornecimento just in time (Jit) do que é necessário, e apoiada num grupo de engenharia de fiabilidade que realiza análise de causas e efeitos (rCFa, root cause failure analysis) e análises de manutenção preditiva/condicionada.

Para que melhor se perceba a definição apresentada anteriormente, passa-se a uma ex-plicação mais detalhada de cada um dos termos usados:

• Proativa – é o oposto de reativa, isto é, quando a operação de manutenção reage a falhas no equipamento. a manutenção proativa procura antecipar as falhas através

2 a gestão de materiais e peças de reserva não será tema desta obra dado que outros já trataram exemplar-mente o mesmo. alguns desses livros fazem parte do catálogo da Lidel – edições técnicas.

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CapítuLo1•introdução à Lean Centered MaintenanCe 9

1.5 Lean Centered Maintenance e TPM

LCM é muito mais que uma evolução da filosofia tPM: é a adoção de princípios e solu-ções que visam apoiar a gestão empresarial na eliminação dos desperdícios e na criação de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centra-da na participação de todos e na constante melhoria da eficiência global do equipamento (isto é, Oee – overall equipment efficiency).

tPM é uma filosofia de manutenção desenvolvida na indústria japonesa a partir dos anos 1970, e que tinha como principal objetivo o envolvimento dos operadores fabris nas atividades da manutenção, de forma a responsabilizá-los pelo desempenho dos seus equipamentos. a tPM será alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro.

tPM e LCM não são a mesma coisa. a tPM é focada no desempenho do equipamento sem abordar os processos de manutenção ou a gestão da manutenção. a tPM não em-prega os conceitos e/ou as estratégias lean. O autor reconhece que implementar apenas a tPM não conseguirá resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da tPM é reduzido.

1.6 Métricas Lean Maintenance

um aspeto muito importante que deverá ser abordado é garantir que os objetivos da manutenção coincidem com os objetivos da empresa (negócio). de acordo com as boas práticas de gestão da LCM, as métricas agrupam-se em três diferentes categorias:

• Métricas bottom line (medidas em euros, €); • Métricas de desempenho da manutenção; • Métricas de eficácia do planeamento.

na definição das métricas a usar em cada uma destas classes é importante não esquecer o seguinte:

• aquilo que não se mede não é passível de ser gerido; • as métricas devem potenciar a ação (ou os objetivos) que se pretende realizar; • aquilo que é medido é realizado; • O acompanhamento de resultados (follow up) é decisivo no sucesso da gestão.

a tabela 1.2 sugere algumas métricas de acordo com as três categorias de métricas identificadas anteriormente.

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22 Manutenção Lean

Melhorar a manutibilidade do equipamento é uma obrigação da LCM e isso pode ser me-lhor realizado se os princípios e as soluções lean forem assimiladas por todos na empresa.

2.5 Manutibilidade

a manutibilidade de um sistema é a característica que deriva do seu design e instalação, e é definida como a facilidade, a eficiência, a segurança e o custo com que as ações de manutenção são executadas para restaurar a condição inicial de bom funcionamento de um equipamento ou sistema. a amplitude de questões levantadas com esta definição tor-nam impossível atingir uma definição quantitativa de manutibilidade que seja universal e útil na sua aplicação. Provavelmente, a definição mais consensual refere-se à manu-tibilidade como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou reparado de modo a recuperar, num dado período, a condição de bom funcionamento quando a manutenção é executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos.

em termos práticos, e deixando de lado as definições matemáticas, a manutibilidade representa a facilidade com que as ações de manutenção são realizadas. isto traduz-se em menores tempos de intervenção, menores custos, facilidade em diagnosticar e em intervir nos sistemas. a Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade. neste caso concreto, além de mais demorada e dispendiosa, a intervenção expõe o técnico de manutenção a riscos desnecessários.

Figura 2.5 – As consequências de um mau design do equipamento(má manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurança)

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CapítuLo4•SoluçõeS lcM 83

4.5 Os Cinco Porquês (5W)

Os 5W (five whys ou cinco porquês) é uma das ferramentas de melhoria contínua aplica-da para descobrir a causa-raiz de um problema (desafio ou oportunidade). Consiste em perguntar porquê até que a verdadeira causa do problema seja identificada. em vez de focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas aparentes, os 5W incentivam a pesquisa da origem dos problemas para que, depois, sejam apontadas as soluções dos mesmos. Ou seja, em vez de colocar uns “arames ou fita-cola” na máquina para resolver a avaria, o que os 5W propõem é perceber a origem do problema e, a partir daí, propor medidas corretivas que definitivamente eliminam o problema.

na maioria das situações de emergência não haverá tempo para aplicar os 5W, mas isso não significa que posteriormente não se apliquem. uma correta organização e gestão da manutenção, bem como esforços concertados de uniformização e formalização de procedimentos e práticas de manutenção, libertarão imenso tempo para as atividades de melhoria contínua como os 5W. a proposta que o autor faz é organizar e gerir para sair do “apaga-fogos” para a “gestão inteligente” dos recursos de manutenção.

a aplicação dos 5W é muito simples, mas deve ser sempre formal (recomenda-se a ado-ção de um documento simples que oriente a sua aplicação; ver exemplo na Figura 4.3).

Qualasituaçãoanormal,qualo

problema?

sim

não

não

não

não

sim

sim

sim

sim

porqueéqueistoocorreu?[causa1]

Validação e Resolução

Responde Métodoausar

porqueéqueistoocorreu?[causa2]

porqueéqueistoocorreu?[causa3]

porqueéqueistoocorreu?[causa4]

porqueéqueistoocorreu?[causa5]

Comentário e observações Causa-raiz

Figura 4.3 – Exemplo de um procedimento formal para aplicação dos 5W

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94 Manutenção Lean

detalhado dos processos-chave da manutenção (tendo para cada um deles elaborado um diagrama siPOC), é importante fazer uma caracterização dos recursos humanos afetos à manutenção através da elaboração da matriz de competências (ver Figura 4.9, também disponível no site de suporte ao livro).

Desenvolveracompetência5e7

Darformaçãoetreinoaoscolegas

Desenvolveracompetência6

Darformaçãoetreinoaoscolegas

Desenvolveracompetência7

Desenvolveracompetência1

Desenvolveracompetência4

Darformaçãoetreinonacompetência5

Darformaçãoetreinonacompetência7

Desenvolverascompetências3e7

técnicodemanutenção1

técnicodemanutenção2

técnicodemanutenção3

técnicodemanutenção4

técnicodemanutenção5

técnicodemanutenção6

técnicodemanutenção7

técnicodemanutenção8

técnicodemanutenção9

técnicodemanutenção10

nãosabefazer

Fazsemserautónomo

autónomo

Sabefazereensinar

Expert

0

1

3

5

10

Com

petê

ncia

1

Com

petê

ncia

2

Com

petê

ncia

3

Com

petê

ncia

4

Com

petê

ncia

5

Com

petê

ncia

6

Com

petê

ncia

7

Valor atualValor objetivo mínimo

Legenda

observaçõeseplanodeações

17 48 14 22 24 23 7 15 30 20 25 20 30 30

Figura 4.9 – Matriz de competências para o quadro de pessoal da manutenção

esta matriz ajudará a identificar as atuais competências e as lacunas a colmatar (quer seja por formação ou pela admissão de pessoas). esta ferramenta é um importante con-tributo para a liderança e para a gestão dos recursos humanos da manutenção. no caso apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competência 7 tem um défice muito acentuado e que será necessário colmatá-lo através da admissão de novos colaboradores ou da atualização e aperfeiçoamento dos existentes (admitindo que têm ainda disponibi-lidade para isso). O Capítulo 7 deste livro dedica especial atenção ao trabalho em equipa e à liderança de pessoas.

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CapítuLo4•SoluçõeS lcM 117

no capítulo 6, o leitor poderá encontrar uma explicação detalhada sobre os principais conceitos associados à fiabilidade de componentes e de sistemas. termos como “taxa de falhas”, fiabilidade (r) e probabilidade de falha (F) são descritos nesse capítulo.

4.9.8.1 Exemplo de aplicação do FMECA

a Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporação de bombeiros em situ-ações de salvamento e resgate. Felizmente, a lanterna raramente é utilizada, contudo os bombeiros esperam que a mesma esteja sempre disponível, porque no passado demons-trou ser um equipamento fundamental para as ações de salvamento. esta lanterna, além da função iluminação, tem associado um revestimento no corpo com material reluzente, que facilita a sua identificação no escuro, e na extremidade tem ainda uma bússola que serve de orientação ao bombeiro caso se perca.

Figura 4.21 – A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo esquema elétrico

a análise do modelo svLina poderá começar pela elaboração do seu diagrama fun-cional, tal como se mostra na Figura 4.22. deste esquema é possível identificar as três funções principais deste equipamento: iluminação, identificação e orientação.

Circuitoelétrico

Lâmpada InterruptorCamadarefletora

Bússola

Bateria Cablagem

Corpo

Fonte de luz Identificação Orientação

LanternaSvLINA

Figura 4.22 – Diagrama funcional para o modelo SvLina

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CapítuLo5•totaL ProduCtive MaintenanCe 133

5.2.1 P1 – Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)

O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos específicos de melhoria em equi-pamentos e/ou instalações. também referido como eventos de melhoria contínua, kobetsu kai-zen começa por identificar uma área de melhoria onde o impacto seja significativo e o custo/esforço associados à sua implementação sejam menores. estes eventos de melhoria focalizada baseiam-se no método científico para o conhecimento do sistema. recorrendo a ferramentas lean muito simples, como a análise das cau-sas de falha (por exemplo, 5W, isto é, os cinco porquês), para revelar as causas dos problemas e dos desperdícios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os mudas e avaliar os resultados.

exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a manutenção do equipa-mento:

• relocalização de válvulas e pontos de lubrificação para melhor acesso; • Criação de “escudos” para minimizar a contaminação de processos e produtos; • Centralizar os pontos de lubrificação e de inspeção ao equipamento; • tornar acessível a recolha de detritos.

5.2.2 P2 – Manutenção planeada (keikaku hozen)

O objetivo da manutenção planeada é garantir a ausência de falhas nas máquinas e garantir máquinas que não produzam defeitos, para se garantir a total satisfação do cliente. a manutenção planeada alcança e mantém a disponibilidade do equipamento num nível ótimo de custo, reduz stocks de peças e materiais, melhora a fiabilidade e a manutibilidade do equipamento e instalações. Com a manutenção planeada, os es-forços das pessoas são gradualmente encaminhados da abordagem reativa ao método proativo.

5.2.3 P3 – Manutenção autónoma (jishu hozen)

a manutenção autónoma (Ma, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento e compro-metimento dos operadores fabris nas atividades básicas de manutenção dos seus equi-pamentos. O processo de empowerment das pessoas passa também pela atribuição da responsabilidade pelas suas máquinas e instalações, devendo cada um sentir-se como proprietário do seu local de trabalho e dos meios neles disponíveis. a Ma apoia-se num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem autonomia na realização de operações básicas de manutenção (por exemplo, inspeção, lubrificação e pequenas intervenções no equipamento).

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CapítuLo7•liderança de PeSSoaS 207

lesson (ver Capítulo 4), ou seja, procurar transmitir um tópico de cada vez e sempre acompanhado com a aplicação prática in loco.

7.6 Kata

O termo kata começou a ser popularizado por Mike rother aquando da publicação do seu livro Toyota Kata, em 2009. após vários anos de profunda pesquisa sobre o sistema de produção da toyota (conhecido como tPs – Toyota production system), rother con-seguiu revelar um dos seus mais importantes e intangíveis segredos: o kata.

no âmbito do tPs, kata é entendido como um padrão comportamental. a palavra é de origem japonesa e inicialmente estava associada às sequências de movimento nas artes marciais. algumas das mais comuns traduções da palavra kata referem-se a “modo de fazer”, “um padrão, forma, rotina ou método”.

a abordagem da toyota Motor Corporation (tMC) à gestão é caracterizada por um método, uma forma de comportamento, que é transmitido a todos os colaboradores e repetido ao longo do dia de trabalho. rother (2009) chama a este método ou rotina de “melhoria kata”, o qual é sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais à frente.

Sucessivasiniciativasdemelhoriacontínuaassentesnummétododisciplinadoemqueosobstáculossão

gradualmenteeliminadosatravésdopDCa

Terreno desconhecido?Terra de oportunidades!

Obstáculos

Target

Target

MELHORIA KATA

estadoatual

próximoestado

desejado

Visãodaempresa

dese

mpe

nho

tempo

Figura 7.3 – Melhoria kata

a melhoria kata é iterativa, permitindo às pessoas que se adaptem ao longo do percurso (isto é, o alcance da visão da empresa) através da descoberta das suas potencialidades

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240 Manutenção Lean

DefinirobjetivosLCMDefinirmétricaseplano

decomunicação

2a3semanas

FaSe1–Planear

Calendarizaçãodeações(usara3W)

avaliarereportarresultados

ComunicaresensibilizarparaaLCM

Registoepartilhadasboaspráticas

Definiroestadoatual(baseline, as is)

estabeleceraequipade

implementação

Implementaçãodassoluçõesleanidentificadas

3a6meses

FaSe2–Piloto

Formação-açãodaspessoasaenvolver

Definirumaáreaouprojeto-piloto

Implementaçãodomaintenance scorecard

6a18meses

FaSe3–Desdobrar

avançarcommetodologiasLCMmais

integradas,ex.tpM

Fazerodesdobramento(deploy)daLCMaoutrasáreas

ImplementaraRaMS

1a2anos

FaSe4–Integrar

Reveromaintenancescorecard

avançarcomasanálisesdefiabilidade

Implementaramanutençãoautónoma

Figura 9.1 – roadmap de implementação da LCM

a implementação da LCM resulta de uma decisão da gestão de topo. decisão essa que deverá ser “desdobrada” até ao nível da manutenção e das funções/departamentos-cha-ve na implementação lean.

9.2 Desdobramento Estratégico

O processo de desdobramento estratégico deve ser formalmente realizado. numa ante-rior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um método para esse fim: trata-se do método hoshin kanri (HK, também conhecido como desdobramento estratégico).

O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de suporte ao tQM (total quality management) para conseguir aumentar a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às mudanças. akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem sistemática que integra as atividades diárias de toda a organização com os seus objetivos estratégicos. segundo esta descrição, as “atividades diárias” incluem não só as opera-ções, mas tudo o resto que é necessário para a gestão corrente da empresa.


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