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São José dos Pinhais2014

KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOTECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE PESSOAS

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São José dos Pinhais2014

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de:Desenvolvimento de PessoasQualidade de Vida e Segurança no TrabalhoGestão do Conhecimento e Educação Corporativa

Orientadores: Profº Carlos Eduardo de S. GonçalvesProfª Marilúcia RicieriProfº Alfredo AlmeidaProfª Gisleine B. FregonezeProfª Claudia C. Napoli

KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................3

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.................................................................4

2.1 Defina Treinamento e Desenvolvimento...........................................................4

2.1.1 Como Planejar e Executar um Treinamento..................................................6

2.1.1.1 Diferenças e Vantagens entre Jogos e Dinâmicas.....................................13

2.1.1.1.1 Avaliação dos Resultados de um Treinamento........................................16

3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO................................20

3.1 Modelo e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho...............................22

3.1.1 Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle

Médico de Saúde Ocupacional..................................................................................27

3.1.1.1 Ergonomia do Trabalho e Ginástica Laboral...............................................28

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA...................30

4.1 Gestão do Conhecimento o que é e como Aplicar na sua Empresa...............31

4.1.1 Conceitos e Vantagens sobre Educação Corporativa e∕ou Universidade

Corporativa................................................................................................................33

4.1.1.1 Recompensas com base nas Competências e no Mérito...........................35

5 CONCLUSÃO.....................................................................................................38

REFERÊNCIAS.........................................................................................................40

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1 INTRODUÇÃO

O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos

desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão

bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento

Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de

Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de

comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.

As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma

estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas

atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização,

orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da

Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura

hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando

talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve

formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e

as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de

treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais,

otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O

comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará

com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.

Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos

aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na

construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas.

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2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Atualmente as empresas estão conscientes da importância do

treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade

empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao

longo dos anos. Na visão de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento

e Desenvolvimento T&D deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e

Educação TD&E, como ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição

estratégica no mercado. Além disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas

organizações a tendência é a extinção da tradicional área de Treinamento e

Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma

abordagem ampla e estratégica e ao mesmo tempo educacional e existencial.

2.1 DEFINA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Mas afinal o que é T&D?

Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento

profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados.

Treinamento: "educação profissional que visa adaptar o homem ao

trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício

de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa".

Barreto (1995);

Desenvolvimento: "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos

empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização".

(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); O Treinamento é voltado para o

condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é

voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e

Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito

é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE

a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja,

só há competência onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento,

Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional.

Gestão do Desenvolvimento e Programas de Treinamento e

Desenvolvimento

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O que é Treinamento & Desenvolvimento?

O conceito de Treinamento é normalmente associado à superação

de problemas de desempenho de funcionários, ou à preparação para novas funções

específicas no trabalho. Desenvolvimento, por sua vez, é um processo mais

abrangente e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de

aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento

pessoal do funcionário. Nas empresas, esses dois conceitos estão relacionados, nos

programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver

estratégias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionário. A

partir da análise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento

orientado, que abrange ações combinadas de treinamento e acompanhamento.

Por que Treinamento & Desenvolvimento é importante?

“Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental

para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento

profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas

específicos a cada realidade.” (Filosofia da Natura). Seguindo a linha de

pensamento da Natura, entende-se que ao passo que o funcionário cresce e se

desenvolve, o crescimento e desenvolvimento da empresa é consequência natural.

A partir do momento que se percebeu o valor do capital intelectual da empresa,

tornou-se fundamental a preocupação com o Treinamento e Desenvolvimento de

pessoal, dessa forma, passou-se a investir mais nas pessoas, para que estas deem

retorno imediato à organização. Essa ferramenta tem garantido o crescimento

sustentável em muitas empresas, tem contribuído para o desenvolvimento e

retenção de talentos competitivos, e, ainda, proporcionado a significativa melhora

nos resultados organizacionais, em paralelo à satisfação do colaborador.

Situações que demandam Treinamento & Desenvolvimento

Para a pessoa: Preparação para nova função; Aumento de

performance; Desenvolvimento de competências; Aumentar satisfação do

colaborador; Atualização contínua; Estímulo à inovação.

Para a equipe: Formação de equipes de alto desempenho; Melhorar

o desempenho da equipe; Motivar a equipe; Melhorar o relacionamento interpessoal.

Para a empresa: Mudança na cultura organizacional; Mudança nas

políticas empresariais; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfação do cliente;

Aumento de flexibilidade; Estímulo à inovação; Melhora nos resultados; Melhorar a

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eficiência e eficácia dos profissionais; Elevar os índices de satisfação no trabalho;

Desenvolver profissionais mais completos; Desenvolver equipes de alta

performance; Expansão da organização.

Resultados Esperados

Para a pessoa: Melhora no desempenho e resultado individual;

Preparação para assumir nova função; Melhora na satisfação e motivação.

Para a equipe: Melhora no desempenho e resultados da equipe;

Alinhamento nas ações; Maior sinergia na equipe.

Para a empresa: Aumento dos resultados; Aumento dos índices de

satisfação no trabalho; Aumento da eficiência e eficácia dos profissionais;

Atendimento das necessidades mapeadas.

2.1.1 Como Planejar e Executar um Treinamento

Treinamento: uma breve conceituação

Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,

consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas

habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as

habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é "o ato

intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO,

1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as

pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar

de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a

aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto-

desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de

treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do

auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo. A missão do

treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos

funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver

comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem

tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de

auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um

empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma

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ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a

oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como já ressaltamos, o

treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá

para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didático e

assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve

se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba

treinamento adequado continuamente. Segue abaixo um exemplo de apresentação

de uma figura.

Planejando um Programa de treinamento

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos

imprescindíveis para o seu sucesso:

Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do

programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o

seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado?

Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados?

Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.

Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de

treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de

treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento

de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do

resultado imediato cobrado pelos empresários. O LN trará a tona a "carência

observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário

para a boa execução da tarefas de uma função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os

resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para

realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de

desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Entrevista

estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.

Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo

sempre em mente os objetivos da empresa.

Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento,

irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável

através de um programa de treinamento.

Elaborando um Programa de Treinamento

A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado

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com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de

treinamento. Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será

fundamental identificarmos os seguintes pontos:

Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será

atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto

porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado

para os gerentes e vice-versa.

Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de

treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o

primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os

resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se

alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas

características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de

pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação

(sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização

do treinamento.

Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem

alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão

levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.

Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do

programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas

pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os

métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de

trabalho.

Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir

na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de

necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas

e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito,

deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são

as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso;

Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a

metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá

contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração,

motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos

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apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126).

Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo

cassete/televisor;Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência;

Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.

Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se

elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na

realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema

central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos

didáticos.

Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores

antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve

ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-

alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do

tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa. O

custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os

benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos identificar como

custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa

com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.

Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de

elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que

envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente

dito.

Convocação dos treinandos: É muito comum o instrutor se defrontar

com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer

toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real

importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se

convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores,

temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de

lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais

atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida

reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga

coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do

programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a

realização deste treinamento.

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Os instrutores: São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão

do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo

de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são

adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os

instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá

estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação

deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do

treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele

possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas:

personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para

lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público;

liderança: ter influência; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no

lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.

Avaliando os resultados: O que mais importará para a organização é

estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a

empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os

treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a

empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de

produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na

organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros

resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).

Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de

Pessoas:

Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições

na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e

capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de

curto prazo).

Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de

comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os

outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são

atribuições temporárias e desafiadoras.

Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual

deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real,

desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de

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aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns

casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são

apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é

particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades

oferecidas por sua “realidade”.

Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras,

tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados

essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são

simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função

definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante

envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente

presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos

muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos,

empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a

habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos

propósitos do jogo.

Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação

corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator

qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de

pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam

desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a

vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho

excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade

Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas

em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de

alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar

relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos

e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de

aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.

Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em

comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a

meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de

curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências

desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

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O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu

cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas

competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos

por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações.

Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo.

Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento

planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa,

participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são

monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente

são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.

Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade

de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-

benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa.

Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na

concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente

como mão de obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de

pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente

em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no

mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo

de oportunismo.

Programa de integração de novos colaboradores = preparação de

funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida

produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante

o período inicial.

Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de

desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no

desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação

explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation

eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível

aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções.

Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento

com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem

atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da

organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons

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levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados,

evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o consequente

desperdício de recursos.

Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a

atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de

conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa

oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas,

além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de

integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no

aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante.

Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco

comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou

aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica

essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos

profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados

adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os

profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e,

em alguns casos, individualmente.

Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e

o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes

planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de

crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a

possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser

encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o

profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de

não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos,

normalmente como atividade complementar ou de reforço.

2.1.1.1 Diferenças e Vantagens entre Jogos e Dinâmicas

Foi abordada a diferença entre jogo de empresa e dinâmica.

A dinâmica é aplicada a um grupo quando há a intenção de analisá-

lo, o que acontece muito nos casos de recrutamento e seleção. Na dinâmica há uma

disputa... Nos jogos o objetivo é o aprendizado. Foi aplicado um vitaliza dor, que é

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uma atividade que promove a integração e a animação dos participantes. Quando

um profissional aplica em um grupo um jogo de empresa, mas não faz, logo em

seguida, o processamento, aquela atividade se transforma em dinâmica. O objetivo

do jogo de empresa é gerar mudança de comportamento, de ação, de atitudes, de

pensamentos. E as mudanças somente são obtidas através da experiência.

Foi aplicado também durante a palestra um jogo de empresa.

Na primeira fase desse jogo de empresa, ou seja, na vivência, a sala

foi separada em dois grandes grupos. A separação dos grupos foi realizada pela

palestrante, mas de forma aleatória. No jogo, cada grupo teve dez minutos para se

organizar e decidir qual a melhor forma de colocar vinte naves, que deveriam ser

montadas com jornal, no campo do adversário, sem sair do seu próprio campo. O

jogo se iniciou e as naves criadas por ambos os grupos foram bolinhas de papel. Na

segunda fase desse jogo de empresa, ou seja, no relato, foi perguntado a cada

participante seu principal sentimento, logo após a realização da atividade. Os

sentimentos variaram de felicidade até raiva, adrenalina, euforia, cansaço, decepção

e outros. Essa fase é de grande importância para que todos se “descarreguem” e

realizem melhor e de forma mais “leve” o processamento. Na terceira fase do jogo

de empresa, ou seja, no processamento, falamos apenas do jogo realizado. Cada

um explicou a estratégia utilizada pelo seu grupo, disse se achou boa a estratégia, o

que mudaria se tivesse uma nova oportunidade, etc. Essa fase deve ser,

necessariamente, realizada após o jogo, sem intervalos ou pausas. Na quarta fase

do jogo de empresa, ou generalização, trabalha-se o conteúdo que surgiu no

processamento. Justamente por isso um mesmo jogo de empresa poderá ter focos

distintos em grupos distintos. Na quinta e última fase do jogo de empresa, ou seja,

na aplicação, cada participante é levado a refletir sobre o que ele poderá mudar ou

fazer na sua empresa, levando em consideração o que ele acabou de vivenciar.

Cada um expõe as distintas soluções enxergadas. Essa exposição pode ser feita de

forma oral, escrita, individual ou em dupla. Essa é considerada a fase mais rica.

Um jogo de empresa deve ser escolhido com base na necessidade

daquele determinado grupo e pode ser aplicado em desenvolvimento de equipe,

desenvolvimento de competência e avaliação de desempenho. Acho importante

aprendermos a distinção entre jogos e dinâmicas, já que vamos utilizar muito dessas

técnicas e ferramentas no caminhar da profissão. Interessante saber os objetivos de

cada um e pensar que é possível obter diversos resultados em suas aplicações.

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*Dinâmica => desenvolve junto ao grupo que tem o objetivo de

descontrair, integrar, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento,

divertir, aquecer, “quebra o gelo”, competir, gerar aprendizado. Descobre o efeito

benéfico do FEEDBACK, através das discussões surgidas e da exposição de

sentimentos e geração de aprendizado.

Aplicar uma dinâmica de grupo é possibilitar o exercício de uma

vivência. É um processo vivencial, é um momento de laboratório, que pode ir além

de um simples “quebra-gelo” a reflexões e aprendizados mais profundos e

elaborados.

*Técnica => Termo muito utilizado como variação de dinâmica ou

vivência. Nomenclatura que denomina o exercício a ser vivenciado. Método ou

procedimento.

*Jogos => Exercício laboratorial que exige relação entre pessoas.

Competição dinâmica, saudável, com fins de recreação, aprendizagem, reflexão ou

correlação com a prática do dia-a-dia.

As vantagens da Dinâmica de Grupo

Quem já participou de processos seletivos? E treinamento? Com

certeza no evento foram aplicados jogos, dinâmicas, e você participou ativamente.

A proposta é de que o conteúdo contribua com seu desenvolvimento profissional e

promova reflexões pertinentes ao seu papel e sua atuação como gestor de

RH.Vantagens: Oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se

relaciona em grupo; Em entrevistas individuais os candidatos não têm tantas

chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como

liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite;

A dinâmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas,

trocarem ideias, fazerem networking; A cada dinâmica, o candidato consegue

aprimorar sua capacidade de se incluir e de trabalhar em grupo; Por ser um

processo de várias horas, a dinâmica não permite que o candidato se porte de uma

maneira "treinada" por muito tempo. A real essência de cada um sempre vem à tona.

As vantagens dos jogos de empresas

As ferramentas corporativas tornaram-se valiosas aliadas para a

área de Recursos Humanos, afinal muitas delas permitem que se faça uma análise

do clima organizacional, identifiquem-se as competências fortes ou as que precisam

ser trabalhadas por um profissional ou, então, saber em que ações específicas a

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empresa precisa investir para tornar as equipes mais motivadas. Dentre os recursos

utilizados pelos profissionais de RH e gestores de pessoas encontram-se os jogos

de empresa – metodologias que alinham os princípios dos jogos, mas que ao invés

de culminarem em um “vencedor” são utilizadas com os objetivos de desenvolver

indicadores de competências e identificar perfis. “Esses jogos também podem ser

usados como instrumento de integração entre áreas, conscientização de papéis e

realização de diagnósticos do clima”.

Quais as vantagens que os jogos de empresas oferecem em relação

a outras ferramentas utilizadas no meio organizacional? A principal vantagem é a

possibilidade de mudar comportamentos e adquirir competências através da prática

simulada, onde as sanções da realidade não estão presentes. Desta forma, o

participante poderá aprender com os erros e realinhar sua forma de agir a partir da

vivência simulada. Os cenários simulados inerentes aos jogos são bastante similares

à realidade empresarial. Desta forma, é possível transferir o que foi vivenciado para

o dia-a-dia na empresa.

Quais as vantagens dos jogos? É de caráter experimental é gerado

através dos participantes e não através das instruções do facilitador. São baseados

na ação do grupo e proporciona à pessoas a chance de colocar em prática suas

habilidades sem o risco de consequências realmente danosas – afinal, tudo é

simulação.

2.1.1.1.1 Avaliação dos Resultados de um Treinamento

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A

frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran,

resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas

brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes

corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento

dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos

perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem

aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as

capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também

oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar

treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão

16

Page 18: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas. Treinamentos

dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados

e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico

mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais

capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades

de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião

Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até

pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de

1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles

foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam

treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a

ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de

treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Para facilitar

que se chegue a um consenso. Entenda o que é. Confira os principais benefícios

obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista

Sebastião Guimarães.

Conhecer o retorno do investimento realizado: Alguns treinamentos

podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados

tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.).

Mensurar resultados estratégicos: Ao avaliar os resultados, é

possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos

estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da

satisfação dos clientes, a redução do turno ver, entre outros.

Melhorar o próprio treinamento realizado: Por meio das avaliações, é

possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos.

A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação

dos treinamentos.

Ampliar o aproveitamento dos funcionários: Está comprovado que os

empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem

que serão avaliados depois. Melhorar a competência dos professores: A avaliação

identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajuda também a

adequar métodos, processos e recursos de treinamento. Veja o que fazer: Para

medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”,

criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as

17

Page 19: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos.

• Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos:

reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional.

• Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os

resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês;

índice de rupturas, etc.

• As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo

prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos.

Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa,

antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos.

• As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o

desempenho no trabalho foi afetado pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar

vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses.

• Programas de desenvolvimento comportamental podem ser

avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus

subordinados e gestores.

• Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de

pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento.

Pense nisso: “As empresas investem grandes somas em

treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas

possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”.

Plano de Treinamento

Sintomas: Quando há excesso de erros e retrabalho nas atividades,

funcionários desmotivados no ambiente de trabalho, demora na execução de

procedimentos, reclamação de clientes sobre o produto ou serviço que sua empresa

oferece ou quando há uma mudança na política interna da empresa, provavelmente

você está precisando de um Plano de Treinamento.

Solução: Essa solução surge em decorrência do diagnóstico das

necessidades de treinamento da empresa e tem o intuito de transmitir

conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da

organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

Resultados Esperados: Os resultados com um Plano de

Treinamento são a melhora no desempenho dos funcionários no trabalho,

funcionários mais capacitados, maior satisfação dos clientes e aumento na

18

Page 20: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

motivação dos colaboradores.

Finalizando: O aumento da competitividade aliado ao contínuo e

assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar

com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas

deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os

seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentido da

educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser

humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo

refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar

uma decisão e rumo a seguir. Logicamente esta postura não será alcançada de uma

hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e

verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade

imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento

é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais

de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. Vimos que um programa de

treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o

sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de

necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação do

resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em

conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo

programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância

para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos. O

responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o

treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término

traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A abrangência do

papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer

condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também,

como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só

entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de

ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e

otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais

eficazes.

19

Page 21: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO

Histórico da qualidade de vida e segurança no trabalho

Segundo Vieira (2006), a ideia de trabalho foi mencionado pela

primeira vez na Bíblia, quando Deus deu a Adão o encargo de cuidar do paraíso.

Nesse primeiro momento, o trabalho era prazeroso, situação que iria mudar em

pouco tempo. Depois que Adão comeu a maça é que Deus transformou o trabalho

em castigo. Ainda de acordo com o autor, a palavra trabalho vem do latim tripalium,

que era um instrumento de tortura na época. A primeira forma que conhecemos de

trabalho foi a escravidão, na qual o escravo não era considerado ser humano, mas

sim um domínio. Não havia direito algum de proteção e o escravo era propriedade

de seu dono, cabendo a este decidir sobre o futuro daquele e, inclusive, sobre sua

vida. O sistema de escravidão continuou no tempo quase de forma indefinida, pois

seu fim só ocorreria se o trabalhador escravo deixasse de sê-lo.

Com o tempo, as cidades foram surgindo, e as rotas comerciais

começaram a ser traçadas. A partir desse momento, começa a haver mais liberdade

ao trabalhador que já possuía algum ofício como, por exemplo, a carpintaria e a

costura. Com o aparecimento das profissões, surgem também os riscos nas

atividades desenvolvidas pelos trabalhadores.

Introdução à qualidade de vida e segurança no trabalho

De acordo com Chiavenato (2004), segurança do trabalho é o

conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para

prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer

instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.

Ainda de acordo com o autor, segurança do trabalho está relacionada com

condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.

Sendo assim, pode-se concluir que a prevenção é um conjunto de

ações que visa a eliminação das causas de possíveis acidentes, impedindo assim,

sua ocorrência. É importante salientar que todos os acidentes são evitáveis. Eles

possuem causas, que, uma vez identificadas, podem ser eliminadas.

A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a

preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho

de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos

psicológicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho assimila duas

20

Page 22: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-

estar e satisfação no trabalho, e de outro, o interesse das organizações quanto aos

seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade (Chiavenato, 2004).

Segurança no trabalho também é qualidade de vida para seus

empregados

Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhões com

acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de segurança tornou-

se requisito obrigatório às empresas que desejam ser competitivas. Com a

segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas à

responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os investimentos em prevenção,

com a formação e treinamento de trabalhadores e profissionais da área. A década

de 90 rompeu com os padrões, instaurando como baluarte da indústria a qualidade

total, movimento que proporcionou grande alavancagem à segurança do trabalho,

que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As

organizações engajadas no preceito da qualidade total, não puderam colocar de lado

a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurança e a

saúde destes. Seria impraticável qualidade total sem se pensar em qualidade de

vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condições do ambiente. Inicia-se,

então, uma autêntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e

prevenção contra acidentes. Finalizando, segurança do trabalho, ao menos em

nosso País, não é uma ciência que se preocupa única e exclusivamente com o

acidente típico (também denominado tipo). A segurança do trabalho é uma ciência

multidisciplinar que se preocupa tanto com as condições físicas, como mentais e

sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso

objetivo é, um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudável, onde mais que uma forma

de retirar o seu sustento, o trabalhador encarará seu emprego como algo

imprescindível a sua própria satisfação pessoal. Por tudo isso, o investimento nas

condições de segurança do trabalhador propicia reflexos em várias vertentes, sendo

elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, ações

trabalhistas e cíveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, além de benefícios

indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e

principalmente satisfação da necessidade básica de segurança.

21

Page 23: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

3.1 MODELO E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom

desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade

organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente

pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o

cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são:

a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam

a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político

traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o

sociológico a anomia.

b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado

aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que

melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a

Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio

trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais

dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que

produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si.

c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos

que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental.

No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a

habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível

comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação.

d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que

afetam a QVT: Compensação Justa e Adequada; Condições de Segurança e Saúde

no Trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de

crescimento contínuo e segurança; Integração social na organização;

Constitucionalismo; Trabalho e esforço total de vida; Relevância Social da vida no

trabalho.

O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade

de vida no trabalho

Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são

promovidas para que se tenha bem estar do funcionário, programas são realizados

22

Page 24: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso,

desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a

proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo

benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida

sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem

condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em

variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas

empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,

buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este

programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os

parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base

nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho para o

desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases

previamente analisadas.

Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:

- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde

a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo

e sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer

reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto psicológico do

trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras pessoas. Considerar

este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e

salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo

justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento

padrão, aplicável a todos.

- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente

seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem estar físico e

psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre

segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são

aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas

também aspectos psicológicos.

- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos

implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através

de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das

pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito

23

Page 25: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos

de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das

pessoas.

- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de

crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar

visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais

altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de

cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na

organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste

caso.

- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia

na organização, tem um grande impacto em seu bem estar psicológico e

profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado

e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de

ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto

aconteça.

- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas

constitucionalmente, elas também promovem o bem estar das pessoas, pois

asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como

benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida

através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de quais são estas

garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência sobre o que ele tem

direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o

máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no inicio

da contratação.

- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao

funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida

pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser

destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos

para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatizações ou baixo

rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da

organização. A conscientização e incentivo para que se tenha descanso,

envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos e familiares são

exemplos de programas que tem como meta promover o equilíbrio entre vida

24

Page 26: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

pessoal e vida profissional dos trabalhadores.

- Relevância Social – A relevância que o colaborador tem em relação

ao seu trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro

da organização através de suas realizações e representação social que a empresa

tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de

qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente realizado e o

orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador para a qualidade de

vida e bem estar psicológico das pessoas.

É importante ter em mente que quando um programa de qualidade

de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise

criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também

psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de

impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando

contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso

na implantação do programa são consideravelmente aumentadas.

Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante

para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são

ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional,

espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto

negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das

empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta

rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no

sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa

sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado.

Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz

parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia

Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física

em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais

eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de

uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de

Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de

cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas,

padrões e preocupações.

25

Page 27: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

Objetivos: Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar

pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde,

sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental,

social e espiritual. (american journal, 1989). Os programas de Saúde e QV objetivam

facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para

consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde

e previna doenças.

Qualidade de Vida no Trabalho: O propósito de um programa de

Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar

hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os

funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. Um programa de

Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um

ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando

sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e

produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de

saúde dos profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua

própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento,

assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa.

Benefícios: Melhoria da produtividade, Empregados mais alertas e

motivados, Melhoria da imagem corporativa, Menos absenteísmo, Melhoria das

relações humanas e industriais, Baixas taxas de enfermidade, Melhoria da moral da

força de trabalho, Redução em letargia e fadiga, Redução de turnover, Missão

Estratégica.

A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida

canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados: Aumentar os níveis

de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/ comunidade (Força de

trabalho mais saudável; Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações

e ações saudáveis); Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos);

Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual

e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes);

Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia (Maior

produtividade).

As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

26

Page 28: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões:

FÍSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da

saúde integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu

posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos

buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser

humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de

excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,

estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos,

comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se

sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O

psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve

estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida

vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um

objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida.

3.1.1 Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle

Médico de Saúde Ocupacional

O que é PPRA e PCMSO? Programa de Prevenção dos Riscos

Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

O QUE É PPRA ? São as iniciais do Programa de Prevenção dos

Riscos Ambientais - PPRA. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a

Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no

ano de 1994.

QUAL É O OBJETIVO DO PPRA? Estabelecer uma metodologia de

ação que garanta a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, frente

aos riscos dos ambientes de trabalho.

QUAIS SÃO OS RISCOS AMBIENTAIS? Para efeito do PPRA, os

riscos ambientais são os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos

ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração, intensidade e

tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde dos trabalhadores.

QUEM ESTÁ OBRIGADO A FAZER O PPRA? A elaboração e

implantação do PPRA são de obrigatoriedade dos EMPREGADORES e instituições

27

Page 29: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

que admitam trabalhadores como empregados. Não importa grau de risco ou a

quantidade de empregados. Assim, todas as ONGs conveniadas a secretária de

educação SME ou secretária de SMADS são obrigadas a ter PPRA, cada uma com

suas próprias características e complexidade.

QUEM DEVE ELABORAR O PPRA? São legalmente habilitados os

Técnicos de Segurança, Engenheiros de Segurança e Médicos do Trabalho.

O QUE É O PCMSO ? São as iniciais do Programa de Controle

Médico de Saúde Ocupacional. Trata-se de uma legislação federal, especificamente

a Norma Regulamentadoras nº 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego

no ano de 1994.

QUAL O OBJETIVO DO PCMSO? O PCMSO monitora os exames

laboratoriais a saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente

qualquer desvio que possa comprometer a saúde dos trabalhadores.

O QUE DEVE SER FEITO PRIMEIRO, O PPRA OU O PCMSO? O

objetivo do PPRA é levantar os riscos existentes e propor mecanismos de controle.

Os riscos NÃO ELIMINADOS são objeto de controle pelo PCMSO. Portanto, sem o

PPRA não existe PCMSO, devendo ambos estar em permanentes ativos.

3.1.1.1 Ergonomia do Trabalho e Ginástica Laboral

Ergonomia do trabalho - a importância da ginástica laboral

A ergonomia no trabalho pode ser abordada de diversas maneiras

com o intuito de incentivar os colaboradores a adotarem práticas posturais mais

saudáveis. Entre as abordagens disponíveis atualmente, podemos citar a ginástica

laboral como a maneira mais prática e acessível de conscientizar os colaboradores

sobre a importância de uma boa postura corporal no ambiente de trabalho.

Benefícios para o colaborador: Entre os benefícios inerentes à

prática da ginástica laboral podemos citar alguns que beneficiam diretamente o

colaborador que são: a melhora da postura corporal, a minimização do risco de

lesões ocupacionais, alívio do estresse, relaxamento muscular, aumento da

motivação e o estímulo à prática de atividades físicas.

Benefícios para a empresa: A aplicação da ginástica laboral dentro

do ambiente organizacional traz reflexos não apenas para o colaborador como

28

Page 30: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

também para a empresa como, por exemplo, a diminuição dos índices de falta por

motivos de saúde, descontração do ambiente, aumento da produtividade coletiva e o

mais importante que é manter a integridade do trabalhador dentro da empresa,

evitando assim problemas com o ministério do trabalho.

A adoção da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional

deve ser sempre desenvolvida por um profissional de fisioterapia ou educação física,

é importante manter também um profissional que auxilie os colaboradores em

situações de dores musculares, articulares ou quaisquer outros tipos de fadigas

relacionados à postura no ambiente de trabalho.

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Page 31: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Gestão do conhecimento

A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como um processo

de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento para se atingir metas

da organização. Compreende-se o conhecimento como a informação interpretada, o

que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para

tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever cenários

e formular propostas etc.

Os objetivos da Gestão do Conhecimento variam desde dar “vida” ao

dados (deixando-os usuais e úteis – principalmente para as organizações), até a

geração de novos conhecimentos, possibilitando melhores práticas, vantagens

competitivas e estabelecimento de lógica organizacional.

O mapeamento de informações é essencial na Gestão do

Conhecimento, pois sugere a busca de informações em diversos meios e lugares, e

facilita o enquadramento da estratégia, permitindo aumento da produção intelectual.

Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), “A Gestão do Conhecimento é uma

estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações

registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e

aumento de competitividade”.

Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo,Gestão do

Conhecimento é ” uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio

da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações

avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por

meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da

organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de

imprevisibilidade” (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35).

Desse modo, conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio

de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir

informações e também usufruírem delas. Com isso, o conhecimento se torna

ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas.

30

Page 32: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO O QUE É E COMO APLICAR NA SUA

EMPRESA

Gestão do conhecimento – O que é e como aplicar na sua empresa

O conceito

Gestão do conhecimento é um conceito bastante amplo, que

engloba uma série de coisas que as empresas já fazem e deveriam fazer no seu dia

a dia. O resumo mais usado é “identificar e analisar os conhecimentos disponíveis e

desejáveis para o desenvolvimento da empresa”. O que isso significa?

Primeiramente isso significa identificar quais são os conhecimentos

que seus funcionários e você têm e que são usados para fazer a sua empresa

funcionar. Em segundo lugar, o conceito também engloba a transformação desses

conhecimentos disponíveis em forma de processos, para que sua empresa não fique

dependente da competência de alguns funcionários específicos. Por fim, gestão de

conhecimento ainda é saber quais são as competências que seriam interessantes

você desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor. Não é raro ver, em

artigos sobre administração empresarial, a expressão gestão do conhecimento. Mas

o que é afinal? É possível utilizá-la no meu negócio ou isto é apenas para grandes

empresas? Na verdade, a gestão do conhecimento é bem mais simples do que

parece em um primeiro momento e pode ser usada para melhorar o seu negócio.

Entenda o conceito e veja alguns exemplos de como você pode usar a gestão do

conhecimento na sua empresa.

Gestão do capital intelectual

O primeiro ponto importante da gestão do conhecimento é o que

costuma ser chamado de gestão do capital intelectual. Isto é, basicamente,

identificar e descobrir a melhor forma de utilizar o conhecimento de todos dentro da

sua empresa.O objetivo é identificar quais são os conhecimentos que os seus

funcionários e colaboradores já possuem. Assim, você poderá saber quais são as

competências necessárias para fazer seu negócio funcionar. Com isso, será

possível identificar exatamente quais conhecimentos você precisará desenvolver ou

contratar no caso, por exemplo, de um funcionário abandonar sua empresa por

motivos pessoais. Ao invés de você ficar refém de uma determinada pessoa para o

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Page 33: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

funcionamento da empresa, saberá exatamente o que precisa para, eventualmente,

substituí-la. O outro objetivo é saber o que seus colaboradores já conhecem, mas

ainda não utilizam em sua plenitude. Desta forma, alguns processos de trabalho

poderão ser melhor elaborados com estes conhecimentos que, antes, eram até

desconhecidos por você.

Gestão de competências

Outro importante aspecto da gestão de conhecimentos é identificar

quais são as competências fundamentais para o desenvolvimento do seu negócio. É

o que chamamos de gestão de competências. Com isso, você poderá saber quais

serão, por exemplo, os treinamentos necessários para seus funcionários para o

melhor fluxo de seu negócio. Um bom exemplo da gestão de competências é, em

uma empresa de desenvolvimentos de software, a identificação da necessidade do

conhecimento de determinada linguagem de programação. Com isso, caso seus

funcionários ainda não a possuam, você poderá enviar algum deles para um

treinamento em uma certificação nesta linguagem. É importante não confundir

qualquer tipo de treinamento com a gestão de competências, que é especificamente

a identificação das competências necessárias para o crescimento ou melhor

funcionamento da sua empresa.

Aprendizagem empresarial

Outra forma de usar a gestão do conhecimento na sua empresa é

desenvolvendo a aprendizagem empresarial. Isto é, desenvolver um ambiente onde

haja constante pesquisa sobre as práticas do dia a dia da empresa, sobre os

processos da concorrência e como estes podem ser incorporados para melhorar o

seu negócio. É preciso criar uma forma de sempre incluir os funcionários nesta

aprendizagem constante, estimular a inovação e permitir que todos contribuam para

agregar valor aos produtos e serviços da sua empresa.

Conclui-se que a informação é um dos principais recursos gerenciais

para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores

meios e táticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado,

empregado e associado à produção de capital e à obtenção de resultados. Uma vez

analisado o valor da informação na Gestão de Pessoas, percebe-se, porém, a

importância do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso

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Page 34: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

gerencial para os gestores de pessoas. Nos últimos tempos o conhecimento se

tornou fator fundamental e de suma importância para o desenvolvimento das

organizações e as pessoas peças-chave para a produção, aprendizado e aplicação

do conhecimento.

4.1.1 Conceitos e Vantagens sobre Educação Corporativa e∕ou Universidade

Corporativa

A educação corporativa é um conceito recente no Brasil, mas é

muito importante e por vezes até polêmico. Esse conceito surgiu nos anos 90, mas

só nos anos 2000 que as empresas brasileiras passaram a adotá-lo, as

universidades que funcionam dentro das corporações são chamadas de

universidades corporativas porque com a emergência da sociedade do

conhecimento o aumento da competitividade faz com que a educação passasse a

ter papel ainda mais importante, surgiu então à necessidade de adequar os

profissionais já existentes á nova realidade e formar estes profissionais dentro da

própria empresa, é uma estratégia competitiva. A educação corporativa é

considerada uma estratégia da empresa devido à grande competição entre as

empresas que através da globalização organizações do mundo todo e até de

diferentes atividades influenciam umas ás outras, não competimos apenas com um

país ou região. Com a sociedade do conhecimento a educação corporativa é uma

diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negócios, o

conhecimento estão nas pessoas e são elas que vão movimentar a empresa, a

educação corporativa traz uma noção mais estratégica da empresa que para se

manter competitiva no mercado ela precisa investir em todos os colaboradores e

também em toda a cadeia de valor (clientes, parceiros, fornecedores).

A educação corporativa é um setor de treinamento aperfeiçoado, a

diferença entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é

desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e

desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais,

já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem

organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão

técnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional.

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Page 35: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

A educação corporativa é vista como um processo de educação e a

universidade corporativa é a estrutura que vai materializar isso, ela não deve ser

vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino e sim como uma

oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram

que os bons cases onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia

da organização, atingindo um resultado.

A importância das universidades corporativas

Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de

inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a

concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez

mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se

necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e

comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no "negócio e estratégia" de

cada organização. As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender

essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público

interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às

formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda

foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades

corporativas.Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas

(física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características

específicas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de áreas de

treinamento e desenvolvimento (T&D): são pró-ativas, com suas ações

completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no

desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de

entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em

qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento

de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento

presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e

comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que

necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas

entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de

profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a

utilização prática do conhecimento ou seja, a transformação do conhecimento em

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Page 36: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.

Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um

público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um

centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas

de educação continuada, um entendimento de que devem ser auto-sustentáveis, e

uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de

lucro. Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as

universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em

que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica

aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente

de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o

aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São

fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as

universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando à formação da

rede de trabalho da organização ou levando isso à comunidade, capacitando e

aumentando a empregabilidade de profissionais. Além disso, as universidades

corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da

cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente

em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada

processo. Sensível a essa necessidade, a consultora Lise Chaves afirmou

recentemente que esse é o caminho para a consolidação das empresas do Norte de

Santa Catarina, que buscam se caracterizar como referência de classe mundial. São

grandes os desafios na criação de uma universidade corporativa, mas são múltiplos

os benefícios, pois, além de vantagem competitiva, desenvolve fortemente a

capacitação dos profissionais, o entendimento do negócio, as formas de

comunicação, a capacidade de aprender e de compartilhar e o desenvolvimento da

cultura organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades

impostas pela globalização e complexidade do atual ambiente de negócios.

4.1.1.1 Recompensas com base nas Competências e no Mérito

Atribuir recompensas com base nas competências e no mérito

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Page 37: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

É objetivo da gestão dos recursos humanos atribuir recompensas

com base nas competências técnicas dos colaboradores, no desempenho e no

mérito do trabalho que prestam. Como vimos no artigo anterior existem várias

formas de recompensas – as recompensas materiais e as recompensas intrínsecas

ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo

estratégico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integração, a

motivação e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas. O sistema de

recompensas de uma empresa é definido de acordo com os objetivos estratégicos

do negócio, no sentido de orientar todos os esforços dos trabalhadores para o maior

e melhor desempenho da empresa. Os sistemas de recompensas (quer sejam

materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo

ocupado, de acordo com as competências, o desempenho do trabalhador, ou a

antiguidade na empresa.

a) Com base no cargo

Neste caso o sistema de recompensas é definido com base na

avaliação do cargo (e não do seu titular). Este tipo de gestão das recompensas é

sobretudo utilizada para definir a tabela de remunerações da empresa. Trata-se de

uma gestão hierárquica das recompensas porque se estabelece uma relação

estreita entre a remuneração e a posição (e o estatuto) do colaborador na estrutura

organizacional. A vantagem deste tipo de gestão das recompensas é o fato de se

encontrar em consonância com a lógica do mercado, ou seja, com os valores

atribuídos pela concorrência, criando assim um padrão salarial para um determinado

cargo. Uma desvantagem é a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente

impossibilita a atribuição de uma recompensa pontual a um trabalhador.

b) Com base nas competências

Em alternativa ao método anterior, as recompensas podem ser

determinadas com base nas competências técnicas e pessoais do titular, o que

permite uma melhor gestão dos níveis de motivação dos trabalhadores. Esta via

permite uma gestão igualitária das recompensas, ou seja, os colaboradores têm uma

progressão técnica, mais ou menos comum, à medida que vão adquirindo mais

competências e experiência. Este tipo de gestão das recompensas cria um ambiente

organizacional em que os conhecimentos técnicos e a tomada de decisões são

valorizadas, em detrimento da estrutura e do poder hierárquico. Gerir as

recompensas com base nas competências técnicas e pessoais dos funcionários

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Page 38: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de decisão na

organização, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competências

efetivo e, portanto, uma maior facilidade de permanência dos trabalhadores na

empresa – neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho

mais motivado e meritório. É habitual as empresas integrarem em conjunto estes

dois modelos de gestão das recompensas: com base no cargo e nas competências.

c) Com base na antiguidade

A gestão do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com

base na antiguidade e na permanência dos colaboradores na empresa. Este tipo de

gestão prevê o aumento da recompensa salarial e de outros benefícios e

retribuições, por exemplo, ao fim de três anos de trabalho na empresa, como forma

de premiar o desempenho das equipas. Este modelo de gestão das recompensas

está presente no sector privado mas sobretudo no sector público. No entanto, é um

tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gestão dos

recursos humanos devido às medidas de flexibilização do trabalho.

d) Com base no desempenho e no mérito

A gestão descentralizada prevê a autonomia dos gestores de linha

para a atribuição de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades

específicas de cada departamento – este tipo de gestão das recompensas prevê

uma maior flexibilidade e inovação na aplicação das recompensas na empresa. No

entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da

empresa. Na gestão centralizada de um sistema de recompensas a definição das

recompensas (as revisões salariais e benefícios) é analisado e definido por todos os

peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padrão comum de

recompensas para toda a empresa.

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Page 39: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

5 CONCLUSÃO

O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os

conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de

pesquisa e analise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos

aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma

visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar

competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal

que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na

Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e

Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D -

Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas

reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras

do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas

habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que

tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados

desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento

Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor

melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o

que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e

consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações.

É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e

executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento,

conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem-

estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado

a cerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo

ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias,

"modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o

RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a

vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando

seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma

cultura organizacional de engajamento e motivação.

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Page 40: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco

em resultados e transformações comportamentais que permitem um real

desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades

de cada colaborador e as necessidades da organização.

Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos

Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à

empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando

seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar

certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas

na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios

mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem

pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria

como.

Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de

produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual

essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento.

“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de

inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos.

Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a

organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um

aproveitamento total”.

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Page 41: Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar

REFERÊNCIAS

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