Organização Financeira de Pequenas e Médias Empresas para o Crescimento Sustentável e Atração de Investidores
OrganizaOrganizaçção Financeira de Pequenas e ão Financeira de Pequenas e MMéédias Empresas para o Crescimento dias Empresas para o Crescimento SustentSustentáável e Atravel e Atraçção de Investidoresão de Investidores
INDICEINDICE
Crescimento Sustentável
Diagnóstico Financeiro
(Re) Estruturação
Precificação
Captação de Investidores
Crescimento SustentCrescimento Sustentáávelvel
DiagnDiagnóóstico Financeirostico Financeiro
(Re) Estrutura(Re) Estruturaççãoão
PrecificaPrecificaççãoão
CaptaCaptaçção de Investidores ão de Investidores
CrescimentoSustentável
CrescimentoCrescimentoSustentSustentáávelvel
Diagnóstico FinanceiroDiagnDiagnóóstico stico FinanceiroFinanceiro
(Re)Estruturação
(Re)(Re)EstruturaEstruturaçção ão Precificação PrecificaPrecificaçção ão Captação
Investidores CaptaCaptaççãoão
Investidores Investidores
Crescimento SustentCrescimento Sustentáávelvel
"Organizações bem-sucedidas podem e devem durar mais do que suas atividades individuais. O
crescimento rentável e sustentado deverá estar suportado por novas plataformas de crescimento."
"Organizações bem-sucedidas podem e devem durar mais do que suas atividades individuais. O
crescimento rentável e sustentado deverá estar suportado por novas plataformas de crescimento."
CrescimentoCrescimentoCrescimento
InícioInInííciocio
MaturidadeMaturidadeMaturidade CrescimentoCrescimentoCrescimento
Novas PlataformasNovas Novas PlataformasPlataformas
ReorganizaçãoEmpresarialReorganizaReorganizaççãoãoEmpresarialEmpresarial
CriseCriseCrise
MorteMorteMorte
Sustentabilidade FinanceiraSustentabilidade Financeira
Equilíbrio FinanceiroEquilíbrio Financeiro
Capital Circulante
Investimentos
Empréstimo CP & LP
Capital
Resultado Acumulado
Rentabilidade SustentadaRentabilidade Sustentada
RiscosRiscosRiscos
•Crescimento Acelerado de Vendas c/ Funding Inadequado
•Gestão inadequada do Cap. Giro
•Investimentos com retorno abaixo do Custo de Capital ou descasado do funding
•Crise / Flutuações abruptas do sistema financeiro (Juros/Crédito/Câmbio)
Consistência dos InvestimentosConsistência dos Investimentos
Custo de Capital
Taxa de Retorno dos Investimentos
>
FundingPayback <>
Fonte: Brealey & Myers
AtivoAtivo PassivoPassivo
Estruturando um EmpreendimentoEstruturando um Empreendimento
Oportunidade
•Pesquisas de Mercado•Definição do produto•Concorrência•Capacidades•Requisitos Tecnológicos•Requisitos de Logística•Requisitos de Pessoal•Estratégia Competitiva•Etc...
•Qual o Produto•Qual o Mercado•Como produzir•Como entregar•Certificações e Permissões•Parecer Jurídico•Modelo Fiscal•Modelo Jurídico•Infra-estrutura Física•Estrutura de pessoal•Investimento necessário•Projeções financeiras•Fontes de Financiamento•Perfil dos Gestores•Identificação de Riscos
•Sócios•Investidores Institucionais•Instituições de Fomento•Incentivo fiscal•Bancos•Fornecedores•Clientes
Fase Exploratória
Plano de Negócios ImplementaçãoCapitalização /
Financiamento
Estruturando a Gestão IEstruturando a Gestão I
•Assessoria Jurídica
•Assessoria - Seguros
•Operação TI
Sistemas de Gestão Sistemas de Gestão
Rotina Administrativa
Rotina Administrativa Assessoria Assessoria
•Operações Contábeis
•Operações Fiscal
•Rotinas de Folha
•Despachantes
•Operações de Tesouraria
•Cobrança Externa
•Análise de Crédito
•Assessoria - Lobby
•Assessoria Regulatória
•Auditoria
•Special Advisors
•Software ERP “PARCIAL” X “TOTAL”
•Sist. Precificação
•Sist. Custo
•Controle da Produção
•Sist. Faturamento
Estruturando a Gestão IIEstruturando a Gestão II
Desenhoda Estruturade Controle
Definiçãodos Relatórios
•Forma Faturamento•Gestão Operacional•Gestão Fiscal•Modelo Logístico
Modelos Estrutura Contábil
•N° Empresas
•Centros de Custos
•Plano de Contas
•Vendas•Balancetes•Resultado•Fluxo Caixa•Inadimplência
Básicos
•Orçamento x Real.•Resultado p/ Projetos•Resultado p/ Segmento•Balance Scorecard•Indicadores de Performance
Avançados
As Barreiras Organizacionais do CrescimentoAs Barreiras Organizacionais do Crescimento
Entendendo as
Causas
Entendendo as
Causas
Gestão
Finan
ceira
Gestão
Finan
ceiraG
estã
o G
eral
Ges
tão G
eral
Mercado e ProdutoMercado e Produto
As Barreiras Organizacionais do CrescimentoAs Barreiras Organizacionais do Crescimento
Erros Gerenciais no desenvolvimento do NegócioExcessiva centralização do empreendedorCrescimento mal planejadoEscolha do momento errado para iniciar o empreendimento ou investirFalta ou erros de planejamento do empreendimentoFalta de Procedimentos Formais
– Excesso de Informalidade
Erros Gerenciais no desenvolvimento do Erros Gerenciais no desenvolvimento do NegNegóóciocioExcessiva centralizaExcessiva centralizaçção do empreendedorão do empreendedorCrescimento mal planejadoCrescimento mal planejadoEscolha do momento errado para iniciar o Escolha do momento errado para iniciar o empreendimento ou investirempreendimento ou investirFalta ou erros de planejamento do Falta ou erros de planejamento do empreendimentoempreendimentoFalta de Procedimentos Formais Falta de Procedimentos Formais
–– Excesso de InformalidadeExcesso de Informalidade
Entendendo as
Causas
Entendendo as
Causas
Gestão
Finan
ceira
Gestão
Finan
ceira
Ges
tão G
eral
Ges
tão G
eral
Mercado e ProdutoMercado e Produto
As Barreiras Organizacionais do CrescimentoAs Barreiras Organizacionais do Crescimento
Qualidade do ProdutoLocalização ErradaIneficiência de Marketing e VendasErro na avaliação da reação dos concorrentesRápida obsolescência do produtoPosicionamento errado do produto ou serviço no mercado – Imagem, propaganda, promoção, canais de distribuição e preçoProblemas de produção do produto
Qualidade do ProdutoQualidade do ProdutoLocalizaLocalizaçção Erradaão ErradaIneficiência de Marketing e VendasIneficiência de Marketing e VendasErro na avaliaErro na avaliaçção da reaão da reaçção dos ão dos concorrentesconcorrentesRRáápida obsolescência do produtopida obsolescência do produtoPosicionamento errado do produto ou Posicionamento errado do produto ou serviserviçço no mercado o no mercado –– Imagem, Imagem, propaganda, promopropaganda, promoçção, canais de ão, canais de distribuidistribuiçção e preão e preççooProblemas de produProblemas de produçção do produtoão do produto
Entendendo as
Causas
Entendendo as
Causas
Gestão
Finan
ceira
Gestão
Finan
ceira
Ges
tão G
eral
Ges
tão G
eral
Mercado e ProdutoMercado e Produto
As Barreiras Organizacionais do CrescimentoAs Barreiras Organizacionais do Crescimento
Insuficiência de Capital para sustentar o crescimento do negócioCapitalização Excessiva em AtivosInadimplênciaCrescimento mal planejadoFalta ou erros de planejamento do empreendimentoRisco / Oportunidades Fiscais mal AdministradosErros na Avaliação de InvestimentosFalta de Ferramentas de Gestão FinanceiraEstrutura de Controle Inadequada
Insuficiência de Capital para sustentar Insuficiência de Capital para sustentar o crescimento do nego crescimento do negóóciocioCapitalizaCapitalizaçção Excessiva em Ativosão Excessiva em AtivosInadimplênciaInadimplênciaCrescimento mal planejadoCrescimento mal planejadoFalta ou erros de planejamento do Falta ou erros de planejamento do empreendimentoempreendimentoRisco / Oportunidades Fiscais mal Risco / Oportunidades Fiscais mal AdministradosAdministradosErros na AvaliaErros na Avaliaçção de Investimentosão de InvestimentosFalta de Ferramentas de Gestão Falta de Ferramentas de Gestão FinanceiraFinanceiraEstrutura de Controle InadequadaEstrutura de Controle Inadequada
Entendendo as
Causas
Entendendo as
Causas
Gestão
Finan
ceira
Gestão
Finan
ceira
Ges
tão G
eral
Ges
tão G
eral
Mercado e ProdutoMercado e Produto
CrescimentoSustentável
CrescimentoCrescimentoSustentSustentáável vel
Diagnóstico FinanceiroDiagnDiagnóóstico stico FinanceiroFinanceiro
(Re)Estruturação
(Re)(Re)EstruturaEstruturaçção ão Precificação PrecificaPrecificaçção ão Captação
Investidores CaptaCaptaççãoão
Investidores Investidores
DiagnDiagnóóstico stico –– AvaliaAvaliaçção do Negão do Negóóciocio
ESTRATESTRATÉÉGICO:GICO: •Análise SWOT•Planejamento Financeiro•Orçamento Anual•Avaliação Novos Negócios
OPERACIONAL:OPERACIONAL:
FINANCEIRO:FINANCEIRO: •Geração de Caixa•Financiamento Capital de Giro•Resultado Financeiro•Risco Fiscal
•Resultado Produtos•Avaliação Estrutura de Custos•Analise Investimentos Oper.•Risco Oper. X Seguros
•Modelagem Financeira e Fiscal•Passivos Escondidos•Capacidade Financeira CP & LP•Custo de Capital
•Desempenho Vendas•Índices de Performance Oper.•Custo de Logística
•Prioridades p/ Ação•Efetividade do Modelo de Controle•Riscos Negócio / Mitigação
DiagnDiagnóóstico stico -- Risco FiscalRisco Fiscal
DIPJ DIPJ DIPJ DCTF DCTF DCTF RDE / IED RDE / RDE / IED IED
Arq. Mag/ SPED
ArqArq. . MagMag/ SPED / SPED DIMOB DIMOB DIMOB
DACON DACON DACON DIRF DIRF DIRF ROF ROF ROF SintegraSintegraSintegra GIA GIA GIA
CPMF CPMF CPMF DIRPF DIRPF DIRPF Declaração
de Bens no Exterior
DeclaraDeclaraçção ão de Bens de Bens
no Exterior no Exterior
Cartões de Crédito Cartões Cartões de Crde Créédito dito GFIP GFIP GFIP
Cruzamento de Informações / Declarações
Cruzamento de InformaCruzamento de Informaçções / ões / DeclaraDeclaraççõesões
Organização Área Fiscal > Consultoria / Auditoria Externa OrganizaOrganizaçção ão ÁÁrea Fiscal > Consultoria / Auditoria Externa rea Fiscal > Consultoria / Auditoria Externa
Calcular eInterpretarResultados
Calcular eCalcular eInterpretarInterpretarResultadosResultados
SimularValor doNegócio
SimularSimularValor doValor doNegNegóóciocio
Estimar custo Capital
Estimar Estimar custo custo CapitalCapital
Projetar ResultadosProjetar Projetar ResultadosResultados
DiagnDiagnóóstico Financeiro / Planejamentostico Financeiro / Planejamento
Analisar Performance Histórica
Analisar Analisar Performance Performance HistHistóórica rica
Calcular NOPLAT e necessidade de capitalDeterminar ValueDriversDesenvolver modelo de negócios integradoAnalisar saúde financeira
Calcular NOPLAT Calcular NOPLAT e necessidade de e necessidade de capitalcapitalDeterminar Determinar ValueValueDriversDriversDesenvolver Desenvolver modelo de modelo de negnegóócios cios integradointegradoAnalisar saAnalisar saúúde de financeirafinanceira Avaliar a posição
estratégica Desenvolver cenáriosProjetar resultado segmentado“Calibrar Projeção”
Avaliar a posiAvaliar a posiçção ão estratestratéégica gica Desenvolver cenDesenvolver cenááriosriosProjetar resultado Projetar resultado segmentadosegmentado““Calibrar ProjeCalibrar Projeççãoão””
Calcular Custo da Dívida e Capital Avaliar oportunidade de financiamentos alternativos
Calcular Custo da Calcular Custo da DDíívida e Capital vida e Capital Avaliar Avaliar oportunidade de oportunidade de financiamentos financiamentos alternativosalternativos
Selecionar a Ferramenta AdequadaDefinir horizonte de projeçãoEstimar os parâmetros de projeçãoCalcular NPV x taxas de risco aceitáveis p/ o negócio
Selecionar a Selecionar a Ferramenta AdequadaFerramenta AdequadaDefinir horizonte de Definir horizonte de projeprojeççãoãoEstimar os parâmetros Estimar os parâmetros de projede projeççãoãoCalcular NPV x taxas Calcular NPV x taxas de risco aceitde risco aceitááveis p/ o veis p/ o negnegóóciocio
Testar e interpretar resultadosPreparar plano para implementação e acompanhamento
Testar e interpretar Testar e interpretar resultadosresultadosPreparar plano para Preparar plano para implementaimplementaçção e ão e acompanhamentoacompanhamento
DiagnDiagnóóstico stico –– DificuldadesDificuldades
Ausência de Informação Financeira Estruturada
Dificuldade Dificuldade na Obtenna Obtençção ão
da Informada Informaçção ão
Informação não Confiável
Detalhe insuficiente para o entendimento do negócio
Falta de preparo ou conhecimento insuficiente dos gestores no entendimento das variáveis do negócio
Informalidade Fragilidade das Informações Contábeis
Dificuldades no Processo de Análise FinanceiraDificuldades no Processo de AnDificuldades no Processo de Anáálise Financeiralise Financeira
Dificuldades Dificuldades na Avaliana Avaliaçção ão dos Riscos dos Riscos Fragilidade dos controles operacionais
Ausência ou fragilidade nos controles fiscais, trabalhistas e regulatórioAusência ou fragilidade no desenho dos seguros para a operação
CrescimentoSustentável
CrescimentoCrescimentoSustentSustentáável vel
Diagnóstico FinanceiroDiagnDiagnóóstico stico FinanceiroFinanceiro
(Re)Estruturação
(Re)(Re)EstruturaEstruturaçção ão Precificação PrecificaPrecificaçção ão Captação
Investidores CaptaCaptaççãoão
Investidores Investidores
Estrutura Atual x DesejadaEstrutura Atual x Desejada
Processos
Tecnologia /Software
Qualidade da Informação
Estrutura
Controle
“Funding” GestãoFinanceira
GAPGAPGAPAlcançadaAlcanAlcanççadaadaDesejadaDesejadaDesejada
Adequando o Modelo de GestãoAdequando o Modelo de Gestão
Ausência
de
Planejamento
Planejamento
Pré
Operacional
Planejamento
Orçamentário
Planej.
Longo
Prazo
Planej.
Estratégico Administr.
Estratégica
Complexidade Setor
Tamanho do Negócio
Escala de PlanejamentoEscala de Planejamento
GAPGAP
Estágio Atual
Estágio Desejado
Dpto FinanceiroOperacionalDpto FinanceiroOperacional
I
II
III
IV
V
VI
Dpto Financeiro100% Vinculadoao Negócio
Dpto Financeiro100% Vinculadoao Negócio
Dpto FinanceiroVinculado àOperação & Controle
Dpto FinanceiroVinculado àOperação & Controle
Estrutura Estrutura –– OrganizaOrganizaçção Internaão Interna
Adequação da Estrutura de Gestão Financeira
GerFinanc.
C PagarC Rec Contab.Terc
CFO
Contabil. Ger. Patrim.TI & Telecon
GerFinanc.
C. Rec
C. Pag.
Tes.
Contabil
Custos
Fiscal
ERP
Infra
Hlp Dsk
Compras
Planej & Projetos
SIMPLES COMPLEXA
Assess.juridica
Telecon
•Rever o Papel da Área Financeira•Re-definir Funções
•Infra-estrutura Física•Infra-estrutura de TI•Adequação Softwares / ERP
ReestruturaReestruturaçção ão –– Custo de CapitalCusto de Capital
ACC / ACEFUNDAPCrédito do Importador
Conta GarantidaCapital de GiroFactoringCredito do Fornecedor
Giro
FINAMEBNDESEXIMBANKLeasing
SetoriaisCredito AgrícolaFMMIncentivos Fiscais
Exportação
Equipamentos
UsoUso LinhaLinha GarantiaGarantia
AvalChequesDuplicatasSeguro fiançaContratosImóveisEquiptos.MarcasAçõesEtc...
ControleControle
Desenho da Estrutura de Controle
Determinar as necessidades e nível de controle
Implantação dos Processos de Controle
Controle CaixaControle Controle CaixaCaixa
Controle EstratégicoControle Controle EstratEstratéégicogico
Controle OperacionalControle Controle OperacionalOperacional
Controle FinanceiroControle Controle FinanceiroFinanceiro
IndicadoresIndicadoresIndicadores Sist. De InformaçãoSist. De InformaSist. De Informaççãoão
OrçamentoOrOrççamentoamento Avaliação doResultado
AvaliaAvaliaçção doão doResultadoResultado
Decisões CorretivasDecisões Decisões CorretivasCorretivas
Certificação e Eficácia dos Controles Internos
Ferramentas & Processos de ControleFerramentas & Processos de Controle
Normas e Procedimentos
Informação / Relatórios
Processos de Controle
Controles Básicos Controles Avançados
Escolha da Estrutura de Controles Internos
Lei Lei SarbanesSarbanes OxleyOxley (SOX 404)(SOX 404)
ReestruturaReestruturaçção ão –– Programa de TrabalhoPrograma de Trabalho
ESTRATESTRATÉÉGICOGICO
OPERACIONALOPERACIONAL
FINANCEIROFINANCEIRO
ESTRUTURAESTRUTURA
•Reunião com grupo estratégico fora do ambiente de trabalho 2 a 5 dias•Contratação de uma Consultoria em Planejamento Estratégico – Mediador•Estabelecer orçamento com metas e responsabilidade para todos os gestores / Vincular bonus x desempenho plano
•Criação ou revisão das normas e procedimentos operacionais com ajuda de consultor especializado•Contratação de consultor especializado em seguros para rever o modelo vigente•Avaliar novas formas de produzir à custos menores > Consultoria especializada
•Contratação de Auditoria Contábil, Fiscal, Jurídica e Trabalhista•Realizar inventário físico dos estoques e ativos•Reestruturação do Endividamento – Aumentar Concorrência com novas instituições•Avaliar nível de centralização das atividades da área contábil •Contratar serviços de recuperação de crédito à risco•Incluir área financeira nas decisões de investimentos, precificação dos produtos e avaliação de contratos com clientes e fornecedores
•Contratar consultoria de avaliação da estrutura de salários•Avaliar terceirização de atividades / cooperativas / remuneração variável / etc... •Avaliar automação de atividades / Implantação & adequação do ERP•Avaliar infra-estrutura física: Venda ativos obsoletos / imóveis & equipamentos próprios x aluguel x leasing
CrescimentoSustentável
CrescimentoCrescimentoSustentSustentáável vel
Diagnóstico FinanceiroDiagnDiagnóóstico stico FinanceiroFinanceiro
(Re)Estruturação
(Re)(Re)EstruturaEstruturaçção ão Precificação PrecificaPrecificaçção ão Captação
Investidores CaptaCaptaççãoão
Investidores Investidores
Valor do NegValor do Negóóciocio
Capital Capital
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
“MarketValueAdded”
“MarketValueAdded”
Valor das Ações na BolsaValor das AValor das Açções ões na Bolsana Bolsa
ValuationValuationValuation
Pirâmide do ValorPirâmide do Valor
OportOport. . IncertasIncertas
Gra
u d
e In
cert
eza
Gra
u d
e In
cert
eza
FlexibilidadeFlexibilidade
Novos ProjetosNovos Projetos
Crescimento NaturalCrescimento Natural
ReestrutReestrut. Financeira. Financeira
Val. ReposiVal. Reposiççãoão Val. LiquidaVal. Liquidaççãoão
Val. DisponVal. Disponíível Cap. Humanovel Cap. Humano
Mel
horia
s
Mel
horia
s Sinergias
Sinergias
Inconsistência resultados Inconsistência resultados Riscos FiscaisRiscos FiscaisRiscos Riscos OperOper..
Qual. Qual. InfoInfo..NecessNecess. Capital. Capital
OrganizaOrganizaççãoãoLiquidezLiquidez
Capacidades
Gestão
Capacidades
Gestão
Atratividade p/ CompradorAtratividade p/ Comprador
Valor OtimizadoApós aReestruturação
Valor OtimizadoValor OtimizadoApApóós as aReestruturaReestruturaççãoão
Avaliando OportunidadesAvaliando Oportunidades
Pentágono para Avaliação deOportunidades
PentPentáágono para gono para AvaliaAvaliaçção deão deOportunidadesOportunidades
111
333 444
555222
Valor potencialDe MercadoValor potencialValor potencialDe MercadoDe Mercado
Valor Potencialapós otimizações
Internas e Externas
Valor PotencialValor Potencialapapóós otimizas otimizaççõesões
Internas e Externas Internas e Externas Valor Potencialapós otimizações
Internas
Valor PotencialValor Potencialapapóós otimizas otimizaççõesões
InternasInternas
Valor Atual daEmpresa
Valor Valor Atual daAtual daEmpresaEmpresa
DiferençaPercebidaDiferenDiferenççaaPercebidaPercebida
Máxima Oportunidade de Reestruturação
MMááxima xima Oportunidade de Oportunidade de ReestruturaReestruturaççãoão
Oportunidade deReestruturação Financeira
Oportunidade deOportunidade deReestruturaReestruturaçção Financeiraão Financeira
Oportunidades comAquisições e Desinvestimentos
Oportunidades comOportunidades comAquisiAquisiçções e ões e DesinvestimentosDesinvestimentos
OportunidadesOperacionais e Estratégicas
OportunidadesOportunidadesOperacionais e Operacionais e EstratEstratéégicasgicas
Fatores Subjetivos
Momento atual do mercadoControle AcionárioTamanhoImportância EstratégicaSinergiasApostas
Múltiplos
VE / EBITDA
VE / Receita
P / VP
P / L
Fluxo de Caixa Descontado
= FCLE
(1+CMPC)Σt=1
t=n
nVP
PrecificaPrecificaçção da Empresa ão da Empresa -- ValuationValuation
Títulos MobiliáriosEstoquesImóveis / TerrenosMáquinas e EquipamentosExigibilidades
Valor de Reposição & Liquidação
$$??
CrescimentoSustentável
CrescimentoCrescimentoSustentSustentáável vel
Diagnóstico FinanceiroDiagnDiagnóóstico stico FinanceiroFinanceiro
(Re)Estruturação
(Re)(Re)EstruturaEstruturaçção ão Precificação PrecificaPrecificaçção ão Captação
Investidores CaptaCaptaççãoão
Investidores Investidores
VeVeíículos de investimentoculos de investimento
EstágioCorporativo
VeículosdeInvestimento
RetornoEsperado
Longo Prazo / Ativos Iliquidos Curto Prazo / Alta Liquidez
SeedCapital
Start Up Desenvolvimento Pré-Mercado Maturidade Societária
Venture Capital
Private Equity
Mercado de Ações
Alternativas de CaptaAlternativas de Captaççãoão
2) PRIVATE EQUITY:2) PRIVATE EQUITY:
Permite a empresa acelerar os seus Permite a empresa acelerar os seus planos de crescimento com uma planos de crescimento com uma alternativa societalternativa societáária menos complexa do ria menos complexa do que um IPOque um IPO
Garante a continuidade dos atuais Garante a continuidade dos atuais acionistas no grupo de controle e na acionistas no grupo de controle e na conduconduçção dos negão dos negóócioscios
Oportunidade para investidores Oportunidade para investidores crossovercrossover ganharem familiaridade com a ganharem familiaridade com a empresa antes de um IPOempresa antes de um IPO
1) IPO:1) IPO:
Permite a obtenPermite a obtençção de elevado aporte ão de elevado aporte de capitaisde capitais
Cria um tCria um tíítulo negociado publicamente tulo negociado publicamente ––Acesso mais fAcesso mais fáácil a capital em cil a capital em operaoperaçções futurasões futuras
Precifica a empresa no valor percebido Precifica a empresa no valor percebido pelo mercado auferindo o mpelo mercado auferindo o mááximo valor ximo valor posspossíível para o acionistavel para o acionista
DueDue DiligenceDiligence menos extensa exigida menos extensa exigida pelos investidorespelos investidores
A empresa precisa atender aos padrões A empresa precisa atender aos padrões de governande governançça corporativa exigidos pela a corporativa exigidos pela CVM alCVM aléém das exigências de uma S.A.m das exigências de uma S.A.
Alternativas de InvestidorAlternativas de Investidor
Investidores FinanceirosInvestidores Financeiros
PrPróóss
Investidores EstratInvestidores Estratéégicosgicos
ContrasContras
Capital em Abundancia para aquisições; forte apetite para participar em privateplacementAuxílio na “profissionalização” do management no estabelecimento de processos e controlesMaior flexibilidade na estruturação da transação, técnicas inovadoras e criativas de financiamento
PrPróóss
ContrasContras
Maior quantidade de informações durante a diligênciaProcesso mais demorado de diligênciaO valuation pode ser menor do que o pago por investidores estratégico devido a ausência de sinergiasExigência de garantias e indenizações extensas para minimizar os riscos identificados
Valuation pode ser maior dependendo de potenciais sinergiasCapacidade de conduzir diligência com maior velocidadeMaior apetite para assumir contingênciasAcesso a Novos Mercados / Cliente / Acesso a Novos Mercados / Cliente / Tecnologia ou Garantia de Compra dos Tecnologia ou Garantia de Compra dos ProdutosProdutos
Possibilidade de investir na diligência para obter informações confidenciais de competidoresPossibilidade de pagamento com açõesMaior potencial de conflito sobre estratégia, transfer pricing, etc. com o investidorFalta de experiência profissional em processos de private placement
Processo de Processo de PrivatePrivate PlacementPlacement
Planejamento Planejamento
Preparação Preparação
Marketing Marketing
Estruturação Estruturação
Liquidação Liquidação Negociar e finalizar estrutura da ofertaDocumentação e estruturação da transaçãoAnúncioProcesso de aprovação pelos órgãos relevantes
Negociar os termos do Memorando de EntendimentosDue DiligenceEstruturar a oferta
Preparar TeaserMapear e abordar partes interessadasDistribuição do memorando de informaçõesSelecionar investidor potencial
Definição objetivosCronogramaContratação Advisor & Advogados
Preparação do memorando de informaçõesPreparação do data room
Plano de Negócios / ValuationRever aspectos regulatórios, legais e financeiros p/operaçãoPreparação minuta do Memorando de Entendimentos
Ferramentas & Processos de ControleFerramentas & Processos de Controle
Delegação de Autoridade
Aprovação de Despesas
Aprovação de Compras
Operação de Vendas
Manual de Políticas e Práticas Contábeis
Procedimentos de Faturamento
Contratação de Pessoal / Remuneração
Normas eNormas eProcedimentosProcedimentos
Ferramentas & Processos de ControleFerramentas & Processos de Controle
Relatórios de Tesouraria
Relatórios Contábeis
Relatórios Gerenciais
Relatórios da Operação
Informe Trimestral (ITR)
InformaInformaççãoão
Ferramentas & Processos de ControleFerramentas & Processos de Controle
ProcessosProcessosOrçamento
Ciclo de Acompanhamentoda Performance Financeira
Gestão de Riscos
Auditoria Externa
Auditoria Interna
Ferramentas & Processos de ControleFerramentas & Processos de Controle
Lei Sarbanes Oxley – Sec 404Lei Lei SarbanesSarbanes OxleyOxley –– SecSec 404404
ICOFOR (Internal ControlOver Financial Reporting)
Melhores práticas de controles internos: COSO (Committee ofSponsoring Organizations of theTreadway Commission)
Escolha da Estrutura Escolha da Estrutura de Controles de Controles InternosInternos
CertificaCertificaçção e ão e EficEficáácia dos cia dos Controles InternosControles Internos
Modelo de Gestão Modelo de Gestão -- Escala de PlanejamentoEscala de Planejamento
Ausência dePlanejamento
I
II
III
IV
V
VI
•Nenhum Planejamento Formal•Administração voltada para a rotina de gestão diária do caixa
Planejamento PréOrçamentário
•Estimativa de vendas documentada•Estimativas de custo e despesas documentados•Consolidação através de relatório com estimativa dos resultados financeiros•Caracteriza-se como um estágio intermediário por não possuir rotinas de acompanhamento e ações com base no orçamento
Planejamento Orçamentário
•Realização do orçamento detalhado e com um sistema de acompanhamento e controle•Comparação Real X Orçado / Análise das variações•Implantação de medidas corretivas com base nas metas do plano•Previsão do resultado e do caixa com horizonte de 1 ano•Controle efetivo dos investimentos X necessidades de financiamento
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento Estratégico
Administração Estratégica
•Planejamento com projeções com horizonte de tempo > 1 Ano•Análise parcial do ambiente externo•Caracteriza-se por ser um estágio intermediário por não possuir rotinas formais e sistemáticas com alternativas estratégicas de longo prazo
•Grupo formal para planejamento estratégico com extrutura física e de pessoas para análises externa e condução dos processos internos•Voltado para missão básica da empresa e a busca de alternativas estratégicas•Trabalho formal de (re)posicionamento estratégico da empresa
•Processo de planejamento estimulado – “Pensamento Empresarial”•Possui sistema de valores que reforçam o apoio dos gerentes à estratégia empresarial•Estímulo a criatividade – “funcionários empreendedores”•Cultiva a liberdade de decisão e ação•Ausência de resistência à mudança – “Empresa motivada a se Reinventar”